SAVLADAVANJEM

BARIJERA DO
USPEŠNOG
SPROVOĐENJA
PROMENA U
ORGANIZACIJAMA
 Monografija je rezultat rada na projektu Digitalne medijske
tehnologije i društveno obrazovne promene, koji finansira
Ministarstvo prosvete i nauke Republike Srbije.

Urednik
Olja Arsenijević

Recenzenti
Prof. dr Dejan Mihajlović, Meksiko
Prof. dr Aleksandar Fedorov, Rusija

Idavač
Fakultet za menadžment,
Sremski Karlovci

Dizajn korica
Mladen Mutavdžić

Prelom
Zita Buzaši

Za izdavača
Zoran Savić

Tiraž
100

Štampa
Mondograf

2
 REČ UREDNIKA
OTPOR JE PRIRODAN
Ljude uznemiruje iznenadna mogućnost promene. Zamišljaju
kako nestaju njihove povlastice. Nestaju osnovne
pretpostavke njihovog radnog veka. Svesni su da su neko
vreme živeli sa lažnim osećajem sigurnosti. Verovali su da je
njihovo odeljenje uradilo svoj deo posla u okviru firme, a a
onda uvideli da je taj doprinos bio manji od prosečnog.
Ponekad se, čak, osećaju i krivim i pitaju se jesu li bili
dovoljno marljivi, dovoljno efikasni.
Promena donosi novo okruženje, nove hijerarhijske nivoe,
nove odgovornosti i dovodi u kontakt sa novim ljudima ili s
istim ljudima u novim ulogama. Ljudi su navikli da stvari
budu onakve kakve jesu – u stabilnom organizacionom
okruženju naučili su da sakriju svoje slabosti i istaknu svoje
prednosti. Plaše se da će u novom uređenju njihove slabosti
izaći na videlo, biti zapažene.
Ovo je tipičan način razmišljanja za one ljude koji na
promenu reaguju nepovoljno.
Pokretači promenu često doživljavaju kao avanturu i izazov.
Svesni su da je prilagodljivost osnovna za uspeh organizacije,
kao i da je promenljivost znak prilagodljivosti. Oni su već
izašli na kraj sa svojim strahovima i znaju da će moći
delotvornije da upravljaju promenom.
Ipak, veoma često pokretači promena nisu svesni da neki
ljudi kojima upravljaju tokom procesa promene ostaju
bespomoćni u stanju otpora. Stoga je zadatak svakog
menadžera da takvim ljudima pomogne da pozitivnije i
konstruktivnije gledaju na promenu.
Prva reakcija na uvođenje promene u organizaciju je pokušaj
njenog zaustavljanja. Takvo ponašanje, iako na prvi pogled
znači pretnju promeni, logično je i normalno, ako gledamo
očima onih koji su zahvaćeni promenom. Oni ne pokušavaju
da unište organizaciju. Naprotiv, oni pokušavaju da je spase i
od pokretača promene i od same promene.
Takvo ponašanje je pokretačima i sponzorima promene
teško shvatljivo. Promena za njih ne predstavlja pretnju. Oni
su spremni da napuste sadašnje stanje. Stoga im je veoma
teško da shvate zašto drugi ne razmišljaju poput njih.

3
 Mete promene često promenu ne doživljavaju na isti način
kao sponzori i pokretači, pa se shodno svom doživljaju i
ponašaju.
Važno je ne odbaciti ovakva razmišljanja i razumeti da su
ona opravdane interpretacije ljudi zahvaćenih promenom,
zasnovane na njihovim bazičnim pretpostavkama, sistemu
vrednosti i verovanjima. Tu duboko ukorenjenu nesigurnost
ne treba ignorisati. Naprotiv, potrebno je potruditi se i
priznati da mete promene u početku imaju jaku potrebu da
izbegnu proemnu ili da se bore protiv nje, te da je to sa
njihove tačke gledišta, sasvim opravdano. Stoga je od velike
važnosti da se njihovi problemi saslušaju, da se razumeju
njihove brige, jer će se na taj način lakše učiniti prvi korak ka
prihvatanju promene.

ŠTA SLEDI?
Literatura iz upravljanja promenama sve je obimnija i teži
neprekidnom uvećanju. Svake godine objavljuje se na
desetine knjiga i istraživanja posvećenih ovoj temi.
Knjiga koja je pred vama nastala je kao rezultat rada na
projektu „Digitalne medjske tehnologije i društveno-
obrazovne promene“ koji finansira Ministarstvo prosvete i
nauke Republike Srbije i predstavlja izbor tekstova o
promenama i pruža bitne informacije o upravljanju
promenama u organizaciji, sa mnoštvom primera iz prakse,
empirijskim istraživanjima u privredi i obrazovanju u Srbiji,
te brojne praktične savete za prevazilaženje otpora
promenama, rad sa njim i za uspešnu implementaciju
promena u organizaciju.
Ona sadrži devet naučnih radova koje potpisuju autori:
Andevski Milica, Arsenijević Jasmina, Arsenijević Olja,
Bulatović Goran, Bulatović L. Ljiljana, Bubulj Milan, Boršoš
Andrea, Davidović Rakić Jelena, Vidaković Mira, Orčić Drago,
Ristić Dušan, Savić Zoran, Simić Jelena.
PROMENE IZ DISKURSA GLOBALIZACIJE, rad koji potpisuju
Milica Andevski i Dušan Ristić, bavi se fenomenom
globalizacije polemišući sa idejom „Ako daš čoveku ribu,
nahranio si ga za jedan dan. Ako ga naučiš da lovi ribu,
nahranio si ga zauvek“. Kroz promišljanje o obrazovanju za
novi markirani svet, autori se bave problemom izgubljenih
kreativaca, preduzimljivih i posebnih pojedinaca pitajući se
ogu li oni podsticati otpor protiv nove vrste korporativno-
medijskog ropstva, mogu li razotkriti posledice globalističke
ekonomije, pojasniti sve one, naoko neprimetne promene
koje čine suštinu i naličje globalnih svetskih tokova.

4
OTPORI TEHNIČKIM INOVACIJAMA U ORGANIZACIJAMA,
rad koji potpisuju Dušan Ristić, Svetlana Bojanić i Milan
Bubulj ukazuje na probleme za čije rešavanje su potrebne
drugačije mere i drugi pristup na nivou društva kako bi se
izbegli ili ubrzali otpori bržem uvođenju novih tehnologija u
privredne organizacije. Autori postavljaju brojna pitanja od
kojih su neka: Zbog čega se tehnološki razvoj i inovacije kod
nas nalaze na niskim granama? Koji su to otpori sa kojima se
pronalazači i inovatori u organizacima susreću? Zašto sektor
usluga prevladava u odnosu na industrijski sektor? Odgovori
na ova pitanja su, naravno, veoma služeni, ali kroz ovaj rad
oni postaju mnogo jasniji. Problem kojim se ovaj rad bavi
odnosi se na otpore promenama i prepreke tehnološkom
razvoju u preduzećima. Autori analiziraju inovacionu klimu
na makro društvenom planu i na mikro planu.
KREIRANJE KREATIVNE KLIME ZA UPRAVLJANJE
PROMENAMA U DOBU ZNANJA, rad koji potpisuje Andrea
Boršoš bavi se tretiranjem znanja u organizacijama u
savremenom društvu. Autorka naglašava kompleksnost
upravljanja znanjem. Cilj ovog rada je da ukaže na značaj
kreiranja kreativne klime za upravljanje promenama u dobu
znanja, baveći se kreativnim pojedincima i predstavljajući
jedan od alata za uspešno podsticanje kreativnosti kod
zaposlenih.
PROMENE I OTPOR PROMENAMA U VISOKOM
OBRAZOVANJU, rad koji potpisuje Mira Vidaković bavi se
promenama vezanim sa prezentovanjem obrazovnih
programa, obrazovnih tehnologija, procesa učenja i
predavanja, kao i uloga koje u obrazovnom procesu
zauzimaju nastavnici i studenti. Autorka naglašava da škola
mora da stvara efikasniju obrazovnu klimu, koja će u obzir
uzimati obrazovne potrebe, koja će generisati znanje,
veštine, stavove i razvijati organizacione strategije, koje će
osigurati razvoj individua i održivost društvenog života, čime
će se pojedinci spremiti za promene. Rad se bavi
problemima otpora promenama u visokom obrazovanju kroz
teorijsku analizu problema i sagledava načine prevazilaženja
otpora kroz kontretne akcije.
ORGANIZACIONE PROMENE U FUNKCIJI PREVENCIJE
STRESA KOD ZAPOSLENIH, rad koji potpisuju Jelena SImić i
Jelena Davidović Rakić ima za da ukaže na izvore stresa iz
okruženja i njegovu vezu sa individualnim karakteristikama
ličnosti. Autorke kroz analizu recentne literature definišu
stres, govore o njegovim uzrocima i izvorima, kao i načinima
prevencije. U radu se govori o uticaju organizacionih
promena na prevenciju stresa kod zaposlenih, načinu
5
 njihovog pokretanja, sprovođenja i implementacije u
organizacionu kulturu, kroz teorijsku raspravu i analizu
studija slučaja.
IT MENADŽERI I PROMENE, rad koji potpisuje autor Zoran
Savić, bavi se problemom
savremenog poslovanja i stvaranjem izrazite potrebe za
pojedincima koji poseduju dobro poznavanje poslovnih
procesa, osnovnih menadžerskih disciplina i informacione
tehnologije. U takvim okolnostima, navodi autor, menja se i
uloga IT menadžera u organizacijama, a zahtevi za
smanjenjem troškova, koje donosi aktuelna ekonomska
situacija, predstavljaju dodatno opterećenje. O ovim
opterećenjima i načinima za njihovo prevazilaženje autor
promišlja na veoma pragmatičan način.
INTERNO KOMUNICIRANJE – CENTRALNI KOMUNIKACIONI
PROCES ZA PREVLADAVANJE OTPORA PROMENAMA, rad
koji potpisuju Ljiljana Lj. Bulatović, Goran Bulatović i Olja
Arsenijević daje pregled recentnih teorija o odnosima sa
javnošću, sa posebnim osvrtom na interno komuniciranje,
upravljanju promenama i otporu promenama. Autori se u
radu bave analizom odnosa organizacionih funkcija i
odnosa sa internim javnostima i ukazuju na mogućnost
dijagnostikovanja organizacione kulture kroz taj odnos. U
teorijskom delu rada razmatraju se problemi organizacione
strukture interne javnosti, ciljevi interne komunikacije u
učećoj organizaciji kao i koraci uspešnog vođenja odnosa sa
internim javnostima. U empirijskom delu rada autori za
predmet istraživanja uzimaju način na koji zaposleni
komuniciraju u okviru organizacije i kako to utiče na
stvaranje jake organizacione kulture, koja doprinosi lakšem
prevazilaženju otpora promenama.
KOMPARATIVNA ANALIZA NIVOA TOLERANCIJE PREMA
PROMENAMA U MALIM, SREDNJIM I VELIKIM
PREDUZEĆIMA U VOJVODINI, rad koji potpisuju Olja
Arsnijević, Drago Orčić i Ljiljana Lj. Bulatović bavi se
promenama kao nezaobilaznim elementom današnjeg
poslovanja. Autori su svoju pažnju usmerili ka istraživanju
stepena otpora prema promenama u malim, srednjim i
velikim preduzećima u Vojvodini. Naučni cilj ovog rada je
sistematizovanje najnovijih saznanja iz oblasti upravljanja
promenama u organizacijama sa posebnim fokusom na mala
srednja i velika preduzeća, da se na osnovu dobijenih
rezultata donesu zaključci i primeri dobre prakse koji mogu
doprineti izučavanju otpora promenama u malim srednjim i
velikim preduzećima. Praktični cilj istraživanja je primena

6
dobijenih rezultata otpora na promene u malim srednjim i
velikim preduzećima, radi efikasnijeg srpovođenja procesa
promena u organizacijama.
NIVOI TOLERANCIJE PREMA PROMENAMA U VISOKOM
OBRAZOVANJU U SRBIJI, rad koji potpisuju Jasmina
Arsneijević, Olja Arsenijević i Goran Bulatović bavi se
istraživanjem tolerantnosti prema promenama zaposlenih u
visokom obrazovanju – u svetlu reformi obrazovanja.
Istraživanje je sprovedeno fakultetima za menadžment u
Srbiji (Novi Sad, Beograd i Zrenjanin), a konceptualizovano je
analiziranjem sposobnosti uzorka za snalaženje u
nesigurnim, konfliktnim ili komplikovanim situacijama.
Populaciju istraživanja činili su nastavni kadar (redovni i
vanredni profesori, docenti, asistenti i predavači) i
nenastavno osoblje (službenici u studentskoj službi,
računovodstvu i sekretarijatu fakulteta). Rezultati u celini
ukazuju na veoma zadovoljavajuću toleranciju prema
promenama zaposlenih na srpskim fakultetima što
predstavlja odlični potencijal za uvođenje promena u
visokoobrazovni sistem, dok detaljnije analize ukazuju na
razliku u nivou tolerancije zaposlenih na privatnim i
državnim fakultetima (u korist privatnih), na veću spremnost
na promene kod ženske populacije i kod onih informatičkog
obrazovanja.
Svesni smo činjenice da na osnovu ove knjige niko neće
postati stručjnak za upravljanje promenama. Ipak, ona daje
merodavne i svrsishodne savete koji mogu biti od koristi za
započinjanje procesa i ostajanje na putu promena.
Za one koje radovi u ovoj monografiji inspirišu na dalje
istraživanje i podstaknu u njima želju za više znanja, na
raspolaganju je popis literature iza svakog rada.
prof. dr Olja Arsenijević, urednik monografije

7
 PROMENE IZ DISKURSA
GLOBALIZACIJE
dr Dušan Ristić
Fakultet za menadžment, Sremski Karlovci
dr Milica Andevski
Filozofski fakultet, Novi Sad
UDC 316.32
Rezime
Globalizacija nije ništa novo. Oduvek smo je imali, sada se čini da
predugo traje, ili još tužnije da joj nema kraja... Danas se ona reflektuje u
borbi za globalno zajedništvo i ostvarenje najveće radosti ekonomske
globalizacije – što više istog (gazda je samo zamenio vojnu uniformu
italijanskim odelom i Ericssonovim mobilnim telefonom...).
Jedino izvesno u globalizaciji je ideja kako neko drugi brine o tvojoj
sudbinu, umesto tebe samog, i naravno pod uvek prihvatljivim parolama
„Ako daš čoveku ribu, nahranio si ga za jedan dan. Ako ga naučiš da lovi
ribu, nahranio si ga zauvek“, i tako, principom doživotnog učenja stalno
dobijamo „lekcije iz ribolova“. Osim primenljivih i funkcionalnih znanja
na seminarima o radnim i ljudskim pravima izgubili smo osnovno načelo
građanskog društva: da ljudi sami treba da vladaju sobom. Stanovnici
smo novog markiranog sveta, iznad robe i proizvoda je proizvodni logo,
identitet marke koji osvaja i deluje na javnom i na individualnom
prostoru, na institucije škole, identitet mladih. Robne marke danas su
postale najbolje i najveće obrazovno sredstvo na svetu.
Gde su ovde kreativni, preduzimljivi i posebni pojedinci? Možda će
pomalo ličiti na Tezeja koji sledi svoju nit dok ulazi u Minotaurov lavirint,
ali to je jedini način, da ostanu svoji, da ne pristanu na kodekse
međunarodne arene konzumerizma, da zadrže nešto lično, nešto iznad
globalnog građana, globalnog prava, globalne odgovornosti. Mogu li oni
podsticati otpor protiv nove vrste korporativno-medijskog ropstva, mogu
li razotkriti posledice globalističke ekonomije, pojasniti sve one, naoko
neprimetne promene koje čine suštinu i naličje globalnih svetskih
tokova?
Ključne reči: globalizacija, neoliberalizam, konzumerizam, obrazovanje
CHANGES IN THE GLOBALISATION DISCOURSE
Abstract
Globalization is not something new. We have always had it, now it
seems that it lasts too long, or even sadder, that it has no end ... Today,
it is reflected in the struggle for global unity and the achievement of the
greatest happiness of economic globalization - the more of the same
(the boss has just replaced a military uniform with the Italian suit and
Ericsson mobile phone ...).
The only thing certain in globalization is the idea that someone else
takes care about your destiny for you, of course, hidden behind
everlasting acceptable slogan ‘If you give a fish to a person, you will feed
him only for a day. If you teach him to catch fish, you feed him forever’.
Accordingly, the principle of the lifelong learning continuously gives us

8
 "the fishing lessons". In addition to the applicable and functional
knowledge in seminars on labor and human rights, we have lost the
basic principle of the civil society: that people themselves should rule
themselves. We are residents of the brand new world, where the
product logo is more worthy than goods and products, and where the
brand identity spreads and acts on public and individual space,
influencing the institution of school and the identity of young people.
Brands today have become the best and the biggest educational device
in the world.
Where are talented and entrepreneurial individuals here? It may look a
bit like Theseus who follows his thread while entering the Minotaur
maze, but that is the only way to be on one’s own, not to accept codes
of the international arena of consumerism, and keep something
personal, something beyond the global citizen, global rights, and global
responsibility. Can they encourage resistance against a new type of the
corporate-media slavery? Can they reveal consequences of the global
economy, and clarify all those apparently unnoticeable changes which
make the core and the reverse side of the global world trends?
Key words: globalisation, consumerism, newliberalismus, education

UVOD
Osim promena koje su modulirane jedinstvenim tempom,
istorija je podložna iznenadnim promenama i prelomima. Te
iznenadne prelome i promene najavila je Virginia Woolf,
rekavši da jedan trenutak ne vodi drugome i da se vrata
otvaraju da uskoči tigar (Woolf, prema Vrcelj 2005).
Suverena globalizacija, obeležena iznenadnom istaknutošću
globalnih odnosa, je upravo jedan takav primer istorijskog
prelomnog trenutka, kao tigar koji uskače. Globalizacija je
imala značajan uticaj na svako polje iz domena društvenih
nauka posebno na one koje su iznikle u moderno doba
izgradnje nacije i na one koje su za područje istraživanja
„izabrale” međunarodne odnose. Iako je primarno proces
globalizacije ekonomska transformacija, ona nije odvojila
svetske ekonomije od društvenog i kulturnog konteksta, što
istraživanje efekata globalizacije čini još kompleksnijim, ali
omogućava prepoznavanje da su globalne promene
očigledne u transformacijama unutar ekonomskog,
tehnološkog, društvenog, kulturnog, političkog, obrazovnog
područja.
Autori (Jones 1998, Wilson 2003, Held i McGrew 2000),
ističu različite odlike globalizacije – ekonomske odlike
globalizacije manifestuju se u slobodi u lokalnoj razmeni s
indeterminisanim protokom usluga i simboličkih proizvoda,
u ravnoteži proizvodnih aktivnosti u lokacijama određenim
njihovim fizičkim i geografskim prednostima, u minimalnim
direktnim stranim ulaganjima, u fleksibilnoj odgovornosti
organizacija globalnog tržišta, u decentralizaciji, “trenutnog”

9
 i “ustaljenog” finansijskog tržišta, te u slobodnom kretanju
radnika.
Za političku globalizaciju karakteristično je nepostojanje
državne suverenosti i multiplih centara moći na globalnim,
lokalnim i posredničkim nivoima, odnosno, internacionalne
organizacije imaju moć nad nacionalnim organizacijama.
Nadalje, dolazi do promena u vrednostima, te su manje
izražene vrednosti vezane uz državu, a jačaju vlastite i
globalne političke vrednosti.
Područje promena vezanih za aspekte kulture, globalizacija
je okarakterisala deteritorijalizacijom regionalnog mozaika,
deteritorizacijom kosmopolitizma i različitosti, širenjem
stimulišuće potrošnje, globalnom distribucijom ideja i
informacija, univerzalnim turizmom i “krajem turizma”.
Globalizacija je srušila fizičke barijere kao npr. Berlinski zid, a
zadala je i smrtni udarac starim smerovima politike
zatvorenog nacionalnog ekonomskog poslovanja.
Globalizacija, proizvodeći brze promene, je vreme
nesigurnosti posebno stoga što u tim procesima globalizira i
kriminal, odnosno, jedina stvar u koju svako može biti
siguran je stalna promena. Globalizacija dotiče sve aspekte
identiteta, preoblikuje naciju/državu koja je do sada bila
središna jedinica analize, prekrojava odnose istovetnosti i
različitosti te stvara drugačije, kompleksnije odnose između
Ja/Drugi. Često se naglašava da je globalizacija povezana sa
dva kontradiktorna trenda; na jednoj strani je trend svetske
konvergencije odnosno homogenosti te drugi trend prema
različitosti, heterogenosti pomoću ekstenzivnih i
kompleksnijih susreta sa kulturno drugačijim. Globalizacija
ipak ističe razlike (različitosti) koje se pojavljuju unutar
okvira globalnih sistema i time eliminišu potencijal za
“druge” (drugačije) koji su smešteni izvan tih sistema i koji
su za njih nepropustivi.
A. Giddens (1999) navodi argumente kojima se globalizacija
obeležava velikim skokom u svetskim ekonomskim i
socijalnim odnosima, posebno ekonomije razvijenog Zapada
i Pacifičkog obalnog područja gde je raširena uloga svetskih
finansijskih tržišta koja okreću više od tri miliona dolara na
dan; globalizacija je vidljiva u opticaju zamene transakcija, u
komunikacijskoj revoluciji i širenju informatičke tehnologije,
transformaciji vremena i prostora u našim životima u kojima
daleki događaji, bili oni ekonomski ili ne, utiču na nas
direktnije i odmah više nego ikada pre te odluke koje mi kao
pojedinci donosimo postaju često globalne u svojim
implikacijama. To je, takođe proces koji predstavlja narode i

10
države u oštrim dilemama identiteta i koji preti da će srezati
socijalnu solidarnost i zameniti je institucionalnom
individualnošću. Danas su individualnost i takmičenje
dominantne vrednosti te ostavljaju malo vremena i prostora
za borbene i slobodne misli i akcije.
Govoreći o globalizaciji može doći do slaganja dijalektike
globalnog i lokalnog, partikularnog i univerzalnog (i obrnuto)
ali postoje i znatni argumenti koji se fokusiraju na drugačije
aspekte tog fenomena, bilo kulturne, tehnološke,
ekonomske ili političke. U vezi s tim korisna je Lesli Sklairova
taksonomija globalizacije (prema Vrcelj 2005: 138-139) u
kome su identifikovana četiri glavna pristupa globalizaciji. U
prvom pristupu svet koristi kao centralnu hermeneutiku koja
tvrdi da se države mogu prikloniti bilo kojoj srži,
semiperifernom ili perifernom statusu u kontekstu njihove
uloge u kapitalističkom sistemu; drugi pristup je nazvan
globalna globalizacija ističe da su postmodernizam i državna
kultura važniji od ekonomskog efekta globalizacije. U
globalizaciji, glavno je pitanje kako se preoblikovanje
individualnog nacionalnog identiteta odvija u okviru
globalne kulture, a bitna je i veza globalnog prema lokalnom
ili tzv. “globalno-lokalno-nexus”. Mogućnost globalne
kulture smešta ulogu komunikacijskih tehnologija u centar,
što, u principu, omogućava ljudima iz različitih delova sveta
gledanje iste slike u isto vreme.
Globalno društvo gradi treći pristup koji tvrdi da je
globalizacija jedinstveno razdoblje u razvoju sveta. S ovim se
pristupom veže “akcija na distancu” koja karakteriše
jedinstven način na koji globalizacija uvećava naš osećaj
prostora i vremena te modernost postaje inherentno
globalizirajuća. Četvrti pristup iz navedene taksonomije
odnosi se na “globalni kapitalizam” u kojem su polovina od
stotinu svetskih ekonomija kompanije a ne države.
Zagovornici globalizacije smatraju je integrativnom silom i
na nju se uvek gleda kao na nešto pozitivno. Postoje i
antiglobalizacijski zahtevi te antiglobisti i skeptici smatraju
da se pod globalizacijom provlači koka-kolonizacija,
amerikanizacija, odnosno kapitalizam (Chomsky 2004). Bez
obzira na afirmativne i negativne ocene globalizacije, valja
priznati da se svet menja ubrzanim tempom i da je promena
zahvatila sve segmente. Politike obrazovanja i reforme
poprimile su drugačije oblike; prvo, pojavile su se sve veće
kritike usmerene na (ne)kvalitet javnog školstva, odnosno
veličanje privatnih škola koje se uzimaju kao nove
paradigme kvaliteta. Nadalje, s obzirom na to da su tržište i
delovi koji ga podržavaju -poslovne korporacije- preuzeli
11
 ključni udeo u svakodnevnom životu, došlo je do uvođenja
ekonomskih parametara (ekonomske vrednosti) u sve
društvene institucije i opšteprihvaćene vrednosti kao što su
produktivnost, delotvornost, kontrola kvaliteta, standardi,
lokalno učestvovanje i izbor prožimaju reforme i promene
gotovo u svim zemljama koje posežu u svoje obrazovne
sisteme radi njihovog poboljšanja prema ekonomskim
vrednosnim kriterijumima. Drugim rečima, reforme
tendiraju ka decentralizaciji, privatizaciji, testiranju učenika i
učitelja radi utvrđivanja kvaliteta, postavljanju i postizanju
nacionalnih standarda koji mogu biti konkurentni prema
standardima kvaliteta vodećih u svetu te su reforme
identifikovane -s ograničenim temeljima- kao sredstvo za
postizanje obrazovnih vrednosti.
Globalizacijski proces proizvodi stalne promene i
nesigurnost, na ličnom i globalnom nivou. Dominantne
zemlje smatraju da su zadužene da odrede šta je „pravo”, a
šta „krivo” i njihova prepotentnost proizvodi ratove i kršenje
ljudskih prava, koja se aktualizuju međunarodnim zakonima,
konvencijama o osnovnim pravima kao što su političke i
privredne slobode, dogovori o pravima manjina, pravima
dece, žena ...
Neoliberalne promene u kontekstu globalizacije -
komercijalizacija i ekonomizacija humanog prostora
Globalizacija, naročito od pada istočnog bloka, propagira
veliku promenu u vidu nove ekonomske ideologije, koja
samu sebe istovremeno smatra i odgovarajućom duhovnom
podlogom opštih društvenih, ekonomskih, kulturnih,
obrazovnih promena. Međutim, čini se da je svoj zenit
prekoračila još za vreme svetskog bankarskog kraha koji je
otpočeo 2007. godine.
“Talas radikalnog tržisnog razmišljanja, koji je u proteklih
četvrt veka zahvatio sve kontinente u velikoj meri rušeći
stari poredak, polako isčezava. On nestaje u Južnoj Americi,
Evropi, a delom čak i u Severnoj Americi. Ishod toga su
nestabilna finansijska tržista koja su uništila štošta od onoga
što je predviđeno našim nacionalnim budžetom. Obećanja
koja nudi ideologija radikalnog tržišta ostaju neispunjena,
ljudi traže alternativu. Ako tržiste nije pametnije od politike,
gde je ta politika koja bi bila pametnija od tržista?” (Eppler
2008).
Kada je Erhard Eppler aprila 2008. godine pisao ove
rečenice, on nije ni slutio da će kriza prerasti u svetski
finansijski kolaps. Kako će se stvar okončati, još uvek je

12
neizvesno. Izvesno je samo da je neoliberalna ideologija
ostavila dubok trag na društvenom, obrazovno-političkom
planu, što mnogi savremenici možda još nisu primetili, jer se
ovakvo poimanje sveta decenijama uspešno zagovara i
nameće kao jedino razumno.
Do radikalnih promena i preokreta došlo je neprimetno, i
promene su se najpre reflektovale kao neoliberalni pogled
na svet, i kao novi duh vremena koji je pronašao put sve do
državnih institucija. Novo „neoliberalno“ shvatanje počiva
na dominaciji poslovno-ekonomskih pretpostavki, koje ni u
kom slučaju nisu empirijski „dokazane”. Ove promene više
polaze od dogmi, prema kojima treba imati poverenja u
„samooporavak“ tržišta i konkurencije.
Oslobađanje tržišta, stavljanje svih društvenih aktivnosti na
tržište, deregulacija svih državnih ograničenja i kontrola – su
lajtmotivi jednog radikalnog tržišnog društva sa tendencijom
globalne ekspanzije. Ono se uklapa u četiri „onovne
slobode“ Evropske Unije, naime slobodno kretanje
proizvoda, slobodno kretanje ljudi, slobodno kretanje
kapitala i slobodno kretanje usluga. Ova tržišna logika
potiskuje logike drugih društvenih oblasti, ekonomije,
politike, prava, sociologije, filozofije, obrazovanja.
„Politika ponude zahteva da država prestane da sredstvima
od poreza koja joj stoje na raspolaganju stimuliše
ekonomsku potražnju i pomaže socijalno ugrožene i
nezaposlene, već da ta sredstva uloži u unapređenje
preduzeća, njihove investicione odluke, u potencijal
inovacija, u njihovu konkurentnost na svetskom tržištu;
država treba da ukloni ostatke socijalističke politike
regulisanja tržišta rada, da smanji porez preduzećima... da
dereguliše sva ograničenja tržišta i tržišne konkurencije koja
je postavila i da smanji porez građanima “ (Dahme 2008: 12).
Uprkos tome što je reč „neoliberalan“, koja se koristi da
označi ovaj preokret, istorijski nekorektna, ona je u javnom
diskursu, iako je njena upotreba nailazila na oprečna
mišljenja, uspela da nađe svoje mesto. Počev od tridesetih
godina prošlog veka, “neoliberalnom” se nazivala
internacionalna grupa intelektualaca - ekonomista,
sociologa, filozofa, koji su kako politički, tako i ekonomski
tragali za trećim rešenjem pored postojećeg lese fer
liberalizma 19. veka, koji je usled svetske ekonomske krize
1929. godine izgubio svoju verodostojnost, i socijalističkih
ideja planske ekonomije. „Novina neoliberalizma sastojala se
u političkom shvatanju povezanosti države i tržišta, koja je
bila propraćena prihvatanjem proširenja funkcije države.

13
 Neoliberalisti su smatrali da je osnovni zadatak države da, za
razliku od doktrine Lais-Faire-Liberalizma, osigura kako
kapitalističku tržišnu ekonomiju, tako i individualnu slobodu
i šanse za promenu društvenog položaja. Ovo je uzrokovalo
državni intervencionizam koji ni u kom slučaju nije bio
marginalan” (Plehwe 2005: 26).
Međutim, država ne bi trebalo da se meša u ekonomska
pitanja.
Krugu “neo-liberalnih” pripadali su i ekonomisli poput
Ludwiga Erharda i Wilhelma Repkea, koji su teorijski
utemeljili i ekonomsko-politički realizovali „socijalnu tržišnu
ekonomiju“ posleratnog doba. Oni su zastupali ideju
ravnoteže između ekonomskih interesa i svih ostalih
društvenih sektora s jedne, ali i opšteg dobra s druge strane.
„Tržišna ekonomija nije sve. Neophodno ju je integrisati u
jedan viši poredak koji ne počiva samo na ponudi i potražnji,
tržišnim cenama i konkurenciji ” (Röpke 2007).
Ako uporedimo sa trenutnom situacijom postaje jasno da
savremeni, globalizovani, ekonomski sistem nema mnogo
sličnosti sa posleratnim ekonomskim sistemom, tako da nije
ispravno nazivati ga „socijalnom tržišnom ekonomijom“.
Današnja praksa odvajanja realne od finansijske ekonomije
ranije nije postojala. Pošto međunarodna finansijska
ekonomija postoji nezavisno od nacionalnih ekonomija,
jedva da koristi opštem dobru. Slična situacija je i sa
međunarodnim koncernima. Diktatura vrednosti za
akcionare postavlja ekonomska pravila, barem kada je reč o
preduzećima koja zavise od berze. Stari koncept
predstavljao je nešto potpuno drugo. “Prema mišljenju
klasičnih neoliberalista, merilo je čovek, a ne dobit. Funkcija
ekonomije je da čoveku koristi” (Röpke, prema Krautz 2007:
106). Socijalna tržišna ekonomija temeljila se na kombinaciji
„Ordo-liberalizma“ (prema kojem je država imala zadatak da
ekonomiju podredi opštem dobru) i na principima socijalne
nauke.
Od kraha međunarodnog finansijskog sistema 2008. godine,
‘novi’ neoliberalni sistem postao je ekonomski, a samim tim i
politički predmet diskusije, čiji je rezultat još uvek
neizvestan. Čini se da je upravo on odgovoran za podelu
društva na sve veći broj siromašnih i sve manji broj bogatih,
kako u Evropi tako i u globalnom svetu, a debate koje se sve
više zaoštravaju, bude sumnju da je upravo to suština ovog
ekonomskog sistema. Kapitalizam koji principom ljudskog
života proglašava kapitalističke interese i takmičenje na
tržištu je nemoralan, za osudu i neprihvatljiv. Jedini cilj

14
kapitalizma je profit, za razliku od njega, tržišna ekonomija
ima šire vidike: ona uzima u obzir različite učesnike na
tržištu, samo tržište i faktore koji utiču na tržište, a ne čine
njegov sastavni deo. Kapitalizam bi se, prema mišljenju
nekih analitičara, sprovođenjem reformi doveo u red,
međutim to onda ne bi bio kapitalizam, već socijalna tržišna
ekonomija, čije bi okvire garantovala demokratska država.
„Kapitalizam mami lažnim obećanjem. Ono glasi: Poštuj
moja pravila, rizikuj i bićeš dobro nagrađen. Iako pritom
zapostavljamo dobre stare vrednosti, uništenje ujedno
predstavlja stvaralački čin, i na kraju je blagostanje
neminovno. [...] Ne morate biti marksista da biste uočili da
kapitalistička obećanja više ne piju vodu. [...] Još juče su
ekonomske elite želele da degradiraju državu i pretvore je u
potrčka u kazinu zvanom kapitalizam. Danas postiđeno zovu
i traže njenu ruku spasa kako bi platila njihov ceh. [...]
Donedavno je važila zlatna deviza: veća dobit - veći broj
radnih mesta i već nakon kratke noći stagnacije osvanuće
sunčano jutro u znaku ekonomskog preporoda. Upravo ovo
bile su reči crveno-zelene političke agende i njihovih
savetnika upućene biračima u predizbornim kampanjama.
Ukoliko budemo štedeli, ekonomija će se oporaviti, od čega
ćemo na kraju svi imati koristi. [...] Stanje je upravo
suprotno: zajedno sa porastom prihoda raste i broj
pripadnika nižeg staleža. Nova studija Nemačkog instituta za
ekonomska istraživanja potvrđuje da se srednji stalež koji je
važio za stabilan, razantnim tempom smanjuje“ (Assheuer
2008).
Ova činjenica ne čudi ukoliko se pozabavite Josephom
Stiglicom, dobitnikom Nobelove nagrade za ekonomske
nauke, koji kaže da je Međunarodni monetarni fond (MMF),
zbog svoje uskogrudnosti i ideološki otežanih uslova za
odobravanje finansijskih pomoći odgovoran za propast
mnogih ekonomija, među kojima je i Jeljcinova Rusija
(Stiglitz 2004).
„Osnovni problem leži u moći penzionih i investicionih
fondova. [...] Menadžeri fondova na svaka tri meseca žele da
vide visoke i po mogućnosti rastuće prihode. Iz tog razloga
zahtevaju da dobit ide u ruke isključivo vlasnicima akcija.
Iako je ovaj lični interes razumljiv, on se ne poklapa sa
interesom preduzeća. Akcionaru je potrebna prikladna
kamata. Ipak, najveći deo dobiti mora da se reinvestira u
inovacije, istraživanja i nove mašine. Da li će se ove
investicije isplatiti, pokazaće se tek nakon nekoliko godina.
Upravo to je razlog zašto špekulanti nisu zainteresovani za
ovu vrstu investicije. Oni kreiraju politiku zasnovanu na
15
 vrednosti za akcionare koja firmu stavlja u službu
kratkoročnih profitnih interesa. Ako još i primanja upravnih
odbora zavise od kretanja akcija na berzi, onda prelaze u
drugi tabor. Kada je u pitanju dobit, oni više ne odlučuju u
korist preduzeća, već u korist fondova“ (Geißler 2005).
Aprila 2008. godine, bivši američki predsednik Centralne
banke, Paull Volcker, rekao je da je finansijska ekonomija
ostvarila enormni profit, ali da nedostaju dokazi da je time
pomogla nacionalnoj ekonomiji i društvu. Prema njemu, rast
i produktivnost u Sjedinjenim Američkim Državama
odgovaraju ciframa iz pedesetih i šezdesetih godina, samo
što je tada bogatstvo bilo bolje raspodeljeno. „Jednostavno
rečeno: novi finansijski sistem sa svim svojim briljantnim
akterima i visokim naknadama nije položio tržišni test”
(Meck/ v. Petersdorff 2009).
Neoliberalistička propaganda decenijama je putem medija i
kroz saopštenja vodećih interesnih grupa stvarala utisak da
su promene obuhvaćene pojmom globalizacije neminovna
prirodna pojava. Ustvari je ekonomski i finansijski sistem koji
pod ovim pojmom podrazumevamo, stvoren sa političkom
namerom, i upravo se zbog toga može politički menjati i
modifikovati.
Počev od sedamdesetih godina prošlog veka, Margaret
Thatcher u Velikoj Britaniji i Ronald Reagan u Americi, počeli
su na ekonomskom i političkom planu da sprovode današnju
globalizaciju i proširili je sklapanjem međunarodnih
dogovora, naročito usvajanjem Vašingtonskog konsenzusa,
koji je 1990. godine donet u saradnji političara, finansijskih
institucija i stručnih komisija. Vašingtonski konsenzus
zasniva se na neoliberalnim idejama kao što je, na primer,
smanjenje uloge države i liberalizacija tržišta kao osnovni
uslovi za privredni rast. Globalizacija je prvenstveno bila
politička, pa tek onda ekonomska pojava. Drugim rečima,
bez političke volje i zaštite, koja je dogovorena u
međunarodnim okvirima, kapital koji teži konstantnom
uvećanju ne bi mogao da opstaje. Čak bi i minimalan porez
na svaki transfer kapitala promenio za to potrebne uslove.
Naročito Velika Britanija i Sjedinjene Američke Države
sprečile su donošenje restriktivnije političke regulative
finansijskog sistema. Sve je očiglednije da su veliki nedostaci
ovog sistema strukturalne prirode i da ne počivaju na
odsustvu morala preduzeća ili menažera. Često se može čuti
mišljenje da je “pohlepa” “pojedinih” učesnika koji, naravno,
nisu reprezentativni za ovu branšu, odgovorna za propast.

