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1. INTRODUCCIÓN
1. El saber teórico
En consecuencia, a partir de estos tres ámbitos del saber y del sentir, las com-
petencias a desarrollar en la formación de especialistas5 se relacionan con determi-
4 Utilizaremos este término genérico aplicado a cualquier sistema creado para el intercambio de
necesidades a través de la asignación y distribución de recursos en el sector de la AFD. Valdría,
por tanto, para Federaciones, Clubes, Patronatos, Fundaciones, Asociaciones, etc. y estaría com-
puesto de distintos subsistemas. Luna Arocas, R.: Bases para la dirección de entidades deporti-
vas, Valencia, Promolibro, 2000, p. 17. Este autor presenta diferentes modelos de estrategias orga-
nizacionales.
5 Referido a los licenciados CCAFD que como titulación mínima estarían en condiciones de prestar
este servicio, aún, sin formación suplementaria alguna en gestión de tipo empresarial, organiza-
cional, etc.
nados conocimientos, habilidades y actitudes. Unos son compartidos con otras for-
maciones y profesiones, otros forman parte de la naturaleza propia de los estudios
sobre AFD y de los servicios de este tipo.
Por otra parte, los centros de formación de licenciados en CCAFD han de traba-
jar en la elaboración de una cultura profesional sobre dirección técnica que concilie
oferta y necesidades. En este sentido, el caso canadiense nos ofrece informes según
los cuales las asociaciones deportivas basadas en el voluntariado poseerían deter-
minado número de problemas en cuanto a su desarrollo y evolución futura. Decididos
a modificar esta circunstancia, el gobierno federal anuncia cada año subvenciones a
disposición de ciertas asociaciones deportivas para permitirles la contratación de un
profesional de la dirección9. En 1971 los recursos aumentaron y fueron destinados a
un segundo asalariado encargado de la dirección técnica (el primero se ocupaba de
operaciones cotidianas, administrativas, etc.), los recursos no han cesado de aumen-
tar de parte del Gobierno federal.
8 Martínez del Castillo, J.: Le processus de professionnalisation des ressources humaines dans les
associations sportives en Espagne, en ... Chantelat, P. (Coord.): Op. cit., p. 78.
9 Trevor Slack: La professionnalisation des association sportives canadiennes. Etat des recherches,
en ... Chantelat, P. (Coord.): Op. cit., p. 301.
10 Ibidem, p. 305.
11 La etapa inmediatamente anterior a nuestro último periodo democrático acoge una acción de la
administración pública enmarcada en su instrumentalización por medio de la obligatoriedad de la
EF en el sistema educativo y el “Deporte escolar”, con base selectiva y competitiva. Los recursos
financieros para la construcción de infraestructuras deportivas dibujaron un escuálido mapa de ins-
talaciones para la época.
CUADRO 1
Los ayuntamientos asumirán un papel de facilitador del deporte, como agente aglutinador de los
intereses de los ciudadanos y de las entidades deportivas.
14 Al partir prácticamente de cero la capacidad de endeudamiento era grande, pero hacia la primera
mitad de la década de los noventa surgen ciertas posturas sobre la necesidad de controlar los
endeudamientos y “aligerar” lo público. Los ayuntamientos, primeros prestadores de servicios y
titulares de instalaciones deportivas, se ven afectados. Surge así un nicho de mercado de nuevos
prestadores de servicios de parte de la iniciativa privada con pretensiones y actuaciones orienta-
das hacia la eficacia y eficiencia global del sistema de prestación de servicios. Los hábitos gene-
rados en años precedentes favorecen la aparición de esta iniciativa privada en torno al sector de
la AFD que cursará con colaboraciones con “lo público”.
15 Una parte de ellas están relacionadas en A.C.G.E.P.: Conclusiones del 2º Congreso de Gestión
Deportiva de Cataluña. Nuevos retos frente a la transformación del deporte, Barcelona, INDE, 2002.
