UNIVERSIDAD DE ORIENTE.

CENTRO DE POSTGRADO.
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MENCIÓN GERENCIAL GENERAL.
NUCLEO MONAGAS.

CATEDRA:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

AUTORES:
Deivys Caraballo.

Maturín, Abril del 2016.

 INTRODUCCIÓN.

A medida que avanza la globalización, las organizaciones se desarrollan cada

vez más, con una clara tendencia hacia la unificación de principios y de formas de
hacer negocios. Los procesos productivos, las acciones comerciales,
la planificación financiera y otros factores son similares en las
diferentes empresas, pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país. En la
actualidad es posible que una organización implante en otra un sistema
de gestión que esté funcionando con éxito, realizando simplemente algunas
modificaciones de adaptación. Cada empresa desarrolla sus actividades en un
entorno propio, pero las técnicas de gestión de los negocios han alcanzado un
nivel de unificación global que no se había conocido antes.
La dinámica competitiva de los tiempos modernos demanda el contar con
conocimientos adaptados a la realidad y el presente, que permitan garantizar a las
empresas su éxito, el cumplimiento de su misión. La gestión por competencias es
un modelo en el que se evalúan las competencias personales específicas para
cada puesto de trabajo favoreciendo el desarrollo de nuevas capacidades para el
crecimiento personal de los empleados. En cada puesto, hay algunas personas
que tienen un desempeño más efectivo que otras.
Cabe destacar, que toda competencia debe poseer indicadores conductuales,
los cuales son el reflejo del comportamiento del individuo y son los que permiten
determinar la existencia o no de estas. Las competencias no pueden quedar
dentro de la organización como elementos aislados, simulando una referencial
conductual únicamente. Deben estar integradas a un modelo de gestión, que
permita generar un proceso de dirección integrado y alineado con las base
estratégicas de la empresa y con desarrollo profesional de la gente.

2
1.- GENERALIDADES Y DEFINICIONES DE GESTION POR COMPETENCIAS

1.1.- CONCEPTO DE COMPETENCIA:

El término competencia no es nuevo. Data del siglo xv, donde era conocido
como “competer” cuyo significado es “pertenecer a, “incumbir” dando lugar al
sustantivo “competencia” y al adjetivo “competente” para indicar “apto”,
“adecuado”. Como teoría del mundo actual se inició en siglo xx. en 1949, t.
parsons (http://www.mailxmail.com), elabora un esquema conceptual, según una
serie de variables dicotómicas, que en esencia consistía en valorar a una persona
por la obtención de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de
cualidades que le son atribuidas de una forma más o menos arbitraria, después,
en 1958, Atkinson (www.sermejores.com), demuestra de manera estadística la
utilidad del dinero como incentivo para mejorar la producción siempre que el
mismo estuviese vinculado a resultados específicos.
Al inicio de los años 60, david mcclelland (2011) profesor de psicología en
Harvard. y experto en motivación, propone una nueva variable para entender el
concepto de motivación: performance/quality, considerando el primer término
como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad
en el trabajo (resultados cualitativos). Pero, no es sino en la década de los 70 que
dicha teoría resurge con fuerza en los estados unidos.
En el año 1973, mcclelland (2011) realiza un estudio orientado a mejorar la
selección de personal, a través de la detección de aquellas características
presentes en las personas que podrían predecir el éxito de su desempeño laboral.
Para llevar a cabo el estudio, se utilizó como variable el desempeño en el puesto
de trabajo, que mediante un grupo de personas consideradas de excelente
desempeño. Arrojaron que los expedientes académicos y los test de inteligencia
por si solos no eran capaces de predecir con certeza la adecuada adaptación a los
problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional.

3
 Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que
permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral. Debido a esto, las
competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que realmente
causa un rendimiento superior en el trabajo y no a la evaluación de factores que
describen confiablemente todas las características de una persona, en la
esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el
trabajo. Lógicamente, el estudio y profundización de esta teoría no se limitó a esa
región del mundo. En 1992, la asociación española de personal (aedipe) publica
un texto titulado “psicología del trabajo y gestión de recursos humanos,” sobre las
habilidades que las organizaciones españolas deberían tener en cuenta para
garantizar desempeños laborales exitosos. Desde entonces se cambia el término
“habilidades” por “competencias” y se inicia su difusión con mucho éxito (quezada,
2011). A partir de ello, surgen entonces diversas escuelas que concentran sus
esfuerzos en el tema pero no es hasta finales de la década de los años 90 que
sale del ámbito de los recursos humanos, y pasa a ser un mecanismo clave de
transformación de las organizaciones, orientado a un mejor desempeño laboral y,
por ende, una mayor productividad individual y empresarial.

Las competencias establecen un vínculo entre las tareas a realizar y los

comportamientos manifestados para hacerlo, por una parte, y las cualidades
individuales necesarias para comportarse de forma satisfactoria, por otra. Sobre
éstas han sido mucho los autores que la han definido y entre ellos se encuentran:

• Aranéda y calderón (2000:130): “conducta laboral demostrada (experiencia)

en cierto tipo de situaciones y mercados, el mejor predictor del desempeño, y por
lo tanto, el mejor predictor de contribución al negocio a nivel de las personas”.

• Reis (1992:51): “se refieren a la capacidad real del individuo para dominar
el conjunto de tareas que configuran la función en concreto”.

4
 • Ducci (1997:63): “construcción de aprendizaje significativos y útiles para el
desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no solo a
través de la instrucción, sino también - y en gran medida - mediante el aprendizaje
por experiencia en situaciones concretas de trabajo”.

• San Epifanio y Velazco (1999:100): “característica subyacente en una

persona cuya atención lleva al éxito a un puesto de trabajo y sirve para determinar
quién tiene talento”.

• Alles (2007:82): “característica de personalidad, devenidas

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo”.

• David Mcclelland (2011:22): “las características subyacentes en una

persona que están causalmente relacionadas con los comportamientos y la acción
exitosa en su actividad profesional”.

Ahora bien, lo que David Mcclelland (2011:22), llamó “características

subyacentes”, supone en realidad un concepto muy ambicioso al englobar en él
todos los aspectos que la persona posee y pone al servicio del desarrollo de su
comportamiento laboral. Las características subyacentes de cada individuo
resultarían de la suma de sus:

 Capacidades cognoscitivas: APTITUDES.

 Rasgos de PERSONALIDAD.
 Tendencias de conducta: ACTITUDES.
 CONOCIMIENTOS adquiridos (teóricos y prácticos)

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 1.2.- CONCEPTO DE GESTIÓN:

La gestión es considerada por Blake (1989:148), como la dirección de la

coordinación y la reproducción de la actividad socioeconómica con fines sociales y
es de vital importancia para toda empresa. Asimismo, a través de páginas web se
encuentran otras definiciones, tales como:

• Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad

de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización (www.uh.cu).

• Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades
laborales de otros individuos (www.oadl.dip-caceres.org).

• Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar

rendimientos de los factores que en él intervienen. Diligencia que conduce al logro
de un negocio o satisfacción de un deseo (www.policia.gov.co).

• Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir

determinados objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente.
• Acción y efecto de administrar (www.opeatal.com).

La gestión es importante porque ayuda a coordinar los recursos, económicos,

materiales, así como también el talento humano, con el fin de desarrollar las
actividades de la empresa y tener una buena administración de la misma.

1.3.- CONCEPTO DE GESTION POR COMPETENCIA:

El concepto de gestión por competencias, es muy utilizado hoy en día en el

ámbito empresarial para otorgar un conjunto de elementos o factores que están
asociados de manera directa al éxito de las personas, pues, cuando se cuenta con

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las competencias necesarias para realizar las tareas, se garantiza el éxito laboral.
Ésta es definida de diferentes formas por varios autores:

 “Es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos

desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas”
(San Epifanio y Velazco, 1999:100).

 La capacidad de una empresa de atraer, desarrollar y mantener el talento

mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de
recursos humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos
para un desempeño competente (http://www.gestiopolis.com).

 La gestión por competencias constituye una poderosa y efectiva

herramienta para integrar las tareas y programas de la gestión del capital
humano, cambio y desarrollo organizacional que facilita a que las
personas, equipos y organizaciones puedan obtener resultados
extraordinarios (http://mauriciogrosso.blogspot.com).

De acuerdo con lo anterior, la gestión por competencias en las empresas es un

fenómeno estratégico que le ayuda a tener un personal totalmente capacitado e
idóneo para el puesto requerido, brindándole una ventaja competitiva a la
empresa, donde el principal objetivo es implantar un nuevo estilo de dirección en
la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera
más efectiva en la organización (http://www.gestiopolis.com)
Así mismo, por medio a la gestión por competencias se pretende alcanzar
también, objetivos como:

 La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos

humanos.

7
  La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y
asignación de los

 La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas

estratégicas de la organización.

 La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.

 La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la

organización en un entorno cambiante.

 La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogéneos.

La gestión por competencias es importante, porque consiste en atraer,

desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los
sistemas y procesos de recursos humanos, con base a las capacidades y
resultados requeridos para un desempeño competente, capaz de enfrentar los
retos que se presentan día a día en las organizaciones.

1.4.- CONCEPTO DE MODELO DE GESTION POR COMPETENCIA:

Es una herramienta que permite la identificación de los requerimientos de

competencias necesarias para llevar a cabo las operaciones. Uno de los
fundamentos en los que se basa el modelo de gestión por competencia es que
funciona como elemento integrador de los diferentes procesos de gestión de
recursos humanos y persigue que todos ellos se articulen en torno a las
competencias como unidad de gestión. Así mismo, instalar un modelo de gestión
por competencias conduce, entre otras cosas, a un cambio cultural en cuanto a
cómo la empresa valora el conocimiento, la importancia de aprender de su propia

8
experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento para
resolver problemas, anticiparse al mercado, proteger sus activos intelectuales y
aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la misma. En ese sentido, Alles (2007)
presenta un sistema de gestión por competencias que será presentado a
continuación.

1.5.- ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS:

Según Cruz y Vega (2011), para que una persona demuestre los
comportamientos que forman parte de las competencias es necesario que éstas,
se compongan de cinco elementos fundamentales:

 Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos

implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a
la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones
interpersonales).

 La experiencia juega un papel esencial como conocimiento adquirido a

partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas.

 Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los

conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas,
habilidades sociales o

 Saber estar: Conjunto de actitudes acorde con las principales

características del entorno organizacional y social (cultura, normas, etc.), en
un sentido amplio se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y
actitudes pues son elementos que favorecen o dificultan determinados
comportamientos en un contexto determinado.

9
  Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la
persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la
competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser
competente, identificación con las tareas, entre otros), y externos (dinero
“extra”, días libres, beneficios sociales, etc.), a la persona, que determinan
que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia.

 Poder hacer: Conjunto de factores relacionados con dos cuestiones

fundamentales: lo individual y lo situacional. Desde el punto de vista
individual: se habla de la capacidad personal, es decir, las aptitudes y
rasgos personales que se contempla como potencialidades de la persona.

Desde el punto de vista situacional: comprende el grado de “favorabilidad” del

medio, o sea, diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad
para mostrar un comportamiento dado.

La unión de estos elementos hace que la competencia sea observable para los
demás y que se establezcan niveles de desempeño de las personas en su ámbito
personal o profesional, bien durante el desempeño de sus labores o en sus
interacciones sociales.

2.- OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS

El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un

nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos
humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización. Por
medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes
objetivos:

10
 - La mejora y la simplificación de la gestión integrada de
los recursos humanos.
- La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación
de los recursos humanos.
- La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas
estratégicas del negocio.
- La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
- La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la
organización en un entorno cambiante.
- La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

3. APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Descripción de puestos
Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de
trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideración de
aspectos objetivos tanto de uno como de otra. A través del enfoque de
competencias se plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo:

Corto plazo. Considera las características de las personas para tomar

decisiones organizativas: qué necesidades se tienen y con qué equipo se cuenta.

Medio plazo. Analiza el grado de adecuación de las personas a los

requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignación efectivo.
Asimismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de
formación y desarrollo.

Largo plazo. Identifica el proceso de evolución de la organización planteando

un plan para adecuar el personal actual a las características y necesidades futuras
de cada puesto de trabajo y, por tanto, de la organización.

11
4. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

Por dificultad de adquisición:

- Conocimientos: Adquisición de la competencia según la aplicación de una
técnica específica.

- Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formación y experiencia.

- Capacidades: Algunas están relacionadas con rasgos o características

personales, y son más difíciles de obtener y modificar en el corto plazo.

Por similitudes temáticas entre competencias: Se clasifican siguiendo el

desarrollo de un tema central:
- Comunicación: Capacidad para hablar en público; expresión oral y escrita
fluida.

- Gerencia/gestión: Planificación, dirección de equipos, liderazgo, resolución

de conflictos.

- Influencia: Motivación, relaciones públicas, trabajo en equipo.

- Solución e innovación: Capacidad de aportar sugerencias, creatividad,

capacidad de síntesis, orientación a resultados.

- Logro y acción: Consecución de objetivos individuales o de grupo.

- Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientación al cliente.

5. TIPOS DE COMPETENCIAS

Existen muchos tipos de competencias de acuerdo a la opinión de cada autor:

Alles (2007): explica que la competencias, se clasifican en:

12
A) Competencias cardinales: Son aquellas que todos los integrantes del
personal de una empresa deberán tener. Éstas, a su vez, podrán
transformarse en específica cuando sea desglosada en grados y conformen el
perfil del puesto o de la familia de puestos, según sea el diseño adoptado.