16
Ostaje da se razjasni šta misliti o jednom ekonomskom
sistemu koji upravo ovakav stav već godinama nesebično
nagrađuje. Ako političari apeluju na moralnu svest, umesto
da odrede političko-ekonomske okvire neophodne za
ekonomsko delovanje usmereno ka opštem dobru, onda se
čini da su zaista nesposobni. Ipak su političari ti koji snose
odgovornost, jer je iz perspektive građanina osnovna razlika
između politike i ekonomije upravo u tome što političare, za
razliku od preduzeća, može da bira, odnosno smeni. Tako
Spiegel na temu finansijskog skandala piše o “teškom
krivičnom delu koje su počinili bankari, a koje političari
tolerišu” i o “najvećoj krađi svih vremena” (2008). U kojoj
meri je prisutna potreba za društvenom i ekonomskom
ideologijom koja je svojstvena “globalizovanom” sistemu,
pokazuje i poznata izjava Margaret Thatcher: “Društvo u
stvari ne postoji, postoje samo pojedinci- muškarci i žene sa
svojim porodicama” (prema Hartman 2005).
Trenutno je teško predvideti ishod kraha međunarodnog
finansijskog sistema. Međutim politička ekonomija nije tema
ovog rada, već se samo posmatra kao njen okvir. Ovde je pre
svega reč o posledicama koje je neophodno sagledati iz više
uglova. Postoji osnovana sumnja da se društvene i
humanističke nauke, s obzirom na svoje ciljeve, oblike
organizacije, obrazovanje sa poslovno–ekonomske, profitne
tačke gledišta, komercijalizuju. Kako je ovaj oblik
ekonomizacije vidljiv, tako ga je relativno lako podvrgnuti
kritici i učiniti ga predmetom javne rasprave i političkog
diskursa.
Kao i kod drugih obrazovno-političkih pitanja i ovde se u
suštini radi o glavnoj ulozi države.
Prema vladajućem neoliberalnom shvatanju, država bi
trebalo da privatizuje sve oblasti koje će privatni sektor
navodno bolje i efikasnije da reši. Prema tome, država ni u
oblasti obrazovanja ne bi trebalo da stoji na putu privatnom
kapitalu. U međuvremenu se javio otpor privatizaciji koji nije
isključivo principijelne prirode (zbog prodaje nacionalne
imovine), već je rezultat dosadašnjih iskustava sa
privatizacijom preduzeća. Privatizacija nije ekonomski lek za
sve probleme, naročito ne za poslove od opšteg interesa, a
kada se radi o obrazovanju, postoje i druge važne
pojedinosti na koje treba obratiti pažnju.
Jedino država, a ne tržište, može da usmeri svoje delovanje
ka opštem dobru, samo demokratska država je u stanju da
sprovodi volju svih birača, jedino ona može da pomogne

17
 ugroženim građanima i da finansira i realizuje projekte koji
ekonomski nisu isplativi, ali ne i politički beznačajni.
Nažalost, svedoci smo, upravo u razvijenim zemljama,
uticaja antidržavnih pokreta ʹ68 (iako nastalih iz potpuno
različitih motiva), koji su se spojili sa modernim ekonomsko-
liberalnim. Ukoliko bi primetili bilo kakve naznake otvorenih
ili prikrivenih autoritarnih, da ne kažemo „fašističkih“
tendencija, nastojali bi da, do te mere oslabe uticaj države,
sprečavajući njeno mešanje u radikalizaciju tržišta. Država se
više ne smatra mestom na kojem je sve podređeno opštem
dobru, a građani bi trebalo da budu samo potrošači.
Mušteriji se podilazi, njoj se ne postavljaju nikakvi zahtevi,
barem ne toliko očigledno.
Danas su jasno razotkrivene posledice globalističke
ekonomije koje su krenule devedesetih godina prošlog veka,
transparentne su sve promene, naoko neprimetne, koje su
se dogodile nakon eksplozije marketinških strategija
multinacionalnih korporacija. Kulturološke analize i problemi
u novim uslovima informatizacije, odnosno način na koji
danas funkcioniše korporativna Amerika, dočarava mračno i
bezobzirno naličje kapitalizma. Da se pozovemo na reči
indonezijskog pisca Y.B. Mangunwijaya (16.07.1998) „Možda
se još ne vidi na površini, ali ispod već vrije“, i upitamo se: Da
li smo ušli u novu vrstu korporativno-medijskog ropstva?
Sada već hvatamo odsjaje neke druge vrste globalnog sela,
gde se ekonomska podela sve više širi, a kulturni izbori
sužavaju. To je selo u kome multinacionalne korporacije,
umesto unapređivanja globalnog delovanja mogućnošću
zapošljavanja i novih tehnologija za sve jednako,
iskorišćavaju najsiromašnije zemlje radi vlastitih profita. To
je selo u kome živi Bill Gates s nagomilanim bogatstvom koji
mu je donela radna snaga klasifikovana kao povremeni ili
privremeni radnici... To je selo u kojem smo zaista povezani
jedni s drugima mrežom marki – IBM tvrdi da njihova
tehnologija obavija globus, ali se ispod te mreže nazire
jeftina radna snaga (često petnaestogodišnjakinja) Trećeg
sveta koja proizvodi čipove i baterije za računare, kojima,
uzgred, ne zna da se koristi.
Privatizacija, razvoj trgovine doprinosi dezintegraciji društva
i slabljenju lojalnosti. Svuda je isto, društvo postaje
potrošačko selo, otupljeno i pod stalnim nadzorom. Želja za
druženjem ispunjava se na drugom mestu, kroz spektakl koji
nam se prodaje u obliku simulacije, „ulice“ i „kvartovi“ iz
televizijskih sapunica imitiraju prostor koji globalizacija pred
našim očima, u stvarnosti, uništava.

18
Astronomski rast bogatstva i kulturološkog uticaja
multinacionalnih korporacija možemo dokumentovano
slediti unatrag do jedne (naizgled) bezazlene ideje koju su
razvili teoretičari menadžmenta sredinom osamdesetih:
uspešne korporacije primarno moraju proizvoditi marke,
identitet, a ne proizvode. Iako se u korporacijskom svetu
podrazumevalo da je podržavanje nečijeg zaštitnog znaka
bilo važno, do tada je primarna briga svakog solidnog
proizvođača bila proizvodnja roba. Dolaskom osamdesetih,
pritisnuti godinama recesije (možda upravo zato što je
industrijska ekonomija izgubila važnost proizvodnje robe)
neki od najsnažnijih proizvođača na svetu počinju da
posustaju. Prevladalo je mišljenje da su korporacije
glomazne: poseduju previše, zapošljavaju previše radnika i
opterećene su s previše roba. Upravo tada se počela rađati
nova vrsta korporacija i konkurisati na tržištu, tradicionalnim
američkim proizvođačima: bili su to Nike, Microsoft, Intel ...
Ovi pioniri, domišljato su zaključili da je proizvodnja roba
samo slučajni deo njihovog delovanja i da, zahvaljujući
pobedi liberalizacije trgovine i reformi radnog
zakonodavstva, mogu dati da njihove proizvode proizvodi
neki ugovorni pogon, najčešće u prekomorskim zemljama.
Ono što su te kompanije proizvodile u osnovi nisu bile stvari,
roba, nego imidž njihovih marki. Njihov stvarni rad ležao je u
marketingu, a ne u proizvodnji. Nije ni potrebno isticati da se
ova formula pokazala izuzetno unosnom, njen uspeh naveo
je kompanije da se takmiče u trci prema beztelesnom: ko
poseduje manje, ko ima kraću isplatnu listu i proizvodi
najmoćniji simbol, koncept kao protivtežu proizvodu, taj je
pobednik trke. Dešava se svojevrsni paradoks: samo izgleda
kao da giganti udruženih snaga postaju sve veći i veći. Pravi
ključ za razumevanje ovih promena leži u spoznaji kako se na
nekoliko bitnih načina - ali ne po profitu - ove fuzionisane
kompanije zapravo smanjuju, „skupljaju“. Njihova prividna
veličina bila je samo najefikasniji put prema njihovom
stvarnom cilju: lišiti se sveta proizvoda.
Budući da mnogi novi proizvođači više ne proizvode robu i
reklamiraju je, nego kupuju proizvode i markiraju ih, ove
kompanije su u stalnoj potrazi za novim kreativnim putevima
izgradnje i jačanja imidža svojih marki. Proizvodnja roba
zahteva pogone, mašine, peći, čekiće i slično, ali stvaranje
marke traži sasvim drugačiji set oruđa i materijala; zahteva
paradu širenja marke, kontinuirano obnavljanje
marketinških zamisli i ponajviše, sveža tržišta za širenje ideje
same marke.

19
 Gotovo svaki grad doživeo je neku od varijacija
trodimenzionalne okupacije markiranja na zgradama,
autobusima, stajalištima, taksijima. Negde usput izgubljena
je mera, pa je ravnoteža između nemarkiranog i markiranog
sveta, prevagnula, zahvaljujući medijima, na ovu, drugu
stranu – posebno eksplozijom marki u novinarstvu,
časopisima, web stranicama, televizijskim programima.
Markiranje muzike brzo se širilo tako što su poznate rock
zvezde pevale u reklamama za pivo, Nike je markirao svet
sporta i sportiste pretvorile u globalne super-zvezde sa
najpoznatijom svetskom „kvačicom“.
Moćna tržišna sila, konzumerizam tinejdžera koji dolazi u
paketu „ako prodate jednom – prodaćete svima u njegovom
razredu i školi“, korporacijski sektor doživeo je erupciju
kreativne energije na tržištu mladih – cool, alternativa,
mladost, moderno – kako god to nazvali, bio je savršen
identitet za proizvodne kompanije koje su težile da postanu
nadmoćne marke imidža.
Ova korporacijska opsednutost identitetom marke
podmuklo i otvoreno utiče i na javni i na individualni prostor,
na javne institucije poput škola, na identitet mladih, na
koncept nacionalnog i na mogućnost nemarkiranog
prostora. Pitanje „Jesam li cool?“ postalo je sveprisutno
pitanje – i to se samo u školama, učionicama i hodnicima,
nego i u aktivnostima moćnih korporacija.
Vlast novog markiranog sveta nije mimoišla obrazovni
prostor.
Marke su svuda oko nas – na koncertima za mlade, u
njihovim sobama, na pozornici, gde su im miljenici, na
njihovim on-line brbljaonicama, na košarkaškim igralištima –
i svakako, na mestu gde se mladi ljudi skupljaju, pričaju,
potajno puše, gde oblikuju mišljenja, stavove, gde satima i
satima provode slobodno vreme. To mesto je škola, i
svakako marke su morale ući i u škole, postati obrazac
tinejdžerskog kršenja zabrana.
Tržište mladih kao nepresušni izvor novog profita, postalo je
novi teren marketinških analiza. Naravno, marke su prokrčile
svoj pristup mladima, i uspele su jer su u obrazovni sistem
ušle tako što su se priključile elektronskom dobu i počele
komunicirati sa studentima i učenicima na način koji oni
razumeju i koji će ih vezati. Ovo pojednostavljeno znači da je
korporacijski pristup prema školama izjednačen sa
pristupom prema modernoj tehnologiji i samoj budućnosti i
u tome je suština uspeha marki, koje su za samo jednu
deceniju srušile barijeru između reklama i obrazovanja.

20
Upravo je razvoj tehnologije prouzrokovao probleme sa
hroničnim nedostatkom školskih finansijskih fondova. U isto
vreme kad su se škole suočavale sa sve većim kresanjem
budžeta, rasli su i troškovi održavanja modernog sistema
obrazovanja, prisiljavajući mnoge obrazovne ustanove da
traže alternativne izvore finansiranja. Zasute razvitkom
računarske tehnologije, škole koje sebi nisu mogle da priušte
ni savremene udžbenike, suočile su se iznenada s
očekivanjima da učionice opreme audio-vizuelnom
tehnikom, video kamerama, kompjuterima, lab-topovima,
novim obrazovnim softwerima, pristupom internetu – negde
i s video-konferencijskom opremom. Ako je cena
modernizacije otvaranje škola markama i reklamama, to bi
roditelji i učitelji morali podneti sa smeškom. Velike
korporacije bore se da njihove marke postanu ne samo
subjekt obrazovanja, ne samo fakultativni nego osnovni
program obrazovanja.
Naravno da je ovo mnogo veći problem u razvijenim
zemljama – velike kompanije koje tako ruše školska vrata i
nemaju ništa protiv obrazovanja. Učenici svakako da treba
da uče, ali zašto ne bi nešto čitali, pisali, istraživali, crtali
vezano za određenu kompaniju i njenu reklamnu
kampanju... poučavati učenike i graditi svest o markama ...
oblikovati najbolje primere školskog markiranja. I naša deca
danas se takmiče i pobeđuju u crtanju logoa (šarenih
kravica) za proizvode velikih firmi.
Ne ispunjavaju se sve učeničke želje za markama sa istim
entuzijazmom. Učenici mogu ustanoviti da se rat marki vodi i
preko popularnih automata s napicima postavljenih u
hodnicima škola. Promociju marki nalazimo po fakultetima –
po hodnicima, ogradama, bibliotekama, studenti su saletani
ponudama za kreditiranjem svoga školovanja i reklamnim
materijalima. U korporacijskoj klimi opsednutosti tajnog
recepta za cool, ima puno školskih izvora koji se mogu
(zlo)upotrebiti. Za korporacije grupe učenika nisu samo
dobri potrošači: oni su i nosioci-predstavnici svoje
demografske grupe. U očima menadžera, svaka kantina i
učionica je ciljna grupa koja čeka da je uoče. Uspeti u
školama je puno više od pukog „uvaljivanja proizvoda“ – to
je dobra vera, osnovni uslov mogućnosti cool-lova, zasipanje
učenika reklamnim porukama koje su „posebno namenjene
baš njima“.
Kad su zvezdane marke ušle u škole i studentske kampuse,
donele su sa sobom svoje vrednosti, uvodeći u obrazovne
institucije nove koncepte, poput korporacijske kontrole

21
 imidža, vidljivosti logotipa, mogućnosti širenja marke i
žestoku zaštitu poslovnih tajni.
Postoji međutim, još jedan, jače ukorenjeni kulturološki
faktor koji je pomogao markama da uđu u škole, i koji ima
veze s efikasnošću samog markiranja. Mnogi roditelji i
profesori smatrali su da se ništa neće postići otporom; deca
su danas ionako obasuta imenima marki, pa izgleda kako je
zaštita obrazovnog prostora od komercijalizacije manje
važna od brzog pronalaženja novih prihoda. A hakeri
školskog reklamiranja nisu se ni malo stideli da igraju na ovaj
osećaj bespomoćnosti roditelja i profesora. Mladi su izloženi
reklamama u mnogim aspektima svog života. Da li možemo
poverovati da su učenici dovoljno mudri da razlikuju
obrazovni sadržaj od marketinškog materijala? Ovo je
mnogim roditeljima i profesorima dalo priliku da
racionalizuju svoj propali pokušaj zaštite tog, nekad javnog
prostora, tešeći se da bi učenici, sve one reklame koje ne bi
videli u krugu škole ili kampusa, sigurno videli na internetu,
televiziji, na putu od škole do kuće. Pa šta je jedna reklama
više u životu ovih precenjenih i potcenjenih klinaca? A opet,
šta je druga?
Osim u škole, još diskutabilniji je proces ulazaka marki u
univerzitetske kampuse, ćutanje i pasivno posmatranje
profesora kako se gaze načela istraživanja i rasprave, sve
ono što je bilo okosnica akademskog života. I preplavljenost
naših kampusa radikalnim neugodnim zapitkivačima?
Profesori humanističkih nauka, zaokupljeni svojim post-
modernističkim spoznajama da je i sama istina podložna
različitim tumačenjima, odnosno relativna, i tako je mnogo
nastavnika našlo da je neodrživo angažovanje u
argumentovanju istine koja je relativna – pa ko onda može
reći da su Platonovi dijalozi iole veći „autoritet“ od Foxove
Anastasie?
Pored transparentnih primera korporacijskih sponzorstava,
koje mogu da promene neke od temeljnih vrednosti
obrazovnih institucija, perfidni i prikriveni efekti jednako su
uznemirujući. Mnogi profesori govore o polaganom
prodiranju „šoping mentaliteta“, tvrdeći da što otvorenije
kampusi izgledaju i deluju kao trgovački centri, to se studenti
više ponašaju kao potrošači. U nekim razvijenim zemljama,
priča se o tome kako studenti svoje obrasce s ocenama
predavanja popunjavaju sa svom samodopadljivošću i
samopravičnošću turiste koji popunjava anketu o stupnju
zadovoljstva uslugama u nekom velikom hotelskom lancu.
Profesori sa Univerziteta Virginia i York govore da im najviše
smeta pristup hladne potrošačke ekspertize koja prožima
22
odgovore studenata i da su uznemireni njihovim ozbiljnim
verovanjem da je uloga profesora - i što je još važnije
Frojdova, Šekspirova – da ih razonodi, zabavi, zainteresuje.
Dalje, studenti upadaju u učionice srčući napitke, čavrljaju u
zadnjim redovima, beže s predavanja, kruže i kupuju, bez
obaveza. I učionice novosadskog Univerziteta osvanule su sa
nadpisom „Zabranjeno je na predavanja unositi hladne
napitke, grickalice, kokice ...“
Trenutno rasprostranjeno shvatanje da, pre svega,
ekonomska merila i oblici organizovanja treba da važe za
progresivna, i da se kao takva prenesu na sve društvene
institucije – pa tako i na škole i fakultete, počiva na
nedopustivoj ekspanziji specifičnih, ali ne i opštevažećih
iskustava. Zbog toga treba biti oprezan sa preuzimanjma
poslovno-ekonomske terminologije i njenom primenom na
pedagoške institucije kao što su škole i fakulteti. Iako
pružaju određene usluge, fakulteti i škole se, ipak ne mogu
posmatrati kao preduzeća za pružanje usluga. Učenici,
studenti, odnosno njihovi roditelji nisu kupci, jer u školi
nema šta da se kupi (složili smo se da znanje nije roba), i
zato država školom ne upravlja kao preduzećem. Ukoliko
prevagne ideja o konkurentnosti, koja ni u kom slučaju nije
lek za sve društvene probleme, to bi za posledicu moglo
imati relativno nizak nivo kvaliteta. Da li fakulteti treba da
ulaze u trku za najboljim studentima? To u velikoj meri zavisi
i od načina na koji se finansiraju.
Treba imati na umu da između preduzeća i škole postoje
ogromne strukturalne razlike koje se takođe ne smeju
zanemariti. One, naime, značajno određuju vrstu društvenog
delovanja. Čak i kada bi se školstvo u potpunosti
komercijalizovalo, to što škola pruža ne bi moglo da se proda
na tržištu. Iako učenici po završetku školovanja odlaze na
tržište rada i u zavisnosti od diplome, ličnih kvalifikacija,
harizme i situacije na tržištu imaju manje ili veće šanse za
zaposlenje, oni ipak nisu „roba“ koja je u konkurenciji sa
drugom robom. Za „robu“, tj. za obrazovni nivo učenika,
škola ne mora i ne može snositi odgovornost; kako uopšte
obračunati ovu „vrednost“ kada ona nema tržišnu cenu?
“Nesreća je u tome što debata o obrazovanju nije u stanju
da ceni školu kao školu i fakultet kao fakultet” (Kaube 2009).
Škola bi navodno trebalo nas uči “timskom radu“, jer je ova
sposobnost ključna kompetencija za rad u svakom
preduzeću. Međutim, škola ne može da nam dočara smisao i
cilj timskog rada kakav se neguje u preduzeću, jer ona ne
stremi profitu, što znači da nedostaje ključni kriterijum za

23
 uspeh. Oblici rada koji su optimalni za institucionalno
učenje, razlikuju se od onih u preduzeću. Ukoliko previdimo
ovu činjenicu, onda se sposobnost za rad u timu stavlja u
rang jedne od osnovnih vrlina, kao da predstavlja nešto više
od strategije ponašanja koja se odnosi na datu situaciju, a
koja bi u nekoj drugoj bila neprikladna. Rad u učionici se
odvija po sopstvenim pravilima i po sopstvenoj logici.
Plansko poučavanje ima potpuno drugačiju unutrašnju
strukturu od tržišne proizvodnje. Čak i da se u školi obrađuje
nastavna jedinica „tržišna proizvodnja“, ta nastava ne bi
izgledala isto kao i sama proizvodnja. Ovo su morali da
iskuse i oni koji su u prošlosti pokušavali da integrišu radnu
organizaciju u nastavu. Jedan poznat primer je i politehničko
obrazovanje („nastava u proizvodnom pogonu“), gde su
učenici bili prinuđeni da usklade nastavu u školi i učenje na
mestu proizvodnje. Onaj ko napušta svoje radno mesto sa
ciljem da nastavi sa školovanjem, brzo će primetiti ovu
razliku.
Pojam „ključna kompetencija“- didaktička čarobna reč koja
se u ekonomskim krugovima rado koristi, pojavila se
osamdesetih godina u okviru nacrta reforme vezane za
obrazovanje u dualnom sistemu. Tu se dotadašnja praksa, da
se sektor obrazovanja rasparča na stotine pojedinačnih
zanimanja pokazala kao neizvodljiva i krajnje
neperspektivna. Istorijski gledano, ovaj sistem razvio se iz
prinudnog rešenja, jer je, kao što je već pomenuto, morao
da računa sa relativno niskim stepenom opšteg obrazovanja
učenika, stečenog u osnovnoj školi. Tada je počelo da se
traga za zajedničkim osnovama koje će poslužiti kao podloga
obrazovanju raznorodnih zanimanja. Ovi pokušaji završavali
su bezuspešno, jer ono što u teoriji deluje lako izvodljivo, u
praksi je teško ostvariti. Svako ko je izučio neki zanat, u
stanju je da veoma brzo savlada i druge srodne zanate.
Ukoliko bismo pokušali da na ovom principu zasnujemo čitav
obrazovni sistem, stvorili bismo apstrakne konstrukte, koji bi
do te mere bili uopšteni, da bi mogli da važe kako za
akademska zanimanja, tako i za zanatlije, i kao takvi u praksi
bili neupotrebljivi. „Kompetencije“ koje bi se pritom usvajale
bez ikakve logičke strukture i sadržaja, bile bi same po sebi
neupotrebljive, jer ih, kao takve, isključivo formalne, nije
moguće usvojiti. „Kognitivna kompetencija“ na primer, ne
može kao takva da se stekne, jer je usko vezana za nastavne
sadržaje. Upravo iz tog razloga mnogi učenici doživljavaju
neuspehe kada je u pitanju naizgled lako savladavanje
kompetencija. O organizaciji sa ciljem doživotnog učenja
kakva je i škola trebalo da postane, danas više niko i ne

24
govori, jer sam koncept polazi od prevelikog broja nerealnih
premisa.
Ograničenost poslovno-ekonomskih shvatanja pri tome je
uočljiva i unutar samih preduzeća. Mnoga preduzeća
nedavno su otpustila upravo one stručnjake, koji su im već
danas potrebni. Zbog ovakve prakse, studenti izbegavaju
određene smerove. Ono što sa ekonomske tačke gledišta
možda nije isplativo, sa aspekta pojedinih preduzeća može
biti itekako korisno - i obrnuto. Pored toga se javlja utisak da
poslovno-ekonomsko shvatanje i odluke koje na njemu
počivaju i nisu baš racionalne, naročito ako u vidu imamo
„psihologiju“ berze ili neprijateljsko preuzimanje firmi, koji
nas suočavaju sa problemima koji do tada nisu postojali. U
svakom slučaju, čini se da ne postoji nijedan poslovno-
ekonomski zakon, prema kojem su takva preuzimanja
neophodna za poziciju na svetskom tržištu. Trenutno se
ulažu gigantske sume u oporavak bankovnog sistema, kako
bi banke povratile uzajamno poverenje i jedna drugoj
ponovo odobravale pozajmice. Izgleda da se celokupna
finansijska ekonomija svela na pojam „poverenje“, koji je
pre svojstven teologiji ili psihologiji (doduše ne u značenju
„profit“, kao što je to slučaj sa ekonomijom).
Procena šta je tržištu potrebno a šta ne, delimično i
privremeno prati trendove, za koje se ne može tačno utvrditi
ko ih je nametnuo. Verovatno veliku ulogu igraju preduzeća
koja se bave pružanjem usluga, ekonomski i finansijski
savetnici ili konsultanti, koji na kraju krajeva žive od
propagiranja očekivanih prognoza i optimalnih strategija
ekonomskog uspeha.
„‘Suštinska kompetencija‘ je moderni naziv za strategiju
preduzeća i strategiju spajanja i pripajanja preduzeća, što je i
razlog za rasparčavanje koncerna. ... Sedamdesetih godina
bila je moda da rukovodioci preduzeća osnivaju ogromne
koncerne mešovite robe. Njihov moto glasio je: Što je
asortiman jednog preduzeća veći, to je ono nezavisnije od
privrednog razvoja pojedinačnih branši. Veličina koncerna
takođe ima ulogu da štiti od neprijateljskih preuzimanja.
Danas se mešoviti koncerni smatraju neprofitabilnim i
naprivlačnim na berzi. …O „Lean- menadžmentu“ i „Down
Sizing-u“, koji su do nedavno bili spas za brojne koncerne,
danas se više i ne govori (Herz 2005).
Teško je poverovati u to da poslovno-ekonomsko shvatanje
počiva na dovoljnoj dozi racionalnosti koja preporučuje
transfer u druge društvene oblasti kao što su obrazovna
politika ili obrazovanje. Verovatno najveću opasnost

25
 ekonomizacije predstavlja to što je “mentalni kapitalizam”
(Franck 2005), koji dovodi do selektivnog tumačenja
stvarnosti, nadvladao humane oblike mišljenja i delovanja.
Već i sama ekonomizacija jezika izražava jedan određeni
stav, prema kojem obrazovanje ne može ostati ravnodušno,
iako se on u prvoj liniji odnosi “samo” na socijalnu politiku.
Društveni koncept individualizacije nastao u moderni, koji je
osnova ideje opštevažećeg ljudskog dostojanstva i klasičnog
obrazovanja, i koji je doneo mnoge javne i lične slobode, kao
i odgovornost za kreiranje sopstvenog života, preti da se
svede samo na slobodu pristupa tržištu rada i potrošačkom
tržištu.
„Humani kapital“ kojim neko preduzeće raspolaže, sastoji se
naime iz brojnih kompleksnih procesa učenja, stečenih
tokom života i van institucionalnog obrazovanja. Iako su se
ovi procesi ulili u ekonomski merljive ljudske i materijalne
resurse, njihova vrednost se naknadno ne može sasvim
precizno odrediti. U okviru stabilnih društvenih odnosa,
humani kapital se počev od rođenja, tokom celog radnog
veka, pa sve do smrti (ili barem do odlaska u penziju) mora
negovati, ohrabrivarti, grliti, tešiti, voleti i održavati u
dobrom raspoloženju, jer se u suprotnom neće moći
unovčiti. Ali, ako se sve ovo ne prodaje na tržištu rada,
moralo bi se pridodati toj računici. Koliko su stabilan
porodični život ili seoski fudbalski klub, kao dobrovoljni
pomagači koji doprinose socijalnoj integraciji i formiranju
identiteta omladine, zaslužni za humani kapital koji tek tada
postaje ekonomski dostupan i održiv? Čak i kada bi ovakva
računica bila izvodljiva, ostao bi čitav niz faktora koji se ne
mogu obuhvatiti ovakvom računicom. A šta se dešava,
odnosno šta treba da se dogodi sa onima čiji je humani
kapital nedovoljan za tržište rada ili sa onima koji sa njega
bivaju „izbačeni“? U svakom slučaju, čovek koji je u procesu
rada unovčen, košta znatno više nego što se iz pomenute
računice vidi.
Uprkos, svemu, nikada nije zabeležena ni jedna velika akcija
koja bi povezala roditelje i učitelje u borbi protiv ovakve
ekonomizacije i komercijalizacije škole i obrazovanja. Pokret
da se odobri komercijalizacija obrazovnog prostora (npr.
reklamiranje u školama), nikada nije bio oblik jedne
sveobuhvatne odluke, nego desetine malih koje su se
donosile ad hoc, na školskom nivou, bez analiza i rasprava,
neprimetno, bez generalnog ispitivanja javnog mnjenja,
odlukama nekih direktora, školskih odbora.
Za tendenciju komercijalizovanja škola i fakulteta postoje
neosporni dokazi. To naročito važi za takozvanu reformu
26
univerziteta u sklopu „Bolonjskog procesa“ (Liessmann
2006). Ovde su u igri i ogromni ekonomski interesi,
pogotovo kada je u pitanju sastavljanje i korišćenje rezultata
istraživanja uključujući i pristup patentima koji iz njih
rezultiraju.
Konferencija rektora univerziteta 2004. godine izdala je
takozvani „Vodič kroz Bolonjski proces“ prema kojem se u
Bolonjskom procesu radi o „‘marketinškim strategijama‘,
‚konkurentnosti i regrutaciji profesora širom Evrope‘; o
‚menadžmentu fakulteta‘, o ‚stvaranju ekonomskog prostora
koji se bazira na znanju‘; o ‚osiguravanju kvaliteta‘, o
‚efikasnosti i koncepciji studija‘; o ‚sinergijama i potencijalu
za inovacije i socijalni i ekonomski razvoj‘. Ovde se nigde ne
pominje duh. [...] Nigde ni govora o tome da su znanje,
saznanje i pamet vrednosti kojima treba težiti i koje treba
voleti. [...] Ceo tekst prožet je duhom pukog materijalizma i
utilitarizma. Studiranje predstavlja profesionalnu obuku,
učenje ima određenu svrhu, znanje se mora isplatiti, a sve
ostalo su samo gluposti: ovo je filozofija, mogli bismo čak i
reći dogmatika koja upravlja današnjim univerzitetima“
(Reiser 2009).
Ove globalne promene koje su zahvatile čitavu Evropu za
mnoge zemlje znače i opraštanje od nacionalne
univerzitetske tradicije, a da pri tome, ove promene nisu bile
na dnevnom redu nijedne skupštine, i do njih nije došlo
demokratskim procesima. Komisije za akreditaciju koje
plaćaju univerziteti, a čiji je zadatak da odobre nove
studijske programe, pokazale su, da nisu naročito legitimne.
Sumnja da ekonomizacija proizilazi prvenstveno iz
ekonomskih interesa, nije sasvim opravdana, na šta i kritičari
često ukazuju. Ukoliko pažljivije pogledamo, čini se da se
stvari odvijaju sopstvenom dinamikom i da se pre mogu
pripisati obrazovno-političkoj nesposobnosti i
nekompetentnosti, nego što su proizvod nekog dugoročnog
planiranja - ako se izuzme činjenica da politika nedovoljno
finansira škole i fakultete.
Dva ključna problema sadašnje ekonomizacije su sa jedne
strane ideološko trovanje društvene, a samim tim i javne
pedagoške svesti, sa druge strane, uklapanje države u ulogu
koju joj je poslednjih decenija nametnula neoliberalna
ideologija. Na taj način, ne samo da je stvorena pogodna
klima, već se i pronašlo opravdanje za ekonomizaciju
mišljenja o javnim, a time i o pedagoškim i obrazovno-
političkim pitanjima.

