ФАКУЛТЕТ ЗА ПОСЛОВНЕ СТУДИЈЕ И ПРАВО

СЕМИНАРСКИ РАД

УПРАВЉАЧКО РАЧУНОВОДСТВО

ОСНОВНИ ПРОЦЕСИ БУЏЕТИРАЊА У ПРЕДУЗЕЋУ

Професор: Студент:
др Александра Гајдобрански И
Пословна економија
I880/2017

Београд, децембар 2018. године

 САДРЖАЈ

1. УВОД...........................................................................................................................................2
2. НАСТАНАК СВЕТСКЕ ТРГОВИНСКЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ..................................................3
2.1.ГАТТ, Хаванска рунда преговора.......................................................................................3
2.2УругвајскарундаиформирањеСТО.......................................................................................5
3. СТАТУС, ОРГАНИ, НАДЛЕЖНОСТ И ФУНКЦИОНИСАЊЕ СТО.....................................5
4. ПРИНЦИПИ СТО..........................................................................................................................6
5. ФУНКЦИЈЕ СТО...........................................................................................................................6
6. ПРИСТУП СТО..............................................................................................................................7
7. СРБИЈА И СТО...............................................................................................................................8
8. КРИТИКА СТО...............................................................................................................................8
9. ЗАКЉУЧАК...................................................................................................................................10
10. ЛИТЕРАТУРА...............................................................................................................................11

1
1.УВОД

Промене у условима пословања, које су пре свега условљене развојем

инфорационих технологија и глобализацијом утицале су и на промене у начину
рачуноводственог планирања. Традиционално рачуноводствено планирање више није
могло да одговори на све брже и чешће промене у условима пословања.

Буџетирање као категорија у нашој земљи дуго није било практично примењивано
у пословном управљњу. Користило се као инструмент за планирање прихода и расхода
државне управе и локалних органа власти, и у том контексту подразумеван је начин
прибављања средстава, без обавезе враћања. Данас је буџетирање у функцији управљања, и
представља изузетно значајан инструмент управљања.

2
2. ПОЈАМ БУЏЕТИРАЊА

Буџетирање представља процес израде буџета. Реч је о процесу којим се формализују

циљеви и задаци, изоштрава одговорност појединаца и делова у достизању циљева, али и о
процесу у оквиру кога се квантитативно тестира изводљивост постављених циљева
(расположивост потребних ресурса, профитабилност очекиваних активности, усклађеност
новчаних токова и сл.).1

Шире посматрано, буџетирање је део процеса управљања, полази од предвиђања

будућих догађаја, преко циљева и акционих планова до праћења имплементације и
контроле. Буџетирање се заснива на циљним величинама, које по одобравању буџета
постају критеријуми за контролу.2 Да би буџетирање било ефикасно, мора се поћи од реално
достижних циљева. Не сме представљати списак жеља менаџмента, већ реалну процену за
плански период, јер само тако може да мотивише запослене и менаџмент да уложе напор у
његово остварење. Реално пројектовани буџети представљају и значајно контролно
средство. Овде може доћи до конфликта између оног што је пожељно и реално оствариво,
а проблем често представља и одређивање стандарда.

Посматрано у ужем смислу, буџетирање се поистовећује са рачуноводственим

планирањем, док неки шири концепти укључују и контролу. Финансијски планови кроз
процес буџетирања добијају обавезујући карактер, ако се пројектују циљеви који су
оствариви.

У условима када је пословно окружење нестабилно, када се предузеће суочава са

великим притисцима од стране конкуренције, буџетирање све више добија на значају, јер
значајно утиче на подизање ефикасности. Буџетирање захтева доста времена и средстава,
те има смисла у случајевима када користи превазилазе трошкове.

Значајну подршку процесу планирања представља израда процедура и поступака,

одређивање носилаца процеса, начина припреме, усклађивања и одобравања.
Формализација ових активност има смисла само у већим предузећима, где се, ако постоји
потреба формирају и одељења за буџет. Употреба рачунарске технике је од велике помоћи
у свим овим процесима.
Треба имати у виду да су нови услови пословања карактеристични, између осталог,
и по порасту масе општих трошкова који нису изазвани повећаним обимом производње.
Приступ буџетирању који не узима у обзир ову чињеницу испољава слабост која може
имати негативне ефекте по пословање предузећа и остварење стратешких циљева.3

1
Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко рачуноводство, Центар за издавачку
делатност економског факултета у Београду, Београд 2013. године 441 страна

2
Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко рачуноводство, Центар за издавачку
делатност економског факултета у Београду, Београд 2013. године 441 страна
3
https://www.researchgate.net/publication/283901710 09.12.2018. године у 11:00 часова

3
3.РАЗЛИЧИТИ ПРИСТУПИ ИЗРАДИ МАСТЕР БУЏЕТА
Буџетирање доноси значајне користи менаџменту, јер детаљно сагледава потребе
купаца, узимајући у обзир могућности предузећа и све евентуалне тржишне проблеме.
Такав свеобухватан приступ планирању у савременим, нестабилним и турбулентним
тржишним условима, у коме се предузећа суочавају са снажном тржишном конкуренцијом
постао је императив. Управо из тих разлога финансијски менаџери посвећују значајну
пажњу и троше много свог времена на израду буџета.
На нивоу предузећа израђује се мастер буџет, који обједињује парцијалне буџете,
који су урађени по деловима предузећа. Од циљева предузећа и његових делова, или
дивизија, као и од токова информација у предузећу зависиће и приступ изради мастер
буџета. У пракси препознајемо три приступа изградњи буџета:
-приступ одозго на доле (top-down pristup)
-приступ од дна ка врху (bottom-up pristup)
-партиципативни приступ 4
Приступ одозго на доле се назива још и директни или централистички, карактерише га
наметање циљева са врха, од стране највишег руководства, а менаџери и запослени су
одговорни само за спровођење. Менаџери су искључени из процеса изрде буџета, а чврста
контрола у оваквом начину израде буџета има смисла само у мањим предузећима, која
послују у стабилном окружењу, са малим асортиманом хомогених производа.
Приступ од дна ка врху захтевала би да сваки менаџер има иницијативу у припреми буџета,
а у складу са тим да сноси и одређену одговорност, а мастер буџет, формиран на овакав
укључивао би буџете свих организационих делова. Велика слобода коју овај начин израде
буџета даје нижим менаџерима може да доведе до проблема, јер је комуникација међу
менаџерима у различитим деловима предузећа често ограничена, а сви ти делови ипак треба
да чине целину. Буџет на нивоу предузећа, када се израђује на овај начин, би требао да буде
одобрен тек када се усагласе буџети који су формирани на нижим нивоима.
Партиципативни приступ изради буџета карактеристичан је за дивизионална предузећа, али
га примењују и предузећа са функционалном структуром, ако су децентрализована и ако је
на менаџере пословних функција пренета одговорност и одлучивање.

