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11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global
COSTOS DE SOSTENIMIENTO
Y OPERACIONES DE SERVICIO
EN MINERIA SUBTERRANEA
MBA. Oscar Calero Revolledo
Consultor de CAMIPER
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
www.camiper.com www.gqs.co.za www.minssa.co.za
INDICE
Introducción
Definiciones
I. Análisis de Costos para la Toma de Decisiones
II. Costos de Sostenimiento:
1. Criterio y selección de métodos de sostenimiento.
2. Estimación y optimización costos.
III. Costos de Servicios Auxiliares:
1. Estimación y optimización de costos de relleno.
2. Estimación y optimización de costos de aire
comprimido.
11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 2
CAMIPER www.camiper.com
CONSULTANCY & TRAINING
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INDICE
3. Estimación y optimización de costos de ventilación.
IV. Costos de Disposición de Desmonte:
1. Criterio de método de disposición de desmonte.
2. Transporte de desmonte y diseño de desmonteras.
3. Estimación y Optimización de costos.
V. Costos de Disposición de Relaves:
2. Criterio del método de disposición de relaves.
3. Transporte de relaves y diseño de relaveras.
4. Estimación y optimización de costos.
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INDICE
VI. Costos del Sistema de Bombeo y Drenaje.

VII. Costos del Sistema de Distribución de Energía
VIII. Bibliografía.
IX. Talleres.
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OBJETIVO DEL CURSO
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OBJETIVOS
Los participantes de este modulo podrán adquirir o afianzar

sus conocimientos en la identificación de procesos en los
servicio de soporte que restan valor a la organización, en el
uso de metodologías para elaborar un plan de optimización y
el empleo de herramientas de gestión para su
implementación a fin de preparar a la organización para un
desempeño competitivo acorde con las exigencias actuales de
un mercado globalizado.
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I. ANALISIS DE COSTOS PARA

LA TOMA DE DECISIONES
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ANALISIS DE COSTOS
Comentarios
El conocimiento de los costos de todos los procesos que

infieren en la fabricación de un producto es parte del control
y evaluación de la actividad propia de cualquier empresa, mas
aun en el sector industrial minero donde los precios no son
establecidos por las empresas productoras, por tanto se
requiere controlar y evaluar al mas mínimo detalle todos lo
procesos para lograr ser competitivos. Para ello debemos
tener la suficiente y necesaria información para lograr una
alto desempeño.
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ANALISIS DE COSTOS
“Quien no conoce sus costos no

conoce su empresa”
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ANALISIS DE COSTOS
TENEMOS QUE CAMBIAR !!!!!
Crecimiento en las
Demandas y expectativas
De los clientes
Competencia global
Presión
sobre precio
Cambio rápido
En las tecnologías
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ANALISIS DE COSTOS
¿POR QUÉ CAMBIAR ?
Históricamente * Costo + Margen = precio
Hoy y Futuro * PRECIO - MARGEN = COSTO OBJETIVO
Presión Presión
sobre precio sobre los
costos
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ANALISIS DE COSTOS
¿POR QUÉ CAMBIAR ?
PLANIFICACION ESTRATEGIGA
MEJORAMIENTO CONTINUO CADENA DE VALOR
EXCELENCIA BENCHMARKING OUTSOURCING
EMPOWERMENT
Presión Presión sobre

sobre los los procesos y
costos recursos
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ANALISIS DE COSTOS
¿ENTONCES POR QUE LOS

PRODUCTOS SON COSTOSOS?
1. DEMORA EN LOS PROCESOS

2. MUCHAS ACTIVIDADES QUE DESTRUYEN VALOR
3. MAL USO DE LOS RECURSOS
4. CAPACIDAD OCIOSA
5. MUCHOS DESPERDICIOS
6. BAJO RENDIMIENTO
7. ……..
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ANALISIS DE COSTOS
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ANALISIS DE COSTOS
ENTORNO NACIONAL
POLITICA
GOBIERNO SOCIAL
TECNOLOGICA
MERCADO ECONOMICA
PROVEEDOR
MERCADO ES
CLIENTES EMPRESA FINANCIERA
LEGAL
ECOLOGICA
COMPETENCIA
ACTUAL
INGRESANTE
COMERCIAL
SUSTITUTOS
COMPETENCIA
ENTORNO INTERNACIONAL INGRESANTE
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ANALISIS DE COSTOS
Definición de Costos
 Corresponde a la suma de erogaciones y recursos

consumidos necesarios para la fabricación de un bien o
servicio, desde el momento en que de diseña, hasta que
el producto es vendido al cliente, incluyendo el servicio
posventa.
 Esto incluye toda la cadena de valor de la empresa.
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ANALISIS DE COSTOS
Comentarios
CINCO PREGUNTAS FUNDAMENTALES SOBRE COSTOS
¿QUE COSTEAMOS?
¿PARA QUE COSTEAMOS?
¿COMO LO COSTEAMOS?
¿QUIENES LO COSTEAN?
¿Y CUANDO SE COSTEAN?
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ANALISIS DE COSTOS
Fuerzas Competitivas
INGRESANTES
POTENCIALES
COMPETIDORES
PROVEEDORES COMPRADORES
EMPRESA
SUBSTITUTOS
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ANALISIS DE COSTOS
Fuerzas Competitivas
Sabe usted, ¿Cuál es el costo de producción de su

competidor mas cercano?
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ANALISIS DE COSTOS
ACCIONES
Plan Estratégico PREVENTIVAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
DIAGNOSTICO
EMPRESA ESTRATEGICO
 VISION  FACTORES INTERNOS

NO HACER
 MISION  FACTORES EXTERNOS
NADA
 OBJETIVOS  BALANCE SCORE CARD
ESTRATEGICOS  CADENA DE VALOR
 RENTABILIDAD
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ANALISIS DE COSTOS
Enfoques
 La variable que puede hacer mas vulnerable la estabilidad

económica de una empresa es la cotización de las materias
primas, precios de los metales.
 La utilización de sofisticadas herramientas estocásticas solo
nos ayudan a plantear ciertos escenarios, pero la
experiencia y criterio del evaluador es mas representativo.
CERTIFICAN:
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ANALISIS DE COSTOS
Flujo de Información
RITMO DE
PRODUCCION
PRECIO COSTES Y
RESERVAS DEL CAPITAL DE
MINABLES
MINERAL OPERACION
LEY
DE
CORTE
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ANALISIS DE COSTOS
Información Clave de la Empresa
Los valores de tendencia a
partir de 2005 coinciden con los
datos evaluados hasta el 2004 PRECIOS Pb - Zn
2.000
1.800
1.600
PLOMO
1.400
1.200
US$ / TMS
1.000
800
600
400
200
ZINC
0
ene-97 ene-98 ene-99 ene-00 ene-01 ene-02 ene-03 ene-04 ene-05 ene-06
CERTIFICAN:
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ANALISIS DE COSTOS
Análisis del Entorno
 El régimen fiscal minero constituyo otro factor de riesgo, ya

que se utiliza por algunos gobiernos para incentivar o influir
en el comportamiento de las compañías mineras.
 La inflación afecta directamente a la industria minera.
 Los factores políticos pueden inducir efectos impredecibles
sobre la industria minera, por tanto condicionar el desarrollo
de nuevos proyectos o la marcha de los ya iniciados.
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CERTIFICAN:
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ANALISIS DE COSTOS
Entre las fuentes de incertidumbre política caben destacar los
siguientes:
 La estabilidad o el régimen del partido en el poder.
 La situación salarial y la política salarial del país.
 Las relaciones internacionales con otros países suministradores de
equipos, compradores de materias primas, etc.
 Las posibles nacionalizaciones en sectores básicos.
 Los requerimientos para usar productos nacionales o locales.
 La aplicación de medidas ambientales restrictivas.
 La participación de comunidades y autoridades al entorno de la empresa.
 Las medidas económicas que afecten el tipo de cambio y tipos de interés.
CERTIFICAN:
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ANALISIS DE COSTOS
Los valores de las variables pueden presentar desviaciones, por ello es necesario
realizara análisis de sensibilidad tomando en consideración los siguiente:
 Los AS sirven para investigar la influencia de variación en el valor de alguno o

algunos de los parámetros.
 El AS permite identificar aquellas variables que tienen mayor impacto en el
resultado.
 La repercusión que un error en una variables tiene sobre el resultado de la
evolución varia, dependiendo del momento de la vida del proyecto.
 Los AS se clasifican en unidimensionales y multidimensionales.
• El ASU, es el que mas se aplica , se modifica una variable manteniendo las demás
constantes.
• EL ASMD, se examinan los efectos que sobre un criterio económico tiene el
cambio simultaneo de dos o mas variables significativas.
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CERTIFICAN:
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ANALISIS DE COSTOS
Análisis de Sensibilidad
30 VARIABLES:
 Ingresos por ventas
 Los costos de capital
TASA DE RENTABILIDAD INTERNA (%)
 Los costos de operación

25  Reservas explotables
 Ritmo de extracción:
constante
 Criterio Económico: Tasa de
rentabilidad interna
20
Valor Base: 25.4%
-15 -10 0 10 15
% DE VARIACION DE LOS PARAMETROS DEL PROYECTO
CERTIFICAN:
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ANALISIS DE COSTOS
Análisis de Sensibilidad
200
30
TASA DE RENTABILIDAD INTERNA (%)
RESERVAS DE MINERAL (MMTM)
150
20
100
10
50
0.1 0.5 1.0 1.5 2.0

LEY DEL MINERAL (%) P = Precio del Cobre ctvs. /
Libra
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CERTIFICAN:
ISO
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ANALISIS DE COSTOS
Comentarios
 Los costos son los valores de los recursos reales o

financieros utilizados para la producción en un periodo
dado.
 Si tomamos esta definición, podemos asegurar que los

costos serán la mejor información para la toma de
decisiones en una actividad, esto porque el valor de cada
componente de la actividad puede ser monitoreado,
analizado y optimizado.
CERTIFICAN:
ISO
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ANALISIS DE COSTOS
Comentarios
 Todas las empresas utilizan la contabilidad de costos como

modelo para la toma de decisiones, este modelo es
medianamente efectivo dependiendo de la calidad de la
información que tenga. Es decir que depende del nivel de
detalle y calidad con la que se costea las actividades
unitarias en el proceso.
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CERTIFICAN:
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ANALISIS DE COSTOS
Si el precio del metal que extrae su empresa baja

en 10%, ¿Cuál es el impacto en el proceso
productivo?
CERTIFICAN:
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COSTOS
CONTABILIDAD FINANCIERA:
 Producida en forma interesada(terceros externos).
 Con arreglo a requisitos mínimos.
 Ajuste a estándares de objetividad e imparcialidad para
proteger intereses de usuarios que no controlan su
elaboración.
 Medición retrospectiva.
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
 Instrumento de la Dirección y Gestión Económica.
 Medición Prospectiva.
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Distintos Conceptos de Costos
 Costos relevantes (costo futuro, según alternativas).

 Costo incremental ( costo diferencial, marginal).
 Costo de oportunidad ( costo que resulta de una alternativa
que ha sido abandonada).
 Costo a desembolsar (erogaciones efectivas en un período).
 Costos hundidos (importes invertidos en bienes que sólo
pueden ser recuperados mediante el uso del activo).
 Costos imputados (costos pertinentes para un análisis pero
no reconocidos explícitamente en C.C.).
CERTIFICAN:
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COSTOS
Según su Identificación con la Unidad de Costeo
Unidad de costeo: unidad con respecto a la cuál se procura

acumular o concentrar costos.
Unidad de costo: unidad con relación al cuál se desea
conocer y exponer finalmente los costos.
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CERTIFICAN:
ISO
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COSTOS
Costo / Gasto
 Los costos se identifican con los productos. Los gastos no se

identifican con los productos.
 Los gastos suelen producirse en algún momento después de
haberse fabricado. Los costos se realizan en el momento de
la producción.
 Los gastos tienden a permanecer constantes de un período a
otro. Los costos están en función del volumen de producción.
 Los gastos no son activables. Los costos son activables.
CERTIFICAN:
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COSTOS
Clasificación
I. De acuerdo con la función en la que se originan

a) Costos de producción
b) Costos de ventas y distribución
c) Costos de administración
d) Costos financieros
II. De acuerdo con su identificación con una actividad,
departamento o producto.
a) Costos directos
b) Costos indirectos
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Clasificación
III. De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados

a) Costos históricos y reales
b) Costos predeterminados (estándares, reposición y
estimados).
IV. De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se
enfrentan con los ingresos
a) Costos del periodo
b) Costos del producto
CERTIFICAN:
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COSTOS
Clasificación
V. De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia
de un costo.
a) Costo controlable
b) Costo no controlable
VI. De acuerdo con su comportamiento
a) Costos variables
b) Costos fijos (discrecionales, comprometidos o
sumergidos)
c) Costos mixtos (semivariables, escalonados)
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Clasificación
7. De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones

a) Costos relevantes (cambian de acuerdo con una
decisión especifica)
b) Costos irrelevantes (no cambian dependiendo la
decisión)
8. De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha
incurrido.
a) Costos desembolsables
b) Costos de oportunidad
CERTIFICAN:
ISO
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COSTOS
Clasificación
IX. De acuerdo con el cambio originado por aumento o

disminución de la actividad
a) Costos sumergidos (no cambian con una decisión)
b) Costos diferenciales (incrementales, decrementales)
X. De acuerdo con su relación con una disminución de

actividades
a) Costos evitables (identificables con un producto o
dpto.)
b) Costos inevitables
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CERTIFICAN:
ISO
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COSTOS
Componentes
 Costos variables son aquellos cuyo monto total cambia según

varía la actividad de producción.
 Costos fijos son aquellos cuyo monto total no cambia con la
actividad de producción.
 Generalmente los costos fijos son indirectos con respecto al
producto pero pueden ser directos con respecto al
departamento o a la planta.
 Los costos variables tienden a ser directos con respecto al
producto al departamento o a la planta.
CERTIFICAN:
ISO
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COSTOS
Componentes
Costo variable
$ $
Costo fijo
Producción
Producción
Costo Total
Costo variable
$
Costo fijo
Producción
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ISO
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COSTOS
Punto de Equilibrio
COSTOS FIJOS TOTALES COSTOS FIJOS x UNIDADES PRODUCIDAS

PE ( $ ) PE (unid) =
= COSTO VARIABLES VENTAS TOTALES – COSTOS VARIABLES
1-
VENTAS TOTALES
VALOR AREA
BENEFICIARIA
UTILIDAD
AREA NETA
DEFICITARIA
PUNTO DE
GASTOS
EQUILIBRIO
VARIABLES VENTAS
EN VALOR
GASTOS
FIJOS
PUNTO DE VOLUMEN
EQUILIBRIO
EN VOLUMEN
CERTIFICAN:
ISO
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COSTOS
Clasificación de los Costos
COSTOS FIJOS COSTOS MIXTOS
- Alquileres - Energía
- Sueldos ejecutivos - Mantenimiento
- Amortización deuda - Suministros
- Depreciación. - Supervisión
- Gastos de investigación, etc.
COSTOS VARIABLES
- Mano obra directa
- Materiales directo
- Combustible
- Primas por sobretiempo
- Gastos venta
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COSTOS
Clasificación de los Costos
MINERA EL ORO
$/TM US $ (miles) $/onza gr/TM
VENTAS 22.96 251,825 270.00 3.00

