PEPSI

Motivos para el cambio

En medio de una gran crisis económica mundial, Pepsi tiene problemas de ventas a nivel
mundial (2008)

Tiene que buscar si quedarse a que pase la crisis o arriesgarse. Decide arriesgarse y apostar
por la innovación.

Recurre a una reingeniería que incluiría cambios desde sus envases hasta su logo que llevaba
ya hace años modernizándolo, adaptándolo a nuevas generaciones.

El motivo Pepsi mejorar ventas a través del posicionamiento mundial y sacarle provecho a la
era digital que se aproximaba a grandes pasos.

Riesgos enfrentados

Alta inversión : esta reingeniería en la publicidad y difusión de Pepsi, costo 2 millones de

dólares.

En medio de una crisis mundial : este proceso que realizo la organización llamo la atención de
todas las empresas ya que en medio de la crisis financiera mundial, Pepsi realizo grandes
cambios.

El desafio que enfrento Pepsi en medio de la crisis en donde pudo superar todos los riesgos
asociados, lo llevo a posicionarse muy bien en el mercado, hoy en dia se encuentra en el
segundo lugar de bebidas a nivel mundial y en el primero en eeuu.

Ventajas obtenidas

Utilizo mecanismo para insertarse en :

Redes sociales

Creando una identidad con la imagen del producto moderno y juvenil.

Ventajas:

Incidir y enfocar sus esfuerzos en los jóvenes. Ls que determinan el éxito o fracaso de un
producto e incluso, de una empresa.

Captar a un gran numero de consumidores.

Crear un lazo de fidelidad

Realizar un cambio de imagen en plena crisi financiera le permitio convertir un mercado

incierto, que genera amenazas en una oportunidad para reposicionarse.

Efectos en los empleados y la cultura

Cultura organizacional:

-influye directamente en el comportamiento de toda la organización, esencialmente en el ser

humano

No siempre es permanente hay que adaptarse al medio para sobrevivir como organización.
Una reingeniería en una empresa afecta a todas las partes que la componen.
Efecto en los empleados:

Adaptación a una nueva plataforma y cultura mas juvenil.

Formas de pensar en el producto y cliente.

Eliminar actividades no productivas dentro de la empresa y agregar nuevas actividades como

son las relacionadas a las redes sociales.

Efecto en la cultura organizacional:

Mayor comunicación entre trabajadores y departamentos ya sea de marketing y producción (el

nuevo Pepsi se ligaba a lo que quería el cliente, lo que a el le llamaba la atención, se busca su
participación en la empresa

Conclusión:

La gran inversión realizada se centro:

El cambio de imagen -Imagen mas juvenil -Nuevo logo -Personajes de referencia mundial

 Cambio de la imagen de envases y productos

Como era de suponerse a Pepsi al cambiar su logo tuvo quecambiar también el resto de
publicidad, envases, transportes y todo lo que tenia que ver con distribución.
 Campaña expectativa sobre nuevos envases
Para lograr mas impacto entre los consumidores los gerentes de marketing, con la
intención de crear mas expectativaentre los consumidores lanzo una campaña virtual en
donde los internautas podrían crear su propio diseño de envase
 Tomar riesgos en medio de la crisis
Uno de los aspectos que mas llamo la atención de este cambio, fue que se realizo en
medio de plena crisis financiera mundial
 Promociones alternativas
En esta campaña Pepsi se centro mucho en los medios mas utilizados por los jóvenes,
que en este caso viene a ser el internet con las redes sociales face,twiter y myspace
 Campaña minimalista
Otro de los aspectos diferentes que tuvo esta campaña es que se mostro bastante
minimalista, una tendencia tiene mucho éxito entre la gente joven y de las nuevas
generaciones.