4
Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко рачуноводство, Центар за издавачку
делатност економског факултета у Београду, Београд 2013. године 464 страна

4
4.ПРИПРЕМА МАСТЕР БУЏЕТА
Процес буџетирања треба да буде свеобухватан, појединачни буџети морају да буду
брижљиво припремани и међусобно усклађивани и да се коначно мора водити рачуна и о
редоследу појединих активности у буџетском процесу. Целовит процес буџетирања, при
томе, обухвата:5
-Припрему извештаја о основним буџетским препорукама
-припрему плана (буџета) продаје и прихода и расхода
-припрему плана (буџета) производње
-припрему плана (буџета) трошкова производње
-припрему плана (буџета) набавке
-припрему плана (буџета) трошкова продатих производа
-припрему плана (буџета) центара дискреционих расхода
-операционализацију плана (буџета) капиталних улагања
-припрему мастер буџета
-тестирање и одобравање буџета

4.1. Извештај о прихваћеној буџетској политици

Процес буџетирања почиње усвајањем неког извештаја о базичним буџетским
препорукама, обично у септембру месецу, а циљем да се буџетирање заврши до краја
године. То је извештај који настаје на врху предузећа, и садржи информације које су битне
за ниже нивое менаџмента. На различитим нивоима предузећа располаже се са различитим
информацијама, а циљ је да се све информације искористе на најбољи начин. Како је
менаџмент одговоран за остварење, пре свега, циљева власника, он треба и бити покретач
идеја о остварењу циљева. Овај извештај се на почетку буџетског процеса доставља свим
учесницима у процесу буџетирања, који праве појединачне планове, јер је важно да сви
сагледају шта се од редузећа очекује. Да би се истакао значај процеса буџетирања, овај
извештај потписује председник компаније. Након тога почиње израда појединачних
планова, од дна ка врху. Почиње са планом продаје.

5
Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко рачуноводство, Центар за издавачку
делатност економског факултета у Београду, Београд 2013. године 465-466 страна

5
4.2.Припрема плана (буџета) продаје и прихода од продаје
План продаје се налази на првом месту, иако није важнији од нпр. плана производње
или набавке, али он битно одређује и план производње и залихе и новчане токове,
једноставније речено оваја план утиче на читаву десну страну биланса успеха. Изузетно је
важно да овај план буде реалан, због утицаја на све друге планове. У условима ограничене
тражње, од плана продаје зависиће и искоришћеност капацитета. План продаје је
најважнији план у процесу буџетирања. Предузеће увек мора да буде у стању да процени
своје приходе, а менаџери морају стајати иза тих параметара, представља полазну тачку за
изрду других планова, а значајан је и за контролу менаџера продаје. Значајан инпут за план
продаје представља прогноза продаје. Прогноза представља покушај сагледавања
продајних остварења у неком будућем периоду под датим претпоставкама. 6 План продаје
садржи и процене менаџмента у вези са обимом, асортиманом, ценама. До тачних
пројекција се тешко долази, треба разматрати искуствене податке о продаји предузећа, али
и гране, трендове за различите производе, трендове за грану, неизмирене поруџбине,
сезонске варијације, конкуренцију, могућност појаве супститута...
Одговорност за припрему и садржај плана продаје је на маркетинг сектору. Уколико
се ради о изради дугорочног буџета продаје, акценат је на главним производима или
групама производа на годишњем нивоу,или за пар година, разматрајући и могућности за
увођењем новог производа и освајање нових тржишта. Краткорочни, оперативни планови
подразумевају детаљн планирање за целокупан асортиман производа, укључујући и
кварталне и месечне планове. Пројекције се раде, како по количинама, тако и по
вредностима. Квалитетан план подразумева и пројецију очекиване наплате потраживањаз
продају на кредит.
Дивизионално структурирана предузећа све ове планове прво раде на нивоу
профитних или инвестиционих центара, а затим их обједињују на нивоу предузећа.

4.3. Припрема плана (буџета) производње

Након израде плана продаје приступа се изради плана производње, и њиховом
усклађивању. План продаје одређује план тражње у свим оним ситуцијама када је тржиште
ограничавајући фактор, али ако нема ограничења на страни тражње, онда ће производња
одређивати продају, што значи да можемо продати све што произведемо. Да би се дошло до
квалитетног буџета производње комуникација: производња-продаја није довољна,
менаџери производње морају комуницирати са централом предузећа, али и са менаџерима
других пословних функција, али и у оквиру производних функција различитих центара
одговорности. У комуникацији са менаџментом предузећа разматрају се питања везана за

6
Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко рачуноводство, Центар за издавачку
делатност економског факултета у Београду, Београд 2013. године 469 страна