CUADRO 1 (continuación)
La gestión se impondrá como valor seguro y necesario en el sector servicios de AFD con desarro-
llo del sector privado muy relevante y en interacción con el sector público
16 Martínez del Castillo, J.: Futuro de los estudios universitarios de gestión deportiva, en ... Primer
Congreso de Gestión deportiva de Cataluña, Barcelona, INDE, 2000, pp 217-230. El estudio cons-
tata diferencias en función del lugar de trabajo de los directores: menor simultaneidad de tareas en
directores de entidades municipales y mayor en asociaciones o empresas privadas.
17 Ibidem.
18 En sentido estricto, podría diferenciarse términos como empresa, sociedad mercantil o unidad téc-
nica, que por el fin perseguido en este análisis, la justificación de necesidad de la Dirección
Técnica, no precisaría de tal distinción. Por otra parte se excluirían de este tipo de organizaciones
aquellas que teniendo relación con la AFD, no producen estrictamente servicios de práctica. Es el
caso de servicios docentes, de comunicación, de publicidad y patrocinio o empresas auxiliares de
fabricación de materiales o de consultoría. (VV.AA: Gestión y Dirección de Empresas Deportivas.
Teoría y Práctica, Madrid, Gymnos, 1996, p. 20-26.
— Ética
19 El ámbito educativo posee sus propios profesionales y sus competencias están más definidas en
los diferentes niveles de docencia, investigación, inspección, dirección; por lo que, siendo uno de
los grandes sectores de dedicación de los profesionales dedicados al estudio de las Ciencias de
la Actividad Física y del Deporte, no precisaría la incorporación, en los términos aquí expresados,
de figuras de Dirección Técnica.
20 Mestre Sancho, J.A.: Estrategias de gestión deportiva local, Barcelona, INDE, 2004, p. 118.
El hecho de que sea este tipo de servicios y no otros condiciona las citadas
acciones, por lo que aquella organización que se dirige produce un servicio que, por
especializado, requiere conocimiento y orientación precisa. Unidades específicas-
operativas que integran la organización que presta servicios, como los técnicos en
AFD que realizan su trabajo en espacios para la práctica; unidades funcionales de
apoyo, personal de administración, de puntos de venta, de mantenimiento, servicios
médicos, tiendas, etc., requieren visión holística del producto para su adecuada
interpretación. En su ausencia, se podría padecer las más que perniciosas conse-
cuencias de solicitar a mil pintores, cada uno con una pincelada, el dibujo de la
Mona Lisa.
Entre los elementos comunes a cualquier tipo de acción directiva y por tanto a la
que nos ocupa se encuentra:
— La unidad, pues todos los recursos actúan para una misma misión, con unos
determinados valores, de manera sistemática (jerarquizada, temporalizada y
con relaciones internas)
21 Teruelo Ferreras, B.: Tendencias en la gestión del deporte, en ... Primer Congreso de Gestión
deportiva de Cataluña, Barcelona, INDE, 2000, pp. 39-44.
Puesto que en este sector los ciclos de renovación, modificación o mejora de los
productos propenden al acortamiento, la investigación e innovación en los contenidos
propios de la actividad, (componentes psicomotores, técnicos, didácticos, etc.)
requiere de especialistas con la formación científico-académica que se deriva de las
Facultades de CCAFD23 con su estudio global y especializado del fenómeno a com-
prender, investigar y perfeccionar: el ser humano que se mueve en un determinado
entorno físico y social.
22 Rechaza, por tanto la idea de un producto solamente biomecánico conducido con base en estímu-
los-respuestas. Propone productos dirigidos según una concepción de lo corporal que, por medio
del movimiento activa y desarrolla de manera fundamental, dimensiones sociales, cognitivas, emo-
cionales y motrices.
23 No nos parece tan relevante la actual denominación -pudiera favorecerse en el debate sobre la
pertinencia de otras como Facultades de Motricidad, Biopedagogía, Actividad Físico-deportiva, u
otras- como el significado específico de la necesidad y justificación del cuerpo y su motricidad
como objeto de estudio científico.
