UNIVERSIDAD ISRAEL

MATERIA:

PLANIFICACIÓN
PLANIFICAC IÓN ESTRA
ESTRATÉGICA
TÉGICA

Alumnos:

LEONARDO AUCAY
AUCAY
XAVIER SARMIENTO

Ciclo:

10 “A” Sistemas

Cuenca - Ecuador 
Contenido
Objetivos.....................
Objetivos...............................
.....................
.....................
.....................
.....................
.....................
................
..............3
.........3
Objetivo general:..........
general:.....................
.....................
.....................
......................
.............
......................
..............................3
..........3
Objetivos específicos:..............................................................................3
específicos:..............................................................................3
 Técnicas
 Técnicas Modernas De Gestión De Negocios............................................3
Negocios ............................................3
1
  Técnicas modernas..........
modernas.....................
.....................
.....................
.....................
.....................
.....................
...............
..........3
.....3
Los Modelos Gerenciales Son:......... Son:....................
......................
.....................
.....................
...............
..............3
..........3
Planificación estratégica..........
estratégica.........................................
.....................
........................................
.................................3 ...3
Calidad total..........
total.....................
.....................
.....................
......................
.....................
.....................
.....................
................
.........4
...4
KAIZEN (Mejoramiento Continuo)...........
Continuo).....................
.....................
.....................
.............................4
...................4
 JUSTO A TIEMPO (Just in Time).................................................................4
Time) .................................................................4
REINGENIERIA..........
REINGENIERIA ....................
.....................
.....................
.....................
......................
..............
........................
........................4...4
BENCHMARKING...........
BENCHMARKING .....................
.....................
.....................
.....................
.....................
.....................
..................
.............5
......5
EMPOWERMENT Empoderamiento...........................................................5
Empoderamiento...........................................................5
OUTSOURCING..........
OUTSOURCING .....................
.....................
.....................
.....................
.....................
..............
.......................
.......................5...5
REDES CORPORATIVAS..........
CORPORATIVAS..................... .....................
.....................
.....................
.....................
............. .............6
Redes corporativas:.................................................................................6
corporativas:.................................................................................6
Intranets...........
Intranets .....................
.....................
.....................
.....................
.....................
...............
.........................
..............................6
..........6
Extranets.........
Extranets ....................
.....................
.....................
.....................
.....................
............. ..................................6
..................... .............6
Seguridad:..........
Seguridad: ....................
.....................
.....................
.....................
......................
.....................
.....................
.....................
..............6
6
Megatendencias en tecnología informática......... informática....................
.....................
.....................
................7
.....7
Evolución tecnológica..........
tecnológica.........................................
......................
.....................................
....................................7
..........7
Balanced scoredcard..........
scoredcard.....................
.....................
.....................
.....................
.....................
............................8
.................8
Qué busca el BSC?..........
BSC?....................
.....................
.....................
.....................
....................................
...............................8
......8
Estrategia Vs. Acción...............................................................................8
Acción...............................................................................8
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC......................................................8
BSC......................................................8
INTEGRACIÓN, BALANCEO Y ESTRATEGIA................................................9
ESTRATEGIA ................................................9
Etapas Evolutivas...........
Evolutivas.....................
.....................
.....................
.....................
.....................
.....................
......................11
.......11
Modelo de evolución
evoluci ón en el desarroll desarrollo o de software
software.................................11
.................................11
La estructura del Modelo de Evolución de la Capacidad de Gestión de
Procesos..........
Procesos .....................
.....................
.....................
.....................
.....................
.....................
.....................
.................
.............12
.......12
Criterios de definición del proceso..........
proceso....................
.....................
.....................
.................
................12
.........12
Conclusiones y recomendaciones..........................................................13
recomendaciones..........................................................13
Bibliografía.........
Bibliografía ....................
.....................
.....................
.....................
.....................
......................
.....................
............ .........13