27
 Poslovno-ekonomsko neoliberalno shvatanje je u školama i
obrazovnoj politici našlo prostora da se proširi. Kritika
ekonomizacije koja to ne uzme u obzir nije sveobuhvatna.
Ovde nije potisnuto nešto što je ‚dobro‘, kao što bi to na
primer bio neki uzvišeni pedagoški cilj poput klasičnog
obrazovanja. Ovde nije bilo ničega što bi se moglo potisnuti.
Takozvane „reforme“ koje su decenijama sprovođene, kako
na pedagoškom, kao i na vaspitnom i obrazovno-političkom
planu, i koje su se nedovršene nizale jedna za drugom
postajući sve apstraktnije, ustupile su mesto ekonomizaciji.
Na taj način ekonomske kategorije za sada ostaju bez
konkurencije i čini se da one ponovo daju smisao
pedagoškom pozivu. Učenicima, njihovim roditeljima,
administraciji, nastavnicima, pa čak i političarima koji treba
da obezbede sredstva, na prvi pogled je logično da
pedagogija pre svega ima u vidu buduće šanse na tržištu
rada. Ostaje da vidimo da li će i ovo obećanje kao i mnoga
druga do sada ostati neispunjeno.
Štošta govori u prilog tome da promena u liku ekonomizacija
neće biti dugog veka i da će euforija koju izaziva uskoro
prestati, jer ne može da ispuni obećanje vezano za poslovnu
orijentaciju. Bečelor studijski programi na „reformisanim“
univerzitetima uskoro bi mogli doživeti istu sudbinu kao i
dualni sistem u okviru kog je postojalo na stotine usko
definisanih zanimanja. Ako se ovakva sužavanja prenesu i na
akademske studije, naročito kod zanimanja vezanih za
društvene nauke, moglo bi doći do prekvalifikacija, te za
takvim zanimanjima možda (više) neće biti potrebe.
Uskostručna zvanja, koja se stiču po završetku novih
studijskih programa, sama po sebi nose ogroman rizik.
Ovako se sigurno neće postići fleksibilnost koju svi toliko
ističu; „ekonomija“ na koju se izumitelji rado pozivaju,
skeptična je po pitanju stečenih zvanja. Orijentacija
političara ka onim zanimanjima koja će u budućnosti biti
tražena deluje kao prinudno rešenje, jer, koji bi se drugi
razlog mogao navesti za uvođenje bečelora, ako se ideja
obrazovanja već odavno smatra prevaziđenom i ako se broj
upisanih na master studije iz finansijskih razloga želi
ograničiti, a onima koji su napustili fakultet obezbediti
nekakva diploma? Koliko je ova „reforma“ loše osmišljena,
uskoro će se videti.
Kako će reagovati politika? Verovatno isto kao što to čini
decenijama: ukinuće reformu, i zameniti je nekom drugom,
jer u vremenu besmislenih kvantifikacija, reforme ne
predstavljaju cilj nego sredstvo, i to ne samo u obrazovnoj
politici, već u politici uopšte.

28
“Reforma ...[...] se uplela u opštevladajući modus jedne
sumanute trke. [...] Apstraktno priznavanje reforme postala
je jedna sveobuhvatna politička ideologija našeg vremena.
[...] Duh reforme zamenjuje sve druge političke programe,
koncepte i ideje; on zamenjuje čak i moral. [...] U načelu,
uvek i svuda vlada potreba za reformama, [...] potreba za
reformama raste sa svakom novom reformom. Jer je sve
probleme koje reforme nose sa sobom, moguće rešiti samo
novim reformama“ (Liessmann 2006).
Moguće je i to da će kao posledica svetskog finansijskog
kraha i opšte ekonomske recesije koja će za njime uslediti,
neoliberalistička ideologija morati na neko vreme da bude
sklonjena. U tom slučaju, uskoro bi se moglo ispostaviti da
su današnja obrazovna politika i pedagoški mejnstrim koji se
na nju odnosi, pre svega ideološki ogranci, ili modifikacije
tog opšteg pogleda na svet. Ako se sve to pokaže kao tačno,
onda će oni koji su za to odgovorni možda izgubiti poverenje
građana. Tada će diskusije ponovo postati neizbežne, a
uloge će ponovo biti podeljene.
„Humboltovsko poimanje obrazovanja modernije je nego
ikad. Sve ono što nam je nekada pružalo sigurnost, gubi na
značaju - porodica, brak, uloge polova, stalež, partije, crkve,
pa čak i država blagostanja. I kao šlag na tortu tu su još tri
stvari: obrazovanje, obrazovanje, obrazovanje!“ (Beck 2004).
Preduslov za pedagoške strategije orijentisane prema ovom
lajtmotivu i dalje je škola, odnosno fakultet, koji može da
ostvari distancu prema državi i tržištu. Svi pokušaji da se
potrebna radna snaga kvalifikuje direktnim, a ne zaobilaznim
putem (preko što je moguće šireg opšteg obrazovanja),
rezultiraće neuspehom, jer upravo opšte obrazovanje
premošćava jaz između sadašnjeg školskog obrazovanja i
budućeg, danas još uvek nepoznatog poslovnog profila. Zbog
toga tendencija da se u oblasti obrazovanja u obzir uzmu
samo još ekonomski kriterijumi, nailazi na granice. Ali kako
„ekonomija“ to može da zna, kada to čak ni pedagozi, ni
političari koji se bave obrazovanjem ne znaju ili ne žele da joj
odaju? Osim toga, obrazovanje mora da se isplati čak i onim
ljudima koji su iz nekog razloga potpuno ili privremeno
isključeni sa tržišta rada.
Jedino izvesno u globalizaciji je ideja kako neko drugi brine o
tvojoj sudbinu, umesto tebe samog. Možda se može učiniti
da neko stalno tvrdoglavo i nezahvalno odbija sva
dobronamerna nastojanja koja stižu iz Vašingtona, Toronta,
Londona. Ali pravo da se sedne i pregovara – čak i onda kada
ne možete postići idealan dogovor – osnovno je pravo,

29
 barem kada se radi o samo-određenju. Stari poznati
aforizam objašnjava razliku „Ako daš čoveku ribu, nahranio
si ga za jedan dan. Ako ga naučiš da lovi ribu, nahranio si ga
zauvek“, i tako, principom doživotnog učenja stalno
dobijamo „lekcije iz ribolova“. Na smenu počinju jedan za
drugim razni seminari, proces traje već dugo, a pitanje je da
li se sve odvija onako kako treba.
Korporacije donose kolektivne kodekse o radnim i ljudskim
pravima umesto nas, čime se gubi najosnovnije načelo
građanskog društva: ljudi treba sami da vladaju sobom.
Nike, Shall, Microsoft, McDonald’s postali su metafora za
uništavanje globalnog ekonomskog sistema, za razliku od
prikrivenog delovanja NAFTA, GATT-a, APEC-a, WTO-a, MAI-
a, EU, G-8, OECD, metode i ciljevi ovih kompanija sasvim su
jasni: radnici i spoljšnji posmatrači jednako ih dobro
razumeju. One su postale najbolje i najveće obrazovno
sredstvo na svetu, unoseći toliko potrebnu jasnoću unutar
globalnog tržišnog lavirinta akronima i centralizovanih,
tajnih dogovora.
Osim primenljivih i funkcionalnih znanja na seminarima o
radnim i ljudskim pravima izgubili smo osnovno načelo
građanskog društva: da ljudi sami treba da vladaju sobom.
Stanovnici smo novog markiranog sveta, iznad robe i
proizvoda je proizvodni logo, identitet marke koji osvaja i
deluje na javnom i na individualnom prostoru, na institucije
škole, identitet mladih. Robne marke danas su postale
najbolje i najveće obrazovno sredstvo na svetu.
Ovaj gotovo nihilistički pogled na svet odgovara perspektivi
idealnog učesnika na tržištu rada: On nikada unapred ne
može da zna kako će tržište sutra izgledati, zato mora biti u
pripravnosti –lišen sopstvenih težnji i socijalnih veza. Da li bi
tako nešto trebalo da se uči u našim školama?
Postoji li alternativa ?
Klaustrofobični osećaj beznađa koji prati globalizacijske
tokove - kolonizacija javnog prostora, gubitak radne
sigurnosti, praćenje korporacijskih kodeksa i snage robne
marke – pokušava se nadomestiti isticanjem mogućnosti
istinskog globalnog društva, koje bi obuhvatalo ne samo
ekonomiju i kapital, nego i globalne građane, globalna prava,
globalne odgovornosti. Mnogima od nas trebalo bi dosta
vremena da se snađemo u ovakvoj novoj, globalnoj
međunarodnoj areni, ali u tom smislu velike korporacije
(robne marke) održale su brze tečajeve i obuke, tako da smo
sada bliži ovim nastojanjima nego ikada pre.

30
Prvi korak bila je zapanjujuće uspešna mreža popularnih
obrazovnih projekata. Međunarodni forum o globalizaciji
održao je svoju prvu globalnu učionicu u New Yorku, koja je
okupila vodeće naučnike, aktiviste i istraživače da ispitaju
uticaj jedinstvenog slobodnog svetskog tržišta na
demokratiju, ljudska prava i prirodnu okolinu. Održani su
seminari na temu Svetske banke, IMF-a, NAFTA, Strukturnog
prilagođavanja Severa i svih drugih globalnih tela koja
pripadaju trgovinskom dogovoru koga okruženje nikada nije
shvatalo, i bojalo se da o tome bilo šta pita. Na Njujorškoj
konferenciji bilo je nekoliko stotina ljudi, a već na drugoj,
održanoj u Berkliju u Kaliforniji, pojavilo se 2000 ljudi, iako
konferenciju nije pratila medijska pažnja i publicitet.
Konferencija koja je nekoliko meseci kasnije održana u
Torontu privukla je još više ljudi, a sličnih okupljanja bilo je
na univerzitetima širom sveta.
Svetski lideri danas ne mogu da ručaju zajedno, a da neko
istovremeno ne organizuje kontra-samit – okupljajući sve,
od radnika nezadovoljnih situacijom u fabrikama, do učitelja
i profesora koji ne žele korporacijsku okupaciju obrazovanja.
Ponekad je teško reći da li su ovi trendovi početak nečeg
sasvim novog ili zadnji trzaji nečeg vrlo starog, da li je
pronađen tek „vetrobran“ ili su udareni „kameni temeljci“
neke još nezamislive slobodne građevine?
Činjenica da su nas globalizacija, korporativna politika,
neoliberalna ekonomija, transformacije tržišta, nespretna
politika, robne marke dovele u ovu zbrku ne znači da
trebamo da čekamo da nas one i izvuku iz nje. Čak ako neće
biti ni lako, ni brzo, upravo preduzimljivi i kreativni pojedinci
– menadžeri (!) moraju sami pronaći svoj vlastiti izlaz. Možda
će pomalo ličiti na Tezeja koji sledi svoju nit dok ulazi u
Minotaurov lavirint, ali to je jedini način, da ostanu svoji, da
ne pristanu na kodekse međunarodne arene zahteva, da
zadrže nešto lično, nešto iznad globalnog građana, globalnog
prava, globalne odgovornosti. Mogu li oni podsticati otpor
protiv nove vrste korporativno-medijskog ropstva, mogu li
razotkriti posledice globalističke ekonomije, pojasniti sve
one, naoko neprimetne promene koje čine suštinu i naličje
globalnih svetskih tokova?
Politička rešenja – oslonjena na darovite, kreativne i
preduzimljive, potpomognuta njihovim izabranim
predstavnicima – zaslužuju još jednu priliku pre nego što
bacimo peškir u ring i pristanemo na korporacijske kodekse,
privatizaciju naših prava kao autonomnih građana. Da li oni
intelektualno jači i preduzimljiviji, mogu predstavljati

31
 raspršenu sliku otpora koji može, potencijalno da se razvije u
široki pokret?
Pitanje, da li postoji potreba za više struktura je opravdano,
ali otvara druga, komplikovanija: kakva treba da bude ova
struktura? Da li se radi o nekoj međunarodnoj političkoj
organizaciji koja bi „prisiljavala“ svetsku vlast na
demokratizaciju? Da li treba oformiti mnoštvo nacionalnih
organizacija? Ili krenuti, od svake lokalne regije pojedinačno
u kojima bi se predano uvodila participativna demokratija?
Da li organizovano stvarati neku protivtežu državi, da li ...?
Da li mogu menadžeri da formiraju pokret ...?
Ova pitanja su mnogo više od taktičkih, ona ulaze u polje
strategije, često i filozofije, a od preduzimljivih, od onih koji
žele nešto da menjaju, se očekuje da u tom smislu definišu
osnovno polazište, da u suštini definišu jedan od najklizavijih
termina - globalizaciju. Da li je problem sa globalizacijom
jednostavno u tome što je dobra ideja otišla u „krive ruke“ i
može li se situacija ispraviti ako se vrati poverenje u
međunarodne organizacije, mogućnošću da one postanu
demokratične i odgovorne? Da li treba pooštriti globalna
pravila o zaštiti okoline, jačem oporezivanju kada su u
pitanju finansijske transakcije, unapređenju standarda
vezanih za rad? Ili, je, u suštini, globalizacija zapravo kriza
demokratskih načela, konkretno zastupničke demokratije u
kojoj se snaga i donošenje odluka prenose sve dalje i dalje
od mesta koje će pogoditi efekti tih odluka – dok
zastupnička demokratija znači glasanje svakih par godina za
političare koji koriste mandat za prenošenje nacionalne moći
na MMF i WTO? Je li to pokret koji pokušava nametnuti
svoju vlastitu, humaniju vrstu globalizacije, ili je to pokret
protiv centralizacije i neoliberalne ideologije?
Ono što se može primetiti na temu globalizacije je da se
smenjuju generacije antikorpora- cijskih aktivista i da se ovaj
front, koga su počeli pedesetogodišnjaci prebacuje među
aktiviste i teoretičare dvadesetogodišnjake, koji se podstiču
u korisnim međusobnim akcijama (ponekad jednostavnim
klikom na hotlink). Naime, kampanje usmerene na pojedine
korporacije snažno oružje umreženja pronašle su u
internetu. Delujući širom sveta preko internetskih stanica
oni osuđuju globalnu dominaciju multinacionalnih
korporacija i mobilizuju međunarodni pokret građanskog
otpora.
18. juna 1999. ove virtualne veze pretvorile su se u stvarne,
kada je koalicija grupa, (uključujući i People’s Global Action)
organizovala drugu Global Street Party, upravo u vreme

32
održavanja sastanka G-8 u Kölnu u Nemačkoj. Događaj, koji
je zabeležen kao „globalni karneval protiv kapitala“, gađao je
direktno na korporacijsku moć. Širom sveta održani su
protesti ispred finansijskih institucija, berzi, supermarketa,
banaka i multinacionalnih kancelarija. Simultanom akcijom u
sedamdeset različitih gradova, tog dana predstavljen je novi
globalni igrač: izložio je sva obećanja i kreativnost pokreta – i
snažnije nego ikada pokazao se uzavreli antikorporacijski
gnev.
Iako su bili organizovani lokalno, sve ove događaje
povezivala je zajednička tema. U Bangladešu su žene,
tekstilne radnice, održale proteste protiv eksploatatorskih
uslova rada; u San Francisku su iz istog razloga protestovali
ispred trgovine Gapa. U Montevideu, u Urugvaju, aktivisti su
pretvorili glavni trg gradskog finansijskog centra u trgovinski
sajam („fair trade“) i izložili sva korporacijska kršenja – od
dečjeg rada do trgovine oružjem; u Madridu su blokirali ulaz
u zgradu berze, a u Kölnu, mestu sastanka G-8, evropski
aktivisti održali su kontra-samit i zahtevali otpis dugova
zemljama Trećeg sveta. Pridružilo im se i 500 indijanskih
farmera, koji su putovali Zapadnom Evropom u
„međunarodnom karavanu“ i zaustavljali se u sedištima
korporacija iz poljoprivrednog biznisa, čije je patentirano
seme i genetski inženjering useva prouzrokovao ogromne
dugove mnogim indijanskim farmerima. I dok su indijanski
farmeri mirno protestovali u Kölnu, protestantske grupe u
drugim evropskim gradovima bile su mnogo nasilnije, tako
da se London pretvorio u ratnu zonu – jedna grupa napala je
Futures Exchange, porazbijala sve prozore, prekinula
poslovanje berze i prisilila na evakuaciju zgrade, a druga
grupa aktivista napala je McDonald’sov restoran,
predstavništvo Mercedes Benza... Razbijena su stakla i izlozi
na bankama i restoranima brze hrane, oštećeni su
automobili, policija koju su protestanti gađali kamenjem,
uzvraćala je suzavcima... Političke poruke o širenju
ekonomskih dispariteta i brutalnosti globaliziranog
slobodnog tržišta zaglušene su zvukom slomljenog stakla.
Mogu li preduzetnici biti vizionari, voditi antikorporacijski
pokret sveta i pokazati da svet može i drugačiji da bude?
Proteklih trideset godina, u švajcarskim planinama sastajala
se grupa odabranih direktora i svetskih lidera i promišljali
sliku nove ekonomije, razvijali ideju, teorijske mogućnosti
postojanja nekog drugog sveta.
Mogu li oni najkreativniji ili najsmeliji, kazati zbogom „kraju
istorije“ i stvoriti novu priču: „drugačiji svet je moguć“,

33
 ozbiljno razmišljati o alternativama, prestati da govore
protiv čega su i početi da artikulišu ono za šta jesu, mogu li
dati poruku misije, kredo, fokus, mesto gde treba graditi
alternative... Da li je to participativna demokratija i finansije,
kooperativnost, organska proizvodnja. Čak i ako ovakav plan
nastane – ko treba da ga realizuje? Na prvi pogled se čini da
protesti, koji se javljaju, nemaju fokusa, ali to je zato što to
uopšte nisu demonstracije jednog pokreta, nego prava
konvergencija mnogo malih, svaki sa svojim pogledima
usmerenim na neki specifični problem globalizacije, na
posebnu multinacionalnu korporaciju, na određenu
industriju ...
Na mnogo načina škole i univerziteti ostaju naši kulturološki
najopipljiviji javni prostori i mesta jačanja kolektivne
odgovornosti. Univerzitetski kampusi sa svojim bibliotekama
i prostorima za otvoren i respektabilan dijalog – igraju
ključnu, iako sada mahom, simboličnu ulogu: oni su jedino
preostalo masto gde mladi ljudi mogu videti autentičan,
pravi, javni život. U ovoj tačci našeg civilizacijskog razvoja
argument protiv transformacije obrazovanja u vežbe širenja
marke, gotovo je isti kao i onaj za nacionalne parkove i
prirodne rezervate: ova kvazi sveta mesta podsećaju nas da
je prostor konsenzusa još uvek moguć.
Mogu li preduzetnici biti ne oni koji će se boriti protiv svega
što je globalno, to najzad zaista nije moguće jer su čvrsto
uspostavljene veze preko nacionalnih granica, ali oteti
globalizaciju iz kandži multinacionalnih korporacija,
organizovati se protiv logotipa, koristiti etičke mogućnosti
umreženosti putem interneta u traženju građanske
alternative međunorodnoj vladavini konzumerizma...
Umesto jednog, treba napraviti hiljadu pokreta, intrigantno
vezanih jedan s drugim, umreženih poput stranica na
internetu, hiljade autonomnih povezivanja ...
U praksi, rezultati ovakvih pojedinačnih, malih konvergencija
su ili zastrašujuće haotični ili inspitarivno poetični – ili oboje
istovremeno. Male grupe aktivista mogu da fokusiraju svoju
metu iz različitih smerova, kampanje složene iz mnogih
grupa, uglavnom antiglobalista, studenata, nezadovoljnih
radničkih sindikata koji nude brojne modele razvoja koji se
temelje na zajednici, oproštaju dugova, principima
samouprave, održive energije, odgovornog iskorišćavanja
resursa ...
Ovaj zahtev, iako je još uvek izgovoren tek šapatom (zbog
straha od „uroka“) može stvoriti otpor – raspršen,

34
 sofisticiran, koncentrisan, primaran – globalan i sposoban za
akciju ...

LITERATURA:
[1] Assheuer, T. (2008) Der große Ausverkauf. U: Die Zeit
14, 27.3. 2008 . S. 49.
[2] Beck, U. (2004) Vorwӓrts zu „Humbolt 2“. Als
nationale Institution ist die Universitӓt am Ende. U:
Die Zeit, Nr 47/11. Nov 2004.
[3] Blankertz, H. (1969) Theorien und Modelle der
Didaktik. München.
[4] Böttcher, W. (2002) Kann eine ökonomische schule
auch eine pӓdagogische sein? Schulentwicklung
zwischen Neuer Steuerung, Organisation,
Leistungsevaluation und Bildung. Weinheim und
München.
[5] Bröckling, U. (2007) Das unternehmerische Selbst:
Soziologie einer Subjektivierungs-form. Frankfurt
Suhrkamp.
[6] Dahme, H.J. (2008) Krise der öffentlicen Kassen und
des Sozialstaats. U: ApuZ, 12-13, S. 10-16.
[7] Edding, F. (1963) Ökonomie des Bildungswesens –
Lehren und Lernen als Haushalt und Investition.
Freiburg.
[8] Eppler E. (2008) Kleine verzichten und Große
kassieren. In: Die Zeit, Nr. 17, 17.4. 2008.
[9] Franck, G. (2005) Mentaler Kapitalismus. Eine
politische Ökonomie des Geistes. München.
[10] Giddens, A. (1999) Runaway World:How
Globalization is Reshaping Our Lives. Cambridge:
Profile Books.
[11] Geißler, H. (2005) Frankfurter Rundschau, 28.04.
2005.
[12] Giesecke, H. (1999) Hitlers Pӓagogen, theorie und
Praxis nationalsozialistischer Erziehung. Weinheim/
München.
[13] Giesecke, H. (1985) Das Ende der Erziehung.
Stuttgart.
[14] Giesecke, H. (2005) Wie lernt man Werte?
Grundlagen der Sozialerziehung, Weinheim/
München.

35
 [15] Held, D. I McGrew. (ur.) (2000) The Global
Transformations Reader: An Introduction to the
Globalization Debate. Cambridge: Polity Press.
[16] Herz, W. (2005) Variabel wie die Rocklӓhge. Politiker,
Manager und Wissenschaftler unterwerfen sich
wechselnden Moden – oft zum Schaden ihrer Sache.
U: Die Zeit, Nr. 11/4. 3.05. S. 28.
[17] Hoffman, D. Maack-Rheinlӓnder, K. (2001)
Ökonomisierung der Bildung. Die Pӓdagogik unter
den Zwӓngen des ’Marktes’. Weinheim.
[18] Jones, P.W. (1998) Globalization and
Internationalism: democratic prospect for world
education. Comparative education, 34(2). 143-155.
[19] Kaube, J. (2009) Bestanden? Wir haben doch gar
nichts gelernt! U: FAZ, 2.1. 2009.
[20] Krautz, J. (2007) Ware Bildung. Schule und Universitӓt
unter dem Diktat Ökonomie. München.
[21] Liessmann, K.P. (2006) Theorie der Unbildung, Wien.
[22] Meck, G., v. Petersdorff , W. (2009) Sehnsucht nach
Greisen. U: FAZ. Net 25. Januar.
[23] Miller, A. (1979) Das Drama des begabten Kindes und
die Suche nach dem wahren Selbst. Frankfurt.
[24] Münch, R. (2008) Der König ist tot, es lebe der König!
Identitӓtswandel der Geistes-wissenschaften durch
Expansion.In: Forschung&Lehre, H.4, S. 234-236.
[25] Münkler, H. (2008) Škola nespretnjakovića. U:
Frankfurter Rundschau od 13.03.2008.
[26] Plehwe, D. (2005) Quellen des Neoliberalismus. U:
WZB-Mitteilungen, Heft 110, December, S.25-27.
[27] Reichenbach, R. (2002) Einleitend: Die
Psychologisierung des pädagogischen Denkens und
Handelns. In: Reichenbach, R., Oser, F., (Hg.) Die
Psychologisierung der Pädagogik.
Weinheim/München.
[28] Reichenbach, R., Oser, F., (2002) Die
Psychologisierung der Pädagogik.Weinheim/
München.
[29] Reiser, M. (2009) Warum ich meinen Lehrstuhl rӓ
ume. U: Faz.Net, 14. 1. 2009.

36
[30] Rekus, J. (2005) Nationale Bildungsstandards –
Grundlage von Schulqualitӓt? In: Rekus, J. (Hg.)
Bildungsstandards, Kerncurricula und die Aufgabe
der Schule. Münster.
[31] Roth, H. (1967) Die Bedeutung der empirischen
Forschung für die Pädagogik. In: Thiersch. Schön, B.
(2002) Gemeinsamkeiten und Differenzen zwischen
pädagogischem und therapeutischem Denken und
Handeln. In: Reichenbach, R., Oser, F., (Hg) Die
Psychologisierung der Pädagogik. S.109-125.
[32] Schmidt, H. (2009) Wie entkommen wir der
Depressionsfalle? In: Die Zeit, Nr. 4, 15.01 2009, S.19.
[33] Spiegel, Nr. 47/2008. S. 44.
[34] Stiglitz, J. (2004) Die Schatten der Globalisierung.
München.
[35] Terhart, E., (2000) Qualitӓt und Qualitӓtssicherung im
Schulsystem. In: Teitschrift für Pӓdagogik, H.6/2000,
S. 809-829.
[36] Tütken, H. (Hg.) Erziehungswissenschaft,
Erziehungsfeld und Lehrerbildung, Hannover.
[37] Übel, N. (2002) Notwendigkeit oder Fehldiagnose. In:
Reichenbach, R., Oser, F., (Hg.) Die Psychologisierung
der Pädagogik. Weinheim/München.
[38] Vrcelj, S. (2005) U potrazi za identitetom, Iz
perspektive komparativne pedagogije, Rijeka,
Graftrade.
[39] Winterhoff, M. (2008) Warum unsere kinder
Tyrannen werden. Oder: Die Abschaffung der
Kindheit. Gütersloh.

37
 OTPORI TEHNIČKIM
INOVACIJAMA U
ORGANIZACIJAMA
Dušan Ristić
Fakultet za menadžment, Sremski Karlovci
Svetlana Bojanić
Fakultet za menadžment, Sremski Karlovci
Milan Bubulj
Fakultet za menadžment, Sremski Karlovci
UDC 347.77/78
Apstrakt:
Pouzdani indikatori koji odlikuju današnju „еkonomiju znanja“ su pre
svega: јаčаnjе i rаst uslužnog sektorа, propocionalnо smanjenjе radnе
snagе u industriji, porast udelа intelektualnih dobarа u vrednosti
proizvodа i uslugа, porast udelа intelektualnih dobarа u vrednosti
preduzećа i, konačnо, porast udelа еkonomskih аktivnosti kоје sе
zasnivaju nа еksploataciji intelektualnih dobarа u BDP-u. Kao dva
osnovna parametra nameće se sve veći značaj intelektualne svojine ali i
prevlast sektora usluga u odnosu na industrijski sektor. Šta je uzrok
tome? Uzrozi i razlozi su mnogobrojni i kompleksni, a predmet su
proučavanja u ovog rada. Zbog čega se tehnološki razvoj i inovacije kod
nas nalaze na niskim granama i koji su to otpori sa kojima se pronalazači
i inovatori u organizacima susreću? Odgovori na ova pitanja su služeni a
kroz ovaj rad će oni postati mnogo jasniji. Problem kojim se ovaj rad bavi
odnosi se na otpore promenama i sa tim u vezi na prepreke
tehnološkom razvoju u preduzećima. Pri tome će se analizirati
inovaciona klima na makro društvenom planu i na mikro planu. Cilj ovog
rada je da ukaže na neke probleme za čije rešavanje su potrebne
drugačije mere i drugi pristup na nivou društva kako bi se izbeg ili ubrzali
otpori bržem uvođenju novih tehnologija u privredne organizacije.
RESISTANCE TO TECHNICAL INNOVATIONS IN
ORGANIZATIONS
Abstract:
Reliable indicators which characterize today's " knowledge economy "
are, after all, the strengthening and growing of the service sector,
proportionally reducing the workforce in the industry; the increase in
the share of intellectual property in the value of products and services;
the increase in the share of intellectual property in the value of the
company and, ultimately, the increase in the share of economic activities
based on the exploitation of intellectual assets in BDP. As the two basic
parameters, the increasing importance of intellectual property and the
predominance of the service sector relative to the industrial sector
impose. What is causing this? The causes and the reasons are many and
complex; they are the subject of study in this paper. Why is technology
development and innovation in our country at the low level? What are
the resistance faced by inventors and innovators in the organizations?
Answers to these questions are complex yet through this work they will
become much precise. This paper deals with a problem related to the

38
 resistance to change and in this respect the barriers to technological
development in enterprises. Therefore the innovation climate will be
analyzed at the macro social level and at the micro level. The aim of this
paper is to point out some problems which resolutions require different
measures and different approaches at the community level in order to
avoid resistance or speed the resistance to introduction of new
technologies in business organizations.

UVOD
Neophodno je objasniti šta se podrzumeva pod pojmom
tehničkih inovacija. Tehničke inovacije će se u ovom radu
razumeti kao kategorije industrijske svojine koje je
zakonodavac formulisao pod pojmovima patent i mali
patent. Ovo su ujedno dve kategorije industrijske svojine za
kojima preduzeće ima najveći interes, obzirom na
ekonomske efekte koji se ne mogu postići primenom ovih
tehničkih novina u procesu proizvodnje.
Patent (Član 7. Zakona o patentima, ("Sl. glasnik RS", br.
99/2011) koji je stupio na snagu, 4. јanuarа 2012.) је pravо
kоје sе priznаје zа pronalazak iz bilо kоје оblasti tehnikе,
kојi је nov, kојi imа inventivni nivо i kојi је industrijski
primenljiv. Predmet pronalaskа kојi sе štiti patentom mоžе
biti proizvod, postupak, primenа proizvodа i primenа
postupkа. Patent trаје 20 godinа, računajući оd datumа
podnošenjа prijavе Zavodu za intelektualnu svojinu.
Mali patent (Član 163. Zakona o patentima, ("Sl. glasnik RS",
br. 99/2011) koji je stupio na snagu, 4. јanuarа 2012.) jе
pravо kоје sе priznаје zа pronalazak kојi је nov, kојi imа
inventivni nivо i kојi је industrijski primenljiv. Predmet
pronalaskа kојi sе štiti malim patentom mоžе biti sаmо
rešenjе kоје sе оdnоsi nа konstrukciju nеkоg proizvodа ili
raspored njegovih sastavnih delovа. Prijavа mаlоg patentа
mоžе dа sаdrži јеdаn nezavistan patentni zahtev i najvišе
četiri zavisnа patentna zahteva. Prijavom mаlоg patentа nе
mоžе sе dobiti zaštitа zа јеdinstvо pronalaskа. Mali patent
trаје 10 godinа, računajući оd dаtumа podnošenjа prijavе
Zavodu za intelektualnu svojinu.
Tehnološki razvoj u Srbiji je na nezadovoljavajućem nivou.
Aktivnosti koje su na nivou društva preduzimane nisu bile
dovoljne da pokrenu tehnološki razvoj u Srbiji. Proizvodnja
je danas na nivou iz 1972 godine tačno od pre 40. godina što
je poražavajuće.
Prvi zakon o zaštiti pronalazaka je donet još davne 1949.
godine. drugi 1960. godine. da bi bio dopunjen 1966.
godine. Zatim je donet Zakon o zaštiti pronalazaka, tehničkih
unapređenja i znaka razlikovanja iz 1982. zatim je dopunjen

39
 1990., pa Zakon o patentima iz 1995., zatim Zakon o
patentima 2004. i na kraju Zakon о patentimа iz 2011.
godine koji je trenutno važeći. Ali je to bilo bez značajnijeg
uticaja na broj prijavljenih patenata.
Tehnološke inovacije na sredstvima za proizvodnju su
aktivnosti zaposlenih u preduzećima koje su kod nas u
dužem vremenskom periodu veoma nerazvijene aktivnosti.
Inoviranje proizvoda, tehnologija i sredstava za proizvodnju
je aktivnost od izuzetnog značaja u industrijski razvijenim
zemljama. Tačnije, ovim aktivnostima se u industrijski
razvijenim zemljama pridaje veoma veliki značaj.
Objašnjenje ove pojave leži u činjenici da inovacioni pocesi
leže u osnovi tehnološkog razvoja. Tehnološki razvoj je
osnova razvoja sredstava za proizvodnju. A kao što je
poznato osnovu celokupnog društvenog razvoja čini razvoj
sredstava za proizvodnju ili razvoj produkcionih snaga, što
uključuje još znanje, iskustvo i uvežbanost proizvođača.
Osnovna karakteristika dosadašnjeg privrednog razvoja je
bila orijentacija na razvoj produkcionih odnosa i uvoz strane
(“najsavremenije”) tehnologije. Samo u manjem broju
organizacija se dolazilo do određenih rezultata u
tehnološkom razvoju, zasnovanom na sopstvenim
kadrovskim potencijalima.
U proteklom periodu od nekih 10-15 godina je bilo na
globalnom društvenom nivou izvesnih zalaganja, promena
zakona koji regulišu ovu materiju, deklaracija, dogovora koji
su ukazivali na potrebu bržeg sopstvenog tehnološkog
razvoja. Međutim, na mikro planu, u našim preduzećima,
rezultati su izostajali. Zbog toga što se kupovalo a ne
razvijalo iz sopstvenih kadrova i resursa, ne čudi trenutni
tehnološki jaz između Srbije i industrijski razvijenog sveta
koji je ogroman. Svakako da treba raditi na tome da se on
smanji. Zbog toga se nameće utisak da je Srbiji neophodna
ozbiljna strategija u sferi nauke i tehnologije. Primena
tehnologije u procesu proizvodnje je osnovni generator
brzog ekonomskog i privrednog rasta. Ipak, odluke našeg
društva prikazuju drugačiju sliku. Izdvajanja iz budžeta za
nauku i tehnologiju, godinama nisu značajnije napredovala i
ostala su na oko 0,65% bruto domaćeg proizvoda (BDP),
dakle ispod 1% BDP-a, a 1% će ovim tempom dostići tek
2015 godine. (Preuzeto iz Strategije naučno-tehničkog
razvoja Republike Srbije za period od 2010. do 2015. godine)
Ovo je realan cilj koji će se dostići sa velikim zakašnjenjem:
još 2003. godine planirano je da se procenat izdvajanja za
nauku od 1% BDP dostigne do 2007. godine. Ovaj cilj su

40
zemlje poput Slovenije već odavno dostigle. Ipak, čak i rast
izdvajanja za nauku na 1% BDP 2015. godine, neće
obezbediti dovoljno sredstava da nadomesti skromna
izdvajanja za nauku u proteklim godinama i veoma slaba
izdvajanja devedesetih godina dvadesetog veka. To bi bio
prvi ozbiljan korak. Ovakav rast ulaganja omogućio bi
finansiranje skupljih interdisciplinarnih projekata na kojima
radi veliki broj istraživača, obezbedio bi lakše svakodnevno
funkcionisanje i nabavku potrošnog materijala, veću podršku
mladim istraživačima, jačanje međunarodne saradnje, ali ne
bi rešio problem nedostatka kapitalne opreme kao i loše
stanje u kojima se nalazi infrastruktura naučnoistraživačkih
organizacija. Ova infrastruktura i oprema je neophodna ne
samo za rad na projektima, već otvara i mogućnost lakšeg
uključenja u međunarodne projekte, a naše naučne
ustanove čini primamljivijim partnerom i za privredu.
Međutim, ovako mala ulaganja najmanja čak i u regionu, a
kamoli na evropskom nivou ne mogu dovesti do smanjivanja
velikog raskoraka između industrijski razvijenog sveta i
Srbije. Dok razvijene države čak i u vreme klize sve više
izdvajaju za nauku i tehnologiju u Srbiji to nije slučaj.
Nažalost, nema značajnijih investicija u naučnu
infrastrukturu. Veliki broj talentovanih mladih naučnika i
visokokvalifikovanih inženjera napušta Srbiju u potrazi za
afirmacijom i boljim poslom. Studenti se sve ređe
opredeljuju za prirodno-matematičke smerove. Privreda i
dalje ne ulaže značajnija sredstva u tehnologiju jer se na
državnom nivou nije prepoznao značaj tehnologije i
tehnološkog razvoja. To se na kraju jasno reflektuje na ono
što Srbija plasira na svetsko tržište kroz izvoz. Srbija nema
značajniju ulogu ni u jednoj naučnoj disciplini u Evropi i
svetu. Individualni talenti su neosporni ali ne mogu da
nadomeste činjenicu da se ni jedan od srpskih univerziteta
nije našao na šangajskoj listi 500 najboljih u svetu. Takođe,
Srbija nema nijednog naučnika među 5000 najboljih na
svetu. Globalizacija je dovela do umnožavanja centara
tehnologije i nauke. Sjedinjene Američke Države, Zapadna
Evropa, Kanada i Japan, uz oporavak Rusije, poslednjih
dvadeset godina u tehnološki razvoj sve više ulažu i Indija,
Kina i Brazil, pa čak i Bliski Istok. Sve ove države značajna
novčana sredstva investiraju u nauku i tehnologiju. Nemačka
prema nekim procenama namerava da zaposli oko 300
hiljada inženjera i naučnika, najvećim delom iz “uvoza“. Kina
ulaže ogromna sredstva u povratak njenih naučnika iz
Amerike, i konstantno povećava ulaganja u nauku i
tehnologiju. U Americi, se planira dupliranje izdataka za
nauku tokom predstojeće decenije, a to će dodatno

41
 podsticati tradicionalnu imigraciju naučnog talenta iz celog
sveta. Kao što se vidi ekonomija bazirana na znanju nema
alternativu jer je konsekvenca toga upravo razvoj
tehnološkog i naučnog kapaciteta zemlje. Ali pravo je pitanje
kako to pretočiti u realnost? Srbija raspolaže sa uskom
bazom od oko 10.000 naučnika, sa malim brojem domaćih i
stranih tehnoloških preduzeća i još uvek skromnim vezama
sa evropskim i drugim međunarodnim naučnim
institucijama. Osim niskih ulaganja u nauku i tehnologiju
postoji i niz drugih problema koji onemogućavaju brži
tehnološki razvoj.
Problem kojim se ovaj rad bavi odnosi se na otpore
promenama i sa tim u vezi na prepreke tehnološkom razvoju
u preduzećima. Pri tome će se analizirati inovaciona klima na
makro društvenom planu i na mikro planu.
Cilj ovog rada je da ukaže na neke probleme za čije
rešavanje su potrebne drugačije mere i drugi pristup na
nivou društva kako bi se izbegli ili ubrzali otpori bržem
uvođenju novih tehnologija u privredne organizacije.