6
потребан ниво залиха, квалитет производа, капитална улагања у производне капацитете...
Наравно у дискусију о овим питањама морају се укључити и менаџери продаје, али
централни менаџмент одређује квалитет производа, доноси длуке о проширењу капацитета
због отклањања уских грла, има улогу медијатора уколико дође конфликта између захтева
продаје и могућности производње.
Политика залиха битно утиче на добит предузећа. Менаџери продаје имају потребу
за већим залихама, како би увек могли да одговоре тржишним потребама, менаџери
производње желе веће залихе због смањења трошкова по јединици производа, и истоврено
смањења притисака из продајне службе, у случају хитних продаја. Ограничење у овом
случају долази из финансијског сектора, који посебну пажњу посвећује инвестирању у
залихе и висини трошкова држања залиха уопште. До идеалног нивоа залиха долази се у
средини, између производно-продајних и финансијских захтева. Нека предузећа производе
сезонске производе, па имају дилему: континуирана производња или производња само у
месецима када постоји тражња, нека предузећа имају политику залиха just in time, али
независно каква се политика залиха води увек трба имати у виду следећи образац:
ПЛАНИРАНА + ЗАЛИХЕ - ЗАЛИХЕ = ПЛАНИРАНА
ПРОДАЈА НА КРАЈУ НА ПОЧЕТКУ ПРОИЗВОДЊА

Приликом израде плана производње неопходна је сарадња са истраживачко

развојним секторима, а потребно је ускладити и активности између различитих центара
одговорности у оквиру производне функције.
Укључивање плана производње у мастер план, назива се агрегатно (збирно)
планирање, али то је већ техничка ствар.
У организацијама су чести конфликти између менаџера продаје, који инсистирају
како на новим производима, тако и на мењању постојећих и менаџера производње, који се
залажу на стандардизацији роизводње, захвањујући којој могу остварити ниже трошкове
производње.
Одговорност за израду плана производње сносе планске службе и менаџери
производње, који морају добро познавати процес производње, снабдевање сировинама,
техничка ограничења, људске потенцијале. Ипак коначну одговорност за садржину буџета
производње сноси директор производње.

4.4.Припрема плана (буџета) трошкова производње

Услов за почетак израде буџета трошкова производње је да је производња

пројектована и усаглашена са планираном продајом. Од величине ових трошкова најчешће
зависи и успешност предузећа. Како планско-контролни захтеви намећу потребу везивања
ових трошкова за појединачне производеуобичајено је да разликујемо:

7
 - трошкове материјала
-директне трошкове плата
-опште трошкове производње.
Такође се прави разлика између:
-Дирекних трошкова производа, без којих нема настанка новог производа, и они се
мењају пропорционално обиму производње, и планирају се на основу калкулације трошкова
по јединици производа.
-Општи трошкови се најчешће прво планирају у укупном износу, за центар
одговорности, или за производну функцију, а затим се на основу различитих кључева
алоцирају на производе.
При пројекцији трошкова производње, полази се од трошкова директног материјала,
који настају у производњи и пропорционални су обиму производње. За количине и врсте
материјала одговорни су менаџери производње, а за квалитет и цене одговорни су менаџери
набавке. План производње садржи количине производа које је потребно произвести у
наредном периоду, и од њега зависе трошкови директног материјала. Највећи проблем је
одредити одредити трошкове по јединици производа, и то се процењује на основу искуства
из ранијих процеса, на основу процене стручних лица, или на прецизним инжењерским
процесима. Наравно потребно је и познавање цена трошкова материјала.
Планирање трошкова зараде укључује постојећи број запослених, динамику
запошљавања, улагање у образовање запослених, преговоре са синдикатима. Планирање
ових трошкова се врши на управљачком врху, на нивоу менаџмента дивизија, и других
организационих центара одговорности. Као и трошкови материјала израде припадају
директним трошковима производње. Због потреба контроле, а и због пропорционалности
ових трошкова у односу на обим производње, овај план треба припремати по јединици
производа. План трошова зарада је нарочито битан финансијској функцији, због употребе
готовине, а на основу њега се може добити информација да лије постојећа радна снага
довољна за остваривање плана производње.
План општих трошкова производње садржи све оне трошкове који нису везани за
функцију производње, и који се не могу директно везати за појединачне производе. 7 Овде
се ради о врло хетерогеној гупи трошкова: трошковима индиректног материјала,
индиректног рада, контроле, пореза,... што значајно кмпликује процес њиховог планирања
и контроле. Наједноставнији начин планирања ових трошкова је на основу историјских
података, који се коригују очекиваним променама у планираном периоду, али то је
изводњиво само у мањим предузећима. Релевантнији приступ је подела ових трошкова на
фиксну и варијабилну компоненту, што знатно компликује ситуацију. Затим се варијабилни
7
Дејан Малинић, Владе Милићевић, Никола Стевановић, Управљачко рачуноводство, Центар за издавачку
делатност економског факултета у Београду, Београд 2013. године 469 страна

8
трошкови вежу за обим производње, а фиксни утврђују у укупном износу, а онда
стандардизују и поделе по јединици производа. Одговорност за израду овог плана сносе
менаџери производње и планске службе, која координира цео процес.

4.5. План (буџет) набавке

План (буџет) набавке у највећој мери је одређен планом производње или још
прецизније планом трошкова директног материјала. Кроз план набавке се тестира
изводљивост планиране производње. Планом набавке специфцирају се количине
материјала које треба набавити, врсте материјала, вредности и време када набавке треба
реализовати.
Кључни информациони инпути су: исказане потребе за материјалом, политика залиха и
набавне цене. У процесу развијања плана набавке оперативне буџетске активности
спроводе носиоци буџетског процеса у том одељењу. Менаџер набавке има одговорност за
његову структуру, квалитет и рокове према носиоцима буџетског процеса на вишим
нивоима.
Одговорност за садржину буџета набавке је подељена. Носиоци буџетског процеса у
набавци брину о ефкасности набавке, условима снабдевања, избору добављача,
усаглашавању потребних залиха матери-јала са потребама производње, трошковима
набавке и сл. Политика залиха апсорбује разлике које произилазе из потреба производње и
набављених количина. Проблем дефнисања потребног нивоа залиха често није једно-
ставан, будући да неки чиниоци могу говорити у прилог већим залихама, док са друге
стране трошкови држања залиха могу да буду толико високи да значајно редукују
успешност предузећа.

