1

Садржај

1. Кадровски менаџмент и кадровске активности................................ 1

Погледи на кадровски менаџмент ..................................................... 2

Дељење кадровских одговорности: веза ........................................... 4
Кадровске активности ......................................................................... 6
Обим и распон кадровских активности .......................................... 10

2. Кадровско одељење у организацији ................................................ 13

Организација ...................................................................................... 13
Организациони подсистеми ............................................................. 15
Улога кадровског одељења у организацијама ................................ 31
Кадровска активност у јавним организацијама .............................. 35
Међународни кадровски менаџмент ............................................... 39

3. Кадровски менаџмент и људско понашање ................................... 43

Претпоставке о понашању човека у организацији ......................... 45

Мотивација......................................................................................... 47
Мотивација и погледи на људску природу ..................................... 49
Вођство ............................................................................................... 62
Групно понашање .............................................................................. 81
Комуникација..................................................................................... 91

4. Једнаке могућности запошљавања ................................................ 104

5. Остваривање могућности једнаког запошљавања ....................... 109

6. Пројектовање послова и радних задатака ..................................... 113

Шта је посао? ................................................................................... 113

Природа пројектовања послова и радних задатака ...................... 114
Обележја посла и пројектовање послова и радних задатака ....... 117
Алтернативни распореди рада ....................................................... 119

ii
 Квалитет рада................................................................................... 124
Организациони развој ..................................................................... 125

7. Анализа послова и радних задатака .............................................. 130

Креирање послова и радних задатака ............................................ 130

Анализа послова и радних задатака – дефиниција ...................... 130
Одговорност за анализу послова и радних задатака .................... 131
Крајњи производи анализе послова и радних задатака ............... 131
Извођење анализе послова и радних задатака .............................. 134
Специфични методи анализе послова и радних задатака ........... 137
Анализа послова и радних задатака и понашање запослених .... 140
Правни аспекти анализе послова и радних задатака ................... 142
Опис послова и радних задатака и спецификација посла ........... 142

8. Планирање и регрутовање кадрова ............................................... 148

Планирање кадрова ......................................................................... 148

Процес планирања кадрова ............................................................ 151
Предвиђање кадровских потреба ................................................... 156
Интерна понуда рада ....................................................................... 160
Екстерна понуда рада ...................................................................... 165
Развој плана кадрова ....................................................................... 166
Регрутовање кадрова ....................................................................... 172
Процес регрутовања ........................................................................ 172

9. Селекција кадрова ........................................................................... 190

Процес селекције ............................................................................. 191

10. Оријентација и тренинг ................................................................ 218

Оријентација .................................................................................... 218

Тренинг............................................................................................. 223

11. Развој кадрова и планирање каријере.......................................... 245

Развој менаџмента ........................................................................... 252

Планирање каријере ........................................................................ 261

iii
12. Вредновање .................................................................................... 275

Функције вредновања извршења ................................................... 276

Ко врши вредновање? ..................................................................... 277
Принципи доброг система вредновања ......................................... 279
Врсте система за вредновање извршења ....................................... 283
Методи вредновања извршења ...................................................... 284
Интервју о резултатима вредновања ............................................. 294
Ефективни систем вредновања извршења .................................... 295

13. Надокнада....................................................................................... 300

Врсте надокнаде .............................................................................. 301

Разматрања надокнаде .................................................................... 301

14. Награде ........................................................................................... 318

Врсте награда ................................................................................... 319

Надокнаде које се дају највишим менаџерима ............................. 324

15. Бенефиције ..................................................................................... 328

Врсте бенефиција ............................................................................ 329

Администрација бенефиција .......................................................... 334

16. Здравље и сигурност кадрова ....................................................... 337

Дефиниција здравља и сигурности кадрова ................................. 337

Одговорности за здравље и сигурност кадрова............................ 338
Природа здравља и сигурности...................................................... 338
Здравље ............................................................................................ 340
Сигурност ......................................................................................... 348
Систематски приступ сигурности.................................................. 349

17. Координација ................................................................................. 353

Кадровске политике ........................................................................ 353

Правила и дисциплина .................................................................... 355

iv
 Ефективне кадровске политике и правила.................................... 357
Координација кроз формалну комуникацију................................ 358
Одржавање етичких политика и понашања .................................. 359

18. Истраживање кадрова и кадровски информациони систем ...... 364

Истраживање кадрова ..................................................................... 364

Апсентизам и флуктуација ............................................................. 368
Кадровске евиденције ..................................................................... 369
Кадровски информациони систем (КИС) ..................................... 370

19. Синдикати и менаџмент ............................................................... 384

Синдикати ........................................................................................ 389

Колективно преговарање ................................................................ 394

20. Будућност кадровског менаџмента.............................................. 403

Кадровске активности у будућности: могуће промене ............... 404

Закључак........................................................................................... 414

v
 1. Кадровски менаџмент и кадровске
активности

Успешно управљање људским ресурсима је један од кључних

чинилаца за опстанак и развој организације. Оно може бити главни извор
побољшања продуктивности. Људи се често наводе као ''најважнији извор''
којим организација располаже. Добар пример је компанија IBM која је
била изузетно успешна у индустрији рачунара углавном захваљујући
својој способности да привуче и задржи високо квалификоване раднике и
менаџере. Ова компанија ужива изузетан углед јер има здраву политику
људских ресурса која је усмерена на будућност.

Неки менаџери верују да је је менаџмент људских ресурса пре свега

занимање или активност у свету пословања (business). Како у приватном
тако и у јавном сектору менаџери зависе од људских извора да би били
успешни. Велике корпорације, банке, универзитети, агенције за
оглашавање, продавнице на мало, болнице, производна предузећа и
државне установе, сви заједно, морају да користе таленте људи ако ове
организације хоће да остваре своје циљеве. Контролор производње,
директор болнице, управник самопослуге, градоначелник – менаџери у
било којој организацији – успеће само ако умеју да раде с људима.

Но, дани када је ''брига за људе'' била све што је било потребно за
успех у кадровским питањима су давна прошлост. Удовољавање људским
потребама, очекивањима и законским обавезама у радним организацијама
постало је захтевније и сложеније. Закони на унутрашњем и конвенције на
међународном плану, намећу ограничења у односу на управљање
запосленима. Мора се избегавати дискриминација при регрутовању,
селекцији и напредовању кадрова. Систем награђивања мора бити такав да
запослени осећају да су поштено плаћени за свој труд. Кадровске
политике морају да помажу, а не да ометају остварење циљева
организације. Ова питања и многа друга изискују разумевање кадровског
менаџмента или менаџмента људских ресурса. Ови термини могу да се
користе као синоними.

Кадровски менаџмент се много променио за релативно кратко

време. Једно истраживање из 1983. године открило је да више од 98%
генералних директора сматра да је кадровски менаџмент главна функција

1
менаџмента.1 У другом истраживању око 60% кадровских менаџера је
изјавило да се промена догодила у томе што директор за кадровске
послове сада непосредно одговара председнику компаније, а не
потпредседнику.2 Осамдесетих година ХХ века кадровски менаџмент је
био усмерен на: помагање линијском менаџменту у дугорочном
кадровском планирању; укључивање у питања ''социјалне одговорности'',
као што је реаговање на захтеве од стране државе и притиске потрошача;
развој и примену рачунарских система у кадровским активностима;
пројектовање и промену организационе структуре и помагање
оперативним менаџерима у њиховим комуникацијама.

Ови и други правци развоја указују на пораст значаја активности

које су у вези с кадровима у организацији. Кадровски менаџери се све
више укључују у развој корпоративне стратегије и политике. Јасно је да се
кадровски менаџмент променио и да наставља да се мења. Али многим
кадровским практичарима недостаје формално образовање из модерног
кадровског менаџмента. Број кадровских послова се драматично повећао
од половине ХХ века, али је стопа раста образовног нивоа професионалаца
на овом подручју била много спорија. Готово свима који се баве
кадровским пословима недостаје формално образовање у таквим
активностима као што су вредновање и оцењивање рада, дисциплина итд.
Али ко је кадровски менаџер? Шта је заправо кадровски менаџмент? Који
менаџери и какве послове треба да раде у управљању људима? Одговори
на ова питања помоћи ће нам да дефинишемо кадровски менаџмент.

Погледи на кадровски менаџмент

Нема слагања о томе шта кадровски менаџмент укључује.

Историјске, филозофске и друге разлике имају за последицу различит
нагласак који се даје кадровским активностима у појединој организацији.
Начин на који организација гледа на кадровски менаџмент углавном је
одређен њеним одговором на три кључна питања: 1) ко је кадровски
менаџер; 2) какав је однос према индивидуалним разликама међу
запосленима; и 3) како се изучава кадровски менаџмент?

1
“BNA Policy Guide”, Personnel Management, No. 560 (Washington, D.C.: Bureau of
National Affairs, 1983.), p. 18.
2
Aspects of the Personnel Function, PPF Survey #127, (Washington, D.C.: Bureau of
National Affairs), October, 1979.

2
 У вези с првим питањем, једно гледиште је да се кадровски
менаџмент ограничава на само један део организације - кадровско
одељење. Ово одељење решава проблеме ''људи''. Друга перспектива је да
су сви менаџери кадровски менаџери и да се посао може завршити само
кроз ефективно управљање људским ресурсима од стране свих менаџера.

Они који верују да је кадровско одељење најквалификованије да

решава кадровске проблеме сматрају да постоје предности од тога да се
кадровске активности обављају на једном месту. Кадровско одељење се
бави људима на исти начин као што се финансијско одељење бави
капиталом и токовима новца и многа кадровска одељења су стварно добра
у свом послу. Главни проблем с овом ''функционалном'' структуром је
што се дефиниција кадровског менаџмента сужава на само оне области
којима се непосредно бави кадровско одељење.

Они који усвајају перспективу да се кадровски менаџмент простире

кроз читаву организацију истичу да сви менаџери имају неке одговорности
у вези с кадровима. Менаџери продаје, главне сестре у болницама,
надзорници у производњи, декани, управници самопослуга су сви
кадровски менаџери јер су њихови послови блиско повезани с
ефективношћу њихових запослених. Нереално је, међутим, очекивати да
један шеф рачуноводства, на пример, поседује продубљено знање о таквим
кадровским активностима као што су развој кадрова или закључивање
колективног уговора.

Друго питање које помаже да се дефинише улога кадровског

менаџмента односи се на то како се у организацији гледа на индивидуалне
разлике међу људима. Једна перспектива претпоставља да менаџмент
треба да користи формалне, стандардне технике за поступање према свим
људима. Ове технике су ефективне због тога што једнако поступање према
свима има за последицу ''поштен'' поступак. Наравно, стандардне технике,
ако су добро пројектоване, могу да буду основа за доношење неких
кадровских одлука. Али прекомерна употреба стандардних поступака
наглашава организациону униформност, конформизам и предвидљивост.
То претпоставља да ће људи бити управо онако рационални и
предвидљиви како организација то очекује од њих. Очито је, међутим, да
се они не понашају увек на овакав начин.

Друго гледиште сматра да се индивидуалне разлике међу људима

морају утеловити у пројектовање и извршење активности кадровског
менаџмента. Овде се може доказивати да индивидуална својства и личност
сваког запосленог имају тако јак утицај на кадровске одлуке да формалне

3
кадровске процедуре увек захтевају изузетке. Доведен до свог логичког
екстрема, овај поглед би могао да значи да посао кадровског менаџера
треба да буде да максимира индивидуалност и задовољство сваког
запосленог.

Организацијама је, пак, потребан разуман степен стандардизације и

униформности. Јасно је да оно што одговара једној организацији и њеним
запосленима не мора да одговара другој. Прилагођавање индивидуалним
потребама мора се вршити, али ово прилагођавање се мора уравнотежити
с општим потребама организације.

Коначно, питање које помаже да се дефинише кадровски менаџмент

тиче се изучавања кадровског менаџмента. Једно становиште је да је
кадровски менаџмент примењена област која треба да се изучава
усредсређивањем на технике за поступање с људима. Други поглед је да је
разумевање основа људске природе кроз психолошке, социолошке и
антрополошке теорије нужно за кадровски менаџмент.

Наравно, схватање да је кадровски менаџмент само низ техника

може довести до тога да се изгуби из вида ''општа слика'' о томе због чега
ове технике треба да се практикују. Менаџер мора имати способност да
предвиди ефекте нових кадровских политика и пракси. Ово разумевање се
често заснива на добро утемељеној ''теорији'' о људској природи. Ипак,
кадровски менаџмент је примењена област и истраживање и теорије из
наука о људском понашању помажу само кад се примењују на проблеме
људи на раду у стварним организацијама.

У стварности, успешни кадровски менаџмент садржи елементе свих

ових погледа. Специфична мешавина која се догађа у датој организацији
зависи од њених добрих и лоших својстава, од њене историје и других
променљивих чинилаца. Важно је нагласити да додир с активностима
кадровског менаџмента у једној организацији не може да се ограничи
искључиво на кадровско одељење. Сви менаџери су укључени. Ипак,
кадровско одељење обезбеђује подршку у оним областима у којима други
менаџери нису стручни. Због тога је сарадња између кадровског одељења
и других менаџера веома важна за успешно управљање људским
ресурсима.

Дељење кадровских одговорности: веза

Сарадња међу људима који су специјализовани за кадровски

менаџмент и других менаџера је пресудна за успех организације. Ова

4
сарадња захтева додир или везу између ове две групе. Тачке додира
догађају се у оквиру седам главних активности, о којима ће касније бити
речи, које су усредсређене на запослене у једној организацији. То су
активности на које се морамо осврнути у свакој организацији. Шта ко ради
у организацији? Колико ће бити плаћен? Ко добро обавља посао? Ово су
само нека од главних питања кадровског менаџмента. Кадровски
менаџмент подразумева подељену одговорност за ове активности.

Додир између кадровског одељења и оперативних менаџера се

најбоље остварује преко најквалификованије особе за извршење
различитих делова кадровске активности. Ко је, на пример, одговоран за
побољшање сигурности на раду у једном производном предузећу?
Кадровско одељење је одговорно за сигурност због тога што прописује
правила о сигурности на раду и даје информацију о повредама на раду.
Али надзорници у производњи и менаџери деле ову одговорност јер ће
њихова контрола стварне радне ситуације мењати понашање запослених.
Ипак, у свим организацијама, неко мора да управља активностима које су
у вези с људима, оне се не могу оставити случају. Јасно је да је кадровски
менаџмент брига кадровског одељења и свих менаџера у организацији.

Величина организације је често пресудна у одређивању ко ће шта

радити. У малој организацији, као што је мала трговачка радња, не мора да
постоји специјализовано кадровско одељење. Уместо тога, власник-
менаџер ће запошљавати раднике, обављати плаћања, обучавати
новозапослене и извршавати све друге потребне кадровске активности.
Велики ланац продавница ће, међутим, обично имати специјализовано
кадровско одељење.

Приступ везе помаже да се препознају активности усмерене на људе

које се морају извршавати у свим организацијама. Одговорност за
правилно управљање кадровским активностима, као што су улазни и
излазни интервју, образовање, вредновање рада итд., лежи како на
менаџерима тако и на кадровским специјалистима. Било да је реч о
интервјуу или вредновању рада, менаџер мора да узме у обзир како
ситуацију тако и људе који су у њу укључени да би одредио најбољи
приступ решавању проблема. Размотримо, на пример, вредновање рада
једне медицинске сестре. Главна сестра и/или кадровски менаџер морају
да изаберу најбољи метод оцењивања рада, дате ситуације и саме сестре
која је у њу укључена. Овај приступ се у великој мери разликује од
технике оцењивања која је прописана за ''било коју ситуацију''. Он такође
изискује сарадњу између главне сестре и кадровских специјалиста, али

5
крајњи резултат је много прилагодљивији и ефективнији кадровски
систем.

Помирење различитих гледишта о којима је било речи наглашава да

је кадровски менаџмент скуп активности којима се мора управљати. Све
организације морају се бавити специфичним кадровским
активностима које се односе на анализу послова и радних задатака,
прибављање кадрова, образовање и развој кадрова, вредновање,
надокнаду, одржавање и радне односе. Запазимо да ова дефиниција
ставља нагласак на активности, а не на то ко их извршава.

Кадровске активности

Главне активности којима управља кадровско одељење и/или други

менаџери представљене су у централном делу на слици 1. Ове активности
су: анализа послова и радних задатака, прибављање кадрова, образовање и
развој кадрова, вредновање, надокнада, одржавање и радни односи.

Слика 1. Модел кадровских

активности

6
 Силе из окружења које утичу на организацију приказане су на слици
1. као спољно окружење организације. Ове силе укључују правне,
друштвене и унутарорганизационе чиниоце. О развоју организације као
система који је изложен утицају чинилаца из окружења биће речи у
другом поглављу. Једна од критичних сила из окружења, равноправност
при запошљавању, биће описана у четвртом и петом поглављу.
Унутарорганизационе силе вођства, мотивације и групног понашања су
организациони процеси од посебног интереса за кадровску активност која
је усредсређена на људско понашање. Ове силе су пре процеси понашања
него специфичне кадровске активности и о њима ће бити речи у трећем
поглављу.

Анализа послова и радних задатака

Анализа послова и радних задатака усмерена је на посао као

јединицу рада. Специјализација уских послова насупрот хуманизацији
ширих послова разматра се у пројектовању послова и радних задатака. У
шестом поглављу расправља се о продуктивности и о томе како је она
повезана с поделом рада на послове и радне задатке. Кад је једном
пројектовање рада установљено, послови се могу анализирати и могу се
написати описи и спецификације послова и радних задатака. Природа ових
активности и њихов утицај на људско понашање расправљају се у седмом
поглављу.

Добар однос запосленог према свом послу не дешава се сам од себе.

Он захтева да се уради анализа посла и да се правилно пројектује рад који
запослени обавља. Пројектовање послова које узима у обзир жеље људи
постаје све важније.

Опсежна анализа послова такође има импликације на правичне

системе награђивања. Због чега систем инжењер зарађује више од
оператера у рачунском центру? Одговор мора да буде да први посао
захтева више знања, вештина и способности од другог. Али без добре
анализе посла тешко је оправдати ову разлику.

Прибављање кадрова

Прибављање кадрова наглашава процесе планирања, регрутовања и

селекције кадрова за организацију. Планирање кадрова и регрутовање
претходе стварној селекцији људи за положаје у организацији. Избор
праве особе за посао укључује коришћење таквих извора података као што
су обрасци, интервјуи, тестови, истраживања прошлости кандидата и

7
физичка испитивања. Ова активност испитује се у осмом и деветом
поглављу.

Планирање кадрова, афирмативна радња, једнаке могућности

запошљавања и структурисани интервју су термини који су се ретко
користили пре тридесетак година. Они показују да се ниједна кадровска
активност није тако променила као прибављање кадрова. Промене су
углавном биле набоље због тога што је развијен професионалнији приступ
спајања људи с пословима и што су смањени трошкови који су настајали
као последица постављања неодговарајућих људи на послове у
организацији.

Образовање и развој кадрова

Образовање и развој кадрова укључују оријентацију

новозапослених, обуку (тренинг) кадрова за извршавање послова и
поновно образовање у складу с променама захтева посла. Охрабривање
развоја и раста ефективнијих кадрова је друга страна. Образовање и развој
се испитују у десетом и једанаестом поглављу.

Процењивање образовних потреба, оцена тренинга, планирање

каријере и развој менаџмента све више добијају на значају. Трошкови
тренинга, међутим, као и све друго, расту и менаџмент има право да зна
колико се исплати улагање у образовање. Штавише, како послови који
захтевају специјални тренинг постају све уобичајенији у организацијама
свих врста, специјализовани типови тренинга и развоја наставиће да се
развијају. У последње време појављују се термини као што су
организација која учи (learning organization) и управљање знањем (knowledge
management) што је последица насушне потребе организације да образује
своје кадрове. У неким организацијама се у оквиру кадровског одељења
појављује посебна функција - директор за образовање или директор
знања.

Вредновање запослених

Вредновање извршења односи се на то како добро запослени

обављају своје послове. Вредновања су корисна за доношење одлука у вези
с награђивањем кадрова, у специфичним областима у којима је потребно
додатно образовање и развој запослених, као и у доношењу одлука о
распоређивању кадрова. Знање о приступима вредновању и о врстама
метода вредновања је битно за примену система вредновања. Последице

8
које вредновање има по организацију су такође важне и о њима се
расправља у дванаестом поглављу.

У многим организацијама менаџери слабо вреднују извршење. Но,

како трошкови држања незадовољавајућих кадрова настављају да расту,
вредновање извршења постаје пресудно за организацију. Трошак у вези с
непрепознатом изврсношћу и потенцијалом је исто тако велики. Надаље,
правилна вредновања су често неопходна као доказ за окончавање
ситуација које се завршавају на суду. Добро пројектовани и правилно
примењивани системи вредновања, можда више него било које друге
активности, захтевају кооперативни напор кадровског одељења и
оперативних менаџера у организацији. Значај вредновања извршења може
се сумирати у једном веома једноставном питању: ако запослени не знају
како раде, како могу да побољшају свој рад?

Надокнада

Надокнада се односи на награђивање људи кроз плаћање,

подстицајне бонусе, надокнаде у случају болести или повреда на раду као
и друге погодности које се дају за извршење у оквиру организације рада.
Значај који надокнаде имају на понашање људи и значење правичности и
награде за запосленог су темељна разматрања. Заснована на анализи
послова и радних задатака, активност оцењивања посла (job evaluation)
одређује релативну вредност сваког посла. Активности надокнаде и
посебни типови надокнаде разматрају се у тринаестом, четрнаестом и
петнаестом поглављу.

Плаћање је од велике важности за запослене. Иако је очигледно да

им је плата неопходна за живот, мотивациони (или демотивациони) ефекат
плаћања је такође важан чинилац. У међувремену, администрирање
надокнаде постаје све сложеније, законодавство у овој области се брзо
мења, а брз пораст интелектуалних занимања усложњава везу између
продуктивности и надокнаде (како, на пример, мерити продуктивност
једног креативног пројектанта програма?). Нови приступи и нове идеје у
вези с надокнадом су витални за напредак у продуктивности.

Одржавање

Нагласак у активности одржавања је унеколико различит од оног у

другим кадровским активностима. Функције одржавања истичу
конзистентност, стабилност, континуитет и прихватљиво радно окружење.
Физичко и ментално здравље и сигурност запослених су кључни циљеви

9
ове активности. Законодавство у овој области принуђује менаџмент да
обрати пажњу на области здравља и сигурности. Ефекти различитих
супстанци у радном окружењу на запослене се управо откривају.
Стварање сигурног и здравог радног окружења је развојни процес за
већину организација. Не само због законодавства већ и због све веће
свести менаџмента о својој социјалној одговорности према јавности
уопште и својим запосленима, здравље и сигурност кадрова ће све више
добијати на значају. Одржавање такође укључује кадровску координацију
и кадровска истраживања и евиденције. Поред развијања и спровођења
политика, менаџери морају да комуницирају са запосленима и да
одржавају корак с кадровским активностима у својим организацијама. О
активностима одржавања се дискутује у шеснаестом, седамнаестом и
осамнаестом поглављу.

Радни односи

Активности у вези с радним односима су веома важне јер утичу како

на коначни резултат послодавца тако и на кадровске активности.
Разумевање улоге синдиката у овој области захтева преглед развоја
организованог радничког покрета, актуелно стање синдиката и
међународну димензију синдикалних права.

Основни контакт између синдиката и послодавца догађа се на два

нивоа. Први је формални организациони ниво и одиграва се кад синдикат
постане агент који представља запослене у једној организацији. Кад је
једном организација синдикализована, закључује се колективни уговор
између послодавца и синдиката, који је претходно продискутован у
синдикалној организацији. У колективном преговарању (collective
bargaining) најчешће учествује и представник владе. На другом нивоу,
настављање односа између синдиката и организације усмерено је на
решавање сукоба и притужби који настају за време трајања уговора о раду.
Због тога што ефективни синдикални односи могу имати значајну улогу у
управљању људским ресурсима, дискусија у оквиру синдиката је од
животног значаја. О односима између синдиката и менаџмента биће речи у
деветнаестом поглављу.

Обим и распон кадровских активности

Истраживање које је спровело Америчко удружење за кадровску

администрацију (ASPA) је показало да одговорност кадровског одељења

10
за различите активности варира у знатној мери.3 Ово одељење је најчешће
одговорно за кадровске евиденције и кадровску информацију (90%). Друго
истраживање је открило да неке индустрије стављају већи нагласак на
одређене кадровске активности.4 На пример, радни односи и сигурност
добијају већи нагласак у индустрији челика, док се у нафтној индустрији
више времена троши на питања награђивања. Ове разлике нису
изненађујуће јер је познато да је индустрија челика јако синдикализована
и да се рад обавља у потенцијално опасним околностима. У нафтној
индустрији, међутим, ради високи проценат професионалаца (као што су
инжењери и геолози) који захтевају сложенији систем награђивања.

Величина организације такође утиче на количину времена које се

троши на различите кадровске активности. Веће фирме троше више
времена на питања награђивања од мањих фирми. Исто је и у погледу
радних односа. Мање фирме, пак, троше више времена на општу
кадровску администрацију. Тумачење ових разлика мора да узме у обзир
мешавину дужности којима се баве кадровско одељење и оперативни
менаџери. У мањим компанијама, оперативни менаџери обављају више
задатака које обављају кадровска одељења у већим компанијама.
Трошкови су, опет, друга ствар. Док трошкови укупне кадровске
администрације расту како фирма расте, трошкови по запосленом падају
због тога што се трошак дели на више људи.

Количина времена и новца која се потроши на различите кадровске

активности варира са степеном у коме је компанија синдикализована.
Организације у којима су кадрови до 50% покривени колективним
уговорима имају више људи у кадровској области него оне у којима је
синдикат више заступљен. Ова разлика се објашњава чињеницом што ове
фирме или морају да се баве различитим кадровима (синдикализовани и
несиндикализовани) или морају да троше доста времена на одржавање
оних делова компаније који нису синдикализовани. С повећањем
синдикализовања смањује се број кадровских активности због тога што су
многе традиционалне кадровске активности потанко одређене у
синдикалном уговору. Због тога се број кадровских професионалаца који
доносе одлуке може смањити.

3
“BNA Policy Guide”, Personnel Management, No. 560, p. 15.
4
O.A. Ornati et al., The Personnel Department: Its Staffing and Budget, (New York:
AMA Research and Information Service, 1982)

11
Резиме

 Успешан кадровски менаџмент је битан за успех организације.

Само кадровско одељење се драматично развило последњих година.
 Три питања помажу да се дефинише кадровски менаџмент. 1)
Ко је кадровски менаџер? Одговор је: и кадровски специјалиста и
други менаџери у организацији. 2) Какав је однос према
индивидуалним разликама? Извесна количина контроле и структуре
је неопходна, али се разлике међу појединцима исто тако морају
препознати да би кадровски систем функционисао. 3) Како се
изучава кадровски менаџмент? Одговор је да су менаџерима
потребни теоријски концепти да би разумели примену техника.
 Веза је тачка додира кадровских активности између
кадровског менаџера и других менаџера.
 Кадровски менаџмент је скуп активности усмерен на
ефективну употребу људских ресурса у организацији. Кадровске
активности односе се на: анализу послова и радних задатака,
прибављање кадрова, образовање и развој кадрова, вредновање,
надокнаду, одржавање и радне односе.
 Истраживања показују да одређене активности добијају јачи
или слабији нагласак зависно од индустрије, величине компаније и
степена синдикализовања.

Питања за понављање

1. Област кадровског менаџмента се променила – како?

2. Разлике међу гледиштима о кадровском менаџменту су незнатне.
Која су три питања и погледи у сваком од њих?
3. Дефинишите кадровски менаџмент и објасните како се различита
гледишта могу ускладити с дефиницијом.
4. Који су скупови кадровских активности и каква је природа сваког
скупа?
5. Шта одређује нагласак који се даје главним кадровским
активностима у фирми?

12
 2. Кадровско одељење у организацији

Кроз еволуцију организације кадровска питања су се решавала на

различите начине. У почетку су се ова питања решавала индивидуално, од
случаја до случаја, и то интуитивним методима. Менаџери су се ослањали
на осећај које кадрове треба да приме у организацију и на која места треба
да их распореде. Усложњавање организација и њихових окружења
наметнуло је потребу за стварањем специјализованог кадровског одељења
унутар организације које је оспособљено да се бави кадровским питањима
користећи научна сазнања. Улога кадровског одељења, међутим, разликује
се од организације до организације. Због тога је за разумевање ове улоге
неопходно да се осврнемо на основна обележја организација која утичу на
праксу кадровског менаџмента. Показаћемо како се кадровско одељење
прилагођава организацији и како се његова природа разликује у
разноликим организационим условима.

Организација

Организација је циљно оријентисани систем усклађених односа

између људи, задатака, извора и управљачких активности. На пример,
болница је организација која обезбеђује здравствену заштиту кроз
комбиноване напоре администратора, лекара, медицинских сестара и
техничара. Првенствени задатак администратора је да усмеравају и
координирају рад запослених у болници. Организациона структура се
установљава прибављањем одговарајућих кадрова: управник болнице,
главна медицинска сестра, руководилац одржавања опреме, главни хирург
итд., који треба да отелотворе циљ болнице – пружање одговарајуће
здравствене заштите. Број кревета, врсте лабораторија и радиолошке
опреме и финансијска средства такође утичу на укупни рад болнице.

Класична организациона теорија

У прошлости се на организације гледало у смислу ''универзалног

организационог модела'' који је детерминисан извесним скупом принципа.
Овај концепт назива се ''класична организациона теорија''. Класична
теорија је критикована због тога што у својим крутим дефиницијама није
узимала у обзир променљивост окружења у којима организације раде.
Средином осамдесетих година ХХ века појавила се потреба за већом
флексибилношћу свих елемената организације да би се одговорило
изазовима како унутар тако и изван организације. Неки од класичних
''принципа'' се могу применити, а неки не могу, зависно од околности. На

13
пример, у једном производном предузећу контролор квалитета подноси
извештај менаџеру производње. У другом, контрола квалитета није
одвојена функција због тога што запослени сами контролишу свој рад.

Системски приступ организацији

Системски приступ проучавању и анализовању организације је

користан начин да се стави нагласак на организацију као целину и на везе
међу њеним деловима. Организација као систем састављен од подсистема
је део ширег окружења које се такође може посматрати као систем. На
пример, Београдски универзитет је систем у коме су поједини факултети
подсистеми, а он сам је, опет, подсистем ширег система државног
образовања.

Сваки систем, било да је биолошки као што је људско тело или

социјални као што је пословна организација, има четири главне
компоненте: улази (inputs), прерада (processing), излази (outputs) и
повратна веза (feedback). На слици 2. приказан је однос међу овим
компонентама на примеру једне банке.

Основна разлика између отворених и затворених система је што

отворени системи утичу на своје окружење и обрнуто, односно што код
отворених система постоји размена материје, енергије и информације
између организације и њеног окружења. Затворени системи настоје да
функционишу као самодовољне јединице које се не обазиру на своје
окружење. Запазите на слици 2. неке примере спољних сила које утичу на
унутрашње активности у банци.

У системском приступу организација се посматра као отворени

систем или као ''живи'' ентитет који узима изворе из свог окружења,
прерађује их и враћа их као резултате у окружење. Другим речима, то је
''прерађивачки систем'' који улазе мења у излазе.

Треба истаћи да организација као отворени систем стално зависи од

улаза из окружења. Претерано занимање менаџера за унутрашње процесе
у организацији, као што су координација, контрола или пројектовање
послова, занемарује однос система према окружењу. Ова кратковидост
може бити погубна за организацију.

Најважнији аргумент за прихватање приступа отворених система у

проучавању организација је повећање сложености и нестабилности
окружења у којима већина организација постоји. На пример, доношење

14
закона о забрани дискриминације приликом запошљавања или закона о
заштити на раду је умногоме утицало на избор и напредовање кадрова као
и на радне услове у многим организацијама. С брзим развојем технологије,
преношењем послова у друге земље и сталном социјалном и политичком
променом, организације и њихове кадровске активности су под сталним
притиском да се прилагођавају променљивом окружењу.

Слика 2. Упрошћени систем банке и његове компоненте

Организациони подсистеми

Један начин гледања на организацију је да се она посматра као

систем састављен од међусобно повезаних делова или подсистема од којих
је сваки у интеракцији са сваким другим. Слика 3. показује три
интерактивна подсистема организације. Интерактивна природа ових
компоненти, означена стрелицама, одражава чињеницу да промена једне
варијабле може довести до промене било које друге варијабле или свих

15
заједно. Обележја људи који су запослени у једној организацији, на
пример, зависе од природе посла и пројектовања организације. Обрнуто,
обележја људи утичу на сваку од ових компоненти такође.

Слика 3. Организациони подсистеми

Организација је динамички повезана целина, а не само збир делова.

Менаџер може да мења било коју променљиву, али мора да зна да су све
остале компоненте с њом у вези.

С повећањем сложености и броја задатака и људи, повећава се

потреба да организације раде оно што појединци сами не могу да ураде;
тако организације расту и захтевају поновно пројектовање својих
структура. Овде ћемо се осврнути на пројектовање организације. О друга
два подсистема биће речи касније.

Пројектовање организације

Пројектовање организације има за резултат организациону

структуру која представља формално пројектовани оквир односа

16
ауторитета и задатака.5 Раст структуре обично почиње кад мала
организација почне да се повећава бројчано. Ускоро оснивач-власник
постаје преоптерећен пословима усмеравања и координације и мора да се
организује! Организације ''координирају'' напоре својих људи
усмеравајући њихова понашања. Кадгод двоје или више појединаца раде
заједно – у било ком циљу – неко мора да ''заповеда'' (мора да се зна ко
коси а ко воду носи). Због тога се успоставља организациона структура
заснована на формалном ауторитету.

Ауторитет

Ауторитет као право коришћења извора да би се остварили циљеви

може се добити на два начина: формално и неформално. Формални
ауторитет постоји првобитно у управљачком телу организације. На
пример, ако је организација корпорација, деоничари имају формални
ауторитет за доношење одлука. Формални ауторитет се, међутим, делегира
одбору директора (board of directors) и председнику, који га даље делегирају
различитим потпредседницима, а ови опет оперативним менаџерима итд.
кроз организацију.

Менаџер задобија формални ауторитет прихватајући положај

менаџера. Могуће је да се под извесним околностима запосле радници
који неће да прихвате формални ауторитет менаџера који им је надређен.
Ово може да буде непријатно али је у неким ситуацијама неопходно.
Замисао формалног ауторитета је модификована у многим савременим
организацијама. Чак и у војсци, где су апсолутни ауторитет и право
командовања традиционално били основа за издавање наређења, све више
преовлађује схватање да формални ауторитет и наређења нису једини
начин вођења људи.

Неформални ауторитет је појам који се често користи заједно с

формалним ауторитетом за описивање вођства. Уместо што има формално
одређени положај, ''ауторитативна фигура'' израста из групе или је она
којој подређени дају ауторитет. Овде се наглашава да ауторитет долази од
''пристанка подређених''. Појединци који прихватају усмеравање и вођење
од другог показали су да верују да ауторитативна фигура има легитимно
право да усмерава њихове радње.

5
R.D. Middlemist, M.A. Hitt, and R.L. Mathis, Management: Concepts and Effective
Practices, (St. Paul, MN: West Publishing Co., 1983), p. 583.

17
 Линија и штаб

Могу се разликовати два типа формалног ауторитета.

Традиционално разликовање између линије и штаба не односи се само на
другојачности у формалном ауторитету већ и на разлике у функцији или
врсти рада који се обавља у једној организацији.

Линијска функција је обично оперативни огранак организације или

онај део који се непосредно стара за производњу роба или пружање
услуга. У једном производном предузећу, део организације који је
непосредно укључен у производњу роба је линијска функција. Друга
одељења, као што је продајно или кадровско, обезбеђују штапску
функцију која подржава ове производне активности. Према класичној
организационој теорији, линијске функције су оне које су непосредно
укључене у главни ''посао'' организације. Линијски ауторитет може се
описати као право менаџера да захтева одговорност од подређених за
њихов рад. Он обухвата право да се издају наредбе подређенима.

Штапске функције се обично односе на људе или положаје који

обезбеђују саветодавну функцију или подршку. Традиционални поглед на
штапски ауторитет је да је он саветодаван по природи. Сходно томе, штаб
даје савет или помаже линијским менаџерима, али чланови штаба не
наређују линијским менаџерима и не усмеравају их да следе њихов савет.
Уместо тога, линијски менаџери одлучују да ли ће прихватити савет који
су понудили чланови штаба.

Типично, линијски менаџери консултују чланове штаба у вези са

стручним питањима кад треба да се донесе нека одлука. Стварни
ауторитет или утицај штаба проистиче из његове способности да чини
вредне и значајне доприносе решавању проблема с којима су суочени
линијски менаџери. Штаб који може да обезбеди користан савет или
услугу линијским одељењима може ускоро да надрасте саветодавну
функцију. На пример, штапско правно одељење може стварно почети да
доноси одлуке о правним стварима за председника компаније.

У последње време штапско-линијска организациона структура,

захваљујући променама које се дешавају у организацијама, губи на значају
(углавном се задржава у јавној управи).

18
 Функционална организациона структура

На слици 4. приказана је функционална организациона структура са

члановима који раде у одређеним одељењима: производном, кадровском,
финансијском итд. Функционализација, односно диференцијација
функција, је природна последица раста организације. Поједини чланови
организације се специјализују за обављање одређених функција. И систем
образовања у ширем окружењу организације прилагођава се
функционализацији. Људи се, наиме, образују за одређена занимања. Било
би и са друштвеног и са организационог становишта нерационално да се
неко образује за занимање које не постоји у реалној организационој схеми
или да се распоређивање чланова организације обавља независно од врсте
и нивоа њиховог образовања. Нормално је, на пример, да се неко ко је по
занимању књиговођа распореди у финансијско одељење.

Слика 4. Функционална организациона структура

Предност овог типа структуре је у томе што организација има на

располагању мноштво специјализованих талената, а сваки поједини члан
организације може у сваком тренутку да затражи помоћ од својих колега
и да се ослони на њихову стручност. Посматран, опет, с тачке гледишта
појединог члана, овај тип организационе структуре, који претпоставља
високу специјализованост чланова организације, има за последицу
немогућност сваког појединог члана организације да у кратком
временском раздобљу ''искуша'' све послове који могу припасти његовој
посебној функцији. Много значајнији проблем је што се у овом типу
структуре лојалност пре везује за одељење него за организацију као
целину. У време новчане оскудице, очување одељењског буџета може

19
имати предност у односу на укупну ситуацију организације у смислу њене
ефикасности.

Организације засноване на функционалном принципу могу се

делити и по другим мерилима, а не само на основу функција које се у
њима обављају. Тако, рецимо, чланови организације могу да се групишу у
поједине организационе јединице и на основу врсте производа, услуге,
производне групе, линије, клијената чије потребе задовољавају,
географског положаја итд., као што је приказано на слици 5.

Слика 5. Организациона структура по производним групама

Тип организационе структуре по производним групама приказан на

слици 5. често се налази у организацијама које су усмерене на лабаво
тржиште. У оваквим организацијама структура се формира на основу
онога што се сматра разлогом постојања организације – њених производа.
У односу на управљање организацијом, овакав тип структуре је погодан
јер развија тим појединаца који су привржени производу или групи
производа који су резултат њиховог рада. Исто тако, смањује се могућност
функционалног сукоба међу специјалистима, на пример између
специјалисте за производњу и специјалисте за финансије јер се у жижи
њиховог интереса много непосредније и јасније прелама општа сврха

20
организације. Гледано из угла појединца, разложно је очекивати да он у
оваквом типу организационе структуре постаје члан релативно мале групе
специјалиста у оквиру које може брзо да стекне широко искуство. Но, с
друге стране, управо ова чињеница малобројности групе онемогућава брзо
напредовање чак и онда када је појединац врло успешан на послу. Оваква
схема, такође, има тај недостатак што су специјалисти распршени по
производним групама кроз организацију, њој (организацији) недостаје
једно тело које је специјализовано по функцијама (као што је случај у
функционалној организационој структури где су специјалисти по
појединим функцијама усредсређени у једном одељењу, види слику 4.).

Овде морамо да напоменемо да у обе врсте организација у којима

унутрашње организационе јединице обављају специјализоване
активности, један број јединица, међу којима је и кадровско одељење,
обавља активности на нивоу целе организације, односно за све друге
организационе јединице.

Осврнућемо се и на сукоб који може да поремети нормално

функционисање организације, а то је онај између штапских и линијских
менаџера. Ове две врсте менаџера могу бити у сукобу због њихових
различитих улога у организацији, као и због чињенице да се најчешће
разликују по извесним обележјима. Тако су, на пример, штапски менаџери
често чланови професионалних удружења, имају највише образовање и
специјалисти су у свом позиву. Линијски менаџери, пак, најчешће
напредују кроз организацију у којој раде и нису професионално
припремљени за посао који обављају. Ова два типа менаџера могу бити у
сукобу због тога што штапски менаџер сматра да је његово
специјалистичко знање надмоћно у односу на знање линијског менаџера, а
овај последњи верује да је његово практично искуство вредније од
''књишког знања'' штапског менаџера. Због чињенице што лако може да
промени организацију захваљујући својим квалификацијама
(''космополита''), штапски менаџер је мање привржен истој од линијског
менаџера (који је, по правилу ''локалац''). Линијски менаџери могу видети
опасност у штапским менаџерима и бити зловољни због тога што ови
релативно брзо заузимају високе положаје у организацији. Но, како
штапско-линијска организација све више губи на значају (сем у јавној
управи) с развојем матричне (пројектне) структуре, смањује се и
могућност сукоба ове врсте у организацији.

21
 Матрична организациона структура

Облик организационе структуре који је у теорији познат као

матрична организација покушао је да искористи предности обеју
наведених структура и да њихове недостатке сведе на најмању меру.
Матрична организација је, дакле, комбинација двају наведених типова
организационе структуре. О чему је реч? У сложеним ситуацијама, када се
од организације захтева да понуди окружењу мноштво нових производа
или да пружи велики број разноврсних услуга, матрична организација
показује се као ефикасно средство за остварење постављених циљева. Да
бисмо ово појаснили, послужићемо се једноставним примером. Нека су
одељења устројена по нормалним функционалним линијама тако да имамо
финансијско одељење, кадровско одељење, одељење за истраживање
тржишта и продају, одељење за истраживање и развој и производно
одељење, као што је приказано на слици 6.

Слика 6. Матрична организациона структура

Претпоставимо да организација треба да почне с производњом новог

прозвода А. Овај задатак разматра се као пројекат А и први корак
подразумева избор вође пројекта А који може бити из било ког одељења у
организацији. Логично је да овај избор обавља управни одбор у
организацији. Изабрани вођа пројекта А има задатак да окупи тим

22
експерата из одговарајућих одељења с циљем да развије, произведе и
прода производ А на најбољи начин. Он ће то урадити тако што ће отићи
код руководиоца финансијског одељења и тражити од њега да му обезбеди
једног финансијског специјалисту да ради у развојном тиму за производ А
– у нашем случају то је финансијски специјалиста А. Вођа пројекта А ће
затим отићи код руководиоца кадровског одељења и тражити од њега да
му обезбеди једног кадровског специјалисту који постаје специјалиста за
кадрове у пројекту А. Поступак се понавља у одељењу за истраживање
тржишта и продају, затим у одељењу за истраживање и развој и на крају у
производном одељењу. Као резултат ове активности вође пројекта А
настаје један мултифункционални тим који треба да ради на развоју новог
производа А. Како је мало вероватно да се у организацији у једном
тренутку ради на развоју само једног новог производа, матрична структура
обезбеђује да се слични тимови образују под вођством вође пројекта B и
вође пројекта C. Снага ове структуре је у томе што се у жижи
интересовања појединца налази производ (уместо привржености одељењу)
али се задржава функционална одељењска подршка. Заинтересована
одељења укључују се од најранијих дана у живот пројекта.

Матрична структура, међутим, ствара један број проблема. Много

тога у матричној организацији зависи од односа међу појединцима који
треба да формирају мултифункционални тим. Крајњи резултат матричног
формата је да функционални кадровски специјалиста, на пример, може да
одговара двојици надређених: директору кадровског одељења и вођи
пројекта. Кадровски специјалиста је одговоран за координацију свих
кадровских активности у вези с пројектом. С двојицом надређених,
потенцијални сукоб се појачава, посебно ако се директор кадровског
одељења и вођа пројекта не слажу око тога како треба да се управља
кадровском активношћу. Ретко се дешава да су ова двојица у сукобу, али
ако се то догоди – јадан кадровски специјалиста! Он се, наиме, може наћи
у веома незгодном положају. Због тога што је такав сукоб могућ,
нарочито је важно управљање организационом везом између
функционалног менаџера и вође пројекта како би се неопходне кадровске
активности у односу на пројекат могле извршити на начин који узима у
обзир кадровске захтеве читаве организације. Неке организације решавају
овај проблем тако што тачно одређују чије мишљење има предност у
одређеним специфичним ситуацијама, док друге имају лабавији приступ и
остављају појединцима слободу да сами реше своје тешкоће.

Други проблем појављује се у вези с проценом извршења, на пример

финансијског специјалисте А. Директор финансијског одељења је
одговоран за процену извршења својих кадрова, али вођа пројекта А може

23
имати бољу идеју за процену извршења финансијског специјалисте А јер
је с њим у ближим односима за време рада на пројекту. Најбоље решење,
свакако, било би да се обадвојица укључе у процену извршења како би се
створила потпуна слика али то, опет, зависи од неформалних односа и
добре воље појединаца. Многе организације због тога доносе посебна
правила како би осигурале да се овај проблем реши.

Матрична организација, дакле, има значајне предности у тржишном

окружењу које се брзо мења јер комбинује најбоља својства функционалне
организационе структуре и организационе структуре засноване на
производним групама. Видна је улога кадровског одељења у матричној
организацији. Процењује се да оно треба да броји око 2% од укупног броја
запослених. Његов основни задатак је да посебним методима и техникама
(тестови, интервјуи итд.) омогући компоновање тима који ће на најбољи
начин извршити конкретан пројекат.

Унутрашње предузетништво и виртуелна организација

Наши модели организација и начин на који говоримо о њима су се

умногоме променили током ХХ века. Новонастајући језик о оганизацијама
се веома разликује од оног с почетка прошлог века. Кључне речи су
опције, а не планови; могуће пре него савршено; укљученост, а не
послушност. Све више у теорију организације продире језик политике, све
мање се говори о инжењерингу. Уместо менаџмента говори се о вођењу,
назив менаџер се одбацује и замењује терминима као што су вођа тима,
координатор пројекта, водећи партнер, помагач или председавајући.
Политичка теорија заузима све већи простор у пословним школама. На
крају ће се на организације гледати као на заједнице појединаца, а не као
на аранжмане људских извора.

Стари језик о организацијама претпостављао је субсидијарност,

што ће рећи да је виши ниво у хијерархијски устројеној организацији
могао да узурпира одговорности нижег нивоа у циљу избегавања грешака.
Организације су пројектоване тако да се осигура да се грешке не догађају.
То је, наравно, било веома скупо у смислу контроле, веома инхибирајуће и
некреативно.У условима субсидијарности, контрола долази након
догађаја. Појединцима и групама се мора веровати да могу да изврше
постављене задатке све док не постане јасно да нису у стању да то учине.
У новој организацији, задатак вође ће бити да осигура да су појединци или
групе компетентни да изврше задатке који им се додељују, да разумеју
циљеве организације и да им буду посвећени.

24
 Други појам у новом језику о организацијама је заслужени
ауторитет. Називи и улоге у новој организацији имају малу тежину
уколико вође не докажу своју компетентност. Ауторитет мора да се
заслужи пре него што може да се практикује. То значи да вођама мора да
се остави довољно времена да се докажу. Што се више организације
трансформишу у нешто што је у ствари скуп пројеката и радних тимова,
све већа је могућност да се вођа појави у средини уместо на врху
организације. Каријера више не значи пењање по лествици улога већ
растући углед због чињења правих ствари.

Трећи, и можда најважнији, појам новог језика о организацијама је

виртуелност. Нове организације су распршене. Радници се запошљавају
на много различитих места, носе различите качкете и не дугују нужно сву
своју лојалност само једној организацији. Више се не мора увек бити на
једном месту у исто време да би се посао обавио. Радници чак не морају да
буду ни на платном списку! Данашње организације су типично 20/80
место, са само 20% људи који су у сталном радном односу. Остали су
добављачи, радници на одређено време или професионалци који имају
своје фирме. Организација је све више ''кутија уговора'', а све мање дом за
живот свих својих људи. Виртуелна организација је она коју не морате
нужно да видите, свакако не целу на једном месту, али која упркос
томе испоручује робе и услуге.6 А то је омогућено развојем нових
информационих технологија. Занимљиво је видети шта ће се догодити с
кадровским активностима у виртуелној организацији. Јасно је да ће
кадровски менаџмент подразумевати све више трагања по ''мрежи'' за
даваоцима услуга из ове области.

Да се иновације не односе само на промене производа или услуга већ и на

промене организационе структуре најбоље показује пример америчке корпорације
DuPont. Ова корпорација, поред вештачких влакана, производи и хемијска
средства која се користе у медицини. Анализатори крви су најтраженији
производ, а Њујоршка банка крви је њихов највећи потрошач. На почетку ере
AIDS-а, ова банка је затражила помоћ од корпорације DuPont у трагању за
историјом сваке бочице крви коју је диструбирала. Требало је развити огромну
базу података у року од 90 дана. DuPont је нормално снабдевао банку крви с
анализаторима крви, а не с рачунарским програмима. Но, у овом случају, у
питању је био однос према једном од најбољих потрошача, а брзо реаговање било
је неопходно ради спречавања непотребних HIV инфекција. Због тога су се људи
из одељења за производњу хемијских средстава која се користе у медицини

6
Charles Handy – The New Language of Organizing and Its Implications for Leaders,
in: Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith and Richard Beckhard (eds) – Leader of
the Future, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1996., pp. 3-9.

25
обратили за услугу својим одељењским колегама који су били задужени за
информационе технологије. Нико, међутим, није могао да им уради овај посао у
року од 90 дана. Финансијски руководилац у одељењу за производњу хемијских
средстава која се користе у медицини би, у складу с правилима бирократије,
морао да уради све за свог потрошача. Иако није успео да у оквиру свог одељења
реши проблем, он се није предавао. Чуо је да у оквиру одељења за производњу
вештачких влакана постоји мала, веома специјализована група за информационе
технологије. Ово одељење производило је вештачка влакна за текстилну
индустрију, индустрију тепиха и аутомобилских гума. У њему је скоро био
створен одсек за информационо инжењерство чији задатак је био да ради на
убрзању писања рачунарских програма и њихове примене. Људи из овог одсека су
претходно решили проблем који је био врло сличан оном из Њујоршке банке
крви: развили су банку података за претраживање историје и квалитета сваког
калема влакна који је произведен у фабрици у Вирџинији.

Но, опет у складу с правилима бирократије, од особља једног одељења не

очекује се да ради главне послове за друга одељења. Хитност је у овом случају
била пресудна, па је одсек за информационо инжењерство у оквиру одељења за
производњу вештачких влакана добио посао. Банка података за претраживање
историје сваке бочице крви била је развијена у року од 90 дана, а одељење за
производњу хемијских средстава која се користе у медицини је пружило услугу
која је далеко превазишла главна очекивања потрошача. Разбијање правила
бирократије је спасило животе! Као што је приказано на слици 7. корисници
услуга одељења за производњу хемијских средстава која се користе у медицини
добили су бољу услугу због тога што су имали већи избор интерних давалаца
услуга. Пошто се углед одсека за информационо инжењерство у оквиру одељења
за производњу вештачких влакана убрзо раширио кроз целу корпорацију, исти је
ускоро добио задатак да развије банку података за претраживање радијације у
подземној води око резервоара за складиштење нуклеарног материјала смештених
поред реке Савана у Јужној Каролини. Кад су и овај задатак успешно обавили у
року од 90 дана, одељења из читаве корпорације желела су услуге овог одсека.

26
 Слика 7. Одсек за информационо инжењерство као трећи давалац услуга
информационе технологије у оквиру корпорације

Успех одсека за информационо инжењерство у оквиру одељења за

производњу вештачких влакана убрзо је постао проблем. Одељење за производњу
вештачких влакана је плаћало зараде људима који су радили у овом одсеку док су
друга одељења користила њихове услуге. Креативни менаџер у одељењу за
финансије видео је шансу за индиректно вођство и створио је систем који је
омогућавао одељењу за производњу вештачких влакана да од других одељења
наплаћује своје услуге. Он је истакао да традиција корпорације неће допустити да
група као што је одсек за информационо инжењерство постане центар профита
али да ће се он постарати да она буде центар негативних трошкова.

Одсек за информационо инжењерство је од специјализоване групе која је

требало да служи само одељењу за производњу вештачких влакана постао
intraprise (intracorporate enterprise), односно унутаркорпоративно предузеће чији
клијенти су били у целој корпорацији. Као резултат тога што је један менаџер
променио правила, сва одељења у корпорацији почела су да добијају бољу
информатичку подршку. Док су друге групе за информациону технологију у
корпорацији смањивале број људи, одсек за информационо инжењерство у оквиру
одељења за производњу вештачких влакана је повећао број запослених на 120.
Нова технологија брзо се распростирала кроз корпорацију, животи су били
спашени, а потрошачи одушевљени. Озбиљни проблеми сигурности стављени су
под контролу. То је био резултат вођења – директног унутарпредузетничког
вођења одсека за информационо инжењерство у оквиру одељења за производњу
вештачких влакана и индиректног вођења од стране одељења за финансије које је
створило услове у којима је одсек могао да запосли своје таленте на пословима

27
који су били највреднији за корпорацију у целини и на којима су они били
највише плаћени.

Данас се води жестока дебата између заговорника ефикасности

централизоване штабне службе и оних који верују да ће децентрализација
функција створити већу одговорност у односу на одељењске потребе. Но, ова два
решења су просто обележја бирократије и пропуштају важнији циљ. Било да су
централизоване или размештене по одељењима, службе још увек имају монопол
над корисницима којима служе (види слику 8. и слику 9.).

Слика 8. Централизована штабна служба

Ниједно од ова два решења не користи правило избора; њихови

заговорници се просто препиру око тога ко треба да буде задужен за монопол. На
основу искуства слободног предузетништва и пионирских примера као што је
одсек за информационо инжењерство у оквиру одељења за производњу
вештачких влакана у корпорацији DuPont, менаџери информатичког доба ће
променити термине дебате од централизација versus децентрализација у монопол
versus корисников избор.

28
 Слика 9. Децентрализована штабна служба

Слободни унутаркорпоративни предузетнички систем заснива се на

слободном избору између алтернативних унутрашњих давалаца услуга.
Унутарпредузетничка организација има структуру која веома наликује виртуелној
организацији. Разлика је у томе што су у виртуелној организацији даваоци услуга
изван организације док су у слободној унутарпредузетничкој организацији они
још увек део организације. Свака услуга у организацији се буквално може
дефинисати и купити и продати. Ово имплицира вредност извора који се налазе
изван организације. С овим изворима се комуницира преко тржишта користећи
при том избор пре неголи монополистичку хијерархијску структуру.

У организацијама будућности већина запослених радиће у

унутарпредузетничким јединицама које пружају услуге главним пословима. Ове
послове водиће мала група линијских менаџера који ће највећи део услуга
куповати од унутарпредузетничких јединица. На слици 10. приказана је виртуелна
организација. Линијска организација обележена квадратићима купује од
предузећа која су представљена елипсама које су изван граница организације. У
слободној унутарпредузетничкој организацији (слика 11.) линијска организација
купује од унутрашњих предузећа која су унутар организације (тамне елипсе) и
изван организације (светле елипсе).

29
 Слика 10. Виртуелна организација

Слика 11. Интелигентна мрежна организација

Слободно унутрашње предузетништво је основа за стварање мрежно

повезаног организационог облика, односно интелигентне мрежне организације.
Оно допушта вишим менаџерима/лидерима да пројектују стратегијске циљеве
кроз ниску хијерархију, без много бирократских поступака и да индиректно
обликују усмереност менаџера у унутарпредузетничким јединицама. Слободно
унутрашње предузетништво, дакле, ствара могућности за велики број

30
унутрашњих менаџера/лидера у мрежи која подржава линијске менаџере. Кад
једном будемо имали добро дефинисане вредности и визију организације, следећи
нужни корак биће ослобађање потенцијалних менаџера/лидера који треба да
оживе систем унутрашњег слободног предузетништва. 7

Улога кадровског одељења у организацијама

Један од разлога за стварање посебног кадровског одељења унутар

организације је да се осигура боља координација кадровских активности.
Организације често установљују одељење које је састављено од
појединаца са специјализованим знањем о кадровским активностима. Није
много вероватно да би један менаџер продаје или надзорник одржавања
могао да има детаљно знање о законима у области радних односа и
награђивања. Исто тако, ако сваки менаџер или надзорник води своје
посебне кадровске евиденције, резултат ће бити неконзистентне и
преклапајуће активности.

С порастом величине организације расте и потреба за посебним

кадровским одељењем. Једно истраживање је показало да се у просеку на
100 запослених радника 1,1% запослених баве кадровским активностима.
Такође су откривене разлике у броју запослених у кадровском одељењу по
индустријама. Банке и финансијске организације имају у просеку више
запослених који се баве кадровским активностима него организације у
здравству. Фирме које имају мање од 250 запослених имају већи проценат
(1,7%) од већих организација.8

Погледи на одговорности кадровског одељења

Постоје размимоилажења око тога шта је ''права'' улога кадровског

одељења. Погледи се разликују с временом и варирају међу различитим
организацијама. Врста и обим кадровских активности зависи од тога шта
кадровски специјалисти подразумевају под овим термином. У сваком
случају, није тешко да се истраживањем у свакој конкретној организацији
установи које кадровске активности у њој постоје и ко је надлежан за
њихово извршење.

7
Gifford Pinchot – Creating Organizations with Many Liders, in: Frances Hesselbein,
Marshall Goldsmith and Richard Beckhard (eds) – Leader of the Future, San
Francisco: Josey-Bass Publishers, 1996., pp. 25-39.
8
“Personnel activities Budgets and Staffs” ASPA-BNA Survey No. 46, *Washington
D.C.: The Bureau of National Affairs, 1983), pp. 6-7.

31
 Историјски поглед на кадровско одељење

Кадровска питања постоје колико и организације. Сматра се да су

минималне наднице постојале још 1800 година пре нове ере. Подела рада,
распон контроле, хијерархија и планови за подстицање продуктивности
исто тако имају дугу историју.

Кадровски менаџмент, међутим, као специјализовано подручје у

организацијама стварно почиње да се развија почетком ХХ века. Пре тога,
питањима запошљавања, отпуштања радника, обуке и плаћања бавили су
се надзорници. Првобитна кадровска одељења била су пре свега
службеничка по природи. Она су се углавном бавила вођењем евиденција
о платним списковима и доприносима за пензионо и инвалидско
осигурање и организовањем рекреације радника.

С повећањем значаја колективног преговарања и улоге синдиката

четрдесетих и педестих година ХХ века и социјалног законодавства
шездесетих и седамдесетих година, улога кадровског одељења се
променила у многим организацијама. Многобројни закони данас директно
утичу на кадровске активности. Као резултат тога, кадровска одељења
постају све професионалнија.

Организација кадровског одељења

Иако се кадровско одељење обично сматра саветодавним или

услужним одељењем, ово разликовање постаје све замагљеније. У неким
организацијама се извесне дужности које су често сматране оперативним
или линијским дужностима додељују кадровском одељењу. На пример,
запошљавање менаџерских приправника да раде у производној дивизији
веће корпорације могло би се сматрати линијском активношћу због тога
што успех запошљавања директно утиче на будуће операције. Веома
често, међутим, запошљавање спроводи кадровско одељење. Ово
делегирање директне надлежности за одлучивање кадровском одељењу
није необично нити представља проблем све док се обе стране слажу око
тога шта ко треба да ради. Како се, пак, кадровске активности
координирају и структуришу у оквиру кадровских одељења разликује се у
знатној мери од једне организације до друге.

Централизована наспрам децентрализованих кадровских одељења

Централизација и децентрализација су крајње тачке на једном

континууму јер су организације ретко потпуно централизоване или

32
децентрализоване. Уместо тога, степен у коме је надлежност за доношење
кадровских одлука усредсређена или распршена одређује количину
децентрализације која постоји. Централизација је мера у којој је
надлежност/одговорност за доношење одлука усредсређена у организацији
на једном месту, док децентрализација постоји кад је
надлежност/одговорност за доношење одлука дистрибуирана кроз
организацију.

Величина. Један од чинилаца који утиче на степен децентрализације

је величина организације. У малој организацији (мање од 200 запослених),
мало је људи у кадровском одељењу (2-3 човека) па ће све
специјализоване кадровске активности бити усредсређене и
централизоване. У већој корпорацији, међутим, која има неколико
дивизија и подружница које су географски распршене, нереално је да се
све активности кадровског одељења усредсреде у централи корпорације.

Филозофија менаџмента. Други чинилац који утиче на степен

децентрализације је превладавајућа филозофија менаџмента. У неким
фирмама највиши менаџмент може хтети да доноси већину кадровских
одлука. Ова филозофија има за последицу да се нижи нивои у
оперативним дивизијама релативно мало баве кадровском политиком.
Уместо тога, нагласак се ставља на униформност и конзистентност
политике кроз корпорацију. У другим фирмама, међутим, које имају
географски распршене активности или бројне дивизије и производе или
услуге, формулисање кадровске политике је често веома дифузно и
резултира у већој децентрализацији.

Специјализација. Потреба за високо специјализованим знањем је

трећи чинилац који утиче на степен децентрализације кадровских
активности. Неке кадровске активности морају се усредсредити због
продубљеног знања или степена униформности који се захтевају.

Као резултат свих ових чинилаца, кадровска одељења могу бити

високо централизована или децентрализована. Без обзира на њихову
структуру, обично ће постојати потреба за појединцима који су
генералисти и онима који су специјалисти.

Кадровски генералисти и специјалисти

Кад организација нарасте довољно да се појави потреба за људима

који ће се усредсредити на обављање кадровских активности израста и
улога кадровског генералисте. Неко ко је одговоран за извршење читавог

33
низа кадровских активности је кадровски генералиста. Он се често
одликује тиме што има широко знање о кадровским активностима и
посебно знање и/или стручност у више кадровских области. Његова
одговорност покрива читаву кадровску област. Генералиста може бити
специјалиста који је ушао у кадровску област и развијао се заједно с
организацијом. Или то може бити појединац који је прешао у кадровску
област из неког другог подручја (као што је продаја, рачуноводство или
производња). Без обзира како је постао генералиста, растућа сложеност
кадровских активности приморава га да одржава одговарајуће знање о
бројним кадровским активностима.

Експанзија у скоро свим кадровским активностима указује на већу

потребу за кадровским специјалистима. Појединци који имају продубљено
знање и стручност у ограниченом кадровском подручју су кадровски
специјалисти. Продубљено знање о једној кадровској активности као што
је тестирање или тренинг, карактерише рад кадровског специјалисте. Због
тога што се од њега захтева продубљено знање, корисно је да кадровски
специјалиста стално унапређује своје знање у специјализованој области.
Пораст величине и сложености организације је један од чинилаца који
доприноси настајању потребе за кадровским специјалистима. Други
чинилац је пораст броја закона који се односе на кадровске активности. С
настанком мултинационалних компанија све је већа потреба за
међународним кадровским менаџментом који такође изискује
специјализована знања.

Кадровски специјалисти могу се поделити у три главне групе: 1)

кадровски менаџери/директори чија главна улога је да развијају кадровску
политику у односу на одређену кадровску активност (као што је, на
пример, менаџер знања) и да је спроводе; 2) кадровски саветници који
обезбеђују специјализована знања и вештине у контексту кадровске
политике организације; и 3) кадровски администратори чији задатак је да
развијају и одржавају поступке и колотечину рада у вези с кадровима.

Кадровски менаџери и директори су виши представници кадровских

специјалности у организацији. Њихова главна улога је да формулишу,
обезбеде прихватање и спроводе кадровске политике и стратегије у
организацији. Од њих се такође очекује да испуне улогу саветника
менаџерима који обављају одређене кадровске активности у својим
организационим јединицама. У неким ситуацијама од њих се тражи да
тумаче ставове запослених о одређеним питањима.

34
 Начин на који се кадровски менаџери и директори постављају утиче
на укупни углед кадровске активности у организацији. У ситуацијама у
којима се на кадровске специјалисте гледа као на архитекте
конструктивних кадровских политика и корисне саветнике, способне да
обезбеде практична решења за ''људске проблеме'', углед кадровског
одељења ће бити висок. Насупрот томе, у ситуацијама у којима се на
кадровске специјалисте гледа као на цепидлаке и колеге без емоција, углед
кадровског одељења биће низак. Потребе и жеље запослених нису никад
биле тако добро заштићене као данас. Као последица тога, многа питања
која је раније могао да решава линијски менаџер сâм, сада морају да се
решавају заједно с члановима кадровског одељења.

Кадровски саветници су они кадровски специјалисти чија улога је да

буду интерни консултанти за такве специјализоване стране кадровске
активности као што су радни односи, планирање кадрова или развој и
образовање кадрова. Њихова главна одговорност је да обезбеде релевантну
и актуелну процену питања у оквиру своје уске специјалности. На пример,
од саветника за радне односе се очекује да понуди поуздану процену
утицаја најновијих промена у радном законодавству на организацију.

У сваком кадровском одељењу највећи број кадрова је ангажован на

административним и службеничким пословима. То је због тога што одлуке
о питањима запошљавања које доноси виши менаџмент имају за
последицу мноштво процедура и документације. На пример, ревизија
правилника о заштити на раду значи да појединачне копије новог
правилника с изменама треба да се доставе сваком запосленом. Мада се
кадровска администрација бави рутинском страном кадровске активности,
ово је необично важно за корисничка одељења због тога што кадровска
администрација преузима бригу за детаљан аранжман кадровских
активности. Корисничка одељења треба да се баве минимумом кадровске
администрације, остављајући кадровском одељењу да бележи, исправља,
складишти и проналази на захтев неопходна кадровска досијеа и друге
податке. Овде је тачност у бележењу података од изузетног значаја, као и
поверљивост, па је боље имати групу кадровских администратора за
вођење неопходне администрације.

Кадровска активност у јавним организацијама

Менаџмент људских ресурса није ограничен само на организације у

приватном сектору. Он је, такође, неопходан и у јавном сектору у коме је
број запослених енормно порастао у последњих 50 година. Рачуна се да у

35
САД сваки пети запослени грађанин ради у државној управи – на
локалном, државном или федералном нивоу.9

Иако постоје велике сличности у кадровским активностима

приватних и јавних организација, има и неколико значајних разлика које
потичу од различитих окружења у којима оне раде. Пре него што се
осврнемо на неке од ових разлика, треба истаћи да је кадровски
менаџмент у јавном сектору усвајао многе праксе које су настале у
приватном сектору у ХХ веку.

Разлике између јавног и приватног сектора

Једна очигледна разлика је да је јавна организација политички

ентитет, док је корпорација у приватном сектору усмерена на стварање
профита. Политизација јавног сектора догађа се због тога што су многе
услуге које он нуди монополи. У већини градова, постоји само једна
полицијска станица, једна ватрогасна бригада и једно комунално
предузеће. Становници не могу да престану да послују с градском владом
нити могу да купују услуге на другом месту. У једном граду, градска влада
је покушала да промени метод одношења смећа од двапут недељно на
једанпут недељно. Истовремено, коришћење нових камиона за одношење
смећа и програмирање путања требало је да значајно смањи број
''ђубретара''. Узбуна око предложених промена имала је за последицу 12
судских спорова, бројна сведочења пред градским већем, претњу од стране
синдикализованих радника да ће обуставити рад и подношење петиција од
стране грађана. Коначно, план је спроведен али с постепеним приступом
који је у великој мери умањио уштеде које су првобитно биле предвиђене.
Приватна корпорација, напротив, обично може да мења своје услуге или
своје цене, а да се при том мало или нимало излаже јавности.

Менаџери у јавном сектору такође су суочени с већом контролом и

медијском пажњом због своје јавне одговорности. Одлуке о суспензији
или отказу у приватном сектору често се доносе без јавног извештавања.
Многи државни органи, међутим, установили су одборе за кадровска
питања о чијим радњама медији редовно извештавају јавност. Додатни
отежавајући чинилац је чињеница што је често тешко одредити како јавна
организација обавља своју услугу. Трошкови од 2 000 000 евра годишње за
поправку путева не говоре ништа о квалитету или неопходности
обављеног посла. Док приватне фирме имају поуздане параметре за

9
Budget of the United States Governmnet, Fiscal Year 1984, Special Analyses,
Washington D.C.: U.S. Government Printing Office, 1983.

36
мерење своје ефикасности и ефективности (дивиденде, профит), већина
јавних организација нема упоредиво мерило оцене успешности свог рада.

Изложеност очима јавности такође захтева од запослених у јавном

сектору да буду пажљивији у свом понашању од својих колега у
приватном сектору. Њихови етички стандарди се подразумевају. Као
последица тога, запослени у јавном сектору морају посебно да брину о
свом недоличном понашању. У једном граду, новинар локалног листа је
прегледао све телефонске позиве које је један јавни службеник обавио за
последњих месец дана. Кад је утврђено да је са службеног телефона
обављао приватне разговоре, овај службеник је морао да плати ове рачуне
и коначно је поднео оставку. Слични инциденти у приватним
организацијама обично се решавају без мешања јавности и с мање
трошкова.

Други скуп разлика између приватног и јавног сектора тиче се

ограничења и права која утичу на запослене у јавном али не и у приватном
сектору. На пример, од многих јавних службеника се захтева да потпишу
изјаву лојалности. Истовремено, донети су закони којима се запосленима у
јавном сектору осигурава слобода говора, посебно кад је реч о
неправилностима у раду. Једна од најосетљивијих области укључује
заштиту појединаца који обелодањују неправилне и незаконите радње у
оквиру јавног сектора, а који су означени као ''дувачи у пиштаљку''.
''Дување у пиштаљку'' је важно право али се оно може злоупотребити.
Мање притужбе и минорни ''скандали'' могу се надувати у медијима који,
узгред, једва чекају да добију ''врућу'' вест. Често су ова ''открића'' неважна
и могу се свести на лични сукоб с претпостављеним или на неки други
мањи разлог. Због тога се права оних који су оптужени од ''дувача у
пиштаљку'' морају такође заштитити.

Политички ангажман јавних службеника је ограничен. Закони

ограничавају право јавних службеника да учествују у политичким
кампањама и да заузимају политичке положаје. Исто тако, постоје и
ограничења у односу на право на штрајк и право на учешће у колективном
преговарању.

Популарност је чинилац који утиче на избор највиших менаџера у

јавном сектору. Особа с мало или нимало искуства у управљању може
бити изабрана за градоначелника, члана градског већа или члана школског
савета. Лична популарност се често рачуна више од радног искуства. Један
зубар, адвокат или домаћица који обављају јавне послове могу уистину
бити интелигентне особе али је мало вероватно да било ко од њих има

37
искуство у менаџерским активностима у јавном сектору. Број ''аматера''
који заузимају положаје у јавном сектору такође зависи од степена у коме
јавни кадровски систем може да се окарактерише као покровитељски
систем или систем на основу заслуга.

Покровитељски систем и систем на основу заслуга

Процес именовања неке особе на јавну функцију као награда за

политичку подршку и пријатељство је суштина покровитељског система
(patronage system). Систем по заслугама (merit system) је онај у коме
остварење или резултати рада одређују избор кандидата који се
запошљава.

Што је већи број послова на које се именују појединци под

покровитељским системом, већа је могућност да се именују неискусна или
неквалификована лица. То могу бити рођаци, дугогодишње присталице
или чак људи са сумњивом прошлошћу.

Систем по заслугама покушава да установи једнообразне и безличне

политике и поступке за избор кадрова у јавном сектору. Овај систем је
отворен: свако има могућност да се пријави за рад у јавном сектору,
стандарди који се захтевају за обављање посла су реални, а кандидати се
рангирају на основу способности. Избор у систему по заслугама може се
одвијати кроз три приступа: 1) отворено такмичење; 2) нетакмичарски
испити; и 3) изузети положаји. За положаје који су подвргнути отвореном
такмичењу дају се стандардизовани тестови за различите положаје и
кандидати за запошљавање или напредовање рангирају се на основу
резултата на овим тестовима. Захтева се избор једног од најбољих
кандидата на тесту. Кад се користе нетакмичарски испити, менаџер може
да изабере кандидата тако што ће га подврћи квалификационом тесту.
Изузети положаји су они који се попуњавају без тестирања. У ову
категорију спадају нижи послови помоћних радника, послови који
захтевају поверљивог помоћника у раду, повремени послови и они који се
не попуњавају коришћењем других метода.10

Стандардизација поступака у систему по заслугама има своје

предности и недостатке. Предност је у безличности и правичности система
у коме се према свакоме поступа на једнообразан и стандардан начин (бар

10
O. Glen Stahl – Public Personnel Administration, 8th ed., New York: Harper&Row,
1983., pp. 35-45.

38
теоретски). Стандарди, међутим, могу да имају за последицу неугодан
бирократски систем који је ригидан и спор.

Међународни кадровски менаџмент

С порастом међународног пословања, менаџмент људских ресурса

се све више интернационализује. Расте број фирми које отварају фабрике
или купују фирме у другим државама. Мултинационалне корпорације
суочавају се с многобројним проблемима кад шаљу своје кадрове у
иностранство. Карактер кадровских активности значајно варира у
зависности од земље у којој организација послује. Неке државе, као на
пример Замбија и Јапан, инсистирају да се на највише менаџерске
положаје постављају искључиво домаћи држављани. Друге државе, опет,
имају ограничења у односу на проценат радних места која могу бити
попуњена странцима. Културне и верске разлике такође су од значаја.
Тако, на пример, странци који раде у Саудијској Арабији морају се
прилагодити културним и верским традицијама у вези с улогом жена
(женама је, рецимо, забрањено да возе ауто) и забраном конзумирања
алкохолних пића. Ови и други проблеми наводе многе кадрове да прекину
с радом у иностранству. Због тога се пракса међународног кадровског
менаџмента углавном усредсређује на регрутовање кадрова (staffing),
развој и образовање и надокнаду.

Регрутовање кадрова

Многе компаније имају погрешну представу о томе да ће кадрови

који су добри код куће бити исти такви и у иностранству. Ова грешка их је
скупо коштала. Једно проучавање неуспешног рада кадрова у страним
државама открило је да је у 80% случајева узрок био лоше регрутовање
кадрова.11 Узроци лошег регрутовања могу бити двојаки: 1) слабо
уочавање способности на основу којих се могу разликовати ефективни и
неефективни менаџери за рад у иностранству; и 2) непрепознавање
породичних проблема и питања каријере који могу негативно да утичу на
кадрове који раде у иностранству.12

Процес селекције за положаје у иностранству треба да обезбеди

реалну слику о животу, раду и култури у држави у коју се запослени

11
W. Holmes and F. Piker – “Expatriate Failure – Prevention Rather then a Cure”,
Personnel Management, December, 1980., pp. 30-32.
12
John Rehfuss – “Management Development and the Selection of Overseas
Executives”, Personnel Administrator, July, 1982., p. 39.

39
шаљу. Процедура за избегавање пропуста у овом процесу састоји се из
више корака. Прво, мора се припремити опсежан опис послова и радних
задатака који ће се обављати. Неке дужности, као што су, рецимо,
преговарање с јавним чиновницима, тумачење локалних прописа о раду
или поштовање моралних и верских норми и личних слобода, морају се
посебно нагласити. Кроз процес селекције, посебно током интервјуа који
се при том користи, мора се проценити прилагодљивост и културно
уживљавање потенцијалних кадрова за ове послове и радне задатке.
Наклоности и ставови брачних другова и чланова породице такође се
морају узети у обзир. Могућности за школовања деце и за запослење
брачног друга су од изузетног значаја.

Интернационализовање активности развоја и образовања кадрова

Нужно је да кадрови именовани на положаје у иностранству прођу

кроз одговарајуће програме развоја и образовања. Ови програми укључују:
1) оријентацију и тренинг кадрова и њихових породица пре него што оду
на рад у иностранство; 2) стални развој запослених, што подразумева
усклађивање њихове каријере с развојним програмима корпорације; и 3)
припрему кадрова за повратак у своју земљу и њихово поновно
прилагођавање на домаће услове рада (нови надређени и подређени итд.).

Надокнаде

Надокнаде за кадрове који раде у иностранству могу да

представљају проблем. Приликом одређивања ових надокнада мора се
водити рачуна о следећем: 1) основна зарада мора се ускладити с
просечним зарадама и трошковима живота у окружењу; 2) мора се дати
посебна премија за рад на опасним и забитим местима; 3) посебно се
морају надокнадити путни трошкови за одлазак на одмор у матичну земљу
(ово важи и за чланове породице); и 4) морају се надокнадити трошкови
образовања деце док бораве у страној земљи.

Резиме

 Организација је циљно оријентисани систем координираних

односа између људи, задатака, извора и менаџерских активности.
 Данас је најкорисније гледати на организацију као на отворени
систем који је изложен утицајима из окружења и подложан је
промени.
 Три главна подсистема у организацији су: 1) природа рада који
се обавља у организацији; 2) пројектовање организације и 3)

40
обележја људских извора. Као делови отвореног система, ови
елементи су међусобно повезани.
 Пројектовање организације изискује развој организационе
структуре која представља формално пројектовани оквир ауторитета
и задатака.
 Ауторитет може бити формални и неформални. Формални
ауторитет линијске и штапске формације разликује се од једне
организације до друге.
 Матрична организација је она у којој функционална и
пројектна организација постоје истовремено.
 Виртуелна организација је она коју не морате нужно да
видите, али која упркос томе испоручује робе и услуге.
 Потреба за посебним кадровским одељењем израста с растом
организације.
 Кадровска одељења могу бити високо централизована или
децентрализована у зависности од величине организације,
филозофије менаџмента о организацији и потребе за
специјализованим знањем о менаџменту људским ресурсима.
 Кадровска одељења су састављена од кадровских генералиста
и кадровских специјалиста. Генералиста има широко знање о већем
броју кадровских активности, док специјалиста поседује
продубљено знање о ограниченом скупу активности.
 Кадровски менаџмент у јавном сектору се донекле разликује
због политичке активности, јавне одговорности и контроле,
ограничења права запослених, популарности највиших службеника
и постојања покровитељског система и система по заслугама.
 Активности регрутовање кадрова, образовања и развоја и
надокнаде су најважније у међународном кадровском менаџменту.

Питања за понављање

1. Шта је организација? Зашто се на организацију мора гледати као

на отворени систем?
2. Која су три главна организациона подсистема?
3. У каквој су вези појмови линије и штаба с ауторитетом и
организационом структуром?
4. Шта је матрична организација и зашто је она ''различит'' тип
организације?
5. Објасните појам виртуелне организације.
6. Који чиниоци утичу на степен централизације или
децентрализације кадровских активности у организацији?

41
7. Шта бисте више волели да будете – кадровски генералиста или
специјалиста? Зашто?
8. По чему се кадровски менаџмент у јавном сектору разликује од
оног у приватном сектору?
9. Претпоставите да вам је понуђен посао у Саудијској Арабији.
Коју врсту обуке бисте морали да прођете пре него што тамо
одете?
10. Која су најважнија питања надокнаде у међународном
кадровском менаџменту

42
 3. Кадровски менаџмент и људско
понашање

Да бисмо разумели како кадровске активности утичу на запослене и

како запослени утичу на кадровске активности морају се имати извесна
основна знања о људском понашању. Како се, на пример, могу
пројектовати системи надокнаде или предвидети ефекти подстицајних
бонуса ако немамо никаква знања о мотивацији? Како менаџери могу да
побољшају способности за вођство ако не знају шта је то вођство
(leadership)? Како надзорници могу да реше проблем успоравања рада од
стране чланова групе ако не разумеју групну динамику? Како може
кадровски специјалиста да се бави гласинама, формалном комуникацијом
и интервјуисањем без основних знања о комуникацији?

Сврха овог поглавља није да обезбеди детаљно испитивање људског

понашања већ да осветли кључна питања за разумевање људског
понашања на раду. Тумачење и коришћење ових увиђања је суштинско за
ефективни кадровски менаџмент. Подручја људског понашања која ћемо
овде истаћи означена су појмовима мотивације, вођства, групног
понашања и комуникације.

Питања која се тичу човека у организацији, његових потреба и мотива, дуго

су била занемаривана у организационој теорији. Тек половином ХХ века почело је
занимање за ове проблеме. Два су основна разлога којима се може објаснити ово
удаљавање теоријске мисли од проучавања организације са становишта
појединца. Прво, опажени сукоб између циљева организације и циљева
појединаца вероватно би указао на дубљу социјалну и класну природу положаја,
места и улоге човека у организацији и друго, менаџери су дуго ''наивно'' веровали
да је све што радници желе од свог посла недељни чек. ''Употреба'' запослених,
праћена неповерењем од стране менаџмента, била је општа пракса организације.
Покушаји запослених да промене своју ситуацију кроз синдикалну борбу били су
углавном неуспешни. Школа ''људских односа'' израсла је као одговор на овај
недостатак занимања за појединца у условима повећане аутоматизације.
Филозофија ове школе састојала се у томе да менаџери треба да се занимају за
своје подређене на начин који повећава продуктивност. Одржавање добрих
односа с радницима као средство за повећање продуктивности било је значајно
побољшање у односу на ранији modus operandi менаџмента.

С друге стране, основни принципи протестантске етике који су засновани

на премиси да се мора напорно радити да би се задовољиле основне потребе,
доведени су под сумњу од великог броја људи. Развој науке, технике и

43
технологије довео је до преокрета у размишљању човека организације. Данас је
уврежено схватање да је сâма технологија способна да обезбеди задовољење
основних материјалних потреба без неког стварног напора на страни човека. Овај
промењени поглед претпоставља да ''употреба'' појединаца ради остварења
организационих циљева није више универзално прихваћена. Запослени више не
дозвољавају да буду употребљавани од организације. Они желе и друге ствари од
организације, а не само новчане надокнаде. Њихово мишљење је да материјалне
награде не обезбеђују чистију атмосферу, бољи саобраћај, образовање,
здравствену заштиту итд. Промењене друштвене вредности имају непосредан
утицај на промену положаја човека у радном окружењу.

Филозофи су годинама били очарани и понекад изненађени

контрадикторном природом човека. Човек нема само способност за нежност,
љубав и симпатију, он истовремено може да буде и непријатан, безобзиран и
деструктиван. Ако човек у основи има прва обележја, онда је потребна веома мала
контрола његових активности од стране друштва. Ако, пак, он поседује друга
обележја, онда је за добробит друштва потребна јача контрола његових
активности.

Џон Лок је гледао на човека као у основи кооперативног по природи. По

њему, људска природа поседује потенцијал за развој. Он је ставио нагласак на
прилагодљивост човека и велики значај искуства. У суштини, Лок је веровао да се
човек рађа с релативно мало предиспозиција, човек долази на свет морално
неутралан и није наклоњен ни добру ни злу. Слично Локу, Елтон Мејо је веровао
да човек почиње живот морално неутралан али с огромним могућностима за
развој. Мејо је писао да човекови ставови и понашање могу бити растегнути на
многе моделе.13

С друге стране, Херберт Спенсер је применио концепт ''опстанка

најприлагођенијих'', наглашавајући тиме човекове агресивне особине. Фројд је
сматрао да нагон према агресији проузрокује анксиозност јер је човекова природа
у сукобу са захтевима друштва. Други песимистички поглед на природу човека је
онај Томаса Хобса. Он је сматрао да је човек препуштен самом себи и да ће
чинити зло због две психичке силе које одређују његово понашање. Прва је страх
од смрти (timor mortis), која је извор страственом посвећивању очувања
сопственог живота, а друга (која је последица прве) је човеков нагон да акумулира
моћ како би се заштитио од посезања других особа. Због тога људи праве завере
међу собом и убијају ако је потребно да би преживели. 14 Тејлор је врло близак
Хобсу. Он је био за максималну контролу да би се остварио ред у организацији.
Насупрот Хобсу је Русо. Он је веровао да је човек рођен с урођеном
предиспозицијом за самоодржање и да су људи у основи простосрдачни, добри и
поверљиви једни према другима.

13
Elton Mayo – The Human Problems of an Industrial Civilization, NewYork:
Macmillan, 1933., pp. 150-151.
14
Thomas Hobbes – Leviathan, Oxford: Oxford University Press, 1957., p.82.

44
 Претпоставке о понашању човека у организацији

Иза сваке одлуке менаџмента у организацији стоје претпоставке о

људској природи и људском понашању. Амерички писац Даглас
МекГрегор описао је две опречне претпоставке о понашању запослених
које су назване теорија Х и теорија Y.

Теорија Х (која, у ствари, представља традиционални поглед на

управљање и контролу у организацијама) претпоставља да просечан човек
не воли да ради и избећи ће рад ако то може. На овом месту МекГрегор се
позива на библијску причу о Адаму и Еви који су били прогнани из Раја у
свет где су морали да раде да би живели. Због тога што је особина човека
да не воли рад, већина људи мора бити присиљавана, контролисана,
управљана и кажњавана да би учинила напор у правцу остваривања
организационих циљева. Без активности менаџмента, људи би били
пасивни, штавише, показивали би отпор према потребама организације.
Просечном човеку недостаје амбиција, он не воли одговорност и воли да
буде вођен. Он је инхерентно самооријентисан и равнодушан је према
потребама организације. Просечан човек не воли промену, није много
проницљив и више је шарлатан и демагог.15

Нове теорије о људској мотивацији (нарочито Масловљева) помогле

су да се објасни неадекватност теорије Х. Насупрот теорији Х, теорија Y
(која жели да оствари интеграцију индивидуалних и организационих
циљева) има сасвим другачије претпоставке о понашању човека у
организацији. Представници ове теорије сматрају да је предузимање
физичких и менталних напора на раду исто тако природно као игра или
одмор. Просечном човеку није својствено да не воли рад. Људи нису по
природи пасивни и не показују отпор према организационим потребама.
Они постају овакви тек после искуства у организацијама. Спољна
контрола и кажњавање нису једина средства којима се напори појединаца
могу усмерити према циљевима организације. Просечан човек не само да
прихвата него и тражи одговорност. Својом креативношћу он може
умногоме да помогне решавању организационих задатака.

У условима модерног индустријског друштва, интелектуалне

способности просечног човека су се само делимично користиле. Основни
принцип који проистиче из теорије Х је управљање и контрола кроз
вршење власти. Темељни принцип који произлази из теорије Y је

15
Douglas McGregor – The Human Side of Enterprise, New York: McGraw Hill, 1960.,
pp. 32-34.

45
интеграција и стварање таквих услова у којима људи могу да остваре своје
сопствене циљеве кроз најбоље усмеравање својих напора према
организационим циљевима.16 Питер Дракер је то назвао ''управљање
помоћу циљева'' (management by objectives) насупрот ''управљању помоћу
контроле''.

МекГрегор је сматрао да је теорија Y правилна претпоставка за рад и

да организација треба да буде грађена на тој основи. Теорија Х даје
запосленима прилику да задовоље само основне и потребе сигурности на
раду, а теорија Y им омогућава да задовоље више потребе на Масловљевој
скали, посебно потребе самопоштовања и самоостварења (о чему ће
касније бити речи).

Осамдесетих година ХХ века, пословни људи у САД почели су да се

занимају за праксе јапанског менаџмента. Један од водећих ауторитета по
овом питању, професор Виљем Оучи, употребио је термин теорија Z за
означавање скупа менаџерских пракси усредсређених на запослене које се
обично практикују у јапанским компанијама.17 Теорија Z обухвата
следеће: 1) доживотно запослење; 2) споро вредновање и напредовање; 3)
надзор који претпоставља висок степен поверења; 4) партиципација у
доношењу одлука; и 5) неспецијализовани путеви каријере. Како професор
Оучи објашњава у својој књизи, ове и друге праксе не практикују се у
свим јапанским фирмама и оне се могу наћи и у неким фирмама у САД.
Чини се да већина америчких фирми настоји да усвоји теорију Z али
извесни чиниоци у САД, као што су брзе технолошке промене, отежавају
њену примену. Теорија Z добила је на значају у време кад су америчке
компаније у неколико индустрија биле под опсадом јаке јапанске
конкуренције и кад су се амерички индустријалци очајнички борили да
открију шта је то због чега јапанске компаније раде добро. Мада је
скептицизам у односу на безрезервно прихватање јапанских пракси
менаџмента све већи, Оучијева теорија Z је јако утицала на америчке
индустријалце да поново размисле о својим праксама менаџмента.

Ваља истаћи да су теорија Х и теорија Y у основи погледи или

претпоставке о људима док теорија Z представља опис скупа пракси
менаџмента. С друге стране, менаџери који прихватају погледе теорије Х
настојаће да усвоје другачије праксе менаџмента од оних који прихватају
становишта теорије Y. Слично, праксе менаџмента које се ослањају на

16
Douglas McGregor – ibidem, pp. 47-49.
17
William G. Ouchi – Theory Z: How American Business Can Met the Japanese
Challenge, Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co., 1981.

46
теорију Z, имају у виду претпоставке о људима, њиховим способностима и
ставовима и како се ове способности и ставови могу обликовати у
поједином радном окружењу.

Мотивација

Кад говоримо о мотивима мислимо на узроке или разлоге који се

налазе у основи датог понашања. Људи се обично понашају или раде због
једног разлога: да остваре неки циљ. Мотивација је, дакле, циљно
усмерени нагон и као таква ретко се догађа без разлога. Речи као што су
потреба, жеља, план, циљ, намера, импулс, сврха и нагон су сличне
мотиву. На питање шта је мотив, постоји мноштво одговора. Најчешће се
о мотиву говори као о узроку понашања, затим као о чиниоцу који
подстиче акције појединаца и управља њима или као одлучујућем чиниоцу
активности. Неки сматрају да су мотиви идеје или концепти који
објашњавају понашање.
Питер Вор, професор универзитета у Шефилду, дао је једно суптилније
објашњење мотива. Он на мотиве гледа као на ''узроке за радњу'' и сматра да их
има девет: 1) унутрашња пожељност непосредних резултата – ово је централна
али и мистериозна особина мотива која објашњава хедонизам; 2) унутрашња
пожељност изведивих резултата – први узрок се проширује на тај начин што се
вредност једне радње процењује пожељношћу резултата који из ње следе; 3)
социјално поређење – акција и интензитет прохтева јако су условљени менталном
компарацијом појединца с другим људима (овде има елемената Тардове теорије
подражавања); 4) социјални притисци – друштвени притисци иду много даље од
неформалних утицаја које тако често проучавају социјални психолози; 5) тежње
на аспирационом нивоу – пореди се прошлост са садашњошћу (незапослени људи
могу имати јаку почетну жељу да нађу посао али поновно разочарање и неуспех
могу знатно да смање њен интензитет); 6) уочена вероватноћа остварења – очекује
се да ће се постићи успех; 7) навике и обичаји – свакодневно искуство нам
показује да многе наше потребе потичу из чињенице што су се претвориле у
навику, уобичајена секвенца задовољења је веома битна јер девијација од ње
може да проузрокује анксиозност и немир; 8) остале жеље и радње – потребе
утичу једна на другу; и 9) структура радње – радње увек имају одређени степен
структуре. Курт Левин сматра да мотивација зависи од тога како појединац опажа
стање ствари које утиче на његово понашање, а то опажено стање ствари не
одговара увек правој ситуацији.18

Јасно је да све психичке реакције човека које су споља уочљиве

имају своје унутрашње узроке, мотиве. Мотивациони систем човека,
међутим, не састоји се само од ових унутрашњих чинилаца већ

18
Види: Фил Еванс – Мотивација, Београд: Нолит, 1978., сс. 71-72.

47
представља личну синтезу свих утицаја који долазе из окружења и
индивидуалних склоности и тежњи. Систем вредности је основа људског
система мотивације по чему се он разликује од нагонског система код
животиња. Мотивациони систем појединца најбоље одражава везу
личности и друштва и степен до којег је он усвојио социјалне вредности и
прилагодио начин задовољавања својих потреба животу у заједници.
Систем вредности покретач је свих активности појединаца и подстиче их
да кроз кооперативну интеракцију остваре постављене циљеве. Појам
мотивације, по свеопштем уверењу, укључује у себе све видове
побуђивања: мотиве, потребе, интересе, стремљења, циљеве, склоности,
мотивациону оријентацију или диспозицију, идеале итд. Мотивација се
одређује као детерминанта понашања уопште.

Значај мотивације

Већина менаџера се слаже да је успех било које организације

одређен напорима људи који у њој раде. Исто тако, менаџери често кажу
да су проблеми који се односе на понашање запосленог они који највише
збуњују. Питања као што су: ''Како да постигнемо да људи раде оно што
ми желимо да раде?'' и ''Како да осигурамо да ће људи радити свој посао, а
да не морамо стално да их надзиремо?'' су свакодневна брига менаџера.

Приступи разумевању мотивације

Често је тешко простим посматрањем одредити због чега се људи

понашају тако како се понашају. Људске радње не могу се увек директно
повезати с њиховим свесним или подсвесним размишљањима. Нити су
њихове радње увек повезане с очигледним дневним догађањима. На
пример, ако се један запослени расправља са својим претпостављеним и
пропусти да сутрадан поднесе извештај о раду, може изгледати да је
његово понашање резултат овог сукоба. Оно, пак, може стварно бити
мотивисано комбинацијом чинилаца који укључују оптерећеност на послу,
болест члана породице или неке друге проблеме.

Вишеструки узроци. Различити људи могу имати другачије разлоге за

истоветно понашање. На пример, један менаџер може се учланити у неки
пословни клуб због тога што је то добро место за прављење пословних
контаката; други се може учланити због тога што му прија атмосфера у
клубу; трећи, опет, може бити подстакнут занимљивим програмима који
се одвијају у клубу итд. На тај начин, три различита ''зашто'' могу бити у
основи истог понашања, што даље компликује процес извођења
мотивације из понашања. На пример, мотивација за напредовање може

48
потицати из сасвим различитих извора. Личност, порекло, искуство,
утицај групе или многи други чиниоци могу утицати на избор каријере
неке особе.

Вишеструка понашања. Осим тога, исти мотив може имати за

последицу различито понашање. На пример, ако један менаџер жели
унапређење, он може да се усредсреди на изврсност обављања свог посла.
Други менаџер, који такође жели унапређење, може усвојити потпуно
другачији приступ: може да се улизује шефу да би добио унапређење.
Трећи менаџер, који такође жели унапређење али то не испољава јавно,
може се плашити да предузме било шта у вези са својим напредовањем
због страха да неће успети. Овде је мотивација код сва три менаџера иста,
али се она не може одредити простим посматрањем понашања ова три
менаџера.

Мотивација као предмет истраживања. Погледи на разумевање

мотивације се разликују због тога што су многи теоретичари развили своја
сопствена гледишта и теорије мотивације. Они приступају мотивацији с
другачијих полазишта, с различитим идејама на уму и у различитим
контекстима. Међу великим бројем разноврсних погледа су Херцбергова
теорија радне мотивације, Масловљев приступ мотивацији и модел
мотивације који су развили Портер и Лоулер. Мноштво различитих
погледа је доказ да се само један приступ не може сматрати тачним. Сваки
од њих је допринео бољем разумевању људског понашања.

Многи погледи менаџера на мотивацију заснивају се на

претпоставци о томе које циљеве људи очекују да остваре као запослени.
На пример, ако један менаџер продаје изјави да жели да ''мотивише'' своје
запослене, он уистину каже да он жели да његови запослени изаберу оне
циљеве које он жели да их они изаберу – циљеве које он сматра најбољим
за продавце у својој дивизији. Његови запослени су несумњиво
мотивисани, али можда не да раде оне ствари које би он желео да они
раде. Овај поглед је, као што ћемо видети, иако широко прихваћен од
менаџера, исувише рестриктиван.

Мотивација и погледи на људску природу

Проучавање мотивације током прошлог века делом је било усмерено

на одговарање на питање ''Шта је основни човеков циљ?'' Менаџери су
радили на основу својих предубеђења о основним људским циљевима.
Током времена издвојиле су се четири основне претпоставке о људској

49
природи и појавили су се главни потицаји мотивације.19 Ове претпоставке
преведене су у менаџерске филозофије и погледе на мотивацију
запослених. Један од најстаријих приступа заснива се на претпоставци да
су људи рационално-економска бића.

Рационално-економски поглед

Рационално-економски поглед у основи истиче да људи рационално

доносе одлуке које ће имати за последицу највећи економски добитак за
њих. Према томе, запослени су мотивисани приликом да зараде што је
могуће више новца и понашаће се рационално да максимирају своје
зараде. Претпоставља се да је новац, због онога што он може да купи,
најважнији мотиватор свих људи.

Ово објашњење људске мотивације је слабо због тога што се велики

део понашања не може оправдати рационално-економском претпоставком
о људској природи. На пример, ако су запослени првенствено
заинтересовани за максимирање својих економских награда, зашто се неки
од њих окрећу од потенцијалних профита на основу плаћања по комаду, а
други одбијају да раде прековремено? Очигледно, рационално-економске
претпоставке имају извесна ограничења.

Социјални поглед

Социјални поглед на људску природу истиче да се сви људи могу

мотивисати на рад ако се менаџер позове на њихове социјалне потребе.
Овде се претпоставља да срећа и хармонија у групи доводе до веће
продуктивности, односно да је срећан радник продуктиван радник.

Људски односи. Социјални поглед на људску природу довео је до

приступа људских односа (human relations school) у коме се на људе гледа
као на сноп ставова, сентимената и емоција. Менаџерима се говори да ако
желе да буду ефективни треба да користе ''менаџмнет остављања утиска''
(image management) како би убедили раднике да су значајни за компанију.
Претпоставља се да партиципација запослених у процесу доношења
одлука доводи до осећања хармоније, лојалности и задовољства.

На несрећу, присталице овог погледа често су претеривале у

објашњавању мотивације само помоћу једне променљиве, баш као што су

19
Edgar Schein – Organizational Psychology, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,
1970.

50
то чинили и теоретичари који су тврдили да је новац једини мотиватор. У
ствари, није свако мотивисан првенствено хармонијом и сарадњом и
многи су посумњали у искреност приступа људских односа.

Поглед на самоактуелизацију

Педесетих и шездесетих година ХХ века идеје друге групе

теоретичара менаџмента, од којих су многи били надахнути достигнућима
науке о људском понашању, постале су веома популарне. Они су
претпостављали да су људи бића која настоје да се самоактуелизују. Овај
концепт значи да особа жели да у потпуности оствари све своје
потенцијале.

Абрахам Маслов. Клинички психолог Абрахам Маслов развио је

теорију мотивације која је и данас неизбежна у литератури о менаџменту.
Његова холистичко-динамичка теорија20 заснива се на претпоставци да
постоји пет основних класа потреба уређених по хијерархијским нивоима
важности тако да када је један ниво задовољен, следећи се активира. Он је
на човека гледао као на ''животињу која је стално жељна нечега'', чим је
једна потреба задовољена, на њеном месту појављује се друга. То је
стални процес који се одвија од рођења до смрти.

Класификација потреба

1) Физиолошке потребе

На најнижем нивоу су физиолошке потребе или потребе опстанка. Оне су

прееминентне по важности. Човек живи само за хлеб кад нема хлеба, његове
потребе за љубављу и положајем нису оперативне кад је његов стомак празан.
Овде су важни појмови хомеостазе и апетита који су најбољи индикатори о
постојању потреба или недостатака у организму. Хомеостаза се огледа у напорима
организма да задржи нормално стање. Ако организму недостаје неки састојак,
појединац ће развити посебан апетит или глад за тим елементом. За неке
физиолошке потребе, међутим, још није доказано да су хомеостатичке. То је, на
пример, случај са сексуалним потребама, материнством и потребом за спавањем.

У типичној радној ситуацији физиолошке потребе ретко кад доминирају јер

су обично добро задовољене. Само случајно искуство – два дана неспавања,
рецимо, подсећа нас на есенцијалну природу ових потреба. Ипак, у деловима
света где владају глад и немаштина, приоритет основних физиолошких потреба је
очигледан.

20
Abraham Maslow – Motivation and Personality, New York: Harper&Row, 1970., p.
35.

51
 2) Потребе за сигурношћу

Пошто је задовољио основне физиолошке потребе, човек се устремљује на

задовољење виших потреба, а то су, у првом реду, потребе за сигурношћу. Он
жели гарантију за сутра, заштиту, стабилност, ослобођење од страха,
анксиозности и хаоса. Он гради зидине око свог града, подиже магацине за храну
и установљава пензиони систем. Човек жели ред, законитост и организованост.

Потребе за сигурношћу постају ургентне на социјалној сцени кадгод се

појаве стварне претње реду, законитости и организованости. Претња хаоса и
деструкције може у већини људи да изазове ''враћање са виших потреба на
потребе за сигурношћу. Отуда је разумљива општа, готово очекивана реакција
прихватања диктатуре од стране оних људи који теже да на опасност одговоре на
овакав начин''.21

3) Потребе за припадањем и емотивном везаношћу

Кад су човекове физиолошке потребе задовољене и кад он више није

забринут за свој физички интегритет, потребе за припадањем, љубављу и
приврженошћу почињу да господаре његовим енергијама и постају важни
мотиватори његовог понашања. Овде се љубав не може поистоветити са сексом
који се може проучавати као чисто физиолошка потреба. Може се прихватити
тврдња да се ове потребе најчешће срећу изван сфере рада, међутим, 1/3 – 1/2
свог времена човек проводи на раду, у социјалном окружењу, у коме сигурно
задовољава неке од ових својих потреба.

4) Потребе за самопоштовањем и угледом

Изнад потреба за припадањем и емотивном везаношћу, у смислу да оне не

постају мотиватори пре него што су ниже потребе задовољене, налазе се потребе
које имају већи значај за човеково достојанство. То су потребе за
самопоштовањем и угледом, статусом и признањем. Човек жели да се осећа
вредним и поштованим, али исто тако верује да су сви други вредни и поштује их.
Ове потребе постале су императив савременог друштва. На овом нивоу потреба
осећа се утицај вредносно-нормативног система (идеологије, морала, религије
итд.).

5) Потребе за самоактуелизацијом

На врху лествице налазе се потребе за самоактуелизацијом, односно за

остварењем свих потенцијала које појединац носи, за непрестаним развојем, да
човек буде креативан у најширем значењу ове речи. ''Оно што човек може бити,
он мора бити. Он мора бити истинит према сопственој природи'' – каже

21
Abraham Maslow – ibidem, p. 43.

52
Маслов.22 Мада ове потребе доминирају код малог броја људи, оне утичу скоро
на сваку особу. Јасно је, међутим, да су у савременим условима могућности за
изражавање ових потреба још увек ограничене.

Може нам се учинити да се ових пет група потреба понашају на следећи

начин: кад је једна потреба задовољена, друга се појављује. Ово је, међутим,
лажан утисак. Маслов је наговестио да се ови нивои преплићу и да постоје
степени релативног задовољења потреба. Чињеница је да људи парцијално
задовољавају сваки ниво потреба и да већина тежи да има више задовољства на
нижим нивоима него на вишим. Маслов истиче да просечан човек задовољава са
85% своје физиолошке потребе, са 70% потребе за сигурношћу, са 50% потребе за
припадањем и емотивном везаношћу, са 40% потребе за самопоштовањем и
угледом и са 10% потребе за самоактуелизацијом.23

Потребе нижег нивоа задовољавају се првенствено кроз економско

понашање, а потребе вишег нивоа преко симболичког понашања путем психичких
и друштвених садржаја. На сваком нивоу потребе одређују вредности и начин
понашања. Задовољена потреба није мотиватор понашања.

Слика 12. Блок-дијаграм задовољења потреба

22
Abraham Maslow – ibidem, p. 46.
23
Abraham Maslow - ibidem, p. 54.

53
 Мада је Маслов тврдио да је његова теорија првенствено оквир за
будућа истраживања и разматрао је ограничења свог модела, МекГрегор је
без поговора прихватио овај модел и сматрао је да је лако применљив. У
његовој теорији Y, наиме, рад је сам по себи мотиватор за већину људи.
Уистину, Масловљев модел је тежак за тестирање и вероватно је то разлог
што има мало емпиријских истраживања која треба да потврде или побију
његову теорију.

Портер је прикупио емпиријске податке који се односе на модел. Његов

узорак обухватио је око 2000 менаџера из великог броја организација из САД и 13
других земаља. Они су репрезентовали све нивое менаџерске хијерархије. У свом
истраживању Портер је изоставио физиолошке потребе, али је између потреба за
самопоштовањем и потреба за самоактуелизацијом додао потребе за аутономијом
и независношћу. Нашао је да су потребе за сигурношћу биле скоро једнако
задовољене на свим нивоима који су проучавани. Два резултата до којих је
Портер дошао су, међутим занимљивији. Прво, у САД и Великој Британији (али
не и у 12 других земаља) постоји тенденција ка хијерархијском начину
задовољавања потреба као што је Маслов претпостављао и друго, постоји
тенденција да оне потребе које менаџери сматрају за најважније буду најмање
задовољене. Исто тако, истраживање је показало да су менаџери на вишим
нивоима у организацијама више мотивисани двема највишим класама на
Масловљевој скали потреба него што су менаџери на нижим нивоима. 24

Поред Масловљевог модела постоје још два модела у којима су људске

потребе примарне силе које одређују понашање запослених у организационим
условима. Први је онај који је предложио Клејтон Алдерфер. Он сматра да постоје
три нивоа потреба: 1) егзистенцијалне потребе (физиолошке потребе, потребе за
сигурношћу); 2) потребе за одношењем (потребе за социјалним и
интерперсоналним односима); и 3) потребе раста (потребе за самопоштовањем и
самоактуелизацијом). Алдерферова теорија разликује се од Масловљеве у два
питања. Прво, Маслов тврди да је напредак од једног нивоа у хијерархији на
следећи заснован на задовољењу потреба нижег реда. Алдерфер, напротив, истиче
да поред процеса задовољство-прогрес, постоји и процес фрустрација-регрес. Овај
процес одвија се у ситуацији када је појединац континуирано фрустриран у
покушају да задовољи своје потребе раста. У том случају, потребе за одношењем
могу се појавити као примарне и појединац се може усмерити на задовољење ових
потреба нижег реда. Друга важна разлика у односу на Маслова је у томе што
Алдерфер тврди да више потреба могу бити оперативне и активиране
истовремено. Други модел је предложио Хенри Мареј. Он сматра да се свака
потреба састоји од два чиниоца: 1) квалитативне или усмеравајуће компоненете
која представља објект према коме је потреба усмерена; и 2) квантитативне или

24
Lyman W. Porter – Job Attitudes in Management: I. Perceived Deficiences in Need
Fulfillment as a Function of Job Level, Journal of Applied Psychology, December,
1962. pp. 375-384.

54
енергетске компоненте која представља јачину или интензитет потребе према
објекту. Потребе које појединац има су често дивергентне и међусобно сукобљене
и укључују: потребе за остварењем, припадањем, моћи, независношћу итд. За
разлику од Маслова, Мареј не предлаже хијерархијски однос између различитих
потреба. По његовом мишљењу, појединац може у исто време имати јаку потребу
за остварењем и исто тако јаку потребу за моћи али и слабу потребу за
припадањем.

Последице незадовољених потреба

Циљ који је постављен, не може се увек постићи. Појединац стално тежи да

задовољи што већи број потреба. Ако у томе не успева, долази до фрустрације на
коју појединци могу реаговати на два начина – позитиван и негативан. Позитивна
реакција према фрустрацији састоји се у покушају да се реши проблем. То се
остварује перцепцијом алтернативног циља и његовим достигнућем. Негативна
реакција према фрустрацији наступа ако појединац сматра да је првобитни циљ
јединствен и да се не може заменити и ако је по својој личности склон негативној
реакцији. Негативна реакција може се појавити у неколико облика од којих су
најважнији следећи: 1) агресија – испољава се у физичком или вербалном нападу
на неку особу или предмет; 2) регресија – најизразитије се испољава кроз враћање
на дечије понашање (рецимо, плач); 3) резигнација – испољава се у апатичности и
разочарењу; и 4) фиксација – изражава се кроз непопуштање и упорност у
бескорисном понашању. Фрустрација може у радним условима имати
најразноврсније узроке, а понашање фрустрираних радника најчешће поприма
следеће облике: 1) закашњавање, боловање, одсуство или евентуално напуштање
организације; 2) лош квалитет рада; 3) неспремност да се преузме одговорност; 4)
свађе и препирке с колегама и надређенима које могу нарасти до физичког
обрачунавања; и 5) несреће на раду, оштећења опреме и производа и сл.

Маслов није био заинтересован да његова теорија буде директно

примењена на радну мотивацију. У ствари, он није ни завиривао у
мотивационе процесе људи на раду. Тек седамдесетих година ХХ века, он
је почео да се занима за ову страну потреба. Сигурно је, међутим, да
његова теорија није ни једини нити коначан одговор на питања радне
мотивације.

Фредерик Херцберг. Фредерик Херцберг је проширио Масловљеву

теорију и развио је специфичну теорију радне мотивације. Док је Маслов
препознао основне људске потребе, Херцбергов рад повезује чиниоце на
послу с мотивацијом. Његова теорија заснива се на истраживању које је
спровео са својим сарадницима у Питсбургу крајем педесетих година ХХ
века. Интервјуом је било обухваћено око 200 инжењера и службеника у
разним индустријским предузећима. Циљ истраживања био је да се
установе они чиниоци који изазивају задовољство или незадовољство
послом. Упитани су одговорили да им рад причињава задовољство након

55
што их надређени похвали. Ипак, овај осећај задовољства није велик и
краткотрајан је. У већини случајева, упитани су задовољство налазили у
садржају самог рада. Имати посао који ужива престиж у организацији, сâм
га планирати, уносити у њега иновације, испуњавати разноврсне задатке,
све те компоненте упитани су сматрали за најважније чиниоце. Њихово
одсуство при раду не изазива веће задовољство.

На основу резултата истраживања, Херцберг је дошао до закључка

да постоје две групе чинилаца: фактори хигијене и мотиватори. Фактори
хигијене су спољашњи у односу на процес рада сам по себи. У њих
спадају: политика предузећа, међуљудски односи, услови на раду, процес
контроле, плата итд. Њихово присуство не доприноси повећању
задовољства али спречава незадовољство радника послом. Кад су одсутни,
међутим, повећавају незадовољство. Мотиватори су иманентни самом
процесу рада. У њих спадају: признање за постигнуте резултате у раду,
интересовање за посао као такав, постојање личне одговорности,
могућност напредовања итд. Позитивно дејство ових чинилаца увећава
задовољство послом и мотивише на још бољи рад. Њихово одсуство, пак,
не води незадовољству послом, без њих рад може бити подношљив али
неће бити позитивно мотивисан.

Херцберг сматра да у циљу позитивне мотивације запослених треба

углавном водити бригу о мотиваторима, што се постиже давањем запосленима
допунских овлашћења и одговорности, веће иницијативе, могућности да испоље
своје способности, запажањем њихових резултата и напредовањем на
хијерархијској лествици итд. Сâм карактер мотиватора, за разлику од фактора
хигијене, је такав да је њихово дејство на однос људи према раду дуготрајније. 25

Херцбергова теорија блиска је Масловљевом моделу. Фактори хигијене

који су по природи превентивни и спољашњи одговарају нижим нивоима на
Масловљевој скали. Они спречавају незадовољство али не воде до задовољства.
Они, у ствари, доводећи мотивацију на теоријски ''нула'' ниво, служе као
одскочиште за мотивацију. Сами по себи, фактори хигијене не мотивишу. Само
мотиватори мотивишу људе на раду. Они приближно одговарају вишим нивоима
на Масловљевој скали. Према Херцберговој теорији, појединац мора имати посао
са стимулативним садржајем да би био истински мотивисан.

И поред очигледних сличности, између Масловљевог и Херцберговог

модела постоје и важне разлике. Док Маслов претпоставља да било која потреба
може бити мотиватор ако није релативно задовољена, Херцберг тврди да само
потребе вишег реда служе као мотиватори и да запослени може истовремено

25
Herzberg, F., Mausner, B. and Snyderman, B. – The Motivation to Work, New York:
John Wiley, 1959.

56
имати незадовољене потребе и у области фактора хигијене и у области
мотиватора.