Objetivos
Objetivo general:
Realizar el proyecto para conocer acerca de las tendencias informáticas en el ambiente
empresarial.
Objetivos específicos:
• Conocer la diferentes técnicas de gestión de negocios
 Escenarios y nuevos requerimiento
 Redes corporativas
• Megatendencias en tecnología informática
2
  Evolución tecnológica
 Etapas evolutivas
 Tecnologías informáticas en el futuro
• Balanced scoredcard

Técnicas Modernas De Gestión De Negocios

Técnicas modernas
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en
la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. No obstante, ningún
modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación
creativa es el secreto del éxito. Así, existen modelos clásicos, modelos contemporáneos
contemporáneos
y sobr
sobree todo
todo clás
clásic
icos
os que
que mant
mantie
iene
nenn su vige
vigenc
ncia
ia,, adem
además
ás que
que algu
alguno
noss surg
surgee
temporalmente
temporalmente y cuyos contenidos son meramente comerciales.

Los Modelos Gerenciales Son:

Planificación estratégica
Toda empre
empresasa diseña
diseña planes
planes estra
estratég
tégic
icos
os para
para el log
logro
ro de sus obj
objeti
etivos
vos y metas
metas
 planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la empresa.

Calidad total
La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad
óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor 
grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad
total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo
con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente.
KAIZEN (Mejoramiento Continuo)
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora
continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y pre activa.
JUSTO A TIEMPO (Just in Time)
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de
organización de la producción para las fábricas, de origen japonés.
japonés. Esta metodología
tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados,
3
limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso
orgulloso de
trabajar.
REINGENIERIA
Un proc
proces
esoo se defi
define
ne como
como un conj
conjununto
to de tare
tareas
as,, acti
activi
vida
dade
dess o acci
accion
ones
es
interr
interrela
elacio
cionad
nadas
as entre
entre sí que,
que, a parti
partirr de una o varias
varias entrad
entradas
as de inform
informaci
ación,
ón,
materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de
materiales (productos)
(productos) o información con un valor añadido.

Hay tres elementos importantes en un proceso:

• Valor
alor agreg
agregado
ado:: Aquel
Aquellas
las que transf
transforma
ormann los datos
datos e insumo
insumoss para
para crear 
crear 
información y productos o servicios para el cliente.
• Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o
externa la información y productos.
• Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo
de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.

BENCHMARKING
es el proceso
el proceso continuo de medir  productos,
 productos, servicios y prácticas contra los competidores
competidores
más duros
duros o aquell
aquellas
as compañ
compañías
ías recono
reconocid
cidas
as como
como lídlídere
eress en la industria. Esta
definición
definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que
 benchmarking no sólo es un  proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un
 proceso continuo y constante.
EMPOWERMENT Empoderamiento
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización
organización y su
gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor 
al cliente.
cliente.
¿Que es un equipo con empowerment?
empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del  proceso del trabajo planean y
toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características de equipos con empowerment:
• Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
4
 • Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y
el proceso de información.
información.
• El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
• Son comprometidos flexibles y creativos.
• Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
organizaciones .
OUTSOURCING
El Outsou
Outsourci
rcing
ng es una tende
tendenci
nciaa actua
actuall que ha formad
formadoo parte
parte imp
import
ortant
antee en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
• Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a
un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de
control.
control.
• Es el uso de recursos exte exteri
rior
ores
es a la empresa para realizar
realizar activida
actividades
des
tradicionalmente ejecutadas por  personal
por  personal y recursos internos. Es una estrategia
de administración  por medio de la cual una empresa delega la ejecución de
ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
REDES CORPORATIVAS
Asesora y Proveedora de Servicios en Internet, puede asesorarle y desarrollar sus redes
corporativas:
Redes corporativas:
A nivel de una red local, o accediendo desde las sucursales, o desde casa al trabajo,
conectamos todos sus recursos y servicios.
Y entre sus proveedores y clientes.
Intranets
• Compartición de recursos
• Servidores web, news, irc, ftp corporativos
• Datawarehousing
• Herramientas de trabajo en grupo
Extranets
• Conexión remota de trabajadores,
trabajadores, proveedores y clientes
• Retrollamada (Callback)
• Redes privadas virtuales
Seguridad:
• Certificados
5
 • Claves Privadas y Públicas
• Encriptación:
• Correo
• Comunicaciones
Servicios interactivos:
Videoconferencia
Voz IP