4.6. План (буџет) трошкова продатих производа

Трошкови производа садржани су у плановима трошкова производње: плану
трошкова директног материјала, плану директних трошкова плата и плану општих
трошкова производње. Логично је отуда да план трошкова продатих производа произилази
из плана производње.
У ситуацијама када нема почетних и крајњих залиха односно када је обим производње
једнак обиму продаје постоји једнакост између плана трошкова производње и плана
трошкова продатих производа.
План трошкова продатих производа подразумева његово усклађивање по количини и
асортиману са планом продаје. У том процесу усклађивања могуће су две ситуације: прво
да је производња већа од продаје, када крајње залихе поред вредности почетних залиха
обухватају још и вредност нереализоване производње и друго, да је продаја већа од

9
производње када и део вредности почетних залиха бива укључен у трошкове продатих
производа.

4.7.План (буџет) трошкова маркетинга

Трошкови маркетинга припадају групи непроизводних трошкова чији је нас-танак
условљен потребом подржавања производно-продајних активности у намери да се остваре
циљеви предузећа. Трошкови маркетинга се логично надовезују на планове продаје,
производње, трошкова производње и трошкова продатих производа.
Трошкови маркетинга представљају негативне компоненте успеха. Њихов ниво мора да
буде доведен у везу са њиховим реалним утицајем на кре-тање продаје. Носиоци буџетског
процеса у оквиру маркетинг функције имају одговорност да пронађу што повољнији однос
између улагања у промотивне и дистрибутивне активности и очекиваних прихода од
продаје.
У садржинском смислу, полазећи од врста трошкова у плану трошкова продаје преовлађују
трошкови промотивних активности (срачунати на дости-зање жељеног обима и структуре
продаје) и трошкови дистрибуције (настају у процесу кретања производа од места настанка
до места употребе и који такође могу утицати на ниво продаје). Прву групу трошкова
изазивају активности везане за економску пропаганду, личну продају, унапређење продаје
и публицитет, док трошкови дистрибуције укључују трошкове скла-диштења, паковања,
трошкове држања залиха.
У процесу планирања трошкова промотивних активности носиоци буџетског процеса могу
користити различите метода и то: метод расположивих средстава, метод процента од
продаје, метод одређивања у зависности од издавања која у ове сврхе врше конкурентска
предузећа. Вероватно најбоље решење у планирању трошкова продаје представља примена
метода циља и задатака.

4.8.План (буџет) трошкова општег управљања и администрације

У плану трошкова општег управљања и администрације могу се појавити: трошкови
плата административног особља, трошкови репрезентације, трошкови канцеларијског
материјала, службених путовања, правних услуга, трошкови контроле и сл. Ради се о
трошковима који настају на нивоу централе у оквиру непроизводних подручја одговорности
али се односе на све организационе делове предузећа.
Код планирања и контроле ових трошкова тешко је успоставити везу између инпута и
аутпута што отежава утврђивање реално потребног износа који треба потрошити у
буџетском периоду и елиминише могућност контроле ових трошкова поређењем
планираних и остварених трошкова. Треба напоме-нути и тенденцију пораста ових
трошкова. Међутим, у ситуацијама када се предузећа налазе у кризи или када их преузима
нови менаџер ови трошкови бивају драстично смањени без негативних последица по
функционисање предузећа.

10
Припремање буџета трошкова општег управљања и администрације подра-зумева
аналитичко планирање по појединим подручјима одговорности и по појединим врстама
трошкова. Највећи део ових трошкова има фксни карактер а ниво расхода из претходног
периода узима се као стартна тачка у про-цесу њиховог буџетирања. Износ ових трошкова
обавезно се коригује за износ инфације и за планиране промене активности које доводе до
њиховог повећања.

4.9. План (буџет) капиталних улагања (капитално буџетирање)

План капиталних улагања преставља дугорочни буџет који садржи планиране
капиталне инвестиције и њихов временски распоред у периоду дужем од годину дана. Реч
је о инвестиционим улагањима у различите пројекте који заједно обезбеђују континуитет
предузећа и његову дугорочну позицију.
Капитално буџетирање представља систематски процес који укључује активности
идентифковања, процене, избора и одобравања инвестиционих пројеката који би требали
да омогуће остварење општих и специфчних циљева предузећа.
Капитално буџетирање припада подручју инвестиционих активности. Његова садржина
детерминише садржину биланса стања. Позиционирање овог плана на овом месту
мотивисано је намером да се он прикључи токовима готовине из пословних активности како
би се утврдиле потребе за евентуално потребним додатним фнансирањем.
Процес капиталног буџетирања имплицира три групе одлука:
• одлучивање о томе који инвестициони пројекти ће бити прихваћени, што подра-
зумева активности идентифковања могућих инвестиционих алтернатива које могу да
допринесу остварењу постављених циљева;
• детерминисање капиталних расхода како са становишта њихове укупне висине тако
и са становишта њиховог временског распореда;
• одлучивање о томе како би предложени пројекти били фнансирани, односно да ли
они могу да буду фнансирани из интерно испослованог цасх фоњ-а или је потребно
фнансирање из екстерних извора.
У оквиру процеса капиталног буџетирања приликом одлучивања о инвести-ционим
подухватима повезују се релевантни трошкови и користи са сваком алтернативом у
разматрању и врши избор најповољније.
Специфчност капиталног буџетирања у односу на развијање оперативних буџета огледа се
у томе што су инвестиционе одлуке појединачног карактера, односно пројектног типа, те
као такве подразумевају приме-рени концепт резултата као основе за одлучивање о њиховој
профта-билности. Њихова реализација се одвија у дужем временском периоду што налаже
инкорпорирање концепта временске вредности новца у процес инвестиционог одлучивања.
Решења за ове проблеме пронађена су у примени цасх фоњ концепта резултата, који

11
сучељава примања и издавања новца по појединим пројектима, и примени динамичких
метода за оцену и рангирање инвестиционих пројеката посебно методе нето садашње вред-
ности и методе интерне стопе приноса.