24 Más instalaciones, más demanda, más dinero, más personal, más exigencia de calidad, todo ello
sin perjuicio de las amenazas que soporte una realidad tan compleja como la cultura corporal, que
parte y se dirige al ser humano (este, probablemente, el motivo más complejo sometido a estudio
científico). De esa cultura podría derivarse espurios intereses de tipo económico, justificación de
medios perjudiciales para la obtención de éxito, dopping, impregnación o incorporación de “impure-
zas” sociales originadas externamente al mundo de la AFD como el caso de grupos violentos, etc.
25 Quesada Rettschlag, S. y Diez García, Mª D.: Dirección de centros deportivos. Principales funcio-
nes y habilidades del director deportivo, Ed. Paidotribo, Barcelona, 2002, p. 203. Se establecen
diferentes departamentos intervinientes en la puesta en marcha y/o control de una entidad depor-
tiva asignándose, a la dirección técnica la sección de actividades deportivas con asuntos como
horarios, planificación técnica, desarrollo, etc. Otros departamentos se ocuparían de asuntos
gerenciales de mantenimiento, innovación, recursos humanos, comunicación, etc.
Más próximo a las ideas de nuestra propuesta, J. Stoppani establece funciones de dirección muni-
cipal de deportes, EF y recreación en torno la AFD propiamente dicha (organización, fomento, eje-
cución, evaluación, planificación, supervisión), instalaciones y materiales deportivos, como aspec-
tos tradicionales y también otros como el presupuestario, los recursos humanos, administración,
asuntos legales o la investigación en innovación. Este autor defiende la figura de un “Profesor de
EF.” para la dirección de una organización municipal de deportes, EF y recreación. (Stoppani, J.:
El servicio deportivo y recreativo municipal, Madrid, Gymnos, s.a. p. 41-43).
MODELO TRADICIONAL
Comisión o Junta General
Servicio de AFD. Dirección General
Dirección Técnica
Investigación y desarrollo Dirección de personas: profesorado - Técnicos
Instalaciones y materiales Planificación y programación
Marketing
Medicina y prevención
Finanzas (procesos administrativos)
Mantenimiento - Proyectos e instalaciones
Dirección - Personas
Secretaria - Servicios jurídicos
Contratación. Compras
MODELO INTEGRADO
Director General
Director Técnico
Planificación
Investigación Medicina Finanzas Dirección Secretaría Contratación
Programación
Procesos Marketing
Desarrollo Prevención Instalaciones Personas Servicios jurídicos Compras
Administrativos
Actividades
Una sumaria visión de los campos de actuación de una Dirección general a sub-
sidiar por una dirección técnica sería:
— Dirección de personas
— Tecnología aplicada
— Contabilidad y finanzas
— Dirección de organizaciones
— Legislación sobre contratación, presupuestos, contabilidad, derecho del tra-
bajo y seguridad social
— Seguridad e higiene laboral
— Gestión empresarial
— Marketing
— Diseño e implantación de un Plan estratégico
— Evaluación de logros
— Representación institucional
— Funcionamiento general de la organización
— Relaciones externas
— Análisis de mercado
— Plan de operaciones
• Dirección de personas
• Marketing
• Investigación y desarrollo
28 Consideramos que, en relación a países de nuestro entorno, el nivel las grandes instalaciones
deportivas para la competición y el espectáculo es equiparable. Sería necesario un progresivo
esfuerzo inversor en la red de instalaciones para la educación y la práctica extensiva de la pobla-
ción en la línea de nuestro “Plan de extensión de la EF y el Deporte”. Se abordaría así, lo que en
otros países se ha dado en llamar el “Plan de Oro de la Natación” con la construcción de piscinas
concebidas para el centro educativo y el barrio. Instalaciones de reducido coste, de limitadas pres-
taciones deportivas y de grandes posibilidades para la iniciación en el medio acuático y otro tipo
de objetivos comunitarios asociados a la práctica en este medio.