Megatendencias en tecnología informática

La tecnología informática y computacional está propiciando y marcando cambios sin
 precedentes en todos los países y las culturas. Es el factor desencadenante
desencadenante de una nueva
forma de pensar, de una nueva visión del mundo, de la naturaleza, del cosmos, del
hombre. La tecnología está marcando el establecimiento de nuevos paradigmas
Las tecnologías informáticas están acelerando y acentuando los procesos de cambio
trazados por las megatendenciasde
megatendenciasde fondo
fondo que están moldeando a su vez un nuevo orden
mundial
El ini
inicio
cio del siglo
siglo XXI estará
estará claram
clarament
entee marca
marcado
do por varia
variass megat
megaten
enden
dencia
cias.
s. La
 primera, la globalización de las economías por la complejidad resultante en el énfasis
que las empresas multinacionales ponen en los nuevos mercados, aunado a las nuevas
tecnologías de telecomunicaciones. Una segunda megatendencia es la masificación de la
información, dado que la sociedad humana está duplicando su conocimiento cada seis
años con niveles de organización, soporte y transmisión, sin precedentes, lo que ha dado
lugar a una nueva organización del trabajo en torno a la información.
Evolución tecnológica
La historia de la tecnología es la historia de la invención de herramientas y técnicas
con un propósito práctico. La historia moderna está relacionada íntimamente con la
historia de la ciencia, pues el descubrimiento de nuevos conocimientos ha permitido
crear nuevas cosas y, recíprocamente, se han podido realizar nuevos descubrimientos
cien
cientí
tífi
fico
coss grac
gracia
iass al desa
desarro
rroll
lloo de nuev
nuevas
as tecn
tecnol
olog
ogía
ías,
s, que
que han
han exte
extend
ndid
idoo las
las
 posibilidades de experimentación y adquisición del conocimiento.
Los artefactos tecnológicos son productos de una economía, una fuerza del crecimiento
económico y una buena parte de la vida. Las innovaciones tecnológicas afectan y están
afectadas por las tradiciones culturales de la sociedad. También son un medio de obtener 
 poder militar.
Evolución tecnológica es el nombre de una teoría de los estudios de ciencia, tecnología
y sociedad (CTS) para describir el desarrollo histórico de la tecnología, desarrollado por 
el filósofo checo Radovan Richta.
El concepto es confluyente con el de revolución tecnológica,
tecnológica, puesto que sólo durante
los periodos de mayor aceleración en las innovaciones se marca entre ambos conceptos
la diferencia de ritmo, de violencia y de trascendencia que existe entre los conceptos