Costos Mina 0.93 10,200 10.94 0.12
Costos Procesamiento 1.63 17,878 19.17 0.21
Costos Administrativos 1.47 16,123 17.29 0.19
COSTOS TOTALES 4.03 44,201 47.39 0.53
MARGEN BRUTO 18.93 207,624 222.61 2.47
Costos No Efectivos 16.57 181,740 194.86 2.17
UTILIDAD ANTES IMPUESTOS 2.36 25,884 27.75 0.31
Impuestos 0.71 7,765 8.33 0.09
UTILIDAD NETA 1.65 18,119 19.43 0.22
Supuestos:
Producción mineral (TM año 2011) TM 10,968,000
Precio oro (año 2011) $/onza 1,550.00
Ley mineral (año 2011) gr/TM 3.00
CERTIFICAN:
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COSTOS
Costos de Operación (US$ / Tm)
NATURALEZA DEL GASTO COSTOS

RUBRO Mano %
de Material Servicios Sub-total Fijos Variables Sub-total
obra
1 Geología 0.32 0.52 0.18 1.02 0.24 0.78 1.02 4.09
2 Mina 1.8 5.25 3.38 10.43 1.56 8.57 10.43 41.82
3 Planta 0.6 1.71 0.93 3.24 1.58 1.66 3.24 12.99
4 Servicios auxiliares 0.68 2.36 1.97 5.01 1.38 3.63 5.01 20.09
5 Administrativos mina 1.65 0.14 0.79 0.79 0.79 3.17
TOTAL COSTO DE
4.05 9.84 6.60 20.49 5.85 14.64 20.49 82.16
PRODUCCIÓN
6 Gastos administrativos 1.15 0.1 0.21 1.46 1.46 1.46 5.85
7 Gastos de venta 2.99 2.99 2.99 2.99 11.99
TOTAL COSTO DE
5.2 9.94 9.80 24.94 7.31 17.63 24.94 100.00
OPERACIÓN
% 20.35 39.86 39.29 100.00 29.31 70.69 100.00
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CERTIFICAN:
ISO
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COSTOS
Costos Relevantes
¿Cuál es el costo por tonelada, si usted utiliza el Método

de Corte y Relleno Ascendente en sus operaciones?
¿Sabe si este costo esta dentro del costo estándar?
CERTIFICAN:
ISO
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COSTOS
Costos Relevantes
 Es un costo que se estima estará vigente en el futuro
 Debe ser un elemento diferencial entre alternativas
 Los costos históricos son irrelevantes en cualquier
proceso de toma de decisión.
 No todos los costos variables son relevantes ni todos los
costos fijos irrelevantes.
 La depreciación es irrelevante
 El valor en libros de un activo es irrelevante
 La ganancia o pérdida respecto al valor en libros, no es
relevante ni irrelevante, es una cantidad contable.
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CERTIFICAN:
ISO
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COSTOS
Ingresos y Egresos Relevantes
1. Inversiones en exploración minera.
2. Costo del Estudio de Factibilidad.
3. Costos y gastos históricos.
4. Ingresos por venta de mineral antes del proyecto (Caso
de ampliaciones de mina).
5. Gastos por la compra de derechos mineros.
6. Gastos en seguridad minera y de fiscalización, anteriores
al proyecto.
7. Servicio de la deuda por el financiamiento de
proyectos anteriores.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Ingresos y Egresos Relevantes
8. Gastos de exploración para reposición de reservas (costo de
producción).
9. Inversiones, ingresos y egresos, derivados del Estudio de
Factibilidad del Proyecto.
10. Pago por el derecho de opción de compra de la concesión
(cuando los resultados de la exploración son positivos).
11. Pago por la compra de un prospecto minero explorado por
una Junior.
12. Gastos de seguridad y de fiscalización incrementales por la
ejecución del proyecto.
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CERTIFICAN:
ISO
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COSTOS
Tasa de Descuento
Definición:
 Es el costo de los fondos requeridos por el proyecto.

 También, es la rentabilidad mínima exigida para el
proyecto.
 Costo de las fuentes de financiamiento:

Externas: Costo de la deuda
Internas: Costo de oportunidad
CERTIFICAN:
ISO
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COSTOS
Tasa de Descuento Relevante
 En la Evaluación Económica que consiste en determinar

la Rentabilidad del Proyecto Puro, la Tasa de Descuento
relevante es el Costo Ponderado de Capital.
 En la Evaluación Financiera que consiste en determinar

la Rentabilidad del Accionista, la Tasa de Descuento
relevante es el Costo de oportunidad del Accionista.
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CERTIFICAN:
ISO
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COSTOS
Costo de Tasa de Descuento Relevante
Tasa de interés libre de riesgo (Rf)

Riesgo del proyecto (Rp)
Riesgo del país (Rc)
d = Rf + Rp + Rc
d = tasa de descuento sin inflación
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Riesgo País
I. RIESGO POLITICO
 Estabilidad del gobierno
 Partidos políticos
 Riesgo constitucional
 Calidad de los gobernantes
 Riesgo de nacionalización
 Política externa
 Crisis de gobierno
 Inestabilidad en los impuestos
 Política Medio Ambiental
 Demanda de tierras y áreas en protección
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CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Riesgo País
II. RIESGO GEOGRAFICO
 Transporte
 Clima
III. RIESGO ECONOMICO
 Estabilidad moneda
 Restricciones a la política cambiaria
IV. RIESGO SOCIAL
 Distribución de riqueza
 Diferencias étnicas o religiosas en la población
 Grado de analfabetismo
 Corrupción
 Relaciones laborales
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Costo de Capital
Definición: Es el costo de las fuentes de financiamiento.
K = Kd D (1-T) + Ko A donde;
I I
K = Costo de capital
Kd = Costo de la deuda
Ko = Costo de oportunidad
I = Recursos totales requeridos por la empresa
D = Porción de los recursos requeridos que son financiados con deuda
A = Porción de los recursos requeridos que son financiados con recursos de la
empresa
T = Tasa impositiva
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CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Control de Costos
 Establecimientos de centros de responsabilidad: Actividad

homogénea con definición de autoridad y responsabilidad
 Autoridad y responsabilidad: Se pude hacer delegaciones con
autoridad y responsabilidad.
 Normas de costos.
 Pertinencias de costos controlables: Sólo aquellos costos
controlables por responsable son pertinentes de evaluación.
 Informes de costos.
 Reducción de costos.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Toma de Decisiones
 Costos de futuros: Decisiones sobre proyectos se basan en
costos futuros.
 Costos incrementales: Se incurren si se lleva a cabo un
proyecto.
 Costos imputados: Son costos hipotéticos no contables,
usados para calcular rentabilidad. Ejemplo interés sobre el
capital.
 Costos por oportunidad: Costo de la mejor alternativa
desechada.
 Costos vinculados: Usado para efectos comparativos. Se
quiere comparar rentabilidad de máquina usada vs. máquina
nueva.
30
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Directos e Indirectos
 Sólo tiene sentido en relación con una determinada unidad

de costeo.
 Su relación con una unidad de costeo es evidente, clara e
inequívoca, con prescindencia de su comportamiento
respecto de los cambios en los volúmenes de actividad
posibles, previstos o reales?
SI: costos directos NO: costos indirectos
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Directos e Indirectos
 Un costo puede ser directo respecto de una unidad de

costeo e indirecto respecto de otra.
 Lo que define su carácter de directo o indirecto es:
• Elección de una unidad de costeo.
• Ventajas prácticas de su identificación.
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CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Costos según su Variabilidad
Generador de Costos
 Factor causal: cualquier factor que se modifica causa un
cambio en el costo total de una determinada unidad de
costeo.
 Cada función de la empresa tiene un generador de costo.
 El volumen es un importante generador de costos.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Costos Fijos y Costos Variables
¿Se producen cambios en el costo total en respuesta a un

cambio en un generador de costos?
Componente físico
Si: Costos variables
Varían en total. Son constantes por unidad.
No: Costos fijos
Son fijos en total. Varían por unidad.
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CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Corto Plazo
 Definición amplia: su extensión abarca lapso de tiempo tan

corto que ninguno de los factores de la producción puede
ser variado hasta uno tan largo en el cuál todos los factores,
excepto uno pueden alterarse.
 Definición restringida: la empresa no tiene posibilidades de
variar la cantidad de algunos recursos como terrenos,
edificios y maquinaria pesada.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Largo Plazo
Período suficientemente extenso como para que la empresa

sea capaz de variar la cantidad de todos los factores utilizados
en la unidad de tiempo.
Todos los recursos son variables
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CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Factores Productivos Variables
 Tendencia: directamente proporcionales a los cambios en el

volumen.
 Depende de diversas circunstancias:
• Algunas materias primas son influenciadas por factores
físicos o químicos.
• Características cualitativas de los factores fijos.
• Tecnología y métodos de producción empleados.
• Ley de proporción de los factores(rendimientos
crecientes, decrecientes y negativos).
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Clasificación de los Costos según el propósito que persiguen
 Costos para valuación y exposición en estados contables.
 Costos para planificación y adopción de decisiones.
 Costos para ejercicio de control y evaluación de actuación.
34
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Costos para Toma de Decisiones
 Decisiones sobre COSTOS-VOLUMEN –UTILIDAD (CVU).
 Decisiones sobre la planta.
 Decisiones sobre los productos y niveles de actividad.
 Decisiones sobre precios.
 Decisiones sobre rentabilidad.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Control de Gestión
Definición del Instituto de Especialistas en control de gestión:

“Proceso inherente a la dirección de las organizaciones que
tiene por objetivo básico la evaluación constante y sistemática
del ente en su conjunto, contrastando si el grado de
cumplimiento de las metas establecidas asegura el éxito de la
estrategia definida si ésta mantiene su validez, tanto en relación
con la misión del ente como con las condiciones del medio en
que actúa”.
35
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Objetivos Básicos
FACTORES A TENER EN CUENTA
MISION – ESTRATEGIA
TACTICAS - RESULTADOS
SISTEMA DE
SISTEMA CONTABLE
INFORMACION
COSTOS & PRESUPUESTOS
INTEGRADO
INFORMACION REFERIDA
AL CONTEXTO NACIONAL E
INTERNACIONAL
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Requisitos
 Actitud y aptitud de la dirección para interpretar el negocio.
 Clara definición de la misión empresaria.
 Identificación de factores claves.
 Buena cultura administrativa.
 Buena cultura informática.
 Sistema de información integrado.
 Medios de validación de información.
 Información periódica sobre evolución de factores claves.
36
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Rol de la Información
INFORMACION EXTERNA INFORMACION INTERNA

 Organismos públicos  Sistema administrativo
 Competencia contable
 Mercado  Extracontable
 Publicaciones  Estadísticas
especializadas  Pronósticos
 Otras  Estimaciones
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
ENTORNO NACIONAL
POLITICA
GOBIERNO SOCIAL
TECNOLOGICA
ECONOMICA
MERCADO
PROVEEDORE
MERCADO FINANCIERA
CLIENTES
EMPRESA S
LEGAL
ECOLOGICA
COMPETENCIA
ACTUAL COMERCIAL
INGRESANTE
SUSTITUTOS
COMPETENCIA
ENTORNO INTERNACIONAL INGRESANTE
37
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
¿Es importante tener información

sobre los avances de la Mina el
Teniente en Chile, Impala en
Sudáfrica y Laronde en Canadá?
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Información Clave
INFORMACION EXTERNA
E INTERNA
Información clave
para la toma de
decisiones
38
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Control de Gestión
 Gerenciamiento de la calidad hinshitsu kanri.
 Sistema de información integrado e informe de gestión.
 Tablero de comando integral (bsc).
 Gestión enfocada al medio ambiente.
 Desarrollo estratégico de los recursos humanos.
 El contexto macroeconómico.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Control sobre la Base de Indicadores Financieros
 Mediciones sobre información contable.
 Mediciones sobre información presupuestaria.
 Mediciones utilizadas para efectuar inversiones y en los

mercados de capitales.
 Mediciones en inversiones de proyectos.
39
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Deficiencia en el uso de Indicadores
 No contempla aspectos de calidad.

 No contempla participación de mercado.
 No contempla innovación.
 No contempla calificación humana.
 Menor desarrollo para proyectar que para reflejar hechos
históricos.
 No contempla deficiencias por fallas en los sistemas de
información.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Enfoques Modernos de Control
 Calidad y control.
 Empowerment.
 Benchmarking.
 Capital intelectual.
 Abc.
 Reingeniería.
 Balance score-card.
40
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Balance Score Card
¡No se puede gerenciar lo que no se puede medir
y no se puede medir lo que no se puede describir!
VISION OBJETIVOS INDICADORES

MISION ESTRATEGICOS MEDICIONES
 Las empresas minero energéticas tienen que desarrollar

experiencia en gerenciar en base a indicadores y crear una
cultura de medición.
 Medir el desempeño financiero, operativo, social, cultural y
ambiental, recursos humanos y la organización.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Balance Score Card
¿QUÉ ES EL TABLERO INTEGRAL DE COMANDO?

 Es un sistema de Comportamiento Estratégico y de Gestión.
 Traduce a la estrategia, en objetivos específicos y en

indicadores y metas concretas.
 Expresa los efectos de los activos intangibles y los resultados

tangibles.
 Nos permite visualizar un modelamiento por actividades.
41
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Balance Score Card
ES UNA HERRAMIENTA QUE NOS PERMITE:
 Diagnosticar la situación actual.

