NCB

BOSNE I HERCEGOVINE
VERZIJA 3.0

NACIONALNI VODIČ ZA TEMELJNE

SPOSOBNOSTI UPRAVLJANJA
PROJEKTIMA
VERZIJA 3.0

NCB
BOSNIA AND HERZEGOVINA

NATIONAL COMPETENCE BASELINE

BOSNIA AND HERZEGOVINA
Version 3.0

Sarajevo, 2014.

1
2
 NCB
BOSNE I HERCEGOVINE
Verzija 3.0

NACIONALNI VODIČ ZA TEMELJNE

SPOSOBNOSTI UPRAVLJANJA
PROJEKTIMA BOSNE I HERCEGOVINE

NCB
BOSNIA AND HERZEGOVINA
Verzija 3.0

NATIONAL COMPETENCE BASELINE

BOSNIA AND HERZEGOVINA
Version 3.0

Urednici:
Slobodan M. Lukić
Drago Zečević
Predrag Malešević
Slaviša Lukić
Ljuban Jajčanin
Božana Adžić

Uredništvo originala:

Gilles Caupin
Hans Knoepfel
Gerrith Koch
Klaus Pannenbacker
Francisco Perez-Polo
Chris Seaburu

3
NCB BOSNE I HERCEGOVINE - NACIONALNI VODIČ ZA TEMELJNE
SPOSOBNOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA BOSNE I
HERCEGOVINE

Uredili:
Slobodan M. Lukić
Drago Zečević
Predrag Malešević
Slaviša Lukić
Ljuban Jajčanin
Božana Adžić

Izdavač:
############
#########
Prvo izdanje, godina 2014.

Odgovorno lice izdavača:

##############

Urednik:
################

Lektor/korektor:
Dr SLAVICA Lukić

Naslovna strana:
###########

DTP:
########

Štampa:

4
Naziv : NCB Bosne i Hercegovine, Verzija 3.0 – Nacionalni vodič za
temeljne sposobnosti upravljanja projektima, Verija 3.0
Naziv originala: NCB Bosnia and Herzegovina, Version 3.0 –
National Competence Baseline Bosnia and Herzegovina, Version 3.0

Preveli: Ljuban Jajčanin i Predrag Malešević

Lektorisala: Slavica Lukić

Skupština Udruženja za upravljanje projektima u Bosni i Hercegovini

(UUPuBiH) na sjednici održanoj 5. avgusta/kolovoza 2010.g., usvojila
je Nacionalni vodič Bosne i Hercegovine za temeljne sposobnosti
upravljanja projektima, Verzija 3.0 kao svoj National Competence
Baseline. Ovaj dokument je prevod IPMA Competence Baseline (ICB),
verzija 3.0, bez izmjena i dopuna.

Naziv originala: ICB – IPMA Competence Baseline, Version 3.0

Izdavač originala: IPMA - International Project Management
Association
P.O. Box 1167
NL – 3860 BD Nijkerk
The Netherlands
www.ipma.ch

Uredništvo originala: Gilles Caupin

Hans Knoepfel
Gerrith Koch
Klaus Pannenbacker
Francisco Perez-Polo
Chris Seaburu

ISBN originala: 0-9553213-0-1

Izdanje originala: ICB Version 3.0, June 2006
Prethodna izdanja: ICB-IPMA Competence Baseline, Version 2.0 -
February 1999.
ICB – IPMA Competence Baseline, Version 2.0b - April 2001.

Objavljano na web portal UUPuBiH www.uup.ba dana 20

maja/svibnja 2012.

5
NCB Bosne i Hercegovine, Verzija 3.0 – Nacionalni vodič za
temeljne sposobnosti upravljanja projektima, Verzija 3.0
NCB Bosnia and Herzegovina, Version 3.0 – National
Competence Baseline Bosnia and Herzegovina, Version
3.0

OKO SPOSOBNOSTI

“Oko sposobnosti” naziv je za integraciju svih elemenata upravljanja

projektima, na način kako ih gledaju voditelji projekata kada
procjenjuju specifičnu situaciju. Oko predstavlja jasnoću i viziju.

6
Sadržaj:

Sadržaj: .................................................................................................................... 7

Poglavlje 1 ................................................................................................................. 13

Uvod........................................................................................................................ 13

1.1 Projekti ...................................................................................................................... 14

1.2 Profesionalno upravljanje projektima ................................................................. 14

1.3 Osnovni uslovi ......................................................................................................... 15

1.4 Koristi od certifikacije............................................................................................. 15

1.5 Osnovni principi IPMA osnove za ocjenjivanje kompetentnosti (ICB) ........... 16

1.6 Univerzalni sistem za četiri certifikaciona nivoa (4-L-C) IPMA ....................... 17

1.7 Zahtjevi .................................................................................................................... 18

1.8 Obrazovanje i trening ............................................................................................. 19

1.9 Ocjenjivanje ............................................................................................................. 20

1.10 Saradnja širom svijeta .......................................................................................... 21

1.11 Stručna literatura iz upravljanja projektima ...................................................... 21

Poglavlje 2 ............................................................................................................. 23

Ključni pojmovi ................................................................................................... 23

2.1 Kompetentnost ........................................................................................................ 23

2.2 Element kompetentnosti ....................................................................................... 24

2.3 Osnova kompetentnosti ......................................................................................... 24

2.4 Nivo kompetentnosti .............................................................................................. 25

2.5 Kriterijumi ocjenjivanja ........................................................................................ 26

7
 2.6 Ocjenjivanje kompetentnosti ................................................................................ 26

2.7 Projekat, program ili portfolio ............................................................................. 27

2.7.1 Projekat............................................................................................................. 27

2.7.2 Program............................................................................................................ 27

2.7.3 Portfolio ........................................................................................................... 27

2.8 Kancelarija za upravljanje projektima ................................................................ 30

2.9 Kancelarija za projekte .......................................................................................... 30

2.10 Uspjeh projekta .................................................................................................... 30

Poglavlje 3 ............................................................................................................. 31

Certifikacija .......................................................................................................... 31

3.1. IPMA univerzalni sistem certifikacije ................................................................. 31

3.1.1 IPMA nivo A ...................................................................................................... 31

3.1.2 IPMA nivo B ...................................................................................................... 33

3.1.3 IPMA nivo C ...................................................................................................... 34

3.1.4 IPMA nivo D ..................................................................................................... 34

3.2 Proces certifikacije .................................................................................................. 35

3.2.1 Pregled ............................................................................................................... 35

3.2.2 Prijava, Cirriculum vitae, preporuke............................................................ 37

3.2.3 Spisak projekata, programa, portfolia i preporuka ..................................... 37

3.2.4 Samoocjenjivanje............................................................................................. 37

3.2.5 Dozvola za prisustvovanje procesu certifikovanja ...................................... 38

3.2.6 Pismeni ispit ..................................................................................................... 38

3.2.7 Radionica .......................................................................................................... 38

8
 3.2.8 Ocjenjivanje od 360 stepeni ........................................................................... 39

3.2.9 Izvještaj ............................................................................................................. 39

3.2.10 Intervju............................................................................................................ 40

3.2.11 Odluka o certifikaciji ...................................................................................... 41

3.2.12 Koraci procesa ponovne certifikacije .......................................................... 42

3.3 Opšta šema certifikacije ......................................................................................... 43

3.4 Organizacija certifikacije ...................................................................................... 51

Poglavlje 4 ............................................................................................................. 53

Opis elemenata .................................................................................................... 53

4.1 Tehnički elementi kompetentnosti ....................................................................... 54

1.01 Uspjeh upravljanja projektom ......................................................................... 56

1.02 Zainteresovane strane ...................................................................................... 57

1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta ................................................................................ 59

1.04 Rizik i prilika ..................................................................................................... 61

1.05 Kvalitet ............................................................................................................... 63

1.06 Projektna organizacija...................................................................................... 65

1.07 Timski rad ......................................................................................................... 67

1.08 Rješavanje problema ........................................................................................ 68

1.09 Strukture projekta ............................................................................................ 70

1.10 Obim & rezultati ................................................................................................ 72

1.11 Vrijeme & faze projekta ..................................................................................... 74

1.12 Resursi................................................................................................................. 76

1.13 Troškovi i finansije ............................................................................................ 77

9
 1.14 Nabavka & ugovor ............................................................................................. 80

1.15 Promjene ............................................................................................................. 82

1.16 Kontrola & izvještaji .......................................................................................... 83

1.17 Informacije & dokumentacija .......................................................................... 85

1.18 Komunikacija .................................................................................................... 87

1.19 Startovanje......................................................................................................... 88

1.20 Zatvaranje ......................................................................................................... 90

4.2 Elementi bihejviorističke kompetentnosti ......................................................... 91

2.01 Liderstvo ............................................................................................................ 93

2.02 Angažovanje i motivacija ................................................................................. 96

2.03 Samokontrola .................................................................................................... 98

2.04 Samopouzdanje .............................................................................................. 100

2.05 Relaksacija ....................................................................................................... 102

2.06 Otvorenost ...................................................................................................... 104

2.07 Kreativnost ...................................................................................................... 106

2.08 Orijentacija ka rezultatima ........................................................................... 108

2.09 Efikasnost ........................................................................................................ 110

2.10 Konsultacija ..................................................................................................... 112

2.11 Pregovaranje..................................................................................................... 114

2.12 Konflikt i kriza ................................................................................................. 116

2.13 Pouzdanost ....................................................................................................... 119

2.14 Poštovanje vrijednosti .................................................................................... 121

2.15 Etika .................................................................................................................. 123

10
 4.3 Elementi kontekstualnih kompetentnosti ................................................... 125

3.01 Orijentacija na projekat ................................................................................. 127

3.02 Orijentacija na program ................................................................................ 129

3.03 Orijentacija na portfolio ................................................................................ 131

3.04 Implementacija, projekta, programa i portfolia......................................... 133

3.05 Stalna organizacija ......................................................................................... 135

3.06 Posao ................................................................................................................ 137

3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija .................................................................... 141

3.08 Upravljanje kadrovima .................................................................................. 144

3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje .............................................. 146

3.10 Finansije ........................................................................................................... 148

3.11 Pravo ................................................................................................................. 150

Poglavlje 5 ............................................................................................................ 153

Literatura ............................................................................................................. 153

5.1 Osnovni internacionalni standardi ..................................................................... 153

5.2 Status Nacionalnih osnova za ocjenjivanje kompetentnosti iz

Decembra 2005 sa prijavljenim dodacima .............................................................. 153

Poglavlje 6 ............................................................................................................ 159

Poređenje između IPMA osnova za ocjenjivanje kompetentnosti

verzije 2.0b i 3.0 ................................................................................................. 159

Prilog 1 ...................................................................................................................... 166

Indeks termina korišćenih u opisu elemenata kompetentnosti ....................... 166

Prilog 2 ...................................................................................................................... 185

Pregled glavnih odnosa........................................................................................... 185

11
Prilog 3 ...................................................................................................................... 192

Tabela za samoocjenjivanje ................................................................................... 192

Prilog 4 ...................................................................................................................... 194

Taksonomija ICB verzija 3 ..................................................................................... 194

12
 Poglavlje 1

Uvod

R
adi jasnoće, projekt menadžeri uvijek će se navoditi u muškom
rodu (on, njemu, sam, njegov), ali se naravno podrazumijeva da se
ženski rod podjednako primjenjuje (ona, njoj, sama, njeno).
Međunarodno dogovorena osnova za ocjenjivanje kompetentnosti (ICB –
Internattional Competence Baseline) nije nikakav priručnik, niti knjiga
recepata. Ona nudi pristup tehničkim, bihejviorističkim i kontekstualnim
elementima kompetencija upravljanja projektima. ICB nije namijenjen da
spriječi pojedinca da nezavisno razmišlja ili da ima svoje lično mišljenje;
primjeri su navedeni da pomognu, ne da ograniče.
Ovo poglavlje obezbjeđuje pregled objašnjavanjem razloga zbog kojih je
uveden sistem cerifikacije za određivanje kompetentnosti u upravljanju
projektima i opisuje osnovne pojmove, zahtijeve i koncepte sistema
certifikacije Međunarodnog udruženja za upravljanje projektima
(International Project Management Association - IPMA).
Od kada je IPMA započela sa razvojem i implementacijom svog univerzalnog
sistema certifikacije, glavni cilj je da se certifikuje osoblje za upravljanje
projektima sa globalno prihvaćenom certifikacijom na četiri nivoa (four-
level-certification, 4-L-C), koji takođe mogu da se koriste u sistemu razvoja
karijere za kadrove koji upravljaju projektima. Glavni zainteresovani su:
 Kadrovi za upravljanje projektima - zainteresovani za univerzalno
prihvaćen sistem certifikovanja.
 Menadžment u organizacijama - zainteresovani za pružanje i
prihvatanje dobrih usluga u upravljanju projektima i razvoju
kadrova.
 Ocjenjivači certifikata - zainteresovani za jasno razumljiv sadržaj i
proces certifikacije.
 Univerziteti, škole, treneri - zainteresovani za obezbjeđivanje čvrste
osnove za priznatu kvalifikaciju.
ICB je od najveće koristi pojedincima i ocjenjivačima kad sprovode
ocjenjivanje. Međutim, takođe može da se koristi kao vodič za pripremu
materijala za trening, za prijedloge za istraživanje i kao opšti dokument
referenci za ljude koji traže informaciju o primjenjenom upravljanju
projektima.
Oko kompetencija predstavlja integraciju svih elemenata upravljanja
projektima viđenih očima menadžera projekata kada procjenjuju specifičnu
situaciju. Oko takođe predstavlja jasnoću i viziju.

13
1.1 Projekti

B roj projekata, programa i portfolia raste eksponencijalno, širom svijeta.

Tokom proteklih trideset godina upravljanje projektima je disciplina
koja se izvanredno razvila i dobila u vidljivosti.
Profesionalno se upravlja sa sve više i više različitih vrsta projekata. U
prošlosti, dominirali su građevinski i projekti odbrane. Oni su i dalje važni,
ali su u manjini. Suočavamo se sa projektima u npr. informacionim i
komunikacionim tehnologijama (ICT), razvoju organizacije, razvoju
proizvoda, tržišnim promjenama, razvoju proizvodnje, istraživanju,
događajima, političkim projektima, edukacionim projektima i socijalnim
projektima u mnogim različitim sektorima ekonomije.
Pitanje “Da li je upravljanje projektima neophodno?” danas se rijetko
postavlja. Relevantna pitanja su:
 Koji su rezultati, metode i alati profesionalnog upravljanja
projektima?
 Šta sačinjava kvalitet u upravljanju projektima?
 Koliko kompetentno treba da bude osoblje za upravljanje kvalitetom
za dati projekat, fazu i oblast odgovornosti?
 Koliko je dobro upravljanje projektom kod određenog projekta?

1.2 Profesionalno upravljanje projektima

D a bi bila profesionalna, disciplina upravljanja projektima mora da ima

rigorozne standarde i smjernice za definisanje rada osoblja za
upravljanje projektima. Ovi zahtjevi definisani su sakupljanjem,
procesiranjem i standardizacijom prihvaćene i primjenjene kompetencije u
upravljanju projektima.
Kvalitet projekta definisan je kao ispunjavanje dogovorenih zahtjeva za
projekat. Kvalitet upravljanja projektima definisan je kao ispunjavanje
dogovorenih zahtjeva za upravljanje projektom. Optimalna situacija za
organizaciju projekta je ta da su ljudi, projektni timovi i davaoci resursa
uključeni u upravljanje projektom kompetentni za sprovođenje svog posla i
za preuzimanje individualne odgovornosti.

14
U ICB-u su pokazani znanje i iskustvo očekivano od projektnih menadžera,
programa, portfolia i menadžerskog osoblja.
ICB se sastoji od osnovnih uslova, zadataka, vještina, funkcija, procesa
upravljanja, metoda, tehnika i alata koji se koriste u teoriji i praksi
upravljanja projektima, isto kao i znanja i iskustva stručnjaka, tamo gdje je
to pogodno, iz inovativnih i naprednih postupaka upotrebljenih u
specifičnijim situacijama.

1.3 Osnovni uslovi

O
snovni uslovi za certifikate iz oblasti upravljanja projektima
izvedeni su iz ISO/IEC 17024 standarda “Opšti zahtjevi za tijela
koja sprovode certifikaciju osoba” i to sljedeći:
 Kompetencija je demonstrirana sposobnost za primjenu znanja i/ili
vještina, i tamo gdje je od značaja demonstriranje ličnih osobina.
 Šema za certifikaciju sadrži konkretne zahtjeve povezane sa
određenim kategorijama ljudi na koje se primjenjuju isti standardi i
pravila, i iste procedure.
 Proces certifikacije obuhvata sve aktivnosti po kojima tijelo za
certifikaciju utvrđuje da osoba ispunjava tačno određene zahtjeve
kompetentnosti.
 Ocjenjivanje je mehanizam kojim se određuje kompetentnost
kandidata pomoću jednog ili više sredstava, kao što su pisana,
verbalna, praktična i observaciona sredstva.
 Kvalifikacija predstavlja lične osobine, obrazovanje, trening i/ili
radno iskustvo pojedinca.
 Ocjenjivanjem se ne mjeri niti predviđa budućnost. Ono određuje
prošlo i sadašnje znanje i iskustvo kandidata zasnovano na dokazima
koje kandidat predstavi, a ocjenjivači provjere. Ova evaluacija je
dobar indikator da će se budućim projektima uspješno upravljati.
Pored toga to je dobra osnova za planiranje profesionalnog razvoja.

1.4 Koristi od certifikacije

U češće u programima za certifikovanje je podstrek za menadžere

projekta, programa i portfolia i za članove projektnog tima da:
 prošire i unaprijede svoje znanje i iskustvo;
 nastave svoje obrazovanje i trening;
 poboljšaju kvalitet upravljanja projektima;
 i na kraju, ali ne i najmanje važno – da efikasnije postignu ciljeve
projekta.
Koristi od programa certifikacije su:
 za osoblje projekta: posjedovanje internacionalno priznate
certifikacije koja priznaje njihove kompetencije u upravljanju
projektima;

15
  za one koji pružaju usluge upravljanja projektima: prikazivanje
profesionalnih kompetencija njihovih zaposlenih;
 za mušterije: povećanje sigurnosti da će dobiti najsavremenije usluge
od menadžera projekta.

1.5 Osnovni principi IPMA osnove za ocjenjivanje

kompetentnosti (ICB)

I PMA je razvila ICB iz nacionalnih osnova za ocjenjivanje kompetentnosti

i potom ih poboljšala u neprekidnom procesu unapređivanja. Ključna
korist za klijente je ta da osnova za kandidatove kompetencije nije izričito
određena za pojedine kompanije, organizacije, sektore ekonomije ili zemlje.
Kulture kompanija, organizacija, disciplina, sektora ekonomija i zemalja,
uzete su u obzir u intervjuima i izvještajima o ocjenjivanju, kao i izbor
jednog ocjenjivača iz relevantnog sektora (drugi ocjenjivač je iz drugog
sektora). Kulturni aspekti zemlje mogu se uključiti u nacionalnu osnovu za
kompetencije (National Competence Baseline - NCB).
Zvanični jezik za ICB je engleski i svaka članica udruženja (Member
Association - MA) može odlučiti da direktno koristi ICB za svoju
certifikaciju. MA takođe može da odluči da razvije NCB, zasnovan na ICB.
Pravila za razvoj NCB:
 postoji odnos jedan naprema jedan između elemenata kompetencije
u ICB i NCB,
 MA može dodati sadržaj postojećim elementima kompetencije ICB-a
do ukupnih 10%, kako bi odrazila lokalnu situaciju i način
poslovanja,
 MA može dodati do ukupnih 10% dodatnih elemenata kompetencije,
kako bi odrazila lokalnu situaciju i praksu,
 MA može prilagoditi lokalnu situaciju i praksu prevođenjem ICB u
svoj NCB.
Potvrđivanje punovažnosti nacinalne osnove za kompetencije članice
udruženja, spada pod formalnu odgovornost IPMA tokom faze
implementacije.
ICB je fokusiran na opis kompetencija, ali uključuje i u poglavlju 3 ukratko
izložen opis univerzalnog sistema certifikacije IPMA. Ovo čitaocu
obezbjeđuje uvid u to kako se ICB primjenjuje na procese certifikacije. IPMA
propisi i uputstva i propisi i uputstva tijela za certifikaciju razviće se nakon
objavljivanja ICB-a (ovog izdanja), koji će se i dalje razvijati. Primjenjeni su
propisi i uputstva IPMA i tijela za certifikaciju članica udruženja, koji su na
snazi u vrijeme datog procesa certifikacije.
U ICB verziji broj 3, suncokret je zamijenjen okom kompetencija. Oko
kompetencija je odgovarajući simbol za ICB, pošto se odnosi na ljudsko biće

16
koje je najvažniji dio u bilo kojem ocjenjivanju kompetencija u upravljanju
projektima.
ICB definiše četrdeset i šest elemenata kompetencije, dopunjenih sa
ključnim odnosima između njih i opisom u tri opsega grupisanjem
tehničkih, bihejviorističkih i kontekstualnih kompetencija.
Svaki element kompetencije uključuje naslov, opis sadržaja, spisak mogućih
koraka procesa i kriterijume iskustva zahtjevanih za dati nivo. Ključne riječi
i ključne veze sa drugim elementima navedene su na kraju svakog elementa
za dalje čitanje.
ICB ne preporučuje niti uključuje određene metodologije, metode i alate.
Umjesto toga, opisane su oblasti predmeta, metode za određivanje zadataka
i tamo gdje ilustruju postignuto dobro, i neki primjeri metoda. Organizacija
može definisati metode i alate. Menadžer projekta treba da izabere
odgovarajuće metode i alate za određenu projektnu situaciju.

1.6 Univerzalni sistem za četiri certifikaciona

nivoa (4-L-C) IPMA

C ertifikati dodijeljeni pojedincima zasnovani su na procjeni njihovih

kompetencija u tipičnim aktivnostima za upravljanje projektima, koje
se pojavljuju u njihovom svakodnevnom radu. U sistemu certifikovanja
IPMA, određene su sljedeće četiri kategorije ljudi na koje se primjenjuju
istovjetni specifični standardi:
 Certifikovani direktor projekta (IPMA nivo A): znači da je
osoba u stanju da vodi važan portfolio ili program, sa odgovarajućim
resursima, metodologijama i alatima, koji su predmet certifikacije
prije nego upravljanje jednim jedinim projektom. Za preuzimanje
ove odgovornosti zahtijeva se napredni nivo znanja i iskustva.
 Certifikovani stariji menadžer projekta (IPMA nivo B):
znači da je osoba u stanju da izvede kompleksni projekat za koji su
kriterijumi definisani u poglavlju 3. Podprojekti su uobičajeni, tj.
menadžer projekta prije upravlja preko menadžera podprojekata
nego da direktno vodi projektni tim.
 Certifikovani menadžer projekta (IPMA nivo C): znači da je
osoba u stanju da vodi projekat ograničene složenosti što znači da je
pored sposobnosti da primjeni znanje iz upravljanja projektima
pokazao i odgovarajući nivo iskustva.
 Certifikovani projekt menadžer saradnik (IPMA nivo D):
znači da je osoba u stanju da primjeni znanje iz upravljanja
projektima kada učestvuje u projektu u bilo kom svojstvu; opšte
znanje nije dovoljno da bi se posao obavljao sa zadovoljavajućim
nivoom kompetentnosti.

17
(▬) Direktor projekta (IPMA nivo A)
(▲) Stariji menadžer projekta (IPMA nivo B):
(■) Menadžer projekta (IPMA nivo B)
(●) Stručnjak za upravljanje projektima (IPMA nivo D)
(○) Visoko kvalifikovan, iskusan i priznat stručnjak za specijalizovanu
oblast (IPMA nivo D)

Slika 1.2: Univerzalni sistem sa četiri certifikaciona nivoa (4-L-C) IPMA

Glavni cilj šeme certifikovanja je upravljanje projektima, a ne sam projekat.
Nivoi nisu ograničeni na hijerarhijsko razmišljanje. Stručnjak za upravljanje
projektima na nivou D (●) može biti, nezavisno od svog dobrog opšteg
znanja iz upravljanja projektima, visoko kvalifikovan, iskusan i priznat
stručnjak za specijalizovanu oblast. Naprimjer, on može imati dodatne
kvalifikacije u upravljanju troškovima. Na svakom nivou upravljanje
projektima uključuje sprovođenje niza zadataka i donošenje odluka, u
lokalnom, regionalnom, nacionalnom ili međunarodnom kontekstu.
Nivoi obezbjeđuju odgovarajući okvir za razvijanje puteva karijera i modela
zrelosti organizacije isto kao i za programe razvoja kadrova za pojedince,
kompanije i druge organizacije.

1.7 Zahtjevi

Z a svaku funkciju i odgovornost, ključno pitanje za samoocjenjivanje i za

ocjenjivanje od treće strane je “Koliko je kompetentan pojedinac i za
koji radni zadatak?”. Osnova za odgovor na ovo pitanje je:

18
  Opis radnih zadataka iz upravljanja projektima (opisi elemenata
kompetentnosti);
 Opis zahtjevanih stepena kompetencije prema IPMA nivou
(taksonomija, dodatak 4);
 Opis načina za ocjenu vrijednost nivoa kompetencije na skali od 0 do
10 (poglavlje 3).
U ICB postoje tri opsega koja sadrže date elemente kompetentnosti:
 20 tehničkih elemenata kompetentnosti koji postupaju sa
pitanjima upravljanja projektima, na kojima rade profesionalci;
 15 bihejviorističkih elemenata kompetentnosti koji postupaju sa
pitanjima ličnih veza između pojedinaca i grupa kojima se u
projektu, programima i portfolijima rukovodi;
 11 kontekstualnih elemenata kompetentnosti koji postupaju sa
interakcijom projektnog tima unutar konteksta projekta i sa stalnom
organizacijom.
Za svaki element kompetentnosti, ocjenjuju se znanje i iskustvo upotrebom
skale sa vrijednostima od 0 (bez kompetentnosti) pa do 10 (apsolutni
maksimum). Vrijednosti između ovih ekstrema definisane su u poglavlju 3.
Znanje ne znači samo tačno reprodukovanje činjenica, već i razumijevanje
veza, znati kako primijeniti upravljanje projektima u stvarnim situacijama i
interpretaciju metoda. Dokaz da pojedinac ima zahtjevani nivo znanja
obično se obezbjeđuje kroz odgovore na pitanja.
Menadžer projekta ne dobija mnogo na iskustvu radeći isti tip projekta
tokom niza godina. On bi trebao da primijeni znanje u stvarnim i raznolikim
situacijama (npr. projektima različitih veličina, različitih vrsta, različitih
organizacija, ogranaka organizacija i/ili kultura).

1.8 Obrazovanje i trening

Z ahtijeva se potpuno razdvajanje između certifikacije, obrazovanja i

treninga. Zadatak ocjenjivača je ograničen na ocjenjivanje postojećih
kompetencija kandidata. Naravno, kandidatima je potrebno
obrazovanje i trening iz upravljanja projektima, kako bi bili uspješni u
procesu certifikacije. Međutim, za certifikaciju se ne zahtijeva određena
vrsta obrazovanja i treninga.
Iako ne postoji direktna veza, obrazovne i trening institucije vjerovatno žele
da povećaju šansu da njihovi učenici, studenti ili učesnici kursa postignu
određenu certifikaciju, na primjer:
 program za upravljanje projektima napredne škole za profesionalce
ili kursa za obuku teži da dobro pripremi svoje studente za IPMA
certifikat D nivoa,

19
  master program za upravljanje projektima ili postdiplomski predmet
želi da se osigura da su njegovi kandidati dobro pripremljeni da
prođu IPMA nivo C (ili B) certifikata.
U vezi sa posljednjim primjerom, treba napomenuti da obrazovanje i trening
ne mogu da zamjene adekvatan nivo iskustva kod pojedinca, koji je
neophodan da se položi certifikat IPMA nivoa od C do A.

1.9 Ocjenjivanje

O cjenjivanje sprovode najmanje dva ocjenjivača koji su iskusni

stručnjaci, sa certifikatom iz upravljanja projektima. Jedan ocjenjivač
je iz sektora ekonomije sa kojim je kandidatov izvještaj u vezi, a drugi
je iz različitog sektora. Ocjenjivač mora da ima certifikat bar na nivou na
kome vrši certifikaciju kandidata. Pored dokaza koji su podneseni
napismeno, kandidati se lično predstavljaju na intervjuu sa ocjenjivačem.
Intervjuisanje pojedinca je najvažniji dio ocjenjivanja.
Ocjenjivanje treba da je planirano i strukturirano na način koji osigurava da
su svi zahtjevi šeme objektivno i sistematski provjereni sa dovoljno
dokumentovanim dokazima izvedenim kako bi se potvrdila kandidatova
kompetentnost (ISO/IEC 17024, član 6.2.3).
Komponente ocjenjivanja:
 Zahtjevi za prijavu: uglavnom zasnovani na određenom broju
godina relevantnog iskustva (za odgovarajući IPMA nivo; može biti u
vezi sa nivoom obrazovanja koje kandidat mora da posjeduje). Ovo
se sprovodi samoocjenjivanjem.
 Pismeni ispit: nekoliko tipova pitanja (pitanja sa ponuđenim
odgovorima, direktna tekstualna pitanja, otvoreni eseji, intelektualni
zadaci) u odnosu na ICB, na koje kandidat odgovara u ograničenom
vremenskom roku.
 Izvještaj: pokriva teme koje opisuju upravljanje stvarnim
projektom, programom ili portfoliom (u zavisnosti od IPMA nivoa) u
odnosu na ICB, na odgovarajućem broju strana.
 Radionica (opciono): rješavanje problema u malom timu na
projektu - primjeru, koji nadgleda jedan ili više ocjenjivača, čime se
otkrivaju postupci kandidata u različitim ulogama, naročito u ulozi
menadžera (pod)projekta.
 Intervju: odgovori na specifična, reprezentativna pitanja
pripremljena na osnovu kandidatovog izvještaja (može se proširiti
samoocjenjivanjem, pitanjima sa pismenog ispita, rezultatima
radionice, odgovorima od sudija) u odnosu na ICB.
Ocjenjivači ne obavljaju trening niti podučavaju kandidate. Oni ocjenjuju
pismene ispite; vode radionice; postavljaju pitanja kandidatima; procjenjuju
njihove izvještaje, odgovore, postupke i prezentacije; navode prijedlog

20
ishoda (prošao ili pao) i obezbjeđuju glavni razlog za negativnu odluku.
Certifikaciono tijelo donosi konačnu odluku.

1.10 Saradnja širom svijeta

T okom niza godina programi kvalifikacija i kompetencije bili su glavna

tema u diskusijama udruženja za upravljanje projektima širom planete.
IPMA postoji od 1965. Njena vizija je da generiše i promoviše
profesionalnost u upravljanju projektima. Ovaj veliki poduhvat ne bi bio
moguć bez članica IPMA, kojih ima približno šezdeset širom svijeta. IPMA
porodica zajedno radi na razvoju i održavanju univerzalnih standarda u
kompetentnostima upravljanja projektima. Većina članica udruženja
potpisalo je sporazum sa IPMA o potvrđivanju punovažnosti njihovih
kvalifikacionih i kompetencionih programa, i sprovode više-nivoinski
program certifikovanja u upravljanju projektima.
IPMA razmjenjuje mišljenja i profesionalno iskustvo sa drugim udruženjima
za upravljanje projektima koja su stvorila znanje iz upravljanja projektima,
kompetentnosti i modele zrelosti koji su dizajnirani (posebno PMI sa
sjedištem u SAD, AIPM i asocijacija za projektni menadžment u Japanu) za
upotrebu širom svijeta.

1.11 Stručna literatura iz upravljanja projektima

I PMA na svom sajtu (www.ipma.ch) objavljuje preporuke za stručnu

literaturu za certifikaciju. Svako certifikaciono tijelo objavljuje listu
stručne literature koja je korisna za sticanje i modernizovanje znanja iz
upravljanja projektima.
IPMA sarađuje sa Međunarodnim časopisom za upravljanje projektima
(International Journal of Project Management).
Nekoliko članica udruženja izdaje regionalne ili nacionalne časopise i
magazine o upravljanju projektima.

21
22
 Poglavlje 2

Ključni pojmovi

C ilj ovog poglavlja je da opiše ograničeni broj ključnih koncepata

neophodnih za razumijevanje ICB. Svaki element kompetentnosti, kao
što je opisano u poglavlju 4, sadrži opis samog elementa
kompetentnosti.

2.1 Kompetentnost

K ompetentnost vodi porijeklo od latinske riječi “competentia” što

znači “ovlašćen je da sudi” isto kao i “ima pravo da govori”;... dakle
riječ se nije mnogo promijenila u ovom pogledu. Tražimo
kompetentne projektne menadžere da organizuju aktivnosti projekta. Opisi
kompetencija i upravljanje kompetencijama sve više mijenjaju upravljanje
ljudskim resursima u mnogim organizacijama.
Kompetentnost je skup znanja, ličnih stavova, vještina i relevantnog iskustva
neophodnih za uspješnost na određenoj funkciji. Kako bi pomogli
kandidatima u njihovoj procjeni sebe i razvoju i da bi pomogli ocjenjivačima
da ocijene kandidatovu kompetentnost, kompetentnost je raščlanjena u
opsege kompetentnosti. Opsezi su uglavnom dimenzije koje zajedno opisuju
funkciju i koje su manje–više nezavisne. Svaki opseg sadrži elemente
kompetencija koji pokrivaju najvažnije aspekte kompetentnosti u
određenom opsegu.
U trećoj verziji ICB, odlučeno je da se kompetentnost u upravljanju
projektima opiše u tri različita opsega:
 Opseg tehničkih kompetentnosti – kako bi se opisali osnovni
elementi kompetentnosti upravljanja projektima. Opseg pokriva
sadržaj upravljanja projektima, koji se ponekad naziva čvrstim
elementima. ICB ima 20 tehničkih elemenata kompetentnosti.
 Opseg bihejviorističkih kompetentnosti – kako bi se opisali
lični elementi kompetentnosti upravljanja projektima. Ovaj opseg
pokriva stavove i vještine projektnog menadžera. ICB ima 15
bihejviorističkih elemenata kompetentnosti.
 Opseg kontekstualnih kompetentnosti - kako bi se opisali
elementi kompetentnosti upravljanja projektima povezani sa
kontekstom projekta. Ovaj opseg pokriva kompetentnosti projektnog
menadžera u upravljenju vezama sa linijskom organizacijom
upravljanja i sposobnošću da funkcioniše u organizaciji fokusiranoj
na projekat. ICB sadrži 11 kontekstualnih elemenata kompetentnosti.
Ova tri opsega figurativno su predstavljena okom kompetencija (slika 1.1).

23
2.2 Element kompetentnosti

S vaki element kompetentnosti u svakom opsegu opisan je u odnosu

na zahtijevano znanje i iskustvo. Nakon opšteg opisa, formulisanja
znanja i značaja elementa kompetentnosti, razložen je na Moguće
korake procesa kako bi se kandidatu, kao i ocjenjivaču, pomoglo da
razumiju način na koji se element kompetentnosti može primijeniti na
projekat, i Odgovarajuće teme kako bi se pomoglo dalje čitanje i
pretraživanje Interneta. U Ključnim kompetentnostima na nivou opisani su
zahtijevano znanje i iskustvo na svakom IPMA nivou. Naposljetku, tu je i
odjeljak Glavne relacije u kojem su nabrojani povezani elementi
kompetentnosti. Bihejvioristički elementi kompetentnosti su zarad
ocjenjivanja takođe podržani sa parom iskaza povezanih sa Adekvatnim
ponašanjem nasuprot Ponašanju koje zahtijeva poboljšanje.
Moguća pitanja koja se mogu postaviti o pojedinačnim elementima
kompetentnosti:
P: Da li postoji preklapanje između elemenata kompetentnosti?
O: Da, sigurno. Ako elementi kompetentnosti vode računa o pokrivanju
opsega, tada neizbježno dolazi do preklapanja.
P: Da li svi elementi kompetentnosti imaju istu težinu?
O: Namjeravano je da to bude slučaj, ali situacija na projektu ili specifičan
tip projekta može podići neke elemente kompetencije do ključne kategorije.
Nezavisno od toga, za neke elemente kompetentnosti postoji više literature i
znanja nego za ostale.
P: Da li mi element kompetentnosti obezbjeđuje savjet o načinu na koji
treba da sprovedem projekat?
O: Ne, ICB nije knjiga recepata o tome kako se radi sa projektima. Međutim,
opis Mogućih koraka procesa može da pomogne kandidatu da primjeni i
ostvari kompetentnost. Odgovarajuće teme pomažu kandidatu da pronađe
relevantnu literaturu, kako bi naučio više o elementu kompetentnosti.
Svih 46 elemenata kompetentnosti se smatra jezgrom u opisivanju
kompetentnog upravljanja projektima.

2.3 Osnova kompetentnosti

I PMA je izgrađena na praksi i učešću preko 50 nacionalnih udruženja za

upravljanje projektima i poštuje razlike u kulturi između zemalja. Ovo
znači da mora postojati prostor za dodavanje nacionalnog dijela svakom
elementu kompetentnosti, isto kao i za dodavanje posebnih elemenata
kompetentnosti, kako bi se odrazile bilo koje razlike u kulturi.
IPMA takođe garantuje da IPMA certifikati izdati u jednoj državi
važe svuda. Ovo zahtijeva jaku osnovu za harmonizaciju nacionalnih
sistema certifikovanja. Osoblje za upravljanje projektima treba da je

24
sposobno da se uspješno snađe u drugim organizacijama, drugim sektorima
ekonomije i u drugim zemljama.
Kako bi savladao ovaj odnos interesa ICB se smatra obaveznim dijelom koji
dopušta nekoliko dodataka.

Slika 2.1: ICB i dodaci

2.4 Nivo kompetentnosti

I PMA je izabrala da definiše četiri nivoa kompetentnosti:

 Na IPMA nivou A kandidat mora da ima: demonstrirano
uspješno korišćenje elemenata kompetentnosti u koordinaciji
programima i/ili portfolijima; vođenje programa i/ili projektnih
menadžera u njihovom razvoju i u upotrebi elemenata
kompetentnosti; da je učestvovao u implementaciji elemenata
kompetentnosti ili relevantne metodologije, tehnike ili alata u
projektima ili programima; i da je objavljivanjem radova ili
predstavljanjem radova o svom iskustvu ili ocrtavanjem novih
koncepata, doprinio razvoju profesije projektnog menadžera.
Specifični kriterijumi znanja i iskustva i bihejviorističkih šema za
ocjenjivanje su nabrojani u poglavlju 4.
 Na IPMA nivou B kandidat mora da ima: demonstrirano uspješno
korišćenje elemenata kompetentnosti u situacijama složenih
projekata. Kandidat je takođe vodio (pod)projektne menadžere u
njihovim primjenama i implementaciji kompetentnosti.
 Na IPMA nivou C kandidat mora da ima: demonstrirano uspješno
korišćenje elemenata kompetentnosti u slučajevima projekata
ograniče složenosti. Kandidatu može biti potrebno savjetovanje u
daljem razvoju elemenata kompetentnosti.
 Na IPMA nivou D ocjenjuje se samo znanje povezano sa
elementom kompetentnosti (pismenim ispitom).
U poglavlju 3 opisani su proces certifikacije i kriterijumi za certifikovanje na
svakom IPMA nivou. U poglavlju 4 opisano je specifično znanje ili iskustvo i
bihejvioristički kriterijumi za svaki element.

25
2.5 Kriterijumi ocjenjivanja

T aksonomija kompetentnosti je ocijenjena skalom od 0 do 10 za znanje,

kao i za iskustvo. Ovo je, na sljedeći način ocijenjeno za svaki element
kompetentnosti:
 0 znači da kandidat ne posjeduje znanje i/ ili iskustvo,
 od 1 do 3 znači da kandidat posjeduje nizak nivo znanja i/ ili
iskustva,
 od 4 do 6 znači da kandidat posjeduje srednji nivo znanja i/ ili
iskustva,
 od 7 do 9 znači da kandidat posjeduje visok nivo znanja i/ ili
iskustva,
 10 znači da kandidat posjeduje izuzetno znanje i/ ili iskustvo.
Zahtjevani nivo znanja ili iskustva razlikuje se među IPMA certifikacionim
nivoima. Zahtjevi postaju viši ili su bar isti za IPMA nivoe od D do A.
Znanje i iskustvo pojedinca treba da se produbljuje (od znanja činjenica do
sposobnosti da se procjene i primjene metode) i proširuje (od jedne do
nekoliko različitih vrsta projekata).
Taksonomija je detaljno izložena u dodatku 4.

2.6 Ocjenjivanje kompetentnosti

O cjenjivanje 46 elemenata kompetentnosti i bilo kojih dodatih

nacionalnih elemenata kompetentnosti zahtijeva proces certifikovanja
sa jasnim razlikama. Znanje i iskustvo mogu se ocijeniti iz
pojedinčevog Cirriculum vitae, pismenog ispita, povratne sprege (feedback)
od 360 stepeni ili radionice, izvještaja o projektu, preporukama i samog
intervjua (pogledajte poglavlje 3.2, proces certifikovanja). Povratna sprega
od 360 stepeni uključuje još troje ljudi koji procjenjuju kandidatovu
kompetentnost. Ako troje ljudi koji dobro poznaju kandiadata sa različitih
tačka gledišta smatraju da je kandidat bez sumnje na određenom nivou, to
može pomoći ocjenjivačima.
Efikasnost ocjenjivanja može imati koristi od takozvane STAR metode.
Ocjenjivač zatraži od kandidata da opiše Situaciju (Situation) iz izvještaja o
projektu koji je izveo navodeći Zadatak (Task) koji je kandidat morao da
ostvari u toj situaciji, koju Aktivnost (Activity) je u toj situaciji izvršio i koji
Rezultat (Result) je postignut. Ovim se dobija pogled orijentisan na rezultat
baziran na onome što je kandidat učinio da ovlada situacijom punom
izazova.
Kako bi se osigurala mogućnost razmjene certifikata preporučuje se
korišćenje stranih ocjenjivača kao i razmjenjivanje ispitnih materijala i
iskustava između nacionalnih udruženja.

26
2.7 Projekat, program ili portfolio

U poglavlju 4 u kontekstualnom dijelu, tri elementa (3.01 Orijentacija

na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na
portfolio) oslovljavaju potrebnu kompetentnost od strane osoblja za
upravljanje projektima za učestvovanje u organizaciji koja uzima ove
orijentacije kao dio svog organizacionog modela. Elementom
kompetentnosti 3.04 Implementacija projekta, programa&portfolija,
opisane su kompetentnosti zahtijevane za implementaciju svake od
orijentacija.
Cilj ovog poglavlja je da opiše definicije projekta, programa i portfolia isto
kao i međusobne veze ova tri koncepta.
Kako bi jasno razlikovali kandidata za IPMA nivo A od kandidata za IPMA
nivo B, za IPMA je presudno da osigura da postoji suština iza pojma
projekat, program ili portfolio. Na IPMA nivou A kandidat mora da je
pokazao efikasno korišćenje elemenata kompetentnosti u upravljanju
projektima u programima i/ili portfolijima unutar konteksta stalne
organizacije i u odnosu na strategiju organizacije.
Portfolio može da sadrži programe isto kao i projekte. Kod ICB “portfolio”
znači portfolio programa, portfolio projekta, ili oba. Slično, “menadžer
portfolia” i ostali termini povezani sa portfoliom znači da uključuju
programe, projekte, ili oba.

2.7.1 Projekat

P rojekat je operacija ograničena vremenom i troškovima kojom se

realizuje skup definisanih rezultata (polje za ispunjenje ciljeva
projekta) po standardima i zahtjevima kvaliteta. Upravljanje
projektima uključuje osoblje od projekt menadžment saradnika, pa sve do
starijeg menadžera projekta (IPMA nivo D do B). Međutim, organizacija
može da odluči da postavi direktora projekta (IPMA nivo A) da upravlja
krucijalnim projektom ili programom.

2.7.2 Program

P rogram je postavljen za postizanje strategijskog cilja. Program se

sastoji iz skupa povezanih projekata i zahtevanih organizacionih
promjena, kako bi se postigao strategijski cilj i ostvarile definisane
poslovne koristi. Upravljanje programom obično uključuje starije
menadžere projekta ili direktore projekta (IPMA nivo B ili A).

2.7.3 Portfolio

P ortfolio je skup projekata i/ili programa, koji nisu obavezno povezani,

skupljenih zarad kontrole, koordinacije i optimizacije portfolia u
cjelini. Portfolio menadžer izvještava stariji menadžment organizacije o

27
važnim pitanjima o nivou portfolia zajedno sa opcijama za rješavanje tih
pitanja. Ovo im omogućava da odluku o tome šta treba da se uradi donesu
na osnovu informacija o činjenicama.
U organizaciji istovremeno može da postoji nekoliko projekata. Naprimjer,
može postojati portfolio na korporativnom nivou koji se sastoji od nekoliko
organizacionih jedinica i direktno ga nadgleda najviši nivo menadžmenta.
Isto tako, svaka od ovih organizacionih jedinica može da ima svoj sopstveni
portfolio koji je pod kontrolom menadžmenta te jedinice.
Menadžer portfolia je trajna funkcija u linijskoj organizaciji upravljanja.
Aktuelni projekti i/ili programi u portfoliu postojaće ograničeni vremenski
period, dok sam portfolio ostaje. Ova funkcija obično uključuje direktora
projekta (IPMA nivo A) koji kombinuje znanje i iskustvo iz projekata sa
regulisanjem portfolio sa strategijom organizacije. Menadžer portfolia mora
da ima visoku kompetentnost u upravljanju projektima.
Glavna pitanja i razlike iz perspektive menadžmenta date su u Tabeli 2.1.
ICB verzija 3 i opisuje arhetipove, tako da kandidat treba da bude svjestan
da mogu postojati (i postojaće) razlike u praksi.
Tabela 2.1: Glavna pitanja i razlike projekta, programa i portfolio

Projekat Program Portfolio

Cilj stvoriti izlaze postići stratešku koordinacija,
promjenu optimizacija i
regulisanje u
odnosu na strategiju
Vizija i povezane sa realizovane regulisani i
strategija poslovnim programom nadgledani u
slučajem projekta odnosu na portfolio
Poslovne u velikoj mjeri u velikoj mjeri u velikoj mjeri
koristi isključene iz uključene u isključene iz
projekta program portfolia
Organizaciona često isključena iz obično uključena u isključena iz
promjena projekta program portfolia
Vrijeme, definisani u grubo definisani bazirani na
troškovi poslovnom unutar strategije; prioritetima i
slučaju i podesni dekomponovani su strateškom
za na pojedinačne ciljevima portfolia
regulisanje u projekte unutar
projektu programa

Objašnjenje:
Cilj projekta je da stvori izlaze definisane poslovnim slučajem. Strategijska
razmatranja isto kao i koristi za organizaciju prenose se na poslovni slučaj.
Stoga, sama strategija nije problem za menadžera projekta. Ako projekat
podržava poslovnu strategiju, može dobiti viši prioritet u odnosu na ostale
projekte, što menadžeru projekta čini život lakšim, ali projekat i dalje mora

28
da da izlaze prema poslovnom slučaju. Menadžer projekta nije odgovoran za
postizanje poslovnih koristi projekta, što se nagomilava i u velikoj mjeri
realizuje od strane organizacije, nakon što je projekat isporučen.
U većini organizacija vlasnik projekta se smatra odgovornim za ostvarivanje
koristi. Projekat često nije o mjenjanju organizacije; međutim, on može da
uključi edukaciju ljudi, kako bi svoje uloge ispunili na drugačiji način. Ako se
projekat tiče promjene organizacije, tada promjenom koja se implementira
kao rezultat projekta rukovodi linijski menadžment, a ne projektni tim. Kada
su na početku izlazi dobro definisani i specifikovani, i organizacija ih ne
mijenja previše u toku projekta, tada su obično isporuka projekta u
zahtijevanom vremenskom okviru i troškovi izvodljivi.
Program projekata je sastavljen kako bi se realizovao strateški cilj koji je
organizacija postavila. Kako bi se ovo postiglo, pokreće se grupa međusobno
povezanih projekata koji treba da isporuče proizvode/rezultate potrebne za
postizanje ovog cilja i definišu se organizacione promjene potrebne da se
olakša strateška promjena. Program definiše poslovne koristi procesa
upravljanja isto kao i praćenje poslovnih koristi. Menadžer programa obično
upravlja projektom posredstvom menadžera projekta, olakšava interakciju
sa linijskim menadžerima, kako bi realizovali promjenu i odgovoran je za
upravljanje koristima; ne za realizovanje koristi, što je opet odgovornost
linijskog menadžmenta.
Primjeri za ovakve programe su razvoj cijelog asortimana povezanih
proizvoda, nacionalna kampanja protiv zavisnosti od droge, novi transportni
sistem, kampanja za smanjenje buke, ili standardizacija informacija u
složenoj oblasti znanja. Nakon dogovorenog vremenskog perioda program je
u cjelosti isporučen sa rezultatom koji se povinuje strategiji, i program je
okončan.
Upravljanje portfoliom bavi se koordinacijom projekata i programa
organizacije radi optimizacije rezultata, držanjem u ravnoteži profila rizika
portfolia i regulisanjem projekata u odnosu na strategiju organizacije i
njihovu isporuku unutar budžetskih ograničenja. Na ovom nivou značajno se
povećava broj, složenost i uticaj projekata; kontrole menadžmenta moraju
postojati. Menadžer portfolia ima procese, mehanizme, i sisteme da izloži
starijem menadžmentu kako će portfolio postići strategijske ciljeve
organizacije. On će starijem menadžmentu pružiti opcije za reviziju i odluku
o tome koji novi projekti treba da budu prihvaćeni za portfolio, koji projekti
koji su u toku i treba da se nastave, a koji da se odbace, kako bi se postigla
ravnoteža projekata koji odgovaraju strategiji i koji mogu biti isporučeni
unutar granica raspoloživih resursa i budžeta... uvijek postoji previše
projekata na “listi želja” i neki od njih moraju biti odbačeni. Menadžer
portfolia bavi se sa optimizacijom cjelokupne upotrebe resursa. U razvijenim
organizacijama menadžer portfolia takođe potpomaže procjenu efekata
planiranih promjena i strategiju portfolia. Portfolio sadrži mnoge projekte
koji su kolektivno prihvaćeni, imaju prioritet, koordinisani, nadgledani i

29
kojima se kolektivno upravlja. Portfolio nadgleda pojedinac ili tijelo
(direktor projekta ili izvršni odbor), sa ovlašćenjem i odgovornošću da
sankcioniše upotrebu resursa i budžeta zarad isporuke tih projekata. Npr.
portfolia su: svi veliki projektni zahtjevi odjeljenja, svi interni kompanijski
ICT projekti, svi projekti neprofitnih organizacija, svi građevinski projekti
grada. U organizacijama koje se bave istraživanjem i razvojem portfolio
projekata može se voditi primjenom istih procesa.
Naravno da svijet nije crno-bijeli, postoji mnogo nijansi sive i u praksi će
postojati mnoga drugačija mišljenja o ovim odlikama. Svi će biti u stanju da
istaknu iskustva koja se ne uklapaju u ovaj kalup. Opisani nivoi (projekat,
program i portfolio) opisani su u čistom obliku, a postoji mnogo njihovih
varijacija.