Херцбергова теорија може се критиковати из три угла. Прво, свет рада је

много сложенији него што га Херцберг представља. Он је исувише упростио
мотивациони комплекс, недостаје човеков поглед на свет, идеологија и други
чиниоци који детерминишу личност. Друго, не даје се никаква слика о
статистичкој корелацији између мотиватора и продуктивности рада (уопштено
говорећи, продуктивност и задовољство рада не морају да буду у узајамној вези –
могуће је да задовољан радник има нижу продуктивност и да незадовољан радник
има вишу продуктивност и vice versa). Коначно, каснија истраживања показала су
да радници који су плаћени по комаду више пажње поклањају факторима
хигијене (плата, сигурност запослења) него инжењери. На тај начин фактори
хигијене иступају у својству мотиватора. Ово последње потврдила су и
проучавања извршена на Новом Зеланду која су показала да су међуљудски
односи и надзор критични чиниоци који утичу на задовољство послом и да сами
по себи представљају мотиваторе.

Слика 13. Масловљев модел упоређен с Херцберговим моделом

Поглед на самоактуелизацију омогућио је да се схвати да су

појединци међу собом различити и да се ситуације на послу разликују
једна од друге. Да би се разумела мотивација и људско понашање, морају
се схватити везе између индивидуалних особина и обележја ситуације.
Четврти приступ мотивацији и људском понашању препознаје да су људи
''сложена'' бића.

57
 Комплексни поглед

Комплексни поглед у основи тврди да је свака особа различита и да

може да буде мотивисана мноштвом најразноврснијих чинилаца зависно
од њених потреба, ситуације у којој се налази и награда које очекује од
извршеног посла. Теоретичари који заузимају овај поглед, као што су
Виктор Врум и Лајмен Портер, не покушавају да подведу људе под једну
категорију. Уместо тога, они прихватају разлике међу људима.

Виктор Врум. Модел који је предложио Виктор Врум наставља се на

рад Брејфилда и Крокета који су још 1955. године писали: ''Чини нам се
разумним да претпоставимо да су појединци мотивисани да постигну
одређене циљеве у окружењу и да постизање ових циљева изазива
задовољство. Продуктивност је ретко циљ сама по себи али је много
чешће средство да би се циљ постигао. Због тога можемо очекивати да ће
се висок ниво задовољства и висока продуктивност појавити истовремено
када се продуктивност прихвата као пут до одређених важних циљева и
када су ови циљеви постигнути''.26 Врум сматра да било чија појединачна
мотивација за извршење зависи од циљева дотичног појединца и његовог
опажања извршења као пута за остварење ових циљева. Он мотивацију
одређује као процес помоћу кога појединци управљају изборима између
алтернативних форми вољне активности. Појединац опажа резултате сваке
алтернативе као скуп могућих излаза који проистичу из његовог
понашања. Резултати су представљени као ланац односа средства-циљеви.
Као што је показано на слици 14. појединчев први ниво излаза – висока
продуктивност, представља за њега начин да оствари циљни ниво излаза –
бољу зараду, напредовање, прихватање од колега или подршку пословође.

26
Brayfield, A.H. and Crockett, W.H. – Employee Attitudes and Employee
Performance, Psycholgical Bulltein, vol. 52/1955., p. 416.

58
 Слика 14. Врумов модел мотивације

Врум тврди да појединац има симпатије међу циљним излазима које он

назива валенцама. Под валенцом Врум подразумева јачину појединчеве
наклоности за поједини излаз. Да би валенца била позитивна, појединац мора
више да жели да оствари излаз него да га не оствари. Валенца нула појављује се
кад је појединац индиферентан према излазу. Валенца је негативна кад појединац
више жели да не оствари излаз него да га оствари. Први ниво излаза, као што је
висока продуктивност на слици 14., нема валенцу сам по себи, међутим, он има
валенцу кад се опажа с једним или више циљних излаза. Овај последњи однос
који је Врум дефинисао као ''посредовање'' може варирати од +1,0 до -1,0
зависно од опажене извесности да ли ће или не циљни излаз резултирати
непосредно из остварења појединачног излаза првог нивоа. Ако, на пример,
појединац не опажа никакав однос између високе продуктивности и боље зараде,
посредовање би било нула. С друге стране, ако појединац жели да буде унапређен,
његова мотивисаност за добар рад је под непосредним утицајем степена до којег
он верује да ће му виша продуктивност помоћи да буде унапређен. Тако, што је
више појединац убеђен да ће његово напредовање вероватно резултирати из
његовог доброг извршења, јача ће бити његова мотивација да повећа своју
продуктивност. Врум такође претпоставља да ће индивидуални напор бити под
утицајем вероватноће да ће акције променити извршење појединца. Ова
вероватноћа субјективног излаза означена је као ''очекивање'', односно то је
вероватноћа да ће поједина радња или напор довести до посебног излаза првог
нивоа. Излаз првог нивоа је циљ организације и истовремено средство за
достизање основних циљева појединца, а излаз другог нивоа је циљ коме стреми
сâм појединац. У Врумовом моделу појам посредовања или ''инструменталности''
служи да одреди степен до којег је излаз првог нивоа повезан с излазом другог
нивоа. Излази првог нивоа добијају позитивну валентност ако су повезани с
излазима другог нивоа. Укратко, јачина мотивације да се изврши одређени чин
зависи од алгебарске суме производа валенци (у шта су укључена посредовања) и
очекивања – мотивација = Σ валенцe х очекивања. Другим речима, мотивација

59
једне особе зависи од њених очекивања да ће поједино понашање резултирати у
жељеном излазу или циљу и вредности коју та особа додељује овом излазу. 27

Лајмен Портер и Е. Е. Лоулер. Портер и Лоулер су проширили

Врумове идеје развијајући модел који покушава да одговори на два
питања: 1) који чиниоци одређују количину напора који једна особа улаже
на послу; и 2) који чиниоци утичу на однос између уложеног напора и
извршења? Њихов модел илустрован је на слици 15.

Слика 15. Портер-Лоулеров модел мотивације

Чиниоци који утичу на количину напора који људи улажу на послу

су вредност коју они придају излазу који се надају да ће материјализовати
као резултат својих напора и вероватноћа да ће награда следити из напора.
У темељу основног модела Портера и Лоулера је претпоставка да људи
раде на основу тога како опажају ситуацију. Ова субјективна страна
модела је пресудна. Модел такође показује да је извршење одређено
способностима појединца и његовим разумевањем ситуације, као и
ограничењима у окружењу (на пример, политика компаније). Награде за
које појединац мисли да су атрактивне, што ће рећи оне које за њега имају
вишу валенцу, могу бити унутрашње (осећај изазова, остварење, успех) и
спољне (новчана награда, унапређење, друге погодности). За овај модел
мотивације, дакле, важна је улога опажања. Извршење изазива
задовољство, а не обрнуто, ако постоји повратна веза.28

27
Vroom, V.H. – Work and Motivation, New York, John Wiley, 1964.
28
Edward Lawler, III, and Lyman W. Porter – The Effect of Performance on Job
Satisfaction, Industrial Relations, October, 1966.

60
 Правичност као мотиватор. Људи желе да се према њима поступа поштено,
не само у односу на награду коју добијају већ и у таквим стварима као што су
годишњи одмори, додељивање задатака, па чак и у одмеравању казни које су
заслужили. Термин који се у литератури о менаџменту користи за поштен однос је
правичност (equity) и он је у вези с улазима и излазима. Улази су оно што
појединац уноси у организацију. Они обухватају образовни ниво, старост,
искуство, продуктивност и друге вештине или напоре. Оно што особа прима или
излази су награде које се размењују за улазе. Излази укључују новчане награде,
разне друге погодности, признање, остварење, престиж и др. Треба запазити да
излаз може бити опипљив (као што су разне економске погодности) или
неопипљив (унутрашње награде као што су признање или остварење).

Схватање поштене вредности од стране појединца је пресудно за однос

између извршења и задовољства послом због тога што се осећај правичности
стиче кроз процес размене и поређења. Као што се види на слици 16. процес
поређења укључује поређење сопствених улаза и излаза с улазима и излазима
других појединаца. Пореде се таленти, вештине, напори и др. Наше опажање –
исправно или погрешно – у значајној мери утиче на вредновање наших улаза и
излаза. Осећај неправде појављује се кад поређење има за последицу неравнотежу
између улаза и излаза.

Слика 16. Оцењивања правичности

Ако улази премашују излазе. Уколико запослени није довољно плаћен за

свој рад (улази су већи од излаза), он ће настојати да смањи своје улазе. 29
Реакције могу такође да укључе повећано незадовољство, покушај да се добије
повишица, напуштање посла, смањење продуктивности итд.

29
Michael R. Carrell and John E. Dittrich – Equity Theory: The Recent Literature,
Methodological Considerations and New Directions, Academy of Management
Review, 3 (1978), pp. 202-210.

61
 Ако излази премашују улазе. Један начин којим се може исправити ова
врста неравнотеже је да се појача напор. Ако осећате да сте плаћени више него
што заслужујете, могли бисте да радите напорније како бисте оправдали
''преплаћеност''. Без обзира коју сте радњу предузели, покушаћете да се
ослободите напетости изазване неправедним награђивањем.

Значај комплексног погледа. Значај комплексног погледа на мотивацију

је у томе што он превазилази поједностављене претпоставке остала три
погледа. Радна мотивација је уистину веома комплексна. Она зависи како
од појединца тако и од окружења у коме појединац ради. Важан закључак
који се може извући из овог погледа је да менаџер мора да покуша да
усклади индивидуалне потребе и очекивања с врстама награде које му
стоје на располагању у радном окружењу. Укратко, актуелно знање о
мотивацији истиче да мотивација одиста зависи од појединца и
индивидуалне радне ситуације. Менаџери који морају да усмеравају или
воде ове ''комплексне'' појединце морају да поседују основна знања о
вођству и његовом односу према мотивацији.

Вођство

Менаџмент и вођство нису заправо исти појмови али се у доброј

мери преклапају. Менаџмент подразумева формални ауторитет, док
вођство не мора да буде ни у каквој вези с формалним ауторитетом.
Менаџерима су дати положаји с формалним ауторитетом да би обављали
своје послове, укључујући и усмеравање рада других особа. Одговорност
за извршење посла прати овај ауторитет. Вођство, међутим, не захтева
формални ауторитет ''одозго''. Оно чак не мора да се догађа у формалном
организационом окружењу. Улична банда, на пример, може да има вођу
који није формално именован. Овај вођа није ''менаџер'' у уобичајеном
значењу.

Разлика између вођства и менаџмента није увек јасна. Запослени се

покоравају менаџерима делимично и због тога што су на то принуђени.
Ако запослени упорно одбијају да сарађују, неће дуго остати на послу. С
друге стране, људи могу да се покоравају вођама или да их следе због
потпуно другачијих разлога, укључујући физичку привлачност или
надмоћно знање.

Менаџер не мора увек да буде вођа да би био ефективан, али неке

кључне идеје о вођству могу да буду корисне за менаџере. Успешни
менаџер који се занима за вођство усредсређује се на постизање најбољег

62
извршења од стране својих запослених. Неки запослени извршавају само
неопходан минимум задатака који се од њих траже. Али већина менаџера
више воли ефективне и креативне запослене који могу да помогну
менаџменту.

Приступи вођству

Постоји много различитих приступа проучавању вођства. Овде ћемо

се осврнути само на неке од најважнијих.

Особине вођа. Првобитна прочавања вођства спроводили су

психолози који су испитивали особине личности вођа. За вође се сматрало
да су доминантни екстроверти који поседују особине самопоуздања,
емпатије и интелигенције. Најранији приступи били су усмерени на
теорију о ''великом вођи''. Овај метод претпоставља да се боље разумевање
вођства може постићи проучавањем личности и понашања чувених вођа.
Мада су многе познате вође делиле извесне заједничке особине, мора се
имати на уму чињеница да многи други појединци са сличним особинама
нису постали вође.

Размишљање које стоји иза овог приступа је било да тајна вођства лежи у
урођеним ''квалитетима вође'' које поседују изабрани чланови друштва. Први
теоретичари менаџмента (Анри Фајол и Фредерик Тејлор) су и сами били живе
личности и успешни предузетници па није чудно што је пажња била усмерена на
својства личности. Истина је да лични квалитети или ''харизма'' могу имати улогу
у вршењу вођства. Ове теорије о ''особинама вође'' су, међутим, резултирале у
тако различитим кључним обележјима да Хенди помиње да се у преко 100
проучавања особина вође која су извршена до 1950. године заједничке особине
могу наћи само у 5% случајева.30 У највећем броју случајева помиње се једна
особина. Интелигенција треба да буде изнад просечне, али вођа не мора да буде
геније. Нарочито треба да буде добар у решавању сложених и апстрактних
проблема. Независност и инвентивност се односе на способност опажања потребе
за акцијом и порива да се она предузме. Чини се да је ова способност у корелацији
са старошћу, појављује се после четрдесете године. Самопоуздање потиче од
уверености у сопствену компетентност и нивоа аспирације. Скорашња
проучавања у једној великој мултинационалној компанији додала су још једно
својство - поглед из хеликоптера – способност да се издигне изнад појединости
једне ситуације и да се она опажа у вези с читавим окружењем. Осим тога,
успешне вође имају добро здравље, натпросечне су висине и потичу из виших
слојева друштва. Помињу се још и ентузијазам, интегритет, храброст,
имагинација, одлучност, енергичност, вера итд.

30
Handy, C. – Understanding Organizations, Oxford: Oxford University Press, 1976.,
p.98.

63
 Најважнија критика овог приступа је да је поседовање свих ових особина
немогућ идеал. Превише је изузетака, односно превише је људи који не поседују
ове главне особине али су успешни као вође. Друго, ове особине су само нужни
али не и довољни услови за добро вођство. Добре вође имају ова својства али
само њихово поседовање не чини их добрим вођама. Надаље, особине су лоше
дефинисане што онемогућава њихову практичну примењивост. С друге стране,
постоји опасност да ови веома стварни недостаци теорија о особинама вође
доведу до њиховог деградирања у проучавањима вођства. У пракси, многе схеме
за селекцију менаџера заснивају се на претпоставкама ових теорија о томе које
особине су најефективније или најпотребније и у којим условима.

Ишчезавање теорија о особинама вође у корист теорија о стилу вођења или

контингентних теорија вођства може, у извесној мери, бити функција демократске
културе, примећује Хенди.31 Иза ових потоњих теорија стоји претпоставка да
свако може бити ефективни вођа под условом да се понаша на прави начин или
бар на начин који одговара ситуацији, док се чини да су теорије о особинама вође
подразумевале један елитни официрски корпус менаџерског талента који је
наслеђен или стечена неопходна обележја.

Стил вођења. Од педесетих година ХХ века проучавања вођства су се

усмерила на понашање или стил вође. Овде је аргумент био следећи: ако
се вођство не тиче толико личних атрибута вође, онда се оно можда
односи на начин на који вођа практикује вођство? Претпоставка је да ће
запослени радити напорније (и зато ефективније) за менаџера који користи
један стил вођења него за менаџере који користе друге стилове. Обично се
упоређују аутократски и демократски стил вођења. Главна разлика међу
њима је у гледању где почива моћ. У аутократском стилу вођа има моћ да
сâм одлучује, контролише, награђује или кажњава. У демократском стилу,
пак, ова моћ и одговорност се дели с групом на један или на други начин.
Верује се такође да су људи продуктивнији у демократским условима.
Теоријско утемељење за ово веровање је да партиципација у овим
областима (одлучивање, контрола итд.) може да доведе до задовољења
потреба за самопоштовањем и самоактуелизацијом и због тога до
напорнијег рада на страни појединца.

Осврнућемо се на значење ефективности вођства, а онда ћемо издвојити

неколико класичних теорија о стиловима вођења. Ефективност вођења или
(''успех'') односи се на извршење које води до: а) остварења организационих
циљева; б) високог степена посвећености овим циљевима од стране групе; и в)
високог нивоа задовољства чланова групе. Расправљајући о менаџерској
ефективности, Редин разликује три врсте ефективности: а) привидна ефективност,

31
Handy, C. – ibidem, p. 99.

64
односно мера у којој менаџер оставља утисак да је ефективан одржавајући високе
нивое улаза али где су стварни резултати разочаравајући; б) лична ефективност,
односно мера у којој менаџер остварује своје сопствене циљеве, и в) ефективност
вође, односно мера у којој вођа утиче на своје следбенике да остваре групне
циљеве.32

Концепти вођства повезани су са ефективношћу вође, како ју је дефинисао

Редин, што ће рећи да се они више занимају за резултате вођства него за улазе,
више се старају за остварење организационих него личних циљева и ближе се баве
односом између вође и његове групе. Начин на који вођа приступа задатку и
потребама људи у једној ситуацији назива се ''стил вођења''. Изложићемо неке од
теорија о стиловима вођења.

Мичиген проучавања. У низу истраживања која је обавио почетком

педесетих година ХХ века, Ренсис Ликерт је са својим колегама истраживао
понашање надзорника како у високо тако и у ниско- продуктивним групама. Циљ
је био да се види да ли ова понашања могу да укажу на неке значајне индикаторе
оптималног стила вођења. Истраживачи су открили да су надзорници у високо-
продуктивним групама били усмерени на запослене, што ће рећи да су обраћали
више пажње на односе у групи, да су вршили мање директан надзор и да су
охрабривали партиципацију у одлучивању. У поређењу с њима, надзорници у
ниско-продуктивним групама више су се бринули за задатак него за потребе људи
и директније су надзирали понашање чланова групе. Изгледало је да два
различита приступа вођењу представљају две алтернативне оријентације дуж
једног континуума. На тај начин, надзорник је био или усмерен на запослене или
усмерен на задатак (слика 17.)

Високо-продуктивна Ниско-продуктивна
група група

................................................................................

Усмерен на Усмерен на
запослене задатак

Слика 17. Мичиген континуум

Охајо истраживања. Ова истраживања су такође спроведена раних

педесетих година ХХ века али из донекле различите перспективе од Мичиген
истраживања. Основа истраживања био је упитник о опису понашања вође који је
имао 150 питања. Кад су анализовани одговори на овај упитник, издвојила су се

32
Reddin, W. J. – Managerial Effectiveness, New York: McGraw Hill, 1970.

65
два модела понашања – један који ставља нагласак на односе и осећања
запослених и који су истраживачи означили као ''стил разматрања'' (consideration)
и други који истиче организацију задатка, који је био назван ''стил увођења
структуре'' (initiating structure). Анализа је такође показала да, за разлику од
закључака Мичиген истраживања, два приступа представљају одвојене димензије,
односно да људи могу бити бодовани у односу на обе димензије истовремено
(види слику 18.).

Слика 18. Охајо матрица

Истраживачи су открили да је задовољство запослених било веће кад су

вође биле рангиране високо у односу на ''разматрање''. То, међутим, није био
случај с војним групама које су предност давале ''увођењу структуре''.

Ренсис Ликерт. Други модел понашања вођа изум је Ренсиса Ликерта. Он

разликује четири категорије стилова вођења које је назвао системима од 1 до 4.
Систем 1 је израбљивачко-аутократски. Овде моћ и усмеравање иду одозго-
надоле, користе се претње и кажњавање, комуникација је слаба, а тимски рад не
постоји. Продуктивност је осредња. Систем 2 је беневолентно-аутократски. Он је
сличан систему 1 али допушта некакву комуникацију и делегирање надлежности.
Продуктивност је примерена па и добра, али на рачун високог апсентизма и
флуктуације. Систем 3 је консултативан. Циљеви се постављају и наређења се
издају након дискусије с подређенима. Комуникације је двосмерна, одозго-надоле
и одоздо-нагоре, а тимски рад се охрабрује. Награде се користе више него претње.
Продуктивност је добра. Систем 4 је партиципативан. Ово је идеалан стил.
Основна идеја је партиципација која доводи до посвећености организационим
циљевима. Комуникација је добра и виши нивои потреба се задовољавају.
Продуктивност је одлична.33 Очигледно је да су сва четири система варијације

33
Likert R. – New Patterns of Management, New York: McGraw-Hill, 1961.

66
приступа усмереност на задатак versus усмереност на запослене из Мичиген и
Охајо истраживања.

Таненбаум и Шмит. Oва двојица акдемских истраживача су у утицајном

чланку објављеном у Harvard Busines Review 1958. године предложили један
континуум стилова вођења као што је приказано на слици 19.

Слика 19. Континуум стилова вођења

Као и неки њихови савременици, они су користили две поларизоване

димензије. И у овом случају је то била аутократска наспрам демократске
димензије. Њихов модел је, међутим, знатно флексибилнији од других. Он
показује да вође увек могу да бирају стил вођења. На овај избор утичу одређене
''силе'', од којих су они препознали три – сâм вођа, његови подређени и ситуација.
Таненбаум и Шмит су препоручили флексибилан стил зависно од тога како вођа
34
опажа снагу ове три силе.

Докази теорија о стиловима вођења. Доказано је да су демократски стилови

вођења у вези са задовољством подређених, с нижом флуктуацијом и с мањим
бројем притужби, да имају за последицу мање унутаргрупних сукоба и да су често
они стилови које подређени највише воле. Многобројни примери су показали да
су демократски стилови вођења у вези с високо-продуктивним радним групама,
али, исто тако, да неки људи више воле да буду усмеравани, посебно они
појединци који имају ниже потребе за независношћу. У репетитивним и

34
Tannenbaum, R. & Schmidt, W. – How to Choose a Leadership Pattern, Harvard
Business Review, Mar/Apr/1958.

67
рутинским пословима, аутократски стил вођења доводи до веће продуктивности
на кратки рок, мада је обично праћен нижим моралом.

Открића теорија о стиловима вођења наводе на помисао да стил сâм

није одговор за ефективно вођство, нити би се уистину њихови главни
представници данас сложили да је он то икада и био. Постоје, међутим,
добри индикатори да демократски стил вођења доводи до вишег степена
посвећености и већег укључивања у рад групе. Ово не мора нужно да буде
узрок више продуктивности али је добра основа за то. Укупна ефективност
не зависи само од стила вођења и отуда потреба за контингентним
теоријама вођења.

Контингентни приступи. Разлике у ситуацијама вођства као што су

величина организације, природа задатака или однос вође према
следбеницима, могу да произведу разлике у ефективности датог стила
вођења. Људи, на пример, више толеришу аутократско вођство у већим
групама него што то чине у малим групама. Приступи о којима је овде реч
полазе од претпоставке да је ефективност стилова вођења ситуационо
условљена. То значи да ће одређени стил бити успешан у неким
околностима (на пример, кад је посао по себи задовољавајући или кад су
личности подређених предиспониране за поједини стил вођења) али не и у
другим. Основна структура контингентних приступа дата је на слици 20.
Контингентни приступи експлицитно обраћају пажњу на идеју да не
постоје универзално прихватљиви стилови вођења; одређени стилови
утичу на различите исходе у неким ситуацијама али не и у другим.

Слика 20. Основна структура контингентних приступа вођству

Фред Фидлер. На основу истраживања које је спровео са својим

сарадницима, Фидлер је дошао до закључка да ефективност вође зависи и од
стила вођења и од повољности ситуације. Повољност ситуације зависи од три
кључне варијабле: 1) односи вође и чланова групе; 2) структура задатка; и 3)
положај моћи. Ове три варијабле могу да произведу осам могућих комбинација
ситуација. Најповољнија ситуација је кад постоје добри односи између вође и

68
чланова групе, кад је задатак јасан и недвосмислен и кад вођа има јак положај
моћи. Најнеповољнија ситуација је кад вођа није омиљен међу члановима групе,
кад је задатак нејасан и двосмислен и кад је положај моћи вође слаб. Фидлер
сматра да је и у веома повољној и у веома неповољној ситуацији вођство
усмерено на задатак најбоље. У другим ситуацијама, у којима се лоши односи
између вође и чланова, слаб положај моћи или нејасни задаци комбинују чинећи
ситуацију умерено неповољном, вођство усмерено на људе је ефективније. 35

Приступ пут-циљ. Други истраживач, Роберт Хаус, развио је модел пут-

циљ у коме су главне функције вође да помогне подређенима да остваре своје
циљеве и да осигура да они буду задовољни. Он настоји да објасни везу између
понашања вође и ставова и очекивања подређених. Његов приступ заснива се на
идејама Врума и Портера и Лоулера, о којима је било речи раније. Понашање вође
описује се у четири димензије: 1) усмеравајуће вођство: вођа дозвољава
подређенима да знају оно што се од њих очекује и обезбеђује специфична
упутства, правила, стандарде и планове за посао који треба да се обави; 2)
подржавајуће вођство: вођа се брине за положај, потребе и благостање
подређених, пријатељски је настројен и настоји да учини рад што пријатнијим; 3)
партиципативно вођство: вођа се консултује с подређенима, тражи њихове
сугестије и узима их у обзир у процесу одлучивања; и 4) вођство усмерено на
остварење: вођа поставља изазове подређенима и испољава поверење у њихове
способности да одговоре постављеним стандардима извршења. Он се такође
труди да побољша извршење.

Четири димензије понашања вође повезане су с трима диспозицијама

подређених: 1) задовољство подређених: подређени ће осећати задовољство ако
опажају да је понашање вође узрок таквом њиховом тренутном стању или ако на
њега гледају као на средство за постизање будућег задовољства; 2) прихватање
вође од стране подређених; 3) очекивања подређених: подређени очекују да ће
одговарајући напор имати за резултат ефективно извршење и да ефективно
извршење води до стицања прихватљивих награда. Понашање вође производи
мотивациони ефекат, а то појачава напор који појединци улажу на послу, посебно
кад подређени опажају да их вођа подржава и да је одговоран за стварање
ситуације у којој они могу да задовоље своје личне потребе као резултат
ефективног извршења.

На ове диспозиције подређених вођа може повољно да утиче

појашњавањем структуре задатка, односно чинећи јаснијим пут за остварење
циља и олакшавајући овај пут на следеће начине: 1) вођа треба да подстиче, где је
то прикладно, оне потребе подређених за остварењем резултата или излаза над
којима они имају одређену контролу; 2) вођа треба да осигура да подређени буду
лично награђени за остварење својих циљева; 3) вођа може да понуди обуку и
усмеравање подређенима олакшавајући им тиме стицање искуства награђивања
од остваривања својих циљева; 4) вођа може да помаже подређенима

35
Fiedler, F. – A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw Hill, 1967.

69
појашњавајући им њихова очекивања у вези с њиховим радним искуствима; 5)
вођа може да минимизира или да одстрани фрустрирајуће препреке које стоје на
путу подређених у остваривању њихових циљева; и 6) вођа може да повећа
прилике за лично задовољство које израстају из ефективног извршења.

Постоје две врсте ситуационих варијабли које се морају сместити у теорију

пут-циљ. Прво, морају се разматрати личне особине подређених. Ако подређени
осећају да њихово понашање утиче на догађања на послу (интерно место
контроле), онда је већа вероватноћа да ће бити задовољни партиципативним
стилом вођења. Ако, пак, подређени верују да своја остварења дугују случају
(срећним околностима) (екстерно место контроле), онда је више вероватно да ће
бити задовољни усмеравајућим, односно директивним стилом вођења. Кад
подређени имају јаку потребу за припадањем више ће им одговарати
подржавајући стил вођења, док је директивни стил прихватљивији кад постоје
јаке потребе за сигурношћу. Друго, постоји један број захтева или притисака у
окружењу на послу који се директно односе како на стил вођења тако и на
мотивациону диспозицију подређеног и оне утичу на коначно извршење
подређеног. Кад су циљеви и задаци јасно постављени (highly structured),
вероватније је да ће подржавајући и партиципативни стил довести до повећаног
задовољства. Разлог је што послови постају рутински и због тога је потребно мало
усмеравања. Насупрот томе, бољи аранжман у ситуацији кад циљеви и задаци
нису јасно постављени је директивни стил јер он помаже да се нејасни задатак
појасни подређенима. Сложеност задатка је важна ситуациона варијабла. Она је у
вези са жељом појединца да развије своје знање и способност на послу (то јест, с
потребом за личним развојем). Не деле сви појединци ову жељу у истом степену,
па је могуће уочити две категорије подређених: једне с јаком потребом и друге са
слабом потребом за личним развојем. Подређени с јаком потребом за личним
развојем који извршава сложен задатак ће веровато радити боље у условима
партиципативног стила вођења и стила усмереног на остварење. Подређени с
јаком потребом за личним развојем, суочен с једноставним задатком, ће боље
радити у условима подржавајућег стила вођења. Кад је потреба подређеног за
личним развојем слаба, а суочен је са сложеним задатком, онда је за његову
ефективност бољи директивни стил вођења. Но, исти подређени који извршава
једноставан задатак је ефективнији ако га води подржавајући и директивни
вођа.36

Теорија пут-циљ бави се специфичним понашањем вође и показује како он

може да утиче на задовољство и извршење запослених. Она препознаје важност
ситуационих варијабли и прихвата индивидуалне разлике. Ипак, проучавања која
оцењују овај модел дају противречне резултате. Узимајући све у обзир,
емпиријски докази указују да ова теорија (као и многе друге) нуди корисна
увиђања у задовољство запослених, али има проблеме у предвиђању њиховог
извршења.

36
House, R.J. – A Path-goal theory of leader effectiveness, Administrative Science
Quarterly, 16/1971., pp. 321-338.

70
 Врум-Јетонов модел. Врум и Јетон развили су модел који треба да помогне
вођи у ситуацијама одлучивања. Њихов модел заснован је на претпоставци да је
ефективно доношење одлука функција: 1) квалитета информације којом
располаже доносилац одлуке; 2) степена прихватљивости одлуке од стране
подређених; и 3) временског притиска за доношење одлуке. Проучавајући
литературу о вођењу, Врум и Јетон су развили 8 правила одлучивања која имају за
циљ да олакшају брзину и квалитет одлуке. Ова правила дата су у моделу као
питања на која се одговара са да или не. Кад се појединац суочи са ситуацијом
која представља проблем, он одговара на свако од питања правила одлучивања и
следи одговор кроз стабло одлучивања. Слика 21. показује да сваки пршљен
(рачва) у стаблу одлучивања води до једног од 18 могућих скупова. Сваки могући
скуп садржи ограничен број стилова вођења који се могу употребити за решавање
проблема управљања.

Слика 21. Стабло одлучивања

Правила одлучивања у моделу дата су кроз следећа питања: А. Постоји ли

тако квалитетан захтев да је вероватније да ће једно решење бити рационалније од
другог? Б. Да ли имам довољно информација да донесем одлуку високог
квалитета? В. Да ли је проблем јасан? Г. Да ли је прихватање одлуке од стране
подређених нужно за ефективну примену? Д. Ако мораш сам да донесеш одлуку,
да ли си сигуран да ће она бити прихваћена од твојих подређених? Ђ. Да ли
подређени сматрају да ће решавање овог проблема допринети остварењу
организационих циљева? Е. Да ли је у решењу коме се даје предност могућ сукоб

71
међу подређенима? Ж. Да ли подређени имају довољно информација да донесу
квалитетну одлуку?

Полазна тачка модела је проблем за који вођа мора да пронађе решење. Да

би се проблем решио, могући су различити степени партиципативног вођења, што
ће рећи да вођа може да подели доношење одлуке с подређенима у мањој или
већој мери. Предложено је 5 нивоа партиципације који следе један код, тако да је:
А = аутократски процес, К = консултативни процес и Г = групно доношење
одлука. Пет приступа вођењу дати су у једном континууму партципативности од
А1 до Г2 на екстремима, тј. А1, А2, К1, К2 и Г2 су релевантни стилови вођења.
Као што слика 22. показује, Врум-Јетонов модел садржи 5 различитих

Слика 22. Стилови вођења и могући скупови

стилова вођења, односно начина доношења одлука за 18 могућих скупова.

Прва два стила су аутократски: аутократски стил А1 захтева да вођа донесе
одлуку сам, без ичије помоћи; аутократски стил А2 допушта подређенима да се
одазову на специфичан захтев за информацијом али вођа доноси одлуку сам и не
открива проблем подређенима. Следећа два стила су консултативни:
консултативни стил К1 укључује консултацију вође с подређенима по принципу
један-са-један, док консултативни стил К2 укључује консултацију с подређенима
на групном састанку. Кад се користе консултативни стилови, руководилац може
да измами информацију, открије проблем и затражи препоруке, а након тога
доноси одлуку сам. Групно одлучивање Г2 је крајњи стил у моделу. Примењујући
овај стил, вођа захтева да се они којих се одлука тиче састану као група и
заједнички одлуче о курсу акције. У том случају вођа не може да промени групну
одлуку.

72
 Како вођа одлучује који стил ће усвојити? Модел предлаже 7 правила која
омогућавају вођи да корак по корак елиминише оне стилове који нису погодни.
Идеја је да вођа, пре него што се одлучи који ће стил усвојити, промисли свако
правило како би открио који је стил најпогоднији у датој ситуацији. Врум и Јетон
користе термин могући скуп за стил или стилове које вођа усваја након
разматрања импликација сваког од правила на околности дате ситуације. Ова
правила описана су на следећи начин: а) правила која штите квалитет одлуке: 1)
правило информисаности руководиоца – ако је квалитет одлуке важан, а вођа
нема довољно информација или стручност да сам реши проблем, онда се А1
елиминише као могући скуп; 2) правило подударања с циљем – ако је квалитет
одлуке важан, а подређени вероватно неће следити организационе циљеве у
својим настојањима да реше проблем, онда се Г2 елиминише као могући скуп; 3)
правило неструктурисаности проблема – у одлукама у којима је квалитет одлуке
важан, ако вођи недостаје потребна информација или стручност да сам реши
проблем и ако је проблем неструктурисан (нејасан), метод за решење проблема
треба да осигура интеракцију међу подређенима која ће обезбедити релевантну
информацију. Сходно томе, А1, А2, и К1 се елиминишу као могући скупови; б)
правила која штите прихватљивост одлуке: 4) правило прихватљивости – ако је
прихватање одлуке од стране подређених пресудно за ефективну примену и ако
није сигурно да ће аутократска одлука бити прихваћена, А1 и А2 се елиминишу
као могући скупови; 5) правило конфликта – ако је прихватање одлуке критично,
а није сигурно да ће једна аутократска одлука бити прихваћена и могуће је
неслагање међу подређенима око метода остваривања циљева организације,
методи употребљени за решење проблема треба да омогуће онима који су у
конфликту да отклоне своје разлике стицањем потпуног знања о проблему. Под
овим околностима А1, А2 и К2, који не допуштају интеракцију међу подређенима
и због тога не дају прилику онима који су су у конфликту да отклоне своје
разлике, елиминишу се као могући скупови. Њихова употреба носи ризик да неко
од подређених остане с мање одговорности према крајњој одлуци него што је то
потребно; 6) правило поштења – ако квалитет одлуке није важан али је
прихватање одлуке критично и није сигурно да ће резултирати из аутократске
одлуке, важно је да процес одлучивања који се користи произведе потребну
прихватљивост. Употребљени процес одлучивања треба да омогући подређенима
да међусобно сарађују и договоре се о поштеном методу за разрешење било којих
разлика с њиховом пуном одговорношћу за одређивање шта је поштено и
праведно. Према томе, под овим околностима, А1, А2, К1 и К2 елиминишу се као
могући скупови; 7) правило прихватања приоритета – ако је прихватање одлуке
критично и није сигурно да ће проистећи из аутократске одлуке и ако су
подређени мотивисани да следе организационе циљеве представљене у проблему,
онда методи који обезбеђују једнако учешће у процесу доношења одлука могу
осигурати већу прихватљивост без ризика за квалитет одлуке. Сходно томе, А1,
А2, К1 и К2 елиминишу се као могући скупови.

Прва три правила омогућавају вођи да заштити квалитет одлуке, а остала

штите прихватљивост одлуке. Примена сваког од правила омогућава да се
поједини стил или стилови елиминишу као могући скупови. Према првом правилу

73
– правилу информисаности вође, ако вођи недостаје довољно знања или
стручност да би издвојио проблем само за себе, А1 може бити елиминисан јер би
одлука била лоша у случају да он не успе да прибави информацију за подређене.
Вођа, посматрано из овог угла, разматра импликације примене сваког од ових
седам правила, тражећи свој стил вођења. На неким инстанцама, на пример, 2, 6 и
7 на слици 21., након примене правила, остаје само један стил вођења као могући
скуп. У другим приликама, на пример, 1, 3 и 4, више стилова вођења долазе у
обзир као могући скупови. Овде се појављује питање: како вођа бира између
другачијих могућности када се различити стилови појављују као подједнако
одрживи? Сâм Врум истиче да, за многе могуће скупове, модел пре даје одговор
на питање како да се не донесе одлука него како би требало да се донесе. 37
Модел ипак нуди два додатна правила која треба да помогну у овом случају. Прво
се односи на време које се захтева за доношење одлуке. Будући да укључивање
подређених у доношење одлуке значи потрошњу времена, аутократски стилови
треба да се изаберу кад је време драгоцено или кад вођа верује да је време
најважнији разлог што сâм доноси одлуку. Друго правило тиче се тзв. ''временске
инвестиције'' и претпоставља да ''партиципација доприноси индивидуалном и
групном развоју и вероватно резултира у информисанијем понашању подређених
у будућности''.38 Овај принцип укључује дужу временску перспективу у којој
вођа може да замени непосредније захтеве признањем да је партиципација
инвестиција за будућност. Ако вођа настоји да усвоји стратегију ''временске
инвестиције'', приклониће се партиципативном приступу у оквиру оних могућих
скупова у којима избор постоји. Овде, што су и сами аутори модела приметили,
личне наклоности вође имају пресудну улогу на избор стила вођења. У вези с тим,
програм обучавања вођа који је потекао од модела, настоји да смањи на најмању
меру утицај личних наклоности. То се постиже тиме што руководилац стиче увид
у природу свог стила вођења и учи се да га прилагоди нормативном моделу.
Посебно, вође се уче да уочавају погодности појединих стилова за ситуационе
околности с којима се суочавају.

Малобројне су провере Врум-Јетоновог модела у пракси. Од великог

значаја за валидност модела је истраживање које су спровели Врум и Џего 1978.
године. Они су замолили 96 вођа да се присете и опишу једну успешну и једну
неуспешну ситуацију доношења одлуке коју су доживели. Вођама је Врум-
Јетонов модел био непознат. Њихов задатак био је да опишу процесе доношења
одлука које су они практиковали, као и укупну ефективност, квалитет и
прихватљивост одлуке од стране подређених. У 65% описаних случајева, процеси
доношења одлуке били су у складу с могућим скупом метода прописаних у
моделу. Од оних вођа који су се понашали у складу с могућим скупом, 68% су
били успешни, а од оних који се нису равнали према могућем скупу, само 28% су

37
Vroom, H.V. – Can Leaders Learn to Read? – Organizational Dynamics, 4/1976.,
p. 19.
38
Vroom, H.V. ibidem, p. 20.

74
били успешни. То ће рећи да када је понашање вођа било у складу са захтевима
39
модела, било је више вероватно да се донесе успешна одлука.

У новијим проучавањима, Филд је употребио метод експеримента

користећи канадске студенте организације као субјекте. Они су били распоређени
у групе за доношење одлука које су сачињавали један вођа, два подређена и
посматрач. Свака група морала је да реши пет проблема и донесе одлуку
користећи један од процеса одлучивања А1, А2, К1, К2 и Г2. Подршка основном
моделу која је произашла из овог експеримента била је у томе што је уочено да су
одлуке до којих се дошло кроз стилове вођења у оквиру погодног могућег скупа
биле ефективније него оне до којих се дошло процесима изван њега. На квалитет
одлуке посебно неповољно је утицало кршење правила неструктурисаности
проблема (правило 3), а на прихватање одлуке негативне последице имало је
кршење правила 4, 6 и 7.

Хајлмен и други извештавају о експериментима у којима су идеје Врум-

Јетоновог приступа биле објашњене субјектима. У првом истраживању, субјекти
су усвојили перспективу подређених и били су замољени да процене понашање
вођа у складу с једним бројем димензија. Њихови искази су само делимично дали
подршку моделу. Оно што није било у складу с моделом је то да су субјекти,
насупрот формулацији контингентне теорије, сматрали да је партиципативно
понашање ефективније чак и кад је модел претпостављао да оно није адекватно за
дату ситуацију. У другом истраживању, половина субјеката је усвојила
перспективу подређених, а половина вођа. Процене вођа биле су у далеко већем
складу с моделом. Уочено је, такође, да кад модел прописује аутократско
понашање за дату ситуацију, а примењен је партиципативни стил вођења, излазни
резултат у односу на задатак је нижи али је виши у односу на социо-емоционалне
односе. Кад модел захтева партиципативно понашање, а вођа се понаша
аутократски, оба излазна резултата (задатак и социо-емоционални односи) су
нижи. Ова открића наводе на помисао да се партиципативност скоро увек више
40
вреднује у социо-емоционалном смислу.

Прва од критика упућених Врум-Јетоновом моделу односи се на његов

нормативни карактер. Модел пре прописује шта вође треба да раде у различитим
организационим ситуацијама, него што покушава да резимира шта они заиста
раде и какви су ефекти ових радњи. Сходно томе, ако су претпоставке у моделу о
излазима који резултирају из различитих понашања вођа нетачне, модел ће
41
довести до нетачних препорука за понашање.

39
Vroom, H.V. and Jago, G.A. – On the Validity of Vroom-Yetton Model, Journal of
Applied Psychology, 63/1978., pp. 151-162.
40
Heilman, E.M. et al. – Reactions to Prescribed Leader Behaviour as a Function of
Role Perspective: the Case of the Vroom-Yetton Model, Journal of Applied
Psychology, 69/1984, pp. 50-60.
41
Porter, W.L., Lawler, E.E. and Hackman, R.J. – Behavior in Organizations, New
York: McGraw Hill, 1975., pp. 427-428.

75
 Тешкоћу за модел, такође, представља несагласност перспектива
руководилаца и подређених на коју указују Џего и Врум 42 и касније Хајлмен и
др.43 Поред тога, постоје и други концептуални и емпиријски проблеми у вези с
моделом. Модел је усмерен на аутократско-партиципативну димензију стила
вођења, мада се могу предвидети и други аспекти понашања вођа који утичу на
успешност одлуке. Надаље, модел се ограничио на један низ ситуационих
варијабли које утичу на ефективност појединог стила вођења као што су, рецимо,
личне особине подређених и формални организациони контекст. Затим, стварна
ситуација се прилично упрошћава третирањем ситуационих чинилаца у да/не
терминима. Њихова концептуализација је, вероватно, много тачнија ако се
примени метод степеновања. На пример, проблеми се разликују у степену
структура које излажу, они нису просто структурисани или неструктурисани. Сем
тога, на многим инстанцама вође могу да користе комбинацију стилова вођења у
решавању једног проблема, рецимо К1 и Г2.

Потребна су даља истраживања да би се открила узрочна веза између

природе проблема с којим се суочавају доносиоци одлука и њихових одговора на
питања правила одлучивања. Ипак, модел је значајан: 1) што је подстакао
размишљање о релевантним околностима процеса одлучивања; 2) што је покушао
да премости јаз између теорије и праксе и понуди вођама средство које могу да
употребе; 3) што је теоријски заснован; и 4) што је развио свест о нашој
способности да препоручимо поједине стилове вођења и одлучивања.

Едеров модел функционалног вођства. Едер види три главне варијабле на

раду у ситуацији вођства. То су: потребе задатка, групне потребе и индивидуалне
потребе. Као и у претходним истраживањима (Охајо, Мичиген), Едер сматра да су
''задатак'' и ''људи'' најважнији чиниоци, али прави разлику између људи у групама
и људи као индивидуалних чланова тима.

42
Jago, G.A. and Vroom H.V. – Perceptions of Leadership Style: Superior and
Subordinate Descriptions of Decision-making Behavior, in: Hunt, G.J. and Larson, L.L.
(eds) – Leadership Frontiers, Carbondale, Ill.: University Press, 1975.
43
Heilman, E.M. et al. – ibidem.

76
 Слика 23. Модел функционалног вођства

Едер тврди да обезбеђење адекватног вођства значи стварање праве

равнотеже између ова три скупа потреба у светлу укупне ситуације. Околности
сваке ситуације одређују приоритет који вођа треба да додели свакој од ових
варијабли. Ефективни вођа је онај који уочава овај приоритет и на основу тога
делује. На пример, капетан авиона у ситуацији велике опасности мора пре свега
да брине о сигурности путника. У мањој опасности, он такође мора да се стара да
не дође до оштећења авиона. У сасвим различитој ситуацији, као што је
формирање тима за истраживање Антартика, нагласак вође биће на стварање тима
и индивидуалне потребе чланова. Модел, дакле, охрабрује флексибилни приступ
вођству.

Функције задатка, према Едеру, могу укључивати постављање циљева за

групу, планирање задатака, алокацију одговорности и успостављање стандарда
извршења. Функције одржавања групе могу да обухватају стварање тима,
комуникацију, групне активности и дисциплинске активности. Друга важна
функција вође је да иступа као говорник у име групе у њеним односима према
другима. Функције одржавања појединаца укључују образовање, саветовање и
44
мотивацију. Едеров модел био је коришћен као корисно средство за тренинг
менаџера због свог нагласка на развој вештина вођења.

Вођство и организациона култура. Хенди је даље развио идеју о утицају

окружења на вођство. Он види шест кључних чинилаца који утичу на вођење. То
су: 1) положај моћи вође; 2) однос између вође и групе; 3) организационе норме
(тј., култура); 4) структура и технологија организације; 5) број и разноврсност
задатака; и 6) број и разноврсност подређених. По Хендијевом мишљењу, вођство
је у основи питање остваривања ''најбоље присталости'' између личних особина

44
Adair, J. – Action-centred Leadership, New York: McGraw Hill, 1973.

77
вође, очекивања и потреба подређених, потреба задатка и окружења у коме се
догађаји одигравају. Он се посебно занима за питање организационе културе -
дубоко укорењеног система веровања о томе како рад треба да се организује, о
томе како власт треба да се врши и како људи треба да се награђују и
контролишу. Он описује четири могуће културе које се укратко могу описати као:
1) култура улога или бирократија у којој је положај моћи главни извор власти и
где су правила и процедуре средства контроле коју врши уска група највиших
менаџера. Визуелно, она се може представити у облику грчког храма; 2) култура
задатка у којој је нагласак на извршење посла и у којој је моћ на основу знања
важнија од моћи на основу положаја. Људи раде у тимовима, а организациона
структура често има матрични облик. Представља се помоћу решетке; 3) култура
моћи у којој моћ потиче од једне или две особе у центру. Извор моћи овде има
доминантан утицај. Симболички је представљена помоћу паукове мреже; и 4)
култура особа у којој појединци раде оно што најбоље знају. Извор моћи је у
стручности, наглашава се индивидуалност чланова који су свако за себе ''звезде'' у
својој области, па је грозд или галаксија индивидуалних звезда најбољи начин за
45
њено осликавање.

Вођство се одвија у једној или другој култури и ова чињеница има значајне
последице на количину моћи која се додељује вођама као и на ранг стилова
вођења који ће бити дозвољени. То не значи да ће у једној организацији све вође
усвојити исти стил. Кадровски менаџери или менаџери у одељењу за
истраживање и развој ће, на пример, тежити да усвоје стил који је мање усмерен
на остваривање задатка од линијских менаџера, због тога што се њихове посебне
супкултуре могу значајно разликовати од културе организације као целине.
Супкултура је ''култура у оквиру културе'' – то је вредносни систем једног дела
организације који се не слаже са доминантним вредносним системом
организације. Неслагање не мора да буде велико, али ће бити значајно. На пример,
док истраживачко-развојно одељење подржава будућу производњу и развој на
дужи рок, оно не треба да се непосредно занима за журбу или за трошкове, већ за
стално трагање за иновацијама.

Сада довољно знамо о вођству да бисмо разумели да оно није само избор
између овог или оног стила вођења. Оно углавном представља питање
уравнотежавања једног броја кључних чинилаца као што су природа задатка,
састав групе, степен расположивог ауторитета и личне особине вође. Ово
уравнотежавање не одиграва се у вакууму већ у контексту живе организације
састављене од обичних људи и обликоване помоћу њихових доминантних
вредности.

Вођство и менаџмент. У организационој теорији се већ дуже време говори

да у организацијама постоје две различите улоге. Једна је названа вођство –
чињење праве ствари (doing the right thing) и она је у вези с визијом и
усмеравањем. Друга је менаџмент – чињење ствари на прави начин (doing things

45
Handy, C. – ibidem, pp. 180-216.

78
right) или примена. Чини се да расправа која има за циљ да утврди разлику између
ова два појма замагљује суштину саме ствари. Један од главних проблема с којим
се сусрећу данашње организације је што људи који су створили визију и
усмеравају организацију – највиши менаџери – не заврћу своје рукаве и не
укључују се у примену. Спровођење се увек оставља другима у организацији. То
кочи организацију и зауставља њен развој. Ако успемо да одблокирамо ову
кочницу, односно ако успемо да примени визије дамо исти значај као и њеном
стварању, организације ће полетети напред с огромном енергијом.

Кад се говори о ефективности обично се мисли на визију и усмеравање.

Ефективност се односи на усмеравање организационе енергије у одређеном
правцу. Кад је, пак, реч о ефикасности, онда се мисли на поступке и процедуре, тј.
на начин на који се послови у организацији обављају. Ако ова два параметра
ставимо у дводимензионални модел, идући од ниске ка високој ефикасности,
односно ефективности, при чему је ефикасност на хоризонталној оси, а
ефективност на вертикалној, добићемо четири комбинације ефикасности и
ефективности (слика 24.).

Слика 24. Дводимензионални модел ефикасности и ефективности

Организације које нису ни ефективне ни ефикасне не само што не знају

куда иду него нису ни организоване да стигну тамо где су пошле. Оне су у доњем
левом квадранту и означене су као изгубљене. Ако сте изгубљени, морате да
почнете с визијом. Шта ако је ваша организација добро организована? Ако је ваша
ефикасност висока, али вам није јасно куда идете, онда сте у доњем десном
квадранту и означени сте као организација која трага. Ви трагате за визионарским
вођством. Ако вам је јасно куда идете али ваша организација није спремна да
примени визију, онда сте у горњем левом квадранту и означени сте као
организација с лошим извршењем. У том случају, морају се ускладити системи
примене с визијом организације. Само оне организације у којима је визија у
складу с применом налазе се у горњем десном квадранту и означене су као
крајње. Вођа будућности мора да буде окренут и према ефективности и према

79
ефикасности да би створио организацију која зна куда иде и у којој је свако
46
спреман да примени прихваћену визију.

У организацији не могу да постоје две групе од којих једна долази с

визијом и вредностима, а друга их примењује. Мада визија мора да крене од врха
организације (одозго надоле), сваки члан организације мора имати удела у њеном
стварању. Кад једном људи знају где иду, највиши менаџери не могу се одрећи
учествовања у примени визије. Они морају да заврну рукаве, да овлашћују
потчињене и да их поспешују у њиховим настојањима да отелотворе визију
организације која је, бар на почетку, само једна идеја у главама вођа. Другим
речима, они морају да буду и ефективни и ефикасни у будућем вођству. Премда је
о овоме било речи и раније, данас је више него јасно да вођа будућности мора да
се укључи и у стварање визије и у њену примену. Прво није улога вођства, а друго
менаџмента – обе су у делокругу вође будућности.

Чињеница што обе улоге – и стварање визије и њена примена – јесу улоге
вођства чини неке највише менаџере нервозним. Ово стање потиче од сазнања да
ће нешто морати да се мења. Већина данашњих организација су типично
пирамидалне по структури. На врху су генерални директор и управни одбор, а на
дну – сви запослени – људи који раде, који стварају и продају производе,
сервисирају их итд. Ни данас није погрешно имати традиционалну пирамидалну
структуру за одређене задатке. Парадокс је у томе што пирамида некад мора да
47
стоји усправно, а некад мора да се окрене наглавце, зависно од задатка.

Од суштинске важности је да пирамида остане усправна кад се поставља

визија, одређују вредности, мисија и главни циљеви организације. Мојсије се није
пењао на гору с управним одбором. Да јесте, никад не би с ње сишао. Нико ко се
противи визији и вредностима не долази с врха организације. Но, ако пирамида
остаје усправна кад се визија и вредности примењују, сва енергија и пажња
настављају да теку уз пирамиду, ка врху, далеко од потрошача. На крају,
наилазимо на чланове организације који су у додиру с потрошачима како
одговарају на захтеве тако што кажу: ''Жао ми је. Не можемо то да учинимо. То је
против наше политке''. И кад потрошач каже: ''Шта то значи, то је против ваше
политике? То је глупа политика'', одговор је: ''Жао ми је. Ја овде само радим. Не
плаћају ме да мислим. Оставио сам свој мозак на вратима и покушаћу да га
покупим на крају радног дана''.

Због чега се ово догађа? Због тога што енергија организације бежи од
потрошача. Људи пре бране политику него што служе потрошачима. Кад
пирамида стоји усправно, шта мислите за кога радите? За особу изнад вас. Онај
минут кад помислите да радите за особу изнад вас, ви претпостављате да је ова
особа – ваш шеф – одговорна и да се ваш посао састоји у томе да будете

46
Blanchard, K. – Turning the Organizational Pyramid Upside Down, San Francisco:
Jossey- Bass Publishers, 1996.
47
Handy, C. – The Age of Paradox, Boston: Harvard Business School Press, 1994.

80
одговорљиви на његове хирове и жеље. Кад дођете до избора између
одговорности према потрошачу или задовољења хирова вашег шефа, ко побеђује?
Ваш шеф, наравно. Ово се дешава због тога што у типичној хијерархијској
организацији ваша будућност зависи од ваших политичких вештина у пењању на
хијерархијској лествици.

Вођа будућности, откривши да су и визија и њена примена – улоге вођства,

научиће да не мари много за одбрану традиционалне хијерархије. Сходно томе, он
ће бити вољан да окрене пирамиду ако треба и наглавце да би применио визију.

Ко је на врху наглавце окренуте пирамиде? Људи који су у додиру с

потрошачима. Ко је стварно на врху? Потрошачи. Ко је на дну? Највиши
менаџмент. Кад окренете пирамиду наглавце, онда ви радите за ваше људе у
примени визије и вредности. Мада се чини минорном, ова промена је
револуционарна. Разлика је у томе ко је одговоран и ко је одговорљив. У
традиционалној пирамиди, шеф је увек одговоран, а за подређене се претпоставља
да су одговорни шефу. Кад обрнете пирамиду наглавце, ове улоге су промењене.
Људи постају одговорни, а посао менаџмента је да одговара њима. Ово је сасвим
другачије окружење за примену визије од традиционалне усправне пирамиде. Ако
радите за ваше људе, ваша сврха као вође састоји се у томе да им помогнете да
остваре њихове циљеве. Посао вође састоји се у томе да помаже и подржава људе
у отклањању препрека које онемогућавају да визија постане стварност.

Да би помогли људима да остваре визију, вође будућности мораће да буду

способни да управљају енергијом и да мењају физичко стање људи. Одређивање
визије усредсредиће пажњу људи и обезбедиће правац за акцију. Кад је једном
визија одређена и људи се ангажују око ње, улога вође биће да своју пажњу
усмери на примену, на усклађивање извршења с визијом. Ето где ће улога вође у
будућности бити карактеристична: он је онај који даје наду, подржава и охрабрује
људе и све мање је судија, критичар и оцењивач. Помагање људима да ускладе
своје понашање с организационом визијом учврстиће остварење жељених циљева
и покренуће организациону енергију у жељеном правцу. Ово ће имати за
последицу успостављање крајње организације где људи не само да знају где су
вођени него су и овлашћени да тамо стигну.

Групно понашање

Групе запослених могу посао менаџера да олакшају али и да га

учине немогућим. Менаџери морају да разумеју понашање и обележја
група, посебно радних група и да их ефективно усмеравају ка остваривању
организационих циљева. Али није увек најјасније шта се подразумева под
групом. Теоретичари се не слажу међу собом чак ни око тога да ли група
стварно постоји или не. Око овог питања они су се поделили на оне који
имају негативан став о постојању групе – који тврде да група реално не
егзистира већ постоји само као производ свести, односно апстракције и

81
оне који имају позитиван став о истом питању – који тврде да група заиста
постоји и да се њена реалност испољава у разлици коју појединац осећа
зависно од тога да ли је прихваћен или одбачен од групе.

Несагласност међу теоретичарима постоји и око тога каква је

природа групе у смислу да ли је она рђава или добра. Тако једна група
теоретичара истиче лоше особине групе које се огледају у томе што група
захтева слепу оданост од својих чланова, уназађује појединце и човека
своди на најнижи заједнички именитељ. Други, опет, доказују да је група
добра јер задовољава уврежене потребе појединца за приврженошћу и
припадањем, за љубављу, уважавањем и самопоштовањем, она уздиже
појединца до моралних висина алтруизма, лојалности и самопожртвовања
и обезбеђује средства помоћу којих човек може да кроз кооперативну
интеракцију учини ствари које су недостижне за индивидуални подвиг
(група може будна да спава!).

Радне групе биле су у фокусу многобројних истраживања након

славних Хоторн експеримената спроведених у САД између 1924. и 1936.
године. Главни закључци ових пионирских проучавања могу се сумирати
у следећем: 1) радници се увек морају посматрати као чланови групе, а не
као изоловани појединци; 2) чланство у групи и статус који иде с тим су
важнији појединцима од новчаних награда или добрих физичких услова на
раду; 3) неформалне групе на раду врше јак утицај на понашање
запосленог; и 4) надзорници и менаџери морају да буду свесни социјалних
потреба запослених ако желе да осигурају њихову посвећеност
организационим циљевима.

Како ће изгледати дефиниција групе зависи од тога из ког угла се

група посматра. У првом реду можемо осмотрити интерперсоналне односе
у групи и запазити да људи комуницирају вербално и невербално. На
понашање чланова групе утичу заједничке норме (стандарди понашања
или очекивања), а чланови се нормално труде да остваре заједнички циљ
под утицајем вође. Но, не постоји у свим групама динамичка интеракција
међу члановима – узмимо, на пример, ред часних сестара. Има и ситуација
у којима чланови групе не деле групне норме и, мада раде заједно, један
члан би могао да остварује своје циљеве на рачун других. Због тога је
тешко стићи до једне свеобухватне дефиниције групе. Групе се могу
класификовати у одређене типове према различитим критеријумима деобе.

Формалне и неформалне групе. У формалним групама су циљеви и

улоге чланова унапред одређени. Квантитет и квалитет излаза и захтев да
чланови групе поштују стандарде сигурности на раду и да се према вођи

82
понашају на жељени начин су експлицитно дати. Могуће је да у
формалним групама постоје неформалне норме. Неформална група, пак,
настаје спонтано и циљеви и улоге израстају из текућих интеракција
чланова. Кад се једном ови циљеви и улоге установе, појединац им се
нормално придружује због тога што себе сматра чланом групе или што
жели да га други виде као члана групе.

Примарне и секундарне групе. Примарне групе су мале по величини, с

честим контактима међу члановима који се одвијају лицем у лице и
односима који су блиски и интимни. Чврсто повезана група књиговођа у
једној организацији чини примарну групу. Секундарна група је више
безлична и чланови могу бити географски удаљени једни од других.
Компанија се може сматрати оваквом групом. Она не мора нужно да буде
група у психолошком смислу, али чланство у њој може да утиче на
ставове појединаца.

Класификација према квалификацијама и нивоу интеракције. Технологија

организације може да има утицај на стварање различитих типова радних
група које се пре свега разликују по квалификацијама чланова и нивоу
интеракције и означене су као: 1) апатичне: релативно неквалификовани
чланови који настоје да раде као индивидуалци. Осећај групне
солидарности је слаб, а морал је низак. На овакве групе менаџмент не
гледа с радошћу; 2) непоуздане: група је неквалификована с релативно
великим бројем интеракција међу члановима. С времена на време група
развија солидарност. Обично није оштроумна у избору правог тренутка за
изражавање притужби. Понашање чланова је непредвидиво, а вође су
ауторитарне; 3) стратегијске: групу чине квалификовани чланови који
сарађују у великој мери. Група је веома прорачуната у својој стратегији и
менаџмент је радо прихвата; и 4) конзервативне: најквалификованија
група у којој је осећај групног идентитета јак чак и ако су чланови
удаљени један од другог. Првенствено се занима за стабилност разлика у
платама између запослених на сличним пословима.48

Чини се да је Шајн најближи правој дефиницији групе кад је

одређује као ''било који број људи који су (1) у интеракцији једни с
другима, (2) психолошки су свесни једни других; и (3) опажају себе као
групу''.49 По његовом мишљењу, ова три услова треба да се испуне да би

48
Sayles, L.R. – The Behaviour of Industrial Work Groups, New York: John Wiley &
Sons, 1958.
49
Schein, E. – Organizational Psychology, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall,
1970., p. 81.

83
се једна група разликовала од случајног скупа појединаца. Шајн такође
претпоставља да групе имају неки заједнички циљ или сврху. Радне групе,
на пример, имају јасну сврху изражену кроз природу задатка који им се
додељује и стандарде које треба остварити.

Разлози за стварање група

Људи имају потребу да развијају односе с другима и због тога је

дружење један од разлога због чега групе настају. Понекад посао може
бити незанимљив, али припадност радној групи може да обезбеди
занимљивост и разноликост који недостају послу. Кад се једна особа
сусретне с новом ситуацијом или се нађе у непознатом окружењу, може
се осећати изгубљеном или усамљеном. У оваквим околностима
пријатељска група може бити од непроцењиве користи. Други разлог за
придруживање групи је потреба за идентификацијом с групом. Припадање
групи у којој се могу делити искуства с непосредним колегама може бити
важан узрок задовољства на послу. Као последица тога, лојалност према
групи може да надмаши лојалност према организацији. Кад смо напети
или фрустрирани, група је та која може да саслуша наше јаде. Исто тако,
ослањамо се на групу да обезбедимо вођство за исправно понашање у
појединим околностима или да добијемо одговоре на тешка питања.

Понекад се људи придружују групама да би добили моћ зато што

желе да контролишу друге или желе да буду вође. Неки, међутим, желе да
буду зависни и да се потчињавају. Удруживање с другима не мора да буде
проузроковано потребом за зависношћу, оно, наиме, може да буде
заштитна стратегија коју појединац користи кад се, на пример, удружује у
синдикат. Коначно, група обезбеђује уточиште онима који настоје да
остваре известан степен анонимности у социјалном амбијенту.

Величина групе

Нема магичне формуле за оптималну величину групе. У једној

ситуацији три особе у групи могу бити идеалне за извршење групног
задатка, у другој то може бити потпуно непримерено. Много зависи од
других обележја као што су особине чланова групе, природа задатка који
група треба да изврши и прикладност вођења. Може се, међутим, као
опште правило прихватити да величина једне групе треба да буде довољна
да она може међу својим чланством да обезбеди неопходне изворе за
остваривање својих циљева.

84
 Кад се захтева брза акција, мала група састављена од три или четири
особе може бити погоднија. Кад је важан квалитет дискусије, већа група у
којој су заступљени различити интереси и вештине може бити ефективнија
у остваривању постављених циљева. Чини се да су ефективне групе оне у
којима постоји активна партиципација свих чланова. Ако је група
превелика да би омогућила партиципацију свим члановима,
највероватније ће извршење задатка трпети. Мање групе, опет, могу бити
кохезивније и обезбеђивати потпунију партиципацију чланова, али им зато
могу недостајати таленти неопходни за извршење задатка. Мање групе су
лакше за контролу с тачке гледишта вође. У већим групама могу настати
подгрупе које отежавају вођство јер може доћи до унутаргрупних сукоба.
У пракси су радне групе смањиване у многим индустријским ситуацијама
од група са преко 100 чланова (производња аутомобилских мотора, на
пример) на групе са просечно 20 чланова.

Питање одређивања оптималног броја особа које један менаџер или

надзорник може да контролише у општој хијерархији послова названо је
''распоном контроле''. Посебно се овај термин користио за описивање
максималног броја подређених који непосредно одговарају једном
надређеном. Ово питање било је све и сва класичним теоретичарима
организације! Они су, наиме, тврдили да распон контроле једног менаџера
не би требало да буде већи од 5-6 подређених чији послови су међусобно
повезани. Оваква ситуација се може наћи у једном пројектном тиму. Кад
природа посла не захтева никакву или малу сарадњу међу члановима
групе, онда су шири распони контроле савршено могући. Тако, на пример,
један тим који ради на рутинским производним задацима могао би имати
шири распон контроле од 6 подређених, а да при том не проузрокује
претеране проблеме менаџеру.

Групне норме

Норме регулишу односе међу појединцима у групи: оне су водичи за

понашање. Норме су колективне јер их деле многи чланови групе. Оне
представљају очекивања о томе како треба да се понашамо и због тога нам
дозвољавају да предвидимо понашања других људи у специфичним
околностима. Оне не морају нужно да се поштују у свим околностима.
Људи се или позитивно награђују за њихово поштовање или се кажњавају
за њихово непоштовање. Норме обично одражавају вредности групе.
Бројна истраживања су показала да норме чак могу да диктирају
прихватљиву стопу продуктивности која се може разликовати од
формалних норми постављених од менаџмента.

85
 Неке групне норме могу се схватити озбиљније од других само због
санкција које су предвиђене за њихово непоштовање. Појединци који
упорно занемарују групне норме означени су као девијантни. Они се могу
присилити да се повинују групним нормама и то се може постићи грдњом,
физичким нападом, ћутањем (игнорисањем), стављањем на црну листу и
физичким искључењем из групе.

Кохезивност

Групе се разликују по степену ''кохезивности'' или блискости међу

члановима, односно то је мера у којој чланови групе развијају јаке везе
како једни према другима тако и према групи као целини (''тимски дух'').
То је уједно и мера способности групе да привуче нове чланове. Јако
кохезивна група је она у којој чланови високо вреднују групно чланство и
веома су привржени групи. Чланови оваквих група више прихватају
циљеве групе него чланови група у којима је кохезија слаба. Групне
санкције су ефективније у групама у којима је кохезија јача.

Кохезивност одражава и меру у којој се чланови групе придржавају

групних норми. Она зависи од разлога придруживања групи, значења које
група има за своје чланове и прилика за придруживање другим групама.
Појединци који се придружују групи очекују да ће им понашање које је у
складу с групним нормама омогућити да буду вољени, подржавани и
поштовани од других чланова групе. Што је већа корист коју чланови
изводе из чланства у групи, већа је вероватноћа да се развије кохезивна
група. Но, јако кохезивна група може имати циљеве који су супротни
циљевима шире организације и то може представљати проблем за
менаџмент.

Кохезивност се развија са животом групе. Новим групама недостаје

кохезивност, док је она управо карактеристична за старе групе. Чиниоци
који подстичу кохезивност су: сличност послова, физичка близина,
структура задатка, величина групе (посебно мала), спољне претње,
извесност награда, стил вођења, заједничке особине (старост, пол,
припадност одређеној нацији, вери итд.). Тамо где је постигнут висок
степен кохезивности у групи, спољне силе мање утичу на промене у
групи. Промена у таквој ситуацији се може постићи само ако се кључни
чланови групе с тим сложе. Мање кохезивне групе је много лакше
поделити споља. Овде је стратегија ''завади па владај'' усмерена на то да се
спречи настанак кохезије у групи.

86
 Улоге у групама

Термин ''кључни чланови'' у претходном пасусу осветљава веома

важну страну група – улоге које играју чланови. Улога се може
дефинисати као скуп очекивања чланова групе о томе како посао или
задатак треба да се изврши. Улога се мора разликовати од положаја или
посла, који се првенствено односи на потанко описивање дужности које
се додељују поједином члану групе. Опис послова и радних задатака је
само писано слово, а улога је начин на који се ово слово изражава кроз
понашање.

Носилац улоге не ради у изолацији. Он је у интеракцији с другим

члановима своје групе и с људима изван групе. Заједно, они чине екипу.
Типична екипа једног кадровског менаџера могла би да изгледа као на
слици 25.

Слика 25. Екипа кадровског менаџера

Види се да неколико чланова екипе заузимају положаје у

хијерархији послова који им дају моћ да утичу на кадровског менаџера.
Други, међутим, не заузимају положаје у интерној хијерархији већ
представљају спољне учеснике у организационом догађању. Екипа у
ствари представља мрежу односа који у великој мери притискају носиоца
улоге. Разумевање улоге је пресудно за ефективно извршење било којег
посла због тога што омогућава извршиоцу да процени свој положај моћи.

Моћ је кључно обележје менаџерског положаја и потиче из

различитих извора. То је способност утицања на ставове и/или понашање
других особа или група. Ово је корисна дефиниција јер наглашава
способност вршења утицаја. Другим речима, моћ не мора нужно да се
ослања на формални ауторитет, односно ауторитет који организација
додељује поједином положају. Моћ је више питање шта једна особа ради

87
или је способна да ради да би утицала на друге. Тако, један представник
синдиката који успешно наговара групу радника да прекину с радом врши
моћ, без обзира да ли га је синдикат овластио да то ради. Испољавање
моћи над другима зависи од низа чинилаца које други вреднују, као што
су, на пример, знање и положај. Степен вредновања ових чинилаца зависи
од околности. Један кадровски менаџер, рецимо, на чији посао линијске
колеге гледају као на у суштини услужну (сервилну?) активност и чији
положај моћи је зато прилично слаб, може открити да се његова ситуација
променила доношењем многобројних прописа из области радних односа
на које организација мора да одговори. Такорећи преко ноћи кадровско
одељење добило је улогу чувара организационог приступа новим
прописима с одговорношћу за доследну примену ових прописа кроз
читаву организацију. Улога кадровског менаџера била је обогаћена помоћу
спољних догађаја. Он сада схвата да његов побољшани положај одређује
меру у којој може да користи новостечену моћ која му стоји на
располагању.

Хенди је описао различите врсте моћи које стоје менаџерима на

располагању. То су: 1) физичка моћ - способност коришћења физичке
силе да се оствари утицај. Мало је вероватно да ће менаџери користити
ову врсту моћи, али се може десити да менаџер не дозволи улазак у
фабрику радницима док се не сложе с постављеним условима (lockout); 2)
моћ на основу поседовања вредних извора – као што је контрола над
системом награђивања и напредовања. Овај облик моћи је мање на
располагању менаџерима у великим бирократским организацијама где се
ова питања решавају у складу с установљеним процедурама.
Индивидуални предузимачи, с друге стране, имају знатну количину ове
моћи; 3) положајна моћ - ову врсту моћи описао је још Макс Вебер. Она
се односи на права која се приписују поједином положају (право да се
делегира рад, да се оцењује извршење итд.). Положајна моћ се доста
ослања на моћ на основу поседовања вредних извора, али даје носиоцима
могућност контроле над ''невидљивим предностима'' као што су право на
добијање информације, право приступа кључним групама у организацији
и право на организовање рада; 4) експертска моћ – израста из поседовања
доказане стручности. Она је компаративна – свако је експерт ко зна више
од осталих (међу слепима ко има једно око мећу га за цара!). Експертска
моћ постоји само ако је људи признају и вреднују; 5) лична моћ – је моћ
која потиче од особина личности (харизма). Као и експертска моћ, она је
ефективна само ако је призната од оних којих се тиче; 6) негативна моћ -
је моћ заустављања неких догађања у организацији. Чак и особе на нижим
положајима у организацији могу имати ову врсту моћи. Изражава се кроз

88
филтрирање и искривљавање информације. Избија на површину кад је
морал низак.50

Групна ефективност

Два су главна критеријума за мерење ефективности једне гупе: 1)

како ефективно су извршени групни задаци; и 2) колико су чланови
задовољни својим чланством у групи? Прво питање гледа на ефективност
с обзиром на организационе циљеве, друго има у виду личне циљеве.
Организација настоји да оствари успех у смислу извршених задатака,
достигнутих циљева, пронађених решења и других вредности. Појединци
трагају за задовољством придружујући се групама у којима стичу
одређени статус и извршавају разне улоге. Понекад се обе врсте циљеве
могу остварити истовремено, али се обично дешава да постоји извесна
дисонанца између организационих циљева и очекивања и циљева и
очекивања чланова групе. Главни задатак вођства је да минимизира
негативне последице овог сукоба.

Ако се на ефективност групе гледа кроз процесе који се у њима

одвијају, а не у смислу њихових крајњих резултата, онда је МекГрегоров
опис разлика између ефективних и неефективних група инструктиван. У
ефективним групама: атмосфера је неформална и опуштајућа; дискусија је
исцрпна и релевантна и у њој учествује већина чланова; групни задатак је
разумљив и људи се ангажују на његовом извршењу; чланови слушају
један другог; сукоб није неизбежан али је отворен и конструктивно се
решава; већина одлука се доноси консензусом; идеје се изражавају
слободно и отворено; вођство не почива увек на председнику већ се дели с
другима; група испитује сопствено напредовање и понашање. У
неефективним групама, напротив: атмосфера одражава досаду и напетост;
дискусија често није битна и у њој доминирају једна или две особе;
заједнички циљ није јасан; чланови не слушају један другог; сукоб се или
избегава или се допушта да прерасте у отворени рат; просте већине су
довољне за групно одлучивање; лична осећања се затомљују због страха
од критике; вођство се задржава код председника; група избегава
дискусију о сопственом понашању.51

50
Handy, C. – Understanding Organizations, Oxford: Oxford University Press, 1993.,
pp. 125-133.
51
Douglas McGregor – The Human Side of Enterprise, New York: McGraw Hill, 1960.

89
 Природа задатка

Природа задатка може да утиче на групно понашање на неколико

начина: 1) специфични, јасно дефинисани задатак изискује другачији стил
вођења него неодређен и нејасан задатак; 2) у ситуацији која захтева
блиску сарадњу чланова групе стварање тима постаје приоритет и одвија
се на уштрб индивидуалних потреба; 3) значај задатка имаће одлучујући
утицај на мотивацију чланова групе и привући ће већу пажњу менаџмента
која ће се испољити кроз чвршћу контролу; 4) задаци решавања проблема
захтеваће другачији стил вођења и другачије улоге од, рецимо, задатака
распоређивања послова; 5) у производњи, различити системи производње
постављају различите захтеве групама. У јединичној или једнократној
производњи, производне групе морају да буду прилагодљиве и креативне
у приступу. Ови услови се веома разликују од масовне производње где су
задаци уско дефинисани, а контрола је чвршћа; 6) тамо где природа посла
изискује да људи раде независно једни од других, радне групе
представљају лабаве асоцијације али се зато могу формирати неформалне
групе које појединцима обезбеђују социјалну подршку; 7) време може
играти важну улогу у групном понашању. Хитни задаци ће захтевати
приступ усмерен на задатак. Задаци који нису ургентни више дозвољавају
приступ усмерен на запослене.

Природа чланова групе

Ефективност групе у остваривању личних и организационих циљева

зависи делом и од вештина и ставова индивидуалних чланова. Најважнија
питања у вези с тим могу се сумирати у следећем: 1) колико релевантног
знања имају чланови групе; 2) којим нивоом вештина располажу поједини
чланови групе; 3) да ли постоји равнотежа између различитих типова
личности у групи; 4) како се чланови групе односе једни према другима; 5)
у којој мери појединци деле заједничке вредности или приоритете; 6)
колико је вођа ефективан и колико је прихваћен од групе; 7) како чланови
групе комуницирају међу собом; и 8) колико је искуство чланова у
заједничком раду?

Да би група била ефективна мора да постоји известан консензус о

основним вредностима и начину комуникације. Ако се вредности или
статус значајно разликују, групна комуникација може бити отежана. На
пример, млади приправник можда не жели да саопшти свом шефу нешто
што је критично. Ови проблеми могу се премостити обуком у групи.
Хенди помиње ''скривене дневне редове'' које појединци доносе са собом у

90
групу.52 То су, у ствари, лични циљеви које појединци желе да остваре, на
пример, желе да оставе утисак на шефа или да формирају посебан савез.
Уколико се ови скривени циљеви не контролишу, мало је наде да се
достигне кооперативни дух у групи. Успешна сарадња између појединих
чланова групе у крајњој линији зависи од њихове посвећености групним
циљевима и степену поверења које се ствара међу њима.

Окружење

Окружење у коме се одвија групно понашање најчешће се посматра

као физичко и социјално. Физичко окружење је важно због тога што
омогућава блискост или изолацију између људи. Што су људи ближи
једни другима, већа је интеракција између чланова групе. Понекад се
физички услови намерно мењају да би се нагласила промена у приступу,
на пример, кад управни одбор одлучи да планирани састанак одржи у кући
на планини уместо у канцеларији. Тамо се кроз неформалне разговоре
може потрошити више времена на креативност и размишљање. Социјално
окружење је чак и утицајније него физичко јер се тиче саме културе
организације и група које је сачињавају. Кључна питања за процењивање
социјалног окружења су: 1) које доминантне вредности су у вези с
''успехом''? Да ли се оне односе на капитал, нивое продаја, ефикасно
сервисирање, добре односе међу запосленима, одржавање водећег
положаја на тржишту; 2) да ли је највиши менаџмент усмерен на задатак
или на људе; 3) како се остварује мотивација – претњама и наградама,
обраћањем пажње на индивидуалне потребе или обезбеђивањем посла
који изазива задовољство; 4) каква је структура организације; 5) колико се
организација ослања на формалну структуру; 6) како се поштују и
примењују правила и процедуре и каква је њихова сврха; 7) колики степен
партиципације у одлучивању дозвољава виши менаџмент?

Није лако описати идеално социјално окружење. У крајњој линији,

то је мера у којој људи прилагођавају своје понашање да би изашли на крај
с унутрашњим сукобом и спољним притисцима који одређују успех или
неуспех сваке организације.

Комуникација

Комуницирање прожима све што сви чланови организације –

посебно менаџери – раде. Комуникација је апсолутно суштински елемент
у свим организационим процесима. Она је везивно ткиво које држи

52
Handy, C. – ibidem, p. 161.

91
организацију на окупу. Она помаже члановима организације да остваре
како своје индивидуалне тако и организационе циљеве, да спроведу
организационе промене, да координирају организационе активности и да
се ангажују у практично свим организационо значајним понашањима. Но,
за организацију су исто тако важни и прекиди у комуникацији. Непознати
шаљивџија који је рекао: ''Знам да верујете да разумете оно што мислите
да сам ја рекао, али нисам сигуран да ли схватате да то што сте чули није
оно што сам ја мислио'', управо је казао оно што смо сви искусили:
неуспех комуникације.53 У мери у којој је организациона комуникација
мање ефективна него што би могла да буде, организација ће бити мање
ефективна него што би могла да буде.

Тешко је наћи било који део менаџерског посла који не укључује

комуникацију. Озбиљни проблеми израстају кад се наређења погрешно
протумаче, кад случајна шала у радној групи прерасте у срџбу, или кад се
неформалне опаске од менаџера с највишег нивоа изврћу. Свака од ових
ситуација је последица рђаве комуникације. Комуникација је неизбежна за
функционисање организације, само ефективна комуникација је избежива.
Упркос огромном напретку у комуникацији и информационим
технологијама, комуникација у организацији је још увек пожељна ствар.
Комуникација међу људима не зависи толико од технологије колико од
њих самих. То је процес који се одвија међу људима.

Процес комуникације

Процес комуникације чине пет елемената: пошиљалац поруке

(комуникатор), порука, медијум, прималац поруке и повратна веза.
Ефективна комуникација је резултат узајамног разумевања између
пошиљаоца и примаоца поруке. Сама реч комуникација потиче од
латинске речи communis што значи заједнички, општи, свачији.
Пошиљалац поруке настоји да установи ''заједништво'' с примаоцем. Због
тога можемо дефинисати комуникацију као преношење поруке и
разумевање помоћу употребе општих симбола. Општи симболи могу бити
вербални или невербални. Данас је највише у употреби модел процеса
комуникације који су развили Шенон и Вивер. Овај модел је примењив на
све ситуације и укључује следеће елементе: пошиљалац поруке, кодирање,
медијум, декодирање, прималац поруке, повратна веза и бука (види слику
26.).

53
John M. Ivanchevich and Michael T. Matteson – Organizational Behavior and
Management, Boston: Irwin, 1993., p. 632.

92
 Слика 26. Комуникациони модел

У организацином оквиру пошиљалац поруке је запослени са својим

идејама, намерама, информацијом и сврхом комуницирања. Процесом
кодирања се идеје пошиљаоца поруке преводе у скуп симбола – језик
којим се изражава намера пошиљаоца. Функција кодирања је да обезбеди
облик у коме се идеје и намере могу изразити као порука. Порука је, дакле,
резултат процеса кодирања. Намера пошиљаоца се изражава у облику
поруке – било вербалне било невербалне. Менаџери настоје да кроз
комуницирање други схвате њихове идеје, да они сâми разумеју идеје
других, да осигурају прихватљивост својих идеја или да изазову акцију.
Порука је оно што се појединац нада да ће пренети одређеном примаоцу, а
облик у коме се она појављује зависи у великој мери од медијума који се
користи за пренос поруке. Постоје, међутим, и ненамераване поруке које
се могу послати ћутањем или нечињењем у вези с појединим питањем као
и одлукама које циљеве не треба следити и који метод не треба користити.
Медијум је носач поруке. Организације обезбеђују информацију
члановима на мноштво различитих начина, укључујући комуникацију
лицем-у-лице, телефон, групне састанке, меморандуме, изјаве политике,
системе награђивања, планове производње и предвиђања продаја. Појава
електронских медијума заснованих на рачунару и телекомуникационим
технологијама појачала је занимање за улогу медијума у организационој
комуникацији. Да би се процес комуникације завршио, порука се мора
декодирати у смислу који је значајан за примаоца. Декодирање је технички
термин за процес мишљења примаоца. Оно, према томе, укључује
тумачење. Прималац тумачи (декодира) поруку у светлу свог претходног
искуства и оријентација. Што је декодирана порука ближа намери коју је
имао пошиљалац, комуникација је ефективнија. Осигурање повратне везе
у процесу комуникације је пожељно. Једносмерни комуникациони
процеси су они који не допуштају повратну везу прималац-пошиљалац. То
може да повећа могућност извртања смисла поруке. Петља повратне везе
обезбеђује канал за одговор примаоца који омогућава пошиљаоцу да
одреди да ли је порука примљена и да ли је произвела жељени одговор.
Процеси двосмерне комуникације обезбеђују ову важну повратну везу
прималац-пошиљалац. За менаџера се повратна веза може појавити на

93
много начина. У комуникацији лицем-у-лице, директна повратна веза је
могућа кроз вербалну размену, а могућа су и таква суптилна средства
комуникације као што су изрази лица којима се испољава незадовољство
или неразумевање. Индиректна средства повратне везе (као што су
опадање продуктивности, лош квалитет производње, повећано
одсуствовање с посла и флуктуација, недостатак координације и сукоб
између организационих јединица) указују на прекиде у комуникацији.
Бука се може схватити као они чиниоци који изврћу смисао поруке. Она се
може појавити у сваком од елемената комуникације. На пример, менаџер
који је у жестоком временском шкрипцу може бити присиљен да ради без
комуницирања или може да комуницира у журби с непотпуном
информацијом. Или, подређени може да дâ другачије значење некој речи
или фрази од оног које је имао менаџер. У вези с невербалном
комуникацијом главно занимање је за физичке покрете (мигове) који су
карактеристични за физичко представљање пошиљаоца. Ови мигови
укључују такве начине преношења невербалних порука као што су
покрети главе, лица и ока, став, раздаљина, кретање, висина гласа и
облачење. На невербалне поруке утиче пол пошиљаоца.54 Истраживање
показује да изрази лица, погледи и покрети обично обезбеђују
информацију о врсти емоције, док такви физички знаци као што су
раздаљина, став и кретање указују на јачину емоције. Они говоре да
пошиљаоци често шаљу више информација него што се постиже
вербалним порукама. Да би се повећала ефективност комуникације, особе
морају бити свесне како невербалног тако и вербалног садржаја порука.

Комуникација у организацији

Организациона схема требало би да обезбеди комуникацију у четири

одвојена правца – силазни, узлазни, хоризонтални и дијагонални. Силазна
комуникација одвија се од појединаца који су на вишим нивоима у
хијерархији ка онима који су на нижим. Најуобичајенији облици силазне
комуникације су упутства за рад, службени меморандуми, изјаве
политике, процедуре, упутства и публикације компаније. Честе изјаве
чланова организације да ''апсолутно немају никакву идеју о томе шта се
дешава'', указују на неадекватност и погрешност ове комуникације.
Одсуство информације у вези с послом може да изазове стрес код чланова
организације. Ефективној организацији је узлазна комуникација потребна
исто као и силазна. Овде је пошиљалац на нижем нивоу у организацији од

54
Nicole Steckler and Robert Rosenthal – Sex Differences in Nonverbal and Verbal
Communication with Bosses, Peers and Subordinates, Journal of Applied Psychology,
February, 1985., pp. 157-163.

94
примаоца. Неки од најчешћих узлазних комуникационих токова су кутије
за предлоге, групни састанци и поступци по жалбама. У њиховом одсуству
људи некако проналазе начине да усвоје непостојеће или неодговарајуће
узлазне комуникационе канале. Ово је доказано појавом ''подземних''
публикација запослених у многим великим организацијама. Узлазна
комуникација: 1) обезбеђује менаџерима повратну везу о текућим
организационим питањима и проблемима и информацију о свакодневним
активностима која им је потребна за доношење одлука о управљању
организацијом; 2) представља за менаџмент примарни извор повратне везе
за одређивање ефективности силазне комуникације; 3) ослобађа запослене
напетости допуштајући нижим нивоима у организацији да деле релевантну
информацију са својим надређенима; и 4) подстиче партиципацију
запослених и тиме појачава организациону кохезију. Иако вертикални
(силазни и узлазни) комуникациони токови имају првенство у
пројектовању организације, ефективна организација такође потребује
хоризонталну комуникацију. Она је неопходна за координацију и
интеграцију различитих организационих функција. Пошто механизми за
осигуравање хоризонталне комуникације обично не постоје у
организационој схеми, њена примена је препуштена појединим
менаџерима. Комуникација међу колегама је често неопходна за
координацију и може да обезбеди задовољавање социјалне потребе. Мада
је вероватно најмање коришћени канал комуникације у организацијама,
дијагонална комуникација је важна у ситуацијама кад запослени не могу да
комуницирају ефективно кроз друге канале.

Интерперсоналне комуникације

Токови комуникације која се одвија лицем-у-лице и у групи

означени су као интерперсоналне комуникације и разликују се од
директних наређења до случајних израза. Интерперсонално понашање не
би могло да постоји без интерперсоналне комуникације. Поред тога што
обезбеђује неопходну информацију, интерперсонална комуникација утиче
и на осећања која људи имају према организацији. Истраживање показује
да задовољство комуникацијом има за последицу сагласност у
организацији.55 Проблеми који израстају кад менаџери покушавају да
комуницирају с другима могу се приписати њихововим разликама у
доживљавању света и интерперсоналном стилу. На менаџеров поглед на

55
J.M. Putti, S. Aryee and J. Phua – Communication Relationship Satisfaction and
Organizational Commitment, Group and Organizational Studies, March, 1990., pp. 44-
52.

95
свет утичу његово порекло, искуство, личност, оријентација и став.
Менаџери се односе према окружењу (укључујући и људе у њему) и уче
од њега првенствено кроз информацију коју примају и преносе. А начин
на који они то раде зависи делом и од тога како се односе према два важна
пошиљаоца информације – самима себи и другима.

Интерперсонални стил се односи на начин на који појединац највише воли

да се односи према другима. Чињеница што највећи део одношења међу људима
укључује комуникацију указује на значај интерперсоналног стила. Ми сâми и
други имамо информацију али нико од нас нема потпуну информацију нити је
познаје у пуној мери. Различите комбинације знања и незнања информације
показане су на слици 27. и популарно се називају Џохари прозор.

Слика 27. Џохари прозор: интерперсонални стилови и комуникације

Арена. Област која највише придоноси ефективним интерперсоналним

односима и комуникацији назива се ареном. У овом амбијенту, целокупна
информација неопходна за ефективну комуникацију позната је и пошиљаоцу
поруке (нама) и примаоцима (другима). Да би се покушај комуникације нашао у
овој области, стране укључене у комуникацију морају да деле идентична осећања,
податке, претпоставке и вештине. Будући да је арена област узајамног
разумевања, што је она већа, комуникација ће бити ефективнија.

Слепа мрља. Кад је информација позната другима али не и нама, почиње

област слепе мрље. Она за нас представља тешкоћу јер тешко можемо да
разумемо друге без информација о њиховом понашању, одлукама и
могућностима. Други имају предност јер су им познате сопствене реакције,
осећања, перцепције итд., док ми о њима не знамо ништа. Због тога
интерперсонални односи и комуникације трпе.

96
 Фасада. Кад је информација позната нама али не и другима, можемо да је
задржимо за себе и да се правимо као да не знамо ништа. Информација коју
опажамо као потенцијално шкодљиву за однос или коју задржавамо за себе из
страха, жеље за моћи или било чега другог, чини фасаду. Овај заштитни израз нам
, опет, служи као одбрамбена функција. Оваква ситуација је нарочито штетна кад
подређени ''зна'', а непосредно надређени ''не зна''. Фасада, као и слепа мрља,
смањује арену и слаби могућност ефективне комуникације.

Непознавање. Ова област чини онај део односа у коме релевантна

информација није позната ни нама ни другима. Често чујемо: ''Ја њих не разумем,
а они не разумеју мене''. Лако је видети да ће интерперсонална комуникација у
овим условима бити лоша. Ово се често догађа у организацијама у којима
различити специјалисти морају да комуницирају да би координирали своје
активности.

Излагање. Повећање арене на рачун фасаде захтева да појединац буде

отворен и поштен у дељењу информације с другима. Процес који користимо да
повећамо информацију која је позната другима (тако што испољавамо истинска
осећања говорећи ''онако како јесте'') назива се излагање и често нас може
довести у незгодан положај.

Повратна веза. Кад нешто не знамо или не разумемо, ефективнија

комуникација може се остварити кроз повратну везу од оних који знају. На тај
начин се може смањити слепа мрља уз одговарајуће повећање арене. Наравно, да
ли је коришћење повратне везе могуће зависи од вољности појединца да ''слуша'' и
од спремности других да говоре. Појединац може мање да контролише повратну
везу него излагање. Остваривање повратне везе зависи од активне сарадње
других, док излагање захтева активно понашање пошиљаоца и пасивно слушање
на страни других.

Менаџерски и интерперсонални стилови. Интерперсонална комуникација је

веома значајна за свакодневне активности менаџера. Они обезбеђују информацију
(која се мора схватити), издају наређења и упутства (која се морају поштовати и
научити) и настоје да утичу и убеђују. Начин на који менаџери комуницирају је
пресудан за ефективно извршење. Теоријски, менаџери који желе да
комуницирају ефективно могу да користе и излагање и повратну везу да би
повећали област узајамног разумевања – арену. У пракси, међутим, то није случај.
Менаџери се разликују по својој способности и вољности да користе излагање и
повратну везу. У вези с тим, могу се препознати бар четири менаџерска стила.

Тип А. За менаџера који не користи ни излагање нити повратну везу каже

се да има стил А. Област непознавања доминира у овом стилу због тога што
менаџери нису вољни да повећају своје сопствено знање или знање других.
Менаџери типа А испољавају анксиозност и непријатељство и уздржани су и
хладни према другима. Ако организација има већи број оваквих менаџера на
кључним положајима, интерперсонална комуникација у њој је слаба и

97
неефективна, а индивидуална креативност се смањује. Менаџери типа А често
испољавају обележја аутократских вођа.

Тип B. Неки менаџери желе у извесној мери да имају задовољавајуће

односе с подређенима, али због своје личности и ставова нису кадри да се отворе
и изразе своја осећања и сентименте. То је разлог што не могу да користе
излагање и морају да се ослањају на повратну везу. Фасада је превладавајуће
обележје интерперсоналних односа кад менаџери претерано користе повратну
везу. Подређени им вероватно неће веровати јер примећују да ови менаџери не
откривају своје сопствене идеје и мишљења. Тип В често испољавају менаџери
који желе да практикују неку врсту толерантног вођства.

Тип С. Менаџери који вреднују своје сопствене идеје и мишљења, али не и

идеје и мишљења других, користиће излагање на уштрб повратне везе. Последица
овог стила је одржавање и проширење слепе мрље. Подређени ће ускоро открити
да ови менаџери нису посебно заинтересовани за комуницирање већ само за
наређивање. Следствено, менаџери типа С обично имају подређене који су
непријатељски расположени, несигурни и кивни. Подређени убрзо схватају да су
овакви менаџери углавном заинтересовани за одржавање свог сопственог осећаја
важности и престижа.

Тип D. Стил с најефективнијом интерперсоналном комуникацијом је онај

који користи равнотежу између излагања и повратне везе. Менаџери који су
сигурни у своје положаје осећају слободу да излажу своја сопствена осећања и
добијају повратну везу од других. У мери у којој менаџер успешно практикује
понашање типа D, област арене се проширује, а комуникација постаје
ефективнија.

Укратко, примарна сила која одређује ефективност интерперсоналне

комуникације је став менаџера према излагању и повратној вези. Најефективнији
je приступ менаџера типа D. Менаџери типова А, В и С служе се понашањима
која су штетна за ефективност комуникације и организационо извршење.

Мултикултурна комуникација

У међународном пословању непознавање страног језика може да

представља тешкоћу. Но, језик није једина препрека ефективној
мултикултурној комуникацији, у ствари, ову препреку је најлакше
превазићи. Има много других чинилаца у вези с културом који могу да
ометају процес комуникације, међу којима етноцентризам сигурно није
на последњем месту. То је тежња да се вредности, норме и обичаји
сопствене државе сматрају супериорним у односу на оне у другим
земљама. Етноцентризам смањује вероватноћу да ћемо имати довољну
културну осетљивост да будемо свесни могућих разлика у погледима на

98
свет, основним претпоставкама, начинима тумачења и гомиле других
чинилаца који могу да изазову тешкоће у комуникацији.

Речи и фразе немају исто значење за све људе. Ако би, у покушају да
постигне пословни споразум, један Американац рекао другом ''Биће
тешко'', значење овог израза је потпуно различито од оног које би овај
израз имао да га је употребио један Јапанац. За Американаца то значи да
су врата још увек отворена, али да некакав компромис мора да се учини.
За Јапанца, то јасно значи ''не'', споразум је неприхватљив.56 Уврежено је
схватање у нашој култури да је онај ко вас не гледа у очи док с вама
говори непоштен или бар неуљудан. У Јапану, међутим, кад се разговара с
надређеним уобичајено је да се гледа надоле као гест поштовања.

Упркос многобројним разликама, мултикултурна комуникација

може бити успешна. Пословни људи из различитих култура ефективно и
ефикасно комуницирају једни с другима хиљадама пута сваког дана.
Уопште узев, пошиљаоци и примаоци у овим успешним комуникацијама
испољавају следеће особине: 1) нарочито им је стало да се упознају са
значајним културним разликама које могу да утичу на процес
комуникације. То постижу учењем, посматрањем и саветовањем с онима
који имају непосредно или веће искуство с дотичном културом; 2) чине
свесни, заједнички напор да одбаце етноцентричне тенденције. То не
значи да морају да се сложе с вредностима, обичајима, тумачењима или
погледима другачијим од њихових; свест а не прихватање је оно што се
захтева за олакшање комуникације; 3) можда најважније, упркос напора
који улажу у чињење ствари из претходне две тачке, они одржавају стање
''знамо да не знамо''. То једноставно значи да ће у одсуству непосредног,
обично екстензивног, излагања другој култури бити нијанси у процесу
комуникације којих уопште нису свесни. Уместо да претпостављају да је
разумевање потпуно уколико се не докаже супротно, они сматрају да је
непотпуно све док се не докаже друкчије.

Препреке ефективној комуникацији

Препреке ефективној комуникацији могу бити семантичке, техничке

и перцептивне.

Семантичке препреке настају због тога што речи или симболи могу
имати различита значења. Начин на који људи користе речи може
произвести семантичку препреку. На пример, употреба техничког језика

56
Jeswald Salacuse – Making Global Deals, Boston: Houghton Mifflin, 1991.

99
или ''жаргона'' олакшава комуникацију у групи али представља препреку у
комуникацији с другима који не разумеју техничке речи.

Техничке препреке могу да спрече да порука пренесе намеравано

значење. Бука може да искриви сваку поруку пре него што она стигне до
примаоца. Недостатак ефективног слушања такође представља техничку
препреку. Навика да се други не слушају док говоре отежава
комуникацију. Често не слушамо друге већ једноставно чекамо да на нас
дође ред да говоримо или слушамо само оно што желимо да чујемо.
Статусне разлике такође спадају у ову врсту препрека. Организације
често изражавају хијерархијски поредак кроз мноштво симбола – титуле,
канцеларије, теписи итд. Ове статусне разлике могу се схватити као
претње од особа на нижим нивоима у хијерархији и могу да спрече или
искриве комуникацију. Надређени, у намери да своје време искористе што
ефективније, често још више отежавају ствар тиме што се разговор с њима
мора заказати унапред или што се до њих може стићи тек након исцрпног
испитивања од стране секретарице. Филтрирање информације такође
представља препреку. Оно се догађа у узлазној комуникацији у
организацијама и односи се на манипулацију информацијом тако да је
прималац опажа као позитивну. Подређени прикривају неповољну
информацију у порукама које шаљу надређенима. Разлог за овакво
понашање је јасан: ова информација омогућава менаџерима да
контролишу, награђују и унапређују подређене. Искушење да се
информација филтрира јако је на свим нивоима у организацији. Временска
стиска је важна препрека у комуникацији. Јасно је да менаџери немају
времена да често комуницирају са сваким подређеним. Временски
притисци, међутим, могу да доведу до много озбиљнијих проблема.
Кратки спој је неуспех формалног комуникационог система у коме због
временског притиска неки чланови организације, који би нормално морали
да буду укључени, бивају заобиђени. У неким случајевима је, опет,
коришћење формалних канала изузетно скупо или немогуће с практичног
становишта. Замислимо положај у коме би се нашао пацијент у болници
уколико би сестра морала о квару опреме за одржавање виталних
функција прво да извести главну сестру, а ова опет главног инжењера који
би дао инструкције лицу које је задужено за одржавање опреме!
Претрпаност информацијама такође представља препреку. Менаџери су
често бомбардовани информацијама и не могу да их приме нити да на њих
одговоре на прави начин. Они ''одбацују'' већину порука што значи да се
ове поруке никада не декодирају. Од подређених се због тога тражи да
извештаји које шаљу буду кратки.

100
 Перцептивне препреке настају због тога што људи имају различите
менталне склопове. Емоције могу да буду препрека у комуникацији. Што
су јача осећања, мање је вероватно да ће људи комуницирати јасно. Ако
вредновање извршења од стране надређеног на крају треба да доведе до
предлога за повишицу, подређени ће вероватно заузети одбрамбени став
према било којој примедби о неодговарајућем извршењу и неће желети да
слуша препоруке за побољшање свог рада. Емпатија је способност да се
поставимо на место друге особе и да претпоставимо какви су њени
погледи и емоције. Она помаже пошиљаоцу да предвиди како ће порука
бити декодирана. Што је већи јаз између пошиљаоца и примаоца у погледу
њиховог искуства и порекла, потребан је већи напор да се пронађе
заједничка основа за међусобно разумевање.

Неформална комуникација

Значајан део организационе комуникације обавља се кроз

неформалне комуникационе канале. Ови канали проткани су кроз
организацију и називају се гласинама (grapevine). Гласине постоје у свим
организацијама и у основи служе као механизам за премошћавање који је
у много случајева бржи од формалног система који се премошћује. Због
тога што су флексибилне и обично укључују комуникацију лицем-у-лице,
гласине брзо преносе информацију. За оставку директора знају сви и пре
него што се званично саопшти. Одсуство гласина у организацији може
бити доказ да су запослени преплашени да говоре или да уопште не маре
за организацију па не желе да о њој причају. Зато што задовољавају многе
психолошке потребе, гласине ће увек постојати. Више од 75%
информације у гласинама може бити тачно. Наравно, део који је
искривљен може бити разарајући. Ако су гласине неизбежне, менаџери
треба да настоје да их искористе или да бар покушају да повећају њихову
тачност. Један начин да се минимизирају непожељна својства гласина је да
се унапреде други облици комуницирања. Ако постоје информације о
питањима која су битна за подређене, онда је мање вероватно да ће се
гласине појавити.

Унапређивање етичке комуникације

Дужност је чланова организације да се понашају етички у

међусобном комуницирању. Крепс постулира три општа принципа који
важе за унутрашњу организациону комуникцију.57 Први је да чланови

57
Gary L. Kreps – Organizational Communication, New York: Longman, 1990., pp.
250-251.

101
организације не би требало да намерно варају један другог. Иако се чини
једноставним, придржавати се овог принципа није лако. Лагање је
очигледно кршење овог принципа, али да ли неговорење потпуне истине
представља етички прекршај? Други принцип је да чланови организације
не би требало да намерно наносе зло једни другима. Коначно, према
члановима организације треба да се поступа праведно. Овај принцип
такође није лако применити јер је правда релативан принцип који се мора
процењивати у специфичном контексту.

Резиме

 Главна питања која се односе на понашања људи у

организацијама тичу се мотивације, вођства, група и комуникација.
 Рационално-економски, социјални, поглед на
самоактуелизацију и комплексни поглед су четири главне
перспективе о људској природи и мотивацији.
 Масловљева теорија потреба и Херцбергова теорија
мотивационе хигијене претпостављају да је самоактуелизација
главни мотив у раду.
 Комплексни поглед на мотивацију укључује теорије
очекивања и правичности и препознаје актуелне ситуације с којима
се људи у организацијама суочавају.
 Приступи вођству који се односе на особине вође и стил
вођења су први покушаји да се разуме ова појава.
 Савремене идеје о вођству истичу ситуациону природу
вођства, вођа мора да буде способан да постави дијагнозу ситуације
и да одабере одговарајући стил.
 Вођа може да утиче на награђивање подређених и да их тиме
мотивише.
 Кохезивне групе могу најбоље да спроводе норме.
 Препреке успешној комуникацији могу бити семантичке,
техничке и перцептивне.

Питања за понављање

1. Шта је мотивација?
2. Зашто је тешко препознати узроке понашања?
3. Који погледи на људску природу највише одговарају твојим
сопственим вредностима?
4. ''Ефективни вођа мора да буде добар дијагностичар''.
Продискутујте ово.

102
5. Која обележја групе су карактеристична за ситуацију у којој
група успорава рад?
6. Како препреке у комуникацији утичу на успех менаџмента?

103
 4. Једнаке могућности запошљавања

Дани када су менаџери могли да се понашају према запосленима

према сопственом хиру представљају давну прошлост. У међувремену су
поједине државе и међународна заједница (преко Међународне
организације рада) усвојиле низ закона и конвенција којима се забрањује
дискриминација према запосленима на основу разлика у раси,
етничком пореклу, боји коже, полу, старости, физичким и менталним
ограничењима (хендикепираности), војничком искуству и верској
припадности. Под једнаким могућностима запошљавања подразумева се
законодавни и социјални амбијент у коме сви чланови једног друштва
имају једнака права у процесу запошљавања. Организације морају да
развијају своје политике и праксе запошљавања у складу са законом
најмање због два разлога. Прво, уколико то не чине, подлежу законској
одговорности. Друго, поштовање једнаких могућности запошљавања је
добро са становишта кадровског менаџмента. Циљ менаџмента људским
ресурсима је максимално коришћење свих људских ресурса којима
организација располаже. Дискриминација појединаца по основу њихове
припадности одређеној раси, полу, нацији или другим обележјима може од
организације да удаљи потенцијалне запослене који би били драгоцени за
њу.

Сама реч дискриминација потиче од латинске речи discrimino што

значи правити разлику. Послодавци свакако морају да праве разлику
између кандидата који се пријављују на посао на основу захтева посла и
квалификација кандидата, али ово разликовање не сме да угрожава
основна људска права нити сме да се заснива на диференцирању људи по
горе поменутим својствима. Од послодаваца се очекује да свим
кандидатима обезбеде једнаке могућности запошљавања.

Дискриминација је могућа у свим кадровским активностима али је

најизраженија приликом запошљавања. Ако оставимо по страни корупцију
и непотизам, који могу бити узроци дискриминације кандидата у процесу
запошљавања – што је par excellence етичко питање, сâма дискриминација
може бити последица рђавих политика и поступака запошљавања. У
настојању да прибаве најбоље кадрове, многе организације прибегавају
употреби најразноврснијих тестова. У последње време у моди су генетски
тестови који показују предодређеност појединаца на неке болести као што
су Алцхајмерова болест и рак дојке. Организацији су, свакако, потребни
здрави кадрови, али да ли је чињеница што у себи носимо наслеђену

104
склоност ка неким болестима довољан разлог да будемо онемогућени да
добијемо запослење? Слично је и с AIDS-ом. Послодавци не могу
генерално да дискриминишу кандидате који су HIV позитивни, мада се
законом могу одредити послови које ова лица не могу да обављају због
могућег ризика.

Организација оптужена за дискриминацију мора да докаже да су

њени поступци запошљавања валидни. Под валидношћу се подразумева да
су провере које се користе за оцењивање кандидата правоваљане и
објективне, односно да су у вези с послом и захтевима посла и ни са чим
другим. Тешко је да се оцени валидност тестова опште способности и
психолошких тестова, као што су они који се односе на менталне
способности, због тога што они морају да мере подобност особе за
конкретан посао, а не особе узете у апстрактном смислу. Постоје три типа
валидности: 1) валидност која је у вези с критеријумом (предиктивна и
конкурентна); 2) валидност конструкције; и 3) валидност садржаја.

Валидност која је у вези с критеријумом. Сви ''тестови'' приликом

запошљавања покушавају да предвиде како ће појединац извршавати
посао у питању. ''Тест'' је означен као предсказивач (predictor), а пожељна
знања, вештине, способности и понашања се називају критеријумским
варијаблама. Неопходна је брижљива анализа послова за које се тест
користи као предсказивач. Ова анализа одређује што је тачније могуће
која знања, вештине, способности и понашања су неопходна за сваки
задатак у послу. Затим се измишљају тестови за мерење различитих
димензија критеријумских варијабли. Примери оваквих ''тестова'' су:
захтев да кандидат има диплому факултета, да постигне резултат од 50
речи у минуту на тесту из брзог куцања или да има петогодишње искуство
на банкарским пословима. Валидност ових тестова се касније потврђује
упоређивањем њихових резултата с критеријумима који се користе за
мерење извршења посла. За њихову правилну оцену, међутим, неопходно
је да и ови последњи критеријуми буду објективни.

У оквиру валидности која је у вези с критеријумом могу се

разликовати два различита приступа: 1) предиктивна валидност и 2)
конкурентна валидност. Приступ предиктивне валидности је
''пречињенички'' приступ, док конкурентна валидност представља
''истовремени'' приступ валидности.

Предиктивна валидност. Овај метод оправдавања пракси

запошљавања спроводи се тако што се обави провера, а затим се резултати
провере упоређују с резултатима рада оних који су проверавани. Следећи

105
пример илуструје како се проучавање предиктивне валидности може
пројектовати. Један ланац продавница на мало жели да утврди
предиктивну валидност захтева да кандидати који треба да раде на
благајни имају једногодишње искуство. Јасно је да овај ланац жели тест
који ће најбоље одвојити оне који ће добро обављати посао од оних који
то неће моћи. Ланац прво запошљава 30 људи без обзира на њихово
благајничко искуство. Нешто касније (можда након шест месеци) рад
запослених који су примљени на рад са и без благајничког искуства
упоређује се с радом 30 успешних радника на истом послу. Успех на послу
мери се помоћу следећих критеријума: одсуствовање с посла, несреће на
раду, грешке и резултати вредновања рада. Ако запослени који су имали
једногодишње искуство испоље боље резултате у поређењу с онима који
су били без искуства, онда се захтев да кандидати имају искуство сматра
валидним предсказивачем извршења и може се користити у запошљавању
будућих кадрова. За предиктивну валидност, међутим, неопходан је
велики број људи и временски размак између ''теста'' и извршења. Због
тога она није корисна у многим ситуацијама. Други тип валидности –
конкурентна валидност се зато чешће користи.

Конкурентна валидност. Конкурентна значи ''истовремена''. Као што

је приказано на слици 28. кад послодавац користи конкурентну валидност,
постојећи запослени, а не новозапослени кадрови се користе за
оправдавање теста. Тест се даје постојећим кадровима и резултати се
доводе у везу с њиховим извршењем одређеним таквим мерилима као што
су број повреда на раду, подаци о одсуствовању с посла или вредновање
њиховог рада од стране надређеног. Висока корелација показује да тест
омогућава разликовање бољих и горих кадрова.

Слика 28. Конкурентна валидност

106
 Главни потенцијални недостатак конкурентне валидности је што
запослени који добро или лоше раде могу да оду из организације и не могу
се тестирати. У том случају организација нема репрезентативни узорак
људи које треба тестирати. Други проблем је што било које учење које се
догађа на послу утиче на резултат теста. Због тога кандидати који раде
тест а немају претходно искуство у вези с послом могу лоше да прођу на
тесту, али би могли и те како добро да обављају дотични посао.

Валидност конструкције. Други тип валидности, валидност

конструкције, заснива се на идеји или обележју које се изводи из
истраживања. Већина тестова је замишљена да мери нешто, то ''нешто'' је
обично нека неопипљива или апстрактна конструкција, као што је
коефицијент интелигенције (IQ) којим се мери основна интелигенција
једне особе. Друге опште конструкције за које су измишљени тестови су
креативност, потенцијал за вођење и интерперсонална осетљивост. Због
тога што се у установљавању овог типа валидности једна хипотетичка
конструкција користи као предсказивач, тестови личности и друге сличне
конструкције ће се вероватно више суочавати с питањима која се тичу
њихове оправданости и корисности него што је то случај с другим мерама
валидности.

Валидност садржаја. Овај тип валидности користи логички и

нестатистички приступ. За тест се каже да је садржајно валидан ако особа
која се тестира ради оно што изискује реална ситуација на послу. Тако се
за благајника пројектује тест из основних рачунских радњи. Валидност
садржаја је нарочито корисна ако број кадрова није довољно велики за
статистичку обраду. Валидност садржаја је солидна алтернатива јер
захтева добру анализу задатака који се обављају на послу. Кад се тачно зна
шта се ради на послу, може се измислити тест који користи пример реалне
радне ситуације.

Тест за кандидате који се пријављују за ватрогасце у једном граду,

на пример, измишљен је након што је кадровски специјалиста из градске
владе анализовао и проценио задатке актуелних ватрогасаца. Тест је
одражавао реалну ситуацију ватрогасаца на послу. Уместо да кандидати
сами одређују јачину теста, од свих се захтевало да могу да за четири
минута извуку црево тешко 34 kg преко три стубишта (низ степеница
између два одморишта). Овај тест је одражавао просечне услове с којима
се ватрогасци суочавају у стварном пожару.

107
 Многи практичари и специјалисти гледају на валидност садржаја као
на начин да оправдају прибављање кадрова коришћењем здравог разума.
Овде се захтевима посла даје предност у односу на коришћење
статистички оријентисаних метода. Употреба неодговарајућих метода за
селекцију, распоређивање или унапређење кадрова никад није била добра
пракса менаџмента, а сада је још и незаконита. Менаџмент мора да се
занима за коришћење валидних инструмената са становишта ефикасности
одређених активности. Коришћење неодговарајућих тестова може да има
за последицу да се не приме појединци који би могли да буду успешни
радници или да се запосле мање успешни кадрови.

Резиме

 Под једнаким могућностима запошљавања подразумева се

забрана дискриминације у запошљавању.
 Постоје три типа валидности – валидност у вези с
критеријумом, валидност конструкције и валидност садржаја.
 Валидност у вези с критеријумом може бити предиктивна и
конкурентна. Док је предиктивна валидност ''пречињеничка'',
конкурентна валидност значи да се тестови и критеријуми користе
истовремено.
 Валидност конструкције показује однос између мере једног
апстрактног обележја, као што је интелигенција, и обављања посла.
 Валидност садржаја се све више користи због тога што
показује повезаност мере с послом у стварној радној ситуацији.

Питања

1. Објасните шта је то валидност и због чега се валидност садржаја

све више примењује у поређењу с валидношћу конструкције и
валидношћу у вези с критеријумом.

108
 5. Остваривање могућности једнаког
запошљавања

Могућности једнаког запошљавања не би требало да буду мртво

слово на папиру. Менаџмент мора да се побрине да се оне отелотворе у
практичном приступу запошљавању кадрова. Најважнији корак у
ефективном захватању овог питања је, свакако, преузимање контроле над
њим. Кључни елементи контроле су информација, политика и
комуникација. Организација треба редовно да се преиспитује у односу на
положај мањина, жена, хендикепираних радника, HIV позитивних итд.
Она може да развије и ажурира специјалне дневнике о различитим
кадровским одлукама. Вођење дневника о повредама радне дисциплине
које су за последицу имале отпуштање запосленог, на пример, омогућава
компанији да препозна области у којима може доћи до неједнаког
третирања запослених и обезбеђује основу за одбрану политике компаније
у случају да дође до радног спора.

