‘TEXTRON COMPANY Textron Company es un gran complejo industrial establecido en muchisimos lugares, dedicado a fabricar y comercializar una extensa variedad de aparatos eléctricos y otros afines. En 1994 abarcaba casi 400 ramas distintas de produccién y en su catélogo figuraban més de tres millones de articulos. La cifra de ventas de aquel afio alcanzé un total de 4.941 millones de délares, y sus beneficios netos ascendieron a 237 millones de délares, El mimero total de empleados era de unos 262.000. A principios de los afios 1990, Textron Company inicié en la explotacién de la empresa, descentralizacién de mandos y responsabilidades. El “departamento de productos" se convirtié en unidad fundamental de la organizacién. En 1994 habla més de cien departamentos de esta indole. La empresa reconocia que si esta descentralizacién habia de ser realmente eficaz, se necesitaba un sistema perfeccionado de control de direccién. También reconocia que cualquier sistema perfeccionado de control precisaria un mejor sistema de medir los resultados de la gestién. Para satisfacer esta necesidad, la empresa formulé un “proyecto de mediciones" y creé un organismo especial para llevar a cabo este proyecto. Este caso resume las principales caracteristicas de este proyecto, con especial atencién a la medida de los resultados de la gestién en los “departamentos de productos". EL Proyecto de Mediciones El proyecto de mediciones se formulé en 1992. La responsabilidad del proyecto recayé sobre los servicios contables, uno de los departamentos de servicios funcionales de la empresa. Para llevar a cabo este proyecto, se cre6 un organismo permanente denominado en principio "Servicio de Mediciones". Uno de los primeros pasos en el proyecto de mediciones, fue el de fijar una serie de principios por los que se debia regir el proyecto. Cinco de los principios fijados fueron: 1, Las mediciones estaban destinadas a medir los resultados de la gestién de las uunidades que componen la organizacién, més que las de los directores de aquellas unidades. 2. Las mediciones habfan de servirse de indices comunes de resultados, pero no esténdares comunes de resultados. (Por ejemplo, el porcentaje de rendimiento de las inversiones podria ser el indice de resultados comin a todos los departamentos de productos, pero el estindar segin este indice podria ser 12 por ciento para un departamento y 25 por ciento para otro). 3. Las mediciones se habfan de concebir como una ayuda a la formacién de un juicio para Ia valoracién de los resultados, pero no debian reemplazar al j 4, Las mediciones habian de dar el peso especifico adecuado a los resultados futuros asi como a los actuales, a fin de facilitar 1a conservacién del equilibrio entre losresultados a largo y corto plazo. 5. Las mediciones se hablan de seleccionar para que facilitasen la accién constructiva, no para restringir dicha accién, El proyecto global de mediciones se dividié en tres subproyectos principales: 1, Mediciones operacionales de los resultados de un departamento de productos. 2. _ Mediciones funcionales de la labor de ingenierfa, fabricacién comercializacién, financiacién, laboral, relaciones humanas en la fabrica y de los componentes legales de la organizacién. 3. Mediciones de la labor de direccién en si - planeamiento, organizacién, integracién y de los resultados de aplicar las mediciones misma: El primer paso a dar en el subproyecto relativo a las mediciones operacionales consistia ‘en responder a la siguiente pregunta: “"Teniendo en cuenta que una buena medida del resultado conjunto ha de reflejar que existe un equilibrio entre las distintas funciones y entre los distintos aspectos de la direccién (por ejemplo, planeamiento, organizacién) zcudles son las reas concretas para las que se deberian idear indices de medida de resultados?". Para encontrar una respuesta a esta pregunta, la empresa reali26 un cuidadoso andlisis de la naturaleza y el objeto de los aspectos fundamentales del trabajo realizado por cada tunidad funcional, con el fin de escoger aquellos objetivos funcionales que fuesen de suficiente importancia en bien del negociolen su conjunto y que se habia de denominar ‘reas clave de resultados", reas Clay A fin de determinar si un érea, identificada de acuerdo con el andlisis més arriba citado, ra suficientemente fundamental para Ilenar los requisitos de “Area clave de resultados”, Ja empresa formul6 un criterio en forma de la siguiente pregunta: “EI fracaso continuado en esta drea zimpediria el progreso de Textron Company y su hegemonia dentro de una economia recia y competitiva, ain cuando los resultados de todas las demas dreas clave fueron buenos?". Como resultado de! andlisis y aplicacién de este criterio se eligieron ocho éreas clave de resultados. Estas fueron las siguientes: 1 La palabra *negocio” se toma aqui como refiriéndose a un departamento de productos, no a toda la empresa,1. Rentabilidad. 2. Penetracidn en el mercado. 3. Productividad, 4. Primacfa en los productos. 5. Formacién del personal. 6. Actitud de los empleados. 7. Responsabilidad pablica. 8. Equilibrio entre objetivos de largo y corto alcance. ‘A continuacién se describe cada una de estas areas clave de resultados. Rentabilidad El indice utilizado por Textron Company para medir la rentabilidad era la “cuantia de los beneficios residuales". Los beneficios residuales se definian como el beneficio neto (después de pagados los impuestos) deducido el coste del capital invertido. Este "coste del capital” era un determinado porcentaje (digamos, el 6 por ciento) del activo neto asignado al departamento; conceptualmente era equivalente a un cargo en concepto de intereses por el capital invertido. Los conceptos que se manejaron a fin de establecer una medida satisfactoria de la rentabilidad, se expresaban asi~” I. Un indice que reconociese la contribucién de las inversiones de capital a la obtencién de beneficios. 2. Un indice que reconociese lo que el trabajo y el esfuerzo humano aportan a los beneficios. 3. Un Indice que reconociese las "realidades de la vida de toda la empresa (es decir, que estuviera de acuerdo con las necesidades de Textron Company y los objetivos de toda la organizacién). 4. Un Indice que sirviera para que los directores pudieran tomar decisiones que fuesen consistentes con el interés de la empresa en su conjunto. En el curso de seleccién y perfeccionamiento de la medida de rentabilidad, el Servicio de Mediciones estudié otros varios indices més cominmente usados tales como el “rendimiento sobre las inversiones", "porcentaje beneficios respecto a las ventas" y “porcentaje de beneficios respecto al valor affadido". La escasa consistencia de estos coeficientes o indices se expres asi: "x. Ia piedra de toque de un indice debe ser su eficacia para conducir la direccién descentralizada a tomar decisiones en el mayor interés de toda la empresa, ya que los esfuerzos de los directores funcionales tienden naturalmente a mejorar los resultados de su propio departamento en términos del indice utilizado para su valoracién. Esta prueba Pone de relieve la poca consistencia del indice de "rendimiento sobre la inversién" y de todos los restantes indices tales como “porcentaje de beneficios sobre las ventas". Todos ellos tienden a disimular la tendencia a centrar la atencién en el mejoramiento de los