2.8 Kancelarija za upravljanje projektima

K ancelarija za upravljanje projektima (ili kancelarija za

upravljanje programima ili kancelarija za upravljanje portfolijima)
predstavlja dio stalne organizacije. Obično je njena uloga da obezbijedi
podršku, da postavi standarde i direktive menadžerima različitih projekata i
programa, da sakupi podatke o upravljanju datim projektima, da ih integriše
i da izvijesti neki upravni odbor. Ona mora da osigura da su projekti
regulisani u odnosu na strategiju i viziju organizacije. Ovo se obično izvodi
posredstvom upravljanja poslovnim slučajevima.

2.9 Kancelarija za projekte

K ancelarija za programe ili projekte često je dio organizacije

velikog projekta, kako bi se pružila podrška menadžment timu
projekta ili programa.

2.10 Uspjeh projekta

O cjeniti kompetentnost je jedna stvar, ali krajnji cilj menadžera

projekta ili programa je da bude uspješan. Iz tog razloga unutar IPMA
uspjeh projekta se definiše kao “cijenjenje rezultata projekta od strane
različitih zainteresovanih strana”. Ova definicija predstavlja veći izazov od
“da ostvari isporučive rezultate projekta unutar datog vremena i budžeta”,
što samo predstavlja njegov dio.

30
 Poglavlje 3

Certifikacija

P oglavlje sadrži kratak opis IPMA univerzalnog sistema certifikacije od

četiri nivoa. Ono obezbjeđuje kratak pregled informacija o običnom
okviru za primjenu ICB verzije 3 na sistem certifikovanja za:
 organizacije koje žele da dobiju informacije o mogućnostima
certifikovanja njihovog osoblja;
 klijenti koji žele da znaju biografiju projektnih menadžera sa IPMA
certifikatom;
 profesionalci koji žele da steknu opšte razumijevanje o tome kako se
primjenjuje ICB verzija 3 i kako funkcioniše proces certifikacije i
samoocjenjivanja;
 certifikaciona tijela, globalne kompanije i ocjenjivači koji ICB verziju
3 upotrebljavaju kao osnovu za njihov proces ocjenjivanja i željeli bi
da vide globalnu sliku certifikacije.

3.1. IPMA univerzalni sistem certifikacije

Z a svaki nivo, uloga potiče iz tipičnih aktivnosti, odgovornosti i zahtjeva

korišćenih u praksi.

3.1.1 IPMA nivo A

Tabela 3.1: Uloga direktora projekta i zahtjevi za IPMA nivo A

IPMA nivo A: Certifikovani direktor projekta

Posjeduje najmanje pet godina iskustva u upravljanju portfoliom, Zahtjevi za
upravljanju programom ili multiprojektnom upravljanju, od kojih je tri prijavu
godine bio na odgovornim rukovodećim funkcijama u upravljanju
projektom u kompaniji / organizaciji ili poslovnoj jedinici/ ili u
upravljanju važnim programima.
Mora biti sposoban da upravlja portfoliom ili programima. Ključna
kompeten
cija
Odgovoran je za upravljanje važnim portfoliom kompanije/ organizacije ili Dodatni
njenog ogranka ili za upravljanje jednim ili više važnih programa. zahtjevi
Doprinosi strategijskom menadžmentu i iznosi prijedloge starijem
menadžmentu. Razvija osoblje za upravljanje projektom i podučava
menadžere projekta.
Razvija i implementira zahtjeve, procese, metode, tehnike, alate,
priručnike, direktive upravljanja projektima.

31
Naglasak ove uloge nije na jednom projektu, već na cijelom portfolio, ili
programu projekata kojima se istovremeno upravlja. Upravljanje pomoću
projekata je ključni koncept za upravljanje stalnom organizacijom, posebno
u projektno orijentisanim preduzećima. Upravljanje pomoću projekata
takođe podstiče razmjenu iskustava između osoblja u oblastima, kao što su
zahtjevi, procesi, metode, tehnike i alati upravljanja projektima, koji pomažu
u razvoju osoblja za upravljanje projektima i dovode do poboljšanja u
kvalitetu upravljanja projektima. Upravljanje pomoću projekata obuhvata
upravljanje portfoliom, multiprojektno upravljanje i upravljanje
programima, isto kao i aktivnosti kancelarija za projekte.
Osnovni uslovi za kandidata za menadžera portfolia ili programa (IPMA
nivo A) su:
 Portfolio ili program sadrže važnu grupu projekata, i kandidat je
odgovoran za njihovu koordinaciju i upravljanje njima.
 Kandidat iznosi prijedloge odluka tijelu za nadzor (ili tamo gdje je to
pogodno, sam odlučuje) o početku, prioritetu, nastavku, prekidu, ili
zaključenju projekata njegovog portfolia ili programa.
 Kandidat je odgovoran za izbor i neprekidni razvoj zahtjeva, procesa,
metoda, tehnika, alata, propisa i direktiva upravljanja projektima u
organizaciji isto kao i za implementaciju upravljanja projektima u
načelu, u njegovom opsegu projekata.
 Kandidat koordinira i utiče (ili je za to odgovoran) na izbor, trening i
zapošljavanje projektnih menadžera, koji upravljaju njegovim
opsegom projekata, isto kao na ocjenu njihovog učinka i nagrade.
 Kandidat je odgovoran za koordinaciju svih projekata svog portfolia
ili programa i osiguravanja da se oni pridržavaju strategije biznisa/
organizacije, isto kao i za uspostavljanje mehanizama profesionalne
kontrole i izvještavanja u njegovom opsegu projekata.
Portfolio ili program mora biti dovoljno važan da obezbijedi dokaze o
kompetentnom upravljanju. Važni parametri koje treba uzeti u obzir su:
 Količina vremena koju kandidat posvećuje portfoliu ili programu;
 Broj aktivnih projekata;
 Različite vrste i veličine projekata;
 Složenost projekata;
 Broj menadžera projekta i veličina organizacione jedinice koju vodi;
 Godišnji iznos investicija u portfolio ili program.
Za definisanje granica između IPMA nivoa A i B upotrebljava se složenost
projekta. Složeni projekat ispunjava sve sljedeće kriterijume:
a) Unutar strukture složenog projekta i u odnosu na njegov kontekst u
organizaciji, moraju se uzeti u obzir mnogi međusobno povezani
podsistemi/podprojekti i elementi.

32
 b) U projekat je uključeno nekoliko organizacija i/ili različite jedinice u
istoj organizaciji mogu imati koristi ili obezbijediti resurse za složeni
projekat.
c) Nekoliko različitih disciplina učestvuje na složenom projektu.
d) Upravljanje složenim projektom obuhvata nekoliko faza koje se
ponekad preklapaju.
e) Mnoge od raspoloživih metoda, tehnika i alata potrebnih za
upravljanje projektima primjenjene su u upravljanju složenim
projektom. To znači da će u praksi biti primjenjeno više od šezdeset
procenata elemenata kompetentnosti.

3.1.2 IPMA nivo B

Tabela 3.2: Uloga starijeg menadžera projekta i zahtjevi za IPMA nivo B

IPMA nivo B: Certifikovani stariji menadžer projekta

Posjeduje najmanje pet godina iskustva u upravljanju Zahtjevi za
projekatima, od kojih je tri godine bio na odgovornim prijavu
rukovodećim funkcijama na složenim projektima.
Mora biti sposoban da upravlja složenim projektima. Ključna
kompetencija
Odgovoran je za sve elemente kompetentnosti upravljanja Dodatni
projektima za složeni projekat. zahtjevi
Ima glavnu menadžersku ulogu kao menadžer velikog tima za
upravljanje projektima.
Upotrebljava adekvatne procese, metode, tehnike i alate za
upravljanje projektima.

Svi kriterijumi su povezani sa predmetom upravljanja projektima. U odnosu

na svoj sadržaj istraživački projekat može biti najsloženiji rad sa najviše
izazova. Međutim, upravljanje ovim projektom može biti ograničene
složenosti. Da bi projekat bio složen, nije neophodno niti dovoljno da bude
velik (u smislu obima ili budžeta). Red veličine samo je indikacija složenosti.
Projekat može biti složen za upravljanje, ali kandidat nije zaista njime
upravljao kao složenim projektom. Stoga dokaz koji je obezbijedio u svom
izvještaju o projektu nije dovoljan da se opravda dodjeljivanje certifikata na
IPMA nivou B.
Posebna objašnjenja prethodnih kriterijuma:
a) Za složene projekte tipično je upravljanje velikim brojem interfejsa,
isto kao i brojni podprojekti kojima ne upravlja stariji projektni
menadžer cijelog projekta već njegovi menadžeri podprojekta.
b) Kod projekata sa ograničenom složenošću projektini menadžer
direktno vodi članove projektnog tima. Kod složenih projekata stariji
projektni menadžer radi sa menadžerima podprojekata, brojnim

33
 pojedincima, različitim jedinicama u preduzeću i ponekad odvojenim
organizacijama.
c) Ako su svi ljudi koji su uključeni u projekat iz iste discipline,
upravljanje projektom obično nije složeno. Međutim, postaje složeno
ako je mušterija iz drugog dijela organizacije i/ili ako spoljašnji
konsultanti igraju suštinsku ulogu u projektu.
d) U složenom projektu podprojekti mogu biti u različitim etapama
(faze podprojekata). Stariji menadžer projekta nije dovoljno
kompetentan ako je u stanju da vodi samo konceptualnu fazu, ili fazu
izvršenja, ili neke od vrsta situacija koje se pojavljuju (kao što su
krize). Certifikovani stariji menadžer projekta (IPMA nivo B) mora
da je pokazao da je sposoban da upravlja različitim fazama i svim
vrstama važnih situacija u upravljanju projektom.
e) Za složeni projekat obično je od koristi primjeniti većinu elemenata
kompetentnosti ICB verzije 3. Kompetentnost kandidata u primjeni
relevantnih procesa, metoda, tehnika i alata za ove elemente/aspekte
mora da bude demonstrirana u dovoljnom obimu.

3.1.3 IPMA nivo C

Tabela 3.3: Uloga menadžera projekta i zahtjevi za IPMA nivo C

IPMA nivo C: Certifikovani menadžer projekta

Posjeduje najmanje tri godina iskustva u upravljanju Zahtjevi za
projektima. Odgovoran je za rukovodeće funkcije kod projekata prijavu
sa ograničenom složenošću.
Mora biti sposoban da upravlja projektima sa Ključna
ograničenom složenošću i/ili da upravlja kompetencija
podprojektom složenog projekta sa svim elementima
kompetentnosti upravljanja projektima.
Odgovoran je za upravljanje projektom ograničene složenosti u Dodatni zahtjevi
svim njegovim aspektima ili za upravljanje podprojektom
složenog projekta.
Primjenjuje obične procese, metode, tehnike i alate za
upravljanje projektima.
Završen studij prvog ciklusa u ukupnom trajanju od 15 godina

Projekat mora biti dovoljno složen da bi zahtijevao primjenu značajnog

broja elemenata kompetentnosti. Oni su detaljnije definisani u poglavlju 3.2.

3.1.4 IPMA nivo D

Tabela 3.4: Uloga projekt menadžer saradnika i zahtjevi za IPMA nivo D

IPMA nivo D : Certifikovani projekt menadžer saradnik

Iskustvo u elementima kompetentnosti upravljanja projektima nije Zahtjevi za
obavezno, ali je prednost ako je kandidat do nekog obima već prijavu

34
primjenio svoje znanje iz upravljanja projektima.
Mora imati znanje iz svih elemenata kompetentnosti Ključna
upravljanja projektima. kompetencija
Odgovoran je za sve elemente kompetentnosti upravljana Dodatni
projektima za složeni projekat. zahtjevi
Može obavljati svaki element kompetentnosti upravljanja
projektima. U nekim poljima može raditi kao stručnjak.
Radi kao član projektnog tima ili kao član osoblja projekta.
Posjeduje široko znanje iz upravljanja projektima kao i sposobnost
da ga primjeni.

3.2 Proces certifikacije

3.2.1 Pregled

P roces certifikacije sastavljen je od nekoliko koraka za ocjenjivanje

kandidata. Koraci ocjenjivanja primjenjuju se na IPMA nivoe
kompetencije A, B, C i D. IPMA sistem certifikovanja nije potpuno
fiksan. Neki koraci procesa, označeni sa x, obavezni su dok su drugi označeni
sa (x) opcioni (tabela 3.6). Certifikaciona tijela biraju da li će preuzeti opcije
i/ili dodati dopunske opcije, i za svaki nivo definišu jasan proces
certifikacije. Pored toga, proces certifikacije može se promijeniti odlukom
IPMA ili certifikacionog tijela.
U tabeli 3.5 prikazan je sistem certifikacije krajem 2005.
Tabela 3.5: Univerzalni IPMA sistem certifikacije sa četiri nivoa (2005)

Sertifikacioni proces
Naziv Sposobnosti Validacija
Faza 1 Faza 2 Faza 3

Sertifikovani direktor
projekata A
(IPMA nivo A)
Kompetentnost =  Prijava Seminar,
Sertifikovani stariji
Projektni

 CV
Intervju
izveštaj

znanje + workshop
projektni menadžer iskustvo + B  Lična ocena i
5 godina
(IPMA nivo B) personalne  Reference ispit
karakteristike  Lista projekata
Sertifikovani projektni
menadžer C
(IPMA nivo C)
Sertifikovani projekt  Prijava
Nema vremenskog
menadžment saradnik Znanje D  CV Ispit
ograničenja
(IPMA nivo D)  Lična ocena

Tokom revizije ICB verzije 3 izneseno je nekoliko sugestija i prijedloga.

Prijedlozi koji su dobili veliki stepen podrške uključeni su u ovo poglavlje
ICB verzije 3, ali ovi prijedlozi su i dalje podložni budućim odlukama.

35
Proces ponovne certifikacije razlikuje se od procesa prvog certifikovanja. On
je usredsređen na aktivnosti upravljanja projektima i zadatke koje je
pojedinac preduzeo, kao i na nastavak njegovog profesionalnog razvoja, od
posljednje certifikacije.
U tekstu koji slijedi koriste se sljedeći dogovoreni izrazi:
 “podnosilac molbe” upotrebljava se do trenutka kada je pojedinac
primljen u proces prvog ispita;
 “kandidat” upotrebljava se za pojedinca koji je primljen u proces
prvog ispita;
 “vlasnik certifikata” upotrebljava se za pojedinca koji ima certifikat;
 “kandidat za ponovnu certifikaciju” upotrebljava se za pojedinca koji
je podvrgnut ponovnoj certifikaciji.

Tabela 3.6: Obavezni i opcioni koraci u procesu prve certifikacije

Koraci procesa prve certifikacije Nivo IPMA certifikata

A B C D
Prijava, Cirriculum vitae x x x x
Spisak projekata, programa, portfolio, preporuka x x x -
Samoocjenjivanje x x x x
Dozvola za prisustvovanje procesu certifikovanja x x x x
Pismeni ispit (x) (x) x x
Radionica (x) (x) (x) -
Ocjenjivanje od 360 stepeni (x) (x) (x) -
Izvještaj x x x -
Intervju x x x -
Odluka o certifikovanju: uručivanje, registracija x x x x

x = obavezno, (x) = opciono

Tabela 3.7: Obavezni i opcioni koraci u procesu ponovne certifikacije

Koraci procesa ponovne certifikacije Nivo IPMA certifikata

A B C D
Informacije o isticanju x x x (x)
Prijava, Cirriculum vitae, preporuke x x x (x)
Ažurirani spisak projekata, programa i portfolia x x x (x)
Ažurirano samoocjenjivanje x x x (x)
Ažurirano ocjenjivanje od 360 stepeni (x) (x) (x) (x)
Aktivnosti i zadaci UP x x x -
Dokaz/evidencija o nastavku profesionalnog razvoja x x x (x)
Žalbe, preporuke x x x (x)
Intervju (gdje je pojedinac na granici prošao/pao) x x x -
Odluka o certifikovanju: uručivanje, registracija x x x (x)

x = obavezno, (x) = opciono

36
U IPMA sistemu certifikacije nisu nametnuti nikakvi uslovi treninga.
Kandidat ima slobodu izbora o načinu na koji se njegov trening sprovodi.

3.2.2 Prijava, Cirriculum vitae, preporuke

P rijava je namijenjena za identifikovanje podnosioca molbe i IPMA

nivo certifikacije za koji konkuriše. Prijavni formular certifikacionog
tijela treba da sadrži zahtjevane lične podatke.
U prijavnom formularu podnosilac molbe takođe se izjašnjava da je svjestan
uslova procesa certifikovanja i obaveza pojedinca koji posjeduje certifikat
upravljanja projektima. Ovo obuhvata isporuku podataka o projektu,
programu ili portfoliu i obaveze da se plati taksa za certifikaciju. Podnosilac
molbe takođe mora biti svjestan da je spisak certifikovanih osoba javno
dostupan, potom posljedica zloupotrebe certifikata ili postojanja bilo kakvih
prekida u kontinuitetu njegovog angažovanja u upravljanju projektima.
Traži se Cirriculum vitae koji pokriva njegovo obrazovanje, profesionalne
kvalifikacije i detalje o karijeri, koji mora biti priložen uz prijavni formular.
Dalje, podnosilac molbe mora da obezbijedi imena pojedinaca koji će mu
pružiti preporuke i od kojih certifikaciono tijelo može da dobije dalje
informacije u slučaju dvojbe.
Podnosilac molbe potpisuje potpuni sadržaj prijave.

3.2.3 Spisak projekata, programa, portfolia i preporuka

S
pisak projekata, programa i portfolia isto kao i preporuke dio
su dokumentacije za prijavu. Listom treba da budu prikazani svi
projekti, programi i portfolia na kojima je podnosilac molbe bio
angažovan tokom perioda iskustva u upravljanju projektima zahtijevanog za
dati nivo, u formatu koji predviđa certifikaciono tijelo.
Za svaki projekat, program ili portfolio na kojem je pojedinac bio angažovan,
treba pružiti detaljne informacije o karakteristikama projekta, programa ili
portfolia (kao što su izlazi, faze, troškovi, budžet, zainteresovane strane,
složenost upravljanja), ulogu koju je podnoslac molbe imao u upravljanju
projektom i njegove odgovornosti unutar projekta, programa ili portfolia,
kao i o trajanju i intenzitetu njegovog angažovanja.

3.2.4 Samoocjenjivanje

S amoocjenjivanje za svaki nivo i svaku etapu profesionalnog života

podnosioca molbe predstavlja uobičajeni zahtjev u IPMA sistemu
certifikovanja. Podnosilac molbe mora biti sposoban da ocjeni svoju
sopstvenu kompetenciju sa velikom tačnošću.
Tabela za samoocjenjivanje nalazi se u dodatku 3.

37
3.2.5 Dozvola za prisustvovanje procesu certifikovanja

P rijavni formular, spisak projekta, programa i portfolia, preporuke i

tabela za samoocjenjivanje predstavljaju dokumente koji se
upotrebljavaju za procjenjivanje kandidatove pogodnosti za proces
certifikacije. Nakon formalne provjere od strane sekretarijata za certifikaciju
i ocjenjivanja od strane najmanje dva ocjenjivača, podnosilac molbe dobija
pismeno odobrenje za učestvovanje u procesu certifikacije za odgovarajući
nivo.

3.2.6 Pismeni ispit

I spit je obično u obliku pisanog testa koji traje nekoliko sati. Sastoji se od
nekoliko tipova pitanja:
 Direktna pitanja (sa višestrukim izborom, ocjenom sposobnosti
da se logički razmišlja, odgovorima u 1-2 rečenice ili izborom iz
kratke liste);
 Otvoreni esej (tj. o prijedlogu projekta, proračunu projekta, opisu
procesa);
 Intelektualni zadatak (kao što je studija mini-slučaja).
Kompjuterski potpomognuta evaluacija uglavnom se može koristiti u prvoj
kategoriji. U tabeli 3.8 prikazane su karakteristike pismenog ispita.
Tabela 3.8: Karakteristike pismenog ispita za IPMA nivoe C i D
IPMA nivo C IPMA nivo D
Trajanje Najmanje 3-5 sati Najmanje 3-5 sati
Broj ocjenjivača pismenog 1 (2 u slučaju 1 (2 u slučaju
ispita nedoumice) nedoumice)
Pokrivenost
Direktna pitanja svi elementi svi elementi
Otvoreni eseji 2-4 elementa 2-4 elementa
po opsegu po opsegu
Intelektualni zadaci 1-2 elementa 1-2 elementa
po opsegu po opsegu

Pokrivenost ukazuje na to koliko je elemenata kompetentnosti za

upravljanje projektima razmotreno pismenim ispitom. Obavezan test tretira
sve elemente kompetentnosti ICB verzije 3.

3.2.7 Radionica

R adionica predstavlja opcioni dio, ili dodatak, procesa certifikacije za

nivoe A, B ili C, uključen na zahtjev zainteresovanih strana i odbora za
planiranje datog certifikacionog tijela.
Radionica traje jedan dan. Kandidati pokazuju svoju kompetentnost za UP
radeći u paralelnim grupama od ne više od petoro članova. Počevši od

38
kratkog opisa projekta, razvijaju planove projekta upotrebom
multimedijalnih tehnika.
Ocjenjivači posmatraju kandidate, koji upravljaju studijom slučaja i
predstavljaju svoje rezultate. Ocjenjivači procjenjuju kandidatovu
kompetentnost u upravljanju projektima nasuprot reprezentativnog broja
elemenata kompetentnosti.

3.2.8 Ocjenjivanje od 360 stepeni

O cjenjivanje od 360 stepeni predstavlja opcioni dio, ili dodatak,

procesa certifikacije za nivoe A, B ili C, uključen na zahtjev
zainteresovanih strana i odbora za planiranje i/ili se upotrebljava u
slučajevima od posebnog značaja, nedoumice ili žalbe.
Povratna sprega (feedback) od 360 stepeni je upitnik na kompjuteru sa oko
100 pitanja koja se tiču kompetentnosti upravljanja projektima. Svaki
upitnik moraju da popune četiri različite osobe:
1. kandidat,
2. njegov menadžer,
3. saradnik projektnog tima i
4. kupac projekta.
Kandidat sam bira ove pojedince. On certifikacionom tijelu dostavlja
informacije o njima, zajedno sa njihovim e-mail adresama. Svakom od njih
se šalje šifra koja im omogućava da preko Interneta pristupe upitniku od
360 stepeni.
Za svako pitanje, svako od njih dobija dva iskaza između kojih treba da bira.
Na osnovu njihovih odgovora, certifikaciono tijelo će ocijeniti do kog
stepena je kandidat razvio i primjenio raznolike kompetentnosti upravljanja
projektima dorasle zahtjevanom nivou. Povratna sprega od 360 stepeni
koristi se kao ulaz za intervjue za IPMA nivoe A, B i C.

3.2.9 Izvještaj

I zvještajima su opisane primjene kompetentnosti upravljanja projektom

u stvarnim slučajevima:
 IPMA nivo A: o portfoliu ili programu sa značajnim brojem
projekata.
 IPMA nivo B: o projektu za koji je adekvatno složeno upravljanje
projektima.
 IPMA nivo C: o projektu za koji je adekvatno upravljanje projektima
ograničene složenosti.
 IPMA nivo D: bez izvještaja.
Izvještaj predstavlja važnu osnovu za intervju. Situacije, zadaci, djela i
rezultati, uloge kandidata i ostalih uključenih strana, primjenjene metode i
alati i stečeno iskustvo i zaključci, tipični za upravljanje projektima opisani

39
su u izvještaju, za veliki broj elemenata kompetentnosti ICB verzije 3.
Dužina izvještaja je promjenljiva usljed razlika u vještini kucanja,
složenosti/tipu projekta i stila pisanja. Pogledajte tabelu 3.9.
Tabela 3.9: Karakteristike izvještaja na IPMA nivoima A, B i C

IPMA nivo A IPMA nivo B IPMA nivo C

Broj ocjenjivača 2 2 2
Dužina promjenljiva promjenljiva promjenljiva
Glavni dio 20 do 30 strana 15 do 25 strana 10 do 15 strana
Dodaci 10 do 20 strana 10 do 15 strana 5 do 10 strana
Pokrivenost
Minimalni broj 16 tehničkih 14 tehničkih 14 tehničkih
adresovanih 11 bihejviorističkih 8 bihejviorist. 8 bihejviorist.
elemenata 8 kontekstualnih 6 kontekstualn. 6 kontekstualn.
kompetetentnosti
po opsegu

Ako dva ocjenjivača ne mogu da se slože oko zajedničkog rezultata, biće

uključen treći ocjenjivač. Ocjenjivač može neformalno da potraži savjet od
drugog ocjenjivača u pogledu izvještaja.

3.2.10 Intervju

U intervjuu ocjenjivači postavljaju pitanja koja su prethodno

pripremili, a u vezi sa izvještajem, samoocjenjivanjem od strane
kandidata, i konačno odgovorima sa pismenog ispita, rezultata
radionice, ocjenjivanja od 360 stepeni i/ili preporuka.
Usljed činjenice da su ocjenjivači dobili dovoljno informacija o kandidatima
tokom ranijih koraka certifikacionog procesa, prezentacija projekata od
strane kandidata nije neophodna. Kandidat tokom intervjua može ilustrovati
svoje odgovore predstavljanjem primjera dokumenata u vidu izvještaja (npr.
priručnik, izvještaj o statusu). Trajanje intervjua zavisi od varijacija u jeziku,
projektu i stilu interakcije.
Obično će kao osnova za pitanja biti opisana stvarna situacija upravljanja
projektom u pogledu jednog ili više elemenata kompetentnosti sa zadacima,
djelima i rezultatima. Biće izabrana situacija u odgovarajućem trenutku
životnog ciklusa realnog projekta, programa ili portfolia koji se razmatra.
Elementi kompetentnosti upravljanja projektima ICB verzije 3, koji se
razmatraju intervjuom, predstavljaju uzorak zasnovan na glavnim ciljevima
ocjenjivanja od strane certifikacionog tijela i informacija koje obezbjeđuje
kandidat, ili koje su sakupljene iz preporuka. Karakteristike intervjua
prikazane su u tabeli 3.10.

40
Tabela 3.10: Karakteristike intervjua na IPMA nivoima A, B i C

IPMA nivo A IPMA nivo B IPMA nivo C

Broj ocjenjivača 2 2 2
Trajanje (bez skraćivanja 2 do 2,5 sata 1,5 do 2 sata 1 do 1,5 sat
vremena kada je u pitanju
radionica)
Pokrivenost
Elementi tehničke 5-6 6-7 7-8
kompetentnosti
Elementi bihejviorističke 4-5 3-4 2-3
kompetentnosti
Kontekstualni elementi 4-5 3-4 2-3
kompetentnosti
Ukupno 13-16 12-15 11-14

3.2.11 Odluka o certifikaciji

C ertifikaciono tijelo donosi odluku o tome da li kandidat može da

nastavi ili mora da odustane od procesa certifikacije nakon definisanih
koraka procesa certifikacije, na osnovu ukupne evaluacije od strane
ocjenjivača.
Uloga certifikacionog tijela je ocjenjivanje pojedinca, ono ne obezbjeđuje
podučavanje ili trening.
Ocjenjivači uključeni u ocjenjivanje, nezavisni su i ne odgovaraju na
kandidatova pitanja. Oni mogu kandidatu da pruže obavještenje o
informaciji iz njegove prijave koja nedostaje ili je nedovoljna, a što je
identifikovano od strane certifikacionog tijela, i da ga pozovu da je doda
tokom sljedećeg koraka u procesu. Certifikaciono tijelo kandidatu
obezbjeđuje informaciju o procesu certifikacije i odgovara na sva pitanja
koja on može da ima. Ocjenjivač obično procjenjuje komponente znanja i
iskustva prema zajedničkom elementu kompetentnosti.
Certifikaciono tijelo ima pravila za situaciju u kojoj dva ocjenjivača ne
postignu zajednički pogled na rezultat. Kao izuzetak, može se pozvati gost
procjenitelj da posmatra ili da učestvuje u intervjuu (ocjenjivač koji se
obučava, menadžer kvaliteta tijela za certifikaciju, ocjenjivači - strani gosti).
Menadžment certifikacionog tijela na osnovu informacija sakupljenih tokom
certifikacionog procesa odlučuje o ishodu. Oni koji donose konačnu odluku
o certifikaciji nisu učestvovali u ocjenjivanju kandidata.
Ako kandidat želi da zna razloge neuspjeha, glavni ocjenjivač pruža
odgovore kandidatu, praćen predstavnikom certifikacionog tijela.
IPMA podstiče razmjenu ocjenjivača između certifikacionih tijela. Svaki
ocjenjivač treba da dokumentuje svoja zapažanja u kratkom izvještaju koji je
na raspolaganju i jednom i drugom certifikacionom tijelu.

41
3.2.12 Koraci procesa ponovne certifikacije

C ertifikaciono tijelo nadgleda datum isticanja certifikata i prilično

unaprijed informiše vlasnika certifikata o datumu ponovnog
certifikovanja.
Proces ponovne certifikacije razlikuje se od procesa prve certifikacije. On je
usredsređen na aktivnosti upravljanja projektom i zadatke i nastavak
profesionalnog razvoja pojedinca, koji su nastali nakon posljednje
certifikacije ili ponovne certifikacije.
Prije sredine perioda tokom kojeg je certifikat validan, certifikaciono tijelo
vlasniku certifikata šalje poruku u kojoj sugeriše da je potrebno sprovesti
reviziju njegovih aktivnosti upravljanja projektima i nastavka obrazovanja iz
UP i da na kraju može biti moguć prelazak na drugi nivo. Informacija koja se
pruža vlasniku certifikata podsjeća ga na proces ponovne certifikacije i
spominje mogućnost promjene njegovog nivoa certifikata.
Koraci procesa ponovne certifikacije:
 U prijavi za ponovnu certifikaciju, kandidat se takođe izjašnjava da je
svjestan uslova procesa ponovne certifikacije i statusa pojedinca sa
certifikatom iz upravljanja projektima. Kao dodatak, zahtjeva se
ažuriran Cirriculum vitae.
 Spisak projekata, programa i portfolia je ažuriran i predstavljen
prema nivou ponovne certifikacije.
 Ažurirano je samoocjenjivanje.
 Ažurirano je ocjenjivanje od 360 stepeni.
 Profesionalne aktivnosti koje su nastale tokom aktuelnog perioda
punovažnosti cerftifikata, prijavljene su za (funkciju), odgovornosti i
zadatke kandidata za ponovnu certifikaciju na projektima,
programima i portfoliima, složenost projekata, programa i portfolia i
koliko vremena je (kao procenat ukupnog radnog vremena) vlasnik
certifikata bio u njih uključen.
 Podnesen je izvještaj o nastavku obrazovanja kandidata za ponovnu
certifikaciju, kako bi zadržao i unaprijedio nivo svojih kompetencija
u upravljanju projektima tokom datog perioda u kojem je certifikat
punovažan. Ovo obuhvata svaki trening koji je prošao, iskustvo koje
je stekao i bilo koji doprinosi koje je načinio svom tekućem razvoju u
upravljanju projektima.
 Kandidat za ponovnu certifikaciju obezbjeđuje spisak pojedinaca koji
mogu da pruže preporuke, koji su svjesni njegove kompetentnosti u
upravljanju projektima i koje, ako je neophodno, ocjenjivači
certifikacionog tijela mogu kontaktirati. Ako postoje pisane žalbe o
njegovoj kompetentnosti u upravljanju projektima ili
profesionalnom ponašanju, one moraju da budu navedene u njegovoj
prijavi za ponovnu certifikaciju.

42
  U slučaju kada postoji nedoumica o obnavljanju certifikata,
ocjenjivači pripremaju pitanja kako bi razjasnili da li kandidat za
ponovnu certifikaciju i dalje ispunjava zahtjeve za svoj IPMA nivo
kompetentnosti. Kandidat za ponovnu certifikaciju takođe može da
obezbijedi dodatne dokaze o svom nivou kompetentnosti, razvoju i
profesionalnom ponašanju.
 Certifikaciono tijelo na osnovu evaluacije ocjenjivača donosi odluku
o tome da li certifikat može da se obnovi ili ne.

3.3 Opšta šema certifikacije

S adržaj i taksonomija ICB verzije 3 dizajnirani su da ocijene cjelokupnu

profesionalnu kompetentnost pojedinaca koji u praksi primjenjuju
upravljanje projektima. Elementi kompetentnosti grupisani su na
sljedeći način:
 Tehničke kompetentnosti obuhvataju:
 cio projekat, program ili portfolio da ispune zahtjeve zainteresovanih
strana;
 integraciju rada u privremenoj projektnoj, programskoj ili portfolio
organizaciji;
 proizvodnju izlaza jednog projekta u projektnoj organizaciji;
 napredak preko svih faza projekta, svih etapa programa, svih perioda
portfolia koji su uzeti u obzir.
 Bihejviorističke kompetentnosti nabrojane su u redosljedu
opadajućeg fokusa na pojedinca, kao i rastućeg broja uključenih
ljudi:
 elementi koji su povezani samo sa datim projektnim menadžerom;
 za kojima slijede elementi kompetentnosti koji su najviše povezani sa
njegovim direktnim kontaktima u okviru i oko projekta;
 za kojima slijede elementi kompetentnosti koji se ponajviše koriste u
odnosu na cio projekat i strane koje učestvuju uključujući njegov
kontekst;
 i na kraju elementi kojima je porijeklo u ekonomiji, društvu, kulturi,
istoriji.
 Kontekstualne kompetentnosti grupisane su u odnosu na:
 ulogu upravljanja projektima u stalnim organizacijama;
 međuodnose upravljanja projektima i poslovne administracije
organizacije.
U tabeli 3.11 prikazana su tri opsega i njihovi elementi.
Tabela 3.11: Pregled elemenata kompetentnosti
1. Tehničke 2. Bihejviorističke 3. Kontekstualne
kompetentnosti kompetentnosti kompetentnosti
1.01 Uspjeh upravljanja 2.01 Liderstvo 3.01 Orijentacija na projekat
projektom
1.02 Zainteresovane strane 2.02 Angažovanost & 3.02 Orijentacija na program

43
1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta
1.04 Rizik i prilika
1.05 Kvalitet
1.06 Projektna
organizacija
1.07 Timski rad
1.08 Rješavanje problema
1.09 Strukture projekta
1.10 Obim & rezultati
1.11 Vrijeme & faze
projekta
1.12 Resursi
1.13 Troškovi & finansije
1.14 Nabavka & ugovor
1.15 Promjene
1.16 Kontrola & izvještaji
1.17 Informacije &
dokumentacija
1.18 Komunikacija
1.19 Startovanje
1.20 Zatvaranje
motivacija
2.03 Samokontrola
2.04 Samopouzdanje
2.05 Relaksacija
2.06 Otvorenost
2.07 Kreativnost
2.08 Orijentacija ka
rezultatima
2.09 Efikasnost
2.10 Konsultacija
2.11 Pregovaranje
2.12 Konflikt & kriza
2.13 Pouzdanost
2.14 Poštovanje vrijednosti
2.15 Etika
3.03 Orijentacija na
portfolio
3.04 Implementacija
projekta, programa &
portfolia (PPP
implementacija)
3.05 Stalna organizacija
3.06 Posao
3.07 Sistemi, proizvodi &
tehnologija
3.08 Upravljanje
kadrovima
3.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost & okruženje
3.10 Finansije
3.11 Pravo

Svaki element kompetentnosti upravljanja projektima sastoji se od

znanja i iskustva. Ukupne kompetentnosti koje se zahtijevaju po opsegu
treba da budu podijeljene između opsega u sljedećim razmjerama:
Tabela 3.12: Težine ospega kompetentnosti na IPMA nivoima A, B, C i D
Opseg IPMA nivo IPMA nivo IPMA nivo IPMA nivo
kompetentnosti A B C D
% % % %
Tehnički 40 50 60 70
Bihejvioristički 30 25 20 15
Kontekstualni 30 25 20 15

Zahtjevi za znanjem i iskustvom takođe zavise od nivoa.

Tabela 3.13: Rezultati znanja i iskustva zahtjevani na svakom IPMA nivou
Komponente IPMA nivo IPMA nivo IPMA IPMA nivo
kompetentnosti A B nivo C D
(od 0 do (od 0 do (od 0 do (od 0 do
10) 10) 10) 10)
Znanje 7 6 5 4
Iskustvo 7 6 4 (opciono)

44
Vrijednosti u tabeli 3.14 predstavljaju prosječne rezultate koji se od
kandidata očekuju na svakom IPMA nivou.
I znanje i iskustvo treba da rastu od nivoa D do nivoa A. Zahtjevi za znanjem
i iskustvom postaju dublji (od znanja činjenica do razvijanja sposobnosti da
se primjene i procijene metode) i širi (od jedne do nekoliko vrsta projekata)
od IPMA nivoa D do IPMA nivoa A. Elementi kompetentnosti za upravljanje
projektima isti su za sve nivoe. Ali pitanja koja ocjenjivači postavljaju i
njihova očekivanja od kandidatovih odgovora drugačijeg su poretka.
Stepen kompetentnosti definisan je opštim opisima znanja i iskustva i
ocijenjen je sa vrijednostima na skali od 0 do 10. Karakteristike svakog
opsega vrijednosti definisane su kombinacijom glagola i imenica.
Table 3.14: Opis skale za procjenu
Vrijednosti Karakteristike znanja Karakteristike iskustva
(0) Nema ih Nema ih
Kandidat poznaje element i Kandidat posjeduje nešto
1 sposoban je da predstavi i iskustva koje je stekao iz uloge u
objasni poznate kriterijume za upravljanju projektima na
1 nisko ovaj element. nekoliko projekata u jednom
(n) Glagoli: prepoznati, imenovati, ekonomskom sektoru ili jednoj
nabrajati, izgraditi, opisati, jedinici organizacije tokom jedne
3 definisati, objasniti, potražiti, ili nekoliko faza ovih projekata.
reprodukovati. Opis: nešto iskustva, iz
Imenice: odnosi, nazivi, uključenosti kao asistenta, u
činjenice, kriterijumi, nekim fazama, u nekoliko
standardi, pravila, metode, projekata sa dobrom svješću
procesi, veze o upravljanju projektima.
Kandidat posjeduje solidan nivo Kandidat posjeduje prosječan
znanja i sposoban je da nivo iskustva i prosječan opis
4 prepozna i primjeni relevantne dosadašnjeg rada koji je stekao iz
kriterijume kao i da provjeri mnogih važnih oblasti
5 srednje (s) rezultate. upravljanja projektima na
Glagoli: primjeniti, nekoliko projekata u makar
6 upotrijebiti, implementirati, jednom važnom sektoru
izračunati, verifikovati, ekonomije tokom većine faza
interpretirati, diferencirati, ovih projekata.
riješiti. Opis: značajno iskustvo, na
Imenice: situacije, primjene, odgovornoj poziciji upravljanja
principi, kriterijumi, pravila, projektom, u većini faza,
metode, zaključci. nekoliko različitih projekata, sa
ograničenom složenosti, sa
dobrom sviješću o upravljanju
projektima.
Kandidat do detalja razumije Kandidat posjeduje širok opseg
7 ulogu, sposoban je da procijeni, iskustva i dobru evidenciju
kreira i integriše relevantne dosadašnjeg rada koju je stekao
8 visoko (v) kriterijume i može da iz odgovornih uloga u
interpretira i procijeni rezultate. upravljanju projektima na

45
9 Glagoli: analizirati, izvesti,
projektovati, razviti,
kombinovati, sačiniti, ispitati,
procijeniti, ocijeniti, predložiti,
odlučiti.
Imenice: situacije, uslovi,
pretpostavke, ideje, mišljenja,
slučajevi, modeli, alternative,
rezultati, procedure,
rasuđivanje.
(10) Apsolutni maksimum
mnogim različitim vrstama
projekata, tokom većine ili svih
faza ovih projekata.
Opis: obimno iskustvo na
pozicijama upravljanja
projektima sa visokim nivoom
odgovornosti, u većini faza
nekoliko različitih projekata i/ili
programa ili portfolio sa
potpunim razumijevanjem
upravljanja projektima.
Apsolutni maksimum

Krajnje vrijednosti skale rijetko se koriste u stvarnom ocjenjivanju. Prvo,

ocjenjivači određuju da li kandidat ima niske, srednje ili visoke
kompetentnosti za izvjestan element. Ova gruba procjena potom se
prerađuje, naprimer “srednji” se može fino podesiti na:
 4: nisko srednje
 5: srednje srednje
 6: visoko srednje.
Na sličan način se mogu fino podesiti i “nisko (n)” i “visoko (v)”. Vrijednosti
od 0 do 10 predstavljaju neprekidnu linearnu skalu što znači da je razlika u
kompetentnosti između 6 (visoko srednje) i 7 (nisko visoko) jedan poen.
Razlika u kompetentnosti između 7 (nisko visoko) i 8 (srednje visoko)
takođe je jedan poen, tj. isti iznos.
Neke situacije se mogu ocijeniti uglavnom unutar oblasti jednog elementa
kompetentnosti. Kandidat opisuje:
 koje teme je oslovio; (glavne osnove u ICB su uvodni tekst i
Odgovarajuće teme za svaki element kompetentnosti);
 akcije koje je preduzeo; (glavne osnove u ICB su Mogući koraci
procesa za svaki element kompetentnosti);
 rezultati koje je dobio; (specifične osnove u ICB su u ciljevima i
uslovima definisanim u izvještaju projekta, programa ili portfolia
koje kandidat podnosi).
Slijede neki primjeri, zasnovani na stvarnim situacijama, o tome kako se
proces ocjenjivanja koristi u praksi.
Primjer 1: Tehnički element kompetentnosti 1.11 “Vrijeme i faze projekta”:
 Predmet je vremenski raspored sa povezanim aktivnostima,
relacijama i podešavanjem vremena za podprojekat X, vremenski
interval Y određene faze projekta, i uslovi i ciljevi Z (lokacija, sezona,
ugovori, resursi, kritični put, ciljevi).
 Proces se razvio od nezadovoljavajuće situacije u kojoj je podprojekat
X imao samo jedan kritični put obezbijeđen od strane starijeg

46
 projektnog menadžera i dva ključna događaja, do zadovoljavajuće
situacije u kojoj podprojekat X ima kritični put sa dovoljno detalja i
resursa i ugovorenu proceduru provjere. U ovoj situaciji menadžer
projekta bio je uvjeren da može da isporuči projekat unutar
vremenskog okvira postavljenog od strane starijeg projektnog
menadžera.
 Rezultat je dobro baziran, profesionalan i prihvaćen kritični put za
vremenski interval Y, ali je vremenski cilj promašen usljed poteškoća
na carini, gdje je ispitivanje ljudi i robe potrajalo duže nego što se
očekivalo, dovodeći do odlaganja. Ovo je dovelo do preporuke da se
prilagodi raspored za sljedeći takav projekat, i može da se primjeni
na sve kritične puteve za ovu vrstu projekta i faze.
 Tokom ocjenjivanja uzete su u obzir sljedeće relacije sa ostalim
elementima kompetentnosti: “zahtjevi & ciljevi projekta”, “resursi”,
“komunikacija”, “samokontrola” i “pravo”.
Primjer 2: Element bihejviorističke kompetentnosti 2.08 “Orijentacija ka
rezultatima”:
 Predmet je orijentacija ka rezultatima sa definisanim očekivanjima,
specifikovanim rezultatima, prepoznatom situacijom projekta,
planovima postavljenim za isporuku rezultata, i otvorenost ka
poboljšanju podprojekta X. Kritičan put Y izvjesnih faza projekta,
uslovi za uspjeh i ciljevi Z (lokalna kultura i kutura tima,
zainteresovane strane, sporazum, resursi), su poznati.
 Proces je išao od nezadovoljavajuće situacije u kojoj je podprojekat X
imao mnoštvo pojedinačnih ciljeva i aktivnosti i tendenciju da sam
sebe ograniči na fokusiranje na dnevni raspored rada, za kojim
slijede rutinski procesi, pa do zadovoljavajućeg stanja u kome
podprojekat X ima i pojedinačne i zajedničke ciljeve. Članovi tima su
takođe pokazali volju i kapacitet da razumiju očekivane krajnje
rezultate, bili su u stanju da postave i postignu srednje ciljeve na
kritičnom putu i da cijene doprinose koje su ključni pojedinci načinili
za isporuku konačnih rezultata.
 Ishod je poboljšano i prihvaćeno ponašanje orijentisano na rezultate
za vremenski interval Y, ali orijentisanost na rezultate i dalje može da
se poboljšava. To je postignuto u sljedećoj fazi projekta i dovelo je do
preporuke menadžerima podprojekta da u buduće treba više da
naglase komunikaciju i opažanje orijentacije ka rezultatima (što se
isplatilo).
 Uzete su u obzir sljedeće relacije sa ostalim elementima
kompetentnosti: ”liderstvo”, “samopouzdanje”, “efikasnost”,
“kontrola & izvještaji”, i “komunikacija”.
Primjer 3: Element kontekstualne kompetentnosti 3.09 “Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost & okruženje”:

47
  Predmet je zdravlje ljudi, sigurnost i bezbjednost ljudi i dobara i
uzajamno dejstvo sa prirodnim okruženjem, i onim koje je čovjek
načinio, podprojekta X, vremenski interval Y određene faze projekta,
i uslovi i ciljevi Z (zainteresovane strane, grupe i organizacije, zakoni,
sporazumi, direktive stalne organizacije u vezi sa zdravljem i
sigurnošću).
 Proces je išao od nezadovoljavajućeg stanja ignorisanja ovih pitanja,
nemara i odsustva profesionalizma kod podprojekta X u oblastima
zdravlja, bezbjednosti, sigurnosti i okruženja do zadovoljavajućeg
stanja u kome su strane koje su uključene u podprojekat X aktivno
zainteresovane za upravljanje rizikom koji projekat postavlja za
zdravlje, bezbjednost i sigurnost stanovništva i okruženja. Kao
rezultat, postavili su ciljeve i preduzeli sistematični pristup
pitanjima, koji uključuje relaksaciju, ergonomiju, nivoe svjetla, nivoe
buke, bezbjednost i podršku, u saradnji sa stalnom organizacijom.
 Rezultat je otvoreniji pogled i originalni stav o radu na projektu u
podprojektnom timu X u vremenskom intervalu Y, a stalna
organizacija je odlučila da razvije i implementira u svim svojim
projektima mali, ali efikasni akcioni program: zdravstveni,
bezbjednostni, sigurnosni i za okruženje.
 Uzete su u obzir sljedeće relacije sa ostalim elementima
kompetentnosti: “kreativnost”, “sistemi, proizvodi & tehnologija”,
“etika”, i “posao”.
Dodatne složene situacije ocijenjene su istovremenim uzimanjem u
obzir nekoliko elemenata kompetentnosti. Glavna osnova za to su Glavne
relacije u ICB opisima elemenata kompetentnosti, kao što je istaknuto u
primjeru 4.
Primjer 4: Predmet elementa kompetentnosti 1.16 “Kontrola & izvještaji”
je izvještaj o statusu. Ovaj izvještaj može se proizvesti na osnovu:
A. opštih i specifičnih procedura izvještavanja za upravljanje datim
projektima, usaglašenim sa odjeljenjem za finansije.
B. informacija o razvoju obima i izlaza, kritičnom putu, budžetu,
rizicima i prilikama, i promjenama na projektu načinjenim prije
datuma izvještavanja.
C. status pouzdanosti, liderstva i efikasnosti na projektu.
Ova situacija je postavljena u životnom ciklusu projekta i spisku elemenata
kompetentnosti, kao što je prikazano u Tabeli 3.15.
Tabela 3.15: Elementi kompetentnosti i životni ciklus projekta
Projekat Inicijacija i Planiranje & kontrola Zatvaranje
startovanje
Faze projekta priprema dizajniranje izvršavanje kompletiranje
Početak, Početak, Početak, Početak,
planiranje & planiranje planiranje planiranje &

48
 kontrola, & kontrola, & kontrola, kontrola,
završetak završetak završetak završetak
1. Tehničke
kompetentnosti
1.03 Zahtjevi & ciljevi x
projekta
1.04 Rizik & prilika x
1.05 Kvalitet x
1.09 Strukture projekta x
1.10 Obim & rezultati x
1.11 Vrijeme & faze x
projekta
1.13 Troškovi & x
finansije
1.14 Nabavka & ugovor x
1.15 Promjene x
1.16 Kontrola & Izvještaj o
izvještaji statusu
1.18 Komunikacija x
2. Bihejviorističke
kompetentnosti
2.01 Liderstvo
2.08 Orijentacija ka x
rezultatima
2.09 Efikasnost x
2.13 Pozdanost x
2.14 Poštovanje x
vrijednosti
3. Kontekstualne
kompetentnosti
3.02 Orijentacija na x
program
3.03 Orijentacija na x
portfolio
3.05 Stalna organizacija x
3.10 Finansije x
3.11 Pravo x

Komentari:
A) Ocjenjivanje će uključiti klastere (grupe) elemenata kompetentnosti.
B) Pripremljena su pitanja kojima se provjeravaju glavne relacije, kako bi se
omogućilo ocjenjivanje klastera elemenata kompetentnosti.
C) Situacija je pozicionirana unutar životnog ciklusa projekta, etapa
programa ili perioda portfolia.
Rezultati ocjenjivanja zasnovani na specifičnim elementima kompetentnosti
ukratko su izloženi za svaki opseg. U tabeli 3.16 prikazan je primjer ovoga.

49
 Tabela 3.16: Primjer kratkog prikaza rezultata ocjenjivanja
Elementi kontekstualne Izvještaj Intervju Prosjek
kompetentnosti
GO OS DR GO OS DR DR
3.01 Orijentacija na 5,5 6,0 6,0 5,0 5,5 5,25
3.02 projekat
3.03 Orijentacija na - - - - - -
3.04 program
3.05 Orijentacija na 5,5 6,5 6,5 - - -
3.06 portfolio
3.07 PPP 5,5 5,0 5,5 - - -
implementacija
Stalna
3.08 organizacija 6,0 6,0 6,0 6,0 6,75 6,75
3.09 Posao
Sistemi, 5,5 7,0 6,0* - - -
3.10 proizvodi & 5,5 6,5 6,0 - - -
3.11 tehnologija
Upravljanje
kadrovima - - - - - -
Zdravlje,
bezbjednost, 6,0 6,5 6,0 7,25 6,75 6,75
sigurnost &
okruženje
Finansije
Pravo 6,5 6,5 6,5 - - -
6,5 6,5 6,5 - - -
Prosječni rezultat 6,1

GO - glavni ocjenjivač, OS - ocjenjivač saradnik, DR - dogovoreni rezultati (nakon

bilateralne diskusije)
* Nakon diskusije, ocjenjivači su se složili oko konsenzusnog rezultata umjesto
matematičkog prosjeka. Ova procedura je bila neophodna zbog velike razlike
između njihovih rezultata.