Организација би требало да прикупља информације у вези с

потенцијалним утицајем нових кадровских политика на запослене. Ако је,
рецимо, компанија принуђена да отпусти један број радника, она треба да
процени какав ће бити утицај ових отпуштања на мањине, жене и старије
раднике. Ако је потребно, она би могла да умањи негативан утицај
отпуштања на ове групе и да спречи жалбе због дискриминације.

Све организације би требало да развијају формалне, писане

политике које се односе на једнаке могућности запошљавања. Политике
су, међутим, ефективне у мери у којој су разумљиве запосленима.

Последњи елемент контроле је комуникација. Мора се осигурати да

су политике једнаких могућности запошљавања обзнањене у организацији.
То се може постићи посебним тренинзима на којима ће се менаџерима,
надзорницима и другим кључним особама пренети знање о питањима
једнаких могућности запошљавања и политикама компаније у односу на
ова питања.

Објективност. Одлуке о запошљавању, отпуштању и напредовању

кадрова морају бити објективне и у вези с послом. Кад се процењује рад
запослених, поступци који се користе за процену треба да буду што је
више могуће објективни и непосредно повезани с послом. Анализа
послова и радних задатака мора да одреди важне стране извршења посла.

109
Процену треба да обављају особе које су обучене у техникама за процену
извршења и имају довољно времена да посматрају рад појединца који се
оцењује.

Развијање поступака за притужбе. У случају отпуштања, унапређења

или сексуалних, етничких или верских злостављања, постојање формалног
поступка често помаже да се реше притужбе у вези с дискриминацијом.
Сваки послодавац би требало да има формални поступак за притужбе који
запослени могу да користе у случају дискриминације било које врсте. Овај
поступак обично постоји у синдикализованим организацијама, али би и
несиндикализоване организације такође требало да га имају.

Афирмативна радња. Афирмативна радња значи да послодавац

поставља циљеве и одређује кораке који ће се предузети како би се
гарантовале могућности једнаког запошљавања заштићеним групама
кадрова (националне мањине, верске мањине, хендикепиране особе итд.).
Афирмативна радња се усредсређује на пријем, обуку и напредовање ових
група кад постоји опасност од њихове дискриминације. Нарочито је у
употреби у земљама у којима је ова опасност изражена, као, на пример, у
САД.

Уобичајене дискриминације на послу

Захтеви у вези с образовањем се често заснивају на ''нужности

посла''. Већина послодаваца утврђује минималне образовне захтеве за неке
послове. Послодавац који захтева минимални ниво образовања, као што је
диплома више школе, мора да одбрани овај захтев као суштински за
извршење сваког посла. Ниво образовања може се користити као мерило
приликом селекције кадрова само у ситуацијама кад је од суштинског
значаја за обављање посла. У противном, овакав захтев је неоправдан и
може бити повод за дискриминацију кадрова који га не испуњавају.

Дискриминација на основу пола је још увек изражена, иако је

порастао број жена које су запослене. У САД се процењује да половину
свих запослених чине жене. Резултат ове промене је да жене постепено
преузимају послове који су традиционално сматрани ''мушким''. Ипак, још
увек постоји неповерење, посебно на Балкану, да су жене кадре да
обављају одређене послове. Ако су и избориле право на једнаке
могућности запошљавања, жене су и даље главне жртве сексуалног
злостављања на послу. Непријатне сексуалне понуде, захтеви за
сексуалним услугама, или вербалне или физичке радње сексуалне природе
које утичу на одлуке о запошљавању, напредовању и повишици чине

110
сексуално злостављање. Све је више жена које су одбиле сексуалне понуде
а затим су биле отпуштене с посла, премештене на горе послове или су
биле суочене с таквим шиканирањем да су биле принуђене да оду из
организације. Надзорници и менаџери који очекују сексуалне услуге у
замену за повишицу или напредовање су потпуно непожељни у радном
окружењу. Но, нису само жене жртве сексуалног злостављања. Има
случајева у којима су мушкарци жртве, било да су злостављани од жена
било од других припадника истог пола. Да би се заштитили од оптужби за
сексуално злостављање, послодавци треба да предузму афирмативну
активност која се састоји у следећем: 1) развити политику у односу на
сексуално злостављање и дистрибуирати је у писаном облику свим
запосленима; 2) препознати начине на које појединци који сматрају да су
били злостављани могу да говоре о инцидентима без страха од одмазде и
усвојити поступке који обезбеђују да ће се притужбе брижљиво испитати;
3) комуницирати са свим запосленима, посебно с надзорницима и
менаџерима, указујући на значај стварања и одржавања радног окружења
у коме неће бити сексуалног злостављања; 4) дисциплински кажњавати
кривце користећи организационе санкције, укључујући и њихово
отпуштање с посла; и 5) тренинг свих запослених, посебно надзорника и
менаџера, о томе шта чини сексуално злостављање и повећање будности
свих запослених у односу на питања која оно укључује.

Кршење закона такође представља и одбијање послодавца да

запосли жену која је у другом стању. Труднице се морају третирати као и
сваки други запослени. Политика у односу на одсуство због порођаја и
материнства не сме се разликовати од политика у односу на одсуствовања
с посла због других разлога.

У последње време све је чешћа дискриминација по основу старости.

Она се појављује на много начина. Обично излази на видело кад
послодавац жели да смањи број запослених. Елиминисањем старијих
радника, послодавац може такође да смањи најскупљи део кадрова. Други
случај је кад се запослени који је старији од 40 година замени с новим,
млађим радником. Трећи тип дискриминације је кад се појединац старији
од 40 година не прима у радни однос или му се не дозвољава да напредује
због тога што послодавац сматра да је кандидат ''престар'' или да ''није
довољно млад''. Но, није само дискриминација проблем у односу према
старијим кадровима. Обраћање надзорника и менаџера према овој групи
запослених мора да буде тактично и без алузија на њихову старост
(''Добри стари друже'' или ''Треба нам свежа крв''). Осим тога, отпуштање
старијих кадрова мора се спроводити брижљиво и мора бити у вези с
послом.

111
 Има и других типова дискриминације запослених о којима
кадровски менаџмент мора да води рачуна. О њима нећемо овде говорити
јер су они превасходно предмет изучавања других сазнајних дисциплина, а
пре свега радног права и пословне етике.

Резиме

 Спровођење једнаких могућности запошљавања захтева да

менаџмент преузме контролу над овим питањем.
 Дискриминација по основу пола испољава се кроз неједнаку
доступност појединих радних места, сексуално злостављање,
дискриминацију трудница итд.
 Дискриминација по основу старости је све већи проблем с
којим се послодавци морају суочити.

Питања

1. Зашто су контрола, информација и комуникација тако важне за

менаџмент у спровођењу једнаких могућности запошљавања?
2. Шта је афирмативна радња? Зашто је она важна?
3. Због чега дискриминација по основу старости добија све више на
значају?

112
 6. Пројектовање послова и радних задатака

Начин на који људи гледају на послове и радне задатке које

обављају или треба да обављају у организацији еволуирао је с временом.
Пројектовање многих послова се такође мењало. Неки послови су
ишчезли, а појавили су се нови. Пројектовање послова и радних задатака
(job design) тиче се садржаја (шта људи раде у организацији?) послова и
радних задатака и ефекта који они имају на запослене. Данас се све више
пажње посвећује овој активности због три главна разлога: 1) пројектовање
послова и радних задатака може да утиче на извршење одређених послова,
посебно оних у којима мотивација запосленог може да изазове знатне
разлике. Нижи трошкови кроз смањену флуктуацију и апсентизам такође
су у вези с добрим пројектовањем послова и радних задатака; 2)
пројектовање послова и радних задатака може да утиче на задовољство
послом. Због тога што су људи више задовољни једним послом него
другим, важно је препознати шта је то што чини ''добар'' посао; и 3)
пројектовање послова и радних задатака може да утиче на физичко и
психичко здравље. Проблеми као што су губитак слуха, болови у кичми,
проширене вене на ногама итд., могу бити директна последица
пројектовања посла. Данас су све израженије болести које су у вези са
стресом на радном месту као што су болести срца, висок крвни притисак
итд.

Пројектовање послова и радних задатака изискује сарадњу

кадровских професионалаца и оперативних менаџера. Менаџери су
углавном одговорни за развој радних процедура, утврђивање стандарда
извршења и пројектовање и надзор над извршењем радних задатака које
посао подразумева. Кадровско одељење настоји да одреди ефекте
пројектовања послова и радних задатака и да предложи промене кад
истраживање открије да оно има негативне ефекте.

Шта је посао?

Сваки посао се састоји од задатака, дужности и одговорности.

Мада се термини ''положај'' и ''посао'' често користе као синоними, постоји
блага разлика у нагласку. Положај је скуп задатака, дужности и
одговорности које обавља једна особа. Посао може да обухвата више од
једног положаја. Тако, ако две особе у пошти раде на наплати поштарине
поштанских пошиљака, постоје два положаја (један за сваку особу) али
само један посао (наплаћивач поштарине).

113
 Задатак се састоји од покрета и представља јасно препознатљиву
радну активност, док се дужност састоји од једног броја задатака и
представља већи одсечак рада који обавља једна особа. Пошто и задаци и
дужности описују активности, није увек лако или нужно да се прави
разлика међу њима. Ако је једна од дужности кадровског менаџера да
''интервјуише кандидате за посао'', задатак који је део ове дужности био би
''постављање питања''.

Одговорности такође иду с пословима. Оне су разлог због којег су

менаџерски послови обично више плаћени. Одговорности су обавезе за
извршење одређених задатака и дужности.

Прикладност особе за одређени посао

Не би свако био срећан да ради као лекар, инжењер или перач

судова у ресторану. Али поједини људи стварно воле и обављају сваки од
ових послова. Прикладност особе за одређени посао је важна замисао која
укључује слагање обележја људи с карактеристикама послова. Ако особа
није примерена послу, треба променити или особу или посао. Данас је то и
значајније него раније јер се не запошљавају само руке већ цела особа.
Поновним пројектовањем послова прикладност особе за одређени посао
може се много лакше унапредити.

Природа пројектовања послова и радних задатака

Препознавање елемената датог посла је саставни део пројектовања

послова и радних задатака. Пројектовање и поновно пројектовање послова
и радних задатака обухвата многобројна разматрања и менаџер има на
располагању један број различитих техника. Пројектовање послова и
радних задатака је било изједначавано с обогаћивањем посла (job
enrichment), техником коју је развио Фредерик Херцберг, али је
пројектовање послова и радних задатака шири појам од обогаћивања
посла. Пројектовање послова и радних задатака мора да разматра: садржај
посла; методе, алатке или технологију који се користе; њихове
комбиноване ефекте на људе на послу; и односе с другим људима на раду
који ће се вероватно развити кроз интерперсонални контакт.

Историја пројектовања послова и радних задатака

С настанком индустријске ере људи су тражили запослење изван

пољопривреде и многи послови су у почетку били просто послови

114
опслуживача машина. Људи су били контролисани помоћу правила, а
посао менаџмента је био да примењује ова правила. Идеја да послови
треба да задовоље људске потребе није била широко прихваћена. Већина
људи је ''добар'' посао повезивала с напорним послом, без обзира на
природу рада.

Научно управљање. Научно управљање је пројектовању послова и

радних задатака приступало са становишта покушаја да се оствари
максимална ефикасност – највећа количина рада уз најмањи утрошак
времена. То је остваривано помоћу три идеје: 1) подела рада – послови су
дељени до најситнијих делова који би могли да се обаве с највећом
ефикасношћу. Особи су затим додељивани ови мали послови који нису
захтевали квалификоване извршиоце јер су могли брзо да се науче; 2)
стандардизација – до ''најбољег начина'' за обављање појединог посла
долазило се кроз проучавање које је резултирало у упутству које је свако
морао да следи. Предности оваквог система су ефикасност, олакшавање
обуке и смањење трошкова обуке; и 3) специјализација - која је последица
поделе рада. Пошто се људи специјализују за уске послове, они постају
веома добри у њима. Специјализација је наставила да се повећава како су
организације постајале све веће и сложеније.

Специјализација, међутим, производи и неке проблеме. Један од

проблема је неспособност специјалисте да разговара о било чему другом
сем о свом уском подручју и недостатак људи који могу да виде општу
слику организационог пословања. Ситне љубоморе, територијалност и
стереотипи су такође честе последице. Досада и низак осећај остварења
могу да резултирају из специјализације. Ипак, специјализација уистину
има велике економске предности и може бити задовољавајућа кад
допушта појединцу да развије своју стручност. Кад се замисли научног
управљања користе у пројектовању послова и радних задатака, радна
ситуација има извесна заједничка обележја: брзина рада је одређена радом
машине; запослени увек изнова обављају исти мали задатак; захтеви за
квалификацијама су ниски; сваки посао је само ситан делић готовог
производа; људи не могу да развијају међусобне односе због буке и
физичке одвојености; штапски специјалисти контролишу сваку значајну
промену на послу. На несрећу, због тога што многи радници не воле
послове пројектоване на овакав начин, они често раде на минималним
нивоима извршења.

115
 Повећавање посла/обогаћивање посла

Повећавање посла (job enlargement) укључује проширивање распона

посла повећавањем броја различитих задатака које треба извршити.
Обогаћивање посла (job enrichment) значи да се повећава дубина посла
додатним одговорностима за планирање, организовање, контролу и
оцењивање. Радник који ради на покретној траци је веома ограничен у
избору шта ће радити и кад ће радити и зато има малу дубину у послу.
Потпредседник компаније има широк распон посла због тога што тај
положај има мноштво различитих менаџерских дужности. Повећавање
распона посла значи додавање послу сличних операција.

Ротација посла. Техника позната као ротација посла може да буде

начин за разбијање монотоније иначе рутинског посла с малим распоном
тако што се радник премешта с посла на посао. На пример, једне недеље
радник на линији за склапање аутомобила намешта врата на остатак
каросерије, друге недеље намешта бранике, треће недеље уграђује
седишта и затим се поново враћа на први посао. Ротација посла не мора да
се изводи на недељној основи. Она се може спроводити и током радног
дана. Тврди се, међутим, да ротација не решава питање досаде, ротирање
радника с једног досадног посла на други може да помогне донекле
накратко, али послови се још увек доживљавају као досадни. Ротација
посла, ипак, стварно развија запосленог који може да ради многе
различите послове.

Повећавање дубине посла. Повећавање дубине посла односи се на

повећање утицаја и контроле коју запослени има над својим послом.
Обезбеђивање веће аутономије и одговорности и прилика за лични развој
може да повећа дубину посла. Просто додавање више сличних задатака,
међутим, не повећава дубину посла. Активности које повећавају дубину
посла укључују: давање појединцу читавог посла а не само једног његовог
дела; давање више слободе и ауторитета да се обави посао на начин који
запослени види као прикладан; повећавање одговорности за рад помоћу
смањивања спољне контроле; проширивање задатака тако да запослени
могу да науче да извршавају нове задатке и развијају нова подручја
стручности; давање повратних извештаја непосредно запосленима а не
само менаџменту.

Присталице повећавања дубине посла сматрају да додатни изазов и

одговорност воде до више продуктивности, нижег апсентизма и боље
мотивације. Они истичу да ће посао пројектован на овакав начин бити
смисленији и да ће довести до већег задовољства, због чега ће и запослени

116
бити продуктивнији. Скорашња истраживања су, међутим, показала да
премда обогаћивање посла има за последицу значајна побољшања у
ставовима запосленог, оно не мора нужно да води до веће
продуктивности.58 Не желе сви запослени да повећају распон или дубину
својих послова. То што желе зависи од њихових мотивација, очекивања и
жељених награда.

Обележја посла и пројектовање послова и радних задатака

Индивидуални одговори на послове су различити. Посао може да

очара једну особу, али да разочара другу. Корисно је да менаџер зна какав
ефекат посао има на различите људе. Зависно од тога како су послови
пројектовани, они запосленима могу да обезбеде више или мање прилике
да задовоље своје потребе у вези с послом. На пример, посао продаје може
да обезбеди добру прилику да се задовоље социјалне потребе, док посао
тренера може да задовољи потребу једне особе да буде експерт у
одређеној области. Посао који вам не допушта да урадите нешто на свој
начин, не може да задовољи ваше креативне и иновативне потребе.
Појединац је задовољан послом који обавља ако он доводи до стварања
три ''психолошка стања'': 1) он мора да открије да је посао смислен, што ће
рећи да га вреднује позитивно у сопственом систему вредности (на
пример, осећа да је рад с децом важан и због тога сматра да је његов посао
учитеља смислен); 2) он мора да осећа одговорност за резултате свог
рада (''лично сам одговоран да се ово уради''), ако осећа да резултати рада
зависе од надређеног, правила, среће, других људи или других
неконтролисаних чинилаца, лична одговорност се не може установити; и
3) он мора да има знање о томе да ли су резултати рада били
задовољавајући. Ако нема повратне везе о томе да ли је посао урађен
добро или лоше, нема основе за добро или лоше осећање у односу на
резултате.

Хекмен и Олдхем повезали су ова психолошка стања с пет обележја

која могу да буду присутна у пословима. Разноврсност вештина,
препознатљивост задатка и значај задатка подстичу смисленост посла.
Аутономија подстиче одговорност, а повратна веза обезбеђује знање о
резултатима. Што је више различитих вештина укључено, посао је
смисленији. Препознатљивост задатка је мера у којој посао укључује
''читаву'' препознатљиву јединицу рада, која се извршава од почетка до

58
C. Orphen – The Effects of Job Enrichment on Employ Satisfaction, Motivation,
Involvement and Performance: A Field Experiment, Human relations, 32 (1979), pp.
189-217.

117
краја и има видљив резултат. Значај задатка је количина утицаја који
посао има на друге људе. Посао је много смисленији ако је због неког
разлога важан за друге људе. Аутономија је обим индивидуалне слободе и
дискреције у послу и његовом планирању. Већа аутономија доводи до
већег осећања одговорности за посао. Повратна веза је количина јасне
информације о томе како добро је посао обављен. Она омогућава боље
разумевање ефективности нечијег извршења и доприноси општем знању
које запослени има о свом раду.59

Узимање у обзир ових пет обележја приликом пројектовања послова

ће вероватно допринети да они буду позитивно прихваћени од запослених.
Ова обележја помажу да се разликују ''добри'' и ''лоши'' послови.

Остали елементи пројектовања

Неколико других опција стоји нам на располагању у пројектовању

послова и радних задатака. Ове опције, које се могу користити заједно с
горе поменутим својствима пројектовања, укључују: професионализам,
физичке услове рада и групно наспрам индивидуалног пројектовања.

Професионализам. Неки послови могу се пројектовати тако да се

''професионалци'' користе за њихово обављање. Ова ''професионализација''
има неке предности али и недостатке. Професионалци сигурно имају
неопходна знања која обављање посла изискује и није потребно да се
много надзиру. У суштини, они сами себи пројектују посао. Проблем је у
томе што се више везују за свој посао него за послодавца. Исто тако, могу
имати другачија очекивања о томе како треба да буду третирани на послу.
Ипак, кад је упутно, пројектовање послова за које се користе
професионалци, може стварно имати предности.

Физички услови рада. Пројектовање послова и радних задатака с

правом захтева разматрање физичких услова рада. Начин на који се
простор који окружује посао користи може утицати на извршење самог
посла. Неколико чинилаца су препознати као кључни: величина радног
простора, врсте материјала који се користе, услови који делују на чула,
раздаљина између радних простора и сметње проузроковане буком и
саобраћајем.

59
J.R. Hackman and G.R. Oldham – Work Redesign, Reading, MA: Addison-Wesley,
1980., pp. 72-73.

118
 Температура, бука и јачина светлости утичу на извршење посла.
Температура изнад и испод просечне разлог је слабијег рада. Старијим
људима је обично потребно више светлости за обављање истог посла него
млађим. Бука утиче на извршење сложених менталних задатака, задатака
који захтевају брзину или високе нивое перцептивне способности.

''Лични простор'' је још један чинилац који треба да се узме у обзир.

Неким људима је потребно више простора него другима, а потребе за
простором се разликују од једне културе до друге. Непоштовање захтева у
вези с простором узрок је да људи осећају изолованост или пренатрпаност.
Обе реакције могу да проузрокују стрес и последичне здравствене
проблеме.

Групно наспрам индивидуалног пројектовања. Обично се сматра да је

посао нешто што ради једна особа. Кад је то прикладно, међутим, послови
се могу пројектовати за групе. Откривено је да коришћење група или
''радних тимова'' повећава задовољство послом и смањује флуктуацију.
Фабрика Volvo у Калмару, Шведска, успешно користи радне тимове у
производњи аутомобила. Радни тим је одговоран за израду комплетних
компоненти аутомобила као што су мотор или шасија. На тај начин, тим
постаје стручан за израду ових компоненти, а чланови могу да утичу на
радне процедуре и стопе рада.60

Алтернативни распореди рада

Распоред рада је део пројектовања послова и радних задатака. Један

тип распореда рада који се и данас највише упражњава је осмочасовна,
петодневна радна недеља. Организације су експериментисале с многим
различитим могућностима за промену распореда рада: 40 часова у четири
дана недељно; 32 часа у четири дана недељно; три дана недељно; и
флексибилни распоред рада. Промене ове природе захтевају да им се
организације прилагоде, али у неким случајевима могу бити врло корисне.
Један тип пројектовања распореда рада је флексибилно радно време.

Флексибилно радно време

У овим условима, појединци раде један број сати али се мења време
почетка и завршетка рада. Флексибилно радно време захтева да свака
особа ради исти број сати. Традиционални почетак и завршетак рада
осмочасовне радне смене, међутим, може варирати од једног до више

60
P.G. Gyllenhammer – People at Work, Reading,MA: Addison-Wesley, 1979.

119
часова на почетку и на крају нормалног радног дана. Укупни распон
могућих радних сати означен је као оквирно време. Као што је приказано
на слици 29. оно обухвата централно време кад сви запослени морају да
буду присутни. Оквирно време и централно време могу се прилагођавати
посебним потребама појединог послодавца или операције.

Слика 29. Флексибилно радно време

Флексибилно радно време допушта менаџменту да се ослободи

традиционалне контроле времена долажења и одлажења запослених. Овај
систем се показао успешним како међу службеницима тако и међу
производним радницима. Он се може остварити и кроз клизно радно време,
које дозвољава варијације у времену почетка и завршетка рада али
запослени мора да ради одређени број сати током дана како је утврђено
правилима компаније, затим кроз максифлекс систем који не захтева
централно време за све дане и дозвољава запосленима да одраде посао
унапред итд.

Бележење времена. У флексибилном систему могу се користити

различити методи бележења времена рада као што су мануелни системи,
сатови, мерачи времена и компјутерска убележавања. Већина организација
користи или мануелне системе или сатове. У мануелном систему,
запослени воде дневне белешке о часовима рада користећи систем
поштовања и картице за уписивање. Предности мануелног система су што
кошта мало и испољава поверење у запослене. Недостаци су прекомерна
администрација и одсуство визуелне индикације о присуству запосленог,
као и могућа трвења међу појединцима у вези са стварним часовима рада.
Кад постоји сат, запослени провлаче временску картицу кроз сат при
доласку и одласку с посла. Сат убележава време на картици. Добре стране
овог система су ниски трошкови и евиденција стварних часова који су

120
проведени на послу. Мане су психолошка нелагодност коју запослени
осећају због ''регистровања'' и повећани административни трошкови
израчунавања стварних сати проведених на послу.

Предности флексибилног радног времена. Флексибилни системи могу

имати како позитивне тако и негативне ефекте на запослене. Једна од
најважнијих користи која се приписује флексибилном радном времену је
што оно повећава контролу коју запослени има над својим временом.
Оквирно време му дозвољава да не мора да напушта посао да би, рецимо,
отишао код лекара. Исто тако, запослени може више времена да посвети
својој породици. Родитељи могу да буду код куће кад им деца дођу из
школе и могу да проводе више времена с њима. Ако оба родитеља имају
флексибилно радно време могу да се договарају око расподеле кућних
послова и породичних обавеза. Још једна важна корист тиче се одласка на
посао. Флексибилно радно време дозвољава запосленима да планирају
свој одлазак на посао пре или после саобраћајних гужви чиме се смањују
трошкови изазвани закашњавањем на посао, а могу се елиминисати и
напетости и анксиозности проузроковане журењем на посао. Овај систем
такође може да укине ''привилегије'' извесних кадрова. Службеници
најчешће могу да долазе и одлазе кад хоће, док су радници везани
фиксираним распоредом рада. То може да изазове огорченост код радника
и злоупотребу од стране службеника. Флексибилно радно време укида ове
''привилегије'' јер свако може да дође и оде кад хоће у оквиру граница које
су утврђене организациним нормама.

Недостаци флексибилног радног времена. Један од најважнијих

недостатака је што се смањује могућност за прековремени рад. Неким
радницима је потребан прековремени рад да би одржали свој животни
стандард. Друга мана је што се радницима који користе прекиде рада да би
обавили своје послове (одлазак код лекара и сл.) ово одсуствовање с
посла, у систему у коме је радно време фиксирано, обично плаћа, што
није случај ако је радно време флексибилно. Надаље, може се догодити да
запослени буде сам на послу извесно време чиме се умањује његова моћ да
одлучује.

Збијене радне недеље

У збијеној радној недељи читав посао се обавља за мање од пет дана.

Обично се користе следећи модели: 1) четири дана с десеточасовним
радним временом; 2) три дана с дванаесточасовним радним временом; 3)
четири и по дана – четири дана с деветочасовним радним временом и пети
дан с четворочасовним радним временом (обично петком); 4)

121
алтернативни модел у коме се смењују петодневне и четвородневне радне
недеље с деветочасовним радним временом; 5) рад суботом и недељом по
дванаест сати дневно који се посебно награђује. Може се приметити да
кондензовање радних сати не мења у значајној мери укупно трајање
радног времена. Мења се само број сати по дану које запослени проводи
на послу.

Скраћено радно време

Кад се људи запошљавају да раде мање од 40 часова недељно, реч је

о скраћеном радном времену. Мада скраћено радно време није ново, неке
његове варијације, као што су: стално запослење са скраћеним радним
временом, дељење посла, дељење рада и привремено запослење са
скраћеним радним временом, јесу. Ови модели се све више практикују с
обзиром на промењене потребе људи. Родитељи с малом децом,
самохрани родитељи, старије особе и хендикепиране особе су нарочито
заинтересовани за овакав начин рада. Пензионери су исто тако
расположени да користе овај модел како би поткрепили своје пензије
нагрижене инфлацијом. У САД се рачуна да 22% свих запослених раде
скраћено радно време. Главни разлог што организације користе скраћено
радно време је решавање проблема распореда рада. Запослени који раде
скраћено радно време, међутим, могу да коштају организацију више од
оних који раде пуно радно време због тога што су неки трошкови рада
(број машина или терминала, на пример) фиксни без обзира на број радних
сати. Осим тога, синдикати се често противе скраћеном радном времену
због тога што оно појачава конкуренцију послова и може да наруши
интересе запослених који раде пуно радно време. Они који раде скраћено
радно време вољни су да раде за мање плате или друге користи.

Стално запослење са скраћеним радним временом. Овај вид запослења

има неколико могућих предности: уштеде плаћања прековременог рада,
смањивање трошкова плаћања надница за пуно радно време, смањивање
трошкова по јединици рада, повећање продуктивности, смањивање умора
и апсентизма. Пошто многи послодавци не плаћају пензионо и
здравствено осигурање особама које раде у режиму скраћеног радног
времена, уштеде за организацију могу бити значајне. Могући недостаци
укључују: повећање административних трошкова, повећање трошкова
обуке и проблеме комуникације.

Дељење посла. Дељење посла је ситуација у којој два запослена са

скраћеним радним временом деле један посао који захтева пуно радно
време. Оно се постиже било хоризонталном поделом, при чему су оба

122
запослена одговорна за све захтеве посла, било вертикалном поделом, кад
је сваки запослени одговоран само за одређени део посла. Послови који
изискују да буду покривени све време трајања пуног радног времена
најбоље се захватају њиховим дељењем. Дељење посла је посебно
прикладно у стресним пословима (рад у хитној помоћи, на пример).
Предности дељења посла су: смањење флуктуације, повећана ефикасност,
већи континуитет и виша продуктивност. Могући недостаци су: неспретне
поделе одговорности проузоковане дељењем једног посла често доводе до
повећаног кашњења (на пример, завршетак извештаја од стране једног
запосленог може да касни док се он не врати на посао); потребно је више
времена за комуникацију менаџера и надзорника са особама које деле
посао; коначно, могућа су излагања додатним трошковима (здравствено и
пензионо осигурање итд.).

Дељење рада. У кризна времена послодавци су принуђени да

отпуштају своје запослене. Отпуштања утичу деструктивно на запослене,
њихове породице, само пословање и читаву заједницу. Уместо отпуштања,
организација може да изабере дељење рада као прихватљиву алтернативу.
Дељење рада смањује радно време на процентуалној основи за све
запослене или за један део запослених у оквиру организације. Ова
алтернатива допушта запосленима да задрже свој посао, мада има за
последицу смањење зарада због мањег броја часова рада. Добре стране
дељења рада су: одржавање пожељне стопе продуктивности јер се
задржавају квалификовани радници; избегавање опадања морала због
отпуштања; избегавање трошкова поновне обуке запослених јер се они не
отпуштају у рђава времена и поново позивају на посао у добра времена;
запослени одобравају дељење рада јер не остају без посла; синдикати
имају веће могућности за преговарање и могу да задрже своје чланство;
нето трошкови незапослености се не повећавају и друштво у целини је
мање поремећено.

Можда највећа препрека усвајању нових модела распореда рада је

старо аутократско веровање, дубоко укорењено у обичајима и праксама
менаџмента, да су крути распореди рада суштински за ефикасност. Пре
усвајања било ког новог распореда рада, менаџмент мора брижљиво да
анализира обележја и циљеве организације да би одлучио да ли је нови
распоред рада одржива алтернатива. Ако се нови распоред рада усвоји и
менаџерска пракса мора да се мења. Запослени ће инсистирати на више
самоуправљања и мање контроле од врха. Нови распореди рада стављају
нагласак на поверење и одговорност, комуникацију, прилагодљивост
потребама радника и правичност.

123
 Квалитет рада

Неке нове замисли пројектовања послова и радних задатака могу се

уочити и у покушајима да се побољша квалитет рада.

Кругови квалитета

Кругови квалитета су мале групе запослених које се редовно састају

да би расправљале о начинима на које могу да побољшају продуктивност
и смање трошкове. Обично се ове групе састоје од десетак запослених и
њихова редовна окупљања трају приближно један сат. Вођа информише
чланове групе о специфичним питањима у вези с послом и предлаже
решења постојећих проблема. Група затим расправља о томе и своје
предлоге доставља менаџменту на оцену и одлучивање. Одлуке
менаџмента се враћају групи. Учествовање у овим групама је обично
добровољно, али је уобичајено да високи проценат запослених учествује у
њима. Кад се кругови квалитета користе, радницима се често дају бонуси
за предложена решења која су допринела повећању продуктивности и
смањењу трошкова.
Јапански менаџмент и теорија Z

Побољшању живота на раду не доприносе само кругови квалитета.

Партиципација радника, боља комуникација, више самоконтроле од
стране запослених и боље пројектовање послова и радних задатака такође
унапређују квалитет живота на раду. Филозофија која стоји иза ове
замисли је позната као теорија Z и о њој је већ било речи. Она представља
мешавину јапанских и традиционалних америчких стилова вођења. Можда
најбољи примери су америчке компаније у којима су Јапанци већински
власници. Јапански менаџери у овим компанијама постигли су успех с
америчким радницима и тамо где амерички менаџери то нису били у
стању да учине.

Sanyo. Кад је Sanyo преузео фабрику телевизора у Форест Ситију,

Арканзас, САД, квалитет је био тако низак да је претила опасност од банкрота.
Остављено је само 500 радника. Мичи Сохма, потпредседник за администрацију,
отворио је своја врата синдикалним вођама и разговарао је с њима као с
пријатељима. ''Не могу да урадим све што ви тражите, али ћу вам отворено рећи
61
што год да одлучимо и зашто смо тако одлучили'', рекао им је. Затим су
доведени јапански техничари да раде поред америчких радника, али не као

61
“How the Japanese Run U.S. Subsidiaries”, Dun’s Business Month, October, 1983., p.
34.

124
учитељи већ као узори. У почетку, Американци су осећали да Јапанци превише
пажње посвећују ситним детаљима: да ли је, на пример, етикета залепљена
савршено право. Ово поклањање пажње детаљима је одражавало њихову већу
посвећеност квалитету. Резултат је био да је шкарт са 10% смањен на 2%, морал је
побољшан, а јапански техничари су постали симпатични Американцима. Још
увек, наравно, има проблема и фрустрација, али компанија је сада на здравим
ногама.

Организациони развој

Под организационим развојем се подразумева скуп идеја и техника

које треба да помогну организацији да се суочи с променама, да боље
разуме текуће и потенцијалне проблеме и да осигура алтернативне методе
за њихово решавање. У позадини организационог развоја, односно
организационих промена, морају да буду темељне људске вредности као
што су: 1) обезбеђивање прилика људима да функционишу као људска
бића, а не само као извори неопходних знања и вештина у процесу
производње; 2) обезбеђивање прилика сваком запосленом да развије све
своје потенцијале (да се самоактуелизује); 3) настојање да се оствари
ефективност организације у односу на све њене циљеве; 4) покушај да се
створи окружење у коме је рад узбудљив и изазован; 5) пружање прилика
запосленима да утичу на организацију, на окружење и на свој однос према
раду; и 6) одношење према сваком запосленом као према особи са
сложеним потребама које су све важне како на раду тако и у животу.

Приступи организационом развоју

Побољшања ефективности организације могу се постићи променама

људи или технологије.

Приступи који су усмерени на људе укључују неколико типова

интервенција или планираних промена. Метод истраживања повратне везе
је процес систематског прикупљања података (обично помоћу анализе
упитника које су испунили чланови организације), њиховог резимирања и
враћања резултата запосленима. Стварање тима (развој групе) значи
развијање добрих радних односа међу члановима групе. Тренинг у
лабораторијским условима је користан за стварање тима. Интергрупни
развој покушава да реши проблеме сукоба између група у организацији.

Приступи који су усмерени на технологију усредсређују се на промене у

природи рада или пројектовању организације, или на обоје. Уклањањем
једног нивоа менаџмента и давањем нижим нивоима у организацији више

125
прилике за самоусмеравање могу се кроз пројектовање организације
створити нови односи ауторитета и одговорности.

Отпор према променама у организацији

Успешне промене, посебно оне које се тичу управљања кадровима у

организацији, не догађају се саме од себе, оне се брижљиво планирају.
Планирање промена захтева знање о томе зашто се људи одупиру
промени. Запослени се одупиру промени на много начина од којих су
најчешћи следећи: штрајкови, свађе између запослених и надзорника,
захтеви за премештајем, апсентизам, честе промене посла и смањивање
продуктивности. Већина људи воли стабилност. Кад промена представља
претњу стабилности, забринутости изазване њоме могу да доведу до
отпора.

Економски губитак. Запослени који су забринути за свој приход

склони су да се одупиру промени. На пример, запослени у фабрици сатова
могу страховати да ће остати без посла ако фабрика почне да производи
електронске уместо механичких сатова.

Губитак статуса. Страх од губитка статуса може да буде узрок

отпора промени. Ако промена значи нови посао али и премешатај у мању
канцеларију, менаџер се може опирати због тога што на мању канцеларију
гледа као на губитак статуса или важности.

Неизвесност. Отпор може бити изазван страхом од неизвесности.

Запослени нису вољни да уче нешто ново јер нису сигурни да ли ће моћи
да одговоре на нове захтеве. Касирка у супермаркету опире се увођењу
електронских каса јер се плаши да неће моћи да прати нову машину у
односу на брзину и тачност.

Неугодност. Још један разлог отпора промени је неугодност. Сви

људи развијају навике које им обезбеђују осећај сигурности у њиховим
свакодневним активностима. Кад се нађу у новој ситуацији, старе навике и
стари начини рада можда више нису примењиви и због тога се морају
развити нови модели понашања.

Интерперсонални поремећаји. Коначно, узрок отпора промени може да

буде што се она опажа као претња интерперсоналним односима. Кад
промена значи постајање чланом нове групе или раздвајање од блиских
пријатеља у постојећој радној групи, особа на коју се промена односи ће
вероватно настојати да је спречи. Због тога појединци оклевају да буду

126
премештени на нови посао чак и ако би то значило напредовање и
повишицу. Прекид старих пријатељстава и напор да се установе нова може
да изазове отпор.

Позитивне стране отпора према промени. Отпор према промени не

мора нужно да значи ништа лоше. Превише отпора свакако штети
организацији и може да доведе чак и до екстремних чинова као што су
саботаже и прекиди производње. Менаџери, међутим, могу да греше
претпостављајући да због тога што се људи опиру промени она мора увек
да се намеће силом, што није увек случај. Превелик отпор промени указује
да нешто није у реду у начину на који се промена уводи, као што висока
температура указује на инфекцију у организму. С друге стране, потпуни
недостатак отпора према промени може да значи да се запослени плаше да
изразе свој став према промени због неповољне организационе климе.

Стратегије за смањивање отпора према промени. Ако се, упркос

добром планирању и узимању у обзир свих људских и социјалних
чинилаца, отпор према промени још увек појављује, шта менаџер треба да
уради? Неколико стратегија му стоји на располагању. Пре свега, он може
да учини промену експерименталном и да прво покуша да је уведе као
пробу. Овај приступ је нарочито погодан ако су запослени имали прилику
да учествују у процесу одлучивања. Ако запослени нису учествовали у
одлуци, отпор може бити већи. Брижљива двосмерна комуникација такође
може да помогне у смањивању отпора. Често је отпор проузрокован
недостатком разумевања и ако менаџери заиста слушају предлоге
запослених проблеми се могу смањити. Друга могућност је да се осигура
економска гарантија запосленима. Ако запослени одбија да пређе на нови
посао, мора му се гарантовати надокнада свих битних трошкова.
Уобичајено је да у уговорима који се закључују са синдикатом менаџмент
гарантује да ниједан члан синдиката неће претрпети економски губитак у
случају технолошке промене. Иако су гарантије корисне за отклањање
отпора, оне могу бити и веома скупе. Ипак, кад је узрок отпора промени
економске природе, менаџер би требало да разматра неки облик економске
побуде као начин да се оствари сарадња запослених.

Оцена организационог развоја

Организациони развој, као поље проучавања, допринео је да не само

академски посленици него и кадровски практичари постану свесни
потребе за планирањем промене. Истичући да је разумевање природе
организационих подсистема основно за анализу рада читаве организације,
организациони развој је проширио знање кадровских професионалаца.

127
Потребно је још доста да се уради да би организациони развој постао
систематизовани скуп знања. За сада је он корисна стратегија за мењање
организација, под условом да је промена систематска и да је већина
чланова организације у њу укључена.

Улога кадровског одељења

Улога кадровских специјалиста у пројектовању послова и радних

задатака, одређивању распореда рада, побољшању квалитета рада и
планирању и спровођењу организациног развоја се разликује од једне
организације до друге. Није неуобичајено да у овим областима кадровски
специјалисти буду извор идеја и процена за виши менаџмент. Док стварна
примена одлука из ових подручја може бити нечија туђа одговорност,
кадровски професионалци морају да имају практична знања о овим
замислима да би могли да утичу на ове активности.

Резиме

 Пројектовање послова и радних задатака утиче на извршење,

задовољство и здравље носиоца посла.
 Посао је група сличних положаја.
 Слагање људи и послова је важно, понекад је, у случају
неслагања, лакше заменити послове него људе.
 Пројектовање послова и радних задатака почело је формално с
научним менаџментом који се заснивао на подели рада,
стандардизацији и специјализацији.
 Повећавање посла, обогаћивање посла и ротација посла су
коришћени за поновно пројектовање послова и радних задатака.
 Модел обележја посла истиче да на три критична ''психолошка
стања'' (осећај смислености, одговорност за резултате и знање
резултата) могу утицати пет различитих карактеристика посла
(разноврсност вештина, препознатљивост задатка, значај задатка,
аутономија и повратна веза у организацији).
 Професионализам, социјална екологија и пројектовање
групног посла узимају се у обзир приликом пројектовања послова и
радних задатака.
 Аранжмани распореда рада су део пројектовања послова и
радних задатака. Одскора су неки алтернативни распореди постали
популарни.
 Флексибилно радно време дозвољава људима да свакодневно
померају време доласка на посао и одласка с посла.

128
  Запослени који раде скраћено радно време помажу да се реше
проблеми распореда рада и могу да ангажују добар део тржишта
рада.
 Дељење посла значи да два запослена са скраћеним радним
временом деле један посао који подразумева пуно радно време.
 Дељење рада, односно смањивање броја радних сати сваког
запосленог, користи се за спречавање отпуштања.
 Збијене радне недеље остварују пун недељни рад за мање од
пет дана.
 Покрети за побољшање квалитета рада и квалитета живота на
раду обично укључују партиципацију, комуникацију, самоконтролу
запослених и поновно пројектовање послова и радних задатака.
 Организациони развој је процес оцењивања и мењања
организације. Он је нужан при поновном пројектовању послова и
радних задатака.
 Људи се опиру променама због страха од економског губитка,
губитка статуса, неизвесности, неудобности и губитка пријатеља.

Питања

1. Шта је пројектовање послова и радних задатака и због чега је оно

важно?
2. Каква је разлика између повећавања посла и обогаћивања посла?
3. Замислите да сте менаџер у једној фабрици и да желите да
уведете флексибилно радно време у неким одељењима у
фабрици. Како бисте свој план оправдали вишем менаџменту?
4. Који су суштински елементи програма усмереног на побољшање
живота на раду?
5. Која су два приступа организационом развоју?
6. Због чега се људи највише опиру променама у организацији?

129
 7. Анализа послова и радних задатака

У претходном поглављу дефинисали смо посао као скуп задатака

који су додељени једном положају у организационој структури. Посао је у
блиској вези с оним што се од запосленог очекује на послу, односно с
организационом улогом. Овде ћемо се ближе позабавити анализом
послова и радних задатака која за резултат има њихов опис и покрива не
само кључне задатке него и одговорности и радни контекст такође.
Питање улоге извршиоца посла је у овом случају секундарно.

Креирање послова и радних задатака

Већина послова се додељује на прилично сировој основи. Менаџер у

једној организационој јединици види један број задатака које треба
урадити и додељује их појединцима на основу свог сопственог
просуђивања. О новом послу може се добро продискутовати с вишим
менаџером и вероватно с неким из кадровског одељења, али готово увек
менаџерово опажање потребе за послом и природе посла има највећи
утицај на одлуку да се нови посао дода постојећој организационој
структури. Како се захтеви за задацима мењају, тако се мењају и послови.
Само одређене врсте послова се креирају на потпуно рационалан начин.
То су послови састављени од рутинских, лако мерљивих задатака који
постоје у многим производним и службеничким одељењима. Многи други
послови, а сигурно не они који захтевају висок ниво просуђивања и
дискреције, не могу се стварати једном заувек. Овакви послови морају да
се развијају и расту како се извршавају. Наравно, с временом се посао
може сасвим променити а да нико то и не примети. Кад се постојећа
организација преиспитује, менаџери морају да предузму кораке да поново
дефинишу посао у светлу промењених околности. А ту почиње анализа
послова и радних задатака.

Анализа послова и радних задатака – дефиниција

Анализа послова и радних задатака је процес испитивања послова и

радних задатака у циљу препознавања њихових главних обележја, посебно
дужности које треба испунити, резултата који се очекују да буду
остварени, главних задатака које треба предузети и односа посла с другим
пословима у организационој хијерархији. Анализа послова и радних
задатака је основна кадровска активност јер утврђује шта људи раде у
оквиру својих послова и шта им је потребно да би своје послове обавили

130
на задовољавајући начин. Анализа послова и радних задатака обухвата
прикупљање информације о обележјима посла по којима се он разликује
од других послова. Информација која је од помоћи у прављењу ове
разлике садржи: радне активности; понашања која се захтевају; радне
услове; интеракцију с другим особама; ниво извршења који се очекује;
списак машина и опреме који се користе; кадровске захтеве; и однос
надређености и подређености у организационој хијерархији.
Конвенционална анализа послова и радних задатака гледа на посао са
становишта захтева које посао поставља запосленом. Кад се заврши, она
обезбеђује опис прихватљивог извршења и помаже да се препозна врста
особе која би требало да обавља посао. У последње време се истиче да
послови треба да се описују у смислу задовољстава које пружају
радницима, али овај приступ још увек није у широј употреби.

Одговорност за анализу послова и радних задатака

Одговорност за анализу послова и радних задатака зависи од тога ко

најбоље може да обави различите стране овог процеса. У организацијама
које имају кадровско одељење, оно дели одговорност с менаџером
организационе јединице чији се послови анализирају. Кадровско одељење
надзире читав процес да би осигурало његов интегритет и пише описе и
спецификације послова. Линијски менаџери у појединим организационим
јединицама помажу у овом послу и могу да захтевају анализу или поновну
анализу кад то постане неопходно. У малим организацијама, менаџери
сâми морају да извршавају све активности у вези с анализом послова и
радних задатака.

Крајњи производи анализе послова и радних задатака

Анализа послова и радних задатака је процес који препознаје

компоненте једног посла које се затим саопштавају запосленима тако да
они тачно знају шта треба да раде. Слика 30. показује да она служи као
основа за опис послова и радних задатака, спецификацију посла и
вредновање посла.

131
 Слика 30. Анализа послова и радних задатака: основна кадровска
активност

Опис послова и радних задатака

У основи, опис послова и радних задатака указује на то шта се ради,

зашто се ради, где се ради и, укратко, како се ради. Он представља резиме
задатака, дужности и одговорности у послу. Стандарди извршења би
требало да извиру непосредно из описа послова и радних задатака и да
указују на то шта се послом остварује и које извршење се сматра
задовољавајућим.Разлог је јасан. Ако запослени знају шта се очекује и шта
представља добро или лоше извршење, они имају бољу прилику да раде на
прихватљив начин. Нажалост, стандарди извршења се често изостављају
из описа послова и радних задатака.

Спецификација посла

Опис послова и радних задатака описује посао, спецификација посла

одређује квалификације које особа треба да има да би могла да обавља
посао. Спецификација посла се највише користи као водич у регрутовању
и селекцији кадрова. Она наводи вештине, знања и способности које једна
особа треба да има да би обавила посао на задовољавајући начин.

132
 Вредновање посла

Вредновање посла користи информацију из анализе послова и

радних задатака да би се одредила вредност једног посла у односу на
друге послове у циљу успостављања праведног и озбиљног система
награђивања. Због тога што је вредновање посла интегрални део
надокнаде, о њему ће бити речи касније кад будемо разматрали питања
надокнаде.

Употребе информација из анализе послова и радних задатака

Добар кадровски менаџмент захтева да и запослени и менаџер јасно

разумеју дужности и одговорности у послу. Анализа послова и радних
задатака помаже да се ово разумевање појача усредсређивањем на
јединицу рада и њене односе с другим јединицама.

Регрутовање. Анализа послова и радних задатака користи се у

планирању како и где да се прибаве кадрови за нове послове који се
планирају у будућности. Разумевање вештина које су потребне и врсте
послова који ће се отворити у будућности помаже менаџерима да остваре
бољи континуитет и ефективније планирање кадрова у својим
организацијама.

Селекција кадрова. Избор квалификоване особе за обављање

одређеног посла захтева потпуно знање о послу који треба да се обави и
квалификацијама које су неопходне за успешно обављање истог. Без
јасног и прецизног разумевања шта посао намеће, менаџер не може
ефективно да изабере особу која може да га изврши.

Надокнада. Подразумева се да људи треба да буду плаћени за свој

рад, али појединци који раде сложеније послове требало би да буду
плаћени више. Информација која се добија из анализе послова и радних
задатака може се користити у вредновању посла тако што ће се одређеним
пословима дати већа тежина па ће, сходно томе, бити више плаћени, а то
су обично послови који садрже више задатака, дужности и одговорности.

Тренинг и оријентација. Обезбеђујући информацију о томе шта чини

одређени посао, анализа послова и радних задатака омогућава надзорнику
да лако објасни новозапосленом границе његове јединице рада. Тешко је
претпоставити да ће запослени радити добро ако постоји конфузија о томе
шта посао обухвата.

133
 Планирање каријере и развој. Као и у случају тренинга, анализа
послова и радних задатака је од користи у планирању каријере јер показује
запосленом шта се очекује од особе на пословима које би она хтела да
обавља у будућности. Она такође указује и на области знања и вештина
које ће запосленом бити потребне за напредовање у каријери.

Оцена извршења. Упоређивањем онога што се од појединца очекује да

ради (на основу анализе послова и радних задатака) и онога што он
стварно ради, може се одредити вредност његовог извршења и његова
компетентност. Крајњи циљ сваке организације је да људи буду плаћени за
свој рад. Да би се то урадило правично, нужно је да се упореди шта би
појединци требало да раде, према стандардима извршења, с оним што они
стварно раде.

Извођење анализе послова и радних задатака

Роф и Вотсон описали су аналитичара послова и радних задатака као

''уљеза'' и истакли су да се ''мора водити рачуна да он задобије поверење
људи с којима ради''.62 Јасно је да анализа послова и радних задатака
представља осетљиво питање. Који кораци се морају предузети да се
осигура да ће њено извођење бити ефективно? Погодна листа за проверу
активности могла би да буде следећа: 1) одредите циљеве анализе послова
и радних задатака – било да је то вредновање посла, планирање кадрова
итд.; 2) изложите нацрт плана вишем менаџменту; 3) обезбедите подршку
од вишег менаџмента; 4) разговарајте о плану с линијским менаџерима и
специјалистима и модификујте га ако је потребно; 5) настојте да остварите
сарадњу с представницима запослених; 6) саставите детаљан план с
распоредом рада; 7) изаберите и обучите аналитичаре послова и радних
задатака ако је могуће; 8) обавестите све запослене на које се анализа
послова и радних задатака односи; 9) спроведите пробни тест; 10)
прикажите резултате и разговарајте о свим проблемима; 11) наставите с
коначним планом; 12) обзнаните резултате.

Анализа послова и радних задатака не мора да буде компликован

процес. Систематска истраживања послова, међутим, треба да буду
логична и практична. Прикупљање и коришћење информација о послу има
за циљ да одреди шта се ради, како се ради, зашто се ради и које вештине
и способности се захтевају од извршиоца посла. Информације о пословима
могу се прикупити на неколико начина, али се четири метода сматрају
општим: 1) посматрање; 2) интервју; 3) упитници; и 4) експертска порота.

62
Roff, H. and Watson, T.E. – Job Analysis, London: IPM, 1961.

134
 Посматрање. Овај метод анализе послова и радних задатака има свој
корен у техникама за проучавање рада и обично се примењује на рутинске
мануелне послове. Менаџер или аналитичар послова и радних задатака
посматра како појединац обавља посао и бележи задатке и дужности који
се при том извршавају. Ограничење овог метода је што многи послови
немају потпуне и лако осмотриве радне циклусе. Осим тога, многи
менаџери не знају шта треба да посматрају и како да анализују то што
виде. Проучавање узорака рада разликује се од посматрања јер не изискује
посматрање сваке детаљне активности дуж читавог радног циклуса.
Уместо тога, менаџер може да одреди садржај и темпо типичног радног
дана кроз статистичке узорке извесних активности, а не кроз посматрање
и мерење времена свих активности. Проучавање узорака рада је нарочито
корисно за службеничке послове.63

Интервју. Интервју као метод за прикупљање информација захтева

да менаџер или кадровски специјалиста посећују свако радно место и
разговарају са запосленима који обављају поједини посао. Обично се
користи интервју с одређеном структуром који започиње узимањем
следећих података: име и презиме; матични број; формални назив
положаја, радно време – пуно, скраћено, сезонско запослење итд.; године
проведене на садашњем положају; име и презиме непосредно надређеног;
одељење; одбор, комисија, биро, установа (где је примењиво); дивизија,
одсек, јединица; адреса на послу; радно време; смена; датум и име и
презиме испитивача. Често се морају испитивати и запослени и његов
непосредно надређени да би се постигло потпуно разумевање посла.
Током интервјуа, менаџер или кадровски специјалиста морају да
процењују информацију коју треба укључити и степен њене важности.
Они морају да увере носиоца посла да је посао и његов распон то што се
анализује, а не његово извршење. Корисно је да се испитаник обавести о
приступу који ће се користити и дужини трајања интервјуа.

Кад једном интервју започне, испитивач (аналитичар) може да почне

с питањима која задиру у кључна обележја посла, као што су: 1) шта
сматрате вашим главним преокупацијама; 2) шта вам представља највећу
тешкоћу на послу; 3) како излазите на крај с тим; 4) кога можете да
позовете да вам помогне; 5) у којој мери делите ову дужност с другима; 6)
у чему је особеност вашег посла; 7) зашто приступате овом проблему баш

63
W.H. Weiss – How to Work-Sample Your People, Administrative Management,
June 14, 1982., pp. 37-50.

135
на овај начин; 8) ко је овлашћен да доноси одлуке? Проблем с којим се
аналитичар може срести је да носилац посла даје превише информација од
којих већина нису битне. У том случају, испитивач мора бити спреман да
пресече испитаника кратким коментаром, као што је ''Да, то је дивно, а сад
да се вратимо на...'' Друга тактика која се може применити је да се
постављају питања на која се одговара са да или не.

Као што покушава да добије детаљну информацију о природи и

распону датог посла, аналитичар исто тако покушава да ''осети'' или
''омирише'' посао. Једна или две релевантне анегдоте могу да буду сасвим
информативне, баш као и ''чињенице'' о послу. Интервју би нормално
требало да се одвија на месту извршења посла, а не у некој одвојеној
просторији, али је на испитивачу да одлучи где ће га спровести.

Неки испитивачи воле да снимају своје интервјуе. Већина више воли

да слуша и хвата белешке. У првом случају, мора се добити претходна
сагласност носиоца посла. У другој ситуацији, која је вероватнија, треба
рећи носиоцу посла да ће се неки његови одговори бележити. Немогуће је
да се аналитичар сети свега што је чуо током разговора. Хватање белешки
је због тога од пресудне важности. Овај задатак се олакшава ако
аналитичар унапред припреми кључна питања која ће да постави. Ова
тактика не спречава да се постављају додатна питања нити да се истражују
друге ствари, али заиста помаже да се обезбеди општи оквир за разговор.
Она такође омогућава аналитичару да усвоји конзистентну линију
испитивања у односу на различите носиоце посла.

Упитник. У већини организација упитник је главно средство за

добијање релевантних информација о пословима. Дужина и садржај
упитника зависиће углавном од сврхе за коју се анализа захтева. Ако је
сврха анализе да обезбеди информацију за вредновање посла, онда
информација која се тражи мора да буде у вези с чиниоцима посла који
чине основу система који ће се користити (вештине и напор, рецимо, могу
да буду кључни чиниоци у вредновању посла). Упитник попуњавају и
носиоци послова и менаџери. Понекад је корисно да они одвојено попуне
упитник. Несагласности које се појаве могу бити повод за интервју. Бар
један носилац посла треба да попуни упитник који се затим враћа
надзорнику или менаџеру на преглед пре него што се искористи за
анализу.

Пројектовање упитника није лак задатак. Питања морају да буду

прикладна и недвосмислена, иначе квалитет добијене информације може
да изневери очекивања. Добро је да се тестира првобитна верзија упитника

136
да би се видело да ли он заиста измамљује потребне одговоре. Кад је
пробни примерак упитника тестиран и кад се изврше његове исправке и
допуне, упитник је спреман за дистрибуцију. Важно је да на њему буде
означено када и коме треба да се врати попуњен упитник.

Предност упитника је у томе што се информација о великом броју

послова може прикупити јефтино и за релативно кратко време. Накнадна
посматрања и разговори су, међутим, често неопходни да би се појаснила
питања која настају због погрешог попуњавања упитника, као и други
проблеми проузроковани различитим тумачењима. Метод упитника
претпоставља да запослени могу тачно да анализују и објасне своје
послове. То не мора да важи у свим случајевима. Због тога се метод
упитника обично комбинује с интервјуом и посматрањем да би се
појаснила и потврдила информација добијена упитником.

Експертска порота. Приступ експертске пороте је сличан методу

интервјуа али се од њега разликује по томе што користи групу људи.
Чланови групе су обично искусни носиоци посла и/или надзорници.
Метод је скуп због броја људи које укључује и обично захтева присуство
представника кадровског одељења као посредника. Ипак, он на једном
месту и у исто време окупља људе с великим искуством у вези с послом
који је у питању.64 Највише је подобан за послове које је тешко
дефинисати.

Специфични методи анализе послова и радних задатака

Много је начина на које се једном прикупљена информација о послу

може анализовати. Сваки од метода има своје добре и лоше стране и, по
свему судећи, најбоље је користити комбинацију више метода. Иако
имамо на располагању велики број метода, а стално се развијају и нови,
овде ћемо се осврнути само на два најраспрострањенија: функционална
анализа послова и упитник за анализу положаја.

Функционална анализа послова. Функционална анализа послова је

метод анализе послова помоћу конструисања стандардизованих описа
послова који се могу користити у различитим организацијама. До
функционалне дефиниције о томе шта се ради на послу може се доћи
испитивањем основних компоненти – података, људи и ствари. Тиме се
најчешће баве агенције за запошљавање на државном нивоу које обично

64
J. Markowitz – Four Methods of Job Analysis, Trainig and Development Journal,
September 1981., p. 116.

137
објављују класификацију занимања и послова које ова занимања укључују
(номенклатура занимања). Вредност ових класификација је у великом
броју описаних послова тако да менаџер или кадровски специјалиста може
да их користи као полазну тачку. Ови описи се, наравно, могу
модификовати и прилагођавати посебностима организационе ситуације.

Функционална анализа послова изводи се тако што обучени

аналитичари послова прегледају писане материјале, посматрају рад
радника на послу и интервјуишу носиоце послова и надзорнике да би
добили информације. Људи којима је посао близак затим прегледају све
ове информације како би се осигурала њихова валидност и поузданост.
Функционална анализа послова обавља се у пет корака: 1) аналитичар
послова и највиши менаџмент одлучују о циљевима и сврхама пројекта
функционалне анализе послова; 2) аналитичар послова идентификује и
описује задатке који се извршавају на послу на стандардизованом обрасцу,
истичући које активности се одвијају, с којом сврхом и под каквим
специфичним околностима; 3) аналитичар послова анализира сваки
задатак користећи седам скала: три скале које се односе на функцију
радника, скалу која се тиче упутстава која се дају раднику и три скале које
се односе на општи образовни ниво с обзиром на размишљање,
математику и језик. Скале које се односе на функцију радника указују на
тип понашања у односу на основне компоненте: податке, људе и ствари;
ове скале такође указују на проценат времена које се троши на сваки
задатак у вези с овим компонентама. На пример, у извршавању једног
задатка, запослени може да троши 70% времена на рад с људима, 10%
времена на рад с подацима и преосталих 20% времена на рад са стварима;
4) аналитичар послова пише стандарде извршења да би описао како треба
да се оцењује извршење радника. На пример, за задатак куцања писама,
стандард извршења могао би да буде: ''Писма се куцају без словних и
граматичких грешака.'' Бројчани стандард за исти посао могао би да буде:
''Дозвољава се само једна грешка по откуцаној страни.'' Аналитичар
послова може да установи било који од ових стандарда извршења; 5)
аналитичар послова утврђује потребе извршиоца посла за тренингом.
Анализом садржаја тренинга одређује се специфични функционални
садржај посла и вештине неопходне за његово извршење. За посао
писања писама, радник би могао да има потребу за обучавањем како да
пише писма (функционална вештина) и у ком формату (специфична
вештина). Анализа тренинга могла би такође да укаже да добар извршилац
овог посла мора да буде кадар да ''одреди брзину свог рада'' како би свој
задатак извршио на време.

138
 Пример: опис послова кадровског менаџера. Планира и спроводи политике
које су у вези са свим фазама кадровске активности. Регрутује, интервјуише и
врши селекцију кадрова да би попунио празна места. Планира и спроводи
оријентацију новозапослених да би појачао позитиван став према циљевима
компаније. Води евиденције о радном стажу, здравственом и пензионом
осигурању, као и о личним трансакцијама као што су запошљавања, напредовања,
премештаји и прекиди радног односа. Испитује несреће на раду и припрема
извештај за осигуравајући завод. Истражује стање на тржишту рада, посебно у
погледу награђивања. Припрема буџет за кадровске активности. Састаје се с
надзорницима да би разрешио притужбе радника. Спроводи излазни интервју да
би одредио узроке због којих запослени напуштају организацију. Припрема
извештаје и предлаже мере за смањивање апсентизма и флуктуације. Склапа
уговоре с понуђачима из окружења да би обезбедио услуге запосленима, као што
су исхрана, превоз, рекреација и сл. Учествује у колективном преговарању са
синдикатом.

Функционална анализа послова може да буде од помоћи менаџерима

који нису кадровски специјалисти. Она се може употребити за планирање
каријере јер препознаје послове који прогресивно захтевају више вештина
или одговорности. Њена предност је у томе што се сваки задатак
анализира одвојено. Ипак, функционална анализа послова је описна по
природи па је квантитативно вредновање послова тешко. Зато се мора
прибећи коришћењу упитника за анализу положаја.

Упитник за анализу положаја. Пројектовао га је МекКормик за

анализу великог броја различитих послова.65 Састоји се од 194 ставки: 187
ставки се односе на активности радника у извршавању посла, а 7 ставки је
у вези с плаћањем.66 Овај упитник је подељен у шест делова од којих сваки
садржи један број елемената посла: 1) извори информације коју радници
користе у извршавању посла – како и од кога радник добија информацију
коју користи у извршавању посла; 2) ментални процеси који се користе на
послу – размишљање, одлучивање, планирање и прерада информација; 3)
актуелни рад – које физичке активности се извршавају, с којим машинама,
алаткама или средствима; 4) односи с другима – интеракције с другим
људима које су укључене у извршавање посла; 5) контекст посла – у
каквом физичком и социјалном окружењу се посао извршава; и 6) остало –
шта је још релевантно за посао?

65
S.E. Bemis, A.H. Belenky and D.A. Soder – Job Analysis: An Effective Management
Tool, Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1983., pp. 21-23.
66
E.J. McCormick, P.R. Jeanneret and R.C. Mecham – A Study of Job Characteristics
and Job Dimensions as Based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ), Journal
of Applied Psychology, Vol. 56, 1972., pp. 347-368.

139
 Да би попунио упитник, аналитичар послова, надзорник или
носилац посла користи једну од шест скала за степеновање. (Аналитичар
послова обично степенује ставке из упитника током интервјуа с носиоцем
посла или надзорником.) Шест скала које се користе за степеновање
ставки из упитника су: 1) обим употребе; 2) значај посла; 3) количина
времена; 4) вероватноћа догађања; 5) примењивост; и 6) посебни код.
Скале посебног кода се праве за специфичне ставке и варирају у свом
тачном формату. Зависно од природе ставке, свака се степенује користећи
само једну скалу. Обично се анализа ради за неколико индивидуалних
положаја с истим називом посла. Резултати анализе се затим упросечују да
би се добила боља и поузданија слика о послу. Упитник за анализу
положаја се широко користи у селекцији кадрова, класификацији и
вредновању послова.

Анализа послова и радних задатака и понашање запослених

Анализу послова и радних задатака запослени могу доживети као

претњу њиховом актуелном положају у организацији. Због тога је важно
знати како она утиче на понашање запослених.

Страхови запослених. Један од страхова који запослени имају је да

јасно анализовање и дефинисање њихових послова значи да ће им се
навући ''лудачка кошуља''. Они осећају да би формализовање дужности,
одговорности и квалификација које су потребне за посао могло да
ограничи њихову креативност и флексибилност. То, наравно, не мора увек
да буде случај. Други страх је у вези са сврхом детаљног испитивања
њихових послова. Став ''све док нико не зна тачно шта се од мене очекује
да радим, ја сам сигуран'', може да наведе на покушај да се сакрије
изузетност посла. Запослени верује да ако неко испитује његов посао,
он/она сигурно сматра да нешто није у реду и да он ради нешто погрешно.
Зато свака анализа послова и радних задатака мора да почне с
објашњењем зашто се спроводи.

Отпор према промени. Како се послови мењају, постоји стална

потреба да се ажурирају и преиспитају описи послова и радних задатака и
спецификације послова. Очекивано је да се људи навикну да раде у оквиру
дефинисаних граница одговорности. Покушај да се ове ''заштитне ограде''
на послу промене, може изазвати страх, отпор и несигурност. Наговештај
да је време да се преиспитају описи послова и радних задатака проузрокује
анксиозност јер угрожава осећај сигурности и безбедности запослених.
Њихови послови се могу променити и могу им се навалити нове и тешке
одговорности.

140
 Због тога што је отпор у оваквој ситуацији природна реакција,
менаџери треба да га очекују и да буду спремни да се с њим ухвате у
коштац. Можда најефективнији начин да се реши овај проблем је да се
појединац укључи у процес преиспитивања. Штавише, сâм носилац посла
може да одигра кључну улогу у развоју новог описа посла и
спецификације посла и да тиме превазиђе сопствени страх и анксиозност.
Ова нелагодност коју носилац посла има вероватно не ишчезава све док се
он не привикне да ради у новим условима.

Пошто се рад мења и постаје све сложенији, посебно на

менаџерским нивоима тешко је анализовати и одредити шта чини посао.
Покушај да се опише посао председника корпорације, на пример, је јако
тежак због екстензивне и често променљиве природе посла. Слично, јасно
препознавање задатака, дужности и одговорности декана факултета је
тешко због широког распона, флексибилности и сложености
његових/њених активности.

У неким организацијама менаџери испитују опис послова и радних

задатака током интервјуа за оцену извршења. На тај начин носилац посла
и надзорник могу да разговарају о томе да ли опис посла још увек
одговара актуелном послу.

Претерани нагласак на тренутно запослене. Добра анализа и опис

послова и радних задатака и спецификација посла не би требало да буду
просто опис онога што појединац који тренутно извршава посао ради и
његових квалификација. Може се догодити да појединац који извршава
посао има изузетне способности и да жели да прошири распон свог посла
прихватајући више одговорности. Уколико он/она одлучи да напусти
организацију, може се појавити проблем да се пронађе појединац с истим
или бољим способностима. Због тога се увек мора водити рачуна о
просечном нивоу извршења посла.

Менаџерска ''лудачка кошуља''. Информација која се добија кроз

анализу послова и радних задатака треба да захвати посао у целини.
Запослени, међутим, могу да искористе опис послова и радних задатака да
ограниче менаџерску флексибилност, навлачећи тако менаџерима
''лудачку кошуљу''. Неки послодавци који нису синдикализовани одбијају
због тога да покажу описе послова и радних задатака запосленима. У том
случају запослени не може да каже да неће нешто да ради зато што то није
у његовом опису послова и радних задатака. У неким организацијама које

141
су синдикализоване постоје веома рестриктивни описи послова и радних
задатака.

Правни аспекти анализе послова и радних задатака

Менаџери морају да буду свесни и правних аспеката анализе

послова и радних задатака. Већ смо говорили о могућностима једнаког
запошљавања. Добра и опсежна анализа послова и радних задатака је
неопходна да би критеријуми за селекцију били правоваљани. Без
систематског испитивања посла, послодавац би могао да користи захтеве
који нису у вези с послом. Да би се анализа послова и радних задатака
обавила у складу са законом, треба се придржавати следећих правила: 1)
анализа послова и радних задатака мора се обавити тачно за онај посао за
који ће се користити средство за селекцију; 2) она мора бити у писаној
форми, као у опису послова и радних задатака; 3) аналитичар мора бити
способан да опише процедуру; 4) подаци морају да потичу из неколико
свежих извора; 5) задаци, дужности и активности морају се препознати; 6)
обим компетентности приправника мора се тачно одредити; и 7) вештине,
знања и способности се морају препознати.67

Опис послова и радних задатака и спецификација посла

Крајњи резултат анализе послова и радних задатака је опис послова

и радних задатака и спецификација посла. Они треба да буду тачни,
читљиви, разумљиви и употребљиви.

Компоненте описа послова и радних задатака

Типичан опис послова и радних задатака садржи три главна дела:

идентификација, општи резиме и специфичне дужности.

Идентификација. Овде се наводе назив посла, одељење и односи

надређености и подређености. Могу се навести и додатне информације као
што су: датум анализе, број посла, број носилаца посла, као и актуелни
систем награђивања носилаца посла.

Општи резиме. Овај део представља концизно сумирање општих

одговорности и компоненти по којима се посао разликује од других
послова.

67
D.E. Thompson and T.A. Thompson – Court Standards for Job Analysis in Test
Validation, Personnel Psychology 35 (1982), pp. 865-874.

142
 Специфичне дужности. Трећи део је типичан опис специфичних
дужности који садржи јасне и прецизне наводе о задацима, дужностима и
одговорностима. Навођење специфичних дужности одузима највише
времена у писању описа послова и радних задатака.

Писање описа послова и радних задатака

У писању описа послова и радних задатака веома је важно да се

користе прецизни глаголи који тачно описују задатке, дужности и
одговорности запосленог. Избегавање коришћења нејасних речи као што
су ради или стара се је такође битно. Исто тако, специфичне дужности
треба да буду груписане и поређане по одређеној логици, при чему не
треба много ићи у детаље. Неки описи послова и радних задатака садрже и
друге делове о материјалима и машинама који се користе, радним
условима, специјалним алаткама итд. Последњи део у многим описима
послова и радних задатака је често реченица типа ''Обавља и друге
дужности на захтев непосредног надзорника''. Тиме се покривају
ненормалне и необичне ситуације које обухватају веома мали део посла, а
запослени спречавају да кажу ''То није предвиђено у мом опису послова и
радних задатака''. Послови највиших менаџера се обично описују
општијим терминима него послови на нижим нивоима у организацији.

Пример описа послова и радних задатака кадровског менаџера .

Идентификација

Назив посла: Кадровски менаџер.

 Датум анализе: Јануар, 2005.
 Место: А.
 Општа одговорност: Одговара генералном директору.
 Функционална одговорност: Одговара директору за кадровске послове.
 Други редовни односи: с менаџером производње, одељењским
менаџерима, саветницима у кадровском одељењу, представником синдиката и
локалним бироом за запошљавање.
 Непосредно подређени: референт за кадровске послове, референт за
заштиту на раду, референт за образовање и развој кадрова.

Општи резиме

Спроводи кадровску политику компаније у циљу обезбеђивања поптуне кадровске

услуге линијском менаџменту и стварања оквира за одржавање добрих односа између
менаџмента и радника (укључујући и представнике радника).

143
 Специфичне дужности

 Осигурава ефикасно регрутовање довољног броја квалификованих

кадрова како би се попуниле празнине уочене од одељењског менаџмента.
 Спроводи политику награђивања у складу с утврђеним процедурама.
 Саветује линијске менаџере о радним односима и правним питањима за
време преговарања с представницима синдиката.
 Спроводи редовни програм заједничких консултација с представницима
запослених.
 Осигурава редовне инспекције кроз анализу извештаја о резултатима
рада које доставља одељењским менаџерима.
 Обезбеђује одговарајуће програме тренинга.
 Саветује одељењске менаџере о питањима развоја менаџмента.
 Обезбеђује одговарајуће кадровске евиденције.
 Обезбеђује здравствену заштиту запослених на радном месту,
укључујући и прву помоћ.

Границе ауторитета

 Aнгажује финансијке изворе компаније за регрутовање кадрова у оквиру

предвиђеног буџета.
 Регрутује кадрове за сопствене потребе у оквиру предвиђеног буџета.
 Oдлучује о висини индивидуалних плата/надница у складу с усвојеним
скалама.
 Суспендује запослене у случају озбиљног кршења радне дисциплине

Расположиви извори

 Фабричка амбуланта
 Возило за прву помоћ
 Возило компаније.

Квалификације

Вишегодишње искуство у кадровском или линијском менаџменту у инжењерском

окружењу. Искуство у преговарању с представницима синдиката. Професионалне
квалификације, укључујући и чланство у Институту за кадровски менаџмент.

Спецификација посла

Спецификација посла је логична последица описа послова и радних

задатака. Њоме се описују кључне квалификације неопходне за успешно
обављање посла. Специфични чиниоци који се често препознају могу се
груписати у три категорије: вештине, знања и способности. У оквиру ових
категорија су следећи чиниоци: образовање, искуство, радне вештине,
захтеви који се односе на личност, ментални и физички захтеви и радни
услови и ризици. Спецификација посла може се написати помоћу

144
разговора с текућим носиоцем посла о квалификацијама које су неопходне
за његово успешно извршење. При том се мора водити рачуна да се
обележја актуелног носиоца посла не користе као једина основа за
спецификацију посла.Мишљења надзорника (надређеног) се често користе
у одређивању квалификација. Упоређивање захтева посла с другим
организацијама са сличним пословима је још једно средство за добијање
информације за спецификацију посла.

Критичне вештине, знања и способности . У писању било које

спецификације посла важно је навести само оне вештине, знања и
способности које су суштинске за његово успешно извршење. Треба да се
укључе само оне ставке које су у вези с послом, а које нису
дискриминаторске. На пример, диплома више школе не треба да се захтева
све док менаџер не покаже да појединац с нижим образовањем не може
исто тако добро да обавља дотични посао. Зато се у неким
спецификацијама посла може прочитати: ''Диплома више школе или
искуство на одговарајућим пословима''. Процес за развијање релевантних
вештина, знања и способности одскора је приметан и у јавном сектору.
Користећи приступ валидности садржаја који је усредсређен на пресудне
критеријуме у вези с послом, група експерата на послу, заједно с
носиоцима посла, утврђује јасне, препознатљиве и мерљиве вештине,
знања и способности што, касније, представља основу за селекцију
кандидата.68

Употреба описа послова и радних задатака и спецификације посла

Кад су једном опис послова и радних задатака и спецификација

посла припремљени, менаџер треба да обезбеди повратну информацију
актуелним носиоцима посла, посебно онима који су помагали у анализи
послова и радних задатака. Један начин је да се запосленима дâ на преглед
копија њиховог сопственог описа послова и радних задатака и
спецификације посла. Давање запосленима прилике да чине исправке,
траже појашњења и дискутују о дужностима свог посла с менаџером или
надзорником побољшава комуникацију између менаџера и запослених.
Питања о томе како се посао обавља, зашто се обавља баш на такав начин
и како се може променити начин извршења се најчешће постављају.
Уколико је организација синдикализована, важно је да се представници
синдиката укључе у преглед описа послова и радних задатака и

68
Robert Otteman and J. Brad Chapman – A Viable Strategy for Validation: Content
Validity, The Personnel Administrator, Novembar 1977, pp. 17-22.

145
спецификација послова. У супротном, повећава се могућност будућих
сукоба.

Стандарди извршења. Опис послова и радних задатака и

спецификација посла се користе и за одређивање стандарда извршења у
послу. Због тога што се овим стандардима потанко наводи шта се сматра
задовољавајућим извршењем у свакој области посла, запослени може
имати јасну идеју о томе шта се од њега очекује. Развој јасних и реалних
стандарда извршења може да спречи комуникационе проблеме који се
често појављују приликом оцењивања извршења запосленог.

Запошљавање. Добра спецификација посла је корисна у процесу

селекције кадрова због тога што обезбеђује информацију о специфичним
квалификцијама које појединац треба да има за одређени посао.
Појашњавање какав треба да буде тип личности који треба да се регрутује
и изабере умногоме олакшава посао менаџера, надзорника или кадровског
специјалисте. Исто тако, добро написан опис послова и радних задатака
може да дâ кандидатима за посао почетну слику о томе шта ће радити
уколико буду примљени на посао.

Резиме

 Менаџменту је потребна информација о томе шта људи раде

на својим пословима за доношење одлука о тренингу, награђивању и
оцењивању извршења. Анализа послова и радних задатака
обезбеђује ту информацију.
 Анализа послова и радних задатака је систематско
истраживање задатака, дужности и одговорности које посао
изискује, као и вештина, знања и способности неопходних за
обављање посла.
 Крајњи производи анализе послова и радних задатака су описи
послова и радних задатака, спецификације послова и вредновање
посла.
 Информација из анализе послова и радних задатака се такође
користи у регрутовању, селекцији и планирању каријере, чинећи
тако овај процес основном кадровском активношћу.
 Четири су општа метода за прикупљање информације за
анализу послова и радних задатака: посматрање, интервју, упитници
и експертска порота. У пракси се често користи комбинација ових
метода.

146
  Функционална анализа послова користи стандардизоване
обрасце за испитивање основних компоненти сваког посла:
података, људи и ствари.
 Упитник за анализу положаја има унапред припремљена
питања и такође се често користи у анализи послова и радних
задатака.
 Анализа послова и радних задатака може да утиче на
понашање запослених (страх, отпор према промени, тенденција да се
пренагласе квалификације актуелног носиоца посла и
онемогућавање менаџерске флексибилности) и менаџери морају да
буду свесни ових утицаја.
 Аналитичар послова и радних задатака мора да има у виду
судску праксу у вези с овим питањима, посебно у односу на
валидност тестова који се користе при избору кандидата.
 Писање описа послова и радних задатака и спецификације
посла, посебно за послове менаџера, може да буде компликовано.
Ипак, кад се једном добро ураде, ова два документа обезбеђују
добру повратну информацију носиоцима посла.

Питања за понављање

1. Јасно дефинишите и продискутујте однос између анализе послова

и радних задатака, описа послова и радних задатака и
спецификације посла.
2. ''Анализа послова и радних задатака је основна кадровска
активност''. Продискутујте ово.
3. Опишите укратко четири општа метода који се користе у анализи
послова и радних задатака.
4. Како понашање људи и правни систем утичу на анализу послова
и радних задатака?
5. Скицирајте један пример описа послова и радних задатака. Зашто
је опис послова и радних задатака нужан пре писања
спецификације посла?
6. Објасните размишљање које стоји иза сваког од правних захтева
у вези с анализом послова и радних задатака онако како га ви
видите.

147
 8. Планирање и регрутовање кадрова

Прибављање кадрова обухвата три главне активности: планирање

кадрова, регрутовање и селекцију. Планирање кадрова је у вези са
стратегијским планирањем у организацији. То је покушај да се предвиди
будућа понуда и потражња људских извора потребних организацији.
Регрутовање је усмерено на проналажење одговарајућег броја
квалификованих кандидата за послове у организацији. Селекција је фаза у
којој се појединци подвргавају испитивању након чега се доноси одлука о
њиховом пријему или одбијању. У овом поглављу ће бити речи о прве две
активности, док ћемо о селекцији говорити у наредном поглављу.

Планирање кадрова

Планирање кадрова мора да узме у обзир алокацију људи на послове

у дужем временском периоду – не само за следећи месец или чак за
следећу годину. То је процес анализовања и процене потреба за кадровима
и њихове расположивости. Чиниоци који се при том разматрају укључују
постојећи ниво вештина у организацији и очекиване пословe које треба
попунити због одласка кадрова у пензију, напредовања, премештаја,
боловања, отпуштања или других разлога. Планирање кадрова такође мора
да предвиди експанзије и редукције у пословању и технолошке промене
које могу да утичу на организацију. На основу ових анализа, праве се
планови за распоређивање кадрова за рад по сменама, привремено
отпуштање кадрова или смањивање броја запослених, тренинг постојећих
кадрова, као и за регрутовање и запошљавање нових људи. Због тога што
је усредсређено на организационе потребе, планирање кадрова мора бити
део процеса укупног стратегијског планирања у организацији.

Стратегијско планирање кадрова

Планирање кадрова дефинишемо као стратегију за прибављање,

коришћење, унапређивање и очување људских ресурса организације. На
први поглед, чини се да ова дефиниција обухвата готово све активности
које се односе на запослене у једној организацији и да се у доброј мери
поклапа с дефиницијом кадровског менаџмента. То је у извесном смислу
тачно јер се планирање кадрова односи на одређивање шта ће се у
будућности организације догађати у вези с људским ресурсима, односно
запосленима. Само кроз процес планирања могу се препознати
потенцијални будући проблеми и предузети одговарајуће мере. То је

148
нарочито важно када је за предузимање одређене активности потребно
дуже време.

Поћи ћемо од претпоставке да организација постоји да би испунила

одређене циљеве и да су ови циљеви познати највишем менаџменту.
Дужност највишег менаџмента је да активира изворе да би се ови циљеви
остварили. Кад менаџмент прави скицу стратегијских планова мора да
узме у обзир један број чинилаца од којих су неки потпуно ван његове
контроле. Стратегијско планирање може се приказати дијаграмом, као на
слици 31.

Слика 31. Стратегијско планирање

Код разматрања спољњег окружења, углавном имамо у виду

тржиште на коме организација послује и конкуренцију. У односу на прво,
менаџери ће желети информацију о чиниоцима који утичу на тржиште на
коме организација продаје своје производе и услуге. Да ли се тржиште
повећава или смањује, какав је утицај политичких промена на тржиште
итд. Исто као што организација треба да зна која тржишта јој стоје на
располагању, она мора да зна нешто (ако не све) и о конкуренцији у свом
окружењу. Битка се не води само за потрошаче него и за изворе. Ово је
најбоље објаснити на примеру. Кад Факултет организационих наука
разматра могућност одржавања специјалистичког курса за менаџере, декан
мора да процени тржиште и да види да ли има довољно потенцијалних

149
потрошача, у овом случају студената. Он може да закључи да је тржиште
довољно велико да може да разматра започињање специјалистичког курса
за менаџере. Пре тога, међутим, он мора да испита конкуренцију у
окружењу како у односу на потрошаче тако и у односу на изворе. У битку
за потрошаче може бити укључен други факултет који је удаљен 10 km, а
који такође планира започињање специјалистичког курса за менаџере. До
битке за изворе може доћи ако нема довољно предавача. Према томе, чак и
ако тржиште постоји и довољно је велико (тј. има довољно студената) да
оправда започињање специјалистичког курса за менаџере на оба
факултета, не би било мудро да се то постави као циљ ако нема довољно
предавача.

Линија која на слици 30. спаја ''процену спољњег извршења'' и

''појашњавање организационих циљева'' има стрелице на оба краја. То је
због тога што циљеви и активност организације могу сами по себи да
утичу на спољно окружење и vice versa. При појашњавању
организационих циљева, менаџери имају потребу да процењују очекивања
власника, запослених и потрошача. Није реално претпоставити да ће
очекивања сваког од ових учесника у организационом животу бити
идентична. Очекивања власника се првенствено односе на удео у профиту,
док се очекивања запослених пре свега тичу виших надница и сигурности
запослења. Ови циљеви могу бити у међусобном сукобу. Исто тако,
потрошачи могу захтевати услуге које нису уносне. Процењујући ова
очекивања, менаџери морају да појашњавају циљеве и да уравнотеже
евентуалне сукобе интереса тако што ће изаћи у сусрет бар минимуму
захтева различитих учесника у организационом животу. Коначно, пре него
што се циљеви поставе и процене алтернативни правци акције за њихово
остварење, мора се размотрити постојеће стање организације. Да ли
организација има довољно фондова за финансирање будућих инвестиција
које могу бити нужне за остварење њених циљева? Јасно је да нема смисла
постављати грандиозне циљеве и планове за њихово остваривање ако не
постоји основа с које ће се они лансирати. Ово је такође двосмеран процес
као што показују стрелице на слици 30. које повезују ''појашњавање
организационих циљева'' с ''проценом текућег извршења''. Резултат овог
двосмерног процеса треба да буде постављање краткорочних планова за
повећање способности организације да ствара профит.

Пошто су проценили спољно окружење, очекивања учесника у

организационом животу и текуће извршење организације, менаџери
појашњавају циљеве и процењују алтернативне правце акције. Након тога,
поставља се стратегијски план за њихово остварење. Овде треба истаћи
да један број разматрања о кадровима мора да се узме у обзир приликом

150
постављања стратегијског плана. Подсетићемо се да очекивања
запослених и расположивост људских извора представљају чиниоце који
се морају узети у обзир. Био би апсурд да организација у свом
стратегијском плану занемари улогу кадрова јер они обезбеђују својства
која план чине могућим или немогућим.Иако је уобичајено да се
стратегијско планирање поистовећује с областима као што су финансије и
маркетинг, људи су ти који ће у крајњој линији одредити будуће
финансијске изворе организације. У вези с тим, на планирање кадрова
треба гледати као на интегрални део укупног планирања у организацији.

Пошто је стратегијски план постављен, следећа фаза је тактичко

планирање. Оно се односи на начин како да се стратегијски план спроведе и
организациони циљеви остваре. Из стратегијског плана даље се изводе план
развоја тржишта производа и услуга, план развоја ресурса, организациони план и
операционални план. План развоја тржишта производа и услуга обухвата детаљну
анализу производа и услуга организације и тржишта на које се ови производи и
услуге пласирају. Морају се поставити јасни планови за сваки производ и услугу.
Ово није могуће урадити уколико није постављен план за све потребне ресурсе
(укључујући и рад). Кад су детаљни планови постављени, они се претварају у
циљеве за менаџере. Тако, на пример, једно производно предузеће може да се
определи за стратегију сваштарења, односно усвајања нових производа
(diversification) и да започне с производњом пластичних играчака, док је раније
производило само дрвене играчке. Овај стратегијски план се поставља након што
су менаџери проценили тржиште и открили да је оно довољно јако да јамчи за
овај подухват. Пошто су осигурали да је ова стратегија прихватљива за све
ученике у организационом животу, менаџерима не преостаје ништа друго него да
поставе детаљне планове за сваку област рада. Главни инжењер за дизајн може
бити задужен да у одређеном року пројектује нове играчке, наводећи детаље о
материјалу и производним спецификацијама. Менаџер производње се задужује да
постави планове производње за нове играчке, имајући у виду своју фабрику и
захтеве за кадровима. Кадровски менаџер се задужује да постави планове
кадрова како би се осигурало да прави људи, у право време и на правом
месту буду на располагању предузећу.

Процес планирања кадрова

Једна од најизазовнијих одговорности менаџера је планирање

кадрова који ће бити потребни с обзиром на промене и раст организације.
Планирање кадрова је посебно важно у областима с високом технологијом
као што су производња рачунара и телекомуникације. Процес планирања
кадрова приказан је на слици 32.

151
 Слика 32. Процес планирања кадрова

Прва фаза у планирању кадрова је препознавање и процена будућих

релевантних спољних и унутрашњих чинилаца. На основу тога се
постављају циљеви и развијају специфични планови. Затим се може прећи
на предвиђање потреба за кадровима тако што се упоређују број људи и
вештине које ће бити потребне с постојећим пословима и вештинама
запослених. Организација се може ослонити на постојеће кадрове или ће
неопходне кадрове и вештине потражити у окружењу. План кадрова се
развија повезивањем свих података добијених у претходним фазама. Он
представља водич за менаџере и организацију у планираном периоду –
обично три до пет година. План кадрова се индивидуализује помоћу
планирања каријере тако да појединци могу да развију вештине и
способности које ће бити неопходне у будућности. Током читавог процеса
важно је континуирано праћење спољних и унутрашњих чинилаца да би се
открило да ли се оно што је предвиђено стварно и догађа. Ако то није
случај, план кадрова се мора мењати и прилагодити промењеним
околностима.

Процена спољних и унутрашњих чинилаца

Први корак у било којем планирању кадрова је прикупљање

података. Предвиђање или план не могу бити бољи од података на којима
се заснивају. Планирање кадрова изискује две врсте информација: подаци

152
из спољног окружења и подаци из саме организације. Подаци из спољног
окружења укључују информацију о тренутном стању и предвиђеним
променама у економији уопште, економији посебне индустрије,
релевантној технологији и конкуренцији. Сваки од ових чинилаца може да
утиче на пословне планове организације и самим тим и на потребу за
људским ресурсима. Надаље, планери морају бити свесни услова на
тржишту рада као што су стопе незапослености, расположивост вештина и
старосна и полна структура кадрова. Коначно, планери морају да познају
законе и друге прописе који непосредно регулишу материју запошљавања
кадрова. Осврнућемо се укратко на неке од најважнијих спољних
чинилаца.

Утицаји економске политике. Један од главних спољних чинилаца који

се мора узети у обзир у планирању кадрова је актуелна економска
политика коју спроводи влада државе у којој организација ради. Уколико,
на пример, влада води рестриктивну политику у односу на увоз одређених
производа, повећаће потражњу за домаћим производима исте врсте и на
тај начин подстаћи запошљавање у одређеним индустријама. Политика
либерализације увоза, пак, ствара потпуно другачије економско окружење.

Економски услови. Смењивање циклуса рецесије и просперитета у

свету пословања може такође да утиче на планирање кадрова. Такви
чиниоци као што су каматне стопе, инфлација и економски раст могу да
утичу како на организационе планове и циљеве тако и на расположивост
људских ресурса. Није свеједно да ли се квалификовани кадрови
проналазе на тржишту рада у коме је стопа незапослености 5% или на
оном у коме ова стопа износи 9%. У првом случају имамо значајно мањи
број кадрова на располагању. Они који нам стоје на располагању могу
бити мање образовани, мање вешти или мање вољни да раде. С растом
стопе незапослености, расте и број расположивих кандидата за посао.

Демографски услови. Јасно је да планирање кадрова зависи и од

демографских услова. Пораст броја становништва обезбеђује могућност за
обнављање људских ресурса. За последњих сто година број становника на
Земљи се упетостручио, тако да сада прелази шест милијарди. Ипак, за
разлику од земаља југоисточне Азије (Кина, Индија, Бангладеш) које
доживљавају бум становништва, у великом броју развијених земаља
приметна је тенденција да становништво стари, што ће рећи да се смањује
број људи који први пут траже посао. Исто тако, за последњих педесет
година драматично се повећао број запосленх жена. У последње време
приметно је да се послови селе тамо где се окупљају људи који располажу
интелектуалним капиталом. Успон ове нове, ''креативне класе'' може у

153
великој мери да утиче на планирање кадрова.69 Не само што мења свет
рада, ова класа умногоме утиче на промене у коришћењу слободног
времена и у свакодневном животу. Миграције су такође значајне за
планирање кадрова. Чињеница што компаније послују у великом броју
различитих земаља, ангажујући како своје сопствене тако и кадрове из
земље домаћина, такође је значајна за планирање кадрова.

Технологија. Промене у технологији могу да доведу до стварања

''технолошких вишкова'' и отпуштања кадрова. С друге стране, расте број
послова који изискују висок ниво техничког знања и то у великој мери
утиче на планирање кадрова и планирање њиховог образовања и тренинга.

Конкуренција. Конкуренција је значајан спољни чинилац у планирању

кадрова. Неуспех да се размотре услови на тржишту рада може да има
штетне последице. Награђивање испод просека резултира у нижем
квалитету кадрова.

Планери такође морају да процењују утицај једног броја

унутрашњих чинилаца. Организациона стратегија за отварање или
затварање појединих фабрика, промену производа или услуга и друге
промене морају се узети у обзир. На пример, ако компанија планира да у
следећих пет година отвори један број нових фабрика, ова експанзија
може да проузрокује децентрализацију система за обраду података. Ове
могућности морају се разматрати кад се развијају планови кадрова.

У последње време се овај систематски, линеарни модел планирања

кадрова критикује од неких теоретичара због тога што је исувише спор и
гломазан за свет који се брзо мења и све је мање предвидљив. Они описују
идеалног планера кадрова као лутајућег специјалног изасланика који
препознаје и чак предупређује проблеме кроз консултацију с линијским
менаџерима. У овом моделу, препознавање питања која проузрокују
проблем је први корак; накнадни кораци могу да укључују прикупљање
информација, краткорочно и дугорочно предвиђање и програме
планирања.70

69
Richard Florida – The Rise of the Creative Class, New York: Basic Books, 2002.
70
James W. Walker – Human Resources Planning, 1990s Style, Human Resource
Planning, 1990., Vol. 13, No. 4, pp. 229-240.

154
 Ко планира?

Традиционално планирање кадрова обично започиње и њиме

управља кадровско одељење. Но, пошто је неопходно прикупити
информације из свих делова организације, линијски менаџери морају бити
укључени у процес планирања кадрова. Стратегијско планирање кадрова
укључује највиши менаџмент и кадровске експерте и може да се ослања на
информацију добијену од нижих нивоа менаџмента. Не ангажују се све
организације у предвиђању и планирању кадрова, мада њихов број расте.
Једно истраживање је показало да се само 60% компанија ангажује у
планирању кадрова.71 Као и у случају многих других кадровских
активности, већа је вероватноћа да веће фирме имају системе за
планирање кадрова него мање фирме.

Ко се планира?

У пројектовању система за планирање кадрова имамо више избора у

односу на то ко се планира. Једна могућност је да се планира на збирном
нивоу, за послове или породице послова. Ова врста планирања се типично
користи за послове с већим бројем извршилаца и за послове на средњем
или нижем нивоу менаџмента. Једна организација, на пример, може да
предвиди да ће јој бити потребно 30 електроинжењера за рад у
лабораторији за развој. Тежиште је на броју особа потребних за поједини
посао, а не на специфичним појединцима који ће попунити ове положаје.

Многе велике организације планирају за сваки посао, али то не мора

увек бити неопходно. Алтернатива је да се планира само за оне послове за
које логика или искуство говоре да су проблематични. Велика болница, на
пример, може имати потребу да брижљиво планира број бабица ако
постоји хронични дефицит ових кадрова на тржишту рада. Иста болница,
међутим, уочава да нема потребе да се ангажује у дугорочном планирању
за портире или помоћно особље уколико се ови кадрови могу брзо
запослити и обучити кад се за њима појави потреба.

Поред збирног планирања, многе организације планирају и на

индивидуалном нивоу. За важне послове, нарочито за положаје највишег
менаџмента, ове организације препознају поједине запослене који ће их
вероватно наследити. То је важно због тога што је замена највиших

71
Michael J. Feuer, Richard J. Niehaus and James A. Sheridan – Human Resource
Forecasting: A Survey of Practice and Potential, Human Resource Planning, Vol. 7,
1984., pp. 85-93.

155
менаџера скупа јер изискује додатно време за њихово образовање и
прилагођавање. План сукцесије за највиши менаџерски положај може да
препозна од једног до три могућа наследника и да одреди потребе за
додатним тренингом који је неопходан сваком од њих да би постао
потпуно квалификован за овај положај у одређеном тренутку у
будућности.

Кад се планирање спроводи?

Организације обично прибегавају планирању кадрова једном

годишње, али се током године могу чинити промене на основу нових
информација. Неочекивана рецесија би, на пример, свакако захтевала да се
краткорочни планови регрутовања поново размотре. Нови проблем или
ново питање у вези с кадровима може такође да изазове потребу за
планирањем.

Процес планирања може да се усредсреди на један од неколико

временских периода. Организације у којима је функција планирања
кадрова у елементарној фази развоја типично планирају на кратки рок –
само једну годину унапред и с посебним нагласком на потребе
регрутовања. Организације с више искуства у планирању кадрова и са
сложенијим потребама могу да планирају средњорочно - две до три године
унапред. Неке организације се ангажују у дугорочном планирању кадрова
– више од три године унапред. Планови за сукцесију највиших менаџера
укључују дуже временске хоризонте.72

Предвиђање кадровских потреба

Кад једном планери кадрова прикупе информацију из спољних и

унутрашњих извора, следећи корак је предвиђање кадровских потреба.
Колико и који људи ће бити потребни у будућности за извршење
организационих планова? Ова предвиђања се темеље на информацији о
прошлости и садашњости и на претпоставкама о будућности. Различити
методи предвиђања кадровских потреба изискују различите претпоставке.
Неке од уобичајених претпоставки су да ће се прошле тенденције и односи
међу променљивим величинама задржати и у будућности, да је стопа
продуктивности константна (или да следи специфичну криву) и да
пословни планови организације, предвиђања продаја итд. упућују на оно

72
Susan E. Jackson and Randall S. Schuller – Human Resource Planning: Challenges
for Industrial/Organizational Psychologists, American Psychologist, February, 1990.,
pp. 223-239.

156
што ће се стварно догађати. У јако нестабилним пословима, ове
претпоставке не морају бити ваљане. Увек је мудро да се изричито наведу
нечије претпоставке у предвиђању и да се предвиђању не поклања више
вере него претпоставкама на којима је оно било засновано.

Методи предвиђања кадровских потреба могу се поделити у две

категорије: методи просуђивања и математички методи. У пракси, већина
организација користи комбинацију ова два метода.

Методи просуђивања

Методи просуђивања користе знање стручњака за предвиђање

будућности. Они узимају у обзир квантитативне податке али дозвољавају
и употребу интуиције и стручности. Њих користе мале организације или
оне организације које још увек немају базу података или стручност да
користе неке од сложенијих математичких модела. Методи просуђивања
су пожељни кад се организација или окружење налазе у стању транзиције
или превирања, па су прошле тенденције и корелације неупотребљиве за
тачно предвиђање будућности.

Вероватно најпростији метод просуђивања је предвиђање одоздо

нагоре: свака организациона јединица, огранак или одељење процењује
сопствене потребе за кадровима. Идеално, менаџери добијају некакве
смернице које комбинују са сопственим погледима да би стигли до
процене. Збир процењених потреба јединица представља предвиђене
кадровске потребе за читаву организацију. Планери кадрова треба
пажљиво да прегледају предвиђања организационих јединица пре њиховог
збрајања, да би сузбили природну тежњу менаџера да претерују у погледу
величине и значаја својих јединица.

Други метод просуђивања је предвиђање одозго надоле од стране

највиших менаџера. Ови експерти се састају да би разговарали како ће
тенденције, пословни планови, економија и други чиниоци утицати на
потребе за кадровима на различитим нивоима у организацији. Сем
предвиђања онога што ће се највероватније захтевати у будућности, ови
експерти чине и посебна предвиђања заснована на најбољем и најгорем
сценарију. Они би, на пример, могли да предвиђају каква ће бити потреба
за кадровима ако готово све што може да крене наопако стварно крене
наопако (рецесија, компанија губи спор на суду због штете која је настала
због недостатака у њеном производу, уговор с владом за који се компанија
такмичила није закључен). Након тога експерти могу да буду прилично
сигурни да ће стварне потребе за кадровима бити негде између најбољих и

157
најгорих предвиђања. Многи математички методи предвиђања могу такође
да помогну у овим шта-ако проценама.

Један веома организован метод експертског просуђивања користи

технику Делфи да би се остварио групни консензус у предвиђању. При
коришћењу ове технике, експерти се не срећу лицем у лице. Ова техника
има неке своје предности: 1) економична је ако су експерти распоређени
на различитим местима; 2) смањује се могућност личних сукоба; и 3)
спречава се најгласнији члан групе да доминира процесом одлучивања. На
основу анонимног упитника од експерата се тражи да дају своје мишљење
и да објасне због чега имају баш такво мишљење. Одговори се затим
компилирају и враћају натраг експертима заједно с другим анонимним
упитником. На тај начин експерти могу да уче један од другог и да
промене или елаборирају своје ставове у другом упитнику. Процес се
наставља кроз неколико рунди све док се експерти не сложе у суђењу. Да
би се Делфи техника спровела у потпуности, понекад је потребно неколико
месеци. Због тога је овај метод неприкладан у ситуацијама кад су
потребни брзи резултати.

Прости математички методи

Прости математички методи предвиђања користе само један

чинилац за предвиђање кадровских потреба. Стопа продуктивности је
просечан број јединица производа по једном раднику годишње.
Претпоставимо да компанија производи кожне фотеље и да зна из
прошлости да је стопа продуктивности око 50 фотеља по једном раднику у
непосредној производњи годишње. Ако продајно и маркетинг одељење
очекује да ће у наредној години продати 10 000 фотеља, онда је компанији
потребно 10 000/50 = 200 радника. Стопа која показује однос између
радника који непосредно учествују у производњи фотеља и оних који су у
ову производњу укључени посредно користи се за израчунавање броја
појединаца који се захтевају на другим пословима. На пример, ако
компанија за производњу кожних фотеља генерално има једног
надзорника на сваких 25 радника, онда ће за 200 радника бити потребно 8
надзорника.

Ове стопе засноване на историјским подацима подложне су

промени. Ако је, рецимо, синдикат закључио нови колективни уговор
којим је предвиђено да радни дан буде краћи за 30 минута и да има више
плаћених одмора, очекивана стопа продуктивности мора се смањити.

158
 Предвиђање помоћу стопа продуктивности заснива се на
претпоставци да се број потребних кадрова линеарно повећава с
количином рада који треба да се изврши. Ова претпоставка није увек
тачна. Можемо замислити компанију која проблем повећане потражње за
својим производима решава тако што запослени раде прековремено. У
једном тренутку, међутим, компанија неће моћи да удовољи повећаним
продајама на овај начин и може да одлучи да уведе другу смену или да
отвори нову фабрику. У том критичном часу догодиће се велики скок у
запошљавању који ће имати за последицу дисконтинуитет односа између
производње и кадровских потреба.

Детаљна разрада предвиђања заснованог на стопи продуктивности

укључује коришћење кривâ учења. Претпоставка која је у темељу ових
кривих је да се стопа продуктивности мења с искуством. То ће рећи да се
она повећава што се више јединица производи након почетног периода. До
повећања долази због тога што радници уче да ефикасније обављају
рутинске операције, читава организација развија боље поступке за
распоређивање рада и решавање проблема у вези с новим производом, а
производно одељење отклања почетне сметње у производном процесу.
Историјски, анализа криве учења се највише користила кад су
организације имале релативно мало великих ставки. Логично је, на
пример, да је за производњу другог авиона Boeing 767 потрошено мање
времена него за производњу првог и да би за производњу трећег авиона
било потребно још мање времена. Проучавања продуктивности у
различитим индустријама показују да након почетног периода производње
одређеног производа број часова рада по јединици времена пада.73

Да би применили анализу криве учења, планери морају да

израчунају индекс прогреса за сличне почетне периоде производње
одређеног производа у прошлости. Индекс прогреса је проценат учења
које се догађа сваки пут кад се резултат удвостручи. Индекси прогреса
између 80% и 90% се често уочавају. Они показују да сваки пут кад се
укупни резултат у односу на почетак производње удвостручи, број радних
часова за другу половину производње опада на 80% до 90% од времена
потребног за прву половину производње.

73
Nicholas Baloff – Extension of the Learning Curve – Some Empirical Results,
Operations Research Quarterly, 1971., pp. 329-340.

159
 Сложени математички методи

Неки методи предвиђања користе много сложеније статистичке

технике. Велике организације с дугом историјом у планирању кадрова ће
вероватно користити ове методе. Један такав метод, назван вишеструка
регресија, користи неколико чинилаца који су у корелацији с кадровским
потребама да би се предвиделе будуће потребе. Ови чиниоци укључују
продаје, профите, капиталне инвестиције и бруто национални производ.
Историјски подаци се користе да би се извела једначина која описује
однос ових чинилаца на нивое запослености, а затим се актуелне или
предвиђене вредности ових чинилаца умећу у једначину да би се
предвиделе будуће потребе. Овај метод се може применити само ако
имамо довољно историјских података који допуштају извођење стабилних
једначина регресије, ако постоји јака веза између чинилаца и кадровских
потреба и ако се не предвиђају драматичне промене у производњи .

Други метод предвиђања користи линеарно или циљно

програмирање да би се одредили оптимални нивои кадрова узимајући у
обзир дата ограничења. Ограничења могу да укључују буџете за
надокнаде, минималну и максималну пропорцију између различитих врста
послова или минималне и максималне резултате производње. Овај метод
се детаљније изучава у операционим истраживањима.

Интерна понуда рада

Интерну понуду рада чине сви запослени у једној организацији. Они

могу да помогну да се задовоље будући захтеви тако што остају да раде на
својим пословима или напредују или се премештају на друге послове.
Интерна понуда рада се стално мења јер нови људи улазе у организацију, а
други је напуштају због различитих разлога (споразумни прекид радног
односа, отказ, одлазак у пензију, смрт). Мешавина вештина се такође мења
како људи долазе и одлазе из организације и како запослени развијају нове
вештине кроз тренинг или искуство на послу.

Да би пратили текућу интерну понуду рада и да би предвидели

будућу понуду, планерима је потребан некакав информациони систем
понуде. Најмање из чега овај систем може да се састоји су табеле које
показују број носилаца сваког посла у организацији. За мале компаније,
мануели систем може бити довољан, али се све више за складиштење
информација о запосленима користе рачунари који могу да обављају
рафиниране анализе.

160
 Попис вештина запосленог

Основни извор података корисних за развој пописа вештина

запосленог је лични досије запосленог. Податак који ће вероватно бити
укључен у попис вештина су оцене рада појединца којима се он препознаје
по квалитету свог рада. Ова информација се затим комбинује с радном
групом да би се тачно одредио ниво извршења за радну јединицу. На
пример, комбиновањем оцена рада једанаест чланова менаџерског тима у
једној компанији може се показати да компанија има висок проценат
веома квалификованих менаџера јер је њих девет оцењено с врло добром
или одличном оценом.

Картице које дају преглед ситуације запосленог могу се установити

за свако одељење у организацији. Кад се сви подаци унесу у картице,
прикупљена информација може да покаже којим одељењима су потребни
спољни кандидати за попуну будућих положаја. Исто тако, попис може да
укаже где је врело обучених људи које послодавац може да ангажује у
будућности.

Интерни попис мора такође да узме у обзир неке чиниоце над којима
организација има малу контролу. Неки запослени ће, на пример, напустити
организацију, отићи у пензију или на други начин допринети смањењу
интерне понуде рада.

Информације које се воде у попису вештина запосленог односе се

на: претходне послове које је обављао, положај у садашњем послу,
образовање и квалификације, специфична знања и вештине, претходне
резултате рада, прошлу и текућу надокнаду, чиниоце покретљивости.
Очигледно је да пописи вештина могу да буду веома корисне алатке за
оцену интерне понуде рада. Било који попис, међутим, мора да буде тачан
и ажуран да би био максимално користан. Често се почетна информација
прикупља помоћу упитника. Након тога, сваке године запослени добијају
копију свог личног досијеа и ажурирају га ако је потребно. Неке чињенице
се могу ажурирати аутоматски. Списак запослених који су укључени у
програм тренинга, на пример, може се повезати с компјутеризованим
списком вештина да би се ажурирали подаци о онима који су били на
тренингу.

161
 Попис вештина је у извесном смислу ограничен јер не садржи све
информације које организација има о запосленом. Све је већи захтев за
потпуно развијеним, високо интегрисаним кадровским информационим
системима који могу да учине много више него прости пописи вештина
запослених.74

Кадровски информациони системи

Прави кадровски информациони систем комбинује у једном систему

све информације које организација води о запосленима и положајима.
Обично се кадровски информациони систем постепено развија из
постојећих одвојених и донекле преклапајућих система. Кадровски
информациони систем комбинује све врсте података о запосленима
(индивидуална демографија, напредовања у каријери, оцене, вештине,
интереси, образовање/тренинг, циљни положаји, географске наклоности
итд.) у јединствену базу података. Све информације о пословима и
положајима могу да иду у другу интерактивну базу података. Програм
онда може да даје разне редовне извештаје као што су: нивои
запослености, стопе флуктуације и одсуствовања с посла, предвиђање
трошкова месечне надокнаде и слично.

Предвиђање интерне понуде рада

Марковљева анализа је прилично једноставан метод предвиђања интерне

понуде рада у догледној будућности. Срце ове анализе је матрица вероватноће
транзиције која описује вероватноћу да ће носилац одређеног посла остати на
садашњем послу у предвиђеном временском периоду (обично једна година),
прећи на други посао у организацији или напустити организацију. Кад се ова
матрица помножи с бројем људи који почињу годину на сваком послу, резултати
показују колико људи се очекује да буде на сваком послу на крају године.

Да би развили матрицу вероватноће транзиције, планери предузимају

следеће кораке: 1) потанко одређују узајамно искључиве и исцрпне врсте стања
која укључују све послове између којих се људи могу кретати и излазно стање
оних који напуштају организацију, умиру, одлазе у пензију или бивају отпуштени;
2) прикупљају податке за сваку од неколико последњих година о стопама
транзиције која се догађала између сваког стања. Ови подаци могу, на пример, да
покажу да је током прошле године 15% људи који су почели годину на послу А
напустило организацију, да је 10% прешло на посао B и да је 5% унапређено на
посао C; 3) покушавају да развију стабилне, поуздане процене очекиваних
будућих стопа транзиције. Многе организације користе стопе транзиције из

74
Wayne F. Cascio and Elias M. Awad – Human Resource Management: An
Information Systems Approach, Reston, Va.: Reston, 1981., pp. 40-93.

162
претходне године. Ако је, међутим, претходна година била атипична (с необично
високом или ниском стопом кретања), планери могу да открију да је боље да
користе просечне стопе из последњих неколико година. Овај трећи корак је веома
важан због тога што тачност предвиђања зависи од коришћења тачних стопа
транзиције. Ако се стопе покретљивости разликују у великој мери од једне године
до друге, планери неће моћи да користе Марковљеву анализу за предвиђање
унутрашње понуде.75

Кад је једном матрица вероватноће танзиције развијена, њена примена је

проста ствар. Да би произвела предвиђања, матрица се множи с вектором броја
носилаца посла у сваком стању. На пример, посао А почиње годину са 62
носиоца. Петнаест процената ових носилаца (0,15х62=9) напустило је
организацију; 10% (0,10х62=6) је прешло на посао B; a 5% (0,05x62=3) је
унапређено на посао C. То значи да је 44 првобитних носилаца посла остало на
послу А. Међутим, 15% од 75 људи (0,15х75=11) на послу В је прешло на посао А,
тако да је укупан број запослених на послу А на крају године 55 (44+11=55).
(Бројеви су заокружени јер децимали нису значајни.)

Марковљева анализа описује шта се очекује да ће се догодити ако постојеће

стопе транзиције остану исте. Ова врста анализе може се такође теоретски
користити за процењивање утицаја могућих промена у стопама транзиције.
Претпоставимо, на пример, да ће посао D имати мањак носилаца због необично
великог броја одлазака у пензију. У прошлости је овај посао углавном био
попуњаван промоцијама с посла В. Планери би могли да употребе Марковљев
модел да одреде шта би се догодило ако би се стопа бочних прелазака с посла С
на посао D повећала или ако би се повећала стопа напредовања с посла В.
Планери могу да експериментишу с различитим вероватноћама све док не
пронађу употребљиво решење.

Марковљева анализа се широко користи и лака је за примену. Ипак, она је

критикована због извесних слабости и ограничења.76 Вероватноће транзиције
морају бити релативно стабилне и значајне да би Марковљева анализа била тачна.
Исто тако, вероватноће неће бити поуздане ако је само неколико носилаца на
сваком послу. Она даје најбоље резултате ако постоји бар 50 носилаца сваког
посла. Друга слабост је пре концептуалне него статистичке природе. Марковљева
анализа претпоставља да је вероватноћа кретања одређена искључиво почетним
стањем посла запосленог. Вероватноћа преласка на посао В у потпуности зависи
од тога где запослени започиње годину, на послу А, С или D. Људи се, међутим, у
стварности померају кроз организацију зато што их привлаче упражњена места, а

75
John A. Hooper and R.F. Catalanello – Markov Analysis Applied to Forecasting
Technical Personnel, Human Resource Planning, Vol. 4, 1981., pp. 41-47.
76
Herbert G. Heneman III and Marcus B. Sandver – Markov Analysis in Human
Resource Administration: Applications and Limitations, Academy of Management
Review, October 1977., pp. 535-542.

163
не због тога што их на то нагоне њихови актуелни положаји. Права вероватноћа
преласка на посао В такође зависи и од броја упражњених места на послу В.

За предвиђање интерне понуде кадрова могу се користити и сложенији

методи као што су линеарно програмирање, мрежна анализа и рачунарска
симулација.

Импликације интерне понуде рада и дистрибуције

Брижљиво проучавање интерне понуде рада и извештаја о

дистрибуцији омогућава планерима кадрова да предвиде и спрече
мноштво проблема. Они би, на пример, могли да примете да поједина
јединица или породица послова садржи висок проценат запослених који се
приближавају старосној граници за одлазак у пензију. То би могао да буде
сигнал да се започне с програмима тренинга за припремање замена за ове
положаје.