 Formular los lineamientos estratégicos por actividad.
 Alinear los objetivos críticos a través de indicadores por
actividad.
 Monitorear los objetivos por actividad en base al feedback
correspondiente.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Balance Score Card
Efectividad
 Rentabilidad sobre Inversión.
Situación Futura:  Reservas.
 Costos.
 Ratios Operativos.
 Desempeño Socio – Ambiental.
 Competencias de personal.
Situación BSC: Modelo de Control Estratégico

Actual
Tiempo
42
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
MISION
¿por qué existimos?
VALORES
¿qué es lo mas importante para nosotros?
VISION
¿qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
NUESTRO PLAN DE JUEGO
MAPA ESTRATEGICO
Traslado de la estrategia
BALANCE SCORD CARD
Medición de lo crítico
OBJETIVOS E INICIATIVAS
¿qué es lo que necesitamos hacer?
INICIATIVAS PERSONALES
¿qué es lo que necesito hacer yo?
SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA
Perspectiva Perspectiva Procesos
Perspectiva Financiera Perspectiva Aprendizaje
Cliente Internos
Satisfacción de los Percepción de excelencia Eficiencia y efectividad en Motivación y preparación
accionistas de los consumidores los procesos de la fuerza de trabajo
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Balance Score Card
Propuesta de Kaplan y Norton
DESCRIBIR LA ESTRATEGIA
MEDIR LA ESTRATEGIA RESULTADOS
ADMINISTRAR LA ESTRATEGIA
43
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Balance Score Card
Estrategia de
Posicionamiento
Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva

Financiera Cliente Procesos Internos Aprendizaje
Indicador de Propuesta de Procesos Gestión del
valor Valor Críticos Cambio
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
LA ESTRATEGIA Organizaciones
Perspectiva Financiera Privadas
“Si tenemos éxito, ¿cómo nos ven
los accionistas?”
Perspectiva del Cliente

“Para lograr nuestra visión, ¿cómo
nos
deben ver nuestros clientes?”
Perspectiva Procesos
Internos
“Para satisfacer a nuestros
clientes, ¿qué procesos deben ser
excelentes?”
Perspectiva del
Aprendizaje
“Para lograr nuestra visión,
¿cuánto debe aprender y mejorar
nuestra organización?”
44
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Sector Público
LA MISION
Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente
“Si tenemos éxito, ¿cómo “Para cumplir nuestra

nos ven los contribuyentes visión. ¿cómo nos deben ver
o los stakehorlders?” nuestros clientes?
Perspectiva Procesos
Internos
“Para satisfacer al cliente y
stakeholders ¿cómo de ser
excelentes nuestros
procesos del negocio?”
Perspectiva Aprendizaje
“Para alcanzar nuestra
visión: ¿cómo deben
mejorar y aprender nuestra
organización?”
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Balance Score Card - Dimensiones
Perspectiva
Perspectiva Perspectiva Perspectiva
Procesos
Financiera cliente Aprendizaje
Internos
Conglomerando
Relaciones Propuesta de Creando valor
Activos y
causa efecto valor al cliente en los procesos
Actividades.
Define la cadena lógica de Aclara Define los procesos que Define los activos
cual activos intangibles las condiciones que transformarán los activos intangibles que deben
se transformarán en crearán valor para el intangibles del cliente en alinearse e integrarse para
valores tangibles cliente resultados financieros la creación de valor
45
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Balance Score Card - CME
CLIENTES
¿COMO DEBERIAMOS
APARACER ANTE
NUESTROS CLIENTES Y
GUPOS EXTERNOS
CLAVES PARA
ALCANZAR NUESTRA
VISION?
FINANZAS PROCESOS INTERNOS

¿COMO DEBERIAMOS ¿EN QUE PROCESOS
APARACER ANTE
NUESTROS
VISION Y DEBEMOS SER
EXCELENTES PARA
ACCIONISTAS PARA
TENER ÉXITO ESTRATEGIA SATISFACER A
NUESTROS
FINANCIERO? ACCIONISTAS Y
CLIENTES?
APRENDIZAJE
¿COMO
MANTENDREMOS Y
Se plantea el monitoreo y SUSTENTAREMOS
NUESTRA
control de la performance de CAPACIDAD DE
CAMBIAR Y
la empresa en cuatro MEJORAR PARA
CONSEGUIR
dimensiones. ALCANZAR
NUESTRA VISION?
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Clarificar y traducir la
visión y la estrategia
• Clarificación de la visión
• Obtener el consenso
Comunicación Formación y feedback

• Comunicar y educar
• Establecimiento de objetivos CUADRO DE estratégico
• Articular la visión compartida
• Vinculación de las recompensas MANDO • Proporcionar feedback estratégico
con indicadores de actuación • Facilitar la formación y revisión de
INTEGRAL la estrategia
Planificación y
establecimiento de
objetivos
• Establecimiento de objetivos
• Alineación de iniciativas estratégicas
• Asignación de recursos
• Establecimiento de metas
46
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
 La estrategia es el punto de referencia para todo el
proceso de gestión
 La visión compartida es la base para la formación
 La alineación estratégica.
de los Clarificar y  El sistema de
objetivos existe
traducir la visión y feedback
la estrategia utilizado para
de arriba a
abajo comprobar las
hipótesis
 La educación y sobre las que
la se basa la
comunicación Comunicando Feedback estrategia.
abierta sobre Cuadro de
la estrategia
y Mando
Integral
estratégico y  Equipo de
con bases para Vinculando Formación solución de
la delegación problemas.
de poder en  El desarrollo
los empleados Planificación y de la
 La estrategia es
Establecimiento un proceso
compensación
está vinculada de Objetivos continuo.
a la estrategia.
 Se establecen y se aceptan los objetivos.
 Se identifican claramente las iniciativas estratégicas.
 Los presupuestos anuales están vinculados a los planes de largo
alcance.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Obtener claridad y consenso
Obtener consenso
sobre la estrategia
Conseguir enfoque
Conseguir
Desarrollar liderazgo
Desarrollar liderazgo
Construir un Intervención estratégica Construir

Intervención estratégica
Cuadro de un nuevo
Mando sistema de
Integral Educar a la organización
Educar organización gestión
La mayoría de
las empresas Establecer metas
introducen el estratégicas
cuadro de
Alinear programas e
mando para
impulsar partes inversiones
del proceso de
gestión Construir un sistema de feedback
47
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 1 1 1 1
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6
I. ARQUITECTURA DEL PROGRAMA DE INDICADORES
1. Seleccionar la unidad de la
organización.
2. Identificar los vínculos corporativos
UEN
Plan del Proyecto
II. DEFINIR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

3. Primera ronda de entrevistas
4. Sesión de síntesis
5. Taller ejecutivo: primera ronda Entrevistas
Taller 1
Sub - grupos
III. SELECCIONAR LOS INDICADORES ESTRATEGICOS
6. Reuniones de subgrupos
7. Taller ejecutivo: segunda ronda Taller 2
IV. CONSTRUIR EL PLAN DE IMPLEMENTACION

8. Desarrollar el plan de implantación
9. Taller ejecutivo: tercera ronda
10.Finalizar el plan de implantación Plan de despliegue
Taller 3
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Balance Score Card
TABLERO DE MANDOS ESTRATEGICOS DE UNA EMPRESA SATISFACTORIO
ALERTA
MINERA DEFICIENTE
Herramienta gerencial que apoya la implementación del plan estratégico y SIN MEDICION
permite su monitoreo y control.
MENSUAL
Costo Total Producción de emisiones

US$ / TM concentrado sólidos – líquidos - gas
% Avance Inversión Social

TRIMES
Volumen de Disponibilidad y
Utilización de Programa de para el desarrollo
Producción Equipos Sostenible
Seguridad
Programa Cambio
NUEVOS
ANUAL
Índice de Inversión De Cultura

Clima
Desempeño Exploraciones Competencias
Organizacional Estratégicas
Ambiental
48
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Estrategias de Productividad VALOR PARA EL Estrategia de

Perspectiva ACCIONISTA Crecimiento
Financiera Mejorar estructura Incrementar empleo
Expandir
oportunidades
Incrementar valor al
de costos de activos cliente
de ingresos
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE
Perspectiva Precio calidad

Accesibilida
d
Selección Funcional Servicio Cultura
del Cliente Producto / Atributos del servicio Relaciones Imagen
Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de Procesos regulatorio

Perspectiva de operaciones al cliente innovación y sociales
 Suministros.  Selección  Oportunidades en I&D  Medio ambiente.
Procesos 

Producción
Distribución


Adquisición
Retención


Portafolio de I&D
Designación/Desarrollo.


Salud y seguridad.
Empleo.
Internos  Gestión de riesgos  Crecimiento  Lanzamiento.  Comunidad.
Capital Humano
Perspectiva Capital de la información
del
Aprendizaje Cultura Liderazgo Alineamiento
Equipo de
trabajo
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Crecimiento a
Corto Plazo Largo Plazo
Largo Plazo y
Valor para el accionista
Procesos de Procesos Procesos

Gestión de de de
Operaciones Gestión del Cliente Innovación
Mediano Plazo Innovación del

Producto.
6 a 12 12 a 24 meses 24 a 48
meses meses.
Gestión del cliente.
Eficiencia Operacional
1 2 3 4 5
TIEMPO (años)
49
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Mapa Estratégico
MAXIMIZAR LA CREACION
DE VALOR ECONOMICO
(EVA) Minera Oro
PERSPECTIV BUSCAR INCREMENTO DE
MAXIMIZAR EL USO DEL
INGRESOS
A OPTIMIZAR LA EFICIENCIA CAPITAL
OPERATIVA
FINANCIER
A
GOBIERNO Y COMUNIDADES
REFINERIAS Y
PERSPECTIVA TRADERS
CLIENTES Y
STAKEHOLDE MEJORAR LA CALIDAD
GENERAR VALOR –
RESPONSABILIDAD SOCIAL
MINIMIZAR IMPACTOS
AMBIENTALES
RS DEL CONCENTRADO
PERSPECTIV INTENSIFICAR LA PROSPECCION

Y EXPLORACION
OPTIMIXZAR LOS PROCESOS DE OPTIMIXZAR LOS
OPERAR CON ALTOS
MINADO PROCESOS DE
ESTANDARES DE SSOMA
A PROCESOS CONCETRACION
INTERNOS
NUEVAS OPORTUNIDADES DE
NEGOCIO DESARROLLAR RELACIONES
INVESTIGACION METALURGIA EXTERNAS ARMONIOSAS
MEJORAR MANTENIMIENTO
INNOVACION EXCELENCIA EN OPERACIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL
PERSPECTIV
A
APRENDIZAJ INCREMENTAR LA
E PRODUCTIVIDAD Y SATISFACCION
PERSONAL
IIMPLEMENTAR LA GESTION POR
COMNPETENCIAS
ENROLAMIENTO - CULTURA
ORGANIZACIONAL
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Balance Score Card
Tabla Balanceada
Presenta los objetivos estratégicos para las cuatro perspectivas
y para cada objetivo, el indicador, la línea de base las metas y
un resumen de las estrategias y tácticas planteadas para
conseguir los objetivos.
MISION
Financiera
Visión y Procesos
Cliente internos
estrategia
Aprendizaje y
Crecimiento
50
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
BASE METAS ESTRATEGIAS, TACTICAS Y

PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES
2009 2009 2010 2011 PROYECTOS
Maximizar la creación de Valor Económico
valor económico para la 0.06 0.075 0.09 0.10 Mejora en la eficiencia operativa
empresa Agregado (EVA) en minado, planta y mantenimiento.
FINANCIERA Costo total es Programa de Reingeniería de procesos.
Optimizar la Implementación de ISO 9000 e
eficiencia operativa
por libra de 0.68 0.65 0.63 0.60 ISO 14000
cobre fino
Mantener y/o Créditos por
mejorar la calidad metales 8.57 8.8 8.8 8.8 Excelencia metalúrgica
del concentrado preciosos
Minimizar
CLIENTES Y Producción de PAMA – políticas socio
impactos X-Tm 30% 50% 50%
STAKEHOLDERS desechos peligro ambientales
ambientales
Generar valor con Inversión para
Programa de desarrollo
Responsabilidad desarrollo 1 21 41 61
comunitario sostenible. RRPP
Social sostenido
Optimizar
procesos de Costo de minado 0.16 0.15 0.14 0.19
minado
Optimizar
Producción de
procesos de A 1.3A 1.8A 2.5A
PROCESOS mineral - TM
concentración
INTERNOS Programa integral de mejora de
Costo de
0.10 0.085 0.07 0.07 procesos y excelencia operativa
Mejorar la mantenimiento
productividad
Índice de
de mantenimiento disponibilidad Nd. 90% 94% 96%
mecánica
Índice promedio de Programa de desarrollo de
Aumentar la desempeño 4.2 4.8 5.4 6.0
(1-7)
competencias
APRENDIZAJE Y productividad y
Programa de Mejoramiento de
CONOCIMIENTO satisfacción del % de brechas de
35% 28% 21% 14% desempeño.
personal competencias Políticas de contratación
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
¿Desaparece el Control?
 Generación de valor
¿Los indicadores cualitativos reemplazarán a los financieros?
 O simplemente se deben complementar.
 Quizás ya hemos comenzado a ver las primeras señales
hacia lo que se conoce como PENSAMIENTO

ESTRATEGICO.
51
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
El futuro del control

Un mundo donde todos saben qué hacer y cómo hacerlo. Un
mundo donde además de saber hacer las personas están
satisfechas y entusiasmadas con lo que hacen, es una utopía.
El control seguirá siendo necesario.

La pregunta es:
¿Cambiaremos la forma de controlar?
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Administración Estratégica de Costos
VENTAJAS COMPETITIVAS
 Liderazgo de costos.
 Diferenciación.
 Enfoque.
 Posicionamiento estratégico.
52
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
¿Su empresa ha elaborado su perfil competitivo?

¿Qué empresas a nivel regional, país, e
internacional son sus competidores directos?
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COMPETITIVIDAD
Cuadros Estratégicos
La formulación de estrategias de competitividad se presenta

una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser
completa, si puede ser útil para orientar la formulación de las
estrategias generales a particulares.
 Estrategias relativas a la producción.

 Estrategias relativas al producto.
 Estrategias relativas al precio.
 Estrategias relativas al mercado
 Estrategias relativas a la comercialización.
 Estrategias relativas al servicio.
53
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COMPETITIVIDAD
Liderazgo de Costos
INFRAESTRUCTURA Estructura organizativa plana reduce Sistema de información simplificado reduce
los Costos Operativos. Los Costos de administración.
R.R. H.H. Política de personal que minimicen Formación de personal para evitar mermas.
la rotación. Capacitación.
Nuevas tecnologías que reduzcan Rediseño de productos permite el uso de

TECNOLOGIA los costos operativos. componentes más baratos.
Importación de componentes de La localización de plantas en zonas rurales

APROVISIONAMIENTO bajo costo. reduce su coste de instalación.
Relación
Economías Envíos
estable Campaña de Servicio de
de masivos
con publicidad garantía
escala Reducen
Proveedores. amplia. eficiente.
costos
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MARKETING SERVICIO POST

INTERNA EXTERNA VENTA
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COMPETITIVIDAD
Diferenciación
Una amplia base de datos sobre clientes Un gerente “popular” refuerza la imagen
INFRAESTRUCTURA
facilita una publicidad más efectiva. de la empresa.
R.R. H.H. Programa de incentivos fomentan Programa de formación que mejoren la

un servicio de alta calidad. imagen de la empresa
TECNOLOGIA Servicios con características innovadoras Esfuerzos en I + D que den lugar a un

que superen a los de la competencia. producto de calidad superior.
APROVISIONAMIENTO La compra de componentes de marca Compra del espacio publicitario más efectivo.
mejora la imagen del producto terminado.
Valor orientada
Mejora a la relación
Alta calidad de Continua con una Política de
CRM
Insumos. enfocada al amplia cero fallas
cliente. fuerza de
ventas
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MARKETING SERVICIO

INTERNA EXTERNA POST VENTA
54
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COMPETITIVIDAD
Instrumentación de Estratégicos
Ya formulada la estrategia, al igual que los planes, y para
poder generar resultados, todos los miembros de la
organización deben ponerse en acción contando con los
recursos especificados en un presupuesto y con la
programación de tiempo.
La segunda cuestión central en la estrategia competitiva, es
la posición relativa de la empresa dentro de su sector
industrial.
La base fundamental del desempeño sobre el promedio de
los competidores, a largo plazo, es una ventaja competitiva
sostenida.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COMPETITIVIDAD
Cuadros Estratégicos
ESTRATEGIA
COSTO MAS BAJO DIFERENCIACION
OBJETIVO
PANORAMA 1. LIDERAZGO DE
AMPLIO 2. DIFERENCIACION
COMPETITIVO COSTO
3A. ENFOQUE DE 3B. ENFOQUE DE