A continuación se presentan algunas competencias que pueden elegirse como

cardinales, principales o generales. Esto significa que todo el personal de la
compañía deberá tener estas competencias y las mismas deben ser contempladas
en todos los subsistemas de gestión de recursos humanos o gestión de capital
humano:

1. Compromiso: Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar en

instrumentar decisiones, comprometido por completo con el logro de objetivos
comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieran con el logro de los
objetivos del negocio. Controlar las puestas en marcha de las acciones acordadas.
Cumplir con sus compromisos, tanto personales como los profesionales.

2. Ética: Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores

morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las
políticas organizacionales implica sentir y obrar de este modo en todo momento,
tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma
contraria a supuestos intereses propios o del sector/organización al que
pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima
de su accionar y la empresa así lo desea y lo comprende.

3. Prudencia: Sensatez y moderación en todos los actos, en la aplicación de

normas y políticas en la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la
empresa, para el personal y para sí mismo. Implica también que piensa y actué

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 4. Justicia: Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los
negocios, en la relación con clientes y proveedores, en el manejo del personal;
velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. Implica
pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento en cualquier circunstancia,
aunque fuese más cómodo no hacerlo.

5. Fortaleza: Implica el obrar en el punto medio en cualquier situación

entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y huir de
la temeridad, no se trata de alardes, de fuerza física o de otro tipo, por el contrario,
se relaciona con valores como la prudencia, y la sensatez para tomar el punto
medio de las distintas circunstancias sin caer en la tentación de actuar como
todopoderoso o, por el contrario, como timorato.

6. Orientación al cliente: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de

comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquellas no expresadas. Implica
esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a
quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios
clientes y todos aquellos que cooperan en la relación empresa-cliente, como el
personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una pregunta concreta
frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las
necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de
planificar la actividad.

7. Orientación a los resultados: Es la capacidad de encaminar todos los actos al

logro de lo esperado. Actuando con velocidad y sentido de urgencia ante
decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las
necesidades.

8. Calidad del trabajo: Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios

conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la

14
capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para
transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización, tanto en
su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer buena
capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la
“expertise”. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar
constantemente los intereses de aprender.

9. Sencillez: Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo

siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en sus superiores,
supervisados y compañeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otra
persona con las que interactúa, por ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar
nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando las soluciones
burocráticas.

10. Adaptabilidad al cambio: Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los

cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para
alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o
cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para
adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y
adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta
comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la
organización.

11. Temple: Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras

competencias, como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o
explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos.
Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, no para llevar a la
empresa a un choque o fracaso seguro sino para resistir tempestades y llegar a
buen puerto.

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 12. Perseverancia: Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la
predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y
emprendimiento de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace
referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir,
repetir una acción, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo
propuesto, tanto personal como de la organización.

13. Integridad: Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en

consecuencia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar
las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y es estar dispuesto a
actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos.
Las acciones son coherentes con lo que dice.

14. Iniciativa: Hace referencia a la actitud permanente de adelante a los demás

en su accionar. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no solo pensar
en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de
acciones concretas, no solo de palabras. Los niveles de actuación van desde
concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones de problemas.

15. Innovación: Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de

formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones
nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto.

16. Flexibilidad: Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para

adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos
diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista
encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo
requiera, y promover los cambios de la propia organización o responsabilidad de
su cargo.

16
 17. Empowerment: Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace
referencia a fijar claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades
personales correspondientes. Proporciona dirección y define responsabilidades.
Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo
para lograr un valor añadido superior en el negocio. Combina adecuadamente
situación, persona y tiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo.
Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados.
Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los
demás.

18. Autocontrol: Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controlada

las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, o
posición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés.
Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés.

19. Desarrollo de las personas: Ayudar a que las personas crezcan intelectual y
moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formación y el
desarrollo de los demás a partir de un propio análisis previo de sus necesidades y
de la organización. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos
sino un esfuerzo por desarrollar a los demás.

20. Conciencia organizacional: Reconocer los atributos.

B) Competencias específicas: Son aquellas que tienen directa relación con

un puesto o familia de puestos, estas son aplicables a colectivos
específicos, por ejemplo un área de la organización o un nivel, como el
gerencial.

C) Motivación: Los intereses que una persona considera o desea

consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el

17
 comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.
Ejemplo: Las personas motivadas que desean éxito se establecen
constantemente objetivos, tomando responsabilidad propia para alcanzarlos
y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor.

D) Características: Las características físicas y respuestas consistentes a

situaciones o información. Por ejemplo, el tiempo de reacción y la buena
vista son competencias físicas para los pilotos de combate.

E) Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o

imagen propia de una persona. Ejemplo: La confianza en sí mismo, la
seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, son parte
del concepto de sí mismo.

F) Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas

específicas. Ejemplo: Conocimiento de la autonomía de los nervios y
músculos de los cuerpos humanos.

G) Habilidad: La capacidad de desempeñar ciertas tareas físicas o mentales.

Ejemplo: La mano de un dentista para arreglar una caries sin dañar el
nervio; la capacidad de un

Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico

(procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto,
organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de
características en datos complejos).

El tipo o el nivel de competencias tienen implicaciones prácticas para el

planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y
habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Las

18
competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más
escondidas, más “adentro” de la personalidad.

El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la

manera más económica de hacerlo es mediante capacitación. Las competencias
de motivación y características son más difíciles, desde el punto de vista de la
personalidad, de evaluar y desarrollar.

Martha Alles (2007) presenta el “Modelo del Iceberg”, de Spencer y Spencer,

donde gráficamente se dividen las competencias en dos grandes grupos: las más
fáciles de identificar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las
menos fáciles de identificar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo,
las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad

19
 Los conocimientos, las destrezas y habilidades están más en la superficie y son
más fáciles de detectar, en cambio las actitudes y valores, el concepto de uno
mismo y los rasgos más profundos de personalidad, el Modelo del Iceberg, están
debajo de la superficie y son más difíciles de evaluar. De los mismos autores es
también el siguiente gráfico, que representa la mayor o menor dificultad de
valoración o apreciación de las competencias según su tipo.