Истраживања организационе демографије показују да дистрибуције

кадрова по старости и радном стажу у оквиру организације могу имати
један број занимљивих ефеката. Основна идеја у овим истраживањима је
да чланови који су се придружили организацији истовремено (кохорте)
деле сећања о истој организационој историји и вероватно осећају некакву
међусобну солидарност и лојалност. Теорија истиче да веће кохорте
типично имају више моћи, а њихов поглед на свет тежи да доминира
организацијама. Већи проценат новозапослених вероватно захтева више
контроле, али је зато организација иновативнија и пријемчивија за
промене. Уколико је већи проценат кадрова с дужим радним стажом, већа
је вероватноћа да се замена највиших менаџера изврши тако што ће се на
ове положаје поставити људи из организације. Што је више
новозапослених, организација тежи да буде више бирократизована јер су
јој потребна формална правила за контролу и социјализацију ове
популације. Уколико је више кадрова с дужим радним стажом,
организација тежи да наликује клану због тога што су запослени имали
довољно времена да развију заједнички вредносни систем који
експлицитна правила чини непотребним. Постоје такође докази да
флуктуација тежи да буде највећа у оквиру мањих (и због тога мање
моћних) кохорти.77

77
Jeffrey Pfefer – Organizational Demography, in: L.L. Cummings and B.M. Staw
(eds) – Research in Organizational Behavior, Greenwich, Conn.: JAI Press, 1983., pp.
299-357.

164
 Екстерна понуда рада

Организације су у сталној интеракцији са спољним тржиштем рада.

Да би били ефективни, планери морају да разумеју како да процене и да се
прилагоде екстерној понуди рада. Овде је од користи неколико
дефиниција. Пре свега, под кадровима се подразумевају људи који активно
раде (кадрови у функцији) и они који се припремају за функцију (кадрови
у припреми за функцију). Старосни минимум за заснивање радног односа
код нас је 15 година. Стопа запослености изражава проценат броја
кадрова који су запослени у односу на укупан број радно способне
популације. Она се често израчунава одвојено за различите подгрупе.
Стопа незапослености изражава проценат броја кадрова који траже посао
у односу на укупан број радно способног становништва. Кад је стопа
незапослености висока и многи људи су ван посла, тржиште рада се
описује као ''лабаво'', што значи да послодавци могу лако да нађу нове
кадрове. Обрнуто, ''чврсто'' тржиште рада је оно у коме је стопа
незапослености веома ниска и послодавци имају велику тешкоћу да
пронађу нове раднике.

Тржиште рада

Тржиште рада је област из које послодавац обично регрутује

кадрове за положаје у својој организацији. Ова област се разликује према
врсти посла који треба да се попуни. Тако, на пример, тржиште рада за
секретарице, водоинсталатере, благајнике итд. је обично непосредно
географско окружење. Радници нису вољни да се селе због ових послова, а
послодавци сматрају да није потребно да предузимају ширу потрагу за
овим кадровима. За ове послове, тржиште рада је одређено тиме колико су
потенцијални кадрови вољни да путују на посао. За друге послове, као
што су универзитетски професор, највиши менаџер или хемичар
истраживач, тржиште рада може да буде национално па чак и
интернационално. Коначно, на средини се налазе тржишта рада за
квалификоване послове чији носиоци су вољни да се селе али за којима
послодавци не морају да трагају у ширем окружењу.

Пре него што донесу одлуке, послодавци морају да буду сигурни да

је информација добијена с правог тржишта рада. Знање да је стопа
незапослености за читаву замљу веома висока не гарантује да ће
компанија моћи да пронађе довољан број нових кадрова на свакој
локацији. Тржишта рада се заснивају на вештинама исто као и на
географским чиниоцима. Подаци о локалним и регионалним условима на
тржишту рада прикупљају се у бироима за запошљавање који су обично

165
под ингеренцијом министарства за рад и запошљавање. Укратко, тржиште
рада обезбеђује велики број података који су статистички обрађени и од
помоћи су планерима кадрова у организацијама.

Развој плана кадрова

Са свим прикупљеним подацима и учињеним предвиђањима и

проценама, организација има неопходну информацију за формализацију
плана кадрова који узима у обзир како чиниоце понуде тако и чиниоце
потражње. Обично се планира за три до пет година унапред. Покушаји да
се предвиде догађаји више од пет година унапред могу бити корисни, али
се ту појављује толико много непредвидивих чинилаца да се менаџери
радије одлучују за планирање на краћи рок. Време од три до пет година је
довољно дугачко да дозвољава прилагођавање актуелној кадровској
ситуацији, али и довољно кратко да допушта прихватљива разматрања
будућих спољних и организационих чинилаца.

План кадрова може бити изузетно рафиниран али и прилично

неразвијен. Без обзира на жељену сложеност, план кадрова у крајњој
линији треба да одговори на следећа питања: 1) којим специфичним
вештинама располажу постојећи запослени; 2) колико тренутно
запослених ће остати у организацији; 3) који послови сада постоје; 4)
какве промене у постојећим пословима ће се догодити; 5) какав је
потенцијал постојећих запослених за напредовање; 6) које вештине
запослени морају да имају у будућности; 7) колико и који људи ће бити
потребни у будућности; 8) који послови ће постојати у будућности; 9) како
политике и праксе компаније треба да се промене да би биле у складу с
будућим кадровским захтевима; и 10) где ће организација пронаћи будуће
запослене?78

Упоређивање понуде и потражње. Крајња сврха плана кадрова је да се

менаџерима у организацији омогући да упореде понуду расположивог
рада с потражњом која је предвиђена. Ако у актуелној понуди рада не
постоји неопходни ниво вештина, мора се обезбедити тренинг запослених
за нове вештине или се морају регрутовати нови кадрови с тржишта рада.
Ако постоји компјутеризовани кадровски информациони систем, анализа
расположивих података може да обезбеди информацију о интерној понуди
и потражњи. Могуће је, на пример, одредити следеће: 1) упражњене

78
Robert L. Mathis – Managing and Planning Human Resources, Ideas in
Management, Cleveland, OH: Association for Systems Management, 1979., p. 104.

166
положаје; 2) положаје који се тешко попуњавају; 3) ''блокиране'' путеве
каријере; 4) положаје за које је потребан тренинг; 5) податке о природном
губитку кадрова итд.

Планирање за мањкове. Кад потражња премашује интерну понуду,

послодавци обично иду на спољно тржиште рада да регрутују нове
запослене. Они, међутим, могу открити да регрутовање није тако лако као
што је било раније због недостатка квалификованих кадрова. Иновације у
регрутовању су неопходне и у неким случајевима послодавци морају сами
да стварају квалификоване кадрове.

Суочени с мањком запослених, послодавци морају да размотре

алтернативе за запошљавање додатних кадрова. Они, на пример, могу да
подстичу запослене који су пред одласком у пензију да наставе да раде
тако што ће им понудити боље израчунавање екстра година службе у
пензионој основици или могу поново да запосле пензионисане кадрове да
раде скраћено радно време. Ако је мањак проузрокован или погоршан
високом флуктуацијом, послодавци треба да покушају да открију узроке
флуктуације и да раде на њиховом отклањању. Успех у томе може да им
смањи трошкове регрутовања и тренинга и може значајно да побољша
ставове запослених.

Ако се из дугорочног плана види да ће потражња брзо достићи

максимум и да ће се затим вратити на почетни ниво, запошљавање нових
кадрова на неодређено време не би било мудро. За релативно кратке
периоде повећане потражње, послодавцима је боље да плаћају
прековремени рад него да запошљавају додатне кадрове. Прековремени
рад се обично плаћа један и по пута више од редовног рада, али још увек
може бити економичнији од запошљавања, тренинга и обезбеђивања
погодности новозапосленим кадровима који неће бити потребни на дужи
рок. Алтернативно, послодавци могу да пренесу део послова другој
компанији док је потражња на максимуму или да запосле неопходне
кадрове на одређено време.

Планирање за вишкове. Кад предвиђања показују да ће интерна понуда

премашити потражњу, послодавци морају да праве планове да смање
понуду. Ако је проблем уочен довољно дуго унапред, пензионисање је
један од начина да се смањи понуда ако се запослени који одлазе у пензију
не замењују. Ова алтернатива најмање кошта како у погледу новца тако и
у односу на углед компаније. Ако редован одлазак кадрова у пензију није
довољан, послодавци могу на други начин да подстакну превремено
пензионисање.

167
 У зависности од природе вишкова, компанија може да премести
запослене у оне делове организације у којима још увек постоји потражња.
Или, ако компанија очекује да ће вишак кадрова бити привремен, а може
себи да приушти да овај вишак држи на платном списку, она може да
искористи овај мртви период између два посла за тренинг како би
побољшала радне вештине и флексибилност кадрова. Алтернативно,
радници који представљају вишак могу да раде на ремонту и одржавању
опреме и да обављају друге послове који су били запостављени док је
потражња била висока.

Опција која допушта задржавање свих или већине запослених и још

увек остварује уштеде у плаћању је да се смањи радно време, можда на
четири дана, 32 сата недељно. На тај начин, компанија може равномерно
да распореди смањење потражње за 20% (и плаћање) на све кадрове, а не
да задржи 80% запослених с пуним радним временом и да отпусти 20%.
Ова алтернатива је постала нарочито популарна у земљама у којима
радници примају надокнаду за све време док не раде.

Крајње средство је отпуштање вишка запослених. Отпуштање је

лоше како за запослене тако и за послодавце. Оно крњи углед компаније и
може бити скупо. Отпуштени радници имају право на надокнаду из
државних фондова. Ови фондови се одржавају помоћу доприноса које
послодавци плаћају, а стопа доприноса се најчешће одређује на основу
понашања послодаваца у прошлости. Отпуштања данас, могу да значе
више стопе за доприносе у будућности.

Многе одговорне компаније обезбеђују помоћ у проналажењу

другог посла запосленима који морају да оду. Кад компанија мора да
отпусти неке али не све запослене, она би требало да има праведан
поступак за одлучивање ко мора да оде. За запослене који су чланови
синдиката, процедуре отпуштања су обично одређене уговором. Старост и
године стажа су најчешће пресудни чиниоци. Сви послодавци морају да
имају припремљену политику смањивања броја запослених много пре него
што се појави потреба за тим. Ова политика би требало да награди
запослене с дужим стажом у организацији за њихову лојалност, али исто
тако мора да одражава оно што је најбоље за компанију. То значи да
маргинални извршиоци или неквалификовани радници који се могу лако
заменити треба први да се отпусте. Компанија мора да учини све да
задржи добре раднике и квалификоване запослене. Мада ови последњи
могу привремено да буду премештени на послове који захтевају мање
вештина, они ће примати плату и моћи ће да се врате на своје претходне

168
послове кад то буде потребно. Неколико истраживања је показало да
праведан поступак према отпуштеним радницима може да одржи висок
морал и извршење код радника који остају. Неправедан поступак може код
оних који су преживели отпуштање да изазове стрес и осећање страха и
кривице.79

Планирање сукцесије менаџера. Потреба за добрим менаџерима је

критична и стална.Организације све више планирају сукцесију менаџера
јер су потребне године систематског припремања за стварање успешног
менаџера. Планови треба да се усмере на нарочито важне послове и да
тачно препознају вештине које се захтевају на овим пословима. Систем
планирања директора у компанији IBM, на пример, усмерен је на посао
директора и препознаје кандидате који имају потенцијал да стигну до овог
нивоа. Већина планова за сукцесију менаџера ослања се на планове
развојних активности за кандидате за ове послове. Планови развоја
укључују формалне програме тренинга и низ именовања која воде до
највишег положаја Ови планови се обично презентују вишем нивоу
менаџмента. Каткад је добро имати и планове практичних краткорочних
замена за важне положаје.

Планирање каријере. Организација мора да обраћа пажњу на

планирање каријере свих запослених. Запослени могу да напусте
организацију ако виде да им она не пружа прилику за напредовање. Јасно
постављени циљеви каријере и свест о другим могућностима у оквиру
организације могу да мотивишу запослене да раде напорније на развоју
својих вештина јер схватају како ће се садашњи труд касније исплатити.
Појединци могу сами да се ангажују у планирању сопствене каријере, уз
малу помоћ свог послодавца. Укључивање послодавца је пожељно јер се
може добити боља информација о путевима каријере, већи проценат
запослених се може подстаћи на планирање и планови могу бити више
реалистички с обзиром на будуће организационе потребе и развојне
могућности.

Прилагођавање променљивом свету: нове организационе структуре и

модели каријере. Спори економски раст, јаче глобално такмичење и велика
понуда кадрова били су узрок низа промена у организационим
структурама и моделима каријере које су побудиле инвентивност планера
кадрова. Јака тенденција која је присутна још од средине осамдесетих

79
Joel Brockner – The Effects of Work Lay-offs on Survivors: Research, Theory, and
Practice, in: Research in Organizational Behavior, Vpl. 10, ed. Barry M. Staw and
L.L. Cummings, Greenwich, Conn.: JAI Press, 1988., pp. 213-255.

169
година ХХ века називана је реструктурисање (restructuring), смањивање
броја запослених (downsizing) или, више еуфемистички, довођење на праву
меру (rightsizing). Организације су смањивале своје трошкове рада тако што
су смањивале број кадрова у сталном радном односу с пуним радним
временом. Отпуштање је захватило и менаџере средњег нивоа исто као и
раднике. Организације су се одрицале читавих нивоа менаџмента да би
постале ''пљоснатије'', брже у одговору на захтеве из окружења и ближе
потрошачу. Многе велике компаније као што су AT&T и IBM које су de
facto нудиле сигурност запослења, напустиле су ову политику и више не
размишљају у смислу гарантовања ''тридесетогодишње каријере'' свим
запосленима.80 Да би одговориле променљивим потребама за кадровима,
организације које су доведене на праву меру запошљавају привремене
раднике или склапају уговоре с другим фирмама и консултантима за
обављање одређених послова. Оне тако све више постају ''кутије уговора''.
Кад обим послова опада, привремени радници, подуговарачи и
консултанти су први суочени с незапосленошћу, а организација је кадра да
одржи свој мали број стално запослених кадрова. Овај приступ има
сличности с јапанском праксом доживотног запослења за подскуп
запослених. Приметан је и значајан пораст запошљавања са скраћеним
радним временом јер су ови радници јефтинији и обезбеђују већу
флексибилност у планирању распореда рада у периодима максималне
потражње.

Модели каријере су се такође променили. Традиционални модел у

коме појединац започиње каријеру на дну организације, ради тамо много
година и постепено се креће навише, да би отишао у пензију с прилично
високог положаја, угрожен је чињеницом што велики број запослених
учествује у утакмици за највише положаје у хијерархији (последица
експлозије наталитета после II светског рата) и што су организације
смањиле број менаџерских положаја. То изазива доста фрустрације код
средовечне генерације запослених која не напредује тако брзо као што је
очекивала.81 Неки од ових појединаца напуштају велике компаније да би
отворили своје сопствене фирме или радили као независни консултанти.
Други су усвојили модел каријере који укључује чешће мењање
послодаваца.

80
Thomas A. Kochan, John P. MacDuffie and Paul Osterman – Employment Securitty
at DEC: Sustaining Values Amid Enviromental Change, Human Resource
Management, Summer, 1988., pp. 121-143.
81
Douglas T. Hall and Judith Richter – Career Gridlock: Baby Boomers Hit the Wall,
The Executive, August, 1990., pp. 7-22.

170
 Организације покушавају да одрже мотивацију и креативност
запослених развијајући алтернативе традиционалном моделу каријере.
Једна од алтернатива је спирална путања каријере која укључује један број
бочних померања из једне функционалне области у другу. Спирална
путања каријере је обележена проширивањем искустава и сталним
изазовом нових задатака али и споријим напредовањем у хијерархији. Она
је посебно атрактивна за брачне парове јер им омогућава да могу дуже да
остану на једном месту. Повећање плате је такође могуће, при чему
плаћање не зависи само од хијерархијског нивоа. Професионалне лествице
каријере, које награђују растућу стручност у појединој техничкој
специјалности без потребе да се пређе у менаџмент, такође постају све
уобичајеније.

Проширивање одговорности почетних послова је друго могуће

решење за проблеме спорог напредовања у хијерархији и недовољног
броја нових кадрова (већ смо истакли да у највећем броју развијених
земаља становништво стари). Запослени могу дуже да остану на ''нижем''
нивоу послова, али се послови могу обогатити новим, изазовнијим
задацима и укључити и оне задатке које би требало да обављају
приправници.

На несрећу, кадровски специјалисти откривају да је тешко

превладати ''горе-или-напоље'' културу у већини организација која
немогућност напредовања дефинише као неуспех вредан презира.
Традиционално планирање линеарне каријере није више изводљиво као
раније. Послодавци морају да дају подстрек креативном планирању
каријере ако желе да ефективно искористе таленте и осигурају
задовољство својих запослених.

Спровођење и праћење плана кадрова

Сви напори укључени у планирање кадрова били би јалови уколико

се не предузму радње да се они примене. Да би се осигурало да планови
стално буду одговарајући, морају се пратити промене како у организацији
тако и у окружењу и разматрати њихов ефекат на план кадрова. Користи
од ефективног система планирања су следеће: 1) менаџмент има бољи
поглед на димензију људских ресурса у пословним одлукама; 2) кадровски
трошкови могу се смањити јер менаџмент може да предвиди поремећаје
пре него што они постану тешко савладиви и скупи; 3) обезбеђује се више
времена за проналажење талената јер се потребе препознају и предвиђају
пре актуелног запошљавања; и 4) развој менаџера може се боље
планирати.

171
 Регрутовање кадрова

Циљ регрутовања је да се обезбеди довољно велика група

квалификованих кандидата из које могу да се изаберу одговарајући
кадрови. Ако је број кандидата једнак броју људи које треба запослити,
онда нема селекције – избор је већ направљен. Организација или мора да
остави нека места непопуњеним или да прими све кандидате. Осим у
временима штедње, организације имају сталну потребу да регрутује нове
запослене да би замениле оне који одлазе или напредују и да би осигурале
организациони раст. Регрутовање може бити веома скупо. Процењује се да
цена запошљавања по једном запосленом који не потпада под режим
минималних надница у САД износи око 4 000$.82 Јапанске компаније
троше више од 40 000$ за регрутовање сваког новог дипломораног
студента с најбољих универзитета.83 Оне су спремне да потроше овај
новац јер у 95% случајева ови кадрови остају код почетног послодавца.
Регрутовање прати планирање кадрова и иде руку под руку с процесом
селекције. Без тачног планирања, организација би могла да регрутује
погрешан број или врсту запослених. Без успешног регрутовања које
обезбеђује довољно велику групу кандидата, чак и најтачнији систем
селекције је од мале користи.

Процес регрутовања

Кораци у типичном процесу регрутовања приказани су на слици 33.

82
“Survey Report: Hiring Costs Decreased in 1990”, HR Focus, Novembar, 1991., p.
6.
83
“For Your Information”, Personnel Journal, May, 1991., p. 16.

172
 Слика 33. Процес регрутовања

Регрутовање преводи план кадрова у акцију и такође попуњава

упражњене положаје у неочекиваним ситуацијама. Обично менаџер
обавештава неког у кадровском одељењу да постоји потреба за попуном
упражњеног положаја. Уобичајени начин да се то уради је помоћу
подношења захтева кадровском одељењу. Менаџер и неко из кадровског
одељења (кадровски специјалиста, на пример) морају да прегледају опис
посла и спецификацију посла како би имали јасну и ажурну информацију
о дужностима посла и специфичним квалификацијама. Упознавање с
послом олакшава препознавање минимума квалификација неопходних за
задовољавајуће обављање посла. Након тога започиње регрутовање
помоћу провере интерних извора кадрова који се могу обезбедити кроз
премештаје, напредовања и интерно оглашавање упражњених положаја у
организацији. Екстерни извори се користе ако је потребно и сви кандидати
се подвргавају испитивању кроз процес селекције. Праћење је неопходно
да би се оценила ефективност регрутовања и информација о томе се враћа
планерима кадрова.

173
 Припрема за регрутовање

Успешно регрутовање захтева брижљиво планирање и

координацију. У средњим и великим организацијама регрутовање
углавном обављају кадровски професионалци. То могу бити кадровски
генералисти који део свог времена троше на извршавање активности
регрутовања или кадровски специјалисти који су се специјализовали за
проналажење и испитивање потенцијалних нових кадрова. Посебна
функција регрутовања с барем једним специјалистом за регрутовање треба
да постоји у организацијама које имају сталну потребу да регрутују од 50
до 100 нових квалификованих кадрова годишње. Специјалиста за
регрутовање може да доноси одлуке о запошљавању за неке послове на
нижем нивоу, али он обично проналази, оцењује и подноси извештај о
најквалификованијим кандидатима менаџеру у чијој јединици се појавила
потреба за попуњавањем упражњеног положаја. Овај менаџер који се
назива менаџером који одлучује о запошљавању (hiring manager) доноси
коначну одлуку о запошљавању, често у консултацији с другим
менаџерима. Да би пронашао правог кандидата, специјалиста за
регрутовање мора блиско да сарађује током читавог процеса регрутовања
с менаџерима који одлучују о запошљавању.

Пошто добије захтев за попуну упражњеног положаја, први корак

специјалисте за регрутовање је да се састане с менаџером који одлучује о
запошљавању да би сазнао више о положају који треба да се попуни. Они
заједно праве спецификацију у смислу врсте образовања, вештина и
искуства који су пожељни за дотични посао. Поред потребних
информација о захтевима посла, специјалиста за регрутовање може да
уочи шта је то што би евентуално могло да привуче кандидате за посао.
Имајући ове информације, специјалиста за регрутовање може да почне да
планира где ће да тражи кандидате, за којим бројем кандидата ће да трага
и како ће да их испита.

Током регрутовања, менаџер који одлучује о запошљавању треба да

буде у блиској вези са специјалистом за регрутовање. Он треба да испита
пријаве које су прошле почетно испитивање од стране специјалисте за
регрутовање, а понекад и оне пријаве које је специјалиста за регрутовање
одбацио у првом кораку. Тиме се обезбеђује да одлуке специјалисте за
регрутовање буду конзистентне с наклоностима менаџера који одлучује о
запошљавању.

174
 Интерни или екстерни извори? Често је одлучивање о томе да ли ће се
упражњени положај попунити интерно или екстерно први корак у
планирању регрутовања. У неким случајевима то није неопходно.
Приправнички послови се морају попуњавати екстерно, а за неке положаје
политика компаније може да буде да се прво попуњавају из интерних
извора. Највећи број организација користи мешавину интерних и
екстерних извора – унапређујући расположиве квалификоване кадрове из
сопствених извора и регрутујући из спољних извора кад су потребне нове
вештине или кад је раст врло брз. Обе врсте извора имају своје предности
и недостатке.

Кад се користи интерни извор, упражњени положај попуњава особа

чије способности су познате. Пошто је послодавац имао довољно времена
да посматра појединца на једном послу, потребно је мање нагађања да се
процени његова подобност за обављање другог посла. Процена кандидата
који се регрутују споља се заснива на мање поузданим изворима као што
су референце и релативно кратки сусрети, као што су интервјуи. Друга
предност промоције кадрова из сопствених извора је што се тиме
мотивишу запослени. Квалификовани и амбициозни кадрови неће
напуштати организацију и вероватно ће се више укључивати у развојне
активности ако верују да је напредовање извесно. Исто тако, смањује се
време за тренинг и социјализацију јер постојећи запослени морају мање да
уче о организацији и њеним оригиналним процедурама него што то морају
да чине нови кадрови. Регрутовање може такође да буде брже и јефтиније
ако се може наћи интерни кандидат. Коначно, у кризним временима
регрутовање из интерних извора обезбеђује сигурност запослења
постојећим кадровима.

Ако се организација брзо развија, интерна понуда квалификованих

кадрова може бити недовољна. У том случају може се догодити да се људи
унапређују пре него што су за то спремни или да не остају довољно дуго
на једном послу да би могли да науче како да га обављају добро. Исто
тако, кад се један положај попуњава интерно, положај појединца који је
унапређен или премештен постаје упражњен. Ако се и овај положај
попуњава интерно, појављује се следећи упражњени положај и тако редом.
Ово померање кадрова назива се ефектом таласа (ripple effect). У једној
организацији 195 почетних попуна упражњених положаја резултирало је у
545 померања.84 Други недостатак интерног регрутовања је што су у неким

84
Elmer H. Burack and Nicholas J. Mathys – Human Resource Planning: A Pragmatic
Approach to Manpower Staffing and Development, Lake Forest, Ill.: Brace-Park Press,
1980.

175
организацијама процедуре интерног регрутовања изузетно гломазне. Оне
могу за запослене да представљају ''бирократску ноћну мору'' у смислу
формализма, чекања, цепидлачења у вези с поседовањем тражених
својстава и тражења дозволе од надређеног. Ослањање само на интерно
регрутовање наликује инцесту, организација може да изгуби
флексибилност ако сви менаџери потичу из куће. Коначно, захтевима за
једнаким могућностима запошљавања може се удовољити само помоћу
агресивног екстерног регрутовања.

Регрутовање из екстерних извора уноси свежу крв и нове идеје у

организацију. Њиме се такође избегава конфузија изазвана ефектом
таласа, удовољава се захтевима за једнаким могућностима запошљавања и
превладавају се тешкоће брзог раста без претеране употребе неискусних
кадрова. Друга предност могу бити уштеде у трошковима тренинга.
Запошљавање искусних радника из других комапнија може да смањи
потребу за сложеним програмима тренинга и развоја у кући. Коначно, има
ситуација кад организација треба добро да се продрма и окрене око себе.
Посебно на највишим нивоима менаџмента, појединац који је дошао са
стране и нема никакве обавезе према постојећим запосленима може бити
једини који има довољну објективност (па чак и дрскост) да уведе промене
и артикулише нову визију организације.85

Главни недостатак екстерног регрутовања су трошкови. Спољно

тржиште рада је много веће и теже је доступно од унутрашњег, па
екстерно регрутовање обично захтева више времена и новца. Исто тако,
постоји могућност да се запосли кандидат који није онакав каквим се
приказао за време селекције. Коначно, превише екстерног регрутовања
обесхрабрује постојеће запослене јер смањује могућности за напредовање
у организацији.

Алтернативе регрутовању

Многе компаније не желе да понављају болна искуства из кризних

времена кад нису знале шта да раде с вишком запослених и нису вољне да
регрутују довољан број кадрова с пуним радним временом да би
задовољиле све своје потребе. Уместо тога, оне усвајају стратегију
запошљавања малог броја стално запослених (који су релативно
заштићени од отпуштања), заједно с тампоном радника на одређено време

85
K.H. Chung, M. Labatkin, R.C. Rogers and J.E. Owers – Do Insiders Make Better
CEOs than Outsiders?, Academy of Managemen Executive, November 1987., pp.
325-331.

176
или радника по уговору. Ову стратегију такође користе велике јапанске
компаније.

Неке од алтернатива регрутовању су постале веома популарне у

последње време. Прва је коришћење радника на одређено време које нуде
агенције за запошљавање. Радници на одређено време су нарочито
корисни за покривање периода максималне потражње, посебно у
несигурним економским условима кад потражња може нагло да опадне.
Они могу да коштају више по сату рада, али се плаћају само за време које
стварно раде. Друга предност је што су они лако доступни па су и
трошкови регрутовања минимални. Сем тога, агенције су већ извршиле
селекцију и обуку ових кадрова тако да су трошкови њиховог тренинга
ниски. Њима је довољна само кратка оријентација у организацији.
Историјски, радници на одређено време су се првенствено користили на
пословима као што су радник на покретној траци, физички радник,
секретарица, трговачки помоћник или возач камиона. Данас су, међутим,
они на располагању за мноштво других занимања, укључујући
медицинску негу, компјутерско програмирање и рачуноводство.86

Давање запосленoг у најам (employee leasing) је начин да се обезбеде

услуге појединаца за дужи временски период него што би то био случај с
радницима на одређено време. Фирма која даје запосленог у најам
регрутује, запошљава, обучава и награђује запослене, а организација која
их унајмљује обезбеђује радне услове, непосредан дневни надзор и
дужности. На пример, фирма за пружање медицинских услуга запошљава
већи број медицинских сестара и шаље их на рад у болнице на основу
уговора. Овај аранжман ослобађа болнице великог дела кадровског
менаџмента. У будућности ће један број кадровских професионалаца више
радити у оваквим фирмама него у великим производно оријентисаним
компанијама. Унајмљивање запослених омогућава организацији да лако
мења број кадрова без стварних отпуштања.87

Још једна алтернатива регрутовању је да се читава функција

препусти другој фирми. У складу с новим идејама у стратегијском
менаџменту предлаже се да организација која не може добро да извршава
помоћне функције треба да размотри да ове функције повери другим

86
Garth Mangum, Donald Mayall and Kristin Nelson – The Temporary Help Industry:
A Response to Dual Internal Labor Market, Industrial and Labor Relations Review,
July 1985., pp. 599-611.
87
John Ross – Effective Ways to Hire Contingent Personnel, HR Magazine, February,
1991., pp. 52-54.

177
фирмама, а она сâма треба да усредсреди све расположиве ресурсе на
изградњу кључних компетенција. Препуштајући такве функције као што
су одржавање опреме, обезбеђење и канцеларијске услуге другим
фирмама, организација може да обезбеди већу ефикасност јер ове услуге
обављају професионалци. Сем тога, конкуренција међу даваоцима ових
услуга омогућава организацији да себи приушти најбоље извршиоце ових
услуга, што не би био случај кад би дотичну функцију обављали људи из
куће. Слично је и ако се ангажују појединци или консултанти на
пројектној основи. У многим случајевима ангажују се појединци који су
некад радили за организацију и започели да раде као независни
косултанти.

Тешкоће у регрутовању

Претпоставимо да је након одмеравања претходних разматрања

организација одлучила да регрутује споља. Пре него што започне с
регрутовањем, компанија мора да планира које методе ће користити, како
ће их користити и где ће регрутовати да би обезбедила довољан број
кандидата у предвиђеном року. По правилу, попуњавање виших положаја
траје дуже. Неки чиниоци, као што су потреба за поверљивим
истраживањем и/или захтев да се посао не оглашава, техничка сложеност
посла за који је тешко наћи квалификованог извршиоца, конкуренција
кандидата на тржишту, лош углед компаније, ниске плате у односу на оне
које имају појединци с истим квалификацијама у другим компанијама,
нејасан опис послова и радних задатака и конфузни односи надређености
и подређености, неплаћање трошкова селидбе и непожељна локација,
могу да отежају регрутовање.

Ови чиниоци не само што отежавају проналажење кандидата него и

одбијају кандидате да размишљају о понудама. У оваквим околностима,
мора се што пре отпочети с истражиавњем. Ако имамо на располагању
податке о прошлим регрутовањима, можемо за различите положаје да
израчунамо просечно време између првог контакта с кандидатом за посао
и првог дана на послу. Ови подаци могу нам помоћи да одредимо колико
дуго унапред треба да почнемо с процесом регрутовања. При том
кадровски специјалиста за регрутовање може да примени технике из
операционих истраживања, као што је PERT (Program Evaluation Review
Technique) техника, да би открио најбржи пут кретања кроз скуп
активности до последњег корака стварања листе кандидата који располажу
неопходним својствима. Он такође може да препозна активности које се
могу убрзати прековременим радом.

178
 Најчешће, приликом планирања регрутовања користе се мање
рафинирани методи. Циљеви регрутовања се обично изражавају у смислу
броја положаја које треба попунити. Чињеница што је компанији потребно
15 електроинжењера, међутим, не говори одмах специјалисти за
регрутовање колико екстензивно треба да трага за њима. Оно што он
заиста треба да зна је колико пријава или почетних интервјуа ће бити
потребно да се пронађе 15 електроинжењера који нису само кадри да
прескоче све препреке селекције него су и вољни да прихвате понуђени
посао. На основу прошлог искуства у сличним ситуацијама, специјалиста
за регрутовање може да израчуна пропорцију жетве за различите послове.
Пропорција жетве (yield ratio) представља број кандидата који су прошли
поједину фазу у процесу селекције и ушли у следећу фазу у поређењу с
почетним бројем кандидата у свакој фази. На пример, претпоставимо да је
(1) 25% кандидата који су се пријавили на конкурс објављен у дневној
штампи испунило услов да буду позвани на разговор; да је (2) око 50%
кандидата који су били на првом интервјуу позвано на даље разговоре; да
је (3) око 20% кандидата који су позвани на даље разговоре одлучило да
повуче своје пријаве; да је (4) 33% преосталих кандидата добило понуду
да прихвати посао; и да је (5) 75% кандидата којима је посао понуђен
прихватило исти. На основу ових пропорција, специјалиста за регрутовање
може да израчуна да би компанија морала да привуче 600 кандидата да би
коначно запослила 15 људи. Наравно, драматичне промене у стопама
незапослености могу ове пројекције на основу података о претходним
регрутовањима да учине нетачним.

Информациони систем регрутовања

Пре него што започне да регрутују кандидате, кадровски

професионалац мора да има систем за праћење пријављених кандидата
кроз процес регрутовања и селекције. Овај систем може бити мануелан
или компјутеризован, зависно од броја пријављених кандидата. Ефикасан
информациони систем регрутовања мора да обезбеди да кандидати буду
информисани о свом статусу током читавог процеса регрутовања.
Пријављени кандидат који се оцени као неодговарајући треба о томе да се
обавести љубазним писмом што је пре могуће након одлуке. Добрим
кандидатима о којима још није донета коначна одлука треба послати
писма охрабрења како би се одржала њихова заинтересованост за посао у
организацији. Оваква савесна комуникација појачава углед организације
чак и међу оним кандидатима који су коначно одбијени.Информациони
систем регрутовања треба такође да обезбеди податке неопходне за
израчунавање пропорција жетве, просечног времена од првог контакта до

179
првог дана на послу и друге индексе који су од користи у планирању и
оцењивању регрутовања.

Интерно регрутовање

Међу интерним изворима регрутовања су: садашњи запослени,

пријатељи запослених, бивши запослени и кандидати који су се раније
пријављивали за посао у организацији.

Интерно оглашавање послова. Систем који се најчешће користи за

интерно регрутовање је интерно оглашавање послова (job posting and
bidding). Запослени се обавештавају о свим упражњеним положајима путем
огласа на огласним таблама, циркуларних публикација и компанијских
новина. Ови огласи описују послове, место где се они обављају, услове
плаћања и потребне квалификације и охрабрују све заинтересоване
запослене да се пријаве. Менаџер за запошљавање оцењује кандидате и
доноси одлуку о избору. Запослени који су се пријавили али нису
изабрани добијају повратно писмо у коме им се објашњава како треба да
побољшају своје квалификације.

У синдикализованим компанијама основа за селекцију и други

детаљи у вези са интерним оглашавањем послова предвиђени су у уговору
са синдикатом. Две врсте клаузула су уобичајене у овом уговору: прва је
да ће менаџер за запошљавање одабрати најстаријег кандидата или
кандидата с најдужим стажом ако је он/она бар минимално квалификован,
а друга је да ће менаџер за запошљавање одабрати најквалификованију
особу, али ако су два кандидата подједнако квалификована, менаџер за
запошљавање ће изабрати оног с дужим радним стажом.

Интерно оглашавање послова као метод за интерно регрутовање

професионалних и менаџерских положаја се ретко користи. За ове
положаје се обично користе планови за сукцесију менаџера и
компјутеризовани информациони системи о образовању, вештинама, раду,
искуству и наклоностима менаџера за одређена места и послове. Кад се
укажу упражњени положаји, информациони систем може брзо да понуди
листу потенцијалних кандидата.

Регрутовање преко постојећих запослених. Поуздани извор кадрова

могу бити рођаци и пријатељи постојећих запослених. Запослени могу да
обавесте потенцијалне кандидате о предностима посла у компанији, могу
да напишу писмо да их познају (letter of introduction) и да их препоруче

180
(letter of recommendation), као и да их охрабрују да се пријаве. Ово је веома
ефективан и јефтин метод регрутовања.
Бивши запослени. Бивши запослени су такође добар интерни извор
кандидата. Неки пензионисани кадрови могу бити вољни да се врате на
посао у режиму скраћеног радног времена или могу да препоруче неког ко
је заитересован да ради за компанију. Понекад су људи који су напустили
компанију због разних разлога (породични проблеми, студирање итд.)
вољни да се врате на посао.

Кандидати који су се раније пријављивали за посао у организацији . Још

један извор кандидата може се пронаћи у организационој документацији.
Иако не представљају истински интерни извор, људи који су се раније
пријављивали за послове у организацији (walks-in) могу се поново
контактирати путем поште. Ово је брз и јефтин начин да се попуне
неочекивано упражњени положаји. Студенти који су били на пракси у
компанији могу бити импресионирани овим искуством и могу имати јаку
жељу да се врате у исту компанију након дипломирања. Они би се такође
могли подвести под ову категорију.

Екстерно регрутовање

Екстерно регрутовање је најчешће формално и подразумева трагање

на тржишту рада за кандидатима који нису имали никакав претходни
додир с организацијом. Екстерни извори укључују школе, факултете,
агенције за запошљавање, фирме за пружање услуга, синдикате, медијске
изворе, професионалне асоцијације и конкуренцију.

Школе и факултети. Школе и факултети могу бити добар извор

нових запослених за многе организације. Они се могу укључити у програм
регрутовања, при чему се нарочито мора водити рачуна о следећем: 1)
сарадња с њима мора бити редовна; 2) чак и у време кад не постоји
потреба за новим кадровима морају се одржавати добри односи с овим
институцијама; 3) организација може да понуди предаваче и наставна
средства како би се ђаци/студенти боље упознали с пословима који се у
њој обављају; 4) стални контакт и добри односи могу да буду пресудни у
такмичењу да се обезбеде најбољи дипломирани ђаци, односно студенти;
5) укључивање школа и факултета је пожељније у дугорочним програмима
регрутовања него у кампањском приступу; и 6) неке школе и факултети
имају посебне саветнике за избор занимања који могу да помогну при
изради и спровођењу плана регрутовања.

181
 Школама и факултетима се могу дистрибуирати пропагандне
брошуре које ђаке, односно студенте упознају с пословима и
могућностима за каријеру. Организовање ђачких и студентских пракси и
давање стипендија и кредита је такође корисно за обезбеђивање
квалификованих кандидата за послове с пуним радним временом. Многи
факултети имају посебне просторије за сусрет студената с представницима
компанија.

Регрутовање с факултета се користи кад су организацији потребни

високо образовани приправници. Оно може да буде веома продуктивно јер
се велики број добрих кандидата може интервјуисати у кратком времену
на једном месту. За интервјуисање се могу користити кадровски
професионалци, али то могу бити и људи који раде на другим пословима.
На пример, може се одредити да електроинжењери на менаџерским
положајима известан број дана у години одлазе на електротехнички
факултет да би разговарали са студентима. Кандидати обично воле да
разговарају с неким ко је из њихове струке, али ова пракса се може
изјаловити ако саговорник није добро обучен за ову улогу. Интервјуе
обично прати позив најбољим кандидатима да посете компанију. Ове
посете треба брижљиво да се припреме да би се на посетиоце оставио
добар утисак. На пример, сви путни трошкови треба да се плате унапред,
кандидатима се мора обезбедити ручак, треба да се направи распоред
обиласка најважнијих места у компанији и списак људи с којима ће
посетиоци разговарати, а најбоље је ако им се обезбеди пратилац који ће
бити с њима све време трајања посете.

Агенције за запошљавање. Агенције за запошљавање могу бити

државне и приватне. Државне агенције за запошљавање се организују по
административно-територијалном принципу и њихове услуге се не
наплаћују. Приватне агенције за запошљавање се такође могу наћи у
већини градова и њихове услуге се наплаћују. Агенције за запошљавање
обављају прелиминарно испитивање кандидата и доводе организацију у
везу с кандидатима. Оне се међу собом могу разликовати у погледу нивоа
услуге, трошкова и врсте кандидата које обезбеђују. Послодавци могу да
смање један број могућих проблема с агенцијама за запошљавање тако
што им дају подробне информације о послу који се попуњава, укључујући
и такве детаље као што су назив посла, вештине које се захтевају,
потребно искуство и образовање и награђивање.

Неке агенције за запошљавање усмеравају свој рад на проналажење

кадрова за највише положаје у организацији. Оне обично наплаћују своје
услуге у износу од 33% од зараде запосленог коју оствари током прве

182
године запослења. Величина ових износа и агресивност с којом ове
агенције трагају за кандидатима за највише положаје довела је до тога да
се оне називају ''ловцима на главе'' (head-hunters). Многе овакве агенције
наплаћују своје услуге без обзира на резултат њиховог трагања. ''Ловци на
главе'' виде себе као групу професионалаца која је плаћена да користи
своје вештине да трага за кадровима а не да гарантује резултат трагања.
Једно истраживање је показало да је око 40% од свих трагања за највишим
менаџерима било успешно завршено у року који је предвиђен уговором,
20% је било завршено након предвиђеног рока, а 40% није било успешно.88

Узимајући у обзир високе трошкове и релативно лоше резултате,

зашто се многе компаније одлучују за коришћење услуга оваквих
агенција? Има неколико разлога. Прво, ове фирме су боље у откривању
кандидата који су већ запослени и који можда не размишљају о томе да
промене посао. Друго, њихов рад је бржи него што би био рад компаније
кад би сама спроводила регрутовање ових кадрова. Агенције можда већ
имају екстензивне евиденције о могућим кандидатима и искусне су у
проналажењу нових имена. Оне истичу да им је потребно упола мање
времена да попуне ове положаје него што је потребно компанијама које
саме спроводе регрутовање. Треће, агенције могу да држе у тајности име
компаније све до последње фазе упућивања кандидата ако компанија не
жели да други знају за њене намераване промене на највишим положајима.
Коначно, директно преотимање кадрова из конкурентских фирми се
сматра неетичким понашањем, али ако се за то унајми трећа страна онда је
то много прихватљивије.

Фирме за пружање услуга. Можда најприступачнији и најнепосреднији

извор одређених кадрова су фирме за пружање услуга. Оне се најчешће
користе за послове који не захтевају високе квалификације и који су
привремени и сезонски.

Синдикати. Синдикати могу бити важан извор кадрова. У неким

областима, као што је грађевинарство, синдикати су традиционално
нудили раднике послодавцима. Синдикати понекад могу да контролишу
или да утичу на потребе за регрутовањем и запошљавањем. Организација
с јаким синдикатом је мање флексибилна у одлучивању ко ће бити
примљен на посао и где ће бити распоређен.

88
William Dee – Evaluating a Search Firm, Personnel Administrator, March 1983.,
pp. 99-100.

183
 Медијски извори. Медијски извори – новине, магазини, радио,
телевизија и рекламни панои се широко користе и блиски су многим
људима који траже посао. Најопштији метод регрутовања је оглашавање
кроз новине. Оглашавање регрутовања је усмерено на људе који траже
посао и има за циљ привлачење ових људи да се пријаве за посао у
појединој компанији. Оглашавања регрутовања, међутим, допиру до много
шире публике. Процењује се да само 10 до 20% читалаца огласа чине
групу која тражи посао. Осталих 70 до 75% читалаца су срећно запослени
али редовно прате огласе да виде шта се нуди. Није вероватно да ће се ови
читаоци пријавити одмах, али они стварају слику о послодавцима чије
огласе опажају. Добро оглашавање може да утиче на њих да се касније,
кад буду тражили нови посао, одлуче баш за компанију чије огласе су
читали. Други део публике чине запослени у компанији. Кад компанија
престане с оглашавањем регрутовања, запослени изненада постају
узнемирени, а гласине о отпуштањима почињу да круже кроз компанију.
Коначно, публику чине и клијенти, деоничари, брокери и сви други који
имају интерес од организационих активности.

Главни циљ регрутовања је да се дође до квалификованог одговора,

односно да се добију пријаве од кандидата који су бар минимално
квалификовани за посао. Да би се дошло до квалификованог одговора,
оглашавања морају да садрже довољно информација о послу, неопходним
квалификацијама, месту и награђивању да би они који су
незаинтересовани или неквалификовани одустали од пријављивања.
Истовремено, оглашавања морају да привуку квалификоване кандидате
преносећи добар утисак о компанији или дивизији и наглашавајући
предности појединог посла. Да би остварило ове циљеве, оглашавање не
сме погрешно да представи посао нити да изазива нереална очекивања код
кандидата.

Један облик оглашавања је слепо оглашавање (blind advertising) у коме

се компанија не открива већ тражи од кандидата да пошаљу своје одговоре
на анонимни поштански преградак. Компаније се обично служе овим
методом кад не желе да конкуренти знају да оне планирају да се шире, кад
не желе да њихови запослени знају да ће неко од њих можда бити замењен
или кад као послодавци уживају лош углед. Слепа оглашавања производе
значајно мање одговора од видљивих оглашавања и не треба да се користе
сем уколико за то не постоје добри разлози. Истраживање које је
спроведено у Европи крајем осамдесетих година ХХ века открило је да

184
75% читалаца сматра да је име организације пресудно у информацији и да
увек треба да буде укључено у оглашавање посла.89

Писање огласа

(а) основни принципи

Главни циљ оглашавања регрутовања је да се, уз минимум трошкова, дође

до компактне групе кандидата способних да обаве посао и мотивисаних да раде
по захтеваном стандарду. Оглашавање је кључна веза између регрутовања и
селекције. Оно привлачи кандидате али, исто тако, кроз процес селекције,
елиминише велике делове популације. Опрезним избором медија и формулација,
оглашавање треба да погоди одговарајућу публику. Мада је оглашавање у
извесном смислу продајни медијум, нудећи информацију о послу и организацији,
веома је важно да се у овој, као и у свим другим фазама селекције, не претерује с
продајом посла. Што се више кроз оглашавање одражава истинска атмосфера у
компанији, будући кандидати ће боље схватити да ли је то окружење које им
одговара. Увек треба имати на уму да свако оглашавање, било да је реч о
пословима или производима, говори нешто спољном свету о организацији. Због
тога се сва оглашавања могу искористити за стварање позитивног мишљења о
организацији и креирање повољних реакција како међу будућим кандидатима за
посао тако и међу будућим потрошачима производа и услуга организације.

(b) одакле да почнемо

Оглашавање долази после писања спецификације посла која се, као што
смо видели, не може написати док се не уради опис послова и радних задатака.
Овај редослед је важан јер оглашавање треба да укључи информацију из оба
документа.

(c) шта да кажемо

Није корисно установити превише правила за оглашавање регрутовања јер

је оригинално и јединствено оглашавање увек кадро да привуче довољно велики
број кандидата упркос правилима. Неке чворне тачке се могу препознати, мада ће
поредак којим ће се оне користити варирати: (1) идентификуј компанију; (2)
пренеси мирис и укус организације; (3) идентификуј главну сврху посла и његове
кључне компоненте с обзиром на опис посла; (4) наведи ближе битне захтеве
посла, из спецификације посла; (5) наведи начин награђивања и, ако је могуће,
његов ранг; (6) осигурај да никакви ризици или несоцијални аспекти не буду
укључени ако је вероватно да би значајно утицали на одлуку кандидата да
прихвати или одбије посао; (7) идентификуј место посла; (8) одреди да ли ће
кандидати одговарати у писменој форми или усмено, лично или путем телефона.

89
Karel De Witte – Recruitment Advertising, in: Assesment and Selection in
Organizations, ed. Peter Herriot, Chichester: Wiley, 1989., pp. 205-217.

185
Телефонски одговори ће убрзати ствари и дозволити да се чине прелиминарне
оцене, али захтевају компетентну особу која то зна да ради. Од кандидата не треба
да се тражи да шаљу свој curriculum vitae, ако имате стандардни образац који
кандидати попуњавају. Кључна обележја ефективног оглашавања регрутовања су
умесност, стварна информација и избегавање нејасноћа.

(d) где да поставимо оглас

Који год медијум да изаберемо, оглас треба да се постави на место где ће

га прави људи читати. Његова величина и положај треба да буду такви да привуку
пажњу и обичног читаоца, а не само грозничавог трагача за послом. Потребно је
такође одредити дан у недељи кад ће се оглас појавити. Претпоставља се да се
огласи објављени уторком, средом и четвртком више читају од оних који се објаве
понедељком или петком.

Професионалне асоцијације и конкуренција. Извори регрутовања могу

бити и професионалне асоцијације и конкуренција. Многе професионалне
асоцијације издају часописе у којима се објављују огласи за посао. Оне су
посебно добар извор специјализованих професионалаца. На скуповима
које организују професионалне асоцијације, послодавац може да сретне
могуће кандидате који тренутно раде у конкурентским фирмама. Неки
послодавци непосредно контактирају појединце који раде за конкурента.
Запосленима који су регрутовани из ових извора потребно је мање
времена за тренинг јер им је блиска област рада.

Оцењивање регрутовања

Организација треба да оцењује свој процес регрутовања заједно са

свим другим кадровским активностима. Меморисање одговарајућих мера
оцењивања регрутовања у прошлости може да помогне организацији да
предвиди време и буџет који су потребни да се попуне будући упражњени
послови, да препозна методе регрутовања који су привукли највећи број
најбољих кандидата и да оцени рад појединаца који су били задужени за
регрутовање.

Мере које се користе за оцену појединаца који обављају регрутовање .

Оцењујући рад појединаца који обављају регрутовање, кадровски менаџер
мора да узме у обзир за којим кадровима се трага, као и број положаја које
треба попунити. Појединац који је задужен за регрутовање ће брже
пронаћи 10 квалификованих радника него 10 инжењера, а 10 инжењера
брже него 10 менаџера.90 Може се такође рачунати и број пријава које је
90
Donn L. Dennis – Evaluating Corporate Recruiting Efforts, Personnel
Administrator, January, 1985., pp. 21-26.

186
појединац задужен за регрутовање обрадио, као и број запослења која су
следила из ових пријава. Евентуални успех на послу кандидата које је
појединац који је задужен за регрутовање препоручио је још једно мерило
за његову оцену. Коначно, оцењивач може да испитује и кандидате који су
прихватили понуду и оне који су одбили да прихвате посао да види да ли
се понашање лица задужених за регрутовање према овим кандидатима
може побољшати.

Мере које се користе за оцену извора регрутовања . Кад се користи

мноштво извора или метода регрутовања, целисходно је да кадровски
менаџер оцени сваки од њих да би видео да ли је неки од њих стално
надмоћан над другима. Неефикасни извори могу се избацити из будућих
регрутовања. Неки од критеријума који се користе за оцену извора и
метода су укупни трошкови, трошкови по запосленом, број пријављених
кандидата, пропорција жетве и евентуално колико дуго се запослени
задржава на послу и како га обавља.

Разлике у квалитету извора регрутовања. Истраживање квалитета

различитих извора регрутовања нуди неке занимљиве закључке. Најбољи
послови се попуњавају интерно или кроз неформалне методе регрутовања
као што су препоруке, а најбољи кандидати такође долазе до посла
неформалним каналима. Само најнепожељнији послови и најгори кадрови
се проналазе помоћу формалних метода као што су огласи у новинама и
агенције за запошљавање.91 Мада се овакав закључак чини претераним,
постоји обиље доказа да неформални извори заиста доводе до најбољих
кандидата. Идеално, свака организација би требало да спроведе своју
сопствену анализу квалитета извора за сваку врсту посла. Извори
регрутовања који су ниског квалитета могу мање да се користе или да се
потпуно елиминишу у будућем регрутовању.

Резиме

 Прибављање кадрова се остварује кроз три главна процеса –

планирање кадрова, регрутовање и селекцију.
 Планирање кадрова усмерено је на анализирање и
препознавање будућих потреба и расположивости људских ресурса
за организацију.
 Планирање кадрова је повезано са ширим процесом укупног
стратегијског планирања.

91
Stephen L. Mangum – Recruitment and Job Search: The Recruitment Tactics of
Employers, Personnel Administrator, June 1982., pp. 96-104.

187
  Процес планирања кадрова претпоставља анализу и оцену
спољних и унутрашњих сила, развој предвиђања, испитивање
текућих послова и запослених, развој плана кадрова, плана каријере,
плана сукцесије менаџера и њихово праћење и спровођење.
 Многи спољни и унутрашњи чиниоци се могу препознати и
оценити њихов утицај на планирање кадрова.
 За предвиђање потреба за кадровима могу се користити
различити методи.
 Сврха актуелног плана кадрова је да усклади понуду кадрова с
чиниоцима потражње.
 Испитивање текућих послова и вештина запослених
препознаје постојеће расположиве људске ресурсе с којима
организација може да рачуна у будућности.
 Планови кадрова треба да се спроводе и прате како би могли
да се мењају у складу с будућим променама.
 Регрутовање је процес проналажења довољног броја
квалификованих кандидата за послове у организацији.
 Две главне групе извора регрутовања су интерни извори и
екстерни извори. Организација мора да одлучи којој групи ће дати
првенство или ће их користити комбиновано.
 Постојећи запослени, бивши запослени и кандидати који су се
раније пријављивали за посао су најчешћи расположиви интерни
извори.
 Екстерни извори укључују школе и факултете, агенције за
запошљавање, фирме за пружање услуга, синдикате, медије,
професионалне агенције и конкуренцију.
 Одлука да ли ће се користити интерни или екстерни извори
треба да узме у обзир њихове предности и недостатке.
 Организација треба да оцењује како појединце који су
задужени за регрутовање тако и методе које они користе.

Питања за понављање

1. Шта је планирање кадрова и због чега је оно важно?

2. Претпоставите да треба да развијете план кадрова за локалну
болницу. Које специфичне спољне и унутрашње чиниоце бисте
узели у обзир и зашто?
3. Због чега планирање кадрова мора да претходи планирању
каријере?
4. Како се пропорција жетве користи у планирању кадрова?
5. Које су предности запошљавања кадрова на одређено време?

188
6. Које услуге пружају агенције за запошљавање?
7. Потребан вам је програмер. Које екстерне изворе бисте
искористили? Зашто?
8. Управо вас је напустила секретарица. Одлучили сте да
регрутујете нову из организације. Како бисте то спровели?
9. Како се оцењују извори и методи регрутовања?

189
 9. Селекција кадрова

Кад је кроз процес регрутовања обезбеђен довољан број кандидата,

следећи корак је да се издвоји онај појединац који ће бити вољан и кадар
да обавља посао на задовољавајући начин. У различитим организацијама
ову активност у већој или мањој мери обављају кадровски специјалисти и
менаџери. Доскора се ова активност одвијала неплански. У многим
компанијама, свако одељење је за себе вршило селекцију и запошљавало је
своје кадрове. Многи менаџери инсистирали су да сами врше селекцију
својих људи јер су били убеђени да нико други то не може добро да уради
уместо њих. Ова пракса још увек превладава у многим организацијама,
посебно у мањим. Друге организације, опет, задржавају праксу да
кадровско одељење обавља почетно испитивање кандидата, док
одговарајући менаџери или надзорници доносе коначну одлуку. По
правилу, што је виши ниво положаја, већа је вероватноћа да ће коначну
одлуку о запошљавању донети оперативни менаџери, а не кадровски
специјалисти. Уплитање законодавства у процес запошљавања умањило је
могућност оперативних менаџера да сами врше селекцију. Многе
организације су установиле специјализоване службе у оквиру кадровског
одељења које су задужене за запошљавање кадрова.

Служба за запошљавање

Активности селекције могу се централизовати у специјализованој

организационој јединици која је део кадровског одељења. Ова
специјализација често зависи од величине организације. У мањим
организацијама, посебно у оним с мање од 100 запослених, оваква
специјализација није практична. Посебна служба за запошљавање у
оквиру кадровског одељења обично обавља следеће активности: 1) пријем
кандидата; 2) интервјуисање кандидата; 3) организовање тестова; 4)
спровођење истраживања о историји кандидата; 5) организовање
лекарских прегледа; 6) распоређивање нових запослених; 7) координација
праћења ових кадрова; 8) спровођење интервјуа при одласку из
организације; и 9) вођење одговарајућих евиденција и писање извештаја.

Предности координације активности запошљавања помоћу посебне

организационе јединице су следеће: 1) кандидати се пријављују само на
једном месту; 2) олакшава се координација са спољним изворима
кандидата због тога што се питања која се тичу запошљавања могу
разјаснити на једном месту; 3) ослобађају се оперативни менаџери који

190
могу да се усредсреде на своје оперативне дужности. Ово ослобађање је
нарочито корисно у време кад компанија има највише посла; 4) обезбеђује
се боља селекција јер је обављају специјалисти; 5) могу се смањити
трошкови селекције јер се избегавају дуплирања активности; и 6) кадрови
у служби за запошљавање најбоље познају законе и друге прописе из ове
области.

Селекција кадрова и односи с јавношћу

Поред тога што обезбеђује квалификоване кадрове за послове у

организацији, процес селекције је значајан и за односе с јавношћу.
Дискриминаторске праксе запошљавања, нељубазни испитивачи,
непотребно дуга чекања, нерегуларно спровођење тестирања и
необавештавање кандидата о резултатима селекције могу да створе врло
неповољне утиске о послодавцу. Рђаво изведен процес селекције може да
окрњи тешко стечени углед других одељења у организацији.

Процес селекције

Процес приказан на слици 34. је типичан процес селекције.

Појединац долази у организацију и усмерава се у службу за запошљавање
у оквиру кадровског одељења где га дочекује особа задужена за пријем.
Неке организације спроводе врло кратки интервју да би одредиле да ли је
кандидат квалификован за посао у питању. Затим се кандидату даје
образац пријаве који треба да попуни. Попуњена пријава служи као основа
за почетни интервју. Након овог интервјуа, појединцу се може рећи да не
одговара за посао за који се пријавио. Ако је, пак,

191
 Слика 34. Типичан процес селекције

оцењено да кандидат има минимум неопходних квалификација, он

се може упутити на дубински интервју или тестирање. Ако је имао лоше
резултате на тестирању или ако је кроз дубински интервју оцењено да
кандидат не одговара захтевима посла, он ће вероватно бити одбијен. Под
претпоставком да је кандидат прошао све тестове и да је оставио добар
утисак на дубинском интервјуу, приступа се испитивању његове историје
и референци. Ако је повратна информација повољна, од кандидата се
може тражити да обави лекарски преглед. Зависно од резултата лекарског
прегледа, он може бити одбијен или ће му се понудити запослење.

Овај процес може се спровести у току једног или више дана. Ако се
одвија у току једног дана, провера референци се обично врши након
селекције. Кад процес траје дуже, провера референци може се обавити пре
него што се донесе одлука о избору. Често се једна или више фаза у овом
процесу изостављају или се мења њихов редослед, зависно од посла за
који се кандидати пријављују, величине организације и других чинилаца.

192
У сваком случају, према свим кандидатима који су се пријавили за посао
мора се поступати на једнак начин. То ће рећи да се не може захтевати да
неки кандидати пролазе кроз више фаза селекције него други.

Пријем

Процес селекције је двосмеран: организација бира кандидата и

кандидат бира организацију. Значај остављања доброг утиска на кандидата
не сме се потценити приликом пријема. Ко год да је задужен за пријем
кандидата мора да буде тактичан и кадар да понуди помоћ на срдачан и
пријатељски начин. Могућности за запослење морају се представити
поштено и јасно. Кандидати с нижим нивоом образовања можда не могу
да схвате значај попуњавања различитих образаца и можда нису у стању
да то учине сами, па им у томе треба помоћи. С друге стране, образовани
кандидати могу попуњавање различитих образаца да доживе као атак на
њихов I.Q. , па се и према њима мора показати разумевање.

Почетни интервју

У неким случајевима, пре него што кандидат попуни образац

пријаве за посао, упутно је да се обави кратки интервју да би се видело да
ли кандидат уопште може да задовољи захтевима посла. У другим
ситуацијама, кандидат може да попуни образац пријаве за посао пре
кратког интервјуа. Овај кратки интервју означен је као почетни интервју.
Ако је, на пример, у питању посао возача теретног камиона, умесна
питања би била да ли кандидат има важећу возачку дозволу, да ли је био
кажњаван за саобраћајне прекршаје у последњих пет година и слично.
Питања се, дакле, односе на минималне стандарде који се захтевају за
обављање посла и ако кандидат не може на њих да одговори позитивно,
неће му се дати да попуњава образац пријаве за посао. Премда је почетни
интервју кратак, добро је да се унапред припреме питања која ће се
поставити кандидатима.

Пријаве за посао

Какав год да је поступак селекције, увек је корисно прибавити неке

основне податке о кандидатима да бисмо оценили да ли завређују да буду
тестирани или интервјуисани. Добро конципирани обрасци пријава за
посао омогућавају да упоређујемо сличне податке и да их повезујемо са
захтевима из спецификације посла. Различити обрасци пријава за посао се
широко користе као средство за селекцију. Попуњени на одговарајући
начин, они испуњавају три сврхе: 1) служе као запис жеље кандидата да

193
добије посао; 2) пружају испитивачу слику о кандидату која се може
користити у интервјуу; и 3) представљају основни кадровски документ у
кадровском досијеу запослених. Пријаве за посао обезбеђују оквир за
интервју. Оне предупређују потребу да се прикупљају подаци из
биографије, као што су име и презиме, адреса, претходни послодавац итд.

Пажљивим проучавањем пријаве пре интервјуа, испитивач ће бити

кадар да уочи она питања која захтевају даље испитивање. Питања на која
нису дати одговори, као и празнине у радном стажу, треба да се провере
кроз интервју. Без обзира да ли је кандидат примљен или не, попуњене
пријаве могу да дају корисну информацију за анализу тржишта рада: који
људи се занимају за организацију, где станују и каква су њихова
очекивања у вези с плаћањем. То може бити од помоћи у оцењивању
екстерне понуде кадрова.

Иако се пријаве за посао не могу сматрати тестом, у неким државама

(САД) се оне, на основу судских одлука, дефинишу као тестови за
запошљавање. Сходно томе, подаци који се траже у пријави морају да
буду у складу са захтевима за једнаким могућностима запошљавања и да
буду валидни предсказивачи понашања које је у вези с послом. Једно
истраживање образаца пријаве за посао открило је да међу 50 великих
корпорација само две нису имале бар једно питање у својим обрасцима
чија је законитост сумњива.92 Најчешће, оваква питања односе се на
брачни статус, тежину/висину, број и старост издржаваних лица,
информације о брачном другу и однос с послодавцем.

Рафинирани образац пријаве за посао (weighted biographical inventory,

како га Американци називају) може сам по себи бити тачан предсказивач
коначног успеха на послу. Анализа послова и радних задатака се користи
за одређивање способности, вештина и понашања неопходних за
обављање посла. Кључне области из биографије доводе се у корелацију с
ефективним извршењем и одређују се јединице за њихово мерење. Затим
се различитим одговорима на питања постављена у обрасцу пријаве
додељује одређена тежина или нумеричка вредност и израчунава се
укупни резултат кандидата.

Има неколико проблема у вези с оваквим обрасцима пријаве за

посао. Развијање оваквих образаца, пре свега, изискује доста времена и
новца. За мале послодавце, као и за послове који не захтевају велики број

92
R.S. Lowell and J.A. DeLoach – Equal Employment Opportunity: Are You
Overloading the Application Form?, Personnel, July-August 1982., pp. 40-55.

194
запослених, то може представљати проблем. Исто тако, ови обрасци се
морају ажурирати сваких неколико година да би се осигурало да су
чиниоци који су раније препознати још увек валидни предсказивачи
успеха на послу. Коначно, многе ставке које су се раније показале као
добри предсказивачи успеха више не могу да се укључују у образац
пријаве за посао због законских ограничења. Питања о породичном стању
(брачни статус, број деце) и старости могу да проузрокују тешкоће
послодавцу који мора да доказује какве везе ове чињенице имају с послом.

Пројектовање обрасца пријаве за посао. Лоше пројектован образац пријаве

за посао може да промаши своје сврхе. Сем тога, он може код кандидата да
изазове отпор, чинећи их фрустрираним и стварајући утисак да је организација
неефикасна и немарна. Мора се обратити пажња како на садржај тако и на форму
овог обрасца. Биће сигурно неопходно да се пројектује више различитих типова
ових образаца јер различити послови захтевају различите информације и нагласак
на поједина питања. Подаци о хобијима и интересовањима могу бити веома важни
за положај на коме се од носиоца очекује да социјализује и забавља у име
компаније, али могу бити мање значајни за послове који не предвиђају такву
активност. (Постоји мишљење да се на основу проучавања интересовања у
слободном времену могу извући закључци о диспозицијама једне особе. Премда
има разлога и за супротно мишљење, тамо где се користи анализа профила
кандидата да би се уочиле корелације између његових посебних интересовања и
ефективног извршења посла, информација о оваквим интересовањима ће свакако
бити релевантна.) Подаци који се могу тражити су следећи: 1) лични подаци (име
и презиме, адреса, број телефона, брачни статус, датум рођења, место рођења,
националност, назив посла за који се пријављује, извор регрутовања); 2)
образовање (завршене школе: називи и датуми, завршени курсеви: називи и
датуми); 3) подаци о претходном раду (имена и адресе свих претходних
послодаваца, датуми запошљавања: месеци и године, назив посла, опис главних
дужности, износ последње плате, разлог за одлазак); 4) интересовања у слободном
времену; 5) разно (здравствено стање: историја болести плус извештај о присуству
на последњем послу, возачка дозвола/поседовање сопственог аутомобила,
дужности у заједници, белешка о документима уз пријаву). Наравно, садржај
конкретног обрасца ће се разликовати од посла до посла и од организације до
организације. Тест киселости је да ли је информација нужна за оцену подобности
кандидата за посао или је намењена за неку другу сврху. Увек се треба питати
зашто је потребно да знамо нечију припадност некој вери или колико неко има
деце. У случају да ове кадрове шаљемо на рад у друге земље, ова питања могу
бити од значаја. Но, да ли образац пријаве за посао треба да буде средство за
добијање других, много поверљивијих података? Питања о здрављу и породичном
стању, могу се много пријатељскије постављати током интервјуа кад се могу
објаснити разлози због чега се то чини или се њихово постављање може одложити
све до завршетка процеса селекције. Питања морају бити јасна и недвосмислена
тако да кандидати знају шта се од њих захтева. Ако су неки делови обрасца
намењени само за службену употребу, то се мора јасно означити. Не разликују се

195
обрасци за пријаву за посао само по врсти питања која се у њима постављају.
Простор који се оставља за одговоре такође се може разликовати. Кандидатима за
послове на којима су захтеви у погледу образовања високи, мора се оставити
више простора да напишу своје квалификације, а кандидатима с искуством треба
више простора за навођење својих претходних послова. Да би се избегло
неистинито давање података, многи обрасци садрже на крају упозорење: ''Свестан
сам да давање нетачних података може да буде основа за моје отпуштање у
случају да будем примљен на посао.'' Као и сваки документ за спољну употребу,
образац за пријаву за посао одаје утисак о организацији. Квалитет и боја папира,
као и дизајн обрасца, могу да изазову извесне реакције (повољне и неповољне,
свесне и подсвесне) код кандидата.

Резимеа. Један од најуобичајенијих метода који кандидати користе да

се пријаве на посао су резимеа. Резимеa се разликују по стилу и дужини.
Технички, резиме (curriculum vitae) се може користити уместо обрасца
пријаве за посао и мора се третирати на исти начин. Један од највећих
проблема с резимеима је што, за разлику од образаца пријаве за посао које
припремају послодавци, резимеа садрже само оне податке које кандидати
желе да дају. Неки послодавци захтевају да сви који поднесу резимеа
попуне и образац пријаве за посао како би се обезбедило да слични подаци
буду расположиви о свим кандидатима. Појединцима који шаљу резимеа
поштом треба да се пошаље писмо у коме ће им се изразити захвалност
што се интересују за посао, као и образац пријаве за посао који треба да
испуне и врате.

Референце. Од кандидата за посао се може тражити да наведе особе

које су спремне да понуде информацију о животу и особинама личности
кандидата. Референце се појављују у четири главна облика: 1) нетражена
сведочанства (unsolicited testimonials) – кандидат може, иако се то не тражи
од њега, да тврди да је његов бивши послодавац, шеф или колега
посведочио да је он ваљан и мудар и да из њега избија поштење. Оваква
сведочанства треба прихватити с опрезом. Иако су многа од њих без
сумње искрена и истинита, појединци их могу и сами написати уколико су
имали приступ до меморандума бившег послодавца; 2) препоруке – кад
кандидат понуди препоруке или наведе имена и адресе људи и компанија
којима се будући послодавац може обратити за потребне информације, с
њима се може ступити у контакт путем писама или телефоном. Неке
организације одбијају да дају овакве информације путем телефона, а неке
су, опет, вољне да кажу и оно што други не би ни написали; и 3) потврда о
разлозима за отпуштање – у неким земљама, као у Великој Британији, на
пример, ако послодавац отпусти запосленог, овај последњи је овлашћен да
тражи да му се изда писмена потврда о разлозима за отпуштање. Кад

196
кандидат тврди да га је претходни послодавац отпустио, пажљиво читање
ове потврде би требало да осветли разлоге због којих је био отпуштен.

Тестови за селекцију кадрова

Тестирање је следећи корак у процесу селекције који можемо да

предузмемо за добијање информације о кандидату. То није алтернатива за
интервју: тестови треба да помогну да оценимо шта кандидат може да
ради, док би интервју требало да пружи одговор на питање колико је он
вољан да ради. Ефективно обављање посла захтева оба елемента:
способност и мотивацију. Ако желимо да сазнамо да ли кандидат може да
куца на писаћој машини одређеном брзином или да ли уме да израчуна
процентни рачун, имамо на располагању две могућности. Или ћемо му
поставити питање, ослањајући се на тачност његове процене и његово
поштење, или ћемо га тестирати, обезбеђујући тиме прилику да сами
процењујемо његове способности и упоређујемо их са стандардима за
којима трагамо (који су нам познати из спецификације посла). Тестирање
се може спровести пре или после интервјуа. Његова предност је у томе
што се може обавити с више људи истовремено чиме се штеди време, а
једноставнија тестирања се могу делегирати кадровима на нижим
положајима под условом да су за то обучени. Неки тестови, посебно они
којима се оцењује личност, захтевају стручно знање психолога, а
саопштавање резултата ових тестова, ако се то чини, свакако није посао за
новајлије. Кад се тестирање спроводи након интервјуа, понекад постоји
искушење да се буде мање критичан према кандидату који се добро
показао на интервјуу.

Тестови су стандардизовани у погледу садржаја, израчунавања

резултата и спровођења. То значи да су сваки пут кад се дâ тест питања
идентична или, у случају да тестови имају више различитих облика,
еквивалентна. Израчунавање резултата је константно. Спровођење теста је
такође исто: свим кандидатима се дају исте инструкције, имају исто време
на располагању да ураде тест у сличним условима осветљења, буке и
температуре. Због тога што су стандардизовани, тестови обезбеђују
информацију о кандидатима за посао која се може упоређивати за све
кандидате. Друга својства кандидата не могу се тако лако упоређивати.
Просечна оцена на факултету би се, рецимо, могла упоређивати, али ако
су кандидати дипломирали на различитим факултетима или завршили
различите курсеве, ово мерило не би било исто за све кандидате.

197
 Има много различитих врста тестова. Једна листа тестова садржи
информацију о преко 1 000 тестова.93 Тестови се такође разликују по
степену рафинираности. Неки од њих су веома једноставни и могу их
припремити аматери, док други изискују професионалну стручност како за
припремање тако и за тумачење резултата. Осврнућемо се укратко на
неколико врста тестова који се могу употребити за селекцију кадрова.

Тестови извршења. Тестови извршења се користе за мерење

специфичних вештина које се захтевају за обављање посла. Стенографски
и дактилографски тестови, на пример, могу да укажу на брзину и тачност
кандидата за ове послове. Тест из вожње може да укаже на вештину и
знање возача тешких камиона. Привлачност тестова извршења је у томе
што су у блиској вези с послом за који се кандидат бира. Овде се, у ствари,
проверава способност кандидата да обави део посла према предвиђеним
стандардима. Кад се вештине јасно разликују и кад су стандарди познати,
ови тестови су веома корисни. За сложеније послове, као што су
менаџерски, није лако издвојити компоненте вештина, а још теже је
пројектовати тестове за мерење актуелног извршења.

Тестови знања. Ови тестови се пројектују да би се оценило шта

кандидат зна о предмету који је релевантан за посао. Многи кандидати
поседују дипломе различитих образовних институција из којих се види да
су били, рецимо, одлични из географије. Ако је диплома стечена давно
или ако хоћемо да будемо сигурни да кандидат стварно има довољно
знања из географије да би могао успешно да обавља посао у туристичкој
агенцији, морамо да измислимо тест из овог предмета.

Тестови способности. Ови тестови се разликују од претходне две

врсте тестова што не мере нешто што су кандидати већ научили. Уместо
тога, тестови способности се пројектују да би се оценило да ли кандидати
имају основне способности да развију посебне вештине и знања у
будућности. Они се појављују у два облика. (1) Тестови опште способности.
Читав је низ способности по којима се међусобно разликујемо. Тестови
менталне спосбности и тестови опште интелигенције се широко користе у
селекцији кадрова. Многи комерцијални тестови су пројектовани за
мерење ових способности. Тако, на пример, проверавајући нечију
способност да стави штапиће у рупе на табли, можемо проценити да ли је
довољно спретан да може да научи одређени посао на покретној траци.
Слично, дајући кандидату низ написаних парова речи, од којих су неке

93
O.K. Buros – Eleventh Mental Measurements Yearbook, Highland Park, NJ: Gryphon
Press, 1981.

198
(али не све) исте, и тражећи од њега да препозна криво спарене речи,
можемо оценити његову способност да проверава тачност писаних
података. Пројектовање тестова опште способности захтева приступ у две
фазе што их чини сложенијим, али и мање уверљивим, од тестова
извршења. У оба случаја мора се испитати посао и морају се препознати
кључне вештине, али у измишљању теста способности овог типа треба
одредити основну способност која ће појединцу бити потребна да би
могао да развије ове вештине. Тек након тога може се приступити
пројектовању теста. (2) Тестови способности учења. Ови тестови су покушај
враћања мерењу актуелног извршења, а не способности за коју се мисли да
је основна за ово извршење. Они треба да разреше дилему како да се мери
извршење некога ко још није научио како да обавља задатак. Било би, на
пример, потпуно депласирано проверавати некога ко никад није учио да
ради на шиваћој машини да ли зна то да ради. Но, ако смо спремни да
одвојимо извесно време и да кандидату покажемо како се ради на шиваћој
машини и након тога га тестирамо, можемо видети да ли је способан да
обавља овај посао. Предност овог метода је у томе што омогућава
кандидату да искуси стварни садржај посла. Он може бити моћно средство
у процесу селекције било да се кандидату свиди то што види, у ком
случају се повећава његова мотивација, било да му се не свиди, у ком
случају може да повуче своју пријаву за посао. Обе стране избегавају
трошкове и фрустрацију до које би дошло кад аверзија кандидата према
послу не би била откривена пре него што се он прими на посао.

Тестови интелигенције. У извесном смислу, ови тестови су један

облик тестова способности. Ипак, они се појављују као посебна категорија
због сложене али фундаменталне природе способности коју испитују.
Појам интелигенције није лак за дефинисање. Неки је одређују као
комбинацију способности које су значајне за дату културу. Ми ћемо је
одредити као способност општег расуђивања и способност повезивања
појмова. Пројектовање тестова интелигенције је више специјализовано од
пројектовања тестова које смо раније разматрали. Најпознатији пример
ових тестова је стари ''11+ тест'' у коме се низови речи, слика и бројева
користе за мерење способности појединца да повезује ставке у низовима.
Иако се тестови ове врсте могу користити на радном месту, лакше је
утврдити колико мануелне способности се захтева за посао него открити
колико је потребно овог магловитог својства које се назива
интелигенцијом.

Тестови личности. Ова категорија тестова дефинитивно није област

за аматера. Личност је сложена мрежа чинилаца који одражавају целину
природе једне особе: она укључује меру у којој је ова особа интровертна

199
или екстровертна, лакомислена, поносна, себична, практична итд.
Легендарна Роршахова ''мрља од мастила'' и тест тематске аперцепције
(ТАТ) су најпознатији примери ових тестова. У тесту тематске
аперцепције кандидату се показује слика и од њега се тражи да на основу
ње исприча причу. Слика би могла да приказује менаџера који седи за
столом претрпаним папирима и гледа у фотографију чланова своје
породице која стоји на столу. Један од тестова личности који се највише
користи је Кетелов тест (Catell’s 16 PF (Personality factor) Test). Овде се
кандидату предочава низ писаних исказа и затим се од њега тражи да се за
сваки низ, што спонтаније, определи за исказ који би био спреман да
прихвати. (Питања су типа ''Кад бих могао да бирам, радије бих потрошио
своје време на одлазак на кошаркашку утакмицу/у шетњу/не знам.'') Нека
питања служе за унакрсну проверу одговора на претходна питања, као
детектор лажи, како би се осигурало да се добије уравнотежена слика. Кад
кандидат одговори на сва питања, израчунава се резултат за сваки од 16
чинилаца личности које тест мери. Овај резултат се затим упоређује са
стандардним резултатом људи истог доба старости, пола и културног
порекла. Резултат се бележи на табели или профилу личности који се
може упоредити с идеалним типом личности за посао у питању. На
несрећу, није лако одредити идеални тип личности за поједини посао јер
се може догодити да две особе с потпуно различитим комбинацијама
чинилаца личности могу подједнако добро да обављају исти
посао.Кандидати су посебно склони да лажирају ове тестове. Тешко је
образложити валидност ових тестова за многе послове. Због магловитих
дефиниција личности и тешкоћа у повезивању појединих особина
личности са специфичним захтевима посла, тестови личности су
најнесигурнија врста тестова која се користи у процесу селекције. На крају
крајева, то да ли је неко интровертан или екстровертан има мало везе с
успешним радом појединаца који су постали књиговође, вариоци или
поштански чиновници.

Неке организације користе и графологе који анализирају рукопис

кандидата и откривају њихове особине личности и подобност за посао у
питању. Исто тако, користи се и полиграф, односно детектор лажи,
механичко средство које мери галванску реакцију коже, пулс и ритам
дисања. Теорија која стоји иза употребе полиграфа је да ако особа даје
лажне одговоре на постављена питања, тело ће ''одати'' лаж кроз параметре
које полиграф региструје. У САД се преко милион људи годишње
подвргава тестирању помоћу полиграфа. Употреба полиграфа је оправдана
за послове у којима су могуће крађе, као што су послови продаваца у
великим трговачким кућама.

200
 Пројектовање тестова. Кораци које треба предузети у пројектовању
тестова су следећи: 1) погледајте опис посла да бисте препознали кључне
компоненете задатака у послу; 2) анализирајте сваки задатак да бисте видели које
вештине, знања и ставови се захтевају и упоредите своју анализу са
спецификацијом посла; 3) издвојите основна знања и вештине које су појединцу
потребне да почне посао од оних способности за које ћете га обучити, као и од
општијих ставова и чинилаца личности; 4) размотрите основне вештине и знања.
За шта заправо новозапослени треба да буде способан? За брзо куцање од 120
речи у минуту без грешака? Које су могућности актуелног носиоца посла? Колико
је брз? Колико је тачан? У којим условима осветљења, буке и температуре и с
каквом опремом? Одговори на ова питања помоћи ће вам да формулишете тест и
да поставите стандарде за успех. Што више реализма је оно за чим трагате. Ако се
посао обавља стојећки и тест треба да се обавља стојећки. Ако постоји посебна
машина коју ће будући запослени користити, тест извршења требало би да се
обавља на тој машини; 5) сада размотрите способности. Претпоставимо да посао
укључује брзе покрете прстију, као рад на машини за рачунање. Значи да треба да
трагате за особом која има живахне прсте. Колика треба да буде брзина прстију
пре него што се ова особа обучи за овај посао? Колика је била брзина ефективних
носилаца овог посла кад су почели да раде? (Нема потребе разматрати колика је
њихова брзина сада, након вишегодишње праксе.) Како најбоље можете да
симулирате врсту покрета који је потребан на послу? Ако посао изискује да се
покрећу обе руке и тест треба да захтева исто. Ако посао захтева коришћење свих
прстију и палчева и тест треба да захтева исто. Пример који смо дали је физичка,
психомоторна вештина. Сличан процес могао би се употребити и за процењивање
менталних вештина, као што су нумеричке вештине. За процене интелигенције и
личности, међутим, потребна вам је помоћ стручњака, под условом да то нисте ви
сâми; 6) коначно, узмите у обзир менталне ставове на послу. То захтева мерење
ставова и личности, па је неопходна помоћ стручњака. За многе послове неће бити
довољно да се пројектује само један тест. Можда ће бити потребна читава
батерија тестова да би се проценили сви задаци које ће будући носилац посла
извршавати.

Одређивање минималног броја бодова на тесту. Како год да је тест добро

пројектован, ако су стандарди које сте поставили за пролаз на тесту (прихватљиви
ниво извршења) превише високи или превише ниски, тест неће бити од велике
користи. Одређивање минимума бодова за пролаз на тесту није лако, нарочито ако
се оцењују способности. Садашњи запослени су своје способности претворили у
вештине и не може се очекивати од кандидата да постигну њихове нивое
извршења. Овде постоје две могућности: 1) пројектујте тест, спроведите га и
запечатите резултате. Након тога изаберите кандидата за посао на основу
интервјуа и других метода селекције, не гледајући у резултате теста. Кад
новоизабрани кандидат буде обављао посао довољно дуго да се његов рад може
оценити као добар, за разлику од не тако доброг, отворите коверту и погледајте
резултате теста. Који је био најгори резултат добрих извршилаца? Ако ваш тест
има задовољавајућу предиктивну валидност, овај резултат ће бити мерило за
одређивање минималног броја бодова који кандидати треба да остваре на тесту за

201
одређени посао; 2) користите стандарде које дају произвођачи комерцијалних
тестова. За сваки такав тест обично постоји норма или стандард за поједине врсте
посла. При том се мора водити рачуна да су услови у којима се тест спроводи и
задатак за који се тест користи онакви какве је прописао произвођач.

Осигуравање поузданости тестова. Тест треба да има високу интерну

козистентност поузданости и поузданости кроз време. Тестови који се користе за
важне одлуке у процесу селекције морају да имају високу поузданост (бар 0,80).
Поуздан тест је онај који производи конзистентне резултате кад се понови више
пута. Ако тест није поуздан може се десити да некад буду изабрани кандидати
који неки други пут не би били изабрани. На поузданост може да се утиче како
сâмим пројектовањем теста тако и његовим спровођењем. Поузданост теста може
се проценити тако што ће се спровести с неколико група кандидата од којих се
очекује да ће постићи сличне резултате. Ово је боље него да се од кандидата
тражи да понове тест јер ће познавање теста утицати на резултате.

Спровођење теста. У интересу поуздaности и поштовања кандидата,

услови у којима се тест спроводи треба да се стандардизују. Разлог због кога се
тест спроводи треба да се објасни да би кандидати увидели његов значај за посао
и да би се утажиле њихове сумње. Инструкције које се дају на тесту морају бити
јасне да би кандидати знали шта се од њих очекује и колико времена имају на
располагању. Сви потребни материјали треба да се обезбеде одмах на почетку. Не
би требало да буде никаквих узнемиравања док је тест у току. Кад је тест завршен,
исти стандарди треба да се примене и приликом оцене рада кандидата. Ако један
од оцењивача даје поене за одговор који је половично тачан, онда и сви други
оцењивачи треба то да учине, иначе тест неће бити ваљан. Ако се користе
комерцијални тестови, треба да се осигура да оцењивачи разумеју систем
бодовања и да га користе на прави начин.

Тумачење резултата. Тумачење резултата тестова извршења, знања,

способности и интелигенције биће диктирано одређивањем минимума бодова за
пролаз на тесту. Тумачење профила личности је посао за обученог психолога.

Саопштавање резултата. Данашње друштво је подвојено на много

начина. Људи се подвајају по зарадама, образовању и магловитом концепту класе.
Кад год је могуће треба избегавати ова подвајања међу људима, а посебно их не
треба жигосати као губитнике. Због тога је неопходно да се конструктивно
протумаче чак и најгори резултати на тесту. Ако вештине појединца никако не
потпадају под категорију мануелних способности, треба му помоћи да открије у
којим областима би боље искористио своје таленте.

Превазилажење проблема. У најбољем случају, резултати теста нам говоре

да ће сразмерно велики број људи који су остварили позитиван резултат на тесту
бити успешни у извршењу задатка. Тестови не могу да предвиде да ли ће
специфични кандидат бити успешан. Они нам не кажу због чега је неко добар или
лош. Стрес, лажирање и познавање теста унапред умањују валидност и

202
поузданост теста, сваки од ових чинилаца може да искриви резултате. Нервозни
кандидати могу лоше да ураде тест. Ако су можда видели тестове унапред, то
може да буде непоштена предност. Проблеми лажирања јасно су се испољили у
једном америчком тесту знања који је био измишљен да оцени да ли потенцијални
продавци цигарета познају свет ноћних клубова. Од кандидата се тражило да
објасне један број шатровачких израза који се користе у пословању. Кандидати су
дакако претпоставили да не би требало да признају да знају било шта о таквим
социјално сумњивим стварима и претварали су се да не знају значење ниједног од
ових израза. Тест је пропао у потпуности.94 Познавање резултата теста може да
има негативан ефекат. Ако кандидат сазна резултате појединог теста, то може или
да пољуља његово самопоуздање или да код њега изазове надувани осећај његове
сопствене способности. С друге стране, ако његов шеф или колеге знају за његове
резултате, то може да утиче на њихова суђења о њему што може да му користи
али и да представља сметњу. Постоји извесна мржња према тестовима утемељена
на схватању да они представљају атак на приватност. Кандидати могу несвесно да
дају неке информације о себи које иначе не би откривали. Већина тестова има
ниску предиктивну валидност. Оно од чега тестови највише пате је чињеница да
они сâми нису део посла, већ нечија интерпретација о томе шта је потребно да се
буде кадар за обаљање посла.

Да би се ови проблеми превазишли све се више користе тестови

способности учења који се спроводе на самом послу, о којима је било речи раније,
и оснивају се центри за оцењивање и селекцију. У овим центрима кандидати
пролазе кроз исцрпни интервју, тестирање, индивидуалну и групну симулацију и
раде задатке. Њихово извршење затим оцењује група обучених оцењивача.
Центри за оцењивање се најчешће користе за селекцију немeнаџерских кадрова за
напредовање на нижи ниво менаџерских положаја. Пошто ови појединци стварно
не обављају менаџерске дужности, оцењивањем њиховог рада се вероватно не
може предвидети какви ће они бити на пословима менаџера или надзорника.
Отуда постоји потреба за тестом којим ће се оценити да ли је кандидат способан
да уради део посла за који се планира. Центри за оцењивање нису сталне
организационе јединице већ ad hoc тела која трају од једног дана до једне недеље.
У овим центрима проверава се читав низ активности које извршавају менаџери.
Они готово увек укључују тест бацања у корпу, у коме се кандидатима даје хрпа
писама и порука и затим од њих тражи да одреде приоритетне проблеме и да раде
на сваком од њих тако што ће доносити одлуке, постављати људе на послове,
усмеравати, делегирати или тражити додатне информације. Ови центри такође
укључују неку врсту вежбања групне дискусије без вође због тога што менаџери
велики део свог времена проводе на разним састанцима и у различитим групама.
У њима се исто тако практикују: играње улога с две особе (продавац с
потрошачем, надзорник с проблематичним подређеним); менаџерске игре;
итервјуи с оцењивачима; тестови интелигенције и личности; и припремање и
држање говора. Кроз сва ова вежбања, кандидати се посматрају и оцењују у одосу

94
Penny Hackett – Success in Management: Personnel, London: John Murray, 1985., p.
80.

203
на димензије као што су одлучивање, планирање, вођство, способност убеђивања,
енергичност, интерперсонална осетљивост и комуникативност. Избор димензије
која се оцењује и вежбања заснивају се на брижљивој анализи посла и нивоа
менаџерског посла за који се кандидат оцењује. Ако се користе групна вежбања,
онда се више кандидата морају оцењивати истовремено. Типично, шест до
дванаест кандидата чине једну класу у центру за оцењивање. Три до шест
оцењивача ће се користити за посматрање и оцењивање извршења ових
кандидата. Оцењивачи су обично менаџери два до три нивоа више од посла за
који се кандидати оцењују. Они пролазе кроз тренинг на коме се обучавају за
вежбања и димензије оцењивања, посматрају кандидате за време вежбања, а затим
се састају дан или два након што су кандидати отишли да би донели оцене и
саставили извештај о менаџерском потенцијалу и развојним потребама сваког
кандидата. Постоје докази да ова активност менаџера побољшава њихове вештине
комуницирања.95 Центри за оцењивање су вероватно најскупље средство за
селекцију у општој употреби. Њихова валидност, међутим, као и потенцијални
губици од запошљавања некомпетентног менаџера, чини се да потпуно
оправдавају ове трошкове.

Интервју за селекцију кадрова

Интервју се пројектује да би испитивач истражио оне области које

су кључне да се одреди како ће кандидат удовољити потребама
организације. Сврха дубинског интервјуа је да интегрише све информације
из пријаве за посао, тестова и провера референци да би могла да се донесе
одлука о избору. Због ове интеграције која се захтева и пожељног контакта
тêт-а-тêт с кандидатом, интервју је најважнија фаза процеса селекције у
многим ситуацијама. Пријава за посао, тестови и референце могу да
произведу противречне информације, па испитивач мора да обезбеди што
конзистентнију информацију о кандидату током ограниченог времена
интервјуа и затим да оцени ову информацију према стандардима посла.
Практично све организације користе интервју као средство за селекцију за
већину послова. Најчешће кандидата испитују бар две особе пре него што
му се понуди посао. Типично, кадровски специјалиста и особа која ће бити
непосредни надзорник кандидата спроводе интервју. За менаџерске и
професионалне положаје, уобичајено је да кандидат има и трећи интервју
с менаџером вишег нивоа, као што је руководилац дивизије.96

95
Robert V. Lorenzo – Effects of Assesorship on Managers’ Proficiency in Acquiring,
Evaluating and Communicating Information About People, Personnel Psychology,
Winter 1984., pp. 617-634.
96
Recruiting and Selection Procedures, Personnel Policies Forum Survey, No. 146,
May 1988.

204
 Интервју остаје најчешће коришћено средство за селекцију, иако
искуство показује да је мало испитивача кадро да оцени свој успех на
начин који би појачао поверење у овај метод. Уистину, нека истраживања
показују да потпуно елиминисање интервјуа и препуштање одлуке пуком
случају не би имало превише изненађујући ефекат на резултат процеса
селекције. Но, очекивања кандидата, ако ишта друго, треба да нас спрече
да не пожурујемо с одустајањем од интервјуа. Не би требало да изгубимо
из вида начине на које интервју може позитивно да допринесе процесу
селекције. Прво, интервју нам помаже да оценимо способност и
мотивацију кандидата да обавља одређени посао. Он је посебно користан
кад покушавамо да оценимо склоности неке особе или утицај на друге, али
је мање користан за оцењивање интелигенције и специфичних
способности. Друго, интервју омогућава кандидату да дâ своју оцену
посла и организације. Ово је нарочито важно ако прихватимо да ће
резултат процеса селекције стварно бити задовољавајући само ако обе
стране – и особа која врши избор и кандидат – осећају да је он исправан и
поштен.

Припрема интервјуа. Тачан опис посла и радних задатака и брижљиво

пројектована спецификација посла су неопходни за ефективни интервју.
Поред тога, потребна је и информација о историји кандидата како би се
створила слика о његовим прошлим резултатима и како би се они могли
повезати са захтевима посла. Ако се процес регрутовања и селекције
спроводи lege artis, корисно је да се пројектују стандардна писма која се
шаљу кандидатима који су се пријавили за посао. Ова писма могу да буду:
1) писмо у коме се захтева да се попуни и врати образац пријаве за посао;
2) писмо у коме се кандидат позива на интервју; и 3) писмо у коме се
кандидат који је у било којој фази процеса селекције доказао да је
неподобан за посао љубазно одбија. Она могу умногоме да скрате процес
селекције.

Пре него што се кандидати позову на интервју, мора се одредити где

ће се, када, како и од кога он спровести. Након тога треба обавестити
кандидате о времену и месту одржавања интервјуа, објаснити им како да
стигну тамо, кога да траже и колико ће отприлике интервју трајати. Исто
тако, треба обавестити портира о томе ко се очекује и где треба да га
упути. Морају се створити услови који неће дозволити узнемиравања за
време трајања интервјуа и који ће испитивачу дати довољно времена да
буде темељит. Кандидатима који користе превоз да би дошли на интервју
треба надокнадити те трошкове. Ако очекивања и време то оправдавају,
кандидатима треба да се послужи чај или кафа. Умесно је да се кандидати
за више положаје позову на ручак, под условом да буџет то дозвољава.

205
 Спровођење интервјуа у канцеларији с луксузним намештајем може
да створи погрешан утисак код кандидата који треба да ради у окружењу у
коме је намештај похабан и дотрајао. Добро је да кандидат осети арому
стварног радног окружења. (Један начин да се реши овај проблем је да се
након интервјуа кандидат одведе да види место на коме би радио. Чак и
тада, утисак који понесе са собом могао би да буде да је просторија у којој
је обављен интервју место где ће он проводити највише времена.)
Интервју треба да се спроводи на месту где људи могу мирно да седе и
разговарају без узнемиравања и спољне буке. Ствари које треба избегавати
приликом интервјуа су: јако светло, посебно треба избегавати да светлост
бије директно у очи кандидата; превисока или прениска температура,
кандидат може бити склон знојењу или дрхтавици; неудобне и
непрактичне столице; конфузију око тога ко где треба да седи, кандидату
треба јасно да се каже где ће да седне; суочавање очи у очи, ово је посебно
важно уколико има више испитивача кад је пожељно да седе у кругу
заједно с испитаником како он не би имао утисак да се налази пред
''страшним судом''; глупе замке, замислите обамрлост кандидата који види
да ће се стојећи чивилук срушити под теретом његовог капута. Уколико
кандидат мора да чека на интервју, мора се обезбедити одговарајућа
просторија у којој се он неће осећати као уљез. Ако је пушење дозвољено,
кандидату се мора обезбедити пепељара.

Покушај да се интервју спроведе с више испитивача није лак

задатак, али је у многим случајевима неопходан. Ако још неко треба да се
укључи у интервју, то је могуће урадити помоћу панел интервјуа (где
више испитивача обављају разговор с кандидатом одједном) или помоћу
више посебних интервјуа. Неколико чинилаца мора се имати у виду
приликом одлучивања који начин је прикладнији: 1) број интервјуа током
процеса селекције. Уколико се обавља почетни интервју да би се дошло до
скраћене листе кандидата, а након тога се обавља дубински интервју
''преживелих'', ови задаци се могу поделити; 2) релативни статус
испитивача који су укључени. Понекад је тешко нижим менаџерима да
постављају прикладна питања и формулишу тачне оцене у присуству
њихових надређених. Они су превише склони да се приклоне линији
испитивања коју следе надређени и могу бити поколебани њиховим
очигледним ентузијазмом или недостатком истог; 3) предвиђања кандидата.
За више положаје и у више механичком типу организације, нормално је да
се спроводе панел интервјуи. Кад се, међутим, очекује да ће кандидати
бити застрашени присуством више од једног испитивача, секвенцијално
спровођење интервјуа је прикладније; 4) удобност кандидата. Уколико
кандидати путују да би дошли на интервју и уколико би одвојени

206
интервјуи значили понављање посета, панел интервју је пожељнији. Он
исто тако спречава да се кандидату више пута постављају иста питања; 5)
брзина која се захтева за доношење одлуке. Кад више људи учествује у
испитивању кандидата одједном, они могу одмах након интервјуа да оцене
кандидате и донесу одлуку; и 6) једновременост посматрања од стране
испитивача. Ако је важно да сваки испитивач види кандидата у истој
ситуацији и у истом светлу, панел је одговор.

Планирање интервјуа. Пре самог спровођења интервјуа, потребно је

одвојити време на размишљање шта очекујемо да ћемо постићи њиме и
како ћемо то остварити. Ако је интервју само један у низу, важно је
препознати сврху сваког интервјуа и области које ће бити покривене у
свакој фази. Већи број испитивача изискује да се они састану пре
интервјуа и договоре о стратегији испитивања, тако да свако од њих
добије информацију која му је потребна без збуњивања кандидата или
непотребних понављања. Први задатак је да се прегледају информације
којима располажемо и да се истакну празнине или области које захтевају
разјашњење. Тек тада се може прећи на размишљање о стратегији и
техникама испитивања.

Стратегија интервјуисања. Три су основна елемента доброг

интервјуисања: 1) контакт. Док се не успостави контакт – присан однос –
с испитаником, тешко ћете га наговорити да говори. Ако не говори, нећете
сазнати ништа; 2) садржај. Кад једном испитаник почне да говори, мора се
промислити о томе што је он рекао да би се видело како се он односи
према ономе што испитивач жели да зна. Постоји, дакле, процес ''варења''
на страни испитивача; и 3) контрола. Присан однос без сврхе може да
доведе до тога да се интервју изроди у пријатељско ћаскање којим се не
постиже ништа. Од пресудне је важности да се задржи контрола над
интервјуом и да се разговор води у жељеном правцу. Само тако можете
сазнати оно што желите у оквиру времена које вам стоји на располагању.
Контрола се остварује тако што се испитаник љубазно враћа на ствар и
што се спречава да се враћа на питања на која је већ дао задовољавајуће
одговоре.

У овом оквиру, може се одлучити о општој стратегији за

остваривање циљева интервјуа. Да ли ћете увести стратегију притиска или
ће то на кандидата оставити лош утисак о вама и вашој организацији? Ако
се тиме он превише ставља у дефанзивни положај, тешко да ћете сазнати
довољно о њему да бисте донели одлуку. Да ли ћете се трудити да му
продате посао или ћете му дозволити да он доминира интервјуом
покушавајући да прода себе? Сваки од ових праваца акције може да

207
доведе до ситуације у којој се налази продавац који упада у замку
покушавајући да прода робу по сваку цену, без обзира на њену подобност
да одговори својој намени. Најбоље решење ове дилеме је да испитивач
усвоји стратегију заједничког решавања проблема. То значи, прво, да на
интервју треба гледати као на прилику да се помогне кандидату да
препозна своје добре и лоше стране у односу на посао и, друго, да треба
радити с кандидатом да би се утврдило да ли се његове слабе стране могу
умањити, а добре максимирати што би му омогућило да обавља посао на
обострано задовољство. Предности оваквог приступа су двојаке: 1)
испитаник ће имати више поверења у одлуку донету током интервјуа. Ако
увиди јасно да посао није за њега, мање је вероватно да ће ићи около и
причати с огорчењем о вама и вашој организацији. Ако се, опет, испитивач
и испитаник сложе да овај последњи треба да буде способан да ефективно
обавља посао, обадвојица имају заједнички интерес да докажу да су у
праву; и 2) повећава се информација на којој се може засновати заједничка
одлука. Већа вероватноћа је да ће се кроз интервју у коме испитивач и
испитаник пре сарађују него што се играју жмурке открити пертинентне
чињенице и донети примерена одлука.

Технике испитивања. Неколико шала на почетку интервјуа добро је да

се разбије лед. Испитанику треба објаснити сврху састанка и облик који ће
он имати. Општа правила постављања питања су следећа: 1) постављајте
отворена питања и слушајте одговоре; 2) повежите своја питања с
одговорима кандидата или са својим последњим питањем; 3) проверите
сваки одговор да бисте открили шта кандидат стварно хоће да каже, не
доводећи га при том у дефанзивни положај; 4) одржавајте логички
редослед питања да не бисте изазвали конфузију код кандидата; 5) ћутите
да бисте дали испитанику време да размисли и подстакли га да говори
више; 6) покажите знаке заинтересованости, потврдно климање главом, на
пример, да испитаник треба да настави да говори; 7) избегавајте да
прекидате кандидата или да му стављате речи у уста; 8) избегавајте
вишеструка, двосмислена или загонетна питања; 9) избегавајте питања
која наводе на одговор или на која се одговара са да или не која
ограничавају распон одговора кандидата; и 10) избегавајте понашања која
могу да збуне кандидате.

Оцењивање информације. У интервјуу се информација оцењује одмах

чим се добије. То је неопходно за одржавање контроле над интервјуом.
Ако, на пример, испитаник повишеним гласом пита ''Да ли одмах морам да
се сретнем с купцем?'' можемо претпоставити да је узнемирен због тога и
да је боље да овај сусрет оставимо за касније. Извесне предрасуде могу се
појавити током интервјуа и испитивачи их морају бити свесни јер могу да

208
искриве оцену добијене информације. Грешка сличности постоји кад су
испитивачи наклоњени кандидатима који имају сличне хобије,
интересовања или порекло. Они могу испољавати антипатију према
кандидатима који им нису слични. И кад сличност или различитост нису
повезане с послом, оне још увек могу да обоје суђење испитивача. До
грешке контраста долази кад се неколико кандидата интервјуише
узастопце, при чему оцењивачи теже да упоређују сваког кандидата с
претходним кандидатом, а не с апсолутним стандардом. Тако би просечан
кандидат могао да се оцени боље ако долази после једног или два лоша
кандидата, или би могао да се оцени горе ако долази после одличног
кандидата. Неки испитивачи гледају на интервју као на трагање за
негативном информацијом која треба да дисквалификује кандидата. Могу,
рецимо, претерано да реагују и на најмањи траг негативне информације о
кандидату или да своје позитивно мишљење о кандидату промене у
негативно, али не и обрнуто.97 Испитивачи могу да имају више или мање
позитиван став према кандидату на основу пола, старости или
припадности одређеној вери или нацији кандидата. Жене се обично
оцењују горе од мушкараца кад је реч о пословима које су традиционално
обављали мушкарци. Постоје докази и о утицају физичког изгледа. Према
атрактивним мушкарцима постоји позитиван став, док се на привлачне
жене гледа негативно и мало се верује у њихов евентуални успех, посебно
кад се пријављују за одговорне положаје.98 До грешке првог утиска долази
кад испитивачи теже да створе први утисак о кандидату прилично брзо на
основу прегледа пријаве за посао или одмах на почетку интервјуа. На тај
начин се утисак заснива на релативно мало информација о кандидату.
Упркос томе, овај први утисак је тешко променити чак и кад се добије
више информација које могу бити потпуно супротне. Сем тога, испитивач
би могао да наредна питања заснива на првом утиску, покушавајући да га
потврди или оповргне.99 Хало ефекат се појављује кад се укупни утисак
који испитивач има о кандидату или јака импресија коју има о појединој
димензији проширује на оцењивање других обележја. На пример, ако
кандидат импресионира испитивача својим ентузијазмом, овај би могао да
га оцењује високо и у односу на друга својства као што су познавање
посла, лојалност и зависност. То ће се вероватно догодити кад се од

97
М.M. Okanes and H. Tschirgi – Impact of the Face-toFace Interview on Prior
Judgement of a Candidate, Perceptual and Motor Skills, February, 1978., p. 46.
98
Madeline E. Heiman and Melanie Stopeck – Attractiveness and Corporate Success:
Different Casual Attributions for Males and Females, Journal of Applied Psychology,
May 1985., pp. 379-388.
99
John F. Binning, Mel A. Goldstein, Mario F. Garcia and Julie H. Scattaregia – Effects
of Pre-Interview Impressions on Questioning Strategies in Same-and-Opposite-Sex
Employment, Journal of Applied Psychology, Vol. 73, 1988., pp. 30-37.

209
испитивача тражи да оцени многе особине које је тешко осмотрити у
кратком интервјуу. Истраживања су показала да само неколико особина,
као што су интелигенција и друштвеност, могу тачно да се оцене у
типичном интервјуу. На испитиваче такође утичу и невербални чиниоци.
Кандидати који носе одговарајућу одећу, гледају испитивача у очи, смеше
се, живахни су, говоре течно и модулирају свој глас могу да оставе
позитивнији утисак на испитиваче.100 Испитивачи могу да пропусте да
чују шта су испитаници рекли због тога што лоше слушају или су заузети
припремом следећег питања. Непосредно након интервјуа, испитивач који
није водио белешке може да заборави и до 75% информације коју је добио
од кандидата.

Упркос ових проблема, испитивачи верују да су они ''добри

проценитељи карактера'' и да могу да ''препознају победника у 50%
случајева''. Овакво самоопажање делом потиче од чињенице да
професионални испитивачи ретко добијају повратну информацију о
коначним резултатима рада људи које су препоручили за запослење. У
одсуству евиденције о супротном, они верују да су њихове процедуре и
одлуке исправне.

Врсте интервјуа. Три основне врсте интервјуа су неструктурисани,

полуструктурисани и структурисани интервју. У неструктурисаном
интервјуу питања се не планирају унапред и интервју с различитим
кандидатима може да покрије сасвим различите области из прошлости,
ставова или будућих планова кандидата. Ови интервјуи нису поуздани и
ретко су валидни. Због тога што се питања не планирају, важне области
које су у вези с послом могу остати неистражене и могу се поставити
незаконита питања следећи тренутне побуде. Они не би требало да се
користе за оцењивање кандидата за посао. Полуструктурисани интервјуи
укључују нешто планирања на страни испитивача али и флексибилност у
томе шта ће испитивач тачно питати кандидата. Испитивач планира своје
циљеве у односу на оно што се нада да ће сазнати о кандидату, а затим
користи приступ ''купе'' да би измамио ову информацију. Купа је мини
интервју о поједином питању, као што је последњи посао кандидата, став
према раду у групи или војничко искуство. Свака купа се уводи помоћу
веома широког питања, након чега следе специфичнија питања о
појединим аспектима теме. Ова питања могу се разликовати од једног до
другог кандидата, али сва морају да се тичу теме. Испитивач може да

100
Thomas McGovern and Howard E.A. Tinsley – Interviewer Evaluation of
Interviewee Nonverbal Behavior, Journal of Vocational Behavior, October 1978., pp.
163-171.

210
планира да укључи четири до осам купа у интервју који траје један сат.
Структурисани интервју је најпоузданији. Овде су сва питања планирана
унапред и постављају се сваком кандидату по истом реду. Једина разлика
између интервјуа с различитим кандидатима могла би да буде у питањима
за проверу уколико кандидати нису потпуно одговорили на питање. У
традиционалном структурисаном интервјуу, питања су обично усмерена
на претходно радно искуство кандидата, његово образовање, циљеве
каријере итд. Питања могу да буду у вези с послом, али могу да буду и она
која испитивач обично поставља, као што су ''Које су ваше добре и лоше
стране?'' или ''Шта планирате да радите у следећих пет година?'' Овај тип
структуре повећава поузданост и спречава испитивача да прича превише,
али не гарантује нужно високу валидност. Висока предиктивна валидност
зависи од тога да ли ће се од кандидата измамити релевантне информације
о вештинама, способностима и ставовима потребним за успешно
обављање посла.Ситуациони интервју и интервју за описивање понашања су
покушаји да се прикупе и оцене информације које су релевантне за посао.
У првом случају, три врсте питања се постављају кандидатима. Прва су
ситуациона или хипотетичка питања. Испитивач пита кандидате шта би
радили у појединој ситуацији на послу. Рецимо, може се поставити питање
шта би радили кад би сазнали да раде у групи у којој је једна особа HIV
позитивна. Друга врста питања укључује знање о послу, дефинисање
појмова, објашњавање процедура или испољавање вештина. Последња
група питања усмерена је на вољност кандидата да се повинује захтевима
посла, као што су рад по сменама, путовање на посао или физички захтеви
рада. Пошто обично ова питања пројектују стручњаци, они могу да понуде
и пример доброг, просечног и лошег одговора. Овај одговор може да
помогне испитивачима да поузданије вреднују одговоре кандидата. У
ситуационом интервјуу, панел од три или више испитивача спроводи све
интервјуе. Испитивачи се не труде да остваре консензус о сваком
кандидату. Уместо тога, њихове независне оцене се упросечују да би се
добио укупан резултат за сваког кандидата. Интервју за описивање
понашања полази од претпоставке да је прошло извршење најбољи
предсказивач будућег понашања у сличним околностима. Традиционално
су испитивачи често примењивали овај принцип питајући кандидате о
искуству на сличним задацима као што су они на послу за који су се
пријавили. Они су, међутим, у великом броју случајева грешили
претпостављајући да уколико је кандидат уопште извршавао одређени
задатак да га је извршавао добро. Интервју за описивање понашања
премошћује овај проблем тиме што се од кандидата тражи да дају
специфичне примере о томе како су извршавали одређене задатке и како
су решавали проблеме у прошлости. Поменућемо и стрес интервју који
треба да изазове анксиозност код кандидата да би се видело како он

211
реагује под притиском. Овде испитивач заузима изузетно агресиван и
увредљив став. Они који практикују ову врсту интервјуа оправдавају га
тиме да је он погодан за послове на којима ће појединци доживљавати јаки
стрес, као што су контрола лета или прва помоћ. Стрес интервју је приступ
с високим ризиком. Обично је кандидат већ под стресом и допунски стрес
може да створи рђаву слику о испитивачу и послодавцу, изазивајући отпор
код кандидата којима би се могли понудити послови.

Лекарски преглед

Лекарски преглед је традиционално био део процеса селекције. То

је друго најчешће коришћено средство у селекцији кадрова, са 57%
организација које користе лекарски преглед барем за једну категорију
посла. Лекарски преглед се може одредити за све кандидате који су
задовољили све друге захтеве процеса селекције. Често је лекарски
преглед последњи корак у процесу запошљавања. Он се обично обавља у
медицинској служби компаније или, ако таква не постоји, у
специјализованим установама за медицину рада. Циљ лекарског прегледа
је да се добије информација о здравственом стању кандидата који треба да
буде примљен на посао. За неке послове, као што су пилоти, возачи
тешких камиона и послови у којима се долази у додир с храном, лекарски
прегледи су обавезни по закону. И кад нису прописани законом, лекарски
прегледи су још увек корисни због следећих разлога: 1) да се одбију особе
које физички нису способне да обављају посао; 2) да се сачува здравље
оних који су ангажовани у ризичним пословима; 3) да се сачува здравље
кадрова подложних повређивању. Епилептичари, на пример, не би требало
да се запошљавају на местима на којима напад може да представља
опасност, поред покретних машина и сл.; 4) да се спречи преношење
заразних болести на постојеће кадрове; 5) да се осигура да ће се испунити
основни захтеви посла. Људи који не разликују боје, на пример, не могу да
буду електричари; и 6) да се документују претходне повреде и болести
како би се спречило неоправдано остваривање права из здравственог,
инвалидског и пензионог осигурања. У последње време, многе
организације спроводе тестове да открију да ли су кандидати за посао или
постојећи запослени уживаоци дрога или алкохола. Све је већи број
компанија које показују наклоност према непушачима. О генетским
тестовима који указују на наследну склоност кандидата према извесним
болестима било је речи раније. Питање је да ли је етички допуштено
спроводити ове врсте тестова.

212
 Избор кандидата – завршетак процеса селекције

Коришћење метода за селекцију о којима је било речи је средство за

остваривање циља – доношење одлуке о избору кандидата за посао у
организацији. Ова одлука је само полазна тачка за даље активности. При
доношењу одлуке морамо имати у виду не само информације које смо
прикупили већ и законска ограничења.

Доношење одлуке о избору кандидата. Доношење одлуке о резултату

процеса селекције није увек лак задатак. Неуспех или одбијање кандидати
готово увек доживљавају као неугодност. С друге стране, на основу
неколико комадића папира и једног или два интервјуа, треба да се донесе
одлука о нечему што ће можда пресудно утицати на будући успех
организације. Да би се осигурало да одлука о избору буде исправна,
потребно је урадити неколико ствари: 1) треба да се осигура да се од
кандидата прикупе све информације које су неопходне: не сме да буде
питања на која нису дати одговори нити празнина у подацима. Извештај о
кандидату, аналоган по ставкама спецификацији посла, може да буде
користан. Овај извештај би требало да повеже све податке до којих смо
дошли кроз процес селекције са захтевима спецификације посла који су
постављени на почетку овог процеса; 2) треба да се оцене све
информације, имајући на уму утицај наклоности, предрасуда и
неповољних информација, као и ограничења информација добијених
помоћу тестова и референци; 3) треба добро да се промисли о томе шта
знамо о сваком кандидату с обзиром на спецификацију посла. Да ли ће
кандидат бити подобан за посао? Да ли ће одговарати организацији? Да ли
ће моћи да ради добро? Да ли ће хтети да ради добро? 4) треба да се
испитају сопствене реакције као и реакције свих људи који су били
укључени у процес селекције. Ако ви сâми треба да радите с изабраним
кандидатом, да ли ћете моћи с њим да успоставите успешан однос? Да ли
имате и најмање сумње? Ако их имате, можда би требало да поново
прегледате све информације и покушате да откријете шта не ваља и, ако је
потребно, да поново позовете кандидата на даље интервјуе или тестове; 5)
кад сте сигурни да сте пронашли праву особу за посао, организацију и за
вас, престаните да се питате да ли су ови последњи прави за њу. Приступ
заједничког решавања проблема у разговору с кандидатом би требало да
вам то дозволи. (Ово је, у ствари, аргумент за остављање интервјуа за крај
процеса селекције. Тиме се постиже да вам остале информације буду
расположиве и да могу да се процењују заједно с подацима из интервјуа
непосредно након интервјуа кад су утисци свежи.); и 6) потребно је
саопштити резултат кандидатима, како успешним тако и неуспешним.