Potom se ovi rezultati mogu ukratko izložiti u konačnoj listi evaluacije, kao
što je prikazano u tabeli 3.17.
Tabela 3.17: Primjer konačne liste evaluacije

Opseg Samoocjenjivanje Izvještaj Intervju Prosjek Težinski Prosjek

kompetentnosti faktor*

Od strane GO OS DR GO OS DR DR DR
kandidata ili
razmatranjem od
360 stepeni

50
Tehnički … … … … … … … 6,3 0,5 3,15
Bihejvioristički … … … … … … … 6,5 0,25 1,625

Kontekstualni 6,3 5,7 6,2 6,0 6,1 6,3 6,2 6,1 0,25 1,525

Ukupan iznos 6,3

Primjenjeni težinski faktori bazirani su na prosjeku distribucije između tri

opsega kompetentnosti za kandidata za nivo B, kao što je postavljeno u
tabeli 3.12.
Da bi kandidat prošao cijeli proces certifikacije, zahtijeva se:
 da su ispunjeni kriterijumi kvalifikovanosti;
 da je postignut minimalni prosjek po opsegu;
 da je ostvaren minimalni ukupni prosjek (tj. 7 za IPMA nivo B, 4,5 za
IPMA nivo C, 4 za IPMA nivo D);
 da su ispunjeni administrativni uslovi (npr. uplata takse za
certifikaciju).
Da bi kandidat za ponovnu certifikaciju prošao cijeli proces ponovne
certifikacije, zahtijeva se:
 da su ispunjeni kriterijumi kvalifikovanosti;
 da je postignut minimalni prosjek i za aktivnosti/zadatke upravljanja
i za nastavak obrazovanja;
 da je ispunjeno pridržavanje propisa o profesionalnom ponašanju
(npr. u slučaju žalbi);
 da je ostvaren minimalni ukupni prosjek;
 da su ispunjeni administrativni uslovi (npr. uplata takse za ponovnu
certifikaciju).

3.4 Organizacija certifikacije

I PMA certifikaciju sprovode certifikaciona tijela profesionalnih članica

udruženja. Ona je nostrifikovana od strane IPMA na osnovu
internacionalno priznatih standarda.
IPMA organizacija nostrifikacije certifikata ilustrovana je na slici 3.1.

51
Slika 3.1: IPMA organizacija nostrifikacije certifikata

Organizacione jedinice i funkcije:

 nacionalna certifikaciona tijela postavljena od strane članica
udruženja, odgovorna su za kvalifikacije i program certifikovanja,
 IPMA Komisija za nostrifikovanje certifikata, sastoji se od
predstavnika nacionalnih certifikacionih tijela i njihovih ocjenjivača,
razmjenjuje iskustva i donosi preporuke za unapređivanje IPMA
sistema za certifikovanje i nostrifikovanje,
 ocjenjivači koji posjećuju nacionalna certifikaciona tijela,
provjeravaju njihove kvalifikacije i programe kompetentnosti i
predlažu poboljšanja,
 IPMA Upravni odbor za nostrifikovanje certifikata rukovodi i
poboljšava IPMA univerzalni sistem i nostrifikuje operacije
nacionalnih certifikacionih tijela,
 IPMA Izvršni odbor, sa podpredsjednikom za certifikovanje, i IPMA
Vijeće delegata donose opšte odluke u vezi sa programom
kvalifikacija i kompetentnosti i postavljaju Upravni odbor za
nostrifikovanje certifikata.
Certifikaciono tijelo je u potpunosti odgovorno za svoje standarde i
ocjenjivanja. Glavne organizacione jedinice certifikacionog tijela su:
 menadžment,
 komitet za planiranje,
 komitet za žalbe,
 ocjenjivači i
 sekretarijat.
Certifikaciona tijela ispunjavaju zahjteve ISO/IEC 17024 standarda.

52
 Poglavlje 4

Opis elemenata

O vo poglavlje sadrži opise svih elemenata kompetentnosti u tri opsega:

tehničkom, bihejviorističkom i kontekstualnom.
Tehničke komponente:
 uspjeh upravljanja projektom,
 zainteresovane strane,
 zahtjevi & ciljevi projekta,
 rizik & prilika,
 kvalitet,
 projektna organizacija,
 timski rad,
 rješavanje problema,
 strukture projekta,
 obim & rezultati,
 vrijeme & faze projekta,
 resursi,
 troškovi & finansije,
 nabavka & ugovori,
 promjene,
 kontrola & izvještaji,
 informacije & dokumentacija,
 komunikacija,
 startovanje i
 zatvaranje.
Bihejviorističke kompetentnosti:
 liderstvo,
 angažovanost & motivacija
 samokontrola,
 samopouzdanje,
 relaksacija,
 otvorenost,
 kreativnost,
 orijentacija ka rezultatima,
 efikasnost,
 konsultacija,
 pregovaranje,
 konflikt & kriza,

53
  pouzdanost,
 poštovanje vrijednosti i
 etika.
Kontekstualne kompetentnosti:
 orijentacija na projekat,
 orijentacija na program,
 orijentacija na portfolio,
 implementacija projekta, programa & portfolio,
 stalna organizacija,
 posao,
 sistemi, proizvodi & tehnologija,
 upravljanje kadrovima,
 zdravlje, bezbjednost, sigurnost & okruženje,
 finansije i
 pravo.

4.1 Tehnički elementi kompetentnosti

U ovom dijelu opisani su tehnički elementi kompetentnosti. U

“Tehničkom” opsegu opisani elementi kompetentnosti neophodni su
za iniciranje i startovanje, za upravljanje izvršavanjem, i za zatvaranje
projekta. Ovaj redosljed može se razlikovati u zavisnosti od vrste, veličine i
složenosti projekta i drugih faktora koji utiču. Važnost težine kompetencije u
potpunosti zavisi od specifične projektne situacije.

Tabela 4.1 Tehnički elementi kompetentnosti

1.01 Uspjeh upravljanja projektom 1.11 Vrijeme & faze projekta

1.02 Zainteresovane strane 1.12 Resursi
1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta 1.13 Troškovi & finansije
1.04 Rizik & prilika 1.14 Nabavka & ugovor

54
1.05 Kvalitet 1.15 Promjene
1.06 Projektna organizacija 1.16 Kontrola & izvještaji
1.07 Timski rad 1.17 Informacije & dokumentacija
1.08 Rješavanje problema 1.18 Komunikacija
1.09 Strukture projekta 1.19 Startovanje
1.10 Obim & rezultati 1.20 Zatvaranje

Baza za ocjenjivanje je razumijevanje ovih elemenata kompetentnosti u

specifičnoj projektnoj situaciji.
Svaki elemenat kompetentnosti u ovom opsegu napisan je na osnovu opšteg
opisa, liste Odgovarajućih tema i Mogućih koraka procesa. Znanje i
iskustvo koji se zahtijevaju za svaki IPMA nivo opisani su u iskazima o
Ključnim kompetentnostima na nivou, a kompletirani su odjeljkom o
Glavnim relacijama sa, koji pokazuje vezu sa ostalim elementima
kompetentnosti. Smatra se da su ovi elementi kompetentnosti uvijek u vezi.
Odjeljak Glavne relacije sa namijenjen je da pomogne u čitanju dodatne
literature i da pomogne u ocjenjivanju kandidatove kompetentnosti.
Povezan je sa specifičnim sadržajem i kontekstom (tj. odgovarajućim
elementima) situacije.
Za ocjenjivača je važno da prati definiciju svakog elementa kompetentnosti
za ocjenjivanje osoblja za upravljanje projektima.
Opisi efikasnih tehničkih kompetentnosti na različitim IPMA nivoima:
 Na IPMA nivou A: kandidat mora da je pokazao efikasnu primjenu
tehničkih elemenata kompetentnosti u koordinaciji projektima i/ili
programima, unutar obima portfolia ili programa, i u skladu sa
stalnom organizacijom. Kandidat je vodio (pod)programske i/ili
projektne menadžere u razvoju njihovih tehničkih kompetentnosti
UP. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciju tehničkih
elemenata ili relevantnih alata, tehnika ili metodologija u projektima,
programima i portfoliu.
 Na IPMA nivou B: kandidat mora da je pokazao efikasnu primjenu
tehničkih elemenata kompetentnosti u složenim projektnim
situacijama i unutar obima projekta. Kandidat je vodio
(pod)projektne menadžere u razvoju njihovih tehničkih
kompetentnosti UP.
 Na IPMA nivou C: kandidat mora da je pokazao efikasnu primjenu
tehničkih elemenata kompetentnosti u situacijama upravljanja
projektima koje su ograničene složenosti. Možda će kandidatu biti
potrebno vođstvo u daljem razvoju tehničkih kompetentnosti UP.
 Na IPMA nivou D: ocjenjeno je samo znanje o tehničkim
elementima i njihovoj primjeni. Specifični kriterijumi znanja ili
iskustva za ocjenjivanje nabrojani su u opisima elementa
kompetentnosti. Predstavljeni nivoi definišu korake duž kontinuuma
rastućeg znanja i iskustva.

55
1.01 Uspjeh upravljanja projektom

U spjeh upravljanja projektom je cijenjenje rezultata upravljanja

projektom od strane relevantnih zainteresovanih strana.
Projektni, portfolio i program menadžment teži uspjehu i izbjegava
neuspjeh u svojim projektima i upravljanju. Oni žele da budu sigurni da
znaju koji kriterijumi će se uzimati u obzir prilikom određivanja njihovog
uspjeha ili neuspjeha i kako će biti ocjenjivani. Razumljivo i jasno
definisanje ovih kriterijuma najveći je zahtjev još od početka nastojanja.
Dostizanje ciljeva projekta, programa ili portfolia unutar dogovorenih
ograničenja predstavlja sveukupnu definiciju uspjeha.
Uspjeh upravljanja projektom povezan je sa uspjehom projekta, međutim, to
nije isto. Naprimjer, moguće je sprovesti uspješan posao upravljanja
projektom na projektu koji će biti ukinut usljed novog strateškog pravca koji
je organizacija preuzela, tada projekat više nije relevantan.
Upravljanje projektom može se posmatrati kao podprojekat cijelog projekta.
Na isti način na koji moraju biti definisani i upravljani sadržaj, obim,
rezultati, odgovornosti, rokovi, troškovi i efikasnost projekta, moraju biti
definisane i upravljane aktivnosti upravljanja projektom.
Integracija je presudna za uspjeh upravljanja projektom; ona uključuje
kombinovanje zahtjeva, aktivnosti i rezultata projekta, kako bi se postigli
ciljevi i uspješan ishod. Što je veća složenost i što više variraju očekivanja
zainteresovanih strana, to je potrebniji i sofisticiraniji pristup integraciji.
Upravljanje projektima nadgleda aktivnosti neophodne za sastavljanje
detaljnog plana upravljanjem projektima.
Za “plan upravljanja projektom” koriste se različiti izrazi. Upravljanje
projektima integriše sve pojedinačne planove, kao što je plan kvaliteta, plan
upravljanja zaiteresovanih strana, komunikacioni plan projekta, plan
nabavke, plan ugovora i plan isporučivih rezultata.
Planovi upravljanja projektom moraju da budu prihvaćeni i odobreni od
onih koji su uključeni i komuniciraju sa relevantnim zainteresovanim
stranama, sa odgovarajućim stepenom detalja obezbjeđenim za svakog od
njih.
Mogući koraci procesa:
1. Analizirati projekat i njegov sadržaja, uključujući postojeće odluke i
dokumentaciju.
2. Razviti koncept UP, baziran na zahtjevima projekta, razmotriti
prijedlog sa relevantnim zainteresovanim stranama i usaglasiti
ugovor o UP sa mušterijom.
3. Isplanirati upravljanje projektom i ustanoviti tim, metode, tehnike i
alate za UP.
4. Isplanirati procedure za integraciju uključujući i upravljanje
sadržajem, otklanjanje neslaganja.

56
 5. Izvršiti i kontrolisati planove i promjene UP, podnijeti izvještaj o
izvođenju UP.
6. Sakupiti postignute rezultate i njihovu interpretaciju i informisati
relevantne zainteresovane strane.
7. Ocijeniti uspjehe i neuspjehe UP, i na buduće projekte prenijeti i
primjeniti izvučene pouke.
Odgovarajuće teme:
1. Očekivanje zainteresovanih strana,
2. Integracija,
3. Procjena UP,
4. Provjera UP,
5. Planovi UP, projektni planovi,
6. Planiranje i ugovaranje UP,
7. Standardi i propisi UP,
8. Kriterijumi uspjeha i neuspjeha UP.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem uspjeha UP za važne programe
i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao kriterijumima uspjeha upravljanja projektom
kod složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao kriterijumima uspjeha upravljanja projektom
kod projekta sa ograničenom složenošću.
D. Posjeduje zahtijevano znanje o upravljanju uspjehom kod
upravljanja projektom i može da ga primijeni.
Glavne relacije sa:
1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtijevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik &
prilika, 1.05 Kvalitet, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.14 Nabavka
& ugovor, 1.15 Promjene, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20
Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.05
Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 3.01
Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na
portfolio, 3.04 Implementacija projekta, programa & portfolia (PPP
implementacija), 3.06 Posao.

1.02 Zainteresovane strane

Z ainteresovane strane (izraz “zainteresovane strane” odobren je od

strane ISO i usvojen je u ICB; sinonim koji se upotrebljava za
zainteresovane strane je “stejkholderi”; ”klijent” i “mušterija” takođe se
koriste u tekstu, kako bi se identifikovao podskup zainteresovanih strana) su
ljudi ili grupe ljudi koje učestvuju u projektu, zainteresovane su za izvođenje
i/ili uspjeh projekta, ili su obuhvaćeni projektom.

57
Menadžer projekta treba da identifikuje sve zainteresovane strane, njihove
interese, i da oba poređa po redosljedu važnosti za projekat.
Uzimanje u obzir ovog elementa kompetentnosti poboljšaće šanse za
uspješan projekat. Projekat je ograničen svojim sadržajem i može se
prilagoditi kako bi izašao u susret potrebama zainteresovanih strana.
Njihovim očekivanjima takođe je potrebno upravljanje.
Da bi pomogli upravljanje zainteresovanim stranama, projektni menadžeri
mogu razviti unutrašnje i spoljašnje veze, i formalne i neformalne, između
onih koji su povezani sa projektom (tj. kompanije, agencije, menadžeri,
stručnjaci, zaposleni i oni koji su vodeći u mišljenjima).
Sve zainteresovane strane mogu direktno ili indirektno da utiču na projekat.
Uticaji, kao što su interesi zainteresovanih strana, organizaciona zrelost
upravljanja projektom i prakse upravljanja projektom, standardi, pitanja,
trendovi i moć upravljanja projektom, imaju veze sa načinom na koji je
projekat osmišljen i razvijen.
Projektni menadžeri treba da budu marljivi u održavanju tekućih
informacija koje se tiču zainteresovanih strana i ljudi koji ih predstavljaju.
Ovo je naročito slučaj ako se u projekat uključi nova strana ili ako se
promijeni predstavnik, i u tom slučaju projektni menadžeri treba da
razmotre uticaj promjene i da osiguraju da je stranka ili predstavnik na
odgovarajući način informisana o projektu.
Mogući koraci procesa:
1. Identifikovati i odrediti priorite interesa zainteresovanih strana.
2. Analizirati njihove interese i zahtjeve.
3. Informisati zainteresovane strane o tome koji od njihovih zahtijeva
će biti ispunjeni, ili neće biti ispunjeni projektom.
4. Razviti strategiju za postupanje sa zainteresovanim stranama.
5. U zahtjeve, ciljeve, obim, rezultate, vremenski raspored i troškove
projekta uključiti interese zainteresovanih strana.
6. Pod upravljanje rizikom postaviti prijetnje i prilike predstavljene od
strane zainteresovanih strana.
7. Identifikovati proces eskalacije odluke između projektnog tima i
zainteresovanih strana.
8. Osigurati da su u svakoj fazi projekta zainteresovane strane
zadovoljne.
9. Sprovesti plan upravljanja zainteresovanim stranama.
10. Izvršiti, iskomunicirati i upravljati promjenama u planu
zainteresovanih strana.
11. Dokumentovati izvučene pouke i primijeniti ih na buduće projekte.
Odgovarajuće teme:
1. Unutrašnje i spoljašnje veze,
2. Strategija komunikacije sa zainteresovanim stranama,

58
 3. Interesi i satisfakcija zainteresovanih strana,
4. Plan upravljanja zainteresovanim stranama,
5. Upravljanje očekivanjima,
6. Pozicija projekta u programu, portfoliu i poslovnoj organizaciji,
7. Sadržaj projekta.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem zainteresovanim stranama za
važne programe i/ili portfolio organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao zainteresovanim stranama uključenim u
složeni projekat.
C. Uspješno je upravljao zainteresovanim stranama uključenim u
projekat sa ograničenom složenošću.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja zainteresovanim stranama zarad svrhe projekta.
Glavne relacije sa:
Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik &
prilika, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.10 Obim & rezultati, 1.13
Troškovi & finansije, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.15 Promjene, 1.18
Komunikacija, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.04
Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.12 Konflikt & kriza, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje
vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03
Orijentacija na portfolio.

1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta

U pravljanje zahtjevima sastoji se od identifikacije, definicije i

saglasnosti projekta da izađe u susret potrebama i očekivanjima
zainteresovanih strana, naročito kupcima i korisnicima.
Zahtjevi projekta izvedeni su iz potreba kupaca, koje su vođene prilikama
i prijetnjama. Razvijeni su poslovni slučaj i strategija projekta. Strategija je
pogled sa visokog nivoa o tome kako u nekom trenutku u budućnosti postići
viziju/ciljeve organizacije. Strategija se ponovo razmatra u različitim
vremenskim intervalima (npr. u životnom ciklusu sistema, tokom životnog
ciklusa projekta i u svakoj od njegovih faza), isto kao i u specifičnim
oblastima, naprimjer, u nabavci.
Cilj projekta je da obezbijedi vrijednost za zainteresovane strane. Strategija
projekta je pogled sa visokog nivoa o tome kako postići cilj projekta. Cilj
projekta je da proizvede ugovorene krajnje rezultate, naročito isporučive
rezultate (izlaze), u zahtijevanom vremenskom okviru, unutar budžeta i
unutar prihvatljivih parametara rizika. Ciljeve projekta predstavlja skup
meta koje projektni, program ili portfolio menadžeri treba da postignu kako
bi zainteresovanim stranama obezbijedili očekivane koristi.

59
Faza razvoja projekta obuhvata razvoj planova projekta i sprovođenje studije
izvodljivosti. Realna procjena projekta je važna u prvim fazama projekta.
Procjena projekta obuhvata analizu predloženog projekta, i odluku o
investiranju u projekat kome je data prednost u odnosu na ostale projekte
koji su konkurisali, ili u odnosu na druge dijelove biznisa. Preduslov je da
postoji adekvatno opravdanje da podrži zahtjev za autorizacijom projekta.
Pošto je odobreno investiranje u projekat, vlasnik projekta treba da pokaže
formalan, pisani opis projekta, kojim su definisani obim projekta, njegovi
ciljevi i izlazi, budžet, vremenski okvir, tačke revizije i članovi tima.
Tekući proces revizije projekta obezbjeđuje ocjenjivanje postignutih ciljeva
projekta u poređenju sa na početku dogovorenim ciljevima projekta i
kriterijumima uspjeha. Ishod projekta neke zainteresovane strane mogu
smatrati uspješnijim, dok ga druge mogu smatrati manje uspješnim.
Mogući koraci procesa:
1. Sakupiti, dokumentovati i postići sporazum o zahtjevima projekta.
2. Razviti poslovni slučaj i strategije projekta i postaviti ih pod
upravljanje promjenama.
3. Definisati ciljeve projekta, procjeniti projekat, sprovesti studiju
izvodljivosti i ustanoviti plan projekta.
4. Iskomunicirati napredak i promjene.
5. Potvrditi zahtjeve u ključnim tačkama životnog ciklusa projekta.
6. Ocijeniti saglasnost sa ciljevima i zahtjevima projekta i tražiti
autorizaciju za projekat.
7. Postaviti proces revizije projekta.
8. Dokumentovati izvučene pouke i primijeniti ih na buduće projekte.
Odgovarajuće teme:
 Procjenjivanje i davanje prioriteta,
 Poslovni slučaj,
 Formalan, pisani opis projekta,
 Sadržaj projekta, uslovi sadržaja,
 Definicija projekta, sporazum o ciljevima projekta i uslovima
sadržaja,
 Planovi projekta,
 Upravljanje zahtjevima projekta,
 Strategija projekta,
 Upravljanje vrijednostima, benčmarking (npr. zarada na investiciji),
izbalansirana karta rezultata.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem zahtjevima i ciljevima projekta
za važne programe i/ili portfolio organizacije ili organizacione
jedinice.

60
 B. Uspješno je upravljao definisanjem zahtjeva i ciljeva složenog
projekta.
C. Uspješno je upravljao definisanjem projektnih zahtjeva i ciljeva kod
projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja zahtjevima i ciljevima projekta.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.04 Rizik &
prilika, 1.05 Kvalitet, 1.08 Rješavanje problema, 1.10 Obim & rezultati, 1.11
Vrijeme & faze projekta, 1.13 Troškovi & finansije, 1.14 Nabavka & ugovor,
1.15 Promjene, 1.16 Kontrola & izvještaji, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje,
2.02 Angažovanost & motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje,
2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.14 Poštovanje
vrijednosti, 2.15 Etika, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na
program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.05 Stalna organizacija, 3.06
Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost & okruženje, 3.10 Finansije.

1.04 Rizik i prilika

U pravljanje rizikom i prilikama je tekući proces koji se odvija tokom

svih faza životnog ciklusa projekta, od polazne ideje do zatvaranja
projekta. Prilikom zatvaranja projekta važan doprinos uspjehu
budućih projekata predstavljaju pouke iz upravljanja rizikom i prilikama
naučene tokom projekta.
Menadžer projekta je odgovoran da on i svi članovi projektnog tima rade
proaktivno, svjesni rizika i prilika, posvećeni procesu upravljanja rizikom, na
uključivanju zainteresovanih strana u taj proces, i kada je to potrebno, na
dobijanju odgovarajućih eksperata, kao konsultanata, koji treba da podrže
upravljanje rizikom projekta.
Široko korišćena tehnika za smanjivanje nesigurnosti, koja okružuje bilo koji
određeni rizik, zasnovana je na principu uzastopnosti, smanjenju
nesigurnosti procjene kada je stavka podvrgnuta procjeni dekomponovana
na svoje sastavne dijelove. Zbir svih varijansi procjene podstavki manji je od
varijanse cijele stavke. Da bi se umanjila varijansa procjene troškova
projekta, te stavke troška sa višim varijansama dekomponovane su kako bi
se umanjila nesigurnost procjena. Proces dekompozicije uspješno se
ponavlja sve dok varijanse svih komponenti troškova ne budu ispod
prihvatljive granice. Ista tehnika je primjenjena za procjenu trajanja
aktivnosti koje određuju raspored projekta, kako bi se umanjila nesigurnost
u procjeni trajanja projekta.
Kvalitativna procjena rizika i prilika rangira rizike i prilike prema njihovoj
važnosti, kao funkciju njihovog uticaja i vjerovatnoće pojavljivanja.

61
Rangiranje se koristi za odluku o tome koja strategija treba da se upotrijebi
za savladavanje svakog rizika i prilike. Naprimjer, rizik možete eliminisati,
ublažiti ga, podijeliti ga, prenijeti ga, ili se osigurati protiv njega, razviti plan
za nepredviđene slučajeve, ili ga pasivno prihvatiti. Slične strategije se
usvajaju i za prilike. Rizici koji su neprihvatljivi i prilike koje treba
iskoristiti, zahtijevaju odgovarajući plan reakcije. Plan reakcije može uticati
na mnoge procese projekta, zahtijevajući napor kompetencija iz tri opsega
elemenata kompetentnosti. Izvršavanje plana reakcije na rizik i priliku mora
se kontrolisati i neprekidno ažurirati kada se pojave novi rizici i prilike, ili
kada se mijenja važnost već identifikovanih.

Kvantitavna procjena rizika i prilika obezbjeđuje numeričku vrijednost,

kojom se mjeri očekivano dejstvo rizika i prilika.
Analiza Monte Carlo, drvo odlučivanja i planiranje scenarija primjeri su
moćnih kvantitativnih tehnika procjene rizika i prilika.
Mogući koraci procesa:

1. Identifikovati i procijeniti rizike i prilike.

2. Razviti plan reakcije na rizik i priliku, odobriti ga i iskomunicirati.
3. Ažurirati različite planove projekta na koje utiče odobreni plan
reakcije na rizike i prilike.
4. Procijeniti vjerovatnoću postizanja ciljeva vremena i troškova, i
nastaviti sa tim u toku projekta.
5. Neprekidno identifikovati nove rizike, ponovo procjenjivati rizike,
planove reakcije i modifikovati plan projekta.
6. Kontrolisati plan reakcije na rizik i priliku.
7. Dokumentovati izvučene pouke i primjeniti ih na buduće projekte;
ažurirati alate za identifikovanje rizika.
Odgovarajuće teme:
 Planovi reakcije na nepredviđene situacije,
 Rezerve za troškove i trajanje nepredviđenih situacija,
 Očekivana novčana vrijednost,
 Alati i tehnike kvalitativnog procjenjivanja rizika,
 Alati i tehnike kvantitativnog procjenjivanja rizika,
 Ostali rizici i plan odstupnice,
 Vlasnici rizika i prilika,
 Strategije i planovi reakcije na rizike i prilike,
 Zauzimanje stava prema rizicima i prilikama, averzija ka riziku,
 Tehnike i alati za identifikovanje rizika,
 Planiranje scenarija,
 Analiza osjetljivosti,
 Analiza snaga, slabosti, prilika i prijetnji (SWOT-strengths,
weaknesses, opportunities, threats),

62
  Princip uzastopnosti.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem rizicima i prilikama za važne
programe i/ili portfolia organizacije, ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama rizika i prilika kod složenog
projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama rizika i prilika kod projekta
ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtjevano znanje u pogledu upravljanja
rizicima i prilikama kod projekata.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi
& ciljevi projekta, 1.08 Rješavanje problema, 1.11 Vrijeme & faze projekta,
1.13 Troškovi & finansije, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.15 Promjene, 1.16
Kontrola & izvještaji, 2.01 Liderstvo, 2.03 Samokontrola, 2.07 Kreativnost,
2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt & kriza, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.05
Stalna organizacija, 3.06 Posao, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost &
okruženje, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo.

1.05 Kvalitet

K valitet projekta je stepen do kojeg skup nerazdvojivih karakteristika

ispunjava zahtjeve projekta. Upravljanje kvalitetom projekta
obuhvata sve faze i dijelove projekta od početne definicije projekta,
preko procesa projekta, upravljanja projektnim timom, rezultata projekta i
zaključenja projekta. Upravljanje kvalitetom projekta predstavlja
odgovornost za upravljanje projektom, programom i portfoliom kao dijelom
upravljanja totalnim kvalitetom. Upravljanje kvalitetom bazirano je na
učešću svih članova projektnog tima, koji kvalitet treba da smatraju
temeljom projekta. On kroz zadovoljstvo mušterija osigurava dugotrajni
poslovni uspjeh. Osnova za upravljanje kvalitetom je praksa upravljanja
kvalitetom u stalnoj organizaciji, koja je uključena u procese i rezultate
projekta i doprinosi im. Stalna organizacija određuje politiku kvaliteta,
ciljeve i odgovornosti projekta i način na koji će se kvalitet implementirati
kao što su planiranje kvaliteta, standardne operativne procedure (SOP),
kontrolne mjere i drugi aspekti sistema upravljanja kvalitetom kod stalnih
organizacija. Kritične oblasti upravljanja kvalitetom projekta su interfejs
između projekata, programa ili portfolia i stalne organizacije. Ignorisanje
kvaliteta predstavlja rizik da se ciljevi projekta, programa ili portfolia neće
postići.
Namjeravana funkcionalnost proizvoda treba da se potvrdi u toku projekta.
Obično su kupac ili korisnik uključeni u ovu reviziju kako bi se osiguralo
pridržavanje zahtjeva projekta. Potvrđivanje kvaliteta projekta sprovodi se
posredstvom procedura, kao što su osiguranje kvaliteta (QA – Quality

63
Assurance), kontrola kvaliteta (QC – Quality Control) i provjere projekta i
proizvoda. Tamo gdje je to podesno, za potvrdu dizajna proizvoda i za
njegovo podešavanje, kako bi zadovoljio zahtjeve u svim etapama projekta,
može se koristiti i testirati kompjuterski potpomognuti dizajn (CAD), modeli
razmjere ili prototipovi. Kada je proizvod softver, rane verzije mogu se
testirati uz pomoć korisnika, kako bi se otkrile mane koje će se potom
ispraviti u kasnijim verzijama. Kada je proizvod dokumentacija, za
otkrivanje grešaka koje će se u kasnijim verzijama ispraviti mogu se koristiti
verzije nacrta dokumentacije.
Testiranje je neophodno kako bi se dokazalo da rezultati ispunjavaju
originalnu specifikaciju i da bi se otkrili bilo koji nedostaci kako bi se potom
rano ispravili, i da bi se izbegao skup ponovni rad koji može biti neophodan
ako se ti nedostaci kasnije otkriju. Procedure testiranja i prekida koje je
potrebno sprovesti, treba rano u projektu da budu definisane, najbolje
prilikom definisanja ugovora.
Mogući koraci procesa:

 Razviti plan kvaliteta.

 Izabrati, izgraditi i testirati:
• prototipove/modele,
• verzije,
• dokumentaciju.
 Dobiti odobrenje, izgraditi i testirati finalnu verziju.
 Sprovesti osiguranje i kontrolu kvaliteta.
 Sprovesti testiranje, dokumentovati i potražiti odobrenje za
rezultate.
 Preporučiti i primijeniti korektivne akcije i podnijeti izvještaj o
akcijama, kako bi se eliminisali nedostaci.
 Dokumentovati izvučene pouke i primijeniti ih na buduće projekte.
Odgovarajuće teme:
 Kompjuterski potpomognut dizajn, pravljenje prototipova, modela i
testiranje,
 Metode za otkrivanje nedostataka i metode za popravljanje
nedostataka,
 Efektivnost i trošak upravljanja kvalitetom,
 Metrični sistemi,
 Upravljanje kvalitetom procesa,
 Upravljanje kvalitetom proizvoda,
 Standardne operativne procedure,
 Kontrola verzija.
Ključne kompetentnosti na nivou:

64
 A. Uspješno je rukovodio upravljanje kvalitetom projekta za važne
programe i/ili portfolia organizacije, ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama kvaliteta projekta kod složenog
projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama kvaliteta projekta kod projekta
ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja kvalitetom projekata.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03
Zahtijevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik & prilika, 1.08 Rješavanje problema,
1.14 Nabavka & ugovor, 1.16 Kontrola & izvještaji, 1.17 Informacije &
dokumentacija, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.10
Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje
vrijednosti, 2.15 Etika, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija,
3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija, 3.09 Zdravlje,
bezbijednost, sigurnost & okruženje, 3.10 Finansije.

1.06 Projektna organizacija

P rojektnu organizaciju predstavlja grupa ljudi i odgovarajuća

infrastruktura sa uređenjem autoriteta, veza i odgovornosti
postavljenim u odnosu na posao ili procese funkcija. Ovaj element
kompetentnosti obuhvata oblikovanje i održavanje odgovarajućih uloga,
organizacionih struktura, odgovornosti i sposobnosti za izvođenje projekta.
Projektne i programske organizacije su jedinstvene, privremene i
prilagođene fazama životnog ciklusa projekta, ili uslovima programskog
ciklusa. Portfolio organizacije su slične stalnim organizacijama i često su dio
njih. Međutim, orijentacija u bilo kojoj organizaciji treba da bude uglavnom
usmjerena ka projektima. Projektna organizacija i resursi koji se zahtijevaju
za isporuku projekta treba da odražavaju ciljeve projekta. Ukoliko ciljevi
projekta zahtijevaju isporuku projekta u kratkom vremenskom okviru, gdje
troškovi nisu od velikog značaja, onda projekat može zahtijevati značajan
nivo resursa i veliku organizaciju. Tamo gdje je projekat izveden tokom
produženog vremenskog okvira uz ograničavajući budžet, obezbjeđeni
resursi mogu biti ograničeni, a organizacija mala.
Procesi i modeli odlučivanja koji su sprovedeni i primjenjeni u organizaciji
treba da budu dobro oblikovani, pažljivo primjenjeni, stalno poboljšavani i
zasnovani na iskustvu. Projektna organizacija obično je kratkotrajna i
znatno brže se mijenja od stalne organizacije.
Forma projektne organizacije treba da uzme u obzir kulturološke uticaje i
uticaje okruženja; obično se mijenja kako se projekat razvija kroz svoj
životni ciklus. Kada je neophodno, ona se fino podešava da bi odgovorila
različitim tipovima, ili uslovima ugovora.

65
U nekim situacijama može biti moguće, što je i poželjno, da se projektna
organizacija preseli tako da ljudi koji su u njoj budu neposredno bliski, što
pospješuje timski rad i komunikaciju. U drugim situacijama, jedinice neke
projektne organizacije mogu biti geografski udaljene i čak na različitim
kontinentima, postavljajući još veći izazov za upravljanje projektom.
Performanse projektne organizacije zavise od ljudi koji rade u njoj.
Kompetentnosti ljudi koji su predloženi da učestvuju u projektu, kao i
njihova raspoloživost, treba da budu potvrđeni od strane linijskog
menadžmenta. U idealnim slučajevima, projektni menadžer i linijski
menadžer sa funkcije za obezbjeđivanje sredstava za projekat, razmotriće
prikladnost pojedinca da ispuni određenu ulogu u projektnom timu. Znanje,
vještine i iskustvo pojedinca biće sagledani, dok će menadžer projekta
takođe razmotriti ličnost svakog pojedinca, kao i kako se ona uklapa sa
drugim članova tima. Međutim, često menadžer projekta nije uključen u
odabir ljudi od kojih se formira tim, tako da on treba da razvije projektni tim
sa neiskusnim članovima, koji mogu imati sukobljene ličnosti.
Mogući koraci procesa:
1. Odrediti koja vrsta projektne organizacije i resursa se zahtijeva.
2. Identifikovati sve organizacione jedinice koje će obezbjediti resurse
za projekat.
3. Definisati uloge, odgovornosti, interfejse, nivoe nadležnosti i
procedure u projektu.
4. Obezbijediti resurse od organizacionih jedinica.
5. Definisati i regulisati interfejse sa jedinicama u okviru stalne
organizacije.
6. Iskomunicirati odluke, voditi projektnu organizaciju.
7. Održavati, ažurirati i mijenjati projektnu organizaciju tokom
životnog ciklusa projekta, ukoliko je to neophodno.
8. Stalno tražiti mogućnosti za poboljšanje projektne organizacije.
9. Dokumentovati stečena iskustva i primijeniti ih u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:
 Modeli odlučivanja,
 Menadžment interfejsa,
 Organizaciona šema,
 Procedure, procesi,
 Procjena resursa i konstantno učenje,
 Matrica odgovornosti,
 Standardni plan sastanaka,
 Opis zadataka.
Ključne kompetentnosti na nivou:

66
 A. Uspješno je rukovodio upravljanjem projektnom organizacijom za
važne programe i/ili portfolia organizacije, ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama u projektnoj organizaciji kod
složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama u projektnoj organizaciji kod
projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja projektnom organizacijom.
Glavne relacije sa:
1.02 Zainteresovane strane, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.12
Resursi, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.01
Liderstvo, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.05
Relaksacija, 2.07 Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.14
Poštovanje vrijednosti, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.05 Stalna
organizacija, 3.06 Posao, 3.08 Upravljanje kadrovima.

1.07 Timski rad

P rojekte izvode timovi ljudi, koji su obično dovedeni u vezu specijalno za

potrebe projekta. Timski rad obuhvata rukovođenje i liderstvo
prilikom izgradnje tima, funkcionisanje u timovima i dinamike grupe.
Timovi su grupe ljudi koji rade zajedno, kako bi realizovali specifične ciljeve.
Izgradnja projektnog tima često se realizuje korišćenjem sastanaka za
započinjanje projekta, radionica i seminara u koje se mogu uključiti
menadžer projekta, članovi tima i ponekad druge zainteresovane strane.
Timski duh (tj. postizanje da ljudi složno rade zajedno) može se postići kroz
motivaciju pojedinca, postavljanje cilja za tim, društvene događaje i
strategije podrške.
Problemi mogu nastati usljed tehničkih ili ekonomskih poteškoća, ili drugih
vrsta stresnih situacija. Problemi takođe mogu nastati zbog kulturoloških ili
obrazovnih razlika, različitih interesa i/ili načina rada, ili se članovi
lokacijski nalaze dosta udaljeni jedni od drugih.
Razvoj tima treba da prati definisan proces, npr.: formiranje, olujna faza,
normiranje i izvođenje (vidi moguće korake procesa ispod).
Menadžer projekta stalno treba da razvija tim i njegove članove, od početne
faze izgradnje tima do funkcionisanja tima kroz životni ciklus projekta, sve
do završetka projekta, kada su članovi tima razriješeni dužnosti i vraćeni
njihovoj organizacionoj jedinici za ponovno raspoređivanje. Tokom njihovog
rada na projektu, menadžer projekta tokom konsultacija sa linijskim
rukovodiocem treba redovno da pregleda učinke članova tima, a razvoj,
obuka i trening zahtijevaju procjenu i preduzimanje odgovarajuće akcije.
Tamo gdje je učinak člana tima ispod zahtijevanih standarda, može biti
neophodna dodatna akcija.

67
Mogući koraci procesa:
1. Formiranje – razvoj zajedničkog osjećaja svrhe, pripadanja i
privrženosti.
2. Oluja – dodjeljivanje uloga, odgovornosti i zadataka da bi se
potpomoglo kontroli, odlučivanju i razrješavanju konflikata.
3. Normiranje – otvorenost u tome kako članovi tima mogu da rade
zajedno.
4. Izvođenje – razvoj međuzavisnosti članova tima da bi se obezbijedili
izvanredni rezultati.
5. Na kraju projekta isporučive rezultate projekta predati linijskoj
organizaciji i raspustiti tim.
6. Dokumentovati stečena iskustva i primjeniti ih u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:
 Sposobnost rada u timovima,
 Saradnja sa rukovodstvom,
 Donošenje odluka i predstavljanje uloga,
 Geografska udaljenost,
 Dinamika grupe,
 Procjena profila pojedinca.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem timskim radom za važne
programe i/ili portfolia organizacije, ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama timskog rada kod složenog
projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama timskog rada kod projekta
ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja timskim radom u projektima.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.08 Rješavanje problema, 1.12 Resursi,
1.13 Troškovi & finansije, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.18 Komunikacija, 2.01
Liderstvo, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.05
Relaksacija, 2.12 Konflikt & kriza, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika,
3.02 Orijentacija na program, 3.04 PPP implementacija, 3.07 Sistemi,
proizvodi & tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima.

1.08 Rješavanje problema

V ećina posla u životnom ciklusu projekta bavi se sa definicijom radnih

zadataka i rješavanjem problema. Većina problema koji nastaju
najvjerovatnije će imati veze sa vremenskim okvirom, troškom,
rizicima ili rezultatima projekta, ili interakcijom između sva četiri faktora.
68
Opcije za rješavanje problema mogu obuhvatiti smanjivanje obima rezultata
projekta, povećavanje njegovog vremenskog okvira, ili obezbjeđivanje više
resursa.
Mogu se upotrijebiti raznovrsne metode rješavanja problema. One mogu
obuhvatiti usvajanje sistematičnih procedura za: identifikovanje problema i
korijena njegovog uzroka; razvijanje ideja i opcija (kao što su
“brainstorming”, “lateralno razmišljanje” i “šeširi za razmišljanje”) za
rješavanje problema; ocjenjivanje ideja i izbor prioritetne opcije; i za
preduzimanje odgovarajućih koraka za implementaciju izabrane opcije.
Međutim, prije odlučivanja o tome koji će se pravac akcije preduzeti, moraju
se konsultovati zainteresovane strane i zatražiti njihovo odobrenje.
Ako se tokom procesa rješavanja problema pojave prepreke, one se mogu
savladati pregovorima, eskalacijom do toga da odgovarajuće zainteresovane
strane odluče, razrješavanjem konflikta, ili upravljanjem krizom.
Projektni tim može upotrijebiti sesije za rješavanje problema kao vježbu za
učenje tima. Uspješno rješenje problema takođe služi za ujedinjavanje tima.
Mogući koraci procesa:
1. U projektni plan uključiti procedure za otkrivanje problema.
2. Kada nastanu situacije identifikovati gdje postoji potreba za
rješavanjem problema.
3. Analizirati problem i identifikovati korijen njegovog nastanka.
4. Primijeniti kreativne metode za dobijanje ideja za rješavanje
problema.
5. Ocijeniti ideje i izabrati prioritetnu opciju, pritom uključujući
zainteresovane strane u odgovarajuće korake procesa.
6. Implementirati i ponovo razmotriti efikasnost izabranog rješenja i
napraviti neophodna podešavanja.
7. Dokumentovati cio proces i osigurati da se stečena iskustva primjene
u budućim projektima.
Odgovarajuće teme:
 Identifikovanje i procjena alternativnih opcija,
 Kretanje od cijelog projekta do detalja i unazad,
 Razmišljanje u uslovima sistema,
 Analiza ukupne koristi,
 Analiza vrijednosti.
Ključne kompetentnosti na nivou:

A. Uspješno je rukovodio upravljanjem rješavanja problema za važne

programe i/ili portfolia organizacije, ili organizacione jedinice.

69
 B. Uspješno je upravljao situacijama rješavanja problema kod složenog
projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama rješavanja problema kod projekta
ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu rješavanja
problema projekata.

Glavne relacije sa:

1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik & prilika, 1.05 Kvalitet, 1.07
Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.15 Promjene,
2.05 Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt & kriza, 2.14
Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.03 Orijentacija na
portfolio, 3.06 Posao.

1.09 Strukture projekta

P ortfolio, program i projektni menadžeri koordiniraju različitim

strukturama, respektivno svojim oblastima.
Portfolio (i često podportfolia) se sastoji od projekata i programa
različitih tipova, troškova, rizika, koristi, vremenskih okvira, veličina,
strateške važnosti, noviteta, teritorijalne važnosti itd. Menadžer portfolia
posjeduje sposobnost da za reviziju i odluku starijeg menadžmenta na
različite načine analizira i izloži informaciju o portfoliu. Portfolio je tekući
dio organizacionih aktivnosti, sa tokom projekata i programa koji ulaze u
portfolio kada su odobreni i napuštaju portfolio kada su dovršeni ili ukinuti.
Programi se sastoje od povezanih projekata i pridruženih aktivnosti i
imaju neke od osobina portfolia, ali u manjoj razmjeri. Programi takođe
imaju konačni vremenski okvir za razliku od portfolia i imaju povezane
koristi sa isporukom.
Projekat se sa različitih stanovišta može dekomponovati na svoje sastavne
dijelove, npr. dekompozicija posla, projektna organizacija, troškovi projekta,
struktura informacija i dokumenata.
Struktura projekta je ključni mehanizam za stvaranje reda unutar
projekta. Hijerarhijske strukture služe da se obezbijedi da se iz projekta
ništa ne izostavi.
Posao se može dekomponovati na zadatke, grupe poslova i aktivnosti. Ove
jedinice ili njihove grupe (klasteri) dodijeliće se dobavljaču resursa,
napraviće se raspored posla, procijeniće se troškovi, posao isplanirati,
dodijeliti, kontrolisati i dovršiti. Posao i stvarni troškovi saopštiće se i biće
prihvaćeni uz pomoć projektnih, programskih, ili portfolio menadžera.
Projektna organizacija može se dekomponovati na podprojekte i module
(npr. kombinacije planiranja; finansija; infrastrukture; ICT (informacione i

70
komunikacione tehnologije) podršku; istraživanje; razvoj; razvoj procesa;
proizvodni kapaciteti; nabavka i snabdijevanje; upravljanje proizvodom i/ili
drugim, u zavisnosti od tipa projekta), koji predstavljaju odvojene dijelove
projekta i/ili stalnih jedinica organizacije, kojima pripadaju članovi tima
projekta/podprojekta. Svaki od podprojekata /modula ima menadžera i
članove tima. Kada menadžer projekta i/ili članovi tima nemaju iskustva,
struktura projekta treba da bude veoma detaljna, kako bi se osiguralo da su
svi aspekti potpuno pokriveni.
Projekat se može dekomponovati na njegove raznovrsne faze duž kritičnog
puta, predstavljajući međurezultate, tačke ključnih odluka (prekinuti
/nastaviti), odluke o investicijama, itd.
Troškovi se mogu dekomponovati u odnosu na potrošeno vrijeme,
unutrašnje nasuprot spoljašnjem, diskreciono nasuprot nediskrecionom,
kapital nasuprot prihodu.
Protoci informacija povezani sa projektom mogu se dekomponovati u
skupove podataka, informacije izvedene iz podataka, znanje zasnovano na
informaciji, što vodi do razumijevanja koje na kraju podupire ključne
odluke. Kada su podaci složeni i obimni, može se zahtijevati relaciona baza,
a za ispitivanje podataka mogu se iskoristiti alati za upite i istraživanje
podataka (data mining).
Dokumentacija povezana sa projektom treba da se povinuje standardnim
formatima za: definisanje projekta, plan upravljanja projektom, razne tipove
sastanaka tima, revizije projekta, rezultate projekta, itd. Dokumentima
takođe može biti potrebna revizija, skladištenje i kontrolisani pristup u
fizičkoj i/ili elektronskoj arhivi.
Mogući koraci procesa:
1. Analizirati portfolio, program ili projekat i definisati različite
odgovarajuće strukture.
2. Svakoj strukturi dodijeliti vlasnika.
3. Definisati zahtjeve za svaku od struktura i način na koji će
funkcionisati.
4. Razviti sredstva za ispoljavanje struktura.
5. Razraditi, analizirati i izabrati strukture.
6. Iskomunicirati i kontrolisati strukture projekta.
7. Održati strukture.
8. Dokumentovati stečena iskustva i primijeniti ih na buduća portfolia/
programe/ projekte.
Odgovarajuće teme:
 Sistemi kodiranja,
 Baze podataka, definicija ulaza i izlaza podataka,
 Hijerarhijske i nehijerarhijske strukture,
 Višedimenzionalne strukture,

71
  Širina i dubina struktura,
 Strukture dekomponovanja posla.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem strukturama projekta za važne
programe i/ili portfolia organizacije, ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao stvaranjem struktura projekta za složeni
projekat.
C. Uspješno je upravljao stvaranjem struktura projekta za projekat
ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja strukturama projekta.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.06 Projektna organizacija, 1.10 Obim &
rezultati, 1.13 Troškovi & finansije, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola & izvještaji,
1.18 Komunikacija, 2.01 Liderstvo, 2.03 Samokontrola, 2.07 Kreativnost,
2.09 Efikasnost, 2.13 Pouzdanost, 3.04 PPP implementacija, 3.07 Sistemi,
proizvodi & tehnologija.

1.10 Obim & rezultati

O bim projekta definiše granice pojekta. Ako granice projekta,

programa ili portfolia nisu definisane na pravi način i ako dodavanje i
izbacivanje iz projekta, programa ili portfolia nije dokumentovano na
pravi način, tada situacija naginje ka tome da izmakne kontroli. Sa tačke
gledišta zainteresovanih strana obim u potpunosti obuhvata sveukupnost
svih rezultata, koji su uključeni u projekat. Rješenja unutar obima postepeno
se razvijaju od početnog koncepta projekta pa do konačnih rezultata, kroz
dokumente koji definišu te rezultate sa sve više i više detalja, kako se oni
razvijaju. Sa gledišta zainteresovanih strana obim i rezultati predstavljaju
ukupan sadržaj (funkcionalne, tehničke karakteristike i karakteristike
korisničkog interfejsa) projekta. Projekat treba da isporuči sve što je opisano
njegovim obimom. U nekim tipovima projekata, obim takođe obuhvata
geografsko i korisničko okruženje u kome će funkcionisati novi sistem, ili
promjene na postojećem sistemu koje projekat isporučuje. Prilikom
definisanja obima projekta takođe je važno utvrditi šta je izvan njegovog
obima.
Izlazi uspješnog projekta, programa ili portfolia su dodirljive ili nedodirljive
vrijednosti, stvorene za kupca projektom, programom, ili portfoliom. Oni su
predstavljeni crtežima, šemama, opisima, modelima, prototipovima,
sistemima i proizvodima raznih vrsta. Izlazi nisu samo prodati proizvodi, ili
usluge stavljene u upotrebu nakon zaključenja projekta, već i operativni
procesi, organizacione promjene i promjene u ljudskim resursima potrebne
za funkcionisanje uspješne oganizacije. Izlazi projekta mogu se klasifikovati
u odnosu na njihov prioritet (neophodan; bilo bi lijepo; ako ima vremena),

72
prema sporazumu sa dogovorenim stranama. Ako postoje vremenska
ograničenja, moguće je da oni nižeg prioriteta neće biti isporučeni.
Konfiguracija i specifikacija izlaza mora se usaglasiti sa zahtjevima i
ciljevima projekta. Upravljanje projektima treba da razumije i upravlja
sadržajem projekta, zahtjevima posla i vremenskim okvirom.
Konfiguracija se definiše kao funkcionalna i fizička struktura izlaza projekta,
kao što je opisano u dokumentaciji projekta, i kako je realizovano izlazima
koje je projekat proizveo. Upravljanje konfiguracijom pomaže da se
eliminišu nedostaci i greške u dizajnu izlaza preko sistematično
organizovane procedure izrade dokumenata i procedure odobrenja.
Upravljanje promjenama pomaže da se održi korak sa promjenama u obimu
kao i u konfiguraciji projekta.
Mogući koraci procesa:

1. Definisati zahtjeve zainteresovanih strana i ciljeve.

2. Usaglasiti odgovarajuće izlaze sa zainteresovanim stranama.
3. Definisati obim projekta i kontrolisati ga u svim fazama projekta.
4. Kada su sa zainteresovanim stranama dogovorene promjene,
ažurirati izlaze i obim.
5. Kontrolisati kvalitet izlaza.
6. Formalno predati izlaze zainteresovanim stranama.
7. Dokumentovati stečena iskustva i primijeniti ih u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:
 Upravljanje promjenama,
 Upravljanje konfiguracijom,
 Dizajn izlaza i metode kontrole,
 Dokumentacija i koherentnost rezultata,
 Interfejsi,
 Novi ili izmjenjeni izlazi i njihove namjene,
 Nove ili izmijenjene organizacione funkcije i rješenja,
 Novi ili izmijenjeni fizički proizvodi ili usluge i njihove namjene,
 Definicija obima.
Ključne kompetentnosti na nivou:

A. Uspješno je rukovodio upravljanjem obimom i izlazima projekta za

važne programe i/ili portfolia organizacije, ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama obima i izlaza projekta kod
složenog projekta.

73
 C. Uspješno je upravljao situacijama obima i izlaza projekta kod
projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja obimom i izlazima.
Glavne relacije sa:
1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.11
Vrijeme & faze projekta, 1.13 Troškovi & finansije, 1.14 Nabavka &
ugovor, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola & izvještaji, 1.17 Informacije &
dokumentacija, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.02 Angažovanost
& motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10
Konsultacija, 2.13 Pouzdanost, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna
organizacija, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija, 33.09
Zdravlje, bezbjednost, sigurnost & okruženje.