6. MODELOS DE COMPETENCIAS

Existen múltiples modelos de instrumentación de competencia laboral a nivel

mundial, según el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la

20
posición que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidad de la
organización.
Según Mertens (Coello, 2005), los modelos de competencias existentes pueden
ser clasificados en tres categorías: funcionalistas, conductistas y constructivistas,
cada uno de los cuales, se describe a continuación:

A) Modelo funcional: Este modelo busca detectar los modelos esenciales que
contribuyen significativamente al logro de los resultados deseados. Se pregunta
cuáles son las funciones esenciales en las que el trabajador debe comprobar su
capacidad de desempeño. La teoría del análisis funcional tiene sus bases en la
escuela del pensamiento funcionalista y fue aplicada como sociología básica del
sistema de competencia laboral en Inglaterra. Los orígenes fueron, los varios
intentos de revisar y adecuar los sistemas de formación y capacitación de ese
país.
El análisis funcional ha sido acogido por la nueva teoría de sistemas sociales
como su fundamento metodológico-teórico. En esa teoría, el análisis funcional no
se refiere al sistema en sí, en el sentido de una masa o un estado que hay que
conservar o de un efecto que hay que producir; sino que es para analizar y
comprender la relación entre sistema y entorno, es decir, la diferencia entre
ambos.
La característica fundamental de éste análisis radica en que, el mismo, describe
productos, no procesos, va hacia los resultados, obviando cómo se hacen las
cosas. Quienes prefieren este enfoque, tienden a considerar que el currículo tiene
relación directa con las funciones y tareas específicas en las normas de
competencia de la ocupación, este enfoque ha sido adoptado por muchas de las
industrias británicas y australianas que en principio desarrollaron normas de
competencia.
En materia de competencias, éste modelo es comparativo, debido a que,
analiza las relaciones que existen en las empresas entre los resultados y
habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores comparando unas con

21
otras. De todo lo expuesto, se puede deducir que el análisis funcional es un
proceso mediante el cual se establece el propósito clave del área en análisis, y se
continúa desagregando sucesivamente en las funciones que se deben efectuar
para permitir su alcance principal.

B) Modelo conductista: Se basa en el estudio del desempeño para establecer los

factores que permiten a un trabajador un desempeño superior. Indaga por las
características del individuo que conducen a tal desempeño. Bajo esta óptica, las
competencias pueden ser motivo, característica de personalidad, habilidades,
aspectos de auto imagen y de su rol social o un conjunto de conocimientos que un
individuo está usando. Las competencias definidas de esa manera son, entonces,
aquellas características que diferencian un desempeño superior de un desempeño
promedio o pobre. Aquellas características necesarias para realizar el trabajo pero
que no conducen a un desempeño superior, son denominadas competencias
mínimas.
Para realizar un desempeño superior se deben estudiar los comportamientos
más exitosos, y cumplir con cierto orden de jerarquía, motivación y personalidad
que se mueven en el nivel de la subconsciencia; así la auto imagen y rol social
están en el nivel de la conciencia, mientras que las habilidades corresponden a
nivel de comportamiento. El conocimiento tiene un impacto profundo en cada una
de las competencias.

C) Modelo constructivista: Es una tendencia que facilita la construcción de

competencias ocupacionales no solo a partir de la función que nace del contexto
de la razón de ser y la capacidad de respuesta de la organización (parámetros de
corte funcionalista), sino que Este modelo parte de la idea de resolver las
disfuncionalidades y problemas que hay en la organización con el fin de lograr los
objetivos. Las disfunciones se resuelven a partir de la capacitación y la
organización de la producción. En otro orden de ideas, existe una diferencia
notable entre el análisis conductista, el funcional y el constructivista. El último

22
parte de la persona que hace bien su trabajo de acuerdo a los resultados
esperados, definiendo el puesto en términos de las características de dicha
persona (desempeño superior y competencia). Por su parte, el análisis funcional,
describe el puesto o la función, integrado por elementos de competencias con
criterios de evaluación que indican los niveles mínimos requeridos. Mientras que el
conductismo identifica las características de la persona que causan las acciones
de desempeño deseado.

7. CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

Al determinar el modelo de gestión por competencias que se implantará en la

organización, hay que tener presente cuáles son las características que deben
poseer las competencias, con carácter general:
- Adecuadas al negocio.
- Adecuadas a la realidad actual y futura.
- Operativas, codificables y manejables.
- Exhaustiva.
- Terminología y evaluación.
- De fácil identificación

8. DISEÑO DE PERFIL PROFESIONAL POR COMPETENCIAS.

8.1 DEFINICION DE COMPETENCIAS

Hay diferentes métodos para identificar las competencias claves para el desarrollo
de actividades dentro la empresa. La información es conocida por las personas
que desempeñan el puesto del trabajo las que supervisan y alguien más de dentro
o fuera de la empresa.
El mejor procedimiento para obtener la información sobre cada puesto es realizar
una entrevista en cascada desde el máximo responsable del área hasta el
ocupante del puesto en cuestión también existe otro métodos como el panel de

23
expertos, el conocimiento de los superiores, el assesment center y las pruebas de
compatibilidad profesional, entre otros, que minimizan la variable tiempo y sirven
para recabar información de mucha calidad.
De todos estos métodos mencionados existen dos que pueden definir los
conocimientos y cualidades que conforman las competencias de una empresa :
a) Reuniones con directivos y personal clave: este método permite conocer la
información respecto a las actividades que cada puesto realiza y es
conveniente considerar los siguientes puntos para lleva a cabo las reunios
con los directivos y personal clave.
 Los técnicos de recursos humanos de la empresa y en caso que no se
cuenten con estos técnicos el borrador lo puede redactar un asesor interno.

Esta propuesta debe incluir:

1) Una formulación de competencia genérica.

2) Definición de las competencias seleccionadas en términos de
comportamientos explícitos en contrastes con el desarrollos de la
actividad
 Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades que la empresa desee
transmitir por cultura corporativa.
La entrevista con cada director funcional, con técnicos con mandos de
amplia experiencia en la empresa. La entrevista debe tener un formato
definido con el que se obtenga el inventario de competencia del área.
 Analizar la información y darle el formato adecuado
 Realizar un inventario global del estado actual de los recursos humanos
dentro la empresa.
b) Selección a través de un inventario de competencias estándar. Este método
permite recoger la información en cada puesto de trabajo según inventario
de competencia estándar para la empresa. El equipo directivo desarrolla
junto con los responsables del proyecto una lista de atributos con el cual se

24
 desarrollará el enfoque por competencias, la operación y la filosofía del
negocio.

8.2 DEFINICION DE GRADOS

Los grados son los distintos niveles de exigencia de la competencia. Si los grados
requeridos necesitan una mayor explicación y detalle a de tenerse la siguiente
característica:

 Definición elaboradas en forma clara y uniforme

 Definir que cada conocimiento habilidad o cualidad correspondan con un
nivel de competencia completo
 Se especificarán para que el evaluador disponga de elementos objetivos en
los que basar sus juicios y apreciaciones

8.3 DISEÑO DE PERFILES PROFESIONALES

El perfil profesional se puede definir como el conjunto de conocimientos,

habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite
identificar y difundir en que consiste el trabajo de cada persona y que se espera de
ella dentro de la empresa. Los procedimientos para diseñar perfiles se pueden
concretar de acuerdo al grado que se deseen profundizar:

1) Perfil desarrollado descriptivo a través de este proceso la información se

realiza mediante entrevista con directivos y personal de la empresa en la
que se describe los siguientes aspectos:
 Actividades y/o funciones encomendadas

25
  Formación requerida ( formación básica, formación específica, idiomas y
experiencia)
 Competencias (conocimientos específicos, capacidades o aptitudes
directivas, habilidades y capacidades).