213
 Неуспешни кандидати. Кандидате, за које у било којој фази процеса
селекције нађемо да су неуспешни, треба о томе одмах обавестити. Ако се
одлука о томе доноси за време итервјуа, разговор треба водити тако да
кандидат сам открије да је неподобан за посао у питању. Кад се одлука
доноси касније, кандидата о томе треба што пре обавестити писмено.
Писмо не треба да буде само констатација неуспеха кандидата, већ и
охрабрење да убудуће настави да трага за другачијим послом. Мора се
настојати да ово писмо не буде написано шаблонски. На тај начин
кандидат неће стећи утисак да није завредео никакву пажњу за време
процеса селекције. Посебно, ако је кандидат стигао до интервјуа, у писму
се могу осветлити неке стране његове пријаве или прошлог искуства које
сматрате занимљивим и може се направити неколико охрабрујућих
коментара у вези с тим.

Успешни кандидат. Изабрану особу треба о томе што пре обавестити.

Ако се кандидат пријавио за друге, сличне послове, постоји могућност да
ће му бити понуђен неки од ових других послова и да га изгубите.
Кандидат, наравно, може да се предомисли чак и након пријема
обавештења о понуди за посао, па је добро за сваки случај предвидети
могућност да се ступи у везу с другим најбоље оцењеним кандидатом. Да
би се процес заснивања радног односа одвијао глатко, потребно је
брижљиво припремити неколико докумената: 1) понуда за запослење. Понуда
за запослење је писмено којим се кандидату саопштава да му се нуди
запослење под условом да прође лекарски преглед, ако то није раније
учинио. У овом писмену се наводи датум почетка рада, а могу се навести и
детаљи у вези с награђивањем и другим условима запошљавања. Усмени
договори између послодавца и кандидата за хитне послове не захтевају
овај документ, али се и овим кадровима мора накнадно дати писана
информација о условима њиховог запошљавања; 2) почетна упуства. Кад је
одређен датум почетка рада, новозапосленом треба да се дâ прецизна
информација о томе када, где и коме треба да се јави на посао. Исто тако,
треба да му се каже какву опрему треба да понесе са собом и где може да
паркира свој аутомобил; и 3) информација о компанији. Ако компанија има
свој пензиони план или спортски и друштвени клуб, детаљи о томе могу се
саопштити новозапосленом током процеса индукције, односно увођења у
посао. Исто важи и за колективни уговор, ако је организација
синдикализована, и за уговор о раду, као и за друге документе неопходне
за заснивање радног односа.

214
 Праћење процеса селекције

Кад је једном процес регрутовања кадрова и селекције окончан

заснивањем радног односа с изабраним кандидатом, кадровски
специјалисти и менаџери задужени за спровођење процеса селекције могу
да предахну до следеће потребе за регрутовањем. То је, међутим, прави
тренутак да се преиспита читав процес регрутовања и селекције да би се
уочиле његове добре и лоше стране и да би се успоставио систем за
потврђивање резултата селекције. Да ли је изабран прави кандидат знаће
се тек након што он проведе неколико месеци на послу. Тек тада се могу
добити подаци којима се може проценити одлука о избору. Да ли је
новозапослени још увек на послу? Да ли обавља посао према захтеваном
стандарду? Да ли је спреман за повишицу или напредовање? Ако хоћемо
да научимо нешто из наших одлука о избору, корисно је да наша
предвиђања о томе за шта ће кандидат бити посебно добар на послу или
шта ће му представљати највећу тешкоћу, које смо записали у извештају о
кандидату, упоредимо с актуелним стањем. Тада ћемо видети да ли смо
били у праву. Ако новозапослени не ради тако добро као што смо се
надали, морамо да видимо због чега је то тако, а ако је напустио
организацију морамо да испитамо разлоге његовог одласка. Да ли је
открио да је посао превише тежак или да није довољно изазован? Један од
начина да се то открије је ''излазни'' интервју с њим.

Слика 35. Гелерманова мрежа

215
 Ако се кандидат није показао ефективним, да ли је то због тога што
је одлука о избору донета без темељите оцене свих расположивих
информација или смо можда тражили погрешну врсту особе? У сваком
случају, требало би да поново промислимо о процесу оцењивања и да још
једном размотримо ваљаност спецификације посла. О успесима и
неуспесима процеса селекције може се водити евиденција у облику карте
која је позната као Гелерманова мрежа, приказана на слици 35. Кандидати
који су примљени на посао деле се у две категорије: они за које се
предвиђало да ће бити добри извршиоци и они за које се предвиђало да ће
бити лоши извршиоци. Актуелно извршење се такође дели на ове две исте
категорије високог и ниског извршења. Особа за коју се током процеса
селекције предвиђало да ће бити добар извршилац и која је стварно добар
извршилац у садашњости, биће обележена знаком х у квадранту (а). Особа
за коју се током процеса селекције предвиђало да ће бити добар
извршилац и која је сада лош извршилац, биће обележена знаком х у
квадранту (с) итд. Добар поступак селекције треба да има резултат у коме
је број знакова х у квадратима (а) и (d) приближно једнак и где има мало
ових знакова у преостала два квадранта. Према томе, потврђивање
резултата селекције не мора увек да буде негативан процес. Могу се
пратити успеси исто као и неуспеси. Може се ићи још један корак уназад и
испитивати методи регрутовања који су коришћени и анализирати
квалитет и квантитет одазива из којих је кандидат изабран.

Резиме

 Селекција је процес избора кандидата који су кадри и вољни

да обављају посао.
 Због законских ограничења и потребе за бољом
координацијом између кадровског одељења и других менаџера,
многе организације су установиле централизовану службу за
запошљавање као део кадровског одељења.
 Од пријема кандидата, преко пријаве за посао и почетног
интервјуа, тестирања, дубинског интервјуа и лекарског прегледа,
читав процес селекције морају да спроводе обучени, квалификовани
појединци.
 У пријавама за посао могу се тражити само оне информације
које су у вези с послом.
 Тестови за селекцију укључују тестове знања, тестове
способности, тестове интелигенције и тестове личности, као и
центре за селекцију. Сваки тест треба буде у непосредној вези с
послом за који се појединци пријављују.

216
  Најефективнији је структурисани интервју, мада се и друге
врсте интервјуа могу користити.
 Добро интервјуисање захтева планирање и контролу.
Кандидатима морају реално да се представе послови за које се
пријављују.
 Лекарски прегледи могу бити погодно средство за селекцију за
неке категорије кадрова.
 Гелерманова мрежа је корисно средство за праћење
успешности процеса селекције.

Питања за понављање

1. Због чега многи послодавци имају специјализовану службу за

запошљавање?
2. Које су фазе у процесу селекције?
3. Добро формулисан образац пријаве за посао је важан у процесу
селекције. Зашто?
4. Продискутујте следећу изјаву: ''Престали смо с тестирањима и
ослањамо се искључиво на интервју при селекцији кадрова.''
5. Објасните разлику између теста извршења и теста способности
учења.
6. Шта се подразумева под структуром интервјуа? Како структура
утиче на поузданост и валидност интервјуа?
7. Опишите неколико техника за побољшање интервјуа.
8. Скицирајте двадесетоминутни структурисани интервју с
кандидатом за посао продавца у великој робној кући. Која бисте
специфична питања поставили?
9. Наведите предности и недостатке лекарских прегледа.
10. Шта су менаџерске игре?
11. Како бисте изабрали генералног менаџера у једној производној
компанији?

217
 10. Оријентација и тренинг

Да би постали ''део'' организације, новозапослени морају да науче

организационе политике и процедуре и морају да знају како да извршавају
своје послове. Учење, међутим, не престаје након њиховог увођења у
посао. Рад у организацији је стални процес учења, а учење је срце
тренинга и развојних активности. Формално или неформално, тренинг се
одвија у свим организацијама. У компанији IBM запослени у просеку
проводе 40 сати у учионици годишње. Оријентација је посебна врста
тренинга с циљем да се запосленом обезбеде основне информације које су
му неопходне за рад у компанији.

Оријентација

Оријентација представља увођење новозапосленог у организацију и

има за циљ да се он упозна с компанијом и с послом и да му помогне да се
осећа угодно. Она никако не би требало да буде механички процес.
Осетљивост за страхове, тескобе и потребе запосленог је важна.

Циљеви оријентације

Процес оријентације има неколико важних циљева. Општи циљ је да

се помогне запосленима да стекну основна знања о свом новом радном
окружењу. Добар програм оријентације ствара повољан утисак о
организацији и њеном раду. Исто као што повољан почетни утисак о
појединцу помаже да се с њим успостави добар однос, добар почетни
утисак о компанији, колегама или надзорнику може да помогне да се
новозапослени боље прилагоди организацији. Недостатак доброг програма
оријентације узрок је високе стопе флуктуације међу запосленима за
време првих месеци на послу. Једно проучавање је показало да
ефективност оријентације има трајан ефекат на апсентизам и
флуктуацију.101 Други циљ оријентације је да појача интерперсоналну
привлачност. Оријентација треба да олакша улазак запосленог у радну
групу. Сусрет с новим људима може да изазове тескобу и немир, чак и у
неформалним ситуацијама као што је забава. Новозапослени се морају
''упућивати'' или ''социјализовати'', што ће рећи да морају да науче шта
група очекује од њих. Очекивања групе од запослених се можда не
подударају увек с циљевима формалне оријентације прописаним од

101
J.P. Wanous – Organizational Entry, Reading, MA: Addison-Wesley, 1980., p. 8.

218
менаџмента. Ако, међутим, менаџер нема добар програм формалне
оријентације, новозапослени може бити оријентисан само од групе.
Ефективни програм оријентације смањује проблеме прилагођавања
новозапослених стварајући осећај сигурности, поверења и припадања. Он
такође појачава самопоуздање новозапосленог. Они осећају страх да неће
моћи добро да обављају посао и имају трему кад се нађу поред искусних
''вукова''.102 Оријентација може да помогне да се ови проблеми умање.

Одговорност за оријентацију

Оријентација захтева сарадњу између појединаца у кадровском

одељењу и других менаџера и надзорника. У малим организацијама без
кадровског одељења, као што је машинска радионица, надзорник или
менаџер је потпуно одговоран за оријентацију новозапосленог. У великим
организацијама с кадровским одељењима, менаџери, надзорници и
кадровско одељење треба да раде као тим на оријентацији
новозапослених. У овом последњем случају, кадровско одељење ставља
новозапосленог на платни списак, пројектује формални програм
оријентације, објашњава схему здравственог и пензионог осигурања,
саставља контролне листе оријентације и оцењује активности
оријентације. Оперативни менаџери припремају сараднике за
новозапосленог, упознају новозапосленог са сарадницима и обезбеђују
радни амбијент и правила рада. Они морају заједно да развијају процес
оријентације који ће пренети оно што запослени треба да научи. Неке
информације ће свакако најбоље пренети непосредни надзорник, док ће за
друге кадровско одељење бити боље. Надзорник можда не зна све детаље
у вези с опцијама пензијског и здравственог осигурања, али он сигурно
може да објасни новозапосленом правила сигурности на раду.

Стварање ефективног система оријентације

Систематски приступ оријентацији изискује да се обрати пажња на

ставове, понашања и информације које новозапослени треба да зна. На
несрећу, оријентација се често спроводи несистематски, од случаја до
случаја. Опште идеје које ћемо поменути осветљавају неке компоненте
ефективног система оријентације.

Припремање за новозапосленог. Новозапослени морају да осете да

припадају организацији и да су важни. И надзорник и кадровско одељење

102
D. Reed-Mendenhall and C.W. Millard – Orientation: A Trainig and Development
Tool, Personnel Administration, August 1980., p. 41.

219
треба да буду спремни да приме новозапосленог. Овај последњи би се
веома непријатно осећао кад би, дошавши на посао, наишао на
надзорника који каже ''Ох, нисам знао да треба данас да дођете на посао''
или ''Ко сте ви?'' То сигурно не би допринело стварању атмосфере
почетног прихватања и поверења. Надаље, сарадници треба да буду
обавештени о доласку новозапосленог. Ово је посебно важно у случају да
се овоме додељују извесне дужности које могу да представљају претњу за
статус и сигурност постојећих запослених.

Шта новозапослени треба да зна одмах. Главно питање у стварању

система оријентације је: ''Шта новозапослени треба да зна одмах?'' Често
новозапослени добијају велику количину информација које им нису
сместа потребне, а не добијају оне информације које су им неопходне за
први дан на новом послу. У великој организацији нарочито је важно да
менаџери и кадровски специјалисти сарађују у информисању
новозапослених. У малим организацијама менаџер или надзорник обично
сâми одређују шта треба да се објасни новозапосленом. Неке организације
систематизују овај процес састављајући листу задатака које треба обавити
да би биле спремне кад новозапослени стигне. Ова листа обично садржи
следеће ставке: 1) обавестити све људе који треба да знају о постављењу
новозапосленог: надзорника, менаџера, сараднике на послу и све друге с
којима ће он радити; 2) осигурати да радно одело, сигурносна опрема и
друга средства буду на располагању и у исправном стању; 3) доделити
радно место и осигурати да буде чисто и уредно колико то околности
дозвољавају; 4) доделити ормарић за гардеробу или дати кључ од
гардеробе; 5) одредити водича или ментора новозапосленом за првих
неколико недеља који ће му се евентуално придруживати за време пауза за
ручак и одговарати на његова неформална питања, тзв. ''покровитељски''
или ''пријатељски'' систем (buddy system); 6) припремити податке о
плаћању и тренингу; и 7) одлучити ко треба да уведе новозапосленог у
организацију и да му пожели добродошлицу. Користећи ову листу,
менаџер и кадровски специјалиста могу да осигурају да све неопходне
ставке буду покривене. Представљање организације, међутим, не би
требало да подсећа на војничко упознавање са ситуацијом. Најважније је
да се новозапослени упозна с политикама и процедурама. Највећи део
информација о схеми пензионог и здравственог осигурања биће
заборављен у метежу првог дана.

Индукциони тренинг.Индукциони тренинг је важно средство за

увођење новозапосленог у политике и праксе компаније, односно у њен
modus vivendi. Треба добро промислити о стварима које новозапослени
треба да зна да би се што пре у организацији осећао као код куће и да би

220
што пре почео да учи како да ради. Стандардна листа за проверу
индукције садржи следеће ставке: 1) обилазак зграде и просторија,
показивање где су излази за случај пожара, тоалети, ресторан, купатила,
улаз за запослене, паркинг, благајна и друга битна места за
новозапосленог; 2) информација о организацији, која новозапосленом
треба да дâ више детаља о раду компаније, њеној структури, кључним
менаџерима, циљевима, производима и услугама, у којој врсти пословања
се налази, о њеној историји и будућим плановима. Тиме се појачавају
писане информације које су дате раније или оне саопштене током
интервјуа, али се мора водити рачуна да се информација даје на начин који
је занимљив и релевантан. (Новозапослени може мање бити задивљен
дугачком причом о животу оснивача организације него кратким приказом,
можда помоћу дијаграма и слика, о томе како је рад у његовом одсеку
повезан с активностима организације као целине.); 3) информација о
условима запошљавања која треба да појасни сва питања у вези с
уговором о запошљавању или другим документима. Ако ови нису били
послати унапред, треба да се дају новозапосленом током индукције.
Највише пажње треба обратити на радно време, распоред и дужину пауза
за одмор, право на годишњи одмор, као и коме новозапослени треба да
пријави своје одсуствовање с посла. Специфична правила, као што су
процедуре прве помоћи, када и где је дозвољено пушење, или шта
новозапослени треба да уради уколико не може да дође на посао из било
ког разлога, такође треба да се објасне; 4) информација о послу,
укључујући опис посла ако већ није дат, може се дати за време индукције.
О послу треба да се разговора довољно исцрпно тако да свака нејасноћа
може да се реши одмах или током прелиминарног оцењивања потреба за
тренингом; 5) упознавање с људима с којима ће новозапослени радити,
посебно с његовим водичем и ментором, као и с људима који обезбеђују
различите услуге запосленима, као што су кафе куварица или благајник; и
6) питања облачења и опреме тако да се новозапослени не осећа као уљез.
Корисно је поставити се у положај новозапосленог. Под претпоставком да
он не зна ништа о организацији нити познаје било кога у њој, колико ових
информација му је потребно дати првог дана? Да ли се за поједине ставке
можемо побринути касније, обезбеђујући бољу равнотежу између давања
превише информација, које ће он тешко моћи да запамти, и давања
довољно информација за опстанак? Морамо имати на уму да ће
новозапослени регистровати многа нова искуства, од којих нека неће бити
у складу с његовим очекивањима. Релативна предност различитих начина
преношења информација, мора се такође узети у обзир. Писана,
изговорена реч, филмови и слике, сви могу да допринесу преношењу
информације, али много ће зависти од природе материјала. Ко ће бити
најбоља особа за овај посао? Да ли треба да га урадимо сами у целости или

221
можемо један део да делегирамо другима? Кад смо једном новозапосленом
пожелели добродошлицу и почели да га прилагођавамо организацији,
следећи задатак у његовом и нашем интересу је да се осигура да ће он што
пре бити у стању да свој посао обавља ефективно.

Прелиминарно оцењивање потреба за тренингом. Разлика између

вештина и знања наведених у спецификацији посла и оних које актуелно
поседује новозапослени назива се јазом тренинга (training gap). Анализа
његових актуелних вештина и знања у односу на захтеве посла, помоћи ће
нам да оценимо шта новозапослени треба да научи пре него што можемо
да очекујемо да ће обављати посао по захтеваном стандарду. Дубина овог
јаза зависи од тога да ли је појединац обављао исте или сличне послове
раније.

Пробни период. Ако је јаз тренинга дубок или ако постоје чиниоци
који онемогућавају да будемо потпуно сигурни у избор кандидата, могли
бисмо да направимо неку врсту одступнице у случају да све не иде по
плану. То је разумљиво ако се имају у виду законски прописи који се
односе на отпуштање радника. Лако је рећи да ако постоји сумња у
исправност одлуке о избору кандидата, треба сачекати док не пронађемо
кандидата који ће у потпуности моћи да удовољи захтевима посла. Ако је
посао критичан, а наше сумње су релативно мале, то није једноставан
задатак. Кад оценимо да је пробни период неопходан, у понуди за
запослење можемо навести да је заснивање радног односа условљено,
рецимо, тромесечним пробним периодом. За то време можемо пратити
извршење кандидата. Није добро да чекамо да прође три месеца па да тек
онда саопштимо кандидату да нисмо задовољни његовим извршењем. С
кандидатом се морају обављати неформални разговори у редовним
интервалима за све време пробног периода. Ако он не напредује онако
како смо очекивали, морамо да откријемо због чега се то дешава. Да ли
смо потценили дубину јаза тренинга? Ако је то тачно, брже је и лакше
поново проценити његове потребе за тренингом него га отпустити и
почети читав процес регрутовања и селекције из почетка. Само кад смо
потпуно сигурни да постоји мала вероватноћа да ће кандидат достићи
захтевани стандард извршења у разумном времену, можемо стварно да га
отпустимо пошто смо га о томе благовремено обавестили.

Оцењивање и праћење оријентације. Систематски програм оријентације

треба да се оцењује и прати. Погрешна је претпоствка да, једанпут
оријентисани, запослени заувек знају све што треба о организацији.
Кадровски специјалиста или менаџер могу да оцене ефективност
оријентације помоћу интервјуа с новозапосленима који се спроводе

222
неколико недеља или месеци након оријентације. Упитници за запослене
се такође могу користити. Реоријентација је важна кад се догађају значајне
промене у структури и политикама организације. Оријентација је стални
процес ''упознавања'' и старих и нових запослених с текућим стањем
организације. Она се може схватити као део доживотног процеса
образовања.

Тренинг

Тренинг и развој кадрова су питања с којима се суочава свака

организација. Чиниоци који утичу на квантитет и квалитет тренинга и
развоја укључују: 1) степен промена у спољном окружењу (технолошке
промене, нови закони итд.); 2) степен унутрашњих промена (нови процеси,
нова тржишта итд.); 3) расположивост потребних вештина међу
постојећим кадровима; 4) мера у којој организација подржава идеју о
интерном развоју каријере; 5) однос менаџмента према тренингу као
суштинском делу економског успеха; 6) мера у којој менаџмент види
тренинг као чиниоца мотивације у раду; и 7) знање и вештине оних који су
одговорни за спровођење тренинга. Многе организације задовољавају
своје потребе за тренингом од случаја до случаја. У овим организацијама
тренинг се не планира и није систематичан. Друге организације утврђују
своје потребе за тренингом, затим рационално пројектују своје активности
тренинга и на крају оцењују резултате тренинга.

Дефиниције

Шта подразумевамо под појмовима тренинга и развоја? Да ли они

значе исто што и образовање? Да ли је тренинг исто што и развој? Ово су
важна питања јер од одговора на њих зависи наш приступ тренингу и
развоју људи у организацији. Образовање ћемо схватити као дугорочну
активност учења која има за циљ да припреми појединца за различите
улоге у друштву: као грађанина, радника и члана породица. Образовање је
усмерено првенствено на појединца и његове потребе, а затим на
заједницу као целину, односно на друштвене потребе. Примери
индивидуалних потреба су потреба да се буде писмен, потреба да се буде
спреман за одређено занимање и потреба да се развију лични таленти.
Друштвене потребе могу да укључују потребу да се поштује закон и
поредак, потребу за сталном економском активношћу и потребу да се
друштво брани од спољне агресије. Тренинг се може појмити као било која
активност учења која је усмерена на стицање специфичних знања и
вештина неопходних за успешно обављање одређеног посла или задатка.
Овде је фокус на послу или задатку. Примери потреба за тренингом су:

223
потреба да се ефикасно и сигурно рукује поједином машином или
опремом, потреба за ефективним продавцима и потреба за компетентним
менаџментом у организацији. Развој се односи на активност учења која је
усмерена према будућим, а не садашњим потребама и која се више занима
за напредовање у каријери него за непосредно извршење. Развој је пре
свега усмерен на будуће захтеве организације у односу на људске ресурсе,
а тек онда на развојне потребе појединаца у организацији. Примери
развојних потреба су: потреба менаџера да могу да користе рачунаре у
свом раду, потреба да се старији кадрови у организацији замене млађим и
потреба да се запослени припреме да прихвате промене. Сваки од ова три
типа активности учења се, у различитом степену, односи на стицање
знања, разумевања, вештина и ставова. Образовне активности се углавном
одвијају у школама и факултетима. Тренинг се одвија у појединим
организацијама у сарадњи с образовним институцијама. Развој је везан за
индивидуалне организације које обезбеђују услове за припрему
појединаца за будуће послове.

Одговорност за тренинг

Кадровско одељење је обично задужено за координацију активности

у вези с тренингом. Оно обично има шири поглед на развој каријере
запослених и значај развоја читаве организације него што га имају
поједини оперативни менаџери. Ова разлика је посебно уочљива на нижим
нивоима у организацији. С друге стране, менаџери су вероватно најбољи
извор техничких информација неопходних за стицање вештина, као и
одлука о томе кад запослени имају потребу за тренингом или поновним
тренингом. Блиска и стална интеракција са запосленима омогућава
менаџерима да установе потенцијале и планове запослених за каријеру.
Организациони развој и промене нису могући без активног укључивања
менаџера. Ако је организација мала, менаџери могу да обављају оне
активности које у већим организацијама обављају кадровски специјалисти.

Значај тренинга

Тренинг може да допринесе вишој продуктивности, смањивању

грешака, већем задовољству послом и нижој флуктуацији. Он, исто тако,
оспособљава појединце да могу да изађу на крај с организационим,
социјалним и технолошким променама. Ефективни тренинг је инвестиција
у људске ресурсе организације која има како непосредне тако и дугорочне
позитивне ефекте. Без обзира да ли се тренинг назива образовањем
(концептуално учење) или тренингом на послу (учење вештина), учење је

224
његов conditio sine qua non. Да би постали успешни тренери, менаџери
морају да имају основна знања из психологије учења.

Принципи учења: психологија тренинга

Учење покрива практично читаво понашање и односи се на стицање

знања, вештина, ставова и вредности, емоционалних одговора, као што су
срећа и страх, и моторичких вештина као што је рад на тастатури
компјутера или вожња бицикла. Као што можемо да усвојимо добре
навике и да научимо тачне чињенице, исто тако можемо да покупимо и
лоше навике и да научимо нетачне чињенице. Учење може да се одвија
неприметно кроз процес социјализације у појединој култури. Опште
прихваћена дефиниција учења је да је то релативно стална промена
понашања која се догађа као резултат претходне праксе или искуства.
Учење се не може посматрати непосредно, можемо само посматрати
понашање неке особе и из тога извести закључке да се учење догодило.
Понекад особа може да покаже то што је научила, али анксиозност може
да омете актуелно извршење. То се може десити на испиту, кад анксиозни
студент не одговара онако како то професор од њега очекује. Мора се
правити разлика између учења и извршења. Извршење се оцењује помоћу
неких квантитативних и квалитативних мерења резултата – на пример,
број продаја које је обавио продавац у току једног месеца или како
директор води састанак управног одбора, док се учење појављује као
ограничење извршења. Обично не можемо да урадимо нешто боље него
што смо научили, мада има ситуација кад права мотивација и
инспиративно окружење могу да побољшају извршење. Повећана
мотивација може да побољша извршење до неке тачке, али преко те тачке
може да доведе до слабијег извршења.

Моделовање. Моделовање је најједноставнији начин на који људи

уче, али може бити и најбољи. То је просто копирање нечијег понашања.
Жељено понашање се има у виду пре него што се изабере модел који ће
моћи да послужи као прави пример. Већина програма тренинга не користи
предности моделовања. Пасивни тренинг у учионици, на пример, не
допушта много моделовања, док коришћење видео трака то дозвољава.
Ово се може илустровати освртом на проучавање које је спроведено у
компанији General Electric у САД. Циљ овог проучавања је био да се
олакша задржавање мање успешних кадрова. Снимљени су филмови како
о радницима тако и о њиховим надзорницима. Филмови о надзорницима
моделовали су награде за тактично понашање, хладнокрвност, стрпљење,
темељитост и контролу. Филмови о радницима наглашавали су храброст
потребну за успех, вредност самог посла и успех на послу. Друге

225
ситуације које су приказане биле су: одлука да се не напусти организација,
учење задатка, развијање поверења, понос у раду, реакције на остракизам,
ново окружење, апсентизам и кашњења на посао. О сваком филму пре
приказивања говорили су укратко менаџер фабрике - надзорницима и
чувени црни спортиста - радницима. У паузама између приказивања
филмова инструктори су спровели играње улога и обезбедили су стално
социјално појачавање (похвале) кад је понашање играча улога било слично
или идентично понашању приказаних модела. Одржано је по пет сесија и
за надзорнике и за раднике и резултат је био веома повољан са становишта
компаније.103 ''Менторство'' је један облик моделовања у коме
новозапослени учи на основу примера старог члана организације.

Мотивација за учење. Мотивација, на коју јако утичу вредности,

ставови и опажања, је у основи сваког учења. Људи уче оно што мисле да
ће им бити од користи. Да би се учење догодило, неопходна је мотивација,
макар и подсвесна. Она појачава пажњу у односу на оно што се говори,
ради или излаже. Људи су осетљивији на учење кад је оно значајно за њих.
Неки од следећих циљева могу да подстакну мотивацију за учење код
извесних људи: остварење, унапређење, ауторитет, утицај на сараднике,
креативност, радозналост, признање, одговорност, статус, разумевање и
разноврсност. Треба истаћи да је учење сложен психички процес који
многи практичари не разумеју у потпуности. Често тренери или
надзорници преносе информацију и претпостављају да је научена. Учење
се, међутим, догађа тек кад је информација добијена, схваћена и
интернализована и кад је направљен покушај да се она искористи.

Појачавање. Појам појачавања заснован је на закону узрочности: ако

је понашање позитивно награђено, оно ће се вероватно поновити.
Обезбеђивање позитивних награда за извесна понашања назива се
позитивним појачавањем. Теорије учења које су у вези с идејом
појачавања тврде да људи теже да понове оне одговоре који им дају неку
врсту позитивне награде и да избегну понављање радњи повезаних с
негативним последицама. Награде (појачавања) које појединац прима могу
бити спољне и унутрашње. На пример, медицинска сестра прима спољну
награду у облику дипломе о завршеном курсу зато што је научила да
употребљава нови електрокардиограф. Унутрашња награда је у вези с
унутрашњим потребама полазника тренинга. Ако он открије да је на крају
тренинга загосподарио новим вештинама, иако је у почетку правио доста
грешака, то код њега може да изазове осећај задовољства самим собом.

103
Goldstein, A.P. & Sorcher, M. – Changing Supervisor Behaviour, New York:
Pergamon, 1974.

226
Ово осећање задовољства је унутрашња награда. Многе ситуације
тренинга обезбеђују обе врсте награда. Похвала од стране надзорника или
инструктора може бити спољна (комплимент) и унутрашња награда
(осећај поноса).

Модификација понашања. Шири приступ тренингу, познат као

модификација понашања, развијен је на основу појма појачавања. Он се
темељи на бихејвиористичким теоријама о учењу, посебно на теорији
инструменталног условљавања коју је развио амерички психолог Берес
Фредерик Скинер. Модификација понашања користи четири средства за
промену понашања која се називају стратегијама интервенције.104 Четири
стратегије понашања су позитивно појачавање, негативно појачавање,
кажњавање и гашење. Позитивно појачавање постоји кад појединац добије
жељену награду. Ако запослени сваког дана долази на време на посао и за
то буде екстра награђен новчано, ово позитивно појачавање ће
проузроковати да он и даље настави да долази редовно на посао.
Негативно појачавање се догађа кад се појединац понаша на одређени начин
да би избегао нежељене ''награде''. Запослени који стиже сваког дана на
време на посао можда то чини само да би избегао критику од стране
надзорника. На тај начин, потенцијална критика мотивише запосленог на
одређено понашање. Кажњавање је средство помоћу кога се особа одбија
од нежељене радње. Менаџер може да казни продавца због тога што није
почистио продавницу и натерати га га да то уради након завршетка посла.
Понашање се такође може модификовати и помоћу технике познате као
гашење. Гашење се односи на ситуацију кад нема никакве реакције на
понашање појединца. Претпоставимо да је секретарица променила
фризуру како би привукла пажњу директора. Због тога што овај игнорише
ту чињеницу, овде нема никаквог појачавања, било позитивног било
негативног, нити је секретарица кажњена због тога. Пошто нема никакве
реакције на страни директора, вероватноћа да ће секретарица наставити с
променама фризуре ће се смањити. Понашања која се не појачавају се на
крају гасе.

Систематски приступ тренингу

Систематски приступ тренингу обично следи логични редослед

активности које започињу одређивањем политике тренинга и извора да се
она оствари, након чега следи утврђивање потреба за тренингом,

104
Fred Luthans and Robert Kreitner – Organizational Behavior Modification,
Glenview,Il.: Scott, Foresman, 1975.

227
спровођење тренинга и оцењивање тренинга. Слика 36. илуструје овај
редослед.

Слика 36. Систематски тренинг – основни циклус

Систематски тренинг омогућиће организацији да одржава

одговарајући ниво вештина међу запосленима; да развија знања и вештине
запослених; да плански користи радно искуство запослених; да оствари
побољшање извршења посла и продуктивности; да унапреди квалитет
производа; да побољша квалитет услуга потрошачима; и да повећа
мотивацију запослених. Поред користи за организацију, систематски
тренинг користан је и за појединце јер: повећава лични репертоар
вештина; повећава задовољство послом; повећава вредност запосленог на
тржишту рада и повећава изгледе за интерну промоцију. Због тога није
зачуђујуће да организације које регрутују младе људе ревносно истичу
природу и предности својих програма тренинга.

Политика тренинга. Политика тренинга организације је обично

укључена у политике које се односе на људске ресурсе. Она представља
изјаву о томе шта организација намерава да уради у односу на развој
својих запослених. У неким организацијама ова изјава је кратка реченица
као што је: ''Компанија ће обезбедити средства како би се осигурао
одговарајући тренинг свих запослених за задатке на својим пословима.'' У
другим организацијама изјава ове политике може бити веома дугачка. Кад
је изјава политике тренинга кратка, онда је тренинг усмерен на непосредне
потребе у вези с текућим задацима и дужностима. У другом случају,

228
тренинг се посматра у вези са краткорочним, средњорочним и дугорочним
пословним плановима и на њега се гледа као на кључни елемент
организационе способности да одговори на захтеве потрошача. Тренинг и
развој су пресудни за остваривање организационих циљева. Према томе,
улога тренинга у организацији је првенствено одређена општом сврхом
организације. Ово онима који су одговорни за спровођење тренинга и
развоја обезбеђује најбољи могући raison d’être – директан допринос
циљевима организације. Остваривање организационе политике може се
постићи на различите начине. Неке организације имају дугу традицију
''гајења својих сопствених'' менаџера и специјалиста и спровођења
интерних тренинга за задовољење својих потреба. На тај начин се највећи
део тренинга и развоја одвија у организацији, с мало или нимало ослањања
на спољне институције. Друге организације извођаче тренинга налазе у
спољном окружењу – међу образовним институцијама и приватним
агенцијама. У том случају интерна организација тренинга може бити
поверена једној или двема особама које служе као веза између компаније и
давалаца услуга тренинга. Неке организације, опет, усвајају средњи
положај тако што индукциони тренинг и тренинг за ниже послове
спроводе саме, а тренинг менаџера и надзорника поверавају
специјализованим организацијама. Која год опција да се изабере, она ће
захтевати финансирање и провоцираће неизбежну утакмицу међу
менаџерима за удео у финансијским и материјалним ресурсима.

Улоге тренера у организацијама. Кад говоримо о улози тренера обично

мислимо на очекивања начина на који се посао тренера извршава. Улога се
више односи на стил извршења него на сам посао. Улога је резултат
интеракције између дужности које посао претпоставља, личних својстава
носиоца посла (посебно његових опажања како ове дужности треба да се
извршавају), вредносног система организације (организационе културе) и
природе спољног окружења организације. Сâмо извршење посла (оно што
појединац стварно ради) такође утиче на улогу: не само у односу на то
како он гледа на своју улогу, већ и на то како је други виде. Петигру је
покушао да развије типологију улога тренера.105 Његов модел се заснива
на две главне димензије тренерових опажања: 1) став тренера према
тренингу – традиционалистички, који види тренере као возаче и
интервенционистички, по коме су тренери вођени потражњом; и 2) одговор
тренера на промену који се изражава било кроз одржавање првобитног
стања било кроз допринос организационој промени. Модел који је
приказан на слици 37. укључује четири идеална типа тренера: 1) скрбници –

105
Pettigrew, A.M. et al. – Training and Development Roles in Their Organisational
Setting, Journal of the Institute of Training and Development, Vol. 3, No. 6, 1983.

229
који користе традиционалистички приступ (усмерен на тренера) у оквиру
система који се прихвата као стабилан; 2) педагози – који користе
традиционалистички приступ учењу али прихватају потребу за променом;
3) евангелисти – који раде у границама постојећих система и процедура али
усвајају приступ усмерен на полазника тренинга; и 4) иноватори – који
опажају да су организација и процес учења подложни промени и
преузимају улогу катализатора.

Слика 37. Типови тренера

У истраживању које је спровео са својим сарадницима Петигру је

открио да су тренери углавном скрбници који раде у оквиру постојеће
организације и користе традиционалне методе учења. Најмањи број
тренера могао би се сврстати међу иноваторе. Да ли ће тренери постати
иноватори зависи од нивоа њиховог утицаја на друге чланове
организације.

Утврђивање потреба за тренингом и планови тренинга.

Организације које усвајају систематски приступ тренингу и развоју
обично утврђују своје потребе за тренингом у складу с добро
организованом процедуром. Ова процедура претпоставља гледање на
потребе за тренингом из перспективе организације, одељења или
функције, посла или групе послова и појединог запосленог. Избор
перспективе зависи од околности. На пример, ако промене у спољном
окружењу изискују промене унутар организације, онда ће се на потребу за
тренингом гледати из перспективе организације. Ако се, међутим, питање

230
тиче побољшавања вештина поједине категорије запослених, онда се
потребе за тренингом утрђују из перспективе групе послова. Организације
обично анализирају потребе за тренингом као одговор на оперативне
слабости на које су указали линијски менаџери или да би удовољиле
захтевима за променом. Први разлог наговештава да анализа потребе за
тренингом подсећа на ''гашење пожара''. Други истиче да је анализа
потреба за тренингом елемент планиране промене у организацији.

Шта је потреба за тренингом? У основи то је било који недостатак у

актуелном или потенцијалном извршењу запосленог који се може
уклонити одговарајућим тренингом. Има много начина за отклањање
недостатака у извршењу послова и тренинг је само један од њих. Ово је
потребно знати због тога што се понекад од кадрова задужених за тренинг
тражи да решавају питања која би се могла решити на неки други начин,
као што су побољшавање плаћања, замена машина и опреме и
упрошћавање процедура. Слика 38. илуструје природу потребе за
тренингом из перспективе појединог запосленог.

Слика 38. Једначина потребе за тренингом

Слика показује да се захтеви посла састоје од одговарајућих

пропорција знања, разумевања, вештина и ставова. Кад се овим чиниоцима
додају захтеви за променом, добијамо слику о томе шта је неопходно за
извршење посла у контексту који се разматра. Наспрам ових захтева је
ниво знања, вештина итд. запосленог, заједно с његовом вољношћу да
сарађује у промени. Ако се ове две стране савршено слажу, неће бити
потребе за тренингом; ако, што је вероватније, постоји неслагање између
онога што се захтева и онога што имамо на располагању, може се
препознати потреба за тренингом. Што се тиче организације, извори
потреба за тренингом запослених су: 1) захтеви посла; и 2) захтеви за

231
организационом променом. Први изискују побољшања знања, разумевања,
вештина и ставова, док други захтевају промену ставова (личну
прилагодљивост) више од било чега другог. Треба приметити да овај
поглед на индивидуалне потребе за тренингом не узима у обзир оно што
запослени сâм жели. Ипак, послодавци на много различитих начина
истражују погледе запослених на потребе за тренингом (путем упитника,
интервјуа, оцењивања). Већина послова претпоставља да носиоци посла
поседују одговарајућа знања и вештине. Сâмо знање може понекад бити
недовољно па се захтева разумевање. Разумевање у овом контексту односи
се на схватање основних принципа самог рада, процеса који га чине и
процедура које се морају следити. Разумевање је дубљи облик знања.
Вештине се могу поделити најмање на три широке категорије: мануелне,
социјалне и интелектуалне. Мануелне вештине укључују коришћење руку
у комбинацији с другим чулима да би се извршили одређени задаци;
социјалне вештине односе се на настојање личности да оствари утицај на
друге; интелектуалне вештине обухватају више мождане активности у
анализирању ствари и проналажењу смисла. Практиковање знања,
разумевања и вештина у слеђењу циљева посла зависи у знатној мери од
мотивационих чинилаца на послу и ставова појединца. Кад су запослени
задовољни својим послом, они ће тежити да буду ревноснији у
извршавању својих задатака. Обрнуто, уколико запослени нису задовољни
својим послом, они га обично неће обављати на начин који се захтева.
Неки послови изискују посебне ставове од својих носилаца.
Кардиохируруг, на пример, мора да буде стрпљив и да посебно пази на
детаље; од ватрогасца се захтева будност и храброст. Три су извора
потреба за тренингом у организацији: 1) промене у технологији,
тржиштима, законодавству и структури кадрова; 2) проблеми на раду у
вези с коришћењем људских ресурса, коришћењем опреме, свађама,
сигурношћу и квалитетом; и 3) губици проузроковани лошим
регрутовањем, рђавом индукцијом, слабим тренингом итд. Једноставније
је, наравно, сматрати да потребе за тренигом потичу само из два извора
која смо раније поменули, наиме, од захтева посла и захтева за
организационом променом.

Истраживање потреба за тренингом. Систематско истраживање или

анализа потреба за тренингом укључује следеће фазе: 1) припрема:
одређивање распона истраживања (читава организација? поједина
функција?); одређивање циљева истраживања (на пример, побољшање
знања продаваца о производу, побољшање вештина преговарања
менаџера); утврђивање рокова, извора итд.; 2) прикупљање података: о
организацији, организационој јединици, групи послова, послу и
индивидуалном извршењу; 3) интерпретација података: природа потреба за

232
тренингом које се појављују; обим препознатих потреба; где не постоји
потреба за тренингом; 4) препоруке: предложени тренинг; потребни извори;
време извођења тренинга; услови за оцењивање тренинга; предвиђени
трошкови; и 5) план активности: ко је одговоран за горње активности; и
рокови. Кад су једном распон, циљеви и рокови одређени, следећи задатак
је прикупљање довољно релевантних информација. Два основна питања у
овој фази су ''Шта треба да знамо?'' и ''Где то да пронађемо?'' Одговор на
прво питање израста из циљева постављених у фази припреме. Тако, ако је
главни циљ побољшање вештина преговарања менаџера, онда треба да
знамо следеће: 1) који менаџери су укључени у преговарање; 2) на ком
нивоу преговарају (на нивоу читаве компаније или на одељењском нивоу);
3) какав је актуелни ниво извршења менаџера на које се односи тренинг; и
4) којим стандардима извршења тежимо? Информација неопходна за
одговор на друго питање може се добити делом из докумената као што су
описи послова и радних задатака, колективни уговори и инструкције за
рад кадровског одељења, делом из извештаја о оцењивању и делом из
интервјуа с релевантним кадровима. Најчешћи извори релевантних
података за истраживање потреба за тренингом су следећи: забележени
подаци (кадровска статистика, описи послова и радних задатака, евиденција
оцењивања, подаци из проучавања и мерења рада, извештаји о тренингу,
извештаји о производњи, статистика маркетинга); интервјуи (с тренутно
запосленима, с њиховим менаџерима, с релевантним специјалистима);
упитници ( попуњавају их тренутно запослени и њихови менаџери);
посматрање (од стране кадрова задужених за организацију и метод и
проучавање рада, од стране менаџера који су укључени и од стране
тренера и других специјалиста), тестови способности (за релевантне радне
групе, за потенцијалне чланове радне групе); и групна дискусија (преко
кругова квалитета, сесија за измамљивање изненадних сјајних идеја
(brainstorming sessions) и других група). Као што ова листа показује,
забележени подаци чине највећи појединачни извор информација за
предузимање анализе потреба за тренингом. Кадровска статистика може
да обезбеди вредну информацију о флуктуацији, категоријама запослених,
апсентизму, боловањима и несрећама на раду. Извештаји о производњи
могу да укажу на ефикасност коришћења појединих машина. Бројке из
маркетинга говоре о нивоу остварених продаја, притужбама потрошача и
другим корисним информацијама. Описи послова и радних задатака
указују на распон појединих послова и стандарде које треба остварити.
Технике проучавања рада обезбеђују информацију о временима и
методима који се захтевају за ефикасно извршавање мануелних или
службеничких послова. Извештаји о оцењивању и тренингу указују на
извршење појединих запослених. Највећи број истраживања потреба за
кадровима мора да иде иза расположивих евиденција. Обично се

233
запослени директно питају о њиховим погледима и опажањима путем
интервјуа или упитника. Углавном се постављају питања о њиховом послу
и њиховом извршењу, али од менаџера и надзорника се може тражити да
коментаришу извршење чланова својих тимова. Неке организације користе
метод групне дискусије да би откриле могуће потребе за тренингом у
односу на извршење посла. Мањи број користи дугорочне методе, као што
је посматрање од стране обучених посматрача или примена тестова
способности за поједине групе запослених. Методи који се могу користити
за истраживање потреба за тренингом су разнолики и укључују више од
неколико специјалиста за тренинг. Као што се из горње листе може
видети, ово истраживање може да укључи кадрове из производње и
маркетинга, линијске менаџере и кадровске специјалисте. Зато анализа
потреба за кадровима, осим ако је локална или ограничена, вероватно има
реперкусије на све главне активности подухвата на који се односи.
Анализа и интерпретација података. Анализа и интерпретација података
прикупљених у циљу процењивања потреба за тренингом треба да утврди
две ствари: 1) стандард извршења који се захтева; и 2) ниво извршења
остварен од оних на које се анализа односи. Ако стандарди извршења
нису још увек одређени, можда због скорашњих промена у технологији,
мора се постићи договор о привременим стандардима који важе док се не
усвоје нови. Кад се стандарди већ примењују и још увек су прихватљиви,
анализа резултата треба да омогући да се открије где има мањкова и да ли
се ови могу поправити помоћу тренинга или неким другим путем као што
је, на пример, поновно пројектовање посла. Доказни материјал који може
да укаже на потребу за тренингом садржи једну или више следећих
тенденција: висока флуктуација међу новозапосленима; повећано
расипање материјала; повећање броја одбачених ставки; повећани број
притужби потрошача; неуспех да се остваре циљеви посла; повећан број
несрећа на раду; смањена продуктивност; и повећан број кварова машина.
Систематско истраживање и анализа потреба за кадровима завршава се
стварањем одговарајућих предлога за тренинг у облику плана који указује
на то која врста тренинга се предлаже, ко треба да га спроведе, када, где и
по којој цени.

Планови тренинга. Планови тренинга су централни за процес тренинга,

као што се види на слици 39.

234
 Слика 39. Централна улога планова тренинга

План тренинга је систематична изјава о циљевима тренинга и

средствима да се ови циљеви остваре и мере. План може да обухвати
организацију у целини или само један њен део. У оба случаја, план обично
садржи следеће ставке: 1) програмски циљеви – општа изјава о томе шта је
циљ тренинга; 2) циљне групе – идентификација чланова организације којима
је тренинг намењен; 3) циљни бројеви – процена вероватних бројева
запослених који ће бити укључени; 4) садржаји програма – детаљи о темама
које треба да се покрију, циљевима учења који треба да се остваре,
активностима и методима учења који се предлажу; 5) оцењивање програма –
предлози за оцењивање релативног успеха тренинга у смислу остварених
циљева и утицаја на организационе активности; 6) администрација и трошкови
– детаљи о распореду програма, месту одвијања активности, ослобађању
кадрова од редовних дужности, ценама и трошковима; и 7) кадрови задужени
за тренинг – одређивање кадрова који ће организовати и спровести тренинг,
специјалиста тренера и линијских и одељењских менаџера, као и спољних
предавача.

235
 Пројектовање програма тренинга. Кад су једном утврђене потребе за
тренингом, улога специјалисте за тренинг је да ради као пројектант релевантних
програма. Пројектовање програма није лак задатак. Да би тренинг био ефективан,
треба да имамо у виду следеће: 1) шта желимо да остваримо овим програмом; 2)
какве промене очекујемо код полазника тренинга; 3) који садржај се захтева да би
се ови циљеви остварили; 4) каква треба да буде структура програма; 5) које
методе учења треба да користимо; 6) ко треба да спроведе тренинг; 7) где и када
ће се тренинг спровести; 8) у којој мери треба полазници да се консултују у вези с
природом и ширином програма; и 9) како ћемо оценити успех програма?

Циљеви тренинга. Као и у многим другим људским активностима, корисно

је да се планери тренинга подсете разлога за планирање. Постављање јасних
циљева омогућава планерима да дефинишу пертинентну структуру својих
активности и установе основу за оцењивање својих напора. Овом задатку може се
приступити на неколико начина, од којих сваки има свој скуп претпоставки. При
том се мора правити разлика између намере тренинга и циљева тренинга. Намера
тренинга је сврха за коју се тренинг планира. На пример, ''Сврха овог програма је
да се разуме политика компаније у односу на етички однос према потрошачима.''
Овако широка изјава помаже да се одреди ширина тренинга. Циљеви су изјаве о
специфичним и намераваним резултатима тренинга. Ови резултати могу се
изразити у смислу понашања полазника тренинга или на неки други начин.
Циљеви развијају намере додавањем прецизнијих или мерљивијих елемената. На
пример, ''Намеравамо да остваримо циљ х у толикој мери да се на крају тренинга
догоди промена y.'' Место циљева тренинга може се видети на слици 40.

Слика 40. Циљеви тренинга

Већина циљева тренинга усмерена је на крајње понашање, односно на

излазе. Неки циљеви, посебно они који се односе на осећања и вредности
усмерени су на прераду. Неки су, опет, управљени према улазима, нарочито они
који изражавају намеру планера тренинга. Изјаве о намерама тренинга нису
произвеле много несугласица. Изјаве о циљевима тренинга, међутим, биле су у

236
центру жестоке дебате како међу теоретичарима тако и међу практичарима.
Основно питање у овој дебати било је у којој мери је практично или пожељно да
се циљеви изразе тачним терминима понашања. Тајлер се јако залагао за јасне,
мерљиве циљеве. По његовом мишљењу, циљеви се морају дефинисати довољно
јасно да могу да опишу или илуструју врсту понашања коју полазник тренинга
треба да усвоји.106 Тајлерове идеје даље је развио Блум кроз своју категоризацију
образовних циљева која осветљава један број кључних области учења, почевши од
''когнитивног подручја'', односно процеса мишљења. У овој области учења,
различити очекивани нивои остварења могу се поделити у један број категорија
као што су: препознавање, разумевање, примена општих принципа и апстракција
у конкретним ситуацијама, анализа, синтеза и оцењивање. 107 Вредност ове
категоризације је у томе што обезбеђује основу за: 1) оцењивање активности
учења; и 2) постављање циљева учења, због тога што може да предложи један
број различитих когнитивних нивоа. Да би се помогло тренерима да поставе
одговарајуће циљеве, припремљена је листа прикладних глагола која усваја
Блумов приступ. Типични глаголи који се могу наћи на овој листи су: (на крају
овог програма кандидат ће бити способан да:) разуме, примењује, преуређује,
оцењује, препознаје, интерпретира, предлаже, разликује, утврђује, анализира,
описује итд. При том се не сме изгубити из вида контекст учења у коме се ови
глаголи примењују. Циљеви учења могу се одредити још прецизније ако се наводе
само осмотрива понашања (типичан Скинеров приступ) и ако се тачно установе
стандарди понашања и услови извршења. То значи да се глаголи као што су
''разуме'' или ''оцењује'' не могу употребити због тога што ове процесе није могуће
осмотрити. Јасно је да је лакше написати специфичне, осмотриве циљеве за
задатке који укључују чињење ствари него за оне у којима се користе способности
мишљења или суђења. Исто тако, лакше је описати једноставније него сложене
облике понашања. Понекад се циљеви изражавају у смислу аспирација, а не
очекивања, што ће рећи да они изражавају наду да ће се на крају активности
учења догодити извесне промене код полазника. Овај приступ циљевима је
погодан за ситуације у којима се полазници позивају да учествују у трагању за
свежим идејама. Настављајући рад Блума, Кратвол је развио категоризацију
циљева у ''афективном подручју'' учења, односно у оном његовом делу који се
односи на емоције и ставове.108 Он је развио листу различитих нивоа ставова,
интереса и вредности у одговорима на учење. Нивои су рангирани од минималних
до оптималних, почињући с прихватањем (бити у рецептивном стању, вољност за
учење), преко одговора (придруживање активности учења), вредновања
(оцењивање да је ово искуство драгоцено), организације (развој личног
вредносног система), па до интернализације (усвајања личног скупа вредности
који је провераван). Главно својство ове категоризације је њена општост. Циљеви

106
Tyler, R. Basic Principles of Curriculum and Instruction, Chicago: Chicago
University Press, 1949.
107
Bloom, B.S. et al. – Taxonomy of Educational Objectives I, The Cognitive Domanin,
Burnt Mill: Longamans, 1956.
108
Krathwoll, D.R. et al. – Taxonomy of Educational Objective II, The Affective
Domain, Burnt Mill: Longmans, 1964.

237
у овој области могу се утврдити само помоћу веома широких термина. Укратко,
све док се на циљеве тренинга не гледа као на циљеве по себи већ као на
практична упутства, они могу бити од користи. Главне предности и недостаци
циљева могу се сумирати у следећем: 1) предности: појашњавају намере
организатора тренинга; осликавају обим активности учења или програма;
усмеравају пажњу на крајње понашање полазника; представљају корисно мерило
за мерење резултата тренинга; помажу у одређивању одговорности тренера и
полазника за резултате тренинга; 2) недостаци: теже да прописују правила и
превиђају нежељене резултате; могу да значе крутост у управљању активностима
учења; пошто нису лаки за описивање, могу да се усмере на тривијалне стране
учења; више наглашавају намере организатора тренинга него намере полазника; и
усредсређујући се само на циљеве, тренери могу да занемаре значај других
активности у процесу тренинга.

Садржај и редослед у пројектовању тренинга. Ако циљеви помажу да се

одреди шта желимо да постигнемо тренингом, они такође помажу пројектанту
тренинга да одлучи какав ће бити садржај ове активности. Садржај се не односи
само на информације које треба да се пренесу већ и на то како ће се то урадити. У
одлучивању шта се захтева у смислу стварног садржаја, тренери треба да поставе
један број важних питања: 1) које суштинске чињенице, идеје, принципи и
процедуре се захтевају за посао у питању; 2) која неопходна знања, вештине или
ставови полазника се претпостављају у циљевима тренинга; 3) колико ће ове
информације бити корисне за полазнике (и за читаву организацију); 4) који је
одговарајући ниво садржаја, с обзиром на природу полазника; 5) каква је
преносивост и трајност знања, вештина или ставова које намеравамо да
укључимо; и 6) како је садржај изведив у односу на време и ресурсе којима
располажемо. Према томе, елементи знања, вештина и ставова треба да се укључе
у програм тренинга. Многи запослени ће бити више мотивисани да науче нове
вештине, посебно у вези с новом технологијом. Други ће можда открити да је
нови систем технологије емоционално неприхватљив. Због тога се мора
направити селекција полазника, ако желимо да тренинг оствари своје циљеве.
Морамо дати довољно времена изабраним полазницима да стекну жељени ниво
знања, вештина и ставова, период од неколико недеља ће вероватно бити
потребан за стицање мајсторства. Кад је једном садржај тренинга усвојен, следећи
проблем је одлучивање о редоследу догађаја. Шта је на првом месту? Шта треба
оставити за крај? Да ли опште принципе треба увести одмах на почетку? Јасно је
да много тога зависи од способности и потреба полазника, као и од вештина и
знања оних који су одговорни за тренинг. Највероватније алтернативе које тренер
има на располагању су следеће: од познатог ка непознатом, од простог ка
сложеном, од теорије ка пракси, од конкретног ка апстрактном, од општег ка
посебном, од дела ка целини, од правила ка примеру, од примера ка правилу; или
један од следећих приступа: логички, тематски, хронолошки и искуствени.
Најмање ризичан приступ за тренера је да ради логично (корак-по-корак) од
познатог ка непознатом, од конкретног ка апстрактном и од простог ка сложеном,
ослањајући се на претходно знање и искуство кад год је то могуће. Многе технике
тренинга ослањају се на овај приступ, а посебно програмирано учење.

238
Најризичнији приступ укључује кретање од непознатог ка познатом, користећи
примере који осветљавају правила, што ће рећи да се теме више користе од
логике. Експерименталне технике се више ослањају на овај мање предвидив
приступ.

Методи тренинга. Кад се говори о методима тренинга обично је реч о

средствима којима намеравамо да пренесемо информацију, идеје, вештине,
ставове и осећања на полазника. Методи су пресудни за успех тренера. Обично се
методи деле на оне који се користе на послу и оне који се користе ван посла. Ова
подела, међутим, не указује на то да ли су они подесни за преношење знања или
су, пак, подобнији за развој вештина. Место тренинга је, наравно, важно и о томе
ће бити речи касније. Сада ћемо се осврнути на методе тренинга у смислу
њиховог значаја за поједине циљеве учења, а пре свега за оне који се односе на
проширивање знања и разумевања (циљеви у когнитивном подручју). За
преношења знања, у смислу информације о чињеницама, предавања или
разговори на послу, подржани ако је потребно писаним материјалом, су обично
довољни. У суштини, циљ је да се полазници оспособе да запамте чињенице које
су им саопштене. Ако треба ићи даље од памћења чињеница и испољити
разумевање новог знања, онда сâмо предавање није довољно. Прилика за
постављање питања и дискусију мора се обезбедити, на пример, помоћу група за
дискусију или проучавања случајева. То је обично могуће урадити код метода на
послу, као што су давање инструкција на послу и тренирање у којима је блиска
сарадња између тренера и полазника суштинско својство метода. Најчешћи
методи тренинга који се примењују ван посла су: предавања/разговори,
инструкције у учионици, програмиране инструкције, групне дискусије ван посла,
анализа случајева и курсеви на школама и факултетима. Методи тренинга који се
примењују на послу су: инструкција на послу, учење од искусних колега,
тренирање/саветовање на послу, позајмљивање и специјални пројекти. У
методима који се користе ван посла, нагласак се обично ставља на развијање и
разумевање општих принципа, пружање ширег знања и развијање свести о
компаративним идејама и праксама. У методима који се користе на послу,
нагласак је више на стицању специфичног, локалног знања у ''реалној'' ситуацији.
Неки од наведених метода су познати свима, али неки су мање познати и захтевају
кратко објашњење. Програмиране инструкције представљају такав облик
тренинга у коме се унапред утврђена тема дели на мање, дискретне кораке и
брижљиво организује у логичке целине које полазници могу лако да науче, при
чему се сваки корак заснива на претходном. У методу анализе случаја даје се опис
реалне или фиктивне ситуације и од полазника се тражи да предложе одговоре на
један број практичних и теоретских питања која проистичу из описа. Метод је
користан јер учесницима даје прилику да искусе решавање проблема у
релевантном контексту. Инструкција на послу је метод који се користи за
мануелне и неке службеничке послове где полазник систематски добија
инструкције у кључним процесима од квалификованог инструктора. Тренирање је
метод тренинга менаџера у коме менаџер кроз непосредну дискусију и вођење
помаже колеги да реши проблем или да боље уради задатак. Позајмљивање је
метод у коме се запослени позајмљује другој организациној јединици на одређено

239
време да би пренео своја искуства или да би стекао нова. При избору једног од
горе поменутих метода тренинга, мора се водити рачуна о степену слободе учења
који се дозвољава полазницима. Неки методи допуштају полазницима да користе
своје сопствене изворе и стилове учења, док други не допуштају ову дискрецију и
задржавају чврсту контролу од стране тренера. Предавања и програмиране
инструкције, на пример, омогућавају тренерима да задрже чврсту контролу над
учењем, али ограничавају слободу полазника да развију сопствене приступе.
Тренирање, опет, представља компромисну ситуацију, а позајмљивање је стварна
прилика да се испробају нови приступи.

Тренинг за стицање вештина. У разматрању метода који се користе као

средство за стицање вештина, морају се поставити два важна питања. Прво, шта
се подразумева под ''вештином'' и друго, да ли је оправдано делити вештине на
примарне и секундарне категорије? Вештина се односи на способност да се
знање примени на практичан, очигледан начин. Вештина је у суштини производ
двају чинилаца: великог знања појединца и његових личних атрибута (урођених
способности, зрелости, мотивације итд.). Понављање, односно пракса побољшава
стицање вештина. Могу се разликовати две главне категорије вештина: широко
засноване, преносиве вештине, као што су вештина решавања проблема и
вештина комуникације и специфичне, непреносиве вештине, као што је вештина
управљања одређеном процедуром. Прва категорија су примарне вештине и оне
чине основу за развој свих других вештина. Тек кад науче како да уче, да тако
кажемо, појединци могу да се усмере на стицање специфичних вештина
повезаних са задатком, које чине секундарну категорију. Кад се развој вештина
одвија ван организације фокус је на ширим, преносивим вештинама. Развој
вештина на послу усмерен је првенствено на специфичне вештине повезане са
задатком. За развој мануелних вештина најчешће се користе инструкција на
послу, учење од стране искусног колеге и инструкција ван посла. За вештине
размишљања користе се вежбања случајева, вежбања решавања проблема,
постављање питања у писменој форми, рад на пројекту. Вештине комуникације и
социјалне вештине најбоље се стичу кроз ефективне курсеве говорења, курсеве
писања извештаја, вежбања играња улога, групе за дискусију и вежбања вођења.
Рад на пројекту се односи на практичан проблем који појединац треба да истражи,
оцени, извести о њему и предложи решења. Пројекат је ефективан начин
повезивања теоријског знања и актуелне праксе. Вежбања играња улога су
интерперсоналне активности у којима појединци играју улоге које могу бити
релативно слободне или написане. Играње улога се широко користи за развој
вештина преговарања. Вежбања вођења могу да се сврстају од ситуација у којима
нема вође и група треба да одлучи како ће да обезбеди фунцкију вођства до
ситуација у којима се именије вођа и групи се даје практичан задатак. У развијању
социјалних вештина и вештина комуникације, прилика да се разговара о
извршењу с члановима групе као и с туторима је пресудан чинилац који
омогућава људима да оцене своје понашање и да разматрају шта треба да промене
да би побољшали своје извршење. Док се знатна количина знања може стећи за
време рада, развоју вештина обично више погодује време ван посла кад нема
притисака које посао намеће, посебно у раним фазама учења. Зато организације

240
обезбеђују читав низ извора ван посла да би омогућиле да се практикују вештине
у релативно сигурном окружењу, где грешке неће осрамотити појединца нити ће
представљати трошак за организацију. Везе које треба да се установе између
теорије и праксе, између ''знати о'' и ''знати како'' се у почетку боље развијају ван
посла. Кад је једном достигнут одређени ниво вештина, пожељнија је пракса у
радном окружењу где се може стећи она врста искуства која води до рутинског
извршења. Други важан разлог зашто организације више воле да се баве развојем
вештина ван посла је што се тиме предупређује утицај неформалне организације
на послу (то јест, оних моћних сила које утичу на формирање ставова у радном
контексту, као што су обичаји и пракса).

Одговорност за тренинг. У крајњој линији, одговорност за тренинг почива

на вишем менаџменту у организацији. За тренинг су, дакле, непосредно
одговорни кадровски менаџери, менаџери за тренинг, референти за тренинг,
инструктори, линијски менаџери и надзорници. Природа и обим укључености
сваке од ових група зависи од политике и културе организације. У неким
случајевима кадровски менаџер одговоран је за тренинг, док је у другим за то
задужен менаџер за тренинг. У неким организацијама тренинг је централизован с
нагласком на тренинг од стране квалификованих тренера; у другима је тренинг
децентрализован и од линијских менаџера и надзорника се очекује да имају
доминантну улогу у тренингу и развоју кадрова. Не постоји један најбољи начин
организовања тренинга. Оно што је важно је да су они који спроводе тренинг
припремљени за то и да су посвећени остваривању свог задатка.

Место тренинга. Главне опције које стоје на располагању организацији за

место где ће се тренинг одвијати су: екстерно, ван посла или на послу; и интерно,
ван посла или на послу. Свако од ових места има своје предности и недостатке.
Обично тренинг на факултету или у школи покрива опште принципе, развија
вештине размишљања и доводи до квалификације. Недостаци су што нема
практичног рада и што овај тренинг дуго траје. Тренинг у приватној агенцији
задовољава посебне потребе на професионалан начин и попуњава празнине у
изворима организације. Недостаци су што мора да се прихвати понуђени пакет
тренинга и што је скуп. Добре стране позајмљивања су што се обезбеђују
аутентични услови и проширује искуство. Проблем је што запослени могу да не
успеју да остваре циљеве тренинга. Специјални пројекти су корисни за
практиковање вештина решавања проблема, али је тешко наћи кадрове који би
радили као ментори. Кад се користе сопствени услови, добро је што се могу
унапредити сопствени стандарди и обичаји и што је то јефтиније него коришћење
спољних могућности, а лоше је што угао посматрања може да постане превише
парохијски и што властити кадрови можда не уживају поверење. Вођење од
стране искусног радника на послу одвија се у аутентичним условима и чврсто је
повезано са сопственом праксом и захтевима посла, али је изложено притисцима и
одвраћањима пажње на радном месту.

Последње питање које се односи на пројектовање програма тренинга је: у

којој мери треба полазнике тренинга консултовати у вези са свим овим

241
активностима? Одговор на ово питање ће се несумњиво разликовати од једне
организације до друге, што у великој мери зависи од њихових култура и стилова
менаџмента. Само се по себи разуме да ће организације које усвајају отворени,
партиципативни стил менаџмента консултовати полазнике. Организације с
ауторитарним или патерналистичким стиловима тежиће да не консултују
полазнике. Ауторитарни менаџери сматрају да је то што они раде исправно, док
патерналистички менаџери мисле да сâми знају шта је најбоље за њихове
запослене. Тренери ће се, зависно од тога како гледају на своју улогу, или
прилагодити доминантној култури у организацији или ће развити своју сопствену
поткултуру. У оба случаја, они могу да изаберу један број метода који ће им
омогућити да дозволе више или мање слободе својим полазницима. Све у свему,
мудро је да они који су одговорни за тренинг започну своје програме на начин за
који мисле да је најбољи и да буду спремни да га прилагођавају у светлу
коментара и сугестија полазника, као и њиховог извршења.

Оцењивање тренинга. Оцењивање је последња фаза у циклусу

тренинга. Овде ћемо разматрати планирано оцењивање, а не ad hoc
оцењивање курсева и програма тренинга. Планирано оцењивање је
систематско чак и кад се у појединим фазама спроводи неформално.
Оцењивање тренинга је сваки покушај да се прибави информација
(повратна веза) о ефектима програма тренинга и да се процени вредност
тренинга у светлу ове информације. Оцењивање није исто што и
оправдавање, мада се ова два појма често мешају. Оправдавање је само
једна страна оцењивања и односи се на процену напредовања ка
остварењу циљева курса или програма. Место оцењивања у тренингу
може се представити помоћу следећег дијаграма:

Слика 41. Оцењивање у тренингу

242
 Гледајући на горњи процес са системског становишта, можемо
уочити да циљеви програма, садржај и методи учења представљају улазе,
спровођење програма представља процес, а резултати програма су излази.
Ови последњи могу бити или намеравани, они који су изражени у
циљевима програма, или ненамеравани излази, они које пројектанти
програма нису предвидели. Ненамеравани излаз би могло да буде
побољшање комуникације или разумевања међу групама колега
укључених у програм или, на пример, побољшање индивидуалне
мотивације. У наставку оцењивања, програм се или одбацује или
побољшава. Побољшања се враћају назад у циљеве програма и садржај
програма.

Три су најчешћа начина којима се оцењују ефекти тренинга: 1)

мерење након тренинга. Најочигледнији начин да се оцени ефективност
тренинга је да се након тренинга одреди да ли појединци могу или не могу
да раде на начин како то менаџмент жели. Ако, као менаџер, осећате да
можете да побољшате брзину 20 дактилографкиња, након једнодневног
тренинга могли бисте да проверите њихову брзину. Под претпоставком да
све дактилографкиње могу да постигну захтевану брзину куцања након
тренинга, поставља се питање да ли је то резултат тренинга, односно да ли
је тренинг био добар? На ово питање је тешко одговорити јер су оне
можда могле исто тако брзо да куцају и пре тренинга. Не можете знати да
ли је брзина дактилографкиња резултат тренинга или би се могла постићи
и без тренинга; 2) мерење пре и после тренинга. Ако измерите брзину куцања
пре и после тренинга могли бисте да имате јаснију слику о томе да ли је
тренинг проузроковао било какву разлику. Но, и овде остаје питање: ако се
и догодила промена у брзини куцања, да ли је тренинг био узрок ове
промене или дактилографкиње куцају брже зато што знају да су
тестиране? Људи често раде боље кад знају да ће бити проверавани; и 3)
мерење пре и после тренинга с контролном групом. Последњи начин
пројектовања оцењивања тренинга може да реши горе поменути проблем.
Поред 20 тестираних дактилографкиња које су биле на једнодневној
обуци, могли бисмо да тестирамо и другу групу дактилографкиња које
нису биле на тренингу да бисмо видели да ли оне могу да раде исто тако
добро као и оне које су биле на тренингу. Ова друга група се назива
контролном групом. Ако, након тренинга, дактилографкиње које су биле
на обуци могу да куцају значајно брже од оних које нису биле на
тренингу, можемо са сигурношћу да тврдимо да је тренинг разлог
побољшања њихове брзине.

243
Резиме

 Оријентација је посебна врста тренинга с циљем да се

новозапосленом обезбеде основне информације које су му
неопходне за рад у организацији.
 Ефективни систем оријентације укључује: припремање за
новозапосленог, одређивање шта новозапослени треба да зна одмах,
индукциони тренинг, прелиминарно оцењивање потреба за
тренингом, пробни период и оцењивање и праћење оријентације.
 Тренинг је било која активност учења која је усмерена на
стицање специфичних знања и вештина неопходних за успешно
обављање одређеног посла или задатка.
 Учење је релативно стална промена понашања која се догађа
као резултат претходне праксе или искуства.
 Систематски тренинг обухвата утврђивање потреба за
тренингом и планова тренинга, анализу потреба за тренингом,
пројектовање програма тренинга, примену програма и оцењивање.

Питања за понављање

1. Шта је циљ оријентације?

2. У чему је разлика између тренинга и развоја? Каква је улога
учења у тренингу и развоју?
3. Који су идеални типови тренера према моделу који је предложио
Петигру?
4. Које су основне фазе у систематском тренингу?
5. Оцените досадашњи ток курса из кадровског менаџмента? Шта је
било добро, а шта лоше?

244
 11. Развој кадрова и планирање каријере

Док се тренинг односи на садашњост, развој кадрова се тиче

будућности организације. Организација не може себи да приушти да
остане иста. Она мора бити спремна за промену, а исто такви треба да
буду и људи који је сачињавају. У извесном смислу тешко је одвојити
идеју о развоју кадрова од организационог развоја. У оба случаја, реч је о
стратегијама за остваривање промене у циљу максималног искоришћавања
постојећих ресурса и ове две стратегије не могу да постоје ефективно
једна без друге. Сврха развоја кадрова је да се појача способност
запослених за успешно преузимање ширих одговорности у организацији.
Развој се обично односи на побољшање интелектуалних или
емоционалних способности неопходних за боље обављање послова и
радних задатака. Ово побољшање може се постићи формалним или
неформалним средствима. Једно истраживање је показало да око 50%
компанија има формалне развојне планове за први ниво менаџмента.109
Развој запосленог зависи у извесној мери од његовог односа с надређеним.
Усредсређујући се на циљеве и могућности запосленог, менаџер може у
великој мери да утиче на његов развој. Вредновање извршења очигледно
има важну улогу у развоју. Кроз дискусију о актуелном извршењу
запосленог и његовим добрим и лошим странама могу се предложити
конкретне мере за будући развој. Након тога се започиње са стварањем
планова за развој потребних знања и вештина. Да би развој био успешан,
менаџери свих нивоа морају бити укључени у овај процес.

Ка економији знања. Већ више од једне деценије посматрачи света

пословања предвиђају долазак једне нове врсте економије – економије знања. У
овој економији најважнији посао менаџера је дијалог – с колегама, с надређенима,
с подређнима, с људима у окружењу организације итд., а задобијање поверења је
њихов главни задатак. За највећи број менаџера, који су сведоци најновијих
промена у свету, нова економија је већ постала стварност. Велике компаније се на
различите начине прилагођавају новодошлим променама. Неке од њих, као
General Motors, на пример, скоро су у потпуности промениле своје најважније
менаџере. Друге, као IBM, учињене рањивима захваљујући брзим променама
технологије и наиласком мањих, бржих произвођача, започеле су болни процес
диференцијације и трансформације. Широм корпоративног крајолика, у свим
индустријама и на сваком месту, менаџери се боре да се прилагоде новим,
непознатим околностима и новим условима такмичења. Средства која им у овом

109
H. Z. Levine – Consensus, Personnel, Novenmber-December, 1983., p. 4.

245
њиховом настојању стоје на располагању чине познати мени корпоративне
промене: интегрално управљање квалитетом, стално побољшање роба и услуга,
смањивање величине организације, спољно финансирање, поновно пројектовање
процеса рада, усредсређивање на суштинске компетенције и способности итд.
Скоро идентичан скуп програма приметан је у свим компанијама.

Па ипак, менаџери осећају да нешто недостаје. Збир свих ових програма је

још увек мањи од целине. Компаније прихватају процес промене али још увек
остају исте – промене које се одигравају не мењају њихову природу на начин који
одговара променама у окружењу. Менаџери су свесни нужности промена али им
је мање јасан свеукупни контекст у коме се промене дешавају. Они су, у ствари,
понудили мноштво одговора али нико није поставио најважније питање: шта
значи бити менаџер у данашње време или, још боље, шта је то тако ново у новој
економији? Да би се одговорило на ово питање, мора се ући у срце ствари – in
medias res – мора се разумети логика нове економије и одредити нови посао
менаџера. Нужно је схватити да управљање у новој економији не захтева само
промену програма већ и промењено стање духа.

Темељна претпоставка разумевања данашњег света пословања је да се

догађа квалитативна промена у начинима на које се компаније такмиче и њима
управља. Очито је да се од масовне производње, масовног маркетинга и великих
функционалних организација све више прелази на флексибилну производњу,
сегментирани маркетинг и матричне организације. Окрет ка новој економији води
менаџере на путовање које почиње с технологијом и завршава се са стицањем
поверења. Ово звучи парадоксално али нова економија и јесте заснована на
парадоксима. Логика нове економије изгледа отприлике овако: револуција у
информационим и комуникационим технологијама (свако са сваким може у
сваком тренутку да комуницира на сваком делићу глобуса!) чини да је знање нови
извор конкурентске способности. Знање, међутим, само протиче кроз
технологију, оно уистину пребива у људима – члановима организације. Посао
менаџера у новој економији је да креира окружење које дозвољава свим
члановима организације – и радницима и менаџерима – да уче – на основу
сопственог искуства, једни од других, од потрошача, добављача, пословних
партнера итд. Главно средство које менаџерима омогућава да се осигура да ће
чланови организације учити је конверзација. Помоћу конверзације менаџери
успевају да елиминишу страх и несигурност, да ојачају поверење и да убрзају
стицање нових знања, а очување аутентичности, идентитета и интегритета
појединца постаје њихов најважнији циљ.

Чак и ако брише старе претпоставке о менаџменту, нова економија у центар

збивања поставља најважније људске врлине - знање и истину. По томе она онда
и није тако нова. Шта је онда то по чему се нова економија разликује од старе?
Нове информационе технологије руше традиционалне границе простора и
времена. Савремена глобална економија почива на телефону и рачунарској мрежи
која је ангажована у глобалној конверзацији. Сваког сата у свету се обави преко
100 милиона телефонских позива који користе преко 300 милиона телефонских

246
линија. Процене су да ће се пословне трансакције утростручити за пет година.
Читав глобус данас је обавијен јединственим електронским тржиштем које се
креће брзином светлости. У њему нема места за скривање. Они који су највише
укључени у глобалну конверзацију могу и највише да очекују од ње. Они који су
изван конверзације – због најразличитијих разлога (политике, личног избора,
сиромаштва или лоше среће) ризикују потпун економски неуспех. И, што је
најважније, ово вреди исто тако и за државе као и за компаније.

Нове технологије бришу наше традиционално разумевање света пословања.

До недавно се, наиме, веровало да ће новодолазећа економија бити економија
услуга, производња је требало да буде потиснута услужним делатностима.
Информационе технологије су, међутим, избрисале разлику између производње и
услуга. Неке компаније, као Boeing и Motorola, на пример, укључују потрошаче
у пројектовање новог производа, тј. у истраживачко-развојно и производно
одељење. ''Паметни'' производи као што су, рецимо, рачунари, користе своју
информатичко-технолошку моћ да открију вероватне грешке пре него што се оне
стварно догоде. Технологија ишчезава као трајан извор такмичарске предности.
Уместо ње, сада су људи, научни радници, онај пресудни чинилац од чијих знања,
вештина, способности и посвећености у крајњој линији зависи да ли ће компанија
бити успешна.

Парадокс је у томе што се интелектуални капитал (људи) не може

задржавати. Он иде тамо где за њим постоји потражња и где се према њему добро
поступа. Он се не може гонити, али се може привлачити. Место нове економије
није у технологији, било да је то микро-чип или глобална телекомуникациона
мрежа, њено место је у људском духу. Пост-капиталистичко друштво одликује се
тиме што су и највиши менаџери и радници високо образовани. У новој
економији, тврди Питер Дракер у својој књизи ''Пост-капиталистичко друштво'',
знање није само још један извор поред традиционалних чинилаца производње –
рада, земље и капитала – оно је данас једини значајан ресурс. А приоритет знања
као најважнијег ресурса захтева да менаџери поново промисле основне праксе
менаџмента.

У економији заснованој на знању, каже Дракер, научни радник је највећа

драгоценост. Ова претпоставка одређује главни извор такмичарске предности и
нови задатак менаџера. Они ће морати да се такмиче за привлачење свог
најважнијег извора – квалификованих, знањем поткованих и посвећених кадрова,
што, опет, мења традиционални однос између организације и запослених. Према
Дракеру, постоји основна напетост између научних радника и организација у
којима они раде. Они су, пре свега, независни. Они, а не компанија, поседују
знања која у сваком тренутку могу да понесу са собом. Због тога организација
мора да се рекламира научним радницима. Менаџери морају да их привуку и
мотивишу да остану, да им омогуће да се даље образују и усавршавају и, што је
најважније, да им служе и да их задовољавају. Организације, такође, морају да
улажу у нову технологију која ће подржавати научне раднике. Ово је сасвим
другачије од инвестирања у капитална добра у традиционалној економији.

247
Истовремено, ова капитална инвестиција је безвредна уколико научни радници не
примењују своја знања. Менаџери не могу да присиле научне раднике да буду
продуктивни. Они се, како вели Дракер, не могу надзирати.

С друге стране, научним радницима су организације неопходне да би у

њима обављали свој посао. Они нису независни професионалци као што је то био
случај у прошлости. Организације обезбеђују институционални оквир, структуру
и поредак у коме научни радници могу да примењују своја знања. Посебно се то
односи на додир с другим научним радницима и дијалог који им је потребан да
провере и побољшају своја знања.

Да би управљали овом напетошћу између научних радника и организације,

менаџери морају да прихвате да у економији знања запослени одговарају за своју
сопствену продуктивност. Научни радници знају о свом раду више од било ког
другог, њихове одлуке чине стратегију компаније и директно утичу на њено
спровођење. Менаџери морају да постану партнери с научним радницима с циљем
да их учине продуктивнијим што је више могуће. Они, у ствари, морају да изведу
коперникански обрт: уместо да радно окружење узимају као дато и да раднике
прилагођавају према њему, они сада морају да узму потребе научних радника као
дате и да стално прилагођавају окружење како би елиминисали препреке које
онемогућавају научне раднике да буду продуктивни.

Дракер каже да је научним радницима дозвољено да раде оно што знају и

да су заштићени од бесмислених традиционално бирократских задатака као што
су писање извештаја, присуство на састанцима итд. Они треба увек да се питају:
да ли је овај посао неопходан за мој главни задатак? Ако је одговор ''не'', онда није
реч о послу него о бесмисленој, досадној активности. Менаџмент, пак, задржава
свој главни задатак: постављање амбициозних циљева, усредсређивање
организационог знања на остваривање ових циљева и, можда најважније,
коришћење прилике за промену због тога што је природа знања да се мења и да
данашње извесности постају сутрашњи апсурди.

За партнерство у послу најважнија је добра комуникација. Она скуп

појединаца претвара у јак, узајамно подржавајући тим. Она твори везе које
повезују људе како у организацији тако и споља. Информационе технологије могу
да побољшају комуникацију али, у крајњој линији, одговорност је на људима. Сви
чланови морају кроз дијалог да размењују своје циљеве, своје приоритете и свој
намеравани допринос остварењу укупног циља организације. Другим речима,
најважнији посао у новој економији је конверзација. Помоћу ње научни радници
откривају шта знају, деле своје знање с колегама и у том процесу стварају ново
знање за организацију, што ће рећи да организација учи. Нове комуникационе
технологије могу да им помогну у овом процесу. Ипак, све зависи од квалитета
конверзације коју ове технологије подржавају. Организациона схема више не
одражава начин обављања послова у некој организацији, сада то чини схема
комуникационих токова.

248
 Организација израста из конверзације, а не из положаја или моћи.
Конверзација буквално одређује ко је ''у колу'', а ко није. Кроз конверзацију се,
исто тако, изграђују и односи с потрошачима. У свету у коме се шире потребе
потрошача, овај однос је истински извор нове вредности. Кроз конверзацију се
учи шта је за потрошаче најважније, како прихватају производе или услуге
организације и како уопште доживљавају њено пословање, чак и у моралном
смислу. Коначно, конверзација је главни механизам за покретање промене и
обнављање организационе културе. Један од парадокса нове економије је што је
конверзација – која је традиционално била сматрана за губљење времена –
уистину кључни чинилац конкурентске способности организације. Компаније које
практикују конверзацију су способније да препознају истанчане промене у укусу
потрошача од својих конкурената, брже ће кроз организацију распршити ову нову
свест и помоћу брзог одговора бити у бољем положају да обликују ново окружење
које ће, опет, представљати изазов за такмаце који на њега морају одговорити ако
желе да остану ''у игри''.

Ниједна књига не захвата боље главну улогу конверзације од Питерсовог

скорашњег дела ''Ослобађајући менаџмент''. Он сматра да конверзација
представља spiritus movens менаџмента и наводи пример компанија које имају
менаџера за управљање знањем. Ова титула могла би да буде и директор
конверзације или чак домаћин разговора. Постоји такође и OCC (on call consultant)
који је обично виши консултант с искуством у организацији и који је неколико
недеља у години на располагању свим члановима организације, спреман да
одговори на питања и да разговара са сваким чланом који трага за идејом или за
саветом. Конверзација одиста трансформише организацију у праву интерактивну
научну асоцијацију.

Ако је нови посао организација конверзација, шта је онда посао менаџера?

Просто речено, њихов задатак је да створе окружење у коме ће чланови
оргаизације водити продуктивну и корисну конверзацију. Ово је очигледно али
води менаџере у два неочекивана правца. Први је свет личног искуства. У
окружењу у коме је стална само промена и у коме су учење и ново знање кључеви
успеха, менаџери морају да помажу запосленима да осмисле своје сопствено
искуство. Најважнија разлика између организације будућности и њеног
досадашњег пандана неће бити у производима које прави или у опреми коју
користи – већ ко ће радити, како ће радити, зашто ће радити и шта ће му рад
значити? Овакво окружење захтева менаџере који исто толико слушају колико и
говоре. Једино кроз дијалог може се доћи до заједничке визије, осећаја за правац
деловања и вредности и норми без којих је индивидуално одлучивање осакаћено.

Други неочекивани правац на који се менаџери упућују кроз конверзацију

је свет емоција. Знање и разумевање су неодвојиви од емоција. Менаџери морају
да створе такву климу у организацији у којој се људи неће плашити да саопште
своје идеје чак и ако оне на први поглед изгледају смешне. Најтежи задатак за
менаџере биће да остваре емоционалне контакте у којима ће свако моћи да
функционише ефективно. Кроз конверзацију ми откривамо ко смо али и

249
спознајемо друге, односно њихове темељне људске квалитете. Конверзација
доводи до поверења, оно је conditio sine qua non пословања. Поверење између
радника и менаџера отвара нову димензију одговорности на обе стране. Поверење
између организације и потрошача доводи до бољих производа и услуга и
настављања пословних односа. Поверење је од суштинског значаја у
стратегијском партнерству и предузетништву, без њега се ништа не може
урадити. Оно ствара невидљиве везе међу људима и безличне трансакције
претвара у личне везе. До њега се, међутим, не долази лако.

Поверење је тврдокорно јер је увек повезано с рањивошћу, сукобом и

двосмисленошћу. Пре него што се оствари било која лична веза, особе у питању
морају да се отворе, да виде где стоје. Али тада је могуће неслагање и конфликт.
Здрав сукоб је израз поверења, он показује да особе брину о томе шта заједно
раде. Двосмисленост је неизбежна последица поверења јер не постоје две особе
које ће на исти начин видети исти догађај или имати иста осећања о њему.
Поверење допушта да се разговара о овим двосмисленостима.

Менаџери који су склони рационализму, хијерархији, доношењу одлука на

основу правила и ауторитету заснованом на положају, плаше се ове тријаде
рањивости, сукоба и двосмислености. Рањивост делује застрашујуће, сукоб се
чини деструктивним, знак је издаје и нелојалности и прети да разори
организацију. Двосмисленост поткопава ауторитет организације. Менаџери, пак,
који су окренути будућности и новој економији знања морају бити спремни да
чине тешке изборе о људима и вредностима које ће њих и њихову организацију
водити напред. Они се морају усредсредити на један једини извор – знањем
набијене кадрове. А одатле до одлуке у шта инвестирати данас и у будућности је
један једини корак!

Услови за успешан развој кадрова. Развој кадрова нема за циљ само

стицање специфичних вештина већ укључује и: 1) формирање ставова о
ширем ангажовању запослених; 2) побољшање способности
комуницирања; и 3) боље промишљање иновативних одлука. Без обзира
на циљеве, два кључна услова за успех развоја кадрова су: подршка
највишег менаџмента и разумевање веза развоја с другим кадровским
активностима. Увереност највишег менаџмента у значај развоја је
неопходна за стварање ''простора'' у коме људи треба да прошире своје
способности. Највиши менаџмент мора бити спреман да делегира један
део одговорности за одлучивање нижим положајима у организацији у
циљу развоја младих менаџера. То се мора чинити чак и ако се неки пут у
томе не успева. Ако се највиши менаџмент плаши или није вољан да у
циљу учења препусти контролу и ауторитет млађем менаџеру, онда је
мало вероватно да ће доћи до развоја менаџмента. Између развоја кадрова
и других кадровских активности, као што су селекција, распоређивање,
надокнада и вредновање, постоје важне везе чије занемаривање може да
осујети развој у читавој организацији. Резултат може бити неуспех

250
организације да ефективно користи своје људске ресурсе. Но, развој није
замена за добру селекцију. Ако изабрана особа нема способности да добро
обавља посао, никакав развој то неће моћи да промени. Исто тако,
непримерено распоређивање особе у организацији једва да се може
поправити развојем. Очекивати један скуп понашања од запосленог, а
наградити га повишицом за други скуп понашања, такође није формула за
развој.

Карте развоја. Кадрови су динамичка категорија. Они старе и крећу

се и највећи број њих има жељу да се развија и напредује током каријере.
Кадрови се крећу кроз организацију (премештај, напредовање) и одлазе из
организације. Ово померање кадрова кроз организацију је разлог што се
приступа изради карти развоја. Сврха ових карти је да се осигура да ће
прави појединац бити расположив у право време и да ће имати довољно
искуства да обавља посао. Оне су одлична основа за одређивање каква
врста развоја је потребна сваком запосленом и користе се за препознавање
''путева каријере'' и ''лествица напредовања'' за запослене. Карте развоја
указују на мањкавости које постоје. Ако су неки положаји без
одговарајуће попуне, онда се мора донети одлука или да се развија неко
унутар организације или да се носилац посла регрутује споља. Појединац
се мора изабрати, распоредити на одговарајући положај, обучити и
вредновати на основу свог извршења. Ова информација постаје повратна
веза за целокупни систем развоја кадрова. За послове који захтевају више
стручности, процес развоја траје дуже и већа је вероватноћа да ће морати
да се регрутује неко изван организације. Проблем у вези с картама развоја
је што се особе ''означавају''. Ако је неко, на пример, означен као ''осредњи
извршилац'', тешко да ће моћи да напредује. Карте развоја могу да
помогну појединцима да напредују, али менаџмент мора да буде реалан у
вредновању разлога за напредовање.

Проблеми у развоју. Напоре усмерене на развој кадрова прате извесни

проблеми. Најчешћи проблеми у вези с развојем су следећи: 1) немарна
анализа потреба за развојем; 2) испробавање помодних метода и програма
тренинга; 3) пребацивање одговорности за развој на штаб; 4) покушај да се
замене тренинг и селекција; 5) недостатак тренинга међу онима који воде
активности развоја; 6) коришћење искључиво ''курсева'' као пута за развој;
и 7) спутани развој. Овај последњи се догађа кад појединац научи нове
методе и идеје на курсу и врати се у своју радну јединицу у којој још увек
преовлађују стари ставови и стари методи. Систем награђивања и радни
услови се нису променили. Иако је полазник курса научио нове начине за
решавање извесних ситуација, ови методи се не могу применити због

251
отпора постојећег стања. Ново знање остаје затомљено у учионици.
Спутани развој је неефективан и представља губљење времена и новца.

Развој менаџмента

У читавом пољу развоја кадрова, развој менаџмента је можда

најзначајније питање. Још 1977. године, Питер Дракер, гуру модерног
менаџмента, је писао: ''Развој менаџера је усмерен на појединца. Његов
циљ је да омогући појединцу да потпуно развије своје способности до
границе изврсности. Нико не може да мотивише појединца на само-развој.
Мотивација мора да долази изнутра. Надређени и компанија, међутим,
могу у великој мери да обесхрабре чак и најмотивисаније појединце и да
погрешно усмере њихов развој. Да би развој менаџера био продуктиван,
потребно је да надређени и компанија активно учествују у развоју и да га
подстичу и воде.''110 У формалном систему организације, развој менаџера
израста из потреба изражених у плановима организације, на које утиче
корпоративна култура или вредносни систем. Садашње и будуће потребе
за менаџерима подразумевају мере регрутовања и планирања сукцесије.
Извршење менаџера се формално вреднује у смислу актуелног и
потенцијалног нивоа остварења. Побољшања у извршењу постижу се
различитим активностима тренинга и развоја које су исто тако подложне
испитивању. У мноштву могућих приступа развоју менаџера, могу се
издвојити три основне тенденције: 1) побољшање ефективности појединог
менаџера; 2) побољшање извршења менаџмента као целине; и 3)
побољшање организационе ефективности. У пракси, прва од ових
тенденција остварује се кроз специфичне активности образовања и
тренинга које треба да задовоље тренутне и краткорочне потребе
појединаца. Друга тенденција је више усмерена према општим,
средњорочним потребама менаџерског слоја. Трећа наглашава
средњорочне и дугорочне потребе организације као целине у
прилагођавању притисцима из окружења. Кључно питање у прва два
случаја је: ''Шта менаџер треба да зна и шта треба да ради да би био
ефективан?''

Менаџмент – знање и вештине. У дефиницијама менаџмента, почевши

од Фајолове па све до данашњих, могу се разабрати четири кључна
елемента у односу на то шта би менаџер требало да зна и шта би требало
да буде кадар да ради. То су: 1) менаџерско знање – шта менаџер треба да
зна о организацији, послу, процедурама итд.; 2) менаџерске вештине – које

110
Peter Drucker - Management, Aylesbury: Hazell Watson & Viney Ltd., 1977., pp.
332-333.

252
вештине (као што су вештине решавања проблема, социјалне и друге
вештине) менаџер треба да буде способан да практикује; 3) менаџерски
ставови – шта се захтева од менаџера у смислу одговора на стресну
ситуацију, поступање према клијентима итд.; и 4) менаџерски стил –
очекивања која људи имају о начину на који менаџер практикује вођство.
Ова четири елемента могу се наћи у већини развојних програма менаџера,
било за појединце или за групе.

Циљеви развоја менаџмента. Циљеви развоја менаџмента могу се

разматрати у смислу организационих циљева и мотивација учесника.
Промена понашања је првенствена брига организације. Стицање знања,
модификација ставова или усвајање вештина спадају у намеравану
промену понашања. Организације се посебно занимају за промену
понашања која ће менаџера учинити ефективнијим у остваривању
организационих циљева. Премда менаџери обично подржавају
организационе циљеве и вреднују развој зарад њега самог, они имају и
додатне, личне мотиве да трагају за развојним могућностима. Прилика за
развој повећава вероватноћу да ће менаџер остварити повишицу или
унапређење. Развој спречава застаревање менаџмента и доприноси осећају
сигурности и независности који менаџери имају у ситуацији кад постоји
висока потражња за њиховим услугама. Прилике за развој понекад имају
већи утицај од плате на одлуку менаџера да прихвати одређени положај
или да остане на њему. Организација мора да развија своје менаџере да би
била ефективна у регрутовању менаџера и да би избегла њихову
прекомерну флуктуацију.

Тренинг насупрот развоја. У првим даним покрета људских односа,

термини тренинг надзорника и тренинг менаџмента су се широко
користили. Они се још увек користе у извесној мери али више нису у
моди. Тренинг је термин који означава појам стицања вештина. Тренирамо
запослене, на пример, да склопе неки део или да раде на некој машини.
Тренинг обично подразумева да постоје две особе: тренер и тренирани, од
којих прва поседује супериорно знање и вештине и активни је члан тима,
док је друга особа она која поступа по упутствима. Насупрот томе, термин
развој менаџмента подразумева да промене које се догађају укључују
активнију партиципацију учесника. У великим организацијама су обично
кадровски специјалисти одговорни за остваривање мноштва различитих
програма развоја менаџмента. Постојање ових програма, међутим, не
разрешава линијске менаџере од одговорности да подстичу развој
подређених, нити ослобађа сваког менаџера од крајње одговорности за
сопствени развој. У крајњој линији, читав развој менаџмента је саморазвој.
То није нешто што једна особа може да уради за другу. Иако су линијски

253
менаџери одговорни за подстицање развоја менаџмента, они не развијају
своје подређене у строгом смислу речи. Све што они могу да ураде је да
поспешују саморазвој и да обезбеђују прилике да се он догоди.

Нека општа места о развоју менаџмента . Имајући у виду велику

разноврсност програма развоја менаџера и још већу разноликост потреба
за развојем, покушај да се састави скуп принципа развоја менаџмента
могао би се чинити депласираним. Но, из различитих метода могу се
извући нека општа места која обезбеђују критеријуме на основу којих се
може оценити њихова вредност. То су: 1) процењивање потреба за развојем.
Идеалан почетак програма развоја је потпуни преглед циљева
организације на свим нивоима, потреба за кадровима у следећих пет до
десет година и вештина и способности постојећих кадрова. Циљ је да се
систематски одреде потребе за развојем на основу краткорочних и
дугорочних планова;111 2) обезбеђивање повратне везе о извршењу. Програми
који обезбеђују знање о резултатима су суштински за било коју значајнију
промену. Главни разлог што менаџери не успевају да се промене је
неодговарајуће знање о последицама прошлог понашања; 3) кројење према
појединцу. Развојне потребе менаџера се толико разликују да програм
развоја који је од користи једном менаџеру може да науди другом.
Програми развоја треба да се ускладе с брижљиво дијагностикованим
потребама појединих менаџера; 4) веза са структуром моћи. Оно што
менаџер учи неће много вредети уколико структура награђивања у
организацији није повољна за примену овог знања. Неки менаџери, на
пример, уче да цене врлине партиципативног вођења само да би га што
боље практиковали без охрабривања од својих надређених. Награде или
казне од стране надзорника често више имају везе с тим да ли ће једна
радња бити практикована него с вредношћу радње саме по себи; 5)
селекција и развој. Селекција и развој су блиско повезане функције због тога
што селекција ограничава могућности за развој. Инвестиција у развој
менаџера којима недостаје интелигенција, опште образовање, мотивација
за вођење, емоционална зрелост и друге особине које су у вези с
менаџерском ефективношћу може бити јалова. Постоје и друга
ограничења развоја менаџмента. Професор Стерлинг Ливингстон истиче
значај подучавања менаџера да управљају на начине који су конзистентни
с њиховим личностима: ''Један од најнеразумнијих чинова пословних
организација је што запошљавају менаџере који имају јаку потребу да
врше власт, а затим их уче да су аутократски методи погрешни и да они

111
John English and Anthony R. Marchione – Nine Steps in Management Development,
Business Horizons, Vpl 20, No. 3, June 1977., pp. 88-94.

254
треба да практикују консултативни или партиципативни стил вођења;''112
6) мотивациони чиниоци у развоју. Мотивација менаџера да се развије у
ефективног менаџера може пресудније да утиче на развој од метода који
се при том користе. Начин управљања ће се обично наћи ако постоји воља
за управљањем. Особа којој недостаје ова мотивација неће инвестирати
време и енергију да повећа своју менаџерску ефективност; и 7) непрекидна
активност. Развој менаџмента се никад не завршава. Кроз искуство на
послу и формалне програме развоја, менаџер мора стално да учи и да се
мења или да прихвати чињеницу да је застаревање почело.

Оно што се чини да је потреба за развојем менаџмента може бити

потреба да се мења сâма организација. Окружење у коме менаџери раде
може да постави тако велике захтеве да никаква мотивација нити
компетентност неће моћи да им помогне да раде на одговарајући начин.
То може да буде случај кад, на пример, генерални директор намеће ритам
лошим делегирањем, неконзистентним политикама или лоше
формулисаним циљевима. Због тога је развој менаџера у тесној вези с
променама у организацији.

Методи развоја менаџмента. Будући да се потребе менаџера разликују

у великој мери, не постоји један најбољи метод развоја. Ефективност датог
метода такође зависи од вештина и личности специјалиста за развој
менаџмента. Ове и друге променљиве величине морају се узети у обзир
кад се одлучује који метод треба да се користи.

Програми развоја на послу. Развоју менаџера који се одвија на послу се

обично даје предност у односу на методе ван посла. Први се лакше може
скројити према потребама појединаца и има предност због осећаја
препознавања и односа ауторитета који постоји између надређеног и
подређеног. Методи развоја менаџера који се најчешће користе на послу
су: 1) искуство. Да ли је искуство заиста најбољи учитељ? Сигурно је да то
није увек случај. Неке особине се, међутим, вероватно најбоље могу
развити само кроз искуство. Једна од ових је способност за доношење
одлука. Методи прикупљања и анализирања података могу се научити на
формалним курсевима и вежбама, али не постоји замена за доношење
одлука у стварном животу кад су подаци непотпуни, а ризици високи.
Исто тако, развој хладнокрвности и самопоуздања у стресним ситуацијама
тешко је замислити сем кроз искуство. С друге стране, нису сва искуства
од користи. Нека уништавају самопоуздање, уче неефективним стиловима

112
Sterling J. Livingston – Myth of the Well-Educated Manager, Harvard Business
Review, Vo; 49, No. 1, January-February, 1971., p. 87.

255
вођења и стварају ставове и навике који осујећују менаџерску
ефективност. Због тога што искуство на послу може бити или добро или
лоше и зато што може али не мора да задовољи потребе појединог
менаџера, напредне организације граде искуство менаџера да би осигурале
оптималне могућности за саморазвој; 2) ротација посла. Менаџер који је
радио на једном положају десет година може стварно имати само
десетоструко једногодишње искуство. Програмирана ротација посла се
догађа на почетном нивоу кад се менаџер-приправник, обично с
факултетском дипломом, ротира кроз неколико краткорочних послова.
Неке компаније на сличан начин ротирају менаџере средњег нивоа.
Линијски менаџер, на пример, може се преместити из фабрике А на исти
положај у фабрици В, или на положај штапског помоћника председника
компаније, или на сличан положај у рачуноводству. Компаније које следе
ову праксу откривају да менаџери губе на ефективности кад почињу нови
посао, али верују да се овај губитак затомљује користима од развоја.
Ротација посла такође проузрокује трошкове сељења и поремећаје
породичног живота, али је одлична за стварање генералиста који имају
високе предиспозиције за највише менаџерске положаје. Она исто тако
развија опажање јединствених проблема на различитим положајима и
доприноси унакрсној оплодњи идеја. Она умногоме смањује вероватноћу
да ће менаџер стагнирати на послу и да ће се опирати промени; 3)
тренирање. Многи недостаци непланираног искуства на послу могу се
превазићи помоћу тренирања. ''Тренер'' је обично менаџеров непосредно
надређени, који систематски обезбеђује повратну информацију о
извршењу, помаже у планирању саморазвоја, даје смернице за постављање
циљева и саветује подређеног о специфичним проблемима. Ефективност
тренирања зависи првенствено од вештина тренера и количине времена и
напора коју посвећује задатку. Тренирање често не остварује циљ због
тога што не подржава јаке односе и контакте између надређеног и
подређених. Међу најважнијим разлозима за овај неуспех су неспремност
линијских менаџера да се посвете раду с млађим колегама, атмосфера на
послу која не толерише неуспех и није пријемчива за индивидуалне
потребе за учењем и настојање да се потисне ривалитет између
надређених и подређених. Због тога што се у тренирању може користити
читав низ техника развоја, менаџерима је потребан специјалан тренинг да
би били ефективни. Мотивација за развој подређених мора бити јака. То
значи да ова активност треба да се награди на одговарајући начин; 4)
саветовање менаџмента. Неки недостаци тренирања, посебно помањкање
времена и стручности, могу се превазићи коришћењем спољних
консултаната за развој појединих менаџера. Специјалиста, често
професионални индустријски психолог, обавља функцију тренирања, али
може да послужи и као особа за поверавање. Менаџери на вишим нивоима

256
понекад воде живот усамљеника и имају потребу да дају одушка својим
осећањима и да у поверењу разговарају о проблемима и предложеним
активностима. Улоге менаџерских саветника разликују се у великој мери.
Неки, с искуством клиничких психолога, ненамерно гравитирају ка
личним проблемима (као што су брачни проблеми менаџера) и занемарују
свој првобитни циљ развоја менаџера. Други, с искуством индустријских
психолога, више нагињу проблемима који су у вези с послом, а мање се
занимају за личне проблеме менаџера. Искусни менаџери могу бити добри
саветници у вези с питањима као што су селекција, развој, мотивациони
системи, дисциплински проблеми, праксе надзора, морал и друге области
за које су компетентни. Овде понекад израстају и етичка питања кад
саветници, уместо да развијају самопоуздање менаџера, дозволе да ови
постану зависници од њихових услуга; 5) техника критичних догађаја. Овде се
менаџерима даје стална повратна информација о ''критичним
понашањима''. На основу истраживања саставља се листа позитивних и
негативних понашања која су критична за успешно извршење датог посла.
На нивоу надзорника, на пример, негативно критично понашање могло би
да буде критиковање рада подређеног у присуству других запослених.
Позитивно понашање могло би да буде ефективно укључивање подређених
у решавање проблема или преузимање иницијативе за решавање проблема
који дуго траје. Пошто је листа састављена, надређени систематски
бележи критична понашања која су уочена. Стална повратна информација
обезбеђује основу за промену понашања. Иако се овај метод не користи у
већој мери, његови резултати су били импресивни, а принципи на којима
се он заснива су чврсти. Он се спроводи на послу и користи структуру
моћи у организацији. Метод осигурава редовну повратну информацију
која утиче како на појачавање жељених понашања тако и на одвраћање од
нежељених понашања. Пошто је оцењивање већ уграђено у листу,
менаџеру остаје само да посматра и бележи понашање не чинећи при том
вредносна суђења. У светлу актуелног нагласка који се даје промени
понашања, техници критичних догађаја требало би дати високу оцену као
развојном методу. Минцберг и други истраживачи све више посвећују
пажњу актуелном понашању менаџера, примећујући велику несагласност
између онога што менаџери раде и онога што експерти кажу да би они
требало да раде.113 Употреба технике критичних догађаја може да помогне
да се отклони ова несагласност; 6) специјални пројекти. Менаџери су у
јединственом положају да користе специјалне пројекте за развој својих
подређених у областима у којима је уочен недостатак. Младом
надзорнику, на пример, који има лоше резултате у решавању

113
Henry Mintzberg – The Manager’s Job: Folklore and Fact, Harvard Business
Review, vol. 53, No. 4, July-August, 1975., pp. 49-61.

257
дисциплинских проблема дат је задатак да проучи различите методе
решавања дисциплинских проблема, да их оцени и да усмено изложи
предности различитих метода; 7) постављање циља. Мада се постављање
циља обично повезује с организационим планирањем и мотивационим
системима, оно је у вези и са развојем менаџмента. Ако је првенствени
циљ организације у развоју менаџера промена циљно усмереног
понашања, логично је претпоставити да појашњавање циља може да буде
од користи. Критичари развоја менаџера често постављају питања о
значају промена које се догађају код менаџера, посебно у случају програма
за промену ставова. Појашњавање циља помаже менаџеру да открије кад
је нека промена става или понашања релевантна за побољшање
ефективности, а кад је значајна само за уске циљеве развојног програма.
Програм може бити изразито успешан у подучавању датој вештини, али
ако ова вештина није неопходна за побољшање садашњег или будућег
извршења, развојна инвестиција није оправдана; и 8) положаји помоћника. У
многим организацијама менаџери се постављају на положаје помоћника,
првенствено због развојних предности ових положаја. Обично помоћник
заузима линијски положај (на пример, помоћник генералног директора) и
најчешће је следећи кандидат за положај надређеног. Предност овог
метода је у томе што дозвољава менаџеру да преузима део одговорности,
доноси одлуке и прихвата ризике. Млади менаџер има прилику да учи као
помоћник све док не постане способан да преузме пуну одговорност.
Ефективност ове технике, међутим, умногоме зависи од бриге коју
надређени показује за развој подређеног као и од подесности надређеног
да послужи као модел понашања.

Програми развоја ван посла. Програми развоја менаџера ван посла

најчешће се одвијају на једном од следећа три места: 1) у зградама
организације; 2) у образовним установама (школе, факултети и др.); и 3)
на месту које изабере приватна фирма за развој менаџмента. Многе велике
организације обично имају штаб професионалаца чији је једини задатак да
спроводе програме развоја за надзорнике у првој линији и менаџере
средњег нивоа. Организације које имају развијене програме у кући су
уједно и најбољи клијенти универзитета. Универзитети нуде мноштво
програма који су скројени према потребама оперативних менаџера и могу
да трају од неколико часова до неколико месеци. Већина ових програма
избегава класичну проверу знања и оцењивање. Предност ових програма
је у томе што полазници из различитих организација имају времена да
размењују своја искуства. У последње време све је више приватних
агенција које нуде различите програме за развој менаџера. Обично се
њихове активности одвијају кроз семинаре. Од програма развоја ван посла
најчешће се користе следећи: 1) метод конференције. Конференција има за

258
циљ да обезбеди прилику учесницима да провере своје идеје, постављају
питања, размене информације и расправљају о концептима који су
изложени у предавањима или штампаним материјалима.Конференција
дуго држи пажњу учесника и изазива високу емоционалну ангажованост.
Лоше припремљена конференција је катастрофа. Она може да се изроди у
неорганизовану дискусију у којој учесници деле колективно незнање.
Вештина председавајућих је главни чинилац за успех конференције. Неки
се укључују у садржај дискусије дајући информације, постављајући
питања и придобијајући друге за своје идеје. Они одржавају дискусију у
току, сумирају изложене ставове и дају прилику свим учесницима да
говоре. Други се, опет ограничавају на техничке проблеме вођења
конференције; 2) проучавање случајева и играње улога. Проучавање случајева се
широко користи у програмима за развој менаџмента. Мада се користе
многобројне варијације овог метода, битни елементи су исти. Учесници се
упознају детаљно с проблемом менаџмента који онда независно решавају.
У неким случајевима, учесницима се дају додатне информације на њихов
захтев. Након тога се дискутује о решењима и начинима на које се до њих
дошло. Тиме се обезбеђује увид у сопствене наклоности и добре и лоше
стране. Учесници такође уче како други тумаче и решавају ове исте
проблеме. Главна предност проучавања случајева је што је оно више
усмерено на практичне проблеме него на теорију и принципе. Знања
стечена на овај начин се много лакше примењују него она стечена помоћу
апстрактнијих метода. Менаџери су често фрустрирани чињеницом што
није пронађено ниједно ''тачно'' решење за постављени проблем. Стварни
животни проблеми, међутим, често изазивају фрустрацију. Метод
проучавања случајева се више занима за процес долажења до решења него
за сâма решења. Играње улога се често користи у спрези с проучавањем
случајева; 3) пословне игре. Као и код проучавања случајева и играња улога,
пословне игре представљају симулацију или реконструкцију неких страна
организационог живота на које учесници треба да реагују. Пословне игре
осликавају ситуацију на начин како се то ради код проучавања случајева,
али иду даље и описују скуп правила и односа који су у вези с
релевантним странама проблема. Учесницима се, на пример, могу дати
информације о трошковима производње, циљевима компаније,
финансијама, условима на тржишту и активностима конкурената. Циљ
пословних игара је да се учесници упознају са сложеним чиниоцима
укљученим у функционисање организације и да развију вештине за
доношење одлука. Учесници играју игру тако што доносе одлуке које се
тичу инвестирања, трошкова, производње итд. Рачунари обезбеђују брзу
повратну информацију о резултатима сваке одлуке. Затим се дискутује о
резултатима и одлукама и осветљавају се критична питања. Пословне игре
нису замена за актуелно доношење одлука због тога што су чиниоци

259
ризика различити. Не мора да значи да ће учесници који су добри
аналитичари и школски добро играју игре бити исто тако успешни и у
стварном животу, јер им може недостајати неопходна жестина. Без обзира
на све примедбе које су им упућене, пословне игре су одлична техника за
развој менаџера и све више се примењују; 4) Т-група или лабораторијски
тренинг. Иако се овај метод за развој менаџмента користи још од
четрдесетих година прошлог века, он је био предмет сталних спорова. Оно
што је неспорно за овај метод је да: (1) повећава самосвест учесника; (2)
развија осетљивост за потребе других; (3) појашњава личне вредности и
циљеве; (4) омогућава увид у утицај групе на индивидуални развој и
процесе одлучивања; и (5) разрешава сукобе. Чланови групе су обично из
различитих организација и непознати су једни другима. Сесије често
почињу с минимумом структуре и без јасно постављених циљева. Након
релативно безазленог почетка, кад се чланови групе међусобно упознају,
почиње постепено продубљивање односа све док чланови не открију своја
иначе скривена осећања, ставове, веровања и самоопажања. Повратна веза
обезбеђује учесницима јединствену прилику да виде себе кроз очи других
којима су открили своје унутрашње сопство. Једна од најјачих критика Т-
група је да је резултат непредвидив. У ретким случајевима траума
самооткривања и повратна веза проузроковали су психички слом. Често се
догађало да менаџери закључе да су притисци живота у свету пословања
исувише јаки и одлуче да напусте своје положаје. Други су, опет, имали
корист од ових сесија што се могло приметити кроз конструктивне
промене понашања на послу; и 5) учење на даљину (distance learning). Овај метод
омогућава да се стекну формалне квалификације без потребе да се похађа
образовна установа. Он дозвољава да ученик одреди сопствени темпо и
програм учења. Компанија Shell International Petroleum, на пример,
користи овај метод за тренинг својих кадрова у различитим деловима
света. Пошто заједно прођу кроз уводни део (модул), учесници настављају
индивидуални рад с туторима. Аудио и видео касете подржавају учење у
различитим модулима програма. Сваки ученик има свог локалног ментора
с којим је свакодневно у контакту и од кога може да добије неопходни
савет и охрабрење. Програми су веома флексибилни не само у погледу
темпа учења већ и у односу на избор модула који, према мишљењу
ученика, могу најбоље да задовоље њихове потребе.Они су посебно
корисни кад су укључени запослени који раде на различитим локацијама.
Учење на даљину је веома ефективно. Пошто је сваки ученик активно
укључен у свакој фази програма, не може се седети позади у учионици и
''искључити се'', макар у мислима, с часа.

260
 Планирање каријере

Док потребе организације одређују план сукцесије (односно

обнављања и занављања кадрова), потребе појединца се много јасније
одражавају кроз његов план каријере. Ова два плана се, наравно, поклапају
у томе што би појединац требало своју каријеру да планира тако да
искористи прилике које пружа план сукцесије и да буде кадар да
ефективно извршава све послове током своје каријере. Приликом
планирања кадрова, организације морају да воде рачуна како о
организационим потребама тако и о појединачним перспективама. План
кадрова је основа за успешно планирање каријере у организацији.