1.11 Vrijeme & faze projekta

V rijeme obuhvata strukturiranje, sekvenciranje,

procjenjivanje i planiranje aktivnosti i/ili poslovnih paketa,
trajanje,

uključujući dodjeljivanje resursa aktivnostima, ustanovljavanje

rokova projekta i nadgledanje i kontrolisanje njihovog blagovremenog
izvršenja. Ovi aspekti treba da budu prikazani na dijagramu kritičnog puta.
Modeli životnog ciklusa projekta i njihovi vremenski okviri specifični su za
različite industrije i biznise. Naprimjer, modeli koji se upotrebljavaju u
građevini razlikuju se od onih koji se koriste u proizvodnji ili logistici. Slično,
modeli koji se upotrebljavaju za istraživanje i razvoj različiti su od onih koji
se upotrebljavaju za lanac nabavke, ili za ICT (informaciono komunikaciona
tehnologija) podršku. Različite vremenske skale i faze će biti primijenjene u
ovim modelima životnog ciklusa projekta.
Faza projekta je diskretan vremenski period sekvence projekta, koji je
jasno odvojen od drugih perioda. Faza projekta obuhvata i značajne izlaze i
odluke projekta koje su osnova za sljedeću fazu. Faze definišu ciljeve i mogu
imati specifikovana vremenska ograničenja. Različiti modeli faza mogu se
koristiti za različite vrste (pod)projekata, što povećava složenost njihove
koordinacije. Ključni događaji se mogu koristiti za rad prema specifičnim
ciljevima, ili ograničenjima faza, ili međuintervala.
U praksi faze projekata mogu se preklapati (npr. istovremene etape,
paralelizacija rada u fazama). U programima faze se obično primijenjuju na
pojedinačne projekte, prije nego na sam program. Portfolia se kontrolišu
vremenskim intervalima. Obično postoji godišnji ciklus sastanaka i tačaka
odlučivanja za planiranje portfolia za godinu koja dolazi, možda i sa
pogledom na nekoliko sljedećih godina, u zavisnosti od tipa biznisa ili
organizacije. Portfolio takođe ima tačke revizije za vrijeme tekućeg ciklusa
isporuke, kako bi se osiguralo da je sveukupni portfolio ili projekat na

74
pravom putu, da su resursi alocirani na pravi način i da dozvoljava da se,
kada je to neophodno, preduzme popravna akcija.
Cilj planiranja vremena je da utvrdi koje aktivnosti treba da se sprovedu i
kada, i da ove aktivnosti postavi u logički redosljed na vremenskoj liniji.
Planiranje vremena obuhvata interfejse između podprojekata i među
grupama poslova, kao i trajanja i podešavanja vremena aktivnosti.
Planiranje vremena zavisi od relativnog prioriteta posla, raspoloživosti
resursa sa odgovarajućim vještinama i ponekad od sezona koje zavise od
kulture ili vremena. Kada postoji nesigurnost u vezi sa vremenskim okvirom
potrebnim za odgovarajuću fazu ili aktivnost, u plan treba uvesti vremenski
“amortizer” ili “plovak”.
Mogući koraci procesa:

1. Definisati i postaviti u redosljed aktivnosti i/ili grupe poslova.

2. Procijeniti trajanje.
3. Isplanirati projekat ili fazu.
4. Dodijeliti i saldirati resurse.
5. Uporediti ciljane, planirane i stvarne datume i ažurirati prognoze,
onoliko koliko je neohodno.
6. U odnosu na promjene, kontrolisati vremenske planove.
7. Dokumentovati stečena iskustva i primijeniti ih u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:
 Planiranje kritičnog puta,
 Modeli životnog ciklusa,
 Ključni događaji,
 Modeli faza,
 Snabdijevanje resursima: balansiranje potražnje,
 Vremenski “amortizer” ili “plovak” za nepredviđene situacije,
 Metode kontrole vremena,
 Metode planiranja vremena.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem fazama projekta i planiranjem
vremena za važne programe i/ili portfolia organizacije, ili
organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama faza projekata i planiranja
vremena složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama faza projekata i planiranja
vremena projekta ograničene složenosti.

75
 D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja fazama projekta i planiranjem vremena.
Glavne relacije sa:
1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik & prilika, 1.12 Resursi, 1.13
Troškovi & finansije, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola & izvještaji, 1.19
Startovanje, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.05
Relaksacija, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.01 Orijentacija na
projekat, 3.04 PPP implementacija, 3.08 Upravljanje kadrovima, 3.10
Finansije

1.12 Resursi

U pravljanje resursima sastoji se od planiranja resursa sa

identifikacijom i dodjeljivanjem resursa odgovarajućih sposobnosti.
Ono takođe obuhvata optimizaciju načina, na koji su resursi
iskorišćeni u vremenskom rasporedu isto kao i neprekidno nadgledanje i
kontrolu ovih resursa. Resursi obuhvataju ljude, materijale i infrastrukturu
(kao što su materijali, oprema, objekti, usluge, informaciona tehnologija,
informacije i dokumenti, znanje, novčana sredstva), neophodne za
sprovođenje projektnih aktivnosti.
Upravljanje projektima treba da osigura da pojedinac posjeduje neophodne
tehničke, bihejviorističke i kontekstualne kompetentnosti i da je snabdijeven
odgovarajućim informacijama, alatima i treningom, kako bi uspješno obavio
zadatke koji se od njega traže.
Mogući koraci procesa:

1. Identifikovati tražene resurse, uključujući i određene napore

upravljanja projektima. Kompetentnosti koje se zahtijevaju od
kadrova projektnog tima takođe treba da budu izričite.
2. Isplanirati resurse.
3. Postignuti sporazum sa linijskim menadžmentom o dodjeljivanju
resursa projektu.
4. Procjene i dodjeljivanje resursa postaviti pod upravljanje
promjenama.
5. Upravljati zadacima sa posebnim naglaskom na produktivnosti
novododjeljenih kadrova.
6. Regulisati resurse s obzirom na promjene.
7. Tamo gdje su resursi precijenjeni ili podcijenjeni preći na
programski ili projektni nivo za (ponovno) dodjeljivanje resursa.
8. Prilikom zatvaranja projekta bazu podataka sa proračunima
modifikovati sa ciframa koje su stvarno korišćene.
9. Dokumentovati stečena iskustva i primijeniti ih u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:

76
  Amortizer resursa (na kritičnom putu),
 Metode za kontrolu resursa,
 Baza podataka sa procjenama resursa (za planiranje i saldiranje
resursa),
 Metode za procjenu resursa,
 Stope resursa.
Ključne kompetentnosti na nivou:

A. Uspješno je rukovodio upravljanjem resursima povezanim sa

projektom za važne programe i/ili portfolia organizacije, ili
organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama sa resursima kod složenog
projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama sa resursima kod projekta
ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja resursima projekta.
Glavne relacije sa:
1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.13 Troškovi & finansije, 1.14
Nabavka & ugovor, 2.03 Samokontrola, 2.05 Relaksacija, 2.11 Pregovaranje,
2.12 Konflikt & kriza, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na
projekat, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima

1.13 Troškovi i finansije

U pravljanje troškovima i finansijama projekta predstavlja skup

svih akcija neophodnih za planiranje, nadgledanje i kontrolu troškova
tokom životnog ciklusa projekta, uključujući procjenu projekta i
izračunavanje troškova u ranim fazama projekta.
Upravljanje troškovima projekta podrazumijeva procjenjivanje troškova
svake grupe poslova, podsistema i cjelokupnog projekta, odnosno
ustanovljava budžet za cjelokupan projekat. Ono takođe obuhvata poređenje
planiranih stvarnih troškova napravljenih na različitim tačkama u projektu i
procjenu preostalih troškova, kao i ažuriranje procjene konačnih troškova.
Troškovi izvođenja treba da budu mjerljivi i izračunljivi. Troškove bilo kakve
promjene treba izračunati, dogovoriti i dokumentovati.
Troškovi projekta treba da uključuju odgovarajuću alokaciju opštih stavki,
kao što su kancelarijski poslovi i podrška. Budžet projekta treba da obuhvata
sumu novca koja se drži u rezervi za finansiranje neizvjesnih događaja, kao
što su nepredvidive situacije, dodatni zahtjevi, ili prekoračenje troškova.
Fondovi treba da budu na raspolaganju da se pokriju povoljni rezultati kao
što je uspješno upravljanje rizikom, ili realizacija povoljnih mogućnosti.

77
Upravljanje projektom, programom i portfoliom može doprinijeti
analiziranju novih operacija i održavanju troškova situacije poslije završetka
projekata ili programa. Tokom životnog ciklusa projekta, alokacija
troškovnih stavki projektu, odnosno trenutni operativni troškovi mogu
predstavljati problem.
Iznos plaćenog rada mora biti u skladu sa onim što je projekat stvarno
isporučio i sa onim što je precizirano uslovima plaćanja u ugovoru.
Menadžment projekta primjenjuje metode za nadgledanje, provjeru i
razumijevanje stvarnog stanja isporuke, šta treba da bude fakturisano i
stvarnog korišćenja resursa (kao što je plaćanje podizvođača, sati sa
kontrolnih kartica radnika). To predstavlja osnovu za izvještavanje i
kontrolu troškova projekta.
Upravljanje finansijama projekta obezbjeđuje da u svim fazama projekta
menadžment projekta zna koliko se finansijskih sredstava zahtijeva za svaki
vremenski interval. Sredstva koja se zahtijevaju zavise od troškova projekta,
vremenskog plana i uslova plaćanja. Menadžment projekta takođe analizira
raspoloživost finansijskih sredstava i koriguje premalo, ili prekomjerno
trošenje.
Trebalo bi da postoje fondovi (“amortizer” ili “plovak” ili ”nepredviđene
situacije”), koji su na raspolaganju u slučaju neočekivanih zahtjeva tokom
životnog ciklusa projekta. Kada se koriste, plaćanja unaprijed treba tretirati
sa posebnom pažnjom. U slučaju izdataka, prilive i odlive gotovine treba
izračunavati i procjenjivati. Odgovarajuće akcije i sistem povratne sprege
upotpunjuju aktivnosti upravljanja.
Finansiranje projekta obuhvata proces sakupljanja sredstava na
najobazriviji i najpovoljniji način. Postoje različite mogućnosti za
finansirane projekata, programa i portfolia, kao što su interni fondovi od
podružnica, bankarski zajmovi ili sredstva od konzorcijuma po principu
izgradi – koristi - predaj, ili izgradi – posjeduj – koristi - predaj (BOT ili
BOOT). Funkcija blagajne u okviru organizacije će svakako biti uključena, ili
će voditi te aktivnosti. Ove mogućnosti potrebno je ponovo razmotriti za
određeni projekat i blagovremeno odabrati jednu za otpočinjanje projekta.
Mogući koraci procesa upravljanja troškovima:
1. Analizirati i opredjeliti se za sistem upravljanja troškova projekta,
programa ili portfolija.
2. Procijeniti i vrednovati troškove svake grupe poslova, uključujući i
opšte troškove.
3. Ustanoviti elemente nadgledanja i kontrole troškova, kao i
upravljanje inflacijom i valutom, ukoliko je neophodno.
4. Definisati ciljeve troškova.
5. Izračunati stvarnu iskorišćenost sredstava i napravljene troškove, ili
izdatke.
6. Uzeti u obzir sve moguće promjene i zahtjeve.

78
 7. Analizirati odstupanja i njihove uzroke, porediti stvarne i planirane
troškove.
8. Predvidjeti trendove trošenja i konačne troškove.
9. Razviti i primijeniti korektivne akcije.
10. Ažurirati procjenu troškova imajući u vidu promjene.
11. Dokumentovati stečeno iskustvo i primijeniti ga u budućim
projektima.
Mogući koraci procesa upravljanja finansijama:
1. Analizirati finansijske mogućnosti ili modele za projekat, program ili
portfolio.
2. Pregovarati sa mogućim izvorima sredstava i odrediti relevantne
uslove.
3. Izabrati izvor finansiranja projekta.
4. Raspodjeliti budžet na troškovne stavke, analizirati plaćanja
unaprijed.
5. Izračunati iskorišćenost finansijskih sredstava i prilive i odlive
gotovine za projekat, program ili portfolio.
6. Ustanoviti i kontrolisati procese, kao i ovlašćenja za izvršenje
plaćanja.
7. Prepoznati odnosno ustanoviti i kontrolisati računovodstvene i
revizorske sisteme.
8. Uzeti u obzir promjenu iskorišćenosti finansijskih sredstava i budžet,
koji je na raspolaganju tokom životnog ciklusa projekta.
9. Potvrditi i upravljati budžetima koji pokrivaju napravljene troškove.
10. Dokumentovati stečena iskustva i primijeniti ih u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:
 Bužet za troškove projekta,
 Prilivi i odlivi gotovine,
 Gotovinski “amortizer” ili “plovak”, ili za ”nepredviđene situacije”,
 Praćenje računa,
 Metode kontrole troškova,
 Metode procjene troškova,
 Strukture troškova,
 Valute,
 Oblikovanje troškova,
 Zarada,
 Predviđanje konačnih troškova,
 Finansijska sredstva,
 Finansijski modeli,
 Inflacija cijena.
Ključne kompetentnosti na nivou:

79
 A. Uspješno je rukovodio upravljanjem troškovima i finansijskim
resursima za važne programe i/ili portfolia organizacije, ili
organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama troškova i finansijskih resursa kod
složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama troškova i finansijskih resursa kod
projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja troškovima i finansijskim resursima projekta.
Glavne relacije sa:
1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik &
prilika, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim & rezultati, 1.11 Vrijeme i faze
projekta, 1.12 Resursi, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.10 Konsultacija,
2.12 Konflikt & kriza, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.01
Orijentacija na projekat, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija,
3.10 Finansije.

1.14 Nabavka & ugovor

N abavka obuhvata dobijanje najbolje vrijednosti za novac od

dobavljača dobara, ili usluga za projekat. Postoji potreba da se odredi
izvršeni rad od strane dobavljača i organizacija, koje su uključene,
jasno definišući šta se od njih očekuje, kao i da se izvrši kontrola prijema
organizacije i obaveze svake od strana.
Nabavka se obično sprovodi od strane tima za kupovinu i nabavku, koji
može biti dio projekta ili programa, a dio je postojeće organizacije. Tim za
kupovinu i nabavku ima sopstvenu strategiju i poslovne procese. Oni će u
saradnji sa menadžerom projekta ili programa identifikovati potencijalne
dobavljače, tražiti cijene, davati ponude na tenderima, birati dobavljače,
pregovarati dugoročne sporazume sa povoljnim dobavljačima i minimizirati
zalihe kroz “just in time” isporuku. Kada je organizacija javno preduzeće, oni
treba da obezbijede prilagođavanje zakonodavstvu koje se odnosi na
tenderski proces. U slučaju nastanka problema, od njih se očekuje da
pregovaraju i dođu do rješenja sa relevantnim dobavljačima.
Ugovor je pravno obavezujući sporazum između dvije ili više strana o
izvršenju posla, ili nabavci dobara i usluga pod određenim uslovima. Ugovor
može biti u formi usmenog sporazuma, ili u formi dokumenta kojeg
zainteresavane strane potpisuju. Klauzule o penalima za neizvršenje obaveza
iz ugovora su obično uključene. Kod velikih projekata glavni ugovarači mogu
odrediti podizvođače, koji će obavljati dijelove posla. Teret je svakako na
glavnom ugovaraču da obezbijedi da se podizvođači povinuju uslovima iz
ugovora.
Svrha upravljanja ugovorima je da se kontroliše proces formulisanja
ugovora, kao i da kada se on dogovori, rukovodi njime tokom životnog

80
ciklusa projekta. Pravna služba stalne organizacije treba da bude uključena u
formulisanje i potpisivanje ugovora sa različitim uključenim stranama, kao i
u bilo koju akciju koja nastaje kao rezultat neizmirenja obaveza od strane
kupca ili dobavljača.
Interni sporazumi (tj. sporazum između strana istog pravnog subjekta) za
sticanje ili isporuku dobara ili usluga, uključeni su u ovaj element
kompetentnosti.
Kompetentni nadležni menadžer ugovora dobro je upoznat sa uslovima
ugovora, ali će ako kupac ili dobavljač na neki način ne izmiri obaveze
koristiti rasuđivanje o tome da li da se pozove na klauzulu o penalima. On
treba da razmotri okolnosti pod kojima je došlo do neizmirenja obaveza, kao
i odnose koje ima sa kupcem ili dobavljačem (dugoročna strateška
partnerstva vs. jednokratni ugovor).
Mogući koraci procesa:
1. Identifikovati i definisati šta treba da se nabavi.
2. Davanje ponuda na tenderima.
3. Odabir dobavljača.
4. Ustanoviti administraciju za praćenje ugovora.
5. Sprovesti ugovor.
6. Upravljati promjenama.
7. Prihvatati dopune ugovora.
8. Zaključiti ugovor.
9. Dokumentovati stečeno iskustvo i primijeniti ga u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:
 Procedura prihvatanja i testiranje,
 Upravljanje promjenama,
 Upravljanje zahtjevima,
 Pregled ispunjenja ugovora,
 Uslovi ugovora, uključujući penale za neizmirenje obaveza,
 Praviti ili kupovati,
 Penali,
 Politike i prakse nabavke,
 Strateška partnerstva,
 Sporazumi lanca snabdijevanja,
 Tenderski proces.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem nabavkom i ugovorima za važne
programe i/ili portfolio organizacije, ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama nabavke i ugovora kod složenog
projekta.

81
 C. Uspješno je upravljao situacijama nabavke i ugovora kod projekta
ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja nabavkom i ugovorima projekta.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.05
Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.08 Rješavanje
problema, 1.10 Obim & rezultati, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola & izvještaji,
1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.04 Samopouzdanje, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 2.13 Pouzdanost, 2.15 Etika, 3.01 Orijentacija
na projekat, 3.06 Posao, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost & okruženje,
3.11 Pravo

1.15 Promjene

P romjene su često neophodne u projektu zbog nepredviđenih

okolnosti. Nekada je neophodno mijenjati specifikaciju projekta, ili
uslove ugovora, sa dobavljačima ili kupcima. Promjene se moraju
nadgledati i upoređivati sa originalnim ciljevima projekta koji su postavljeni
poslovnim slučajem.
Na početku projekta, da bi proces upravljanja promjenama bio usvojen mora
da bude usaglašen sa svim relevantnim zainteresovanim stranama.
Formalan, proaktivan proces upravljanja promjenama koji predviđa potrebu
za promjenom bolji je od onog procesa koji reaguje tek onda kad je potreba
za promjenom očigledna.
Promjena obima projekta ili specifikacije izlaza čini se kroz formalan,
proaktivan proces. Proces promjena obuhvata sve rezultate zahtijevanih
promjena, ili novih uočenih mogućnosti i uključuje sporazum o procesu
odluke o promjeni, saglasnost o potrebi za promjenama, kao i odluku o
prihvatanju promjene i njenu implementaciju. Ovo se odnosi na sve vrste
promjena. Upravljanje promjenama identifikuje, opisuje, klasifikuje,
ocjenjuje, prihvata ili odbija, realizuje i verifikuje promjene nasuprot
pravnim ili ostalim sporazumima. Promjene može zahtijevati bilo koja od
strana, s tim što moraju biti predložene i odobrene promjene kako bi se
njima upravljalo, isto kao i pažljivo iskomunicirane sa svim relevantnim
zainteresovanim stranama. Za upravljanje promjenama potrebno je uzeti u
obzir njihove direktne i indirektne uticaje na cjelokupan projekat, program
ili portfolio, kao i sagledati njihov kontekst. Uticaj promjena na rezultate
projekta, oblik, vremenski plan, troškove, finansijski plan i rizike određen je
poređenjem sa polaznim osnovama projekta. Kada se promjene prihvate,
plan projekta se usaglašava u skladu sa njima.
Mogući koraci procesa:
1. Odlučiti o politici i procesu upravljanja promjenama koji će se
upotrijebiti.

82
 2. Identifikovati sve predložene promjene.
3. Analizirati njihove uticaje na projekat.
4. Tražiti ovlašćenje za promjene, gdje je neophodno.
5. Prihvatati ili odbiti promjene.
6. Planirati, izvršavati, kontrolisati i zaključiti odobrene promjene.
7. Izvještavati o statusu promjena po njihovom završetku.
8. Nadgledati efekte promjena na polazni projekat.
9. Dokumentovati stečeno iskustvo i primijeniti ga u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:
 Autoritet za promjene,
 Upravljanje promjenama,
 Upravljanje redosljedom promjena,
 Zahtjev za promjenama,
 Upravljanje konfiguracijom,
 Redizajniranje proizvoda.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem promjenama za važne
programe i/ili portfolia organizacije, ili organizacione
jedinice.
B. Uspješno je upravljao promjenama kod složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao promjenama kod projekta ograničene
složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja promjenama projekta.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi
& ciljevi projekta, 1.04 Rizik & prilika, 1.08 Rješavanje problema, 1.09
Strukture projekta, 1.10 Obim & rezultati, 1.11 Vrijeme & faze projekta, 1.12
Resursi, 1.13 Troškovi & finansije, 1.16 Kontrola & izvještaji, 1.17 Informacije
& dokumentacija, 2.03 Samokontrola, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 2.14
Poštovanje vrijednosti, 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao

1.16 Kontrola & izvještaji

O vaj element obuhvata integrisanu kontrolu i izvještavanje projekta.

Kontrola se zasniva na ciljevima, planovima i ugovorima projekta.
To praktično podrazumijeva mjerenje stvarnog napretka i
performansi projekta, što se poredi sa polaznim osnovama projekta i
preduzima se svaka neophodna korektivna akcija.

83
Izvještavanje obezbjeđuje informacije i komunikaciju o statusu posla na
projektu i predviđa događaje sve do završetka projekta, ili programa.
Izvještavanje takođe uključuje finansijsku provjeru i reviziju projekta.
Kada su menadžer projekta i/ili tim veoma iskusni, zainteresovanim
stranama može biti dovoljno i prihvatljivo "izvještavanje po izuzetku". To
znači da se izvještaji prave samo u slučaju kad se desi nešto značajno, što
treba da podnese izvještaj, prije nego da se nadgleda redovan status, ili
ažuriraju izvještaji.
Kontrola i izvještavanje o statusu portfolia sprovodi se za tekući period i
uključuje predviđanje za odgovarajući broj budućih vremenskih perioda.
Integrisani sistem kontrole i izvještavanja projekta obuhvata sve ciljeve
projekta i odgovarajuće kriterijume uspjeha za relevantne faze projekta i
zahtjeve svih zainteresovanih strana.
Mogući koraci procesa:
1. Ustanoviti efikasan sistem izvještavanja o projektu.
2. Pratiti status projekta i njegovo napredovanje po određenim
datumima.
3. Analizirati ciljeve, planove i identifikovati bilo kakva odstupanja,
pokrenuti predviđanje trendova.
4. Planirati alternative i pokrenuti simulacije (šta-ako i analizu
razmjene).
5. Razviti i primijeniti korektivne akcije.
6. Eventualno prilagoditi ciljeve projekta.
7. Izvještavati o statusu i performansama projekta svim
zainteresovanim stranama.
8. Dokumentovati stečeno iskustvo i primijeniti ga u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:
 Postojeći,
 Nepredviđeni slučaj,
 Korektivne akcije,
 Prognoza,
 Nadgledanje,
 Status projekta.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem kontrolom i izvještavanjem za
važne programe i/ili portfolio organizacije, ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama kontrole i izvještavanja kod
složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama kontrole i izvještavanja kod
projekta ograničene složenosti.

84
 D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja komunikacijom u projektu.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04
Rizik & prilika, 1.05 Kvalitet, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim & rezultati,
1.11 Vrijeme & faze projekta, 1.13 Troškovi & finansije, 1.14 Nabavka &
ugovor, 1.15 Promjene, 1.17 Informacije & dokumentacija, 1.18
Komunikacija, 2.01 Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09
Efikasnost, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.02
Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP
implementacija, 3.06 Posao, 3.10 Finansije

1.17 Informacije & dokumentacija

U pravljanje informacijama obuhvata oblikovanje, prikupljanje,

odabir, čuvanje i uzimanje projektnih podataka (formatiranih,
neformatiranih, grafičkih, štampanih, u elektronskom obliku).
Mora se pažljivo odlučiti o tome ko dobija koju informaciju. Može postojati
sklonost da se ljudi zatrpavaju sa previše informacija. Zainteresovane strane
treba da prime samo informacije koje su im potrebne, u odgovarajućoj
formi, kako bi preduzeli bilo kakve akcije koje se zahtijevaju od njih.
Sistem dokumentacije treba da odredi vrstu dokumenata potrebnih za
projekat, program, ili portfolio, tako da svaki dokument "odgovara
sopstvenoj svrsi". Za svaku vrstu dokumenta, sistem treba da odredi:
informaciju koju dokument treba da sadrži, format te informacije (kao što su
opisi, grafikoni, izvorni kod itd), kao i oblik (kao što je papirni, filmski,
elektronski).
Dokumentacija obuhvata sve podatke, informacije, znanja i mudrosti nastale
tokom životnog ciklusa projekta, naročito one koji se tiču konfiguracije
projekta, promjena i svih dokumenata upravljanja.
Tim za informisanje i dokumentaciju obično će biti stalni sastavni dio
organizacije. Projektni, programski ili portfolio menadžer treba da odredi
pojedinca koji će predstavljati interfejs sa ovim timom i/ili da uspostavi
procese koji će osigurati saglasnosti sa politikom organizacije i bilo kojim
regulatornim zahtjevima, koji se tiču informacija i dokumentacije.
Mogući koraci procesa uključeni u informisanje:
1. Za projekat, program ili portfolio planirati informacioni sistem
upravljanja projektima.
2. Obezbijediti usaglašenost sa politikom organizacije, ili bilo kojim
regulatornim zahtjevima.
3. Implementirati informacioni sistem upravljanja projektima.
4. Kontrolisati korišćenje informacionog sistema upravljanja
projektima.

85
 5. Sprovesti reviziju korišćenja informacionog sistema upravljanja
projektima.
6. Dokumentovati stečeno iskustvo i primijeniti ga u budućim
projektima.
Mogući koraci procesa uključeni u dokumentaciju:
1. Razviti plan upravljanja dokumentacijom.
2. Obezbijediti usaglašenost sa politikom organizacije, ili bilo kojim
regulatornim zahtjevima koji se tiču dokumentacije.
3. Klasifikovati dokumente.
4. Izdavati dokumente.
5. Čuvati dokumentaciju u papirnom i/ili elektronskom obliku.
6. Kontrolisati ažuriranje dokumentacije i različite verzije.
7. Arhivirati dokumenta.
8. Dokumentovati stečeno iskustvo i primijeniti ga u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:
 Povjerljivost,
 Oblik i forma dokumenata,
 Identifikovanje i promjene dokumenata,
 Stavljanje u registratore i arhiviranje,
 Uručenje dokumentacije kupcu,
 Informaciona baza podataka,
 Informaciona struktura i plan upravljanja,
 Regulatorni zahtjevi,
 Bezbjednost,
 Semantika.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem informacijama i
dokumentacijom za važne programe i/ili portfolio organizacije, ili
organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama u vezi sa informacijama i
dokumentacijom kod složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama u vezi sa informacijama i
dokumentacijom kod projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu u vezi sa
upravljanjem informacijama i dokumentacijom projekta.
Glavne relacije sa:
1.05 Kvalitet, 1.10 Obim & rezultati, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola &
izvještaji, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.03
Samokontrola, 2.10 Konsultacija, 2.13 Pouzdanost, 2.15 Etika, 3.02

86
Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP
implementacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.11 Pravo

1.18 Komunikacija

K omunkacija obuhvata efikasnu razmjenu i razumijevanje

informacija između zainteresovanih strana. Efikasna komunikacija
presudna je za uspjeh projekta, programa ili portfolia; prava
informacija treba da bude proslijeđena odgovarajućoj strani, precizno i u
skladu sa njihovim očekivanjima. Komunikacija treba da bude korisna, jasna
i blagovremena.
Komunikacija može da postoji u različitim oblicima: usmena, pisana,
tekstualna ili grafička, statička ili dinamička, formalna ili neformalna,
dobrovoljna ili zahtijevana i može koristiti raznovrsne medije, kao što su
papir ili elektronska sredstva. Komunikacija se može ostvariti prilikom
razgovora, sastanaka, radionica i konferencija, ili putem razmjene izvještaja,
zapisnika sa sastanaka ili neformalnih mišljenja.
Upravljanje projektom, programom ili portfoliom zahtijeva pripremu plana
komuniciranja.
Dokumentovani spisak ko će šta dobiti i kada, predstavlja koristan alat za
obezbjeđivanje efikasne komunikacije.
Veoma je važno razmotriti povjerljivost, koja se odnosi na komunikaciju.
Ukoliko je povjerljiva informacija direktno, ili indirektno saopštena nekome
ko ne treba da je zna, onda to može imati negativan uticaj na projekat ili
stalnu organizaciju. Karakteristični primjeri povjerljivih informacija
obuhvataju industrijske tajne, marketinške informacije i intelektualnu
svojinu.
Upravljanje sastancima obuhvata pripremu za sastanak, sprovođenje
sastanka, izvještavanje sa sastanaka i praćenje akcija, koje su rezultat
sastanaka.
Mogući koraci procesa:
1. Konstruisati plan komunikacije na početku projekta ili programa, ili
za neki od portfolio procesa.
2. Identifikovati ciljnu populaciju za komunikaciju i njihovu lokaciju.
3. Odrediti šta teba da se iskomunicira i sagledati kontekst.
4. Izabrati mjesto, vrijeme, trajanje i sredstva komunikacije.
5. Planirati proces komunikacije i pripremiti materijal.
6. Provjeriti infrastrukturu i slanje / prenos komunikacije.
7. Tražiti povratnu spregu o efikasnosti komunikacije.
8. Procijeniti i preduzeti odgovarajuću akciju.
9. Dokumentovati stečeno iskustvo i primijeniti ga u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:

87
  Podesna komunikacija,
 Jezik tijela,
 Plan komunikacije,
 Formalna i neformalna komunikacija,
 Slušanje,
 Sastanci,
 Prezentacije,
 Bezbjednost i povjerljivost,
 Verbalna komunikacija,
 Pisana komunikacija.
Ključne kompetentnosti na nivou:
1. Uspješno je rukovodio upravljanjem komunikacijama za važne
programe i/ili portfolia organizacije, ili organizacione jedinice.
2. Uspješno je upravljao situacijama u vezi sa komunikacijom kod
složenog projekta.
3. Uspješno je upravljao situacijama u vezi sa komunikacijom kod
projekta ograničene složenosti.
4. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanjem informacijama i dokumentacijom projekta.
Glavne relacije sa:
1.02 Zainteresovane strane, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.16
Kontrola & izvještaji, 1.17 Informacije & dokumentacija, 1.19 Startovanje,
1.20 Zatvaranje, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.04 Samopouzdanje,
2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 3.01 Orijentacija na
projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04
PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija

1.19 Startovanje

S tartovanje obezbjeđuje osnovu za uspješan program ili projekat.

Često ga karakteriše neizvjesnost, uz informacije koje su nepotpune ili
još nisu na raspolaganju. Zahtjevi zainteresovanih strana mogu biti
loše definisani, njihova očekivanja nerealna i vremenski okvir nemoguć, tako
da rani optimizam i entuzijazam treba da se usaglasi sa realnošću. Dobro
pripremljena i efikasno izvedena radionica o startovanju i zapošljavanje
pravih ljudi u okviru programskog/projektnog tima može da uveća šanse za
uspješnost programa/projekta. Radionica o startovanju treba da se usmjeri
na razvoj formalnog opisa programa/projekta i na pripremu plana
upravljanja programom/projektom, postavljajući uloge u timu i kritični put
programa/projekta.
U portfolijima, struktura faze se obično zamjenjuje vremenskim intervalima,
uobičajeno u odnosu na budžetiranje i/ili poslovno planiranje i ciklus
isporuke. Norma je godišnje planiranje i kalendar isporuke, sa ključnim

88
sastancima i tačkama odlučivanja identifikovanim za strategijska planiranja,
planiranja resursa, budžeta i njihovu kontrolu. Blisko međusobno dejstvo
između projektnog, programskog, ili portfolio menadžmenta, je presudno za
obezbjeđenje odobrenja starijeg menadžmenta za projekat, program ili
portfolio.
Nakon odluke o nastavku programa ili projekta, otpočinje se sljedeća faza
imajući u vidu: specifične ciljeve za sljedeću fazu programa/projekta,
neophodnost bilo kakvih organizacionih promjena, potrebu za
potvrđivanjem ili mijenjanjem formalnog opisa programa/projekta i planova
upravljanja programom/projektom, ažuriranje detaljnih vremenskih
planova i planova troškova, kao i angažovanje oko resursa.
Ukoliko postoje vremenska ograničenja za pojedine faze, procesom prelaza
programa/projekta treba da rukovodi tim za upravljanje programom/
projektom.
Mogući koraci procesa:
1. Inicirati proces startovanja.
2. Razgovarati o ciljevima programa/projekta i njihovom kontekstu.
3. Stvoriti u planovima zajedničku viziju ili misiju za program ili
projekat.
4. Razviti detaljan plan upravljanja programom ili projektom.
5. Dobiti odobrenje za program/projekat i plan upravljanja
programom/projektom.
6. Okupiti programski/projektni tim da rade zajednički i da se
fokusiraju na svrhu programa/projekta.
7. Obezbijediti resurse, finansijska sredstva, opremu i prostorije.
8. Obezbijediti odgovarajuće startovanje programa/projekta, njihovih
projekata/ podprojekata i projektnih faza.
9. Postići dogovor o formalnom opisu programa/projekta i planu
upravljanja programom/projektom, ponovo ih razmotriti u svakoj
fazi projekta/podprojekta i modifikovati ih ukoliko je neophodno.
10. Dokumentovati stečeno iskustvo i primijeniti ga u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:
 Formalni opis programa/projekta,
 Plan upravljanja programom/projektom,
 Radionica za startovanje.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem startovanja u važnim
programima i/ili portfolijima organizacije, ili organizacione
jedinice.
B. Uspješno je upravljao startovanjem cijelog složenog projekta i
njegovih faza.

89
 C. Uspješno je upravljao startovanjem cijelog projekta
ograničene složenosti i njegovih faza.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja startovanjem cijelog projekta i njegovih faza.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.06
Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.10 Obim & rezultati, 1.11 Vrijeme
& faze projekta, 1.13 Troškovi & finansije, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.17
Informacije & dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 2.02 Angažovanost &
motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 3.04
PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija

1.20 Zatvaranje

Z atvaranje projekta se odnosi na kompletiranje projekta, programa ili

faze projekta, nakon što su rezultati programa, projekta ili faze,
isporučeni.
Svaka faza projekta ili podprojekta treba da bude formalno zatvorena sa
evaluacijom i dokumentovanjem sprovedene faze, provjeravanjem da su
ciljevi ostvareni i očekivanja kupaca ispunjena. Prijedlozi za sljedeću(e)
fazu(e) projekta treba da se ponovo razmotre i ukoliko ima činilaca koji
zahtijevaju odlučivanje, predaju se odgovarajućem nadležnom tijelu.
Za zatvaranje projekta ili programa, ukoliko postoji potpisan ugovor,
razmatra se i transfer odgovornosti od ugovorača do vlasnika projekta,
početak garantnog perioda i fakturisanje finalnih plaćanja. Treba da se
proizvede dokumentacija koja se predaje (poznata i kao "građa") i da se
obezbijedi trening onima koji će koristiti rezultate projekta. Ovo je od
suštinskog značaja za obezbjeđivanje realizovanja koristi od investicija
uloženih u projekat, ili program.
Procjenjuju se rezultati projekta i stečena iskustva i ono što je naučeno
tokom projekta se dokumentuje tako da se može koristi za unapređenje
budućih projekata. Članovi projektnog tima dobiće nova zaduženja i treba i
formalno da budu razriješeni svojih uloga i odgovornosti.
Mogući koraci procesa:
1. Početi sa upotrebom isporučivih rezultata.
2. Uobličiti proces završetka projekta, uručiti operativnu
dokumentaciju i dogovoriti proces rješavanja otvorenih pitanja.
3. Dobiti odgovor od kupca sistemom povratne sprege.
4. Ažurirati/dogovoriti usluge koje se tiču isporučivih rezultata, kao što
je dokumentacija "građe" (što je zapravo isporučeno), kursevi za
obuku i podrška za proizvod.
5. Ažurirati /dogovoriti uslove garantnog perioda.
6. Zatvoriti ugovore sa preduzimačima i dobavljačima.

90
 7. Obaviti sve finansijske transakcije i ažurirati pregled konačnih
troškova.
8. Održati sastanak za zatvaranje projekta.
9. Razriješiti ljudske resurse i druga sredstva sa projekta, raspustiti
projektnu organizaciju, razriješiti menadžere projekta njihove uloge i
predati odgovornost vlasniku projekta.
10. Arhivirati izvještaje sa projekta.
11. Objelodaniti finalni izvještaj.
12. Ažurirati bazu podataka sa stečenim iskustvima i primijenjivati ih u
budućim projektima.
Odgovarajuće teme:
 Projektna dokumentacija "građe",
 Pregled završetka ugovora, procedure prijema i testovi,
 Uslovi ugovora, penali,
 Predaja dokumenata,
 Iskaz o prijemu.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem zatvaranja u važnim
programima i/ili portfolijima organizacije, ili organizacione
jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama zatvaranja složenog
projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama zatvaranja projekta
ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja zatvaranjem projekta.
Glavne relacije sa:
1.02 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.06
Projektna organizacija, 1.10 Obim & rezultati, 1.13 Troškovi & finansije, 1.17
Informacije & dokumentacija, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.10 Konsultacija, 2.14 Poštovanje vrijednosti,
3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.10 Finansije, 3.11
Pravo

4.2 Elementi bihejviorističke kompetentnosti

O
vaj odjeljak opisuje elemente bihejviorističke kompetentnosti. Ovi
elementi su bazirani na dokumentima sa registarskim brojevima koji
opisuju ponašanje i uključuju elemente ličnog stava, koji se nalaze u
ICB verzija 2. Izabrali smo elemente bihejviorističke kompetentnosti
koji su relevantni za upravljanje projektima i u kontekstu su ovog projekta.
Opis svakog elementa bihejviorističke kompetentnosti je opisan na način

91
koji je povezan sa profesijom upravljanja projektima. Elementi
bihejviorističke kompetentnosti su navedeni dolje:
Tabela 4.1: Tehnički elementi kompetentnosti

2.01 Liderstvo 2.09 Efikasnost

2.02 Angažovanje i motivacija 2.10 Konsultacije
2.03 Samokontrola 2.11 Pregovaranje
2.04 Samopouzdanje 2.12 Konflikti i krize
2.05 Relaksacija 2.13 Pouzdanost
2.06 Otvorenost 2.14 Vrednovanje vrijednosti
2.07 Kreativnost 2.15 Etika
2.08 Orijentacija na rezultate

Važnost elementa bihejviorističke kompetentnosti se može razlikovati i

razlikovaće se u zavisnosti od situacije. Osnove za profesionalno ponašanje
je situacija u projektu, i u ovom slučaju, relevantne “tehničke” i
“kontekstualne” elemente kompetentnosti treba uzeti u razmatranje i mogu
se razlikovati zavisno od konkretne projektne situacije.
Bihejvioristička efikasnost u specifičnoj projektnoj situaciji je osnova za
procjenu. Svaki element kompetitivnosti u ovom opsegu je zasnovan na
opštem opisu, lista Odgovarajuće teme i Mogući koraci procesa. Znanje i
iskustvo potrebno za svaki IPMA nivo je opisano rečenicama u Ključnim
kompetentnostima na nivou i dopunjeno je sa Glavnim relacijama za
odjeljak, koje pokazuju povezanost sa ostalim elementima kompetitivnosti.
Za ove elemente kompetentnosti se smatra da su uvijek povezani. Glavne
relacije za odjeljak su namijenjene da pomognu u razumijevanju i da
pomognu u ocjeni kompetencija kandidata. Povezane su sa specifičnim
sadržajem i kontekstom (npr. korespondirajući elementi) u konkretnoj
situaciji. Elementi bihejviorističke kompetentnosti su podržani sa uparenim
opisima Adekvatnog ponašanja i Ponašanja koje zahtijeva poboljšanje, da
bi pomogli ocjenjivaču. Upareni opisi pomažu da se procijene

92
bihejviorističke kompetentnosti kandidata za vrijeme radionice, ili intervjua.
Upareni opisi takođe pomažu u formulaciji STAR-pitanja.
Opisi efektivne bihejviorističke kompetentnosti na različitim IPMA nivoima
su:
 Na IPMA nivou A: kandidat treba da je pokazao efektivnu
primjenu elementa bihejviorističke kompetentnosti u koordinaciji
projekata i/ili programa, u okviru portfolia ili programa, u skladu sa
matičnom organizacijom i u relaciji sa njenom strategijom. Kandidat
je vodio (pod)programe i/ili projekt menadžere u njihovom
bihejviorističkom razvoju. Kandidat je takođe bio uključen u
implementaciji elementa bihejviorističke kompetentnosti, ili
metodologije u projektima, ili programima i doprinio razvoju
profesije projekt menadžera izdavanjem, ili prezentovanjem njegovih
iskustava, ili novih koncepata koji se odnose na elemente
bihejviorističke kompetentnosti. Specijalno znanje ili iskustveni
kriterijumi i bihejvioristički načini za procjenu biće nabrojani u opisu
elementa bihejviorističke kompetentnosti.
 Na IPMA nivou B: kandidat treba da je pokazao efektivnu
primjenu elementa bihejviorističke kompetentnosti u kompleksnim
projektnim situacijama u okviru projekta. Kandidat je vodio
(pod)projekt menadžere u njihovom bihejviorističkom razvoju.
 Na IPMA nivou C: kandidat treba da je pokazao efektivnu
primjenu elementa bihejviorističke kompetentnosti u projekt
menadžment situacijama ograničene kompleksnosti. Kandidatu je
možda potrebna pomoć u vođenju budućeg razvoja njegovog
adekvatnog ponašanja.
 Na IPMA nivou D: procjenjuje se samo znanje svakog elementa
bihejviorističke kompetentnosti i njegova primjena.

2.01 Liderstvo

L iderstvo obuhvata pružanje smjernica i motivisanje drugih u njihovoj

ulozi ili zadatku da ispune ciljeve projekta. To je vitalna kompetencija
projekt menadžera.
Liderstvo je neophodno kroz cio život projekta. Posebno je važno kada se
naiđe na problem u projektu, kada je potrebna promjena ili kada postoji
nesigurnost u smjeru akcija na projektu. Liderstvo je potrebno da bi
upotrijebilo sve kompetencije projekt menadžera na način koji bi bio viđen i
prihvaćen od tima.
Pored pokazivanja liderstva projektnog tima, projektni menadžer treba da
bude viđen kao lider u predstavljanju projekta višim menadžerima i drugim
zainteresovanim stranama.
Projekt menadžer mora znati koji stilovi liderstva postoje i da odluči koji je
prikladan za projekat, kada vodi tim i kada radi sa višim menadžmentom i

93
zaiteresovanim stranama, u svim situacijama. Usvojeni stil liderstva
uključuje načine ponašanja, metode komuniciranja, lični stav u konfliktima i
kritikama, načine kontrole ponašanja članova tima, procese donošenja
odluka, i količinu i tip delegiranja. Svaki projektni menadžer bi trebalo da
bude vođa, ali nije svaki vođa projektni menadžer!
Mogući koraci procesa:
1. Odrediti koji stil liderstva je pogodan za konkretnu situaciju (sa
timom, sa višim menadžmentom i ostalim zainteresovanim
stranama).
2. Provjeriti da li je kompatibilan sa vašim stilom i sposobnostima.
3. Koristite izabrani stil liderstva.
4. Provjerite performanse i tražite povratne informacije (od tima, od
višeg menadžmenta i od ostalih zainteresovanih strana) i modifikujte
stil ako je neophodno.
5. Koristite prilike za trening i treniranje kako bi popravili vaše liderske
kompetencije.
6. Obezbijedite treniranje i trening u liderstvu za članove tima.
7. Provjeravajte i tražite konstantno usavršavanje vas i vašeg tima u
liderskim kompetencijma.
8. Dokumentujte naučene lekcije i primijenite ih u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:
 Treniranje,
 Delegiranje,
 Povratne informacije,
 Stilovi liderstva,
 Motivacija,
 Prirodni autoritet,
 Moć,
 Prepoznavanje,
 Istrajnost,
 Vizija.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vježbao, organizovao i upravljao liderstvom u programu i
sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične organizacije.
Kandidat je vodio (pod)programe i/ili projekt menadžere u njihovom
razvoju liderstva. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciju
liderstva u projektima ili programima.
B. Efikasno je vježbao i vodio liderstvo u kompleksnim projektnim
situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod)projekt
menadžere u njihovom razvoju liderstva.

94
 C. Efikasno je vježbao liderstvo u nekompleksnim projektnim
situacijama.
D. Posjeduje zahtijevano znanje u liderstvu.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.04 Rizik &
prilika, 1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.09 Projektna
struktura, 1.16 Kontrola & izvještaji, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.04
Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.11
Pregovaranje, 2.12 Konflikt & kriza, 2.15 Etika, 3.04 PPP implementacija,
3.06 Posao

Bihejvioristički obrasci:

2.01 LIDERSTVO
Adekvatno ponašanje
Može da dodjeljuje zadatke, ima
povjerenje u druge i uči ih da razvijaju i
dostignu očekivanja.
Ima viziju, jasno je izražava, podržava je i Može da bude egocentričan, lako mijenja
sprovodi u život.
Posjeduje prirodan autoritet, ljudi ga
slušaju i imaju povjerenje u njega.
Delegira SMART (specifično, mjerljivo,
dostižno, realistično, vremenski
ograničeno) radne pakete prilagođene
sposobnostima članova tima i daje im
slobodu da ih izvrše na svoj način.
On je vješt moderator.
Kombinuje moć i harizmu.
On inspiriše, čini ljude ponosnim da rade
sa njim.
Zna kako da nagradi i da preduzme
korektivne mjere na način koji je
prihvatljiv članovima tima.
Preuzima potpunu odgovornost, delegira
obaveze i zadatke prema odgovornosti.
Osigurava ciljeve projekta i štiti članove
tima u promjenama pri pregovaranju.
Kontroliše ponašanje članova tima na
savjestan i konstruktivan način, posjeduje kontrole, pretvara se da je malo vremena,
disciplinu i dozvoljava vrijeme za
komunikaciju.
Angažuje članove tima u odlukama ili ima
validne razloge da donese odluku sam.
Usvaja liderski stav koji je prikladan
konkretnom timu i radnoj situaciji,
Ponašanje koje zahtijeva poboljšanje
Ne dodjeljuje i ne uči, ili ne razvija druge.
smjer, nema viziju, ne podržava ideje.
Mora da dokaže svoje stavove iznova, ljudi
sumnjaju u njega.
Ne vodi se SMART principima, smanjuje
obim akcija podređenih obavezujući ih i
kontrolišući ih.
Ne može da vodi procese ili konflikte.
Slab je i beznačajan.
Ljudi se ne osjećaju privučeni njegovom
ličnošću.
Ne nagrađuje, i preuzima korektivne akcije
u pogrešnom smjeru ili na neodgovarajući
način.
Prepušta svu odgovornost i ciljeve direktno
članovima tima.
Okrivljuje članove tima i pod pritiskom
drugih dozvoljava promjenu ciljeva,
zadataka ili specifikaciju projekta.
Nema jasnu ideju o efektima akcija
izbjegava diskusiju.
Odlučuje o svim važnim temama sam i ne
razgovara o odlukama sa članovima tima.
Uvijek vodi na predvidljiv način i staje u
odbranu svog liderstva.

95
otvoren je za povratne informacije.
Daje primjer i prihvaćen je kao lider u
timu i od ostalih interesnih grupa.
Ponaša se i govori smireno, formuliše
ogovore dobro i sa autoritetom.
Miran je za vrijeme kriza, ne pokazuje
vidljivo paniku.
Ponašanje mu nije prihvaćeno od strane
drugih, ne prezentira liderstvo timu ili
drugim interesnim grupama.
Priča previše brzo, koristi nedovršene
rečenice i koristi neprikladne gestove ili
neprikladan jezik tijela.
Paniči i gubi samokontrolu.

2.02 Angažovanje i motivacija

A ngažovanje je lični trud od projekt menadžera ka projektu i ljudi iz

organizacije i saradnika na projektu. Angažovanjem ljudi vjeruju u
projekat i žele da budu dio njega. Neophodno je sprovesti viziju u
život i motivisati ljude da stanu iza zajedničkog cilja. Motivacija projektnog
tima zavisi od toga koliko se pojedinci povežu i njihove sposobnosti da se
nose i sa usponima i sa padovima projekta.
Angažovanje i motivacija pojedinaca uključenih na projektu mora biti
iskrena i tada će rezultirati dobrom radnom atmosferom i povećanom
produktivnošću, kako pojedinaca tako i tima u cjelini. Motivisanje
pojedinca zahtijeva od projekt menadžera da bude svjestan vještina i
iskustva pojedinca, njihovog ličnog stava, okolnosti i njihovih unutrašnjih
motivacija.
Mogući koraci procesa:
1. Budite svjesni zahtjeva različitih interesnih grupa i okolnosti i
interesa pojedinaca na projektu.
2. Budite precizni koje interesne grupe ili lični interesi ne mogu, ili neće
biti zadovoljeni.
3. Ispitajte mogućnosti uključenja interesa svih strana, definišite brze
pobjede i inicijative.
4. Budite sigurni da razumijete na kojim dijelovima projekta su
uključeni različiti članovi tima i budite na oprezu pri promjeni nivoa
motivacije.
5. Cijenite, komunicirajte i/ili dokumentujte uspjeh brzo i adekvatno.
6. Radite na kulturi koja se ponosi radom na projektu i uspjesima tima,
obezbijedite redovne povratne informacije timu i pojedincima i
držite svakoga uključenim.
7. Budite svjesni mogućih promjena kod interesnih grupa, ili njihovih
interesa i reagujte prema njima.
8. Dokumentujte naučene lekcije i primijenite na buduće projekte.
Odgovarajuće teme:
 Odgovornost,
 Delegiranje i osposobljavanje,
 Entuzijazam,
96
  Motivacioni modeli,
 Građenje tima,
 Pozitivan stav,
 Verbalizacija i vizuelizacija ciljeva.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vježbao, organizovao i upravljao angažovanje i motivaciju
u programu i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i
matične organizacije. Kandidat je vodio (pod)programe i/ili projekt
menadžere u razvoju njihovih kompetencija u angažovanju i
motivaciji. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciju
angažovanja i motivacije u projektima i programima.
B. Efikasno je vježbao i vodio angažovanje i motivaciju u kompleksnim
projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio
(pod)projekt menadžere u razvoju njihovih vještina angažovanja i
motivacije.
C. Uspješno je primijenio angažovanje i motivaciju u nekompleksnim
projektnim situacijama.
D. Ima potrebno znanje koje se tiče angažovanja i motivacije.

Glavne relacije sa:

1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.06 Projektna
organizacija, 1.07 Timski rad, 1.10 Obim & rezultati, 1.11 Vrijeme & faze
projekta, 1.13 Troškovi & finansije, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20
Zatvaranje, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti,
2.15 Etika, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03
Orijentacija na portfolio, 3.06 Posao, 3.08 Upravljanje kadrovima

Bihejvioristički obrasci:

2.02 ANGAŽOVANJE I MOTIVACIJA

Adekvatno ponašanje
Aktivno vodi zalaganje različitih
interesnih grupa.
Podržava inicijative i stimuliše zalaganje Limitira ljude da definišu zadatke; ne
drugih.
On je pozitivan i entuzijasta, radi sa
osmjehom i na usluzi je drugima, bez
gubljenja cilja iz vidokruga.
Podržava kritiku kao formu
angažovanja.
Aktivno vodi nivoe motivacije.
Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje
Limitira angažovanje na projektu i/ili
lični interes; nema oko za interese
drugih.
prepoznaje inicijativu. Ne delegira,
uzima zasluge i okrivljuje druge.
Čini ljude nervoznim, primarno se
fokusira na probleme i rizike, ili je
entuzijasta ali gubi iz vida ciljeve
projekta.
Ne može da se nosi sa kritikama, ne
okreće ih u korist projekta.
Ne bavi se opadajućom motivacijom.