LIMITADO
COSTO DIFERENCIACION
 Liderazgo de Costo, la empresa se propone ser el productor de menor costo en
su sector industrial.
 Diferenciación, la empresa busca ser la única en su sector industrial junto con
algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.
 Enfoque, se selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusividad.
55
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COMPETITIVIDAD
Grado de Integración - Minería
Juniors
Transporte Interno y Transporte Externo

EXPLORACIONES
Canadienses
MINADO
Volcan, Antamina, Tinaya,
EMPRESAS
Cerro Verde, Barrick
CONCENTRACION ESPECIALIZADAS
(Flotación, Lixiviación)
Yanacocha, Southern, Minsur
FUNDICION Comercialización
concentrados
REFINACION
Comercialización
Cajamarquilla
TRANSFORMACION metales
INDUSTRIAL
CLIENTE INDUSTRIAL FINAL
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
TRES ESTRATEGIAS GENERALES

... Elegir los segmentos del mercado y de clientes a los que
pretende dar servicio la unidad de negocios, identificar los
procesos internos críticos del negocio en los que la unidad debe
ser excelente para suministrar propuestas de valor a los clientes
de los segmentos del mercado objetivo, y seleccionar las
capacidades individuales y organizacionales necesarias para los
objetivos internos, del cliente y financieros.
56
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
ACCIONES
Plan Estratégico PREVENTIVAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
DIAGNOSTICO
EMPRESA ESTRATEGICO
 VISION  FACTORES INTERNOS

NO HACER
 MISION  FACTORES EXTERNOS NADA
 OBJETIVOS  BALANCE SCORE CARD
ESTRATEGICOS  CADENA DE VALOR
 RENTABILIDAD
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
INTRODUCCION
Diagnostico Estratégico
DEFINICION DE LA DIRECCION DE LA
MISION
CORPORACION
¿Hacia dónde se dirige?
OBJETIVOS A
LARGO PLAZO
DIRECCION DE
LA UNIDAD DE
NEGOCIO
METAS
MENSURABLES
57
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COMPETITIVIDAD
CADENA DE VALOR
“Conjunto de funciones del negocio que agregan valor a los
productos o servicios de la organización” definición según Porter.
Funciones a tener en cuenta:
 Investigación y desarrollo
 Diseño de productos, servicios o procesos
 Producción
 Marketing
 Distribución
 Servicio al cliente
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Cadena de Valor
Apoyo a toda la cadena de valor
Actividades Administración de Recursos Humanos

de Apoyo
Abastecimiento
Desarrollo de Tecnología
Actividades Logística Logística
Primarias Exploraciones OPERACIONES Comercialización
Interna comercial
MANIPULACION DE
ANALISIS
SOSTENIMIENTO
CHANCADO FLOTACION GENERACION

PERFORACION
TRANSPORTE
Y VOLADURA
VENTILACION
RELAVES
ACARREO
CARGUIO
QUIMICO DE DISTRIBUCION
MINERALES Y DE ENERGIA
MOLIENDA FILTRADO
CONCENTRADO ELECTRICA
58
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COMPETITIVIDAD
Cadena de Valor
ESLABONAMIENTOS
Todas las actividades están eslabonadas unas a otras, tomando
como base el mismo ciclo de operación de una empresa y la
creación de la cadena de valor.
Ejemplo:
 La perforación primaria tiene un impacto grande en los
costos de perforación secundaria, carguío y acarreo.
Esto supone un fuerte eslabonamiento al interior de las
diversas áreas de la empresa a fin de optimizar resultados.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COMPETITIVIDAD
Cadena de Valor
ESLABONAMIENTOS
 Análisis de Actividades.- Tenemos que identificar las
actividades que generan o destruyen valor económico.
 Actividades que generan valor.- Es cuando una actividad
esta en su nivel optimo y que no puede ser mejorada en el
corto o mediano plazo.
 Actividades que destruyen valor.- Por el contrario si una
actividad puede ser mejorada, simplificada, reducida o
eliminada con un cambio de proceso, esta actividad esta
destruyendo valor.
59
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Gestión de inventarios  Mantenimiento de Equipos  Disponibilidad de Equipos
Secado  Transporte  Almacén

GENERA VALOR
Chancado  Molienda  Flotación
Entrenamiento  Procesos operativos  Especificaciones del contrato
Condiciones Laborales  Procesos Operativos  Resultados Seguridad Industrial
Mantenimiento de Equipos de Acarreo



Carguío
Consignaciones, Acuerdos de precios Mantenimiento
Logística de entrada
 Mantenimiento

DESTRUYE VALOR
Planeamiento y Control de Inventarios Planeamiento Financiero
Seguimiento de Compras
 Mantenimiento (despacho oportuno)
Financiamiento de Corto Plazo

 Proveedores / Cobranzas
Operaciones Mina
 Operaciones Concentradora
Abastecimiento (acuerdos a 1 año)

 Proveedores
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Cadena de valor de la Cadena de Valor de la Empresa Minera
comunidad de los
Gobiernos local o regional Apoyo a toda la cadena de valor
Administración de Recursos
Humanos
Abastecimiento
Integración logística con Proveedores
Desarrollo de Tecnología
EXPLORACIONES
OPERACIONES
CCOMERCIAL
LOGISTICA
LOGISTICA
EXTERNA
INTERNA
 Reactivos
 Bolas de molino
 Llantas
 Combustible
Cadena de Valor Proveedores
Tercerización Actividades
 Minado
 Transporte
 Voladuras
60
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Cadena de Valor – Actividades Primarias
ACTIVIDAD US$ %
1 Logística de entrada
1.1 Administración de las actividades de logística de entrada 136,505 0.20%
1.2 Almacenamiento - Mina 352,779 0.52%
1.3 Despacho de los insumos almacenados 193,329 0.28%
1.4 Planeamiento y control de inventarios 697,194 1.03%
1.5 Mantenimiento de edificios, maquinarias y equipos del almacén 121,982 0.18%
Costo total de las actividades de logística de entrada 1,501,788 2.21%
2 Operaciones
2.1 Administración de las operaciones de mina y planta
2,911,675 4.29%
concentradora
2.2 Perforación y disparos 3,462,212 5.10%
2.3 Carguío y acarreo 12,747,675 18.78%
2.4 Chancado (incluyendo Zarandeo) 1,931,608 2.85%
2.5 Molienda y clasificación 8,706,242 12.83%
2.6 Flotación 1,304,841 1.92%
2.7 Espesamiento 110,267 0.16%
2.8 Filtrado 724,127 1.07%
Actividades indirectas:
2.9 Manipulación de relaves 239,185 0.35%
2.10 Tendido de cables y construcción de drenajes 701,115 1.03%
2.11 Construcción de rampas y desarrollo de la mina 2,918,717 4.30%
2.12 Generación y distribución de energía eléctrica 1,585,241 2.34%
2.13 Producción y distribución de agua potable e industrial 693,212 1.02%
2.14 Seguridad y salud de trabajadores de operaciones 1,095,520 1.61%
2.15 Vivienda, alimentación y transporte de personal de
2,148,093 3.16%
operaciones
2.16 Otras actividades de operaciones 7,948,681 11.71%
Costo total de las actividades de operaciones 49,228,410 72.53%
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Cadena de Valor – Actividades Primarias
ACTIVIDAD US$ %
3 Logística comercial
3.1 Almacenamiento de concentrados 129,259 0.19%
3.2 Administración de las actividades de logística comercial 184,260 0.27%
3.3 Transporte de los concentrados 5,310,955 7.82%
3.5 Supervisión y control de la recepción, almacenamiento y
embarque de los concentrados en el puerto 680,691 1.00%
3.6 Otras actividades directas e indirectas 1,238,160 1.82%

Costo total de actividades de logística comercial 7,543,325 11.11%
4 Comercialización
4.1 Administración de las operaciones relacionadas con la
comercialización de concentrados 17,516 0.03%
4.2 Negociación contractual con clientes 480,455 0.71%

4.3 Negociación contractual con contratistas marítimos 78,543 0.12%
4.4 Otras actividades de comercialización 135,918 0.20%
Costo total de actividades de comercialización 712,431 1.05%
61
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Cadena de Valor – Actividades de Apoyo
ACTIVIDAD US$ %
5 Apoyo a toda la cadena de valor de la empresa
5.1 Actividades de la gerencia general y directorio 1,018,929 1.50%
5.2 Actividades de apoyo administrativo 1,510,410 2.23%
5.3 Comunicaciones internas y externas 109,720 0.16%
5.4 Asesoramiento legal 158,729 0.23%
5.5 Servicios informáticos para todas las áreas de la empresa 146,541 0.22%
5.6 Seguridad y protección del personal e instalaciones mina y
1,046,659 1.54%
sede
5.7 Actividades de apoyo a las comunidades aledañas 158,853 0.23%
5.8 Otras actividades de apoyo 608,350 0.90%
Costo total actividades de apoyo a toda la cadena de
4,758,191 7.01%
valor
6 Administración de los recursos humanos
6.1 Planeamiento de los estándares y remuneraciones del
71,704 0.11%
personal
6.2 Administración de los servicios del personal en mina 969,243 1.43%
6.3 Administración de personal 227,124 0.33%
6.4 Capacitación del personal 458,215 0.68%
6.5 Otras actividades 526,159 0.78%
Costo total de administración actividades de RRHH 2,252,445 3.32%
7 Desarrollo tecnológico
7.1 Administración actividades de exploración, proyectos y
179,065 0.26%
desarrollo
7.2 Prospección geológica y exploración 233,048 0.34%
7.3 Investigación metalúrgica 21,783 0.03%
7.4 Investigación de los procesos de transformación en planta
149,853 0.22%
concentradora
7.5 Evaluación de la gestión operativa en el asiento minero 38,041 0.06%
7.6 Supervisión y control de proyectos desarrollo minero-
133,874 0.20%
metalúrgicos
7.7 Desarrollo de sistemas informáticos 146,541 0.22%
Costo total de desarrollo tecnológico 902,205 1.33%
8 Abastecimiento
8.1 Administración de las actividades de abastecimiento 128,461 0.19%
8.2 Importación de mercaderías 353,373 0.52%
8.3 Adquisición de bienes nacionales 127,521 0.19%
8.4 Seguimiento a proveedores 7,950 0.01%
8.5 Otras actividades de abastecimiento 358,456 0.53%
Costo total de abastecimiento 975,761 1.44%
TOTAL DE COSTOS 67,874,556 100.0%
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Cadena de Valor – Total
ACTIVIDAD US$ %
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Costo total de las actividades de logística de
1,501,788 2.21%
entrada
Costo total de las actividades de operaciones 49,228,410 72.53%
Costo total de actividades de logística comercial 7,543,325 11.11%
Costo total de actividades de comercialización 712,431 1.05%
ACTIVIDADES DE APOYO
Costo total actividades de apoyo a toda la cadena
4,758,191 7.01%
de valor
Costo total de administración actividades de
2,252,445 3.32%
RRHH
Costo total de desarrollo tecnológico 902,205 1.33%
Costo total de abastecimiento 975,761 1.44%
TOTAL DE COSTOS 67,874,556 100.0%
62
CERTIFICAN:
ISO
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COSTOS
HOMO ECONOMICUS ET CETERIS PARIBUS
PRINCIPALES DECISIONES QUE SE PUEDEN TOMAR EN BASE A

UNA ADECUADA CONTABILIDAD DE GESTION:
 Aceptar o rechazar pedidos a su precio correspondiente.
 Fabricar con medios propios todo o parte de los
componentes y servicios necesarios o comprarlos y
contratarlos externamente.
 Incrementar el volumen de producción o reducir el precio de
venta.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
 Elegir los productos a fabricar y abandonar los que no sean

rentables en función de los factores limitativos.
 Decidir ampliar o reducir la capacidad de fabricación, de
admisión o despido de empleados.
 Decidir inversiones para mejorar la productividad y el costo
de los productos.
 Decidir sobre el mantenimiento de la eficiencia, la
minimización de los costos y la maximización de la
producción y de los ingresos
63
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
 Aplicar estrategias competitivas sobre costos, precios y

publicidad.
 Decidir sobre la inversión y la financiación óptima del
crecimiento y el desarrollo o sobre la desinversión y el
costo de adaptación
 Tomar decisiones tácticas y estratégicas sobre el presente
y futuro global de la empresa.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
COSTOS ELEVADOS GESTION DE STOCKS Y APROVISIONAMIENTO
 Desconocimiento de los proveedores mejor situados

 Comprador mal informado sobre las necesidades reales
 Comprador mal informado sobre las existencias en almacén
 Pedidos demasiado importantes
 Pedidos demasiados fraccionados
 Mala vigilancia de los gastos de porte
 Gestión insuficiente de los stocks
64
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
COSTOS ELEVADOS GESTION DE STOCKS Y APROVISIONAMIENTO
 Rotación demasiada lenta de los stocks

 Falta de clasificación de los stocks en “vivos-estancados-
muertos”
 Insuficiencia de codificación de las materias utilizadas
 Insuficiencia de regulación de las materias utilizadas
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
COSTOS ELEVADOS DE PRODUCCION
 Capacidad de producción no utilizada
 Estrangulamientos de la producción
 Escaso Control de las Operaciones unitarias
 Mala utilización de las máquinas
 Manutención costosa
 Circulación no estudiada y mal adaptada
 Frecuentes tiempos muertos
 Exceso de remanipuleo
 Exceso de retoques
65
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
COSTOS ELEVADOS DE PRODUCCION
 Exceso de desperdicios y pérdidas

 Controles insuficientes al ingresar
 Controles de producción mal adaptados
 Ausencia de un programa de conservación preventiva
 Remuneración mal adaptada a la productividad
 Ruptura de series en trance de almacenaje por
reparaciones
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
COSTOS ELEVADOS DE COMERCIALIZACION
 Falta de coordinación técnico-comercial

 Aceptación de envíos normales
 Gama demasiado variada de productos
 Incumplimiento de los plazos de entrega
 Gastos de venta demasiados elevados
 Desconocimiento de los precios reales y condiciones de
los competidores
66
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
COSTOS ELEVADOS DE COMERCIALIZACION
 Ignorancia de las desigualdades de penetración de los

productos en el mercado de la empresa.
 Publicidad mal adaptada y demasiada costosa.
 Falta de información de los vendedores.
 Falta de previsiones en las ventas.
 Desconocimiento de los gastos y necesidades de la clientela.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
COSTOS ELEVADOS DE GESTION E INFRESTRUTURA
 Falta de gráficos de organización y estructura.