29 Dirigido no solamente a nueva construcción, sino a reinversión en las existentes como consecuen-
cia del natural envejecimiento. También para combatir la natural propensión (quizá justificable en
el tiempo en que no existían suficientes equipamientos para la práctica) a construir obra nueva,
habitualmente más “lucida” que la recuperación, reparación o mejora de lo existente.
dimensiones, los materiales constructivos, los materiales para la práctica, los colores,
los servicios, las estancias; el ajuste a normativas, los criterios de funcionalidad, cri-
terios constructivos y ambientales basados en necesidades de uso, etc; ha de proce-
der de la citada componente investigadora y de su proyección a la formación y capa-
citación profesional de especialistas destinados a ocupar de manera específica
aquellos puestos de dirección técnica en organizaciones dedicadas a la AFD.
Una división actual de las instalaciones deportivas nos llevaría a distinguir entre
instalaciones convencionales, singulares y otras en entornos naturales30. En Censos
de instalaciones nacionales promovidos por el Consejo Superior de Deportes se tota-
lizan 48.205 instalaciones con 99.775 espacios deportivos en 1986. 66.352 instala-
ciones con 153.635 espacios en 1997. Se calcula que el censo previsto para 2005
compute más de 80.000 instalaciones en toda España con unos 200.000 espacios31.
Aquí reside uno de los pilares del servicio de AFD, el soporte material sobre el que
se realiza la práctica, y por tanto, sujeto a la acción de dirección técnica con su for-
mación y competencia para planificar, ejecutar, evaluar y tomar decisiones sobre y a
partir de aspectos como los siguientes32:
— Generales:
• Contexto socio-deportivo.
• Análisis de demanda.
30 Los convencionales resultan los más comunes y tradicionales, disponen de referentes reglados (pis-
tas polideportivas, frontones, campos de fútbol, velódromos, vasos deportivos...). Los singulares pre-
sentan dimensiones y características adaptadas a cada tipo y lugar (pistas de patinaje, campos de
golf, circuitos de motor...). Entre aquellos de aprovechamiento del entorno natural se pueden señalar
zonas de vuelo, zonas de vela, de motonáutica, vías verdes, senderos, escaladas...
31 Lopez-Jurado Gonzalez, G.: “Elaboración del Censo de Instalaciones Deportivas 2005”, Rev. Agua
y Gestión, nº 67, (julio-septiembre 2004), pp.13-20.
32 Cada uno de ellos daría lugar por sí mismo a un desarrollo del contenido, significado e implicacio-
nes, pero supera las intenciones y posibilidades de este artículo, no obstante lo cual, ese mismo des-
arrollo que deja intuir el mero enunciado, forma parte intrínseca de lo finalmente argumentado y con-
cluido, es decir, la necesidad de conocer y dominar estas habilidades profesionales en justificación
de la figura del Director Técnico en organizaciones dedicadas a la prestación de servicios de AFD.
— Particulares:
• Iluminación natural-artificial.
— Utilización.
— Mantenimiento.
— Criterios de seguridad.
33 Otra visión de los aspectos relacionados con la intervención especializada en materia de instala-
ciones deportivas puede encontrarse en Mestre Sancho, J.A. y García Sánchez, E.: La gestión del
deporte municipal, (2ª edición), Barcelona, INDE, 1999, pp. 187-197. Los autores agrupan diferen-
tes criterios de análisis para el estudio de un plan de instalaciones deportivas de un municipio en:
características de la ciudad, población del municipio, vivienda, transportes y comunicaciones,
zonas verdes, educación, deporte y ocio, el municipio cara al futuro y otros conceptos.