ODNOS PREMA RAZVOJU PROIZVODNIH

SNAGA
Gde je sad nauka u praksi, gde je odnos društva prema
problemima u kojima treba da se koristi naučni pristup? Ako
za trenutak zanemarimo ostale aspekte, ako pogledamo
odnos društva prema nauci i tehnologiji ne možemo biti
zadovoljni.
Težište društvenih aktivnosti i celokupne političke akcije bilo
je orijentisano na rešavanju pitanja vezanih za razvoj
produkcionih odnosa. Razvoj proizvodnih snaga je bio
zapostavljen. Upravo iz toga je proizišao problem koji je kod
nas počeo da se prepoznaje poslednjih godina, da nam je
vladajuća ideologija i vladajuće ponašanje – volunatarizam.
To je zato što nema materijalne osnove za odluke koje su
donešene normativno se opredeljujemo za izgradnju
humanijih odnosa među ljudima i za naprednije društvene
odnose, a materijalna osnova za to ne postoji, što je
normalno imalo implikacija na nepravilan i slab društveni
razvoj.
Razvoj proizvodnih snaga se u svetu odvija ulaganjem u
kadrove, ulaganjem u obrazovanje i nauku. Kadrovima treba
stvoriti uslove za rad, labaratorije, dopunsko obrazovanje i
permanentno usavršavanje.

42
Razvoj novih programa i novih tehnologija treba da se odvija
organizovano kroz rad razvojnih sektora u organizacijama.
Međutim kod nas molo koje preduzeće uopšte i ima razvojni
sektor, dok se u razvijenim zemljama ozbiljno preduzeće bez
sektora za razvoj (research and development R&D) ne može
ni zamisliti. Već na osnovu uvida u organizacione strukture
naših privrednih organizacija, možemo uočiti da najveći deo
njih nema uopšte organizovan razvojni sektor. Zatim, tamo i
gde ga ima, nema odgovarajućeg kadra i ne bavi se
odgovarajućim aktivnostima. Razvojni sektori su vrlo često
mesto u preduzeću za kadrove koji su doduše stručni, ali su
zbog sukoba sa nosiocima formalne moći “dospeli” u
razvojni sektor.
Onaj drugi razvojni rad, zasnovan na inovacionim procesima
takođe ne postoji.
Umesto svega toga, razvojem se „bave“ isključivo
rukovodioci na taj način što su mnogo putovali po svetu i
kupovali „najsavremeniju“ tehnologiju. Takav odnos prema
razvoju proizilazi iz toga što smo mi bili zemlja bez
industrijskih tradicija, nedovoljno razvijena i što smo u ratu
razoreni, a trebalo je brzo izgraditi novo društvo. Tome se
pristupilo na taj način što smo sa jedne strane razvijali
produkcione odnose, a produkcione snage (pošto tu nema
tradicija i iskustva) – odlučeno je da ćemo da kupimo u
inostranstvu. I onda je krenuo taj proces „najsavremenije“
tehnologije. Putovalo se o društvenom trošku, kupovala se
tehnologija o društvenom trošku, bez lične odgovornosti za
njenu valorizaciju. Posledice takvog ponašanja su dobro
poznate u našim ugovorima iz tog perioda ima najviše
restriktivnih klauzula. Za uvoz opreme krajem sedamdesetih
godina smo se zadužili 12,5 milijardi dolara. Provizije i
plaćene dnevnice, računi u hotelu za potpisnike ugovora su
tabu tema. Činjenica je da je tu nastala jedna od kardinalnih
grešaka u razvoju. Tačno je da su u isto vreme i Japanci
putovali po svetu i kupovali najsavremeniju tehnologiju, ali
Japan je odmah na uvezenoj tehnologiji razvijao sopstvenu,
počeo je da izvozi i prevazišao je taj problem. U Japanu je sa
društvenog nivoa tako bio postavljen program i strategija
tako da je tim promenama u tehnološkim strategijama bilo
sprovedeno upravljanje razvojem na nivou društva. Oni su
planski putovali, sa zadatkom kupovali tehnologiju i imali
osnovni cilj da je adaptiraju na svoje uslove, da na njoj
razviju svoju tehnologiju, te tako danas imamo ono što se
dešava kod njih, a mi smo zadržali staru autarhičnu i stihijsku
strategiju i dospeli u duboku krizu. Još uvek naši privrednici a
verovatno i mnogi političari čekaju da prođe period krize pa

43
 da ponovo krenu u svet da o društvenom trošku kupuju
stranu tehnologiju. Najveći problem je što još uvek nema
rešenja na nivou društva za stvaranje inovativne klime, za to
da su pronalazači poželjni i prihvaćeni a njihova rešenja
primenjena. U ovom trenutku nam se čini da su dve stvari
ključne:
 Sada je već potpuno izvesno da privredni razvoj nije bilo
moguće ostvariti bez tržišnih zakonitosti. Takođe,
ubrzani razvoj proizvodnih snaga (pa i tehnologija), nije
bilo moguće ostvariti bez privatne svojine i nekih
elemenata kapitalističkih produkcionih odnosa. Pre
svega se tu misli na snažne mehanizme razvoja
tehnologija koje taj sistem ima prirodno ugrađene u sebi.
 Razvoj industrijskog društva, istorijski gledano je nastao
iz razvoja zanatstva – novom podelom rada koju je
omogućavao razvoj sredstava za rad. Sada je već sasvim
očigledno da je potpunim ukidanjem privatnog
vlasništva bio prekinut prirodni proces transformacija
zanatstva u industrijaluzmu.
Zbog ova dva razloga koja nasleđujemo iz ne tako daleke
prošlosti novo društvo je veštačko i neefikasno. To je bilo
društvo pukog ugrožavanja vlasti od strane nekompetentnih
društvenih slojeva u istorijski gledano neodgovarajućim
uslovima privređivanja. Time je samo dokazana Marksova
osnovna pretpostavka da socijalizam nastaje posle
razvijenog kapitalizma. Očigledno problem nije samo u
vlasništvu nad sredstvima za proizvodnju nego i u znanjima
upravljanja proizvodnjom (i društvom) koja se razvijaju
tokom razvoja i nastanka industrijskog načina proizvodnje.
To takođe znači da se industrijski način proizvodnje ne može
kupiti u inostranstvu, pogotovo ne za akumulaciju iz
poljoprivrede, ratnu odštetu, doznake radnika i
međunarodne kredite – pa onda nakalemiti na
proklamovane produkcione odnose.

O FENOMENU OTPORA PROMENAMA

Tehnološki razvoj je sve ubrzaniji i do polovine ovog veka je
bio odlučujući faktor društvenog razvoja u svetu. Od
polovine ovog veka pored procesa automatizacije sredstava
rada i razvoja informatičkih tehnologija dolazi do naglog
razvoja nauke o upravljanju preduzećima (menadžment) što
omogućava još brži društveni razvoj.
Sve ove promene u tehnici, tehnologiji i upravljanju
zahtevaju od socijalnih grupa i pojedinaca u društvu i u
preduzećima povećanu sposobnost prilagođavanja nastalim

44
promenama. Tehnološki razvoj je sve ubrzaniji i do polovine
prošlog veka je bio odlučujući faktor društvenog razvoja. Sve
promene u tehnici, tehnologiji i upravljanju zahtevaju od
socijalnih grupa i pojedinaca u društvu i u preduzećima
povećanu sposobnost prilagođavanja nastalim promenama.
Danas živimo u vremenu brzih promena tzv. dinamičnom
vremenu da izazov promene u isto vreme predstavlja i
pretnju i mogućnost, odnosno šansu za dalji razvoj.
Sredstva za prevazilaženje otpora promenama su
informisanje, obuka za nove uslove, uveravanje i uverenje u
korisnost od promena.
Veliki problem nestaje i na putu od ideje do realizacije
tehničkih unapređenja. Oni koji uspu da prebrode sve
prepreke nailaze na malo razumevanja, onda kad je to
najteže, kad je potrebno prototip ,,doterivati i usavršavati''.
Najčešća reakcija okoline je da želi neuspeh autoru, zbog
toga zamisli ostaju nedovršene i neprimenjene. Radnici su
protiv tehnoloških inovacija zato što se boje da će im
primenom ovih radno mesto ili norma biti promenjena i
zarade ugrožene. U čovekovoj je prirodi da teži ka poznatim
rešenjima i da izbegava neizvesnost. Mali je broj odvažnih,
hrabrih i onih koji su spremni da prihvate promene, da
rizikuju i da uspeju. Kod rukovodioca inovacija predstavlja
odraz znanja i sposobnosti ili se bar tako smatra. Znanjem i
sposobnošću povećava se ugled članu.
Stvari se svakako posložnjavaju promenama koje izaziva
nova informatička revolucija koja nije revolucija samo u
tehnici i tehnologiji nego i u načinu upravljanja preduzećima
i društvom u celini.
Time se krupne promene i njihova brzina sa kojima su obični
ljudi suočeni drastično uvećane.
Ljudi su u dvadeset prvom veku suočeni sa ogromnim
promenama. Količina znanja se polovinom ovog veka
utrostručava. Osamdesetih svake dve a devedesetih se
duplirala svake godine.
Te velike promene u ljudskom društvu započeće još
industrijskom revolucijom i zamenom zanataskog načina
proizvodnje industrijskim načinom proizvodnje su uslovile i
promene u načinu organizacije same proizvodnje. Te
promene se takođe ubrzavaju. Kenedi o tome kaže: “Pošto
sistemi postaju veći i više kompleksni, oni kreiraju ozbiljne
privredne, političke, socijalne, psihološke i čak moralne
probleme uz tehnološke probleme oblikovanja i sigurnosti
industrijskih sistema. Ali najvažniji psihološki problemi

45
 nastaju iz potrebe organizovanja ljudi, kao komponenti
sistema, izbor i klasifikacija ljudi, obuka, obezbeđenje da
rade za ciljeve organizacije i zadržavanje njihovih aktivnosti
na vrhuncu ostvarivanja ciljeva organizacije”.
Danas živimo u vremenu promena. Više nije moguće održati
“status quo”. Društva koja su uspevala da te izazove
iskoriste postala su razvijena. Društva koja su robovala
okorelim strukturama, kao naše, su ostala nerazvijena.
Draker ukazuje kako se u odnosu na promene i stav ljudi
menja: “Skoro kroz celu istoriju promene su shvatane kao
katastrofa, sve društvene institucije koje je stvorio čovek,
hiljadama godina su imale kao prvi cilj da zaštite ili konačno
da uspore promene”. Tu se mogu pre svega ubrojati religija,
ideologija i vlast.
Danas smo suočeni sa pojavom porasta interesa za
promenama. A. Džonston, F. Kost i J. Rozencvajg o tome
kažu: “Za vreme dvadeset prvog veka napustili smo
koncepte neintervencionalizma u društvenim poslovima koji
potiču od „prirodnih zakona“ i “nevidljive ruke” ideologije
lese – fere (laissez - fair) doktrine automatskog podešavanja
stvari”. Problemi koji se tiču metoda upotrebljivanih u
planiranju, upravljanju upravo polaze od potreba za
promenama. Savremene inovativne organizacije prema
Ostinu imaju posebnu ulogu u procesu obrazovanja
promena: „Biznis je odgovoran danas za ogromne
tehnološke promene. Tehnološke promene će nastaviti da
uzrokuju socijalne promene. Socijalne promene zahtevaju
akciju da zadovolje ili ublaže efekte socijalnih promena.
Posao vrhunskih rukovodioca danas mora biti proširen tako
da uključi obaveštenost o socijalnim promenama koje taj
posao prouzrokuje. I ta svest će imati novu odgovornost za
upravljanje poslovima, za inteligentne, pažljivo promišljene
odluke kao odgovor na promene“. Cilj je prema tome da se
iz promena koje nastaju i iz promena koje su neminovne
izvuče što veća korist. U današnje vreme je neodrživo
ponašanje u tehnici, nauci, politici i pogotovo u biznisu da se
pružaju otpori promenama. To je i nemoguće – bez loših
posledica.
U ljudskoj prirodi je da se pruža otpor promenama. Razlozi
za to su brojni. Reći jednostavno da čovek pruža otpore
promenama bi bilo suviše pojednostavljeno. Naprotiv na
mnogim poljima ljudi priželjkuju promene. Kao potrošači
ljudi uvek traže nove tipove proizvoda. Otkud onda otpori
promenama u organizacijama? O tome Džonston, Kost i
Rozencvajg kažu: “Mi želimo da pružimo otpor promenama

46
u našim interpersonalnim odnosima i odnosima na poslu
zbog našeg osećanja sigurnosti i zbog načina na koji smo
navikli da činimo stvari. Ljudi obično bojkotuju promene
indiferentnošću, opstrukcijom ili grubostima, zbog toga što
mnoge promene rezultiraju poremećajem interpersonalne
ravnoteže u okruženju u kojem pojedinci i socijalne grupe
deluju. To generalno nisu samo otpori tehnološkim
promenama; otpori su generisani prvenstveno zbog
promene u socijalnim odnosima i zato što ekonomsko stanje
može da bude ugroženo”. Rotlisberger govori o statusu u
organizacijama: “Bilo kakav poremećaj u organizacijama
može da pokrene postojeću socijalnu ravnotežu na koju su
zaposleni naviknuti i pomoću čega je njihov status
definisan”.
Promena u industrijskom društvu, razvojem ovog menjale su
se i potrebe ljudi. Danas nije više osnovni cilj samo
zadovoljavanje fizioloških potreba i potreba za sigurnošću.
Ljudi teže za određenim statusnim simbolima. Posao koji
ljudi rade (na poslu u industriji) nije takav da ih u potpunosti
ispunjava. Radnici nisu više majstori svog zanata. Mnogi od
njih teže za novim znacima prepoznavanja. “Ponos zbog
majstorskog posla je sekundaran u odnosu na ponos koji
ljudi osećaju ako su na nekoj višoj poziciji u poslu. Statusni
simboli na poslu uključuju takve stvari kao što su: veličina i
značaj radnog mesta (veličina stola), mogućnost parkiranja
automobila na posebnom parkingu, broj podčinjenih
saradnika i mnogi drugi faktori. Ti simboli ne mogu biti
eliminisani ili promenjeni bez ugrožavanja stvari do kojih je
stalo ljudima”.
Promene uvek izazivaju neizvesnost kod ljudi. Promene
stvaraju nove situacije. Svi koji rade su barem nekada osetili
neizvesnost kada god su neke promene nagoveštavane. Čak i
kada su ljudima objašnjene posledice promena oni ne
veruju, sumnjaju i boje se. Možda je to i objašnjenje zašto su
to u nekim istočnoevropskim zemljama i u nekim delovima
bivše Jugoslavije ostali stari sistemi i ideologija. Ljudi su se
bojali promena. Tako je i u preduzećima. Pogotovo će
otpore promenama pružati one strukture koje imaju interes
da ne dođe do promene sistema u kojem one imaju koristi ili
privilegija (birokratija).
Praktično sve socijalne grupe pružaju otpore promenama,
kao radnici stručnjaci, rukovodioci, političari. Što su te grupe
dalje od običnih radnika one imaju moćnija sredstva za
gušenje promena.

47
 Manifestacije otpora promenama se različito ispoljavaju kod
različitih socijalnih grupa. Radnici na promene reaguju
strahom, apatijom, smanjenin efektima rada ili štrajkom.
Rukovodioci i političari reaguju opstrukcijom promena,
gušenjem, zabranama i dezinformacijama.
Sredstva za prevazilađenje otpora promenama su
informisanje, obuka za nove uslove, uveravanje i uverenje u
korist od promena. Kada je reč o otporima promenama na
nivou društva, kod manjine koja nema koristi od promena i
zato pruža otpor, promene su moguće samo kad konflikti
značajno narastu i onda dolazi do promena u socijalnom
poretku – promena u strukturi i distribuciji moći.

OTPORI TEHNOLOŠKIM PROMENAMA U

ORGANIZACIJAMA
Dugo vremena je kod nas vladala zvanična mimikrija po kojoj
je nekadašnji samoupravni sistem načelno pružao velike
mogućnosti za afirmaciju stvaralaštva, jer je radom čoveku
obezbeđivao takav položaj i takvu ulogu u produkcionim
odnosima koji je trebalo da ga maksimalno motiviše da svoje
stvaralačke sposobnosti, angažuje za ostvarenje ciljeva svoje
radne organizacije. Ipak, realno stanje ukazuje na
zabrinjavajuću činjenicu da smo po tim merilima uvođenja
inovacija u proces proizvodnje među poslednjima u Evropi.
Ostaje uteha da radni ljudi, bez obzira na to što nemaju
posebnih priznanja za svoj rad, ipak daju nova rešenja za
poznate tehničke probleme i uvode nove kombinacije
tehničkih rešenja, bez čega bi inače bio nezamisliv stupanj
razvoja na kojem se naša industrijska proizvodnja sada
nalazi. Problem se očigledno sastoji u tome kako postići da
ove aktivnosti kao socijalni fenomen budu uzdignute na nivo
na kojem su na zapadu. Činjenica je da ako nismo zadovoljni
sa stanjem, onda postoje otpori u oganizacijama kao uzrok
takvom stanju. Sa druge strane, kad je reč o stanju u kojem
se nalazi aktivnost tehničkih inovacija i uvođenje ovih u
proces proizvodnje, moramo biti nezadovoljni. Stanje nije
dovoljno opisano samo podacima o broju prijavljenih
patenata godišnje. Koliko uopšte ima inovacija u Srbiji na
koje može da se računa? Kad se pogleda stanje samo na
Univerzitetu u Beogradu, dolazi se do podatka da sav naučni
i akademski kadar u našoj najvećoj obrazovnoj instituciji
godišnje registruje – desetak patenata. Pa tako, prema
statističkim podacima Zavoda za intelektualnu svojinu, u
Srbiji je 2007. godine prijavljeno 5.835 patenata, a
registrovano 278 patenata, 2008. godine prijavljeno je 6.100
patenata, a registrovano 294 patenta, 2009. godine je

48
prijavljeno 4.618 patenta, a registrovano 403 patenta, a
2010. godine je prijavljeno 3.888 patenata, a registrovano je
952 patenta. Zvaničnih podataka za 2011. godinu nema.
Primećujemo da broj prijave patenata iz godine u godinu
opada, a da se broj registrovanih patenata za ove četiri
godine značajno povećavao. Što se tiče malih patenata
situacija je sledeća: 2007. godine je prijavljeno 158 malih
patenata, a registrovano 96 malih patenata, 2008. godine je
prijavljeno njih 137 a registrovana su 84 mala patenta, 2009.
godine je prijavljeno 105 malih patenata, a registrovano je
njih 86, 2010. godine je prijavljeno 101 mali patent, a
registrovano je njih 78. Zvaničnih podataka za 2011. godinu
nema. Kao što se iz podataka vidi i ovde je broj prijavljenih
malih patenata u opadanju, dok je broj registrovanih malih
patenata sem minimalnog porasta 2009. godine u
značajnom padu. Postoje indicije da će nešto više od 100
novih preduzeća uskoro iz pretpristupnih fondova EU dobiti
po 80.000 evra za razvoj novih tehnologija. Ukoliko se ovo
realizuje biće značajan podsticaj za intezivniji tehnološki
razvoj.
Međutim, zbog čega Srbija nema bar jednu svetski poznatu
inovaciju, izum ili nov proizvod koji donosi milione i pokreće
privredu? Odgovor na ovo pitanje je da se pamet naših ljudi
ne koristi na stvaranju stvarnih inovacija, već zapravo na
sposobnost da sa sasvim zastarelom opremom na poslu
postigne nekakav rezultat, kakav god on bio. Ipak, čini se da
se domaća inventivnost troši na neinoviranoj, staroj opremi.
Prema podacima Republičkog zavoda za statistiku, starost
opreme u preduzećima u Republici Srbiji morala bi da
zabrine. Oko 27% sve opreme u privredi starije je od 10
godina, dok je zatečeno svega 7% nove opreme ne starije od
jedne godine. Čak i kad u privredi dođe do inovacija u
uvedenim inovacijama, najvećе је učešćе inovaciја u
оrganizaciji poslovanjа (menadžmentu), 32,5%. U ukupnim
izdacimа zа uvođenjе tehnoloških inovaciја najveći је udео
izdataka zа nabavku mašinа, оpremе i softverа, 77,7%.
Udeо prihodа оd inovaciја proizvodа/uslugе kојi su bili novi
zа tržištе је 4,4%, a оnih kојi su bili novi zа poslovni subjekat
7,3%, u оdnosu nа ukupan prihоd subjektа inovatorа. Kао
najveći еfekti оd uvođenjа inovaciја proizvodа i procesа
navedenо је poboljšanjе kvalitetа proizvodа i uslugа 38,4%;
zatim navedenо је povećanjе аsortimanа 31,1%; i kао treći
značajan еfekat, navedenа је zamenа zastarelih proizvodа
ili procesа, čiji udео iznosi 25,9%. (Statistički godišnjаk
Republikе Srbiје - Naukа, tehnologiја i inovaciје, 2012.

49
 strana 3. sa sajta Republičkog zavoda za statistiku
http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/Default.aspx)
Kako bi se ovakvo stanje po pitanju tehnoloških inovacija
(patenata) promenilo Ministarstvo nauke i tehnološkog
razvoja, ali i druge državne ustanove pokušavaju da afirmišu
inovativnost i da na neki način povežu naučnike i privredu
kako bi je na bilo koji način učinili konkurentnijom. Zato je
pokrenuto Takmičenje za najbolju tehnološku inovaciju, a
2011. godine je osnovan i Fond za inovacionu delatnost čiji je
osnovni cilj da podstiče inovativnost i obezbeđuje sredstava
za finansiranje inovacione delatnosti, prvenstveno kroz
saradnju sa međunarodnim finansijskim institucijama,
organizacijama, donatorima i privatnim sektorom. Takođe,
cilj Fonda je i podsticanje i finansiranje inovativnosti u
prioritetnim oblastima nauke i tehnologije, odnosno
pružanje podrške da nove tehnologije stignu iz akademskih
okvira do privrede, kao i da se pomogne malim i srednjim
preduzećima koja razvijaju inovacione tehnologije.

OSVRT NA ZAKONE KOJI SU REGULISALI

PITANJE INDUSTRIJSKE SVOJINE
U periodu između 1960. i 1970. godine pretežni deo
razmatranja vezanih za probleme pronalazaštva i tehničkih
unapređenja kod nas, bio je vezan za normativnu regulativu.
Rešenje svih problema je viđeno kroz primenu zakona i
donošenje pravilnika. Tako je 1960. godine donet Zakon o
patentima i tehničkim unapređenjima, kao i neke dopune u
narednim godinama, što je doprinelo da radne organizacije u
periodu do 1966 godine donesu svoje Pravilnike o tehničkim
unapređenjima.
Za taj period je karakteristična pojačana aktivnost u oblasti
predlaganja tehničkih unapređenja. Kraj ovog perioda
poklapa se sa vremenom usvajanja Ustavnih amandmana
1974 godine i prestrojavanja radnih organizacija. U radnim
organizacijama u kojima je bilo konstituisano više OOUR-a,
nadležnost starih komisija je prestala, a nove komisije nisu
birane. Tako ova aktivnost zamire. To, međutim, ne znači da
određene aktivnosti na unapređivanju procesa proizvodnje
nije bilo ni pre ni posle naznačenog perioda. Ovde je samo
reč o aktivnosti prijavljivanja i prihvatanja predloga
thnoloških unapređenja, onako kako je to regulisano
pomenutim Zakonom.
Za ovaj period su karakteristične smetnje ili uzroci
nezadovoljavajućem stanju prema i to:

50
 nepoznavanje odredaba Zakona o patentima i tehničkim
unapređenjima,
 neodređenost pojma “praktična naknada”,
 nedefinisanost puta od ideje od realizacije tehničkog
unapređenja.
Zbog nepoznavanja odredaba Zakona, o mestu i ulozi
unapređivačke delatnosti rasuđuje se na osnovu ličnih
ubeđenja pojedinaca iniciranih predrasudama. Situacija se
nije izmenila ni posle donošenja novog Zakona o zaštiti
pronalazaka i tehničkih unapređenja 1982. godine.
Posledica ovakvog stanja su bile rasprave o tome, da li je
inovacija stvarno inovacija, da li je autor stvarno autor i sl.
Skoro redovna zabluda u ovakvim situacijama je bila ocena
“To jeste tehničko unapređenje ali to je bila njegova dužnost
da gradi socijalizam”. Kod “pravične naknade” je problem u
tome, što je zakonodavac bio predvideo i materijalnu i
moralnu naknadu, ali nedovoljno jasno. Materijalna naknada
se ogledala u novcu, koji bi autor tehničkog unapređenja
trebalo da dobije i to u zavisnosti od ušteda koje se postignu
primenom njegovog unapređenja. Određivanje visine ove
naknade je bilo prepušteno radnim organizacijama i
njihovim pravilnicima. Zbog složenosti problematike i
nedostatka kompetentnih stručnjaka vrlo teško i vrlo retko
su bile precizirane uštede. Tako su naknade određivane bez
osnova, prema nahođenju komisije i organa upravljanja. Sve
ovo je imalo za posledicu da su se odluke donosile na bazi
laičkog i subjektivnog tumačenja Zakona, pa je time čitavo
pitanje prava na naknadu vulgarizovano. Posledice su bile
dvostruko nepovoljne. Sa jedne strane smo imali
dodeljivanje simboličkih naknada (koje se uz to još nazivaju i
nagradama) u jednokratnom iznosu. Sa druge strane,
odsustvo kriterijuma kod određivanja naknada autorima je
izazvalo podozrenje članova kolektiva u ispravnost i
opravdanost čitave aktivnosti. Ovakve posledice su
potencirane još i činjenicom da su takve naknade davane iz
sume sredstava namenjenih za raspodelu za lične dohotke,
pa je tako stvaran utisak kao da se novac namenjen za plate
svih daje pojedincima, umesto da taj novac bude iz
materijalnih troškova ili troškova razvoja.
Pitanje moralne naknade autorima je zakonodavac u tom
zakonu sveo na dodeljivanje diplome. U primeni zakona je
izostalo čak i to.
Veliki problemi nastaju i na putu od ideje do realizacije
tehničkih unapređenja. Ovaj put je neutvrđen, nepoznat i
dug, pa se mnogi autori, usamljeni i prepušteni ljudskim

51
 slabostima onih koji bi trebalo da im pomognu, demorališu i
ne stignu do kraja. Oni koji i uspeju da prebrode ove
prepreke, nailaze na malo razumevanja, onda kad je to
najteže, kad je potrebno prototip “doterivati” i usavršavati.
Najčešća reakcija okoline je da želi neuspeh autora. Zbog
toga mnoge zamisli ostaju nedovršene i neprimenjene.
Zakon iz 1982. godine je dopunjen 1990. godine, pa zatim je
usvojen Zakon o patentima iz 1995., nakon toga se usvaja
Zakon o patentima iz 2004. godine i na kraju Zakon о
patentimа iz 2011. godine koji je trenutno važeći. S obzirom
da je ovaj zakon trenutno važeći neophodno je istaći koji se
to novine u odnosu na zakon iz 2004. godine.
Videli smo kako su se neke odredbe industrijske svojine
regulisale nekadašnjim zakonima i koji su tu bili glavni
problemi za razvoj inovacione delatnosti. Međutim,
neophodno je da se osvrnemo na važeći zakon. Donošenjem
sadašnjeg Zakona o patentima 2011. godine stvaraju se
preduslovi za jačanje pravne zaštite koja se garantuje
nosiocima patenata, što je neophodan podsticaj za domaće
pronalazače i naučnike da stvaraju, a privrednim društvima
da investiraju u primenu pronalazaka. Zakon istovremeno
pruža garanciju stranim kompanijama da je Srbija usvojila
visoke međunarodne standarde patentne zaštite i da će
njihove investicije koje se sastoje u savremenim
patentiranim tehnologijama biti zaštićene. Rešenja iz novog
zakona su rezultat sagledavanja primene starog zakona iz
2004. godine u praksi i neophodnosti da se učine
poboljšanja pojedinih odredbi, kao i potrebe da se zakon
uskladi sa međunarodnim ugovorima kojima je Srbija
pristupila nakon stupanja na snagu starog zakona iz 2004.
godine (Ugovor o patentnom pravu), kao i sa propisima
Evropske unije i Svetske trgovinske organizacije koji su
iziskivali dodatno usklađivanje.
 Novi zakon sadrži bitnu izmenu u postupku za priznanje
patenta. Uvedena je obaveza za Zavod za intelektualnu
svojinu da podnosiocu prijave patenta dostavi izveštaj o
pretraživanju nacionalnih i međunarodnih baza podataka
koji čine stanje tehnike o pronalasku za koji je zatražena
zaštita patentom. Time se podnosiocu prijave pruža
mogućnost da pre plaćanja takse za suštinsko ispitivanje
patenta proceni svoje izglede za sticanje patenta.
Takođe, od ovog izveštaja zavisiće njegova odluka o
patentiranju u inostranstvu, kao i odluka o eventualnoj
korekciji patentnih zahteva da bi se povećala šansa za
sticanje patenta. Izveštaj o pretraživanju nacionalnih i
međunarodnih baza podataka koji čine stanje tehnike
52
 takođe će potencijalnim investitorima pružiti informacije
o izgledima za sticanje patenta, čime će se doprineti
industrijskoj primeni pronalaska.
 Nov zakon, kao i stari iz 2004. godine, pored zaštite
pronalazaka patentom pruža i mogućnost zaštite
pojedinih tipova pronalazaka malim patentom. Ova
zaštita je predviđena za pronalaske koji su po pravilu
kraćeg tržišnog veka, a koji se odnose na konstrukciju
proizvoda ili raspored njegovih sastavnih delova. Stari
zakon nije pravo na tužbu zbog povrede malog patenta
uslovio dokazivanjem da mali patent ispunjava uslove u
pogledu novosti, inventivnog nivoa i industrijske
primenljivosti. Ovo je u praksi moglo da dovede do
zloupotreba ovog prava, od kojih je najdrastičnija
zabrana proizvodnje proizvoda koji su bili poznati pre
podnošenja prijave malog patenta. U cilju otklanjanja
uočenog nedostatka novim zakonom je predviđeno
ispitivanje podobnosti malog patenta za zaštitu i
izdavanje odgovarajuće potvrde o ispunjenosti
navedenih uslova. Samo ukoliko nosilac malog patenta
ima navedenu potvrdu on može ostvariti
građanskopravnu zaštitu ili zatražiti izdavanje prinudne
licence. Ovakvo rešenje će doprineti zakonitom
ponašanju i smanjenju broja sudskih sporova u ovoj
oblasti. Značajnu novinu predstavlja i propisivanje
obaveze za sud da u postupku po tužbi za povredu prava
iz prijave patenta prekine postupak do pravosnažnosti
odluke Zavoda po prijavi patenta, čime se onemogućava
donošenje presude za povredu prava koje još uvek nije
priznato (objavljena prijava patenta – neispitano pravo).
Zavod za intelektualnu svojinu je u takvom slučaju
ovlašćen da prijavu patenta ispita po hitnom postupku.
Takođe, prijava patenta će moći da se ispita po hitnom
postupku i na zahtev tržišne inspekcije i carine kada je
pokrenut postupak za carinski ili inspekcijski nadzor zbog
povrede prava iz prijave patenta.
 Kao i kod drugih zakona iz oblasti industrijske svojine i
ovim zakonom se uvodi pravo žalbe na odluke Zavoda za
intelektualnu svojinu koje se odnose na patente i male
patente. Novo zakonsko rešenje će omogućiti efikasniju
zaštitu prava stranaka.
 Uvođenjem revizije u parničnim postupcima za zaštitu
patenata rešava se pravna praznina koja je nastala
stupanjem na snagu Zakona o izmenama i dopunama
Zakona o parničnom postupku iz 2009. godine.

