Professional Documents
Culture Documents
أهم 5 مؤشرات ينبغي حسابها للتأكد من نجاح اللين
أهم 5 مؤشرات ينبغي حسابها للتأكد من نجاح اللين
منذ بداية تطبيقك الستراتيجية اللــين ستحتاج إلي "لـين لـيدر" ليقود الرحلة.
فهمه لطبيعة الصناعة والسوق ،والمشاكل االستراتيجية للشركة ،ونقاط القوة والضعف داخل الشركة ،والفرص
والمخاطر خارجها هو أمر في غاية األهمية.
إال أن هناك خاصيتين اساسيتين البد أن يتمتع بهم الـ "لـين لـيدر":
-1قدرته على استثارة عقول فئة المشرفين والعمال بالشركة وحثهم على المشاركة في عمليات التحسين وذلك من
خالل أساليب وطرق اللين :كدوائر الكايزن وبرامج االقتراحات.
-2قدرته على متابعة التقدم واإلنجاز اليومي في تطبيق اللـين لتحقيق األهداف المنشودة من هذة االستراتيجية
والخاصية الثانية هي موضوع البوست..
إذا كانت هناك مجموعة من مؤشرات األداء التي ينبغي أن تراقب هي دون غيرها لضمان فاعلية ونجاح تطبيق اللـين
...فما هي؟
يذكر آرت بيرن أن هناك خمس مؤشرات يمكن األكتفاء بقياسها لتتبع نجاحك في تطبيق اللــين وهي:
-1خدمة العمالء:
=========
القاسم المشترك بين جميع الشركات الناجحة هو إعطاء األولوية رقم 1للعمالء ،ومن أهم مؤشرات األداء التي يمكن
قياسها للتأكد من ذلك هي وقت التوريد.
وقت التوريد :هو الوقت المستغرق منذ استالم طلب الشراء من العميل حتى إيصال المنتجات إلي مخازنه .قد يكون
هذا التوقيت تم األتفاق عليه مسبقًا مع العميل ،أو أن تكون المنتجات موجودة في المخزن بالفعل فيكون وقت التوريد
خالل 24ساعة على سبيل المثال.
الهدف في النهاية هو أال تقل نسبة وقت التوريد الفعلي عن التارجت عن %100إذا كنت بالفعل تسعي في تطبيق
منهجية اللــين.
-2اإلنتاجية:
=======
يمكن قياسها بطرق مختلفة ؛ سواء قمت بتحديدها من خالل حجم المبيعات نسبةً لكل موظف ،أو عدد الوحدات نسبةً
لكل عامل ،أو حجم المعامالت لكل موظف.
أيًا كانت طريقة القياس إال أن األهم هو وضع هدف قوي ..ليس بالمستحيل ،ولكن هدف فيه تحدي من شأنه حث
جميع العاملين في الشركة إليجاد االفكار والحلول بشكل مستمر ...وليكن زيادة اإلنتاجية بنسبة %20كل سنة.
-3الجــودة:
======
كذلك الجودة يمكن قياسها بطرق مختلفة مثل قياس معدل الهالك أو معدل إعادة التصنيع والتشغيل ،أو حجم العيوب ،
وبالطبع عدد شكاوي العمالء.
والتركيز على تقليل حجم العيوب سيفي بتحقيق نتائج جيدة في مختلف المؤشرات ...وليكن الهدف هو تقليل نسبة
العيوب بنسبة %50عن كل سنة.
-4معدل دوران المخزون :
==============
أحد األهداف االستراتيجية لشركة "واير مولد" بقيادة أرت بيرن هو تحسين معدل دوران المخزون من 3مرات إلي
20مرة ،مما جعل بعض المدراء يعتقدون أن ذلك مستحيال ،إال أن واير مولد أستطاعت الوصول إلي معدالت
متميزة تصل إلي 18مرة.
معدل دوران المخزون هو عدد المرات التي يتحول فيها المخزون إلي مبيعات .وهو أحد أهم األهداف ألي شركة
ستتبني أستراتيجية اللين ،حيث أن المخزون هو أحد أسوأ أنواع الفواقد ألن وجوده بكميات كبيرة يتسبب في باقي
األنواع الست األخرى من الفواقد التي حددها تايشي أونو.