gar valor real y añadido a este tipo de servicios de AFD en necesaria presencia de la
dirección técnica. Algunas líneas o campos de investigación sobre los cuales trabajar
serían los siguientes:
— Economía y AFD
9. SOBRE LA FORMACIÓN
A partir del diagnóstico de las necesidades que una dirección técnica profesio-
nal se debe atender, la formación genérica de todo licenciado en CCAFD. Debiera
incluir contenidos que aporten “saber” “saber hacer” y “saber estar” como dimensio-
nes fundamentales de la persona que trabaja, de tal forma, que queden garantizadas
las necesarias competencias de estos titulados para la dirección técnica de organiza-
ciones dedicadas a los servicios de AFD. La propuesta de plataforma de contenidos
a incluir para el establecimiento de estándares de competencia que precisa el mer-
cado de trabajo sería:
— Competitivo
— De integración social
— Educativo
— Mayores
— Mujeres
— Campañas de promoción
34 Bélgica, Francia o Alemania vienen soportando, en este sentido, desde los años ochenta situacio-
nes de desempleo, subempleo, compatibilización de trabajos precarios o búsquedas de empleo en
sectores ajenos a la AFD. (Martinez del Castillo, J.: Estructura del deporte en España. Encuesta
de los sectores de entrenamiento, docencia, animación y dirección, en ... Estructura ocupacional
y mercado de trabajo en el deporte, Serie ICD de Investigación en Ciencias del Deporte, nº 4,
Madrid, MEC-CSD, 1995, pp. 3-56).
cualquier otro título universitario oficial de grado cuyos contenidos formativos no coin-
cidan en lo sustancial. Otro tanto ocurre con las directrices generales correspondien-
tes a cada título específico de grado que, según el artículo 11.4. del citado R.D. espe-
cificarán “las competencias profesionales inherentes a la obtención del título”
1. Materias troncales
En tanto se desarrollan los planes de estudio del nuevo espacio europeo, la refe-
rencia de las materias troncales -las de obligatoria inclusión en todos los planes de
estudio que conduzcan a un mismo título oficial36- resulta necesaria para observar la
inclusión de contenidos tendentes a la capacitación necesaria para el ejercicio profe-
sional de la dirección técnica sin perjuicio de los complementos y/o perfeccionamien-
tos que se derivasen de la inclusión de materia opcional orientada al mismo fin.
35 Es un documento que añade información al título obtenido mediante una descripción de su natu-
raleza, nivel, contexto y contenido. Persigue el incremento de la transparencia de las titulaciones y
la facilitación de su reconocimiento por las instituciones. Refleja el resultado de los aprendizajes a
lo largo de la vida. Su contenido se establece en el art. 4 del Real Decreto 1044/2003, de 1 de
agosto, por el que se establece el procedimiento para la expedición por las Universidades del
Suplemento Europeo al Título.
36 Las Universidades al establecer los correspondientes planes de estudio, podrán organizar las
materias troncales en disciplinas o asignaturas concretas. Son contenidos homogéneos mínimos
de los planes de estudio establecidos por directrices generales.
La actual formación del licenciado cuenta con una carga lectiva global de 300
créditos —entre 180 y 240 según Real Decreto de 21 de enero de 2005— como míni-
mo, con una relación de materias troncales propias de los planes de estudios para la
obtención del título de Licenciado en CCAFD contempla de manera específica en el
segundo ciclo la “Planificación y gestión de la actividad física y del deporte con con-
tenidos del tipo: modelos de planificación y técnicas de gestión-organización, equipa-
mientos e instalaciones deportivas, organización de actividades y eventos37. Junto al
resto de la formación representa la base actual a criticar, evaluar y transformar, en su
caso, como consecuencia lógica de tales procesos.
FORMACIÓN
1. Concepto de AFD y características de los servicios que se derivan. Estructura, tipos, caracte-
rísticas, historia, evolución
2. Legislación y normativa europea, estatal, autonómica, local relacionada con la AFD.
Competencias, contratación, seguridad e higiene, fabricación de materiales
3. Organización y estructuras de la AFD.
4. Planificación estratégica de actividades y equipamientos para la práctica
5. Programación de actividades y estructura organizativa asociada
6. Mantenimiento, conservación, funcionalidad y coste de instalaciones
7. Concepción, ejecución y funcionamiento de instalaciones desde la dirección de la AFD
8. Marketing aplicado a la AFD
9. Nuevas tecnologías aplicadas
10. Diferentes modelos de AFD (educativo, competitivo, comunitario....)
11. El espectáculo y la competición deportiva
37 Real Decreto 1670/1993, de 24 de septiembre, por el que se establece el título universitario oficial
de Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte y las directrices generales propias
de los planes de estudios conducentes a la obtención del mismo. También puede encontrarse en
Burriel, J.C.: Las enseñanzas relacionadas con la actividad física y el deporte, en ... VV.A.A.:
Manual de la organización institucional del deporte, Barcelona, Paidotribo, 1999, pp. 277-278.