53
 Jasno je da najnoviji Zakon o patentima predstavlja korak
napred u regulisanju pravne regulative, ali ostaje nejasno u
kojoj meri će njegova primena u praksi uticati na povećanje
broja patenata i podizanje nivoa inovativnosti i uopšte
tehnološkog razvoja u Srbiji.

PSIHOLOŠKI OTPORI INOVACIONIM

PROCESIMA
Prethodno opisano stanje ukazuje na potpuni nedostatak
uvođenja inovacionog rada u proces proizvodnje, kao i na
otpore koji se javljaju prilikom tog procesa. Zahvaljujući
tome, nemamo razvijenu aktivnost koju nazivamo
pronalazaštvo i bavljenje inovacijama. Međutim, sve više je
prisutna tendencija pružanja stalnih otpora promenama pa
samim tim i otpori tehničkim promenama. Bez obzira da li se
radi o tehničkim promenama koje predstavljaju industrijsku
svojinu ili je reč o promenama metoda izvodi se zaključak da
se ljudi ne protive tehničkim promenama zbog njih samih,
nego zbog toga što one izazivaju socijalne promene i
poremećaje međuljudskih odnosa u organizaciji, a nekada
utiču na već uspostavljenu strukturu i distribuciju moći, kao
što je analizirano u delu o otporima promenama.
Ako se ovo zna, onda je mnogo lakše shvatiti situaciju da
smo svi deklarativno za tehničke inovacije, ali kada se u
našoj okolini pojavi autor nekog patenta, situacija se menja.
Onda se to tiče i nas i nesvesno reagujemo, tipično za takve
prilike, svi se pretvaramo u kritičare, u lovce na slabosti
rešenja i nadmećemo se da dokažemo kako to nije ništa
novo. Očigledno se radi o psihološkim mehanizmima kojih
nismo svesni, ili bar ne želimo da ih priznamo.
Navedimo još neke primere iz naše prakse koji treba da
ilustruju gore rečeno. Radnici su protiv tehnoloških inovacija
zbog toga što se boje (opravdano ili neopravdano) da će im
norma biti promenjena i zarade ugrožene. Čak i ako se
radnicima pruže garancije da im zarade neće biti umanjene,
oni se protive, jer ne žele da rizikuju. Nije reč o neverici ili o
lošem iskustvu. U čovekovoj prirodi je da teži ka poznatim
rešenjima i da izbegava neizvesnost. Mali je broj odvažnih,
hrabrih i onih koji su spremni da prihvate promene, da
rizikuju i da uspeju. Zbog toga su nova rešenja pod udarom
takvih shvatanja.
Druga situacija govori o otporima koje pružaju stručnjaci i
rukovodioci. Kada su autori tehničkih unapređenja
proizvodni radnici, stručnjaci i rukovodioci vrlo često reaguju
na takav način da zloupotrebljavajući svoj autoritet

54
negativno ocenjuju ponuđeno rešenje. Još češće, stručnjaci i
rukovodioci koriste svoj položaj u organizaciji da
onemogućavaju ostvarenje ideja od strane drugih radnika.
Stručnjaci i rukovodioci sve ovo čine zbog osećanja
ugroženosti od strane autora inovacija. To se ogleda u tome
što i jedni i drugi smatraju da je inovacija, kao odraz znanja,
njihova privilegija. Smatraju da je njihova uloga u organizaciji
da daju najbolje rešenje, pa i za tehničke probleme. Kod
rukovodilaca ima još jedna komponenta. Inovacija
predstavlja odraz znanja i sposobnosti ili se bar tako smatra.
Znanjem i sposobnošću povećava se ugled članu organizacije
(u ovom slučaju autoru patenta), s ugledom se postiže
autoritet i moć u organizaciji. Otuda i konflikt između
rukovodilaca i stručnjaka s jedne strane i radnika i
stručnjaka, autora patenta s druge strane.
Na uzroke otpora koji se ispoljavaju prema inovatorima i
njihovim delima ukazuje i sledeća hipoteza. Reč je o strukturi
moći u organizaciji. Autoritet i moć se u organizacijama, u
našim uslovima najčešće stiču na dva načina. Prvi način je
stručna afirmacija koja se postiže sticanjem stručnih znanja.
Nekada je dovoljno poznavati neku oblast, pa da se radnik
afirmiše. Nekada je dovoljno imati diplomu školske spreme
da bi sledila priznanja. Obično ove stvari idu zajedno.
Drugi način sticanja autoriteta i moći, u našim uslovima, je,
ako se umesto gore navedenog, zaposleni afirmiše kao
politički radnik. Dok je za stručnjaka dovoljno samo ono
prvo, za rukovodioce je potrebno i ovo drugo.
U svemu tome je značajno to, da se i stručna afirmacija i
autoritet rukovodioca postižu se upornim i mukotrpnim
radom. Bilo da je reč o stizanju znanja i školskih sprema, bilo
da je reč o stizanju znanja i školskih sprema, bilo da je reč o
političkom radu, po pravilu je potrebno da radnik uloži
dovoljno vremena i duhovnih napora, ako želi da postigne
uspeh.
Pronalazač i inovator su u svemu tome nešto novo, nešto
treće. Kad neki „običan” čovek, radnik ili stručnjak izmisli
nešto novo, on bi trebalo da postane preko noći slavan, da
stekne ugled. Sa ugledom raste autoritet, pa i moć u
organizaciji. To je upravo ono što kod ostalih članova
organizacije izaziva reakciju svojstvenu ljudima – da pružaju
otpor tome.
Iz opisa ove situacije vidimo da pronalazači i inovatori, zbog
toga što doprinose brzom menjaju ustaljenog reda stvari,
dolaze u sukob sa okolinom koju čine ljudi sa određenim
određenim osobinama i slabostima. Dolazi do izražaja

55
 ljudska zavist, strah od promena, strah od neizvesnosti i
slično.
Problem, znači, leži u neposrednoj okolini pronalazača i
inovatora. Reč je o “mikro” klimi, a ne samo o opštoj
društvenoj klimi. Zbog toga društvene akcije treba da budu
usmerene u pravcu stvaranja takvih uslova, takve mikro
klime, da inovacije budu poželjne. Da inovacije ne menjaju
uslove na štetu okoline. Zbog toga što nemamo takve uslove
za bavljenje inovacijama, kod nas se inovacijama bave samo
izuzetno uporni ljudi. Ovi odvažni ljudi to često rade i po
cenu izolacije od okoline. Kod njih verovatno postoji nekakva
unutrašnja potreba za iskazivanjem kroz taj rad, da rešavaju
tehničke probleme. Samo imati smisla za to, ne bi bilo
dovoljno za žrtve koje ti ljudi često podnose. Kad je u pitanju
naknada za taj rad, ljudi se često zadovoljavaju i minimalnim
iznosima. Poznat je slučaj jednog inovatora koji je jedne
godine zbog naknade od 1.000 dinara izgubio dečji dodatak
koji je mnogo veći.
Često puta otpore izazivaju i sami pronalazači i inovatori
svojim ponašanjem. Među njima ima i takvih koji se
neupotrebljivim rešenjima pokušavaju nametnuti,
pretpostavljajući materijalni interes svakom drugom
interesu. Neki opet, nezadovoljni statusom i uslovima za rad,
gube strpljenje i pokušavaju na neuobičajene načine da se
nametnu i ostvare svoja prava.
U svakom slučaju treba verovati da će se kroz društvene
akcije koje se preduzimaju, biti sagledani i problemi o kojima
je ovde reč i da dolaze bolji dani za našu tehnologiju, za koju
je već više puta rečeno da je u “kolonijalnom odnosu” prema
razvijenim industrijskim zemljama ili da se nalazi sa druge
strane tehnološkog jaza. Ako rezultati započetih akcija
doprinesu da se pomenuti jaz ne produbljava, to će biti
uspeh.
MOGUĆA REŠENJA ZA IZLAZ IZ SITUACIJE
Osnovni rascep kod nas je u tome što smo stvorili društvo u
kojem se više vrednuje pozicija u strukturi moći nego
doprinos u razvoju proizvodnih snaga. Problem je u vezi sa
ulogama i kompetencijama u društvenom sistemu. U praksi
nisu razdvojeni elementi kao što je inicijativa, analiza
problema, odlučivanje i realizacija odluka. Nisu podeljene
uloge o tome. To je sve sada svrstano pod upravljanje.
Rukovodioci zbog izbegavanja odgovornosti prebacuju tu
problematiku na rukovodeće organe. Tu, u stvari nastaje
konflikt između rukovođenja i upravljanja. Taj konflikt je
prividan, jer ako se analizira s druge strane struktura moći u
56
našim organizacijama, moć je ipak u rukovodećim
strukturama na svim nivoima. Ali, zbog ideološke
opredeljenosti za nekadašnji sistem samoupravljanja,
rukovodioci su to koristili da odgovornost za neuspeh
prebacuju na samoupravne organe i pokrivaju se njihovim
odlukama. Problem verovatno nije u nedobronamernostima
rukovodilaca ili kako je sindikat sklon da u nekim periodima
našeg razovoja čini, svu krivicu za neuspehe u društvu
prebacuje na poslovodne i rukovodne strukture. Zato su
tako i tekle ustavne transformacije da smo direktore prvo
odvajali od državnih organa, pa ih onda podčinjavali
organima upravljanja, ali oni su dovoljno prilagodljiv sloj
društva i da bi opstajali ostali su vezani za političke moćnike.
Na žalost situacija se nije značajnije promenila ni danas.
Nije problem samo u tome ni samo u društvenom uređenju.
Problem je u inovacionoj klimi i znanju koje je potrebno za
upravljanje. Dok je svet unazad sedamdesetak godina
krenuo u obrazovanje za rukovođenje mi smo to propustili.
Nama su rukovodioci ljudi koji su završili različite škole, časni
ljudi, politički radnici, ali ljudi koji nemaju potrebnog znanja
za rukovođenje. Birani su po sposobnosti da se nametnu a za
to je dovoljno da su politički “opredeljeni”. Uspeh postižu
samo one organizacije u kojima su rukovodioci dobri, ako su
sami učili o organizovanju i rukovođenju i ako su talentovani.
Ali ne može se rukovoditi samo uz pomoć talenta. Mora se
rukovoditi uz pomoć znanja. U Srbiji trenutno postoji veliki
broj škola za menadžment gde mogu da se steknu ta znanja,
ali je problem što menadžeri koji izađu iz tih škola nemaju
čime da upravljaju jer je dober deo fabrika oništem ili je
pred gašenjem, a indeks industrijske proizvodnje u
konstantnom padu i na nivou je iz 1972. godine. Na Zapadu
postoje brojne poslovne, menadžerske škole. U te škole su
išli stručnjaci sa Tajvana i iz Južne Koreje uz pomoć
stipendija i ti su ljudi napravili tehnološko i privredno čudo u
svojim zemljama.
Mere koje bi trebalo preduzeti na rešavanju ukazanih
problema u ovom radu su veoma kompleksne i tiču se
političkih, privrednih, tehnoloških i obrazovnih sistema.
Ovde se samo izlaže model za čiju analizu bi trebalo sačiniti
novi rad. Taj model mera obuhvata:
 Povećanje izdvajanja iz budžeta za nauku i tehnološki
razvoj za ulaganja u infrastrukturu i naučnoistraživački
rad.
 Stimulisanje razvoja privatnih zanatskih radnji, malih i
srednjih preduzeća, što bi trebalo da pokrene
preduzetništvo čak i u vreme krize.
57
  Razvoj tžišne privrede sa mogućnošću uspostavljanja
tržišnih mehanizama selekcije i podsticanja razvoja
privrede.
 Podsticanje transfera tehnologije, međunarodne
trgovine i privlačenja stranog kapitala.
 Organizovanje širokog spektra poslovnih škola i fakulteta
za obuku menadžera u svim tipovima preduzeća:
društvena, mešovita, akionarska i privatna kao bi se
podsticali zaposleni na kreativnost i inovacije, a ne kao
što je čest slučaj, da se one koče i inhibiraju od strane
kolektiva.
 Finansiranje inovacionih centara po regionima i većim
preduzećima za pomoć inovatorima u realizaciji njihovih
ideja. Ovi centri bi trebalo da pružaju usluge kod
tehničke izvedbe novih rešenja, kod pravne zaštite i
ugovaranja prodaje rezultata inovacionog rada.
 Unapređivanje rada obrazovnih ustanova za talentovane
i darovite proširenjem kapaciteta i unapređenjem
nastavnih sadržaja kao i stipendiranje darovitih i
talentovanih učenika i studenata svih nivoa studija;
 Potenciranje saradnje naučnoistraživačkih organizacija:
treba jačati sve oblike vertikalnog i horizontalnog
povezivanja obrazovnih, istraživačkih, razvojnih i
proizvodnih organizacija radi njihovog zajedničkog
istraživačkog i razvojnog rada, bez obzira na tip
vlasništva tih organizacija, ili državu u kojoj deluju
(istraživačke mreže, industrijski klasteri, mreže centara
izvrsnosti). Treba podsticati osnivanje i rad posredničkih
organizacija, koje obezbeđuju povezivanje partnera u
istraživanju, razvoju i komercijalizaciji rezultata
istraživanja i razvoja, npr. centri za transfer znanja i
tehnologija, inovacioni centri;
 Podrška od strane države i Ministrastva prosvete, nauke i
tehnološkog razvoja vodećim tehnološkim institutima u
državi kao što su: Institut “Mihajlo Pupin”, Institut za
tehnologiju nuklearnih i drugih mineralnih sirovina
ITNMS, Elektrotehnički institut “Nikola Tesla” i Institut za
mikrotalasnu tehniku i elektroniku “IMTEL
komunikacije.”
Primenom ovog modela mera bi se podsticao razvoj nauke,
naučnoistraživačkog rada, preduzetništva, sektora MSP-a, ali
bi se isto tako putem tržišnih mehanizama podsticao
privredni razvoj, transfer tehnologije i privlačio strani
kapital. U svakom slučaju prelazak iz nekadašnjeg
društvenog uređenja (socijalizma) u sadašnji (kapitalizam)

58
 nije jednostavan i bezbolan, ali se u smislu bržeg i
intezivnijeg tehnološkog razvoja nameće kao imperativ
Pa ipak, s obzirom na izneseno stanje i u odnosu na
mogućnosti trebamo biti nezadovoljni sa stanjem koje
imamo u oblasti uvođenja tehnoloških inovacija u proces
proizvodnje i uopšte sa stanjem istraživačkog rada
Suština ovih otpora je u tome što oni nastaju zbog socijalnih
promena i poremećaja međuljudskih odnosa. Radnici
pružaju otpor zbog straha da im zarade ne budu ugrožene.
Stručnjaci i rukovodioci pružaju otpore zbog brzog porasta
autoriteta koji postižu pronalazači i inovatori čime se
osećaju ugroženi.
Bez obzira na normativnu regulisanost ovih pitanja postoje
konstantni otpori koji se javljaju u okolini u kojoj do
inovacije dolazi. Ovi otpori se manifestuju u zavisnosti od
toga da li ih pružaju radnici, stručnjaci ili rukovodioci.

LITERATURA
[1] Zakoa o patentima, ("Sl. glasnik RS", br. 99/2011) koji
je stupio na snagu, 4. јanuarа 2012.
[2] Strategija naučno-tehničkog razvoja Republike Srbije
za period od 2010. do 2015. godine
[3] Zavoda za intelektualnu svojinu Republike Srbije
http://www.zis.gov.rs/
[4] Statistički godišnjаk Republikе Srbiје - Naukа,
tehnologiја i inovaciје, 2012. strana 3. sa sajta
Republičkog zavoda za statistiku
http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/Default.aspx

59
 KREIRANJE KREATIVNE
KLIME ZA UPRAVLJANJE
PROMENAMA U DOBU
ZNANJA
Andrea Boršoš
Fakultet za menadžment, Sremski Karlovci
UDC 005.96
Abstrakt:
Da bi ostvarili uspešno poslovanje i takmičili se uspešno na današnjem
tržištu, organizacije bi trebale da tretiraju i pridaju znanju, koje čini srž
njihove kompetencije, isti značaj kao i bilo kojoj drugoj strategiji –
nezamenljiv resurs i sredstvo. KM u osnovi predstavlja upravljanje
intelektualnom svojinom – kao resursom, na način koji obezbeđuje
kompaniji kompetitivnu prednost. Iako KM ima mnogo toga da ponudi,
implementacija KM procesa nije tako jednostavna, kao na primer
instaliranje nekog softverskog paketa. Uspešna implementacija KM
zahteva dugoročno obavezivanje i zalaganje menadžmenta; vođstvo koje
potpomaže i dopunjuje korporativnu kulturu; posvećeni, dobro obučeni
zaposleni i menadžeri; korišćenje i primena informacionih tehnologija na
pravi način.
Cilj ovog rada je da ukaže na značaj kreiranja kreativne klime za
upravljanje promenama u dobu znanja.
CREATING CREATIVE CLIMATE FOR CHANGE
MANAGEMENT IN THE KNOWLEDGE AGE
Abstract:
In order to achieve a successful business and compete successfully in
today's marketplace, organizations should treat and pay to attention to
knowledge, which is the core of their competence, as to other strategy-
an irreplaceable resource and asset. Knowledge Management (KM)
essentially presents an intellectual property management - as a resource
in a way that provides the company a competitive advantage. While KM
has a lot to offer, the implementation of KM process is not so simple,
such as installing a software package. The successful implementation of
KM requires long-term commitment and dedication of management,
leadership that supports and complements the corporate culture,
dedicated, well-trained employees and managers, the use and
application of information technology in the right way.
The aim of this paper is to highlight the importance of creating a creative
climate for change management in the knowledge age.

60
UVOD
KM predstavlja sposobnost sticanja i korišćenje resursa za
kreiranje okruženja u kome su informacije dostupne
pojedincima i u kome pojedinci prikupljaju, dele i koriste
informacije da bi razvili svoje znanje i na taj način su
podstaknuti da primenjuju svoje znanje za dobrobit
organizacije. (Chris Harman, C. and Berlade, S. 2000)
Sticanje i korišćenje resursa- sa aspekta uloge ljudskih
resursa ovo podrazumeva da se postave pravi na prava
mesta, regrutovanjem, planiranjem i načinima na koje se
zaposlenima upravlja.
Kreiranje okruženja- sa aspekta uloge ljudskih resursa ovo
podrazumeva stvaranje organizacione kulture i klime.
U kome su informacije dostupne- sa aspekta uloge ljudskih
resursa ovo podrazumeva uspostavljanje komunikacionih
kanala i stvaranje interfejsa kojim se povezuje korisnik-
zaposleni sa računarom.
U kome pojedinci prikupljaju, dele i koriste informacije- sa
aspekta uloge ljudskih resursa ovo će imati uticaj na tip
kulture koji se vezuje za KM, timski rad, razvoj kadrova,
razvoj klime saradnje.
Podstaknuti da primenjuju svoje znanje za dobrobit
organizacije- sa aspekta uloge ljudskih resursa ovo
podrazumeva podsticanje i ohrabrivanje pojedinaca da se
ponašaju u skladu pravilima koja vladaju u organizaciji , a iz
toga posle proizilazi sistem nagrađivanja.
Ova radna definicija predstavlja samo način da se lakše
razume uloga ljudkih resursa u kompaniju.
Jedan od veoma bitnih elemenata u definiciji, je stvaranje
pravog okruženja, u kome se može primenjivati koncept KM-
a. To okruženje podrazumeva pored fizičkog (radni prostor i
oprema) i psihičko okruženje. U tom okruženju zaposleni
stvaraju međusobne veze kao i veze izneđu kadrova i IT i
efektivno korišćenje tih veza za stvaranje koristi za
kompaniju. Efektivni KM se u istoj meri odnosi i na kulturu,
kao i na ponašanje u okvirima kodeksa ponašanja unutar
kompanije, kao i na informacioni sistem. Deo uloge ljudskih
resursa u upravljanju znanjem se odnosi na davanje
smernica za uspostavljanje i upravljanje organizacionom
kulturom. Međutim, to nije tako jednostavno, jer se
poteškoće javljaju kod pokušaja definisanja kulture i jedinica
kojima bi se ona kvantifikovala i izmerila, odnosno njen
uticaj. Mnoge takozvane jedinice za merenje su indirektne i

61
 deskriptivne, te na taj način ne možemo precizno definisati
kulturu.
Još jedan dokaz da se korporativna kultura ne može precizno
definisati, koji pokazuje da kada bi ispitali desetoro
zaposlenih dobili bismo deset različitih odgovora na pitanje
šta za njih predstavlja organizaciona kultura. Ovo samo
pokazuje da se organizaciona kultura više “oseća” kroz
efekte koje stvara nego kroz samo postojanje njenog pojma.

KORACI ZA STVARANJE ORGANIZACIONE

KULTURE
Koraci za stvaranje organizacione kulture koja će podržati
KM su:
1. Shvatanje postojeće kulture u kompaniji
Kultura predstavlja odraz vrednosti i stavova koji utiču na
ponašanje zaposlenih, svesno ili nesvesno. Te vrednosti i
stavovi se povezuju i prepliću sa vrednostima i stavovima
koje pojedinci iz okruženja (van kompanije ) donose sa
sobom, kao i sa stavovima top menadžera i izvršnog vrha.
Isto tako može se uočiti razlika u ponašanju i mišljenju
unutar same organizacije po odeljenjima, stvaranje
takozvanih podkultura. Podkulture imaju svoj identitet i
utiču na ostale podkulture, sa kojima je na neki način
povezana. Jedna od podkultura koja ima najveći uticaj na
ostale, je ona koja nastaje u okviru IT sektora, jer ovaj sektor
ostvaruje interakciju sa svim ostalima. Bitno je uočiti sve ove
elemente, međutim kultura ne predstavlja samo skup
podkultura, već predstavlja i odraz vrednosti i stavova cele
kompanije.
2. Preispitivnje vrednosti i stavova
Najbolji način za postizanje ovog koraka je preispitivanje
pisanih i nepisanih pravila u kompaniji. Pisana pavila se
uglavnom mogu naći u vidu dokumenata, kao što su kodeci
ponašanja, piručnici, itd. Nepisana pravila se najbolje mogu
identifikovati, radeći sa zaposlenima da bi se utvrdila pravila
kojih se zaposleni pridržavaju, a vezana su za poslovanje
kompanije, interna pravila i vrednosti svakog zaposlenog.
Neka od nepisanih pravila :
 davanje izričitih naredbi nije prihvatljivo, sve naredbe se
izražavaju kao zahtevi
 ljudi se ne kontektiraju kada nisu na poslu (u slobodno
vreme)
 žene mogu da pričaju o pitanjima brige i nege dece, dok
muškarci ne mogu

62
  niko ne priča pozitivno o kompaniji kada se nalaze na
pauzi u kantini
 greške će biti tretirane kao neuspesi i pripisivaće se
pojedincu, itd.
3. Prilagođavanje ili promena kulture sa ciljem
obezbeđenja takvog okruženja koje bi odgovaralo KM-u
Postojeća kultura se veoma teško menja. Međutim,
uočavanje kritičnih mesta u vrednostima i stavovima,
predstavlja prvi korak do uspostavljanja onih željenih
promena.
Postupci promene kulture
Mogu se svrstati u 3 postupka.
Strategije za prom enu kulture

Hea d on conflict
Direktni konflikt sa postojeć om
kulturom

Working with elem ents of

the c ulture
Uzim ati delove postojeć e
kulture

Working around the existing

c ulture
Zaobilaženje postojeć e
kulture

Slika 1. Izvor: Knowledge Management and The Role of HR – Chris

Harman and Sue Berlade, Velika Britanija 2000.

Head-on conflict – direktni konflikt sa postojećom kulturom

Ovde se željene promene nameću kompaniji kao direktan
izazov u odnosu na postojeću kulturu. Ovaj pristup nosi sa
sobom najviši stepen rizika, ali ako se pokaže kao dobar,
veoma brzo daje rezultate. Pristup će biti uspešan ako se

63
 radi na tome da se “uklone” iz organizacije oni ljudi koji su
bili odgovorni za stvaranje postojeće kulture – koja se želi
promeniti. Međutim, negativne posledice koje donosi ovaj
pristup su : stvaranje konflikata unutar kompanije i
napuštanje radnih mesta od strane zaposlenih jer se osećaju
manje važnim i nedovoljno cenjenim.
Working with elements – uzimati delove postojeće kulture
Za razliku od prethodnog prilaza, ovde se željene promene
ostvaruju u delovima postojeće kulture koji su podložni
promenama, a ne menja se cela kultura. Baš zbog ovoga,
ovaj pristup nailazi na mnogo manje otpora, jer grupiše na
jedno mesto prednosti postojeće kulture. Nije brz proces i
zahteva dobru pripremu i shvatanje. Tipičan primer: kada
promenu sprovodi postojeći menadžment u sredini gde
promene nisu trenutne, tek će se desiti u nekom budućem
periodu - postupne i gde se ceni kontinuitet. Ovakav pristup
može da se pokaže kao dobar jer je manje direktan nego
prethodni, jer obuhvata širi krug učesnika koji su uključeni u
odlučivanje o tome da li su i kada promene potrebne i u
samo sprovođenje promena. Međutim, kod ovog pristupa se
može desiti da do promene stare kulture i ne dođe usled
nedostatka motivacije za promenama i preovladavanje
postojeće kulture.
Working arround – zaobilaženje postojeće kulture
U osnovi ovaj pristup se zasniva na izbegavanju problema,
mada ponekad izbegavanje ili zaobilaženje problema može
biti veoma kreativno. Primer: postavljanje novog odeljenja u
kompaniji ili čak kreiranje nove kompanije sa potpuno
novom kulturom. Neka kompanija, koja želi da napravi
inovativan iskorak u razvoju kulture, će pre kreirati novu
divizionu jedinicu koja će raditi pod mnogo manje strogim
pravilima i operstivnim zahtevima nego ostale jedinice, nego
da se izbori sa promenama u postojećoj kulturi i reši
problem. Recimo, ako se regrutuju potpuno novi kadrovi koji
bi se ogradili od uticaja postojeće kulture, sebe će smatrati
za posebnu grupu i različitu od ostalih u kompaniji. Problem
kod ovog pristupa bi bio uspostavljanje odnosa između
novonastale jedinice i kompanije ili između novih kadrova i
postojećih. Kod kreiranja potpuno nove organizacije postoji
opasnost da se postojeća kultura jednostavno prenesa i time
je problem ponovo prisutan. Međutim i pored svih zamki
koje donosi ovaj pristup, ima i pozitivnih strana. Od
novonastalih delova dobijeju se povratne informacije koje
generišu kulturne promene u postojećoj kompaniji.

64
1. Kreiranje kulture za KM
Tradicionalni faktori proizvodnje, kao što su prirodni resursi,
radna snaga i kapital gube sve više na značaju. Istovremeno
je veoma uočljiva tendencija pridavanja sve većeg značaja
neopipljive imovine – Intangible assets. Tu se
podrazumevaju: znanje, informacije, iskustvo, veštine...
Danas, se pod pričom o znanju podrazumeva celokupna
intelektualna imovina - intelektualni kapital – preduzeća.
Vrednost intelektualnog kapitala je ogromna, ali ako
uzmemo da mi je celokupan kapital 100 %, 80% predstavlja
nevidljiva imovina, a samo 20% je finansijki kapital.
Neizvesnost je postala zapovest današnjice! Kompetencije
kompanija se više ne zasnivaju samo na ekomomiji,
proračnunavanju i prikazivanju finansijskih pokazatelja
poslovanja, već na nečem mnogo većem – na Ekomomiji
znanja! U ekonomiji znanja je najvažnije da se brzo i
efikasno odgovori na neočekivane i neuobičajne zahteve
tržišta i u isto vreme žonglira konfliktnim interesima sve
manje pomirljivih strana. Kompanije više ne mogu da prežive
ako postoje samo zato da bi se takmičile; sada moraju biti
spremne i da traju!
Moraju se odbaciti stare paradigme da se reinženjerigom i
restruktuiranjem može sve popraviti, jer ne može. To je
problam današnje ekonomije, što vuče repove iz prošlosti
smatrajući da se svako novo poslovanje može ugraditi u
okvire starih strategija i razmišljanja, uljuljkavajući se u
kolevku sigurnosti iz koje će veoma brzo morati da se
probudi jer će je nova ekonomije znanja pregaziti i zaoboći
velikom brzinom!
Ove činjenice su potkrepljene realnišću, da većina
menadžera potiče iz industrijske ekonomije, oni veruju u
proizvodne procese i proizvode, a oni više nisu odlučujići
faktor.
U industrijskom dobu, ljudi su odlazili na posao i ”odrađivali”
svoje. To je bilo vreme kada je produktivnost bila osigurana
rutiniziranim radom i eliminacijom bilo kakvog odstupanja
od norme. Na kreativnost se nije gledalo blagonaklono.
Poslovi su se odvijali u zadatim okvirima. Ograničeni poslovi
stvaraju ograničene ljude.
Na današnjem hiperkonkurentskom tržištu, ograničenost je
poslednje što pametna organizacija može sebi da dozvoli.
Kada ljudi počnu da rade pametno, to je kao da je dašak
svežeg vazduha unet u radno okruženje. Skoro sve
kompanije se slažu da smo ušli u ekonomiju znanja, a to

65
 znači u doba radnika znanja. Ljudski kapital je prepoznat kao
motorna snaga za inovacije i održivu konkurentsku prednost.
Veći deo našeg shvatanja o organizacijama je formiran pre ili
u toku industrijskog doba. Mi razmišljamo o funkcijama,
mada bi trebalo da mislimo o pojedincima. Jer u pametnoj
organizaciji, pojedinci, a ne pozicije koje oni zauzimaju,
predstavljaju krvne sudove znanja. Koordinacija nije rezultat
lanca komande, nego rezultat saradnje između raznih
članova tima. Što se više pametno znanje razmenjuje, to je
više hijerarhija kao koordinacioni mehanizam potcenjena i to
je više podrivena legitimnost na kojoj počiva upravljanje.
''Pametna glava'' radnika sadrži deo intelektualnog kapitala
kompanije i to njega/nju čini akcionarom i stejkholderom
najvrednijeg bogatstva koje kompanija poseduje. Rezultat je
da radnik znanja postepeno prelazi u ulogu menadžera, jer
je razvijanje i traganje za novim bogatstvom organizacije,
tradicionalno bio posao menadžera i izvršnog direktora.
Sledeći primeri predstavljaju dokaze propasti, koji su
posledica slepog praćenja inercije– praćenja starih
paradigmi.
 Strateški okviri postaju zaslepljujuće svetlo – strategije
predstavljaju načine i oblike, koji su u stvari prozori kroz
koje menadžeri posmatraju svoje poslovanje. Uz pomoć
njih, menadžeri ostaju fokusirani na željeno polje
delatnosti. Međutim, od njih menadžer ne vidi dalje i
dublje, ne vidi nove ideje i mogućnosti, jer postaju
zaslepljujući, ako se slepo slede!
Primer: Firestone, posle godina neprekidnog rasta,
konačno je zauzeo vodeću poziciju na Američkom tržištu
1970. Michelin je predstavio u to vreme sigurnije i
ekonomičnije gume. Firestone se takmičio sa Michelin-
om u Evropi, ali zbog zaslepljujuće bojazni za svoju
poziciju na tržištu, nastavio je da proizvodi samo
tradicionalne gume. Time je izgubio značajno tržišno
učešće i povukao se godinu dana kasnije.
 Procesi pretvoreni u rutine – Ustaljeni procesi mogu
doći glave sami sebi. Ljudi uvek traže bolje načine da
obave poslove.
Primer: McDonald je izgradio svoje uspeh na
standardizovanim procesima koji su bili nadgledani sa
vrha piramide. Striktno se pridržavajući ovakvog načina
poslovanja, 1990 je izgubio znatno tržišno učešće u
korist Burger King-a i Taco Bell-a, koji su bili mnogo brži
u izlaženju u susret promenljivim zahtevima potrošača
za zdravijom hranom.