97
Timskim radom pravi plan projekta.
Pokazuje realističan i pozitivan stav,
uvijek traži rješenje kada se pojave
problemi.
Zna kako i kad da uključi ostale.
Pokazuje snagu volje za dobrobit
projekta.
Stimuliše tim da se uključi u saradnju
različitih oblasti.
Daje odgovornost drugima i delegira
autoritete, preuzima krivicu, dijeli
zasluge.
Nameće plan projekta timu.
Izvještava o problemima ne nudeći
rješenja; čeka na druge da donesu
odluke.
Radi sam.
Lako odustaje i lako se demotiviše.
Sprečava ili odugovlači konstruktivni rad
tima, izbjegava saradnju različitih
oblasti.
Ne delegira, uzima zasluge i okrivljuje
druge.

2.03 Samokontrola

S amokontrola ili vođenje sebe samog je sistematičan i disciplinovan

pristup nošenja sa dnevnim poslovima, promjenljivim zahtjevima i
stresnim situacijama.
Projekt menadžer je odgovoran za održavanje svijesti o nivoima stresa u
timu i za preuzimanje odgovarajućih dopunskih akcija da spriječi bilo koju
situaciju koja bi se otrgla kontroli. Gdje postoji gubitak samokontrole,
projekt menadžer mora preduzeti odgovarajuću akciju u vezi sa pojedincem
za koga je zabrinut, zadržavajući pri tom svoju samokontrolu.
Efikasno korišćenje svojih resursa vodi uspješnom menadžmentu svog
života i odgovarajućem balansu između posla, porodice i slobodnog
vremena. Stresom se može sistematično upravljati sa odgovarajućim
znanjem, iskustvom i metodama. Projekt menadžer je odgovoran za svoju
samokontrolu, način na koji vrši samokontrolu u radu tima i samokontrolu
članova tima.
Mogući koraci procesa:
1. Analizirajte stresnu situaciju: gdje i kada se stres i gubitak
samokontrole pojavljuju?
2. Analizirajte vaše ponašanje na poslu, utvrdite šta uzrokuje stres i
gubitak kontrole kod vas.
3. Obezbijedite adekvatne resurse (kapacitet i sposobnost) za projektni
tim.
4. Izvršite analizu snaga i slabosti u timu i podstaknite pojedince da
postave svoj cilj.
5. Identifikujte akcije za redukovanje stresa.
6. Komunicirajte otvoreno i iskreno sa pojedincima, kako bi smanjili
nivo stresa.
7. Podijelite neke od vaših odgovornosti i zadataka; dodijelite ih sa
odgovarajućim autoritetom, kako bi izvršili posao.
8. Budite dobro organizovani i pokazujte odgovarajuće ponašanje.

98
 9. Učite iz stresnih situacija i gubitka samokontrole; koristite to znanje
kako bi minimizirali uticaj takvih situacija, kada se ponovo dese.
Odgovarajuće teme:
 Stav prema poslu,
 Balans i prioriteti,
 Mentalni modeli,
 Samoorganizovanje,
 Timski rad,
 Vremensko organizovanje,
 Rad pod stresom.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vježbao, organizovao i upravljao samokontrolu u
programu i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične
organizacije. Kandidat je vodio (pod)programe i/ili projekt
menadžere u razvoju samokontrole. Kandidat je takođe bio uključen
u implementaciju samokontrole u projektima i programima.
B. Efikasno je vježbao i vodio samokontrolu u kompleksnim projektnim
situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod)projekt
menadžere u njihovom razvoju samokontrole.
C. Efikasno je vježbao samokontrolu u nekompleksnim projektnim
situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče samokontrole.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04
Rizik & prilika, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.11 Vrijeme & faze
projekta, 1.12 Resursi, 1.15 Promjene, 1.17 Informacije & dokumentacija,
2.04 Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.09 Efikasnost, 2.11 Pregovaranje,
2.13 Pouzdanost, 2.15 Etika, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost & okruženje, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo
Bihejvioristički obrasci:
2.03 SAMOKONTROLA
Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje
Kontroliše emocije, ima visok prag do Pojavljuje se neraspoložen, nervozan i
frustracije. iracionalan, često gubi samokontrolu.
Reaguje pozitivno na konstruktivne Uvrijeđen je, ili ogorčen kritikama,
kritike, reaguje mirno na napad na reaguje agresivno na napade, često
njega, oprašta. reaguje emotivno i na nekontrolisan
način, kivan je na druge.
Sposoban je da raspravlja o problemima Ignoriše konflikte; nije svjestan
u timu, posreduje, debatuje. neformalnih dešavanja, podstiče neslogu.
Podržava kulturu konstruktivne Zanemaruje konflikte, koristi moć,

99
argumentacije u timu, sa ostalima uvijek
teži koncenzusu.
Razgovara otvoreno i iskreno o svojim
stresnim situacijama i situacijama
drugih.
Balansira privatni i poslovni život.
uništava protivnike, potčinjava druge.
Ne priznaje stres, simptome ne shvata
ozbiljno.
Puno radi, gleda samo šta je urađeno,
zanemaruje privatni život.

2.04 Samopouzdanje

S amopouzdanje je sposobnost da iskažete svoje stavove ubjedljivo i sa

autoritetom, to je sposobnost koja je potrebna projekt menadžeru da
osigura efikasnu komunikaciju sa projektnim timom i ostalim
interesnim grupama, tako da odluke koje utiču na projekat budu uzete sa
sveobuhvatnim znanjem o njihovim posljedicama. Time projekt menadžer
izbjegava da bude vođen ili izmanipulisan od strane drugih donoseći ili
preporučujući odluke koje nisu u interesu projekta.
Ubjedljivost je sposobnost da postignete koncenzus o opštim ciljevima, kroz
debatu ili snagu argumenta. Lični ili zajednički ciljevi ne mogu biti
postignuti, ako nedostaje moć ubjeđivanja.
Ubjedljivost je potrebna da podstakne druge da preuzmu kurs akcije koji
projekt menadžer treba da prati u težnji ka interesima projekta.
Samopouzdanje i ubjedljivost treba izvršavati od strane projekt menadžera
kroz cio život projekta.
Mogući koraci procesa:
1. Identifikovati pravce, rezultate i ciljeve koji treba da budu dostignuti
u projektu.
2. Analizirati trenutnu situaciju, identifikovati koja sporna pitanja će
izazvati debatu i moguće posljedice.
3. Razmotriti činjenice oko konkretnih pitanja; pripremite vašu
prezentaciju, uključujući opovrgavanje za moguće kontra argumente.
4. Procijenite ljude koji su uljučeni u diskusiju, njihove tačke gledišta,
interesovanja i odnose.
5. Pripremite se za sastanak gdje će o spornim pitanjima biti
diskutovano.
6. Prezentujte svoj rad u smirenom i samouvjerenom maniru.
7. Izrazite zahvalnost učesnicima sastanka na njihovom interesovanju,
pokažite da cijenite njihovo zalaganje.
8. Unaprijedite održiva prijateljstva sa interesnim grupama.
9. Neprekidno učite iz svojih iskustava i primijenite znanje u
budućnosti.
Odgovarajuće teme:
 Samopouzdanje i ubjedljivost,

100
  Autoritet,
 Diplomatija,
 Pregovaranje,
 Lično ubjeđenje,
 Ličnost,
 Veze,
 Vjera u sebe,
 Samokontrola.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vježbao, organizovao i upravljao
samopouzdanjem u programu i sa projekt menadžerima, u
kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat je vodio
(pod)programe i/ili projekt menadžere u njihovom razvoju
samopouzdanja. Kandidat je bio uključen u implementaciju
samopouzdanja u projektima i programima.
B. Efikasno je vježbao i vodio samopouzdanje u kompleksnim
projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je
vodio (pod)projekt menadžere u njihovom razvoju
samopouzdanja.
C. Efikasno je vježbao samopouzdanje u nekompleksnim
projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče samopouzdanja.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane 1.03 Zahtjevi
& ciljevi projekta, 1.06 Projektna organizacija, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.18
Komunikacija, 1.19 Startovanje, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost &
motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 2.13
Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.04 Implementacija
projekta, programa & portfolia (PPP implementacija), 3.05 Stalna
organizacija, 3.06 Posao, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo
Bihejvioristički obrasci:
2.04 SAMOPOUZDANJE
Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje
Razgovara o odlukama i razlozima za Ne razgovara o odlukama ili razlozima za
odluke sa članovima tima. odluke sa članovima tima.
Ponaša se na prikladan način, pouzdan Ponaša se neprikladno, nepouzdan je,
je, vrijedan povjerenja i diskretan. izdaje povjerenje.
Pažljivo sluša druge. Zanemaruje angažovanje drugih,
prekida, priča u neprikladnom trenutku.
Stvara entuzijazam, motiviše tim. Kritikuje, ne može da motiviše.
Ima otvoren i pozitivan stav, on je Izdvojen je od tima, ignoriše druge,
realistični optimista. pesimista je.

101
Demonstrira uticaj i autoritet. Prevaziđen je i ljudi ga ne slušaju.
Razmatra i poštuje gledišta manjine. Poistovjećuje se samo sa mišljenjem
većine, ili postojećim centrima moći.

2.05 Relaksacija

R elaksacija je sposobnost smanjenja napetosti u teškim situacijama.

Deeskalacija napete situacije je važna u održavanju plodne
kooperacije između uključenih strana. Relaksacija može da odstrani
tenziju iz situacije, ili da da novu energiju grupi ljudi kada je to potrebno.
Drugi važan faktor u dobrom projekt menadžmentu je taj da menadžer može
da se opusti, oporavi i regrupiše poslije posebno stresnog događaja i osigura
da tim uradi isto.
U svakom projektu, stresne situacije će se neizbježno dogoditi. Ovo može da
stvori iznenadne i burne razlike, ili iritaciju između pojedinaca, takvu da
situacija može postati neprijateljska i prijetnja završetku projekta. Projekt
menadžer bi trebalo da zauzme proaktivan stav i predvidi takve situacije i
minimizira njihov uticaj.
Izgradnja tima i društvena dešavanja u kojima učestvuje cijeli tim mogu
takođe doprinijeti relaksiranju.
Projekt menadžer treba da osigura da on i njegov tim zadrže odgovarajući
balans, između rada, porodice i odmora.
Mogući koraci procesa:
1. Otkrijte tenzije ili zamor u projektnom timu.
2. Budite aktivni u otkrivanju razloga tenzija ili zamora i otklonite
uzrok(e); odmah preuzmite akcije da smanjite problem.
3. Kada je moguće intervenisati, tada razvijte odgovarajući plan. Sa
pažnjom izaberite teren i metod intervencije (kao što su opuštajuće
diskusije i intervjui).
4. Kada je moguće izaberite teren daleko od radnog mjesta i/ili
nekonvencionalni skup koji dozvoljava kombinovanje intervencije sa
društvenim i slobodnim aktivnostima (kao što su roštilj, kuglanje,
karting), radi maksimalnog efekta.
5. Redovno se pridružite timu u takvim situacijama i uključite ih u plan
akcije.
6. Dokumentujte naučene lekcije i implementirajte naučeno kada se
takve situacije pojave u projektu ili fazama projekta u budućnosti.
Odgovarajuće teme:
 Odgovarajući balans između posla, porodice i slobodnih aktivnosti,
 Svjesnost,
 Deeskalacija,
 Humor,

102
  Mašta,
 Opažanje,
 Lični kontakt,
 Podizanje energije.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vježbao, organizovao i upravljao relaksacijom u
programu i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične
organizacije. Kandidat je vodio (pod)programe i/ili projekt
menadžere u njihovom razvoju relaksacije. Kandidat je bio uključen
u implementaciju relaksacije u projektima i programima.
B. Efikasno je vježbao i vodio relaksaciju u kompleksnim projektnim
situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod)projekt
menadžere u njihovom razvoju relaksacije.
C. Efikasno je vježbao relaksaciju u nekompleksnim projektnim
situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče relaksacije.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski
rad, 1.08 Rješavanje problema, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi,
2.02 Angažovanost i motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.06 Otvorenost, 2.07
Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.05
Stalna organizacija, 3.08 Upravljanje kadrovima
Bihejvioristički obrasci:
2.05 RELAKSACIJA
Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje
Ponaša se i reaguje na opušten način. Previše je napet da kontroliše
situaciju.
Primjenjuje humor i pričanje priča radi Ne primjenjuje humor ili pričanje
dobrobiti projekta. priča, ili to radi neprikladno.
Sposoban je da smiri situaciju u pravom Pogoršava situaciju ne koristeći
momentu. intervencije na pravi način i u
pravom trenutku.
Održava konstantnu svjesnost o potencijalno Ne primjećuje da nešto ide krivo, nije
problematičnim situacijama koje se mogu kreativan u intervencijama, ili samo
pojaviti, izvršava neočekivane i primjenjuje konvencijalne metode.
nekonvencionalne intervencije radi
optimalnih rezultata.
Obraća pažnju na stresne situacije i otklanja Odgovoran je za nepotreban stres i
tenziju gdje je to moguće. ne
pokušava da olakša stresne situacije.
Sposoban je da nadgleda svoje stanje i da Ne procjenjuje svoje stanje i nije
pokrene samorelaksirajuće tehnike, prije nego sposoban da preduzme potrebnu
stres uzme svoj danak. akciju.

103
Osmišlja budžet i planira aktivnosti za Osmišlja budžet i planove samo za
izgradnju tima, kao i društvene i slobodne posao.
aktivnosti pored poslovnih napora.

2.06 Otvorenost

O tvorenost je sposobnost da učinite da se drugi osjećaju dobrodošlo

da se lično izraze, tako da projekat ima korist od njihovog zalaganja,
sugestija, briga i interesa. Otvorenost je neophodna kao način
korišćenja znanja i iskustava drugih. Kako projekt menadžer radi sa
različitim profesionalcima, otvorenost je važna kompetencija: većina članova
tima posjeduje stručnu oblast, gdje imaju veća znanja nego projekt
menadžer. Odnosi u timu su izgrađeni na obostranom poštovanju,
povjerenju i pouzdanosti.
Projekt menadžer mora da odredi svoju politiku ka otvorenosti. Da li ima
politiku ‘otvorenih vrata’, gdje je uvijek dostupan članovima tima? Da li on
sprovodi ’menadžment šetnje’ da održava vidljivost i kontakt sa članovima
tima? Koju količinu informacija on dijeli sa timom? Normalna politika bi
bila da dijeli sve informacije koje može bez otkrivanja tajni ili povjerljivih
stvari. Da li postoje kulturni razlozi zašto bi otvorenost bila neprikladna?
Projekt menadžer bi trebao biti otvoren za teme kao što su izbjegavanje
diskriminacije na osnovu godina, pola, seksualne orijentacije, religije,
kulturnih razlika, ili invaliditeta.
Mogući koraci procesa:
1. Razvite politiku ka otvorenosti.
2. Počnite svoj radni dan neformalnim kontaktima telefonom ili
susretima licem u lice.
3. Dočekajte informacije dobrodošlicom i dajte vaše mišljenje o temi
razgovora.
4. Koristite otvorena pitanja.
5. Kreirajte prilike da stimulišete otvorenost u timu.
6. Kada primite pozitivno zalaganje, hvalite osobu koja ga je dala, tako
da svi znaju da se to cijeni.
7. Učite iz svake situacije i nastavite da unapređujete vaše metode o
otvorenosti.
Odgovarajuće teme:
 Pristupačnost,
 Široko ne PM znanje,
 Fleksibilnost,
 Otvoren ka godinama, polu, seksualnoj orijentaciji, religiji, kulturi i
razlikama invaliditeta,
 Transparentnost.
Ključne kompetentnosti na nivou:

104
 A. Efikasno je demonstrirao otvorenost u programu i sa projekt
menadžerima, u kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat
je vodio (pod)programe i/ili projekt menadžere u njihovom razvoju
otvorenosti. Kandidat je bio uključen u implementaciju otvorenosti u
projektima i programima.
B. Efikasno je demonstrirao otvorenost u kompleksnim projektnim
situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod)projekt
menadžere u njihovom razvoju otvorenosti.
C. Efikasno je demonstrirao otvorenost u nekompleksnim projektnim
situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče otvorenosti.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane 1.03 Zahtjevi
& ciljevi, 1.05 Kvalitet, 1.08 Rješavanje problema, 1.18 Komunikacija, 1.19
Startovanje, 2.01 Liderstvo, 2.05 Relaksacija, 2.07 Kreativnost, 2.11
Pregovaranje, 2.12 Konflikti i krize, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.03
Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija, 3.06 Posao
Bihejvioristički obrasci:
2.06 OTVORENOST
Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje
Fleksibilan je, lako se adaptira na Krut je i protivan promjenama,
promjene, na umu mu je interes zaboravlja interese projekta.
projekta.
Otvoren je ka godinama, polu, Ignoriše godine, pol, seksualnu
seksualnoj orijentaciji, religiji, orijentaciju, religiju, kulturnu i razlike u
kulturnim i razlikama u invaliditetu. invaliditetu.
Upravlja saradnjom, orkestrira tim. Orijentisan je na zadatke, organizuje tim
kao mašinu.
Ima veliko ne-PM znanje i sposoban je Ne može da izrazi sebe kroz mišljenje
da prilagodi svoju komunikaciju kako bi drugih i nije dobro shvaćen.
ga razumjeli oni koji slušaju.
Svjež je, u dobrom fizičkom i mentalnom Fizički i/ili mentalno nestabilan,
stanju, obraća pažnju na svoju odjeću i nemaran u oblačenju i sređivanju,
sređenost: sa njim je prijatno raditi. predstavlja uvredu za saradnike.
Ima otvoren i pozitivan stav, realistični Pesimista je, zatvara oči za druge,
je optimista. povučen je.
Kreira povjerenje, prožima dobrom Nepovjerljiv je.
voljom.
Ostalima prilazi pozitivno, istinski je Čeka na inicijative drugih, rezervisan je i
pristupačan. nesiguran.
Aktivno izvršava menadžment Ne izvršava menadžment
zainteresovanih strana, održava zainteresovanih strana, izbjegava
formalne i neformalne kontakte sa kontakt sa uključenim stranama, nema
uključenim stranama. vremena za neformalnosti.
Prihvata sve članove tima, toleriše i Pušta druge da osjete njegovu averziju,

105
stimuliše mišljenja drugih u timu i zna samo koncepte; misli da zna sve
promoviše aktivno učešće. bolje od ostalih i ne traži zalaganje.
Prihvata i poštuje manjine, dopušte Orjentiše se na postojeće srukture moći.
drugima da budu uspješni.

2.07 Kreativnost

K reativnost je sposobnost da mislite i djelujete na originalne i

maštovite načine. Projekt menadžer eksploatiše kreativnost
pojedinaca, kolektivnu kreativnost projektnog tima i organizacije u
kojoj rade u korist njegovog projekta.
Projekt menadžer treba da usvoji procese u timu da stimuliše, bilježi,
procjenjuje i radi sa bilo kojim kreativnim idejama do kojih dođe tim koje
mogu biti od koristi za projekat. Kreativne ideje često zahtijevaju tvorca da
ih proda projektnom timu, prije nego što budu prihvaćene. Ostali u timu će
često braniti ideju i prilagoditi je tako da bude više prihvaćena. Kreativnost
je jedna od glavnih kompetencija za uspjeh projekta. Pomaže projekt
menadžeru da prevaziđe probleme i motiviše tim da radi zajedno u
razvijanju kreativne ideje u izrađeno rješenje.
Kada se problemi pojave u projektu, projekt menadžer treba da odluči da li
je kreativni pristup prikladan u nalaženju rješenja. Gdje je kreativni pristup
prikladan, mora da odluči koje metode da koristi. ’Brejnstorming’ može biti
prikladan, gdje se članovi projektnog tima i ostali u organizaciji koji bi mogli
da doprinesu sretnu da razmotre, a zatim i procijene njihove ideje.
Najobećavajuće ideje se dalje prilagođavaju i najbolja se odabira. Koji god
metod se koristi u iznalaženju kreativnog rješenja, uključuje gledanje na
problem iz različitih perspektiva, kombinujući sredstva, znanje, zdravu
logiku, intuiciju i iskustvo i primjenjuje ih.
Kreativnost može biti definisana kao: ”Posegnite za nemogućim i postignite
nevjerovatno!” Kreativnost mora biti pažljivo eksploatisana u projektnom
timu, tako da fokus projekta ne bude promijenjen.
Mogući koraci procesa:
1. Prepoznajte situacije koje imaju problem za rješavanje, gdje treba
odgovoriti izazovu ili gdje treba razvijati novi koncept i gdje je
kreativan pristup prikladan.
2. Odredite ko može da doprinese nalaženju kreativnog rješenja, ili iz
projektnog tima, ili unutar ili izvan organizacije.
3. Spojite izabranu grupu ljudi zajedno, objasnite problem koji
zahtijeva rješenje i zamolite da koriste maštu u idejama.
4. Stimulišite i ”brejnstormirajte” što je moguće više ideja; skupite ih
sve bez debate.
5. Procijenite vrijednosti svake ideje i postavite prioritete.
6. Diskutujte o izvodljivosti i implikacijama implementiranja najboljih
ideja i izaberite da primjenite jednu.

106
 7. Planirajte i izvršite izabrano rješenje.
8. Dokumentujte naučene lekcije i primijenite u sličnim situacijama u
budućnosti.
Odgovarajuće teme:
 Kreativne tehnike,
 Emocijalna inteligencija
 Sveobuhvatno razmišljanje,
 Mašta,
 Intuicija,
 Nove kombinacije,
 Optimizam,
 Verbalizacija i vizuelizacija ciljeva.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vježbao, organizovao i upravljao kreativnošću u
programu i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične
organizacije. Kandidat je vodio (pod)programe i/ili projekt
menadžere u njihovom razvoju kreativnosti i/ili kompetentnost da
vodi kreativan proces. Kandidat je takođe bio uključen u
implementaciji kreativnosti u projektima i programima.
B. Efikasno je vježbao i vodio kreativnost u kompleksnim projektnim
situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod)projekt
menadžere u njihovom razvoju kreativnosti.
C. Efikasno je vježbao kreativnost u nekompleksnim projektnim
situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče kreativnosti.
Glavne relacije sa:
1.02 Zainteresovane strane, 1.04 Rizik & prilika, 1.06 Projektna organizacija,
1.08 Rješavanje problema, 1.09 Projektna struktura, 1.15 Promjene, 1.18
Komunikacija, 1.19 Startovanje, 2.05 Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.10 Konsultacija, 3.01 Orijentacija na projekat,
3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija
Bihejvioristički obrasci:
2.07 KREATIVNOST
Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje
Kreativan je, voli izazove i ima otvoren Drži se samo poznatih i dokazanih
um za nove ideje. rješenja i nepoznato ga zabrinjava.
Optimističan je u vezi novih ideja koje će Odbacuje ideje kao neizvodljive, ne
voditi do izvodljivih rješenja. procjenivši ih.
Premošćuje razlike definišući novi Nije sposoban da integriše različite
koncept koji je dostižan, poštujući koncepte. Bira sa različitih gledišta i
različite tačke gledišta. stvara raskol u timu.

107
Nalazi rješenja primjenjujući nove
koncepte, alate i logiku u novim
oblastima.
Stimuliše ljude da iskazuju ideje,
prepoznaje mogućnosti i organizuje
žučnu raspravu za iznalaženje kreativnog
rješenja.
Izvodi aktivno mjenjanje obima i
menadžmenta.
Sluša fizičke stimulanse i osjećanja,
koristi intuiciju za rješavanje problema i
održavanje odnosa.
Sluša i koristi sopstvenu intuiciju i slaže
sopstvene ideje kao izvor kreativnosti.
Koristi nekonvencijalne pristupe radi
koristi projekta. Donosi kreativne odluke
da ublaži rizik.
Ne može da prihvati korišćenje novih
koncepata i alata kao način
prevazilaženja teških problema; ne
koristi logiku.
Uvijek traži dokazana rješenja; odbacuje
neizvjesnost i ne organizuje proces
kreativnog rješenja prikladno.
Odbacuje bilo šta van prvobitnog okvira.
Prihvata samo ono što može biti
modelirano, zanemaruje intuiciju i
osjećanja. Drži se rasuđivanja i
funkcionalnih odnosa.
Sistematično odbacuje intuiciju.
Uvijek prihvata status kvo čak i kad je
ugrožen projekat. Protivan je riziku.

2.08 Orijentacija ka rezultatima

O rijentacija ka rezultatima znači usredsrediti pažnju tima na

ključne ciljeve, kako bi dobili optimalan rezultat za sve uključene
strane. Projekt menadžer treba da osigura da rezultati projekta
zadovoljavaju relevantne interesne grupe. Ovo se takođe primjenjuje na sve
ugovorene promjene tokom trajanja projekta. Dok fokusira svoju pažnju na
rezultate, projekt menadžer još mora da održava svjesnost i da reaguje na
neki od etničkih, pravnih, ili ekoloških problema, koji utiču na projekat.
Rezultati projekta mogu biti grupisani u rezultate projekta, rezultate o
kupcima, rezultate o ljudima i rezultate primjenljive na ostale interesne
grupe. Ovo su različita područja rezultata IPMA-inog modela odličnog
projektnog menadžera (poglavlje 2). Na ovaj način različiti rezultati traženi
od različitih interesnih grupa mogu biti definisani na početku projekta.
Projekt menadžer mora da organizuje ove rezultate da bi isporučio
zadovoljavajuća rješenja.
Ova kompetencija u projekt menadžment bihejviorizmu je usko povezana sa
uspjehom projekta. Projekt menadžer nije plaćen zato što vrijedno radi, niti
za planove i izvještaje koje stvori, ili za činjenicu da svi vrijedno rade. On je
plaćen da ostvari rezultate projekta. Da isporuči rezultate tražene od
relevantnih interesnih grupa, projekt menadžer treba da otkrije šta bi
različiti učesnici na projektu željeli za sebe od projekta. Projekt menadžer
treba da upravlja razvijanje i razvoj članova tima uzimajući njihova
očekivanja u obzir.
Mogući koraci procesa:

108
 1. Definišite rezultate projekta (ciljeve, rezultate) očekivane od svih
učesnika, jasne i nedvosmislene.
2. Grupišite rezultate u one za kupce, projektni tim i druge interesne
grupe.
3. Budite jasni u tome koja očekivanja interesnih strana neće postati
dio ciljeva projekta i koji će različiti rezultati ili izlazi biti stvoreni.
4. Utvrdite kritični put projekta, razgovarajte o ovome sa svim
stranama i neka bude prihvaćen.
5. Kompletirajte plan projekta i obratite pažnju na brze pobjede.
Razgovarajte o planu i neka bude prihvaćen.
6. Ponovite ove korake za vrijeme trajanja projekta da bi upravljali
rizikom, prilikama, promjenama i očekivanjima.
7. Težite neprekidnom napretku pružajući redovne povratne
informacije zainteresovanim stranama o uspjehu projektnog tima.
8. Razgovarajte o uspjesima projekta i rezulatima sa interesnim
grupama. Obratite posebnu pažnju na brze pobjede.
9. Uporedite performanse projekta i dobijene rezultate prema
određenim parametrima projekta.
10. Dokumentujte naučene lekcije i implementirajte promjene na
budućim projektima, ili fazama projekta.
Odgovarajuće teme:
 Neprekidni napredak,
 Komunikacija,
 Delegiranje,
 Efikasnost,
 Preduzetništvo,
 Integracija socijalnih, tehničkih i ekoloških aspekata,
 Menadžment očekivanja interesnih grupa,
 Menadžment rizika, promjena, konfiguracije.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vježbao, organizovao i upravljao orijentacijom ka
rezultatima u programu i sa projekt menadžerima, u kontekstu
projekta i matične organizacije. Kandidat je vodio (pod)programe
i/ili projekt menadžere u njihovom razvoju orijentacije ka
rezultatima. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciju
orijentacije ka rezultatima i u projektima i programima.
B. Efikasno i uspješno je vježbao i vodio orijentaciju ka rezultatima u
kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta.
Kandidat je vodio (pod)projekt menadžere u njihovom razvoju
orijentacije ka rezultatima.
C. Efikasno je vježbao i upravljao orijentacijom ka rezultatima u
nekompleksnim projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče orijentacije ka rezultatima.

109
 Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane 1.03 Zahtjevi
i ciljevi, 1.05 Kvalitet, 1.08 Rješavanje problema, 1.10 Obim i rezultati, 1.14
Nabavka & ugovor, 1.15 Promjene, 1.16 Kontola i izvještaji, 1.20 Zatvaranje,
2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.09
Efikasnost, 2.10 Konsultacije, 2.13 Pouzdanost, 3.02 Orijentacija na
program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija, 3.05
Stalna organizacija, 3.06 Posao, 3.10 Finansije
Bihejvioristički obrasci:
2.08 ORIJENTACIJA KA REZULTATIMA
Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva poboljšanje
Ponaša se kao preduzetnik. Samo prati naredbe.
Pokazuje sposobnost da uradi stvari kako Ne radi stvari kako treba.
treba.
Neprekidno traži moguća poboljšanja i ne Konstantno prihvata stvari takve kakve su.
prihvata status kvo. Ne pokušava da izmjeni status kvo.
Uvijek traži rješenja za probleme tako da Nije kreativan u nalaženju rješenja za
plan ne mora da se mijenja. probleme. Okreće svaki problem u
promjenu.
Naklonjen je mogućnostima, bez Protivi se riziku i ignoriše mogućnosti.
predviđanja rizika.
Drži na oku nove prilike i razvitak (npr. Drži se u okviru određenih granica i
nove tehnologije, tržišta, konkurente itd.), previđa nove mogućnosi i razvoj koji utiču
koji utiče na projekat i reaguje prikladno. na projekat.
Aktivno upravlja interesnim grupama. Zanemaruje interesne grupe.
Upravlja očekivanjima otvoreno i dobro, Nije jasan u vođenju očekivanja ili ima
dostiže ili prevazilazi rezultate. suviše velika očekivanja.
Drži na oku detalje, ali ne na račun Nema oko za bitne detalje. Gubi
cjelokupne slike. cjelokupnu sliku iz vida.

2.09 Efikasnost

E fikasnost je sposobnost korištenja vremena i resursa troškovno

efikasno, da bi proizveli ugovorene izlaze i ispunili očekivanja
interesnih grupa. Takođe obuhvata korištenje metoda, sistema i
procedura na najefikasniji način. Efikasnost je osnovna komponenta projekt
menadžmenta, ili bar ako je primjenjena na relevantna važna pitanja.
Da bi osigurali efikasno korištenje svih resursa dostupnih projektu, moraju
se detaljno planirati, predviđati i procijeniti troškovi svih aktivnosti. Da bi
osigurali da rezultati dostignu očekivanja, efikasnost mora biti dio kulture
organizacije, projekt menadžera i tima.
Ako je neophodno, efikasnost se može poboljšati treniranjem i vođenjem.
Mogući koraci procesa:

110
 1. Aktivno stremite ka poboljšanju postojećih metoda, sistema, procesa
i struktura koje su relevantne za projekat, program, ili portfolio.
2. Planirajte neophodne aktivnosti, upotrebite resurse i zadajte im da
izvrše dodijeljene zadatke, dodajući faktor kontigencije gdje je
prikladno.
3. Odredite prioritete i prihvatljive devijacije koje se tiču vremena,
novca ili nečeg drugog za posao, koji treba da se obavi.
4. Integrišite resurse, efikasne tehnologije i energiju u projekat i račun
za eksterne troškove projekta.
5. Upravljajte izvršenjem posla i neprekidno istražujte moguće uštede
resursa, ne utičući na kvalitet.
6. Nadgledajte izvršeni posao i iskorišćene resurse i uporedite ih sa
projektnim planom.
7. Procijenite potrebne resurse da se završi projekat.
8. Izvijestite ako ugovoreni resursi neće biti dovoljni i predložite kontra
mjere.
9. U završnici projekta, izračunajte resurse koji su stvarno iskorišćeni i
ponovo isplanirajte slične zadatke bazirane na novim ciframa.
Vježbajte napredak neprekidno.
10. Dokumentujte i razgovarajte o viđenom, radi poređenja repernih
vrijednosti u drugim projektima, ili fazama istog projekta.
Odgovarajuće teme:
 Poređenje repernih vrijednosti i mjerenje,
 Kompromisi,
 Nepredviđene situacije,
 Neprekidni napredak,
 Životni ciklus troškova,
 Produktivnost,
 Efikasnost resursa i energije,
 Društveni i ekološki troškovi.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vježbao, organizovao i upravljao efikasnošću u programu
i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične
organizacije. Kandidat je vodio (pod)programe i/ili projekt
menadžere u njihovom razvoju efiksnosti. Kandidat je takođe bio
uključen u implementaciju efikasnosti u projektima i programima.
B. Efikasno je vježbao i vodio efikasnost u kompleksnim projektnim
situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod)projekt
menadžere u njihovom razvoju efikasnosti.
C. Efikasno je vježbao i upravljao efikasnošću u nekompleksnim
projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče efikasnosti.
Glavne relacije sa:

111
1.06 Projektna organizacija, 1.08 Rješavanje problema, 1.09 Strukture
projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13 Troškovi i
finansije, 1.15 Promjene, 1.16 Kontola i izvještaji, 1.18 Komunikacija, 2.03
Samokontrola, 2.05 Relaksacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.10
Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi &
tehnologija
Bihejvioristički obrasci:

2.09 EFIKASNOST
Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje
Jasan je u vezi efikasnosti u projektu i Nije jasan ili ne razgovara o efikasnosti,
ponaša se u skladu sa tim. ne daje dobar primjer.
Može da delegira zadatke i ima Pokušava da iznese zadatke sam i ima
povjerenja u druge; vodi se izuzecima. malo povjerenja u druge. Ne delegira
druge.
Izvršava prikladan menadžment Obećava novu funkcionalnost ili
promjena, informiše se u najranijem razultate ne obezbjedivši da promjene
mogućem trenutku da se plan ne može mogu biti dostignute sa/ili alokacijom
dostići, nudi sugestije i alternative. dodatnih resursa. Uzrokuje neočekivane
Menadžment se osjeća sigurnim u promjene planirane sa menadžmentom u
njegovu kontrolu. kasnoj fazi. Menadžment misli da on ne
kontroliše situaciju.
Tačan je u počinjanju sastanaka i Kasni na sastanke, pušta ih da traju duže
završava ih što je moguće prije. nego što je potrebno.
Teži neprekidnom napretku; sve vrijeme Nema oko ili interes za napredak;
stimuliše ljude da se poboljšavaju zadovoljan je svojim ljudima.
Ima energiju i istrajnost da nastavi Spor je, nema strpljenja, odustaje lako.
dalje.
Stvara entuzijazam, traži pozitivna Ne može da motiviše, nepravedno
zalaganja i otvoren je za kritike. kritikuje i nije otvoren za kritike.
Uočava ne optimalno korišćenje resursa Ignoriše zaludnost i ne reaguje na
i preduzima korektivne akcije. upozoravajuće signale drugih.
Koristi efikasnost na efektivan način. Vježba efikasnost na pogrešnim
problemima, tjera ljude da prave greške.

2.10 Konsultacija

K onsultacija je sposobnost rasuđivanja, predstavljanja čvrstih

argumenata, slušanja drugačijih mišljenja, pregovaranja i iznalaženja
rješenja. U osnovi to je razmjena mišljenja u vezi važnih pitanja
projekta. Zasnovana je na poštovanju, sistemskom i struktuiranom
razmišljanju, analizira činjenice i argumente ili scenarije vodi do obostrano
prihvaćenih odluka. Konsultacija iznosi razlike u mišljenju na čistinu.
Korisna je u simulaciji vođenja projekta.
Razumijevanje čini mogućim promjenu tačke gledišta neke osobe, da se
razumije situacija u bilo kojoj oblasti i da se riješe sporna pitanja sa visokim
stepenom sigurnosti. Preispituje rješenja i zaključke bazirane na osnovu

112
opažanja i predrasuda. O logičnim pitanjima i rješenjima se može lakše
razgovarati u projektnoj organizaciji. Trebala bi da vode u dogledne i
kontrolisane rezultate. Struktura i logika podupiru projekt menadžment, ali
takođe mogu učiniti proces još težim, ako se primjenjuju previše strogo.
Mogući koraci procesa:
1. Analizirajte situaciju i kontekst.
2. Identifikujte ciljeve i (najbolje naredne) opcije. Vodite računa o
drugim ciljevima i argumentima.
3. Slušajte argumente drugih.
4. Identifikujte zajednički interes i razlike.
5. Ustanovite problem, identifikujte rješenja i/ili preduzmite akcije da
zaobiđete problem.
6. Rješite razlike ili se dogovorite oko razlika i načina na koji ćete ih
riješiti.
7. Razmotrite posljedice; dokumentujte i razgovarajte.
8. Primjenite naučeno na buduće projekte ili faze istog projekta.
Odgovarajuće teme:
 Argument,
 Konfrontacija,
 Metodi i tehnike konsultacija,
 Odlučivanje i kreiranje win-win situacije,
 Diplomatija,
 Pregovaranje,
 Rasuđivanje,
 Planiranje scenarija,
 Sistemsko i struktuirano razmišljanje,
 Inžinjering sistema.

Ključne kompetentnosti na nivou:

A. Efikasno se konsultovao, u programu i sa projekt menadžerima, u

kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat je vodio
(pod)programe i/ili projekt menadžere u razvoju njihove
konstultantske sposobnosti. Kandidat je takođe bio uključen u
implementaciji konsultacija u projektima i programima.
B. Efikasno se konsultovao u kompleksnim projektnim situacijama i u
kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod)projekt menadžere u
njihovom razvoju konsultantske sposobnosti.
C. Efikasno se konsultovao u nekompleksnim projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče konsultantske sposobnosti.
Glavne relacije sa:

113
1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.08 Rješavanje problema, 1.10
Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13 Troškovi i finansije, 1.15
Promjene, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.20 Zatvaranje, 2.07
Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10
Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.14 Poštovanje
vrijednosti, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio,
3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija, 3.08 Upravljanje
kadrovima
Bihejvioristički obrasci:
2.10 KONSULTACIJA
Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva poboljšanje
Uvijek razmatra prijedloge drugih; Gura svoj prijedlog naprijed na račun
pravedan je. drugih; nepravedan je.
Sposoban je da vodi diskusiju i traži Ignoriše ili odbacuje povratne informacije.
povratne informacije. Prihvata povratne
informacije bez ozlojeđenosti.
Konfrontacija se koristi kao posljednje Obično izbjegava konfrontaciju ili
sredstvo i uvijek je bazirana na logici i povređuje ljude agresivnošću u takvim
činjenicama. situacijama.
Taktično pominje loše ponašanje drugih, Oprašta loše ponašanje ili misli da zna sve
druge samo konstruktivno kritikuje. bolje od drugih; kažnjava i ponižava druge.
Ponaša se pozitivno u slučaju Kritike ga vrijeđaju, reaguje na agresivan,
konstruktivne kritike, mirno reaguje na emocionalan i nekontrolisan način, kivan
napade, oprašta. je na druge.
Podržava kreiranje konsultativne kulture Zanemaruje konflikte, koristi moć,
u timu, postiže konsenzus sa drugima. uništava protivnike, potčinjava druge.
Donosi odluke zasnovane na logici i Izbjegava odluke ili odlučuje bez dovoljnih
činjenicama i dobro obrazlaže odluke. konsultacija i objašnjenja.
Raspravlja se koncizno, jasno i logično. Raspravlja se opširno, promašuje suštinu,
iracionalan je ili priča priče.
Donosi energiju grupi i ujedinjuje Radi uglavnom sam ili možda sa par
energiju svih članova tima. prisnih prijatelja.
Ima izdržljivost da pronađe rješenja i Ne misli sveobuhvatno, oklijeva, ignoriše
ozbiljno se interesuje za sve ljude koji proteste i pravi se da nema vremena.
učestvuju.
Dobro je pripremljen i informisan. Niti je spreman, niti informisan i ne može
Sposoban je da vodi struktuiranu da vodi valjanu diskusiju.
diskusiju.

2.11 Pregovaranje

P regovori su sredstva pomoću kojih strane mogu razriješiti neslaganja

koja se tiču projekta ili programa, da bi stigli do obostrano
zadovoljavajućih rješenja. Dobro razvijena sposobnost pregovaranja
može pomoći projekt menadžeru da izbegne stvarne konflikte.
Pregovore u projektu treba voditi tako da se uzmu u obzir interesi i pozicije
svake strane. Win-win situacija je poželjan rezultat, vođena na

114
transparentan način. Ipak, treba prepoznati da su neki pregovori veoma
politički i/ili komercijalni i ti kompromisi se često moraju ostvariti, što može
ostaviti neke strane nezadovoljnim.
Projekt menadžer bi trebao da pokuša da utvrdi i održi dobre odnose između
svih strana i da održi sve ovo kroz proces pregovora.
Mogući koraci procesa:

1. Utvrdite željeni rezultat i minimalnu prihvatljivu poziciju.

2. Postavite pregovaračku strategiju.
3. Postavite pitanja, prikupite podatke o spornim pitanjima, koja su
osnova neslaganja.
4. Predstavite opcije koje odgovaraju spornim pitanjima.
5. Razmotrite opcije da bi postigli win-win pregovore.
6. Koncentrišite se na oblasti gdje se slažete i održavajte pozitivan
odnos sa ostalim stranama.
7. Diskutujte i procjenjujte njihova i vaša reagovanja, ponavljajući
korake u procesu pregovaranja onoliko puta koliko je potrebno, dok
se ne dostigne rješenje.
8. Dokumentujte naučene lekcije i primjenite na buduće projekte ili
faze istog projekta.
Odgovarajuće teme:
 Jezik tijela,
 Komunikacija,
 Liderstvo,
 Pregovaračke tehnike,
 Rješavanje problema,
 Menadžment konsenzusa.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Upravljao je i vodio druge u vođenju i upravljanju pregovora i
susreta. On je vješt pregovarač. Kandidat je vodio (pod)programe
i/ili projekt menadžere u razvoju njihove pregovaračke sposobnosti.
B. Vodio je sastanke projekta i sprovodio pregovore uspješno. Kandidat
je vodio (pod)projekt menadžere u njihovom razvoju pregovaračke
sposobnosti.
C. Doprinjeo je sastancima i pregovorima u projektu.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče pregovaranja.
Glavne relacije sa:
1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.12 Resursi, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.15
Promjene, 2.01 Liderstvo, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.06
Otvorenost, 2.09 Efikasnost, 2.12 Konflikt i kriza, 2.14 Poštovanje
vrijednosti, 3.04 PPP implementacija, 3.06 Posao, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo

115
Bihejvioristički obrasci:

2.11 PREGOVARANJE
Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva poboljšanje
Ima sposobnost da pregovara i Ima malu sposobnost pregovaranja, spor
izdržljivost da proces vodi do kraja ka je, nema strpljenja, lako odustaje.
uspješnom zaključku.
Aktivno pomaže da se izbjegne i otkloni Traži grupe koje su krive, svaljuje krivicu
neprikladno ponašanje. na druge.
Cilja na pobjedu: dobitne situacije za Ne poštuje interes drugih, teži pobjedi:
obje strane; radi na tome da izazove gubi situacije; ima samo kratkoročni stav
dugoročne poslovne ili radne odnose. ka poslu ili radnim odnosima.
Može da se izrazi efektivno i jasno, Gubi nit argumenata.
izbjegava nepotrebne detalje.
Definiše pregovaračke ciljeve i scenarije. Ne priprema se adekvatno prije početka
pregovaranja.
Stvara pravi ambijent za pregovaranje. Stvara neprijatnu atmosferu u
Pregovara pravično i na izbalansiran pregovorima. Pregovara samo iz svoje
način. perspektive; nedostaje mu izbalansiran
pristup.
Poštuje prijedloge i tvrdnje drugih i Pokušava da natjera druge strane da
diskutuje na zadovoljavajućem nivou. prihvate njegovu poziciju.
Može da diskutuje i objasni svoju Brani svoju poziciju grčevito i nije
poziciju bez gubljenja časti. spreman na kompromis.
Iskren je i pošten u vezi svojih ciljeva i Krije svoj interes i nije pošten ni otvoren.
interesa.
Pregovara snažno na zadovoljavajućem Njegov stav je da zauzme beskompromisnu
Nivou, ali zadržava pozitivni lični odnos. poziciju i o suštini pregovora i na
međuljudskom nivou.
Istražuje interese i shvatanja da pronađe Zauzima beskompromisnu poziciju od
konstruktivna rješenja. početka i neće mrdnuti od svojih zahtjeva.
Trudi se da razumije poziciju i viđenje Priča o krivom razumijevanju i ne
drugih, pažljivo sluša. pokušava da razumije poziciju drugih.

2.12 Konflikt i kriza

O vaj element kompetitivnosti pokriva načine upravljanja konfliktima

i krizama koji se mogu pojaviti između različitih pojedinaca i strana
uključenih na projektu ili programu.
Konflikti i krize se mogu pojaviti u projektima, i u pregovorima o ugovorima,
uprkos procesima i smjernicama koji su dizajnirani da ih spriječe. Mogu se
pojaviti na svim nivoima, najviše zbog toga jer različite strane rade zajedno
sa svojim posebnim ciljevima. Konflikti se mogu pojaviti kod ljudi koji se ne
poznaju, a rade zajedno na projektu pod ogromnim pritiskom. Proces za
upravljanje konfliktima i krizama bi trebao biti postavljen na početku
projekta. Menadžment kriznih situacija počinje sa dobrom analizom rizika i
planiranjem scenarija o tome kako kontrolisati predviđene krize.

116
Konflikt sukobljenih interesa ili nekompatibilnih ličnosti može ugroziti
dostignuća ciljeva projekta. Često ovo erodira dobro radno okruženje i može
rezultovati negativnim efektima za pojedince i kompanije u toj odlasti.
Konflikti se mogu pojaviti između dvoje ili više ljudi i/ili strana.
Transparentnost i integritet, pokazan od strane projekt menadžera koji
postupa kao nepristrasan posrednik između strana u konfliktu, će mnogo
pomoći u pronalaženju prihvatljivih rješenja. Ljudi će ih bolje prihvatati
kada su sigurni da projekt menadžer ima samo jedan cilj: da riješi konflikt.

Potencijalni načini rješavanja konfikata uključuju saradnju, kompromis,

prevenciju, ili upotrebu sile. Svaki način rješavanja zavisi od postizanja
balansa između svog i interesa drugih. Kooperativni konflikt menadžment
zahtijeva spremnost na kompromis kod svih strana.
Rizik od konflikta, koji potiče od grupe koja ne može postići konsenzus, je
veoma važno utvrditi rano na početku ciklusa projekta. Projekt menadžer
može podići problem na više nivoe menadžmenta i zatržiti da se dodijeli
nepristrasan pojedinac da arbitrira, ili da se uključi nezavisno tijelo
prihvatljivo za sve strane da posreduje i da pronađe rješenje koje će biti
prihvaćeno kao obavezujuće.
Kriza u projektu se može opisati kao vrijeme teškog stanja, težeg nego što
može da se pojavi kao rezultat konflikta. U takvim vremenima potreban je
brz odgovor i treba primijeniti dobre odluke kako bi procijenili krizu,
definisati scenario da se riješi kriza i osigura projekat i odlučiti da li da se
problem intenzivira i koliko daleko sve mora da ode u organizaciji. Projekt
menadžer mora odmah obavijestiti vlasnika projekta.
Umjetnost menadžmenta konflikta i kriza je da se procijene uzroci i
posljedice i iskoriste dodatne informacije u procesu donošenja odluka, da bi
definisali moguća rješenja. Ovo se mora uraditi protivno ljudima i
organizacijama koje su ljute, ili u panici. U kratkom vremenu menadžer
mora da sakupi informacije, izmjeri opcije, ciljajući na pozitivne, po
mogućnosti sinergetsko rješenje i, najvažnije, da ostane miran, da se
kontroliše i bude prijateljski nasrojen. U ovim okolnostima relaksacija kao i
dobro izbalansirane odluke su važni kvaliteti.
Odgovarajuće teme:
 Arbitraža,
 Ugovor,
 Tim kriznog menadžmenta,
 Procedura eskalacije,
 Interpersonalne vještine,
 Rasuđivanje,
 Posredovanje,
 Motivacija,

117
  Analiza rizika.
Mogući koraci procesa:
1. Bazirano na analizi rizika, opišite i pokrijte sporna pitanja u
ugovorima i planirajte kako da savladate predvidive vidove
konflikata ili kriza ako se pojave.
2. U slučaju pojavljivanja konflikta ili krize u projektu:
2.1 Uvjerite se da projekt menadžer nije lično uključen i da je dio
konflikta ili krize. U tom slučaju pametno je obavijestiti vlasnika
projekta/viši menadžment, kako bi odredili nekog drugog da riješi
konflikt ili krizu.
2.2 Posmatrajte konflikt ili krizu iz ugla svih uključenih strana.
2.3 Razmatrajte koji pristup da primijenite da riješite situaciju, ili da li
da zatražite posredovanje treće strane.
2.4 Razmotrite opcije za rješenje situacije, balansirajući interese svih
strana.
2.5 Diskutujte, odlučite i razgovarajte o dogovorenom rješenju.
2.6 Dokumentujte naučene lekcije i primjenite na buduće projekte ili faze
istog projekta.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Djelovao je kao posrednik u rješavanju konflikata i kriza i/ili
savjetovao druge u rješavanju konflikata i kriza.
B. Koristio je više tehnika za upravljanje konfliktima i krizama na
projektu ili programu sa uspješnim ishodom.
C. Upravljao je konfliktima ili krizama na projektu ili programu sa
uspješnim ishodom.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče konflikta i kriza.
Glavne relacije sa:
1.02 Zainteresovane strane, 1.04 Rizik i prilika, 1.07 Timski rad, 1.08
Rješavanje problema, 1.12 Resursi, 1.13 Troškovi i finansije, 2.01 Liderstvo,
2.05 Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.10 Konsultacije, 2.14 Poštovanje
vrijednosti, 2.15 Etika, 3.05 Stalna organizacija, 3.11 Pravo
Bihejvioristički obrasci:
2.12 KONFLIKT I KRIZA
Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje
Sposoban je da diskutuje o Ignoriše narastajuće konflikte, ne zna
problemima sa timom, posreduje, koja su neformalna dešavanja, izaziva
debatuje i svjestan je novih konflikata. neslaganje.
Dostupan je, uvijek ima dovoljno Uvijek je zauzet i izolovan, sprovodi
vremena da sasluša, radi sa timom i samo formalne sastanke. Nema
drugim interesnim grupama. neformalan i društven odnos sa timom.
Prihvata nesigurnost kao izazov. Dozvoljava rizicima i problemima da se
nagomilaju.

118
 Otvoren je u rješavanju suprotnih
interesa u konfliktima i krizama.
Prihvata s pozitivnošću konstruktivne
kritike, mirno reaguje na napade,
oprašta.
Pravedan je, prihvata prijedloge
drugih,
prihvata povratne informacije bez
ozlojeđenosti.
Razdvaja probleme vezane za posao i
lične odnose i rješava ih pravim
redosljedom.
Samouvjeren je i pozitivan, tretira sve
sa poštovanjem njihove ličnosti i
njihove uloge na poslu.
Koristi konflikte radi dobrobiti
projekta.
Postaje aktivan učesnik u stvaranju
razlika u timu, koji vode konfliktima ili
krizama.
Uvrijeđen je ili ogorčen kritikama,
reaguje na nekontrolisan način na
napade, kivan je na druge.
Gura svoj prijedlog na račun drugih,
odbacuje konstruktivne povratne
informacije.
Miješa lične veze i zadovoljavajuće nivoe
problema.
Arogantan je, ranjiv, manipuliše drugim
članovima tima.
Zanemaruje tinjajuće probleme, nije
spreman da brani projekat do samog
kraja.