4.10. План( буџет ) токова готовине

Назива се још и план новчаних токова. Има карактер целовитог пројекто-ваног
извештаја који садржи сва очекивана примања и издавања новца у предузећу у току
буџетског периода.
План новчаних токова тесно је повезан са осталим парцијалним плановима: планом продаје
и са њим повезаним планом наплате потраживања, плано-вима трошкова, планом набавке
и из њега изведеног плана исплате обавеза према добављачима и планом капиталних
улагања.
План токова готовине се односи на целину. Непосредно се изводи из поме-нутих
парцијалних планова. Његово развијање подразумева одређена рачуноводствена знања.
Одговорност за његову припрему лоцира се у оквиру службе за рачуно-водствено
планирање.
У састављању овог плана основно полазиште јесу пословно фнансијске трансакције
исказане у пројектованим рачуноводственим извештајима, билансу стања и билансу успеха.
Као примарни циљеви који би требало да буду остварени на подручју планирања токова
готовине намећу се:
1. пројектовање вероватне готовинске позиције предузећа као последице планираних
активности на крају сваког буџетског периода;
2. идентифковање вишкова или недостатака готовине у појединим периодима;
3. одређивање потребног нивоа задуживања, као и готовине ослобођене из пословног
процеса расположиве за инвестирање;
4. усклађивање готовине са укупним обртним капиталом, приходима од продаје,
расходима, инвестицијама и обавезама и
5. стварање здраве основе за континуирану контролу стања и кретања готовине.
Начин припремања плана токова готовине зависи од циљева којима он служи и временског
хоризонта који прекрива. Могућа су два приступа:
1. Први приступ је познат под називом метод директног утврђивања токова
готовине у чијој се основи налази намера детаљног праћења кретања
(повећања и смањења) готовине која настаје као последица примања и
издавања предвиђених у парцијалним плановима. Будући да подразумева

12
детаљну анализу новчаних токова ова метода је подесна за употребу
2. у процесу краткорочног оперативног планирања (буџетирања). Користи се за фно
интерно планирање токова новца, сагледавање способности предузећа да поднесе и
сервисира доспеле обавезе и отклањање могућих несклада између примања и издавања
новца.
3. Други приступ јесте индиректни метод или фнансијско - рачуноводствени.
У састављању овог плана основно полазиште јесу пословно-фнансијске
трансакције исказане у пројектованим рачуноводственим извештајима,
билансу стања и билансу успеха. Овај план има другачију структуру, није
оптерећен детаљима и чешће се користи за потребе дугорочног пословног
планирања.

13
5. Закључак

Планирање је примарна фаза процеса управљања и предуслов за опстанак, раст и

развој предузећа. Планирање је динамички континуалан процес доношења планских
одлука, односно избора најповољнијих циљева, политика, програма и планова.
Рачуноводствено планирање (буџетирање) је кључни део процеса планирања у предузећу
Укупан план предузећа, изражен у величини годишњих или вишегодишњих примања и
издавања, састоји се из низа, међусобно усклађених, парцијалних планова (план набавке,
производње, продаје, инвестиција) појединих функционалних подручја.
добитка и губитка.” Данас рачуноводствено планирање (буџетирање), поред поменута два
извештаја, обухвата и састављање плана ликвидности и плана капиталних улагања.
Рачуноводствено планирање се у пракси и стручној литератури често назива буџетирање.
Оно покрива планирање токова рентабилитета, токове ликвидности, финансијске структуре
и капиталних улагања, те чини кључни део процеса планирања у предузећу. Буџетирање
кванитативно исказује циљеве предузећа као целине, а врши се на основу одабраних циљева
управљачког врха.
План капиталних улагања се прави на основу дефинисаног обима и динамике улагања у
основна средства и садржи изворе из којих ће се капитална улагања финансирати.

7. Литература
• Живојин Ристић, Монетарне и јавне финансије, Виша пословна школа, Чачак, 2007.
• Ћировић Миодраг: Монетарна економија, Економски центар за мир и развој,
Београд, 1987.
• Иван Дворник : Новац и новчана политика, Либурнија, Ријека, 1980.
• Иван Стојановић, Макроекономија, Економски факултет, Београд, 1995.
• Жаркић Јоксимовић, Невенка, Управљачко рачуноводство, Београд, 2005
• К.Агић, Улога интерне контроле у ревизији финансијских извјештаја, Ревицон,
Сарајево, 2003.

14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
2. НАСТАНАК СВЕТСКЕ ТРГОВИНСКЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ
2.1.ГАТТ, Хаванска рунда преговора

24
 „СТО је настала 1995. године, као наследник ГАТТ( General Agriment on Trade and
Trafffs). ГАТТ је функционисао као серија преговора, који су се звали рунде и који су се
одвијали под његовим окриљем. Последња рунда преговора (тзв Уругвајска) довела је до
оснивања СТО. СТО је једина глобална организацијакоја се бави правилима трговине
између земаља.“8
Светска трговинска организација ( World trade organization - WTO) је најмлађа
економска међународна организација. Изузетно је значајна за за међународну трговину
робом и услугама, пре свега за промоцију слободне трговине, која треба да допринесе
добробити привредних субјеката, и друштва у целини.
Још током тридесетих година прошлог века, протекционизам је био толико масован
да је представљао озбиљну препреку развоју како светске трговине, тако и привреде
уопште. Царинске и нецаринске баријере су биле енормне, те су по завршетку Другог
светског рата, Уједињене нације покренуле иницијативу за стварање институције, која би
креирала светски трговински систем.
Требало је да настане по завршетку Другог светског рата, када су формиране и остале
мултилатералне институције. „ (Споразуми су билатерални, ако су склопњени између две
државе, плулатерални ако се односе на неколико (групу) држава, а мултилатерални ако се
односе на велики број држава)“.9 „Процеси институцинализације међународних
економских односа у послератном периоду одвијали су се под окриљем Уједињених нација,
а са циљем експанзије светске привреде и трговине, као и веће економске повезаности и
сарадње међу земљама“.10 Конференција о трговини и запослености, која је одржана у
Хавани од 21. новемра 1947. године представља први корак на путу ка формирању СТО.
Конференција је сазвана под окриљем Економско социјалног савета УН, и тада је донета
Хаванска повеља о стварању Међународне трговинске организације, формирана је и
привремена комисија, која је требала да припреми и сазове прву конференцију новонастале
организације. Група земаља је водила прегововоре о снижењу царинских стопа за поједину
робу, који су резултирали потписивањем мултилатералног споразума : Општег споразума о
царинама и трговини-ГАТТ, који је ступио на снагу 01.01. 1948. године, и који је требао да
регулише међународну трговину, пре ступања на снагу правила Међународне трговинске
организације. Овај покушај оснивања Међународне трговинске организације је пропао јер
САД нису потписале Хаванску повељу. И велике силе су биле на страни САД јер нису
желеле да дозволе да наднационалне институције имају контролу над националном
трговинском политиком.
Следећи корак учињен је у Женеви 1964. године, када је одржана Међународна
конференција о трговини и развоју. Ова конференција је сазвана због потреба успостављања
нових односа у светској трговини, и привреди уопште, као последица појављивања на
међународном тржишту низа новоослобођених земаља. Јасно су се издвојиле две групе