6
 genéricos de evolución y revolución. Durante la mayor parte de la historia de la
humanidad, el ritmo de esas innovaciones fue lento e imperceptible.
Con el nombre de revolución tecnológica o revolución científico-técnica suele referirse
concretamente a las transformaciones técnicas, económicas y sociales de la tercera
revolución industrial desde la segunda mitad del siglo XX, aunque también se utiliza
muyy frec
mu frecue
uent
ntem
emen
ente
te el térm
términ
inoo para
para refe
referi
rirs
rsee a las
las dos
dos prim
primer
eras
as gran
grande
dess
transformaciones que han merecido el nombre de revolución económica: la Revolución
 Neolítica y la Revolución Industrial de los siglos XVIII y XIX.
XIX.
Balanced scoredcard
El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la
organización la visión de la compañía
El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert
Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un
siste
sistema
ma de evalua
evaluació
ciónn del
del desemp
desempeño
eño empre
empresar
sarial
ial que se ha conver
convertid
tidoo en pieza
pieza
fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.
Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar 
cumplimiento a la visión de sus firmas y por la misma vía, la consecución de los
objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos. Aunque la planeación estratégica
es una herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión que se presenta
en los planes estratégicos empresariales no se traduce en términos operativos que
 permitan hacerla conocer al interior de toda la organización, algunos estudios muestran
que la visión es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los
empleados (10%).
Qué busca el BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados
 para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores
indicadores financieros con no
financieros,
financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización
organización día a día y la
construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional
Estrategia Vs. Acción
Una buena estrategia no es suficiente:
suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la
organización no puede implementarla. BSC no es una moda más, es una herramienta
que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy
 bien con lo ya construido en la organización.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC
BSC
BSC conj
conjug
ugaa los
los indi
indica
cado
dore
ress fina
financ
ncie
iero
ross y no fina
financ
ncie
iero
ross en cuat
cuatro
ro dife
difere
rent
ntes
es
 perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto.
La mayoría de sistemas de medición actuales
actuales en las compañías se caracterizan por estar 
casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se
enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su
desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en
hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.
Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un
  partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o
 perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un
avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido
7
fijándose solamente
solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un
solo instrumento de su panel de control.
INTEGRACIÓN, BALANCEO
B ALANCEO Y ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver 
una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año
de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha
 podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible
lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.
Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros
financieros y no financieros, el
corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance
entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el
cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo
importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía estén balanceados,
es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de
 proceso y así sucesivamente.
Es una
una herr
herram
amie
ient
ntaa estra
estraté
tégi
gica
ca porq
porque
ue se trat
trataa de tene
tenerr indi
indica
cado
dore
ress que
que está
estánn
relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa
de enlaces
enlaces causa-efect
causa-efectoo (indicad
(indicadores
ores de resultado
resultado e indi
indicado
cadores
res impulsores).
impulsores). La
mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por 
cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas,
fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los
trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la
empresa.

El BSC se ha convertido en el gran aliado de los presidentes y directivos de las más

importantes compañías del mundo. Por una sencilla razón, el BSC les garantiza el
cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta es la actividad más importante que
deberían ejecutar para lograr sus objetivos.
En
la

mayoría de las empresas casi nadie conoce la visión. Un estudio reciente de la firma
8
Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa demostró que en las
compañías no se conoce la visión: el 70% de la Alta gerencia de una compañía conocía
la visión, pero solo el 40% de la Gerencia Media y nada más que el 10% de los
empleados la conoce.
El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la
organización la visión de la compañía.
Pero conocer la visión no lo es todo. Se ha visto también que la mayoría de empresas al
trat
tratar
ar de ll
llev
evar
ar a la acci
acción
ón la visi
visión
ón no cons
consig
igue
uenn hace
hacerl
rlo.
o. Cuan
Cuantotoss frac
fracas
asos
os al
implemen
impl ementar
tar herramien
herramientas
tas gerencial
gerenciales
es como Planeaci
Planeación
ón Estratégi
Estratégica,
ca, Calidad
Calidad Total,
otal,
Reingeniería, y muchas más. La visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones
todo el mundo repite de memoria, pero que es etérea, no logramos hacerla realidad en
nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y
mucho menos entre la estrategia y el presupuesto.
El BSC luego de comunicar la visión en la organización,
organización, logra que todos los empleados
se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es posible
ir monitoreando.
monitoreando.
Moni
Monito
tore
rear
ar la estr
estrat
ateg
egia
ia es el
segundo peldaño en este proceso.
El BSC se convierte rte en una
poderosa herramienta de
simulación para realizar el
model
modelami
amient
entoo de la estrategia.
estrategia.
Es posi
posible
ble defini
definirr las hip
hipóte
ótesis
sis
sobr
sobree las
las que
que se basa
basa nues
nuestr
traa
estrat
estrategi
egiaa e ir compro
comprobán
bándo
dolas
las
medi
medianante
te un mapa
mapa de enla enlace
cess
causa-ef
causa-efecto
ecto entre
entre los objetivo
objetivoss
estratégicos y en la relación entre
los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado.
Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratégico, una vez
 probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer como llevar a la compañía
a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación
 permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en
forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.