 Falta de delegación de responsabilidad.
 Ausencia de fichas con instrucciones precisas.
 Bajo espíritu de equipo del personal.
 Mala adaptación de los circuitos administrativos.
 Exceso de copias y relaciones sin consecuencias
prácticas.
67
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
COSTOS ELEVADOS DE GESTION E INFRESTRUTURA
 Intereses abusivos.
 Mala utilización del corto plazo.
 Exceso de clientes deudores no controlados.
 Stocks completos no controlados.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
ANALISIS MARGINAL
 Punto de equilibrio económico.
 Punto de equilibrio financiero.
 Punto de nivelación.
 Punto de igualdad.
68
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Si conoce sus costos de sostenimiento y

servicios, ¿Sabe usted cuál es el impacto en las
demás operaciones unitarias ante un error en
estos procesos de servicio?
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
PUNTO DE EQUILIBRIO
P Ventas
Punto de Equilibrio
Zona de
Económico Costo Variable
Ganancias
Costo variable erogable
Costo Fijo
Zona de
Pérdidas
Costo fijo erogable
Punto de Equilibrio
Financiero
Q
69
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Análisis Marginal
ANALISIS CVU PARA EMPRESAS MULTIPRODUCTORAS
 Cvu: costo – volumen – utilidad.

 Producción múltiple sin condicionamiento técnico (factor
de reemplazo).
 Producción múltiple con condicionamiento técnico
(financiero, recursos humanos, uso instalaciones).
 Mix óptimo de producción.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Análisis Marginal
USO DE TECNICAS CVU PARA ANALISIS SECTORIALES
 Decisión de incorporar un nuevo proceso en la cadena de

producción o no incorporarlo.
 Discontinuar un proceso productivo actualmente en
marcha, o seguir con el proceso.
 Incrementar inversiones estructurales y/o variables para
impulsar las funciones de comercialización o no introducir
modificaciones.
70
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Análisis Marginal
USO DE TECNICAS CVU PARA ANALISIS SECTORIALES
 Discontinuar o disminuir inversiones estructurales y/o

variables en las funciones de comercialización, o mantener
la situación actual.
 Decidir la tercerización de alguna función que la empresa
está realizando con su propia estructura, o seguir trabajando
en la forma habitual.
 Decide realizar directamente funciones que actualmente
están tercerizadas.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Análisis Marginal
HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA LOS FLUJO DE FONDOS
 VAN (Valor Actual Neto)

 TIR (Tasa Interna de Retorno)
 CAPM (Capital Asset Pricing Model)
 PER (Price Earning Ratio)
 ROI (Return on Investment)
 ROE (Return on Equity)
 ROA (Return on Assets)
 EPS (Earning per Share)
 EVA (Economic Value Added)
71
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Técnicas de Gestión para la Toma de Decisiones
 BENCHMARKING
 EMPOWERMENT
 TARGET COST
 THEORY OF CONTRAINTS
 PERT Y CPM
 TÉCNICA C/SCS
 MÉTODO FUZZY
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Benchmarking
BENCHMARKING PARA COMPETIR CON VENTAJA
El Benchmarking es, básicamente dos cosas:
1. Proponerse metas utilizando normas externas y
objetivas y aprendiendo de los otros y
2. Lo que es más importante, aprendiendo haciendo.
El benchmarking es mucho más importante para:

 Descubrir
 Analizar e
 Implantar
El “como” las empresas lideres hacen sus procesos exitosos para
determinar o fijarse metas cuantitativas.
72
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Benchmarking
¿QUE ES BENCHMARKING?
Un * Proceso * Sistemático * Continuo Para * Evaluar
* Estructurado * A largo plazo * Entender
* Diagnosticar
* Formal
* Medir
* Analítico * Comparar
* Organizado
* Practicas Comerciales * Organizaciones * Acreditadas

De las
Los/Las * Productos Que son
* Compañías * Reconocidas
* Servicios * Instituciones * Identificadas
* Procesos de Trabajo
* Operaciones
* Funciones
* Las mejores en su clase * Hacer una comparación organizacional

Con el propósito de
Como
* De clase mundial * Realizar mejoras organizacionales
* Representantes de las * Igual o superar las mejores practicas
mejores prácticas industriales
* Desarrollar objetivos de productos/procesos
* Establecer prioridades objetivos, metas
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Benchmarking
¿QUE ES BENCHMARKING?
En las raíces del benchmarking “existe un enorme fondo común
de conocimiento y experiencia en el cerebro colectivo de los
directivos y trabajadores del mundo” y que compartirlo puede
significar un incremento en la productividad de la sociedad en
su conjunto.
Así se evitan los posibles desperdicios de recursos invertidos en

el aprendizaje (concepto con el que se puede disentir en su
forma de expresión y en el riesgo de aplicarlo en situaciones
extremas).
73
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Benchmarking
OBJETIVOS
El objetivo del Benchmarking será entonces explorar ese mar de
conocimientos y experiencias acumuladas y utilizar sus
descubrimientos en mejorar las organizaciones.
Tres son las razones básicas que respaldan la aplicación del
benchmarking:
I. Es un medio muy eficiente para introducir mejoras.
Asimismo evita e aprendizaje por tanteo y parte de
procesos de efectividad probada y se concentra en su
adaptación a la realidad de cada empresa.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Benchmarking
OBJETIVOS
II. Ayuda a la organización a introducir mejoras más
rápidamente. En un mercado donde el tiempo de
adaptación a los cambios es un factor crítico, la posibilidad
de partir de etapas más avanzadas quemando algunas de
ellas puede transformarse en un hecho importante.
III. Posibilita revelar las prestaciones colectivas de las

empresas (en su caso hace referencia a las empresas
norteamericanas); es una forma que cada empresa sea una
elección de los mejores procesos usados en el mercado.
74
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Benchmarking
TIPOS
1. Benchmarking competitivo; que “significa medir sus funciones,
procesos... comparándolos con los competidores y mejorar los
propios de forma que sean ... por lo menos mejores que los de la
competencia”. Obviamente es el más difícil porque
normalmente el “socio” no estará interesado en compartir
información.
2. Benchmarking cooperativo y/o colaborado; donde ... “se
contacta con las mejores empresas de su clase y les pregunta si
aceptará compartir conocimientos con un equipo de
Benchmarking.
3. Benchmarking interno; usado por empresas grandes y con gran
dispersión organizativa que permite identificar “las prácticas del
mejor de casa”
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Benchmarking
Determine en que actividades
hacer Benchmarking
Determine que factores clave

medir
Determine las compañías con

prácticas mas avanzadas
Mida la actuación de las

Iguale, optimice y
compañías con prácticas más
avanzadas mejore
Desarrolle el plan para igualar y

superar, o mejorar el modelo
Obtenga el compromiso de la
dirección y de los empleados
Ponga en práctica el plan y

supervise los resultados
75
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Benchmarking
ANALISIS COMPARATIVO Y BENCHMARKING
La capacidad estratégica de una organización puede

definirse, en última instancia, en términos relativos.
Analiza estas dos bases de comparación, la histórica y la
derivada del estándar de la industria, como medio para
mejorar la comprensión de la capacidad estratégica de la
organización.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Benchmarking
COMPARACION DE ESTANDARES DE LA INDUSTRIA
Las deficiencias del análisis de los estándares de la industria han

provocado que las organizaciones desarrollen distintos
planteamientos para efectuar comparaciones ínter
empresariales.
En lugar de intentar definir un “estándar”, se intenta definir
cuáles son las mejores prácticas y definir un benchmarking de
rendimientos en función de ellas.
Por ejemplo, se utilizan perfiles del competidor.
76
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Benchmarking
El benchmarking trata de determinar las competencias de una

organización en función del “mejor de la clase”, sea cual sea.
El benchmarking puede iniciarse de forma sencilla, y a menudo
revela sorprendentes diferencias.
Sin embargo, ha evolucionado hasta convertirse en un complejo
método de auditoría de las competencias y factores de éxito
claves de las organizaciones, tanto en el sector público como en
el privado.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Benchmarking
Se ha afirmado que la ventaja competitiva de una organización
suele provenir de una combinación de (algunos) recursos
exclusivos, competencias nucleares en cada actividad, y
competencias nucleares relativas a la gestión de vínculos entre
actividades.
El benchmarking puede realizarse en cada uno de estos
“niveles”, como se muestra en el siguiente cuadro.
La revisión de los presupuestos básicos ha sido utilizada por
varias organizaciones que históricamente habían rechazado o
ignorado la idea de efectuar una comparación externa para
hacer del benchmarking una revisión estratégica más amplia.
77
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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COSTOS
Benchmarking
NIVEL DE BENCHMARKING HERRAMIENTAS EJEMPLOS DE MEDIDAS
Cantidad de recursos; p.ej.:

 Ingresos/empleado
 Intensidad de capital
 Calidad de los recursos; p.ej.:
Auditoría de • Cualificación de la
Recursos
Recursos antigüedad de la
maquinaria
• Exclusividad (p.ej.:
patentes)
Competencias en Ventas por vendedor

Análisis de
las distintas Producción por empleado
actividades
actividades Gasto de materiales
Competencias Análisis del Cuota de mercado
mediante la gestión rendimiento Rentabilidad
de vínculos global Productividad
CERTIFICAN:
ISO
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COSTOS
Benchmarking
VENTAJAS DEL BENCHMARKING
 Ayuda a la planificación Estratégica ya que ayuda a moldear

una dirección realista ayudando a identificar los riesgos de
hacer negocios en determinados mercados.
 La información del benchmarking con frecuencia se utiliza
para medir el estado del mercado y predecir los potenciales
de éste.
 Nos proporcionan nuevas fuentes de ideas de negocios (Ejm.
Generación de nuevo productos, formas de manejar
recursos, etc.).
78
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Benchmarking
VENTAJAS DEL BENCHMARKING
 Comparación con organizaciones o competidores con los mejores
resultados, obteniendo información interna de factores como diseño,
calidad de producto, servicio, procesos de producción, etc.…, para
incorporarlos en su propio ambiente de trabajo.
 Se asegura la optimización del proceso
 Fijación de objetivos de desempeño en relación con las practicas mas

modernas.
 Tras su implementación permite identificar otros procesos que
pueden ser optimizados.
 Los resultados son a corto plazo.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Benchmarking
DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING
 Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado,
es un proceso largo, continuo, que requiere muchas horas
hombre.
 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan
cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe
reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeño final de la organización
 Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto
llevaría a que no reciba el nivel de atención capacitación
apoyo y financiación que realmente necesita.
11paraAños
I. Análisis de costos la toma Capacitando
de decisiones a la Comunidad Minera Global 156
79
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Benchmarking
DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING
 Actitudes Antagónicas.
 Dificultad para transferir prácticas innovadoras a un medio
diferente.
 Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la
compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma
eficaz los procesos de los competidores, debido a que la
mayor parte de la información es confidencial.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Benchmarking
CAUSAS POSIBLES DE FRACASOS DEL BENCHMARKING
 Selección confusa de lo que se quiere analizar, comparar y
mejorar.
 No conocer bien como se lleva adelante el estudio de
benchmarking, no evaluar los criterios empleados y por
consiguiente no mejorar la metodología utilizada.
 No seleccionar los procesos de temas que no son críticos
para el cliente externo y el cliente interno.
 Cuando por el hecho de hacer benchmarking se elige
cualquier tema o bien un empresa conocida o muy
accesible.
80
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Benchmarking
CAUSAS POSIBLES DE FRACASOS DEL BENCHMARKING
 La propuesta de mejorar no resulta creíble para el equipo de

benchmarking.
 Los que mas conocen el proceso a mejorar no participan de

la mejora.
 Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro mas

ventajoso necesario y probado.
 Falta de compromiso e involucramiento de los participantes

del equipo.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Benchmarking
TIPOS DE BENCHMARKING
Tipo Definición Ejemplos
Interno Actividades similares en  Practicas de fabricación en EE.UU. frente a
diferentes sitios, departamentos, practicas de Xerox en Fuji, Japón.
unidades operativas, países, etc.  Estrategias de marketing por división
(fotocopiadoras vs. Estaciones de trabajo).
Competitivo Competidores directos que  Canon
venden a la misma base de  Ricoh
clientes  Kodak
 Sharp
Funcional Organizaciones acreditadas por  Almacenamiento (L.L.Bean)
(genérico) tener lo mas avanzado en  Rastreo del estado de despachos (Federal
productos / servicios / procesos Express).
 Servicio a cliente (American Express)
81
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Benchmarking
CASO I: BIOSPAIN
 La Feria fue inaugurada oficialmente por Josep Maria Rañé, Consejero de
Treball i Indústria de la Generalitat de Catalunya.
 Se celebro en el Palacio de Congresos de la Fira de Barcelona:
• “Apostamos por Biospain como el gran evento de referencia sobre
biotecnología –señaló Josep Maria Rañé en la presentación de la feria.
 Esta apuesta forma parte de una estrategia más amplia que pretende
potenciar sectores tradicionalmente muy importantes, como el químico o
el farmacéutico, para que den un salto hacia el futuro.
 Por ese motivo, también aposto, como Generalitat de Catalunya, por la
bioregión como un ejemplo de: “innovación y mejora tecnológica,
factores clave para la competitividad del futuro”.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Benchmarking
CASO I: BIOSPAIN
 Biospain ha logro reunir 180 ofertas tecnológicas, que en el

transcurso de la misma se concretarán en 80 reuniones
comerciales bilaterales, previamente concertadas.
 Se hizo para facilitar acuerdos que permitan la transferencia
de la tecnología al mercado.
 Su intención es crear un precedente con Biospain 2010 que
permita su consolidación en el tiempo.
 Asimismo que se convierta en uno de los foros
internacionales de referencia en el negocio biotecnológico.
82
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Benchmarking
CASO I: BIOSPAIN
 Una de las sesiones de Biospain consiste en la presentación

de los Planes Regionales de Suecia, Alemania y Canadá y
proyectos de Bioregiones que comienzan a desarrollarse en
España, como las de Catalunya, País Vasco, Murcia y Madrid.
 En este ámbito, también se dan cita los responsables de los
parques científicos de Barcelona, Heidelberg (Alemania),
Manchester (Inglaterra) y Area (Italia) para comparar y
poner en común las mejores prácticas, “benchmarking”, en
los distintos países.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COSTOS
Benchmarking
CASO I: BIOSPAIN
 Dado que la investigación en Genómica y Proteómica requiere
grandes inversiones de capital, la estrategia del sector es la creación
de grandes plataformas al servicio de la comunidad científica.
 Biospain 2010 va a poner en contacto a las mejores plataformas
tecnológicas del mundo en materia de Bancos de ADN,
bioinformática y genotipación.
 A través de tres foros, expertos de reconocido prestigio compartieron
experiencias de funcionamiento de las diferentes plataformas:
• Foro Benchmarking de Bancos de ADN,
• Foro Benchmarking de Plataformas Tecnológicas Genotipación y
• Foro de Plataformas Tecnológicas de Bioinformática.
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Benchmarking
CASO I: BIOSPAIN
 Catalunya, sede de este evento, es una de las principales regiones de
desarrollo de actividades de investigación de la Unión Europea y
acapara el 38% de la producción científica total española.
 En cifras absolutas, se puede decir que en Catalunya trabajan más de
150 grupos de investigación científica, con más de 20.000 científicos
de los que 300 se dedican a la biotecnología.
 El 30% de la investigación biomédica española se realiza en esta
comunidad autónoma, con fondos públicos gestionados por el
Instituto Carlos III, principalmente en las áreas de cáncer y
enfermedades degenerativas como el Parkinson o el Alzheimer.
CERTIFICAN:
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COSTOS
Benchmarking
CASO I: BIOSPAIN
ANTECEDENTES
 Las tecnologías basadas en el ADN son fundamentales para entender,
diagnosticar y curar muchas enfermedades. Como el cáncer y las enfermedades
respiratorias y cardiovasculares.
 Los gastos en investigación, tanto en universidades como en laboratorios
comerciales, son considerables para poder desarrollar y aplicar estas tecnologías.
 A pesar de las importantes ventajas comerciales que se podrían derivar de
cualquier gran descubrimiento, cada laboratorio tiene que garantizar que aplica
sus esfuerzos, sus investigaciones y su dinero de forma efectiva.
 En Estados Unidos se realizó un estudio de benchmarking mediante un
intercambio de opiniones de expertos:
 Una encuesta a los principales científicos de los 45 mayores laboratorios
dedicados al estudio del ADN.
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Benchmarking
CASO I: BIOSPAIN
 El estudio pretendía determinar cuales eran los mejores