8
http://www.pks.rs/e-learning/fiata/osnove/saradnja/wto.htm
9
Др Предраг Бијелић, Светска трговинска организација, Прометеј, Београд, 2002. година, стр 8-9
10
Др Предраг Јовановић Гавриловић, др Оскар ковач, др Млађен Ковачевић, др Јелена Козомара, др
Бранислав Пелевић Међународни економски односи Економски факултет Београд, 2000 година, стр 603

25
земаља: земље у развоју( Група 77) и развијене земље, донети су нови принципи
међународних економских односа, усвојене резолуције, али све је било декларативног
карактера, јер нису установљени механизми за решавање спорова, и санкционисање
прекршалаца.
Једини мултилатерални споразум који је функционисао кроз осам рунди преговора,
од оснивања, до 1994. године, када прераста у Светску трговинску организацију је био
ГАТТ. Број земаља потписница, од 23 приликом оснивања до 128 средином деведесетих.
Растао је и број трговинских области које су регулисане, а текст споразума се мењао. На
рундама преговора се преговарало о снижавању царинских стопа и либерализацији нових
сегмената трговине. „Првих пет рунди преговора у оквиру ГАТТ-а које су вођене до средине
шездесетих биле су посвећене снижавању царинских стопа, да би се од седме, Кенедијеве
рунде разговарало и о антидампингу. У оквиру Токијске рунде, седамдесетих година,
преговарано је о уклањању нецаринских баријера. Најзачајнији резултат свих седам рунди
преговора јесте снижавање царина: просечна царинска стопа у међународној трговини
индустријских производа је снижена са 40%, колико је износила када је ГАТТ потписан, на
мање од 5% крајем седамдесетих.“ 11Поред значајног доприноса на међународну трговину,
ГАТТ је имао и недостатке:
- Обухватио је само индустријске, а не и пољопривредне производе. Протекционизам у
трговино пољопривредним производима и даље је веома изражен.
- Чак и када су индустријски производи у питању, трговина текстилним производима није
била обухваћена (постојао је посебан Споразум о трговини текстилних производа).
- Међународна трговина услугама се динамично развијала, а није регулисана у ГАТТ-у
- Многе одредбе ГАТТнису доследно поштоване или због њихове недоречености или због
непостојања санкцијa.
- Повећала се примена нецаринских ограничења, а њихова регулација у оквиру ГАТТ није
била задовољавајућа.12

2.2 Уругвајска рунда и формирање СТО

Осма рунда преговора тзв Уругвајска, трајала је пуних осам година, од 1986. до 1994.
године, од Уругваја, где је започела до Марока, где је потписана. У Маракешу су министри
125 земаља потписали Финални акт, Споразум о стварању Светске трговинске

11
Др Бранислав Пелевић, др Владимир Вукчевић Међународна економија, Економски факултет Београд, 431
стр
12
Др Бранислав Пелевић, др Владимир Вукчевић Међународна економија, Економски факултет Београд, 431
стр

26
организације, са седиштем у Женеви, која је са радом отпочела 01.01.1995. године, и која
је имала већа овлашћења. Битне разлике између ГАТТ и СТО:
- ГАТТ је био само споразум, а СТО је организација, са правним субјективитетом и
својим аутономним органима.
- Без обзира на полувековно трајање. ГАТТ је био привременог карактера, док је СТО
трајна организација, па су и права и обавезе чланица стални. Новост је и што СТО
предвиђа санкције за неизвршавање обавеза.
- ГАТТ је обухватио само индустријске производе, а СТО покрива, и поред свих
производа и услуге и друге аспекте међународне трговине.13

3. СТАТУС, ОРГАНИ, НАДЛЕЖНОСТ И ФУНКЦИОНИСАЊЕ СТО

СТО има статус правног лица. Највиши орган СТО је Министарска конференција, у
којој су представљене све земље чланица. Конференција доноси све битне одлуке у оквиру
мултилатералних споразума. Будући да се састаје релативно ретко, али не ређе од две
године, за обављање оперативних послова је основала четири тела:
-Генерални савет
-Комитет за трговину и развој
-Комитет за платнобилансна ограничења
-Комитет за буџет, финансије и администрацију.14
Правило да чланице међународних организација могу бити само суверене и
признате државе не важи за СТО, тако њене чланице могу бити територије, које имају
обележја царинске територије: Тајван, Макао, Хонг Конг, али и интеграције: Европска
унија. Генерални савет је састављен од представника свих земаља, састаје се кад год постоји
потреба, а између два заседања Министарске конференције преузима њену улогу.
Генерални савет је извршни орган СТО, основао је и Савет за трговину. Комитети и радне
групе се оснивају за специфична питања. За административне послове задужен је
секретаријат, на његовом челу је Генерални директор, који представља СТО. У СТО свака
земља има један глас, те бар форално, земље имају исту моћ. Одлуке се доносе већином
гласова, простом или двотрећинском већином, али у пракси се увек одлучивало консезусом,
који омогућава усаглашавање ставова и проналажење компромиса. Често се деси да се
развијене земље договоре, а онда своје одлуке наметну осталим чланицама. Највише
иницијатива покрећу САД, Јапан, ЕУ, Канада, а преговори се воде углавном у „зеленој

13
Др Бранислав Пелевић, др Владимир Вукчевић Међународна економија, Економски факултет Београд, 431
стр

14
Др Пелевић Бранислав Увод у међународну економију, Центар за издавачку делатност Економског
факултета Београд 2004. година, 290-291 стр

27
соби“ , односно у кабинету Генералног директора, који је зелене боје. Министарске
конференције углавном прате масовни протести антиглобалиста. Трећа Министарска
конференција у Сијетлу 1999. године окончана је без декларације, због несугласица. На
четвртој конференцији у Дохи земље у развоју су захтевале да се размотре питања
либерализације у текстилној индустрији и пољопривреди, док су за развијене земље била
значајнија питања либерализације трговине услугама и интелектуална својина. Велики
проблем представљају субвенције које развијене земље ЕУ и САД дају својим
пољопривредним произвођачима, захваљујући којима они конкуришу ниским ценама на
светском тржишту, и тиме угрожавају пољопривреднике из неразвијених земаља.