FORMACIÓN
12. Dirección técnica. Competencias y modalidades.
13. Evaluación y calidad de los servicios
14. Dirección de personas
15. Practicum
COMPETENCIAS
I+D – Planificación y programación
I+D – Administración – Servicios jurídicos – Contratación – Medicina y prevención
I+D – Administración – Planificación y programación
Finanzas. Planificación y programación de actividades e instalaciones
Programación de actividades
Planificación y programación de instalaciones
Planificación y programación de instalaciones
RRPP y comunicación
I+D
Planificación y programación de actividades
Finanzas. Planificación y programación de actividades
Administración y finanzas – Planificación y programación – Personal
Planificación
Dirección de personas
Resolución de problemas
42 Bayón Mariné, F.: Organizaciones y Recursos humanos, Madrid, Ed. Síntesis, 2002, p. 73.
43 VV.AA.: “Propuesta de intervención para la formación inicial del profesorado de educación prima-
ria en ciencias experimentales”, Revista interuniversitaria de formación del profesorado, nº 38,
(Agosto, 2000), pp. 153-165.
44 Se manifestaría laboralmente junto a otros espacios cuya definición también progresa en mayor o
menor medida: educativo, entrenamiento, salud, gestión...
Las posturas ante la cuestión pueden variar entre aquellas que se inclinan hacia
la regulación y las contrarias. Aceptando teóricamente las fortalezas y debilidades
susceptibles de ser encontradas en ambas, consideramos que las circunstancias
aquí planteadas para la dirección técnica46, favorecen en la actualidad la regulación.
La formación de los licenciados en CCAFD entiende del “producto” AFD de inicio a
fin de proceso desde la esencia misma del servicio: la realidad corporal y motriz del
individuo. El requisito de titulación evitaría que a la titularidad de la dirección técnica
se incorporasen personas que tuviesen por ocupación principal las tareas directivas
en organizaciones para la AFD o titulaciones diferentes a aquella que dota de com-
petencias necesarias.
Por otra parte el Estatuto de las actividades profesionales de los actuales licen-
ciados en CCAFD, debiera valorar la incorporación de las funciones para las cuales
estarían facultados, sea como profesionales libres o con dependencia laboral. Tales
funciones se relacionarían con:
— Todas aquellas funciones que la legislación les confiera y sin perjuicio de los
derechos que correspondan a otros titulados.
Desde el punto del vista del mercado de trabajo, el sector de la AFD posee exce-
lentes indicadores para su desarrollo futuro. Este fenómeno expansivo lleva implícito un
incremento de la complejidad, exigencia y magnitud de las organizaciones que ofrecen
este tipo de servicios, de lo que se deriva necesidades directivas especializadas.
— Anticipar y liderar antes que otros una parte del mercado laboral emergente
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BONED PASCUAL, C.J.: Una aproximación al estudio del sistema formativo español
actual en relación con la gestión deportiva. Trabajo Fin de Carrera en CCAFD.
Universidad Europea de Madrid.
MARTÍNEZ DEL CASTILLO, J.: Estructura del deporte en España. Encuesta de los
sectores de entrenamiento, docencia, animación y dirección, en ... Estructura
ocupacional y mercado de trabajo en el deporte. Serie ICD de Investigación en
Ciencias del Deporte, nº 4, Madrid, MEC-CSD, 1995.
MESTRE SANCHO, J.A. y GARCÍA SÁNCHEZ, E.: La gestión del deporte municipal,
(2ª edición). Barcelona, INDE, 1999.
TERUELO FERRERAS, B.: Tendencias en la gestión del deporte, en... Primer Con-
greso de Gestión deportiva de Cataluña. Barcelona, INDE, 2000.