Проучавања показују да људи најчешће следе каријеру која највише

одговара њиховим интересима. Каријера је продужетак слике о нама
самима и утиче на стварање ове слике. Оријентација запосленог
(предузетничка, уметничка итд.) и његове личне потребе (укључујући
потребу за моћи и потребу за остварењем) утичу на избор каријере.
Социјално порекло је такође важно, као и занимање и ниво образовања
родитеља.114 Мање је познато како и зашто људи бирају поједине
организације. Један од чинилаца је свакако расположивост посла у
тренутку кад они трагају за њим. Количина информације о расположивим
алтернативама је такође важан чинилац. Независно од ових питања, чини
се да људи бирају организацију кад опажају да клима у организацији
погодује њиховим личним особинама.115

Животне фазе и каријера

Каријера прати развој једне особе од најранијих дана па све до

старости. Напредовање од детињства кроз период сазревања одвија се по
одређеном моделу. Иако овај модел није потпуно исти за све, постоје
сличности, посебно код оних особа које нису имале прекиде у својим
каријерама. Жене могу следити другачије животне путеве, па, према томе,
и другачије каријере због функције материнства. На слици 42. приказан је
дијаграм који показује комбинацију животних фаза и одсечака каријере.

114
Douglas T. Hall – Careers in Organizations, Pacific Palisades, CA: Goodyear
Publishing, 1976., pp. 11-13.
115
S.R. Rhodes and M. Doering – An Integrated Model of Career Change, Academy of
Management Review, 8 /1983, pp. 631-637.

261
 Слика 42. Животне фазе и каријера

Трагање. Од касне адолесценције па до двадесет пете године

појединци имају потребу да се одвоје од својих родитеља и да стану на
своје ноге. Каријера је тада у периоду провере, формално образовање је
још увек у току. Искуства из школа и факултета, социјализација и
''тестирање реалности'' су важни у овој фази.

Искушавање и аутономија. Како аутономија јача, главна брига постаје

доказивање компетентности. На крају овог периода нагласак се мења ка
деци и појединац почиње да се пита ''У чему је смисао живота?'' Развој
каријере је брз.

Постављање питања. Од раних четрдесетих, појединац почиње да

поставља све више питања. Јача свест о временској стисци. Људи се питају
''Да ли сам направио добар избор и да ли још увек има времена за
промену?'' Ово је време злогласне ''кризе средњих година'' кад појединац
мора да разреши ова тешка питања.

Зрелост. Ово је период разрешења. Појединац је уљуљкан у

каријери, новац најчешће више није проблем, а невоље које прате

262
четрдесете су превазиђене. Живот постаје смиренији. Каријера може да се
настави једним од три правца, зависно од особе и ситуације.

Касна каријера. Током овог периода, пажња појединца се више

усмерава ка сопственом здрављу. Менаџери могу да се побрину за следећу
генерацију менаџера.

Пензионисање

Било да се дешава у педесетпетој или седамдесетој години живота,

одлазак у пензију за неке људе може да представља велики шок. Наравно,
са становишта организације, одлазак у пензију је регуларан начин
престанка рада и окончавања каријере. Неке организације
експериментишу с ''фазним пензионисањем'' тако што запослени који
треба да иду у пензију једно време раде у режиму скраћене радне недеље
или користе дуже годишње одморе. Сврха оваквих програма је да
престанак с активним радом прође што безболније. Емоционална
прилагођавања с којима се најчешће суочавају кадрови који одлазе у
пензију су: 1) самоуправљање. Особа мора да се прилагоди да након
одласка у пензију буде потпуно усмерена на себе. Нема више надзорника
или плана рада који диктирају шта треба да се ради; 2) потреба за
припадањем. Кад појединац оде у пензију престаје да буде члан радне групе
у којој је проводио толико много времена и у којој је задовољавао велики
део својих социјалних потреба. Шта ће заузети њено место? 3) понос због
постигнутих резултата. Остварени резултати појачавају самопоштовање и
најчешће су у вези с радом. Прошли успеси су, међутим, слаб извор
самопоштовања; 4) територијалност. Лични простор у виду канцеларије,
компаније и натписа се губи одласком у пензију. Морају се пронаћи други
извори да би се задовољиле потребе појединца за својим ''ћепенком''; и 5)
циљеви. Организације се старају за многе личне циљеве појединца. Они
могу бити неприпремљени да се сами брину о овим циљевима кад оду у
пензију. Програми који се спроводе пре одласка у пензију и после
пензионисања и усмерени су на ове проблеме могу да помогну
запосленима да лакше прођу кроз овај период.

Ефективно планирање индивидуалне каријере

Добро планирање каријере на индивидуалном нивоу пре свега

подразумева да појединац тачно познаје себе. Питања с којима се при том
најчешће суочава су: 1) колико напора сам спреман да уложим; 2) шта ми
је најважније; и 3) које уступке сам спреман да учиним у односу на

263
породицу или слободно време? Ова и друга питања се морају поштено
размотрити пре него што се одреде циљеви каријере. Савет
професионалаца је понекад користан приликом доношења ових одлука.
Надзорници и менаџери могу да помогну појединцу да одреди које
вештине и таленти су неопходни за успех на сваком организационом
нивоу. Информације о положајима или каријерама изван организације
најчешће мора да прикупља сâм појединац. Тек кад се прикупе све
информације, може се донети одлука. Одређивање циља каријере је први
важан корак. Кад се постави циљ, праве се планови за његово остварење.
Ово планирање се састоји од пројектовања корака који ће довести до
циља. Кораци могу да укључују различите методе тренинга и развоја.
Планирање каријере је још увек више вештина него наука. Непланирање
каријере, међутим, није добро ни за појединца нити за организацију.116

Развој путева каријере

Развој путева каријере односи се на планирање логичних корака које

запослени треба да следе у будућности. Један начин да се оствари овај
развој је да се прикупе информације о прошлим моделима кретања
кадрова у организацији. Ови модели не морају да буду увек актуелни, али
ипак дају некакве смернице. Бољи метод је да се издвоје они послови или
групе сродних послова на нижим нивоима који ће припремити запосленог
за посао вишег нивоа. Путеви каријере развијени на основу овакве анализе
могу да наглашавају узлазну покретљивост у оквиру једне области или
посла. Путеви каријере, међутим, не морају да буду линеарни нити увек
значе узлазно кретање кроз организациону структуру. Бочна померања у
оквиру истих нивоа су такође могућа.

Двојне лествице каријере. Професионалци и високо образовани

кадрови као што су инжењери и научници представљају изазов за
планирање путева каријере. Они који више воле да остану у својим
лабораторијама или поред својих табли за цртање суочавају се са дилемом:
напредовање често значи прелаз у менаџерски слој. Већина ових људи
воли идеју о широј одговорности и приликама које су повезане с
напредовањем, али, исто тако, не жели да се одрекне техничких изазова и
проблема у чијем решавању њихове способности долазе до изражаја.
Двојне лествице каријере су покушај да се овај проблем реши. Појединац
може да напредује било по лествицама менаџерске каријере било по
лествицама техничке стручности. На несрећу, често се догађа да ове

116
M.M. Kennedy – Blueprint for Career Planning, Business Week’s Guide to
Careers, Fall-Winter, 1983., p. 60.

264
лествице техничке стручности воде до ''грађанства другог реда'' у оквиру
организације. На особу која следи ове лествице понекад се гледа као да је
бачена у старо гвожђе.

Нове каријере. Појава нових послова утиче на планирање каријере јер

ће се нови положаји попуњавати људима који су првобитно обучавани за
друге послове.

Каријере брачних парова. Традиционално, жена је била та која је

жртвовала своју каријеру у случају да мужевљева каријера изискује
премештај у друго место становања. Пошто жене све више заузимају
професионалне положаје и имају сопствене амбиције у погледу каријере,
брачни парови се суочавају с проблемом чија каријера има првенство.
Људи су све више склони да жртвују своје каријере да би живели тамо где
желе. Неке компаније покушавају да смање број неопходних премештаја
током каријере. Компанија IBM, на пример, годишње премешта само 3%
својих кадрова. Друге компаније користе привремене премештаје, посебно
у случајевима кад је у питању померање због развојних потреба. Стрес се
смањује ако запослени и његова породица знају да ће се кроз извесно
време вратити у исто место становања.

Развој кадрова и подизање ефикасности у јавној управи

Јавна управа је још увек несумњиво бирократска организација. Отуда је

логично да се ефикасност јавне управе повезује с ефикасношћу бирократске
организације. Ако је ова последња, макар у теорији, доведена у питање, онда је
тешко бранити тезу да јавна управа, посматрана кроз призму рационализације као
најважнијег својства модерног доба, може да буде ефикасна. Роматични мит XIX
века о производима маште који се окрећу против својих стваралаца није изгубио
своју актуелност. Савременог човека, исто као и његовог романтичног
претходника, мучи тескоба коју са собом носи развој науке, технике и
технологије. Узнемиреност је уметнички транспонована и уобличена у причи о
доктору Франкенштајну, научнику који је опседнут стварањем технички
савршеног облика људског бића. Крајњи резултат његовог рада је потпуно
несавршено и погрешиво створење које само подсећа на људско биће. Коначно,
створење се окреће против свог ствараоца и уништава га. Основна порука је јасна:
изгледа да нас ништа не може спасити од сила које је покренула рационализација.

Веберов покушај да створи идеални тип бирократске организације

умногоме наликује миту о доктору Франкенштајну. Разлике је само у томе што се
на крају приче технички облик не свети само свом ствараоцу него читавом
човечанству: оно ће бити бачено у ропство техничке савршености. За Вебера је
бирократска организација нужна, неизбежна, непремостљива, универзална и
несаломљива. Ови придеви, у извесној мери, откривају Веберов културни

265
песимизам у односу на судбину модерног човека који ће бити бачен у гвоздени
кавез бирократије. Будућност, по Веберу, не само што је неодољива (јер се
рационализацији не можемо одупрети), него је и непривлачна (сетимо се само
сумрачности Кафкиних романа или Орвелових визија!). У име разума, XIX век је
покушао да наметне филозофију напретка и преуреди свет према једној замисли.
Премда се данашња верзија ове трагедије по много чему разликује од Веберовог
концепта метафоричког ухићења човека у бирократској тамници и
претпостављене анихилације света живота као последице техничког напретка
(савремени мит о техници), у оквиру модерне теорије о организацији још увек има
струја, и то веома утицајних, које би да аналитички оповргну могућност
разноликости облика организационог живота и то, да зло буде веће, управо у име
ефикасности и ефективности.117 На срећу (или на несрећу?), још увек има
јогунастих субјеката који се одупиру оваквом наметању процеса цивилизовања
кроз успостављање униформног модела бирократске организације који је, тобоже,
једини способан да обезбеди модерном добу примерену дозу рационалности.

Мада се у погрдном смислу термин бирократија користи као синоним за

неефикасност (посебно се то односи на неефикасну јавну управу), Вебер је
сматрао да је бирократска организација технички најрационалнији облик
организације који је могућан. Овај облик односи се према другим формама
организације као машински према немашинским облицима производње. Можда
најчешће навођена Веберова мисао о бирократској организацији је она у којој он
упоређује бирократску организацију с машином и истиче њене предности у
односу на друге облике организације: тачност, брзину, недвосмисленост,
познавање списа, континуитет, дискрецију, јединство, стриктну субординацију,
смањење трвења и материјалних и људских трошкова. 118 Било би, међутим,
погрешно мислити да Вебер хвали бирократску организацију. Већ је указано на то
да се Веберов концепт формалне рационалности не сме изједначавати с појмом
ефикасности.119 Техничка, формална рационалност не мора нужно да значи и
ефикасност. Остварење ефикасности захтева много више од саме технике.
Потребан је још и нормативни, морални контекст који се пре може посматрати у
културном него у инструменталном смислу. Распрострањеност и предоминација
бирократске организације нису последица њене инструменталне ефикасности.
Исправније је надмоћност овог облика организације у савременом свету тумачити
културним условима рационализације. Једно овакво културолошко објашњење
превласти бирократског устројства организационе структуре указало би на
институционализацију вредности као кључног чиниоца у развоју овог облика

117
L. Donaldson – In Defence of Organizational Theory: A Response to the Critics,
Cambridge: Cambridge University Press, 1985.
118
M. Weber – From Max Weber: Essays in Sociology, ed. by H.H. Gerth and C.W.
Mills, London: Routledge and Kegan Paul, 1948., p. 214.
119
M. Albrow – Bureaucracy, London: Pall Mall, 1970., p. 63.

266
организације. Гвоздени кавез је пре културна измишљотина неголи рационална
присила.120

Вебер је, свакако, био упознат с традицијом аустријске маргиналистичке

економије према којој је бирократска организација пре узрок неефикасности
неголи ефикасности.121 Питање је, међутим, да ли би он, да је следио ове идеје,
дошао до истог закључка. Ипак, морамо истаћи да би наглашавање позитивног
карактера везе између бирократске организације и ефикасности захтевало
побијање аргумената којима се служе маргиналисти. Из маргиналистичке
економске перспективе, наиме, следи да поредак (мисли се на економски поредак)
не мора да буде организован: то је нешто што се одиграва спонтано. Насупрот
претпоставке о нужности организације, за коју се Вебер залаже, маргиналисти
(нарочито Хајек) се залажу за спонтаност у успостављању реда на тржишту. 122
Ако је за Хајека тржиште онај чинилац који решава проблем координације,
препознат још од Хобса, онда се ова тврдња односи само на сферу грађанског
друштва које је одвојено од државе. Ова последња, пак, којој је модерно доба
доделило задатак да осигура слободу субјеката који се ценкају на тржишту, не
може се замислити без односа ауторитета. Неко (а ко би други него држава) у
крајњој линији мора да регулише сферу партикуларистичког задовољења потреба
појединаца. Још је Хегел увидео да је грађанско друштво сâмо недовољно да
разреши своје сопствене противречности. Оно нужно потребује државу која стоји
изнад њега и против њега. Штавише, држава која представља збиљско јединство
законодавне, управне и краљевске власти је устројена на бирократски начин.
Грађанско друштво и држава су очигледно две разчличите сфере у којима не важе
исти принципи, што ће рећи да се неефикасност бирократског (административног)
организовања грађанског друштва не може per analogiam пришити
функционисању државе као бирократске организације.

Како је, бар у догледно време, тешко замислити државу као небирократску
организацију, основно питање које се поставља је да ли и како ова организација
може да буде ефикасна. Наравно, оно што важи за државу у целини, вреди и за
јавну (државну) управу као њен саставни део. Обично се истиче да је задатак јавне
управе примена и спровођење права. Право се усмерава кроз неку управну
организацију која је задужена за његово спровођење и испољава се, у крајњој
линији, кроз фактичко понашање одређених лица. У овом процесу вероватно не
би било проблема када би сврха права била јасна и унапред препознатљива. Слика
јавних службеника, коју је насликао Вебер, који примењују право sine ira et studio,
претпоставља да је право јасно у својој сврси и због тога подобно за механичко
спровођење. Ово је свакако могуће кад је реч о идеално-типској конструкцији. У
стварности, међутим, циљеви права често нису јасни и унапред препознатљиви.

120
S. Clegg – Modern Organizations, London: Sage Publications, 1990., p. 59.
121
G. Therborn – Why Some People Are More Unemployed Than Others, London: New
Left Books, 1986., pp. 290-295.
122
F. A. Hayek – Studies in Philosophy, Politics and Economics, London: Routledge
and Kegan Paul, 1967.

267
Одређивање сврхе права је кључно питање у примени права. У нормалним
околностима, спровођење права, у целини или делимично, препуштено је јавним
службеницима. Штавише, они могу имати дискрециону власт да у конкретним
ситуацијама одреде шта је сврха права, што ће рећи да разрађују циљеве права
које, нормално, не може да предвиди све могуће околности. На тај начин се
обезбеђује да се право прилагоди променама у друштву.

Како, међутим, измерити ефикасност примене права? Идеално, као

критеријум за ефикасност могао би да послужи квалитет примене који се може
проверити упоређивањем резултата са циљевима. Већ смо истакли да су циљеви
права често неодређени и конфузни, па их је, због тога, тешко упоређивати с
резултатима. Уосталом, мерење резултата рада управних организација је тешко. У
недостатку једног објективног и мерљивог критеријума успеха као што је добит
или продуктивност, ове организације често не знају како добро или рђаво раде.
Тако, рецимо, мало полицијских одељења (или чак ниједно) зна да ли би се број
кривичних дела или прекршаја смањио када би дошло до промене у начину рада
полиције. У Великој Британији, на пример, никако није јасно да ли је енормно
смањење смога у великим градовима било последица примене Закона о чистом
ваздуху који је забранио испуштање црног дима и употребу одређених горива или
је на то утицала општа промена у коришћењу горива (укључујући широко
распрострањено увођење гаса и топлана на нафту које су замениле топлане на
угаљ).123

Очито је да се ефикасност јавне управе може посматрати у двојаком

значењу. Прво се односи на ефикасно превођење циљева права у резултате.
Изгледа, по свему судећи, да се најважнији задатак јавних службеника састоји у
тачном дефинисању сврхе права. Ово, наравно, захтева много више од самог
процеса службене рационализације, наиме, један специфичан однос према јавном
интересу који се одређује кроз законодавну процедуру. Овде, дабоме, израста низ
проблема који су у вези с обимом дискреције која се додељује јавним
службеницима. Премало или превише дискреције? На ово питање није лако
одговорити. У првом случају, јавним службеницима је остављено мало слободе у
обликовању и разради јавног интереса. Они су просто ефицијентни егзекутори
који се не питају о крајњој сврси права. Право се спроводи хијерархијски кроз
прогресивну редукцију дискреције чиме се занемарује један број чинилаца који
делују на јавне службенике. У другом случају, пак, када се јавним службеницима
дарује превише дискреције, може доћи до тзв. патологије законитости у којој
правилима недостаје одговорност за људске потребе, а право ствара једну
езотеричну и мистичну атмосферу. 124

123
J. L. Jowell – Implementation and Enforcement of Law, in: Law and Social Sciences,
ed. by Leo Lipson and Stanton Wheeler, London: Russell Sage Foundation, 1986., p.
289.
124
R. M. Titmuss – Welfare “Rights”, Law and Discretion, Political Quarterly 42 (2),
1971., p. 113.

268
 Друго значење ефикасности јавне управе тиче се функционисања саме
јавне управе као бирократске организације. Питање је да ли се уопште може
говорити о ефикасном функционисању јавне управе у овом другом значењу ако се
кроз рад јавне управе не остварују финални разлози њеног постојања, односно
остваривање сврхе права. Наравно, може се замислити ситуација у којој јавна
управа функционише технички беспрекорно али не остварује сврху права из
простог разлога што је ова погрешно схваћена. Но, под претпоставком да је сврха
права јасна (или бар сазнатљива), остаје још увек питање како је остварити. И ово
''како'' односи се на ефикаснот. У сваком случају, за легитимност датог поретка
није свеједно како се сврха права остварује: да ли се то чини споро или брзо, да ли
је понашање јавних службеника у контакту с грађанима арогантно или љубазно,
да ли се јавни службеници понашају расипнички према средствима из државне
касе или не итд.

Ефикасност јавне управе у овом другом, техничком значењу, такође је

доведена у питање. Бирократске организације су често неефикасне и не могу да
остваре постављене циљеве. Њихова дисфункционалност огледа се у прекрутом
приањању уз правила, у плашљивости, тајности и нефлесибилности у
промењеним околностима. Чак и ако је истина да хијерархија власти осигурава
дисциплину и чини могућом координацију активности, зар она, исто тако, не
обесхрабрује подређене да прихвате одговорност. Мертон је показао како
елементи за које се сматрало да доприносе ефикасности бирократске
организације, у ствари, имају супротно дејство.125 Тако, рецимо, придржавање
правила, првобитно посматрано као средство, трансформише се у циљ сам по
себи, односно инструментална вредност постаје крајња вредност. По Веберу,
снага бирократске организације је у томе што се употребом општих и безличних
правила (која су заснована на стручности њихових доносилаца) смањује нагласак
на личну моћ оних који су на власти што изазива редукцију напетости и
поспешује ефикасност појачавања ове употребе. Показано је, међутим, како
употреба општих и безличних правила има и ненамераване последице. 126
Одређујући неприхватљива понашања, правила повећавају знање о минимуму
прихватљивог понашања, а извршење на минималном нивоу смањује ефикасност.
Крозје је, такође, открио circulus vitiosus дисфункција у бирократској
организацији у којој постоји алтернација између периода ниске ефикасности и
потпуног метежа.127 Имајући све ово у виду, тешко је говорити о подизању
ефикасности јавне управе као бирократске организације. Пре би могло бити речи
о смањењу неефикасности. Но и смањење неефикасности се може тумачити као
подизање ефикасности.

Чињеница је да се грађани данас не задовољавају неефикасном јавном

управом. Од јавне управе се, пре свега, очекује да буде ефикасна. Али како

125
R. K. Merton – Bureaucratic Structure and Personality, in: R. Dubin – Human
Relations in Administration, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1961.
126
A. Gouldner – Patterns of Industrial Bureaucracy, Glencoe, Ill.: Free Press, 1954.
127
M. Crozier – Le phenomene bureaucratique, Paris, 1964.

269
ускладити овај захтев за ефикасношћу с иманентном дисфункционалношћу
бирократске структуре. Један од начина да се ова дискрепанција превазиђе
свакако се састоји у развоју кадрова запослених у јавној управи. Без обзира што
има схватања да бирократска структура спречава појединце да достигну психичку
зрелост спутавајући њихове унутрашње енергије, мишљења смо да овај облик
организације још увек није исцрпио све своје резерве у погледу развоја кадрова.
Аргирис је указао на неподударност између потреба одрасле особе и захтева
формалне организације. Ова последња, наиме, тражи од зрелих људи да се
понашају незрело.128 Фрустрација, неуспех, конфликти међу запосленима,
резултат су ове противречности. У таквој ситуацији, запослени покрећу
специфичне одбрамбене механизме као што су: напуштање организације,
каријеризам, сањарење, агресија, амбивалентност, регресија, пројекција, апатија,
незаинтересованост за организацију и њене циљеве која се огледа у томе што
запослени смањују број и јачину потреба које очекују да задовоље на послу и
настоје да раде као забушанти, стварање неформалних група које подржавају или
санкционишу наведена понашања итд. Чак и у одсуству надређеног, емоције се
обуздавају због норме ''дај, буди разуман''. Људи теже да занемаре идеје других, а
да не понуде своје сопствене. Интензитет потиснутих емоција је такав да
уништава сваки чисто когнитиван одговор на актуелна питања и појачава осећану
потребу за суздржљивошћу. Штавише, појединци се истоветно понашају и у свом
приватном животу што представља друштвено зло. Решење које је Аргирис
понудио је група за обучавање у којој руководиоци одбацују своје управљачке
улоге и охрабрени су да се понашају отворено и природно. Овај процес одвија се
уз присуство експерта или тренера који има задатак да указује на несклад између
онога што људи осећају и онога што кажу и да емоционално обојене коментаре
усмерава на конструктиван начин. Претпоставља се да су полазници на крају
једне овакве сесије способни да учине за себе оно што је тренер на почетку
учинио за њих.

Аргирис је правилно уочио где се крију извори за подизање ефикасности

бирократске организације. Ако је немогуће избећи бирократско устројство јавне
управе, онда је једини чинилац за подизање њене ефикасности (поред сталног
повишавања нивоа њене техничке опремљености) развој кадрова. Флексибилност
јавне управе може се обезбедити само перманентним образовањем кадрова. Без
обзира на чињеницу што јавна управа нема такмаца на тржишту, мото људи који
су задужени за кадровска питања у њој мора бити: образуј и стално образуј! У
кадрове морамо инвестирати исто као и у техничка средства. Идеја о кадровима
као растућем скупу знања, умећа, вештина, спретности и способности, имплицира
и одговарајућа улагања у њихово образовање. Податак да је влада САД у 1988.
години утрошила 60 милијарди долара на образовање кадрова у јавној управи сам
по себи говори о значају који се придаје овом питању. 129

128
C. Argyris – Personal vs. Organizational Goals, Jale Scientific, February, 1960., pp.
40-50.
129
J.W. Gilley and S.A. Eggland – Principles of Human Resources Development,
Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1989., p. 348.

270
 Основно питање руководилаца у јавној управи мора постати: шта сам данас
урадио да повисим укупан ниво корисних знања и вештина мојих кадрова?
Образовање кадрова мора постати опсесија руководилаца у јавној управи. То је
она кључна варијабла од које зависи ефикасност функционисања јавне управе.
Улагање у образовање кадрова код нас, и не само у јавној управи, је национална
срамота. Упркос празних речи да су људи наше највеће богатство, још увек више
инвестирамо у средства него у кадрове. Кадрови запослени у јавној управи нису
имуни на захтеве које постмодерно доба поставља у вези са де-диференцијацијом.
Они се морају оспособити да одговоре на изазове времена и то тако што ће
постати кадри да доприносе новим идејама на послу и да раде са што мање
надзора (чиме се, у неку руку, смањују негативни ефекти бирократске структуре).
Да ли се позитивна искуства у вези с образовањем кадрова у привредним
организацијама могу искористити у подизању ефикасности јавне управе?
Мишљења смо да могу без обзира што се мерила којима се мери ефикасност јавне
управе разликују од оних која важе у за организације у привреди. Поред развоја
кадрова у смислу повећања њиховог когнитивног нивоа, образовање има још
једну функцију: оно појачава осећај важности који кадрови доживљавају
приликом укључивања у образовни процес у било ком виду. Може се са
сигурнођћу тврдити да позив за образовање кадрови тумаче као поруку ''ви сте
важни за нас''!

И образовање кадрова у јавној управи, баш као и оно у привредним

организацијама, мора се заснивати на одређеним принципима ако хоћемо да буде
успешно. Овде, пре свега, мислимо на следеће: 1) екстензивно образовање
приправника за вештине које су значајне за ефикасно обављање предвиђених
послова; 2) третирање свих запослених као потенцијалних каријериста, што ће
рећи благовремено предвиђање њиховог напредовања; 3) перманентно
образовање кадрова је стални задатак кадровских служби; 4) не сме се шкртарити
на новцу и времену које се троши за образовање; 5) повратно образовање мора
постати неодвојиви део развоја кадрова; 6) мора се претпоставити да, у принципу,
не постоје границе знањима и вештинама које кадрови могу да науче; 7) један од
основних задатака образовања кадрова је појачавање њихове привржености
организацији и посвећености њеним циљевима; 8) периоди кризе који се
одражавају и на јавну управу кроз кресање државног буџета, не смеју се
негативно испољити у односу на образовање кадрова, напротив, издаци за
образовање се управо тада морају повећати; и 9) образовање се мора искористити
да се вредности организације (организациона култура) усађују у појединцима,
односно да се они на известан начин идеологизују, при чему велику улогу морају
одиграти највиши функционери у јавној управи који у својству предавача могу
искористити прилику да пренесу своју визију функционисања појединих
управних ресора (ово је посебно значајно у турбулентним периодима, као што је
овај данашњи).

Ови принципи захтевају да сваки руководилац у јавној управи понаособ и

сви заједно: 1) размотре и испитају улагања средстава у образовање пре неголи у

271
техничку опрему; 2) компаративно процене сопствена улагања у развој кадрова у
односу на исте или сличне ресоре у најразвијенијим земљама; 3) процене садржај
програма образовања у односу на актуелне прилике; 4) испитају постојећи ниво
образовања својих кадрова и утичу на промену код нас увреженог схватања да
образовање мимо редовног школовања представља ''гњаважу''; и 5) третирају
образовање као стратегијску опцију за подизање ефикасности јавне управе.

Развој кадрова, међутим, није једини начин да се повећа ефикасност

функционисања јавне управе. Други начин јесте да се отклоне негативни ефекти
бирократизације који се најјасније испољавају баш у функционисању јавне
управе. Ако смо пошли од претпоставке да ће управа још задуго бити устројена
као бирократска организација, тешко је у самом начину њеног функционисања
тражити изворе за подизање њене ефикасности. Ипак, могући су одређени помаци
и у овом правцу. Овде, пре свега, мислимо на елиминисање и упрошћавање
непотребних процедура, затим на елиминисање поступака којима се вређа људско
достојанство и, на крају, на домаћинско понашање самих руководилаца. Кампања
против бирократизације мора постати приоритетан задатак свих руководилаца у
јавној управи. Познато је да је Наполеон бацао све писане извештаје својих
генерала правећи се да је већ чуо све важне новости. Доказано је да писање
извештаја гуши креативност.

Постојање писаних упутстава је једно од основнх обележја Веберовог

идеалног модела бирократске организације. Да ли је одсуство упутстава равно
хаосу? Да ли се подређенима може једноставно рећи: ''Радите како ви мислите да
је најбоље''? Самоконтрола је ипак најбоља контрола. Питерс је, у сада већ
чувеној књизи ''Успевање у хаосу'', дао неколико предлога за елиминисање
негативних последица бирократизације: 1) као руководиоци, моделирајте
небирократско понашање! Захтевајте да извештаји који вам се шаљу не буду дужи
од три стране. Не шаљите било какве писане материјале без разлога. Користите
телефон или лични контакт. Покушајте да у следећих 6-12 месеци скрешете број
извештаја за 50-80%. Враћајте назад без коментара све копије извештаја. Исто
тако, враћајте без коментара сваки документ који не треба да буде адресиран на
ваш ниво; 2) спроведите акцију искорењивања бесмислених правила. Један
руководилац је измислио симпатичан ритуал да би своје подређене укључио у
акцију елиминисања иритирајућих правила. Пошто је купио црвено поштанско
сандуче и поставио га у ходник, наручио је цртани филм ''Вратите назад Мики
Маусу'' и приказао га подређенима. Порука је одмах схваћена. Током недеље он
разматра предлоге о томе која правила треба да буду укинута и на крају месеца
додељује порцеланску статуу Мики Мауса службенику који је препознао
најбесмисленије правило. Један бригадни генерал је ову идеју с великим успехом
применио у највишој команди америчке војске; 3) скратите сваки приручник у
свом делокругу рада за пола у следећих 12 месеци. Не смете да будете узрок
арчења времена ваших људи; и 4) натерајте правнике да експериментишу са
састављањем уговора који нису дужи од две стране.

272
 Захтев да се елиминишу поступци којима се вређа људско достојанство
односи се на укидање привилегија које уживају највиши руководиоци у јавној
управи. Да ли је баш неопходно да долазе на посао у посебним аутомобилима, да
им је обезбеђено посебно место за паркинг, да обедују у посебним ресторанима,
да улазе и излазе кроз посебна врата итд. Како можете очекивати од кадрова који
све ово виде и којима је све ово недоступно да не буду фрустрирани и да не
гунђају (макар у себи)?

Домаћинско понашање руководилаца у јавној управи је нужно ако желимо

да побољшамо њену ефикаснот. Ако су услови рада неадекватни, ако радна места
изгледају јадно и запуштено, ако су тоалети прљави, а зидови ишарани
графитима, како можемо очекивати од кадрова да буду лојални и посвећени циљу
организације?130

И, на крају, да укратко резимирамо: извори за подизање ефикасности јавне

управе као еминентне бирократске организације, за коју је показано да је по
природи ствари неефикасна, могу се тражити у развоју кадрова и смањењу
бирократизације. Ово последње, у извесном смислу, такође подразумева развој
кадрова. Руководиоци у јавној управи се, наиме, морају обучити да могу да
елиминишу бесмислене и сувишне бирократске поступке који су главна препрека
ефикасности. Ако је јавна управа нужно зло без којег је немогуће замислити
живот савременог човека и ако је неефикасна јавна управа још веће зло, онда од
два зла треба изабрати мање, односно мање неефикасну или, камо лепе среће,
више ефикасну јавну управу.

Резиме

 Развој кадрова се тиче будућности организације.

 Сврха развоја кадрова је да се појача способност запослених за
успешно преузимање ширих одговорности у организацији.
 Два кључна услова за успех развоја кадрова су подршка
највишег менаџмента и разумевање веза развоја с другим
кадровским активностима.
 Сврха карти развоја је да се осигура да ће прави појединац
бити расположив у право време и да ће имати довољно искуства да
обавља посао.
 Најчешћи методи развоја менаџера на послу су: искуство,
ротација посла, тренирање, саветовање менаџмента, техника
критичних догађаја, специјални пројекти, постављање циља и
положај помоћника.

130
T. Peters – Thriving on Chaos, New York: Harper and Row, 1988., pp. 458-465.

273
  Најчешћи методи развоја менаџера ван посла су: метод
конференције, проучавање случајева и играње улоге, пословне игре,
Т-групе и учење на даљину.
 Планирање каријере може бити усмерено на организационе
потребе или на индивидуалне потребе (или на обоје).
 Живот појединца следи одређени ток исто као и његова/њена
каријера. Ако се ова два тока споје, добија се корисна перспектива за
разумевање проблема запосленог.
 Одлазак у пензију обично захтева емоционално
прилагођавање.
 Двојне лествице каријере се користе за високо образоване
кадрове.

Питања за понављање

1. Шта је развој кадрова и због чега је подршка највишег

менаџмента толико важна?
2. Какав је однос између развоја менаџера и ефективне промене у
организацији?
3. Прокоментаришите следећу изјаву која се односи на развој
менаџера: ''Искуство је најбољи учитељ.''
4. Које су релативне предности развоја менаџмента на послу и ван
посла?
5. Како фазе у каријери кореспондирају животним фазама?
6. Шта је то ''фазно пензионисање''?

274
 12. Вредновање

Пошто је појединац изабран за посао и обучен да га обавља и пошто

је провео извесно време на њему, његово извршење требало би да се
вреднује. Вредновање је процес помоћу кога се процењује допринос
запосленог организацији у одређеном периоду. Повратна информација о
вредновању омогућава запосленима да сазнају како су радили у поређењу
са стандардима организације. Вредновање и повратна информација могу
бити оптерећени емоцијама које драматично утичу на ставове запослених
према организацији и према самима себи. Ако се спроводи ефективно,
вредновање може да побољша мотивацију запосленог и његово извршење.
Непримерено вредновање може да има катастрофалне последице.

Вредновање и повратна информација могу бити неформални, кад, на

пример, надређени случајно коментарише добро или лоше извршење
подређеног. Више формалан метод је годишњи преглед извршења у коме
надређени оцењује извршење сваког запосленог користећи један од
званичних метода вредновања. Велике организације користе како
формалне тако и неформалне методе, док мање организације углавном
користе неформалну повратну информацију од стране надређеног.

Стратегијски, тешко је замислити важнију кадровску активност од

вредновања извршења. Све организације следе одређену логику да би
оствариле своје циљеве: пројектују послове и системе рада, запошљавају
појединце који су способни и вољни да раде ефективно и образују,
мотивишу и награђују запослене за њихово продуктивно извршење. Ова
логика допушта организацијама да распрше стратегијске циљеве кроз
организацију. У овом контексту, вредновање извршења је контролни
механизам који не само што обезбеђује повратну информацију
појединцима него и омогућава организацији да створи слику о томе како
ствари напредују. Без информације о вредновању, менаџери могу само да
нагађају да ли је рад запослених у складу са жељеним стандардима и да ли
је усмерен на остваривање правих циљева.

Вредновање извршења има још једну важну улогу у организационој

стратегији, а то је осигуравање стратегијски конзистентног понашања.
Истина организационог живота је да се људи ангажују у понашањима за
која опажају да ће бити награђени. Запослени желе да буду награђени и
радиће оне ствари које организација наглашава. Ако је, на пример,
делатност организације услужна, запослени ће настојати да пружају услуге

275
на начине којима се стичу награде. Ако је фокус на награђивању
продуктивности, запослени ће настојати да остваре што вишу
продуктивност. Према томе, вредновање извршења је средство сазнавања
да ли је понашање запосленог конзистентно с укупном стратегијом
организације. Оно је, исто тако, механизам за појачавање вредности
организације. Вредновање помаже организацији која негује вредност
развоја својих кадрова да сазна да ли је ова вредност усвојена од свих
менаџера у организацији. Менаџери обично имају прече ствари од развоја
кадрова и често занемарују овај задатак. Ако су менаџери одговорни за
развој својих људи, вредновање извршења овог задатка помоћи ће да они
више времена посвећују развоју подређених.

Функције вредновања извршења

Најважније функције вредновања извршења су следеће: 1)

вредновање извршења служи као средство за развој запосленог. Вредновање
извршења може се користити на разне начине да би се подстакао развој
запосленог. Оно утиче на појачавање и побољшавање извршења и на
одређивање циљева каријере и потреба за тренингом. Практично нема
запосленог који не воли да буде похваљен за свој рад. Надзорник може да
користи податке из вредновања извршења да би указао запосленима на
могућности побољшања њиховог рада. Сесија о вредновању извршења
даје прилику надзорнику и запосленом да поразговарају о дугорочним
циљевима и плановима каријере овог последњег. Надзорник може да
саветује запосленог о корацима које треба да предузме да би остварио ове
циљеве. На основу прошлог извршења, надзорник може запосленом да дâ
краткорочне сугестије о томе како да побољша своје извршење на начине
који ће му помоћи да оствари своје дугорочне циљеве каријере. То може
да појача мотивацију запосленог да ради боље на садашњем послу и да на
њега гледа као на нужан корак за достизање крајњег циља. Вредновање
извршења може да укаже на потребе за тренингом запосленог. Ако он не
ради у складу с очекивањима, тренинг би му можда помогао да отклони
своје недостатке у погледу захтеваних знања и вештина. С друге стране,
запослени који ради изнад очекивања могао би да се укључи у програм
развоја и припрема за напредовање на посао вишег нивоа. Вредновање
извршења нуди информацију која је корисна за развој програма тренинга
који ће задовољити потребе већине запослених. Ако је, на пример,
способност за комуникацију запослених оцењена ниско, компанија може
да развије програм за развој ове способности; и 2) вредновање извршења као
управљачко средство. Поред тога што се користи у развоју запослених,
вредновање извршења има улогу у управљачким одлукама. Оно се
користи за повезивање награђивања с извршењем и за оцену ефективности

276
кадровских политика и пракси. Вредновање извршења је део система
награђивања и кажњавања у организацији. Добре оцене обично значе
екстра новчане награде и бонусе, док лоше оцене обично имају за
последицу санкције, укључујући премештање на посао нижег ранга и
отпуштање. Циљ повезивања награђивања и других кадровских одлука с
нивоом извршења је да се запослени мотивишу да раде боље. На несрећу,
то је много лакше рећи него урадити. Извршење појединаца се мора тачно
оценити, награде морају имати истинску вредност за запослене, а
организација мора да развије систем награђивања заснован на извршењу
који запослени опажају као правичан. Овај систем неће постићи своју
сврху ако запослени верују да менаџери и надзорници врше награђивање
на основу протекције или политиканства.

Самоуправљачки тимови – изазов вредновању извршења

Од деведестих година прошлог века, компаније све више користе

самоуправљачке тимове (аутономне радне групе). Ови тимови
представљају изазов за вредновање извршења. Кад тимови обављају
активности које јако зависе од колективних напора појединаца,
вредновање њиховог извршења помоћу система који је усмерен само на
индивидуалне резултате може бити нетачно и обесхрабрујуће за
неопходан тимски рад. Осим тога, кад тимови раде ефективно, они
управљају сами собом. Нема надзорника који би вредновао рад
запослених. Тим је одговоран за запошљавање, отпуштање и вредновање
својих чланова.131 Сходно томе, тимови су одговорни како за развој
сопственог система вредновања извршења за своје чланове тако и за
прилагођавање постојећег система потребама тима. Овде је важно да се
претпоставља одговорност тима за свој састав, напредак и резултате. Тим
мора да има механизам за прикупљање информација потребних за
обављање свог посла и за дистрибуирање ових информација члановима
тима, укључујући и информације о извршењу. Самоуправљачки тимови
захтевају развој потпуно новог приступа вредновању извршења.

Ко врши вредновање?

Вредновање извршења најчешће врше: 1) надзорници који вреднују

подређене; 2) подређени који вреднују своје надређене; 3) колеге који
вреднују једни друге; и 4) комбиновани оцењивачи. Први метод је
најчешћи. Непосредно надређени је једини одговоран за вредновање у

131
F. Kanfer – Self-Management Methods, in: Helping People Change: A Textbook of
Methods, ed. P. Karoly and A. Goldstein, New York: Pergamon, 1980., pp. 334-389.

277
већини организација, мада је уобичајена пракса да се вредновање одобрава
од вишег нивоа у организацији.

Надређени вреднује подређене. Вредновање подређених од стране

надређених заснива се на претпоставци да је менаџер најквалификованија
особа која може реално, објективно и поштено да оцени извршење
подређеног. ''Јединство наређивања'' – принцип да сваки подређени треба
да има само једног надређеног – је у основи овог приступа. Суђење
надређеног треба да буде објективно и засновано на стварном извршењу.
У том циљу, многи менаџери воде дневнике о томе шта су запослени
радили. Ови дневници обезбеђују примере кад дође време за оцењивање.
Они такође служе за подсећање менаџера од којих се не може очекивати
да запамте све детаље извршења током шестомесечног или једногодишњег
периода. Вредновање које чини менаџер обично подлеже провери од
стране његовог надређеног. То се чини због тога да би се осигурало да је
менаџер спровео вредновање на прави начин и да је препоручена
повишица оправдана. Оцене затим постају саставни део кадровског
досијеа запосленог.

Подређени вреднује надређене. У једном броју организација се користи

метод да подређени вреднују надређене. Најбољи пример су универзитети
где студенти оцењују рад професора. Овај вид вредновања је на известан
начин био стално присутан и у индустрији и користио се за развојне
сврхе. Предности вредновања надређених од стране подређених су: 1) у
ситуацијама где су односи између надређених и подређених критични,
оцене које дају подређени могу бити корисне за препознавање
компетентних надређених; и 2) овај тип вредновања чини надређеног
више одговорним према подређенима, мада ова предност може брзо да
ишчезне уколико надређени само покушава да буде бољи према
подређенима, а не да управља њима на прави начин. Љубазни људи без
других квалификација не морају да буду добри менаџери у многим
ситуацијама. Недостаци овог начина вредновања су: 1) негативна реакција
коју могу имати многи надређени због тога што су вредновани од стране
подређених. Страх од одмазде може да буде велики и да спречи запослене
да реално оцењују надређене; и 2) принцип ''умесности'' односа између
надређеног и подређеног може бити прекршен уколико подређени оцењује
надређеног, он се може опирати оцењивању свог шефа јер не мисле да то
иде уз његов посао. У том случају подређени може да оцењује надређеног
само у погледу начина на који овај поступа према њему, а не и у односу на
критичне захтеве посла.

278
 Вредновање од стране колега. Коришћење група колега као оцењивача
је трећи тип система вредновања. Ова техника се ретко користи у облику
отвореног групног састанка. Ако се група колега састаје да би разговарала
о међусобним оценама, то би могло да науди њиховим будућим односима.
Због тога је ово вредновање најбоље спровести сабирањем индивидуалних
оцена.

Принципи доброг система вредновања

Истраживања показују да велика већина организација како у

приватном тако и у јавном сектору користи неки тип вредновања
извршења. Између 30 и 50% запослених верује да су формална вредновања
извршења неефективна и да мање од 20% система за вредновање
извршења остварује циљеве које је организација поставила.132 С друге
стране, истиче се да је систем вредновања најболније питање кадровског
менаџмента. Нажалост, многи системи вредновања су рђаво пројектовани.
Због тога је необично важно да се одреди шта ће се вредновати (односно
која врста извршења) и како ће се оцењивати извршење. Четири принципа
су од користи при вредновању: валидност, поузданост, непристрасност и
практичност.

Валидност. Добро вредновање извршења требало би да оцењује

важна обележја посла (релевантност) и да буде слободно од небитних и
загађујућих утицаја; оно би такође требало да обухвати посао у целини
(односно да не буде непотпуно). Већ смо раније напоменули да је мера
конструктивно валидна ако тачно мери оно што тврди да мери, односно
ако тачно мери апстрактна својства која нису непосредно осмотрива, као
што су креативност, интелигенција и друге особине личности. Мера има
садржајну валидност ако мери све важне делове овог апстрактног својства
и то чини на репрезентативан начин. Однос између ова два типа
валидности и концепата релевантности, загађености и непотпуности је
сасвим јасан. Релевантна мера процењује оне стране извршења које су
стварно важне за одређивање ефективности посла. На пример, релевантна
мера за оцењивање извршења универзитетског професора укључивала би
извођење предавања. Мера није непотпуна ако мери све важне стране
извршења. У случају универзитетског професора, мерење извршења било
би непотпуно уколико, поред извођења наставе, не би укључило и такве
чиниоце као што су научно-истраживачки рад и објављени научни радови.
Мера није загађена ако избегава оцењивање других својстава осим

132
Clinton O. Longenecker and Stephen J. Goff – Why Performance Appraisal Still
Fail, Journal of Compensation and Benefits, November-December 1990., pp. 36-41.

279
извршења. Ако се извршење професора мери на основу тога како су му
изгланцане ципеле, мера је загађена овим небитним садржајем. Систем за
вредновање извршења мора да буде валидан. Важно је да се добра анализа
послова и радних задатака спроведе пре развоја мере за извршење како би
све битне стране извршења биле покривене, а небитни чиниоци не би
загадили ову меру.

Поузданост. Поузданост оцењивача је најбитнији тип поузданости за

вредновање извршења. Она је висока кад се два или више оцењивача
слажу око извршења запосленог, а ниска кад се не слажу. Поузданост
оцењивача је обично висока кад они долазе са истог организационог
нивоа, као што су двојица надређених или двојица колега особе која се
оцењује. Неслагања су честа између оцењивача који долазе с различитих
нивоа, на пример, између колеге запосленог и његовог надређеног или
између надређеног и подређеног. Интерна конзистентност поузданости и
поузданост кроз време нису посебно важне у вредновању извршења јер
само извршење не мора бити интерно конзистентно или стабилно кроз
време. Једна особа може бити врло добра у односу на извесне стране посла
али лоша у односу на друге, тако да мера која ја тачно мерила ове
различите стране не би била интерно конзистентна. Слично, извршење је
променљива категорија јер се може побољшати искуством или тренингом
или се мења захваљујући уложеном напору или срећи. Стабилност
извршења кроз време не мора нужно да се очекује. За објективније мерење
извршења један други аспект поузданости је важан. Претпоставимо да се
одсуствовање с посла користи као мера извршења запосленог. Ако
надзорник некад бележи кад је запослени одсутан, а некад то не чини, онда
је ова мера извршења непоуздана. Због тога је веома важно кад оцењујемо
поузданост вредновања извршења да тачно знамо која врсте мере се
користи и, у случају субјективног вредновања извршења, ко врши
вредновање.

Непристрасност. У вредновању извршења, принцип непристрасности

има две компоненете. Прва се односи на правичност, а друга на
субјективност суђења које једна особа чини о другима. У једном смислу,
вредновање је непристрасно ако је правично према свим запосленима без
обзира на њихову расу, пол, национално порекло, хендикепираност итд.
Законодавство дозвољава послодавцима да користе bona fide систем
вредновања, али не и онај који има неоправдано неповољан однос према
мањинама, женама, старијим радницима или заштићеним групама људи.
Систем вредновања може бити дискриминаторски због једног од следећих
разлога: 1) садржај оцењивања није у вези с послом, односно није валидан;
2) садржај оцењивања није развијен на основу темељите анализе послова и

280
радних задатака; 3) оцењивачи не осматрају како оцењивани извршавају
свој посао; 4) оцењивања се заснивају на проценама субјективних или
неодређених чинилаца оцењивања; и 5) оцене се не прикупљају и не
израчунавају на стандардан начин. Кад систем вредновања захтева да
појединци чине субјективна суђења о извршењу других, друга компонента
непристрасности постаје важна. Оцењивања могу, намерно или
ненамерно, бити оптерећена наклоностима. Неке од најчешћих грешака
оцењивања су: 1) грешка обзирности. Понекад оцењивачи дају запосленима
позитивније оцене извршења него што они заслужују. Кад се то догађа,
многи запослени добијају високе оцене извршења. Обзирност је
уобичајена наклоност у оцењивању; 2) грешка строгости. Каткад оцењивачи
вреднују запослене много неповољније него што њихово извршење
заслужује. Строгост је наличје обзирности; 3) грешка средишње тенденције.
Надзорници понекад оцењују све запослене око средње вредности на
скали извршења. Мали број запослених добија врло високе или врло ниске
оцене; и 4) грешка хало ефекта. Ова грешка настаје због тежње оцењивача да
своја општа осећања према појединцу пренесе на оцењивање његовог
извршења. На пример, од надзорника се може тражити да оцени појединца
у односу на квалитет и квантитет извршења, рад са сарадницима, вођство
и завршавање пројеката на време. Наравно, запослени може да буде
одличан у извршавању неких задатака, просечан у извршавању других, а
можда слаб у извршавању трећих. Он би, сходно томе, требало да добије
неке оцене одличне, неке просечне, а неке слабе. Хало ефекат, међутим,
проузрокује да он добија скоро идентичне оцене извршења у свим
областима.

Грешке могу бити ненамерне или намерне. Вредновање извршења

најбоље је посматрати са становишта приступа когнитивне прераде
информација. У том смислу оно представља сложен задатак памћења у
коме оцењивач мора да: 1) добије информацију о извршењу запосленог; 2)
кодира и ускладишти информацију у својој меморији; 3) позове
информацију кад се од њега тражи да оцени извршење запосленог; и 4)
измери и укомпонује информацију у укупну оцену о извршењу. Количина
расположиве информације о извршењу запосленог је огромна. Оцењивачи
могу да опазе и позову само ограничену информацију о сваком
запосленом, а истраживање је показало да они користе мноштво метода
како би кондензовали информацију коју примају.133 То може да има за
последицу велики број грешака у вредновању. Скраћени пут који људи

133
Charles E. Lance and David J. Woehr – Statistical Control of Halo: Clarification of
Two Cognitive Models of the Performance Appraisal Process, Journal of Applied
Psychology, Vol. 71, 1986., pp. 679-685.

281
користе у преради информације о другима је схема. Схеме су просте
менталне категорије које појединац користи да организује информацију и
класификује људе.134 Надзорник, на пример, може да користи две схеме за
класификовање запослених: схему доброг радника и схему лошег радника.
Један скуп атрибута (који се назива прототип) је у вези са сваком схемом и
он указује на суштинска својства која појединац треба да поседује да би
био сврстан у једну схему. Прототип за схему доброг радника, по
мишљењу надзорника, могао би да укључује следеће атрибуте: никада не
одсуствује с посла, добро пише, увек завршава пројекте на време и има
добар однос са сарадницима. Запослени не мора да испољава све ове
атрибуте да би био сврстан у схему. Примећујући, на пример, да запослени
никада не одсуствује с посла, надзорник би могао да га сврста у добре
раднике, чак и без непосредног доказа да запослени добро пише, завршава
пројекте на време или има добар однос са сарадницима. Кад се од
надзорника тражи да оцени извршење запосленог, он трага по својој
меморији да би одредио у коју схему је овај био сврстан. Он позива
информацију о запосленом, укључујући и прототип који се односи на
схему. Његово суђење о запосленом не заснива се само на тачно
осмотреним понашањима већ и на прототипу који је у вези са схемом.
Често запослени који је високо оцењен у односу на присуствовање на
послу добија позитивне оцене и за све друге стране извршења, чак и ако
стварно није био добар у томе. Слично, запослени који је првобитно
сврстан у схему лошег радника може бити оцењен ниско по свим другим
критеријумима, чак и ако надзорник стварно није приметио слабо
извршење у другим областима. Понекад надзорници намерно оцењују
запослене нетачно. Надзорници, на пример, могу осећати да чињеница
што њихови подређени имају високе оцене извршења може код
претпостављених да остави добар утисак или могу страховати да ће
односи с подређенима бити нарушени ако неповољно оцене њихово
извршење.

Практичност. Развијање, спровођење и коришћење система

вредновања извршења захтева време, напор и новац. Користи које
организација има од коришћења овог система морају да надмаше
трошкове. Он мора да буде релативно лак за употребу и мора да буде
прихваћен како од радника тако и од менаџера. Чак и најбољи систем
вредновања извршења је узаман ако се не користи. Практичност система
за вредновање извршења процењује се уштедама које он доноси
организацији.

134
S.T. Fiske and S.E. Taylor – Social Cognition, New York: Random House, 1984.

282
 Врсте система за вредновање извршења

За вредновање извршења је пресудан избор извршења које се

оцењује. Постоје три основне категорије информација о извршењу.
Систем вредновања заснован на особинама оцењује способности и друге
личне особине запосленог. Систем заснован на понашању мери обим у
коме се запослени ангажује у специфичним, релативно добро
дефинисаним понашањима док је на послу. Коначно, систем заснован на
резултатима мери крајњи резултат који је у вези с радом запосленог: да ли
је посао урађен, да ли је остварен профит?135 Сваки од ових система има
своје предности и недостатке.

Вредновања заснована на особинама. Ова вредновања се користе за

оцену личности или личних особина запослених, као што су њихова
способност за доношење одлука, лојалност компанији, вештине
комуникације или иницијативност. Овде је реч о томе каква је неко особа,
а не шта он стварно ради. Недостаци овог приступа су значајни. Пре свега,
валидност ових вредновања је сумњива. Особине које се вреднују често
немају никакве везе с тим како се запослени стварно понашају на послу,
јер на ово понашање јако утичу чиниоци из окружења. Запослени који је
обично бучан и агресиван према сарадницима може да се обузда и да буде
пажљив према клијентима. Даљи проблем је што је поузданост међу
оцењивачима често ниска. Особине је тешко тачно дефинисати па
различити оцењивачи користе различите методе оцењивања. Коначно, овај
систем вредновања не обезбеђује повратну информацију запосленима.
Рећи , на пример, запосленом да је превише стидљив није од велике
користи. Ова информација не говори како запослени може да буде мање
стидљив. Осим тога, основне особине личности појединаца су релативно
стабилне док су они запослени у организацији и тешко их је мењати.

Вредновања заснована на понашању. Вредновање може да има у виду

понашање запослених пре него њихове личне особине. Оцењивања
понашања су прикладна кад је важно како се посао обавља. Продавац, на
пример, треба да поздрави потрошача чим овај уђе у продавницу, да му
помогне да пронађе оно што тражи, да од њега одмах узме новац и да му
се захвали на куповини. Овде се вреднује оно што запослени раде на
послу. Оцењивања понашања могу да пруже корисну повратну
информацију указујући на оно што би запослени могли да раде другачије.

135
Gary P. Latham and Kenneth N. Wexley – Increasing Productivity Through
Performance Appraisal, Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1982.

283
Мада стидљива особа увек може бити стидљива, вредновање засновано на
понашању могло би да укаже на неке ствари које би ова особа могла да
ради другачије, могла би, рецимо, да доприноси идејама на редовним
састанцима запослених. Проблем с овим типом вредновања је што она
често не укључују сва понашања која би могла да доведу до ефективног
обављања посла. Некада се ефективно обављање посла може постићи
различитим понашањима. На пример, један продавац може да продаје
двадесет аутомобила месечно користећи агресивни стил. Други може да
оствари исту продају користећи резервисани, обзиран приступ усмерен на
чињенице. Систем вредновања који претпоставља да је агресивни стил
продаје најбољи био би неправедан према другом продавцу.

Вредновања заснована на резултатима. Да би се избегли проблеми

својствени вредновању заснованом на понашању, могу се користити
вредновања резултата рада. Овај приступ има у виду крајње резултате као
што су број продатих аутомобила или профит који је запослени донео
организацији. Кад није важно како се резултати остварују и кад има много
различитих начина да се до њих дође, вредновање засновано на
резултатима је прикладно. У овом систему вредновања, оба горе поменута
продавца аутомобила били би исто оцењени, иако су своје резултате
остварили на различите начине. Упркос своје привлачности, вредновања
заснована на резултатима имају своје недостатке. Пре свега, тешко је
оцењивати резултате неких послова. Како, рецимо, мерити резултате
извршења једног универзитетског професора? Надаље, резултати нису
увек под контролом запосленог. Кварови опреме, промене у економији,
лоша срећа, неодговарајуће финансирање и други чиниоци на које
запослени не може да утиче могу знатно да утичу на резултате извршења.
То значи да су мерења резултата загађена овим спољним чиниоцима.
Други проблем је што вредновања заснована на резултатима могу међу
запосленима да појачају менталитет ''резултат по сваку цену''. Тимски рад
међу запосленима може да трпи ако су појединци преокупирани личним
резултатима и не желе да одвоје време да помогну својим колегама.
Очигледно је да овај систем вредновања не додирује тако важну страну
извршења као што је кооперација. Коначно, вредновања заснована на
резултатима нису од велике користи за развој запосленог. Иако могу да
указују да су резултати испод прихватљивог нивоа, она не обезбеђују увек
јасну информацију како да се побољша извршење посла.

Методи вредновања извршења

Извршење се може мерити на разне начине. Мере за извршење које

се данас највише користе могу бити објективне или субјективне.

284
Објективне мере се типично заснивају на мерењима физичких остварења,
док се субјективне мере користе за оцењивање особина, понашања или
резултата.

Објективне мере

Објективне мере оцењују извршење у смислу бројева, као што су:

количина производа које запослени производи или продаје, број
неисправних производа које је произвео (шкарт), број дана одсуствовања с
посла или закашњавања на посао, или неки други нумерички индекси који
показују како добро или брзо запослени може да изврши одређене задатке.
Постоји пет главних типова ових мера: мере производње, мере продаје,
кадровски подаци, тестови извршења и мере извршења пословне јединице.

Мере производње. Ове мере користе се у индустрији бар 100 година.

Оне просто укључују израчунавање броја јединица производа које је
запослени произвео или броја произведених неисправних јединица или
неког другог квантитативног индекса производње. Мере производње су
прикладне кад запослени производи мерљиви, физички производ. Оне
нису подобне за мерење многих послова у организацији, а на њих могу да
утичу чиниоци који су изван контроле од стране запосленог. На пример,
ако сарадник запосленог обично касни с достављањем сировина, то може
да успори стопу производње овог последњег. Или, раднику се може
доделити стара опрема или машина која је склона кваровима. Да би мера
производње била валидна мера извршења, морају се задовољити три
услова: 1) производња мора да буде репетитивна; 2) количина производа
треба да буде мерљива; и 3) запослени мора првенствено да буде
одговоран за произведену количину.

Мере продаје. Извршење продаја се обично мери динарском

вредношћу обављених продаја у датом периоду времена. Обично се
одређује минимум прихватљивог нивоа продаја, а извршење преко тог
нивоа се вреднује више. Мере продаје се заснивају на резултатима и имају
сличне недостатке као и мере производње. На пример, продавац који ради
на сеоској територији може да троши доста времена на путовање од једног
до другог села, док онај који ради у великом граду може да посвети више
времена контакту с клијентима. Продавац у граду ће вероватно остварити
више продаја од оног у сеоској области иако обадвојица раде подједнако
напорно и имају исте вештине. Мера продаје је загађена овом разликом у
територији на којој се продаје обављају и због тога је ова мера погодна као
индекс извршења само кад појединци имају стварну контролу над

285
извршењем продаје или кад је могуће да се елиминише утицај загађивача,
као што су разлике у територији на којој се продаје обављају.

Кадровски подаци. Информација из кадровског дoсијеа запосленог се

понекад користи за оцењивање извршења. Ове мере укључују такве
појединости као што су број и дужина одсуствовања с посла, број
закашњавања на посао и број укора и дисциплинских мера предузетих
против појединца. Овде израстају неки озбиљни проблеми. Један од њих је
загађеност. Ако запослени одсуствује с посла због болести или је закаснио
на посао зато што му је пукла гума на аутомобилу, да ли то значи да је овај
запослени лош извршилац? Релевантност кадровских података је сумњива.
Ако запослени стално касни на посао али постојано производи више и
квалитетније него његови сарадници, да ли је он лош извршилац? Ове
мере могу да буду и непоуздане јер неки надзорници бележе одсуствовање
с посла или спорост ревносније него неки други. Кадровски подаци треба
да се користе као мера за извршење само кад постоји јасна веза између
мере (на пример, спорост) и стварне ефективности посла, као што је
кашњење с почетком посла због спорости запосленог.
Тестови извршења. Тестови извршења су примери рада или
симулације у стандардизованим условима. Пилоти, на пример, често
пролазе провере на симулаторима лета да би се оценила њихова
способност поступања како у рутинским тако и у процедурама за случај
опасности. Ови тестови су корисни кад је тешко да се на други начин
прикупе упоредиви или незагађени подаци о извршењу, али имају три
главна недостатка: 1) мањкави су јер се само једна страна посла може
реално симулирати; 2) ако запослени знају да су подвргнути тестирању у
односу на то како ефективно обављају свој посао, они ће вероватно дати
све од себе да добро ураде тест. У том случају, тестови не мере типично
извршење већ максимум способности запосленог; и 3) непрактични су јер
је многе послове тешко оценити на овај начин, а ако је то и могуће онда
су скупи и одузимају доста времена за развијање и примену.

Мере извршења пословне јединице. Горе наведене мере се ретко користе

за оцењивање менаџера. Извршење виших менаџера и директора се,
међутим , понекад оцењује објективним мерама извршења пословне
јединице којој они стоје на челу. Ове мере укључују вредност акција,
дивиденде, профит или удео у тржишту. Јасно је да ове мере могу бити
загађене чиниоцима који су изван контроле од стране менаџера.

Свака од ових објективних мера има своје предности и недостатке.

Њихова предност је у томе што не пате од грешака и наклоности које муче
субјективне мере. Објективне мере, међутим, ретко захватају потпуни

286
допринос појединца организацији. Мере квантитета, квалитета,
присуствовања на послу, па чак и профита, могу да буду важне стране
извршења али занемарују такве димензије као што су кооперација или
вољност да се доприноси на начине који нису предвиђени описом посла.
Већина организација користи субјективне мере извршења било да допуни
или да замени објективне мере у систему вредновања.

Субјективне мере

Због тога што се ослањају на суђење људи, ове мере су подложне

грешкама у оцењивању. Већина система за вредновање извршења јако
наглашава субјективно оцењивање извршења. Свако ко је у могућности да
посматра извршење запосленог, укључујући надређене, колеге, подређене
и сâме запослене, може и да га оцењује. Најчешће је непосредно
надређени тај који оцењује извршење. За разлику од објективних мера,
субјективна оцењивања могу се користити и онда кад запослени не
производи мерљиви физички производ. Њима се могу мерити понашање
или личне особине запослених, исто као и резултати. Главни проблем са
субјективним мерама извршења је што оцењивачи морају да посматрају и
оцењују понашање које је у вези с послом. Уколико немају прилику да
посматрају релевантно понашање, њихове оцене могу бити необјективне.
Може се користити неколико различитих типова субјективних мера. Оне
се грубо могу поделити у две групе: 1) компаративне процедуре
(рангирање); и 2) вредновање према апсолутним стандардима
(оцењивање).

Компаративне процедуре. Субјективно поређење укупног извршења

појединих запослених може да има за резултат ређање запослених по
рангу од најбољих до најгорих радника. Три врсте компаративних
процедура се користе у вредновању извршења: рангирање, поређења
парова и принудне диструбуције. Рангирање. Кад се користи рангирање,
запослени се упоређују непосредно један с другим. Рангирање је лако
објаснити, разумети и користити. Оно обично не одузима пуно времена и
јефтиније је од других техника оцењивања. Најједноставнија процедура
рангирања је директно рангирање где оцењивач ређа запослене по реду од
најбољег до најгорег на основу њиховог укупног извршења. Прво се
препознаје најбољи извршилац, затим други најбољи, све док се најгорем
запосленом не додели најнижи ранг. Поређења парова. Овде се формирају
сви могући парови запослених. Оцењивач треба да оцени који појединац у
сваком пару је бољи извршилац. Ранг запосленог одређује се тиме колико
пута је појединац изабран као бољи извршилац у пару. Особа која је је
изабрана највише пута рангира се као прва. Употреба овог метода захтева

287
поређења великог броја парова чак и кад укупан број запослених није
велик. Формула за број могућих парова запослених је [n(n-1)]/2, где је n =
укупан број запослених. На пример, ако има 10 запослених у радној групи,
потребно је 10(9)/2 = 45 поређења. Ако има 20 запослених, потребно је
упоредити 190 парова. Метод рангирања на основу поређења парова је
компликованији од директног рангирања, али се верује да су његови
резултати конзистентнији и поузданији него у овом последњем. Принудна
дистрибуција. Кад се користи метод принудне дистрибуције, оцењивач мора
да смести одређени проценат запослених у сваку од неколико категорија
извршења. На пример, категорије могу да се одреде тако да се 5%
запослених морају оценити као незадовољавајући извршиоци, 15% као
прихватљиви, 50% као задовољавајући, 20% као добри и 10% као одлични.
Ова вредновања се обично заснивају на укупној оцени извршења
запослених.

Предности и недостаци компаративних процедура. Компаративне процедуре

је лако објаснити и користити, од помоћи су при доношењу одлука о
напредовању и повишици и служе као контрола грешака до којих долази
због наклоности оцењивача. Но, оне имају и један број недостатака.
Запослени се оцењују према свом укупном извршењу. Поређења су јако
субјективна мишљења која оцењивач тешко може да подржи доказом.
Компаративне процедуре не могу да одгонетну апсолутну разлику у
извршењу међу запосленима. Код компаративних метода поредак
запослених зависи од величине и карактера поједине радне групе. Једна
група може да има 30 чланова док другу може да чини само 5 чланова.
Немогуће је одредити да ли је најбољи извршилац у првој групи једнак
најбољем извршиоцу у другој. Компаративни методи такође захтевају да
један оцењивач тачно зна извршење сваког члана у групи. У великим
групама то је немогуће. Други проблем је што компаративни методи нису
корисни за развој запосленог. Запослени открива какво је његово
извршење у односу на друге запослене, али нема идеју о томе како да
побољша своје извршење. Компаративне процедуре могу да појачају
такмичење и огорчење међу запосленима. Коначно, само једна особа може
да буде највише рангирана. Главни проблем с принудном дистрибуцијом
је што група запослених не мора да се сложи са унапред одређеном
дистрибуцијом која се користи у процедури; у јако селекционисаним
групама већина запослених стварно може бити изузетна. Запослени су
често незадовољни овим системом јер највећи број њих за себе верује да
је изнад просека.136 Принудна дистрибуција допушта да само мали број

136
Herbert H. Meyer – Self-Appraisal of Job Performance, Personnel Psychology, Vol.
33, 1980., pp. 292-296.

288
запослених добије оцену коју мисли да заслужује. Надзорници обично не
воле овај метод због тога што ограничава дискрецију оцењивача. Наравно,
у већини случајева, управо непримерено коришћење дискреције од стране
оцењивача је проузроковало да се организације више окрену систему
принудне дистрибуције. Упркос својих недостатака, компаративни методи
могу бити корисна компонента укупног система вредновања извршења.
Они приморавају оцењиваче да праве разлике међу запосленима у
ситуацијама кад треба расподелити различите награде. Најбоље је ако се
ови методи комбинују с другим облицима вредновања извршења, као што
су апсолутни стандарди.

Апсолутни стандарди. Уместо поређења извршења запосленог с

извршењем његових сарадника, систем вредновања може се заснивати на
апсолутним стандардима извршења посла. Сваки запослени се вреднује
наспрам ових стандарда. Апсолутни стандарди олакшавају поређење
запослених из различитих одељења. Извршење се мери једним бројем
специфичних димензија тако да запослени могу да добију више повратних
информација него што је то случај код компаративних процедура.
Варијације технике апслоутних стандарда су: графичке скале за
оцењивање, тежинске контролне листе, техника критичних догађаја и
скале које се заснивају на типичним критеријумима извршења који се
постављају за сваког запосленог (BARS).

Графичке скале за оцењивање. Графичке скале за оцењивање се највише

користе. Оцењивач вреднује запосленог у односу на сваку од неколико димензија
извршења користећи континуум са јасно дефинисаним тачкама на скали. На
слици 41. дати су примери неколико графичких скала за оцењивање квалитета
извршења. Оцењивање димензија требало би да се заснива на брижљивој анализи
послова и радних задатака.

Кад користи графичке скале за оцењивање, оцењивач одређује место

запосленог на једној од тачака континуума извршења као што су
незадовољавајуће, просечно или одлично за сваку димензију. Тачкама на скали
могу се доделити резултати (на пример, од 5 бодова за одлично извршење до 0
бодова за незадовољавајуће извршење), а укупан резултат запосленог може се
израчунати сабирањем оцена свих оцењених димензија. Ако су нека обележја
важнија од других, оценама ових димензија може се дати већа специфична тежина
множењем с одговарајућим тежинским коефицијентом пре него што се израчуна
укупан збир.

289
 Слика 43. Примери графичких скала за оцењивање

Графичке скале за оцењивање имају неколико предности. Оне се релативно

лако развијају и користе, више димензија извршења се може укључити, резултати
запослених се могу упоређивати и оцењивачи их радо прихватају. С друге стране,
овај метод је рањив на грешке у оцењивању до којих долази због наклоности
оцењивача (обзирност, хало ефекат и др.). Графичке скале за оцењивање се често
критикују због нејасно дефинисаних димензија извршења и скала које се користе.
Скала А на слици 43. не дефинише димензију која се оцењује, а тачке на скали су
нејасне и не дају много информација о извршењу. Скале Г и Д боље дефинишу
димензије и нивое оцењиваног извршења.

Тежинске контролне листе. У другом приступу вредновању, оцењивачу се

даје листа обележја или понашања која су у вези с послом и од њега се тражи да
провери ставке које су типичне за појединог запосленог. Кад се ове листе
развијају, стручњаци који најбоље познају посао одређују шта је добро или лоше
понашање. Затим се ове ''тежине'' доброг, односно лошег понашања сабирају да би
се добила укупна оцена извршења запосленог. Оцењивач, међутим, не мора да
буде свестан тежина које се додељују сваком питању. Једна варијанта ове технике
позната је под називом систем принудног избора и пројектована је посебно због тога
да би се смањила грешка обзирности. Оцењивачу који користи тежинске
контролне листе често је најлакше да препозна најповољније ставке. Оцењивачи
који желе да буду обзирни могу да проверавају оне ставке које ће допринети
доброј оцени запосленог, без обзира да ли оне осликавају право понашање
запосленог. У систему принудног избора, ставке се упарују и у сваком пару
оцењивач мора да изабере ону ставку која је више карактеристична за запосленог.
Парови се пројектују тако да обе ставке изгледају подједнако добре или лоше
оцењивачу, али само једна се заиста повезује с актуелним извршењем посла. Ево

290
једног пара ставки из система принудног избора у оцењивању универзитетског
професора: 1. предавања су му уверљива; 2. задржава интересовање и пажњу
слушалаца.137 Само ставке које су важне за извршење посла се израчунавају за
одређивање нивоа извршења запосленог. У горњем примеру прва ставка је
социјално пожељна али има мало везе с тим како професор заиста држи
предавања, док друга ставка стварно дијагностикује добро предавање. Овај метод
помаже да се контролише намерна обзирност јер оцењивач не зна које ставке
треба да провери да би запосленом осигурао одличну оцену. Лоша страна је што
је тешко развити ове ставке и што оцењивачи не воле овај приступ. Фрустрирани
што не могу слободно да описују запосленог како они желе, могу мислити да су
''навучени'' да оцењују на овакав начин. Коначно, резултати примене овог метода
допуштају само општу повратну информацију запосленима (''одличан'',
''просечан'', ''испод просека''). Због тога што оцењивач не зна како се тумаче
резултати овог начина оцењивања, он не може да каже запосленима како би могли
да промене своје понашање и побољшају извршење.

Техника критичних догађаја. Кад вредновање извршења треба да се заснива на

критичним догађајима, оцењивач води дневник за сваког запосленог, бележећи
она понашања и извршења која су нарочито ефективна или неефективна.
Догађаји се бележе за сваког запосленог одмах пошто су се десили. На крају
процеса вредновања, дневник се користи за оцену извршења запосленог. Техника
критичних догађаја одузима доста времена оцењивачима. Осим тога, понекад је
тешко квантификовати догађаје и уклопити их у коначну оцену. Пошто већина
оцењивача има тешкоће у памћењу многобројних понашања запосленог кроз
читав период вредновања, дневник у коме су забележени критични догађаји је
веома користан као подршка другим субјективним методима вредновања.

Скале које се заснивају на типичним критеријумима извршења за сваког запосленог

(BARS – behaviorally anchored rating scales). Ове скале се пројектују да би се
превазишли проблеми метода којима се описују примери доброг или лошег
понашања. На слици 44. приказана је скала којом се оцењује став универзитетског
професора према студентима. Оно што чини различите нивое извршења јасно је
дефинисано на слици. Јасно објашњавање понашања које је у вези са сваким
нивоом извршења помаже да се на најмању меру смање проблеми који се јављају
код других метода вредновања.

137
H. John Bernardin and Richard W. Beatty – Performance Appraisal: Assesing
Human Behavior at Work, Boston: Kent, 1984., p. 98.

291
 Слика 44. Скала за мерење става професора према студентима

Конструкција ове скале почиње препознавањем важних димензија посла.

Димензије су најважнији чиниоци извршења у опису запосленог. У случају нашег
професора, претпостављене главне димензије посла у вези с наставном
активношћу су: 1) организација курса; 2) став према студентима; 3)правично
поступање; и 4) компетентност у научној области. Пожељна и непожељна
понашања се описују и припајају појединим димензијама посла. Овај задатак
обично обављају различите групе. Да би се један опис понашања припојио
одређеној димензији потребно је да се сложи 60-70% чланова групе. Група затим
овом опису додељује број који означава добро или лоше понашање. Пошто су
нумерисани, описи понашања се увршћују у скалу која служи за оцењивање. За
развој ових скала потребно је доста времена јер је укључен велики број људи.
Овај потенцијални недостатак, међутим, може да буде и главна предност овог
метода. Запослени који треба да буду оцењивани помоћу ових скала могу да
помогну у њиховом развијању. Њихово укључивање повећава шансу да овај метод
буде валидна мера извршења и да га запослени прихвате. Но, он може да буде и
непрактичан јер се за сваку категорију посла захтева посебна скала, што у многим
организацијама није могуће било због економских разлога било због тога што је
премало извршилаца на поједином послу да би употреба овог метода била
изведива. Чини се да је овај метод надмоћан у односу на друге технике
вредновања. Нека истраживања су, међутим, показала да коришћење овог метода
не смањује грешке оцењивања, а у неким случајевима ствара нове облике

292
наклоности оцењивача којих нема код других облика оцењивања. 138 Упркос томе,
овом методу се још увек даје предност јер укључује запосленог у процес развоја
вредновања. На тај начин запослени и надзорници могу много да науче о природи
посла и како он треба да се извршава.

Управљање помоћу циљева

Систем ''вођеног самооцењивања'' назван управљање помоћу циљева

(Management By Objectives – MBO) користан је у оцењивању извршења
менаџера. Мада није ограничен само на оцењивање менаџера, он се управо
најчешће користи за ту сврху. Разочарање у друге методе вредновања
допринело је популарности управљања помоћу циљева. Други називи за
ову технику су: вредновање помоћу резултата, постављање узајамних
циљева итд. Управљање помоћу циљева укључује три корака: 1) запослени
се среће са својим надређеним и договара се о скупу циљева који треба да
се остваре у одређеном периоду. Циљеви треба да буду мерљиви. Тако, на
пример, уместо неодређеног циља побољшања задовољства потрошача,
циљ би могао да буде да се повраћај робе од стране потрошача смањи на
3% од укупног новчаног износа продаја; 2) кроз овај период прати се
напредовање према циљевима, мада се запосленом обично оставља
слобода да одлучи како ће остварити циљеве; и 3) на крају предвиђеног
периода, запослени и надређени се поново срећу и оцењују да ли су
циљеви остварени и заједно одлучују о новом скупу циљева.

Кључне идеје управљања помоћу циљева. Три кључне претпоставке

налазе се у основи управљања помоћу циљева. Прво, ако је запослени
заиста укључен у планирање и постављање циљева, може се очекивати
виши ниво његовог ангажовања и извршења. Стандарде извршења и оцене
не одређује неко други, сâм запослени има кључну улогу у томе.
Партиципација запосленог у постављању циљева доводи до већег
прихватања циљева. Друго, ако је оно што запослени треба да оствари
јасно и прецизно дефинисано, запослени ће лакше остварити жељене
резултате. Кад надређени одређује циљеве појединцу, ови могу да буду
нејасни и конфузни што за последицу има мање ефективно извршење. Кад
запослени учествује у постављању циљева, он тачно зна шта се од њега
очекује и о томе може јасније да разговара с надређеним. Треће, циљеви

138
Kevin R. Murphy and J. I. Constans – Behavioral Anchors as a Source of Bias in
Rating, Journal of Applied Psychology, Vol 72, 1987., pp. 573-577; Michael J.
Piotrowski, Janet L. Barnes-Farrell and Francine H. Ersig – Behaviorally Anchored
Bias: A Replication and Extension of Murphy and Constans, Journal of Applied
Psychology, Vol. 74, 1989, pp. 823-836.

293
извршења требало би да буду мерљиви и требало би да дефинишу
резултате.

Критика управљања помоћу циљева. Ниједно средство управљања није

савршено. Једна од најважнијих примедби које су упућене управљању
помоћу циљева је да оно није подобно за све запослене или за све
организације. Послови који нису флексибилни нису компатибилни с овим
методом. Радник који ради на покретној траци обично има малу
флексибилност јер су стандарди извршења и циљеви унапред одређени.
Чини се да је овај метод најупотребљивији за оцењивање менаџера и
запослених који имају ширу флексибилност и самоконтролу у својим
пословима. Осим тога, на управљање помоћу циљева се често гледа као на
средство за манипулацију којим се прикрива право стање ствари, јер је за
његову примену потребна организациона клима која је отворена и
допушта дељење одговорности. У крутом и аутократском систему
менаџмента, управљање помоћу циљева је тешко изведиво. Нагласак на
казне у случају да се циљеви не остваре осујећује развојну и
партиципативну природу управљања помоћу циљева.

Интервју о резултатима вредновања

Кад је једном вредновање завршено, важно је да се резултати

вредновања продискутују са запосленима како би ови имали јасну
представу о томе како на њих гледају њихови непосредно надређени и
организација у целини. Нагласак интервјуа о резултатима вредновања
мора да буде на саветовању и развоју, а не само да се запосленима каже
како су оцењени. Интервју није лак ни за менаџера ни за запосленог. Овај
први мора да пази да не изазове огорченост код подређеног у случају да је
оцена лоша, а овај други жели да сазна шта менаџер мисли о томе.
Реакције оцењиваних могу да буду прилично бурне и пуне емоција.
Студенти су, на пример, веома забринути за правичност процеса
оцењивања и критеријуме који се при том користе. Као и студенти,
запослени су забринути за правичност, конзистентност и сврховитост
вредновања. Менаџери такође деле ове бриге. Они се често опиру
оцењивању својих подређених јер не желе да се ставе у улогу Бога. Њихов
посао је да помажу, охрабрују, обучавају и саветују подређене да
побољшају своје извршење. Бити истовремено тренер и саветник на једној
страни и судија на другој може да изазове конфузију и сукоб код
менаџера.139 Чињеница што вредновања могу да утичу на будућу каријеру

139
A. S. Grove – Performance Appraisal: Manager as Judge and Jury, Research
Management, November- December, 1983., p. 32.

294
запосленог може да буде узрок да оцењивачи мењају своје
оцене.Негативне реакције запослених могу се, са становишта менаџера,
избећи ако се оцене промене и запосленима саопшти да су позитивно
оцењени. Овакве реакције представљају покушај да се избегну непријатне
ситуације. Оне не помажу никоме. Менаџер дугује запосленом тачно и
добро промишљено вредновање. С друге стране, запослени обично на
оцењивање гледају као на игру у којој неко мора да добија а неко да губи.
Они осећају да је једини начин за сопствено напредовање да неко други
буде лоше оцењен. Овај осећај подгревају компаративни методи
оцењивања. Чини се да је нагласак на развојну страну вредновања
најефективније средство да се ово осећање стиша.

Ефективни систем вредновања извршења

Без обзира на то који метод вредновања извршења се користи,

разумевање сврхе вредновања је кључно за успех система вредновања.
Уколико се вредновање извршења користи за развој кадрова, овај систем
је обично ефективан. Ако га менаџмент користи као бич или не успева да
схвати његова ограничења, систем ће бити неефективан. Вредновање
извршења не зависи толико од тога који методи вредновања се користе већ
да ли менаџери разумеју његове сврхе. Због тога што је вредновање важно
и понекад тешко, тренинг оцењивача је користан. Кад менаџери и
надзорници науче како да оцењују запослене, како да о томе воде
документацију и како да спроведу интервју о резултатима вредновања,
систем вредновања извршења биће ефективан. Вредновање извршења и
тренинг имају много заједничких елемената. Већ је уочено да je одсек за
тренинг у оквиру кадровског одељења најприкладнији за надзор
вредновања извршења у великим организацијама.140 Исто тако, предлаже
се да и сами оцењивачи буду оцењивани како би се смањиле систематске
грешке наклоности којима су подложни.

Пример дефинисања критеријума за оцену компетентности

менаџера за доношење одлука
Менаџер и одлучивање

Одлучивање није једина али је, свакако, најважнија активност менаџера.

Због тога је способност за доношење одлука оно својство које се најчешће доводи
у везу са успешним менаџером. Нема сумње да је ова способност у великој мери

140
R. B. McAfee – Performance Appraisal: Whose Function? Personnel Journal 60,
April 1981., p. 298.

295
урођена (овде, у првом реду, мислимо на природну интелигенцију), али је исто
тако истина да се много тога што је у вези са овом способношћу може научити. За
одлучивање у савременим организацијама које представљају сложене системе,
међутим, сам таленат није довољан. Данашње пословање захтева много више од
пуке надарености. Од менаџера се тражи да буду експерти за доношење одлука у
својој области.

Пошто менаџери данас нису више усамљени јахачи, већ чланови тима који
сарађују у доношењу оптималне одлуке, питање њиховог индивидуалног
доприноса заједничкој одлуци завређује пажњу због најмање два разлога. Прво,
својим активним учешћем у тиму који доноси одлуку (реч је, наравно, о одлуци
која је од ширег значаја за организацију у целини, било да је то стратегијско или
дугорочно планирање, куповина инвестиционе опреме, структурална промена и
сл.), менаџери потврђују своју стручност и граде свој статус у организацији, и
друго, допринос менаџера доношењу оптималне одлуке у односу на стратегијске
циљеве организације може да послужи као мерило за адекватно вредновање
њиховог рада који је, иначе, тешко мерити и вредновати.

Сваки менаџер треба да буде експерт у својој области (било да је то

машинство, финансије, маркетинг, право итд.), али сваки експерт не мора нужно
да буде и менаџер. Менаџер, поред стручности, мора да поседује и низ других
особина које су карактеристичне за вође у организацији. Менаџмент по природи
ствари претпоставља вођство, а успешно вођство не може се замислити без вође
који се по неким својим цртама издваја од оних који су вођени. Литература о
менаџменту врви од набрајања препознатљивих особина које ефективни менаџери
испољавају у већој мери него други чланови организације. Ове особине могу се
грубо поделити у три велике групе: 1) физичка својства, као што су тежина,
висина, физички изглед и старост; 2) способности, као што су интелигенција,
елоквентност и знање; и 3) особине личности, као што су прилагодљивост,
агресивност, емоционална равнотежа, независност, објективност, самопоуздање
итд. Ипак, ове особине не могу се универзализовати. Без обзира на настојања да
се створи универзални модел успешног менаџера, не постоји један идеални тип
менаџера у веберовском смислу. Већ је указано на то да је испољавање поменутих
особина умногоме условљено захтевима ситуације у којој се менаџер налази. То,
другим речима, значи да менаџер може поседовати извесна својства, али она
једноставно не могу да дођу до изражаја јер то ситуација у којој се он налази не
допушта, и, обрнуто, сама ситуација може утицати да менаџер развије извесне
особине које иначе не испољава.

Вредновање успешности менаџера

Упркос немогућности универзализовања слике успешног менаџера,

покушаји да се то учини нису остали без практичних последица. То се нарочито
може видети у методима који се користе за оцењивање менаџера. Ови методи
могу се поделити у две велике групе, према примењеном критеријуму оцене: у
једној се оцењује личност менаџера, а у другој резултати његовог рада. Обе групе

296
имају своје присталице и противнике. Заговорници оцене резултата рада тврде да
се плаћа рад, а не особине личности и да је оцена ових последњих увек
субјективна, док се резултати рада приказују објективно и могу се мерити.
Њихови противници приговарају да је тешко на основу резултата рада судити о
способностима менаџера и његовим могућностима и да се не може сваки рад, а
поготово не управљачки, нормирати и мерити.

Решење је, као и увек кад је реч о диспаратним методима, пронађено у

њиховом спајању. Садржина новонасталог еклектичког метода, ситуационо-
комплексне анализе оцене менаџера, може се одредити на следећи начин: не
оцењује се ни личност менаџера на основу особина личности, нити његов рад на
основу резултата рада, већ личност менаџера на раду, у конкретној управљачкој
ситуацији. Основу овог метода, дакле, чини појам управљачке ситуације као
јединице анализе рада менаџера у којој је једино и могуће оцењивати његов рад.
Овај метод оцене менаџера је комплексан због тога што: 1) даје многострану,
комплексну оцену рада менаџера у разним ситуацијама и у односу на разне
чланове организације – колеге, менаџмент у целини, потчињене; 2) може да се
искористи за решавање различитих проблема у вези с оценом менаџера; и 3)
дозвољава да се оцени рад менаџера у контексту читаве организације, с обзиром
на њену структуру, међуљудске односе и темељне вредности организационе
културе.

Метод оцене менаџера спроводи се на основу експертских оцена. У

својству експерата иступају лица која су повезана са оцењивањем менаџера и
имају с њима непосредне службене контакте. Ако оцена има масовни карактер,
избор експерата врши се по посебном поступку; у случају оцене појединих
менаџера, експерти могу бити одређени од стране вишег менаџмента. И у једном
и у другом случају, пожељно је приликом избора експерата искључити лица с
могућим несавесним односом према експертизи или пристрасним односом према
оцењиваном лицу. Обавезан услов је да се у број експерата за оцену појединог
менаџера укључе виши менаџмент, колеге и потчињени, чиме се повећава
објективност оцене.

Тешко је, наравно, на нивоу практичне примене метода ситуационо-

комплексне анализе оцене менаџера вредновати све могуће особине менаџера које
могу имати утицај на његову успешност у конкретној проблемској ситуацији. Због
тога се код оцене компетентности менаџера за доношење стратегијских одлука
фокус мора сузити на три групе особина за које се сматра да могу бити у
корелацији с поменутом компетентношћу. То су: 1) особине лидера, 2) стручност;
и 3) компетентност на нивоу проблема (као специфичан критеријум различитих
поткритеријума, у зависности од природе проблема). Даља деоба ових
критеријума на поткитеријуме врши се имајући у виду њихов значај у односу на
стварање укупне слике о успешности менаџера што, опет, не значи да се у
истраживању овог типа не могу узети у обзир и нека друга, можда и важнија
својства.

297
 Особине лидера могу се утврдити помоћу следећих критеријума: 1) како
менаџер наступа пред другима; 2) какав је културни ниво менаџера; 3) колико
брзо менаџер може да схвати суштину проблема; 4) какав је менаџер организатор;
и 5) колико брзо менаџер доноси решења? Стручност се може утврдити помоћу
следећих критеријума: 1) какво искуство и практична знања има менаџер; 2) какво
је професионално знање менаџера; 3) колико се менаџер разуме у техничку
проблематику и како се сналази у техничкој документацији; и 4) како менаџер
користи стручну литературу? Компетентност на нивоу проблема може се
утврдити помоћу следећих критеријума: 1) колико менаџер познаје средњорочне
циљеве предузећа; 2) колико менаџер познаје производне програме предузећа; 3)
да ли менаџер познаје трендове на сегменту тржишта од интереса за предузеће?

На основу наведеног избора критеријума формира се оценски лист који

даље разрађује поткритеријуме за сваки од 12 наведених критеријума. Тако би,
рецимо, за критеријум који се односи на особине лидера – колико брзо
руководилац доноси решења – поткритеријуми били: а) одлучан је, решења
доноси брзо, без премишљања; б) довољно је одлучан, решења доноси довољно
благовремено; в) не доноси увек брзо решења, али се не може назвати претарано
спорим; г) неодлучан је, често не може благовремено да донесе неопходно
решење; и д) неодлучан је, не може благовремено да донесе неопходно решење,
зауставља се на већ урађеном. За критеријум стручности – какво је
професионално знање менаџера – поткритеријуми би могли да буду: а) има
велико професионално знање, по многим питањима може да дâ савет; б) има
добро професионално знање; в) има довољно професионално знање; г) нема баш
много велико професионално знање; и д) нема довољно професионално знање. За
критеријум компетентности на нивоу проблема – колико руководилац познаје
средњорочне циљеве предузећа – поткритеријуми би могли да буду: а) он их
дефинише; б) учествује у њиховом дефинисању; в) добро је упознат са циљевима;
г) зна их у глобалу; и д) не познаје их у довољној мери.

Оцењивање се даље може спровести у облику менаџерске игре тако што

менаџери могу да оцењују сами себе и једни друге и ови резултати се могу
упоређивати

Резиме

 Вредновање извршења има стратегијску функцију јер

усмерава запослене на оне типове понашања који се захтевају за
успешну примену стратегије.
 Принципи доброг система вредновања су валидност,
поузданост, непристрасност и практичност.
 Систем вредновања може да се заснива на мерењу особина
запослених, њиховог понашања или резултата.
 Мере за вредновање могу бити објективне и субјективне.

298
  Објективне мере су мере производње, мере продаје,
кадровски подаци, тестови извршења и мере извршења пословне
јединице.
 Субјективне мере су компаративне процедуре (рангирање)
и вредновање према апсолутним стандардима (оцењивање).
 Најпознатије технике вредновања према апсолутним
стандардима су графичке скале за оцењивање, тежинске контролне
листе, техника критичних догађаја и скале које се заснивају на
типичним критеријумима извршења који се постављају за сваког
запосленог.
 Управљање помоћу циљева најупотребљивије је за
оцењивање менаџера и запослених који имају ширу флексибилност
и самоконтролу у својим пословима.
 Интервју о резултатима вредновања је прилика да
надређени и подређени разговарају о прошлом извршењу и
плановима за будућност и никако не би требало да буде непријатан
ни за једну страну.

Питања за понављање

1. Чему служи вредновање извршења?

2. Које су предности организације која има добар систем
вредновања?
3. Које врсте грешака су најчешће у вредновању запослених?
4. Који метод вредновања бисте применили да сте менаџер?
5. Који су разлози што надзорник не жели да дâ тачну оцену о
подређеном?
6. С којим проблемима се суочава управљање помоћу циљева?
7. Како бисте ви оценили рад професора? Које критеријуме бисте
користили?

299
 13. Надокнада

Организација постоји да би остварила специфичне циљеве.

Појединци запослени у организацији имају своје индивидуалне циљеве.
Један од њих је новац који им омогућава да купе различите робе и услуге
на тржишту. То је основа за размену: запослени нуди специфична
понашања која су потребна организацији да би остварила своје циљеве у
замену за новац, робе и/или услуге. Узети заједно, новац, робе и/или
услуге које послодавац обезбеђује запосленима чине надокнаду.

Систем који организација користи за надокнаду може имати важну

улогу у напорима које она улаже за остваривање својих главних циљева и
стицање такмичарске предности. Систем надокнаде треба да привуче и
задржи таленте који су организацији потребни, да подстиче запослене да
развијају вештине и способности које су им неопходне, да мотивише
запослене и да утиче на стварање тимске културе у којој се запослени
брину за успех организације. Идеално, систем надокнаде требало би да
изравна индивидуалне циљеве с важним стратегијским циљевима
организације, али у стварности највећи број организација не достиже овај
идеал.

Пројектовање и примена система надокнаде је једна од

најсложенијих активности за коју су одговорни кадровски менаџери.
Чиниоци који доприносе сложености овог система су следећи: 1) док су
друге стране кадровског менаџмента (тренинг, управљање каријером,
системи вредновања итд.) значајне само за неке запослене, надокнада је од
пресудне важности за све; 2) иако је један од циљева система надокнаде да
мотивише запослене, постоји огромна разлика у томе како различити
појединци вреднују специфичне награде или пакете награда. Вредности
појединаца могу такође да се мењају с временом; 3) послови у већини
организација укључују непрегледно мноштво знања, вештина и
способности и обављају се у ситуацијама које постављају најразличитије
захтеве; 4) поред плаћања за извршење посла, системи надокнаде имају и
много других елемената, ови елементи морају се међусобно ускладити; 5)
надокнада запосленима је главни трошак пословања – у услужним
фирмама чак и до 80% од свих трошкова - и одређује конкурентност
производа или услуга организације; 6) велики број закона и других
прописа утиче на систем надокнаде; 7) запослени, било непосредно било
путем колективног преговарања желе да учествују у одређивању
надокнаде; и 8) велике су разлике у трошковима живота у различитим

300
географским подручјима, што организације које раде на различитим
локацијама морају да имају у виду.

Врсте надокнаде

У већини организација систем надокнаде укључује директне и

индиректне облике надокнаде. Директна надокнада може се нудити
користећи три врсте давања. Плаћање се односи на основне наднице и
плате које запослени примају. Облици надокнаде као што су бонуси,
провизије и планови удела у профиту су награде које се пројектују да
подстакну запослене на резултате изнад нормалних очекивања.
Здравствено и пензионо осигурање и плаћени годишњи одмор су примери
бенефиција које представљају индиректну врсту надокнаде.

Одговорност за надокнаду

Кадровски специјалисти обично развијају и администрирају

организациони систем надокнаде тако што спроводе оцењивање послова и
радних задатака и врше истраживања надница/плата које плаћају
организације у истој индустрији (или истој области рада) да би одредили
нивое надница/плата за своју организацију. Због техничке сложености која
је укључена у пројектовање система надокнаде, кадровски специјалисти су
обично једини који се баве овим послом. С друге стране, оперативни
менаџери покушавају да усагласе напоре запослених с наградама
користећи смернице добијене од кадровског одељења кад препоручују
стопе плаћања или повишице. Велики део активности менаџера иде на
праћење присуства запосленог на послу и његове продуктивности. Због
тога што су време и/или продуктивност основе за надокнаду, ово праћење
је битан део посла сваког менаџера.

Разматрања надокнаде

Планирање, спровођење и одржавање система надокнаде

претпоставља разматрање неколико чинилаца. Ови чиниоци могу се
груписати у следеће области: основе надокнаде; синдикати; спољне силе;
законски оквир; аспекти понашања; и администрација.

Основе надокнаде

Постоје три основе за надокнаду: време, продуктивност и

комбинација времена и продуктивности.

301
 Време. Запослени могу бити плаћени за време које проведу на послу.
Уобичајено средство плаћања засновано на времену је плаћање по фиксној
стопи за сваки сат рада. За запослене који се плаћају на овај начин каже се
да примају наднице. Наднице су плаћања која се директно израчунавају на
основу времена проведеног на раду. Да би се израчунало ово плаћање,
број сати које је појединац радио множи се са стопом наднице, а
прековремени рад се израчунава тако што се број ових сати множи са
један и по пута већом стопом наднице од редовне. Плата је друго
средство плаћања људи за време проведено на послу. Примати плату
обично значи виши статус у односу на запослене који примају наднице.
Плата је плаћање које је постојано кроз време и није директно у вези с
бројем сати које је појединац провео на послу. Одскора већина
корпорација уводи плате као једино средство плаћања чак и за оне
категорије запослених које су традиционално плаћане помоћу надница.
Разлог за овај преокрет је развијање осећаја лојалности и посвећености
организацији међу запосленима. Стављање производних радника на
платни систем представља драстичну промену у односу на историјске
методе плаћања.

Продуктивност. Друга основа за надокнаду је повезивање плаћања с

продуктивношћу. Провизије од остварених продаја су типичан пример
плаћања заснованог на продуктивности. Друго средство плаћања
засновано на продуктивности је систем ''плаћање по комаду'' где се
запослени плаћа за сваку јединицу производа коју је произвео. Запослени
који желе да зараде више морају да произведу више јединица или да раде
брже. Систем плаћања заснован на продуктивности мора да се развија
опрезно и да подстиче квалитет исто као и квантитет. Плаћање само на
основу квантитета може да значи жртвовање квалитета. Други недостатак
овог система је што стопа продуктивности мора да се одреди за сваки
специфични посао. Ове стопе продуктивности могу се одредити користећи
технике проучавања рада (time and motion study). У сваком случају, врста
надокнаде треба да се прилагоди врсти посла који запослени обавља у
организацији.

Синдикати

Важна променљива величина која утиче на системе надокнаде које

користи послодавац је да ли су запослени синдикализовани или не. У
несиндикализованим организацијама послодавци имају много већу
флексибилност у одређивању нивоа и политика плаћања. Запослени који
су синдикализовани плаћају се према условима из колективног уговора
закљученог између њиховог синдиката и послодавца. Способност

302
представника синдиката да утичу на одлуке о надокнади зависи у великој
мери од њихове преговарачке позиције. Ако послодавац има велику
потребу за кадровима и ако је расположивост вештина које су му потребне
мала, под једнаким другим условима, положај синдиката биће довољно
јак да финансијске изворе преусмери од дугорочног инвестирања на
актуелне наднице и плате. Обрнуто, кад постоји обиље расположивих
вештина, положај синдиката је слабији, а кад организација смањује број
кадрова због тога што је престала потреба за њиховим радом, положај
синдиката је најслабији. Послодавци чији радници су синдикализовани
обично имају више нивое надница од оних послодаваца чији радници нису
синдикализовани. Синдикализовани запослени често добијају додатак који
треба да покрије повећање цена основних животних трошкова (исхране,
станарине, грејања). Дужина радног стажа ових запослених такође утиче
на разлике у плаћањима. Због виших нивоа надница и ограничене
дискреције менаџера у случају да су запослени синдикализовани, већина
послодаваца се одупире синдикализовању.

Спољне силе

Послодавци морају да узму у обзир и неколико других спољних

чинилаца који утичу на надокнаду коју нуде запосленима. Један од
најочигледнијих је солвентност послодавца. Организације се разликују по
својој способности плаћања запосленима. Организације које остварују
профит и имају боље токове готовог новца могу да дозволе себи да буду
дарежљивије према запосленима. Оне које се боре за опстанак једва
успевају да испуне и минималне обавезе. Како напредне тако и слабе
организације још увек морају да одлуче који део укупног прихода ће да
одвоје за надокнаду у поређењу с инвестирањем у нову опрему, на
пример. Ово питање може да распали страсти представника синдиката.
Менаџери морају да гледају на све своје изворе, синдикални представници
су заинтересовани само за цену рада. Менаџери морају да разматрају
инвестирање у будућност, фокус представника синдиката је на овде и сада.
Други чинилац је надокнада коју нуде конкуренти, посебно они у истој
индустрији или истој географској области. Стопе надница се разликују од
једног града до другог и од једне регије до друге. Оне су више у већим
градовима, мада други чиниоци могу да промене овај однос. Послодавци
морају да имају у виду и понуду квалификованих кадрова. Велики број
ових кадрова или ограничена расположивост извесних вештина могу да
утичу на промене у праксама надокнаде. Ако на тржишту рада постоји
дефицит у кадровима који су специјалисти за програмирање на рачунару,
послодавци ће нудити веће плате да привуку и задрже ове кадрове.

303
 Законски оквир

Кад пројектују систем надокнаде менаџери морају да се суоче с

мноштвом законских ограничења у односу на праксе плаћања. Међу
најважнијим питањима су стандарди о минималним надницама и радном
времену. Мере пореске политике такође утичу на надокнаду. Оне могу
бити усмерене на смањивање јавних трошкова или смањивање приватне
потрошње или повећање нето зарада запослених. Који год кораци да се
предузимају, нема сумње да они утичу на понашање послодаваца. Њихова
преговарачка позиција у односу на синдикате може бити или ојачана или
ослабљена. Но, као што државни министри често подсећају нацију, влада
не може сама да се брине за пуну запосленост и напредак, велика
одговорност је и на свету пословања.

Аспекти понашања

Људи раде да би добили награде за уложене напоре. Пошто је

мотивација запосленог у тесној вези с датим наградама, понашање
запослених у вези с надокнадом је важна димензија коју менаџери не смеју
да занемаре. Кад људи раде они очекују да ће за свој рад бити правично
награђени. Опажање правичне вредности је у срцу теорије правичности
(equity theory) и значајно утиче на задовољство и извршење запослених.
Надокнада коју запослени примају је често први разлог што они раде. Но,
она обично има неколико значења за запослене. Економско значење
надокнаде је најочигледније јер плаћање служи за задовољење потреба и
жеља људи. За већину људи, запошљавање у организацији је начин да се
обезбеде економска средства за живот. Друго значење надокнаде је
психосоцијалне природе. Плаћање и други облици надокнаде су
симболичко средство за ''бележење резултата'' и провоцирање осећаја
остварења. Кад запослени добије повишицу, он на ову промену у
надокнади може да гледа као на признање за уложене напоре и може да
осећа задовољство својим остварењем. Ово унутрашње задовољство
можда за њега значи више него новчана награда коју је добио. Обрнуто,
одсуство одговарајуће надокнаде може да га обесхрабри и да код њега
изазове незадовољство. Истраживања су показала да плаћање утиче на
задовољење психолошких и социјалних потреба, као што су потребе за
статусом и признањем.141 Статус значи социјално рангирање особе у
односу на друге. Добро је познато да је надокнада статусни симбол.
Истраживања потврђују да људи упоређују своја основна примања да би

141
Gene Milbourn, Jr. – The Relationships of Money and Motivation, Compensation
Review, Second Quarter, 1980., pp. 33-44.

304
одредили свој положај у друштву. Као мера статуса, надокнада
обезебеђује висок статус појединцима с високим примањима. Плаћање и
други облици надокнаде су важни чак и кад су основне материјалне
потребе запосленог задовољене. На пример, менаџер који је добио од
компаније на коришћење луксузни аутомобил (као што је ''Мерцедес''),
може сматрати да је врста аутомобила важан статусни симбол, иако би и
јефтинији ауто исто тако добро задовољио његове потребе. Надокнада је
такође средство за мерење раста. Са становишта организације, људи
добијају надокнаду за своје извршење. Надокнада се због тога може
користити као мера напредовања запослених у извршењу и
способностима. Теорија очекивања претпоставља да повећана надокнада
може да служи као циљ који ће људи настојати да остваре ако виде да ће
повећани напори довести до веће надокнаде.142 Но, количина и врста
надокнаде која може да мотивише једног запосленог, не мора да мотивише
и другог.

Тајност плаћања. Због тога што поређење надокнада које запослени

примају може да буде пресудно за њихов став према надокнади, многи се
залажу за отворене системе плаћања који обезбеђују више информација
запосленима. У затвореном систему плаћања, информације о томе колико
су други плаћени, колику повишицу су добили и како су рангирани у
систему плаћања у организацији представљају тајну. Један разлог за тајне
или затворене системе плаћања је страх да отворени системи плаћања
могу да изазову незадовољство, ситничаве притужбе и напетост. Ако, на
пример, један књиговођа поуздано зна да је плаћен мање од другог, може
бити незадовољан и осећати да је неједнако вреднован. У оваквом систему
плаћања менаџери не морају да објашњавају и оправдавају разлике у
плаћањима. Компаније, међутим, све више практикују јавне или отворене
системе плаћања. Ови системи дају запосленима информацију о
политикама надокнаде, описују основе система надокнаде и указују на
место које поједини запослени заузима у овом систему. Кад имају ове
информације, запослени могу много тачније да оцењују правичност
система надокнаде. Отворени систем надокнаде подразумева да су
менаџери способни да објасне разлике у плаћањима које постоје. Он
такође обезбеђује основу за дискусију и тачна поређења. Истраживања
тајности плаћања открила су да је у неким ситуацијама отворена политика
плаћања у вези с високом мотивацијом и извршењем. У другим условима,
отворене политике плаћања довеле су до мањег задовољства, ниже

142
Marc J. Wallace and Charles H. Fay – Compensation Theory and Practice, Boston:
Kent, 1983, pp.73-87.

305
мотивације и сукоба између менаџера и запослених.143 Политике које
спречавају дискусију о индивидуалним надокнадама ће вероватно бити
прекршене на неки начин. Сарадници на послу стварно деле информацију
о плаћању и могу осећати да отворени систем надокнаде препознаје ову
чињеницу. С друге стране, послодавци могу помоћу отвореног система
надокнаде да избегну извртања и друге дезинформације које се преносе
гласинама.

Администрација надокнаде

Развој, примена и одржавање основног система надокнаде се обично

означава као администрација надокнаде. Сврха администрације надокнаде
је да обезбеди плаћање запослених које је конкурентно и правично. У
темељу ове активности су политике плаћања које одређују општи правац
плаћања у оквиру организације. Организације морају да развијају
политике плаћања које дају опште смернице систему надокнаде.
Једнообразност ових политика је неопходна за координацију,
конзистентност и правичност награђивања запослених. Једна од
политичких одлука која се мора донети је компаративни ниво плаћања
који организација покушава да одржи. Ако организација настоји да плаћа
више од конкурената за послове исте врсте, онда ова политика одражава
филозофију послодавца. Друга одлука односи се на специфичне политике
компаније у односу на везу између трошкова плаћања и других чинилаца,
као што су продуктивност, остварене продаје или број потрошача. У
трговини на мало, на пример, уобичајена је политика одржавања трошкова
надокнаде на 8-10% од укупног новчаног износа продаја.

Развој система плаћања. Кад су једном политике плаћања

установљене, почиње стварни развој система плаћања. На слици 45.
приказан је развој система плаћања који подразумева да су тачни описи
послова и радних задатака расположиви. Опис послова и радних задатака
се користи у двема активностима: оцењивању посла и истраживањима
плата/надница. Ове

143
Julio D. Burroughs – Pay Secrecy and Peformance: The Psychological Research,
Compensation Review, Third Quarter, 1982., pp. 44-54.

306
 Слика 45. Развој система плаћања

активности се пројектују да се осигура да систем плаћања буде

интерно правичан и екстерно конкурентан. Подаци добијени из ових
активности се упоређују и користе за пројектовање структуре плаћања,
укључујући нивое или категорије плаћања и распон између минималних и
максималних плаћања. Пошто су структуре плаћања развијене,
индивидуални послови морају се сврстати у одговарајуће категорије
плаћања и прилагодити плаћање запосленог на основу дужине радног
стажа и вредновања његовог рада. Коначно, систем плаћања мора се
пратити и ажурирати.

Оцењивање посла. Оцењивање посла проистиче из анализе послова и

радних задатака и користи описе послова и радних задатака као своју
основу. Кад се посао оцењује, опис сваког посла у организацији се
испитује упоређивањем релативног значаја посла, релативних вештина
које су потребне за извршење посла и тежине посла у односу према
другим пословима. Главни циљ оцењивања посла је да се обезбеди
правична основа за одређивање релативне вредности послова.
Систематско оцењивање послова је покушај да се смањи протекционаштво
и у крајњој линији доводи до одређивања ''цене'' послова. Иако оцењивање
послова подразумева систематски приступ, менаџери треба да буду свесни
да оно никада не може да буде потпуно објективно. Субјективне оцене не
могу се избећи и менаџери и кадровски специјалисти морају да осигурају
да ''објективност'' система оцењивања посла није пренаглашена.
Коришћење одбора за оцењивање посла у коме неколико оцењивача

307
оцењују послове може да побољша поузданост оцењивања. Једно
истраживање указује на то да су синдикалне вође неповерљиве према
оцењивањима послова.144 Менаџери у организацијама у којима су
запослени синдикализовани морају да буду свесни ове чињенице без
обзира на то које методе оцењивања користе. Постоји више метода који се
користе за одређивање интерне вредности посла кроз оцењивање посла.
Сви методи имају исти општи циљ, али се међу собом разликују по својој
сложености и средствима мерења. Независно од метода који се користи,
намера је да се развије практичан, мерљив и реалан систем одређивања
надокнаде у организацији.

Одређивање тржишне вредности посла. Мада се разматра као метод

оцењивања посла, одређивање тржишне вредности посла не значи покушај
да се процени интерна вредност посла. Уместо тога, овде се једноставно
претпоставља да плаћања која врше други послодавци одражавају тачну
вредност посла. Тешкоћа у вези с овим приступом је што се претпоставља
да су послови исти у другој организацији. Исто тако, непосредно
одређивање тржишне вредности посла не узима довољно у обзир утицај
економских услова, величину организације и друге променљиве величине.

Рангирање. Рангирање је један од најједноставнијих метода за

оцењивање посла који се користе. Менаџери и кадровски специјалисти
користе овај метод да би рангирали послове од највиших до најнижих по
вредности, при чему се разматра читав посао, а не његове поједине
компоненте. Алтернативно рангирање и рангирање на основу поређења
парова су варијације овог метода. Методи рангирања су изузетно
субјективни и менаџери имају тешкоће да објасне запосленима зашто је
један посао рангиран више од другог, посебно што ова рангирања у
крајњој линији утичу на плаћање запослених на појединим пословима. Кад
постоји велики број послова, метод рангирања може да буде тежак и спор.

Класификација. Метод класификације користи се најчешће за

оцењивање послова у организацијама у јавној управи. Овде се дефинишу
класе или категорије (''платни разреди'') у које се различити послови
сврставају. Сврставање послова у класе врши се на основу одређених
чинилаца као што су степен одговорности, неопходне способности или
вештине, знање, дужности, обим посла и потребно искуство. Класе се
затим рангирају по свом значају. Један од главних разлога за широку
употребу овог метода за оцењивање послова у јавној управи и другим

144
Harold D. Jones – Union Views on Job Evaluation, Personnel Journal 58, February
1979., pp. 80-89.

308
организацијама је што запослени и менаџери могу лако да разумеју овај
систем. Он такође обезбеђује флексибилност у класификацији мноштва
различитих послова. Главна тешкоћа овог метода је што се развијање
описа класа и сврставање послова у класе често врши на основу
субјективних процена. Кад постоји мноштво различитих послова и кад су
описи послова и радних задатака широко написани, чини се да се неки
послови могу сврстати у две или три различите класе. У том случају,
субјективне процене су нужне. Други проблем овог метода је у томе што
се он претарано ослања на називе послова и дужности и претпоставља да
су они слични у свим организацијама што, наравно, не мора да буде
случај.

Бодовање. Метод бодовања се највише користи од свих метода за

оцењивање посла. Овде се посао разбија на неколико препознатљивих
компонената и затим се овим компонентама додељује одређена тежина
или бодови. Компоненте се развијају из анализе посла помоћу
препознавања чинилаца који су заједнички за послове који се проучавају.
Након тога се релативне тежине или бодови додељују сваком степену
компоненте. Метод бодовања је рафиниранији од метода рангирања и
класификације. Због тога што различите компоненте посла имају
различиту тежину, свакој се додељује нумеричка вредност. Вредности
различитих компоненти се сабирају за сваки посао и резултати се
упоређују с другим пословима.Кад се израчунају збирови бодова за све
послове, послови се групишу по категоријама плаћања. Главни разлог што
је метод бодовања јако популаран је што је релативно лак за коришћење.
Он узима у обзир компоненте посла а не читав посао и много је
разумљивији од метода рангирања или класификације. Кад су једном
бодови одређени и кад је развијен приручник за бодовање послова, овај
метод могу лако да користе и људи који нису специјалисти. Други разлог
широке употребе метода бодовања је што он нема у виду стварно плаћање
посла. Он само оцењује компоненте посла и одређује укупан број бодова
пре разматрања стварне структуре плаћања. Тиме се омогућава реална
процена релативне вредности посла уместо ослањања на моделе
оцењивања из прошлости. Главни недостатак метода бодовања је време
које је потребно за развој система бодовања. Због тога се за развијање
приручника и система за бодовање често користе спољни консултанти или
друге организације. Премда овај систем настоји да буде објективан,
менаџери још увек морају да буду субјективни кад одређују колико бодова
ће доделити свакој компоненти посла. Грешка због погрешног тумачења
или погрешне процене је сигурно могућа. Иако овај систем није савршен,

309
истраживања показују да је он веома поуздан.145 Због тога што
квантификује елементе посла, он је свакако бољи него два претходна
система о којима је било речи.

Метод поређења послова у односу на одређене чиниоце. Овај метод који

је веома квантитативан и сложен укључује одређивање кључних послова у
организацији који се користе за мерење извршења (benchmark jobs). То су
послови које обављају многи запослени или који имају посебан значај за
организацију. Овај метод је у ствари комбинација метода рангирања и
метода бодовања. Да би се развио овај метод, кључни послови се
сврставају у категорије према нивоима одговорности, физичких захтева,
потребних вештина, неопходних знања и радних услова. Сви кључни
послови се затим рангирају узимајући у обзир један по један чинилац.
Оцењивач упоређује ове послове у смислу горњих чинилаца и рангира их
према значају ових чинилаца за сваки посао. Након тога се сваком од ових
чинилаца додељује новчана вредност и упоређује с постојећим тржишним
новчаним скалама за кључне послове. На крају се сви други послови у
организацији оцењују помоћу упоређивања с кључним пословима. Једна
од најважнијих предности овог метода је што је он специфичан за сваку
организацију. Свака организација мора да развије своје сопствене кључне
послове и своје сопствене чиниоце. Због тога куповина пакета овог
система за оцењивање може бити депласирана. Овај метод стварно
утврђује квантитативне тежине, као што то чини и метод бодовања, али
захтева да оцењивач врши специфично упоређивање додељених тежина.
Коначно, овај метод не само што указује на то који послови вреде више
него говори и колико вреде више тако да вредности чинилаца могу лако да
се изразе новчано. Главни недостатак овог метода је што је тежак и
сложен. Запослени га тешко разумеју и потребно је доста времена да се он
развије. Он није погодан за организације које имају много сличних врста
послова.