2.13 Pouzdanost

P ouzdanost znači poštovanje onoga što ste rekli da ćete uraditi u

ugovorenom vremenu uz kvalitet dogovoren unutar tehničke
specifikacije projekta. Biti pouzdan gradi povjerenje kod drugih koji
znaju da ćete ispuniti to što ste obećali. Pouzdanost pokriva odgovornost,
pravilno ponašanje, robusnost i povjerenje. Implicira minimiziranje grešaka
kao i otvorenost i dosljednost. Pouzdanost je karakteristika koju interesne
grupe visoko cijene.
Pouzdanost povećava šanse za postizanje ciljeva i motiviše sve ljude i grupe
koji su uključeni u projekat. Ohrabruje članove tima da imaju samokontrolu
i samopouzdanje. Na ovaj način neke barijere i zastoji koji se pojavljuju u
toku trajanja projekta mogu biti izbjegnuta ili riješena na lakši način.
Mogući koraci procesa:
1. Dobro je organizovan, koristi odgovarajuće tehnike planiranja i
raspoređivanja i održava adekvatnu komunikaciju sa interesnim
grupama.
2. Sakuplja informacije o interesima različitih strana povezanih sa
projektom i procjenjuje njihovu pouzdanost na privatnom i radnom
nivou.
3. Iskren je i stvara otvorenost kod svih pojedinaca i predstavnika
grupa koje su povezane sa projektom, zasnovano na obostranom
poštovanju.
4. Osigurava da svi ključni ljudi učestvuju u pronalaženju rješenja ili
planiranju scenarija.
5. Identifikuje i procjenjuje rizik i prilike i definiše odgovarajuće
scenarije i akcije i/ili implementira posljedice u plan projekta.

119
 6. Postiže dogovor o rješenju i/ili prepravlja plan.
7. Izvršava i upravlja poslom koji se izvršava sistematično.
8. Adekvatno komunicira i obezbjeđuje povratne informacije o
naučenim lekcijama.
Odgovarajuće teme:
 Ciklus kontrole,
 Stil menadžmenta,
 Povezivanje sa svim interesnim grupama,
 Planiranje i organizovanje,
 Upravljanje kvalitetom,
 Planiranje scenarija,
 Sistematičan i disciplinovan radni metod,
 Ciljni menadžment,
 Tolerisanje grešaka.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je demonstrirao pouzdanost u programu i sa projekt
menadžerima, u kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat
je vodio (pod)programe i/ili projekt menadžere u njihovom razvoju
pouzdanosti. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciju
pouzdanosti u projektima i programima.
B. Efikasno je demonstrirao pouzdanost u kompleksnim projektnim
situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod)projekt
menadžere u njihovom razvoju pouzdanosti.
C. Efikasno je demonstrirao pouzdanost u nekompleksnim projektnim
situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče pouzdanosti.
Glavne relacije sa:
1.02 Zainteresovane strane, 1.05 Kvalitet, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim
i rezultati, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.17 Informacije i
dokumentacija, 2.02 Angažovanje i motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.04
Samopouzdanje, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.14 Poštovanje
vrijednosti, 2.15 Etika, 3.05 Stalna organizacija
Bihejvioristički obrasci:
2.13 POUZDANOST
Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje
Pouzdan je: isporučuje ono što je Nepouzdan je: isporučuje manje od
dogovoreno u potrebnom kvalitetu, na obećanog, kasni ili probija budžet; vrši
vrijeme i u okviru budžeta. kompromise na kvalitetu.
Dobro informiše i na vrijeme izvještava Radi u skladu sa principom ‘laissez-
vlasnika projekta ako se pojave problem aller, laissez-faire’(pustite, neka ljudi
koji će izazvati da projekat izađe iz rade kako hoće). Izvještava suviše

120
 prihvatljivih granica tolerancije.
Dostojan je povjerenja, diskretno
upravlja povjerljivim pitanjima.
Osjeća se odgovornim za uspjeh
projekta u korist svih zainteresovanih
strana.
Preuzima totalnu odgovornost, definiše
pododgovornosti na pravi način.
Kontroliše ponašanje članova svog tima
na savjestan i konstruktivan način,
disciplinovan je i ima vremena za
komunikaciju.
Prenosi dobro sve vrste informacija.
kasno da bi vlasnik projekta uticao na
rezultat.
Nije dostojan povjerenja, iznevjerava
povjerenje.
Uvijek krivi druge.
Prebacuje na druge sve obaveze i
ciljeve, direktno od vlasnika projekta
na članove tima.
Nema jasnu predstavu o efektima
svojih upravljčkih akcija, pretvara se da
je malo vremena, ne komunicira dobro.
Ima problema u prenošenju
informacija.

2.14 Poštovanje vrijednosti

P oštovanje vrijednosti je sposobnost opažanja suštinskih kvaliteta

drugih ljudi i razumijevanje njihove tačke gledišta. Takođe
podrazumijeva sposobnost da komunicirate sa njima i da budete
predusretljivi prema njihovim mišljenjima, sistemima vrijednosti i etičkim
standardima. Glavna osnova poštovanja vrijednosti je obostrano poštovanje.
Projekt menadžer će imati svoj unutrašnji sistem vrijednosti i ispoljiće te
vrijednosti u odnosu prema članovima projektnog tima i interesnim
grupama. Takođe će prihvatati vrijednosti drugih, koji su oko njega i
ohrabrivaće ih da izražavaju te vrijednosti u odnosu prema njemu.
Razumijevanje ličnih, organizacionih i društvenih vrijednosti je neophodno,
da bi plan projekta bio prihvaćen. Projekt menadžer koji razumije različite
vrijednosti kao i razlike u vrijednostima među ljudima uključenih na
projektu, moći će da organizuje i izvrši projekat mnogo efektivnije, nego
neko ko ne razumije.
Mogući koraci procesa:
1. Osigurajte da vaše vrijednosti koje se povezuju sa projektom su
dobro shvaćene od svih zainteresovanih strana.
2. Razmotrite vrijednosti, mišljenja, etiku i interese različitih strana,
koje imaju uticaj na političku i socijalnu sferu u organizaciji i spoljnoj
okolini.
3. Vodite računa o preovlađujućim vrijednostima u društvu (na koje
utiču političko mišljenje, grupe koje vrše pritisak, interesne grupe
itd.), koje mogu imati uticaj na projekat.
4. Uvedite vrijednosti ljudi sa kojima komunicirate i sarađujete u
debatu.
5. Shvatite ili usvojite alternativnu tačku gledišta, gdje je to
odgovarajuće.

121
 6. Poštujte i cijenite mišljenje drugih.
7. Reagujte brzo na promjene i posvetite odgovarajuće razmatranje
njihovog uticaja na promjenu konteksta projekta.
8. Primjenite naučeno na buduće projekte, ili faze istog projekta.
Odgovarajuće teme:
 Briga za uticaj,
 Veza između matične organizacije i projektnog tima,
 Održavanje kontakata,
 Lični interesi i ciljevi,
 Lična prezentacija,
 Politička osjetljivost,
 Grupe pritiska,
 Društvena osjetljivost,
 Preuzima odgovornost za svoje akcije.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je demonstrirao, upravljao i vodio poštovanje vrijednosti u
programu i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične
organizacije. Kandidat je vodio (pod)programe i/ili projekt
menadžere u njihovom razvoju poštovanja vrijednosti. Kandidat je
takođe bio uključen u implementaciji poštovanja vrijednosti u
projektima i programima.
B. Efikasno je demonstrirao i upravljao poštovanjem vrijednosti u
kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta.
Kandidat je vodio (pod)projekt menadžere u njihovom razvoju
poštovanja vrijednosti.
C. Efikasno je demonstrirao poštovanje vrijednosti u nekompleksnim
projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče poštovanja vrijednosti.
Glavne relacije sa:
1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet,
1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.08 Rješavanje problema, 1.12
Resursi, 1.13 Troškovi i finansije, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola i izvještaji,
1.20 Zatvaranje, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.05
Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.10 Konsultacije, 2.11 Pregovaranje, 2.12
Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost, 3.02 Orijentacija na program, 3.03
Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija, 3.08 Upravljanje
kadrovima

122
Bihejvioristički obrasci:
2.14 POŠTOVANJE VRIJEDNOSTI
Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje
Uzima za ozbiljno vrijednosti, želje i Bezosjećajan je za vrijednosti drugih,
potrebe drugih, zadržavajući fokus na osjećanja, želje i potrebe; zanemaruje
polju projekta. njihov trud.
Dozvoljava dovoljnu slobodu u Ograničava slobodu djelovanja njegovih
djelovanju podređenih da bi im Podređenih, obavezujući ih i kontrolišući
omogućio da izvrše posao na njima ih.
svojstven način.
Angažuje članove tima i uključene strane Donosi odluke sam i ne razgovara o
u odlukama, ili ima dobar razlog za njima sa članovima tima ili uključenim
donošenje odluka bez njihovog učešća. stranama.
Djeluje kao primjer i prihvaćen je kao Njegovo ponašanje nije shvaćeno
lider. ozbiljno i prikladno od drugih.
Adekvatno balansira između sopstvenih Djeluje protiv sopstvenog interesa i
interesa i interesa drugih. potpuno zanemaruje interese drugih.
Daje direktne povratne informacije. Ne obezbjeđuje povratne informacije
članovima tima.
Stvara entuzijazam. Kritikuje, nije sposoban da motiviše.
Redovno održava kontakt sa uključenim Izbjegava kontakt sa uključenim
stranama. stranama.
Stvara povjerenje. Nepovjerljiv je.
Prihvaćen je od strane cijelog tima i Uzima ulogu autsajdera.
ostalih interesnih grupa.

2.15 Etika

E tika obuhvata moralno prihvatljivo vladanje ili ponašanje svakog

pojedinca. Etičko ponašanje je osnova svakog socijalnog sistema. U
organizacijama, određeni etički standardi su obično uključeni u
ugovore o zaposlenju i pokrivaju pravila profesionalnog vladanja i ponašanja
koji su očekivani od zaposlenih. Oni takođe mogu imati i pravnu osnovu,
gdje je organizacija dužna da se povinuje standardima postavljenim na
pravnim i kontrolnim okvirima. Etika dozvoljava ljudima da vode projekat i
stvore rezultate na zadovoljavajući način. Etika predstavlja lične i
profesionalne slobode, kao i granice. Etika bi trebala biti uvažavana kako bi
dozvolila ljudima da funkcionišu bez moralnih sukoba na projektu i u
odnosu sa interesnim grupama i društvom.
Za izvjesne tipove projekta mogu biti primjenjena i detaljna pravila. Projekt
menadžer će morati da osigura da se pravila striktno primjenjuju i da se ne
pokušava sa prečicama.
Društvene i kulturne razlike mogu otkriti razlike u etici. Može doći do
spornog pitanja konflikta lojalnosti, gdje organizacija može vršiti pritisak na
projekt menadžera da prati kurs akcija koji on smatra ne etičkim. Projekt

123
menadžer mora biti svjestan da li se može složiti sa ovim razlikama, ili mora
da ih riješi.
U svakom slučaju, projekt menadžer bi trebao da se ponaša u skladu sa
prihvaćenim pravilima profesionalnog ponašanja.
Mogući koraci procesa:
1. Osigurajte saglasnost sa društvenim pravilima za bilo koji pravni ili
kontrolni okvir koji se primjenjuje na projektu.
2. Otkrijte moguće ne etične situacije na pomolu, ili prijedloge, koji
utiču na projekat i pojedince koji rade na njemu; osigurajte da ćete
održati transparentnost u otkrivanju takvih spornih pitanja i
rješavanju razlika.
3. Uključite relevantne interesne grupe i pokrenite sporna pitanja sa
ljudima koji su direktno uključeni.
4. Budite veoma jasni u objašnjavanju koja vas etička pitanja brinu.
5. Ako kolega insistira u sprovođenju onoga što vi smatrate ne etičkim
djelovanjem, priđite sa razumijevanjem i pokušajte da riješite
problem prijateljski. Ako to ne uspije, insistirajte da se pitanje
rješava na višim nivoima organizacije i/ili da se posreduje.
6. Razgovarajte o ishodima, nosite se sa posljedicama.
7. Izvršite potrebne akcije na projektu.
8. Primjenite naučeno na buduće projekte, ili faze istog projekta.
Odgovarajuće teme:
 Kod ponašanja,
 Povjerenje,
 Pravičnost,
 Integritet,
 Odanost,
 Moralni standardi,
 Poštovanje,
 Solidarnost,
 Transparentnost.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je demonstrirao, upravljao i vodio etiku u programu
i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične
organizacije. Kandidat je vodio (pod)programe i/ili projekt
menadžere u njihovom razvoju etike. Kandidat je takođe bio
uključen u implementaciji etike u projektima i programima.
B. Efikasno je demonstrirao i upravljao etikom u kompleksnim
projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je
vodio (pod)projekt menadžere u njihovom razvoju etike.
C. Efikasno je demonstrirao etiku u nekompleksnim projektnim
situacijama.

124
 D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče etike.
Glavne relacije sa:
1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet, 1.07 Timski rad, 1.13 Troškovi i
finansije, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.17 Informacije i
dokumentacija, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.03
Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.12 Konflikt i kriza,
2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat,
3.05 Stalna organizacija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje,
3.10 Finansije, 3.11 Pravo
Bihejvioristički obrasci:
2.15 ETIKA
Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje
Svjestan je etičkih problema. Nije svjestan, ili ignoriše, etičke
probleme.
Reaguje s poštovanjem kada iznosi Šali se ili, na druge načine ne poštuje
etičke probleme i razlike na čistinu. etička pitanja.
Zadržava integritet i otvoren je u vezi Vrši kompromise na račun etike, nije
lične i profesionalne etike. iskren u etičkim pitanjima.
Drži se i poštuje etičke vrijednosti čak i u Ignoriše etičke probleme ili reaguje ne
vremenima konflikta i kriza. etički pod pritiskom.
Uvijek ispuni obećano, ne Ne ispunjava obećanja, zloupotrebljava
zloupotrebljava moć ili informacije. informacije ili moć.
Transparentan je, pravičan i kategoričan Nije otvoren ili pošten, ili je dvosmislen
u definisanju etičkih standarda. u postavljanju etičkih standarda.
Pokazuje solidarnost sa članovima tima i Ne pokazuje solidarnost i ne brani
brani projekat ukoliko je potrebno. projekat, pokazuje lojalnost samo
menadžmentu.
Srećan je kada pozdravlja uspjehe Prikazuje uspjeh kao njegovo
drugih, favorizuje ukupan rezultat ispred dostignuće, zanemaruje doprinos
ličnog uspjeha. ostalih.

4.3 Elementi kontekstualnih kompetentnosti

O vaj odjeljak opisuje elemente kontekstualnih kompetencija. Oni

opisuju koncepte projekata, programa i portfolia i predstavljaju spoj
između ovih koncepata i organizacije, ili organizacija, koje su
uključene u projekat.
Razumijevanje ovih koncepata u specifičnim projektnim situacijama je
najbitnija osnova za procjenu.

125
Tabela 4.3: Kontekstualni elementi kompetentnosti

3.01 Orijentacija na projekat

3.02 Orjentacija na program
3.03 Orjentacija na portfolio
3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
3.05 Stalna organizacija
3.06 Posao
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
3.08 Upravljanje kadrovima
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
3.10 Finansije
3.11 Pravo

Prvih pet elemenata kontekstualnih kompetencija opisuju unapređenje

projekta, programa i/ili portfolio menadžmenta u organizaciji. Posljednjih
šest elemenata kontekstualne kompetentnosti opisuju šta različite funkcije
podrške u linijskim organizacijama moraju znati o projektima i šta projektni
timovi moraju znati o funkcijama podrške.
Elementi kontekstualne kompetentnosti uključuju opšti opis, listu
Odgovarajuće teme i Mogući koraci i procesa. Znanje i iskustvo potrebno za
svaki IPMA nivo je opisano rečenicama u Ključnim kompetentnostima na
nivou i dopunjeno je sa Glavnim relacijama za odjeljak, koje pokazuju
povezanost sa ostalim elementima kompetitivnosti. Za ove elemente
kompetentnosti se smatra da su uvijek povezani. Glavne relacije za odjeljak
su namjenjene da pomognu u razumijevanju i da pomognu u ocjeni
kompetencija kandidata. Povezane su sa specifičnim sadržajem i kontekstom
(npr. korespondirajući elementi) u konkretnoj situaciji. Pošto su dvostrani
opisi, tekst vezan za ove elemente kompetentnosti prekoračuje normu
dužine.

126
Molim vas takođe pogledajte Poglavlje 3, gdje je obezbjeđena dublja analiza
projekta, programa i portfolia.
Opisi efektivnih kontekstualnih kompetencija na različitim IPMA nivoima
su:
 Na IPMA nivou A: kandidat treba da je pokazao efektivnu
primjenu elemenata kontekstualne kompetentnosti u koordinaciji
projekata i/ili programa, u okviru portfolia ili programa, u skladu sa
matičnom organizacijom. Kandidat ja vodio (pod)programe i/ili
projekt menadžere u njihovom razvoju primjene elemenata
kontekstualne kompetentnosti. Kandidat je takođe bio uključen u
implementaciju elementa kontekstualne kompetentnosti u
projektima ili programima i za organizaciju. Odgovoran je za
izvršavanje strategije organizacije, ili programa u primjeni ovih
elemenata kontekstualne kompetentnosti. Na kraju on je uključen u
unapređenju profesionalnog projekt menadžmenta u odnosu na
elemente kontekstualne kompetentnosti.
 Na IPMA nivou B: kandidat treba da je pokazao efektivnu
primjenu elementa kontekstualne kompetentnosti u kompleksnim
projektnim situacijama u okviru projekta. Kandidat ja vodio
(pod)projekt menadžere u njihovom razvoju znanja i primjene
elementa kontekstualne kompetentnosti.
 Na IPMA nivou C: kandidat treba da dokaže da je pokazao
efektivnu primjenu elemenata kontekstualne kompetentnosti u
projekt menadžment situacijama ograničene kompleksnosti. Možda
će kandidatu biti potrebno vođstvo u daljem razvoju njegovog znanja
i primjene elemenata kontekstualne kompetentnosti.
 Na IPMA nivou D: ocjenjuje se samo znanje o elementima
kontekstualne kompetentnosti i njihova primjena.

3.01 Orijentacija na projekat

P rojekat je vremenski i troškovno ograničena operacija za realizaciju

skupa određenih rezultata (okvir za ispunjenje ciljeva projekta) po
standardima kvaliteta i zahtjevima. Orijentacija na projekat je
termin koji se koristi da opiše orijentaciju organizacija na upravljanje putem
projekata i razvijanje znanja projekt menadžmenta. Način na koji su projekti
koordinisani u portfolijima, projekti upravljani i kompetencije projekt
menadžera razvijane, ima direktan uticaj na uspjeh projekta. Projekti se
značajno razlikuju od normalnih operacija u organizacijama. Vjerovatnije je
da organizacija upravlja putem projekata da bi bila uspješnija, da raste i
mijenja se da bi se takmičila na svom tržištu, dok uobičajene linijske
funkcije i operacije su organizovane uglavnom radi efikasnosti.
Projekti

127
  Su poduhvati koji su u principu karakterizovani jedinstvenim
skupom parametara, kao što su ciljevi, jasni rezultati, vrijeme i
troškovi, specifična projektna organizacija i njihovom razlikom od
drugih operativnih aktivnosti.
 Su nastojanja u kojima ljudski i materijalni resursi su organizovani
na nov način, da preduzmu jedinstveni obim posla, date specifikacije,
sa ograničenjima u troškovima i vremenu, prateći standardni životni
ciklus, kako bi ostvarili korisne promjene određene kvantitativnim i
kvalitativnim ciljevima.
 Su jedinstveni skup koordinisanih aktivnosti, preduzetih od
organizacije da bi ostvarila specifične ciljeve, sa određenim
parametrima za rezultate.
 Posjeduju atribute kao što su: inovativnost, kompleksnost, pravna
ograničenja, interdisciplinarni timski rad i dijeljenje posla.
 Mogu biti klasifikovani po svom tipu, kao što su investicioni, R&D,
organizacioni, ili ICT (informacione i komunikacione tehnologije) i
drugim kriterijumima, kao što su interni/eksterni ili
regionalni/nacionalni/internacionalni.
Projekt menadžment (PM) je planiranje, organizovanje, nadgledanje i
kontrolisanje svih aspekata projekta i upravljanje i vođstvo svih uključenih,
da bi se sigurno dostigli ciljevi projekta u okviru dogovorenih kriterijuma
vremena, troškova, obima, i performansa/kvalitet. To je cjelokupnost
koordinacije i liderskih zadataka, organizacije, tehnika i mjera za projekat.
Presudno je optimizovati parametre vremena, troškova i rizika sa ostalim
zahtjevima i organizovati projekat prema njima.
Mogući koraci procesa:
1. Procijenite potrebe organizacije da izvrši projekte.
2. Razmotrite organizaciju i njenu kulturu i procese koji se odnose na
projekat.
3. Napravite poslovni slučaj za implementaciju projektne orijentacije u
organizaciji protiv drugih poslovnih prijedloga za poboljšanje
nadmećući se za pažnju menadžmenta.
4. Promijenite organizaciju, njenu kulturu i procese po tome.
5. Nadgledajte progres, učite iz svakog projekta i primijenite naučeno
na buduće projekte.
Odgovarajuće teme:
 Redizajniranje poslovnog procesa,
 PM razvoj kompetencija,
 PM funkcije (npr. kancelarija za podršku),
 PM metodologija, tehnike i alati.
Ključne kompetentnosti na nivou:

128
 A. Vodio je razvoj projektnih koncepata i projekt menadžmenta u
organizaciji i usmjeravao je projekt menadžere, kao i interesne
grupe, uspješno u primjeni PM koncepata. Kandidat je vodio
(pod)programe i/ili projekt menadžere u njihovom razvoju ovih
koncepata. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciju ovih
koncepata u projektima i programima.
B. Potpuno je razumio i primijenio uspješno koncepte projekta i projekt
menadžmenta u različitim situacijama. Kandidat je vodio
(pod)projekt menadžere u njihovom razvoju koncepata projekta i
projekt menadžmenta.
C. Primijenio je koncepte projekta i projekt menadžmenta uspješno u
svom poslu, kako je specificirano od organizacije i rukovođeno od
strane menadžmenta.
D. Ima zahtijevano znanje koje se tiče koncepata projekta i projekt
menadžmenta.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi
i ciljevi projekta, 1.08 Rješavanje problema, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12
Resursi, 1.13 Troškovi i finansije, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.18 Komunikacija,
2.02 Angažovanost i motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.07 Kreativnost,
3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP
implementacija

3.02 Orijentacija na program

P rogram je skup povezanih projekata i organizacionih promjena

povezanih da dostignu strateški cilj i da doprinesu koristima koje
organizacija očekuje. Ovaj element kompetencije pokriva definiciju i
osobine programa i njihovog menadžmenta. Orijentacija na program je
odluka da se primijeni i upravlja konceptom upravljanja putem programa i
razvitkom znanja o program menadžmentu. Strateški ciljevi organizacije su
postignuti sredstvima programa i projekata. Program menadžment je dakle,
alat koji organizacija koristi da implementira njen strateški plan.
Program je serija specifičnih, povezanih poduhvata (projekti i dodatni
zadaci), koji zajedno postižu brojne ciljeve unutar jedne sveobuhvatne
strategije ili srateškog cilja. Program identifikuje i organizuje isporuku
rezultata koje organizacija očekuje.
Program menadžment obezbjeđuje okvir za implementiranje strategija i
inicijativa. Obično programske karakteristike uključuju:
 Neke od projekata koji su dio programa, a koji nisu identifikovani ili
planirani na početku programa.
 Kasniji projekti u programu koji zavise od prethodnog projekta.

129
  Krajnji datumi su definisani kao tačka gdje su ostvarene koristi ili
kada je posvećenost ispunjenju cilja i ostvarenje koristi predato
linijskoj organizaciji.
 Sadržaj će biti tema različitih varijacija.
 Potrebu da se konstantno nadgleda relevantnost projekata u
programu u odnosu na strategiju.
Programi nasuprot portfolia: program menadžment je instrument da se
implementira strateška promjena. Portfolio menadžment je instrument
upravljanja kontinuitetom projekata i programa u organizaciji. Funkcija
portfolio menadžmenta usklađuje portfolio sa ciljevima organizacije i
odgovorna je za davanje prioriteta nad svim projektima i programima.
Program menadžment i kontrola zahtijevaju dodatna sredstva i
resurse, kao što su:
 centralni program kontrolor,
 menadžeri promjena,
 direktor programa (ili vlasnik, sponzor),
 program menadžment metodologija, tehnike, alati i procedure,
 program menadžer,
 biro programa,
 upravni odbor programa.
Odgovarajuće teme:
 Poslovni procesi,
 Strateški i biznis planovi organizacije,
 Program menadžment metodologija, tehnike, alati i procedure,
 Kancelarija za podršku program menadžmentu,
 Upravljanje resursima.
Mogući koraci procesa:
1. Odredite spisak i dajte prioritete dobrim poslovnim inicijativama.
2. Potvrdite da postoji poslovni slučaj za primjenu program
menadžmenta.
3. Uvedite bodujući sistem da bi kvantifikovali bitne (suštinske)
programe i njihove koristi.
4. Uskladite bitne programe i njihove koristi sa strateškim ciljevima
organizacije, koristeći i sistem bodovanja.
5. Razmotrite rezultate sa odgovarajućim nivoom menadžmenta;
razgovarajte i donesite odluke.
6. Promijenite organizaciju, kulturu i procese da budu u skladu.
7. Započnite odgovarajuće programe.
8. Nadgledajte progres, učite na svakom programu i primijenite
naučeno na buduće programe.
Ključne kompetentnosti na nivou:

130
 A. Uspješno je vodio programe i/ili razvoj program menadžmenta
smjernica, alata i procedura u svom polju odgovornosti. Vodio je ili je
bio uključen i bio uspješan u transformaciji poslovnih strategija u
programe i portfolie. Uspješno je selektirao i razvijao programe i/ili
projekt menadžere u njegovom polju odgovornosti.
B. Potpuno je razumio i primijenio koncepte program menadžmenta.
Uspješno je radio na upravljanju projektima u programu ili na
upravljanju programom.
C. Poznaje i razumije koncepte program menadžmenta. Poželjno je da
ima iskustvo sa program menadžmentom u svojim program
menadžment aktivnostima.
D. Posjeduje traženo znanje koje se tiče koncepta program
menadžmenta.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi
i ciljevi projekta, 1.07 Timski rad, 1.12 Resursi, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.17
Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 2.02 Angažovanost i
motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.10 Konsultacija, 2.14
Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.03 Orijentacija na
portfolio, 3.04 PPP implementacija

3.03 Orijentacija na portfolio

P ortfolio je skup projekata i/ili programa, koji nisu obavezno

povezani, upotrebljeni zajedno radi kontrole, koordinacije i
optimizacije. Sporna pitanja na nivou portfolia moraju biti prijavljena
i riješena od generalnog menadžmenta organizacije.
Portfolio menadžment projekata i/ili programa pokriva dodjelu
prioriteta projektima i/ili programima u okviru organizacije i optimizaciju
doprinosa projekata kao cjeline strategiji organizacije.
Portfolio menadžment je neprekidna funkcija slična linijskom
menadžmentu. Njegova svrha je da koordiniše sve projekte i pograme koji su
u toku za organizaciju, ili dio nje. Važnost svakog projekta i dodjela
neophodnih/oskudnih resursa kao i sveobuhvatno izvještavanje vrhovnom
menadžmentu je cjelokupna uloga portfolio menadžera. Od vrha do dna on
je odgovoran za upravljanje procesima transformisanja strategije u projekte
i/ili programe.
Portfolio menadžment je uglavnom primjenjivan na grupe projekata i
programa, koji možda nisu povezani u poslovnom smislu, ali su povezani
zajedničkim fondom oskudnih resursa. Portfolio menadžer koordiniše sve
projekte i moguće programe u organizaciji za vrijeme procesa evaluacije,
selekcije, nadgledanja i kontrole, ponovne dodjele prioriteta i zatvaranja.
Podjela kompleksnog projekta na podprojekte je dio standardnog projekt
menadžmenta.

131
Portfolio kontrola zahtijeva dodatne alate, kao što su Ključni Indikatori
Performansi (KPI) i njihovu upotrebu u postavljanju težinskih faktora za
poslovni slučaj u projektima, da bi se osiguralo da je projekat najvažniji u
izvršenju biznis strategije.
Drugi često korišćeni alati ili mehanizmi su:
 izbalansirani zapisnik,
 ustanovljeni obrazac za prezentaciju izvještaja,
 cjelokupni portfolio izvještaj za top menadžment (završni izvještaj),
 integrisani projekt menadžment informacioni sistemi,
 portfolio menadžment biro,
 odbor za određivanje prioriteta.
Portfolio menadžment razvija izbalansiran skup projekata i programa za
organizaciju, koji može biti izvršen u okviru budžetskih i resursnih
ograničenja, kroz prilagođen model koji usklađuje selekciju projekata sa
strateškim ciljevima. Organizacija treba da razloži svoju strategiju na
definisanje i očuvanje Ključnih Indikatora Performansi (KPI) i njihovih
dodjeljenih težina, kako bi se to odrazilo na strategiju. Zasnovani na ovim
indikatorima svaki projekat i/ili programski poslovni slučaj je ocijenjivan da
bi se provjerila njegova dalja relevantnost. Kada se okolnosti promijene,
projekti se podešavaju u skladu sa njima.
Mogući koraci procesa:
1. Odredite spisak i dajte prioritete programima i projektima u skladu
sa ciljevima i strategijama organizacije.
2. Dodijelite resurse za portfolio. Balansirajte ponudu sa potražnjom.
3. Definišite standardne procese, alate i šeme izvještavanja da budu
korišćeni u svim programima/projektima portfolia i odredite
pomoćne funkcije.
4. Neprekidno nadgledajte i kontrolišite programe/projekte portfolia.
Inicirajte korektivne akcije.
5. Izbrišite programe/projekte iz portfolia kada nisu više relevantni, ili
kada se poslovna strategija promijenila i osigurajte da postoji
mehanizam povratnih informacija u vezi naučenih lekcija.
6. Odaberite i dodajte nove projekte/programe portfoliu.
Odgovarajuće teme:
 Izbalansirani zapisnik,
 Ustanovljeni obrazci,
 KPI,
 Strateški i biznis planovi organizacije,
 Biro za podršku porfoliu,
 Biro za podršku projekt menadžmentu,
 Upravljanje resursima.

132
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je vodio portfolie i/ili razvoj portfolio menadžmenta
smjernica, alata i procedura u svom polju odgovornosti. Vodio je ili je
bio uključen i bio uspješan u transformaciji poslovnih strategija u
programe i portfolie. Uspješno je selektirao i razvijao programe i/ili
projekt menadžere u njegovom polju odgovornosti.
B. Potpuno je razumio i primijenio koncepte portfolio menadžmenta.
Uspješno je radio na upravljanju projektima u portfoliu, ili na
upravljanju portfoliom lično.
C. Bio je uključen u određivanju prioriteta između pojedinačnih
projekata i njihovog izvještavanja, obezbjeđujući informaciju za
vođenje portfolia.
D. Posjeduje traženo znanje koje se tiče koncepta portfolio
menadžmenta.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi
i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.08 Rješavanje problema, 1.16
Kontrola i izvještaji, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija,
2.02 Angažovanost i motivacija, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.10 Konsultacija, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija
na projekat, 3.04 PPP implementacija, 3.06 Posao, 3.10 Finansije

3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia

O vaj element kompetentnosti pokriva proces utvrđenja i neprekidnog

unapređenja projekta, programa i portfolio menadžmenta u
organizacijama. U svakoj organizaciji, postoji proces neprekidnog
napretka, koji uključuje menadžment promjena. Takav menadžment
promjena može biti evolutivan i može se dešavati sporo ili biti više
revolucionaran i dešavati se u kraćem vremenskom periodu. Implementacija
projekta, programa i portfolio menadžmenta je organizaciona strategija koja
zahtijeva definiciju programa (odnosi se na PPP program), da bi se
implementirala. Neprekidna poboljšanja su potrebna da bi poboljšala
sposobnost projekta, programa i portfolio menadžmenta i povećala
uspješnost organizacije u izvršavanju njenog strateškog plana.
U zavisnosti od vrste organizacije projektna, portfolio, programska
menadžment implementacija upravljanja se sastoji od svijesti o poboljšanju
tekuće prakse projektnog menadžmenta, ili od implementacije nove prakse i
procedura sa pridruženom promjenom usmjerenom ka PPP orijentisanoj
organizaciji.
Da bi pomogli poboljšanju projekta, programa i portfolio menadžmenta u
organizaciji, treba izvršiti poređenje repernih vrijednosti najbolje prakse i
identifikovati gdje je organizacija trenutno pozicionirana u odnosu na
reperne vrijednosti.

133
Implementiranje projekta, programa i portfolio menadžmenta u organizaciji
uključuje definisanje najboljih mogućih procesa, metoda, tehnika i alata,
promjenljivih stavova i primjenu organizacionih promjena u neprekidnoj
primjeni poboljšanja. U takvim promjenama, projekat, program i portfolio
menadžment mora biti implementiran na način koji je prikladan
organizaciji. To znači da treba biti implementiran kroz planiranje i
optimizaciju specifičnih radnih zadataka i obezbijediti da su u skladu sa
ciljevima projekta ili programa. Troškovi i planiranje vremena kao i traganje
za odgovarajućim projekt programom i portfolio menadžmentom kadrova su
takođe dijelovi ovog procesa.
Standardi i regulative su pomoćni radni alati za rukovođenje čestim ili
jedinstvenim dnevnim događajima u projektnom, program i portfolio poslu.
Standardizovanje termina vodi opštem razumijevanju i opštim osnovama za
ugovaranje na polju projekt menadžmenta. Osiguranje kvaliteta uključuje
saglasnost sa standardima i regulativama na snazi.
Za vrijeme životnog ciklusa PPP programa, proizvod koji se razvija kao i
projekt menadžment procesi su provjeravani, kontrolisani i poboljšani. PPP
program menadžer primjenjuje principe, procese i alate projekt
menadžmenta, uključujući menadžment kvaliteta, u radu projektnog tima.
Organizacija modifikuje svoje operacije da bi doprinijela uspjehu
implementacije strategije PPP programa. Implementacija projekta,
programa i portfolio menadžmenta može ići paralelnim, ali obično ide
različitim brzinama.
Mogući koraci procesa:
1. Donijeta je odluka da se usvoji projekat, program i portfolio
menadžment u organizaciji, kao neprekidan napredak projekt
menadžment promjena.
2. Utvrdite stanje projekta, programa i portfolio menadžmenta u
organizaciji nasuprot repernim vrijednostima industrije i najbolje
prakse.
3. Razvijte koncept za projekat, program i portfolio menadžment u
organizaciji.
4. Demonstrirajte izvodljivost pilot PPP programa.
5. Procijenite rezultate pilot programa i ako je uspješan postavite
cjelokupan PPP program implementacije.
6. Odredite brzinu implementacije i korake koje ćete preduzeti tokom
zrelosti koja se tiče razvoja znanja, organizacionih promjena koje su
potrebne i metoda/tehnika/alata koji će biti usvojeni.
7. Implementirajte korake, odaberite i obučite ljude na projektu,
programu i portfolio menadžmentu.
8. Neprekidno napredujte ponavljajući korake procesa i
implementirajući naučene lekcije.
Odgovarajuće teme:

134
  Utvrđivanje repernih vrijednosti,
 Procesi poslovanja,
 Menadžment promjena,
 Modeli zrelosti,
 Razvoj kadrova,
 Projektni biro,
 Standardi i regulative,
 Sistemi i tehnologije.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je vodio implementaciju značajnih poboljšanja na projektu,
programu i portfolio menadžmentu u svojoj oblasti odgovornosti.
B. Doprinio je razvoju plana implementacije i bio je uspješan u procjeni
rezultata i identifikaciji poboljšanja.
C. Aktivno je učestvovao u implementaciji procesa poboljšanja.
D. Posjeduje traženo znanje koje se tiče projekta, programa i portfolio
menadžmenta.
Glavne relacije sa:
1.05 Kvalitet, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim i rezultati,
1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13 Troškovi i finansije, 1.17 Informacije i
dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.01
Liderstvo, 2.04 Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija
na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio,
3.06 Posao, 3.08 Upravljanje kadrovima

3.05 Stalna organizacija

O vaj element kompetentnosti pokriva odnos između projektnih i/ili

program organizacija, koje su privremene, i trajnih cjelina koje su
linijski vođene organizacije, doprinoseći ili utičući na poslove
projekta. Projekti se ne mogu adekvatno izvršavati bez učešća resursa
stalnih jedinica organizacije, dok će proizvod/rezultati projekta biti
korišćeni i održavani od strane stalne organizacije.
Stalne organizacije imaju dugoročnu svrhu. Projekti, programi i portfolii
su korišćeni da postignu i upravljaju promjenama, ili da izvrše srž posla u
projektno orijentisanoj organizaciji. Projekti se ili izvršavaju u okviru stalne
organizacije ili koriste resurse/ postrojenja/proizvode obezbjeđene od strane
stalne organizacije. Radne procedure stalnih organizacija (radni zadaci,
hijerarhija, nivoi autoriteta, odgovornosti, organizacione strukture i
donošenje odluka) vrše uticaj na posao projekta i obratno.
Suštinski je da se postigne ulazak projekta i da se prevaziđe bilo kakav otpor
u okviru stalne organizacije. Rezultati projekta (proizvodi, postrojenja,
informacioni sistemi, dokumentacija) ima uticaja na operacije trajne

135
organizacije. Za projekat je važno da se zna kako su politika i izlazi operacija
stalne organizacije definisani, kako su kontrolisani i koji su mogući rizici.
Zato, principi planiranja i upravljanja operacijama stalne organizacije i
doprinos projekata njima se moraju razumjeti, da bi se stvorili dobri
preduslovi za postizanje uspješnih rezultata.
Ako je projekt menadžer iskusan u uglednom sektoru ili industriji, biće u
boljoj poziciji da razumije ove faktore.
Odjeljak projekt menadžmenta je često dio stalne organizacije i obezbjeđuje
kontinuitet informacija projekt menadžmenta i metodologija radi dobrobiti
projekata.
Upravljanje putem projekata je koncept za upravljanje stalnim
organizacijama, posebno u projektno orijentisanoj organizaciji. To povećava
organizacionu fleksibilnost i dinamiku, decentralizuje odgovornosti
operacionog menadžmenta, poboljšava organizaciono učenje i olakšava
organizacione promjene. Drugi koncepti menadžmenta (npr. upravljanje
putem ciljeva) mogu biti integrisani, rukovođeni iznutra, u takvoj
organizaciji.
Mogući koraci procesa:
1. Shvatite organizacionu strukturu, ciljeve i načine rada.
2. Razmotrite strukturu interesnih grupa, ciljeve i načine rada.
3. Identifikujte i razvijte interfejse između stalnih i projektno
zasnovanih dijelova organizacije.
4. Identifikujte opšte stvari i razlike.
5. Razmotrite opcije i posljedice od oba.
6. Diskutujte, odlučite, komunicirajte, implementirajte.
7. Nadgledajte progres, implementirajte ciklus učenja.
Odgovarajuće teme:
 Menadžment promjena,
 Organizaciono donošenje odluka,
 Organizaciona strategija i strukture,
 Projekt menadžment biro.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Vodio je utvrđivanje radnih procedura između stalnih i projektnih
dijelova organizacije.
B. Upravljao je interfejsima između stalnih organizacija i projekata.
C. Iskusio je interfejse između stalnih organizacija i projekata.
D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tiče interfejsa između stalne
organizacije i projekta.
Glavne relacije sa:

136
1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.06
Projektna organizacija, 1.10 Obim i rezultati, 1.13 Troškovi i finansije, 1.15
Promjene, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 1.19
Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.04 Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost, 2.15 Etika,
3.06 Posao, 3.08 Upravljanje kadrovima

3.06 Posao

P osao je industrijska, komercijalna ili profesionalna operacija

uključena u obezbjeđenje dobara ili usluga. Primjenjuje se u profitnim,
kao i u neprofitnim organizacijama. Ovaj element kompetentnosti
obuhvata uticaj poslovnih pitanja o upravljanju projektima, programa i
portfolia i obratno. Ovo obuhvata potrebne informacije na obe strane, da bi
osigurali da se sporna pitanja pravilno rješavaju i da se rezultati projekata,
programa i portfolia usaglase sa poslovnim potrebama.
Da bi bio potpuno efektan i efikasan, projekt menadžment se mora uklopiti
u poslovno okruženje. Projekat, program i portfolio menadžment su
povezani sa strategijom organizacije. Oni su namijenjeni da omoguće
izvršenje organizacione strategije. Projekat, program i portfolio
menadžment se moraju povinovati korporativnim standardima i
smjernicama. Ovo uključuje aspekte kao što su organizacija, pravo, finansije
i ekonomija, ljudski resursi, prodaja i marketing i informacione i
komunikacione tehnologije (ICT). U isto vrijeme projekat i/ili program mora
da da rezultate i ispuni očekivanja, da izvještava i omogući kontrolu
menadžmentu i komunicira, kako bi organizacija bila usklađena.
Start projekta ili programa računa se da je 30% uspjeha projekta.
Startovanje je trenutak finalizovanja zahtjeva i očekivanja koje organizacija
ima od projekta, da se utvrde potrebni resursi i postave zahtjevi za učešće i
podršku koju projekat zahtijeva od organizacije. Startovanje je takođe
trenutak da se motivišu i angažuju sve interesne grupe i učesnici koji imaju
ulogu u izvršenju projekta ili programa. Ovdje je potrebna otvorenost kako
bi se izbjegli skriveni planovi i da bi se stekao jasan uvid u sve potrebe i
očekivanja pojedinaca ili interesnih grupa.
Na početku projekta ili programa, poslovni slučaj se diskutuje i prihvata od
strane učesnika; pravi se prvi plan projekta i izvodi se prva analiza rizika,
uključujući i prve mjere za smanjenje rizika. Pravno/regulatorni aspekti
takođe trebaju biti obuhvaćeni sa početnim planom, da bi istražili sa drugim
učesnicima koji pravno/regulatorni aspekti imaju uticaja na projekat ili
program.
Zahtjev da se izvrši projekat ili program potiče iz posla. Zato veliki dio
procesa upravljanja u projektu ima jake veze sa načinom na koji organizacija
funkcioniše.

137
Gornji paragrafi opisuju kako stalna organizacija utiče na projekat i
programe, dok paragrafi ispod opisuju kako projekt menadžment procesi,
izvještaji, komunikacije i rezultati sarađuju sa poslovima stalne organizacije.
Na strateškom nivou poslovni i pravni kontekst su odgovorni za kreiranje
okolnosti u kojima projekti i programi mogu biti efikasni. Ovo uključuje
odluke prema kojima je organizacija organizovana da radi sa projektima i
programima, kako su računovodstveno troškovi i prihodi definisani, kako je
organizovana alokacija resursa projekta i razvoj i kako projekat, program i
portfolio treba da izvještavaju i komuniciraju sa višim menadžmentom da bi
osigurali kontrolu projekta, programa i portfolia i da bi osigurali
usklađenost sa potrebama posla.
Na taktičkom nivou posao i pravni kontekst su povezani sa projektom ili
programom kroz poslovni slučaj. Poslovni slučaj formuliše šta se očekuje od
programa ili projekta u smislu troškova, prihvatljivih rizika i prihoda,
funkcionalnosti traženih rezultata, vremenskog okvira i potrebnih resursa.
Ovdje bi trebalo vezu između drugih odjeljenja naglasiti jasno na dva načina:
šta projekat ili program zahtijeva od tih odjeljenja i šta ona mogu da očekuju
kada projekat ili program počnu da donose rezultate.
Na operativnom nivou stalna organizacija treba da definiše poslovne
zahtjeve ka rezultatima projekta ili programa. Takođe treba da osigura da je
spremna da testira rezultate za prihvatanje i transfer od strane posla i da
iskoristi rezultate da bi ostvarila projektovane prihode.
Organizacija projekta/programa/portfolia bi trebalo da utiče na relevantne
interesne grupe u njihovom menadžmentu, kao i u njihovom izvršavanju i
kontroli. U svim slučajevima, trebalo bi da su definisane tri različite uloge:
vlasnik/sponzor koji je odgovoran za poslovni slučaj, snabdevač(i) koji
treba da se brine o zahtjevima za resursima, uključujući i obezbjeđivanje
potrebnih vještina i korisnik/korisnici koji radi sa rezultatima i treba da
produkuje koristi. U nekoliko uloga može biti više nego jedna osoba koja
predstavlja različite interesne grupe. Uloga vlasnika/sponzora, ipak bi
trebala biti dodijeljena jednoj osobi.
Menadžment poslovnog slučaja obezbjeđuje informacije u vezi razlika
između stvarnog i planiranog progresa uzimajući u obzir sve bitne faktore
proizvodnje i očekivane nasuprot stvarnim rezultatima. Ovo obezbjeđuje:
 poslovni i pravni menadžment i potrebne informacije, da bi se
kontrolisao projekat ili program;
 potrebne informacije portfolio menadžmentu da upravlja strateškim
usklađivanjem i da koordinira svim projektima i programima;
 informacije koje su potrebne drugim sektorima za planiranje
njihovih aktivnosti, koje su povezane, ili zavise od projekta ili
programa.
Planiranje i izvještavanje su sredstva pomoću kojih svi znaju i razumiju šta
će projekat ili program da proizvedu, šta ko treba da uradi i kada i kako se

138
izvode menadžment procesi. Za projekt menadžera suštinski je da zna gdje i
u okviru kojih granica smije da donosi odluke i da zna kada da prijavi
probleme ili izvjesti o promjenama.
Menadžment rizika treba da bude sistem ranog upozorenja organizacije da
obezbijedi precizne informacije i na vrijeme da pripremi intervencije
menadžmenta kada je potrebno. Zajedno sa identifikovanjem rizika,
projektni tim bi trebao uvijek da prezentuje opcije kako reagovati na rizik.
Projekt menadžment bi trebao da upozori na vrijeme viši poslovni
menadžment kada se očekuje odstupanje između stvarnog rezultata i
planiranog, koji će preći određene granice ako se ne preduzmu akcije.
Projekt menadžment mora da obezbijedi ovu informaciju u najranijem
mogućem trenutku, da bi obezbijedio višem menadžmentu što je više
moguće vremena da potraži dodatne informacije i odluči šta da radi. Ovo se
posebno odnosi na promjene koje su u toku i dešavaju se u obimu ili željenoj
funkcionalnosti u toku odvijanja projekta, obje su veoma dobro poznate kao
razlozi neuspjeha projekta.
Komunikacija je potrebna kako bi svi bili usklađeni. Interesna grupa koja
nije dio projekta ili programa organizacije može dobiti informacije samo
putem komunikacije. Projekt ili program menadžment bi trebao da obrati
pažnju da je svaka komunikacija prilagođena konkretnoj situaciji i
namjeravanom uticaju koji se želi postići. Tekuća komunikacija u projektu
trebalo bi da reprezentuje dobru mješavinu formalne i neformalne,
aktivirajuće i deaktivirajuće, redovne i povremene. Projekt menadžer bi
trebao biti svjestan promjena u višem menadžmentu i/ili drugim interesnim
grupama, koje mogu uticati na projekat.
Projekt marketing bi trebalo kroz posao da ustanovi identitet i važnost
projekta, programa i portfolia, da gradi timski duh i zadobije pažnju na
višem nivou.
Na projektu, odluke koje imaju pravne implikacije se donose iznova, i/ili
moraju biti donijete u okviru pravnog okvira. Projekt menadžer mora da
vodi računa da radi u okviru zakona. Projekt menadžer bi trebao da
prepozna ili da sazna koje aktivnosti imaju pravne zahtjeve i koje principe iz
prava da primijeni na konkretni slučaj.
Mogući koraci procesa:
1. Postaviti linijsku organizaciju i organizaciju za projekte, programe
i/ili portfolio(e).
2. Postaviti strateške standarde i smjernice kao što su za pravo,
finansije i ekonomiju, ljudske resurse, prodaju i marketing, ICT
(informacione i komunikacione tehnologije).
3. Pokrenite procese za postavljanje odgovarajućih standarda i
smjernica u organizaciji i ocijenite projekte i programe u odnosu na
ove standarde i smjernice.