Bimbo 10 EN UNO

La organización panificadora y confitera percibió varias áreas de oportunidad así que

emprendió una decena de procesos de reingeniería al unísono

Pocas organizaciones en el mundo pueden jactarse de haber iniciado 10 procesos de

reingeniería al mismo tiempo. Una de ellas es Grupo Industrial Bimbo. Suena complicado y lo
es. Pero quedan pocos retos, por grandes que sean, que no hayan sido afrontados por esta
organización que ya cumplió medio siglo de ser la número uno en su tipo.

Hace tres años, cuando Bimbo identificó un rezago en Sistemas, detectó áreas de oportunidad
para crecer: los competidores que aumentaron con la economía global; la mayor exigencia por
parte de clientes y consumidores; un sistema sólido y competitivo, pero perfectible, razones
todas para que la firma buscara mejorar, crear nuevos productos y, en una palabra, cambiar en
todos sentidos.
Inicialmente, el grupo contrató a la consultora Arthur D. Little para diseñar un proyecto de
reingeniería que abarcara a la empresa en su conjunto. Surgen entonces los llamados
macroprocesos, uno por cada área de oportunidad. Después, la participación de este despacho
fue focal, y se invitó a otros consultores para escuchar sus puntos de vista. Por el tamaño del
esfuerzo y su propia cultura, Bimbo consideró que, tras ese primer empujón, lo más
conveniente era trabajar sin ayuda externa.

¿Por qué un proyecto tan ambicioso? "Las necesidades y oportunidades se presentaban en

varias áreas simultáneamente, y poder integrarlas era una ocasión única. Hubiera sido más
fácil hacerlo una por una, quizá con resultados palpables en el corto plazo, pero la filosofía de
nuestra organización nos lleva a buscar la excelencia.

Al preguntarle si el riesgo de este enfoque no es demasiado fuerte, responde: "No estamos a

ciegas. Todos los procesos se han validado y revisado antes de echarlos a andar. El esquema
que hemos seguido es el de planes piloto, que consisten en no cambiar la forma de operar en
todas las plantas sin haber visto los resultados en la planta uno. Repensamos los procesos,
vemos cuál es el sentido de lo que hacemos y después optimizamos. Hay tiempo para hacer
los reajustes necesarios con un costo relativamente bajo. Hemos integrado los conceptos de
mejora continua y calidad total al de reingeniería, hoy se entienden más claramente y, aunque
el nombre de reingeniería comienza a cansar, esto no quiere decir que abandonemos este
sistema, que puede llamarse de distinta forma, pero cuya esencia sigue siendo la misma. En
Bimbo somos muy pragmáticos, nos gustar ver resultados tangibles y ya pasó el tiempo que
considerábamos de duda, que fueron los dos primeros años".

Diez macroprocesos, 10. En Bimbo, la reingeniería ha tomado en cuenta tres factores

principales: la parte tecnológica, que todo el mundo puede ver (equipos, programas, etcétera),
la parte operativa -la forma de hacer las cosas- y la parte social.

1. Administración de los materiales, que incluye la planificación del abasto, la negociación y

compra de los insumos, el almacenaje de los materiales y el pago y desarrollo de los
proveedores.

2. Manufactura, que al recibir los insumos los transforma en productos de calidad, en un

ambiente de flexibilidad y agilidad.

3. Distribución fábrica-ruta, que comprende desde la recepción del producto terminado en

fábrica hasta su entrega en las agencias destino, en las cantidades previamente determinadas.

4. Distribución agencia-cliente, que abarca desde que el producto está disponible en la agencia
hasta que se obtienen los recursos económicos generados por la venta.

Sobre la cadena productiva se encuentran tres macroprocesos que apoyan y promueven el

crecimiento de las operaciones; éstos son:

5. Comercialización, que integra el conocimiento sobre los clientes, los consumidores y la

competencia con el fin de mejorar las decisiones comerciales, de forma tal que anticipen y
satisfagan las necesidades de los consumidores.

6. Nuevos productos, que conjunta los esfuerzos para los nuevos desarrollos con criterios de
óptimo aprovechamiento de los recursos y agilidad de respuesta.