66
 Veze postaju nestabilne – Svaka kompanija treba da ima
jaku vezu sa svojim potrošačima, dobavljačima,
zaposlenima. Međutim, kada uslede promene, ove veze
mogu narušiti fleksibilnost. Pod ovim se podrazumeva
strogo pridržavanje određenim dobavljačima, ne
traženje novih kupaca...
Primer: Vizija Apple proizođača kompjutera, o tehnički
elegantnim kompjuterima i njena slobodna volja,
privukli su mnoge kreativne inženjere. Jednom kada bi
računar postao više ne tako primamljiv, opstanak
kompanije bi zavisio od smanjenja troškova i ubrzavanje
vremena proizvodnje. Inženjeri su odbili da bilo šta
promene u svom radu, time je ugrožena veza između
kompanije i njenih vodećih inženjera, što je dovelo do
nemogućnosti reagovanja na promene na tržištu.
 Vrednosti prerastaju u dogme – Vrednosti koje su pune
energije i žive inspirišu ljude. Vrlo često one mogu
prerasti u rigidnu, samoporažavajuća pravila i odnose.
Primer: Polaroid je dodelio veoma visoku vrednost na
istraživanje smanjenja troškova, do te mere da se na
kraju identifikovao sa tim istraživanjem. To je skoro
uništilo kompaniju.
Kultura koja se vezuje za upravljanje znanjem je ona koja
podstiče i vrednuje:
 Povezivanje u komunikacije mreže unutar i izvan
organizacije
 Poštovanje pojedinaca
 Kreativnost i inovativnost
 Poverenje
 Deljenje informacija i ideja
 Konstantno učenje i razvoj
 Kooperacija umesto konkurencije
 Unošenje raznolikosti u posao
 Nizak nivo stroge poslovne politike i kontrole
 Veštine znanje i talenat

67
 Nove paradigme
1. Ne postoji “pravi” idealan način upravljanja ljudima
Ne postoji “prava” idealna organizaciona struktura

Slika 2 Izvor (www.vernaalee.com)

2. Baziranje strategije poslovanja na novim izvesnostima

Nove izvesnosti :
 Globalna konkurencija
 Nesklad izmađu političke i ekonomske realnosti
3. Rukovoditi promenom tako da svako vidi promenu kao
šansu –
LIDER PROMENA
“Uspešno liderstvo ne podrazumeva rešavanje problema
pošto se oni pojave nego predviđanje potencijalnih problema
i sprečavanje da se dese”
Jack Welsh
Postoje tri vrste kompanija:
 one koje utiču da se stvari dese
 one koje posmatraju šta se dešava
 one koje se čude zašto se nešto dogodilo
4. Povećanje produktivnosti radnika znanja – najveći izazov
21. veka
5. Izazov informacionih tehnologija – pretvaranje informacija
u znanje
6. Upravljanje ličnom karijerom

68
KREATIVNI PRISTUP SPROVOĐENJA PROMENA
Prihvatanje promena, a tek kreativno rukovođenje
promenama je izuzetno težak zadatak, pogotovo onih
kompanja koje nisu orijentisane na upravljanje znanjem, kao
ni na negovanje i kreiranje klime inovatinvnosti. Kao što smo
već spomenuli, postoje razni načini da se ove stavke
zadovolje, ali moramo se osvrnuti i na “život pojedinaca”
unutar kompanije, način na koji ih kompanija vidi i kako bi
trebalo da se kompanije postave kako bi stekle zvanje
kreativne.
Spremnost na rizik i eventualno uvođenje novine nije uvek
dovoljna. Kompanija mora biti spremna da apsorbuje lične
inicijative, da omogući kreiranje inovativnih timova koji će
omogućiti delovanje u skaldu sa tim inicijativama i koji će
kreirati pogodno tlo za rast kreativnih ideja koje će otvoriti
vrata promenama.
Analiza kreativnog procesa unutar svake kompanije, a i
uopšteno, podrazumeva koncept dvojnosti i konteksta.
(Hartli, K, 2007) Dvojni karakter kreativnostsi nastaje zbog
kombinovanja različitih stilova razmišljanja. Predpostavlja se
da će kreativno stvaranja ispuniti naše kriterijume ukoliko se
odvija unutar određenih granica uz istovremeno
preispitivanje očekivanja.
Ako se kreativno mišljenje pozicionira “previše izvan klišea”,
tada rezultat kreativnog mišljenja postaje novena koja se ne
može vrednovati. Ako se pozicionira preblizu “središtu”,
kreativni proces sledi zadati koncept i teži će ispunjenju
zadate svrhe, ali ne na inovatina način. (Bolton, K. 2010)
Najbolje rešenje je pozicionirati kreativnog mišljenja na
granicu konceptualnog prostora, jer na taj način kreativna
ideja može da se gradi u poznatom i razumljivom , ali da
istovremeno proširuje postojeće granice.
Ovo poređenje nam pomaže da istu sliku projektujemo i na
organizacije prilikom prihvatanja promena.
Najbolji recept za razvoj kreativnosti predstavlja ustvari
sposobnost povezivanja različitih komponenti, različitih
stilova mišljenja, različitih procesa i ideja, različitih konteksta
i spojiti ih u kombinacije koje na prvi pogled mogu delovati
neprihvatljivo. Spoj novine i vrednosti, u sponi sa marljivim
radom i inventivnošću dovodi do izvanrednih rezultata.
Kreativno mišljenje odvija se u graničnim delovima našeg
mozga, u tačkama gde se spajaju različite vrste razmišljanja i
različite stvarnosti. Uspešni krativni pojedinci su naročito
uspešni u prevazilaženju postojećih granica i kreiranju novih.
69
 Um funkcioniše tako da shvati smisao konfuzije i
neizvesnosti, da u spoljašnjem svetu prepoznaje poznate
obrasce. Čim prepozna takav obrazac, um se prebacuje na
njega i sledi ga – dalje nije potrebno razmišljati.
Šta kreativnost jeste, a šta nije?
Tabela1: poređenje kritičkog i kreativnog razmišljanja
Kritičko razmišljanje Kreativno razmišljanje
analitičko generičko
konvergentno divergentno
vertikalno bočno
verovatnoća mogućnost
sposobnost prosuđivanja odsustvo sposobnosti
prosuđivanja
fokusirano difuzno - opširno
objektivno subjektivno
leva strana mozga desna strana mozga
verbalno vizualno
linearno asocijativno
razumno odiše neobičnošću
Da ali Da i
Izvor: http://www.virtualsalt.com/crebook2.htm

Za aktivnost kao što je rešavanje problema su neophodna

oba načina zamišljanja. Kao prvo, problem se mora
analizirati, zatim generišemo moguća rešenja, nakon toga
moramo izabrati i implementirati najbolje rešenje i na kraju
mora se sprovesti evaliacija efektivnosti rešenja. Kao što se
iz priloženog može zaključiti, kao i iz prakse realnog života,
da se ova dva načina razmišljanja neretko međusobno
nadovezuju i dopunjuju. Navešćemo još neke autore, koji se
takođe bave pronicanjem kreativnosti.
Nickerson je pružio sažetak različitih kreativnih aktivnosti
koje su već predstavljene. One uključuju pristupe koji su
razvijeni od strane akademija i industrija:
1. Uspostavljanje namere i svrhe,
2. Građenje osnovnih veština,
3. Ohrabrivanje sakupljanja određenog znanja,
4. Stimulisanje i nagrađivanje radoznalosti i istraživanja,
5. Građenje motivacije (posebno interne),
6. Ohrabrivanje samopouzdanja i spremnosti za
preuzimanje rizika,
7. Usredsređivanje na usavršavanje veština i
samokompetitivan duh,
8. Pružanje prilika na izbor i otkriće,

70
 9. Razvijanje samoupravljačkih sposobnosti (metakog-
nitivne veštine),
10. Učenje tehnika i strategija koje podstiču kreativne
aktivnosti,
11. Pružanje osećaja uravnoteženosti

ŠTA SE PODRAZUMEVA POD KREATIVNOŠĆU?

Spsobnost. Najjednostavnija defincija kreativnosti nam
govori da je kreativnost sposobnost da se izmisli ili stvori
nešto novo. Kreativnost se ne odnosi na sposobnost da se iz
ničega stvori nešto, nego je to sposobnost da se generišu
nove ideje kombinovanjem, menjanjem ili ponovna ali
drugačija primena postojećih ideja. Neke ideje će biti
brilijantne i izuzetne, dok će druge biti jednostavno
praktične, dobre kojih se niko nije setio do sada. Svako od
nas ima osnovne kreativne sposobnosti. Treba se samo
osvrnuti i pogledati decu, njima to ide izuzetno lako. Kod
odraslih ljudi je kreativnost uglavnom potisnuta tokom
procesa obrazovanja, ali je još uvek prisutna i samo je treba
podstaknuti. Ponekad je dovoljno jednostavno posvetiti joj
više pažnje i naći vremena da se time pozabavimo, dok je u
drugim slučajevima potrebna primena tehnika za
podsticanje kreativnosti.
Ponašanje – Stav. Kreativnost je i an attitude: sposobnost da
se prihvate promene i novine, spremnost i volja da se poigra
sa idejama i mogućnostima, fleksibilnost gledišta, navika
uživanja u dobrim stvarima, a u isto vreme pronalaženje
načina za njihovo poboljšanje. Odrasli smo prihvatajući okvir
delovanja, koji dozvoljava samo mali broj stvari koje se
podrazumevaju da su normalne, kao na primer: jagode
prelivene šlagom. Kreativna osoba bi uvidela da postoje i
druge mogućnosti, kao što su na primer: sendvič sa kikiriki
puterom i bananama ili prunes prelivene čokoladom.
(http://www.virtualsalt.com/crebook2.htm)
Proces. Kreativni ljudi konstantno i naporno rade na
usavršavanju ideja i rešenja, tako što će postepeno graditi i
unositi izmene, sa izvesnom dozom dosetljivosti, u svoj
posao. Nasuprot mitu koji kruži o kreativnosti, veoma mali
broj izuzentih ideja nastaje kao produkt jednog jedninog
bljeska brilijantnosti ili u nastupu ludila usled naleta velikog
broja aktivnosti. Mnogo približnije stvarnosti i istini o
kreativnosti su priče o kompanijama koje su morale da
preuzmu inovativnost i inventnost od inovatora, kako bi to
prodali tržištu, jer taj inovator bi čuvao tu ideju i skrivao je,
uvek pokušavajući da je još više usavrši. Kreativne osobe da
uvek ima mesta za poboljšanje.

71
KREATIVNE METODE
Postoji nekoliko definisanih metoda kojima se postižu
kreativni rezultati. Ovo su 5 klasičnih metoda.
(http://www.virtualsalt.com/crebook1.htm)
Razvoj. Ovo je metoda inkrementalnog poboljšanja. Nove
ideje nastaju iz stem drugih, nova rešenja proizilaze iz već
postojećih, sa blagim poboljšanjem u odnosu na stare.
Mnoge sofisticirane stvari u kojima danas uživamo, su
nastale kao posledica dugogodišnjeg i konstantnog
napretka. Postići da se nešto poboljša malo sa jedne strane
malo sa druge, kao rezultat donosi nešto mnogo bolje nekad
čak i neto potpuno drugačije od polaznog rešenja ili od
originala
Pogledajmo primer auto industrije ili bilo koji proizvod
tehnološkog napretka. Svakim novim modelom se postiže
novo poboljšanje. Svaki novi model nastaje na osnovama
skupljenog kreativnog iskustva iz prethodnog modela, tako
da se u novi model ugrađuju poboljšanja u ekonomskom
pogledu, komforu i trajanju. Ovde kreativnost leži u
dosetljivosti, postepenom poboljšanju a ne u nečemu što je
kompletno novo.
Evolutivni metod kreativnosti nas podseća na osnovni
princip: Svaki problem koji je već rešen, može se rešiti
ponovo na bolji način.Ljudi koji kreativno razmišljaju, ne
zadovoljavaju se time da je problem jednom rešen i da je to
kraj, može se na to zaboraviti i ne povode se time da dok se
nešto ne polomi, ne treba ga popraviti. Filozofija koju oni
zastupaju je da ne postoji beznačajno poboljšanje, svako
poboljšanje vodi nečem novom.
Sinteza. Ovom metodom se kombinuju 2 ili 3 postojeće ideje
i iz toga nastaje neka četvrta. Na primer, kombinujući ideju
magazina i audio trake dovodi do ideje za magazin koji se
može slušati, što je izuzetno korisno kada su u pitanju slepi
ljudi. Još jedan primer. Ako je poznato da parovi na prvom
sastanku idu na večeru, a na drugom u pozorište, trebalo bi
sada spojiti ove dve ideje i napraviti treću. Napraviti restoran
bioskop tako da parovi prvo večeraju pa zatim pogledaju
predstavu ili obrnuto.
Revolucija. Nekada je najbolja ideja upravo skroz drugačija,
značajna promena u odnosu na prethodnu. Jedanog primera
revolucionarnog poboljšanja. Profesor psihologije je
postavio sebi pitanje: „Kako da poboljšam i usavršin
nastavu?“, revolicionarna ideja bi bila „Tako urediti

72
predavanja da studenti obučavaju jedni druge, neka rade u
timovima i daju izveštaje.“
Ponovna primena – „Reciklaža“. Posmatrati nešto staro na
nov način. Treba ići izvan zadatih granica. Osloboditi se
predrasuda, očekivanja i pretpostavki i otkriti kako nešto
može ponovo može biti primenjeno. Kreativna osoba , na
primer slikar, može otići na otpad i da u starom modelu T
menjač vidi umetnički delo, koje će naslikati kad se vrati u
stan i takvo delo postaviti u svom stanu. Ključna stvar je
videti izvan granica prethodne ideje, rešenja ili neke stvari i
videti da je i neko drugo rešenje isto tako moguće.
Primeri: Spajalica se može koristiti kao mali šrafciger ako se
okrene prema dole; boja se može koristiti kao vrsta lepka
kako bi se sprečilo da šraf popusti; deterdženti za pranje
sudova se mogu koristiti kao odstranjivači DNK iz bakterija u
laboratorijama; sprej za opštu upotrebu u čišćenu se može
koristiti kao sprej protiv mrava.
Promena pravca. Mnoga kreativna rešenja nastaju kada se
pažnja premesti iz jednog ugla posmatranja problama u
drugi ugao. Ovo se često naziva kreativna pronicanje.
Klasičan primer ove metode je problem koji ima odeljenja za
očuvanje trotoara, a to je kako držati skejtere da na
određenim delovima trotoara gde ima rupa-jarkova ne
koriste skejt. Pokušal su da postave ogradu, ali su je oni
zaobišli, pokušali su da postave duže ograde, međutim, deca
su je presekla; zatim su na ogradu stavili tablu upozorenja,
koju su deca ignoriasla. Zatim je neko iz odelenja pokušao da
promeni pravac razmišljanja, pa su uvideli da je njihov
problem kako držati decu podalje od tih oblasti a ne to što
dca pokušavaju na sve načine da prođu pored postavljenih
barijera. Rešenje je bilo otkloniti njihovu želju da tu koriste
skej, tako što će posuti nešto po trotoaru i više neće biti tako
gladak. Jedini način da se njihova želja smanji bio je da se u
dno jarka sipa beton do ispunjenja,glatke zaobljenosti. Oštar
ugao formiran od betona učinio je vožnju na skejtu
nemogućom i ta aktivnost je okončana. Nema više problema
sa vožnjom skejta, ni problema sa ogradom.
Ovaj primer govori u prilog tome da je cilj rešiti problem, a
ne pokušati da se implementira pojedinačno rešenje. Kada
jedan način ne funkcioniše, treba preći na neki drugi. Na
ovaj način se ne vezujemo za pojedinačne načine rešavanja
problema, nego za cilj rešenja tog problema.
Jedna od glavnih grešaka, kod shvatanja kreativnosti je da se
ona poistoveti sa pukom novinom. Na taj način isključujemo

73
 svrsishodnost i vrednosti koje u sebi nosi kreativni proces,
kreativne pojednice – nosioce kretivnih ideja ostavljamo
potpuno izvan sistema i proces koji omogućavaju da se
originalne ideje pretvore u kreativna dela. (Bolton, K. 2010)
Kreativnos nije traganje za novinama zarad njih samih.
Jedna od glavnih postulata kreativnog procesa je da treba
zanemariti uobičajnu sposobnost racionalnog rasuđivanja i
da se namenski izbegne preispitivanje vrednosti ili svrhe, da
kreativan tok ne bi bio sputavan. Ovo ćemo kasnije objasniti
detaljno, jre se ovakav vid mišljenja naziva laterano
mišljenje.
Ovo je samo jedan od načina, da se otvoreno prihvate
promene i da se ne protivimo implementaciji istih.
Na širem organizacionom nivou, direktna primena inovacija
može da bude jednako štetna, kao što je i korisna, ukoliko se
insistira samo na konstantnom inoviranju i kreiranju novih
ideja, a ne na razvoju održivih inovacija. Teodor Levit je
šezdesetih godina primetio, da oni koji se vode nekritičkim
uvođenjem inovacija, zanemaruju sredstva i
sposobnostiorganizacije da prihvati novine i zapostaljaju
pitanja kontinuiteta i održivosti inovacija.
(http://hbr.org/2002/08/creativity-is-not-enough/ar/1)
Iz tog razloga je veoma bitno kreirati takvu kulturu
organizacije koja podržava klimu inovativnosti i kreativnosti.
Na taj način će se uspostaviti ravnoteža između preterane
težnje da se konstsntno insistira na uvođenju inovacija i
između zatvaranja organizacije prema inovacijama, koje će
ih povesti put kreativnih industrija.
Zato bi moto takve organizacione kulture trebalo da bude:
Ne novina ispred vrednosti!
Vrednost inovacije je podjednako važna koliko i novina koju
u sebi nosi. Istinsko kreativno razmišljanje podrazumeva
kombinovanje više komponenti znanja i različitih stilova
poimanja realnosti, kako bi se uskladilemogućnost stvaranja
novine isposobnost da se razvije i odredi njenja vrednost.
Kreativnost pojedinca, inovativne ideje i izumi predstavljaju
tek mali deo složenog proizvodnog procesa. U savremenoj
kreativnoj ekonomiji, ideje su jeftine, jer ih je jako mnogo, a
važno je samo ono šta će se na kraju sa njima uraditi i kako
će se realizovati. Izazov menadžmenta i struktuiranja
kreativnih procesa predstavlja tolerisanje protivrečnosti i
upravljanje suprotnostima.

74
Kreativna i inovativna sposobnost organizacije postaju sve
važniji prelaskom sa privrede zasnovane na materijalnim
dobrima i transakcijama na kreativnu industriju u kojoj
osnovni kapital čine ideje i znanje.
„Matrične organizacione strukture se mnogo bolje
prilagođavaju brzim, fragmentiranim tržištima, inovativnim
proizvodima i fleksibilnoj, visokokvalifikovanoj radnoj snazi.
Takve strukture omogućavaju brzo pregrupisavanje
kreativnih timova i sredstava, čime se podstiče
produktivnost zaposlenih u stvaranju i primeni inovacija.
Mit o tome da su kreativne industrije proizvod pojedinaca je
samo mit. Kreativni pojedinci su deo sistema i mreža, što se
često gubi iz vida prilikom favorizovanja „ličnog talenta“.
Kreativni procesi u kreativnim industrijama u suštini
kolektivni, iako se temelje na sposobnostima pojedinaca.
Moglo bi se reći da je visko nivo zavisnosti u lancu
snabdevanja direktan rezultat specijalizacije i
individualizacije kreativnog rada. Ni pojedinac ni firma ne
mogu očekivati da budu samodovoljni ili potpuno
samostalni“. (Hartli, Dž. 2007)
Preuzimanje više uloga u kreativnim industrijama se razlikuje
od igranja dodeljene uloge u timu u tradicionalnim
organizacijama. Dodeljivanje uloge u timu, zaposlenima se
nameće izuzetno ograničen i nekreativan stereotip, jer se
svaka uloga zasniva na unapred isplaniranom sistemu,
umesto na stvarnim složenim i višestrukim, ličnim
sposobnostima koje zagovara teorija upravljanja znanjem.
Suprotno tome multitasking i promena uloga u kreativnim
industrijama kreativni su i neophodni. Na početku svakog
novog projekta ili prilikom zasnivanja nove komapnije,
ukoliko govorimo o kreiranju kerativne klime od samog
starta, uloge koje svaki pojedinac dobija kao i ovlašćenja, se
definišu samo taksativno, a komunikacija je neformalna.
Sledeći korak je promena uloga, da svaki pojedinac promeni
način rezovnovanja, gde se u promenu prespektive uvode
elementi nečeg novog i neposznatog i apeluje se na
preispitivanje postojećih ideja, što automatski rezultuje
okidanjem našeg mozga i kreiranjem novih ideja. Pored
opšteg preispitivanja, postoje mnogobrojne tehnike i
metode uz pomoć kojih se podstiče naš mozak da prevaziđe
postojeće okvire i pogleda na postojeći problem ili izazov iz
sasvim nove perspektive. To su alati i tehnike takozvanog
lateralnog mišljenja i za potrebe ovog udžbenika ćemo
kratko opisati samo neke od njih, koje u primeni
omogućavaju i kreiraju inovativnu i kreativnu klimu, kakva je

75
 i potrebna, da bi se kompanije izborile sa otporom prema
promenama.

LATERALNO MIŠLJENJE I TEHNIKE

KREATIVNOG PODSTICAJA
Termin lateralnog razmišljanja je kreiraro Edward de Bono
1967. kako bi omogućio alat za rešavanje problema na
indirektan i kreativan način.
Kritički način razmišljanja se prvenstveno bavi prouđivanjem
istinitosti nekih iskaza i traženjem grešaka. Lateralni način
razmišljanja se fokusira na vrednosno unapređenje tih iskaza
i ideja, tj. fokusira se na vrednosti koje one nose. Osoba,
koja želi da se ogradi od već poznate i postojeće ideje i
kreira novu, koristi lateralni način razmišljanja.
Ako razmatramo ponašanje sistema stvaranja obrazaca, koji
se sami organizuju u našoj percepciji, onda iz tih obrazaca
proizilazi logika lateralnog mišljenja.
Priroda ljudskog mozga (Ristić, D. 2011)je takva da sva
opažanja spoljnjeg sveta „razvrstava“ u poznate, uobičajene,
ranije usvojene šeme razmišljanja i poimanja (razumevanja).
Zbog toga analize podataka i informacija obično ne daju
nove ideje. Mozak može da „vidi“ samo ono za šta je
pripremljen. Tako da se, kada se analiziraju podaci, mogu
dobiti samo ideje koje već egzistiraju. Tako smo obrazovani
da uvek pokušavamo da se „setimo“ nečeg što smo čuli ili
naučili, skloni smo „prepisivanju“.

Slika 3. Uobičajen tok misli, način opažanja ili zaključivanja na osnovu

raspoloživih podataka

Mi obično očekujemo da se stvari dogode na uobičajan,

očekivan način. Ako nekako uspemo da pređemo preko, da
zaobiđemo glavni tok misli ili očekivanih događaja i da
uđemo u nekakav „bočni tok misli“, tada možemo da
dođemo nazad do početne tačke i da dobijemo kreativno
pronicanje u moguće rešenje, odnosno da dobijemo novu
ideju za rešenje. To je model iz humora a grafički se može
prikazati kao na slici 4. To je ujedno i model tzv. lateralnog ili
bočnog mišljenja.

76
 Slika 4. Lateralno (bočno) mišljenje

METOD „SIX THINKING HATS”- 6 ŠEŠIRA

Šest mislićih šešira predstavlja izuzetno moćnu tehniku
lateralnog mišljenja. Koristi se za promenu percepcije u vezi
donošenja važnih odluka. Ova tehnika nas primorava da se
krećemo izvan granica uobičajenog ovira razmišljanja i
pomaže da se dobije zaobljeniji pogled na datu situaciju. (De
Bono, 1995)
Mnogi uspešni ljudi razmišljaju veoma racionalan, pozitivna
način. Ovo je deo razloga što su uspešni. Često, međutim, ne
mogu da posmatraju problem iz emotivnog, intuitivnog,
kreativnog ili negativnog ugla. Ovo može da znači da oni
potcenjuju otpor planovima, nisu spremni da naprave
kreativni iskorak i nisu spremni da se upuste u bavljenje ičim
što je nesvakidašnje.
Ova tehnika lateralnog razmišljanja je jednostavna i
dokazana tehnika koja budi kod svakog entuzijazam,
kreativnost, hrabrost i to sve u cilju da svaki sastanak i svaka
odluka budu ispunjeni novim idejama.
Šeširi su metafore. Svaki predstavlja drugu perspektivu,
odnosno drugačiji način mišljenja. Članovi tima dobiju šešir
određene boje i dok je taj šešir aktuelan, moraju misliti na
način koji ta boja određuje. To im pomaže da gledaju i iz
tuđih perspektiva i da ne budu isključivi u svojim gledištima.
Simboli su veoma efikasni i zaista funkcionišu. Simboli se
vezuju za stavljanje i upotrebu šešira, što se automatksi
poistovećuje sa “stavljanjem” određenog tipa mišljenja na
glavu, tj. fokus na taj tip mišljenja.
Ono što je stvarno fascinantno, kad se primene ovog alata
tiče, je to da se na veoma jednostavan način (čistom
sibolikom kao što su šeširi) tok razmišljanja usmerava u
željenom pravcu tako što se koristi samo jedan šešir u isto
vreme za sve učesnike.
Svaki učesnik misli paralelno sa drugima, a ne jedan
nasuprot drugom kao u tradicionalnom konfliktnom načinu
razmišljanja.
Tehnika šest mislećih šešira razdvaja ego od performansi.
Nema više gubljenja među silnim nabacnim informacijama
odjednom i na jedno mestu.

77
 Sama zamena šešira je veoma zanimljiva i dobra u isto
vreme, jer se na taj nači prelazi sa jednog načina razmišljanja
na drugi, ali focus pod svakim šeširom ostaje vezan za ono
što se pod tim šeširom podrazumeva. Treba ohrabrivati
ljude da nose šešire, jer je to jedan veoma efikasan način da
ljudi shvate promenu načina razmišljanja, ne kao moranje ili
naredbu, već kao jednostavu promenu šešira i fokusiranje na
ono što se od tog šešira u tom trenutku očekuje.
Ova metoda-tehnika dovodi do drastičnog skraćenja
vremena trajanja sastanaka (uštedi oko 75% vremena) i do
konstruktivnih rezultata. Ovu metodu u poslednje vreme
usvaja sve veći broj kompanija među kojima su: Du Pont,
IBM, NASA Prudential Texas Instruments, NTT, Statoil, Shell,
JP Morgan.
Kratak prikaz svakog šešira
Beli šešir
Informacija koja je poznata i potrebna
 Neutralan i objektivan
 Čiste činjenice i brojke
 Činjenice prve klase: proverene i dokazane
 Činjenice druge klase: za koje se veruje da su istinite
 Identifikuje se informacija koja je potrebna
 Nikada se ne iskazuje sopstveno mišljenje
Žuti šešir
Opimizam: vrednosti i korisi – zašto će nešto funkcionisati?
 Simbolizuje svetlost sunca, vedrinu i optimizam
 Pozitivan i konstruktivan
 Istražuje i daje podršku
 Teži da pronađe logičnu podršku
 Generativan i daje podršku
 Dozvoljava vizije i snove
Zeleni šešir
Mogućnost, alternative i nove ideje
 Simbolizuje plodnost, rast i vrednost semena
 Kreativno razmišljanje
 Potraga za alternativama
 Ne mora da bude logično
 Delovanje zamenjuje rasuđivanje
 Kreće se od jedne ideje u pravcu druge ideje
 Stvara nove koncepte i poglede
Crveni šešir

78
Predosećaji i intuicija
 Legitimizuje emocije i osećaje
 „ovako se osećam“
 Strahovi, ono što ne volimo, volimo, mrzimo
 Suprotno od neutralne, objektivne informacije
 Neka bude i koncizno
 Nema potrebe za opravdanjima
 Dozvoljava istraživanje osećanja drugih
Crni šešir
Negativno rasuđivanje, takozvani đavolji advokat – zašto to
neće funkcionisati
Oprez – ne rasprava
 Negativno kritično rasuđivanje
 Analiza rizika
 Moraju se dati logični razlozi
 Ističe opasnosti i potencijalne probleme
 Ističe greške u projektu
Plavi šešir
Upravljanje procesom razmišljanja
 Šešir koji kontrološe
 Dirigent orkestra
 Organizuje razmišljanje
 „razmišljanje o razmišljanju koje je potrebno da bi se
istražila tema“
 Poziva na korišćenje drugih šešira
 Postavlja fokus: definiše problem i oblikuje pitanja
 Odgovoran je za sumiranje, preglede i zaključke
 Stara se o tome da se postupa po pravilima

79
TEHNIKA – SCAMPER
Tehnika Scamer spada u kategoriju linearnih thinkertoys
tehnika, klasu A. Ova klasa tehnika, reorganizuje poznate
informacije na drugačiji način slučajući, deleći, kombinujući
ili manipulišići tim informacijama u svrhu kreiranja novih
polaznih tačaka, ulaza u kreativnu zonu rešavanja problema.
Koristeći te nove ulaze, možete se kretati od ideje do ideje,
sve dok ne pronađete onu koja vam najviše odgovara. Slično
je i sa kamenjem u rečici. Preskačemo sa jednog na drugi
kamen, kako bismo prešli reku. (Mihalko, M, 1991)
Tehnika Scamper se u suštini sastoji iz devet tehnika za
transformaciju objekata, usluge ili procesa u nešto novo,
kako da nešto poboljšamo.
Tehnika Scamper predstavlja spisak pitanja koja podržavaju
podsticanje ideja. U suštini predstvlja skraćenicu za sledeća
pitanja:
Substitute something - Zameniti nešto.Zamena ustvari
predstavlja method pokušaja i greške, tj. zamene jedne
stvari drugom, sve dok se ne dođe do prave ideje.
Combine it with something else - Kombinujti sa nečim
drugim. Kreativno mišljenje uključuje sintezu – proces
kombinovanja već postojećih ideja da bi se dobilo nešto
novo.
Adapt something to it - Prilagodite nešto tom određenom
delu. Ono što je paradoks kreativnosti je da prvo moramo da
se upoznamo sa idejama drugih, kako bismo došli do nečeg
originalnog.
Modify or Magnify it - Izmeniti ili uvećati. Ljudi, uglavnom,
objekte ili stvari koje više cene i doživljavaju većima u odnosu
na one koji to nisu. To je jednostavan primer sa siromašnom
i bogatom decom. Siromašna deca novac doživljavaju kao
velki, dok bogata ne. Što se promene tiče, sve može biti
podvrgnuto izmeni.
Put it to some other uses – Upotrebiti na drugačiji način.
Ovo pitanje će vam prvenstveno pomoći da pronađete ideju,
a onda da zamislite šta još možete da uradite sa tom idejom.
Eliminate something - Eliminisati nešto. Ne misli se u
bukvalno smislu reči – ukloniti. Ideje se ponekad izrode
ukoliko umanjimo subjekat. Konstantnim skraćivanjem ideja,
procesa i objekata, može se suziti izazov, do onog dela ili
funkcije koji su neophodni. Uz velike celine izdvojiti deo koji
nam treba.

80
 Reverse or Rearrange it - Promeniti ili Preurediti. Kreativnost
se sastoji u preuređivanju onoga što nam je poznato na
način da otkrijemo šta nam je nepoznato – što nas
uglavmom dovede do izuzetnih ideja.
Navedene tehnike nisu alat za pojednica. One se primenjuju
u timovima i bez njih su kompanijama od male koristi. Tu se
opet vraćamo na činjenicu da kompanije koje teže da se
konstantno prilagođavaju promenama, da upravljalju
znanjem svojih zaposlenih i da istovremeno budu kreativne i
inovativne, ne smeju posmatrati samo kreativnog pojedinca,
nego kreativna tim.

ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
Kako bi kompanije uplivale u vode kreativnosti i postale deo
takozvanih kreativnih industrija, gde su promene imperativ,
treba da formiraju Tim za kreativnost i inovativnost (TKI). Ovi
timovi predstavljaju napor unutar kompanije kreira
kolektivni model primenljive kreativnosti i da se taj model
postavi kao ključni element svake od funkcija u preduzeću,
od kojeg će se sve dalje inicijative uokviru svake funkcije
pokretati.
U okviru ovako formiranih timova, kao ulazni resurs u proces
kreativnosti se uzimaju raznolikost i protivrečnost, iz kojih se
„preradom“ dobijaju naizgled nespojive ideje. Zadatak ovih
timova je da tolerišu raznolikost, grade ideje na toj
raznolikosti i imaju snagu da dopru do drugih delova
organizacije. Možda njihova uloga neće biti teatralna do te
mere da se očekuje „bum“ efekat svaki put, već je zadatak
ovog tima da prepozna i razvije ideju koja se negde već
oformila, ali nije mogla da se realizuje.
Ovakav tim je izgrađen ot pojedinaca koji znaju da slušaju,
koji mogu da postojeće ideje prilagode potrebama
kompanije i da ih transformišu, pojedinci koji ideje generišu,
ali i oni koji kritički razmišljaju. Svaki tim mora da razvija
sposobnost rešavanja problema podjednako koliko i
sposobnost pronalaženja problema. Ravnoteže mora biti
ostvarena, jer će samo na taj način timovi moći da kreiraju
realnu sliku koliko je kompanija korisna, koliko se ideje i
konkurentnost kompanije uklapaju u postojeću sliku i
sutuaciju na tržištu. TKI treba da budu sastavni deo krvotoka
kreative organizacije zasnovane na promenama.
Ovim načinom, kao i kreiranjem kulturne klime koja zastupa
kreativnost, ostavruje se spremnost na promenu ne samo
načina rada već i sposobnost uklapanja kompanije u širi
okvir današnje paradigme zasnovane na znanju.

81
LITERATURA
[1] Harman C. Berlade,S. (2000) Knowledge
Management and The Role of HR –, Velika Britanija.
[2] Ristić, D. i saradnici, (2011) Osnovi Menadžmenta,
Cekom books, Novi Sad
[3] Hartli, Dž. (2011) Kreativne industrije, Clio, Beograd
[4] de Bono, E. (1995) Serious Creativity,
HarperCollinsBusiness, London
[5] http://hbr.org/2002/08/creativity-is-not-
enough/ar/1
[6] http://www.virtualsalt.com/crebook2.htm
http://www.virtualsalt.com/crebook1.htm
[7] Bolton, K. (2010) Menadžment i kreativnost, Clio,
Beograd
[8] Marx, M. (2009) Kreativan Kapital Srbije, Kreativne
industrije i ekonomija znanja, Academica, Beograd
[9] Michalko, M. (1991) Thinkertoys – the handbook of
creative-thinking techniques, Toronto,
[10] Ristić, D. Boršoš, A. Kliček, T. (2009) „Kreativnost kao
katalizator razvoja intelektualnog kapitala“, Zbornik
radova Na putu ka dobu znanja, 2009.
[11] Tisen, T. Andriesen, D. Lekan Depre, F. (2006)
Dividenda znanja, Novi Sad
[12] www.vernaalee.com

82
 PROMENE I OTPOR
PROMENAMA U
VISOKOM
OBRAZOVANJU
Mira Vidaković
Fakultet za menadžment, Sremski Karlovci
UDC 378(497.11)
Apstrakt:
Tehnologija i ekonomija se po svojoj prirodi stalno menjaju, te usled toga
dolazi do određenog pritiska na obrazovne ustanove da menjaju svoju
strukturu i funkcionalne karakteristike. Paralelno sa globalnim razvojem,
naročito u zadnjih četvrt veka, dolazi do promena vezanih sa
prezentovanjem obrazovnih programa, obrazovnih tehnologija, procesa
učenja i predavanja, kao i uloga koje u obrazovnom procesu zauzimaju
nastavnici i studenti. Škola mora da stvara efikasniju obrazovnu klimu,
koja će u obzir uzimati obrazovne potrebe, koja će generisati znanje,
veštine, stavove i razvijati organizacione strategije, koje će osigurati
razvoj individua i održivost društvenog života, čime će se pojedinci
spremiti za promene. Zbog svega navedenog rad se bavi problemima
otpora promenama u visokom obrazovanju kroz teorijsku analizu
problema i sagledava načine prevazilaženja otpora kroz kontretne akcije.
CHANGES AND RESISTANCE TO CHANGES IN HIGHER
EDUCATION
Abstract:
The technology and economy are constantly changing by their nature,
and because of that, there is some pressure on educational institutions
to change their structure and functional characteristics. Parallel to global
development, especially in the last quarter of a century , there is a
change related to the presentation of educational programs, educational
technology, learning and teaching, as well as roles in the educational
process occupying teachers and students. The school must create
effective educational climate, which will take into account the
educational needs, generate the knowledge, skills, attitudes, and
develop organizational strategy that will ensure the development of
individuals and the sustainability of social life, which will save individuals
for change. Therefore the paper deals with the problems of resistance to
change in higher education through theoretical analysis of the problem
and examines ways of overcoming resistance through concrete actions.
The willingness and ability of employees to be actively and appropriately
involved in the process of change is one of the key elements that affects
the efficiency, profitability, reputation and survival of the organization.