139
 4. Implementirajte poslovnu strategiju promjena, menadžment
izvještavanje i zahtjeve poslovnog slučaja.
5. Obezbijedite povratne informacije o naučenim lekcijama i
odgovarajuće ih primijenite u stalnoj organizaciji i/ili
portfoliu/programu/projektnoj organizaciji.
Odgovarajuće teme:
 Računovodstvo,
 Menadžment promjena,
 Komunikacija,
 HR u privremenim organizacijama,
 Projektno orijentisane organizacije,
 Strategija kroz projekte i programe.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Bio je član odbora koji je nadgledao razvoj i implementaciju
poslovnih procesa, koji su povezani sa zahtjevima posla i koji su
primijenjeni u njegovoj oblasti odgovornosti. Vodio je razvoj procesa
projekt menadžmenta koji su povezani sa zahtjevima posla.
Upravljao je razmatranjem poslova u davanju prioriteta projektima.
Uspješno je obavještavao viši menadžment o poslovnim pitanjima na
strateškom nivou.
B. Bio je uključen u razvoju i evoluciji usklađivanja procesa projekta i
posla kao ključnih resursa. Doprinio je ili je vodio razvoj projekt
menadžment procesa u okviru posla. Uspješno je upravljao uticajem
poslovnih sektora na projekat. Uspješno je upravljao problemima na
taktičkom nivou koji su se javili iz poslovnih zahtjeva.
C. Iskusio je i uspješno je primijenio većinu menadžment procesa u
svom poslu. Učestvovao je u analizi zahtjeva i upravljanja u
projektima. Iskusio je poslovne probleme na operativnom nivou.
D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tiče poslovnih zahtjeva.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik
i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.08 Rješavanje
problema, 1.10 Obim i rezultati, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.15 Promjene, 1.16
Kontrola i izvještaji, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.04
Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacije, 2.11 Pregovaranje, 3.03
Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija,
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.10 Finansije

140
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija

O vaj element kompetencije obuhvata vezu između projekta/programa i

organizacije koja se odnosi na sistem, proizvod i/ili tehnologiju. Ovo
je podijeljeno na primjenu, isporuku i implementaciju sistema,
proizvoda i/ili tehnologije za, od, ili u organizaciji.
Projekti se mogu koristiti za kreiranje ili mijenjanje proizvoda, ili usluga, ili
sistema. Selekcija i promjene tehnologije su uobičajeno strateška pitanja
kojima se upravlja putem projekata. Razvoj novog ili promijenjenog sistema,
proizvoda ili tehnologije od začeća do proizvodnje i distribucije, trebalo bi
biti organizovano kao projekat. Projektni tim ovakve vrste projekta bi
trebalo da razumije proces razvoja proizvoda, kao i ulogu menadžera
proizvoda.
Sistemi, kao što su ICT (informacione i komunikacione tehnologije),
infrastruktura, industrijski procesi, marketing i distribucioni sistemi, sastoje
se od različitih tehničkih, prirodnih i/ili socio ekonomskih elemenata
(proizvodi, usluge) i podsistema. Životni ciklus proizvoda ili usluge je
organizovan od strane menadžmenta tog proizvoda ili usluge.
Životni ciklus podsistema ili sistema je organizovan od strane menadžmenta
tih sistema ili menadžmenta tih postrojenja. Jedinice stalne organizacije su
odgovorne za upravljanje proizvodom, uslugom ili postrojenjem i za
održavanje najmodernijih sistema, ili podsistema, koji potiču od projekta.
Kontekst tehnologije obezbjeđuje mogućnosti za kreiranje dokazanih i
inovativnih rješenja za nove i promijenjene proizvode, usluge, podsisteme i
sisteme.
Projekti koji specifikuju sisteme, proizvode i/ili tehnologiju, a koji su dio
korporativnih standarda organizacije su obavezni da se usaglase sa
standardima i smjernicama koje organizacija definiše radi pravilnog
korišćenja. Ponekad projekti isprobavaju nove sisteme, proizvode ili
tehnologiju. Ako se pokaže da je korisno za organizaciju mogu odlučiti da ih
implementiraju. Inicijalni projekat služi kao probni.
Projekti koji realizuju (obezbjeđuju) sisteme, proizvode i/ili tehnologiju koji
su namijenjeni za prodaju od strane uprave su važni izvršioci poslovne
srategije. Očekivani prihodi i obim tržišta mogu nadjačati svaka razmatranja
o ograničenom budžetu.
Projekti koji realizuju (obezbjeđuju) sisteme, proizvode i/ili tehnologiju su
najčešće usmjeravani da ostvare zadatak u okviru budžeta i vremena, zato
što organizacija mora da povrati troškove kroz smanjeno trošenja, koje
uključuje povećanu produktivnost i/ili, smanjenje ljudstva.
Projekt menadžeri bi trebalo da su svjesni ponekad konfrontirajućih potreba
koje se tiču performansi sistema, rezultata, vremena, troškova, prihoda i
rizika. Trebalo bi da razumiju aspekte svrhe, ekonomije, profitabilnosti,
sposobnosti za život, kompatibilnosti, budućih promjena, produženja,

141
obnove i zamjene analize izvodljivosti projekta. Ovo je dokumentovano i
organizovano kroz poslovni slučaj. Projekt menadžeri i timovi bi trebali biti
svjesni da u primjeni, isporuci ili implementaciji sistema, proizvoda, i/ili
tehnologije postoje važne interesne grupe u stalnoj organizaciji koji bi
trebalo da su povezani sa projektom. Ovo uključuje one koji su u vezi sa:
 sistemima, proizvodima, tehnologijom i menadžmentom postrojenja;
 prodajom i marketingom, ako će sisteme, proizvode i tehnologiju
prodati organizacija;
 korporativnim standardima kvaliteta, sistemima i arhitekturom
tehnologije.
Za vrijeme operacija sistema, poslije implementacije, koristi od investicija
trebalo bi ostvariti i sisteme bi trebalo pregledati i održavati. Renoviranje,
redizajniranje i likvidacija sistema su projekti za sebe ako je aktivnost velika
i dovoljno kompleksna.
Prosječno, željeno i realistično trajanje životnog ciklusa sistema, podsistema
i komponenata je definisano od strane korisnika i projektnog tima. Projektni
menadžmenti bi trebalo da poznaju zahtjeve za upravljanje sistemom i
koncepte za njegovo održavanje, renoviranje i zamjenu. Ovi koncepti bi
trebalo da su u okviru odgovornosti projekt menadžera i korišteni za
optimizaciju projekta.
Mogući koraci procesa u primjeni sistema1:
1. Analizirajte strukturu, obim i kontekst sistema.
2. Izradite analizu izvodljivosti i poslovni slučaj.
3. Identifikujte potrošače i funkcionalnost sistema.
4. Odredite ciljeve sistema, podsistema i njegovih komponenti.
5. Kreirajte proizvodnju sistema i lanac snabdijevanja za distribuciju.
6. Dodijelite odgovornosti i ovlastite dizajniranje i proizvodnju
podsistema i komponenata.
7. Optimizujte cjelokupan sistem zasnovan na prijedlozima o upotrebi,
održavanju i ekonomskim performansama.
8. Testirajte sistem u probnoj primjeni, identifikujte probleme i
iskorijenite ih.
9. Ocijenite sistem nasuprot zahtjevima, koji se nalaze u poslovnom
slučaju.
10. Izvršite ga i predajte organizaciji/korisniku.
11. Upravljajte životnim ciklusom proizvoda.
12. Dokumentujte naučene lekcije i primijenite na buduće projekte.
Mogući koraci procesa u razvoju sistema2:
1. Definišite razvoj sistema kao novi projekat.

1
Sistem(i) se (su) ovdje koristi kao zamjena za sisteme, proizvode i tehnologiju
2
Sistem(i) se (su) ovdje koristi kao zamjena za sisteme, proizvode i tehnologiju

142
 2. Identifikujte korisnike i poboljšanu funkcionalnost koja je tražena u
razvijenom sistemu.
3. Dizajnirajte sistem da sarađuje/bude kompatibilan sa srodnim
proizvodima.
4. Dizajnirajte proizvodnju i distribuciju sistema.
5. Izračunajte troškove sistema.
6. Optimizujte sistem prema zahtjevima.
7. Pustite poboljšani sistem u organizaciju/poziciju, na tržište i u
životni ciklus proizvoda.
8. Identifikujte prilike za buduća strateška unapređenja sistema.
9. Dokumentujte naučene lekcije i primijenite na buduće projekte.
Odgovarajuće teme:
 Zadovoljstvo korisnika,
 Menadžment postrojenja,
 Analiza izvodljivosti,
 Operacije i održavanje,
 Dizajn proizvoda,
 Životni ciklus proizvoda,
 Menadžment i plan proizvodnje,
 Zahtijevi, funkcije,
 Lanac snabdijevanja,
 Razvoj sistema,
 Teorija sistema,
 Menadžment životnog ciklusa sistema,
 Stvaranje vrijednosti.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je vodio projekte povezane sa primjenom ili razvojem
sistema, proizvoda i/ili menadžmenta tehnologije. Uspješno je vodio
projekte zasnovane na adekvatnoj dodjeli prioriteta i ograničenja,
koja se tiču performansi sistema, rezultata, vremena, troškova,
prihoda i rizika, identifikovao je njihov uticaj na njegov projekat.
Vodio je postavljanje veza između projekata pod njegovom
odgovornošću i sisteme, proizvode i menadžment tehnologije.
B. Uspješno je upravljao projektima koji su povezani sa primjenom ili
razvojem sistema, proizvoda i menadžmenta tehnologije. Definisao je
adekvatnu dodjelu prioriteta procesima i ograničenja koja se tiču
performansi sistema, rezultata, vremena, troškova, prihoda i rizika i
uspješno je upravljao primjenom u njegovom projektu.
C. Bio je uključen u upravljanju projektima koji su povezani sa
primjenom ili razvojem sistema, proizvoda i/ili menadžmenta
tehnologije. Bio je uključen u upravljanju projektima zasnovanim na
adekvatnoj dodjeli prioriteta i ograničenja koja se tiču performansi

143
 sistema, rezultata, vremena, troškova, prihoda i rizika i identifikovao
je njihov uticaj na njegov projekat.
D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tiče primjene i razvoja sistema,
proizvoda i/ili tehnologija.
Glavne relacije sa:
1.03 Zahtjevi i ciljevi, 1.05 Kvalitet, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta,
1.10 Obim i rezultati, 1.12 Resursi, 1.17 Informacije i dokumentacija, 2.07
Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost i okruženje, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo

3.08 Upravljanje kadrovima

O vaj element obuhvata aspekte ljudskih resursa (HR) i menadžment

povezan sa projektima i/ili programima i uključuje planiranje,
regrutovanje, selekciju, trening, zadržavanje, procjenu performansi i
motivaciju.
Razvoj osoblja je najvažnija briga svake organizacije. Sa tačke gledišta
organizacije i pojedinaca, projekti sa njihovim jedinstvenim skupom
zadataka pružaju mogućnost pojedincima da steknu nove vještine i iskustvo.
Zato, određivanje ljudi na projektu je važna razvojna mogućnost za
organizaciju i pojedinca. Sa druge strane, sa tačke gledišta projekta,
odgovarajući ljudi moraju biti dodijeljeni projektu. Važno je utvrditi
sposobnosti koje su potrebne projektu, da se regrutuju ljudi koji najviše
odgovaraju zahtijevanim kompetencijama i dalje ih razviti da bi ispunili
potrebe određenog projekta. Ako članovi tima nisu efikasni u njihovim
ulogama, projekt menadžer će morati da porazgovara o problemu sa
linijskim menadžerom pojedinca i/ili da traži podršku u treningu i
podučavanju pojedinca, ili da ga zamijeni sa iskusnijim pojedincem.
Usljed ograničenja u raspoloživim resursima i podjeli odgovornosti između
linijske i projektne organizacije, projekt menadžer često mora da prihvati
kompromis u selekciji ljudi za projekat.
Razvoj kadrova je zajednička odgovornost projekt menadžera, HR funkcije
preduzeća i linijskog menadžera organizacione jedinice, koja je dio
projektnog tima.
Da bi procijenili kompetencije i performanse članova projektnog tima,
povratne informacije se traže od drugih da bi obezbijedili sveobuhvatno
razmatranje od 360 stepeni. Razmatranje od 360 stepeni postavlja pitanja
koja se tiču projekt menadžment kompetencija i performansi pojedinca.
Najmanje četiri različite osobe moraju odgovoriti na pitanja: pojedinac,
linijski menadžer pojedinca, član projektnog tima (obično projekt
menadžer) i korisnik. Pojedinac bira te osobe.

144
Podsticajni planovi za kadrove projekta povezani sa performansama su
obično organizovani u bliskoj saradnji sa HR i linijskim menadžerima
pojedinaca.
Mogući koraci procesa:
1. Identifikujte potrebe projekta za resursima koji se tiču vještina,
znanja, iskustva i ponašanja, kao i datum početka, vremenski period
koji je potreban i procenat vremena koji je potreban pojedincima.
2. Izaberite odgovarajuće ljude i/ili radite sa pojedincima i timovima
koji su ranije izabrani.
3. Objasnite svakom članu projektnog tima šta se očekuje od njega i
procijenite privatne okolnosti, motivaciju, interese i ciljeve
pojedinca.
4. Upravljajte planiranim i stvarnim performansama svakog pojedinca
u timu. Svaka odstupanja od plana bi trebalo provjeriti, objasniti i
sprovesti korektivnu akciju. Kadrovska administracija treba da bude
kompletna i u toku.
5. Nadgledajte promjene kod kadrova i motivaciji članova tima.
6. Održavajte redovan odnos sa odgovornom osobom u okviru HR-a i
linijskim menadžerom članova tima da razmotrite njihove rezultate,
lične probleme i razvojne mogućnosti.
7. U zatvaranju projekta, otpustite svakog člana tima i vratite ih u
jedinice njihove organizacije, sa odgovarajućim zaslugama za njihov
doprinos.
8. Dokumentujte naučene lekcije i primijenite na buduće projekte.
Odgovarajuće teme:
 Tehnike procjene,
 Koristi za osoblje projekta,
 Razvoj karijere,
 Planiranje resursa projekta,
 Modeli uloga tima,
 Trening, podučavanje, učenje na poslu.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je vodio razvoj kadrova za projekt menadžere koji
izvještavaju njega. Uspješno je vodio strategije razvoja kadrova
projekta u organizaciji. Osigurao je da su projekt menadžeri odigrali
odgovarajuće uloge u upravljanju kadrovima.
B. Uspješno je upravljao aktivnostima razvoja kadrova u okviru
njegovog projekta. Učestvovao je u aktivnostima razvoja kadrova u
okviru stalne organizacije.
C. Učestvovao je u problemima razvoja kadrova u projektnim
situacijama.
D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tiče upravljanja kadrovima.

145
Glavne relacije sa:
1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.11 Vrijeme i faze projekta,
1.12 Resursi, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.05
Relaksacija, 2.10 Konsultacija, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.04 PPP
implementacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.11 Pravo

3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje

O vaj element obuhvata aktivnosti koje pomažu da se obezbijedi da se

organizacija ponaša odgovarajuće u kontekstu zdravlja,
bezbjednosti, sigurnosti i okruženja, i za vrijeme faze planiranja
projekta, njegovog izvršenja, i za vrijeme životnog ciklusa proizvoda i
njegovog oslobađanja i odstranjivanja. Rastuća korporativna odgovornost,
svjesnost i mogućnost parničenja su učinili da je neophodno obezbijediti da
organizacije imaju određeni nivo znanja i iskustva o ovim temama. U
projektima sva veća pitanja o zdravlju, bezbjednosti, sigurnosti i okruženju
su obuhvaćena regulativama, definisanim standardima i operativnim
procedurama, koji minimiziraju rizik na nivo koji se smatra prihvatljivim od
organizacije, javnosti, pravnog sistema, izvršilaca i drugih. Ovo minimizira
vjerovatnoću događanja nesreće, u kojoj su ljudi povrijeđeni, oštećena
oprema, ili zagađena okolina. Projekt menadžer mora da obezbijedi da se ovi
standardi, koji su često specifični prema tipu projekta, ispoštuju u
operacijama. Projekt menadžer mora da ih pregleda redovno da bi
obezbijedio neprekidnu saglasnost. Razmatranje zdravlja se primjenjuje na
članove tima, na one koji će koristiti proizvod, ili na one na koje može
djelovati proizvod. PM bi trebao posebno biti zabrinut pitanjima, kao što su
stres i prezamorenost među članovima tima i da obezbijedi da imaju
savladivu količinu posla, da ne rade predugo i/ili da se ne traži da putuju
previše. Proizvod koji se koristi ne smije predstavljati zdravstvene rizike
drugim korisnicima ili onima u njegovom susjedstvu, bez obzira da li je dio
mašine, ICT (informaciona i komunikaciona tehnologija) sistem, jestiv ili
drugi predmet. U oslobađanju i odstranjivanju predmeta, korisniku trebaju
pravila da se obezbijedi da ne postoji opasnost za zdravlje.
Projekt menadžer će možda morati da bude agent najvišeg nivoa
bezbjednosti na projektu. U ovom slučaju, on je odgovoran za predviđanje
i detektovanje bilo kog rizika po bezbjednost projekta. Alati koje može da
koristi uključuju analizu rizika, planiranje mjera reakcije i kontrolu situacije
sa posebnim osvrtom na direktive o nazakonitom ulazku i razvijanju
preventivnih mjera, protiv bilo koje zlonamjerne radnje (npr. krađa,
zloupotreba, sabotaža). On takođe može da obezbijedi vlasništvo projekta od
gubitka, zlonamjerne aktivnosti ili javljanja nesreće. Zavisno od strukture
organizacije, on može biti povezan sa referentom za bezbjednost, koga
izvještava i traži pomoć ukoliko je potrebno.
Razmatranja sigurnosti tiču se zaštite ljudi od smrti ili teških povreda u
različitim fazama projekta, u korišćenju proizvoda i operacijama koje su u

146
toku u organizaciji. Studije formalne opasnosti i operativnosti (’hazop’) bi
trebalo da utvrde koja su sporna pitanja sigurnosti i gdje ih rješavati.
Radi sigurnosti kao i zbog bezbjednosti uputno je napraviti razliku između
spornih pitanja i rizika koji su povezani sa organizacijom, njenom
infrastrukturom, informacijama, intelektualnom svojinom i proizvodima i
onoga što se odnosi na ljude.
Zaštita okruženja je sve važnija, sa problemima kao što su globalno
zagrijevanje, zagađenje, trošenje prirodnih resursa, efikasno korišćenje
energije i održanje iste je u vijestima svakog dana. Ovi faktori se moraju
uzeti u obzir u svim fazama projekta, u korišćenju proizvoda i njegovom
oslobađanju i odstranjivanju.
U dizajniranju proizvoda i njegovih fabričkih procesa, tim mora da razmotri
koji će materijali biti korišćeni, koliko energije je potrebno da se proizvede
predmet, koliko CO2 ili drugih gasova zelene bašte će biti emitovano, da li
ima spornih pitanja oko odlaganja otpadnih materija i da li materijali mogu
biti reciklirani, da li su biorazgradivi, ili će izazvati zagađenje na kraju
životnog vijeka proizvoda.
Pri korišćenju proizvoda, njegov uticaj na okruženje bi trebao biti
minimiziran vezano za efikasno korišćenje energije, emisija, i odlaganje
otpada.
Interni i nezavisni eksterni kontrolni procesi trebali bi da rade u okviru
organizacije obuhvatajući sva pitanja vezana za zdravlje, bezbjednost,
sigurnost i okruženje.
Mogući koraci procesa:
1. Identifikujte primjenljive zakone i regulative.
2. Identifikujte zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje, njihove
rizike, zahtjeve i postojeće odgovornosti.
3. Procijenite trenutnu situaciju.
4. Razvijte planove i procese zaštite zdravlja, bezbjednosti, sigurnosti i
okruženja.
5. Nadgledajte i kontrolišite efikasnost planova.
6. Izvjestite o problemima i rizicima.
7. Dokumentujte naučene lekcije i primijenite na buduće projekte, faze
projekta, ili drugdje u organizaciji.
Odgovarajuće teme:
 Revizije,
 Plan uticaja na okruženje,
 Zdravlje,
 Zakonodavstvo i politika kompanije,
 Sigurnosni i bezbjednosni plan,
 Sigurnosni i bezbjednosni pregled.

147
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Vodio je razvoj standarda i pristupa organizacije pitanjima zdravlja,
bezbjednosti, sigurnosti i okruženja. Dizajnirao je i uspješno vodio
odgovarajuću menadžment kulturu, omogućivši pravilno odnošenje
prema pitanjima zdravlja, bezbjednosti, sigurnosti i okruženja.
B. Dizajnirao je u okviru projekta odgovarajuću menadžment kulturu,
omogućivši pravilno odnošenje prema pitanjima zdravlja,
bezbjednosti, sigurnosti i okruženja.
C. Odgovarajuće je primijenio regulative i smjernice zdravlja,
bezbjednosti, sigurnosti i okruženja u projektu.
Glavne relacije sa:
1.03 Zahtjevi i ciljevi, 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.10 Obim i rezultati,
1.14 Nabavka i ugovor, 2.03 Samokontrola, 2.15 Etika, 3.07 Sistemi,
proizvodi i tehnologija, 3.11 Pravo

3.10 Finansije

O
vaj element obuhvata finansijski kontekst u okviru koga organizacija
funkcioniše.
Finansijski menadžment je odgovoran za stvaranje neophodnih
fondova dostupnih projektu na odgovoran i brz način. Projekt menadžer
mora da obezbijedi informaciju finansijskom menadžmentu organizacije o
finansijskim zahtjevima projekta i da sarađuje u pristupu fondovima,
provjeravanju uplata i kontrolisanju korišćenja takvih fondova. U nekim
projektima, projekt menadžer mora da organizuje fondove i investitore i
mora da shvati i procijeni koristi od primjene projekta koji se finansira iz
države gdje se projekat izvršava, ili iz izvora izvan države. U većim
organizacijama, funkcija finansija bi bila uključena u sve aspekte
finansiranja takvih projekata i imala bi eksperte koji se bave pitanjima kao
što su internacionalno finansiranje i obezbjeđenje od fluktuacija valute.
Svaki projekat će imati svoj posebni metod finansiranja. Mnogi veliki
infrastrukturni projekti, kao što su izgradnja infrastrukture i građevinski
projekti, posebno u slabo razvijenim zemljama, sada funkcionišu na osnovu
Gradi – Posjeduj – Izvršavaj - Prenosi (BOOT) ili Gradi – Izvršavaj - Prenosi
(BOT) organizacije.
BOOT ili BOT model finansiranja uključuje jednu organizaciju ili
konzorcijum, koji je sposoban da vodi projekat i njegove rezultate. On
dizajnira, gradi, finansira, posjeduje i rukovodi rezultatom(ima) projekta na
prethodno utvrđen vremenski period i poslije daje vlasništvo utvrđenoj
strani.
Korisnicima koji sklope dugoročni ugovor sa BOOT/BOT operatorom se
naplaćuje izvršena usluga. Naplaćena usluga uključuje povraćaj kapitala i
operativne troškove i dogovoreni nivo profita.

148
Mnogi javni projekti (npr.infrastrukturni projekti, kao što su bolnice i škole)
mogu biti finansirani od strane javnosti i privatnih partnerstava, gdje se
troškovi, rizici i krajnje koristi od projekta dijele. Javna i privatna
partnerstva su metod obezbjeđenja javnih usluga i infrastrukturnih
projekata angažovanjem javnih i privatnih sektora. Takvi projekti
naglašavaju i kvalitet i vrijede u novcu.
Računovodstvo uključuje planiranje troškova i finansijsko računovodstvo
operacije koja je dio organizacije. Troškovi i prihodi, kao i aktiva i pasiva, su
prikazane u redosljedu da bi pokazali jasnu sliku toka novca, kao i
solventnost organizacije (ili relevantnog dijela organizacije). Projekt
menadžer bi trebao da razumije kako finansijski menadžment sistem
organizacije funkcioniše i da bude u mogućnosti da koristi njihove metode i
da protumači cifre iz računovodstvenog sistema kada analizira i provjerava
finansijske efekte različitih projektnih alternativa, bilo dijelova projekta, ili
cijelih projekata. Ovo može da bude od velike pomoći korisniku.
Finansijsko izvještavanje o projektu ili programu bi uvijek trebalo da
ukazuje na finansijski presjek prezentovan u poslovnom slučaju.
Menadžment i kontrola budžeta projekta i efikasno povratno izvještavanje
finansijskom menadžmentu organizacije obezbjeđuje da projekt menadžer
ostane u okviru finansijskih parametara projekta, kao što je i u poslovnom
slučaju.
Mogući koraci procesa:
1. Identifikujte finansijsko okruženje projekta.
2. Primijenite organizacione smjernice da definišete:
- poslovni slučaj,
- finansijsku administraciju i
- finansijsko izvještavanje.
3. Izvršite finansijsko izvještavanje.
4. Isplanirajte finansijsku reviziju, ako je primjenljivo.
5. Zatražite finansijski izvještaj na zatvaranju projekta.
6. Primijenite naučene lekcije na buduće projekte.
Odgovarajuće teme:
 Planiranje i kontrola budžeta,
 Menadžment poslovnog slučaja,
 Menadžment promjena,
 Finansijska tržišta,
 Finansijski modeli,
 Upravljačko računovodstvo,
 Finansije.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Vodio je uspostavljanje veza između konteksta projekta i finansijskog
i pravnog okruženja organizacije.

149
 B. Organizovao je veze između projekta i finansijskog i pravnog
okruženja organizacije.
C. Susretao se sa finansijskim i pravnim strukturama organizacije.
D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tiče finansijskih i pravnih
struktura organizacije.
Glavne relacije sa:
1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.11 Vrijeme
i faze projekta, 1.13 Troškovi i finansije, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.20
Zatvaranje, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 2.15 Etika, 3.03 Orijentacija na portfolio,
3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija

3.11 Pravo

O vaj element kompetencije opisuje uticaj prava i regulativa na projekat

i program. Iz perspektive konteksta, važno je ograničiti pravno
isticanje drugih (zato što postoji mogući rizik da neko preduzme
zakonske akcije protiv vas) i imati reputaciju vođenja biznisa u okviru
zakona i u etičkom maniru. Ograničenje zakonske izloženosti opipljivo
smanjuje potencijalne parnice; biti u pravu i dalje vas može koštati mnogo
novca i gubitka vremena u vašoj odbrani ako vas neko tuži i možda nećete
povratiti novac potrošen na advokate čak i ako dobijete slučaj.
Pojekat, program i portfolio menadžment takođe naglašavaju izbjegavanje
delikta (pravni delikt štiti lične interese u bezbjednosti ličnosti, likvidnu
aktivu, finansijske resurse, ili reputaciju) i zahtjeve kao rezultat akcija kao
što je neispunjavanje ugovora.
U projektu, odluke koje imaju zakonske implikacije se ponavljaju i/ili koje se
moraju staviti u pravni okvir. Projekt menadžer mora da pazi da radi u
okviru zakona i da može da prepozna ili da sazna koje aktivnosti imaju
pravne zahtjeve i koje principe iz zakona da primijeni u projektu. Znanje i
iskustvo u zakonima o ugovorima je neophodno za menadžment nekih
projekata. Internacionalni projekti mogu biti subjekat zahtjeva više pravnih
sistema.
Pravne savjetnike bi trebalo konsultovati za važna pravna pitanja. Projekat,
program i portfolio menadžer treba da prepozna kada je savjet specijaliste
potreban i da obezbijedi savjetnicima relevantne informacije o projektu.
Takođe treba da definiše procedure sa pravnim savjetnikom, da koordiniraju
sve zahtjeve sa vremenom i da razumiju uticaj na rezultate, troškove, rizik i
prilike.
Pravna politika organizacije može diktirati da “sva projektna dokumentacija
prođe pravnu reviziju“ ili “svi eksterni ugovori imaju pravnu reviziju prije
potpisivanja“.
Relevantni aspekti za razmatranje su:

150
  Prepoznavanje aspekata prava primjenljivih na određeni projekat ili
program u koji ste uključeni kao što su, radno zakonodavstvo,
ugovorno pravo, odobrenja i dozvole za postrojenja i proizvode,
licence, eksproprijacija, odgovornost proizvoda, patenti, osiguranje,
povjerljivost podataka, krivično zakonodavstvo, zdravstvo,
zakonodavstvo bezbjednosti i okruženja, regulativni zahtjevi.
 Prepoznavanje osnova prava izvedenih iz projekta ili programa, kao
što su menadžment (pod)ugovora, regulative ljudskih resursa,
regulative za finansijsko računovodstvo i za kvalifikovanost
potpisivanja ugovora i/ili finansijskih obaveza. Sve ugovorne
regulative projekta (dužnosti, prava i procesi) imaju svoju osnovu u
pravu. Uslovi su sadržani u specifičnim organima i pravnim
sistemima, kao što je krivično pravo, posebno korporativno pravo i
ugovorno pravo, komercijalno pravo (UCC), prava o zaposlenju,
zdravlje i sigurnost, zaštita podataka, građevinske regulative,
intelektualna svojina, autorska prava, patenti i honorari, kao i zakoni
koji su povezani sa diskriminacijom na bazi pola, seksualne
orijentacije, invaliditeta, godina, rase ili religije.
 Inkorporiranje svih pravnih pitanja primjenljivih u projektu, ili
program, ili cijelom portfoliu u relevantne procese i dokumentaciju.
Mogući koraci procesa:
1. Postavite pravne standarde i smjernice koje odgovaraju organizaciji
ili portfoliu.
2. Inicirajte procese za implementiranje odgovarajućih standarda i
smjernica u organizaciji ili portfoliu i procijenite projekte i programe
u odnosu na ove standarde i smjernice.
3. Istražite i opišite za organizaciju ili portfolio relevantne pravne
aspekte, koji se mogu primijeniti na projekat ili program.
4. Upravljajte na odgovarajući način ugovorima projekta ili programa,
zahtjevima i promjenama.
5. Efikasno reagujte na izazove organizovanog rada.
6. Reagujte odgovarajuće na zahtjeve ili uznemiravanja, diskriminaciju,
pitanja sigurnosti ili nerad.
7. Dokumentujte naučene lekcije.
8. Obezbijedite povratne informacije o naučenim lekcijama i prilagodite
standarde i smjernice, ako je potrebno.
Odgovarajuće teme:
 Dogovori,
 Primjenljivo pravo,
 Arbitraža,
 Ugovori,
 Intelektualna svojina,
 Odgovornost,

151
  Licence,
 Standardi i regulative.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Bio je član odbora koji je nadgledao razvoj i implementaciju
poslovnih procesa koji su povezani sa pravnim zahtjevima i
primijenjeni su u njegovoj oblasti odgovornosti. Vodio je razvoj
procesa projekt menadžmenta povezanih sa pravnim zahtjevima.
Koristio je pravne savjete u dodjeli prioriteta projektima ili
programima. Posjeduje znanje o pravnim aspektima vezanim za
informacione sisteme. Uspješno je obavještavao viši menadžment o
pravnim pitanjima na strateškom nivou.
B. Bio je uljučen u razvoj i evoluciju projektne i poslovne usklađenosti
sa pravnim procesima kao ključnim resursima. Doprinio je ili je
vodio razvoj procesa projekt menadžmenta koji se tiču pravnih
aspekata. Uspješno je upravljao uticajem pravnih odjeljenja, ili
savjetnika na kompeksan projekat. Uspješno je upravljao
problemima na taktičkom nivou koji su nastali zbog pravnih
zahtjeva.
C. Susretao se i uspješno je primijenio menadžment procese koji se tiču
pravnih aspekata u projektima ograničene složenosti. Susretao se sa
pravnim pitanjima na operativnom nivou.
D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tiče pravnih zahtjeva, pitanja i
metoda.
Glavne relacije sa:
1.04 Rizik i prilika, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.17 Informacije i dokumentacija,
1.20 Zatvaranje, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.11
Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.15 Etika, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi,
proizvodi i tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost i okruženje

152
 Poglavlje 5

Literatura
5.1 Osnovni internacionalni standardi

S ljedeći standardi su osnove IPMA univerzalnog sistema sa četiri

certifikaciona nivoa:
 E.IPMA osnove za ocjenjivanje kompetentnosti, verzija 3.0,
2006 (ovaj primjerak),
 ISO/IEC standard 17024:2003, “Opšti zahtjevi za organe koji
izvršavaju certifikaciju osoba“,
 G.ISO standard 9001:2000, “Sistem upravljanja kvaliteta“,
 Svaki organ certifikacije primjenjuje ICB verziju 3.0, ili Nacionalne
osnove za ocenjivanje kompetentnosti, zasnovan na ICB verziji 3.0.
Treba dodati, da nacionalni projekt menadžment standardi mogu biti
prihvaćeni od strane organa certifikacije.

5.2 Status Nacionalnih osnova za ocjenjivanje

kompetentnosti iz Decembra 2005 sa prijavljenim
dodacima
etiri NCB-a koji su bili baza prvog ICB-a su prikazani prvi. A zatim

Č NCB koji su razvijeni poslije prvog ICB-a koji je izdat su navedeni po

alfabetskom redosljedu zemalja i asocijacija članica.
United Kingdom
 Body of Knowledge, Association for Project Management (APM), 5th
Edition (2006), U.K. First published in 1992.
Switzerland
 Beurteilungsstruktur, Verein zur Zertifizierung im Projekt
management (VZPM), Zürich, Version 3.00, 31-07-2003. First
published in 1996.
 Instrument d’appréciation, Verein zur Zertifizierung im Projekt
management (VZPM), Zürich, Version 3.00, 31-07-2003, Edition
July 2003.
France
 Référentiel de Compétences en Management de Projet, National
Competence Baseline, AFITEP, version 5, février 2004, Paris. First
published in 1996.
Germany

153
  PM-KANON, Bewertungsunterlagen zur Beurteilung der PM-
Kompetenz, GPM / PM-ZERT, Germany, version 05-05-2002. First
published in 1998.
Austria
 pm baseline, Wissenselemente zum Projekt und Program
management sowie zum Management Projektorientierter
Organisationen, pma, Version 2.3, January 2005, Vienna. First
published in 1999.
Azerbaijan
 Project Management: National Competence Baseline/National
Certification System/Basis of Professional Knowledge, Baku-2002
(in the Azeri language).
 Basis of Professional Knowledge by Project Management/National
Competence Baseline/Baku-2004 (in the Russian language).
 International Certification Body by Project Management / IPMA – B,
C and D, Baku-2004 (in the Azeri language).
Brasil
 Referencial Brasileiro de Competencias em Gerenciamento de
Projectos (RBC). Versăo January 2005
China
 Chinese-Project Management Body of Knowledge & Chinese-
National Competence Baseline, CPMBOK & C-NCB, first edition
2001.
Croatia
 National Competence Baseline, version 0, 2001.
Czech Republic
 Projektové rizeni, (standard CR dle IPMA), Project Management
(Czech Republic Body of Knowledge), SD 02-01- 2000.
Denmark
 “Kompetencer i projektledelse” (Competencies in Project
Management). First published June 2002.
 A new version in Danish and English was published in 2005.
Egypt
 Egyptian competence Baseline ECB, Version 2.0 MES PM CERT
(MPC), Cairo, 02-02-2002 (English & Arabic).
Finland

154
  Projektin Johdon Pätevyys - originally published, version 1, in May
1997 (in Finnish and English).
 Projektin Johdon Pätevyys - National Competence Baseline Finland,
Version 2, May 2004 (in Finnish and English).
Hungary
 IPMA szerinti vizsgakövetelmények és vizgarend, version 1.0,
published in May 2002. Iceland
 Hugtakalykill - National Competence Baseline, third edition,
November 2004. First edition published in December 2001.
India
 National Competence Baseline, June 2005.
Ireland
 NCBI –National Competence Base Line for Ireland, Version 1.0, first
published in 2001.
Italy
 Manuale delle Competenze di Project Management, edizione 3,
Marzo 2004, Manuale per la Certificazione dei Project Manager
Livelli A, B, C, D - edizione 6, Marzo 2004.
Kuwait
 Kuwait competence Baseline KCB.
Latvia
 National Competence Baseline, Version 1, 2004.
Netherlands
 Nederlandse Competence Baseline, Version 2.0, 2005.
Norway
 “Kompetencer i projecktledelse” - Danish (Competencies in Project
Management), first published in 2002.
 Competencis in Project Management (National Competence Baseline
for Scandinavia), published in February 2005.
Poland
 Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA Wersja 1.2.
Portugal
 Especificaçăo de Competęncias para Gestores de Projecto, Version
3.0, APOGEP, Agosto de 2002.
Romania

155
  SR 13465: 2002, version 1, first published in 2002.
Russia
 Project Management: A Framework of Professional Knowledge,
National Competence Baseline, Moscow: SOVNET, 2001.
Serbia-Montenegro
 Nacionalna osnova za ocenjivanje kompetentnosti/National
Competence Baseline, Version 1.05, Belgrade, 2005.
Slovak Republic
 SPS - Súbor požadovaných schopností pre odborníkov na projektové
riadenie, version 2, Trnava-Bratislava, 2002
Slovenia
 SZPM – Struktura znany projektnega managementa, first published
in 1998.
South Africa
 Services SETA/PM Chamber is developing national qualification
frameworks and standards.
Spain
 Bases para la competencia en dirección de Proyectos, version 2.0,
OCDP, Zaragoza, 2002, first published October 2000.
Sweden
 Kompetens i Projektledning, Version 2.1, published November 2004
Ukraine
 Ukraine National Competence Baseline, UPMA, Version 2.0, Kiev,
2003, first published in 2000.
United States of America
 asapm National Competence Baseline, Version 1.0, published in
October 2005.
Ovo će biti redovno ažurirano na IPMA web stranici (www.ipma.ch).
Sljedeći standardi i reference za projekt menadžment su:
 IPMA project management excellence model (for the IPMA Award).
 ISO 10006 Quality management - Guidelines for quality in project
management.
 Guide to Project Management Body of Knowledge, PMI Project
Management Institute, USA 2000.

156
 A Competence Standard, Level 4/5/6, AIPM Australian Institute for
Project Management, 2004.
 The Competence standard P2M, Japan 2002

157
158
 Poglavlje 6

Poređenje između IPMA osnova za

ocjenjivanje kompetentnosti verzije 2.0b i
3.0

U IPMA osnovama za ocjenjivanje kompetentnosti verzija 2

kompetencije su predstavljene u obliku suncokreta. Motiv suncokreta
je korišćen da predstavi odvojene elemente kompetentnosti projekt
menadžmenta koji su predstavljeni laticama. Razmatranja sa asocijacijama
članicama na klasifikaciji i relativnoj značajnosti različitih elemenata
kompetentnosti nisu postigla zadovoljavajuće zaključke. Zbog toga svi
elementi kompetentnosti su prikazani kao pojedinačne latice, jednakog
položaja, ali povezane centralnim kružnim dijelom suncokreta, koji povezuje
latice, a time i elemente kompetentnosti. Stabljika suncokreta simbolizuje
način na koji su svi elementi kompetentnosti jedinstveno integrisani, u
slučaju suncokreta povezuje cvijet sa ostatkom biljke, u slučaju projekta da
proizvede rezultat. Važni elementi u kontekstu u kojem suncokret egzistira
su sunce, zemlja i voda, koji obezbjeđuju resurse za klijanje sjemena i biljci
da raste, cvijeta i razmnožava se. Slično, elementi kompetentnosti su vezani
za projekat, koji postoji u svom kontekstu i zahtijeva resurse da proizvodi
svoje rezultate.

opšta impresija - lični stav

- znanje i iskustvo

Suncokret se sastoji od:

- 42 elementa kompetencije o znanju i iskustvu
- 8 aspekata ličnog stava
- 10 aspekata opšte impresije
Fig.6.1 Suncokret ICB verzija 2

159
U ICB verziji 3 motiv suncokreta je zamijenjen sa ’okom kompetencije’. Oko
je relevantnije od suncokreta za ljudsko biće, koje je najvažniji faktor u
obezbjeđenju kompetencija u projekt menadžmentu. Oko reprezentuje
viđenje koje projekt menadžer ima u odnosu na projekat i njegov kontekst.
Projekt menadžer koristi svoje oči da prikupi informacije, primjenjuje svoje
kompetencije u projekt menadžmentu da analizira informacije, razmatra
koje opcije su mu otvorene i onda preduzima odgovarajuće akcije. U procesu
procjene procjenjivač i kandidat takođe gledaju jedan drugoga u oči.

Fig.6.2: Oko kompetencije ICB verzija 3

6.1 Upoređivanje referenci između elemenata

kompetentnosti u Verziji 2.0b i elemenata u Verziji 3.0

P ostoji opšte unapređenje svih elemenata u ICB verziji 3. Za svaki

element u ICB verziji 3 postoje Odgovarajuće teme i Mogući koraci
procesa, koji nisu uključeni u ICB verziji 2. Lista prezentovana u ovom
poglavlju pokazuje gdje elementi kompetencije verzije 2.0b (znanje, lični
stav i opšti aspekti) su uključeni u ICB verzji 3.
1. Projekti i projekt menadžment: obuhvaćeno je 3.01 Orijentacija
na projekat.
2. Implementacija projekt menadžmenta: obuhvaćeno je 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia.
3. Upravljanje putem projekata: uključeno je u 3.05 Stalna
organizacija.

160
4. Sistemski pristup i integracija: sistem je proširen u elementima
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija. Sistem je tema u elementima
3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia. Koncept
sistemskog pristupa je isključen u ICB verziji 3. Integracija je
evoluirala u element 1.01 Uspjeh upravljanja projektom u ICB verziji
3.
5. Kontekst projekta: Zainteresovana strana, dio ovog elementa u
ICB verziji 2 je evoluirao u kompletan element u ICB verziji 3 (1.02
Zainteresovane strane). Kontekst projekta je predmet obuhvaćen u
ICB verziji 3 Kontekstualnim kompetentnostima. Posebno je
obraćena pažnja na 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao i 3.09
Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje.
6. Faze projekta i životni ciklus: uključeno je u element 1.11
Vrijeme i faze projekta. Nijedna referenca nije uspostavljena sa
životnim ciklusom projekta, niti sa životnim ciklusom sistema.
7. Razvoj projekta i ocjena: nije više element i uključena je u 1.03
Zahtjevi i ciljevi projekta.
8. Ciljevi i strategije projekta: evoluiralo je u 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta. Strategije su uključene u nekoliko elemenata u ICB verziji 3
(vidi indeks).
9. Kriterijumi uspjeha i neuspjeha projekta: je kompletno
uključeno u 1.01 Uspjeh upravljanja projektom.
10. Startovanje projekta: je uključeno u 1.19 Startovanje, ponovo
odvojeno od 1.20 Zatvaranja.
11. Zatvaranje projekta: je uključeno u 1.20 Zatvaranje, ponovo
odvojeno od 1.19 Startovanje.
12. Projektne strukture: je u 1.09 Strukture projekta.
13. Sadržaj, obim: je promijenjeno. Uključeno je u 1.10 Obim i
rezultati. Nema referenci ka promjeni od početnog stanja do finalnog
stanja, niti ka identifikaciji i izboru različitih rješenja.
14. Vremenski raspored: evoluirao je u 1.11 Vrijeme i faze projekta.
15. Resursi: evoluiralo je u 1.12 Resursi.
16. Troškovi projekta i finansije: evoluiralo je u 1.13 Troškovi i
finansije.
17. Konfiguracije i promjene: Konfiguracija je dio 1.10 Obim i
rezultati. Promjene su evoluirale u 1.15 Promjene.
18. Rizici projekta: evoluiralo je u 1.04 Rizik i prilika.
19. Mjerenje performansi: uključeno je u 1.16 Kontrola i izvještaji.
20. Kontrola projekta: uključeno je u 1.16 Kontrola i izvještaji.
21. Informacija, dokumentacija, izvještavanje: podijeljeno je na
dio u 1.16 Kontrola i izvještaji i 1.17 Informacije i dokumentacija.
22. Projektna organizacija: evoluiralo je u 1.06 Projektna
organizacija.
23. Timski rad: je evoluiralo u 1.07 Timski rad.

161
24. Liderstvo: je uključeno kao 2.01 Liderstvo. Liderstvo projekt
menadžera u odnosu sa interesnim grupama je naglašeno. Razlika
između liderstva i upravljanja je uključena.
25. Komunikacija i dio od 32. Pregovaranje, sastanci koji se
bave sastancima: su spojeni u 1.18 Komunikacija.
26. Konflikti i krize: evoluiralo je u 2.12 Konflikti i krize. Ovaj element
u ICB verziji 3 je značajno proširen, uključujući i obrasce ponašanja.
27. Nabavka, Ugovori: je evoluiralo u 1.14 Nabavka i ugovor.
28. Kvalitet projekta: je evoluiralo u 1.05 Kvalitet.
29. Informatika u projektima: se ne smatra više elementom za sebe.
Korišćenje informatike je alat neophodan za vježbanje mnogih
elemenata kompetentnosti.
30. Standardi i regulative: je uključeno u okviru 1.05 Kvalitet.
31. Rješavanje problema: je evoluiralo u 1.08 Rješavanje problema.
32. Pregovori, sastanci: dio pregovaranja je evoluirao u 2.11
Pregovaranje, a dio o sastancima je uključen u 1.18 Komunikacija.
33. Stalna organizacija: je evoluiralo u 3.05 Stalna organizacija.
34. Poslovni procesi: je evoluiralo u 3.06 Posao, naglašavanje
kompetencija kako bi upravljali poslovnim procesima koji se tiču
organizacije.
35. Razvoj kadrova: značajno je evoluiralo u 3.08 Upravljanje
kadrovima, naglašavanje uloge projekt menadžera.
36. Organizaciono učenje: nije postavljeno kao poseban element u
ICB verziji 3. Obuhvaćeno je u 3.05 Stalna organizacija.
37. Menadžment promjena: je evoluirao u 1.15 Promjene.
38. Marketing, menadžment proizvoda: su uključeni u 3.06 Posao i
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija.
39. Sistem menadžment: je dio 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija.
40. Sigurnost, zdravlje, okolina: evoluiralo je u 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost i okruženje.
41. Pravni aspekti: su sada uključeni u 3.11 Pravo.
42. Finansije i računovodstvo: je sada dio 3.10 Finansije.
43. Sposobnost za komuniciranje: razdvojeno je na nekoliko
elemenata u ICB verziji 3 (npr.: 2.04 Samopouzdanje; 2.13
Pouzdanost; 2.14 Poštovanje vrijednosti).
44. Inicijativa, angažovanje, entuzijazam, sposobnost
motivisanja: ovaj element je razdvojen na druge elemente u ICB
verziji 3. Inicijativa je u 2.02 Angažovanost i motivacija i 2.14
Poštovanje vrijednosti. Angažovanje je sada u 2.02 Angažovanost i
motivacija. Entuzijazam je u 2.02 Angažovanost i motivacija i 2.14
Poštovanje vrijednosti. Sposobnost motivisanja je uključena u ICB
verziji 3 u sljedećim elementima: 2.02 Angažovanost i motivacija,
2.04 Samopouzdanje, 2.07 Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 2.14
Poštovanje vrijednosti.
45. Sposobnost stupanja u kontakt, otvorenost: evoluiralo je u
2.06 Otvorenost.

162
46. Osjećajnost, samokontrola, poštovanje vrijednosti:
evoluiralo je i u 2.03 Samokontrola i u 2.14 Poštovanje vrijednosti.
47. Rješavanje konflikta, kultura argumenata, poštenje: je
obrađeno odvojeno u 2.03 Samokontrola, 2.10 Konsultacija, 2.11
Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza.
48. Sposobnost nalaženja rješenja, sveobuhvatno razmišljanje:
je sada u 2.07 Kreativnost, 2.10 Konsultacija, 2.13 Pouzdanost.
49. Lojalnost, solidarnost, spremnost da pomogne: je uključeno
u 2.15 Etika.
50. Liderske sposobnosti zajedno sa 24. Liderstvo: su spojeni u
2.01 Liderstvo. Efikasni obrasci ponašanja su cjelokupno obuhvaćeni
u ICB verziji 3.
51. Logika: uključena je u 2.10 Konsultacija.
52. Sistematično i strukturno razmišljanje: uključeno je u 2.10
Konsultacija.
53. Odsustvo greške: uključeno je u 2.13 Pouzdanost.
54. Jasnoća: uključeno je u 1.18 Komunikacija.
55. Zdrav razum: uključeno je u 1.07 Timski rad, 2.07 Kreativnost.
56. Transparentnost: uključeno je u 2.06 Otvorenost, 2.12 Konflikt i
kriza, 2.15 Etika.
57. Pregled: uključeno je u 1.02 Interesne grupe i 3.06 Posao.
58. Odmjerene odluke: uključeno je u 2.12 Konflikt i kriza.
59. Vidokrug i iskustvo: nije eksplicitno pomenuto u bilo kom
elementu ICB verzije 3. Ipak je, dio kriterijuma iskustva koji se nalazi
u svim elementima ICB verzije 3.
60. Vještost: nije eksplicitno pomenuta u bilo kom elementu ICB
verzije 3. Ovaj opšti aspekt je dobro pokriven u ICB verziji 3.

163
164
 Prilozi

Prilozi obezbjeđuju dodatne informacije, kako slijedi:

 Indeks termina korišćen u opisu kompetentnosti povezan sa
elementima kompetencije gdje se pojavljuju (Prilog 1).
 Pregled odnosa između svih kombinacija elemenata kompetentnosti
(Prilog 2).
 Obrazac za samoocjenjivanje, koji kandidat može da koristi da
procijeni svoj nivo znanja i iskustva na skali od 0 do 10 prema bilo
kom elementu kompetentnosti (Prilog 3).
 Taksonomija, koja postavlja rezultate za znanje i iskustvo očekivano
na četiri IPMA nivoa (A do D) za svaki element kompetencije u
tehničkom, bihejviorističkom i kontekstualnom opsegu (Tabele
priloga 4.1 do 4.3). Tabela priloga 4.4 pokazuje prosječne rezultate
očekivane od kandidata na svakom od IPMA nivoa.