Истраживање надница/плата. Одређивање интерне правичности кроз

оцењивање посла је само један део изградње система плаћања. Други део
овог процеса је прикупљање података помоћу истраживања надница/плата
које друге организације плаћају за сличне послове. Послодавац може да
користи резултате истраживања других организација или може да одлучи
да сâм спроведе ово истраживање. У првом случају, различити извори му
стоје на располагању. На државном нивоу, државне агенције за

145
D. Doverspike, A.M. Carlisi, G.V. Barret and R.A. Alexander – Generalizability
Analysis of a Point-Method Evaluation Instrument, Journal of Applied Psychology,
68/1983., pp. 476-483.

310
запошљавање и заводи за статистику могу да му обезбеде ове податке.
Привредне коморе и друге асоцијације пословних људи могу да помогну
новим послодавцима да добију потребне податке. Кад се користе
резултати истраживања из других извора, мора се водити рачуна о
неколико ствари: 1) да ли је истраживањем обухваћен реалан узорак
послодаваца, или неколико великих послодаваца доминира у узорку; 2) да
ли се до података дошло испитивањем кадровских специјалиста или
оперативних менаџера; 3) колико су стари подаци; и 4) колико је јака и
искусна организација која је спровела истраживање? Ако подаци о
надницама/платама нису расположиви, организација може да предузме
сопствено истраживање у том смеру. У том случају потребно је изабрати
сличне послодавце и оне за које се сматра да су репрезентативни за
делатност којом се организација бави. Ако организација која спроводи
истраживање није синдикализована, истраживање надница/плата би
требало да обухвати како синдикализоване тако и несиндикализоване
компаније. Развијање надница које су конкурентне с надницама у
синдикализованим организацијама може да спречи запослене да се
придруже синдикату. Друга одлука коју менаџери морају да донесу тиче
се положаја које треба истраживати. Не могу се сви послови у
организацијама истраживати, нити су сви послови у свим организацијама
исти. Рачуновођа у градској влади могао би да извршава различите
послове од рачуновође у грађевинској фирми, на пример. Због тога
менаџери треба да изаберу оне положаје који се могу лако упоређивати,
који имају заједничке елементе и који представљају широки низ послова.
Мудро је обезбедити кратке описе послова за послове који се истражују да
би се осигурало тачније упоређивање. У следећој фази истраживања
надница/плата менаџери треба да одлуче која информација о надокнади је
потребна за различите послове. Информације о почетној плати, основној
плати, стопи плаћања прековременог рада, плаћању одмора и бонусима
треба да буду укључене у истраживање. Прикупљање превише
информација, међутим, може да буде обесхрабрујуће за истраживаче.
Резултати истраживања надница/плата морају бити расположиви свим
учесницима у истраживању да би се обезбедила њихова координација.
Већина истраживања наглашава поверљивост и анонимност.

Структура плаћања. Кад једном организација заврши интерну оцену

послова и прикупи податке из истраживања надница/плата, она треба да
преведе ове податке у стопе плаћања за сваку класу послова. Овај процес
захтева одговарајуће тумачење резултата истраживања, спајање оцене
посла с резултатима истраживања и разматрање политике организационог
нивоа плаћања. Први корак у спајању интерних и екстерних података је
стратегијска одлука о постављању организације vis-â-vis конкуренције.

311
Три опције су: бити у складу с тржиштем, бити водећи на тржишту или
заостајати за тржиштем.

Установљавањем нивоа плаћања по тржишној стопи, односно

пратећи конкуренцију, организација покушава да одржи своје трошкове
рада упоредивим с конкуренцијом. Овај приступ тежи да неутралише
плаћање као чинилац привлачења, задржавања и мотивисања запослених и
осигурава да трошкови рада буду конкурентни.

Ако је политика организације да буде водећа на тржишту – што

значи плаћање надница по вишим стопама од својих конкурената –
организација се нада да ће привући и задржати висококвалификоване
кадрове и максимирати задовољство својих запослених. Компанија која
усваја овакву политику жели да буде тражена и тиме обезбеди најбоље
кадрове. Њени конкуренти, опет, имају проблем да убеде своје кадрове да
остану. Такве организације често имају трошкове рада који имају мали
удео у трошковима производње, или имају више нивое продуктивности
тако да могу себи да приуште овакву политику.

Неке организације следе приступ заостајања, установљавајући своје

стопе плаћања испод нивоа својих конкурената. На први поглед, чини се
да оваква политика неизбежно доводи до тешкоћа у привлачењу и
задржавању квалификованих кадрова. Поједине компаније, међутим,
налазе друге начине да привуку кандидате, као што су сигурност
запослења, изузетне бенефиције (одмори и др.) или забавно окружење.
Неке организације, због природе своје делатности (на пример, забава,
авио-превоз) или изузетног угледа који уживају, привући ће
висококвалификоване кандидате чак и ако су им наднице испод тржишног
нивоа. Ипак, још увек је много организација које усвајају овај приступ из
простог разлога што не могу себи да приуште да прате конкуренцију у
односу на плаћање запослених.

Организација не мора да има јединствену политику за све послове.

На пример, организација која може да рачуна на стабилну понуду кадрова
за службеничка и трговачка занимања може да усвоји политику заостајања
за конкуренцијом за ове групе. Но, да би привукла врхунске
професионалне таленте, иста организација може да усвоји политику да
буде водећа на тржишту у погледу надокнаде за ове групе.

Резултати истраживања су већ застарели кад стигну до организације.

На пример, подаци из истраживања које је започето средином 2002. године
могли су се користити тек крајем те године. Већина организација има

312
планове плаћања за 2004. годину који су засновани на подацима из 2002.
године и почиње да планира за 2005. годину. Ако се користе подаци из
2003. године они се морају прилагодити променама које су се догодиле у
периоду од почетка прикупљања података до почетка планирања (од
средине 2003. године до краја 2004. године). Прилагођавање се заснива на
трендовима из прошле године, економским предвиђањима (на пример,
трендови продуктивности, трошкова живота итд.) и суђењима о посебним
околностима.

Послови за које је оцењено да имају исту вредност обично се

комбинују у јединствену категорију плаћања. Било би нерационално
имати педесет различитих стопа надница за педесет послова с различитим
називом или незнатно вишу стопу за посао који је оцењен са 205 бодова
наспрам оног који је оцењен са 200 бодова. Због тога се установљују
категорије плаћања (на пример сви послови који су оцењени између 200 и
225 бодова чинили би једну категорију) и сви послови у оквиру једне
категорије се плаћају исто. Јединствена надница/плата може се одредити
за сваку категорију и исплаћивати свакој особи чији посао потпада под ту
категорију. Штавише, може се установити распон стопа плаћања за сваку
категорију. Кад је распон установљен, питање индивидуалне правичности
постаје значајно, а организација мора да има систем за одређивање где би
у распону надокнаде сваки запослени требало да се налази.

Распон који је у вези с категоријом плаћања одређује горње и доње

границе могуће надокнаде за појединце чији послови потпадају под ту
категорију. Не постоји оптимални број категорија плаћања у структури
плаћања, иако многе организације дефинишу од 10 до 16 категорија
плаћања. Обично за ненадзорничке послове постоји 10 категорија
плаћања, а 13 за службеничке послове. Први корак је да се дефинише
линија политике плаћања која повезује плаћање с резултатима (бодовима)
оцене посла. Замислимо графикон с категоријама плаћања дуж
хоризонталне осе и плаћањима (у динарима) дуж вертикалне осе. Линија
политике плаћања се заснива на подацима из истраживања плаћања,
прилагођених на одговарајући начин, и има у виду политику компаније
(водећа на тржишту, прати тржиште или заостаје). Тачке на линији ће
представљати средње тачке категорија плаћања, које се израчунавају у
следећем кораку.

313
 Слика 46. Категорије плаћања

Свака категорија плаћања има свој минимум, максимум и средину.

Ширина или распон од средине може да варира, обично 10-20% с обе
стране. Послови на вишим нивоима често имају већу ширину јер постоји
већа слобода да се они обављају или изузетно добро или изузетно лоше.
Важно је да се суседне категорије плаћања преклапају јер искусни
радници који су сврстани у нижу категорију могу више да допринесу него
релативно нови радници који су сврстани у следећу вишу категорију.
Више од половине једне категорије плаћања може да се преклапа са
суседном категоријом плаћања. Иако свака категорија плаћања има
максимум, структура је динамична. Обично се линија политике плаћања и
све категорије плаћања једном годишње прилагођавају због инфлације и
притисака од стране конкуренције који утичу на подизање надница. У
једном тренутку, запослени који одлично обавља свој посао ће достићи
максимум у оквиру своје категорије плаћања. Тада би требало размислити
о његовом премештању у вишу категорију плаћања. Ако је преклапање
између категорија исувише велико, само премештање у вишу категорију

314
које не доноси довољну велику разлику у заради неће имати вредност
награде.

Индивидуално плаћање. Кад су једном дефинисане стопе плаћања за

све категорије плаћања, може се одредити плаћање за сваког појединог
члана организације. Установљавање распона или ширине за сваку
категорију плаћања обезбеђује флексибилност која допушта појединцима
да напредују у оквиру своје категорије плаћања уместо да се премештају у
вишу категорију плаћања сваки пут кад добију повишицу. Исто тако,
категорије плаћања дозвољавају флексибилност у награђивању бољих
извршилаца послова, одржавајући тиме интегритет система плаћања.

Посао чија стопа плаћања је изван распона који је предвиђен за

категорију плаћања у коју је он сврстан има тзв. ''црвену стопу плаћања''
(red circle rate). Ова стопа може бити виша од максималне, односно нижа од
минималне стопе предвиђене за дату категорију плаћања. У оба случаја,
мора се учинити напор да се стопа плаћања доведе у оквир категорије
плаћања. Понекад менаџери морају да одступе од стопа плаћања у оквиру
поједине категорије плаћања, као, на пример, приликом запошљавања
дефицитарних кадрова.

Један од главних проблема с којим се многи послодавци суочавају

од осамдесетих година прошлог века је тзв. сажимање распона стопе
плаћања (pay compression). До сажимања распона стопе плаћања најчешће
долази због тога што се послодавци споро прилагођавају брзим променама
нивоа плаћања на тржишту рада. Овај тежак проблем може се превазићи
увођењем ширих категорија плаћања с више међусобног преклапања.

Индивидуална правичност захтева да се појединцима који обављају

исти посао награде расподељују поштено. Два уобичајена приступа за
распоређивање запослених у поједине категорије плаћања су сениорат и
заслуге.

Сениорат претпоставља да разлике у плаћању зависе искључиво од

искуства или дужине радног стажа запосленог. Сви појединци почињу с
једнаким плаћањем, а затим напредују са сваком годином службе. Многи
послодавци одређују минимално време које запослени мора да проведе на
послу да би могао да рачуна на повишицу. Поред повећања која прате
напредовање, категорије плаћања се прилагођавају резултатима
истраживања плаћања и економским трендовима. Систем сениората
награђује стабилне, искусне кадрове. Он се често користи кад су
запослени синдикализовани, кад не прихватају или не верују у систем

315
плаћања на основу заслуга, кад је тешко тачно мерити разлике у извршењу
и кад послови изискују слично извршење или резултат. Послови на
покретној траци, на пример, обично захтевају слично извршење и резултат
од свих радника.

Многе организације покушавају да повежу надокнаду с актуелним

извршењем посла. Повећања на основу заслуга се обично дају на
годишњој основи тако што запослени с бољим извршењем добијају веће
повишице. Теоријски, повећања на основу заслуга дозвољавају
менаџерима да користе плаћање за мотивацију запослених за више нивое
извршења. Велики број истраживања, међутим, говори да плаћање на
основу заслуга није тако пожељно, ни лако за примену, нити се користи
тако широко као што се претпоставља. Многи радници не верују у систем
плаћања на основу заслуга јер осећају да надокнада коју добијају није
повезана с њиховим нивоом извршења. Пошто упореде зараде са својим
колегама, запослени могу сматрати да расподела није била поштена,
обично због тога што сматрају да је њихово сопствено извршење
релативно високо. Једно истраживање је показало да је више од 95%
запослених оценило своје извршење изнад просека.146

Повишице могу да буду стандардне повишице и повишице због

пораста трошкова живота. Ове повишице омогућавају запосленима да
одрже исти ниво реалних зарада у периоду економске инфлације. На
несрећу, неки послодавци стандардне повишице називају повишицама на
основу заслуга. Ако сви запослени добију повишицу, честа реакција је да
се на њу гледа као на прилагођавање порасту трошкова живота које има
мало везе са заслугама и добрим извршењем. Повишица због заслуга или
доброг извршења мора да буде већа од стандардне повишице или
повишице због пораста трошкова живота.

Праћење и ажурирање система плаћања. Систем плаћања се мора

стално пратити и ажурирати. Увођење новог система плаћања требало би
да прође са што је могуће мање потреса. Реакције запослених се сигурно
морају узети у обзир. Отворена комуникација са запосленима,
објашњавање новог система плаћања и образлагање потребе за променом
су важни делови прелаза на нови систем плаћања. Било да је систем нов
или не, промене у овом систему морају да буду постепене. Покушаји да се
уведу радикалне и тренутне промене вероватно ће произвести бурне
реакције запослених.

146
Herbert H. Meyer – The Pay-for- Performance Dilemma, Organizational
Dynamics, Winter, 1975, pp. 71-78.

316
Резиме

 Надокнада коју организација обезбеђује укључује плаћање

(наднице и плате), награде и бенефиције.
 Одређивање надокнаде може се заснивати на времену,
продуктивности или комбинацији ово двоје.
 Различите силе из спољног окружења, међу којима су
синдикати и економски чиниоци, утичу на врсту и величину
надокнаде која се обезбеђује запосленима.
 Без обзира да ли запослени гледају на надокнаду у
економском, психолошком или развојном смислу, менаџери морају
да обезбеде одговарајуће награде у замену за напоре запослених.
 Могу се практиковати различити степени јавности, односно
тајности плаћања.
 Администрација система плаћања захтева развој политика
плаћања које имају у виду плаћања која дају други послодавци.
 Да би се осигурала интерна правичност надокнаде, неопходно
је оцењивање посла. Оцењивање посла односи се на одређивање
релативне вредности посла при чему се користе различити методи.
 Након завршетка оцењивања посла и прикупљања података из
истраживања надница/плата, развија се структура плаћања.
Ефективни систем плаћања подразумева континуиране промене.

Питања за понављање

1. Људи се могу плаћати на три основна начина. Који су то начини?

2. Који спољни чиниоци утичу на надокнаду?
3. Шта надокнада значи за запослене?
4. Продискутујте однос између тајности плаћања и правичности.
5. Зашто се метод бодовања највише користи за оцењивање посла?
6. Да сте постављени за менаџера у болници, какав систем плаћања
бисте успоставили?

317
 14. Награде

Организације користе различита средства да би повезале надокнаду

с продуктивношћу. Једно такво средство су награде које се дају
запосленима за боље извршење посла. Да ли ће појединац настојати да
повећа продуктивност (што ће рећи да ради напорније или дуже) и тиме
обезбеди додатне награде, зависи од њега. Неки људи не желе да раде
напорно или желе да имају више слободног времена. Ипак, постоји више
разлога за повезивање надокнаде с продуктивношћу. Врумова теорија
очекивања, о којој је раније било речи, говори да је веза између плаћања и
извршења суштинска за мотивисање запослених. Исто тако, запослени
који боље извршавају своје послове настојаће да имају више удела у
изворима надокнаде и биће више мотивисани да остану у организацији.
Кадрови чије извршење је испод просека биће обесхрабрени и тежиће да
напусте организацију. Системи награђивања који нису повезани с
извршењем имају супротно дејство. Најгоре што може да се догоди је да
добро плаћени лоши извршиоци остану у организацији, а најбољи
извршиоци чији рад није адекватно награђен напусте организацију.
Најбољи извршиоци улажу додатан напор за повећање продуктивности
кад знају да ће то имати за последицу добијање награде. Повезивањем
надокнаде с продуктивношћу трошкови надокнаде се повезују с
организационим резултатима. Кад су резултати слаби, трошкови
надокнаде су нижи. Осим тога, за организацију је увек изазов питање да ли
сви запослени разумеју организационе циљеве. Повезивањем надокнаде с
извршењем могуће је ускладити индивидуалне и организационе циљеве.
Запослени чији напори нису усклађени с организационим циљевима неће
имати једнак удео у наградама.

Смернице програма награђивања. Кад менаџери разматрају развијање

програма награђивања, морају да имају у виду следеће: 1) веза с извршењем.
Систем награђивања треба да је што више повезан с извршењем. Ако
награда заиста хоће да подстакне повећани напор, запослени мора да уочи
непосредну везу између повећаног напора и награде. И радници и
менаџери морају да виде награде као правичне и пожељне. Ако се развија
систем групног награђивања, он треба јасно да одражава напоре
запослених као групе; 2) препознавање индивидуалних разлика. Награде треба
да одражавају индивидуалне разлике. Различити системи награђивања
могу да се предвиде за различите појединце и групе у организацији, а ни
сви запослени не желе исту врсту награде; 3) препознавање организационих
чинилаца. Систем награђивања треба да буде конзистентан с

318
организационом културом. Није умесно развијати план награђивања који
предвиђа висок степен партиципације запосленог у организацији која се
придржава традиционалних процедура и правила. План награђивања треба
да буде усклађен с организационим ресурсима и мора да се развија кроз
сарадњу с финансијским менаџерима који најбоље знају колико средстава
за награде организација може да одвоји; и 4) континуирано праћење. Систем
награђивања треба да одражава актуелне технолошке и организационе
услове. Нуђење награде продавцу који треба да прода демодирану робу је
умесно. Награда не би требало да се нуди за робу која је у моди и за којом
постоји велика потражња. Системи награђивања требало би да се прате
континуирано да би се одредило да ли се примењују онако како је
пројектовано. Праћење, помоћу истраживања ставова или на неки други
начин, треба да покаже да ли систем награђивања уистину подстиче
запослене на боље извршење. Ако то није случај, менаџери треба озбиљно
да размишљају о промени овог система.

Врсте награда

Организације често користе комбинацију система награђивања.

Награде могу да буду индивидуалне, групне или организационе.

Индивидуалне награде

Кад је индивидуална продуктивност мерљива, индивидуалне награде

су најуспешније за подстицање извршења кроз непосредну везу између
извршења и награда. Индивидуални системи награђивања могу се кројити
према индивидуалним жељама. Тако, ако запослени више жели додатно
слободно време него додатну зараду, ефективни систем награђивања ће
морати да подржи ову опцију. Индивидуални систем награђивања може
се такође користити као средство за мерење индивидуалних способности и
иницијативе. Они запослени који имају посебне способности и улажу
више напора могу се предложити за напредовање или премештај на
сложеније и боље плаћене послове.Усвајање овог система је у замаху у
последње време. Популарни системи индивидуалних награда су системи
плаћања по јединици производа, провизије и бонуси.

Системи плаћања по јединици производа (piecework payment). Плаћање по

јединици производа је основни систем индивидуалног награђивања за
производне раднике. Запослени се плаћају по фиксној стопи за сваку
јединицу производа. Због тога што је трошак исти за сваку јединицу,
надницу сваког запосленог је лако израчунати, а трошкови рада могу се
тачно предвидети. Посебна врста система плаћања по јединици производа

319
је диференцијални систем за плаћање по јединици производа у коме се
запослени плаћају по једној стопи уколико производе мање јединица
производа од предвиђеног стандарда, а уколико производе више плаћају се
по вишој стопи. Развијен од Фредерика Тејлора почетком ХХ века, овај
систем је пројектован да подстакне запослене да остваре или премаше
предвиђене стандарде производње. Менаџери одређују квоте или
стандарде користећи технике за проучавање и мерење рада. Систем
плаћања по јединици производа је тежак за употребу. За неке послове
тешко је одредити стандарде. У неким случајевима цена одређивања и
одржавања стандарда може бити већа од користи које потичу од примене
овог система плаћања. Послови у којима појединци имају малу контролу
над резултатима рада или који захтевају високе стандарде квалитета нису
пријемчиви за овај систем плаћања. Још један недостатак овог система
плаћања је што радници могу да смањују продуктивност због могућих
негативних последица које су у вези с вишом продуктивношћу.147 Они
могу да се плаше да ће доћи до отпуштања ако сви запослени драматично
повећају своју продуктивност. Неки, опет, страхују да ће бити одбачени од
колега (остракизам) ако покушају да производе више од нормалног нивоа.
Коначно, радници имају бојазан да ће се, уколико они стално производе
више, стандарди производње повисити а стопа плаћања по комаду
снизити, што значи да ће морати да раде напорније да би зарадили исту
надницу. Претераним наглашавањем једне димензије посла, систем
плаћања по јединици производа занемарује друге важне димензије. Тачно
је да се број јединица производа може повећати, али је такође истина да ће
се повећати и број јединица које не могу да прођу контролу квалитета.
Исто тако, друге стране посла као што су одржавање машина и опреме или
тренинг новозапослених могу бити занемарене у овом систему плаћања.

Провизије. Индивидуални систем награђивања који се широко

користи у пословима продаје је провизија. Провизија је надокнада која се
израчунава као проценат од новчаног износа укупног броја остварених
продаја. Око две трећине продаваца се плаћа на основу провизије.
Провизија нуди веома јасну везу између плаћања и извршења и због тога
представља ефективну финансијску награду. Планови провизије су лаки за
спровођење и оправдавање јер у њима нема субјективног елемента, а
награде су искључиво функција извршења. Плаћања на основу провизије,
међутим, могу да смање тимски рад. Запослени могу да се такмиче један с
другим за продаје и најуносније територије за продају. С тачке гледишта
запосленог, недостатак плаћања заснованог на провизији је

147
Edward E. Lawler – Pay and Organizational Effectiveness, New York: McGraw-
Hill, 1971.

320
непредвидљиви износ зараде. Многи чиниоци који су изван контроле
запосленог, као што су временски или економски услови, могу да утичу на
број продаја и висину зараде. Ако продавац може да поднесе ову врсту
ризика, провизија је добар начин да организација повеже извршење с
наградама и држи на узди трошкове рада. Надаље, за запослене који су
ефективни, награде су далеко веће него што би иначе биле – можда чак и
неколико пута него што би запослени могли да очекују да су плаћени на
основу надница или плата.

Бонуси. Један од најпопуларнијих облика надокнаде су бонуси –

једнократна плаћања која се дају за остваривање циља организације.
Бонуси се могу заснивати на остварењу објективног циља или
субјективној процени. У неким организацијама сви запослени добијају
бонус кад су организациони циљеви остварени, док је у другима величина
бонуса у вези с извршењем сваког запосленог. Ипак, бонуси се најчешће
дају менаџерима на вишим нивоима у организацији. Бонуси се
израчунавају на годишњој основи као проценат од основне плате
појединца. Иако су бонуси награде које се дају појединцима, они су врло
блиски групним и организационим наградама. Пошто се заснивају на
профитима дивизије, укупно извршење дивизије и њених запослених мора
се узети у обзир. Логични наставак овог размишљања је да се понуде
групне, односно организационе награде.

Групне награде

Систем групног награђивања може бити користан за превазилажење

неких проблема који су у вези с индивидуалним наградама. Он, међутим,
не мора нужно да доведе до више продуктивности од система
индивидуалног награђивања, јер индивидуални напор није директно
повезан с наградама. Пресудни чинилац у систему групног награђивања је
величина групе. Ако је група исувише велика, појединци могу да осећају
да ће њихов индивидуални напор имати мали или никакав учинак на
укупно извршење групе и награду која треба да проистекне из тога.
Планови награђивања у малим групама су непосредни резултат пораста
броја сложених послова који изискују повезане напоре једног броја људи.
Планови малих група могу да охрабре тимски рад у групама до 40 људи,
али нема ничег што би могло да подстакне кооперацију између група.
Групе, као и појединци, могу да ограничавају продуктивност, да се опиру
ревизији стандарда и да ћаре на рачун других група. Давање различитим
групама запослених посебних награда може да проузрокује да оне
пренагласе извесне напоре на уштрб укупног организационог добра. На
пример, до сукоба између одељења за маркетинг и производног одељења

321
може да дође због тога што се награде које се дају у маркетинг одељењу
заснивају на величини продаје, док се награде у производном одељењу
заснивају на одржавању трошкова производње на што је могуће нижем
нивоу. Менаџери у маркетинг одељењу траже производе који одговарају
тренутним потребама потрошача, док менаџери у производњи желе
дугорочну производњу с нижим трошковима. Добробит компаније је на
другом месту. Да би се овакви проблеми решили, развијени су
организациони системи награђивања.

Организационе награде

Организационе награде дају се свим запосленима у организацији на

основу тога како је организација пословала током године. Основна
замисао која стоји иза организационих награда је да укупна ефективност
организације зависи од кооперације у читавој организацији. Сврха ових
награда је да се подстакне тимски рад. Поменути сукоб између одељења за
маркетинг и производног одељења могао би се превазићи помоћу награде
која наглашава организациони профит и продуктивност. Да би била
ефективна, награда мора да обухвата све чланове организације – од
радника који су плаћени по сату до највиших менаџера. Међу системима
који обезбеђују организационе награде најпознатији су Скенлонов план и
планови за удео у профиту.

Скенлонов план. Један веома популаран и широко коришћен облик

одређивања удела у добити је Скенлонов план. Од 1927. године, кад је
први пут примењен, Скенлонов план је коришћен у многим компанијама,
посебно у мањим индустријским предузећима. Развио га је Џозеф
Скенлон, синдикални вођа који се занимао за израчунавање трошкова и
сарадњу између менаџмента и радника. Скенлон је веровао да је просечан
радник велики резервоар неискоришћених информација у вези с методима
за уштеду рада. Радницима је потребан механизам који им дозвољава да
''раде паметније, а не напорније''.148 Скенлонов план укључује
партиципацију запослених у смањивању трошкова рада. Основна замисао
овог плана је да ефикасност зависи од тимског рада и кооперације у
организацији. План има два главна својства: 1) систем одељењских одбора
и организационог одбора за оцењивање свих предлога који се односе на
уштеду трошкова; и 2) директно награђивање свих запослених за
побољшање ефикасности. Систем се активира оснивањем одбора
запослених који примају и процењују идеје за уштеду трошкова. Предлози

148
Brian E. Graham-Moore and Timothy L. Ross – Productivity Gainsharing,
Englewood Cliffs, N.J.: Prentice -Hall, 1983.

322
који превазилазе ниво одељењских одбора прослеђују се организационом
одбору. Уштеде које су резултат ових предлога прослеђују се свим
члановима организације. Награде се плаћају запосленима на основу
побољшања у унапред утврђеним пропорцијама. Најчешће се користе
пропорције као што су ''трошкови рада према укупној вредности продаја''
или ''трошкови рада према укупној вредности производње'' или ''укупни
часови рада према укупној вредности производње''. 149 Уштеде које настају
услед разлике између актуелних и очекиваних пропорција иду у фонд из
којег се исплаћују бонуси. Даље се средства из фонда деле према унапред
утврђеној сразмери. Типична дистрибуција уштеда је следећа: 50% за
запослене, 25% за послодавца и 25% за фонд за непредвиђене догађаје.
Ако се средства из фонда за непредвиђене догађаје не потроше, она се на
крају године расподељују запосленима.Скенлонов план није прави план за
удео у профиту јер запослени добијају награду за смањење трошкова рада
независно од тога да ли организација у крајњој линији остварује профит. У
организацијама у којима је примењен, Скенлонов план довео је до
повећања продуктивности и смањења трошкова рада. Исто тако, ставови
запослених постали су позитивнији, а кооперација између менаџмента и
радника је побољшана.

Планови за удео у профиту. Као што им и име каже, планови за удео у

профиту дистрибуирају део профита организације запосленима. Обично се
висина процента од профита који ће се дистрибуирати запосленима
одређује на крају године пре него што се профити расподеле. Помоћу
планова за удео у профиту често се дистрибуира знатна количина екстра
надокнаде запосленима. Главни циљеви ових планова су да се свест
запослених усмери на профит, да се подстакне кооперација и тимски рад и
да се запослени укључе у успех и раст организације. У неким плановима за
удео у профиту запослени примају свој део профита на крају године, у
другима су ова средства расположива запосленима тек кад одлазе у
пензију или кад напуштају организацију. Синдикати су обично сумњичави
у односу на планове за удео у профиту. У последње време, међутим, и они
подржавају ове планове. Уобичајени план за удео у профиту је план којим
се запосленима омогућује да купују деонице у својој компанији (ESOP –
employee stock ownership plan). На тај начин запослени постају власници
компаније у којој раде чиме се појачава њихова посвећеност, лојалност и
мотивација, а компаније се ослобађају од пореза за дивиденде које плаћају
запосленима, Овај план омогућава запосленима да откупе компанију која
би иначе могла да буде затворена. Недостатак овог плана је што запослени

149
Linda S. Tyler and Bob Fisher – The Scanlon Concept: A Philosophy As Much As a
System, Personnel Admiistrator, July, 1983., pp. 33-37.

323
немају алтернативу. Сва њихова примања зависе од извршења
организације. Ако вредност деоница није порасла због тога што компанија
није била успешна, запослени могу да се разочарају у овај облик
надокнаде. Посебно, увођење овог плана да би се спасила фирма која би
иначе банкротирала, није гарантија да ће ова фирма преживети.

Надокнаде које се дају највишим менаџерима

Надокнада која се даје највишим менаџерима се унеколико

разликује од надокнаде која се даје запосленима на нижим нивоима у
организацији. Ова надокнада често укључује награде и обично се односи
на два највиша нивоа у организацији као што су председник или
потпредседник корпорације. Два циља утичу на надокнаду која се даје
овим менаџерима: 1) повезивање укупног извршења организације у датом
периоду с надокнадом која се плаћа менаџерима; и 2) осигуравање да је
укупна надокнада која се даје овим менаџерима конкурентна с пакетом
надокнаде у другим фирмама које би могле да их запосле. У срцу већине
планова за надокнаду која се даје највишим менаџерима је идеја да
менаџери треба да буду награђени за раст профита. Због тога што многи
менаџери плаћају високе порезе, надокнада се често даје на начине који
нуде значајне уштеде у плаћању пореза. Њихов укупни пакет надокнаде је
важнији него њихова основна плата. Зараде највиших менаџера достижу
астрономске висине у највећим организацијама. Упитан како може своју
надокнаду од 20,6 милиона долара коју је добио за 1986. годину да помири
са зарадама других запослених, Ли Јакока, менаџер који је аутомобилску
компанију Chrysler вратио из мртвих, одговорио је: ''То је амерички
начин. Ако мала деца не теже да зараде новац као што сам то ја урадио,
шта је до врага добро у овој држави?''150

Компоненте надокнаде која се даје највишим менаџерима

Већина пакета надокнаде која се даје највишим менаџерима има

четири компоненте. Основна плата и бенефиције које се нуде највишим
менаџерима су две компоненте које су сличне надокнадама које се дају
другим запосленима у организацији, али две друге компоненте, бонуси и

150
''То би могао да буде амерички начин и он је важан за нашу предузетничку
виталност. Но, погледамо ли на улогу коју ће запослени имати у будућности,
требало би да будемо свесни да то није једини капиталистички начин. Пропорција
надокнаде између запослених и највиших менаџера иде од 1 према 80 у САД,
наспрам 1 према 25 у Западној Неамчкој и 1 према 7 у Јапану.'' – Tom Peters –
Thriving on Chaos, New York: Alfred A. Knopf, 1988., pp. 381-382.

324
право највиших менаџера да купују деонице корпорације по нижој цени
(stock options), наглашавају идеју о надокнади која се даје највишим
менаџерима као пакету. Ове две последње компоненете покушавају да
повежу надокнаду која се даје највишим менаџерима с дугорочним растом
и успехом организације. Као што се и може очекивати, ове додатне врсте
надокнаде се претежно дају у приватном сектору и ретко се користе у
јавном сектору и непрофитним организацијама. Осим тога, највишим
менаџерима се обично дају и специјалне бенефиције (perquisites или ''perks''),
као што су коришћење аутомобила компаније, приватно здравствено
осигурање, чланство у клубовима итд. У породичним компанијама
менаџери сами одређују висину своје надокнаде, док у компанијама које
тргују својим деоницама на отвореном тржишту о питањима надокнаде
одлучује одбор за надокнаду. Овај одбор је обично подгрупа управног
одбора и његове препоруке у вези с надокнадом која се даје највишим
менаџерима одобрава управни одбор компаније. Добар део ових одбора
укључен је и у планирање сукцесије највиших менаџера. Плате највиших
менаџера чине у просеку половину од укупне надокнаде која им се даје.
Бонуси за највише менаџере могу да се одређују на неколико начина.
Најједноставнији је дискрециони систем у коме највиши менаџер и
управни одбор према свом нахођењу одлучују о бонусима. Одсуство
формалних критеријума је главни недостатак овог система. Други начин је
да се бонуси повежу са специфичним мерама, као што су стопа повраћаја
инвестираног капитала, зарада по деоници, цена деонице или бруто и нето
профити. Који год метод да се изабере, важно је да се он опише
менаџерима. Бонуси учествују са 20-25% у укупној надокнади која се даје
највишим менаџерима. Право највиших менаџера да купују деонице
корпорације по тржишној или нижој цени у одређеном периоду (који може
бити до десет година) је једна врста дугорочних награда. Ово право,
међутим, може да постане голо право уколико компанија банкротира. То
су у последње време искусили највиши менаџери у многим великим
компанијама. Ако, пак, највиши менаџери одлуче да продају своје
деонице, онда се разлика између куповне и продајне цене опорезује по
стопи којом се опорезује добит од продаје капиталне имовине. Овај систем
омогућава највишим менаџерима да имају користи од дугорочног раста
фирме. Овде се мора истаћи да право куповине деоница није бонус.
Највиши менаџери морају да користе сопствена средства за куповину
деоница. Они, исто тако, деле ризик с осталим деоничарима. Коначно, ово
право је један од начина да се понуде велике награде највишим
менаџерима и да се при том избегне неприлика давања огромне количине
готовог новца из руке у руку. Поред редовних бенефиција које добијају
сви запослени, највишим менаџерима се често дају специјалне бенефиције.
Оне се обично не дају у готовом новцу и укључују: коришћење

325
аутомобила компаније, коришћење посебног паркинга, приватно
здравствено осигурање, чланство у клубовима, обедовање у посебном
ресторану компаније, посебан режим коришћења годишњег одмора итд.
Специјалне бенефиције су корисне за чвршће повезивање највиших
менаџера с организацијом и исказивање њиховог значаја за компанију.
Видљиви симболи статуса допуштају да се на највише менаџере гледа као
на веома важне људе како у организацији тако и изван ње. Сем тога,
специјалне бенефиције могу да значе знатне уштеде за највише менаџере
јер се обично не опорезују као приход.

Резиме

 Награда је додатна надокнада која је у вези с извршењем.

 Ефективни систем награђивања треба да повеже награде с
извршењем, мора да препозна индивидуалне разлике и
организационе чиниоце и мора континуирано да се прати.
 Постоје три врсте система награђивања: индивидуални,
групни и организациони.
 Индивидуалне награде укључују системе плаћања по јединици
производа, провизије и бонусе.
 Да би се превазишли проблеми у вези с индивидуалним
наградама, користе се групне и организационе награде.
 Скенлонов план је један од организационих система
награђивања. Он се заснива на уштеди трошкова.
 Планови удела у профиту подразумевају да се један део
оствареног профита дистибуира запосленима.
 Уобичајени план за удео у профиту је план којим се
запосленима омогућава да купују деонице и постану сувласници у
својој компанији.
 На надокнаду највиших менаџера мора се гледати као на пакет
састављен од плате, бонуса и специјалних бенефиција.
 Одбор за надокнаду је подгрупа у оквиру управног одбора која
одлучује о плановима за надокнаду која се даје највишим
менаџерима.
 Велики број специјалних бенефиција је на располагању
највишим менаџерима.

Питања за понављање

1. Шта је награда и које смернице треба следити при

установљавању система награђивања?

326
2. Наведите неколико примера индивидуалних награда.
3. Шта је допринело великој популарности Скенлоновог плана?
4. Због чега су специјалне бенефиције важне за највише менаџере?

327
 15. Бенефиције

Бенефиције су додатна надокнада која се даје запосленима као

награда за чланство у организацији. Бенефиције које послодавац даје
запосленима представљају индиректну надокнаду. Бенефиције имају
новчану вредност али запослени најчешће не добијају новац у руке. Због
тога се бенефиције обично не опорезују као приход запослених и у неку
руку су вредније за запослене од еквивалентних плаћања у готовом.
Некада занемариване, бенефиције су данас постале тема за насловне
стране у дневној штампи. Брига о деци, трошкови здравственог осигурања
и промене у систему пензијског осигурања су данас главна питања
надокнаде. Основни разлог што су бенефиције постале врућа тема су
трошкови. Пре педесет година трошкови индиректне надокнаде су били
нижи од 5% од трошкова директне надокнаде. Године 1990. трошкови
бенефиција у САД су износили 40% од трошкова директне надокнаде.151

Чиниоци који се морају узети у обзир приликом пројектовања

пакета бенефиција који ће се понудити запосленима су следећи: 1) циљеви.
Да ли пројектујемо пакет само да бисмо испунили очекивања постојећих
кадрова или имамо у виду и будуће захтеве? Поглед на врсту бенефиција
које нуде највеће компаније може да нам дâ идеју; 2) разматрање
трошкова. Не може се планирати атрактиван пакет бенефиција ако
компанија не може да приушти овај трошак; 3) компатибилност с циљевима
компаније и потребама запослених. Мора се осигурати да све бенефиције које
се уводе буду у правцу у коме компанија иде. Но, ниједна бенефиција није
од користи ако је запослени не желе. Не треба увек претпостављати да ће
запослени желети ону врсту бенефиција које су најскупље. У једној
америчкој компанији догодило се да су запослени више били наклоњени
релативно јефтиној схеми здравственог осигурања него прилично скупој
схеми животног осигурања. Размишљање да је смрт на дугом канапу, а
рачун за лекарске услуге је ту, иза ћошка, је пресудно за опредељење
запослених; и 4) утицај на унутрашње односе. Ако размишљамо да једној
групи запослених дамо петодневни одмор, морамо да имамо у виду како
ће се то одразити на друге групе у погледу оптерећености, морала и
захтева за једнаким третманом.

151
Chamber of Commerce of the United States – Employee Benefits, 1990, Washington,
D.C.: U. S. Chamber of Commerce, 1990.

328
 Врсте бенефиција

Постоји много различитих врста бенефиција које се дају

запосленима. Оне се могу поделити у неколико група: социјално
осигурање, пензионо осигурање, одмори и слободно време, здравствено
осигурање, услуге осигурања и финансијске услуге, друштвени живот и
рекреација. Неке бенефиције су обавезне по закону, а о некима одлучује
менаџмент сâм или у договору са синдикатом.

Социјално осигурање

Бенефиције социјалног осигурања обезбеђују заштиту и сигурност

запосленима. Међу овим бенефицијама најважније су надокнаде у случају
повреде на раду или смрти запосленог и надокнаде у случају
незапослености. У случају повреде на раду надокнаде се могу исплатити
запосленом или у готовом новцу или тако што ће се платити трошкови
лечења. Но, трошкови лечења су само један део ових надокнада. Оне, исто
тако, морају да обухвате и трошкове рехабилитације и накнаду трошкова
за време привремене неспособности за рад. Ако је запослени изгубио
живот на послу, надокнада се исплаћује најближем члану породице. Раније
су се надокнаде исплаћивале само за физичке повреде на послу. Данас се
надокнаде исплаћују и за емоционална оштећења која су проузрокована
стресом, напетошћу или притисцима на послу. Осим у државне фондове,
послодавци могу да уплаћују премије за социјално осигурање и у приватне
фондове. Надокнаде у случају незапослености се дају кадровима који су
остали без посла и који активно траже посао и обично су у износу од 50-
80% од просечне плате. Они који траже ове бенефиције морају да буду
регистровани у државној агенцији за запошљавање и од њих се очекује да
прихвате посао који им се нуди и који одговара њиховим способностима и
вештинама. Период у коме се ова бенефиција прима је функција дужине
претходног запослења, али обично не прелази 26 недеља. Радници који су
отпуштени због незаконитог понашања или који добровољно напусте
организацију или се не труде да нађу посао, не могу да рачунају на ову
бенефицију. Неки послодавци дају надокнаду запосленом за чијим послом
је престала потреба (severance pay). Ако је фабрика застарела и више нема
економског оправдања за њен рад, разложно је да буде затворена. У том
случају, запослени који остају без посла имају право на једнократну
надокнаду чија висина зависи од времена проведеног у компанији. Овај
облик бенефиција се обично појављује у уговорима између синдиката и
менаџмента.

329
 Пензионо осигурање

Пакет бенефиција који послодавци највише користе односи се на

озбезбеђивање прихода запосленима кад оду у пензију. Мало људи има
резерве које би могли да користе кад оду у пензију. Но, финансијска
средства су само једна страна ширег питања пензионих политика.

Пензионе политике. Пензионе политике умногоме зависе од закона у

овој области. Послодавац не може да примора запослене да иду у пензију
пре рока предвиђеног законом. ''Нормално пензионисање'' је кад запослени
иде у пензију по слову закона, односно кад испуни услове за пензију, било
да су то године живота или године радног стажа. Питање које овде израста
је да ли запослени који је прешао старосну границу за пензионисање, а
наставља и даље да ради, има право на пензионо осигурање. Има
мишљења да ће замисао пензионисања постати депласирана у ХХI веку
због значајних друштвених промена које се догађају, старења
становништва и технолошке револуције.152 Упркос томе, неке фирме имају
посебне политике за подстицање запослених за превремени одлазак у
пензију или настављање рада у режиму скраћеног радног времена.
Одредбе о превременом пензионисању су укључене у многе пензионе
планове. Превремени одлазак у пензију омогућава људима да се помере с
посла на коме су провели 25 или 30 година и да опробају своје таленте у
другим областима. Са становишта послодавца, програми за превремено
пензионисање могу да буду начин да се смањи број кадрова и да се смање
трошкови. Фазно пензионисање је облик пензионисања у коме запослени
једно време ради у режиму скраћеног радног времена, што је могуће ако је
радно време флексибилно. Око једне трећине послодаваца дозвољава
својим највишим менаџерима да раде као консултанти у својим старим
компанијама и након одласка у пензију.

Саветовање пре одласка у пензију. Саветовање пре одласка у пензију

има за циљ да ослободи запослене анксиозности и да их припреми за
одлазак у пензију. Биолошке промене старења могу да проузрокују
забринутост, али изненадни престанак с радним активностима може да
изазове још већу узнемиреност. Саветовање мора да почне много пре
одласка у пензију, оно треба да буде систематски процес постепеног
припремања. Добро је да се са саветовањем почне неколико година пре
одласка у пензију и да се ове активности повећавају како се време за
одлазак у пензију приближава. Ако организација не може да обезбеди

152
Caroline Bird – Retirement Will Become Obsolete... – Personnel Administrator,
December, 1983, pp. 106-111.

330
програм саветовања, менаџери могу да упуте запослене који треба да иду у
пензију да потраже савет у државним агенцијама за запошљавање.
Удружења пензионера су, такође, једна од опција. Установљавање
програма саветовања пре одласка у пензију указује на значај који
послодавац придаје менталном и финансијском прилагођавању запослених
за одлазак у пензију. Један од циљева овог програма је да запослени
постану свесни психолошких проблема које изазива пензионисање.
Запослени треба да се подстичу да размишљају како ће користити своје
време, којим активностима ће се бавити, као и какве су могућности
запошљавања старијих особа и њиховог смештаја у домове за старије
особе. Други циљ овог програма је охрабривање људи да почну своје
финансијско планирање пре одласка у пензију. Запослени треба да буду
свесни финансијских извора који ће им бити расположиви кад оду у
пензију. Бенефиције из социјалног осигурања и пензије су најзначајнији
финансијски извори расположиви многим запосленима. Програм
социјалног осигурања обезбеђује бенефиције појединцима који су били
запослени. И запослени и послодавци плаћају доприносе за социјално
осигурање по стопама које су одређене законом.

Пензије. Пензије су најважније бенефиције. Оне се обезбеђују кроз

државне или приватне пензионе планове. Пензије су награде за
дугогодишњи рад, а не награде које треба да мотивишу на ефикаснији или
ефективнији рад. На њих не треба гледати као на поклон дат од
послодавца, већ као на зарађена средства чије исплаћивање је одгођено.
Очекује се да ће број људи који су покривени приватним пензионим
плановима бити све већи. Пошто су пензиони планови сложени, запослени
и не покушавају да тумаче њихове одредбе или да разматрају предности
различитих планова. У сваком случају, приватни пензиони планови
морали би да имају гарантију да ће запослени који су издвајали новац на
основу ових планова уистину и добити тај новац кад оду у пензију.

Пензиони фондови. Пензиони планови могу да буду фундирани и

нефундирани. Фундирани планови су они у којима се пензије исплаћују
новцем који је унапред био уплаћиван у пензиони фонд. То значи да ће
запослени који је отишао у пензију моћи да прима пензију чак и ако је
послодавац престао с радом. Код нефундираних планова се пензије
исплаћују из текућег прихода организације. Очито је да нефундирани
планови зависе од економског положаја организације. Запослени и бивши
запослени могу да остану без својих пензија ако су приходи организације
недовољни за плаћање ових бенефиција. Због тога се запослени често
одлучују на закључивање уговора с осигуравајућим компанијама које
гарантују исплату пензија. Доприносе у пензионе фондове могу да

331
уплаћују запослени и послодавци заједно (contributory plan) или само
послодавци (noncontributory plan). Наравно, запослени и синдикати више
воле да само послодавци плаћају доприносе за пензионе фондове. Висина
пензије обично зависи од дужине радног стажа и просечних зарада
запосленог током последњих неколико година рада.

Преносивост. Једно од најважнијих својстава пензионих планова је

њихова преносивост. То значи да запослени не губи ове бенефиције с
променом послодавца. Обично преносивост важи за организације које су у
истој или сличној делатности. Ако то није случај, запослени морају да се
осигурају да ће им у тренутку кад одлуче да напусте организацију бити
исплаћен новац који су уплаћивали у пензиони фонд, заједно с
акумулираном каматом.

Право уживања. Извесна права, као што је право уживања, проистичу

из пензионих планова. Право уживања је право запосленог да добије
бенефиције из свог пензионог плана. Ово право значи да ће запослени
сигурно добити пензију под условом да је радио минимални број година за
организацију. Уколико запослени напусти организацију пре одређеног
времена или буде отпуштен, неће имати право уживања пензије, али ће му
се вратити новац који је до тада уложио у пензиони фонд. Обично се
одређује да након проведених пет година у организацији запослени стиче
право уживања пуне пензије, мада има и других метода где право уживања
постепено расте с годинама проведеним код послодавца, рецимо, право
уживања 25% од пуне пензије након пет година, 50% након десет година и
100% након петнаест година.

Индивидуална разматрања. Многи запослени, посебно они који раде

за себе и нису запослени код другог послодавца, одлучују се да сами
издвајају средства за пензију тако што закључују посебне уговоре с
финансијским установама, агенцијама за осигурање или мешетарским
кућама. Опорезивање ових средстава одлаже се све до тренутка док не
дођу на наплату.

Одмори и слободно време

Готово сви послодавци обезбеђују запосленима који раде у режиму

пуног радног времена плаћања за време кад не раде. Практично сви
запослени добијају надокнаду за време државних празника. Већина
послодаваца даје плаћене одморе запосленима који су у сталном радном
односу. Висина ове надокнаде зависи од дужине радног стажа. Обично се
у организацији праве распореди за коришћење годишњег одмора како би

332
се обезбедио континуитет рада током читаве године. У неким
организацијама се практикује колективно коришћење годишњег одмора и
организација за то време престаје с радом (чувени ferragosto у Италији).
Одсуства се дају због разних разлога. Она могу бити плаћена и неплаћена.
Плаћена одсуства су најчешће због болести и смрти најближих чланова
породице. У вези с боловањима постоје различити режими. На пример,
запослени имају право на дан плаћеног одсуства због болести за сваких 30
дана проведених на послу. Популарна алтернатива је да се неискоришћени
дани због болести плаћају запосленима као награда и да се одсуства због
болести користе само кад је потребно. Неки послодавци дају запосленима
право да користе слободне дане ради прославе рођендана или за славу.
Посебна врста плаћених одсуства су одсуства због болести деце, одсуства
због трудноће и породиљска одсуства која су у већини земаља стриктно
регулисана законом. У неким компанијама се даје награда запосленима
који су постали родитељи. Honeywell Corporation, на пример, за свако
новорођенче даје 1000$ запосленом, штавише, ово право је проширено и
за усвојену децу.

Здравствено осигурање

Суочени са сталним повећањем трошкова здравствене заштите

запослених, многи послодавци почели су да усвајају агресивнији приступ
у управљању овим трошковима. Уместо да нуде здравствено осигурање
запосленима и да уплаћују све или већину премија у посебне, државне или
приватне, фондове здравственог осигурања, послодавци користе мноштво
стратегија да обуздају трошкове. Једна од њих је успостављање
сопствених фондова здравствене заштите. Они, исто тако, могу да
закључују уговоре са здравственим установама ради обезбеђивања
здравствене заштите запослених и чланова њихових породица. Услуге из
ових уговора плаћају се по фиксној цени на годишњем нивоу.

Услуге осигурања и финансијске услуге

Уобичајено је да послодавци плаћају премију животног осигурања

запосленом, али је висина осигурања коју ова премија покрива обично
ниска и у вези је с основном платом запосленог. Неке компаније плаћају
својим запосленима правну помоћ у случају да им је оваква помоћ
неопходна, најчешће приликом развода. Друге, опет, плаћају део премије
ауто осигурања својим кадровима. Финансијске услуге могу бити
разноврсне: од омогућавања запосленима да купују производе компаније
(уколико је реч о производној компанији) по нижим ценама до давања
повољних кредита и могућности за куповину деоница компаније. Плаћање

333
трошкова образовања како запосленима тако и студентима и ђацима кроз
стипендије, такође спада у ову врсту бенефиција.

Друштвени живот и рекреација

Бенефиције које се односе на друштвени живот и рекреацију

запослених укључују организовање излета, спортских такмичења, пријема,
колективних одлазака у позориште и на друге културне догађаје и имају
за циљ јачање интерперсоналних односа. Ове активности побољшавају
задовољство запослених и тимски дух. Запослени могу да буду захвални за
ове бенефиције, али менаџери не треба да очекују да ће оне нужно имати
за резултат повећање продуктивности.

Друге бенефиције

Друге бенефиције које се дају запосленима укључују: плаћање

трошкова превоза, коришћење аутомобила компаније, исхрану у
ресторану компаније, плаћање чланарина у различитим клубовима,
куповину одеће итд. Неке компаније дају запосленима персоналне
рачунаре и мобилне телефоне. Једна компанија је дозволила запосленима
да на празној парцели у фабричком кругу гаје поврће.

Администрација бенефиција

С мноштвом бенефиција и закона с којима су ове у вези, није тешко

увидети потребу организације да координира активности програма
бенефиција. Одговорност за администрацију бенефиција може се поделити
између кадровских специјалиста и других менаџера. Највећа је, свакако,
улога кадровских специјалиста који треба да развију програм бенефиција,
да одговарају запосленима на техничка питања у вези с бенефицијама, да
помажу запосленима у остваривању бенефиција и да координирају
посебне програме припреме запослених за одлазак у пензију. Добра
комуникација са запосленима у вези с њиховим бенефицијама је такође
важна. Неки послодавци су установили посебне системе за обавештавање
запослених о бенефицијама. Одржавање периодичних састанака и посебне
публикације које се односе на програм бенефиција усмерени су на
развијање свести запослених о бенефицијама. Многи послодавци дају
запосленима годишњи ''лични извештај о бенефицијама'' (personal statement
of benefits) у коме су дате бенефиције приказане у новчаним износима.

334
 У последње време развија се флексибилни приступ бенефицијама
(тзв. ''стил ресторана са самопослуживањем – “cafeteria-style”). Овај приступ
препознаје да се индивидуалне ситуације разликују с обзиром на старост,
породични статус и стил живота. Сваком запосленом се дозвољава да
изабере индивидуалну комбинацију бенефиција, уз нека општа
ограничења. Штавише, некад се запосленима допушта да сами предложе
бенефиције и да уплаћују доприносе у одговарајуће фондове. Предност
оваквог система бенефиција је у томе што узима у обзир сложену природу
човека. Запослени који имају различите жеље и потребе могу да кроје
пакете бенефиција према својим индивидуалним животним ситуацијама.
Флексибилни систем бенефиција олакшава регрутовање кадрова, а
послодавац може боље да контролише трошкове. Но, овај систем има и
своје мане. Главни проблем је праћење онога што је појединац изабрао,
посебно ако је велики број запослених. Рачунарски програми и кадровски
информациони систем могу да помогну да се овај проблем превазиђе.
Други проблем је што запослени може да изабере неодговарајући пакет
бенефиција. Породица грађевинског радника, на пример, који није изабрао
бенефицију која предвиђа надокнаду за случај неспособности за рад, може
да трпи у случају да се он повреди на раду. Овај проблем може се донекле
решити тако што се од запосленог захтева да прихвати најужи скуп
бенефиција (животно осигурање, здравствено осигурање и осигурање у
случају привремене неспособности за рад), а друге бенефиције може да
изабере према свом нахођењу. Још увек недефинисани порески статус
флексибилног програма бенефиција (порески органи у многим државама,
наиме, сматрају да је давање запосленима права да бирају бенефиције
слично плаћању у готовом), отежава примену овог система. Време ће
показати да ли ће овај систем добијати на популарности.

Резиме

 Бенефиције обезбеђују додатну надокнаду запосленима као

награду за чланство у организацији.
 Због тога што бенефиције обично нису опорезоване, оне су
веома пожељне за запослене.
 Најважније бенефиције су: социјално осигурање, пензијско
осигурање, одмори и слободно време, здравствено осигурање,
услуге осигурања и финансијске услуге, друштвени живот и
рекреација и друге бенефиције.
 Због великог броја разноврсних бенефиција које су
расположиве и трошкова који су у то укључени, најважнија
активност администрације бенефиција је обавештавање запослених
о бенефицијама.

335
  Флексибилни системи бенефиција добијају на популарности
али имају неке недостатаке.

Питања за понављање

1. Због чега су бенефиције значајне запосленима? Послодавцима?

2. Који су главни разлози што трошкови бенефиција у укупним
трошковима рада расту у последње време?
3. Какво је ваше размишљање у вези с одморима и слободним
временом? Да ли ће се ове бенефиције проширивати у
будућности?
4. Које врсте финансијских бенефиција бисте највише волели?
Зашто?
5. Које су предности и недостаци флексибилног система
бенефиција?

336
 16. Здравље и сигурност кадрова

Организације су обавезне да обезбеде кадровима здраво и сигурно

окружење. Поред хуманости и алтруизма, постоје и два друга разлога због
којих организације треба да се брину за здравље и сигурност запослених.
Први је што физичко и ментално здравље несумњиво утиче на коначан
резултат организације, а други је што закони прописују нивое сигурности
који морају да се одржавају у радном окружењу. Активности организације
које су усмерене на очување здравља и обезбеђивање сигурности кадрова
су због тога означене као активности одржавања. Бројке које указују на
значај ове активности за организацију су неумољиве. У САД годишње
изгуби живот на послу више од 10 000 радника. У Великој Британији је тај
број око 500. Број повреда на раду у току године због којих се изостаје с
посла више од једног дана у САД износи 1 800 000, док је у Великој
Британији тај број 250 000. Неки од повређених не могу никада да се
потпуно опораве од повреда на раду нити да поврате потпуну радну
способност. У САД се годишње дијагностикује око 300 000
професионалних обољења. У Великој Британији се процењује да 1% од
бруто националног дохотка одлази на плаћање трошкова проузрокованих
повредама на раду. Године 1990. ови трошкови су у САД износили 63,8
милијарди долара.153

Дефиниција здравља и сигурности кадрова

Појмови здравља и сигурности су у блиској вези. Међу њима се,

међутим, мора правити разлика. Здравље је унеколико шири појам од
сигурности. Тешко је одредити шта је здравље. Најчешће се здравље
дефинише негативно: то је одсуство болести, повреда и менталних или
емоционалних проблема који могу да умање нормалну активност људи.
Негативна дефиниција, међутим, није права дефиниција у логичком
смислу. Због тога је питање шта је заправо здравље или нормално
понашање отворено за различита тумачења. Одржавање здравља односи се
на одржавање укупног благостања појединца. Сигурност се, пак, обично
односи на физичко, а не на ментално или емоционално благостање
појединца. Главна сврха ефективних програма сигурности у организацији
је да се спрече повреде и несреће на раду. Фокус политика које се односе
на здравље и сигурност кадрова је безбедна интеракција између
запослених и радног окружења.

153
Accident Facts 1991 Edition, Cicago: National Safety Council, 1991.

337
 Одговорности за здравље и сигурност кадрова

Првенствена одговорност за здравље и сигурност кадрова у

организацији је на менаџерима и надзорницима. Кадровски специјалиста
или специјалиста за заштиту на раду могу да помогну да се испитају
околности због којих долази до несрећа на раду, да учествују у изради
аката у вези са заштитом здравља запослених и сигурношћу на раду и да
спроводе тренинге у вези с овим активностима. Но, одељењски
надзорници и менаџери имају главну улогу у одржавању сигурних услова
на раду и здравља кадрова. Надзорник у фабрици кугличних лежајева, на
пример, има неколико одговорности у вези са здрављем и сигурношћу
кадрова: подсећа запосленог да носи заштитне наочаре, проверава чистоћу
радног места, посматра запослене да види да ли је неко од њих под
дејством алкохола или дрога и да ли има неке друге проблеме који могу да
утичу на извршење посла и даје препоруке специјалистима у организацији
за промену опреме. Специјалиста за заштиту на раду у истој фабрици има
друге одговорности у вези са заштитом: стара се о примени закона који се
односе на здравље и сигурност кадрова, координира тренинг
новозапослених у вези с овим питањима, помаже надзорницима у
испитивању околности у којима су се догодиле несреће на раду, развија
програм заштите на раду у читавој организацији и учествује у изради
правилника о заштити на раду и других материјала у вези с тим. Веза
између надзорника и кадровског специјалисте је пресудна у координацији
напора усмерених на заштиту здравља и сигурност кадрова.

Природа здравља и сигурности

Здравље и сигурност кадрова су првенствена брига кадровског

менаџмента. Знање о чиниоцима који утичу на здравље и сигурност
запослених је пресудно.

Ставови радника и несреће на раду

Због тога што се здравље и сигурност тичу благостања појединаца,

ставови запослених о овим питањима морају се узети у обзир приликом
планирања програма за заштиту здравља и сигурност кадрова. Ставови
запослених према условима на раду, несрећама на раду и пословима
морају се анализовати кад се испитују активности организације у вези са
здрављем и сигурношћу. Много више проблема потиче од немара
запослених него од машина или послодаваца. Једно време се сматрало да

338
радници који нису задовољни својим послом имају вишу стопу
повређивања на раду. Проучавања су показала да се млади и неискусни
радници више повређују. Постоје неке разлике у особинама личности
између људи који се никад нису повредили на раду и оних који су се више
пута повредили. Једно проучавање је показало да не постоји значајнија
веза између биоритма и догађања несрећа на раду.154 Иако ови резултати
указују да особине личности, ставови и индивидуална обележја могу да
утичу на несреће на раду, узрочно-последичну везу је јако тешко
утврдити.

Досада и монотонија. Свакодневни репетитивни послови могу да

досаде запосленима. Они или почињу да обраћају мање пажње својим
задацима или стварају лоше навике које могу да доведу до несрећа на раду
и повређивања. Чини се да је покретна трака најчешћи кривац. Она
упрошћава потребне покрете и не даје прилику за одмор. Један начин
решавања овог проблема је да се посао поново пројектује како би се
избегла монотонија.

Инжењерски приступ здрављу и сигурности

Неке несреће могу се спречити пројектовањем машина, опреме и

радних места на такав начин да радници који понекад сањаре на послу или
који извршавају механичке послове не могу да се повреде нити да повреде
друге. Овај инжењерски приступ покушава да спречи несреће на раду
помоћу пројектовања таквог радног окружења у коме је тешко да се
запослени повреде. Уграђивање сигурносне опреме и заштитних делова на
машинама и постројењима и инсталирање сигнализације која указује на
опасност може да спречи несреће на раду.

Ергономика. Посебна област која је развијена у циљу бољег

пројектовања радног окружења је ергономика. Ергономика се бави
физиолошким, психолошким и инжењерским странама пројектовања
посла. Други чиниоци као што су умор, осветљење, алатке, распоред
опреме и место контроле се такође узимају у обзир.

Психолошки приступ

Инжењери приступају сигурности из перспективе пројектовања

машина или радног места. Индустријски психолози гледају на сигурност

154
Davis W. Carvey and Roger G. Nibler – Biorithmic Cycles and the Incidence of
Industrial Accidents, Personnel Psychology, 30, Autumn 1977, pp. 447-454.

339
другачије. Њихов приступ наглашава праву селекцију људи за послове и
тренинг запослених у циљу бољег коришћења заштитне опреме,
смањивање замарања на послу и појачавања свести о опасностима.

Здравље

Здравствени проблеми запослених су неизбежни у свим

организацијама. Ови проблеми могу да се поређају од обичне прехладе до
озбиљних повређивања на послу. Неки запослени имају емоционалне
проблеме, други имају проблем с алкохолом или дрогама. Сви ови
проблеми могу да утичу на рад организације и продуктивност појединаца.
Четири су главна проблема у вези са здрављем кадрова који су значајни за
кадровски менаџмент: физичке болести, емоционалне болести,
алкохолизам и злоупотреба дрога.

Физичко здравље и болести

Физичка обољења и проблеми могу да смање способност запосленог

да обавља свој посао. Организација помаже запосленима који оболе
физички тако што им обезбеђује здравствено осигурање и лечење.
Здравствени програми, међутим, морају да буду усмерени на превенцију
болести. Неке организације имају професионално медицинско особље,
лекаре или медицинске сестре, који се старају о лакшим обољењима и
повредама на раду. Многе велике компаније обезбеђују медицинску помоћ
на радном месту због тога што закон налаже да прва помоћ и медицинске
услуге морају да буду расположиви ''у непосредној близини'' обављања
радног задатка.

Брига за здравље и радно окружење. Радно окружење је главни узрок

професионалних обољења. Радници који раде у додиру с азбестом, рудари
и радници у хемијској индустрији су најизложенији овим обољењима. Рак,
туберкулоза и болести изазаване радијацијом су међу најважнијим
проблемима с којима се суочавају запослени и послодавци.
Професионална обољења су дуготрајни здравствени проблеми
проузроковани супстанцама које се апсорбују кроз кожу, удишу из
атмосфере или узимају кроз уста, или које утичу на једно од пет чула.
Претерана бука и рђаво осветљење могу да проузрокују здравствене
проблеме. Запослени који раде с рачунарима жале се на вртоглавицу и
проблеме с очима.

Менаџери и кадровски специјалисти морају да испољавају високу

свест у вези са здравственим проблемима, а не само да се усредсређују на

340
проблеме сигурности. Инжењерски приступ ће се вероватно у будућности
више користити да би се смањила изложеност запослених супстанцама и
окружењима штетним по здравље. У случајевима потенцијално ризичних
послова и окружења, послодавац мора стално да прати здравље
запослених помоћу лекарских прегледа.

Лекарски прегледи. Послодавци могу редовно да спроводе

систематске лекарске прегледе. Обезбеђивање ове услуге значи
инвестирање у физичко здравље кадрова који не могу да иду код лекара
због незгодног распореда рада, неодлучности или недостатка новца.
Послодавци верују да имају финансијске користи од ових прегледа кад
здравији запослени долазе на посао.

Физичка кондиција. Други начин на који послодавци помажу

запосленима да сачувају своје здравље су програми за одржавање физичке
кондиције. Запосленима се омогућава да користе спортске објекте као што
су игралишта, сале и базени. Ове програме обично прате и саветовања у
вези са здравом исхраном, као и сесије за одвикавање од пушења.

Пушење на радном месту. Извештај Америчког удружења хирурга за

1986. годину говори да је удисање дуванског дима проузроковало смрт од
рака плућа код 4000 непушача.155 Поред здравља непушача, послодавци
морају да узму у обзир и запослене који пуше чији трошкови здравствене
заштите прелазе трошкове непушача због већег ризика од обољевања. Као
последица доказа да удисање дуванског дима представља ризик за
непушаче, све већи број послодаваца ограничава или потпуно забрањује
пушење на радном месту. Модел који се најчешће примењује у вези с тим
садржи следеће смернице: 1) одређују се места на којима је пушење
дозвољено; 2) даје се дискреција одељењима да сама одлуче о забрани
пушења; 3) одређују се процедуре за решавање сукоба; 4) запосленима се
нуде програми за одвикавање од пушења; и 5) обезбеђују се бонуси за
запослене који се успешно одвикну од пушења. Радно место као пушачка
зона је за многе послодавце ствар прошлости.

Стрес

Притисци савременог начина живота, појачани захтевима посла,

могу да доведу до емоционалних здравствених проблема који су
колективно означени као стрес. Докази о стресу постоје свуда:

155
Report of the U.S. Surgeon General, Washington, D.C.: Office of the U.S. Surgeon
General, 1986.

341
тридесетпетогодишњи менаџер изненада умире од срчаног удара, старији
радник неочекивано одлучује да изврши самоубиство. Један од показивача
стреса је хипертензија (висок крвни притисак). Други проблеми могу да
имају узрок у јакој емоционалној напетости које појединац покушава да се
ослободи узимањем алкохола или злоупотребом дрога.

Једну од најбољих дефиниција стреса дао је психолог Алистер Остел

који га је описао као ''стање које постоји кад начин на који људи
покушавају да захвате проблеме притиска или превазилази њихове
способности''. Стрес, дакле, не потиче од спољног проблема, већ од начина
на који појединац захвата проблем. То је, у ствари, дисфункционални
начин размишљања о нама самима и о проблемима који нас узнемирава
више него недостатак техничке компетенције да се проблеми захвате и
реше. Отуда и технике као што су ''управљање временом'' и ''управљање
помоћу циљева'' нису од велике помоћи у отклањању стреса. Извесна
количина стреса је уистину позитивна и пожељна ствар. Штавише,
управљање стресом може да допринесе да људи раде боље и
продуктивније. На слици 47. приказан је однос између стреса и извршења.
Превише стреса, међутим, не само што изазива различите поремећаје, него
може да има и фаталне последице. На физиолошком нивоу, стрес је
одговор који настаје као првобитни рефлекс ''бори се или - умри''. Суочено
с могућом опасношћу, тело лучи адреналин и хидрокортизон. Хормони
помажу телу да искључи неке фунцкије – међу њима и имунолошке – и да
укључи краткотрајне резерве енергије. Ово је у реду уколико одговор не
траје предуго. У настојању да мотивишу своје запослене, компаније
морају да буду свесне да газе по финој линији – треба изазвати лучење
адреналина код запослених, али не у толикој мери да они постану
нервозне особе. Стрес је, наравно, узрок многих болести и поремећаја.

342
 Слика 47. Однос између стреса и извршења

Психолошке последице стреса. Психолошке последице претераног

стреса су: висок ниво раздражљивости, фрустрација, анксиозност, агресија
и нервоза. Код неких појединаца, међутим, превелика количина стреса
доводи до апатије, досаде, депресије, зловоље и губитка самопоштовања.

Физиолошке последице стреса. Стрес утиче на хормонске поремећаје,

висок крвни притисак, убрзани рад срца, тешкоће у дисању и укоченост
удова. Ови проблеми могу да доведу до озбиљних здравствених проблема
као што су: 1) кардиоваскуларни систем (болести срца, мождани удар,
главобоља); 2) дигестивни систем (мука, повраћање, подригивање, чир,
пролив, затвор, гасови); 3) мускулатурни систем (грчеви, болови у
леђима); и 4) остало (шећерна болест, рак, посебно рак дојке, реуматски
артритис, алергија, астма, честе прехладе, сексуални поремећаји,
поремећаји на кожи, поремећаји спавања).
Поремећаји понашања. Уобичајене промене понашања које изазива
стрес су: прекомерни апетит, губитак апетита, претерано пушење,
прекомерно пијење кафе, претерано конзумирање алкохола и злоупотреба
дрога. Стрес може да утиче и на понашање људи на послу: запослени су

343
мање способни да доносе одлуке, заборавни су, претерано су осетљиви и
пасивни.

Организационе последице. Кад запослени имају проблеме, обично и

организација пати. Компаније у којима су запослени постојано изложени
стресу имаће високе стопе апсентизма и флуктуације. Број несрећа на раду
се такође повећава. Стрес утиче и на задовољство запослених
организацијом. Што је више стреса, мање је задовољства.

Трошкови стреса. Трошкови у вези са здравственим осигурањем

запослених натерали су послодавце у САД да предузму кораке за смањење
стреса. Добар пример могућих уштеда на овом подручју је компанија
Kennecott која је успела да за годину дана смањи стопу апсентизма за
60%, а медицинске трошкове за 55%. Xerox је проценио да трошкови
губитка највиших менаџера износе преко 600 000$ годишње. Правници у
САД почели су да се специјализују за случајеве накнаде штете која је
изазвана стресом на послу. Један менаџер у продавници намештаја, на
пример, приписао је свој стрес непријатељству од стране вишег менаџера
који га је спречавао у напредовању. Пошто је претрпео лакши мождани
удар, он је тужио своју компанију и након годину дана суђења добио је
одштету од 50 000$. У Великој Британији бројке показују да укупни
трошкови изазвани стресом износе у индустрији 3-3,5% од бруто
националног дохотка, да су трошкови настали као последица стреса десет
пута већи него сви судски трошкови у индустрији, да се сваке године
изгуби четрдесет милиона радних дана и да годишњи издаци за замену
оних који одсуствују с посла премашују три милијарде фунти.

Стрес: истраживања. Истраживање које је спровео Wall Street

Journal открило је неколико занимљивих чињеница о стресу у свету
пословања. Резултати анкете су показали да 49% власника-менаџера малих
предузећа види стрес као проблем у поређењу са 33% менаџера у средњим
компанијама и 19% менаџера у великим компанијама. Од менаџера који се
жале на стрес, велики број је младих менаџера, што указује на то да људи
с годинама науче да се ухвате у коштац са стресом (или можда људи који
не умеју добро да се носе са стресом и не одрастају). Неке делатности су
изузетно стресне: трговина, оглашавање и банкарство, на пример. У
великим и средњим компанијама менаџери су означили запослене као
највеће узрочнике стреса, док су у малим фирмама финансијски проблеми
главни извор стреса.156 У другом истраживању које је спровео British

156
R. Ricklefs – Many Executives Complain of Stress, but Few Want Less-Pressured
Jobs, Wall Street Journal, September 29, 1983., p. 27.

344
Telecom, 75% од 140 испитаних менаџера је изјавило да их бриге у вези с
послом држе будним, а и кад успеју да заспу, најчешће сањају – свој
посао. Много је писано о менаџерима и о њиховој изложености стресу.
Истраживања, међутим, показују да је свако подложан стресу. Државни
чиновници су пет пута више изложени ризику да умру од срчаних тегоба
него цивилни службеници. Досада, осећај недостатка контроле и
неспособност да се свој рад види као део целине су главни узроци стреса.
Пилоти, полицајци, новинари, рудари, грађевински радници, зубари и
менаџери су међу оним занимањима која се препознају као изузетно
стресна. Међународна поређења указују на чињеницу да менаџери у
најразвијенијим земљама имају мање стреса од оних у земљама у којима
се одвијају брзе економске и социјалне промене. Одређени карактери су
изгледа више подложни стресу. Личност која је означена као тип А је, на
пример, полифазна особа (ради више ствари одједном), то је борбени
перфекциониста који хода, говори и вози брзо, има сталан осећај хитности
и често је претерано агресиван. Тип А је далеко више подложан стресу
него тип В (који управо има супротне особине), мада највећи број људи
представља мешавину ова два типа. Понашање типа А је директно
повезано с болестима срца.

Узроци стреса запослених. Организација може и треба да управља

стресом који доживљавају њени запослени. Иако ниједан метод не
гарантује да ће стрес бити смањен, због тога што је јако
индивидуализован, извесне стратегије могу да помогну у управљању
стресом. Но, прво се морају препознати узроци стреса. Постоји неколико
могућих узрока стреса запослених, како изван тако и унутар организације.
Стрес који појединац доживљава на послу може имати спољне узроке:
породични проблеми, брачни проблеми, финансијске невоље или сукоби с
људима изван организације. У оквиру организације могуће је препознати
четири кључне области које представљају оквир за настанак стреса на
радном месту: 1) чиниоци окружења (бука, лоше осветљење, слаба
вентилација, слаба контрола температуре, непријатни гасови, пушење,
превелики број људи, изолација, вибрације, лоше пројектован намештај
или уређаји, неадекватна исхрана и брига о деци итд.); 2) чиниоци
пројектовања посла (лоше пројектован посао, сукобљеност циљева, сукоб
улога, превише или премало рада, монотон и репетитиван посао,
потцењеност вештина, премало или превише надзора, недостатак контроле
на послу, неукљученост у доношење одлука, стално седење, неадекватне
паузе итд.); 3) чиниоци из уговора о раду (ниска плата, рад у сменама,
прековремени рад, несигурност рада, непоштени поступци у вези с
напредовањем, недостатак признања итд.); и 4) међуљудски односи (рђави
однос с колегама, безлични третман, национална или верска

345
дискриминација, лоша комуникација, жалбе клијената/потрошача итд.).
Специфичне радне ситуације такође могу да буду стресне. Премештај,
брзе промене у технологији, отпуштање и сл. су међу главним
узрочницима стреса. Непосредно претпостављени је најчешће означен као
особа која је главни кривац за стрес.

Управљање стресом. Пре свега, мора се направити анализа проблема

који доводе до стреса у организацији. На пример, у компанији у којој један
број запослених мора често да изостаје од куће због потреба посла, мора се
брижљиво пратити процес регрутовања ове категорије радника, како би се
елиминисали они који показују знакове да не могу да се суоче с овим
проблемом. Флексибилно радно време може умногоме да помогне да се
смањи стрес код запослених који путују на посао. Неке компаније су
основале сопствене јаслице и дечије вртиће да би помогле мајкама с малом
децом. Потребно је, такође, фаворизовати навике здраве исхране у
ресторану компаније, охрабривати чланство у клубовима за одмор и
рекреацију и редовно спроводити лекарске прегледе (посебно виших
менаџера). Управљање стресом у тимовима је посебно важно. Уколико
тим пати због тога што је кључни члан у стресу, ефекат је прогресивно
деструктиван: велика енергија је блокирана, мотивација ишчезава и
појављује се осећај безнађа. Пад морала може да доведе до осипања
вредних кадрова чија замена је скупа и тешка.

Суочени с проблемом стреса у организацији, многи послодавци

данас покушавају да помогну запосленима да превазиђу тешкоће које
изазивају стрес. Помоћ се обично нуди преко кадровског одељења, при
чему дискреција услуге мора бити наглашена. Свакако, најважнија помоћ
састоји се у образовању запослених у вези са стресом. Ово образовање
може се спровести изоловано или као део ширег програма и има за циљ да
запослени науче да препознају симптоме стреса код себе, али и код
других, јер је обично онај који је у стресу последњи који то сазна. Неке
компаније увеле су линије за помоћ запосленима које им стоје на
располагању у свако доба и строго су поверљиве (запослени се могу
обратити за помоћ кадровском одељењу, линијском менаџеру, колеги или
његовој породици). Посебно је важно обезбедити приступ члановима
породице запослених, будући да они често најбоље препознају симптоме
који могу да укажу на стрес (као што је, рецимо, повећано конзумирање
алкохола или агресивност). Искуства из САД показују да су ова
саветовања краткорочна и да се своде на 3-4 посете. Неке компаније
запошљавају своје сопствене психологе и саветнике. Треба поменути и
технике релаксације које се могу учити на индивидуалној или групној

346
основи и које већина људи доживљава као побољшање, иако краткотрајно,
јер, мада обезбеђују извесно олакшање, оне не решавају узрок проблема.

Индивидуалне стратегије за управљање стресом. Постоји много начина

на које појединци могу да управљају својим сопственим стресом.
Смернице које при том могу да буду од користи су: 1) појединац мора
јасно да одлучи да хоће да управља стресом; 2) треба избегавати помодне
методе јер су они често неефективни и могу на дужи рок да буду штетни;
3) стрпљење је пресудно. Промене у стилу живота ретко дају ефекат веома
брзо; 4) управљање стресом мора се схватити као доживотни процес, а не
као нешто што се може урадити једном заувек; и 5) најбоље правило је: не
улазите у борбу у којој не можете да победите. Ако не постоји начин да се
разреши стрес чији узрок је у послу или у организацији, онда је за
појединца најбоље да напусти компанију. Додатне технике за управљање
стресом, које не утичу директно на смањење стреса, али олакшавају
превладавање физиолошких и психолошких последица стреса, укључују:
1) навике здраве исхране (уравнотежена дијета: довољно витамина,
минерала, протеина, сложених угљених хидрата и влакана, минимално
уношење шећера, соли, масноћа, белог брашна и хемијских адитива;
редовни оброци; одржавање препоручене телесне тежине; умерено
конзумирање алкохола и кафе; 2) навике вежбања (редовно вежбање за
одржавање кондиције, редовна рекреација која помаже смањењу
напетости); 3) самосвест (разумевање личних потреба, наклоности и
особитости; упорност); 4) навике релаксације (медитација, молитва,
замишљање оздрављења); окончавање задатака; и 5) лично планирање
(ефективно свакодневно управљање временом; дугорочно планирање
каријере).

Алкохолизам

Алкохолизам је веома озбиљан и скуп здравствени проблем. У САД

се процењује да 10% од свих запослених имају проблем с алкохолизмом.
Трошкови проузроковани алкохолизмом у САД премашују годишње 20
милијарди долара. Због тога све већи број организација развија и спроводи
програме за помоћ запосленима који имају проблем с алкохолизмом.
Синдикати обично здушно подржавају ове програме. Неки програми
здравственог осигурања третирају алкохолизам као болест и плаћају
трошкове лечења лицима која имају овај проблем. Помажући иначе
добрим радницима који пију да превазиђу овај проблем, послодавци могу
да их задрже. САД нису једина земља која има проблем с алкохолизмом.
Руске компаније решавају проблем алкохолизма и с њим повезаног
апсентизма тако што отпуштају сваког запосленог за кога се утврди да је

347
конзумирао алкохол на послу или је дошао алкохолисан на посао. Да би се
захватио проблем алкохолизма, менаџери и надзорници треба да охрабрују
запослене који пију да се подвргну лечењу. Програми одвикавања од пића
могу се спроводити у самој компанији, у здравственим установама или у
добровољним организацијама као што је Удружење лица лечених од
алкохолизма. Помагање запосленима који пију да превазиђу овај проблем
је део доброг кадровског менаџмента. Уместо да се ови запослени одмах
отпусте, многи запослени стварају ситуацију у којој се алкохоличари
наводе да признају да постоји проблем, након чега их није тешко убедити
да прихвате програм лечења.157

Злоупотреба дрога

Утицај злоупотребе дрога је евидентан не само у организацији него

и у друштву. Много је доказа који потврђују везу између злоупотребе
дрога и несрећа на послу или лошег рада. Послодавци су покушали да
одговоре на овај проблем стварањем програма за помоћ запосленима који
злоупотребљавају дроге. Менаџери морају да препознају промене које се
дешавају код особа које злоупотребљавају дроге. Могући сигнали су:
претерани апсентизам, успореност, лоше извршење посла и промене у
понашању које се не могу другачије објаснити. Менаџер, међутим, не
може да уради много више него да обавести лекара у компанији или
кадровског специјалисту да постоји проблем и да упути запосленог на
одговарајуће професионалце. Организације треба да имају политике у
вези са злоупотребом дрога. Сарадња са здравственим установама и
центрима за социјални рад је неопходна. Пошто је поседовање и
растурање дрога кривично дело, мора се обезбедити сарадња и са
полицијом у случају да запослени растура дрогу у организацији. Процес
селекције требало би да препозна лица која злоупотребљавају дроге и да
понуди могуће решење. Неке фирме користе тестове мокраће као део свог
процеса селекције.

Сигурност

Због значаја који сигурност има за кадрове, многа кадровска

одељења имају у свом саставу кадровског специјалисту за заштиту на
раду. Ова активност није остављена на вољу послодавцима већ је
регулисана законом. Од послодаваца се захтева да донесу правилнике о
заштити на раду који су у складу са законом и одговарају захтевима посла.
Закон одређује стандарде у погледу опреме која се користи на послу и

157
R.S. Greenberger – Sobering Methods, Wall Street Journal, January 18, 1983., p.1.

348
радног окружења. Послодавац је дужан да обезбеди сигурно и здраво
радно окружење. Он је, исто тако, дужан да обавести запослене о
правилима заштите на раду. Упознавање запослених с овим правилима је
саставни део индукционог тренинга. Провера опреме и постројења мора
се вршити редовно да би се уочили евентуални недостаци који би могли да
угрозе сигурност запослених. Надзорници и менаџери су непосредно
одговорни за примену правилника о заштити на раду и за тренинг
запослених у вези с коришћењем заштитне опреме и поступцима за случај
опасности. Против запослених који упозоравају на недостатке у систему
заштите на раду или одбијају да раде у несигурним условима не могу се
предузимати дисциплинске мере. Послодавци су дужни да воде
евиденције о несрећама и повредама на раду. Исто тако, послодавци не
смеју да забране улаз инспекторима за заштиту на раду и морају да им
омогуће несметан рад.

Систематски приступ сигурности

Ефективан систем сигурности разматра врсту проблема сигурности,

несреће које се догађају на послу, запослене и технологију у организацији.
Систематски приступ сигурности препознаје значај запослених за
остваривање сигурности. Овај приступ укључује неколико основних
компонената. Прво, то је обавеза организације да се посвети остваривању
сигурности. Ова активност, која се координира од највишег менаџмента и
укључује све запослене, требало би да се одражава кроз обављање свих
послова. Менаџмент мора да има политику у односу на сигурност коју
преточује у планове сигурности. Ови планови, у којима су тачно наведене
дужности запослених, дистрибуирају се свим надзорницима, менаџерима,
специјалистима за заштиту на раду и кадровским специјалистима. Друго,
укључивање радника у сигурност врши се преко одбора за сигурност
који су често састављени од радника из различитих одељења и са
различитих нивоа. Бар један члан овог одбора мора да буде из кадровског
одељења. Овај одбор обично одржава редовне састанке, посебно је
одговоран за контролу сигурности и предлаже неопходне промене да би се
избегле несреће у будућности. Нагласак на сигурност мора бити сталан.
Координација напора између кадровског одељења и менаџера помаже
јачању свести о сигурности и мотивише запослене да више обраћају
пажњу на сигурност. Треће, подстицање запослених да стално имају на
уму стандарде сигурности док обављају своје послове је тешко. Запослени
су склони да мисле да су мере сигурности непотребне све док се не догоди
несрећа. Четврто, примена правила сигурности и кажњавање прекршилаца
ових правила је веома важно. Мора се обезбедити повратна информација о
примени правила сигурности и, ако је могуће, наградити запослени који

349
постижу најбоље резултате у погледу сигурности. Коначно, повремено се
морају обезбедити тренинзи запослених у односу на сигурност и
проверавати њихово знање у вези с тим. Сигурност мора да буде на
дневном реду свих састанака, а упозорења на опасност морају бити видно
истакнута на критичним местима у организацији. У случају да дође до
несреће на послу, морају се одредити физички услови који су допринели
несрећи, испитати повређени, његов надређени и сведоци и о томе
сачинити извештај. Испитивач, обично специјалиста за заштиту на раду,
покушаће да одреди шта се заправо догодило и чиме је несрећа била
проузрокована. На основу ових интервјуа, могу се предложити мере за
предупређивање будућих несрећа. Организација мора да прати напоре
усмерене на остваривање сигурности и да о томе сачињава периодичне
извештаје. Статистика о несрећама и повредама на послу треба да се
упоређује кроз време да би се виделе промене које су се догодиле. Помоћу
ове анализе може се мерити напредак у управљању сигурношћу. Она је
корисна и за одређивање потребе за тренингом у овој области и увиђање
да ли су политике сигурности у складу с постојећим и новим стандардима
које прописују држава и професионалне агенције. Систематски програм
сигурности захтева сталан напор на одржавању сигурног радног
окружења. Менаџери и кадровски специјалисти треба стално да раде на
унапређивању и развијању сигурног и здравог радног окружења за све
запослене.

Сигурност на послу: интернационално поређење

Упоређивање стопа несрећа и повреда на раду међу различитим државама
је веома тешко. Поједине државе различито тумаче појам несреће на раду. Чак се
и на смртне случајеве на послу, који не би требало да буду нејасни, гледа
различито. Неке државе, на пример, смрт која се догодила на путу запосленог од
куће на посао убрајају у смртне случајеве на послу, док друге из ове категорије
искључују смрт која је проузрокована професионалним обољењем. У САД се
смртни случајеви на послу изражавају кроз стопу која представља однос броја
ових случајева према броју часова рада. Године 1987. ова стопа је износила 0,027
смртних случајева по милиону часова рада. У Јапану, који користи исти метод,
ова стопа износи 0,010. У многим другим земљама, стопа смртних случајева
представља број смртних случајева на хиљаду запослених годишње. Тако,
рецимо, у Аустрији ова стопа износи 0,097; у Канади 0,075; у Куби 0,112; у
Данској 0,030; у Египту 0,160; у Француској 0,075; у Грчкој 0,058; у Хонг Конгу
0,075; у Новом Зеланду 0,072; у Норвешкој 0,040; у Пољској 0,107; у Шпанији
0,120; у Великој Британији 0,017.

Стопе се разликују због једног броја разлога, укључујући и мешавину

индустрија које су заступљене у свакој држави. Неке индустрије су више опасне
од других. На пример, рад у рудницима и каменоломима има највишу стопу

350
смртних случајева у већини земаља, док грађевинарство, саобраћај и
пољопривреда имају умерену стопу. Трговина, банкарство и услужне делатности
обично имају мању стопу смртних случајева на послу. Законодавство у области
заштите на раду и заштите здравља запослених може да утиче на стопу смртности
на послу. Поређење из 1986. године између пет земаља из Европске Заједнице и
САД открива да су САД најслабије у погледу законодавства у овој области.
Шведска и Финска су највише рангиране, а за њима су ондашња Западна Немачка
и Велика Британија. Проучавање је открило да јак национални синдикални покрет
олакшава доношење и спровођење закона у области заштите на раду и заштите
здравља запослених. У Шведској, на пример, одбори за сигурност у оквиру
синдиката могу да нареде заустављање производње уколико процене да постоји
ризик и да одржавају овај прекид све док се ризик не отклони. Ови одбори такође
имају велики утицај на запошљавање и отпуштање лекара медицине рада и
инжењера заштите на раду.

Уопште, синдикати и филозофија индустријске демократије су јачи у

Европи него у САД. Последњих година, ови чиниоци довели су до усвајања
закона који радницима или њиховим изабраним представницима у оквиру
Европске Заједнице дају јачу улогу у праћењу и спровођењу сигурности на
радном месту. Одбори радника за сигурност, који су предвиђени законом у
Холандији, Луксембургу, Француској, Белгији и Данској, имају много већу
контролу над сигурношћу на послу од њихових пандана у САД. Европска
Заједница усвојила је општи оквир у односу на здравље и сигурност запослених.
У складу с овим оквиром, државе чланице ускладиле су своје законе у овој
области и хармонизовале стандарде у читавој Заједници. Интенција овог оквира је
да се задрже високи стандарди сигурности постављени у најразвијенијим земљама
(који изискују велике трошкове) и да се минимизирају такмичарске предности
мање развијених нација које немају ове стандарде (па ни трошкове у вези с тим).
С друге стране, неразвијене земље имају неразвијене законе у овој области и
оскудне фондове за њихово спровођење. Штавише, напори да се привуку страна
улагања имају више шансе ако држава нуди пословни амбијент слободан од
уплитања законодавства. Синдикати су слаби и окупирани важнијим питањима
као што су политика, наднице и правичан поступак према радницима, тако да
мало пажње посвећују проблемима здравља и сигурности на послу. 158

Резиме

 Здравље је стање физичког, менталног и емоционалног

благостања.
 Сигурност се односи на заштиту физичког здравља
запослених.

158
Yearbook of Labour Statistics, 49th issue, Geneva: International Labour
Organization, 1989-1990., pp. 982 -995.

351
  Несреће на раду и професионална обољења представљају
велики проблем.
 Ставови радника имају велику улогу у несрећама на раду и
њиховој превенцији.
 Стрес је стање које постоји кад начин на који људи
покушавају да захвате проблеме притиска или превазилази њихове
способности.
 Најчешћи узроци стреса на послу потичу од чинилаца
окружења, чинилаца пројектовања посла, чинилаца из уговора о
раду и међуљудских односа.
 Алкохолизам и злоупотреба дрога на послу изазивају велике
трошкове и послодавци приступају стварању програма за помоћ
овим лицима.
 Несреће на послу морају да се евидентирају и о њима мора да
се сачини извештај.
 Здравље и сигурност изискују систематски програм за
спровођење и праћење ових активности.

Питања за понављање

1. Одредите разлику између здравља и сигурности. Који чиниоци

утичу на њих?
2. Продискутујте следећу изјаву једног надзорника: ''Осећам да је
моја дужност да се уживим у личне проблеме мојих подређених и
да им покажем да истински бринем о њима.''
3. Који су методи превенције стреса на послу?
4. Због чега организација треба да брине о запосленима који су
алкохоличари или уживаоци дрога?
5. Шта обухвата систематски програм сигурности?

352
 17. Координација

Координација се може дефинисати као хармонично одвијање

кадровских активности у организацији. Координација је пресудна за
кадровске активности. Како би се, рецимо један запослени осећао кад би
открио да је неко у другом одељењу ко ради на истим пословима и има
исти радни стаж добио недељу дана више плаћеног годишњег одмора?
Како бисте се ви осећали кад бисте били отпуштени због нечега што други
запослени свакодневно чине у другим деловима компаније и за то не сносе
никакве последице? Да би се ова конфузија избегла, неопходна је
координација кадровских активности кроз организацију. Координација се
остварује кроз неколико ''механизама координације''. То су: политике,
процедуре, правила, дисциплина и формална комуникација. Прва три
механизма захтевају да људи мисле или раде на одређени начин.
Дисциплина значи поштовање захтеваних понашања, а формална
комуникација обезбеђује информацију о другим механизмима
координације и ствара погодну климу за њихову примену. Одговорност за
координацију кадровских активности имају кадровско одељење и линијски
менаџери. Кадровско одељење помаже да се остваре организациони
циљеви исто као и његови сопствени циљеви. На пример, ако организација
практикује политику избегавања дискриминације приликом запошљавања
и ако јој је циљ да има онолико запослених припадника националних
мањина колика је њихова пропорција у укупном броју становника,
кадровско одељење мора да пројектује селекцију, тренинг и друге
програме како би помогло остваривању овог циља. Како унутар
кадровског одељења тако и у односима између кадровског одељења и
других одељења у организацији, координација је неопходна да би се
остварили циљеви организације. Због тога што су менаџери главни
корисници и спроводиоци правила и политика, они треба да знају како да
ефективно користе кадровске политике и правила. Тренинг је неопходан и
за ову врсту кадровских активности. Није увек нужно да кадровско
одељење подржава друге менаџере, али је неопходно да сукоб између било
која два ентитета у организацији буде разрешен тако да запослени осећају
да је то учињено правично и кроз координацију активности свих
релевантних субјеката.

Кадровске политике

Кадровске политике могу потицати из различитих извора. Оне чак

могу бити наметнуте спољним околностима. На пример, такмичење за

353
висококвалификоване кадрове може довести до политике плаћања виших
надница од просечних за извесне категорије запослених. Исто тако, закони
у области радних односа утичу на кадровске политике у организацији.
Дугорочни циљеви организације такође утичу на одређивање кадровских
политика. Циљ да се удвостручи производња и број запослених у
наредних десет година, на пример, утиче на обликовање кадровских
политика у односу на развој менаџмента и праксе регрутовања. Одакле год
да потичу, кадровске политике служе као водич за активности чланова
организације.

Природа политика и процедура

Кад постоји избор између више алтернатива, политике служе као

водич за одабирање правог пута. Политике су опште по природи, док су
процедуре и правила усмерени на специфичне ситуације. Важна улога коју
политике имају у процесу доношења одлука захтева да се оне редовно
преиспитују због тога што застареле политике могу да доведу до лоших
одлука и слабе координације. Обнављање политика мора се брижљиво
пратити. Неуспех да се политике преиспитују, мењају или напуштају у
складу с промењеним околностима може да створи проблеме. Послодавци
су, на пример, доскоро имали политику да запослени који имају проблем с
алкохолизмом или злоупотребом дрога треба да буду отпуштени.
Захваљујући друштвеним променама и праксама неких послодаваца,
многе организације су промениле своју политику у односу на запослене
који стварају проблеме. Политика према овим кадровима је данас
усмерена на пружање помоћи у превазилажењу ових проблема, а не на
њихово отпуштање. Процедуре представљају уобичајене методе
спровођења појединих активности и специфичније су од политика. На
пример, политика може допуштати да запослени имају право на годишњи
одмор. Процедуре ће утврдити специфичне методе остваривања овог
права којима се не омета процес рада.

Природа правила

Правила су слична процедурама по томе што усмеравају активности

и обично не дозвољавају дискрецију у својој примени. Она могу
представљати део процедуре, али ретко чине читаву процедуру. Правило
одражава одлуку менаџмента о томе коју радњу треба или не треба
предузети у датој ситуацији. Правила су механизми координације. Она
обезбеђују специфичније смернице понашања од политика. Компанија
која, на пример, има политику да пружи најбоље услуге заваривања у
својој области оствариће ову политику кроз правило да вариоци које

354
запошљава морају да имају бар пет година радног искуства. Ово правило
ограничава одлуке у процесу селекције кадрова. Коначно, потреба за
правилима изазива потребу да се правила примењују. Осигуравање
дисциплине је саставни део посла сваког менаџера.

Правила и дисциплина

Правила испуњавају неколико сврха у организацији. Она су средство

за координацију али, исто тако, она одржавају стабилност и служе као
водичи за одлуке тако да рутинске одлуке не морају увек изнова да се
доносе. Но, правила могу да изазову и проблеме. Она могу да блокирају
нове начине обављања посла, могу да служе пре као извињења него као
оправдања и могу да појачају бирократизацију организације.

Животни циклус правила

Политике и правила се доносе да би се остварили одређени циљеви.

Пошто се циљеви могу мењати, промене политика и правила су неибежне.
Корисно је размишљати о правилима као да имају ''животни циклус''. У
првој фази, правила се доносе да би се забранило неко понашање или
координирале неке активности. У другој фази, правила се прихватају и
поштују јер се опажа да она служе остваривању организационих циљева.
У трећој фази, правила се одбацују јер су се околности промениле и
правила више не помажу у обављању посла. Људи почињу да избегавају
понашања која правила прописују. Ово одступање од правила може бити
праћено слабљењем принудне примене правила. Пре него што правило
достигне ову фазу у свом животном циклусу, оно треба да се промени и
прилагоди промењеним околностима. Проблеми примене израстају кад су
политике и правила потпуно неприхватљиви за запослене. Ако се правило
не примењује, оно није ни од какве користи. На пример, постојање
правила које забрањује пушење у читавој организацији није довољно. Да
би било ефективно, правило мора да се примењује. Кад се правило
доставља запосленима у писаном облику оно треба да буде написано на
одговарајући начин. Тон не би требало да буде претећи или
покровитељски. Мора се водити рачуна да се не дозволи множење
правила. Немогуће је да правило покрије сваку ситуацију, због тога је
ослањање на здрав разум неизбежно.

Природа дисциплине

Дисциплина је један облик тренинга за примену организационих

правила. Дисциплини се може прићи на два начина: превентивно и

355
казнено. Чини се, на први поглед, да су ова два приступа у сукобу, али су
они ипак повезани. Циљ превентивне дисциплине је да се појача свест
запослених о организационим политикама и правилима. Знање о
дисциплинским казнама може да предупреди прекршаје. Нагласак на
превенцију дисциплине је сличан нагласку на превенцију несрећа на раду.
Саветовање од стране надзорника у радној јединици може да има
позитивне ефекте. Често пута људима треба указати на постојање правила.
Најбоља дисциплина је самодисциплина. Развијање свести о
прихватљивом понашању кроз саветовање је боље него казнени
приступ.159 Казнени приступ се користи кад се прекршаји правила или
повреде дисциплине догоде. Очекује се да, након кажњавања, запослени
неће поновити нежељено понашање. Многе организације користе оба
приступа да би нагласиле да правила морају да се поштују. Извесни
прекршаји обично су санкционисани тежим казнама. Правичност мора да
се узме у обзир приликом пројектовања дисциплинског система за
примену правила. Ако запослени разумеју политике и правила, ако их виде
као правичне и ако се дисциплина остварује с примереном строгошћу,
неће бити проблема с применом правила. ''Прогресивна'' природа добре
дисциплине даје запосленима прилику да поправе своја понашања. У том
смислу, дисциплина се може схватити као тренинг: сваки пут кад се не
научи лекција, казне су строже. Озбиљнији прекршаји дисциплине су
обично разлог за тренутно отпуштање.

Прогресивна дисциплина

Прогресивна дисциплина је тренинг или обликовање понашања у

циљу исправљања неприхватљивог понашања. Ово обликовање може али
не мора да укључује кажњавање. Замисао прогресивне дисциплине значи
да покушаји да се исправи понашање постају све жешћи како запослени
наставља да се понаша на неодговарајући начин. У овом систему,
запосленом се даје прилика да поправи своје понашање пре него што буде
отпуштен из организације. То се постиже кроз низ дисциплинских мера
које се разликују по својој жестини: опомена, укор, укор пред искључење
и суспензија су само неке од могућих мера.

Оправдано отпуштање

Посебна пажња мора да се посвети последњем средству у процедури

прогресивне дисциплине – отказу или отпуштању. Иако је непријатно,

159
Alan W. Bryant – Replacing Punitive Discipline with a Positive Approach,
Personnel Administrator, February 1984., pp. 79-87.

356
отпуштање је у неким случајевима нужно. Да би било оправдано и
одбрањиво као последња тачка у процедури прогресивне дисциплине,
отпуштање се мора спровести на одговарајући начин. У извесном смислу,
синдикализоване организације су у предности у односу на
несиндикализоване. Синдикализована организација готово увек има низ
дисциплинских корака који су предвиђени уговором о раду. Ови кораци су
дефинисани кроз преговоре између синдиката и менаџмента и обично
следе модел прогресивне дисциплине. Несиндикализоване организације
могу да пројектују процедуру отпуштања која је слична процедурама у
синдикализованим организацијама. Оне могу да користе модел који је
опште усвојен као правичан или могу да раде на неки други начин. На
несрећу, многе јавне и приватне организације не развијају овај модел све
док на то не буду принуђене. Неке фирме уопште немају формалне
процедуре за остваривање дисциплине. Процедура прогресивне
дисциплине се не пројектује да би се отежало отпуштање запосленог који
не обавља свој посао или не поштује правила организације. Она пре служи
да документује напоре које је менаџер уложио у раду са запосленим на
проблему. Кад нема треће стране која би представљала запосленог, као
што је синдикат, овај процес помаже да се осигура да запослени не буде
жртва каприца појединог менаџера.

Ефективне кадровске политике и правила

Добро пројектоване кадровске политике (и правила) морају да буду

конзистентне, разумне, неопходне, примењиве, разумљиве и обзнањене.
Правила треба да буду конзистентна с организационим политикама, а ове
треба да буду конзистентне с организационим циљевима. Основна намера
политика је да обезбеде писане смернице и да одреде активности. Ако се
нека правила примењују, а нека не примењују, она постају неефективна.
Идеално, запослени би требало да виде да су политике правичне и реалне.
Политике које су нефлексибилне и имају за последицу неправедна
кажњавања, треба да се преиспитају. Правило које забрањује запосленима
да користе телефон за приватне разговоре може бити неразумено у
случајевима хитности. Правила не би требало да искључују нужне
изузетке. Једно од најшкакљивијих политичких питања је понашање
запослених. Правила облачења се често нападају, а организација која их
прописује би морала да буде способна да их оправда запосленима и
трећим лицима. Правила која забрањују пушење такође усијавају
атмосферу у организацији. Генерално, правила не би требало да буду таква
да је за њихово спровођење потребно много времена. Кадровске политике
морају да имају неку вредност, у том циљу менаџери би требало да
потврђују циљеве и нужност прописаних правила и да елиминишу

357
застарела правила. Политике и правила треба да се преиспитају кад год се
догоде значајније организационе промене. На несрећу, ово преиспитивање
се не чини увек, па застарела правила настављају да производе негативне
ефекте. Због тога што кадровске политике представљају опште смернице
за активности, оне треба да буду примењиве на шире групе запослених.
Ако то није могуће, мора се одредити на кога се оне односе. Исто тако,
кадровске политике и правила морају бити написани тако да запослени
могу лако да их разумеју. Да би биле ефективне, кадровске политике
морају се обзнанити. Приручници за запослене у којима се објашњавају
политике и правила могу да помогну у ситуацијама кад нема никог ко
може да одговори на питање. Надзорници и менаџери могу да одржавају
дисциплину подсећајући запослене на политике и правила.

Координација кроз формалну комуникацију

Формална комуникација помаже координацију јер представља

основу за разумевање. Да би била ефективна, формална комуникација
мора да дозволи проток информација у свим правцима кроз организацију.
Кадровске информације могу се преносити на разне начине: приручници
за запослене, кутије за предлоге, одбори за комуникацију, организациони
омбудсман и различити типови публикација су само неки од њих.
Приручник за запослене помаже запосленима да пронађу све неопходне
информације на једном месту. Ови приручници морају да буду писани
разумљиво тако да и запослени с нижим нивоом образовања могу да их
користе. Запосленима се мора објаснити како да користе приручник и то
се углавном чини у процесу оријентације. Приручник за запослене се
стално мора ажурирати и прилагођавати потребама запослених. Кутије за
предлоге су облик узлазне комуникациије у организацији. Дајући
запосленима прилику да предлажу промене или начине на које би
обављање послова могло да се побољша, оне могу да појачају лојалност и
посвећеност организацији. Често запослени на извршном нивоу боље знају
како да се остваре уштеде или како да се избегну ризици него менаџери
који нису у непосредном додиру с послом. Добре предлоге треба
прихватити и применити, а предлагаче треба наградити. На предлоге се
мора одмах одговорити и предлагачима рећи због чега су њихови
предлози прихваћени или одбачени. Одбори за комуникацију састављени су
првенствено од радника који расправљају о кадровским политикама и
праксама и своје закључке достављају менаџменту. На тај начин се
обезбеђује укључивање радника у формалну комуникацију о кадровским
питањима. Омбудсман је особа која се налази изван ланца наређивања у
организацији и која најчешће служи као бранилац запослених.
Корпорације користе омбудсмана кад решавају притужбе запослених које

358
се не могу решити преко непосредно надређеног или кадровског одељења.
Омбудсман пажљиво испитује све информације и притужбе које добија од
запослених. Пошто продискутује проблем с надређеним запосленог који се
жалио и с представником кадровског одељења, омбудсман препоручује
решење проблема. Запослени могу с омбудсманом да разговарају отворено
о свим питањима која их тиште јер знају да ове информације неће бити
злоупотребљене, што би могло да се деси кад би о тим истим питањима
разговарали с непосредно надређеним. Главни проблем је да се пронађе
одговарајући простор за овакву особу у организацији. Менаџери се могу
осетити увређенима што њихови подређени ''отварају душу'' неком
другом у организацији. Омбудсман мора да поседује изузетно знање из
психологије понашања и мора да буде кадар да створи атмосферу
отворености и разумевања. Установљавање оваквог положаја у
организацији указује да је организација свесна дугорочног ефекта добрих
кадровских односа на организациону ефективност. Омбудсман је добар
извор информација за преиспитивање кадровских политика и процедура.
Политика отворених врата се понекад користи као замена за боље
кадровске праксе. Менаџер обзнањује да су његова врата отворена
запосленима у свако доба. Обично је то лоша замена јер се запослени
устежу да отворено разговарају с менаџером (посебно ако је он тај који
представља проблем). Неке компаније користе овај приступ као замену за
гласине. Друге, пак, сматрају да су отворена врата знак да је у компанији
све у реду. Но, ако се менаџери не слажу са запосленима, што се често
дешава, ови последњи немају више коме да се жале. Организације такође
комуницирају са запосленима преко интерних публикација. То могу да
буду новине, магазини или вести. Ове публикације морају поштено да
пренесу информацију запосленима, оне не смеју да буду само алатка за
односе с јавношћу која служи за стварање добре слике о организацији.
Лоше, као и добре вести, треба да се саопштавају објективно и јасно.
Цртежи и фотографије побољшавају графички изглед ових публикација и
привлаче пажњу запослених. У сваком случају, пре него што приступе
издавању ових публикација, менаџери морају да знају: 1) шта желе да
постигну овим публикацијама; 2) којој публици се обраћају; 3) како
публикација може да укључи публику у оно за шта је намењена; и 4) да ли
трошкови од читавог процеса завређују користи?

Одржавање етичких политика и понашања

Одавно је познато да менаџери треба да служе интересима власника

организације. У последње две деценије, међутим, све више преовладава
уверење да профит није једини циљ и да менаџери и корпорације имају
дужност да се понашају одговорно према свим учесницима

359
организационог живота, а не само према власницима. Овде се убрајају
потрошачи, заједница у којој организација послује, запослени, па чак и
природно окружење. Кадровски менаџер има посебну улогу у осигуравању
да организација поступа поштено и етички према својим запосленима и да
запослени поступају поштено једни према другима, према организацији и
према клијентима. Неке етичке теорије наводе листу дужности које људи
дугују једни другима уопште. Мада организације не морају нужно да буду
подвргнуте свим етичким дужностима као и појединци,160 неке од ових
дужности могле би да се примене и у свету пословања као водичи у
понашању организација према запосленима и кандидатима за посао. Ове
дужности укључују: 1) поштовање особа, а не само њихово коришћење
као средства за остваривање нечијих циљева; 2) ненаношење штете
другима; 3) говорење истине; 4) одржавање обећања; 5) праведно
поступање према људима (елиминисање дискриминације); и 6)
нелишавање људи њихових основних људских права, као што су право на
слободу говора и удруживање. Преведене на језик организације, ове
дужности значе: 1) брижљиво установљавање политика и пракси заштите
здравља и сигурности запослених; 2) информисање запослених о
потенцијално ризичним условима рада; 3) преузимање одговорности за
професионална обољења и болести изазване стресом на послу; 4)
искреност у комуникацији са запосленима; 5) избегавање
дискриминаторских пракси приликом запошљавања, награђивања и
унапређивања кадрова; 6) обезбеђивање једнаког плаћања за једнак рад и
друге услове; 7) дозвољавање запосленима да изразе своје мишљење и да
се удружују у синдикат; и 8) вођење правичне политике у односу на
дисциплину, отпуштање радника и смањивање броја запослених. Као
посредник између организације и запослених, кадровски менаџер има
велику улогу у осигуравању етичког понашања. Кадровски менаџмент је
задужен за заштиту организације од потенцијалних неетичких понашања
запослених. Неки појединци су предиспонирани за неетичко понашање и
они треба да буду елиминисани још у процесу селекције. Кандидати који
ће вероватно красти од послодавца, примати мито, захтевати различите
услуге, кршити закон или радити под утицајем дрога или алкохола могу се
открити кроз пажљиво испитивање њихових биографија и референци.
Различити тестови могу да помогну у овом случају. Но, неетичко
понашање се не догађа у вакууму или само на основу претходно усвојених
вредности и моралног развоја. Запослени се понашају неетички у
организационом контексту који укључује организациони тренинг, моделе

160
John Ladd – Morality and the Ideal of Rationality in Formal Organization, in:
Ethical Issues in Business, ed. Thomas Donaldson and Patricia H. Werhane, Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1988., pp. 110-122.

360
улога, формална правила и политике и системе вредновања и оцењивања.
Кадровски менаџер је одговоран да осигура да утицај ових чинилаца буде
позитиван и конзистентан с етичким вредностима на којима инсистирају
највиши менаџери у организацији.

Подстицање етичког понашања у организацијама

Етичко понашање у организацијама може се подстицати на различите
начине, од који неки захтевају активност кадровског одељења. Етичко или
неетичко понашање није у потпуности индивидуална ствар запосленог, оно је бар
донекле одређено чиниоцима у организацији. Другим речима, на запослене у
организацији утичу њихове колеге, надређени, систем награђивања, групне норме
и организационе политике. Сходно томе, кадровски менаџери могу да утичу на
понашање запослених у организацијама кроз програме оријентације за
новозапослене, тренинг запослених, етичке кодексе и дисциплински систем,
између осталог.

Оријентација новозапослених. Један од важних циљева програма оријентације

новозапослених је да ове кадрове научи организационој култури, односно
преовлађујућим нормама, ставовима и веровањима. Организационе вредности и
водећи принципи могу се предочити експлицитно кроз формалне презентације и
имплицитно кроз организационе приче и митове. На пример, причање приче о
организационом хероју који се одупрео ауторитету да би урадио оно што је
исправно, може да пошаље снажну поруку. Циљ је да се новозапослени убеди да
вредности којима се учи не представљају само фасаду већ су уистину вредности и
уверења организационог вођства – дух највишег менаџмента.

Тренинг запослених. Како послови постају све сложенији, тешко је

обезбедити специфичне смернице за сваку ситуацију. Због тога све већи број
компанија у последње време уводи етички тренинг у списак развојних програма
менаџмента. Ови тренинзи помажу менаџерима да добију ширу перспективу о
својим одговорностима и да се оспособе да препознају етичке димензије својих
одлука. Поједине индустрије, организације и послови у оквиру организација
представљају јединствене етичке дилеме за многе запослене чије верско или
морално васпитање није довољно да могу да се носе са сложеним етичким
проблемима на послу. На пример, куповину и продају акција од стране највиших
менаџера компаније који први имају информације о расту или опадању њихових
вредности (insider trading), не забрањују учења ни једне од важнијих религија!
Запосленима је потребна помоћ у препознавању етичких компоненти проблема у
вези с послом и у развијању стратегија за решавање сукоба вредности који су
својствени етичким дилемама. Оцењивање етичких проблема који су
карактеристични за поједину индустрију или организацију може да буде солидна
основа за развој ефективног програма тренинга.

361
 Етички кодекси. Многе организације имају формалне кодексе етичког
понашања, али је њихов утицај на понашање неизвестан. У неким организацијама,
запослени мисле да су ови кодекси фасада. Они нису подржани неформалним
организационим нормама, нити се процењују током оцењивања извршења или
неком другом приликом. Такви кодекси су неефективни. Ако су, међутим, етички
кодекси конзистентни с организационим нормама, ако су обзнањени и
дистрибуирани запосленима и ако се примењују, они ће вероватно бити
ефективни.

Дисциплински систем. Запослени очекују да се неодговарајуће понашање

санкционише. Неуспех да се одговори на неетичко понашање може да доведе до
тога да запослени који се понашају етички осећају неправду и да угрози
целокупни етички систем који подржава етичко понашање у организацји. Кршења
кодекса треба да се разреше праведно и конзистентно кроз доличан процес у
организацији.161

Резиме

 Добра координација је посебно важна да би се кроз кадровске

активности обезбедио једнак третман запослених.
 Политике, процедуре, правила, дисциплина и формалне
комуникације су неки од метода који се користе за остваривање
кадровске координације.
 Процедуре су уобичајени методи обављања одеређених
активности.
 Правила ближе одређују радњу коју треба предузети у
појединој ситуацији и имају животни циклус. Правила треба с
времена на време да се преиспитују.
 На дисциплину треба гледати као на метод тренинга.
Прогресивна дициплина користи све жешће казне у покушају да
промени непожељно понашање.
 Ефективне политике морају да буду конзистентне, разумне,
нужне, примењиве, разумљиве и погодне за комуникацију.
 Приручници за запослене дају информације запосленима о
политикама, процедурама и правилима.
 Кутије за предлоге могу да буду добар извор нових идеја.
 Омбудсман је особа која решава проблеме који се не могу
решити на други начин.
 Политика отворених врата се често користи као замена за
формалне кадровске праксе.