UVOD
Obrazovne organizacije se vremenom menjaju usled
delovanja spoljašnjih uticaja od strane konstantno

83
 promenljive sredine čije su sastavni deo. Kako bi obrazovni
proces bio efikasan, neophodno je održati stabilnost same
ustanove, te je kontinuirana implementacija novih saznanja i
tehnika od vitalnog značaja u postizanju efikasnosti školske
ustanove. Promene u školskim procesima uključuju različite
pristupe kurikulumu, strukturama menadžmenta,
obrazovnim programima, te učenicima i nastavnicima
različitih profila. Kako bi bilo moguće prilagoditi se ovim
promenama, školske ustanove moraju biti fleksibilne: da
budu sposobne da predlažu organizacione strategije za
suočavanje sa predstojećim promenama. (Rosenblatt, Z.
2004)
Tehnologija i ekonomija se po svojoj prirodi stalno menjaju,
te usled toga dolazi do određenog pritiska na obrazovne
ustanove da menjaju svoju strukturu i funkcionalne
karakteristike. Paralelno sa globalnim razvojem, naročito u
zadnjih četvrt veka, dolazi do promena vezanih sa
prezentovanjem obrazovnih programa, obrazovnih
tehnologija, procesa učenja i predavanja, kao i uloga koje u
obrazovnom procesu zauzimaju nastavnici i studenti. Škola
mora da stvara efikasniju obrazovnu klimu, koja će u obzir
uzimati obrazovne potrebe, koja će generisati znanje,
veštine, stavove i razvijati organizacione strategije, koje će
osigurati razvoj individua i održivost društvenog života, čime
će se pojedinci spremiti za promene, do kojih dolazi kako
usled delovanja vanjskih uticaja, tako i zbog potreba samog
obrazovnog sistema. (Rosenblatt, Z. 2004)
Trenutno postoje veliki pritisci na obrazovne organizacije, te
se od obrazovanja očekuju određeni odgovori. Specifično,
pokušaji promena u školstvu nailaze na različite odgovore
članova jedne iste organizacije, te je jedan od tipičnih
odgovora na promene u školstvu otpor, te jedan od glavnih
problema implementaciji promena u obrazovanju
predstavljaju sile otpora tim promenama. Glavni problemi
koji su vezani za otpor promenama jesu: pokretači
organizacionih promena, uzroci otpora promenama, te
pronalaženje načina za njihovo otklanjanje. (Lunenburg, F.
Omstein, A. 2008)

POTREBA ZA PROMENAMA U OBRAZOVANJU

Zbog kompleksnosti tehnologije i njenog munjevitog razvoja,
koji čini se svakodnevno menja čovekovo okruženje i društvo
uopšte, sve vrste organizacija se nalaze pod velikim
pritiskom i potrebom za promenama. Kontinuirani razvoj i
niz drugih faktora, teraju organizacije da se menjaju, i ti
faktori mogu biti kako spoljašnji – koji dolaze iz okruženja u

84
kome se organizacija nalazi i deluje – tako i unutrašnji – koji
dolaze iz same organizacije.
Uticaji turbulentne spoljašnje sredine i dinamične
unutrašnje strukture, za obrazovne organizacije
predstavljaju jednako važne faktore promena, zato što
neprofitne organizacije (kao što su škole) takođe prolaze
kroz tehnološke, strukturalne, društvene i finansijske
promene, kao što je to slučaj i sa profitnim organizacijama.
(Levin, B.1993) Globalizacija, razvoj informacionih i
komunikacionih tehnologija, ekonomske krize, demografske
promene, svi ti faktori zahtevaju od ljudi da se menjaju i
prilagođavaju. (Regsdell, G. 2000) Specifičnije, neki od
glavnih spoljašnjih faktora koji utiču na promene
organizacije predstavljaju vladine regulative, novi standardi i
vrednosti do kojih dolazi usled globalizacije tržišta,
demografske karakteristike, društveni i politički pritisci,
nastali usled političkih i društvenih događaja, napreci u
tehnologiji, i sl. (Dawson, P. 2003)
Unutrašnji faktori, koji dolaze iz same organizacije, prema
Leavitt-u jesu: nove tehnologije, glavna delatnost
organizacije, ljudi (ljudski resursi organizacije), kao i
administrativna struktura (na primer, formalizovane linije
komunikacija, formiranje radnih procedura, upravljačka
hijerarhija, sistem nagrađivanja i disciplinarne procedure).
(Leavitt, h. (1964) Prema tome, može se reći da unutrašnji
faktori promena dolaze kako zbog uticaja radne snage
(ljudskih resursa), tako i menadžerskog ponašanja i
upravljačkih odluka. Ovi spoljašnji i unutrašnji faktori
određuju brzinu, pravac i rezultate promena u organizaciji.
(Dawson, P. 2003)
U obrazovnim ustanovama, promene nastaju pod pritiskom
sledećih faktora:
 Intervencija koja dolazi iz sistema vlasti;
 Društvene vrednosti;
 Tehnološke promene;
 Administrativni procesi;
 Potreba za zadovoljenjem potreba učesnika u
obrazovnom procesu.
Specifično, vlast je možda i najbitniji faktor pitanja koja se
tiču obrazovanja. Tako, vlada donosi zakonske propise
vezane za pravo na obrazovanje, jednake obrazovne prilike,
obrazovnu pravdu i sl., dok društvene vrednosti i obrazovne
potrebe utiču na donošenje tih zakonskih propisa, te samim
tim utiču na obrazovne organizacije, putem unapređenja i
modernizovanja obrazovnog sistema. Promene tehnologije,
85
 unapređenje nastavnih sredstava i opreme takođe
unapređuje i produktivnost i kompetentnost ustanove i
obrazovnog procesa koji se u toj ustanovi odvija. Međutim,
osnovna svrha promene u školama dolazi usled delovanja
spoljašnjih faktora. Kako bi se osiguralo održavanje i budući
uspeh obrazovnih ustanova, neophodno je da ta ustanova
može spremno dočekati spoljašnje zahteve koji joj se
postave. U stvari, škole treba da budu spremne da se u
svakom trenutku suoče sa sredinom u kojoj se nalaze i koja
se neprekidno menja, te da takvim potrebama odgovore na
adekvatan i efektivan način.

ORGANIZACIONE PROMENE U VISOKOM

OBRAZOVANJU
Administracija i nastavni kadar na fakultetima i
univerzitetima se trenutno nose sa mnogobrojnim
promenama, usled dejstva pojave novih tehnologija, sve
različitijih studenata, konkurencije, finansijskih problema,
globalizacije, itd. Prema Kezar-u, (Kezar, A. 2005) sistem
odlučivanja na fakultetima i univerzitetima nije obučen da se
nosi sa ovim, sve izazovnijim promenama. Kao rezultat toga,
tradicionalni modeli menadžmenta su počeli da se smatraju
nedoraslim ovim izazovima, te su okarakterisani kao
prespori, neefikasni i u osnovi nepoželjni. Jednostavno
rečeno, univerziteti su kritikovani zbog svog presporog
pristupanja promenama. Efektivno sprovođenje promena
zahteva ostvarivanje balansa između promena i tradicije.
(Keenan, K. 2007)
Implementacija promena je problematična za bilo koju
organizaciju, ali je ovo naročito istinito za profesionalnu
birokratiju fakulteta i univerziteta. U institucijama visokog
obrazovanja, visoko obrazovano i autonomno profesorstvo
ima kontrolu nad fundamentalnim praksama ustanove, a ne
administratori, kao što je to slučaj u ostalim organizacijama.
Ubediti profesore da načine značajne promene u ovim
fundamentalnim politikama je veoma komplikovano.
Profesori su posvetili veliki deo vremena, truda i misli u
svoju profesiju. Oni su vođeni dobro ustanovljenim
stavovima i idealima, koji su se razvijali tokom godina
studiranja i pripreme za ovaj poziv. Oni su revnosni prema
svojim disciplinama i za njih je njihov posao više ,,poziv’’
nego ,,rad’’.
Profesori u svome radu imaju značajnu autonomiju, usled
njihovih visokih nivoa znanja i oni nad svojim poslom
zadržavaju značajnu količinu autoriteta. Usled delovanja
demokratske sredine, oni su naviknuti da se njihov glas čuje
86
pri sprovođenju inicijativa vezanih za organizacione
promene. Prema tome, osim ako se profesori ne slože sa
predloženim organizacionim promenama vezanim za
fundamentalne principe njihovog rada, do promena neće ni
doći. (Zell, D. 2003)Visoko obrazovanje je, takođe, veoma
podeljeno, manje koordinirano, i decentralizovano, te se
ono smatra labavo spregnutim, (Boyce, M. 2003) što
predstavlja svesnu, inteligentnu reakciju na okruženje koje
se neprekidno menja i koje kontinuirano nameće potrebe za
promenama. Fakulteti i univerziteti su labavo spregnuti
sistemi, što znači da oni na promene u okruženju odgovaraju
pravljenjem manjih promenu u okviru svoje organizacije.
Suprotno tome, visoko školske ustanove nisu u stanju da
izvrše velike promene u instituciji baš tako lako. Promene
zahtevaju balansiranje svih faktora istovremeno, što je
veoma teško ostvarivo, ili pak odricanja jedne stvari zarad
druge, kao što je, na primer, odricanje stabilnosti zarad
fleksibilnosti. Dok su čvrsto spregnuti sistemi jasno
definisani i disciplinovani, labavo spregnuti sistemi ostaju
nedefinisani i nedisciplinovani.
Promene u labavo spregnutim sistemima su ,,kontinuirane
umesto epizodične, po obimu manje umesto veće,
improvizovane umesto planirane, akomodativne umesto
ograničene, te lokalizovane umesto rasprostranjene.’’
(Kezar, A. 2001)
Promena prestavlja deo organizacionog procesa do koga
dolazi usled verovanja da postoji potreba za
transformacijom, unapređenjem i proširenjem. Promena je
sveprisutna, kontinuirana, i svakodnevna. Usled toga, od
visokog obrazovanja se traži da odgovori na izazove
promena i osposobi studente za efikasno nošenje sa tim
promenama. Obrazovanje se tiče promena i transformacija.
Šta više, ova transformacija ima direktan uticaj na društvo.
Kako se individua transformiše od strane obrazovnog
procesa, individua, dalje, menja i samo društvo. Visoko
obrazovanje mora biti spremno da uči i ohrabruje
kontinuirani proces promena.
Kao jedan od glavnih primera promena u visoko školstvu,
može se uzeti onlajn obrazovanje. Promene u principima
učenja i predavanja često nailaze na otpor od strane
nastavnog kadra. Veliki broj profesora i nastavnika javno
ističe svoj otpor promenama tradicionalnog načina nastave
,,licem u lice’’, i naginjanja ka različitim oblicima učenja na
daljinu koje u su u današnje vreme sve pristupačnije i sve
atraktivnije za studente. Razlog za otpor promenama od

87
 strane nastavnog kadra je sasvim prirodan i neizbežan
rezultat svih nesigurnosti koje promene sa sobom dovode,
te je, radi pronalaženja rešenja, neophodno upoznati se sa
prirodom takvog ponašanja.

OTPOR ORGANIZACIONIM PROMENAMA

Bez obzira koliko administrativno savršena ili uspešna neka
predložena promena može biti, pojedinci u organizaciji
imaju uticaj na stvarnu realizaciju te promene. Iako se
organizacione promene obično iniciraju od strane
menadžera ili se nameću kroz specifične promene u politici
ili procedurama ili nastaju kroz vanjske uticaje,
organizacione promene predstavljaju pokušaj menadžmenta
da usmere članove organizacije ka drugačijem načinu
razmišljanja, ponašanja i delovanja. (Kreitner, R. Kinicki, A.
2010) Međutim, pojedinci se bitno razlikuju prema njihovoj
percepciji i odnosu prema promenama: neki od njih imaju
slabiju toleranciju za promene, odnosno, neki članovi
organizacije promene će prihvatati spremno i iste će
potpomognuti i implementirati, dok će se drugi pojedinci
opirati promenama, odbijajući da prihvate njihovu
neophodnost. (Burke, W. 2008) U organizacijama, otpor
promenama predstavlja bilo koji način razmišljanja ili
ponašanja u kome se može uočiti određeno protivljenje
prihvatanju potrebnih promena. (Mullins, L. 2005) Otpor
promenama jeste otpor gubitku nečega što se smatra
vrednim ili gubitku nečega poznatog tako što će se ići ka
nečemu nepoznatom. Ponekad, ljudi se opiru nametanju
promene, iako se ona smatra univerzalnom, istinskom
promenom. Bez obzira na to, otpor se može manifestovati
kao pasivno ignorisanje, ili pak namerno sabotiranje.
U školama, na otpor promenama se može naići i kada je
promena predstavljena, a pojedinci bivaju primorani da se
ponašaju prema tom novom ,,uputstvu’’, i da pri tome
nemaju drugog izbora. Dalje, škole moraju da se adaptiraju
na svoju sredinu i moraju da funkcionišu u skladu sa
strukturama, politikom i procedurama koje su
implementirane od strane sredine u kojoj se nalaze.
Međutim, kako bi se osigurala efektivnost, pojedinci u
obrazovnim organizacijama često se fokusiraju na rutinske
stvari u kojima su dobri, te kada se žele implementirati
promene koje im to više ne dozvoljavaju, oni se takvim
promenama opiru. Takođe, oni mogu da odbijaju promene
ako za njih smatraju da nisu vredne njihovog vremena, truda
i pažnje.

88
Kako bi se razumela logika iza otpora promenama koji se
sreće u obrazovnim organizacijama, neophodno je uzeti u
razmatranje vrste otpora koje predlažu Hambrick i Cannella:
(Hambrick, D.C., Cannella, A.A. 1989)
 Slepi otpor – Postoji određeni broj ljudi koji se plaše i
koji su netolerantni prema promenama, bez obzira
da li za takvu reakciju imaju razlog ili ne. U
obrazovnim organizacijama, pojedinci mogu da
reaguju defanzivno odmah na početku i da se ne
naviknu na ideju promene, zbog toga što za njih
nepoznato prouzrokuje osećaj nelagodnosti. Najbolje
je da ovakvim pojedincima bude pružena određena
doza podrške, te da se na njih jedno određeno vreme
ne stavlja pritisak promena. Prema tome, može se
zaključiti da je za navikavanje na ideju promene u
obrazovnim ustanovama neophodno neko određeno
vreme.
 Politički otpor – Članovi organizacije kod kojih se
javlja politički otpor imaju mišljenje da će usled
implementacije promena izgubiti nešto za njih
vredno, kao na primer gubitak pozicije moći, uticaja,
uloge u organizaciji, statusa, visine budžeta, kao i
ličnih kompenzacija. U ovim slučajevima, agent
promene postaje pregovarač: to znači da on mora da
trguje, odnosno jednu stvar od vrednosti menja
drugom.
 Ideološki otpor – Intelektualno iskreni ljudi mogu
često da se opiru promenama. Neki iskreno veruju da
je predložena promena nepodobna, ili da
jednostavno neće funkcionisati, te da će ona doneti
više štete nego koristi. Ovakav tip otpora, znači,
rezultira iz intelektualnih razlika u iskrenim
osećanjima, verovanjima i filozofiji pojedinca i onih
koji žele da promenu implementiraju. Kada ovakvi
pojedinci osete da je promena nepovoljna, oni će
dati logične argumente zašto oni misle tako i na taj
način će pružiti otpor promeni. U ovom slučaju,
strategija agenta promene jeste da prikupi dodatne
podatke, više činjenica koje će govoriti u korist
predložene promene, kako bi pokušao da ubedi
pojedinca koji manifestuje ideološki otpor, da je
promena ipak poželjna. U ovoj kategoriji otpora, na
intelektualno iskrene osobe je moguće uticati
izgradnjom predloga koji će biti potpomognut
istinitim činjenicama i jasnom i logičnom raspravom.

89
UZROCI OTPORA PROMENAMA
Iako otpor promenama može da se manifestuje na različite
načine, često je veoma teško identifikovati razloge tog
otpora. Faktori protivljenja promenama u radnim
organizacijama uključuju zanemarivanje potreba i očekivanja
članova organizacije; davanje nedovoljnih informacija o
prirodi promene i nepriznavanje potrebe za promenom.
Prema tome, ljudi ispoljavaju strah i nesigurnost oko stvari
kao što su sigurnost zaposlenja, nivo zaposlenja, gubitak
satisfakcije na poslu, promena visine plata, gubitak
individualne kontrole nad poslom i promena u uslovima
rada. (Mullins, L.J: 2005)
Uprkos činjenici da se promena implementira iz pozitivnih
razloga, kao što je prilagođavanje nepovoljnim uslovima
sredine i održavanje konkurentnosti, članovi organizacije
često negativno reaguju na promene i pružaju im otpor.
(Boohene, R., Williams, A.A: 2012) Glavni razlog ove
negativne reakcije jesu pritisak, stres i nesigurnost koje sa
sobom te nadolazeće promene donose. Ako bi govorili
specifičnije, neki od glavnih razloga otpora promenama jesu:
(Yilmaz, D., Kilicoglu, G. 2013)
 Ometanje ispunjenja potreba – Promene koje ne
dozvoljavaju pojedincima da ispune svoje ekonomske,
društvene, lične i druge potrebe mogu često naići na
određeni otpor. Prema tome, ljudi se opiru promenama
koje umanjuju njihovu platu, poslovni status i društvene
odnose.
 Selektivna percepcija – Informacije koje imaju na
raspolaganju ljudi znaju prihvatati selektivno, kako one
ne bi promenile njihov stav koji su zauzeli za određeno
pitanje: oni čuju ono što žele da čuju i zanemaruju bilo
koju informaciju koja bi zapretila njihovom načinu
razmišljanja. Drugim rečima, ljudi interpretiraju sliku
stvarnog sveta kroz svoje sopstveno shvatanje
stvarnosti, iz čega se rađa subjektivno gledište na neku
situaciju i otpor promeni koja nije u skladu sa njegovim
shvatanjima.
 Navika – Kada su promene na pomolu, pojedinci mogu
da reaguju na njih usled dejstva navika ponašanja. U
stvari, ljudi obično na situacije reaguju na način na koji
su navikli. Pošto navike služe da obezbede sigurnost i
komfor, promene koje prete da ugroze ove navike mogu
naići na otpor.
 Neugodnost gubitka sloboda – Kada se promena vidi kao
problematična i kada smanjuje slobodu delovanja sa

90
 povećanjem kontrole, članovi organizacije mogu da
pružaju otpor implementaciji takve promene.
 Ekonomske implementacije – Ako pojedinac smatra da će
promena dovesti do smanjenja plate ili drugih nagrada,
on će se toj promeni verovatno opirati. On će tada
pokušati da održi status quo tako što će utvrditi obrasce
rada.
 Sigurnost u prošlosti – Pojedinci koji imaju veće potrebe
za sigurnošću, pružaju veći otpor promenama, zato što
promena preti njihovom osećaju sigurnosti. Kada se ljudi
susreću sa novim, nepoznatim metodama, te teškim i
frustrirajućim problemima, oni se znaju prisećati proš-
losti i dobijaju želju da se vrate starim načinima rada.
 Strah od nepoznatog – Ako se inovativne i radikalne
promene uvode bez davanja neophodnih informacija o
prirodi promene, članovi organizacije počinju da strahuju
od posledica ovakvih promena. Kako ljudi vole stabilnost,
promene najčešće prouzrokuju sumnje i nesigurnost.
 Pretnje moći i uticaju – Administrativne i tehnološke
promene koje prete pozicijama moći u organizaciji, mogu
da dovedu do otpora, usled toga što će takve promene
biti shvaćene kao pretnja moći i uticaju određenih grupa,
u kontroli odlukama, resursima i informacijama.
Specifično, zastrašujuće promene mogu da zaplaše
specijalizovane grupe u organizaciji, pa tako relociranje
upravljačkog autoriteta može da zapreti dugoročnim
odnosima moći u organizaciji.
 Zastarelost znanja i veština – Članovi organizacije se
opiru organizacionim promenama kada njihovo znanje i
veštine postanu zastarele. Ovde treba napomenuti da se
znanje odnosi na menadžment, dok se veštine odnose na
bilo kog člana organizacije.
 Organizaciona struktura – U organizacijama koje nemaju
zadovoljavajuće birokratsko uređenje, sa hijerarhijom
autoriteta, gde nema valjane podele rada i
specijalizacije, kao ni definisanih pravila koja regulišu
odnose u organizaciji, vrlo je verovatna i pojava otpora
prema promenama, jer u takvoj organizaciji nikad neće
biti tačno jasno ko sve treba da nosi koje elemente te
promene i na koga će promene uticati povoljno, a na
koga nepovoljno.
 Ograničeni resursi – Organizacije koje nemaju dovoljno
resursa na raspolaganju teže ka održavanju statusa quo,
pošto promene zahtevaju određene resurse, kao što su
kapital i ljudi koji poseduju određene veštine i vreme.
Neadekvatni resursi mogu dovesti do odbacivanja
željenih promena.
91
OTPOR PROMENAMA U VISOKOM
OBRAZOVANJU
Obrazovne institucije karakterišu konzervatizam u praksi,
ciljevima i kulturi, te je upravo zbog toga snaga visokog
obrazovanja ležala u njenim pokušajima da očuvaju
tradicionalnu kulturu i vrednosti, opirući se promenama koje
nisu imale moć dugoročnog opstajanja. Konzervatizam je
posebno prevalentan u naučnim disciplinama. Thomas Kuhn
opisuje istrajnost dominantnih teorija u različitim naukama,
uvodeći termin ,,paradigma’’, koji podrazumeva navike
razmišljanja koje je izuzetno teško osporiti i oboriti. (Kuhn, T.
1962)
Socijalizacija profesora ojačava konzervatizam u obrazovnoj
praksi, kako iskusni mentori vode studente kroz naučni
metod, te kako učenici oponašaju nastavničke metode kroz
koje su oni učili. U ovom procesu, akademska socijalizacija
takođe stvara veoma nezavisne pojedince. Na osnovu
dugoročnih studija menadžmenta i menadžera, Schein daje
moguća sidra karijere, koja najviše doprinose profesionalnoj
slici koju neka osoba ima o samoj sebi. (Schein, E. 1990) Od
njih, u visokom obrazovanju je najdominantnije sidro
autonomije/nezavisnosti, gde dugotrajni periodi obuke i
treninga ojačavaju i nagrađuju individualno postignuće i
samopouzdanje. Prema tome, uzevši u obzir kurikulume i
proces učenja, nastavni kadar je specifično nezavisan i
veoma posesivan po pitanju svojih kurseva, radnog, kao i
privatnog vremena, a sve to može biti žrtvovano usled
implementacije promena. (Cheldelin, S. 2000)
Među nastavnicima u osnovnim i srednjim školama,
nezavisnost je u neku ruku u senci izolacionizma, koji se
navodi kao jedna od glavnih barijera reformi školstva.
Nastavnici veći deo svoga dana provode u svojim
učionicama, sa malim brojem značajnih profesionalnih
interakcija sa ostalim nastavnicima. Ovaj nedostatak
interakcije ograničava pristup novim idejama i nameće
efekat ,,plafona’’ na učenje novih stvari. (Fullan, M. 1993)
Tradicionalno, profesori na fakultetima i univerzitetima
takođe rade i predaju u izolovanom vakuumu – ono što rade
u učionici se veoma retko vidi ili raspravlja od strane drugih
kolega. Instruktori visokog obrazovanja, kao i nastavnici u
školama, svoje učenike i aktivnosti u učionici gledaju kao
nešto svoje lično. Nastavni kadar često se oslanja na načela
akademske slobode kako bi se pružio otpor promenama u
nastavnoj praksi. ( Lindberg, MA. 1998)

92
Pored svega toga, akademska kultura je tradicionalno
nagrađivala izolacionizam u istraživanjima i akademskoj
produktivnosti. Najštetniji uticaj takve izolovane kulture
jeste to da se otvorena diskusija o nastavnoj praksi može
videti kao opasna, kao da je bilo koji pokušaj učenja iz
iskustava drugih dokaz nepodesnosti. ( Sarason, S.B. 2002)
Javno kritikovanje, konflikt i konfrontacija po pitanju
obrazovnih problema takođe teži potiskivanju u visokom
obrazovanju, tako što se većina obrazovnih dilema ostavlja
na rešavanje samom profesoru.
Modifikacija ponašanja ili nastavne prakse je izazovan
zadatak u visokom obrazovanju. Prema Lucas-ovoj studiji 55
šefova katedri, po pitanju njihovog uspeha u unapređenju
učinka nastavnog kadra, manje od 40% njih je tvrdilo da je
ostvarilo uspeh u motivisanju nastavnog kadra čiji su
rezultati posustajali, a još manje (manje od 30%) uspešnost
u motivisanju unapređenja rezultata kod nekooperativnih
kolega ili slabih predavača. (Lucas, A.F. 2000) Konsultanti za
obrazovni razvoj navode da se izuzetno konzervativne
karakteristike nastavnog kadra primećuju u ,,strožijim’’
naučnim disciplinama. (Lee, V.S. 2000) Nastavni kadar u
naučnim oblastima često je slabo upoznato sa obrazovnom
teorijom i praksom, te ti profesori teže da nizu generacija
svojih studenata prenose dominantnu obrazovnu paradigmu
(koja je obično veoma zavisna od predavanja i transfera
sadržaja znanja, a ne samih tehnika učenja). Zbog
dugotrajnih paradigmi kako u sadržaju tako i u pedagogiji,
profesori obično predaju kao što su i oni učeni, te bilo koja
sumnja u njihov metod može biti posmatrana kao
osporavanje kredibiliteta njihove lične nastavne obuke i
njihovog prijašnjeg predavačkog iskustva. Dalje,
univerzitetska kultura na mnogo veći položaj stavlja
,,strogu/čistu’’ nauku, naspram ,,blaže/primenjene’’ nauke,
kakvo je obrazovanje po svom statusu i kredibilitetu, zbog
čega obrazovne ideje imaju mnogo nižu uočenu vrednost od
naučnih ideja. Članovi nastavnog kadra čestog su mišljenja
da novi nastavni predlozi predstavljaju volju administracije ili
novu obrazovnu ,,modu’’ koja će jednostavno proći ako
bude dovoljno dugo zanemarena. (Lucas, A.F. 2000)
Obrazovni kadar u visokom obrazovanju veoma sporo
prihvata promene, pogotovu ako one nisu potpomognute
pažljivo elaborisanim hipotezama i jasnim rezultatima
rigoroznih praktičnih testova. Naučni kadar će obično biti
rezervisan i pristupiti sistemu ,,Sačekajmo da prvo neko
drugi to pokuša.’’ (Curry, L. 2002) Moguće je da određeni
pojedinci indirektno odugovlače proces implementacije

93
 promena, tako što će na uvid zahtevati neograničeni broj
detalja ili tako što će sami predstavljati ogroman broj
podataka, ili raspravljanjem velikog broja logičkih problema
koji oni vide kao moguće nedostatke praktičnosti željenih
promena.
Takođe, vreme i energija dostupni za proces promena će biti
izvor otpora. Nastavnici, na svim nivoima, žive veoma
uposlene živote, te imaju veoma malo vremena da
raspravljaju o novim nastavnim idejama. Pretrpanost
postojećim obavezama osporava dodatne projekte vezane
za predavanje, naročito kada su primarni zadaci nastavnog
kadra naučno-istraživačke prirode.
U visokom obrazovanju je naglašen niz barijera na putu
implementacije neophodnih promena:
 Postojanje snažnih tradicija ili paradigmi
 Nesvesnost o potrebi za promenama
 Autonomija i nezavisnost profesora
 Jaka profesionalna ili disciplinarna identifikacija članova
nastavnog kolektiva
 Konzervativne obrazovne navike
 Skepticizam vezan za obrazovnu teoriju ili alternativne
pedagoške teorije
 Tradicionalni profesori promene posmatraju kao napad
na njihovu obuku i nastavnu sposobnost
 Nedostatak iskustva ili jasnih dokaza koje bi podržale
valjanost predloženih promena
 Nedostatak nagrada za inovativnost u nastavnom
procesu ili nastojanjima implementacije nastavnih
promena
 Nedovoljno vremena da se predložene promene
izučavaju i implementiraju
 Neefektivna nastavna i administrativna struktura
 Strah od gubitka resursa
 Strah od gubitka akreditacije
 Strah od uticaja na studente i njihove rezultate.

OTPOR PROMENAMA U VISOKOM

OBRAZOVANJU OD STRANE NASTAVNOG
KADRA
Visoko obrazovanje se, u današnjem svetu, ne opisuje kao
,,dinamična sredina’’. U stvari, ono je tradicionalno bilo
veoma sporo, gde su se promene dešavale i sprovodile
tokom više godina. Međutim, visoko obrazovanje je na testu
sve od sredine dvadesetog veka, odnosno, sa pojavom i pod

94
uticajem pojava novih tehnologija. Isti ovi faktori nisu uspeli
da promene osnovnu ulogu obrazovanja, ali su svakako
promenili način na koji se obrazovanje sprovodi. U studiji o
razumevanju otpora promenama u visokom obrazovanju,
utvrdilo se da su profesori ti koji uglavnom kontrolišu
osnovne principe visoko školskih ustanova. (Zell, D. 2003)
Rezultati iste studije kažu da je proces organizacionih
promena na nastavni kadar fakulteta ostavio takav utisak,
kao što je pomisao na procese ,,smrti i umiranja’’ ostavljala
na smrtno bolesne pacijente u bolnicama. (Zell, D. 2003)
Prema istom istraživanju, nastavni kadar je prolazio kroz tzv.
pet faza tuge: poricanje, bes, cenkanje, depresija, i konačno
prihvatanje stvarnosti. (Zell, D. 2003)
U istraživanju koje je sproveo Clarke sa saradnicima,
rezultati su pokazali da stariji, iskusniji profesori češće
ispoljavaju opor promenama od svojih mlađih kolega.
(Clarke, J.S., Ellett, C.D:, Bateman, J.M., Rugutt, J.K. 1996)
Prema istom istraživanju, tvrdi se da je nivo otpora kod
članova nastavnog kolektiva specifičan prema uvođenju
promene. Prema Clarku i saradnicima, šefovi odseka moraju
da budu pažljivi prema profesorima tokom procesa
donošenja odluka. Šefovima odseka se savetuje da ulože
vreme kako bi naučili koji su članovi nastavnog kolektiva
zainteresovani da imaju glas u odlukama koje ih se tiču.
Određivanjem pojedinaca koji su zainteresovani, i njihovim
uključivanjem u upravljački proces, ostvaruju se receptivnost
od strane nastavnog kolektiva, čime se ostvaruje efektivnost
organizacionih promena u instituciji. (Clarke, J.S., Ellett, C.D:,
Bateman, J.M., Rugutt, J.K. 1996)
U drugom istraživanju nastavnog kadra u obrazovnom
odseku, ispitivala se receptivnost pri predstavljanju
potrebnih promena. Istraživač je tvrdio da je upotreba
termina otpor ili receptivnost bila nejasna. Na primer, otpor
i receptivnost se kod mnogih istraživača koriste
naizmenično. Drugi istraživači, pak, ograničavaju upotrebu
otpora samo na neskrivene akcije a receptivnost samo
skrivene akcije. Kazlow preporučuje da administratori nauče
da prepoznaju nereceptivne reakcije na organizacione
promene u obrazovanju u ime nastavnog kadra, ,,kao
racionalan odgovor članova organizacije na pretnje
njihovom statusu u toj organizaciji’’. (Kazlow, C. 1977)
Prepoznavanjem nereceptivnih reakcija kao racionalnih
odgovora, tačnom procenom reakcija, te validacijom ovih
odgovora, administratori su u poziciji da efikasno ublaže
osećaj ugroženosti sigurnosti posla, koji se možda pojavio
kod nastavnog kadra. Kao rezultat toga, nastavni kadar će
95
 postati receptiviniji u sebi samima, te će, prema tome, biti u
boljoj poziciji da kontrolišu svoje ponašanje u pravcu otpora
prema promenama, odnosno da taj otpor ublaže.
Bez obzira koliko promene bile efikasne, nastavni kadar, kao
i ostatak radnog osoblja visokoškolske ustanove, mora biti
motivisano za promene. Stvaranje ovog vida motivacije je
odgovornost pre svega liderstva organizacije. Kako bi
organizacija prevazišla otpor promenama, stejkholderi svih
nivoa moraju biti uključeni u proces promene. Čak i dok
administratori pokušavaju da reše problem ,,otporaša’’, o
istovremeno moraju da ostanu povezani sa ,,adapterima’’,
odnosno onim članovima organizacije koji su posvećeni
novim idejama, metodama i tehnikama. Veoma je bitno
zapamtiti da otporu naklonjeni članovi organizacije mogu da
imaju negativan uticaj na sposobnost institucije da sprovede
potrebne i željene promene. Otpor može obrazovnu
instituciju da spreči od kontinuiranog rasta, bilo da je otpor
ukorenjen u zaraznim efektima cinizma, ili ne. Bez obzira,
lideri na čelu institucije visokog obrazovanja se ohrabruju da
,,ne ignorišu i ne odustaju od onih koji se opiru
promenama’’. (McBride, K. 2010) U visokom obrazovanju,
organizacione promene skoro uvek nailaze na otpor. Ovaj
otpor nije tipičan otpor promenama, koji se sreće u opštem,
poslovnom okruženju. Otpor promenama u visokom
obrazovanju je rezultat osećanja da se profesionalizam i
stručnost samih profesora dovodi u pitanje, te da se oni
moraju promeniti.
Zbog toga je razumevanje organizacionih promena u
poslovanju dosta drugačije od organizacionih promena u
obrazovnom svetu. Menadžment organizacionih promena u
visokom obrazovanju je složeniji. Tako se dobrom
akademskom predavaču, na primer, ne može reći šta tačno
da radi. Oni se opiru kontroli. Vrstu kreativnosti, koju
akademski profesor treba da poseduje, nije moguće
zahtevati, niti može biti rezultat naređenja od strane
rukovodioca. Umesto toga, administratori u visokom
obrazovanju koriste drugačije alate od onih koji koriste
menadžeri kako bi sproveli organizacione promene u
poslovnom svetu. Tvrdi se da će visoko školstvo u
budućnosti postati tri posebne institucije. (Caruth, G.D.,
Caruth, D.L. 2013)Jedna će biti tradicionalna institucija sa
interakcijama u učionici i nastavnim procesom koji će se
odvijati ,,licem u lice’’. Ove institucije su, kao što se može
videti kroz istoriju, uvek ispunjavale razvojne i obrazovne
potrebe studenata.