165
 Prilog 1

Indeks termina korišćenih u opisu elemenata

kompetentnosti

Procedura 1.14 Nabavka i ugovor, 1.20 Zatvaranje

prihvatanja
Računovodstvo 3.10 Finansije
Aktivnosti 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i prilika, 1.11
Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi, 1.14 Nabavka i ugovor,
2.05 Relaksacija, 2.09 Efikasnost, 3.01 Orijentacija na
projekat, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Stvarni datum 1.11 Vrijeme i faze projekta
Dogovori 3.11 Pravo
Pojavljivanje 2.04 Samopouzdanje
Primjenljiv zakon 3.11 Pravo
Ocjena 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Arbitraža 3.11 Pravo
Procjena 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.07 Timski rad, 1.08
Rješavanje problema, 1.13 Troškovi i finansije, 3.08
Upravljanje kadrovima
Građevinska 1.20 Zatvaranje
projektna
dokumentacija
Samopouzdanje 2.04 Samopouzdanje
Aktiva 3.10 Finansije
Autoritet 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.04
Samopouzdanje, 3.05 Stalna organizacija
Izbalansirana karta 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
rezultata
Reper 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Analiza korisnosti 1.08 Rješavanje problema
Jezik tijela 1.18 Komunikacija, 2.11 Pregovaranje
BOOT/BOT (gradi, 1.13 Troškovi i finansije, 3.10 Finansije
posjeduj, izvrši,
transfer/gradi,
izvrši, transfer)
Neispunjenje 3.11 Pravo
ugovora
Budžet 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.13 Troškovi I finansije, 1.19
Startovanje, 2.05 Relaksacija, 2.13 Pouzdanost, 3.07 Sistemi,
proizvodi i tehnologija
Amortizer 1.13 Troškovi i finansije
Poslovni slučaj 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 3.01 Orijentacija na projekat,
3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio,
3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.10

166
 Finansije
Ciljevi posla 3.02 Orijentacija na program
Redizajn poslovnog 3.01 Orijentacija na projekat
procesa
Poslovni procesi 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Razvoj karijere 3.08 Upravljanje kadrovima
Gotovina 1.13 Troškovi i finansije
Tok novca 3.10 Finansije
Autoritet kontrole 1.15 Promjene
promjena
Menadžment 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.10 Obim i rezultati,
promjena 1.15 Promjene, 2.07 Kreativnost, 2.09 Efikasnost
Menadžer promjena 3.02 Orijentacija na program
Zahtjev za promjene 1.15 Promjene
Promjene 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane
strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.06 Projektna
organizacija, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim i rezultati,
1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi, 1.13 Troškovi i
finansije, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.15 Promjene, 1.17
Informacije i dokumentacija, 1.19 Startovanje, 2.01
Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost,
3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.05
Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija,
3.08 Upravljanje kadrovima
Harizma 2.01 Liderstvo
Praćenje računa 1.13 Troškovi i finansije
Zahtjevi 1.13 Troškovi i finansije, 2.11 Pregovaranje, 3.11 Pravo
Menadžment 1.15 Promjene
zahtjeva
Zatvaranje 1.04 Rizik i prilika, 1.12 Resursi, 1.20 Zatvaranje
Zdrav razum 1.07 Timski rad, 2.07 Kreativnost
Povjerenje 2.01 Liderstvo, 2.06 Otvorenost, 2.09 Efikasnost, 2.13
Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika
Povjerljivost 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 2.13
Pouzdanost, 3.11 Pravo
Konzistencija 2.13 Pouzdanost
Planiranje troškova 3.10 Finansije
Vođenje 2.01 Liderstvo, 2.09 Efikasnost, 3.04 Implementacija
projekta, programa & portfolia
Pravila 2.15 Etika
profesionalnog
ponašanja
Kodirani sistemi 1.09 Strukture projekta
Komunikacija 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.06 Projektna
organizacija, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.18 Komunikacija,
2.06 Otvorenost, 2.01 Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 2.13 Pouzdanost
Metodi 2.01 Liderstvo
komunikacije
Kompleksnost 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.11 Vrijeme i faze

167
 projekta, 3.01 Orijentacija na projekat
Paralelni inženjering 1.11 Vrijeme i faze projekta
Konfiguracija 1.10 Obim i rezultati, 1.15 Promjene, 1.17 Informacije i
dokumentacija, 2.08 Orijentacija na rezultate
Menadžment 1.10 Obim i rezultati
konfiguracije
Konflikt 1.07 Timski rad, 1.08 Rješavanje problema, 2.03
Samokontrola, 2.01 Liderstvo, 2.10 Konsultacija, 2.11
Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.15 Etika
Konfrontacija 2.10 Konsultacija
Konsultacija 2.10 Konsultacija
Kontekst 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane
strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.15 Promjene, 1.18
Komunikacija, 1.19 Startovanje, 2.01 Liderstvo, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.10 Konsultacija, 2.14
Poštovanje vrijednosti, 3.04 Implementacija projekta,
programa i portfolia, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija,
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Nepredviđena 1.04 Rizik i prilika, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.16 Kontrola
situacija i izvještaji, 2.09 Efikasnost
Plan za 1.04 Rizik i prilika
nepredviđenu akciju
Politika za 1.16 Kontrola i izvještaji
nepredviđenu akciju
Rezerve za 1.04 Rizik i prilika
nepredviđene akcije
Planovi reakcije na 1.04 Rizik i prilika
nepredviđene
situacije
Ugovor 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.06 Projektna
organizacija, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.20 Zatvaranje, 2.12
Konflikt i kriza
Ugovorna 1.14 Nabavka i ugovor
administracija
Kompletiranje 1.14 Nabavka i ugovor
ugovora
Menadžmet ugovora 1.14 Nabavka i ugovor
Plan ugovora 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Ciklus kontrole 2.13 Pouzdanost
Korporativni 3.06 Posao
standardi i
smjernice
Korporativna 3.03 Orijentacija na portfolio
strategija
Korporativni 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
sistemi, arhitektura
proizvoda i
tehnologije
Korektivne akcije 1.05 Kvalitet, 1.13 Troškovi i finansije, 1.16 Kontrola i
izvještaji, 3.08 Upravljanje kadrovima

168
Troškovne 1.13 Troškovi i finansije
nepredviđenosti
Troškovi 1.05 Kvalitet
menadžmenta
kvaliteta
Kreativnost 1.08 Rješavanje problema, 2.07 Kreativnost
Kriza 1.08 Rješavanje problema, 2.01 Liderstvo, 2.12 Konflikt i
kriza, 2.15 Etika
Kritični put 1.11 Vrijeme i faze projekta, 2.08 Orijentacija ka rezultatima
Kritični projekti 3.03 Orijentacija na portfolio
Kritika 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanje i motivacija, 2.03
Samokontrola, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.12
Konflikt i kriza
Kultura 2.03 Samokontrola, 2.05 Relaksacija, 2.09 Efikasnost, 2.10
Konsultacija, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija
na program
Kulturne razlike 2.06 Otvorenost, 2.15 Etika
Potrebe korisnika 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Zahtjevi korisnika 1.05 Kvalitet
Rezultati korisnika 2.08 Orijentacija ka rezultatima
Zadovoljstvo 1.05 Kvalitet, 1.20 Zatvaranje, 3.07 Sistemi, proizvodi i
korisnika tehnologija
Debata 2.03 Samokontrola,2.04 Samopouzdanje, 2.10 Konsultacija,
2.12 Konflikt i kriza, 2.14 Poštovanje vrijednosti
Donošenje odluka 1.07 Timski rad, 2.01 Liderstvo, 2.12 Konflikt i kriza, 3.05
Stalna organizacija
Drvo odlučivanja 1.04 Rizik i prilika
Modeli za 1.05 Kvalitet
otklanjanje
nedostataka
Nedostaci 1.05 Kvalitet
Deeskalacija 2.05 Relaksacija
Delegiranje 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanje i motivacija, 2.08
Orijentacija ka rezultatima
Rezultati 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane
strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet, 1.10
Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13 Troškovi i
finansije, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.15 Promjene, 1.20
Zatvaranje, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09
Efikasnost, 3.01 Orijentacija na projekat
Diplomatija 2.04 Samopouzdanje, 2.10 Konsultacija
Disciplina 2.01 Liderstvo, 2.10 Konsultacija, 2.13 Pouzdanost
Odvojen 1.11 Vrijeme i faze projekta, 2.04 Samopouzdanje
Dokument 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.05
Kvalitet, 1.10 Obim i rezultati, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.17
Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 2.02
Angažovanje i motivacija, 2.05 Relaksacija, 2.09 Efikasnost,
2.10 Konsultacija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i
okruženje, 3.11 Pravo
Dokumentacija 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.10 Obim i rezultati, 1.17

169
 Informacije i dokumentacija, 1.20 Zatvaranje, 3.05 Stalna
organizacija, 3.11 Pravo
Sistem 1.17 Informacije i dokumentacija
dokumentacije
Analiza stečene 1.16 Kontrola i izvještaji
vrijednosti
Stečena vrijednost 1.16 Kontrola i izvještaji
Efikasnost 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost
Angažovanje 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.02 Angažovanje i
motivacija
Entuzijazam 2.02 Angažovanje i motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.09
Efikasnost, 2.14 Poštovanje vrijednosti
Emocionalna 2.07 Kreativnost
inteligencija
Izdržljivost 2.09 Efikasnost
Preduzetništvo 2.08 Orijentacija ka rezultatima
Okruženje 1.10 Obim i rezultati, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.12
Konflikt i kriza, 3.04 Implementacija projekta, programa i
portfolia, 3.06 Posao, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i
okruženje
Plan uticaja na 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
okruženje
Procjena 1.04 Rizik i prilika, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi,
1.13 Troškovi i finansije, 2.03 Samokontrola, 2.04
Samopouzdanje, 2.09 Efikasnost, 2.14 Poštovanje vrijednosti
Etika 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.15 Etika
Menadžment 1.02 Zainteresovane strane
očekivanja
Očekivanja 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane
strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.19 Startovanje, 1.20
Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka rezultatima,
2.09 Efikasnost, 3.06 Posao
Očekivana 1.04 Rizik i prilika
vrijednost valute
Troškovi 3.10 Finansije
Neuspjeh 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i prilika, 3.06
Posao
Plan povlačenja 1.04 Rizik i prilika
Fascinacija 2.01 Liderstvo
Brzo praćenje 1.11 Vrijeme i faze projekta
Studija izvodljivosti 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Povratne 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.10
informacije Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost, 2.14
Poštovanje vrijednosti
Finansije 1.13 Troškovi i finansije, 1.15 Promjene, 1.19 Startovanje,
3.06 Posao
Finansijsko 3.10 Finansije
računovodstvo
Finansijska 3.10 Finansije
administracija

170
Finansijska revizija 3.10 Finansije
Osnove finansija 3.10 Finansije
Finansijska dozvola 3.10 Finansije
Finansijski 3.10 Finansije
menadžment
Finansijski 3.10 Finansije
menadžment sistem
organizacije
Finansijska tržišta 3.10 Finansije
Finansijsko 3.10 Finansije
izvještavanje
Finansiranje 1.13 Troškovi i finansije
Fleksibilnost 2.06 Otvorenost, 3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi,
proizvodi i tehnologija
Uloženi novac 1.13 Troškovi i finansije
Predviđanje 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13 Troškovi i finansije, 1.16
Kontrola i izvještaji
Frustracija 2.03 Samokontrola
Funkcionalnost 3.06 Posao
Osnove 3.11 Pravo
primjenjenog prava
u kontekstu
Fondovi 1.12 Resursi, 1.13 Troškovi i finansije, 3.10 Finansije
Ciljevi 2.04 Samopouzdanje, 2.10 Konsultacija, 2.14 Poštovanje
vrijednosti, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija
na portfolio, 3.04 Implementacija projekta, programa i
portfolia, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.08
Upravljanje kadrovima
Grupna dinamika 1.07 Timski rad
Hijerarhijske i 1.09 Strukture projekta
nehijerarhijske
strukture
Sveobuhvatno 2.07 Kreativnost
razmišljanje
Humor 2.05 Relaksacija
Mašta 2.07 Kreativnost
Profil pojedinca 1.07 Timski rad
Ciljevi pojedinca 2.03 Samokontrola
Inflacija 1.13 Troškovi i finansije
Uticaj 1.02 Zainteresovane strane, 1.20 Zatvaranje, 2.04
Samopouzdanje, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje
vrijednosti, 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao
Informacione baze 1.17 Informacije i dokumentacija
podataka
Menadžment 1.17 Informacije i dokumentacija
informacija
Integrisani projekt 3.03 Orijentacija na portfolio
menadžment
Informacioni sistem 1.09 Strukture projekta, 1.17 Informacije i dokumentacija
Inspiracija 2.01 Liderstvo

171
Integracija 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Integritet 2.12 Konflikt i kriza, 2.15 Etika
Intelektualna 3.11 Pravo
svojina
Zainteresovane 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane
strane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika,
1.07 Timski rad, 1.10 Obim i rezultati, 1.15 Promjene, 1.16
Kontrola i izvještaji, 1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.02
Angažovanost i motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima,
2.09 Efikasnost, 2.12 Konflikt i krize, 2.13 Pouzdanost, 2.14
Poštovanje, 2.15 Etika, 3.04 Implementacija projekta,
programa i portfolia, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi i
tehnologija
Menadžment plan 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane
zainteresovanih strane
strana
Potrebe 1.02 Zainteresovane strane
zainteresovanih
strana
Očekivanja 1.02 Zainteresovane strane
zainteresovanih
strana
Interfejs 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.10 Obim i
rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.17 Informacije i
dokumentacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao, 3.07
Sistemi, proizvodi i tehnologija
Interni dogovori 1.14 Nabavka i ugovor
Interno ubjeđenje 2.04 Samopouzdanje
Internacionalni 3.11 Pravo
projekti
Intuicija 2.07 Kreativnost
Problem 1.02 Zainteresovane strane, 1.08 Rješavanje problema, 1.17
Informacije i dokumentacija, 1.20 Zatvaranje, 2.01
Liderstvo, 2.03 Samokontrola, 2.07 Kreativnost, 2.09
Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 2.12
Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost, 2.15 Etika, 3.06 Posao,
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost i okruženje, 3.11 Pravo
Predrasuda 2.12 Konflikt i kriza
KPI (ključni 3.03 Orijentacija na portfolio
indikatori
performansi)
Izazovi rada 3.11 Pravo
Parnice 3.11 Pravo
Liderstvo 1.07 Timski rad, 2.01 Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 3.01 Orijentacija na projekat
Model liderstva 2.01 Liderstvo
Uloge lidera 2.01 Liderstvo
Pravo 1.14 Nabavka i ugovor, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.15
Etika, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.06 Posao, 3.09

172
 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje, 3.11 Pravo
Pravni savjetnici 3.11 Pravo
Pravna pravila 3.11 Pravo
Naučene lekcije 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i prilika, 1.08
Rješavanje problema, 1.20 Zatvaranje, 2.05 Relaksacija, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.13 Pouzdanost, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost i okruženje
Odgovornost 3.10 Finansije, 3.11 Pravo
Životni ciklus 1.11 Vrijeme i faze projekta, 2.09 Efikasnost, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost i okruženje
Modeli životnog 1.11 Vrijeme i faze projekta
ciklusa
Linijska organizacija 3.02 Orijentacija na program
Slušanje 1.18 Komunikacija
Logičan sljed 1.11 Vrijeme i faze projekta
aktivnosti
Održavanje 2.14 Poštovanje vrijednosti
kontakata
Napravi/kupi 1.14 Nabavka i ugovor
analiza
Stilovi 2.01 Liderstvo
menadžmenta
Upravljanje putem 3.02 Orijentacija na program
programa
Upravljanje putem 3.01 Orijentacija na projekat
projekata
Zrelost 1.02 Zainteresovane strane, 3.04 Implementacija projekta,
programa i portfolia
Modeli zrelosti 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Posredovanje 2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza, 2.15 Etika
Posrednik 2.12 Konflikt i kriza
Mentalni modeli 2.03 Samokontrola
Metodi 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.10 Obim i rezultati, 1.11
Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi, 1.13 Troškovi i finansije,
2.03 Samokontrola, 2.05 Relaksacija, 2.09 Efikasnost, 2.10
Konsultacija, 3.04 Implementacija projekta, programa i
portfolia, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Metrika 1.05 Kvalitet, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima
Ključni događaji 1.11 Vrijeme i faze projekta
Monetarna 1.04 Rizik i prilika
vrijednost
Monte Karlo analiza 1.04 Rizik i prilika
Nadgledanje 1.16 Kontrola i izvještaji
Moralni standardi 2.15 Etika
Motivacija 1.07 Timski rad, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.04
Samopouzdanje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.14 Poštovanje
vrijednosti, 3.08 Upravljanje kadrovima
Modeli motivacije 2.02 Angažovanost i motivacija
Multi 1.09 Strukture projekta

173
dimenzionalne
strukture
Potreba 1.08 Rješavanje problema, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.14
Nabavka i ugovor, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 3.02 Orijentacija na program,
3.06 Posao, 3.11 Pravo
Pregovaranje 1.08 Rješavanje problema, 2.11 Pregovaranje
Mreža 1.02 Zainteresovane grupe
Umrežavanje 2.13 Pouzdanost
Ciljevi 1.02 Zainteresovane grupe, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta,
1.07 Timski rad, 1.08 Rješavanje problema, 1.10 Obim i
rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13 Troškovi i
finansije, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.19 Startovanje, 1.20
Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost i motivacija,
2.04 Samopouzdanje, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 2.13 Pouzdanost, 2.14
Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02
Orijentacija na program, 3.05 Stalna organizacija, 3.07
Sistemi, proizvodi i tehnologija
Otvoreni sistem 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Otvorenost 1.07 Timski rad, 2.06 Otvorenost, 2.13 Pouzdanost, 3.06
Posao
Operativne 3.01 Orijentacija na projekat
aktivnosti
Prilike 1.02 Zainteresovane grupe, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta,
1.04 Rizik i prilika, 1.15 Promjene, 1.20 Zatvaranje, 2.01
Liderstvo, 2.08 Orijentacija na rezultate, 2.13 Pouzdanost,
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.08 Upravljanje
kadrovima
Procjena prilika 1.04 Rizik i prilika
Dijagram 1.06 Projektna organizacija
organizacije
Strategija 3.03 Orijentacija na portfolio
organizacije
Organizacione 3.02 Orijentacija na program
promjene
Organizaciona 1.06 Projektna organizacija, 3.05 Stalna organizacija
struktura
Pregled 1.02 Zainteresovane grupe, 3.06 Posao
Vlasnik 1.09 Strukture projekta, 1.20 Zatvaranje, 2.12 Konflikt i
kriza, 2.13 Pouzdanost, 3.02 Orijentacija na program
Vlasnik/sponzor 3.06 Posao
Obrazci ponašanja 2.01 Liderstvo
lidera
Kazne 1.14 Nabavka i ugovor, 1.20 Zatvaranje
Rezultati ljudi 2.08 Orijentacija ka rezultatima
Opažanje 2.05 Relaksacija
Uspješnost 1.02 Zainteresovane strane, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna
organizacija, 1.12 Resursi, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.16
Kontrola i izvještaji, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 3.01

174
 Orijentacija na projekat, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.07
Sistemi, proizvodi i tehnologija
Indikatori 3.03 Orijentacija na portfolio
uspješnosti
Stalna organizacija 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 2.14 Poštovanje
vrijednosti, 3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi
i tehnologija
Ličnost 2.01 Liderstvo, 2.04 Samopouzdanje
Kadrovi 1.06 Projektna organizacija, 1.12 Resursi, 1.19 Startovanje,
3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.08
Upravljanje kadrovima, 3.11 Pravo
Razvoj kadrova 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.08
Upravljanje kadrovima
Moć ubjeđivanja 2.04 Samopouzdanje
Faze 1.04 Rizik i prilika
Planirani datum 1.11 Vrijeme i faze projekta
Prijatnost 2.06 Otvorenost
Politička osjetljivost 2.14 Poštovanje vrijednosti
Portfolio 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane
grupe, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet, 1.06
Projektna organizacija, 1.08 Rješavanje problema, 1.09
Strukture projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.15 Promjene, 1.17
Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 1.19
Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.09 Efikasnost, 3.02
Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia
Portfolio kancelarija 3.03 Orijentacija na portfolio
Portfolio tim 1.20 Zatvaranje
Portfolio 1.06 Projektna organizacija
organizacije
Portfolio orijentacija 3.03 Orijentacija na portfolio
Portfolio plan 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Pozitivan stav 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.06
Otvorenost, 2.13 Pouzdanost
Moć 1.02 Zainteresovane grupe, 2.01 Liderstvo, 2.03
Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.10
Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza, 2.15 Eika
Pohvala 2.06 Otvorenost
Dodjela prioriteta 1.02 Zainteresovane grupe, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta,
2.07 Kreativnost, 3.01 Orijentacija na projekat
Prioritet 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.11 Vrijeme i faze projekta,
3.03 Orijentacija na portfolio, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost i okruženje
Odbor za dodjelu 3.03 Orijentacija na portfolio
prioriteta
Vjerovatnoća 1.04 Rizik i prilika
Problem 1.08 Rješavanje problema
Rješavanje 1.08 Rješavanje problema, 2.07 Kreativnost, 2.11
problema Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza
Metode za 1.08 Rješavanje problema

175
rješavanje problema
Procedure 1.06 Projektna organizacija, 1.08 Rješavanje problema, 2.09
Efikasnost, 3.02 Orijentacija na program, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost i okruženje
Proces 1.05 Kvalitet
menadžmenta
kvaliteta
Procesi 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna
organizacija, 1.08 Rješavanje problema, 1.09 Strukture
projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.15
Promjene, 1.17 Informacije i dokumentacija, 2.01 Liderstvo,
2.09 Efikasnost, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02
Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia
Nabavka 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi
projekta, 1.14 Nabavka i ugovor
Plan nabavke 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Procesi razvoja 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
proizvoda
Životni ciklus 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
proizvoda
Menadžment 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
proizvoda
Menadžment 1.05 Kvalitet
kvaliteta proizvoda
Produktivnost 1.12 Resursi, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.09
Efikasnost, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Proizvodi 1.10 Obim i rezultati, 3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi,
proizvodi i tehnologija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost
i okruženje
Program 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane
strane,1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet, 1.06
Projektna organizacija, 1.08 Rješavanje problema, 1.09
Strukture projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.15 Promjene, 1.16
Kontrola i izvještaji, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18
Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.01
Liderstvo, 2.09 Efikasnost, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i
kriza, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na
portfolio, 3.04 Implementacija projekta, programa i
portfolia, 3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi i
tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima
Direktor programa 3.02 Orijentacija na program
Menadžment 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 3.02 Orijentacija na
programa program
Priručnik za 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
upravljanje
programom
Kancelarija za 3.02 Orijentacija na program
podršku program
menadžmentu

176
Menadžer programa 3.02 Orijentacija na program
Kancelarija 3.02 Orijentacija na program
programa
Orijentacija na 3.02 Orijentacija na program
program
Odbor za 3.02 Orijentacija na program
upravljanje
programom
Progres 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.16 Kontrola i izvještaji
Procjena programa 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Ocjena programa 1.13 Troškovi i finansije
Odobrenje projekta 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika
Zakup projekta 1.19 Startovanje
Komunikacioni plan 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
projekta
Uslovi u kontekstu 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
projekta
Menadžment 1.13 Troškovi i finansije
troškova projekta
Definicija projekta 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Razvoj projekta 1.04 Rizik i prilika
Neuspjeh projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i prilika
Finansijski projekt 1.13 Troškovi i finansije
menadžment
Finansiranje 1.13 Troškovi i finansije, 3.10 Finansije
projekta
Cilj projekta 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Ciklus projekta 1.06 Projektna organizacija, 3.04 Implementacija projekta,
programa i portfolia
Životni ciklus 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.06
projekta Projektna organizacija, 1.08 Rješavanje problema, 1.13
Troškovi i finansije, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.19
Startovanje
Projekt 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane
menadžment strane, 1.09 Strukture projekta, 1.12 Resursi, 1.17 Informacije
i dokumentacija, 1.19 Startovanje, 2.05 Relaksacija, 2.06
Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09
Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.01 Orijentacija na projekat,
3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio,
3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.05
Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Ocjena projekt 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
menadžmenta
Revizija projekt 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
menadžmenta
Projekt 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
menadžment ugovor
Projekt 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
menadžment
smjernice

177
Modeli zrelosti 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
projekt
menadžmenta
Zrelost organizacije 1.02 Zainteresovane strane
projekt
menadžmenta
Uspješnost projekt 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
menadžmenta
Plan projekt 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.09 Strukture projekta
menadžmenta
Projekt 1.02 Zainteresovane strane, 3.04 Implementacija projekta,
menadžment praksa programa i portfolia
Uspjeh projekt 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
menadžmenta
Kancelarija za 3.01 Orijentacija na projekat
podršku projekt
menadžmentu
Projekt 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.19 Startovanje, 3.07
menadžment tim Sistemi, proizvodi i tehnologija
Misija projekta 1.19 Startovanje
Ciljevi projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtevi i ciljevi
projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.19
Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.02 Angažovanost i
motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.12 Konflikt i
kriza, 3.01 Orijentacija na projekat
Projektna 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
kancelarija
Projektna 1.06 Projektna organizacija, 1.09 Strukture projekta, 1.20
organizacija Zatvaranje, 2.10 Konsultacija
Orijentacija projekta 3.01 Orijentacija na projekat, 3.04 Implementacija projekta,
programa i portfolia
Projektno 3.05 Stalna organizacija
orijentisana
organizacija
Ishod projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane
strane
Parametri projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Uspješnost projekta 1.16 Kontrola i izvještaji, 2.08 Orijentacija ka rezultatima
Faze projekta 1.10 Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13
Troškovi i finansije, 1.16 Kontrola i izvještaji, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost i okruženje
Plan projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.09 Strukture projekta, 2.02
Angažovanost i motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima,
2.09 Efikasnost, 2.13 Pouzdanost
Progres projekta 1.16 Kontrola i izvještaji
Upravljanje 1.05 Kvalitet
kvalitetom projekta
Arhiva projekta 1.20 Zatvaranje
Zahtjevi projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi i ciljevi

178
 projekta, 1.05 Kvalitet, 1.10 Obim i rezultati, 1.16 Kontrola i
izvještaji
Sistem izvještavanja 1.16 Kontrola i izvještaji
u projektu
Startovanje projekta 1.19 Startovanje
Početni sastanak 1.07 Timski rad
projekta
Početna radionica 1.07 Timski rad
projekta
Status projekta 1.16 Kontrola i izvještaji
Strategija projekta 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Strukture projekta 1.09 Strukture projekta
Uspjeh projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.19 Startovanje, 2.02
Angažovanost i motivacija, 2.07 Kreativnost, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.13 Pouzdanost, 3.08
Upravljanje kadrovima
Kriterijum uspjeha 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
projekta
Uspješnost 2.08 Orijentacija ka rezultatima
projektnog tima
Tip projekta 3.01 Orijentacija na projekat
Vizija projekta 1.19 Startovanje
Implementacija 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
projekta, programa i
portfolia
Prototipovi 1.05 Kvalitet, 1.10 Obim i rezultati
Provajder 1.09 Strukture projekta, 1.14 Nabavka i ugovor
Javna i privatna 3.10 Finansije
partnerstva
Kupovina 1.14 Nabavka i ugovor
Kvalitativna i 1.04 Rizik i prilika
kvantitativna
procjena rizika i
prilika
Obezbjeđenje 1.05 Kvalitet, 3.04 Implementacija projekta, programa i
kvaliteta portfolia
Kontrola kvaliteta 1.05 Kvalitet, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Poboljšanje kvaliteta 1.05 Kvalitet
Upravljanje 1.05 Kvalitet, 2.13 Pouzdanost, 3.04 Implementacija
kvalitetom projekta, programa i portfolia
Sistemi upravljanja 1.05 Kvalitet
kvalitetom
Metrika kvaliteta 1.05 Kvalitet
Ciljevi kvaliteta 1.05 Kvalitet
Kvalitet rezultata 1.05 Kvalitet
projekta
Kvalitet procesa 1.05 Kvalitet
projekta
Plan kvaliteta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.05 Kvalitet
Planiranje kvaliteta 1.05 Kvalitet

179
Politika kvaliteta 1.05 Kvalitet
Prepoznavanje 2.01 Liderstvo
Regulative 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.05 Kvalitet, 1.06
Projektna organizacija, 3.04 Implementacija projekta,
programa i portfolia, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i
okruženje
Odnos 1.09 Strukture projekta, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i
kriza, 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao
Relaksacija 2.05 Relaksacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.12
Konflikt i kriza
Pouzdanost 2.06 Otvorenost, 2.13 Pouzdanost
Izvještaji 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.18 Komunikacija, 2.02
Angažovanost i motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima,
2.13 Pouzdanost, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.09
Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Reputacija 3.11 Pravo
Zahtjevi 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane
strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet, 1.09
Strukture projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.16 Kontrola i
izvještaji, 1.19 Startovanje, 2.02 Angažovanost i motivacija,
2.03 Samokontrola, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija,
3.08 Upravljanje kadrovima, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost i okruženje
Ostali rizik 1.04 Rizik i prilika
Redizajn resursa 1.15 Promjene
Resursi 1.06 Projektna organizacija, 1.10 Obim i rezultati, 1.11
Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi, 1.13 Troškovi i finansije,
1.14 Nabavka i ugovor, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje,
2.03 Samokontrola, 2.09 Efikasnost, 3.01 Orijentacija na
projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na
portfolio, 3.05 Stalna organizacija, 3.08 Upravljanje
kadrovima
Poštovanje 1.10 Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12
Resursi, 1.13 Troškovi i finansije, 2.06 Otvorenost, 2.10
Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13
Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika
Matrica 1.06 Projektna organizacija
odgovornosti
Rezultati 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.05 Kvalitet, 1.07 Timski rad, 1.10 Obim i rezultati,
1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.04 Samopouzdanje, 2.05
Relaksacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09
Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.15 Etika, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.05 Stalna
organizacija
Orijentacija ka 2.08 Orijentacija ka rezultatima
rezultatima
Prihod 3.06 Posao, 3.10 Finansije
Rizik 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta,
1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.13 Troškovi i finansije,

180
 1.15 Promjene, 1.20 Zatvaranje, 2.02 Angažovanost i
motivacija, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost, 3.05
Stalna organizacija, 3.06 Posao, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost i okruženje, 3.11 Pravo
Vlasnici rizika i 1.04 Rizik i prilika
prilika
Strategije i planovi 1.04 Rizik i prilika
odgovora na rizike i
prilike
Procjena rizika 1.04 Rizik i prilika
Averzija od rizika 1.04 Rizik i prilika
Identifikacija rizika 1.04 Rizik i prilika
Menadžment rizika 1.04 Rizik i prilika
Robusnost 2.13 Pouzdanost
ROI (povraćaj od 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
investicija)
Uloga 1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.20
Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka rezultatima,
2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza, 2.14 Poštovanje
vrijednosti, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.06 Posao, 3.07
Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima
Sigurnost 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Planiranje scenarija 1.04 Rizik i prilika, 2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza,
2.13 Pouzdanost
Raspored 1.02 Zainteresovane strane, 1.04 Rizik i prilika, 1.06
Projektna organizacija, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12
Resursi, 1.13 Troškovi i finansije, 1.15 Promjene, 1.19
Startovanje, 2.03 Samokontrola, 3.01 Orijentacija na
projekat, 3.11 Pravo
Obim 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane
strane, 1.10 Obim i rezultati, 2.01 Liderstvo, 2.07
Kreativnost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na
projekat, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Definicija obima 1.10 Obim i rezultati
Sistem bodovanja 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio
Sektor 3.05 Stalna organizacija
Bezbjednost 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 3.09
Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Službenik 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
bezbjednosti
Samoaktualizacija 2.04 Samopouzdanje
Lično vođenje 2.03 Samokontrola
Samokontrola 2.03 Samokontrola, 2.13 Pouzdanost
Samokontrola tima 2.03 Samokontrola
Analiza osjetljivosti 1.04 Rizik i prilika
Nemarnost 1.13 Troškovi i finansije
SMART (specifičan, 2.01 Liderstvo
mjerljiv,
dostižan, realan,

181
vremenski
ograničen)
Društvena 2.14 Poštovanje vrijednosti
osjetljivost
Solidarnost 2.15 Etika
Rješenje 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.08 Rješavanje
problema, 2.01 Liderstvo, 2.07 Kreativnost, 2.11
Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost
Solventnost 3.10 Finansije
Sponzor 3.02 Orijentacija na program
Stejkholderi 1.02 Zaintereovane strane
Standardi 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zaintereovane
strane, 1.05 Kvalitet, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika,
3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.07
Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost i okruženje
Standardi i 3.11 Pravo
regulative
Startovanje 1.19 Startovanje
radionice
Pričanje priča 2.05 Relaksacija
Strateški ciljevi 3.02 Orijentacija na program
Strategija 1.02 Zaintereovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta,
1.04 Rizik i prilika, 1.14 Nabavka i ugovor, 3.02 Orijentacija
na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.05 Stalna
organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Strategija kroz 3.06 Posao
projekte i programe
Stres 2.03 Samokontrola, 2.05 Relaksacija
Struktura 1.06 Projektna organizacija, 1.09 Strukture projekta, 1.13
Troškovi i finansije, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.19
Startovanje, 2.06 Otvorenost, 2.09 Efikasnost, 2.10
Konsultacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi,
proizvodi i tehnologija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost
i okruženje
Podprojekat 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.19 Startovanje, 1.20
Zatvaranje
Podsistemi 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Uspjeh 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane
strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika,
1.05 Kvalitet, 1.08 Rješavanje problema, 1.16 Kontrola i
izvještaji, 1.18 Komunikacija, 2.03 Samokontrola, 2.15 Etika,
3.01 Orijentacija na projekat, 3.04 Implementacija projekta,
programa i portfolia
Princip uzastupnosti 1.04 Rizik i prilika
Snabdjevači 1.14 Nabavka i ugovor, 1.20 Zatvaranje
Menadžment lanca 1.14 Nabavka i ugovor
snabdijevanja
SWOT analiza 1.04 Rizik i prilika

182
(snage, slabosti,
mogućnosti i
prijetnje)
Funkcije sistema 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Menadžment 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
sistema
Sistemi 1.08 Rješavanje problema, 1.10 Obim i rezultati, 2.09
Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.04 Implementacija projekta,
programa i portfolia, 3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi,
proizvodi i tehnologija
Projektovanje 2.10 Konsultacija
sistema
Teorija sistema 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Ciljni datum 1.11 Vrijeme i faze projekta
Tim 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija,
1.07 Timski rad, 1.08 Rješavanje problema, 1.12 Resursi, 1.19
Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.02
Angažovanost i motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.04
Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt i
kriza, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15
Etika, 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi,
proizvodi i tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima
Građenje tima 1.07 Timski rad, 2.05 Relaksacija, 2.12 Konflikt i kriza
Razvoj tima 1.07 Timski rad
Cilj tima 1.07 Timski rad
Timski duh 1.07 Timski rad
Timski rad 1.07 Timski rad
Tehnike 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i prilika, 2.04
Samopouzdanje, 2.10 Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 3.01
Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.08
Upravljanje kadrovima
Tehnologija 1.12 Resursi, 1.17 Informacije i dokumentacija, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 3.04 Implementacija projekta,
programa i portfolia, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Menadžment 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
tehnologije
Istrajnost 2.01 Liderstvo
Tender 1.14 Nabavka i ugovor
Testiranje 1.05 Kvalitet
Prijetnje 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta,
1.04 Rizik i prilika, 2.08 Orijentacija ka rezultatima
Vremenski 1.11 Vrijeme i faze projekta
amortizer
Metode kontrole 1.11 Vrijeme i faze projekta
vremena
Metode planiranja 1.11 Vrijeme i faze projekta
vremena
Alati 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i prilika, 1.12

183
 Resursi, 2.01 Liderstvo, 2.07 Kreativnost, 3.02 Orijentacija
na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.09
Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Delikt 3.11 Pravo
Totalna analiza 1.08 Rješavanje problema
koristi
Totalni menadžment 1.05 Kvalitet
kvaliteta
TQM (totalni 2.13 Pouzdanost
menadžment
kvaliteta)
Analiza razmjene 1.16 Kontrola i izvještaji
Transparentnost 2.06 Otvorenost, 2.12 Konflikt i kriza, 2.15 Etika
Nesigurnost 1.04 Rizik i prilika, 1.13 Troškovi i finansije, 1.19 Startovanje,
2.01 Liderstvo, 2.07 Kreativnost, 2.12 Konflikt i kriza
Korisnik 1.03 Zahtjevi i ciljevi, 1.05 Kvalitet, 1.10 Obim i rezultati,
3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Korisnik 1.05 Kvalitet
Vrijednost 1.03 Zahtjevi i ciljevi, 1.04 Rizik i prilika, 2.04
Samopouzdanje, 2.14 Poštovanje vrijednosti
Analiza vrijednosti 1.08 Rješavanje problema
Projektovanje 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
vrijednosti
Vrijednosti 1.16 Kontrola i izvještaji, 2.04 Samopouzdanje, 2.14
Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika
Varijansa 1.04 Rizik i prilika, 1.13 Troškovi i finansije
Sposobnost za život 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Vizija 1.03 Zahtjevi i ciljevi, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.01
Liderstvo
Vizionarsko 2.13 Pouzdanost
razmišljanje
Nedostaci 2.04 Samopouzdanje
Garancija 1.20 Zatvaranje
Period garancije 1.20 Zatvaranje
Težinski faktor 3.03 Orijentacija na portfolio
WBS (razložena 1.09 Strukture projekta
struktura rada)
Šta ako analiza 1.16 Kontrola i izvještaji
Širina i dubina 1.09 Strukture projekta
struktura
Win-win situacija 2.10 Konsultacija, 2.11 Pregovaranje
Radni paket 1.09 Strukture projekta, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13
Troškovi i finansije, 2.01 Liderstvo
Radne procedure 3.05 Stalna organizacija
stalne organizacije

184
 Prilog 2

Pregled glavnih odnosa

T abele u prilogu 2 obezbjeđuju pregled odnosa između jednog elementa

kompetentnosti i drugih.
U praktičnom projektu, programu ili portfolio situaciji, nekoliko
elemenata kompetentnosti će se posmatrati kao pravilo. Ocjena
kompetencija uzima u obzir ove odnose između elemenata kompetentnosti.
U ICB-u, glavni odnosi su nabrojani u opisu svakog elementa
kompetentnosti. Glavni odnosi označavaju da će važna informacija iz jednog
elemenata kompetentnosti značajno doprinijeti izvršanju drugog elementa
kompetentnosti.
Cilj glavnih odnosa između elemenata kompetentnosti je da pomogne
čitaocu da primijeni elemente kompetentnosti u stvarnim situacijama. U
takvoj situaciji, ne samo jedan element kompetentnosti, već nekoliko su
važni za identifikaciju zadataka projekt menadžmenta, da se preuzmu
potrebne akcije i da se procijene rezultati. Na korisniku je da odluči koliko
elemenata kompetentnosti je važno. Lista koja je sadržana u opisu
elemenata kompetentnosti je opšta selekcija. Relativno je dugačka i može se
smanjiti prema potrebama konkretne situacije.
Odnosi su multilateralni i u principu izvršavani tako što se komunikacioni
kanali otvore u oba pravca. Ipak, odnos može biti dovoljno važan da bude
glavni odnos za primaoca, ali nedovoljno važan da bude glavni odnos za
pošiljaoca, i obratno. U tabelama, recipročni odnosi su označeni sa X.
Esencijalni unilateralni odnosi su označeni sa x; odnos ide od elementa
kompetentnosti reda (označen u prvoj koloni) do elementa kompetentnosti
označenog u koloni.

185
 Prilog Tabela 2.1 Pregled odnosa glavnih elemenata
kompetentnosti (tehnički-tehnički)

1.17 Informacije i dokumentacija

kompetentnosti
1.Tehničke kompetentnosti

1.03 Zahtjevi i sciljevi projekta

upravljanja

1.06 Projektna organizacija

1.02 Zainteresovane strane

1.11 Vrijeme i faze projekta

1.08 Rješavanje problema

1.16 Kontrola i izvještaji

1.13 Troškovi i finansije
1.09 Strukture projekta

1.14 Nabavka i ugovori

projektom

1.10 Obim i rezultati

1.18 Komunikacija
1.04 Rizik prilika
1.01 Uspjeh

1.19 Startovanje

1.20 Zatvaranje
1.15 Promjene
1.Tehničke

1.05 Kvalitet

1.12 Resursi
1.Tehničke kompetentnosti
1.01 Uspjeh upravljanja X X X X X X X
projektom
1.02 Zainteresovane X X X X X X X X X
strane
1.03 Zahtjevi i sciljevi X X X X X X
projekta
1.04 Rizik prilika X X X
1.05 Kvalitet X X X X
1.06 Projektna X X X X
organizacija
1.07 Timski rad X X X X X
1.08 Rješavanje X X X X X
problema
1.09 Strukture projekta X X X X X X X
1.10 Obim i rezultati X X X X X X X X X X
1.11 Vrijeme i faze X X X X X X
projekta
1.12 Resursi X X X
1.13 Troškovi i finansije X X X X X X X
1.14 Nabavka i ugovori X X X X X X
1.15 Promjene X X X X X X
1.16 Kontrola i izvještaji X X X X X X
1.17 Informacije i X X X X X X X
dokumentacija
1.18 Komunikacija X X X X X X X
1.19 Startovanje X X X X X X
1.20 Zatvaranje X X X

186
 Prilog Tabela 2.2 Pregled odnosa glavnih elemenata
kompetentnosti (bihejvioristički i kontekstualni-tehnički)

1.17 Informacije i dokumentacija

1.Tehničke kompetentnosti

kompetentnosti

1.03 Zahtjevi i sciljevi projekta

1.01 Uspjeh upravljanja

1.06 Projektna organizacija

1.02 Zainteresovane strane

1.11 Vrijeme i faze projekta

1.08 Rješavanje problema

1.16 Kontrola i izvještaji

1.13 Troškovi i finansije
1.09 Strukture projekta

1.14 Nabavka i ugovori

projektom

1.10 Obim i rezultati

1.18 Komunikacija
1.04 Rizik prilika

1.19 Startovanje

1.20 Zatvaranje
1.15 Promjene
1.Tehničke

1.05 Kvalitet

1.12 Resursi
2.Bihejviorističke kompetentnosti
2.01 Liderstvo X X X X
2.02 Angažovanje i X X X X X X X X
motivacija
2.03 Samokontrola X X X X X X X
2.04 Samopouzdanje X X X X X
2.05 Relaksacija X X X X
2.06 Otvorenost X X X X
2.07 Kreativnost X X X X X X
2.08 Orijentacija ka X X X X X X X X X
rezultatima
2.09 Efikasnost X X X X X X
2.10 Konsultacije X X X X X X X
2.11 Pregovaranje X X X X
2.12 Konflikt i kriza X X X X X
2.13 Pouzdanost X X X X X X
2.14 Poštovanje X X X X X X X X
vrijednosti
2.15 Etika X X X X X X
3.Kontekstualne kompetentnosti
3.01 Orijentacija na X X X X X X
projekat
3.02 Orijentacija na X X X X X
program
3.03 Orijentacija na X X X X X X X
portfolio
3.04 PPP X X X X X X X X
Implementacija
3.05 Stalna X X X X X X X X X
organizacija
3.06 Posao X X X X X X
3.07 Sistemi, X X X X X X
proizvodi i
tehnologija
3.08 Upravljanje X X X X
kadrovima
3.09 Zdravlje, X X X X
bezbjednost,
sigurnost i okruženje
3.10 Finansije X X X X X
3.11 Pravo X X

187
 Prilog Tabela 2.3 Pregled odnosa glavnih elemenata
kompetentnosti (tehnički-bihejvioristički i kontekstualni)

2.08 Orijentacija ka rezultatima

2.02 Angažovanje i motivacija

2.14 Poštovanje vrijednosti

2.04 Samopouzdanje
2.Bihejviorističke

2.12 Konflikt i kriza

2.03 Samokontrola
kompetentnosti

2.11 Pregovaranje
2.10 Konsultacije
2.07 Kreativnost

2.13 Pouzdanost
2.05 Relaksacija

2.06 Otvorenost

2.09 Efikasnost
2.01 Liderstvo

2.01 Liderstvo

2.15 Etika
1.Tehničke kompetentnosti
1.01 Uspjeh upravljanja projektom X X X X
1.02 Zainteresovane strane X X X X
1.03 Zahtjevi i sciljevi projekta X X
1.04 Rizik prilika X
1.05 Kvalitet X
1.06 Projektna organizacija X X X X
1.07 Timski rad X X X
1.08 Rješavanje problema X X X
1.09 Strukture projekta X X
1.10 Obim i rezultati X X
1.11 Vrijeme i faze projekta X X
1.12 Resursi X X
1.13 Troškovi i finansije X X
1.14 Nabavka i ugovori X
1.15 Promjene X X
1.16 Kontrola i izvještaji X
1.17 Informacije i dokumentacija X X
1.18 Komunikacija X X
1.19 Startovanje X
1.20 Zatvaranje

188
Prilog Tabela 2.3 Pregled odnosa glavnih elemenata
kompetentnosti (tehnički-bihejvioristički i kontekstualni) -
nastavak

3.07 Sistemi, proizvodi i tehnilogija

3.Kontekstualne komponente

3.03 Orijentacija na portfolio

3.02 Orijentacija na program
3.01 Orijentacija na projekat

3.08 Upravljanje kadrovima

3.09 Zdravlje, bezbjednost,

3.04 PPP Implementacija

3.05 Stalna organizacija

sigurnost i okruženje

3.10 Finansije
3.06 Posao

3.11 Pravo
1.Tehničke komponente
1.01 Uspjeh upravljanja projektom X
1.02 Zainteresovane strane X X
1.03 Zahtjevi i sciljevi projekta X X X X
1.04 Rizik prilika X X
1.05 Kvalitet X X X X
1.06 Projektna organizacija X X
1.07 Timski rad X X
1.08 Rješavanje problema X
1.09 Strukture projekta X X
1.10 Obim i rezultati X X
1.11 Vrijeme i faze projekta X X
1.12 Resursi X
1.13 Troškovi i finansije X X
1.14 Nabavka i ugovori X X
1.15 Promjene X
1.16 Kontrola i izvještaji X
1.17 Informacije i dokumentacija X X X
1.18 Komunikacija X X X
1.19 Startovanje X
1.20 Zatvaranje X

189
 Prilog Tabela 2.4 Pregled odnosa glavnih elemenata
kompetentnosti (bihejvioristički i kontekstualni-
bihejvioristički i kontekstualni)

2.08 Orijentacija ka rezultatima

2.02 Angažovanje i motivacija

2.14 Poštovanje vrijednosti

2.04 Samopouzdanje
2.Bihejviorističke

2.12 Konflikt i kriza

2.03 Samokontrola
kompetentnosti

2.11 Pregovaranje
2.10 Konsultacije
2.07 Kreativnost

2.13 Pouzdanost
2.05 Relaksacija

2.06 Otvorenost

2.09 Efikasnost
2.01 Liderstvo

2.01 Liderstvo

2.15 Etika
2.Bihejviorističke kompetentnosti
2.01 Liderstvo X X X X X X
2.02 Angažovanje i motivacija X X X
2.03 Samokontrola X X X X
2.04 Samopouzdanje X X X
2.05 Relaksacija X X X X
2.06 Otvorenost X X
2.07 Kreativnost X X
2.08 Orijentacija ka rezultatima X X X X X X
2.09 Efikasnost X X X X
2.10 Konsultacije X X X X
2.11 Pregovaranje X X X X X X X
2.12 Konflikt i kriza X X X X X X
2.13 Pouzdanost X X X
2.14 Poštovanje vrijednosti X X X X X
2.15 Etika X X
3.Kontekstualne komponente
3.01 Orijentacija na projekat X X
3.02 Orijentacija na program X
3.03 Orijentacija na portfolio X
3.04 PPP Implementacija X X X X
3.05 Stalna organizacija X X X X
3.06 Posao X X X X X X
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnilogija X X X
3.08 Upravljanje kadrovima X X X
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i X
okruženje
3.10 Finansije X
3.11 Pravo X X X

190
Prilog Tabela 2.4 Pregled odnosa glavnih elemenata
kompetentnosti (bihejvioristički i kontekstualni-
bihejvioristički i kontekstualni) - nastavak

3.07 Sistemi, proizvodi i tehnilogija

3.Kontekstualne komponente

3.03 Orijentacija na portfolio

3.02 Orijentacija na program
3.01 Orijentacija na projekat

3.08 Upravljanje kadrovima

3.09 Zdravlje, bezbjednost,

3.04 PPP Implementacija

3.05 Stalna organizacija

sigurnost i okruženje
3.10 Finansije
3.06 Posao

3.11 Pravo
2.Bihejviorističke kompetentnosti
2.01 Liderstvo X X
2.02 Angažovanje i motivacija X X X
2.03 Samokontrola X X X
2.04 Samopouzdanje X X X
2.05 Relaksacija X
2.06 Otvorenost X X
2.07 Kreativnost X X
2.08 Orijentacija ka rezultatima X X
2.09 Efikasnost X
2.10 Konsultacije X X
2.11 Pregovaranje X X
2.12 Konflikt i kriza X
2.13 Pouzdanost X
2.14 Poštovanje vrijednosti X X X
2.15 Etika X X
3.Kontekstualne komponente
3.01 Orijentacija na projekat X X
3.02 Orijentacija na program X
3.03 Orijentacija na portfolio X X X X X
3.04 PPP Implementacija X X X X X
3.05 Stalna organizacija X X
3.06 Posao X X X
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnilogija X X X X
3.08 Upravljanje kadrovima X X
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i X
okruženje
3.10 Finansije X
3.11 Pravo

191
 Prilog 3

Tabela za samoocjenjivanje

Prilog Tabela 3.1 Tabela za samoocjenjivanje

1.Tehničke Znanje Iskustvo

kompetentn
osti
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.01 Uspjeh
upravljanja
projektom
1.02 Zainteresovane
strane
1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta
1.04 Rizik i prilika
1.05 Kvalitet
1.06 Projektna
organizacija
1.07 Timski rad
1.08 Rješavanje
problema
1.09 Strukture
projekta
1.10 Obim i rezultati
1.11 Vrijeme i faze
projekta
1.12 Resursi
1.13 Troškovi i
finansije
1.14 nabavka i
ugovori
1.15 Promjene
1.16 Kontrola i
izvještaji
1.17 Informacije i
dokumentacija
1.18 Komunikacija
1.19 Startovanje
1.20 Zatvaranje
PROSJEČNO 1

192
Prilog Tabela 3.1 nastavak

2.Bihejviorist Znanje Iskustvo

ičke
kompetentno
sti
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.01 Liderstvo
2.02 Angažovanost i
motivacija
2.03 Samokontrola
2.04 Samopouzdanje
2.05 Relaksacija
2.06 Otvorenost
2.07 Kreativnost
2.08 Orijentacija ka
rezultatima
2.09 Efikasnost
2.10 Konsultacije
2.11 Pregovaranje
2.12 Konflikt i kriza
2.13 Pouzdanost
2.14 Poštovanje
vrijednosti
2.15 Etika
PROSJEČNO 2

3.Kontekstual Znanje Iskustvo

ne
kompetentno
sti
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.01 Orijentacija na
projekat
3.02 Orijentacija na
program
3.03 Organizacija na
portfolio
3.04 PPP
implementacija
3.05 Stalna
organizacija
3.06 Posao
3.07 Sistemi,
proizvodi i
tehnologije
3.08 Upravljanje
kadrovima
3.09 Zdravlje,
bezbjednost,
sigurnost i okruženje
3.10 Finansije
3.11 Pravo
PROSJEČNO 3

193
 Prilog 4

Taksonomija ICB verzija 3

Prilog Tabela 4.1 Opseg taksonomije 1, Tehničke
kompetentnosti

1.Tehnič Znanje Iskustvo

ke
kompete
ntnosti
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 0
1.01 Uspjeh D C B A C B A
upravljanja
projektom
1.02 Zainteres. D C B A C B A
strane
1.03 Zahtjevi i D C B A C B A
ciljevi projekta
1.04 Rizik i D,C A,B C B A
prilika
1.05 Kvalitet D,C A,B C B A
1.06 Projektna D C B A C B A
organizacija
1.07 Timski rad D C A C B,A
B
1.08 D,A B A C B A
Rješavanje
problema
1.09 Strukture D,C B A C B A
projekta
1.10 Obim i D C B A C B A
rezultati
1.11 Vrijeme i D C B A C B A
faze projekta
1.12 Resursi D,C B A C B A
1.13 Troškovi i D C B A C B A
finansije
1.14 Nabavka i D C B A C B A
ugovori
1.15 Promjene D,C B,A C B A
1.16 Kontrola i D C B A C B A
izvještaji
1.17 D C B A C B A
Informacije i
dokumentacija
1.18 D C B A C B A
Komunikacija
1.19 D C B A C B A
Startovanje
1.20 Zatvaranje D C B A C B A

A,B,C,D predstavljaju četiri IPMA nivoa certifikacije.

194
Prilog Tabela 4.2 Opseg taksonomije 2, Bihejviorističke
kompetentnosti

2.Bihejvi Znanje Iskustvo

orističke
kompete
ntnosti
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 0
2.01 Liderstvo D C B A C B A
2.02 D C B A C B,A
Angažovanost i
motivacija
2.03 D C B A C B A
Samokontrola
2.04 D C B A C B A
Samopouzdanje
2.05 Relaksacija D C B A C B A
2.06 Otvorenost D C B A C B A
2.07 Kreativnost D C B A C B A
2.08 D C B A C B A
Orijentacija ka
rezultatima
2.09 Efikasnost D C B A C B A
2.10 D C B A C B,A
Konsultacije
2.11 D,C B A C B,A
Pregovaranje
2.12 Konflikt i D C B A C B A
kriza
2.13 Pouzdanost D C B,A C B A
2.14 Poštovanje D C B A C B,A
vrijednosti
2.15 Etika D C B A C B A

195
Prilog Tabela 4.3 Opseg taksonomije 3, Kontekstualne
kompetentnosti

3.Kontek Znanje Iskustvo

stualne
kompete
ntnosti
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 0
3.01 D C B A C B A
Orijentacija na
projekat
3.02 D C B A C A
Orijentacija na
program
3.03 D C B A C B A
Organizacija na
portfolio
3.04 PPP D C B A C B A
implementacija
3.05 Stalna D C B A C B A
organizacija
3.06 Posao D C B A C B A
3.07 Sistemi, D C B A C B A
proizvodi i
tehnologije
3.08 D C B A C B A
Upravljanje
kadrovima
3.09 Zdravlje, D,C B,A C B A
bezbjednost,
sigurnost i
okruženje
3.10 Finansije D C B A C B A
3.11 Pravo D,C B A C B A

Vrijednosti ispod u prilog tabeli 4.4 (iste kao i u tabeli 3.13 u glavnom
tekstu) prikazuju prosječan rezultat očekivan od kandidata na svakom
IPMA nivou.

196
Prilog Tabela 4.4 Prosječni rezultati očekivani od kandidata
na svakom IPMA nivou

Komponente IPMA nivo IPMA nivo IPMA nivo IPMA nivo D

kompetencija A B C (0 do 10)
(0 do 10) (0 do 10) (0 do 10)
Znanje 7 6 5 4
Iskustvo 7 6 4 Opciono

197