4. ПРИНЦИПИ СТО
Основни принципи, које је СТО преузела од ГАТТ-а су:
-клаузула најповлашћеније нације: све олакшице нпр царине, које су дате једној земљи,
чланици СТО морају се дати и другим чланицама. Изузетак важи само ако су земље чланице
неке регионалне интеграције.
-клаузула националног третмана, која штити интересе страних лица, јер њихова роба након
царињења више не може бити стављена у подређени положај у односу на домаћу.
Основни разлози за ова два принципа су стварање равноправних услова за међународну
конкуренцију, повећање благостања становништва.
СТО представља место где земље чланице могу да разговарају и договарају нове трговинске
споразуме. Органи СТО имају обавезу само да надгледају примену усвојених споразума,
без могућности да мењају било шта.

5. ФУНКЦИЈЕ СТО
Основне функције СТО су:
- Усаглашавање националних спољнотрговинских политика
-Спровођење споразума који су постигнути у оквиру СТО
-Надзор над вођењем националних спољнотрговинских политика
-Решавање трговинских спорова насталих између земаља чланица15
Ни једна земља чланица СТО не сме предузети никакве акције против друге земље чланице,
која крши правила организације, већ се мора обратити одговарајућем органу организације.

15
Др Пелевић Бранислав Увод у међународну економију, Центар за издавачку делатност Економског
факултета Београд 2004. година, 287 стр

28
Земље у спору требају имати билатералне консултацијеу којима СТО посредује, тек ако
консултације нису успешне.

6. ПРИСТУПАЊЕ СТО
Чланом СТО може постати свага држава или територија која има аутономну
спољнотрговинску политику. Посебне услове за приступање не намеће организације, већ
чланице, и тек када оне дају сагласност, земља, или територија може постати члан СТО.
Процес приступања траје просечно 5 година, мада су искуства земаља различита. Процес
приступања се одвија кроз четири фазе:
-У првој фази влада земље кандидата доставља Генералном савету Меморандум о
спољнотрговинској политици,
- У другој фази се формира радна група за приступање, у којој свака земља чланица може
имати свог представника. Просечно, четрдесетак земаља учествују у радној групи, и то су
углавном земље које имају развијене трговинске односе са земљом кандидатом.
-У трећој фази се обављају билатерални разговори између земље кандидата и чланица из
радне групе, јер свака земља има специфична питања у односу на кандидата.
-У четвртој фази Радна група саставља финални извештај, са условима приступања,
подноси га Министарској конференцији или Генералном савету, и тек када Министарска
конференција двотрећинском већином одобри приступ земља кандидат постаје члан СТО.
Често је потребно да национални парламент земљ кандидата ратификује приступање СТО.
Разлози, због којих се земље одлучују за чланство у организацији су пре свега
равноправан приступ страним тржиштима, без дискриминације, користи од статуса
најповлашћеније нације, национални третман на страним тржиштима и заштита у
трговинским споровима, што би требало да допринесе раст извоза. Користи за потрошаче
се огледају у већој и јефтинијој понуди иностране робе и мањим притисцима интересних
лобија. Чланство у СТО представља позитиван сигнал страним инвеститорима да земља има
стабилан привредни систем и да поштује правила међународне трговине. Чланство у СТО
представља и предуслов за чланство у ЕУ. Чланство у СТО има и негативне ефекте, али за
заштићене и недовољно развијене привредне секторе који нису спремни за суочавање са
конкуренцијом. Лоши аспекти по државу настају због мањих царинских приходода.

7. СРБИЈА И СТО
Југославија није била међу првобитним потписницама ГАТТ-а, придружила се тек
1966. године, и преузела активно учешће у свим наредним рундама преговора а била је и
чланица већине комитета. Учешће је прекинуто у току Уругвајске рунде 1993.године, када
је Југославија искључена из ГАТТ-а. Тиме је изгубила право да примењује клаузулу
најповлашћеније нације, наш извоз је поскупео, постао неконкурентан, а приступ

29
иностраним тржиштима отежан. СР Југославији, која је формирана после распада СФРЈ
није признат континуитет у међународним организацијама, на чему смо дуго инсистирали.
Коначно СРЈ је морала да поднесе захтев за пријем у СТО, у јануару 2001. године.
Формирана је Радна група, меморандум о спољнотрговинском режиму СРЈ поднет је 2002.
године, и уследила су питања чланица у вези са њим. Криза у СРЈ зауставља даље преговоре,
а захтев за чланство се повлачи 2004. године. Србија и Црна Гора захтеве за чланство у СТО
подносе одвојено, и Влада Републике Србије одлуку о покретању новог захтева за чланство
доноси 21. новембра 2004. године. У 2005. години се упућује нови меморандум, а Србија
улази поново у билатералне и мултилатералне преговоре са земљама чланицама. Србија је
и даље ван чланства у СТО, иако је већина прегововора завршена још 2011. године, и
чланство је у економском интересу Србије, а представља и неопходан услов за чланство у
ЕУ. Од Европских земаља чланице СТО сем Србије нису Босна и Херцеговина и
Белорусија.“ Чланство у СТО генерално омогућава свим државама чланицама приступ под
једнаким условима тржишту од око седам милијарди људи које обухвата 98% светске
трговине“.16 Колике су користи од чланства у СТО можемо видети на основу промена које
је чланство донело Македонији: „Македонија која је постала чланица СТО 2003. године, је
забележила динамичан економски раст од 5,3% годишње у периоду 2006-2008. У периоду
2006-2012. такође забележила је раст извоза са 1,9 милијарди УСД на 3,1 милијарду УСД.
Зашто онда Србија није члан? Србија је постала талац једне теме (ГМО, генетски
модификовани организми) која се ни не помиње у документима ове организације.“17 СТО
регулише само општа правила трговања, не улази у предмет трговине, забрањује било какву
забрану, а наш Закон о ГМО потпуно забрањује промет овим производима, кршећи правила
СТО, због чега Србија не може постати члан организације, док не усагласи прописе са
прописима организације којој жели да приступи.