7. Desarrollo de nuevas instalaciones, cuya misión es proporcionar los elementos necesarios

para cubrir con oportunidad, calidad y costo óptimo las necesidades de expansión de la
infraestructura del grupo.

Como soporte a lo anterior, los tres macroprocesos restantes logran la vinculación entre todos:
8. Personal, que considera desde la parte administrativa hasta el aseguramiento de que la
filosofía del grupo se traduzca en hechos concretos.

9. Control, que establece -en conjunto con los demás macroprocesos- los mecanismos de
control que permiten a la operación asegurar los resultados esperados.

10. Por último, administración financiera, que tiene como objetivo la optimización de los
recursos financieros del grupo, poniendo énfasis en la planeación y el control de la operación
financiera.

La sistematización de rutas. ¿Se cree capaz el lector de tomar acertadamente varios millones
de decisiones al día, por pequeñas que éstas sean? Los vendedores de Bimbo lo han hecho
toda su vida, y parece que, gracias a la reingeniería, esto puede simplificarse y mejorar.

Tradicionalmente, el éxito de Bimbo se atribuye a su buena distribución, que permite al cliente

hallar un producto siempre fresco. El pan que se deja el lunes y no se ha vendido el miércoles
es recogido por el vendedor. Esto se repite todos los días de la semana, lo que hace muy
compleja la distribución: hay que calcular bien cuánto producto se entrega para que no se
desperdicie y a la vez no falte. El cálculo cotidiano para dejar en cada punto de entrega justo lo
que el mercado demanda es un trabajo que exige un alto esfuerzo mental. Si el vendedor está
muy presionado porque le cierran la tienda, encontrar dónde estacionarse, cargar bien el
producto y demás, la parte de cuánto le deja a cada cliente puede quedar en segundo plano.

Bimbo cuenta desde hace años con un sistema manual muy bueno, pero no todos sus
vendedores son igualmente expertos, también los hay novatos. Todos tienen que pasar por un
proceso de aprendizaje que cuesta mucho a la compañía. "Para lograr que sean eficientes y al
mismo tiempo desempeñen su labor a gusto, pensamos en sistematizar el proceso mediante el
uso de computadoras que ayuden al vendedor para que no tenga que hacer todos los cálculos
en forma manual (algunas cerveceras y refresqueras ya las utilizan). Es un sistema de apoyo
para todos, donde se beneficia al vendedor en su comisión y a la empresa en sus ventas".
Introducir esta libreta electrónica es costoso y , aunque hay rutas con más y mejores clientes
que justifican el gasto, la empresa piensa incorporarlas en el futuro a nivel nacional, por lo cual
ha decidido probar en algunos lugares antes de lanzar el proyecto.

Se dice que la reingeniería propicia que la gente pierda el empleo. En el caso de Bimbo no ha
sido así. Entre el personal se escogió a un grupo de 70 personas para llevar a cabo este
cambio. El grupo se ha ido reduciendo con el paso del tiempo, para reintegrar a la gente en sus
áreas de operación, pero ahora con capacidades muy distintas, con mulithabilidades, y una
visión diferente de la empresa.¿Los resultados? Según el experto, la organización ha caído en
la cuenta de la necesidad de capacitación, de que es necesario cambiarle el paradigma a su
personal, por lo que, a la par, realiza un cambio cultural que se refuerza continuamente con
todas las decisiones tomadas.

Entonces, el brinco fuerte de la reingeniería se da en dos aspectos: en el humano, porque la

gente está empezando a tomar decisiones más importantes, y en el control más completo de
las operaciones. Ya no se trata de la información que alguien manejó y circuló, sino de aquélla
que se deriva de la operación. "Al mismo tiempo, al tener un registro preciso, el personal
comete menos errores y puede dedicarse a pensar, con lo cual se ha incrementado el hecho de
darle responsabilidades cada vez mayores, que lo motivan a realizar su
trabajo(empowerment)".Después de tres años, podría decirse que Bimbo es otra empresa.
Pero este es un proceso de nunca acabar. "Estamos cambiando y aún nos queda mucho por
hacer".