2) Perfil simplificado o de grado consiste en definir y valorar las siguientes

competencias tanto en grandes apartados como la comunicación, la
calidad, los conocimientos técnicos, la dirección, etc. Como también
recomiendo y definiendo únicamente los elementos imprescindibles para el
éxito en el puesto del trabajo. En este procedimientos son los directivos los
encargados de realizar el perfil de puestos dentro su área de
responsabilidad

9. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Un buen sistema de gestión por competencias requiere de cierta madurez en la

función de la gerencia, debido a su enfoque individualizado. Este modelo va más
allá de la simple administración de personas y aporta valor a la organización en
tres áreas: personas, negocio y finanzas; y lo hace de la siguiente forma:

- Valor a las personas: mayor satisfacción laboral, aumento de la

creatividad, mejor aprovechamiento de los recursos, más motivación,
espíritu de equipo e inspiración, entre otros.

- Valor añadido al negocio: incremento de la eficiencia, mayor precisión

estratégica, reducción del riesgo y mejora de la capacidad de empresa.

26
 - Valor desde el punto de vista económico: ahorro de costes de formación,
de reclutamiento, causados por el absentismo y aumento de ganancias
debido a un mejor rendimiento y una mayor rentabilidad global.

Las 6 ventajas más importantes que se derivan de la implementación de un

sistema de gestión por competencias no entienden de tamaño de la organización o
sector de actividad. Se basan en un plan efectivo, un liderazgo eficiente y el foco
en las personas, que son el activo más valioso de las empresas. Son las
siguientes:

1. Branding: la excelencia en el desempeño hacia los clientes. Ya que la empresa

comienza a ser percibida como sólida y confiable, al mostrar que se ha
comprometido a garantizar un negocio con desempeño óptimo.

2. Ventajas competitivas: que parte de un mejor control y un ajuste de

desviaciones más efectivo. Ello significa una respuesta más rápida a la demanda
de los clientes, tiempos de reacción más cortos, mayor agilidad y actualización. Al
final, también se gana en poder de negociación a nivel interno y externo.

3. Mejor rendimiento individual y organizacional: una evaluación continua del

desempeño crea una cultura de empresa donde el rendimiento se percibe como
algo beneficioso para todos. De esta forma, cada persona comprende la
importancia de saber aprovechar las oportunidades y, al mismo tiempo, se
perciben a sí mismos como un importante activo de la empresa cuya participación
es decisiva para mejorar el rendimiento general de la organización.

4. Identificación de las personas con mejores ratios de desempeño: facilita la

búsqueda de talento, lo que simplifica también la creación de planes específicos

27
para su desarrollo como los de formación y desarrollo de carrera, que terminen
logrando retenerlo; una de las metas últimas de la gestión por competencias.
5. Mayor efectividad en la retención y atracción del talento: los sistemas de
gestión por competencias bien gestionados han sido identificados como una
herramienta importante para mejorar las tasas de retención de los mejores
empleados. Ello supone un imán que atrae talento a la organización, ya que los
profesionales mejor cualificados se interesan por un lugar de trabajo tan reputado
y que logra tales resultados.

6. Disminución de costes: este modelo de gestión de equipos eleva los niveles

de satisfacción personal de los empleados que se sienten más motivados. Está
demostrado que, en un entorno de estas características, aumenta la
productividad, al igual que lo hace el rendimiento; disminuyen los errores, y por
tanto los gastos que conllevan; las necesidades de formación son más
específicas; se disminuye notablemente el absentismo laboral y la rotación de
personal, dos de las variables que mayor incidencia en costes tienen en la gestión
de personas.

10. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS A LARGO PLAZO

Además de las ventajas que la gestión por competencias reporta en el día a día
de la organización, la implementación de este tipo de políticas conlleva deseables
efectos en el largo plazo:
- Mejora el clima laboral significativamente.

- Potencia las competencias personales del individuo y sus expectativas.

28
 - Garantiza la visión de conjunto dentro de la organización respecto a las
competencias disponibles, las deseadas y la diferencia entre ambas, que a
su vez conduce al diseño de mejores iniciativas para lograr alcanzar el
objetivo de cubrir esas lagunas.

- Mejora la imagen de marca, al proveer información sobre los clientes

proveniente de un sistema de gestión de competencias bien conducido.

- Permite ofrecer una respuesta más rápida a los nuevos requerimientos,

tanto legislativos como de los clientes, ya que la visión necesaria está
disponible en todo momento y sin perder en inmediatez.

11. LIMITACIONES DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias se basa en la capacidad de un individuo para

aplicar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes en el desempeño de
una función laboral, sin embargo existen debilidades que limitan su aplicación:
1
- Requiere una estructura organizacional ya instalada basada en roles o
niveles.
- No se centra requisitos de trabajo o rol individual.
- La gestión por competencias puede generar conflictos. .
- Los trabajadores manifiestan que los empleadores subirán artificialmente los
estándares para no subir los sueldos.

INCONVENIENTES (nada menos que 10) DE LOS SISTEMAS DE

GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

29
 - Los empleadores sostienen que deben efectuarse mejoras salariales
sobre certificado y no sobre productividad.

Inconveniente 1.

Una vez adoptada la decisión de implantar un sistema de gestión por

competencias, hay que optar por utilizarlo como herramienta de desarrollo de
persona y es fundamental no ligarlo al modelo retributivo, e igualmente es
importante relajar enormemente el valor de las puntuaciones, si las hubiera: hay
que centrarse en el compromiso de mejora personal.

Cuando sobre la entrevista de desarrollo sobrevuela el hecho de que tu nómina va

a depender del nivel en el que te sitúen (y por tanto se convierte en una
evaluación del desempeño ligada a tu retribución)… tu posición pasará a ser
defensiva sin dudarlo, y tu actitud beligerante en la discrepancia y orientada a
fundamentar tus propios juicios y a desmontar los de tu jefe. Es inevitable.

Así, puede optarse por dos alternativas:

1. Olvidarse de ligar el modelo de gestión por competencias a la retribución,

para posibilitar realmente que de la entrevista salgan compromisos de
crecimiento personal (y entonces olvídense de esa “cuadratura del círculo”
de las políticas de gestión de personas, puesto que al menos la alineación
de la retributiva se cae de la lista… y no es un tema menor).
2. Ligarlo a la retribución decididamente (y entonces olvídense de hacer un
plan de formación y desarrollo que realmente obtenga el compromiso de
crecimiento personal deseable, porque la conversación de establecimiento
de compromisos debe partir de una evaluación del mando y de una
autoevaluación del colaborador… y sólo serán efectivos los compromisos
en aquellos puntos en los que la conversación haya derivado en un
diagnóstico compartido).

30
Inconveniente 2.

Una gestión por competencias, afecta a comportamientos y a habilidades, sí, pero

sobre todo identifica competencias de varias clases, tales como: técnicas, por
supuesto (ligadas al puesto), pero también básicas o transversales, ligadas a
valores deseados, a cultura corporativa, a liderazgo.