planteamientos respecto a toda una serie de cuestiones relativas
a las tendencias en la investigación del ADN que tenían más
posibilidades de producir resultados prácticos para la curación
de enfermedades en la que el diagnóstico del ADN podría ser
útil.
 Este benchmarking de revisión de planteamientos comunes
también permitió obtener una opinión conjunta de cuales era
las organizaciones más avanzadas en las diversas facetas de la
investigación y la aplicación de diagnóstico a partir del ADN.
CERTIFICAN:
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COSTOS
Benchmarking
CASO I: BIOSPAIN
 Los participantes obtuvieron resultados prácticos a partir de

este ejercicio de benchmarking. Pudieron utilizar las
conclusiones para revisar sus propias prioridades de
investigación.
 Desde un punto de vista comercial también obtuvieron una
base sobre la que decidir que asociaciones y joint ventures
potenciales eran convenientes, y valorar que empresas
podían comprar.
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Benchmarking
CASO I: BIOSPAIN
1. En general. ¿Cuáles son los peligros asociados con efectuar
el benchmarking a partir de la opinión de expertos, y cómo
se puede evitar estos peligros?
 Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el
proceso será erróneo y causará grandes pérdidas para los
laboratorios.
 Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo y
es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad,
lo cual no implica el éxito del proceso de benchmarking.
CERTIFICAN:
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COSTOS
Benchmarking
CASO I: BIOSPAIN
1. En general. ¿Cuáles son los peligros asociados con efectuar
el benchmarking a partir de la opinión de expertos, y cómo
se puede evitar estos peligros?
 Si no hay integración del personal no hay cambio:

 Esta condición particular hace que, en algunos casos,
quienes toman decisiones pasen de un enfoque a otro sin
preocuparse por detectar qué es lo que ha fallado y dan
brincos y vueltas de teoría en teoría que rara vez benefician
a la organización y que al contrario de lo que buscan, hace
que las empresas tomen un rumbo "sin rumbo".
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Benchmarking
CASO I: BIOSPAIN
2. ¿Cómo se pueden evitar esos peligros?

 Comparar tu proceso o práctica con el mejor de la clase.
 Mejorando el desempeño de forma rápida.
 Debe contar con el compromiso de Dirección.
 Debe existir voluntad de cambio.
CERTIFICAN:
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COSTOS
Benchmarking
CASO I: BIOSPAIN
2. Desde el punto de vista de un determinado laboratorio, haga una
lista con las principales ventajas e inconvenientes de participar en un
benchmarking de este tipo, en el que se revisan y aúnan distintas
opiniones.
VENTAJAS:
 Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige
el estudio de los propios procesos de trabajo realizados en los
laboratorios detectando continuamente oportunidades de mejora.
 Es útil para hacer pronósticos del comportamiento del mercado al
estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por
otras organizaciones.
 Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Benchmarking
CASO I: BIOSPAIN
VENTAJAS:
 Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer
estándares, o modelos con los cuales compararse.
 Es una buena herramienta para reunir información
necesaria sobre el desempeño para cambiar los procesos
vitales de la organización.
 Permite a las mismas invertir en un proceso de
aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a
los problemas de su negocio.
CERTIFICAN:
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COSTOS
Benchmarking
CASO I: BIOSPAIN
DESVENTAJAS:
 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones
rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a
cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el
desempeño final de la organización.
 Temas legales/éticos. Puede ser necesario impartir nociones de ética
y cuestiones legales que rodean al intercambio de información de
trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.
 Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la
compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los
procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la
información es confidencial.
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Benchmarking
CASO I: BIOSPAIN
EL BENCHMARKING ES EL BENCHMARKING NO ES
Un proceso continuo. Un evento que se realiza una sola vez.

Un proceso de investigación que proporciona Un proceso de investigación que da respuestas
información valiosa. sencillas.
Un proceso para aprender de otro. Una búsqueda Copiar, imitar.
pragmática de ideas.
Un trabajo que consume tiempo. Rápido y fácil
Un proceso de trabajo intenso que requiere
disciplina
Una herramienta viable que proporciona Una moda.
información útil para mejorar prácticamente
cualquier actividad de negocio.
CERTIFICAN:
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COSTOS
Benchmarking
¿Usted a visitado o está en contacto con sus pares

en otras empresas mineras?, ¿Usted comparte con
ellos información de optimizaciones en los
procesos que usted supervisa?
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Empowerment
TENDENCIA HACIA EL ENPOWERMENT
Una jerarquización vertical ha sido una característica

distintiva, enfoque está cambiando.
La idea de estimular a los empleados a participar

plenamente en la organización recibe el nombre de
Empowerment (facultación) o delegación de
autoridad.
CERTIFICAN:
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COSTOS
Empowerment
 El Empowerment establece una base de ventaja competitiva

sostenible en diversas formas.
 Por una parte, incrementa la cantidad total de poder de la
organización.
 Permite a alguien asumir mayores responsabilidades y
autoridad; mediante la formación, la confianza y el apoyo
emocional.
 Hace más productiva a la empresa y motiva a la gente
dándoles las herramientas necesarias para hacer su trabajo.
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Empowerment
Es….
 Una influencia mutua en la distribución creativa del poder.
 Una responsabilidad compartida.
 Es vital, energético, global, participativo y duradero.
 Permite al individuo a usar su talento y capacidades.
 Fomenta la consecución.
 Invierte en el aprendizaje.
 Un proceso que se da responsablemente a gente responsable.
 Desarrolla la autoestima de una manera vivencial.
 Permite potenciar el talento de la gente.
 Liderazgo y Empowerment van ligados, no puede ir separado uno del
otro.
CERTIFICAN:
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COSTOS
Empowerment
Simplemente, el empowerment da a una persona la

facultad necesaria para hacer lo que necesite, para realizar
correctamente y en tiempo el desempeño de sus funciones.
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Empowerment
ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT
 Se les permiten actuar con mayor libertad para
desempeñar su trabajo.
 Los empleados reciben información sobre el desempeño
de la compañía.
 Los empleados tienen conocimientos y habilidades con
que pueden contribuir a los objetivos de la compañía.
CERTIFICAN:
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COSTOS
Empowerment
ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT
 Los empleados tienen autoridad para tomar decisiones
sustantivas.
 Oficinistas, procesadores, técnicos y especialistas en control
de calidad tienen autoridad para aprobar las reclamaciones
de cierto tipo o de terminado cliente hasta cierta cantidad
de dinero, las cuales representan el 95% de las
reclamaciones de pago de seguros
 Los empleados reciben premios con base en el desempeño
de la empresa.
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Empowerment
APLICACIONES DEL EMPOWERMENT
 La figura muestra un continuum de delegación de autoridad

desde una situación en que los trabajadores que están en la
base no pueden ejercer su capacidad discrecional.
 Por ejemplo, en una línea de montaje tradicional, hasta una

facultación total en que participan en la determinación de la
estrategia organizacional.
 Los métodos actuales de delegación de autoridad están en

algún punto intermedio de este continuum.
CERTIFICAN:
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COSTOS
Empowerment
EL CONTINNUM DE AUTORIDAD
Alto
Equipos multifuncionales
DELEGACION DE AUTORIDAD
Grupos de
participación
Programas
de
sugerencias
Rediseño /
enriquecimiento
de puesto
Bajo
Muchos y
Pocos HABILIDADES REQUERIDAS EN EMPLEADOS
complejas
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Empowerment
EL PROCESO DEL EMPOWERMENT
 Cuando los ejecutivos deciden que la delegación de
autoridad es importante, se puede lograr el proceso en tres
etapas.
 La primera es diagnosticar las condiciones en la organización
que hacen que los subordinados carezcan la autoridad.
 La segunda es participar en prácticas de delegación de
autoridad que incrementen el poder a niveles inferiores.
 La tercera etapa significa retroalimentar a los empleados, lo
que refuerza su éxito y sensación de efectividad.
CERTIFICAN:
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COSTOS
Target Cost
ACTIVIDADES Y CONDUCTORES DE COSTOS ORGANIZACIONALES
 Utilización de empleados  Grado de participación
 Proporcionar calidad  Enfoque de administración
 Proporcionar
de calidad
disposición
de planta  Eficiencia de la distribución
 Diseño y manufactura de
de planta
producto  Configuración del producto
 Proporcionar capacidad  Utilización de capacidad
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Target Cost
ACTIVIDADES Y CONDUCTORES DE COSTOS ORGANIZACIONALES
 Rediseño de producto  Q de órdenes de cambio

 Expedición  Q de órdenes tardías
 Programación  Q de productos diferentes
 Prueba de productos  Q de procedimientos
CERTIFICAN:
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COSTOS
Target Cost
FUNCION DEL COSTEO OBJETIVO
 Precio objetivo ( Se debe considerar participación del

mercado objetivo y funcionalidad del producto).
 Ganancia objetivo.
 Costeo objetivo.
 Diseño del proceso y el producto.
 ¿Se cumple el costo objetivo?.
 Fabricación del producto.
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Just In Time
 Producción vinculada a solicitud del cliente.

 Contratos a largo plazo.
 Cédulas de producción.
 Aumento de productividad y eficiencia.
 Excelencia Operacional .
CERTIFICAN:
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COSTOS
Just In Time
JIT TRADICIONAL
 SISTEMA PULL  SISTEMA PUSH

 INVENTARIOS  INVENTARIOS CONSIDERABLES
INSIGNIFICANTES  BASE GRANDE DE
 BASE PEQUEÑA DE PROVEEDORES
PROVEEDORES  CONTRATOS A CORTO PLAZO
 CONTRATOS A LARGO PLAZO CON LOS PROVEEDORES
CON PROVEEDORES  ESTRUCTURA
 ESTRUCTURA CELULAR DEPARTAMENTAL
 M. O. DE MÚLTIPLES  M.O. ESPECIALIZADA
CAPACIDADES
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Just In Time
JIT TRADICIONAL
 SERVICIOS DESCENTRALIZADOS  SERV. CENTRALIZADOS

 GRAN PARTICIPACION DEL  ESCASA PARTICIPACION DEL
EMPLEADO EMPLEADO
 ESTILO ADM. SIMPLE  ESTILO ADM. DE SUPERVISION
 CONTROL DE CALIDAD TOTAL  NIVEL DE CALIDAD ACEPTABLE
 ORIENTACION AL CLIENTE  ORIENTACION A LAS VENTAS
 ENFOQUE EN LA CADENA DE  ENFOQUE EN EL VALOR
VALOR AGREGADO
CERTIFICAN:
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COSTOS
Kaizen
 Eliminar el desperdicio haciendo lo que sea necesario
 Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una
ruptura puntual
 Todo la empresa tiene
 que estar involucrada
 Se apoya en una estrategia
 que no implica grandes costos
 Se aplica en cualquier contexto
 Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor
('gemba' en japonés)
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Kaizen
 Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia
de los procedimientos, procesos, valores, hace que los
problemas y los desperdicios sean visibles para todos
 Se orienta hacia los procesos
Kaizen - Mejora continua
 Da prioridad a las personas, Beneficio
Mejoras
al "human ware“
Eventos
 El aprendizaje organizacional Kaizen
se enfoca en aprender haciendo
Tiempo
CERTIFICAN:
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COSTOS
Calidad
MEDICION DE LOS COSTOS DE CALIDAD
 Falla interna:  Falla externa:

 Desechos, Reprocesos  Devoluciones/tolerancias
 Tiempo perdido  Garantías, mala voluntad.
 Reinspección, probar de nuevo  Descuentos concedidos por
 Cambios de diseño defectos
 Reparaciones  Responsabilidad de producto
 Solución de quejas
 Recuperación de productos
defectuosos
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Riesgo
¿QUÉ ES UN RIESGO?
Un riesgo del negocio se define como la probabilidad que ocurra un

evento que pudiera generar, entre otros:
a) Un incremento en los costos, gastos adicionales o pérdidas de
ingresos para la organización; ó
b) Un accidente y/o incidente
No es posible conocer con certeza cuándo podría ocurrir un evento que
afecte sustancialmente el funcionamiento de la organización; sin
embargo, sí es posible estar preparado para controlarlo, de modo que
en caso que ocurra, su resultado se encuentre dentro de los límites
tolerables definidos por la Alta Dirección.
CERTIFICAN:
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COSTOS
Riesgo
R I E S G O S D E E N T O R N O
• Competencia • Relación con los Accionistas • Entorno Legal • Pérdidas por Catástrofes • Financieros
• Sensibilidad • Entorno Soberano/Político • Catástrofes • Mercados Financieros • Industria
• Disponibilidad de Capital • Regulaciones
R I E S G O S D E P R O C E S O S
RIESGOS DE OPERACIÓN RIESGOS DE DIRECCIÓN RIESGOS FINANCIEROS
Satisfacción del Cliente Liderazgo Incumplimiento
Autoridad/Límites Crédito Concentración
Recursos Humanos Outsourcing Cancelación
Desarrollo del Producto Indicadores de Desempeño
Disposición al Cambio Garantía
Eficiencia Comunicaciones Liquidez Flujo de Caja
Capacidad RIESGOS DE LA INFORMACIÓN Concentración
Brechas de Desempeño Y SU PROCESAMIENTO Costo de Oportunidad
Importancia
Tiempo de Ciclo Integridad Precio Commodity
Abastecimiento Acceso Moneda
Obsolencia/Faltante Disponibilidad Patrimonio
Cumplimiento Infraestructura Tasas de Interés
Interrupción de las Operaciones RIESGOS DE INTEGRIDAD Instrumentos Financieros
del Negocio Fraude de la Gerencia
Defectos en el Producto/Servicio Fraude de los Empleados
Ambiental Actuaciones Ilegales
Salud y Seguridad Usos no Autorizados
Marca / Desgaste de la marca Reputación
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CERTIFICAN:
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COSTOS
Riesgo
RIESGOS DE INFORMACION PARA
LA TOMA DE DECISIONES
OPERACION FINANCIEROS ESTRATEGICOS
Fijación de Precios Presupuesto y Planificación Análisis del Entorno
Compromisos ContractualesInformación No Financiera Cartera de Negocio
Medición del Desempeño Evaluación de los informes Valoración
Alineación financieros Estructura de la Organización
Informes Operacionales Impuestos Priorización
Obligatorios Fondo de Pensiones Medición del Desempeño