Etapas Evolutivas
1. Inicial (los procesos son ad-hoc, caóticos, o pocos procesos están realmente
definidos)

9
 2. Repetible (los procesos básicos están establecidos y hay un nivel de disciplina
que obliga a permanecer alineados con estos procesos)
3. Definido (todos los procesos se definen, se documentan, se estandarizan y se
integran con los demás)
4. Gestión (los
(los proces
procesosos son medid
medidos os recogi
recogiend
endoo datos
datos detall
detallado
adoss sobre
sobre sus
sus
 procesos y su calidad)
5. Optimización (se (se adop
adopta
tann proc
proces
esos
os de mejo
mejorara cont
contin
inua
ua y sostsosten
enid
idaa
  por
por retr
retroa
oali
lime
ment
ntac
ació
iónn cuan
cuanti
tita
tati
tiva
va y prue
prueba
bass pilo
piloto
to con
con nuev
nuevas
as idea
ideass y
tecnologías)
Modelo de evolución en el desarrollo de software
El CMM describe los principios y práctica evolutiva subyacente en el proceso de
desarr
desarroll
olloo de un softwa
software.re. Se pens
pensóó para
para ayuda
ayudarr a las
las empres
empresas as desar
desarrol
rolla
lador
doras
as
de software para que mejoren sus procesos en términos de madurez y de trayectoria
evolutiva. Esta trayectoria va de procesos ad hoc y caóticos, hacia procesos maduros, y
disciplinados de desarrollo de software. El foco está en identificar las áreas de proceso
claves, y las prácticas tipo que puede abarcar un proceso disciplinado de desarrollo de
software. El marco de evolución proporcionado
proporcionado por el CMM establece un contexto en el
cual:
• Las prácticas pueden ser repetidas. Si usted no repite una actividad, no hay razón
de mejora
mejorarla
rla.. Hay polpolít
ítica
icas,
s, proce
procedim
dimien
ientos
tos y prácti
prácticas
cas,, que fuerza
fuerzann a la
organ
organiz
izaci
ación
ón a im imple
plemen
mentar
tar y alcan
alcanza
zarr un niv
nivel
el de desemp
desempeño
eño de forma
forma
consistente.
• Las mejores prácticas pueden ser transferidas rápidamente entre grupos. Las
 prácticas se definen suficientemente bien como para permitir su transferencia
entre proyectos vecinos, así como para proporcionan una cierta estandardización
 para la organización.
• Las varia
variacio
ciones
nes en la ejecu
ejecució
ciónn de las
las mejore
mejoress prácti
prácticas
cas,, se reduce
reducen.
n. Se
establec
establecen
en obj
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etivoss cuantita
cuantitativo
tivoss para las tareas;
tareas; y se establec
establecen,
en, toman
toman y
mantienen mediciones para establecer una línea base, a partir de la cual es
 posible hacer una evaluación del desempeño.
• Las prácticas están en continuó mejoramiento para alcanzar una mejor capacidad
de gestión. (optimización).
El Modelo de Evolución de la Capacidad de Gestión de Procesos es útil no sólo para el
desarrollo de software, sino también para describir niveles evolutivos de organizaciones
en general, y para describir el nivel de gestión que una organización debe alcanzar, o
hacia el cual debe apuntar.
La estructura del Modelo de Evolución de la Capacidad de Gestión de
Procesos
• Niveles de evolución - El marco organizativo que proporciona un progreso
hacia
hacia la disci
discipli
plina,
na, es neces
necesari
arioo para
para logra
lograrr un mejora
mejorami
mient
entoo contín
contínuo.
uo. Es
impo
im port
rtan
ante
te indi
indica
carr aquí
aquí,, que
que unauna orga
organi
niza
zaci
ción
ón desa
desarr
rrol
olla
la por
por si mimism
smaa
la habili
habilidad
dad de capita
capitaliz
lizar
ar determ
determina
inado
do imp
impact
actoo de una prácti
práctica,
ca, de una
tecnología,
tecnología, o de una nueva herramienta, en su propia actividad. Por lo tanto, este
10
 méto
métododo no se trattrataa de que
que la empr
empresesaa adop
adopte
te ésto
éstoss elem
elemen
ento
tos,
s, sino
sino más
más
 bien, determinar cómo los esfuerzos innovadores influencian las prácticas ya
existentes.
existentes. Esto refuerza a los proyectos, equipos, y a las organizaciones
organizaciones a través
de darles a ellos las bases para tomar una opción razonada)
• Áreas de proceso medulares - el área de procesos claves (KPA) identifica un
racimo de actividades relacionadas que, cuando son realizadas colectivamente,
logran un grupo de metas consideradas importantes.
• Metas - las metas de un área de proceso clave resumen los estadíos que deben
darse para esa área de proceso clave. Los estadíos deben ser implementados de
una manera eficaz y duradera. El grado en el cual se han alcanzado las metas, es
un indicador de cuánta capacidad ha alcanzado la organización en ese nivel
de evol
evoluc
ució
ión.
n. Las
Las meta
metass comp
compre
rend
nden
en el alca
alcanc
nce,
e, los
los lí
lími
mite
tes,
s, y nive
nivell de
compromiso para cada área de proceso clave.
• Características comunes - las características comunes incluyen las prácticas
que se utilizan para implementar e institucionalizar un área de proceso clave.
Estos cinco tipos de características comunes incluyen: Compromiso con el
desempeñ
desempeño, o, habilida
habilidadd de ejecuci
ejecución,
ón, activid
actividades
ades desempeñ
desempeñadas
adas,, medición
medición y
análisis, y la verificación de la implementación.
• Prácticas claves - las prácticas claves describen los elementos de infraestructura
y prácti
práctica
ca que contri
contribuy
buyen,
en, más efecti
efectivam
vament
entee con
con la imp
implelemen
mentac
tació
iónn e
institucionalización de las áreas de procesos claves.
Criterios de definición del proceso
Los criterios de definición del proceso, son el grupo de elementos del proceso que
deben ser necesariamente incluidos en la descripción del proceso de desarrollo del
software, con la finalidad de ponerlos a disposición del personal que realiza el proceso.
Para establecer los criterios usted debe preguntarse: "¿Qué información del proceso de
desarrollo del software, necesito documentar?”