Las competencias técnicas suelen describirse en términos de cosas que alguien

es capaz de hacer, o de conocimientos que es capaz de demostrar. Pero las
básicas y transversales sólo pueden ser descritas en términos de
comportamientos observables y eso introduce, a la hora de evaluar, serias
dificultades.

Por ejemplo, cuando se trata de aplicar a personas con responsabilidades de

gestión, trabajo en equipo y liderazgo, en numerosas ocasiones nos encontramos
con comportamientos que tenemos que valorar en uno de nuestros colaboradores,
pero que no podemos observar salvo en contadas ocasiones puesto que en la
mayoría de los equipos de proyecto en los que trabajan ¡nosotros no estamos!
Sólo vemos cómo se comportan en circunstancias en las que nosotros estamos
también presentes… y les aseguro que en muchísimas ocasiones, lo que
observamos en esas circunstancias no es representativo ni de su iniciativa, ni de
su creatividad, ni de su capacidad de negociación, ni de su capacidad relacional,
ni de su gestión emocional de los conflictos… La presencia del “jefe” lo cambia
todo para muchas personas.

Inconveniente 3.

Si por el contrario han tenido el acierto de no ligar valoración y retribución sobre

las competencias básicas y transversales, nos encontraremos en un nuevo
inconveniente: los sistemas de gestión de competencias resuelven muy mal cómo
apoyar los compromisos de desarrollo en ese terreno.

31
Supongamos que, tras una conversación franca y cordial, identificamos un área de
desarrollo personal: la fundamentación de juicios, la escucha, el equilibrio entre
proposición e indagación, el enfoque único…

¿Cómo lo trabajamos?

¿Asignamos un coach a cada persona que identifique un espacio de crecimiento

personal? ¿Con cuántas personas podremos hacerlo, con 6, con 10, con 17…?
¿Qué tal con 95? ¿Cómo se soporta eso?

Y todo ello sin entrar a valorar la probable respuesta a: “necesitas

un coach aunque no lo sepas → lo tendrás aunque no lo quieras”. Pues… va a ser
que no, ¿verdad?

Pues si no es factible el trabajo personal o es complejo de gestionar… acaban por

ser sistemas burocratizados de evaluación cuya relevancia se diluye
progresivamente o se mantiene a base de un alto coste organizacional.

O sea: o se transforma al mismo tiempo la manera en como se entiende la

“formación” en la empresa, o el potencial de desarrollo del sistema desaparece en
poco tiempo.

Inconveniente 4.

Sigo con las competencias básicas y transversales. No es una obsesión: es que

las carencias técnicas se resuelven con formación, más o menos con los clásicos
planes de formación de toda la vida… Pero las ligadas a comportamientos, a
valores… pues no.

No conozco sistema de gestión de competencias que no establezca un mínimo de

frecuencia anual para las entrevistas de desarrollo.

32
 ¡Pero hombre…! En este tipo de competencias… ¿cómo puede alguien pensar
que se van a producir transformaciones personales sustanciales en un plazo de un
año?

Tres años después de arrancar operativamente un sistema elaborado sobre

definiciones realizadas entre docenas de personas, sin ligazón a retribución,
orientado al desarrollo personal, que trataba de volcar valores y principios a
comportamientos observables, podía hacer la siguiente valoración:

 el primer año me pareció interesante, encontré más aspectos positivos de

los que esperaba;
 el segundo año me pareció repetitivo;
 el tercero una obligación formal.

Si yo tuviera que decidir hoy, optaría por unir la entrevista de desarrollo a la gran
parada de reflexión estratégica de la organización, cada 4 o 5 años. Es decir, me
plantearía algo así como un “plan estratégico personal”… y me limitaría a
impulsarlo y apoyarlo en los años intermedios, resolviendo por otro lado la
formación técnica, que se acometería en función de intereses y necesidades en
una forma más tradicional.

Inconveniente 5.

Como le comentaba Anna a Manel en el post que antes comentaba, “la gestión
por competencias llevada a la práctica me genera serias dudas en cuanto a que,
por regla general, seleccionar implica desechar. Así que lo que no se tipifica como
competencia no tiene valor, renunciando a ello. Desde mi perspectiva, ése es un
grave error porque supone renunciar a la máxima de que “todo suma”. Y mal
entendida y, en consecuencia, mal aplicada, la gestión por competencias tiene la
extraña virtud de cortar a todos con un mismo patrón“.

33
Gestionar un sistema complejo acaba exigiendo simplificar. En las “organizaciones
enjambre” a las que vamos, cada vez hay menos “puestos estándar” clave… y
gestionar una organización en que el número de perfiles competenciales
diferentes sea un 30 ó 40% de la plantilla, lo convierte en administrativamente
complejo de manejar y de mantener vivo y actualizado. Y más cuanto mayor es la
empresa.

Los propios técnicos de recursos humanos acaban forzando el encaje de muchos

perfiles en casillas que no siempre reflejan lo que realmente debería ser
importante valorar de una persona. Y si esa persona desempeña un trabajo
creativo, dinámico y autogestionado, más aún (o sea, cuanto más avanzada sea la
concepción del trabajo, más alejado resultará cualquier perfil competencial que se
defina frente a la realidad).

Toda competencia o perfil que sea tan especial que sólo aplique a una persona…
estará casi condenado a no pasar el filtro del cuaderno oficial de competencias de
la organización.

Pero… ¿no será eso lo que ocurre con cualquier actividad directamente ligada al
talento, al rendimiento extraordinario, a la creatividad, al potencial de innovación, a
la experimentación y al riesgo que comporta la mejora radical?

Pues eso, lo divergente, lo extraño, lo que no encaja en las casillas que componen
la “norma” organizacional, en el sentido más estadístico del término, no se
evaluará… y por tanto no se valorará. Y sin embargo, a esas personas se les
pedirá que trabajen en las carencias que tuvieran frente a la “norma” unificadora…
y mediocre.

Así que, para estas personas, resultará no sólo inútil… sino incluso pudiera ser
que perjudicial.

Inconveniente 6.

34
Tiro del hilo de la mediocridad, pero ahora extendiéndolo a un nivel general de la
organización. Creo que era Drucker el que decía que “las empresas son fábricas
de mediocres”.

Lo explicaba diciendo que, en la mayoría de las organizaciones, se definía qué era

lo exigible para un puesto y se buscaba en cada individuo qué carencias
presentaba frente a ese nivel deseado, tratando de solventarlas mediante planes
de formación. Lo que Drucker decía es que, en trabajadores del conocimiento,
muchas de esas carencias se compadecen no sólo con falta de competencia, sino
de interés personal o de limitaciones personales para afrontar esa materia. Así,
cuando al trabajador se le exija alcanzar el nivel “universal”, lo único que se
conseguirá en el mejor de los casos será que esa persona alcance un nivel de
mediocridad medio “aceptable”.