لذلك رفع معدل دوران المخزون من شأنه زيادة المبيعات ،والحصول على الكاش من العميل في وقت أقصر ،
وتوفير مساحات التخزين ألغراض أهم ،وتقليل عمليات النقل والحركة ،وكذلك تقليل العمالة.
- 5الخمس تاءات والتحكم البصري :
===================
جميع أدوات اإلدارة البصرية ) (Visual Management Toolsومنها الخمس تاءات ) (5Sتعتبر حجر أساس في
بناء منهجية اللين.
ولكن كيف تتأكد من أن أداة مثل الخمس تاءات فعالة بعد تطبيقها أو أي أداة أخرى لإلدارة البصرية؟
ليس الهدف األساسي من الخمس تاءات هو التنظيم والترتيب وفقط ،ولكن غرض هذة األداة في المقام األول هو
اكتشاف المشاكل أو العيوب فور حدوثها.
على سبيل المثال إن كنت قد حددت عدد معين من المخزون تحت التشغيل ) (WIPبين الماكينات أو األقسام والذي لن
تسمح بتجازوه ،إذا فبتطبيقك للخمس تاءات سوف تكتشف الزيادة في المخزون تحت التشغيل فور حدوثه ؛ ألن
المخزون الزائد أصبح مرئي للجميع بمجرد النظر ،وقتها تستطيع الذهاب إلي مكان حدوث المشكلة (الجنــبا) لمعرفة
األسباب التي أدت إليها ومن ثم إعادة اإلتزان لخط اإلنتاج مرة أخرى.
أمور مثل التنظيم والترتيب والتلميع يسهل القيام بها ،إال أن تحقيق الهدف األساسي من الخمس تاءات ليس بالمهمة
السهلة.
قد تكون هذة المؤشرات كثيرة ومرهقة لبعض المدراء التنفيذين في المتابعة ،فهل يمكن تخفيضها؟
ال شك أن متابعة المؤشرات الخمس بشكل يومي/أسبوعي/شهري هو األفضل على اإلطالق ،إال أنه في البداية يمكن
التركيز على المؤشر رقم 1والمؤشر رقم 4ألهميتهما وتأثيرهما على باقي المؤشرات بشكل مباشر.
بعد خبرة أكثر من 30عام في مساعدة الشركات للتحول من اإلدارة التقليدية لإلدارة من خالل اللين ...ينقل لنا آرت بيرن أربع
:أساسيات لتطبيق أستراتيجية اللين
1-Takt Time
بعد حسابك للتاكت تايم قم بمقارنته بالسايكل تايم (زمن دورة التشغيل الفعلي) ،عادة سيكون التاكت تايم أكبر قيمة من زمن دورة
التشغيل ،قم بتخفيضه حتى يصبح قريبًا من التاكت تايم من خالل كايزن أيفينت متعددة
2-One Piece Flow
هذة هي الحالة المثالية التي نحلم بالوصول لها ،ولكن مع صعوبة تحقيقها فال مانع من وجود مخزون تحت التشغيل (بشكل مقنن)
بين العمليات
3-Standard Work
كما يقول أونو" :بدون ستاندرد فليس هناك كايزن" ،البد من وجود ستاندرد لكل عملية .الستاندرد المثالي هو :ما يستطيع العامل
مصورا أو مكتوبًا
ً فهمه دون إرهاقه ذهنيًا أو الحاجة لتفسيره ،سواء كان
4-Pull System
بعد تطبيق القواعد الثالثة السابق ذكرها ،تأكد من أن إدارة التخطيط قد سلمت خطة اإلنتاج ألخر مرحلة في خط اإلنتاج .وهذا فارق
جوهري بين نظامي اإلنتاجي التقليدي (الدفع) واللين وهو (السحب) .على سبيل المثال :إذا كان منتجك يحتاج إلي أربع مراحل في
التصنيع ،فالمرحلة الرابعة تستلم الخطة ووفقًا لها وباستخدام (الكانبان كارد) بأنواعه المختلفة يتم سحب أو إنتاج المنتجات المطلوبة
.من المراحل السابقة
عند تطبيق هذة القواعد يفضل أنت تبدأ بالقاعدة الثالثة وهي عمل ستاندرد لكل عملية ،ثم قم بتخفيض زمن دورة التشغيل عن طريق
تقليل الفواقد بشكل مستمر وذلك باستخدام أدوات اللين الخاصة بذلك من خالل برامج الكايزن