8. КРИТИКА СТО
Критике, које се најчешће упућују СТО постављају пре свега, питање колико
глобална слободна трговина заправо доприноси користима свих земаља учесница у
трговини. Чињеница је да слободна трговина подстиче привредни раст и доприноси већем
стандарду становништва. Протести против либерализације су постали редовна појава, како
у неразвијеним , тако и у развијеним зeмљама, где раднички синдикати страхују да ће
либерализација преселити производњу у земље где је радна снага јефтинија, и тиме ће њих
присилити да раде за ниже наднице. Нека истраживања су доказала да повећање извоза
захваљујући либерализацији, доприноси отварању нових радних места.
Постоје оптужбе да СТО ради у интересу развијених земаља и транснационалних
корпорација, чији је интерес јединствено слободно тржиште.
Критикује се и начин одлучивања у СТО, договарање мањег броја земаља је у
супротности са идејом равноправности чланица. Мале земље су често незаинтересоване и

16
Данас, 25.јануар 2018. године
17
Данас, 25.јануар 2018. године

30
немају активно учешће у раду организације, али са друге стране постоје оптужбе да су мале
земље повлашћене, и да се због њиховог равноправног статуса значајно смањује ефикасност
одлучивања.

9. ЗАКЉУЧАК

Након Другог светског рата приступило се институционализацији међународних

економских односа, основани су Међународни монетарни фонд и Међународна банка за
обнову и развој, али стварање такве организације у области трговине ишло је много спорије.
Потписан је Општи споразум о царинама и трговини, који је тек 1995. године прерастао у
Светску трговинску организацију.

31
 Процес формирања СТО трајао је безмало пола века, али је за разлику од ГАТТ-а
регулисала и друге области: трговину пољопривредним, текстилним производима, услуге и
нецаринске баријере. Један од основних разлога због чега је ГАТТ раније није прерастао у
СТО биле су извозне субвенције пољопривредних производа, које су нарушавале слободну
трговину. Проблем је дуги низ година представљо и промет текстилних производа. Мање
развијене земље (нпр. Индија), због мањих зарада радника, имале су знатно ниже цене ових
производа од развијених, па су оне увеле високу заштиту, укључујући и ванцаринску
(квоте). Међународна трговина услугама на мултилатералном нивоу, дефинисана је те у
оквиру Уругвајске рунде преговора.
Чланице СТО имају право да примене антидампинг, када се утврди да земља извози
на њихово тржиште робу по дампиншким ценама, ондносно испод нормалне цене- цене на
њеном тржишту, али претходно морају да докажу да њихове индустрије трпе штету.
Забрањени су све оне субвенције које подстичу извоз, или стављају домаћу робу у
повољнији положај.
Органи СТО су Министаска конференција, Генерални савет, Савети за трговину
робом, услугама и интелектуалном својином,комитети и радне групе, Секретаријат и
Генерални директор.
Одлучивање је по принипу: једна земља, један глас, али то не спречава развијене
земље да неформалним договорима утичу на одлучивање.
Основни принципи на којима почива СТО јесу : Клаузула најповлашћеније нације и
Националног третмана дносе значајне бенефите замљама чланицама.
Основне функције СТО су: спровођење постигнутих споразума у међународној
трговини, надзор над спољнотрговинским политикамаи усаглашавање, као и решавање
трговинских спорова.
Услов за чланство у СТО је да земља или јединствена царинска територија добије
двотрећинску већинуземаља чланица на Министарској конференцији. Процес приступања,
кроз преговоре и усаглашавања траје просечно 5 година, што наравно не важи за Србију,
која је захтев поднела још2004. године, и још увек није постала чланом СТО. Чланство у
СТО је важно јер предсавља предуслов чланству у ЕУ.
Политика СТО наилази на честе критике, пре свега због заговарања либерализације
и глобализације, а чланице се често жале да се одлуке доносе на недовољно транспарентан
начин.

10.ЛИТЕРАТУРА
1.http://www.pks.rs/e-learning/fiata/osnove/saradnja/wto.htm 12.11.2018.године у 16:00 часова
2. Др Бијелић Предраг, Светска трговинска организација, Прометеј, Београд, 2002.
година

32
3. Др Јовановић Гавриловић Предраг , др Оскар Ковач, др Млађен Ковачевић, др Јелена
Козомара, др 3.Бранислав Пелевић Међународни економски односи Економски факултет
Београд, 2000 година
4. Др Пелевић Бранислав, др Владимир Вукчевић Међународна економија, Економски
факултет Београд
5. Др Пелевић Бранислав Увод у међународну економију, Центар за издавачку делатност
Економског факултета Београд 2004. година
6. Данас, 25.јануар 2018. године
BUDŽETIRANJE U PREDUZEĆIMA:
DODATNI POSAO I IZDATAK ILI “KLJUČ” OPSTANKA PREDUZEĆA
Predrag Vukadinović, Goranka Knežević, Marija Kostić
Poslovni fakultet u Beogradu, Univerzitet Singidunum, Beograd, S

(PDF) BUDŽETIRANJE U PREDUZEĆIMA: DODATNI POSAO I IZDATAK ILI “KLJUČ”

OPSTANKA PREDUZEĆA. Available from:
https://www.researchgate.net/publication/283901710_BUDZETIRANJE_U_PREDUZECIMA_
DODATNI_POSAO_I_IZDATAK_ILI_KLJUC_OPSTANKA_PREDUZECA [accessed Dec 09
2018].

33