Su propuesta era la contraria: por favor, identifique las capacidades más

destacadas de esa persona y, si le es posible, déle la oportunidad de convertirlas
en un desempeño excelente. Probablemente… él lo hará. Y su organización
descansará en la emergencia y en el talento.

Si Drucker tenía razón, los sistemas de gestión por competencias rigurosamente

implantados… tienden a la “fábrica de mediocres”.

Inconveniente 7.

Otro problema de dimensión.

La gestión por competencias descansa sobre la conversación mando-colaborador.

Los compromisos de formación y desarrollo personal se realizan, pues,
individualmente.

Pero luego, desde la parte técnica de gestión de personas, soportar las respuestas
al conjunto variopinto de compromisos individuales es tarea de titanes. Se

35
necesita un “cosido” trasversal que no es frecuente encontrar en las empresas…
ni es fácil.

Aquí no resulta tan complejo encontrar soluciones que ayuden a poner un poco de
orden y a aportar una visión transversal de las necesidades globalmente
detectadas, pero en modo alguno resulta algo simple. Y sin apoyos técnicos, las
posibilidades de que los compromisos personales se diluyan en la actividad de los
meses que pasan… es elevada.

Inconveniente 8.

Otro más… un último problema de dimensión.

Si se pretende que el sistema de gestión por competencias sea aplicable a toda la

organización, a medida que se va desdendiendo por la pirámide jerárquica… los
problemas crecen. Veamos por qué.

El Director General tendrá un equipo de entre 6 y 10 colaboradores directos.

Realizar una entrevista de desarrollo anual es asumible, a pesar de que hacerla
bien puede llevar un par de horas de preparación y al menos otras 2 ó 3 de
ejecución por cada persona. Lo mismo sucede al siguiente nivel (un Gerente de
Negocio o un Director de Área tendrá un número similar de colaboradores) o al
siguiente (un responsable de departamento o de minifábrica con su equipo).

Pero cuando llegamos al personal más directo, en el taller, nos vamos a encontrar
con personas que coordinan o dirigen grupos de 30, 60… o 100 personas.
Considerando que hablamos de responsables con una altísima dedicación al día a
día… ¿cómo podemos pensar en que realicen esa cantidad de entrevistas cada
año?

Pueden objetar a mi reflexión que seguro que tienen a su vez responsables de

relevo o colaboradores con los que repartir esa tarea, pero aún así, el reto será de
una dimensión importante. Y además… ¿serán personas cualificadas para

36
realizarla? ¿Serán conversacionalmente competentes como para convertirla en un
canal de desarrollo personal de cada trabajador? Alguna duda me cabe…

En la práctica, la gestión por competencias sólo podrá extenderse hasta los

últimos niveles a través de una adaptación del sistema que le aporte mucha
ligereza en la aplicación. Y por tanto y en contrapartida, muy probable pérdida de
potencial y de riqueza.

Inconveniente 9.

Salvo en las competencias técnicas, el cuaderno de competencias se queda

obsoleto rápidamente. Pero a una velocidad que les sorprendería.

La importancia de reforzar los perfiles innovadores o la actitud ante el

emprendizaje es hoy radicalmente diferente de la que era tan sólo hace 4 años. Lo
que buscábamos, lo que valorábamos, está ahora en cuestión… o al menos está
en cuestión que sea el único perfil competencial que nos interesa tener en casa.

Otro ejemplo: la calidad de producto ha pasado a ser uno de los retos estratégicos
principales de nuestra organización. Siempre ha sido un factor clave, pero el pasar
de “clave” a “estratégico” y provocar un programa de transformación ha significado
que, tras una rápida revisión del cuaderno de competencias definido hace sólo 4
años, hayan aparecido más de 30 propuestas de modificación significativas. Un
ejercicio aún más ligero sobre comportamientos ligados a la innovación ha dado
lugar a niveles de cuestionamiento similares.

Las empresas se mueven a más velocidad de lo que percibimos. Los cuadernos

de competencias no pueden ser sino una foto conservadora de lo que una
organización es en un momento dado… y pierden vigencia con rapidez. La
empresa tiene vida propia y, salvo un esfuerzo importante de permanente
actualización (que consume muchos recursos), el cuaderno de competencias se
convierte con facilidad en un certificado de defunción.

37
Inconveniente 10.

Este es un intangible. Sólo lo enuncio… y me retiro: con frecuencia evalúo a

alguien sobre competencias que me faltan a mí. Lo curioso es que mi trabajo en
esa entrevista… es conseguir su compromiso de cambio personal: ¿cómo se
percibirá el que yo no haga otro tanto?

______

En resumen: si la gestión de las diferentes políticas de personas está francamente

mal en su organización, probablemente acierte si se embarca en un proyecto de
gestión por competencias. Pero si ya tiene mecanismos aceptablemente
coherentes, piense si enrolarse en esta aventura no es sino un modo de escapar y
no enfrentarse a otros cambios más duros de asumir.

38
12. PRINCIPIOS BÁSICOS EN LA DEFINICIÓN DE UN INVENTARIO DE
COMPETENCIAS

El inventario de competencias es el listado detallado de las competencias de

una organización con sus correspondientes definiciones y comportamientos
agrupados por niveles de desempeño. Para la definición de un inventario de
competencias es necesario tener en cuenta los siguientes puntos:
Nombre y denominación verbal clara y precisa. Las descripciones de
competencias muy complejas acaban por no entenderse y no adaptarse a la
realidad de la empresa. Las competencias de una organización han de surgir de
las necesidades del negocio, por lo que resulta vital que la definición de las
mismas surja de la empresa y no se adopten modelos “estándar”.
Las competencias han de estructurarse en base a niveles que respondan a
comportamientos observables y no a criterios subjetivos. La nivelación de las
competencias permite cuantificar, en cierto modo, la gestión de personas, pero
esta nivelación debe hacerse en base a unas conductas observables. Este
proceso permite hacer más objetiva dicha gestión.
Competencias aplicables a puestos y personas. Las competencias que se
apliquen para la descripción de puestos de trabajo han ser las mismas en cuanto a
descripción y nivelación que las utilizadas para la nivelación de las competencias
de las personas.
Competencias aplicables a las distintas funciones de RR.HH. En este sentido
las competencias deben ser el lenguaje común para los procesos de selección,
evaluación, formación y desarrollo.

13. UN ENFOQUE DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

ORIENTADO A LOS RECURSOS HUMANOS.

39
 Un modelo de gestión integral de RRHH busca, a través de las competencias, la
mejor adaptación entre la organización y las personas, de cara a la consecución
de los objetivos empresariales
El enfoque más extendido sobre el modelo, es aquel que considera dos
perspectivas diferentes que convergen en la elaboración de un mismo inventario
de competencias:

Los puestos (u otro nivel organizativo como funciones, procesos, etc):

Definición y nivelación de las competencias requeridas para cada uno de los
puestos.