Análisis de Inversiones Arquitectura de TI
Informes Financieros Obligatorios
Planificación Estratégica
Ciclo de Vida
CERTIFICAN:
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TOMA DE DECISIONES
Análisis
El análisis económico es un esquema metodológico, para la
toma de decisiones, que combina la experiencia, la intuición y el
juicio del ejecutivo en un proceso de decisión y sus técnicas
relacionadas, en este esquema enfatiza o incide plenamente en
la optimización en la utilización de los recursos.
Análisis
Económico
Proceso de Juicio Herramientas

Decisión Profesional y técnicas
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CERTIFICAN:
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TOMA DE DECISIONES
Análisis
El proceso de decisiones tiene los siguientes componentes:
 Definición de Objetivos
 Identificar opciones
 Evaluar impactos cuantitativos y cualitativos
 Implementar la decisión
 Monitoreo de resultados
 Sistema de Información
 Análisis de Riesgos
CERTIFICAN:
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TOMA DE DECISIONES
Análisis
Ninguna sociedad ha dispuesto de tantas oportunidades de

información como la nuestra, pero su volumen es de tal
magnitud (llamado uso de información) y el acceso a la misma
tan variado que las principales dificultades son ahora saber qué
información se necesita, de qué forma obtener la que se desea
y cómo aprovechar la que se posee (denominado enfoque).
Hoy en día la T de D de forma personal, organizacional y

reflexiva es uno de los procesos más valorados.
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CERTIFICAN:
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TOMA DE DECISIONES
Análisis
Las personas y organizaciones no suelen ser conscientes de las

numerosas decisiones que se toman en la vida diaria.
Las habilidades o técnicas para tomar decisiones pueden
desarrollarse.
La Toma de Decisiones es una destreza que puede ser
aprendida por todos y todas.
Existen dos tipos básico de decisiones: las que se dan usando
un proceso específico (racional ó estructuradas) y aquellas que
se dan por si solas (intuitivo ó no estructuradas).
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Análisis
T. de D. Intuitiva.- Se basa en la experiencia y el criterio, la

intuición no es arbitraria o irracional, porque se fundamenta en
la experiencia y la práctica en el terreno que se acumula en el
subconsciente.
T. de D. Racional.- Se basa en una lógica secuencial ò en un

razonamiento explicito en el terreno que se acumula en el
consciente.
102
CERTIFICAN:
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TOMA DE DECISIONES
Estilos de Decisión
Uso de información.-
Maximizador.- Desea toda la información.
Satisfactor.- Acción rápida desea solo suficiente información.
Denominado enfoque.-
Monofocales.- Ven un problema con la idea de alcanzar una
solución.
Multifocales.- Desean desarrollar diversas opciones y pros y

contras relacionados antes de decidir.
CERTIFICAN:
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TOMA DE DECISIONES
Estilos de Decisión
Estilo decisivo.- Los ejecutivos fracasan,

no porque tomen decisiones
Satisfactor y Monofocal. equivocadas, sino porque
Estilo flexible.- ,utilizan el estilo
equivocado para la situación
Satisfactor y Multifocal
Estilo jerárquico.- La presión del tiempo, un
Maximizador y Monofocal gran numero de factores externos
e internos que afectan una
Estilo integrador.- decisión y la naturaleza mal definida
Maximizador y Multifocal de los problemas, hacen del análisis
sistemático algo imposible
Estilo sistemático.-
Maximizador, Monofocal y Multifocal
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CERTIFICAN:
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TOMA DE DECISIONES
Toma de Decisiones Organizacionales
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

1.- Vigila el entorno de las decisiones.- Monitorea la
información interna y externa que indique desviaciones de lo
planeado o de la conducta aceptable.
2.- Define el problema de la situación.- Identificar detalles
esenciales del problema: dónde, cuándo, quién, y cómo influye
en la organización
3.- Especifica los objetivos de la decisión.- Qué resultados de
desempeño debe de alcanzar con una decisión.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
4.- Diagnostica el problema.- Analizar la causa del problema.
Entender la causa permite el tratamiento adecuado.
5.- Desarrolla soluciones alternas.- Claro conocimiento de las

diversas decisiones disponibles para alcanzar los objetivos
deseados.
6.- Evalúa las opciones .- Uso de técnicas estadísticas, I.O.,

matemáticas o la experiencia personal para determinar la
probabilidad de éxito.
104
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
7.- Escoge la mejor opción.- Núcleo del proceso de decisiones.

El ejecutivo usa su análisis del problema, objetivos y opciones
para seleccionar la ruta que tenga las mejores oportunidades
de éxito.
8.- Implanta la alternativa seleccionada.- El ejecutivo utiliza

sus habilidades administrativas, persuasivas, y de manejo, y da
instrucciones para asegurarse de que la decisión se lleve a la
práctica.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA SOLUCION DEL PROBLEMA
1.- Vigila el entorno de las decisiones 5.- Desarrolla soluciones alternas

2.- Define el problema de la situación 6.- Evalúa las opciones
3.- Especifica los objetivos de la decisión 7.- Escoge la mejor opción
4.- Diagnostica el problema 8.- Implanta la alternativa seleccionada
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CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
MODELO DE CARNEGIE
1.- Incertidumbre.- Información limitada, restricciones de

tiempo.
2.- Conflicto.- Metas, valores, opiniones diferentes.
3.- Formación de coaliciones.- La discusión y la negociación son

de especial importancia en la etapa de identificación del
problema para tomar decisiones. A menos que los miembros
de la coalición perciban un problema, no se emprenderá acción
alguna.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
MODELO DE CARNEGIE
4.- Búsqueda.- Se preocupan de los problemas inmediatos y de

las soluciones de corto plazo. Observan en el entorno
inmediato una solución para resolver rápidamente un
problema.
5.- Comportamiento satisfactorio de decisión.- Las decisiones

se hacen para satisfacer más que para optimizar las soluciones
del problema, las organizaciones aceptan un nivel de
desempeño satisfactorio más que uno máximo.
106
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
MODELO DE CARNEGIE
BUSQUEDA
INCERTIDUMBRE
FORMACION DE COALICIONES Búsqueda
La información es sencilla, local
limitada, los Utilizar
ejecutivos tienen Celebrar coaliciones
conjuntas e interpretar procedimientos
muchas restricciones establecidos
metas y problemas
Compartir opiniones Crear una
solución si se
Establecer prioridades en necesita
CONFLICTO el problema
Obtener apoyo para el
Los ejecutivos problema y solución
tienen metas, COMPORTAMIENTO
opiniones, valores y SATISFACTORIO DE DECISION
experiencia
diferente Adoptar la primera opción aceptable
para la coalición
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS

Hace menos hincapié en los factores políticos y sociales
descritos en el modelo de Carnegie, pero dice más sobre la
secuencia estructurada de las actividades que se emprenden
desde el descubrimiento de un problema hasta su solución.
Las principales opciones de la organización generalmente son
una serie de pequeñas decisiones que se combinan para
producir la decisión importante.
107
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
FASE DE IDENTIFICACION FASE DE DESARROLLO FASE DE SELECCION
BUSQUEDA FILTRACION
AUTORIZACION
DIAGNOSTICO DISEÑO
EVALUACION DEL
CRITERIO - SELECCIÓN
EVALUACION DEL
RECONOCIMIENTO ANALISIS
EVALUACION DE LA
NEGOCIACION - SELECCION
INTERRUPCION DE
INTERRUPCION INTERNA NUEVA OPCION INTERRUPCION EXTERNA
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES

1.- Fase de identificación.
El Reconocimiento.- Uno ó más administradores adquieren
conciencia de un problema u oportunidad y de la necesidad de
tomar una decisión.
El Diagnóstico.- Si se necesita se reúne más información, el
diagnóstico puede ser sistemático o informal, depende de la
gravedad del problema (grave = informal; no grave =
sistemático).
108
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES

2.- Fase de desarrollo.- Se modela una solución. El desarrollo de una
solución va en dos direcciones.
Los procedimientos de búsqueda.- Buscar opciones en el repertorio de
soluciones de la organización.
Diseñar una solución.- Cuando el problema es nuevo, la experiencia
previa carece de valor. El desarrollo de la solución es un procedimiento
paulatino.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES

3.- Fase de selección.- Cuando se ha escogido una solución. La
evaluación y selección puede lograrse en tres formas.
Criterio.- Se usa cuando una decisión final recae sobre un
tomador de decisiones y su selección incluye el juicio basado
en su experiencia.
Análisis.- Las opciones se evalúan en forma más sistemática,
como cuando se emplean las técnicas de la ciencia de la
administración.
109
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
3.- Fase de selección.- (continuación)
Negociación.- Cuando un grupo de personas toma la decisión,
cada una puede tener un interés diferente en el resultado, de
modo que surge el conflicto. La discusión y la negociación se
presentan en forma de coalición, como en el modelo de
Carnegie.
Los ciclos de retroalimentación pueden ser generados por
problemas de tiempo, política, desacuerdos, incapacidad para
identificar la solución factible, etc.(interrupciones).
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
PROCESO DE DECISION ORGANIZACIONAL CUANDO LA IDENTIFICACION
DEL PROBLEMA O SU SOLUCION SON INCIERTAS.
IDENTIFICACI0N DE PROBLEMAS SOLUCION DE PROBLEMAS
 Cuando es incierta, se  Cuando es incierta, se aplica

aplica el modelo de el modelo de proceso
Carnegie progresivo
 Se necesita un proceso  Se requiere de un proceso
político y social progresivo de prueba y error
 Construir una coalición,  Resolver los problemas
buscar el acuerdo y grandes en pasos pequeños
resolver los conflictos  Reciclar e intentarlo de
sobre metas y prioridades nuevo cuando se vean
del problema bloqueados
110
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
MODELO DE BOTE DE BASURA

No se puede comparar en forma directa con los modelos
anteriores porque tiene que ver con el patrón o flujo de
decisiones múltiples dentro de las organizaciones. Este modelo
ayuda a pensar en toda la organización y en las decisiones
frecuentes que los administradores toman en toda ella.
Anarquía Organizada.- Organizaciones que experimentan una
incertidumbre muy alta, que no se apoyan en la jerarquía
vertical de autoridad normal ni en las reglas de decisiones
burocráticas, sino que comparten tres características.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
1.-Preferencias problemáticas.- metas, problemas, opciones y

soluciones están mal definidos. La ambigüedad caracteriza cada
paso en un proceso de decisiones.
2.-Tecnología poco clara y mal comprendida.- las relaciones de

causa – efecto dentro de la organización son difíciles de
explicar. No esta disponible una base de datos explícita que se
aplique a las decisiones.
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CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
3.-Rotación.- los puestos experimentan rotación de

participantes, los empleados están muy ocupados y tienen un
tiempo limitado para dedicarle a un problema o decisión. La
participación en cualquier decisión dada será fluida y limitada.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Corriente de hechos.- El proceso de decisión nunca se ve como una
secuencia de pasos que comienza con un problema y termina con una
solución. Más bien:
 La identificación y la solución pueden no estar interconectadas.
 Proponer ideas como solución aún sin especificar el problema.
 Existe un problema sin generarse solución.
 Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos
independientes de la organización.
 Los problemas pueden persistir sin solución.
 Se resuelven algunos problemas.
 Se hacen elecciones sin resolver problemas.
112
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Las cuatro Corrientes de hechos son:
1.-Problemas.- Son puntos de insatisfacción con las actividades

y desempeño actuales.
2.-Soluciones potenciales.- Es una idea que alguien propone

que se adapte. Forman un flujo de soluciones alternas en toda
la organización.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
3.-Participantes.- Los participantes de la organización son

empleados que entran y salen por ella.
4.-Oportunidades de elección.- Son ocasiones en que una

organización toma una decisión. Tienen lugar cuando se firman
acuerdos, se contrata gente o se autoriza un producto nuevo.
113
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Con el concepto de cuatro Corrientes, el patrón global de la

toma de decisiones organizacionales se vuelve aleatorio.
Los problemas, soluciones, participantes y opciones fluyen por

la organización – en cierto sentido- es un gran bote de basura
en que se agitan todas estas corrientes. Cuando un problema,
solución y participante se conectan en un punto, se puede
tomar una decisión y el problema puede resolverse.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Ps = Problemas
PROBLEMAS SOLUCIONES Ss =Soluciones
OS = Oportunidades
MANDOS MEDIOS de selección
PAR= Participantes
Ps
Ss
OS OS OS
PAR
PARTICIPANTES PARTICIPANTES
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
Ps Ps Ps
Ss Ss Ss
SOLUCIONES OS OS SOLUCIONES
PAR OS PAR
PAR
PARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS PARTICIPANTES
114
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
¿Qué es la Toma de Decisiones?
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción

entre varias opciones.
Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la
percepción de la situación por parte del individuo o grupo de
personas implicadas.
 Determinada circunstancia puede ser percibida por una

persona como un problema y por otra como una
situación normal o hasta favorable.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
¿Qué es la Toma de Decisiones?
El administrador pasan la mayor parte de su tiempo

resolviendo problemas y tomando decisiones.
Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:
 Conocimientos técnicos adecuados,

 Experiencia suficiente y
 Saber manejar, por lo menos, algún método para la toma
de decisiones.
115
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Características de las Decisiones Gerenciales
 Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente:
• Algunos son sencillos; otros a menudo parecen

abrumadores.
• Algunos exigen acción inmediata, mientras que otros a
veces requieren meses o años para resolverse.
 La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de

estructura y conllevan riesgo, incertidumbre y conflicto.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Tipos de Decisiones
Decisiones programadas:
Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas
aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia
relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya
se tenga decidido lo que se debe hacer.
 Los reglamentos y las políticas contienen decisiones

programadas que surgen a partir de este tipo de
situaciones.
116
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Tipos de Decisiones
Existen las decisiones programadas por su recurrencia
involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto,
cotidianas.
 Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de

personal, que implica de una serie de exámenes
psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Tipos de Decisiones
Las decisiones programadas por su importancia relativa
implican una regla o política que surte efecto hasta el momento
en que la decisión se vuelve más importante.
 Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago

de proveedores establece un límite de dinero para emitir
cheques de pago sin requerir de la autorización de un
“jefe superior”.
117
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Tipos de Decisiones
Decisiones no programadas:
Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que
requieren una solución específica y particular por parte de los
implicados.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Tipos de Decisiones
Decisiones No Programadas
Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir

algunos requisitos para que ser eficaces:
 capacidad técnica,
 dominio de algún método para tomar decisiones,
 experiencia, determinación suficiente y
 fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y
enfrentar las consecuencias.
118
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Tipos de Decisiones
Decisiones No Programadas
 Las decisiones no programadas derivadas de problemas

imprevistos;
• Se toman cuando el acontecimiento que les da origen
no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.
 Las decisiones no programadas por la importancia de la
situación que involucran, se reservan a personal de un nivel
superior debido al impacto de sus consecuencias en la
organización.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Tipos de Decisiones
Decisiones Programadas y No Programadas
En la práctica se establece, como regla general, que:

 Los administradores deben generar decisiones
programadas para todas aquellas situaciones cuya
naturaleza lo permita.
 Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos

que verdaderamente lo ameritan.
119
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Tipos de Decisiones
¿Qué importancia tiene la incertidumbre en la toma de
decisiones?
 El grado de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la

situación o problema a resolver y del mismo entorno en el que
se presente.
 Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre

ciertos riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de
incertidumbre.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Riesgo Incertidumbre
Conflicto
Decisiones
programadas y decisiones
no programadas
120
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Certeza:
 Estado que existe cuando quienes toman decisiones
disponen de información completa y precisa.
Incertidumbre:
 Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con
información suficiente para conocer las consecuencias de
acciones distintas.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Riesgo:
 Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es
inferior a 100 por ciento.
 “Quiénes toman buenas decisiones prefieren evitar o
manejar los riesgos”.
121
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Conflicto:
 Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:
 Se toman decisiones de manera individual y
experimentan un conflicto psicológico cuando resultan
atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es.
 Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el
conflicto del grupo.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Proceso de la Toma de Decisiones
Suceso de estímulo
Búsqueda de información
Formulación del problema
Evaluación de alternativas
Elección de la mejor alternativa
Implementación
122
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Etapas de la Toma de Decisiones
Suceso de estímulo
 Es la situación que impulsa al individuo a participar en el
proceso de la toma de decisiones.
 Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos
ocupantes siempre están involucrados en las decisiones.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
 Los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones

son muy diversos.
• Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento
adicional a un cliente nuevo que hace un gran pedido de
mercancías y que amenaza con cancelar el pedido si no
se le otorga el máximo descuento posible.
123
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
 También, el responsable de la toma de decisiones debe
tener el deseo de hacer algo y creer que existen los

recursos y las capacidades necesarias para resolver el
problema y hacer un diagnóstico de la verdadera causa
de los síntomas del problema que se hicieron evidentes.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Búsqueda de información
 Necesita que el tomador de decisiones reúna toda la
información necesaria acerca de cada una de las
alternativas.
 Retomando el ejemplo anterior, quién tomará la decisión
deberá indagar acerca de las políticas de descuentos de la
empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no
el descuento.
124
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
 Quienes toman decisiones buscan soluciones fáciles:

• utilizan ideas que se han observado o intentado con
anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que
se han enfrentado a problemas similares.
 Las soluciones a la medida deben diseñarse para
problemas específicos, mediante la combinación de
ideas en soluciones nuevas y creativas.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Formulación del problema
 Se debe plantear la situación en términos decisorios.
 Generalmente las opciones se evalúan sin pensarlas
mucho o sin que sean muy lógicas.
125
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
 Es fundamental predecir las consecuencias de lo que

sucedería al poner en práctica diversas opciones y los
efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de
desarrollo.
• ¿Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente,
aun cuando la política indica que debe tener un año
como cliente y haber realizado al menos diez pedidos.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Evaluación de alternativas
 Se deben identificar las decisiones posibles y sus
consecuencias.
 Estas consecuencias pueden referirse a aspectos
cuantificables como ingresos, costos, ganancias, etc.
 Pero también aspectos cualitativos como imagen,
satisfacción del cliente, ambiente laboral, etc.
126
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
En el ejemplo comentado, se tiene cuatro opciones básicas:

 Otorgar el descuento pasando por encima de la política y
sin consultarlo con el director.
 Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el
descuento y perder el pedido.
 Negociar con el director de ventas para que otorgue un
descuento especial.
 Negociar con el cliente nuevo para que acepte el
descuento máximo permitido.
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Elección de la mejor opción

 La persona que toma la decisión debe elegir la mejor
opción después de haber analizado todas las
alternativas viables.
 La alternativa elegida debe ser ejecutada.
127
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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TOMA DE DECISIONES
 En el ejemplo en análisis, se ha escogido la opción c),

otorgarle el descuento especial al cliente previa
negociación con el director de ventas.
 De esta forma no se tiene que saltar la política sin
autorización ni tampoco se pierde un pedido muy
atractivo.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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TOMA DE DECISIONES
Implementación
 Es poner en marcha de la alternativa elegida.
Generalmente necesita recursos especialmente
designados y la participación de varias personas o
departamentos.
 Los que instrumentan la decisión deben comprender la
elección y comprometerse con su exitosa
implementación.
128
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
La Mejor Decisión
 La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las

decisiones ejecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma
de decisiones.
 Los gerentes no saben si las decisiones funcionarán:
• Nada garantiza que los resultados sean buenos.
• Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la
mejor decisión posible.
 Complementar este enfoque analizando cuidadosamente ¿en
qué consiste el modelo para optimizar la toma decisiones?
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
Barreras
 La toma de decisiones implica escoger la mejor solución

posible a una situación específica, aplicando criterios
preestablecidos.
 Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna
complejo cuando se debe manejar un gran número de
criterios y alternativas de solución.
129
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
Barreras
En la elección de alternativas influye una gran cantidad de

factores personales, entre los que destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece.
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión.
3. Los recursos disponibles.
4. Exceso de confianza.
5. Percepción tardía.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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TOMA DE DECISIONES
Barreras
1. La cultura del grupo social al que pertenece:
 Algunos investigadores han demostrado que

efectivamente se dan diferencias culturales en la toma de
decisiones.
 Un ejemplo de esto, fue la comparación entre japoneses
y australianos, se encontró que los primeros se estresan
más y consideran más a sus equipo de trabajo cuando
toman decisiones.
130
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
Barreras
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión.

 La mayoría de las decisiones tienen, al menos, una
pequeña distorsión debido a los gustos y
predisposiciones personales.
3. Los recursos disponibles.
 Las decisiones también se ven afectadas por los recursos
con lo que cuenta para implementar la solución al
problema que quiere resolver.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
Barreras
4. Exceso de confianza.
 Cuando se domina una materia en particular se
pueden tomar decisiones rápidas y acertadas.
 En cambio no se es experto en el tema objeto de la
decisión, se puede caer en un exceso de confianza al

decidir, como si se dominara la situación.
131
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
Barreras
5. Percepción tardía.
 Cuando se perciben las consecuencias de una decisión,
se piensa que ya se sabía lo que ocurriría, sin importar
la materia sobre la cual se decide.
 Se pensó que se podía prever con anterioridad el
resultado de una decisión.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
Toma de Decisiones en Grupo
 Muchas de la decisiones empresariales son tomadas por

grupos de administradores.
 Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada
un componente esencial del trabajo administrativo.
 Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los
problemas son demasiados grandes para tomar una decisión
individual o porque involucra a varias de las áreas
funcionales de la empresa.
132
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
Ventajas de la Toma de Decisiones en Grupo
1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de

propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en
la aplicación de la solución.
4. Se asumen mejor las consecuencias.
5. La información acerca de la decisión fluye mejor en todos
los niveles de la empresa.
6. La estrategia de solución es más completa.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
Desventajas de la Toma de Decisiones en Grupo
1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o

situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su líder.
3. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor.
4. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre
llegan a tomar una decisión.
133
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
Desventajas de la Toma de Decisiones en Grupo
 Estas desventajas ejemplifican situaciones que se presentan

comúnmente en la toma de decisiones grupales y que
disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas.
 Cuando un administrador percibe que en una situación no
puede eliminar alguna o varias de estas desventajas debe
optar por tomar una decisión individual que, casi con
seguridad, resultará más eficaz.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
Administración de la Toma de Decisiones en Grupo
Núcleo de la administración de la toma de decisiones:
Reconocimiento Etapas de la Decisión de

de una necesidad decisión cambiar
Dedicación consciente para

implementar una decisión
134
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
Administración de la Toma de Decisiones
Toda decisión debe evaluarse en función de cinco

características:
1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los

compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro.
2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una
decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer
este cambio.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
Administración de la Toma de Decisiones
3. Impacto. En qué medida se ven afectadas otras áreas o

actividades.
4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta,
imagen de la compañía, entre otros aspectos.
5. Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente o
excepcionalmente?
135
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
Habilidades para Administrar y Tomar Decisiones
 Alta tolerancia a la ambigüedad

 Capacidad para escuchar a los demás
 Generar consenso alrededor de una decisión
 Flexibilidad para la retroalimentación
 Evitar los estereotipos
 Manejo de datos blandos y duros
 Realismo acerca de los costos y las dificultades
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
Toma de Decisiones en la Organización
Racionalidad Limitada:
 Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes
toman decisiones no pueden conducir un análisis

completo y racional porque las decisiones son complejas
debido a que no es posible disponer de información
completa.
136
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
 Modelo incremental es el modelo de toma de decisiones en

el cual las principales soluciones surgen de una serie de
decisiones menores.
 El administrador regularmente actúa dentro de un esquema
racionalidad limitada.
• Siempre existen limitaciones de información, tiempo y
certidumbre que restringen la racionalidad.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
 ¿Qué entendemos por la heurística?

 Es un conjunto de reglas prácticas que ayudan a simplificar y
resolver problemas, aunque no garantizan una solución
correcta.
 Existen varios métodos heurísticos como lo son:
• La representatividad, para hacer un juicio y simplificar el
proceso de toma de decisiones.
• La disponibilidad, se utiliza cuando se va a tomar una
decisión y no se tiene toda la información requerida ni
forma alguna de obtenerla.
137
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
 El sesgo de confirmación, implica buscar evidencia que
confirme las creencias o predisposiciones
 La regla a seguir es que, mientras más compleja y
especializada sea la decisión, requiere gente mejor

entrenada, con más conocimientos y experiencia.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TOMA DE DECISIONES
Errores en la Toma de Decisiones
 Focalizarse en una sola fuente de información.
 Sobreestimar el valor de la información recibida de

otros.
 Subestimar el valor de la información recibida de otros.
 Escuchar y ver sólo lo que queremos.
 No escucharnos
138
CERTIFICAN:
ISO
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TOMA DE DECISIONES
Errores en la Toma de Decisiones
Rubin (1986) señaló que los siguientes factores obstruyen las
decisiones inteligentes.
Estos son:
 No estar en contacto con nuestros sentimientos.
 Auto-Duda
 Exagerar el punto de vista de uno.
 Ser dependiente.
 Pensamiento Mágico
 Evadir la toma de decisiones.
 Tomar decisiones apresuradas.
 Postergar la toma de decisiones.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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II. COSTOS DE SOSTENIMIENTO
139
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
INDICE
Introducción .........................................................................
Definiciones ……………………………………………………………………..
I. Análisis de Costos para la Toma de Decisiones
II. Costos de Sostenimiento:
1. Criterio y selección de métodos de sostenimiento.
2. Estimación y optimización costos.
1. Estimación y optimización de costos de relleno.
2. Estimación y optimización de costos de aire
comprimido.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
SOSTENIMIENTO
Comentarios
El conocimiento de los costos de todos los procesos que infieren

en la obtención del producto final es parte del control y
evaluación de la actividad propia de cualquier empresa, mas
aun en el sector industrial minero donde los precios no son
establecidos por las empresas productoras se requiere controlar
y evaluar al mas mínimo detalle todos lo procesos para lograr
ser competitivos. Para ello debemos tener la suficiente y
necesaria información para lograr una alto desempeño.
140
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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SOSTENIMIENTO
Sabe usted:
¿Cuál es el costo de cada tipo de
sostenimiento? y
¿El por qué de este costo?
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
SOSTENIMIENTO
Geomecánica
 RECONOCIMIENTO COMO CIENCIA DESDE LA DECADA DE LOS

50.
 DEFINICION: CIENCIA TEORICA Y APLICADA QUE TRATA
SOBRE EL COMPORTAMIENTO MECÁNICO DE LA ROCA Y SU
RESPUESTA A LOS ESFUERZOS APLICADOS EN SU ENTORNO
FISICO.
(Comité de Mecánica de Rocas de la Academia de Ciencias de
los Estados Unidos, 1964)
141
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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SOSTENIMIENTO
Geomecánica
Conceptos
Toda estructura de ingeniería desarrollada en rocas, requiere

para su adecuado diseño y ejecución de la utilización y
aplicación directa de los principios, metodologías y aplicaciones
diversas de la mecánica de rocas , desde la fase de investigación
preliminar, análisis, diseño, ejecución y operación de la obra.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
SOSTENIMIENTO
Geomecánica
Conceptos
Cualquier excavación practicada en un medio rocoso, produce

un desequilibrio en el mismo; al extraer los materiales, se
produce inevitablemente la eliminación del soporte natural de
la masa rocosa circundante, dando lugar a la alteración de las
condiciones de equilibrio, los efectos producidos se deben
conocer con el fin de restituir el equilibrio y asegurar la
estabilidad.
142
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
SOSTENIMIENTO
Geomecánica
Roca :
 Material rocoso de volumen menor
 Sin fracturas
Macizo rocoso:
 Material rocoso de mayor volumen
 Con fracturas, fallas, pliegues, agua
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
SOSTENIMIENTO
Geomecánica
Deformación de las rocas
Los esfuerzos compresivos y distensivos a los que está

sometida la corteza da lugar a tres tipos de deformaciones de
las rocas:
 Elásticas: Las rocas recuperan su forma inicial cuando
cesa el esfuerzo (las ondas sísmicas las producen)
 Plásticas: Las roca se pliegan de manera irreversible.
Pliegues.
 Frágiles: Las roca se rompen. Fallas y Diaclasas
143
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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SOSTENIMIENTO
Geomecánica
DEFORMACION DE LAS ROCAS - PLIEGUES
Elementos de un pliegue:
a) Charnelas: Zonas de flexión de los estratos.
b) Eje del pliegue: Intersección del plano axial con la superficie del
terreno.
c) Plano axial: Plano imaginario que pasa por las charnelas de los estratos.
d) Flanco: Laterales del pliegue. Partes a ambos lados de las charnelas.
e) Núcleo: Lo constituyen los estratos situados en el interior del pliegue.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
SOSTENIMIENTO
Geomecánica
TIPOS DE PLIEGUES
144
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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SOSTENIMIENTO
Geomecánica
TIPOS DE PLIEGUES
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
SOSTENIMIENTO
Geomecánica
ASOCIACIONES DE PLIEGUES

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VI. Costos del Sistema de Bombeo y Drenaje.

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OBJETIVO DEL CURSO

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Los participantes de este modulo podrán adquirir o afianzar

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I. ANALISIS DE COSTOS PARA

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El conocimiento de los costos de todos los procesos que

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“Quien no conoce sus costos no

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Históricamente * Costo + Margen = precio

Hoy y Futuro * PRECIO - MARGEN = COSTO OBJETIVO

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Presión Presión sobre

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¿ENTONCES POR QUE LOS

1. DEMORA EN LOS PROCESOS

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 Corresponde a la suma de erogaciones y recursos

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Sabe usted, ¿Cuál es el costo de producción de su

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 VISION  FACTORES INTERNOS

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 La variable que puede hacer mas vulnerable la estabilidad

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 El régimen fiscal minero constituyo otro factor de riesgo, ya

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