Tales elementos de proceso son:

• Propósito - ¿Para qué se ejecuta el proceso?
• Entrada - ¿Qué insumos son utilizados?
• Salida - ¿Qué productos finales son entregados?
• Papel - ¿Quién (o qué) realiza las actividades?
• Actividad - ¿Qué se hace en este proceso?
• Criterios de entrada - ¿Cuándo (y bajo qué condiciones económicas) pueden
comenzarse los procesos?
• Criter
Criterios
ios de salid
salidaa - ¿Cuá
¿Cuándndoo (y bajo
bajo qué
qué cond
condic
icio
ione
ness econ
económ
ómic
icas
as)) se
 pueden considerar terminados los procesos?
• Procedimiento - ¿Cómo se desarrollan las actividades?
• Revisiones e intervenciones realizadas.

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 • Trabaje los productos que deben ser administrados y controlados (o colocados
 bajo el plan de gestión).
• Mediciones que se harán.
• Entrenamiento.
Entrenamiento.
• Herramientas.
Herramientas.

Conclusiones y recomendaciones
La tecnología ofrece la posibilidad a las organizaciones
organizaciones distintos aportes que potencien
los recursos empleados en cada uno de los procesos a través de sistemas de información
que les darán soporte para que el cumplimiento de sus objetivos haciendo uso de
diferentes herramientas informáticas.
informáticas.
Se recomienda tener en cuenta los distintos sistemas y herramientas que pueden ayudar 
a las organizaciones a resolver sus problemas.
Bibliografía
• http://www.networkasturias.com/wcms/aid=11-2.phtml
• http://www.idg.es/computerworld/Megatendencias-de-las-tecnologias-de-la-
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• http://modelosgerencialestecnicasmodernas.blogspot.com/2008/07/modelos-
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• http://www.12manage.com/methods_cmm_es.html

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