Las personas: Detección y nivelación de las competencias de las personas. A

partir de este momento se puede llevar a cabo los análisis de adecuación de las
personas de la organización a los puestos de la misma. Este enfoque es el que va
a permitir a su vez desarrollar toda la gestión de personas (se-lección, formación,
etc) en torno al Modelo definido.

Los principales objetivos de un Modelo de Gestión por Competencias son los

siguientes:

Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa.

Quienes realmente poseen la llave para alcanzar los objetivos estratégicos son las
personas. El modelo de gestión por competencias ha de establecer un marco de
referencias para los empleados que permita dirigir su desempeño hacia los
objetivos de la empresa, traduciendo en comportamiento de hoy las necesidades
organizativas del mañana.

Mejorar la adecuación persona-puesto. La obtención del perfil competencial

de los puestos y de las personas, supone para la organización una fuente de
información para mejorar la adecuación entre ambos. Al posibilitar el modelo esta

40
comparación, nos permite gestionar las diferencias en términos de necesidades de
formación, posibles movimientos/promociones dentro de la empresa o
establecimiento de objetivos de desempeño en el proceso de evaluación.

Integrar las distintas funciones de RRHH dentro del Modelo. Entendiendo

como las principales funciones de RRHH selección, formación, desarrollo,
evaluación y compensación, el modelo para ser efectivo tiene que utilizar las
competencias como “lenguaje común”. De este modo, desde que una persona es
candidato a un puesto, las pruebas de selección han de estar diseñadas en base
al perfil competencial de la posición vacante. Una vez que esa persona pase a ser
empleado, se harán patentes una serie de necesidades formativas para mejorar el
desempeño y en un futuro, pasar por distintas pruebas de identificación de
potencial que configuren su plan de desarrollo profesional. Así mismo,
periódicamente, su responsable directo le definirá unos objetivos cualitativos
(vinculados al proceso de evaluación) que actualicen su perfil competencial y
finalmente, incluso podrá ser retribuido en parte por el logro de dichos objetivos.

14. GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UN EJEMPLO PASÓ A PASO

(CASO PRÁCTICO ADAPTADO A PDVSA GERENCIA DE FINANZAS)

Una empresa encargada de realizar estudios de mercado, decidió adentrarse a

este mundo, la decisión fue tomada debido a que la misma había pasado por
varios procesos de transformación y expansión, con lo cual se vieron en la
necesidad de buscar nuevas herramientas para lograr mantener a su gente y
procesos alineados.

Para alcanzar este objetivo, fue necesario diseñar un proceso contentivo de

cuatro fases en el que el equipo gerencial y el de recursos humanos de la

41
organización, trabajarían en conjunto con los distintos consultores asignados al
proyecto.

La primera fase, conocida como establecimiento de las bases del modelo, se

caracterizó por la ejecución de dos sesiones basadas en la metodología del
Aprendizaje Dinámico Acelerado (ADA). En la primera de ellas, se realizó una
evaluación exhaustiva sobre la misión, visión y valores de la organización y la
correspondencia de estos elementos con la realidad actual de la empresa. Luego
se desarrolló una segunda experiencia, en la cual se mostró al staff gerencial y
parte del departamento de recursos humanos, toda la teoría relacionada con la
gestión por competencias, a fin de generar conciencia sobre los requisitos para
instalar un sistema de gestión como este en una organización, así como los
beneficios y ventajas de su aplicación.

Posteriormente se implantó la fase dos o de definición y normalización de

competencias claves. En la misma, se reunió al staff gerencial de la empresa y se
les pidió que respondieran una serie de preguntas dirigidas a identificar las
competencias requeridas para poder ser parte de la organización; a continuación,
se depuraron las respuestas y se obtuvo un amplio listado de las mismas.

Luego se entregó a los asistentes, la definición pre-establecida para cada una

de las competencias elegidas, a fin de validar si el concepto correspondía a lo
requerido por los líderes y supervisores, buscando sincerar la lista preliminar.
Posteriormente, se establecieron los indicadores conductuales de cada
competencia y el nivel de desarrollo para cada uno de los cuatro niveles
existentes, los cuales fueron validados por la organización.

42
 Para finalizar con esta fase, se realizaron entrevistas personales con cada uno
de los empleados de la organización, con el fin de poder determinar las brechas
existentes, entre la realidad y lo que se desea lograr.

La fase tres o de divulgación, tuvo como objetivo principal, hacer del dominio
público todas las competencias que de ahora en adelante serían el eje central de
la empresa. Dicha fase se llevó a cabo a través de la facilitación de una sesión en
la cual se describieron los contenidos del modelo de competencias y se instó al
personal hacia la creación de un sentido de pertenencia con el proceso de
mejoramiento.

Finalmente, se ejecutó la cuarta y última fase o “empoderamiento”. En la misma

se diseñaron las guías de desarrollo para cada competencia, generando acciones
claras para cerrar las brechas encontradas con anterioridad. Asimismo, se entrenó
al personal de recursos humanos de la organización, en la entrega efectiva de los
resultados de las evaluaciones (retroalimentación) a cada empleado, así como los
instructivos o guías diseñadas, acerando a cada persona al perfil de competencias
diseñado.

Luego de cinco meses de culminado el proceso de implantación del modelo de

competencias, se realizó la evaluación de cada uno de los empleados a través de
modelo 360º, en la cual se evidenció un importante cierre de brechas y un gran
nivel de compromiso con el modelo de gestión ahora implantado por la
organización.

Resultados concretos que brindan beneficios para la organización, es lo que

debe esperarse de cada programa de mejoramiento. Los modelos de gestión que
buscan incidir directamente en el comportamiento del talento humano, son una vía

43
clara y práctica para alcanzar esta meta, pero el compromiso e involucramiento de
los líderes son la clave para el éxito de este y muchos proyectos.

CONCLUSIONES

Las competencias son las características subyacentes de la persona, que están

relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden
basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo,
en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades
cognoscitivas o de conducta. Estas contribuyen al desarrollo de una cultura
organizacional y aporta elementos objetivos de la evaluación y retribución justa del
desempeño. Permite selección acertada de talento.

Se entiende entonces por Gestión por Competencias, el gerenciamiento que:

- Detectará las competencias que requiere un puesto de trabajo para que

quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.

- Determinará a la persona que cumpla con estas competencias.

- Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el

desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.

44
 - Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en una
aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para
la empresa.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

http://www.monografias.com/trabajos102/gestion-competencia-y-su-caracteristica-
e-importancia/gestion-competencia-y-su-caracteristica-e-importancia.shtml

http://www.eoi.es/wiki/index.php/Conceptos,_principios_y_objetivos_de_un_Model
o_de_Gesti%C3%B3n_por_Competencias_en_Recursos_humanos

http://retos-operaciones-logistica.eae.es/2014/07/los-6-beneficios-de-la-gestion-
por-competencias.htm

45