161
D.R. Cressey and C.A. Moore – Managerial Values and Corporate Codes of Ethics,
California Management Review, 1983., pp. 53-57.

362
  Публикације се користе за појачавање формалне комуникације
о кадровским активностима.

Питања за понављање

1. Шта је циљ координације кадровских активности?

2. Продискутујте следећи исказ: ''Правила су увек основа за
повећање бирократизације у организацији.''
3. Да ли је прогресивна дисциплина праведна?
4. Којих општих смерница бисте се придржавали у креирању и
спровођењу кадровске политике?
5. Како се опште моралне дужности одражавају на понашање
запослених?

363
 18. Истраживање кадрова и кадровски
информациони систем

Проучавајући кадрове и кадровске активности, менаџери могу да

одреде квалитет и обим извршења запослених и потребу за новим
кадровским праксама и системима. Истраживање кадровских активности
има за циљ да утврди шта је у њима добро, а шта не ваља и шта би требало
да се мења. Ово истраживање је увек у току и захтева вођење добре
евиденције. Осим тога, вођење евиденција о запосленима је у већини
земаља законска обавеза организација. Испитивање кадровских
активности је једна врста истраживања која се ослања на кадровске
евиденције. Ова испитивања нису увек добро прихваћена, али једно од
обележја здраве организације је кад менаџмент допушта и охрабрује
детаљне анализе кадровских активности. Повећани број кадровских
евиденција имао је за резултат стварање ''базе података о кадровима'' у
многим компанијама. Ова база података је добар извор за доношење
кадровских одлука. Но, да би ова база била употребљива, она би требало
да буде део кадровског информационог система (КИС). Одговорност за
истраживање кадрова и кадровске евиденције имају кадровско одељење и
оперативни менаџери. Кадровско одељење је обично задужено за
пројектовање и прикупљање података, док оперативни менаџери
обезбеђују помоћ и неопходне информације.

Истраживање кадрова

Спровођење истраживања је често пресудно за решавање

кадровских проблема јер је тешко донети добре одлуке без тачнх
информација. Многи менаџери су застрашени речју ''истраживање'' и
њеним академским импликацијама. Многа истраживања су, међутим,
сасвим једноставна и лака. Истраживање кадрова је често неопходно да би
се добили одговори о таквим чиниоцима као што су евиденције о
одсуствовањима с посла, проблеми сигурности, жалбе и притужбе
запослених, наднице и плате, тренинзи, методи регрутовања и валидност
техника селекције. Постоји много начина за истраживање статуса
кадровског менаџмента у организацији.

364
 Упитници за запослене

Једна врста истраживања користи упитнике који запосленима дају

прилику да изразе своја мишљења о појединим активностима кадровског
менаџмента. На пример, запосленима се могу послати упитници да би се
прикупиле идеје за промену система оцењивања извршења. Или, од
запослених се може тражити да оцене специфичне методе комуникације у
организацији као што су приручници за запослене или кутије за предлоге.
Надзорници могу да дистрибуирају и прикупљају упитнике. Обично је
добијена информација тачнија, ако су упитници анонимни.

Истраживања ставова. Истраживање ставова усмерено је на осећања

и мотиве да би се тачно одредила мишљења запослених о њиховим радним
окружењима. Ова истраживања могу се искористити као полазна тачка за
побољшање продуктивности. Три су основне сврхе спровођења
истраживања ставова: 1) њихови резултати користе се као основа за
упоређивање с резултатима других истражиавња; 2) служе за мерење
ефеката промене пре и након што се организациона промена догоди; и 3)
користе се за одређивање природе и обима осећања запосленог у вези са
специфичним организационим питањима и организацијом уопште.
Постоје готови пакети за истраживање ставова. Пре него што се одлучимо
за њихову употребу, међутим, треба проверити њихову поузданост и
валидност. Често су истраживања која менаџери сами развијају лоше
структурисана, питања су конфузна или наводе запослене на одговор који
менаџер жели да добије. Истраживања ставова могу се користити за
одређивање задовољства запослених појединим кадровским активностима.
Неке компаније, на пример, спроводе истраживање запослених пре
увођења нових бенефиција да виде да ли их запослени стварно желе.

Истраживања организационе климе. Истраживање организационе

климе има за циљ да одреди шта запослени осећају о организацији или
њеним појединим странама. На пример, у једној компанији запослени су
волели посао који су обављали, али су проблеми с организационом
структуром и политикама ометали њихово извршење и умањивали њихово
задовољство послом. У овом случају, задовољство запослених послом се
разликовало од њиховог задовољства организацијом. Вредност
истраживања организационе климе је у томе што се оно може искористити
за дијагнозу постојећег стања организације и указати на оне стране
организационог живота у којима су неопходне промене. Треба нагласити
да се организациона клима разликује од једне организационе јединице до
друге. Кад се истражује организациона клима, требало би да се упореде
резултати истраживања свих организационих јединица и организације као

365
целине да би се добила тачна слика о организацији. Обично се истражују
следеће димензије организационе климе: 1) структура – мишљења и
осећања о улогама, процедурама и ограничењима; 2) одговорност –
осећања о слободи појединца да сâм доноси одлуке; 3) награда – степен у
коме запослени опажа правичност у плаћању и другим наградама; 4) ризик
– осећај изазова и жеља да се преузму ризици; 5) тимски дух – осећање
групне благонаклоности и поистовећивање с организацијом; и 6)
стандарди – нагласак на остваривање циља и остваривање стандарда
извршења. Менаџери или консултанти могу да користе истраживање
организационе климе као дијагностичко средство, а резултати овог
истраживања могу да послуже као основа за промене. Ова истраживања
обично спроводе спољни консултанти, у ком случају кадровско одељење
има задатак да предложи консултанта и преведе његове препоруке у
акцију. У сваком случају, истраживање организационе климе требало би
да обухвати све запослене, да им објасни значај истраживања и да им
обезбеди повратну везу о резултатима. Запослени постају цинични
уколико не добију повратну везу о резултатима истраживања.

Интервјуи

Интервјуи су алтернатива упитницима и могу да се усредсреде на

најразличитије проблеме. Интервју који се широко користи у кадровском
менаџменту је излазни интервју. Овде се од запослених који напуштају
организацију тражи да наведу разлоге који су их навели да донесу такву
одлуку. Ова информација се може искористити да се проблеми исправе и
предупреде будући одласци кадрова из организације. Излазни интервју
обично спроводи кадровски специјалиста који је прошао одговарајући
тренинг. Проблем с излазним интервјуом је што запослени који напушта
организацију можда не жели да изнесе на видело праве разлоге да не би
''порушио све мостове за собом''. Исто тако, запослени може да страхује да
искрени одговори могу да смање вероватноћу да ће добити повољне
препоруке. Главни разлог који запослени обично дају за напуштање посла
је повољнија понуда од другог послодавца. Овај разлог је, дабоме,
прихватљив, али боља понуда не мора да буде једини разлог за напуштање
организације. Запослени који су напустили организацију могу бити више
вољни да пруже разлоге свог одласка писменим путем или путем
телефонског разговора, након што је прошло извесно време од одласка.

Експерименти

Експерименти обезбеђују корисне податке кроз тестове који се

спроводе да би се потврдила или одбацила нека претпоставка. Они

366
допуштају бележење догађаја у строго контролисаним условима. Обично
се промена уводи у тзв. експерименталну групу, док контролна група
служи за поређење резултата.

Истраживања у којима се користе друге организације

Кадровски специјалисти могу да добију сазнања о новим

достигнућима у кадровском менаџменту и кроз учешће у раду
професионалних организација и удружења. Ове асоцијације обично издају
часописе у којима се објављују најновија сазнања из кадровског
менаџмента и организују састанке и конференције на којима кадровски
менаџери могу да размењују своја искуства. Најпознатије удружење
кадровских менаџера је Међународно удружење за кадровски менаџмент
(International Personnel Mangement Association - IPMA) са седиштем у
Вашингтону, САД. Приватне консултантске компаније и локални
универзитети такође могу да пруже помоћ у кадровским истраживањима.
Ови спољни истраживачи могу да имају више знања и да буду мање
пристрасни него истраживачи из организације. Консултанти који су
обучени за пројектовање упитника и анализу података могу да дају
стручне савете у вези с истраживањем кадрова. Професионални часописи
и публикације обезбеђују корисну везу између менаџера, кадровских
специјалиста, истраживача и других практичара. Ове публикације помажу
одржавању високог нивоа професионалности кадровских менаџера. Један
такав часопис је ''Управљање људима'' (People Management) који издаје
Институт за кадрове и равој (Chartered Institute of Personnel and Development –
CIPD) са седиштем у Вимблдону, Енглеска.

Значај истраживања кадрова

Одлуке кадровског менаџмента могу се побољшати помоћу

истраживања кадрова јер боље информације воде до бољих решења. Добар
кадровски менаџмент остварује се кроз анализу проблема и примену
стечених искустава и знања на поједине ситуације. Менаџер који само
''претпоставља'' да ће се известан резултат остварити, вероватно неће бити
ефективан. У неким организацијама истраживање кадрова се формализује
кроз испитивање, проверавање и оцењивање актуелног стања кадровског
менаџмента у организацији (personnel audit). На основу истраживања
кадрова, највиши менаџери, кадровски специјалисти и менаџери могу да
сазнају како организација управља својим људским ресурсима. Резултат
ове активности је и кадровски извештај који се саставља једном годишње
или у редовним интервалима и који покушава да одреди вредност људских
ресурса помоћу ''кадровског биланса''. Овај инструмент показује да су

367
људски ресурси имовина организације (интелектуални капитал), а не
трошкови, и да би требало да се рачунају као део укупне вредности
организације. Квантификацијом вредности људских ресурса, односно
припајањем финансијске вредности знањима и способностима које
поседују запослени у организацији, могуће је мерити ефективност
активности кадровског менаџмента и коришћења људских ресурса.
Најважније кадровске промене утичу на вредност деоница компаније на
тржишту. Кад управни одбор у компанији одлучи да смени председника и
потпредседника компаније, ова вест брзо допире до тржишта хартија од
вредности и изазива његову реакцију.

Апсентизам и флуктуација

Апсентизам и флуктуација су главни проблем у већини

организација. Менаџери проучавају ове појаве због њиховог значаја за
функционисање организације. Многи послодавци редовно воде евиденције
о апсентизму и флуктуацији. Истраживање о разлозима за аспентизам и
флуктуацију може се извршити на основу ових евиденција.

Апсентизам

Људи могу да одсуствују с посла због неколико различитих разлога.

Болест, смрт члана породице или други лични разлози су неизбежни и
разумљиви. Претерана одсуствовања с посла, међутим, могу да
представљају проблем за координацију организационих активности.
Многи послодавци имају посебне политике у односу на одсуствовање с
посла због болести тако што дозвољавају запосленима да могу да користе
плаћена одсуствовања с посла само одређени број дана годишње. Стопа
апсентизма може се израчунавати на разне начине, али се најчешће
изражава као количник између броја изгубљених часова рада и укупног
броја часова рада у одређеном периоду, обично месец дана, помножен са
100. Стопа апсентизма варира од 2% до 12%. Много је више одсуствовања
с посла петком и понедељком него другим данима. Ово се објашњава
жељом појединаца да продуже викенд на три или четири дана. Уочена је
веза између апсентизма и задовољства послом. Запослени који су
задовољнији послом имају мању стопу апсентизма.

Контрола и смањивање апсентизма мора се заснивати на сталном

праћењу статистике апсентизма у организационим јединицама. Ово
праћење помаже менаџерима да уоче запослене који често одсуствују с
посла и одељења у којима је апсентизам претерано висок. Давање награда
за редовно присуство на послу и бонуса за некоришћење дозвољених

368
плаћених одсуствовања због болести су неки од метода за смањивање
апсентизма. Политика организације у односу на апсентизам мора бити
јасно утврђена у приручнику за запослене и стално истицана од менаџера
и надзорника. Разговор са запосленима о разлозима због којих не воле да
долазе на посао може да помогне да се предузму позитивне радње.
Контрола апсентизма може се остварити помоћу дисципинских мера,
позитивног појачавања или комбинацијом ово двоје. Дисциплинске мере
иду од усменог упозорења до отпуштања с посла. Позитивно појачавање
значи давање запосленима новчаних награда, признања и слободних дана
за редовно присуство на послу. Комбиновани приступ идеално награђује
жељено понашање и кажњава нежељено понашање.

Флуктуација

Флуктуација је процес у коме запослени напуштају организацију и

морају да буду замењени. Овај процес може да буде веома скуп за
организацију. Стопа флуктуације најчешће се израчунава тако што се
количник броја запослених који су отишли из организације у одређеном
периоду и укупног броја запослених у истом периоду помножи са 100.
Стопа флуктуације варира од 2% до 35% годишње. Важно је напоменути
да стопа флуктуације није иста за све индустрије. Стопа флуктуације виша
је међу запосленима с нижим квалификацијама. Флуктуација се обично
дели на вољну и принудну. Принудна флуктуација је кад запослени добије
отказ. Вољна флуктуација се догађа кад запослени одлази из организације
по свом сопственом избору и може бити проузрокована различитим
разлозима. Један од најочигледнијих разлога је незадовољство послом.
Флуктуација се може ''контролисати'' на неколико начина. Због високе
корелације између флуктуације и незадовољства послом, повећавањем
задовољства послом може се смањити флуктуација. Побољшање процеса
селекције у смислу примања људи који ће вероватно остати у
организацији је, исто тако, пожељно. Добар програм оријентације и
тренинга такође утиче на смањивање флуктуације. Планирање каријере и
интерна промоција помажу организацији да задржи своје кадрове. Осим
тога, правичан систем награђивања може да спречи флуктуацију. Свест о
проблемима запослених и њиховом незадовољству помаже менаџеру да
реши проблеме пре него што они постану тако жестоки да запослени
одлуче да напусте организацију.

Кадровске евиденције

Доскоро је једина функција кадровског одељења била вођење

евиденција о кадровима. Јасно је да данашња кадровска одељења имају

369
много више активности. Вођење кадровских евидеција, међутим, није
изгубило на значају. Уплитање законодавства у ову област и рафиниране
кадровске активности као што је планирање кадрова изискују да
организације воде тачне евиденције о запосленима и да их стално
ажурирају. Евиденције о кадровима су одличан извор информација за
испитивање и оцењивање ефективности кадровског одељења. Оне, исто
тако, обезбеђују основу за истраживање могућих узрока проблема у
организацији. Закони обавезују организације на вођење бројних
евиденција о кадровима (као што су евиденције о броју запослених, о
дужини радног стажа запослених, о зарадама, о несрећама и повредама на
раду итд.). Захтеви су тако разнолики да је понекад тешко разлучити које
евиденције треба водити и колико дуго. Ако се евиденције воде
застарелим методима, као што су картони (досијеа) запослених, тешко је
добити потребну информацију о кадровима у правом тренутку. Решење
овог проблема је у пројектовању и примени кадровског информационог
система.

Кадровски информациони систем (КИС)

Кадровски информациони систем је ''систем за прибављање,

складиштење, обраду, анализу, позивање и дистрибуирање релевантних
информација о људским ресурсима организације.''162 Кадровски
информациони систем се развија из постојећих кадровских евиденција и
захвата све активности кадровског менаџмента. Он омогућава највишим
менаџерима и кадровским менаџерима да не буду само администратори
података о кадровима. Кадровски информациони систем подржава
доношење кадровских одлука и дугорочно планирање кадрова.

Шта је кадровски информациони систем?

Потпуно развијен кадровски информациони систем у већим

организацијама је интегрисани компјутеризовани систем пројектован да
обезбеди информацију која се користи у доношењу кадровских одлука.
Овај систем (приказан на слици 48.) има следећа својства: 1) то је
компјутеризован систем за управљање базом података (computerized data-
based management system); 2) систем обезбеђује екране или маске за унос
података (screens); 3) систем садржи програме за унакрсну проверу
података (cross-checking data); 4) систем има модуле за извршавање
специфичних функција, као што су праћење пријављених кандидата за

162
Michael J. Kavanagh, Hal G. Gueutal and Scott I. Tannenbaum – Human Resource
Information Systems: Development and Application, Boston: PWS-Kent, 1990., p. 29.

370
посао, састављање редовних извештаја о, рецимо, трошковима месечне
надокнаде или попуњеним и упражњеним положајима у организацији; и 5)
систем садржи програме за постављање питања (querry programs) који
омогућавају кориснику да добије посебну комбинацију информација или
''шта-ако'' анализе.

Слика 48. Модел кадровског информационог система

Базе података. Релационе базе података су својство најразвијенијих

информационих система. Ови системи смањују потребу да се воде и чувају
дупли подаци. На пример, у ранијим системима, подаци о имену и
презимену запосленог, датуму рођења, кућној адреси, називу посла и
стопи плаћања појављивали су се у више разних евиденција. Било која
промена, као што је, рецимо, промена адресе, захтевала је да се у свим
овим евиденцијама овај податак ажурира посебно. Могућност за грешку и
неконзистентност информације била је велика, а ажурирање података је
изискивало доста времена. С релационом базом података, податак се
појављује само једном, у одговарајућој табели – на пример, у платном
списку, а компјутер зна како да овај податак повеже с другим подацима и
да састави потребан извештај.

371
 Екрани или маске за унос података. Сваки модул у кадровском
информационом систему има своје екране или маске за унос и позивање
података. Уношење неких података често је препуштено запосленима.

Унакрсна провера. Неке релационе базе података имају уграђене

системе за откривање неконзистентности или спречавање грешака. Ова
особина која се назива референцијалним интегритетом, може да
операционализује организационе политике у оквиру информационог
система. На пример, систем неће дозволити запошљавање новог радника
све док се не потврди да постоји упражњено место; нити ће дозволити да
се један положај избрише све док је носилац посла у евиденцији.163 Тиме
се осигурава да све трансакције у оквиру базе података буду конзистентне
једна с другом, с политиком и с актуелним догађањима у организацији. На
крају уноса података, систем може да препозна случајне грешке до којих
долази због грешака у уношењу података. На пример, податак да је
запослени стар 142 године или да има годишњу плату од 300 динара, систем
аутоматски препознаје као грешку.

Модули. Већина система има један број модула који извршавају

специфичне функције и дају редовне извештаје. Основни модул, који
практично имају сви системи, садржи основну информацију о запосленом
као што је име и презиме, датум рођења, пол, датум запошљавања и сл.,
која је приступачна и другим модулима ако је потребно. Додатни модули
покривају све кадровске активности од пријема кадрова у организацију до
њиховог одласка из организације.

Програми за постављање питања. Рафинирани кадровски

информациони системи не само што дају редовне извештаје него дају и
посебне извештаје и одговарају корисницима на постављена питања. Они
служе као подршка систему одлучивања у организацији.

Зашто је потребан кадровски информациони систем?

Кадровски информациони системи постали су популарни и важни у

последње две деценије због неколико разлога. С порастом величине
организација, одржавање и коришћење информација о кадровима постаје
све теже. Велике организације, нарочито оне које су смештене на неколико
удаљених локација, могу да имају тешкоће у одржавању тачне и
правовремене информације о својим запосленима. Кадровски

163
Row Henson – Computer Databases Built for HR, HR Magazine, April 1991., pp.
59-61.

372
информациони системи који с великом брзином обрађују податке и имају
способност да складиште огромну количину података, могу да помогну да
се превазиђу неки од ових проблема. Други разлог за увођење кадровских
информационих система је рапидан пад цена рачунарске опреме.
Персонални рачунари дозвољавају кадровским менаџерима да праве своје
сопствене програме и да се повезују с другим информационим системима
у организацији. Још један разлог за увођење кадровског информационог
система је што поједини закони налажу потребу да се састављају
извештаји и прате информације о кадровима. Коначно, с појачавањем
утакмице на тржишту, организације су схватиле да је управљање људским
ресурсима исто тако значајно као и управљање финансијама или другим
изворима. Ваљано управљање људским ресурсима захтева детаљну
информацију за доношење сложених одлука. Колико људи ће нам бити
потребно идуће године? Којим кадровима је потребан тренинг? Који су
најважнији узроци флуктуације у организацији? Кадровски информациони
систем помаже да кадровски менаџмент постане промишљена и планска
активност у организацији.

Пројектовање кадровског информационог система

Приликом пројектовања кадровског информационог система мора се

поћи од следећих питања: 1) који подаци о кадровима су расположиви у
организацији; 2) који подаци ће бити потребни у будућности; 3) у које
сврхе ће се подаци о кадровима користити; 4) каква је компатибилност
података о кадровима с другим евиденцијама које се воде у организацији;
и 5) у ком облику ће се подаци давати корисницима. Специфичне потребе
организације диктираће врсту кадровског информационог система који ће
се изабрати. Увођење кадровског информационог система је скупо,
сложено и захтева доста времена и због тога изискује брижљиву анализу и
планирање. Први корак мора да буде тачна процена потребе за кадровским
информационим системом. Ова процена врши се на основу интервјуа с
потенцијалним корисницима и испитивања текућих пракси вођења
кадровских евиденција. Организација мора да одлучи шта је циљ увођења
кадровског информационог система. Да ли менаџмент трага за бољим
начином стратегијског коришћења података о кадровима или само
покушава да компјутеризује мануелни процес? Да ли је менаџменту
потребан брз и лак приступ до информације о кадровима на ad hoc основи
или ће информација бити расположива углавном у облику редовних
извештаја? Ко ће имати приступ до података о кадровима? Да ли ће
кадровски информациони систем бити повезан с другим системима? Који
су краткорочни и дугорочни трошкови увођења кадровског
информационог система? Ово су питања на која организација мора да

373
одговори кад одлучује о врсти и величини кадровског информационог
система који жели да уведе. Исто тако, мора се донети одлука да ли ће се
купити готови пакети програма или ће се приступити изради сопствених
програма за кадровски информациони систем. Последња фаза у увођењу
кадровског информационог система је тестирање, примена и одржавање.
Фаза примене подразумева тренинг кадрова за коришћење кадровског
информационог система. Кадровско одељење је одговорно за спровођење
овог тренинга. Особа задужена за кадровски информациони систем мора
да поседује како знања из кадровског менаџмента тако и знања из
информатике. Многе велике организације данас имају као посебну
јединицу у оквиру кадровског одељења центар за информације о
кадровима (human resource information center) у коме запошљавају неколико
стручњака из ових области који су задужени за одржавање кадровског
информационог система. Ово је напредак у односу на ранију праксу кад су
кадровски менаџери користили услуге електронске обраде података које је
пружало одељење за електронску обраду података и информационе
системе на нивоу целе организације.

Кадровски информациони систем и заштита приватности

Приликом захватања потребних података о кадровима, мора се

водити рачуна да се не угрози приватност запослених. Следећи принципи
могу нам помоћи да приликом пројектовања и коришћења кадровског
информационог система не пређемо меру која би могла да угрози
приватност кадрова: 1) запослени треба да знају да постоји кадровски
информациони систем; 2) запослени треба знају шта се налази у њиховим
досијеима и како се та информација користи; 3) запосленима се мора
омогућити да спрече неовлашћену употребу података; 4) запосленима
треба омогућити да исправљају грешке у својим досијеима; и 5)
организација мора да осигура поузданост прибављених података о
кадровима и да спречи њихову злоупотребу.

Експертни системи и кадровски менаџмент

Најновија достигнућа у области експертних система имају далекосежне

последице на кадровски менаџмент и намећу два важна питања: прво, како се
нова технологија може искористити у кадровском одељењу и друго, какве ће бити
људске и социјалне последице организационих промена изазваних увођењем
експертних система? Покушаћемо да одговоримо на ова питања тако што ћемо
објаснити неке основне замисли експертних система.

Инжењерство знања, односно дисциплина усмерена на стварање

експертних система, истиче да су кадрови и њихово знање исто тако важни за

374
организацију као и финансијски или материјални ресурси. Отуда је ефикасна
употреба организационих знања заједнички циљ кадровских менаџера и
инжењера знања који су, између осталог, задужени и за то да у скупу знања којим
организација располаже трагају за могућностима да се остваре предности на
тржишту.

Шта је експертни систем?

Првобитни циљ истраживања експертних система био је да се произведу

рачунарски системи који могу да раде на експертском нивоу. Данас се, међутим,
појам експертног система често користи у ширем значењу које подразумева да
овај систем користи како људску стручност, односно знање, тако и одређене
технике вештачке интелигенције. Уистину, пошто се експертни системи ретко
ослањају само на једног човека – експерта, а систем сам по себи не може бити
означен као експерт, предлажу се и други, популарнији називи. Тако се синтагме
као што су ''систем знања'', ''систем заснован на знању'' и ''интелигентни систем
заснован на знању'' често употребљавају у потпуо истом значењу као појам
експертног система који ми користимо просто због тога што је најпознатији.

Један од водећих истраживача на пољу експертних система, Едвард

Фајгенбаум, дефинисао је експертни систем као интелигентни рачунарски
програм који користи знање и поступке за доношење закључака који треба да
омогуће решавање оних проблема који су довољно тешки да захтевају
ангажовање значајне количине људске стручности за своје решавање.
Специфична област стручности за коју се изграђује експертни систем позната је
као проблемско подручје.

Експертни системи садрже две врсте знања: чињенице и хеуристику,

односно правила закључивања заснована на искуству. Један експертни систем за
кадровско подручје, на пример, може да садржи чињенице као што су имена и
други подаци о запосленима (пол, старост, дужина радног стажа, степен
образовања итд.); он, исто тако, може да укључи и проста правила која допуштају
да се, рецимо, израчуна прошлогодишња стопа флуктуације. Пошто ове функције
може да изврши и конвенционални рачунарски систем, поставља се питање шта је
то што одликује један експертни систем у односу на конвенционални рачунарски
систем? То је, пре свега, чињеница што он обухвата и хеуристику, која је
еквивалентна способности кадровског менаџера да добро просуђује на основу
искуства (да, на пример, процени будућу стопу флуктуације на основу њеног
кретања у последње три године).

И без експертног система, међутим, једно кадровско одељење може имати

хеуристику. Тако, рецимо, реакција на високу стопу флуктуације може бити
провера да ли је она подједнако висока у читавој организацији или је ограничена
на поједине одсечке организације, провера показатеља који указују на морал или
трагање за могућностима за напредовање у оквиру организације. Способност да се

375
оживотвори и примени људска стручност је оно својство експертног система које
га чини посебно примењивим у кадровској области.

Обично се један експертни систем састоји од три елемента – базе знања,

система за доношење закључака и система за дијалог с корисником (слика 49.).

Слика 49. Структура експертних система

База знања садржи чињенице и правила која су специфична за проблемско

подручје, укључујући и хеуристичка упутства за решавање релевантних проблема.
Систем за доношење закључака обезбеђује стратегију закључивања која допушта
да се проблеми реше. Он одређује када и како да се употребе чињенице у бази
знања. Стратегија закључивања је независна од проблемског подручја. Због тога
је, у принципу, могуће да се исти систем за доношење закључака употреби за
различите проблеме.

Комуникације између система и корисника су важне у било ком

рачунарском систему, посебно ако систем треба да функционише као саветник.
Добар систем за дијалог с корисником је од основне важности за пројектовање
успешног експертног система будући да он одређује да ли ће се систем стварно
користити. Као и пројектовање система за доношење закључака и пројектовање
система за дијалог с корисником је углавном независно од проблемског подручја.

Главна разлика између експертних система и конвенционалних база

података је у томе што први могу да решавају проблеме, док базе података само
обезбеђују информацију која треба да помогне неком другом да реши проблем.
Ма колико база података била опсежна, она је корисна само уколико знамо да
поставимо право питање да би извукли тражену информацију; уистину, база

376
података чини бржим и ефикаснијим оно што се иначе ради у ручно вођеним
картотекама.

Претпоставимо да желите да пронађете кадрове у вашој организацији који

испуњавају услове за напредовање. Уколико имате базу података, морали бисте да
одредите критеријум за селекцију и да трагате за листом запослених који
одговарају постављеним захтевима. Избор релевантног критеријума за
напредовање је обично задатак који захтева стручност кадровског менаџера и ова
стручност се може програмирати у експертном систему. У том циљу могао би се
поставити један експертни систем који, користећи базу података у организацји,
даје листу кандидата погодних за напредовање. Ако су му потребне додатне
информације, систем ће тражити од корисника да одговори на нека питања; па и
уколико не добије све одговоре он ће и даље правити листу али ће његови
закључци бити мање тачни. Корисник би можда желео да зна због чега су
одређени људи изабрани; одговарајући ''зашто Марко Марковић'' систем ће дати
детаље као што су Маркове способности, релевантно искуство и дужина радног
стажа, који потврђују да је он добар кандидат за напредовање. Свакако, можете
такође да тражите од система да одговори на питање ''а зашто не Павле Павловић''
и он би вам показао где Павле не успева да задовољи критеријуме за селекцију.
Кадровски менаџер је, наравно, слободан да пренебрегне савет експертног
система који се пре може посматрати као средство које треба да повећа
ефикасност кадровског менаџмента него као непогрешиво пророчиште.

Избор проблема

Добијање знања од експерта (стручњака, фахмана, специјалисте) и његово

смештање у рачунар није проста операција. Она укључује процењивање
проблема, стицање знања и његово структурисање на начин који је подобан за
представљање у оквиру система. Пре него што, међутим, овај процес отпочне,
неопходно је да се размотри избор подесног проблемског подручја. Много више
експертних система је изграђено него што су стварно били озбиљно коришћени,
делом и због тога што су неки људи градили системе више као играчку за
вежбање учења него као средство за решавање стварних пословних проблема.

Приступ експертног система је, иначе, подобан за врло велики број

проблема, нудећи својим решењем препознатљиве користи које надмашују цену
самог доношења решења. Један експертни систем за кадровски менаџмент
помогао би остваривању основних циљева организације тиме што би омогућио
боље коришћење људских ресурса.

Да би се оценила могућност за успостављање једног експертног система,

добро је прво изградити његов прототип. Експерти, менаџери, потенцијални
корисници и друге релевантне особе треба да буду мотивисани да изграде систем.
Вероватно ће се као погодан проблем појавити онај који упућује на уску
специјалност. Сходно томе, систем би у почетној фази могао захватити само једну
страну кадровског менаџмента. Овакви ''сужени'' пројекти имају више шанси за

377
успех, посебно ако је пројектни тим састављен од људи који немају много
искуства с експертним системима. Важно је, исто тако, да изабрано проблемско
подручје не зависи превише од здравог разума јер је овај јако тешко кодирати у
проста правила препознатљива за рачунар (common sense is not so common!).
Други чинилац који треба узети у обзир приликом избора проблемског подручја је
расположивост подесне људске стручности. Било да је у питању појединац или
група експерата, они морају бити на располагању и вољни да учествују у пројекту
изградње експертног система.

Стицање знања

Ако имамо неколико експерата, стицање знања може се извести помоћу

групе за дискусију. Као алтернатива, може се разговарати с једним експертом да
би се прикупило знање за прототип експертног система али систем касније треба
да буде оцењен од групе експерата. Једна од техника која се често користи је да се
експерти замоле да раде на решавању једног типичног проблема и да током рада
објашањавају своја размишљања инжењеру знања. Овај последњи може касније
дедуковати правила која експерти користе у свом раду.

Пошто је прикупио и структурисао скуп правила за проблем у питању,

инжењер знања мора се, пре него што примени систем, поново обратити
експертима да провери да ли су правила тачна и колико су општа. Систем се,
дакле, гради постепено, у фазама, тако што експерти контролишу и оцењују
завршетак сваке фазе (види слику 50.).

378
 Слика 50. Развој животног циклуса експертног система

Веома је важно одредити контекст у коме ће се систем користити. То

омогућава да се још у фази пројектовања система препознају потенцијални
корисници и да се узму у обзир њихове потребе. Корисници треба да буду
укључени у развој система од самог почетка. Многи експертни системи нису
успели само због тога што корисници нису били укључени у њихово
пројектовање.

Примене експертних система

Експертни системи у кадровској области су још увек релативно непознати.

Разлог томе, поред поменуте тешкоће у изградњи употребљивих система, је
чињеница што се кадровска одељења у свом раду не ослањају превише на
рачунарску подршку. У другим областима, међутим, изграђено је много
експертних система (познати су, рецимо, системи Mycin који се користи за

379
дијагнозу бактеријских инфекција и Prospector који служи за оцену геолошких
пројеката).

У кадровској области развијени су системи који имају различите примене.

Тако, на пример, компанија Intelligent Environments Ltd., која продаје на тржишту
модел експертног система под називом Crystal, описује системе као што је
Manager Bonus Evaluator (Оцењивач удела менаџера у екстра добити) који
израчунава удео који виши менаџери имају у добити на основу промета и профита
(менаџерима се, такође, додељују бодови на основу броја нових послова које су
уговорили, величине пројеката којима управљају и разних других корпоративних
активности) или CV Expert који садржи упутства за почетну селекцију кандидата
за интервју, узимајући у обзир и такве чиниоце као што су релевантно искуство,
академско образовање, интереси, старост итд. Крајњи резултат ово система је
листа кандидата по рејтингу који им је доделио систем с препоруком за следећи
корак.

Друга примена која је занимљива за кадровске менаџере је Pension Scheme

Manager (Управљач пензионом схемом) који је такође писан у логичкој љусци
експертног система Crystal. Он је од помоћи при одређивању висине пензија оних
кадрова који испуњавају услове за одлазак у пензију тако што проверава
испуњеност ових услова и израчунава допринос с обзиром на старост, радни стаж
и положај у организацији.

Потребно је истаћи да је у оквиру логичке љуске експертног система

Leonardo развијен један мањи систем за демонстрацију под називом Personnel
Evaluation Assistant (Помоћник за оцењивање кадрова) који показује како је
могуће искористити одређене податке из базе података (полугодишњи и
годишњи извештај о зарадама појединца) за оцењивање кадрова. У свим
поменутим системима користе се IBM PC рачунари.

Поменути примери показују само неке од могућих примена експертних

система. Коришћење логичке љуске таквог експертног система као што је
Leonardo допушта велику флексибилност у структурисању знања што умногоме
олакшава посао инжењеру знања. Но, поред ових, да их тако назовемо, општих
експертних система, чија се логика може успешно применити и за решавање
проблема у кадровској области, постоје и специјализовани експертни системи за
кадровски менаџмент од којих је најпознатији онај под називом Parys који
обезбеђује структуре које помажу кадровском менаџеру да дефинише својства
појединх послова и радних задатака, као и квалитете који се захтевају од оних
кадрова који треба да обављају ове послове и радне задатке. На тај начин се
упоређују захтеви послова и радних задатака с особинама постојећих кадрова и
откривају она њихова својства која недостају, односно за којима треба трагати.
Чак и један специјализовани систем као што је Parys, међутим, потребује знатан
напор од стране кадровског менаџера пре него што се може употребити. Уистину,

380
систем који не захтева од корисника напор прилагођавања је највероватније крут
за отелотворење.164

Примарни разлог за изградњу експертног система је решавање проблема

који је важан за остваривање пословних циљева организације. У оквиру овог
ширег циља, међутим, постоји мноштво ужих циљева који оправдавају развој
система. Један од њих је, на пример, да се специјалистичко знање којим
располажу експерти учини приступачним лаицима. Други је да се повећа
конзистентност одлуке итд.

Помоћ у образовању

Следећи разлог за изградњу експертног система је да се захвате и сачувају

стручна знања оних кадрова који због различитих разлога напуштају организацију
(овај процес је познат под називом ''архивирање ретких способности''). Експертни
системи могу се, такође, користити и као помоћно средство у образовању кадрова;
штавише, они су понекад бољи од људи јер им није досадно да једну лекцију
понављају безброј пута, а корисницима није нелагодно да им исто питање
понављају неколико пута, (што би, иначе, у уобичајеној интерперсоналној или
групној комуникацији изазвало сумњу у њихове интелектуалне могућности). Тако
ученик може понављати исто градиво све дотле док не стекне самопоуздање, што
би, највероватније, разјарило једног експерта – учитеља.

У неким проблемским подручјима треба разматрати велики број чинилаца

и због тога експерт мора да буде селективан у њиховом коришћењу. Ослобађајући
себе непотребног терета (рецимо, памћења великог броја података или
поступака), експерт може да искористи експертни систем да поспеши свој рад.
Области у којима експертни систем може бити супериорнији од експерта су
свакако оне које су по природи ствари поновљиве и досадне, али још увек од
значаја. Рачунару никад није досадно, он се не умара и, једанпут програмиран,
никад не заборавља ствари. Многи системи били су изграђени као експертни
системи за подршку с циљем да помогну специјалистима ослобађајући их
поновљивих и монотоних аспеката њиховог рада. Тако олакшани, експерти су
могли да се усредсреде на креативне задатке и да решавају оне проблеме за чије
решавање рачунар није био (или није могао бити) програмиран. Експертни
системи помажу у побољшању мотивисаности кадрова тиме што њихов рад чине
занимљивим, а њихове улоге одговорнијима.

Главне тешкоће у изградњи експертних система потичу од њихове скупоће

и недостатка обучених инжењера знања. Исто тако, пошто је у питању релативно
нова техника, неки кључни проблеми у вези с оценом и одржавањем ових система
још увек нису решени. Изградња великог експертног система је веома скупа. То,
међутим, не значи да нема и јефтинијих опција. Један савремени експертни

164
Enid Mumford – Designing Human Systems, Manchester: Manchester Business
School, 1983.

381
систем, заснован на PC рачунарима, није прескуп, а може постати моћно оружје у
рукама кадровских менаџера. Обука од неколико дана обично је довољна да се
може почети с изградњом прототипа експертног система за једно уже проблемско
подручје. Штавише, пожељно је да полазници краћих курсева немају никаква
претходна знања из програмирања. Друга тешкоћа, која се односи на недостатак
обучених инжењера знања, посебно је изражена у мањим организацијама. Решење
је или да сами постанете инжењер знања или да оспособите неког другог. Неке од
особина које су пожељне за ово занимање су: друштвеност, комуникативност,
способност брзог учења, креативност, посебно у вези са структурисањем знања
итд. Многе вештине које се захтевају за рад на кадровским пословима потребне су
и инжењеру знања.165

Оцењивање исправности

Један од проблема у вези с експертним системима је и њихово одржавање и

због тога је важно да се они тако пројектују да се увек може оценити њихова
исправност. Треба истаћи, међутим, да и експертни системи, баш као и људи –
експерти, могу да чине грешке. Могуће је тако пројектовати експертни систем да
за његово ажурирање није увек потребно учешће инжењера знања.

Поред ових проблема везаних за изградњу експертних система, кадровски

специјалисти треба да разматрају и последице увођења експертних система у
организацију. Идеално, ови системи треба да помогну да се смањи број
рутинских, поновљивих задатака и да кадрови добију могућност да буду више
одговорни и креативни у обављању својих послова. Они, такође, могу бити
изврсно средство за образовање кадрова.

Упркос свим њиховим предностима, могуће је да се у организацији догоди

ситуација у којој се на експертне системе гледа с подозрењем јер они, тобоже,
штетно утичу на морал кадрова. Премда је тешко, ако не и немогуће, у
потпуности заменити допринос експерата, ови последњи се могу осетити
угроженима од увођења нове технологије што, опет, захтева укључивање
кадровског менаџмента да би се овај проблем решио. Један од начина да се овај
проблем превазиђе је да сâмо кадровско одељење покаже да успешно користи
експертне системе у свом раду. У том случају, оно располаже знањима из прве
руке и може помоћи да се преброде тешкоће које потичу од увођења експертних
система у друге делове организације.

И, на крају, да укратко закључимо. Много је могућих примена експертних

система у области кадровског менаџмента. Они су погодни за коришћење у овој
области због њихове способности да интегришу велики број података, а резултати
система могу се изразити на језику који је близак кадровском професионалцу.
Употреба ових система може да поспеши рад кадровског одељења што, у крајњој

165
Hilary Roberts – Expert Systems and the Personnel Department, Personnel
Management, June 1988., pp. 52-55.

382
линији, повећава ефикасност функционисања организације као целине. Експертни
системи могу се, такође, искористити и за оцену утицаја кадровских одлука на
пословну ефикасност и на тај начин побољшати квалитет будућих одлука.
Ефективна употреба модерних технологија у виду експертних система може само
да побољша коришћење људских ресурса организације и да ојача положај и
поверење у кадровско одељење.

Резиме

 Информација о кадровима може се прикупити из неколико

извора: упитници, истраживања ставова, истраживања
организационе климе, излазни интервјуи, експерименти и поређење
с другим организацијама.
 Истраживање кадрова користи се за добијање информације о
стању кадрова и кадровских активности у организацији.
 Апсентизам је велики проблем у неким организацијама.
Контрола апсентизма захтева ангажовање кадровског менаџмента.
 Флуктуације варира од једне индустрије до друге, али је увек
скупа. Оријентација, планирање каријере и правични системи
плаћања могу да смање флуктуацију.
 Кадровски информациони систем користи рачунар за вођење
кадровских евиденција и од помоћи је менаџменту у доношењу
различитих одлука.
 Приватност је највећи проблем у кадровском информационом
систему.

Питања за понављање

1. Да сте директор кадровског одељења, како бисте спровели

истраживање апсентизма и флуктуације у вашој компанији?
2. Због чега је истраживање флуктуације важно?
3. Које су компоненте кадровског информационог система?
4. Продискутујте следећи исказ: ''Проблем приватности има велики
утицај на системе за вођење кадровских евиденција.''

383
 19. Синдикати и менаџмент

Многи послодавци морају да се суоче с формалним организацијама

својих запослених. У већини земаља запослени имају право да се удружују
у синдикате у циљу побољшања радних услова као што су наднице, радно
време и бенефиције. Савремени синдикати настоје да остваре ове циљеве
првенствено кроз процес који се назива колективним преговарањем
(collective bargaining). Без синдиката, послодавци обично једнострано
(односно, без консултације са запосленима) одређују услове запошљавања
у оквиру ограничења постављених законом и тржишним условима.
Колективно преговарање намеће додатна ограничења послодавцима,
допуштајући запосленима да учествују у одређивању важних услова
запошљавања непосредно или преко својих представника.

Уврежено је мишљење да синдикат, као формална организација

радника која унапређује благостање својих чланова, представља ''спољну
силу'' која је проузрокована пропустима менаџмента. Други, опет, сматрају
да је синдикат унутрашња сила јер га чине запослени у организацији. Без
обзира на ово питање спољашњости/унутрашњости, неспорно је да
постојање синдиката или притисак синдикализовања представља додатни
изазов за менаџере и кадровске специјалисте. Овај изазов највише се
одражава кроз радне односе у организацији. Радни односи су формални и
неформални односи између менаџера и запослених који се односе на
следећа питања: 1) уговорне обавезе између послодавца и запослених; 2)
политику и праксу формалне комуникације; 3) заједничко доношење
одлука; 4) заједничко решавање проблема; 5) колективно преговарање; 6)
индивидуалне притужбе и дисциплински поступак; 7) социјалну
одговорност организације; 8) развој запослених; и 9) благостање
запослених. У већини ових питања синдикати имају важну улогу, али су
она исто тако значајна и за несиндикализоване организације. За решавање
ових питања обично су одговорни кадровско одељење и оперативни
менаџери. У неким организацијама, кадровско одељење се не укључује у
решавање свих ових питања јер нека од њих захватају оперативни
менаџери. У другим организацијама, кадровско одељење је скоро потпуно
одговорно за радне односе.

Кад запослени одлуче да се удруже у синдикат, долази до формалног

колективног преговарања између менаџмента и представника синдиката о
појединим питањима. Кад се једном ова питања разреше кроз уговор о

384
раду, менаџмент и представници синдиката морају да раде заједно на
спровођењу уговора и решавању притужби запослених.

Замисли синдикализма
Већина замисли које се налазе у темељу синдикализма потичу од идеја о
организовању рада у Енглеској из времена индустријске револуције.
Синдикалисти су се првенствено занимали за економске односе и сматрали су да
је производни однос једини значајан друштвени однос. Због тога што се људи у
друштву занимају пре свега за задовољење својих економских потреба, овај
економски интерес постаје средство за потврђивање човекових моћи. 166
Синдикати потврђују реалност интереса радника и веза које постоје међу њима.
Истовремено, проширујући њихове видике, они развијају осећај класне свести.
Једном организовани, синдикати треба да се ангажују у непријатељском и
жестоком сукобу с послодавцима и штрајковима који увек треба да имају
револуционарни набој. Сва средства, изузев уништења људског живота, су
дозвољена. Посвећеност револуционарним циљевима очигледно повезује
синдикални покрет с комунистичком позицијом, али се синдикалисти разликују
од комуниста по свом презирању политичких средстава и политичких
институција. Синдикалисти су исто тако посвећени средствима као и циљевима, а
средства су за њих синдикалне организације. И по томе се они разликују од
комуниста и социјалиста који су понекад амбивалентни према синдикатима, а
понекад имају отворено непријатељски став. Стурмтал, на пример, тврди да је
''класична социјалистичка теорија имала тешкоћу у одређивању места синдиката у
колективистичкој економији. У уобичајеном марксистичком смислу, проблем је
био у томе што су синдикати били инструмент отпора радника капиталистичкој
експлоатацији: с преласком својине над средствима за производњу на друштво,
експлоатација мора да ишчезне, а заједно с њом и главни raison d’etre синдиката.
Све док социјалистичко друштво по дефиницији искључује експлоатацију,
социјалистичка теорија нема лако решење за функције синдиката након слома
капитализма.''167 Синдикалисти нису такви оптимисти и у сваком случају се
разликују од социјалиста који сматрају да је држава инструмент класне владавине.
Социјалисти, наиме, верују да радници не могу да успеју док сами не разоре
капиталистичку државу. Политичка акција, предузета чак и од стране радничких
партија, само ствара илузију успеха јер је политичка активност (која захтева
преговарање, компромис и сарадњу) погодна за корупцију. Синдикалисти не
негирају да су вредне демократске реформе остварене помоћу силе. С друге
стране, било је много реформи уведених помоћу закона које су имале за циљ да
ослабе раднички покрет развијајући класну хармонију. Синдикалисти су зато
сумњичави не само у односу на политику, већ и у односу на реформаторе и

166
W.H. Laidler – Social-Economist Movements, London: Routledge and Kegan Paul,
1949., p. 295.
167
A. Sturmthal – Workers’ Councils: A Study of Workplace Organization on Both
Sides of the Iron Curtain, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1964., p. 1968.

385
реформе за које сматрају да им је циљ да односе, које би иначе требало разорити,
учине подношљивим.

Синдикалисти верују да су рад и економски односи које он укључује изнад

класе, државе и патриотизма. Патриотизам, који се најчешће одражава кроз
служење у оружаним снагама, је само средство да се осигура подјармљивање
радника. Зато су се синдикалисти често занимали за укидање оружаних снага, а
заведеним радницима објашњавали зашто не треба да пуцају у своје другове.
Ново бескласно друштво без државе биће створено помоћу генералног штрајка.
Чак и ако генерални штрајк не успе, он је добродошао као проба за успех следећег
генералног штрајка. Кад генерални штрајк коначно успе и установи се ново
друштво, онда ће синдикати састављени од радника из исте индустрије
контролисати производњу. Ове групе неће сматрати себе власницима средстава за
производњу већ ће управљати њима уз пристанак друштва. Овај пристанак ће се,
међутим, осигуравати кроз синдикалне организације које ће бити организоване на
локалном, регионалном и међународном плану. Синдикалисти тврде да ће се
односи који буду установљени у таквом друштву заснивати на реалности тако да
принуда неће бити потребна. Утицај Сен-Симона је очигледан: бескласно
друштво неће више захтевати апсолутну дисциплину већ ''природну'' дисциплину
коју намећу сами услови. На крају крајева, чак и најгора тиранија може бити
збачена помоћу револуције, или помоћу генералног штрајка, али, по свему судећи,
чак ни синдикалиста не може ништа да приговори правилима која намећу саме
околности. Синдикалистичка верзија новог друштва, дакле, није само
подјармљујућа него је и стална јер, према марксистичкој теорији, процес сталног
сукоба престаће тек кад дође нова ера. Синдикалисти не поштују демократске
процесе одлучивања засноване на општем праву гласа и владавини већине.
Већине су, кажу они, обично контролисане и експлоатисане од моћних мањина
које следе свој сопствени интерес. Већине су обично заведена и гломазна
препрека прогресу и прогресивним мањинама.

Синдикалисти због тога истичу значај свесне милитантне мањине,

активиста који су интелигентни, осећајни и енергични али којима је потребна
подршка маса радника. Утицај овог синдикалистичког размишљања на
револуционарну тактику је значајан. Но, овај ''надзорнички'' менталитет мањине
критикован је као обележје оних лево оријентисаних припадника интелектуалне
елите који инсистирају да саветују радничку класу у њеном најбољем интересу и
стално су згранути недостатком захвалности за савет који они тако дарежљиво
дају. Положај свесне мањине опасно се приближава покровитељству над самом
класом коју синдикалисти стављају у центар друштвеног и економског живота.
По чему се ова посебна свесна мањина разликује од било које друге
експлоататорске групе која може (упркос свог буржоаског порекла) бити
успешнија него синдикалисти у утицању на масе? Да ли ће једино јемство успеха
бити класно порекло и добра воља? Ова последња је свакако опасна гарантија
међу моћнима, на крају крајева, сами синдикалисти истичу да мањине владају у
свом сопственом интересу. Или тест треба да буде више прагматичан, занимајући
се само за успех у остваривању активне подршке радничке класе? У том случају,
чини се да је потребно доста времена за остваривање овог циља. Разлог томе је,

386
кажу синдикалисти, што је радничка класа корумпирана од стране моћних
мањина. Овде се појављује суштински парадокс: већинама се не може веровати
јер су лако поткупљиве; синдикалистичка мањина мора да обезбеди подршку
маса; ако не успева у томе то је због тога што се већинама не може веровати; ако
успева у томе онда је то због тога што је већина на то пристала. Но, идеологије не
треба узимати превише озбиљно. Месијанске доктрине као што је ова не могу се
никада нападати јер оне не остварују оно што се од њих очекује, њихов успех као
идеолошких исказа и опомена зависи од укључења неизвесног дана остварења.

Жорж Сорел (1847-1922), можда водећи теоретичар синдикализма,

препознао је значај веровања у генерални штрајк као социјални мит. Није важно
да ли је генерални штрајк успео или да ли се уопште догодио, оно што је важно је
веровање у њега. Сорел је сматрао да на владајућу класу утиче посебна владајућа
митологија или скуп веровања и очекивања, чија објективност није битна. Митови
су неодвојиви од сваког револуционарног покрета, а мит о генералном штрајку
био је неопходан радничкој класи да је охрабри у биткама које се догађају у
међувремену. Мит такође осигурава да ће се револуционарна борба стално водити
и да сукоб између буржоазије и радника вероватно никада неће бити превладан.
Сорел је довољно био реалиста да би видео да је људе који верују у ове митове
тешко преобратити јер су они осигурани од било каквог оповргавања, посебно ако
упорно одбијају да изнесу било какав позитиван програм о томе шта ће заузети
место ових митова кад они једном буду успешно нападнути и разорени.
Синдикалисти и њихови савезници су, чини се, посебно захвални Сорелу.

Синдикати у Европи

Синдикати у Европи су јако идеолошки и политички обојени јер

себе виде као представнике радничке класе. У неколико европских земаља
политичке партије и синдикати раде заједно. У Великој Британији, једна
од главних политичких партија се назива Радничком партијом (Labour
Party). Један аутор примећује да европски синдикати ''раде на
побољшавању положаја целокупне радничке класе помоћу
трансформисања читавог друштва, насупрот америчком покрету који је
усмерен на актуелна специфична питања надница, радног времена и
услова на раду само за своје чланове.''168 У Аустрији, Белгији и Шведској
готово сви радници су укључени у синдикате. Оно што је карактеристично
за европске синдикате је што известан број представника радника мора да
буде укључен у доношење управљачких одлука у организацијама. Овај
систем назива се кодетерминацијом (codetermination) и значи да се
представницима синдиката или радника дају положаји у управним

168
Everett M. Kassalow – The Development of Western Movements: Some Comparative
Considerations, in: Labor: Readings on Major Issues, ed. Richard Lester, New York:
Random House, 1965., p. 74.

387
одборима компанија. Разне земље имају различите облике
кодетерминације. У Немачкој, на пример, представници синдиката имају
право вета на извесне предлоге менаџмента. Но, они ипак не могу да
надгласају менаџмент и представнике деоничара. Кодетерминација је јако
изражена у Шведској.

Синдикати у САД

Синдикални покрет у САД следио је унеколико другачији модел од

синдиката у другим земљама. У Италији, Великој Британији и Јапану
синдикални покрет је био у првим редовима политичке борбе. Ова
политизација углавном није захватила америчке синдикате. Можда је
разлог томе што радници у САД теже да се поистовете с америчким
системом слободног предузетништва. Исто тако, нижи је степен
развијености класне свести и сукоба између радничке класе и менаџмента
у САД него у другим земљама. Расподељена приватна својина између
менаџмента и чланова синдиката је такође чинилац који умањује класни
набој.

Синдикати у САД се првенствено занимају за питања виших

надница, краћег радног времена, сигурности на послу и услова на раду.
Они се углавном не баве ширим социјалним питањима, али од шездесетих
година ХХ века почињу да се интересују и за ова питања, као што је, на
пример, питање пуне запослености. Синдикати у САД служе као
противтежа менаџменту чинећи га ''поштеним'' и приморавајући га да
разматра утицај својих политика на запослене. Између моћи менаџмента и
моћи синдиката постоји врло деликатна равнотежа у организацијама која
лако нагиње на једну или на другу страну. Наивно је претпоставити да су
обе стране увек у праву или да озбиљна неслагања међу њима увек доводе
до штрајка. Време обустава рада због штрајкова у САД чини релативно
мали проценат од укупног броја часова рада и знатно је мање него у
другим земљама.

Синдикати у Јапану

Иако скоро све компаније са преко 500 запослених у Јапану имају

синдикате, ови синдикати нису међу собом повезани на ширем
националном плану. У пролеће сваке године запослени преко плаката и
других средстава истичу своје захтеве за вишим надницама, али су
штрајкови ретки. Ова активност синдиката назива се Пролећном народном
офанзивом и обухвата и друге друштвене групе поред синдиката. Многи
послодавци у Јапану обезбеђују доживотно запослење и практикују

388
патернализам и сениорат. Компаније често обезбеђују станове, годишње
одморе и здравствену заштиту за своје запослене. Јапанци су у прошлости
ретко мењали послодавце, али од седамдесетих година ХХ века, као
резултат успоравања економског раста, њихова приврженост својим
послодавцима јењава.

Мешање синдикалних идеја

Као резултат повећане међународне трговине и пораста броја

мултинационалних компанија, укрштање синдикалних идеја између
Европе, САД и Јапана је све веће. Међународне радничке организације
могу бити одговор радника на мултинационалне компаније. Синдикати
аутомобилских индустрија из Европе и САД већ имају развијену сарадњу.
Но, тешко је претпоставити да ће се у САД формирати права радничка
партија или да ће синдикати у Европи и Јапану постати мање политички
оријентисани. Неке промене ће се сигурно догодити, али ће амерички и
европски синдикати задржати значајне разлике и у догледно време.

Синдикати

Мисија синдиката је традиционално била да штити радника и

побољшава његово имовно стање кроз колективну акцију. Данас, међутим,
синдикати штите све запослене, а не само физичке раднике. Зато о њима
треба размишљати као о средству за повећавање партиципације
запослених у доношењу управљачких одлука о питањима која нису у
непосредној вези с традиционалном улогом синдиката. Здравље и
сигурност запослених, пензионе схеме и индустријска демократија су само
нека од ових питања. Било би погрешно мислити да сви синдикати имају
идентичну структуру, чланство, моћ, политичку обојеност и схватања.
Јасно је да није тако. Њихова моћ не зависи само од броја чланова, већ и
од значаја ових чланова за глатко функционисање организација које их
запошљавају. Иако се термин ''синдикални покрет'' често користи,
интереси појединог синдиката могу се разликовати од интереса општег
синдиката.

Структура синдиката

Иако су уопштавања опасна, постоје неке основне сличности у

структури синдиката. Синдикати су формалне организације које имају
своје стално запослене (плаћене) кадрове. На њиховом челу се обично
налази председник или генерални секретар. У неким синдикатима ови
положаји су изборни, с мандатом од три до пет година. У другима се ова

389
лица именују, понекад и на дужи рок. Стално запослени кадрови у
синдикату представљају страну у преговорима с послодавцима. Они су
одговорни за спровођење политике синдиката коју одређују делегати на
годишњој националној конференцији. Сви синдикати одржавају ове
конференције. Делегате бирају чланови у огранцима синдиката и они на
годишњој конференцији гласају о питањима од ширег значаја,
постављајући оквир у којем председник или генерални секретар морају да
раде. Наравно, на делегате ће утицати мишљења које председник или
генерални секретар износе у дебати као и мишљења чланова које
представљају. Следећи ред у структури је обично обласни или регионални
ниво који такође има стално запослене кадрове и одбор делегата из
локалних огранака. Они помажу огранцима саветима и интервенишу у
сукобима између послодаваца и чланова синдиката да би осигурали да се
политика синдиката спроводи. Затим долазе локални огранци које
једноставно чине чланови синдиката из једне организације (на пример, из
једног рудника) или запослени код различитих послодаваца у једном
месту. Иако су ови локални огранци корисно средство за комуникацију и
обезбеђују прилику члановима синдиката да изразе своја мишљења,
присуство на састанцима локалних огранака је обично слабо, осим ако
нека витална питања нису на дневном реду. Сваки огранак има
добровољног секретара и чине га обично сви чланови синдиката, а не
њихови представници. На најнижем нивоу су синдикални представници у
организацијама (shop-stewards) који заступају чланове у свакодневним
преговорима с менаџментом. Већина чланова синдиката добија
информације о синдикалним питањима од ових представника. Они су
задужени и за убирање чланарине од чланова за финансирање активности
синдиката, али се ова функција у последње време преноси на послодавца
који кроз систем плаћања одбија синдикалну чланарину и за рачун
синдиката усмерава је у посебне фондове. Синдикалног представника у
организацији бирају чланови синдиката из те организације и он/она
представља веома утицајну фигуру у организацији.

Врсте синдиката

Постоје четири основне врсте синдиката: синдикати занатлија,

општи синдикати, синдикати у индустрији и синдикати појединих
професија. Поједини синдикати могу да се удружују у савезе, што им
омогућава да функционишу на широј основи. Синдикате занатлија чине
квалификовани кадрови из истог заната или трговине, али не само они
који су своје вештине стекли кроз традиционални систем шегртовања.
Општи синдикати обједињују све категорије радника у читавом низу
делатности. Синдикати текстилних радника, синдикати радника у

390
машинској индустрији и синдикати грађевинских радника су примери
ових синдиката. Синдикате у индустрији чине сви запослени у
специфичној индустрији, без обзира на њихове квалификације. То значи,
на пример, да сви запослени у текстилној индустрији могу да припадају
једном синдикату, уместо да буду подељени између синдиката занатлија и
општих синдиката. Овај модел је карактеристичан за Немачку. Многи,
међутим, верују да се развој синдиката креће у правцу стварања синдиката
који ће представљати запослене само једног послодавца. Синдикати
појединих професија организују припаднике појединих професија
независно од других запослених и послодаваца код којих раде. Синдикат
банкарских службеника или синдикат универзитетских наставника су
примери оваквих синдиката. Број синдиката службеничких занимања је у
порасту. Резултати које су синдикати радника постигли за своје чланове
охрабрују и службенике да се кроз удруживање у синдикате боре за веће
плате и боље услове рада (white-collar unionism). Постојање ових различитих
врста синдиката може да створи проблем послодавцу. Упркос
привлачности приступа ''подели па владај'', теже је борити се с неколико
синдиката него с једним. Ривалство међу синдикатима може да се одрази
кроз борбу за придобијање нових чланова. Послодавци углавном имају
непријатељски и сумњичав став према синдикатима.

Споразум о члановима синдиката

У неким индустријама, чланство у синдикату је неопходан услов у

процесу селекције исто као и способност да се обавља посао. Овај систем
(closed shop) у коме се компанија обавезује да ће запослити само чланове
синдиката забрањен је у многим земљама. Са становишта синдиката, овај
систем је добар јер јача његову позицију у преговарању с менаџментом и
смањује сукоб између чланова синдиката и оних који нису чланови. Њиме
се избегава ситуација да само запослени који су чланови синдиката имају
користи од побољшања услова рада која су постигнута кроз преговоре
између менаџмента и синдиката. Са становишта послодавца, овај систем
такође има предности јер обезбеђује стабилност. Но, он се може увести
само у организацијама у којима је огромна већина запослених
синдикализована.

Права синдиката

Независни синдикат је онај који није под доминацијом или

контролом од стране послодавца, групе послодаваца или удружења
послодаваца, нити је вероватно да ће бити спречен да предузима акције
повлачењем или претњом повлачења средстава које том синдикату

391
обезбеђује послодавац или удружење послодаваца. Синдикати и њихови
чланови имају извесна права која су гарантована законом. Међу овим
правима најважнија су следећа: 1) право запослених да се удружују у
синдикат и да учествују у његовим активностима и да не буду отпуштени
или кажњени због тога; 2) право запослених да буду консултовани о
предстојећем смањивању броја запослених или о планираном премештању
организације или једног њеног дела на другу локацију; 3) право да се од
послодавца захтева и добије информација неопходна за преговарање, као
што су информације о трошковима надокнаде, структури и дистрибуцији
надокнаде, одсуствовањима с посла, прековременом раду, планираним
променама у методима рада, индексима продуктивности, стопи повраћаја
инвестираног капитала итд.; 4) чланови признатог независног синдиката
имају право да разумни део радног времена одвоје за учешће у
активностима синдиката, док се службеницима, као што су представници
синдиката у организацијама и запослени у огранцима синдиката, и
делегатима на конференцијама мора дати разумно плаћено одсуство за
обављање својих дужности и тренинг; и 5) право да се именују
представници у одборима за сигурност.

Санкције

Синдикати изводе своју моћ од свог чланства. Позивањем на

санкције они могу да додају тежину својим становиштима у преговарању с
послодавцима. Уколико ове санкције спроводе по закону, не може им се
због тога судити – синдикати уживају имунитет. Право на штрајк је крајња
врста санкције на коју се синдикати могу позивати. Потпуна обустава
рада, било формална (уз подршку званичника синдиката) или неформалана
(без ове подршке), омогућава запосленима да покажу како могу да утичу
на производњу, а самим тим и на остварење профита. Послодавци морају
да одмере последице обуставе рада у смислу губитка производње и
изгубљених поруџбина наспрам уступака које су спремни да учине. Ови
последњи могу да укључују не само тренутне трошкове изазване
повећањем плаћања или смањивањем броја радних сати, већ и дугорочне
последице преседана који ће бити успостављен. То би, наиме, могло да
значи да ће неки други пут морати да понове исту врсту уступака и да ће
синдикати очекивати да ће послодавци увек попустити под претњом
штрајка. Синдикат такође мора брижљиво да промисли о последицама
штрајка. Његови чланови неће бити плаћани и мораће да буду
финансирани из штрајкачких фондова, или, као што се догодило у штрајку
рудара у Великој Британији током 1984/5. године, из јавних донација.
Штрајкачи немају право на бенефиције, мада нека законодавства
предвиђају да чланови њихових породица имају право на здравствено и

392
социјално осигурање. Кад је штрајк проглашен, чланови синдиката имају
право да поставе мирне страже (picketing) и да онемогуће (помоћу
обавештавања и убеђивања) друге запослене да долазе на посао и тиме
ослабе штрајк. Уколико ове страже представљају претњу или наносе
повреде запосленима који нису у штрајку, оне подлежу кривичној
одговорности. Током поменутог штрајка рудара у Великој Британији
велики број кривичнох поступака је покренут због насилничког понашања
појединих стражара. Секундарна радња је усмерена на компанију која није у
сукобу да би се спречило да снабдева робом компанију која је у штрајку.
На пример, возачи камиона чији послодавци имају уговор о испоруци роба
за компанију која је у штрајку могу бити замољени да не улазе у круг
компаније. Чланови синдиката имају и право да раде стриктно према
правилима установњеним између менаџмента и синдиката и да, у знак
протеста, одбију да раде прековремено (work-to-rule). Исто тако, они могу
да остану на својим радним местима и да одбијају да раде или да напусте
посао (sit-in). Но, између синдиката и менаџмента могу да постоје и добри
односи засновани на поштовању и поверењу. У таквој клими, могућа су
конструктивна решења. Лоши односи између синдиката и менаџмента
спутавају поједине менаџере, чинећи их или превише меким, јер се боје
моћи синдиката, или непотребно строгим, јер осећају да треба да задрже
дизгине у својим рукама.

Организовање синдиката

Организовање синдиката у организацији одвија се кроз неколико

фаза: 1) рекламирање. Ова фаза има исту сврху као и оглашавање производа
и усмерена је на стварање интересовања за синдикат. Брошуре, леци и
циркуларна писма су намењени овој сврси. Ови материјали могу се дати
запосленима кад излазе с посла или им се могу упутити на кућну адресу.
Они треба да убеде запослене да потпишу карту одобрења; 2) потписивање
карте одобрења. Ова карта коју потписује запослени значи да он жели да
гласа да има синдикат и не мора нужно да означава његов повољан однос
према синдикату. Запослени који потпише карту одобрења можда само
жели да скрене пажњу менаџмента на чињеницу да је незадовољан, а не да
има стварну жељу да приступи синдикату. Важне области незадовољства
запослених које могу да доведу до организовања синдиката су: недостатак
комуникације између запослених и менаџмента; занемаривање проблема
радника од стране менаџера; ниже надокнаде у односу на друге
послодавце у истој географској области; неправичности у плаћањима
запослених; неправичности у напредовањима с обзиром на сениорат;
одсуство здравственог осигурања, немогућност одсуствовања с посла због
боловања, недостатак пензионих схема; лоши услови на раду;

393
прековремени рад без надокнаде; стални притисак и злостављање да би се
посао завршио; и менаџмент који се према запосленима понаша као
особама с нижим интелектуалним способностима; 3) избор. Избор
синдиката у организацији обично се обавља под надзором Министарства
за рад или неког другог тела. Ако два синдиката покушавају да заступају
запослене, ови имају три избора, синдикат А, синдикат Б или ниједан.
Послодавци обично настоје да оспоре избор и да убеде запослене да не
гласају за синдикат. Менаџмент користи разне тактике у покушају да
осујети синдикализовање организације. Ове тактике се спроводе одмах
пошто су се синдикати рекламирали организацији или пошто су подељене
карте одоборења на потписивање. Једна од тактика је застрашивање –
радник који је за време ручка покушао да придобије друге запослене да
потпишу карту одобрења добио је отказ због лошег извршења; 4) гласање.
Синдикат треба да добије већину гласова на избору. Обично је довољна
проста већина за пуноважну одлуку. Ако је, на пример, од укупног броја
од 200 запослених, гласало њих 50, биће довољно да 26 гласа ''за'' да би
синдикат био одређен за представника свих 200 запослених; 5) потврда.
Званичну потврду синдиката као законитог представника запослених,
након прегледа резултата гласања, обично даје Министарство за рад или
неко друго тело. Кад је добијена потврда, синдикат покушава да закључи
уговор с послодавцем. Послодавац мора да преговара, односно не сме да
одбије да преговара са синдикатом који је добио потврду. Наравно,
запослени могу гласањем да одлуче и да одузму право синдикату да их
представља у организацији.

Колективно преговарање

Кад је синдикат потврђен као овлашћени представник запослених,

он има право да с менаџментом започне преговоре у име преговарачке
јединице у вези са стопама плаћања, радним временом и другим условима
рада. Послодавци и синдикати имају узајамну обавезу да преговарају у
доброј вери (bona fides) ради закључења колективног уговора. Пре него
што се заврше преговори, обе стране имају прилику да планирају.

Врсте и елементи планирања преговарања

Прва врста планирања која је повезана с преговарањем је

стратегијска по природи. Ово планирање се може дефинисати као процес
постављања дугорочних циљева организације и одређивања како да се
циљеви колективног преговарања ускладе с овим ширим циљевима. Ако,
на пример, компанија, суочена с глобалном утакмицом, постави себи за
циљ да у следећих пет година смањи број запослених за 10%, то ће

394
сигурно утицати на циљеве преговарања не само у односу на предстојећи
уговор већ и на следећу рунду преговарања како би овај циљ постао
остварљив.

Тактичко планирање обухвата развијање краткорочних тактика за

остваривање дугорочних циљева. На пример, ако је компанија поставила
себи дугорочни циљ да избегава штрајкове, онда је предлагање
настављања преговарања и након истека уговора усмерено ка овом циљу,
уколико стране не могу скоро да постигну споразум. Ова тактика одлаже
штрајк, макар накратко, и оставља простор да стране дођу до споразума с
мање међусобног трвења.

Административно планирање односи се на одређивање улога и

одговорности у процесу преговарања, односно расподелу задатака међу
члановима преговарачког тима. Ово нису неважне одлуке јер преговарачке
вештине и стручност учесника могу да утичу на резултат преговарања.

Планирање преговарања укључује четири главна елемента: 1)

постављање циљева; 2) анализа питања; 3) одређивање приоритетних
питања; и 4) прибављање информација о супротној страни у преговорима.
Постављање циљева не би требало мешати с листом жеља. Овај процес
требало би да буде тачан и реалан. Често ће циљеви укључивати неколико
прихватљивих решења. Горње и доње границе могу да буду одређене како
од менаџмента тако и од синдиката. Ове границе ће зависити од циљева
преговарачких страна, очекивања и извора. На пример, питања профита и
раста су критични чиниоци који утичу на избор горњих граница од стране
менаџмента. Питања нивоа запослености и способности да се издржи
штрајк опредељују границу докле синдикат може да иде у преговорима.
Анализа питања укључује утврђивање мере у којој ће поједина питања
вероватно проузроковати проблеме у преговорима и разлога због којих су
она посебно неугодна. Анализа може да укључи и испитивање претходног
искуства страна у преговорима у односу на специфична питања,
прикупљање и проучавање информација о трошковима и користима
различитих предлога, као и испитивање скорашњих уговора које су
закључиле друге фирме у сличним ситуацијама. Одређивање
приоритетних питања укључује кључне одлуке о којима може да постоји
велико неслагање између послодавца и синдиката. Која питања су
најважнија? О којим питањима се неће расправљати за преговарачким
столом? Приоритети се могу одредити на много начина: тако што чланови
тима просто поређају питања по реду важности, на састанку преговарачког
тима на коме се разматрају различита мишљења или помоћу анкете.
Одређивање приоритета је посебно важно за синдикат јер сваки споразум

395
који постигне мора да се ратификује на неки начин – често помоћу
гласања свих чланова. Преговарачи који занемарују наклоности чланова
имају слабије шансе да ратификују споразум. Четврти елемент планирања
је прибављање информација о другој страни у преговорима. Која су
организациона, професионална и демографска обележја људи с друге
стране преговарачког стола? Јесу ли они склони сукобима или су
прилагодљиви? Које су њихове потребе и унутрашње напетости? Колику
моћ за доношење одлука има преговарачки тим?

Врсте преговарачких односа

Један од важних чинилаца који одређује однос између синдиката и

менаџмента је став менаџмента према синдикатима. Овај став има главну
улогу у одређивању стратегијског приступа који користи менаџмент.
Односи између синдиката и менаџмента могу се поређати дуж једног
континуума, од сукоба до прећутног разумевања. На левој страни
континуума, менаџмент и синдикат виде једни друге као непријатеље. На
десној страни, они се тајно удружују. Има неколико положаја између ова
два екстрема: 1) конфликт. Менаџмент заузима бескомпромисан став.
''Добар синдикат је само мртав синдикат!''; 2) наоружано примирје.
Менаџери заузимају став да су веома свесни интереса компаније док
синдикат, потпуно супротно, нема свест о овим интересима нити ће је
икад имати. То не значи да је појачавање директног сукоба у најбољем
интересу обе стране. Синдикат мора да постоји и мало је вероватно да ће
да ишчезне; 3) моћ у преговарању. Менаџери прихватају синдикат и многи
су чак поносни на свој осећај за реалност који их приморава да признају
моћ синдиката. Филозофија менаџмента у односу на ово питање
претпоставља да је задатак менаџмента да повећа своју моћ и да је
употреби кадгод је то могуће да ослаби моћ синдиката; 4) прилагођавање.
Прилагођавање подразумева напор да се сукоб смањи на најмању меру,
помирење кадгод је то неопходно и међусобну толеранцију. Смањивање
сукоба је корисно кад су обе стране суочене с проблемима које су
проузроковале спољне силе, као што је, рецимо, владина политика увоза;
5) сарадња. Стратегија сарадње значи потпуно прихватање синдиката као
активног партнера на формалном плану. Менаџмент подржава право
синдиката да учествује у извесним областима одлучивања. Две стране
заједнички решавају проблеме у вези с кадровима и производњом. Разни
одбори и кодетерминација су примери сарадње; и 6) прећутно разумевање.
Ова пракса је релативно ретка и сматра се незаконитом. Синдикат и
менаџмент се договарају око цене рада да би повећали наднице и профите
на рачун потрошача.

396
 Структура преговарања

Структура преговарања односи се на стране које учествују у

преговарању као и на особе на које ће утицати резултат колективног
преговарања. Најпростија структура је један послодавац – један синдикат.
Сложенији облик је један послодавац – више синдиката или више послодаваца
– један синдикат. У последњем случају, више послодаваца се удружују да
би преговарали са синдикатом. Ово преговарање се често спроводи на
географски дефинисаном подручју или на јединственом тржишту рада.

Процес колективног преговарања

Стварни процес преговарања неки описују као игру покера у којој

највише добијају они који комбинују превару и блефирање и имају срећу
или способност да изађу с најјачим картама кад су изазвани од друге
стране.

У почетној фази преговарања важно је утврдити дневни ред и

основна правила за остатак сесије. Како ће се предлози изложити, да ли се
нови захтеви могу уводити у било ком тренутку преговарања и редослед
питања су важне ставке у овој фази. Одлуке о овим питањима утичу на
укупну атмосферу преговарања. Ако се питања чије решавање је лако
расправљају на почетку сесије, то може да допринесе стварању атмосфере
поверења и да омогући мирније решавање тежих питања на крају. Почетни
захтеви имају стратегијску димензију. На изглед неразуман захтев може да
обезбеди простор за преговарање или да послужи као уступак у замену за
концесије по другим питањима. Након почетних захтева, следе разумнији
захтеви. Предлози и супротни предлози се размењују и, како преговарање
напредује, следе уступци. Време кад треба да се почне с уступцима мора
брижљиво да се одреди. Брзо понуђени уступак друга страна може да
протумачи као слабост или неприпремљеност. Ова грешка може да има
озбиљне економске последице за страну која нуди уступак.

Колективно преговарање није само логичан и рационалан процес.

Понашање преговарача је пресудно. Следећа четири типа понашања су
често присутна у колективном преговарању: 1) дистрибутивно преговарање.
Ово је најчешћи тип понашања и дефинише се као сложени систем
активности које служе као средство за остваривање циљева једне стране,
док су циљеви друге стране поптуно супротни. Оно што једна страна
добија, друга губи. Дистрибутивно преговарање је типично код
преговарања о надницама – сваки динар плаћен запосленима значи динар
мање профита за менаџмент; 2) интерактивно преговарање. Интерактивно

397
преговарање се догађа кад су менаџмент и синдикат суочени са
заједничким проблемом и морају да раде заједно да би пронашли решење.
Добици за једну страну не морају да значе губитке за другу страну.
Примери оваквог понашања су заједнички програми за побољшавање
квалитета живота на раду, тренинг запослених итд.; 3) структурисање
ставова. До структурисања ставова долази кад свака страна покушава да
утиче на тон или ''климу'' преговарања; и 4) унутарорганизационо
преговарање. Ово понашање односи се на процес решавања разлика међу
припадницима исте стране. Учесници преговарања са сваке стране морају
да донесу један број одлука пре преговарања и за време преговарања, као
што је, рецимо, одлука о приоритету питања која ће се расправљати током
преговарања.

Представници послодаваца и запослених морају да преговарају у

доброј вери. То значи да су се стране сложиле да преговарају и да ће
одредити преговараче који су овлашћени и кадри да доносе одлуке. Добра
вера такође значи да се донете одлуке неће мењати и да се састанци
преговарача неће планирати у незгодно време. Осим тога, добра вера
претпоставља да ће се закључити писани уговор и да се неће користити
прљава пропагандна средства ни са једне стране док преговори трају.

Последња фаза је постизање споразума. Кад су се обе стране

споразумеле, може се предложити закључење уговора. Пре закључења
уговора, међутим, споразум се мора ратификовати, што ће рећи да га
чланови синдиката морају потврдити гласањем. Уговор може да обухвати
читав низ питања, као што су наднице, бенефиције, услови рада, одмори,
радна дисциплина итд. Уговор мора да буде написан прецизно и јасно.
Нејасан и непрецизан уговор има за последицу притужбе и друге
проблеме.

Шта уколико се не постигне споразум?

Без обзира на структуру процеса преговарања, синдикати и

менаџмент не долазе увек до споразума о појединим питањима. У случају
застоја преговора, може доћи до штрајка који организује синдикат или до
затварања врата од стране менаџмента који не дозвољава запосленима да
уђу у простор организације док се не нађе решење. Постоји неколико
врста штрајкова: 1) економски штрајкови. Ако стране преговарају у доброј
вери али не успевају да дођу до споразума, штрајк који следи назива се
економским штрајком; 2) штрајкови због неправедних пракси. Чланови
синдиката ступају у штрајк због незаконитих радњи послодавца, на

398
пример, послодавац одбија да учествује у преговарању или не дозвољава
сталну замену штрајкача; 3) дивљи штрајкови. Дивљи штрајкови догађају се
за време важења колективног уговора без одобрења синдикалног вођства.
Обично ови штрајкови немају никакву заштиту. Штрајкачи могу да буду
отпуштени и немају ''аутоматско'' право да се врате на своје послове. У
пракси, међутим, мало послодаваца може да отпусти и замени све
запослене због дивљег штрајка; и 4) илегални штрајк. У неким
организацијама, посебо у јавној управи, запосленима је забрањено законом
да штрајкују. То је разумљиво: замислимо само стање у држави кад би, на
пример, сви полицајци одлучили да прекину с радом!

У случају застоја, могу се учинити напори да се стране приволе да

наставе с преговорима и дођу до решења. Обично се одређује трећа страна
као посредник. Посредник не покушава да наметне спољно решење већ
само обезбеђује настављање преговора и предлаже компромис. За разлику
од посредника, арбитар је непристрасна особа чија улога је да одреди
релативну тежину сваког аргумента и да онда донесе одлуку која је
обавезна за стране које су пристале на арбитражу.

Притужбе

Кад је једном колективни уговор потписан, он постаје главни

документ који регулише односе између менаџмента и синдиката. Обично
уговор детаљно одређује шта менаџмент сме и шта не сме да ради и које
су одговорности синдиката. Свакодневно спровођење уговора најчешће је
усмерено на права запосленог и послодавца. Кад запослени који је
учлањен у синдикат сматра да су његова права из уговора повређена, он
може да упути притужбу (grievance) менаџменту у писменој форми.
Најчешће у организацијама постоји посебан образац за притужбе. Разлика
између притужбе и жалбе (complaint) је битна. Притужба је специфична,
формална обзнана незадовољства изражена кроз утврђени поступак.
Жалба је, с друге стране, само индикација о незадовољству запосленог
која се не изражава кроз формалну процедуру. Менаџмент треба да се
стара како за притужбе тако и за жалбе јер многе жалбе могу да прерасту у
притужбе и због тога што су жалбе добри индикатори потенцијалних
проблема међу запосленима.

Будан менаџмент зна да је нерешено незадовољство, било стварно

или измишљено, изражено или неизражено, потенцијални извор невоље.
Скривено незадовољство расте и ускоро може да достигне емоционално
стање које није у сразмери с првобитном жалбом. Због тога је важно да се
притужбе и жалбе одмах решавају на одговарајући начин.

399
 Одговорности за притужбе и жалбе запослених се разликују од једне
организације до друге, али обично кадровско одељење има општу
одговорност. Менаџери морају да прихвате поступак по притужбама као
могуће ограничење неких својих одлука. У организацијама у којима
постоји синдикат, притужбе су обично у вези са следећим питањима:
тумачење појединих чланова уговора, спорови који нису обухваћени
уговором и притужбе појединих запослених. У несиндикализованим
компанијама, жалбе су најчешће у вези с надницама, бенефицијама,
условима на раду и праведним третманом. Поступак по притужбама је
важан за ефективне односе између послодавца и запослених. Могућност да
синдикат успешно организује запослене у организацији је много већа ако у
њој не постоји формални поступак за притужбе запослених. Без овог
поступка, менаџмент мало или нимало зна о незадовољству запослених у
важним областима.

Поступак по притужбама се обично пројектује тако да притужба

може да се реши што је могуће ближе проблему. Надзорници су обично
најближи проблему, али они сâми могу да буду предмет притужбе.
Поступак по притужбама је формални канал комуникације у организацији
који се користи за решавање притужби. Овај поступак има неколико фаза
и може да се заврши у било којој фази: 1) запослени прво разговара о
притужби са својим непосредно надређеним; 2) запослени затим разговара
о притужби с представником синдиката у организацији и с надзорником;
3) главни представник синдиката у организацији разговара с менаџером
надзорника о притужби; 4) синдикални одбор за притужбе разговара о
притужби с менаџером организационе јединице или с кадровским
специјалистом за радне односе; 5) представник националног синдиката
разговара с главним менаџером или председником компаније; и 6)
последњи корак може да буде позивање треће особе или арбитра да
пресуди у конкретном случају.

Уговор о запошљавању
Уговор о запошљавању се често представља као поштен, праведан и
слободан споразум на основу кога запослени пристају да продају свој рад
послодавцима. У овој размени запосленог штити синдикат. Због тога је, наставља
овај аргумент, неморално и непринципијелно да се запослени не придржавају овог
уговора и да се опиру праву менаџера на управљање, да доводе у питање
оправданост менаџерских одлука и да се супротстављају иновацијама или
променама. Слабости овог погледа су већ одавно уочене.169 Уговор о

169
Alan Fox – A Sociology of Work in Industry, London: Collier-Macmillan, 1971.

400
запошљавању није ни праведан нити слободан, а моћ страна које учествују у
његовом закључивању је далеко од једнаке. Бројне су и огромне препреке да
запослени добију једнаку и легитимну моћ преговарања, а често ограничавање
преговарања на финансијску страну односа је одраз ове инхерентне неравнотеже.

Да ли је овај нагласак приметан и међу запосленима? Да ли су они спремни

да жртвују било који интерес у вези с послом или аутономијом зарад
финансијских награда? Јасно је да се запослени разликују по свом нагласку на
различите организационе елементе и награде. Ако људи очекују различите ствари
од свог послодавца, онда је јасно да све док се први циљ остварује, они би могли
да буду спремни да се помире с иначе веома обесправљујућим искуствима на
послу. Они би могли да развију свој ''главни животни интерес'' ван посла и да трпе
свашта на послу у замену за награду коју највише вреднују – новац. На тај начин,
они би могли да буду ''купљени'' да се уздрже од захтева за променом
организационе структуре или свог статуса подређености.

Овде се појављује један број проблема. Прво, шта је поента овог

инструментализовања посла од стране радника? Друго, колико је стабилан овај
приоритет? Зар је скроз немогуће да фрустрација и незадовољство запослених
изненада не експлодирају? Чак и ако је истина да инструменталност
функционише као локални анестетик, сасвим је могуће да она има за последицу
захтеве за већим наградама. То што односе запошљавања све више карактерише
нагласак на финансијске награде, не значи оживотворење класне свести
запослених: ''Све док су подређени усмерени на вредност сталног пораста
животног стандарда, менаџери могу да се надају да ће ојачати своју легитимност
покушавајући да испуне жеље подређених у односу на материјалне награде,
благостање и друге бенефиције. Пошто је то један од апетита који расте од онога
чиме се храни, лако се може доказати нестабилност власти.''170

Да ли је овај очигледни инструментализам имао за последицу губитак

интересовања за контролу на послу. Неки мисле да јесте: ''Готово ексклузивно
занимање синдиката за економска питања није само случај 'издаје' синдикалног
вођства: оно је укорењено у самом искуству радника и појачава положај
синдиката. Суочен с послодавцем који је спреман да мења економске услове али
не и да разговара о питањима контроле, радник узима оно што може лако да
добије.''171 Била би, међутим, грешка сматрати овај ''економизам'' доказом губитка
интересовања за питања контроле. Чак и кад запослени ограничавају своје
аспирације на финансијску страну посла, они тиме не губе занимање за питања
контроле. Многа питања која синдикат покреће непосредно се односе на контролу
у организацијама – отпуштање радника, радно време, јасно дефинисање
одговорности сваког запосленог, приправнички однос, услови на раду, методи
плаћања итд.

170
Alan Fox – ibidem, p. 41.
171
Michael Mann – Consciousness and Action Among the Western Working Class,
London: Macmillan, 1973., p. 32.

401
Резиме

 За европске синдикате је карактеристично да су представници

радника укључени у доношење управљачких одлука.
 Синдикати у САД се углавном занимају за питања виших
надница, краћег радног времена, сигурности на послу и услова на
раду.
 Право на штрајк је крајња врста санкција на коју се синдикати
могу позивати.
 Организовање синдиката у компанији одвија се кроз следеће
фазе: рекламирање, потписивање карте одобрења, избор, гласање и
потврда.
 Односи између синдиката и менаџмента могу се поређати дуж
једног континуума, од сукоба до прећутног разумевања.
 Типови понашања у колективном преговарању су:
диструбутивно преговарање, интерактивно преговарање,
структурисање ставова и унутарорганизационо преговарање.
 Врсте штрајкова су економски штрајкови, штрајкови због
неправедних пракси, дивљи штрајкови и илегални штрајкови.

Питања за понављање

1. Продискутујте следећу реченицу: ''Синдикати у САД и Европи су

се увек разликовали.''
2. Шта је колективно преговарање? Које стратегије се могу
користити?
3. Опишите укратко процес колективног преговарања.
4. Наведите један пример притужбе и један пример жалбе.
5. Које су фазе у поступку за решавање притужбе?
6. Шта је арбитража и кад се она користи?

402
 20. Будућност кадровског менаџмента
Управљање људским ресурсима је данас сложеније него што је било
у прошлости због промена у спољном окружењу с којима су организације
суочене. И сâме организације су у сталном стању промене и морају да
одржавају ово стање уколико желе да остану у равнотежи с променљивим
окружењем. Ово стање одражава се на такве организационе чиниоце као
што су структура, фунцкије, врсте послова и њихова расподела, запослени
и њихове квалификације, способности и понашања. Развој у оквиру
организације захтеваће свакодневне реорганизације, уз које иду
напредовања, премештаји, отпуштања и друге активности које се тичу
кадровског менаџмента. Неке од сила које диктирају промену су: 1)
промена животног циклуса производа и потражње за производима и
услугама; 2) промена извора и облика енергије; 3) такмичење, како на
унутрашњем тако и на међународном плану; 4) технолошка достигнућа,
посебно у области рачунара и комуникација; 5) промењене вредности и
очекивања људи у друштву; 6) нова знања о понашању људи и начинима
организовања рада; 7) економска неизвесност која утиче на запослене; 8)
већи утицај законодавства на однос између послодавца и запослених; 9)
промена стратегија и приоритета синдиката; и 10) повећање сложености
организационог живота.

Повећано занимање за ''квалитет живота'' на раду је индикатор

промењених ставова. Интерес за флексибилно радно време одражава
промењене погледе на везу између рада и начина живота. Промена
образовног нивоа кадрова утиче на кадровски менаџмент. Кадрови су све
образованији, а они с нижим нивоом образовања све теже налазе посао.
Запослени с највишим образовањем не воле да им се тачно одређује радно
време и нестрпљиви су у вези с напредовањем. Ако менаџери то не схвате,
флуктуација је неминовна. У развијеним земљама приметна је тенденција
''старења'' становништва, што значи да ће све већи број старијих особа
радити. Број запослених жена се повећава, међу њима је све више оних
које се одлучују да живе саме. Све ове промене утицаће на кадровски
менаџмент. Покретљивост кадрова је све израженија. Запослени се више
не везују само за једног послодавца. Они с највишим образовањем одлазе
да живе тамо где им се највише свиђа. Што је најважније, послодавци ће
морати да се селе за њима! Познато је да је IBM преселио своје погоне из
Флориде у Јужну Каролину. Један од разлога је био што су кадрови с
интелектуалним капиталом, којима влажна клима на Флориди није
одговарала, одлучили да се преселе у крајеве с повољнијим климатским

403
условима. Ипак, промене у законодавству ће вероватно највише утицати
на кадровски менаџмент. Данас су менаџери суочени са све већим бројем
закона и других прописа који се непосредно односе на неке кадровске
активности. Овај притисак законодавства на кадровски менаџмент ће се
вероватно наставити и у будућности. Више времена, новца и напора ће
бити потребно да се одговори на захтеве законодавца.

Глобална економија ће имати дубоке и далекосежне последице на

кадровски менаџмент. Међународна утакмица примораће главне
економије на глобално удруживање. Робе и услуге из неразвијених земаља
нису више неконкурентне по квалитету. Штавише, цена варијабилног
капитала у овим многољудним земљама (Кина, Индија и Бангладеш чине
скоро половину укупне људске популације) има тенденцију опадања па је
природно да се капитал сели у ове земље. Одговор на појачану
међународну утакмицу су мултинационалне компаније и заједничка
улагања са страним партнерима (international joint ventures). Међународна
димензија организовања утицаће на све кадровске активности. С друге
стране, спори раст, а у неким случајевима и слабљење тржишта смањиће
потребу за кадровима у многим организацијама и укочиће напредовање
постојећих кадрова. Смањивање броја запослених није проузроковано
само економским чиниоцима. Употреба рачунара, стална аутоматизација,
смањивање броја менаџерских слојева (flatter organizations), затварање
фабрика да би производна способност била у складу с реалношћу и
запошљавање кадрова на одређено време такође утичу на смањивање
броја запослених.

Кадровске активности у будућности: могуће промене

Приметан је нагласак који смо до сада стављали на ''везе'' између

кадровског одељења и других менаџера. Дани када су кадровске
активности могле да се занемаре или да се делегирају једном делу
организације су давна прошлост. Сви менаџери мораће да разумеју
основна питања и проблеме у вези с кадровским менаџментом уколико
организација хоће да буде ефективна. Укратко ћемо се осврнути на могуће
промене у кадровским активностима у будућности. Увек је тешко и
незахвално говорити шта ће се догађати у будућности, али неке тенденције
се могу наслутити.

404
 Посао

Складан однос између људи и њихових послова не догађа се сам од

себе. Он захтева одговарајућу анализу и пројектовање посла. Анализа
посла, опис посла и спецификација посла ће све више добијати на значају.
Поновно пројектовање послова ће морати да се догоди. Алтернативни
распореди рада ће бити пожељнији за запослене. Можемо замислити
ситуацију у виртуелној организацији у којој запослени региструју своје
присуство на послу укључивањем свог персоналног рачунара код куће или
свог преносивог рачунара било где да се налазе. Људи ће све више тежити
да се изразе на послу и да задовоље више потребе на Масловљевој скали.
Лични раст и развој, аутономија, креативност и предузетништво је оно
што ће запослени желети да остваре на послу. То ће захтевати
реструктурисање послова. Развој технологије условиће појаву нових
послова.

Прибављање кадрова

У односу на прибављање кадрова, будући захтеви ће вероватно бити

усмерени на осигуравање валидности тестова који се користе у селекцији.
Већи нагласак биће на коришћењу структурисаних интервјуа и тренинг
свих који спроводе интервју. Мањкови обучених професионалаца појачаће
проблеме регрутовања. Етичка питања у процесу селекције ће се појачати
(као што су забрана коришћења полиграфа, забрана коришћења неких
медицинских тестова, питања дискриминације појединих категорија
кадрова итд.). Значај планирања кадрова за припремање организације за
будућност ће наставити да расте.

Тренинг и развој

Процењивање потреба за тренингом, оцењивање тренинга и

планирање каријере добили су на значају. Трошкови тренинга се, међутим,
повећавају и менаџери имају право да знају да ли се инвестирање у
тренинг исплати. Посебна пажња биће посвећена тренингу запослених
који су ''технолошки застарели''. Дактилографи ће, на пример, морати да
науче да раде на рачунару. Животни циклус послова се смањује: једном
научене вештине за обављање одређеног посла неће више бити довољне.
Отпуштени радници ће морати да се преквалификују јер ће многобројни
послови ишчезавати. Развој кадрова ће бити доминантна кадровска
активност у будућности. Он не доприноси само дугорочној ефективности
него и бољој организационој клими.

405
 Вредновање

Активност вредновања је била слаба у већини организација. Но,

пошто трошкови због лошег извршења настављају да расту, вредновање
извршења ће добијати на значају. Исто тако, препознавање талената и
могућности запослених ће бити приоритет кадровских менаџера.
Квалитетно вредновање извршења запослених имаће предност у односу на
вредновање особина личности.

Надокнада

Администрација надокнаде постаје све сложенија. Закони у овој

области се често мењају. Синдикализовање службеника и непроизводних
радника усложњава везу између продуктивности и надокнаде. Нове идеје
и професионални приступ надокнади су неопходни да би се остварила
правичност у овој области. Раст трошкова бенефиција, посебно трошкова
здравственог осигурања, биће и даље главно питање. Истовремено, захтев
запослених и синдиката за новим бенефицијама ће се наставити. Биће
потребни флексибилнији системи бенефиција. Основни системи надница и
плата ће морати поново да се дефинишу. Надокнаде у јавном сектору ће
морати да се мењају и постаће сличније онима у приватном сектору.

Одржавање

Свест менаџера о социјалној одговорности организација, здрављу и

сигурности кадрова ће се појачати. Кадровске политике и правила ће
морати да се иновирају ако организације хоће да остану способне и
конкурентне. Биће потребни бољи системи комуникације и координације у
организацији да се искористе таленти запослених и побољша
продуктивност. Системи за давање предлога, као што су кругови
квалитета, постаће стратегија све већег броја послодаваца. Све веће
коришћење компјутеризованих кадровских информационх система
омогућиће компанијама да боље планирају кадрове и биће добра техничка
подршка истраживању кадрова.

Односи са синдикатима

Веза са синдикатима ће нарочито постати значајна. Поновно

промишљање политика у односу на синдикате биће нужно за многе
организације. Развој синдиката у јавном сектору и међу службеницима
наставиће се убрзано. Неки запослени који су на синдикате гледали као на
лопове најзад су схватили њихов значај и удружују се у синдикате.

406
Менаџери у различитим организацијама мораће да се прилагоде новим
синдикатима. Истовремено, постојећи синдикати и њихове вође мораће да
се суоче с интерним изазовима од млађих радника. Нове стратегије
преговарања, као што је укључивање у уговор клаузуле да запослени неће
штрајковати и клаузуле о обавезној арбитражи, мораће да разматрају како
послодавци тако и синдикати. Послодавци који нису синдикализовани
вероватно ће покушати да избегну синдикализовање користећи
рафиниране тактике и консултанте. Усвајање поступка за притужбе биће и
даље техника коју ће послодавци користити да спрече покушаје радника
да се организују у синдикат.

Предвиђања за ХХI век

Група експерата предвидела је промене које ће утицати на кадровски

менаџмент у XXI веку : 1) социјалне и техничке промене: просечни људски
век ће се повећавати; људи ће бити снажнији и остаће такви и у познијим
годинама; миграције кадрова из неразвијених у развијене земље
надокнадиће недостатак новорођене деце; око 75% радно способних жена
биће запослено; међу брачним паровима 70-75% ће бити оних у којима оба
брачна друга раде; жене ће наставити да запоседају послове који су некад
били сматрани искључиво мушким; образовање младих ће се побољшати;
нагласак ће бити на сталном образовању и усавршавању; технолошка
структура биће веома сложена; политичка арена биће пуна напетости и
размимоилажења; 2) ефекти социјалних и техничких промена на радно место:
велики број физички способних старијих радника желеће да наставе да
раде и по испуњењу услова за одлазак у пензију; велики број старијих
кадрова блокираће напредовање млађих људи; послодавци ће бити
приморани да појачају тренинг, посебно новозапослених, због
неадекватности система образовања; више тренинга биће потребно због
брзине технолошких промена; притисак запослених за веће учешће у
одлучивању ће се наставити; трошкови обављања посла стално ће
изискивати вишу продуктивност; и 3) промене у управљању кадровским
активностима: распон кадровских активности ће се проширити од вођења
кадровских евиденција до учествовања у стратегијском планирању; степен
у коме кадровски професионалци учествују у стратегијском планирању
одредиће њихов положај у хијерархији корпорације; помоћ у проналажењу
другог посла постаће рутинска процедура; развој менаџера добиће на
значају због потребе да стално осавремењују своја знања и да напредују; у
односима између синдиката и менаџмента развој ће ићи у правцу

407
успостављања атмосфере сарадње; и, коначно, програми саветовања
постаће уобичајенији и екстензивнији.172

Каријера кадровских стручњака

Нагласак на кадровски менаџмент као скуп активности не

занемарује чињеницу да ефективни кадровски менаџмент захтева
кадровске професионалце. Како кадровске активности постају све
сложеније, захтеви који се постављају појединцима који планирају
каријеру у овој области ће се повећавати. Пет је нивоа запослених који
раде на кадровским пословима у организацији: 1) службеници,
административно особље; 2) специјалисти, на пример специјалиста за
спровођење интервјуа, саветник за бенефиције итд.; 3) техничка лица, на
пример, аналитичар посла, тренер; 4) менаџери, на пример менаџер за
запошљавање, кадровски менаџер, менаџер знања итд.; и 5) директори, на
пример, потпредседник за људске ресурсе, кадровски директор итд.
Квалификације неопходне за сваки ниво се разликују у великој мери, што
се и може очекивати. За први ниво је довољно средњошколско
образовање, док је за друге нивое неопходна диплома више школе или
факултета. Будући кадровски професионалци мораће да буду добро
образовани, што подразумева да ће морати да имају одговарајућа знања из
одређених области као што су: социологија, психологија, рачуноводство,
финансије, маркетинг, право (пословно и радно), статистика и математика,
информатика и да поседују одређене вештине као што су вештина
преговарања, вештина вредновања и оцењивања кадрова итд. Посебно је
важно да они који планирају каријеру кадровског професионалца изаберу
оне курсеве који су битни за ову каријеру, као што је, рецимо, кадровско
усмерење на одсеку за кадровски менаџмент на Факултету
организационих наука у Београду. Последипломске студије ће такође бити
пожељне.

Душа нове организације

Организацие су првенствено људске творевине и као такве развијају

специфичне типове културе – организационе културе. Ако је култура свака
човекова интервенција на неки природни феномен модификован до те мере да се
може уклопити у неки друштвени однос, онда се скоро све што организација ради,
односно готово свако понашање њених чланова може посматрати као вид
испољавања организационе културе. Свака организација има свој сопствени језик,
своје митове (односно сопствену верзију своје историје) и своје легенде (хероје и
обешењаке) и ова три чиниоца у међусобном сплету у највећој мери опредељују

172
National Report for Training and Development, December,17, 1983., pp. 1-3

408
организациону културу. Ова последња је најфиније предиво од кога се тка
организациони идентитет – ветерани у њој лако потврђују своје сопство, а нови
чланови организације се лако упознају са специфичним правилима понашања. На
безброј начина, формалних и неформалних, организациона култура нам говори
како треба да се понашамо у организацији.

Упркос многих разлика, постоје и велике сличности у већини савремених

организационх култура. Неке теме су незаобилазне у скоро свим причама о
организационој култури: избегавање кривице и одговорности, поступање према
сараднику као према конкуренту итд. Ове заједничке теме не представљају
изненађење јер, на крају крајева, већина данашњих организација настала је и
развијала се у истом пословном окружењу и била је изложена истим притисцима
и проблемима.

Главно обележје окружењу у коме је стасала већина данашњих

организација (барем у последњих две стотине говина) давала је чињеница што је
потражња надмашивала понуду. Можда би било претеривање рећи да је раст
организација у овом периоду био омогућен демографском експлозијом (за
последњих сто година укупан број становника се упетостручио!), односно растом
становништва и његове куповне моћи. Било како било, од последње четвртине
XIX века до последње четвртине ХХ века производња је имала предност над
потрошњом. Осим у време цикличних криза, увек је било више људи који су
желели да купују него што је било роба и услуга које би могле да удовоље
њиховим жељама. Основна брига организација била је да не заостану за овом
очигледно незаситљивом потражњом. Све што је требало да се учини било је да се
не направи грешка: тржиште је чекало да буде освојено, изврсност и иновације
нису били неоходни. Опрез и упорност гарантовали су успех организација.
Темељне вредности организационе културе биле су планирање, контрола и
дисциплина. Ризик је била реч која се ретко користила у језику организације. И не
само у тржишним него и у планским економијама!

Овај пословни контекст потхранио је организационе културе које су биле у

раскораку с независним и демократским духом западне цивилизације, а да не
говоримо о прокламованим вредностима социјалистичког блока. Људи су
пристајали да раде у организацијама које су биле патерналистичке, контролисане
и бирократске. Осим малог броја срећника који су пронашли излаз из
бирократског лавиринта и успевали да за себе обезбеде макар илузију личне
слободе, сви други налазили су да живот у организацији гуши и чини
малодушним. Разна правила и протоколи осујећивали су инвентивност. Амбиције
су се више испољавале у политичком него у економском животу. Креативност је
била резервисана за доколицу. Због чега су људи били помирени с оваквим
стањем кроз толико дуги низ година? Чак ни Американци, који су увек у први
план истицали љубав према слободи, независности и ризику (авантури), нису
били тако предузимљиви да би олако одбацили у страну основну вредност –
сигурност запослења. Једноставније речено, у срцу организационе културе био је
договор: послушност и марљивост за сигурност, сигурност за послушност и

409
марљивост. До договора се није увек долазило лако. Многи радници морали су да
се удруже у синдикате и да штрајкују да би обезбедили стварну сигурност, да не
говоримо о бољем плаћању. Но, договор је постојао и трајао је добар део моденог
доба.

Али не више. Ланчана историјска реакција која је у току изазвала је

огромне промене у организационој култури. Рађање захтевног потрошача је
кључна карика у овој реакцији која крши постојећи договор – послушност и
марљивост за сигурност и обрнуто. Окружење је избацило потрошача у први план
– организациона култура мора да се прилагођава новој ситуацији. Потрошачи
уопште не маре за нашу организациону структуру, за наш стратегијски план, њих
није брига за наше финансије. Они се занимају само за једну ствар: за резултате и
вредност коју испоручујемо. У фокусу су резултати и организациона култура
мора да подржава њихово остваривање. Утицај савременог потрошача на договор
који је гарантовао сигурност већ се осећа. Кад потрошач засвира, сви у
организацији морају да заиграју. Само нек се плеше! То значи да бирократска
пирамида мора да се окрене наглавце. Ако хоће да се заврти, она мора да добије
облик чигре. Сви у организацији морају да буду овлашћени да доносе одлуке на
свом радном месту, никакво наређивање одозго не може да понуди брзину коју
захтевају потрошачи. Тржишни метаболизам је измакао контроли. Чини се да се
иновације у телекомуникационим технологијама догађају двапут дневно, SONY
сваке треће недеље избацује на тржиште нови модел вокмена, само 1991. године
појавило се 64 нових врста сосева за шпагете. Ко да се такмичи са свим овим? 173
Стара метафора о запосленима као о ''рукама'' организације мора се напустити,
потрошачи захтевају не само руке, него и главу и срце произвођача.

Менаџери више не одлучују о судбини запослених. То чине потрошачи.

Организације више не затварају фабрике нити отпуштају раднике, то чине
потрошачи својим чињењем, односно нечињењем. Потребе организације морају
бити подређене потребама потрошача. Волели то или не, сигурност, стабилност и
континуитет (као обележја организационе културе) се одбацују јер на сцени
просто нема никога ко би могао да их обезбеди. Организације то не могу због тога
што потрошачи то не желе. Организације нису хладне, окрутне и бездушне. Оне
само трче онолико брзо колико је потребно да не заостану за захтевима
потрошача који не опраштају грешке. 174 Појединци у организацији морају
постати независни, нико уместо њих (па чак ни менаџери) не може да учини
ништа за њих. Уместо моћи наређивања, нови режим нуди менаџерима слободу и
могућност личног развоја. Они нису више тампон у организацији који запослене
штити од потрошача и тржишта. Нови договор у модерној организацији нуди
иницијативу за прилику. Организација нуди својим запосленима прилику и често
средства за образовање и лични развој, заузврат, запослени обећавају

173
T. Peters – The Tom Peters Seminar, New York: Vintage Books, 1994., p. 6.
174
M. Hammer – The Soul of The New Organization, in: Hesselbein, F., Goldsmith, M.
and Bechard, R. – Organization of the Future, San Francisco: Jossey-Bass Publishers,
1997., p.28.

410
организацији да ће испољавати иницијативу у стварању вредности за потрошаче и
тиме профита за организацију.

Послушност и марљивост нису више битни. Поштовање наређења није

више гарантија успеха. Радити напорно погрешну ствар не представља никакву
врлину. Кад је потрошач краљ, пуки напоран рад, без разумевања,
флексибилности и ентузијазма, не води никуда. Ради паметно, а не напорно, мото
је данашњих запослених. Рад мора бити прилагођен захтевима потрошача.
Имагинација, флексибилност и посвећеност резултатима су неопходни. Не
можете се више жалити да сте дали све од себе и да сте урадили тачно оно што
вам је речено да урадите. Одговорни сте за резултате, а не за напор.

Ако више нема заштите од стране менаџера, онда више нема никаквог
разлога за покоравање, а с покоравањем је повезана лојалност. Лојалност према
организацији замењује се посвећеношћу пословном успеху. Квази-феудална
претпоставка о човеку организације који ставља лојалност према организацији на
прво место и ослобађа се даље одговорности је сада смешна. Без резултата, без
пословног успеха, лојалност је празна реч. Успех организације сада зависи од
успеха појединца. Лојалност и напоран рад су данас реликти небитни за свет
пословања. Уистину, запослени се данас терају да лојалност према организацији
подреде лојалности према потрошачима. То је једини начин да организација успе.

Запослени данас не представљају само ''руке'' организације. Они се

посматрају као зреле и способне особе које су кадре да се брину о себи.
Организација више не обећава да ће водити бригу о запосленима због тога што би
такво обећање било празно. Данас је смешно обећати запосленима да ћете их
штитити од сила у окружењу. Уместо заштите, организација данас својим
запосленима пружа прилику: шансу да раде добро и да напредују. Уместо
тренинга у коме је запослени био објекат спољних сила, нови договр садржи
понуду тренинга. Запослени који напушта организацију мора да има више знања и
да буде способнији него што је био кад је улазио у организацију. За то је потребно
запосленом обезбедити прилику да успе. Не постоји обавеза организације да вас
развија, она вам нуди прилику да се сами развијате.

Да ли су ове промене добре или рђаве? Одговор на ово питање зависи од

вредносног суђења које мора да учини свако за себе. Неки сматрају да је нови
режим ослобађајући и овлашћујући јер преноси достојанство и аутономију на
сваког запосленог. Он такође елиминише контролу и конфузну мрежу правила
која су ограничавала већину људи на њиховим радним местима. Други ће га, опет,
видети као окрутан нови свет, Дарвинову џунглу у којој опстају само
најприлагођенији и то само привремено. Можда је најбоље оценити га
реалистички. Превише дуго је организација стварала илузију о окружењу у коме
су људи могли да се претварају да постоји таква ствар као што је сигурност.
Напорним радом и поштовањем правила, неизвесности спољног света могле су да
се држе у шаху. Организација је представљала тампон против стварности, удобну
зону предвидљивости и стабилности. Све док је потражња надмашивала понуду и

411
док су потрошачи били послушни, илузија је могла да траје. Али не и данас.
Организације више не господаре својим окружењем, не контролишу своје
потрошаче и не могу да предвиде своју сигурну будућност, не више него што би
то чинили ситни предузетници који тек што су закорачили у свет пословања.
Велике организације и њихови запослени мораће да се привикну на окружење
које је неизвесно и са собом доноси анксиозност. То се можда неће свидети свима,
али избора нема.

У ствари, данас више не постоји разлика између великих и малих

организација, између младих и старих организација, између оних организација
које стварају тржишта и оних које их контролишу. Разлика између организација
није више квалитативна. Велике организације се не разликују од малих, оне само
имају више људи. Ако је то тачно, а чини се да јесте, онда ће свако ко ради у
великој организацији морати да почне да ради и мисли као власник мале фирме.
Нови лик у свету пословања није више менаџер у великој корпорацији већ
предузетник. Нико не мора да говори власнику мале фирме о потреби да буде
близу потрошача, да буде флексибилан, да брзо одговара на нове ситуације. Њему
је апсолутно јасна веза између начина на који се посао обавља. Он ће радити све
да би успео знајући да прошлост није индикатор будућности. Уљуљкивање на
прошлом успеху је недопустиво. Успех у једној ствари не значи ништа без успеха
у свим другим стварима.

Ако се споје у једну целину, ови елементи организационе културе

осликавају душу нове организације. Ево како изгледа та слика у очима данашњих
запослених у већини организација: наша једина мера успеха је да откријемо ко су
(или ће то бити) наши примарни потрошачи који плаћају, да сазнамо шта они
желе и да им то дамо по најбољој цени; ништа што радимо није важније од
стварања најбоље вредности за наше потрошаче, све друго није битно; сваки члан
организације је професионалац који је, кад год је то могуће, одговоран за читав
посао, а не само за делић посла; запослени не морају стално да проверавају код
надређеног шта је најбоље за организацију, они имају обавезу да служе
потрошачу и без претходно добијене дозволе од надређеног, а ако им је потребна
помоћ могу да је затраже и добиће је; ефективност, поред професионализма,
претпоставља и слободу и аутономију; ако смо истински фокусирани на стварање
вредности за наше потрошаче, менаџери у традиционалном смислу нам уопште
нису потребни: и без њих ћемо знати шта треба да урадимо, све што је потребно је
да будемо информисани и тренирани како бисмо били ефективнији у ономе што
радимо; нико нас не приморава ни на шта, али не стојимо ни за кога ко не жели да
допринесе нашем тиму. И, што је најважније, ово није пука теорија, ово је
стварност. Организација XXI века одликоваће се трагањем за новом сврхом, а
сврха ће се тешко открити без стварања душе нове организације за којом у овом
свету нереда, изазова и разочарења сви тако горљиво вапијемо. Отуда није чудно
што је један од најпознатијих савремених теоретичара организације, Чарлс Хенди,

412
своју најновију књигу насловио ''Гладни дух: иза капитализма: трагање за сврхом
у савременом свету''.175

Резиме

 Организације се неминовно суочавају с променама.

 Промене у структури кадрова, очекивањима запослених,
начину живота, окружењу и законодавству утицаће на кадровски
менаџмент.
 Припрема за каријеру кадровског професионалца укључује
широко и специјализовано образовање.

Питања за понављање

1. Које силе ће обликовати кадровски менаџмент у будућности?

2. Да ли вас привлачи каријера кадровског професионалца? Да ли
бисте више волели да будете генералиста или специјалиста?
Зашто?

175
C. Handy – The Hungry Spirit: Beyond Capitalism: a Quest for Purpose in the
Modern World, New York: Broadway Books, 1999.

413
 Закључак

Становиште аутора ове књиге је да су, у извесној мери, сви

менаџери кадровски менаџери. Сви менаџери, укључујући и кадровске
професионалце, морају да проширују своје знање о активностима које су
усмерене на управљање људским ресурсима. Поред идеја изнетих у овом
тексту, менаџери и кадровски професионалци морају стално да развијају
знање о општем менаџменту и људском понашању. Кадровски менаџмент
ће у будућности одређивати судбину организација. Овај текст је покушао
да захвати суштину данашњег кадровског менаџмента како би читаоци
могли боље да се припреме за изазове будућности.

414
415