96
 Druga institucija će služiti netradicionalnim studentima, u
virtuelnoj učionici. Ova institucija će služiti kontinuiranom
učenju odraslih učenika, koji će na ovaj način moći da stiču
sertifikate i diplome.
Treća institucija će biti tzv. ,,brick and click’’ institucija.
(Folkers, D.A. 2005) Ona će pokušati da kombinuje
tradicionalni metod sa virtuelnim, onlajn metod.
Pitanje da li se visoko obrazovanje treba promeniti nije više
aktuelno. Upadljivo pitanje jeste kako se visoko školstvo
može transformisati da bi se što bolje prilagodilo izazovima
savremenog sveta. Predlozi variraju od opštih, koji bi važili
za svaku ustanovu, do onih koji predstavljaju
individualizovane modele. Bez obzira na koji se model
odlučili, oni koji zagovaraju promene veruju da je velika
promena neophodna kako bi se stvorio funkcionalniji i
uspešniji proces akademskog upravljanja, odnosno kako bi
ove institucije bile spremne da odgovore na izazove
budućnosti. Ono što je jasno jeste da su promene neizbežne,
te da je brzina promena sve veća, a tamo gde postoje
promene uvek će postojati i otpor.
Kako bi se sa odborom borilo na efikasan način, adminis-
tratori fakulteta i univerziteta moraju da razumeju prirodu i
razloge postojanja tog otpora. Samo kroz efektivan odnos
prema otporu promenama moguće je uspešno
implementirati ove promene.

ODGOVOR NA OTPOR PROMENAMA U

VISOKOM OBRAZOVANJU
Uprkos mnogim problemima koji proizilaze iz otpora
promenama, koren svih problema se uvek vrti oko moći,
kontrole i nesigurnosti. Razumeti povezanost između
individualnih i organizacionih faktora tokom procesa reformi
je prvi korak prema uspešnom i efikasnom menadžmentu
ovih procesa. Sposobnost razumevanja šta promena znači za
ostale u organizaciji, internizacija i validacija briga i stavova
drugih ljudi u organizaciji je od vitalnog značaja.
,,Zapostavljenost fenomenologije promene – to jest, kako
ljudi u stvarnosti doživljavaju promenu, naspram reakcije
koja je usled te promene očekivana – nalazi se u srcu svakog
spektakularnog neuspeha većine socijalnih reformi.’’ (Fullan,
M.G. 2001) Radno razumevanje procesa promena će, u
najgorem slučaju, ublažiti anksioznost učesnika u
promenama. Takođe je korisna sposobnost procene
trenutne receptivnosti nastavnog kadra, kao i sposobnost
strukturisanja odluka, razvoja aktivnosti, ili pak pravilnog

97
 načina intervenisanja tamo gde je intervencija potrebna.
Jednostavno pokazivanje razumevanja za težinu procesa
može biti korisno kako bi se ostali pojedinci u kolektivu
osećali makar malo lagodnije.
Stvaranje organizacione klime u kojoj svi razumeju proces
promena je takođe ključ uspeha. Chauvin ukazuje na
normativno-reduktivni model planiranih promena kao
najpogodniju strategiju za implementaciju održivih,
dugotrajnih promena. U ovom modelu, organizacija se
razvija tako da bude adaptivna, komunikativna i
kolaborativna, sa jasno definisanim procedurama i
strukturama koje upravljaju promenama. Potrebe i brige
pojedinaca su u fokusu ovog modela, dok empirijsko-
racionalni i nadmoćno-prinudni modeli većinom ignorišu
lične brige pojedinaca. (Chauvin, S. 2002)
Konačna faza u razumevanju jeste recipročno dolazak do
zajedničkog značenja, obično pre nego što su se utančali svi
neophodni detalji. Za one koji sprovode promene, ovo
zajedničko značenje prvo predstavlja shvatanje da se ideje
verovatno neće moći realizovati i prihvatiti u njihovom
originalnom obliku. Zajedničko značenje takođe olakšava tok
procesa; oni koji imaju zajedničko razumevanje opštih ciljeva
i organizovani su u svome radu, lakše prihvataju nove
instruktorske ideje.
Pored razumevanja promena od strane celog kolektiva, neke
od glavnih smernica koje bi potpomogle menadžmentu,
smanjenju i otklanjanju otpora promenama su i:
 Menadžment procesom promena
 Pokazivanje važnosti ili hitnosti potrebe za promenom
 Zaštita snaga i kvaliteta trenutnog sistema
 Obrazovanje organizacije o prirodi kompleksnih
promena
 Ulaganje truda da se razumu strahovi i brige pojedinaca
u kolektivu
 Procena nivoa otpora tokom vremena i planiranje prema
rezultatima tih procena
 Pravilno prepoznavanje i menadžment konfliktima
 Održavanje obrazovanog, konzistentnog upravljanja
 Određivanje optimalnog vremenskog roka za planiranje i
implementaciju kompleksnih promena
 Kreiranje jakog predloga promena
 Iznošenje dokaza koji podržavaju predlog kada je god to
moguće
 Razbijanje velikih promena u manje jedinice, radi lakšeg
razumevanja
98
 Upotreba demonstracija i pilot istraživanja gde god je to
moguće, kako bi se jasno izložile vrednosti predloženih
promena
 Redovna komunikacija
 Ohrabrivanje širokog učešća u procesu
 Efikasna komunikacija, upotreba različitih metoda kako
bi se informacije prikupile i prezentovale
 Uzimanje u obzir kako intelektualnih, tako i emotivnih
briga vezanih za proces promena
 Upotreba različitih pojedinaca (studenti, mlađi članovi
kolektiva, stariji članovi kolektiva, lideri) kako bi se sva
mišljenja imala u vidu, te došlo lakše do konsenzusa
 Maksimalizacija komunikacije ,,licem u lice’’ kad god je
to moguće.
Menadžment konflikta
Konflikti i problemi moraju biti otkriveni i sa njima se treba
suočiti ako se želi ostvariti bilo kakva značajna promena.
Priznavanje problema, prihvatanje suprotstavljenih mišljenja
i prihvatanje problema, ključni su faktori preživljavanja i
svojevrsnog ,,uživanja’’ u procesu promena. Izbegavanje ili
ignorisanje suprotstavljenih glasova će bez pogovora dovesti
do diskontinuiteta i usporavanja promena. Konflikti i
problemi, u stvari, često motivišu na promene – pojedinci
moraju biti pomereni iz svoje ravnoteže kako bi bili
stimulisani na promenu svog ponašanja. Određena doza
osećaja hitnosti i tenzije je poželjna; preterivanje u takvom
osećaju će dovesti do pada morala i kredibiliteta. ,,Lideri
moraju da naglase razlog i sadržaj predloženih promena i da,
istovremeno, reafirmišu kvalitete trenutno važećeg sistema.
Promene mogu nastati kao odgovor na određene kritičke
izveštaje o funkcionisanju ili pak na osnovu novih zahteva od
strane spoljašnjih agencija, kao što su akreditovana tela. U
ostalim slučajevima, hitnost se naglašava kroz navođenje
budućih potreba studenata, naglašavajući njihov najbolji
interes ili otkrivanjem i hvatanjem u koštac sa određenim
nedostacima sistema koji je na snazi. Međutim, bez obzira
koliko neke promene delovale privlačno i logično,
intelektualna i racionalna rasprava u korist promena je retko
sama po sebi uspešna. Pored predstavljanja dostupnih
dokaza, inovatori obično moraju i da privuku emocionalne
reakcije, umesto da jednostavno pružaju empirijske dokaze i
izveštaje. Radnom kadru se takođe moraju predstaviti rizici
izbegavanja promena, koje uključuju zastarevanje
kurikuluma, slabiji učinak u obrazovanju u poređenju sa
naprednijim fakultetima, kao i gubitak podrške. Ako se
promena predstavi kao previše negativna, ona može dovesti
99
 do značajnih problema: ,,Kolege će se opirati bilo čemu što
im se učini kao kazna.’’ Chauvin, S. 2002)
Tokom faza planiranja, konflikt i otpor mogu biti veoma
poučni i mogu se koristiti za posmatranje problema i rešenja
u drugačijem svetlu. Počevši od primarnih ,,neslaganja’’ u
vezi sa kurikulumom i ispitivanjem različitih vrednosti i
praksi u okviru organizacije, dobija se koristan metod rada
kroz obrazovnu reformu. Oni koji se protive predlog mogu
otkriti potencijalne probleme u prihvaćenijem načinu
razmišljanja i mogu da daju vredne uvide u problem,
odnosno predloženu promenu. Onaj ko se zalaže sa
promenu mora istinski da poštuje tuđe mišljenje i da aktivno
pokušava da stvar sagleda iz tuđih perspektiva.
Motivisanje kolektiva da učestvuje u procesu promena
Odgovornost svih učesnika jeste da se što više uključe u
proces promena. ,,Članovi nastavnog kolektiva koji nisu
investirali sebe u proces inovacije obično se fokusiraju na to
šta mogu izgubiti umesto toga šta studenti iz tog procesa
mogu dobiti. Uključenje svih ljudi u proces je ključ uspeha.’’
(Lindberg, M.A. 1998) Redovne diskusije o kurikulumu,
pogotovo sa uključivanjem zajedničkih diskusija različitih
odseka, kao i diskusije o kontinuiranom progresu, se takođe
predlažu kao ključne u promociji promena u visokom
obrazovanju. Takođe treba uključiti i diskusije koje će
uključivati i studente. Proaktivna pažnja posvećena vanjskim
pritiscima omogućava organizaciji da bolje služi društvu. Za
tok promena važni su kako individualni tako i zajednički
procesi. Pojedinci mogu doneti sveže, dobro definisane i
pomno izučene ideje, koje su proizvod njihovog znanja i
veština. Grupno razmišljanje,sa druge strane, može dovesti
do toga da svi ne učestvuju i ne doprinose isto, ali ipak,
timovi pojedinaca koji zajedno rade ka postizanju istog cilja
obično su mnogo efikasniji nego kada proces nosi samo
jedan agent. Timovi mogu podeliti poslove i smanjiti
postojanje otpora.
Komunikacione strategije
U procesu promena se preporučuje široko učešće na svim
nivoima, zajedno sa jasnim kanalima formalne i neformalne
komunikacije. Sastanci, konferencije, sastanci jedan na
jedan, konsultacije, kao i velike diskusije celog kolektiva ili
čak i seminari, sve su to načini da se ,,očita puls’’
organizacije. Ankete ili drugi instrumenti dizajnirani da
odrede spremnost ili sumnje koje se tiču predložene
promene, mogu da se periodično sprovode kako bi se
sistematično povećalo znanje o različitim raspoloženjima po

100
pitanju promena u okviru organizacije. Svi dobijeni rezultati
onda treba da se javno podele sa svima u organizaciji. U
dvosmernoj komunikaciji se moraju koristiti različite
metode, koje uključuju obaveštenja, proglase, pamflete; u
današnje vreme je postalo najlakše da se oslonimo na jedan
metod komunikacije – elektronski – te da pretpostavimo da
je informacija stigla celoj organizaciji.
U proces komunikacije koji je vezan za planirane promene
potrebno je uključiti i studente. Kada student dođe do
informacija putem glasina, odnosno kada o predstojećim
promenama samo ,,načuje’’, može doći do nerazumevanja
situacije, nego da je te informacije dobio direktnim putem.
Očigledno je da do istog efekta može doći i kod članova
kolektiva. Takođe, sa glasinama se treba nositi direktno,
kako bi se minimalizirao njihov uticaj na otpor promenama.
Potrebno je sa studentima održavati redovnu komunikaciju,
te im staviti do znanja da njihova prava i standardi, na koja
su navikli, neće biti ugroženi od strane nastavnih promena.
Mnogi autori naglašavaju važnost sastanaka licem u lice,
kako bi se razjasnile sve nejasnoće i kako bi što više
pojedinaca shvatilo važnost promena. Gale i Grant, tako,
prepisuju intenzivni individualni kontakt: ,,Ne postoji efektna
zamena za pričanje sa ljudima, direktno, kao i objašnjavanje
šta će se sledeće desiti... Kada razmišljamo o bilo kojoj vrsti
promene, potrebno je odvojiti dovoljno vremena i energije
kako bi se uspelo razgovarati sa svim ključnim pojedincima
koji na bilo koji način mogu da utiču na rezultate predloženih
promena, i to ne samo jednom, već više puta.’’ (Gale, R.,
Grant, J)
Identifikovanje i kultivisanje intelektualnih lidera u svim
segmentima društva je jedan od glavnih faktora promena i
napretka. U ove lidere spadaju i lideri među nastavnim
kadrom kao i šefovi odseka, ali takođe i oni članovi
nastavnog kadra koji deluju kroz manje formalne kanale,
mlađi profesori, asistenti, saradnici, ostali članovi
organizacije, kao i lideri među studentima. Studenti mogu da
budu efektivni lideri i mogu da dopru do onih koji se opiru
promenama iz potpuno drugačijeg ugla, nego što bi to
uradili članovi nastavnog kadra.
I pored svih ovih komunikacionih strategija, gubitak jasnoće i
direktnosti može da osudi bilo koji projekat na propast. Dok
većina velikih promena zahteva fundamentalnu promenu u
načinu organizacionog razmišljanja, promene se na kraju
moraju formirati u okviru specifičnih i ličnih uslova, pre nego
što će se tim promenama posvetiti veći broj pojedinaca.

101
 Takođe se mora izbeći propagiranje prevelikog broja
informacija, odnosno preopterećenje promenama – na
primer, promene koje su preterano kompleksne, koje deluju
nerealno, ili zahtevaju veštine koje većina pojedinaca ne
poseduje – kako bi se izbeglo stvaranje sredine u kojoj je
stres veoma velikog intenziteta. Receptivna publika razume
da su predložene promene realan način za otklanjanje
problema ili neadekvatnosti u postojećem planu i programu.
Takođe, jedan od predloga je i ,,razbijanje’’ velikih promena
u manje jedinice, naročito u visokom obrazovanju, pošto je
za nastavni kadar karakteristično da se lakše prilagođavaju
manjim promenama.
Upotreba prezentacija i pilot projekata
Aktivnosti razvoja nastavnog kadra se mogu koristiti kao
način smanjenja nelagodnosti koje se tiču novih nastavnih
metoda ili tehnoloških inovacija. Ako je moguće, tokom
procesa donošenja odluka, poželjno je koristiti pilot projekte
koji će prikazati i objasniti izvodljivost predloženih promena.
Pilot projekti dozvoljavaju instituciji da gradi grabi prema
većoj mogućnosti adaptacije novonastalim uslovima.
Održiva promena zahteva podršku i učešće što većeg broja
pojedinaca. Uspešni, usmereni i izvodljivi projekti mogu da
doprinesu većem uspehu i još većim promenama. Na primer,
serija tzv. ,,malih promena’’ može da se objedini kako bi se
stvorila veća promena u organizacionoj praksi; ključna ,,mala
promena’’ može predstavljati bitan simbol uspeha ako se u
njoj stvarno može uočiti prelazak iz utvrđene organizacione
kulture u nešto novo i naprednije.
Pružanje konzistentne i inteligentne podrške od strane
lidera
Administratori moraju da osiguraju da strukture upravljanja i
sistemi menadžmenta koji su na liderskim pozicijama,
dozvoljavaju efikasno planiranje i implementaciju promena.
Struktura i odgovornost obrazovnog nadzora mora biti jasna:
onog ko kontroliše kurikulum nije uvek lako razumeti. Iako je
direktna promena koja dolazi sa vrha veoma retko i
efektivna, jasna i snažna podrška sa vrha (obično od dekana)
je krucijalna. Podsticaji i nagrade za sprovođenje i
implementaciju promena moraju takođe biti jasni; članovi
nastavnog kolektiva koji ulažu značajnu količinu vremena i
energije u proces reformi će, verovatno, trpeti u
tradicionalnim oblastima produktivnosti, kao što je naučno-
istraživački rad.

102
 Obezbeđenje dovoljnog vremena za realizaciju značajnih
promena
Jako i entuzijastično vođstvo mora se kombinovati sa
osnaživanjem drugim i obezbeđenjem dovoljnog vremena za
eventualno pristupanje i učešće u procesu promena. Faktor
vremena se ne sme zanemariti. Većina organizacija je svesna
da značajne promene traju mnogo duže nego što je to u
planu tih promena predviđeno, te bi u takvim slučajevima
strogi rokovi samo doneli frustraciju i prekide u procesu
promena.

ZAKLJUČAK
Promena je težak i stresan proces, koji zna da ugrozi
shvatanja i mišljenja o moći, ulogama, statusu i kontroli,
kako kog pojedinaca tako i kod cele organizacije. Promena
je, takođe, motivušući i osnovni element zdravih pojedinaca
i organizacija. Održiva pormena je ostvarila uz pomoć
ulaganja vremena, strpljenja i sveopšte pažnje svakoj od
pojedinačnih briga i problema u proces implementacije i
pridržavanja promenama. Ako su učenje i promene
karakteristične za određenu organizaciju, onda će pojava
bilo koje nove promene biti lakše prihvaćena i ta promena
će se bolje realizovati. Tamo gde su obrazovna inovacija i
kreativnost norma, članovi nastavnog kadra će lakše i bolje
držati korak za svetom koji se neprestano menja, te koji
svakodnevno zahteva nove, inovativne ideje. Ako budemo
našim životima i poslu pristupali kreativno umesto
reaktivno, kontinuirano ćemo moći da razjasnim našu svrhu i
viziju, te ćemo se proaktivno adaptirati na sve promene i
proizvesti značajne rezultate.

LITERATURA
[1] Boohene, R., Williams, A.A: (2012). Resistance to
organizational Change: A case study of Oti Yeboah
Complex Limited. International Business and
Management, 4(1).
[2] Boyce, M.E. (2003). Organizational learning is
essential to achieving and sustaining change in
higher education. Innovative Higher Education, 28(2).
[3] Burke, W.W. (2008). Organization change: Theory
and practice. London: Sage.
[4] Caruth, G.D., Caruth, D.L. (2013). Understanding
resistance to change: A challenge for universities.
Turkish Online Journal of Distance Education –
TOJDE, 14(2).

103
 [5] Chauvin, S. (2002). Disseminating educational
research and implementing change in medical
educational environments. In: Norman, G.R:, van der
Vleuten, C.P.M, Newble, D.I. (eds.). International
Handbook of Research in Medical Education.
Dordrecht, Netherlands: Kluwer Academic.
[6] Chedelin, S.I. (2000). Handling resistance to change.
Leading Academic Change. San Francisco: Jossey-
Bass.
[7] Clarke, J.S., Ellett, C.D:, Bateman, J.M., Rugutt, J.K.
(1996). Faculty receptivity/resistance to change,
personal and organizational efficacy, decision
deprivation and effectiveness in research.
Proceedings of the Association for the Study of
Higher Education Meeting, 21.
[8] Curry, L. (2002). Achieving large-scale change in
medical education. In: Norman, G.R., van der
Vleuten, C.P.M., Newble, D.I. (eds.). International
Handbook of Research in Medical Education.
Dordrecht, Netherlands: Kluwer Academic.
[9] Dawson, P. (2003). Dimensions of change,
understanding organizational change: The
contemporary experience of people at work. London:
Thousand Oaks.
[10] Folkers, D.A. (2005). Competing in the marketspace:
Incorporating online education into higher education
– An organizational perspective. Information
Resources Management Journal, 18(1).
[11] Fullan, M.G. (1993). Change Forces: Probing the
Depths of Educational Reform. London: Falmer Press.
[12] Fullan, M.G. (2001). The New Meaning of Educational
Change. New York: Teachers College Press.
[13] Gale, R., Grant, J. Managing change in a medical
context: guidelines for action. Med Teach, 19.
[14] Hambrick, D.C., Cannella, A.A. (1989). Strategy
implementation as substance and selling. Academy
of Management Executive, 3(4).
[15] Kazlow, C. (1977). Faculty receptivity to
organizational change: A test of two explanations of
resistence to innovation in higher education. Journal
of Research & Development in Education, 10(2).
[16] Keenan, K.M., Marchel, M.A. (2007). Navigating
change in higher education: The partnership
experience of department faculty with an
organization development consultant. Organization
Development Journal, 25(1).

104
[17] Kezar, A. (2001). Understanding and facilitating
organizational change in the 21st century. New York:
John Wiley & Sons.
[18] Kezar, A. (2005). Consequences of radical change in
governance: A grounded theory approac. Journal of
Higher Education, 76(6).
[19] Kreitner, R., Kinicki, A. (2010). Organizational
behavior. New York: McGraw-Hill.
[20] Kuhn, T. (1962). The Structure of Scientific
Revolutions. Chicago: University of Chicago Press.
[21] Leavitt, H.J. (1964). Applied organizational change in
industry: Structural, technical and human
approaches. New perspectives in organizational
research. New York: Wiley.
[22] Lee, V.S: (2000). The Influence of disciplinary
differences on consultations with faculty. In: Kaplan,
M. (ed.). To Improve the Academy. Bolton, MA:
Anker.
[23] Levin, B. (1993). School response to a changing
environment. Journal of Educational Administration,
31(2).
[24] Lindberg, M.A: (1998). The process of change: stories
of the journey. Acad Med, 73.
[25] Lucas, A.F. (2000). A collaborative model for leading
academic change. Leading Academic Change. San
Francisco: Jossey-Bass.
[26] Lunenburg, F.C., Omstein, A.C. (2008). Educational
administration: Concepts and practices. Belmont, CA:
Wadsworth.
[27] McBride, K. (2010). Leadership in higher education:
Handling faculty resistance to technology through
strategic planning. Academic Leadership, 8(4).
[28] Mullins, L.J: (2005). Management and organisational
behavior. New York: Prentice Hall.
[29] Ragsdell, G. (2000). Engineering a paradigm shift? An
holistic approach to organizational change
management. Journal of Organizational Change
Management, 13(2).
[30] Rosenblatt, Z. (2004). Skill flexibility and school
change: A multi-national study. Journal of
Educational Change. 5.
[31] Sarason, S.B. (2002). Educational Reform: A Self-
Scrutinizing Memoir. New York: Teachers Columbia
Press.
[32] Schein, E.H: (1990). Career Anchors: Discovering Your
Real Values. San Francisco: Jossey-Bass.

105
 [33] Yilmaz, D., Kilicoglu, G. (2013). Resistance to change
and ways of reducing resistance in educational
organizations. European Journal of Research on
Education, 1(1).
[34] Zell, D. (2003). Organizational changes as a process
of death, dying and rebirth. Journal of Applied
Behavioral Science, 39(1)
[35] Zell, D. (2003). Organizational changes as a process
of death, dying and rebirth. Journal of Applied
Behavioral Science, 39(1)
[36] Vidaković, M. (2008). Sociologija. Novi Sad: CEKOM
books.
[37] Vidaković, M. (2009). Obrazovni sistem u očuvanju
nacionalnog identiteta u uslovima globalizacije.
Tehnologija, kultura i razvoj. 16.
[38] Vidaković, M. (2012). Sociologija obrazovanja. Šabac:
Visoka škola strukovnih studija za vaspitače.
[39] Vidaković, M. (2012). Obrazovanje i nacionalno
obrazovanje – tradicija i savremenost. Jagodina:
Fakultet pedagoških nauka.

106
 ORGANIZACIONE
PROMENE U FUNKCIJI
PREVENCIJE STRESA
KOD ZAPOSLENIH
Jelena Simić
Fakultet za menadžment, Sremski Karlovci
Jelena Davidović Rakić
Fakultet za menadžment, Sremski Karlovci
UDC 331.1:159.944
Apstrakt:
Cilj ovog rada je da ukaže na izvore stresa iz okruženja i njegovu vezu sa
individualnim karakteristikama ličnosti. Autori kroz analizu recentne
literature definišu stres, govore o njegovim uzrocima i izvorima, kao i
načinima prevencije. U radu se govori o uticaju organizacionih promena
na prevenciju stresa kod zaposlenih, načinu njihovog pokretanja,
sprovođenja i implementacije u organizacionu kulturu, kroz teorijsku
raspravu i analizu studija slučaja.
ORGANIZATIONAL CHANGES IN THE FUNCTION OF STRESS
PREVENTION AMONG EMPLOYEES
Abstract:
The aim of this paper is to point out the sources of stress in the
environment and its relationship with the individual personality
characteristics. The authors through the analysis of recent literature
define stress, talk about its causes and sources and methods of
prevention. The paper discusses the impact of organizational change on
the prevention of stress among employees, the method of initiating,
implementing, and implementation of organizational culture, through
theoretical discussion and analysis of case studies.

UVOD
Živimo u veku ubrzanih razvojnih tokova i novih naučnih i
tehnoloških znanja (Ristić i sar. 2007). Pojavljuju se novi
modeli proizvodnje znanja i “know how”, kombinujući
krajnju specijalizaciju i interdisciplinarno stvaralaštvo.
Tehnološke promene će nastaviti da uzrokuju socijalne
promene. Socijalne promene zahtevaju akciju da zadovolje
ili ublaže efekte socijalnih promena. Svest vrhunskog
rukovodioca danas ima odgovornost za upravljanje
poslovima, za inteligentne, pažljivo promišljene odluke kao
odgovor na promene (Ostin, prema Lengšo 1994). U
istraživanju, prema Simić 2012, svaka promena u okruženju
iziskuje psihološki odgovor. Odgovor pojedinca nije određen

107
 samo karakteristikama izvora stresa iz okruženja, već i
idividualnim karakteristika ličnosti.

STRES
Stres predstavlja osećaj nemogućnosti kontrole događaja
kroz odnos pojedinac – okruženje (Lazarus, Folkman, 1984:
141; Lazarus, 1993; MacKay, Cousins, Kelly, Lee, Caig, 2004).
Efektivno upravljanje stresom na radnom mestu zahteva
dublje razumevanje kompleksnosti problematike i
negativnih posledica stresa koji utiču i oblikuju ponašanje
pojedinca i poslovanje firmi uopšte (Terry, Callan, 2000).
Eustres je „dobar stres“, nastao od grčke reči eu, što znači
„dobro“ (Selye, 1976b: 15). Hans Seli predlaže povezivanje
eustresa kao „radost + stres“. Termin eustres je u kontekstu
zdravog, podražajnog stresa, bez kojeg ne bismo vršili
nikakve napore, a koji su u funkciji zdravlja. Adaptacija i
suprotstavljanje stresu, utiču na lični razvoj, preispitivanje
životnih ciljeva, uvećanje osećanja samozadovoljstva i
samopouzdanja i jačanje društvenih veza. Nasuprot tome,
stres koji izaziva poremećaj stepena psihofizičkog odgovora
pojedinca na stres (Bryson, Warner-Smith, Brown i Fray,
2007), naziva se Distres. Distres potiče od latinskog prefiksa
dis, što znači „loš“ (Selye, 1976b: 15). Pod distresom se
podrazumeva skup afektivnih odgovora, koji se uočavaju u
telesnim simptomima, emocionalnim problemima,
teškoćama u kognitivnom funkcionisanju, što rezultira
izmenjenim ponašanjem pojedinca. Kada se govori o
distresu, u prvom redu se misli na opšte stanje
uznemirenosti i razdražljivosti, sa naglašenim osećajem
umora (Kapo-Stanulović, 1999; Vlajković 1995).
Stres je odnos pojedinca i okoline koji se ostvaruje na
osnovu kognitivne procene situacije (Zotović, 2007). Ova
subjektivna procena situacije pod uticajem je brojnih
faktora, u koje se ubrajaju činioci sredine – npr. jasnoća
situacije ili radnog zadatka, socijalna podrška,
interpersonalnih odnosa, ali i faktori ličnosti – inteligencija,
osobine kao što su ekstraverzija-introverzija, nivo
anksioznosti, lokus kontrole, samopouzdanje, stavovi,
očekivanja, prethodno iskustvo itd. Doživljaj ugroženosti, to
jest stres, najvećim delom zavisi od osobina ličnosti, njegove
emocionalne zrelosti, sposobnosti da se stvari ne shvate
lično, već da se sagledaju iz šire perspektive datih okolnosti.
Pod stresorom se podrazumevaju bilo koji fizički i socijalni
uslovi ili unutrašnji zahtevi koje pojedinac opaža kao stvarno
ili potencijalno preteće, štetne ili ugrožavajuće (Gunderson,
1978; Steele, 1973). Broj mogućih izvora stresa zapravo je
108
 beskonačan, tako da postoji veliki broj kriterijuma stresora.
U ovom istraživanju posebno ćemo se baviti stresorima u
poslovnom okruženju, kao što su uloga i interpersonalni
odnosi, obimi zadatka i zahteva u odnosu na procese
odlučivanja i opterećenošću poslom.
Profesionalni stres nastaje pod dejstvom faktora iz procesa
rada ili radne sredine koji izazivaju reakciju prilagođavanja
koja je praćena različitim psiholoskim i somatskim
poremećajima (Anshel, 2000; Pflanz, 1999; Alzono, 2000;
Minter, 1999; Jovanović, 2004). Stres na poslu može biti
definisan kao štetan fizički i emocionalni odgovor koji
nastaje kada zahtevi posla ne odgovoaraju sposonostima,
resursima ili potrebama zaposlenih. Konceptualizacija stresa
na poslu podrazumeva interakciju disbalansa između
zaposlenih i okruženja u kojem rade (French, et al. 1974).
Okruženje u kojima rade naši zaposleni neprestano nameće
nova zanimanja, izazove i situacije, a koje su opet posledica
praćenja trenda, odnosno naučnotehnološkog progresa. Sve
manje je zanimanja koja ne izazivaju psihosomatske bolesti,
koje su neminovna posledica pogubnog uticaja negativnog
stresa. Studije su pokazale povezanost stresa na poslu ili
život u stresnom okurženju sa povišenim krvnim pritiskom
(Harburg, Efurt, Havenstein, Chope, Schull, i Schond, 1973).
Okruženje koje stvara takmičarsku atmosferu, neophodnost
donošenja brzih odluka i klimu u kojoj je nemoguće izvršiti
najbolji izbor, su stresogene situacije na radnom mestu.
U okviru izučavanja profesionalnog stresa, tj. stresa na
radnom mestu, vrlo često se kao polazna osnova uzima
Cooper-ov model stresa (Cooper i Payne, 1978), koji
uključuje objektivne karakteristike posla, individualne
ososbine pojedinca i subjektivno doživljavanje radne
situacije. Cooper smatra da postoje opšti univerzalni faktori,
koji su sastavni deo svakog posla, tako da u svakoj profesiji
postoje zajednički faktori koji predstavljaju potencijalno
izvore stresa. Prema ovom modelu, izvori stresa koji potiču
od posla i radne organizacije klasifikovani su u pet
kategorija: intrinzički faktori posla, uloga koju pojedinac ima
u organizaciji, odnosi na poslu, karijera zaposlenog i
organizaciona struktura i klima.

IZVORI STRESA - STRESORI

Pod stresorima se podrazumeva bilo koji fizički i socijalni
uslovi ili unutrašnji zahtevi koje pojedinac opaža kao stvarno
ili potencijalno preteće, štetne ili ugrožavajuće (Gunderson,
1978; Steele, 1973). Prema nekim klasifikacijama stresori se
dele na osnovu trajanja (kratkotrajni, dugotrajni), na osnovu
109
 intenziteta (slabi, umereni, snažni), a ima i onih koji se dele u
odnosu na reakciju koju izazivaju kod pojedinca (npr.
fiziološke, sociološke i psihološke).
Izvori stresa prema intenzitetu pretnje (Aldwin, 1994), su:
 Traume - Veoma opasni, ugrožavajući događaji, koji
izlaze iz domena uobičajenog ljudskog iskustava. Ovaj
stres biva prouzrokovan traumatskim događajima, koji su
kratkog trajanja, ali su istovremeno veoma intenzivni i
ugrožavajući. Reakcije na ovakva iskustva smatraju se
tzv. “normalnim reakcijama na nenormalne okolnosti”,
odnosno, univerzalnim i neizbežnim (Arambašić, 2003).
Ovde spadaju događaji kao što su ratovi, prirodne
katastrofe, saobraćajne nesreće i sl., pri čemu postoji
direktna pretnja za život osobe ili njenih bližnjih i/ili
viđenje različitih strahota (pogibija, unakaženih ljudskih
tela i sl.). Traume mogu biti i individualni događaji
(silovanje i druge vrste napada).
 Životni događaji - Situacije čiji je intenzitet ugrožavanja
manji nego kod traumatskih događaja, ali mogu biti
velikog intenziteta i različitog trajanja. Pod životnim
događajima podrazumevaju se promene u okolini, koje
zahtevaju nivo adaptacionih potencijala pojedinca, izvan
granica njegove svakodnevne rutine. Ne odnose se na
situacije koje predstavljaju neposrednu opasnost po
život, već gubitak bliske osobe, razvod, dijagnostikovanje
teške bolesti i sl.).
 Hronično opterećenje - Podrazumeva situacije čiji je
intenzitet pretnje manji nego kod traumatskih i životnih
događaja. Međutim, u poređenju sa prethodnim
kategorijama, ovde spadaju događaji čije je trajanje po
pravilu duže. Za razliku od životnih, događaji ove
kategorije nemaju jasan početak i kraj (bračni problemi
su, npr. hronično opterećenje, a razvod je životni
događaj, u ovu grupu spadaju i problemi na poslu,
problemi u roditeljstvu, problemi u usklađivanju većeg
broja socijalnih uloga itd.). Često se dešava da hronično
opterećenje vodi životnim događajima i obrnuto.
 Dnevni mikrostresori - Događaji veoma malog intenziteta
pretnje, ali koji su u odnosu na ostale stresogene uslove,
daleko učestaliji. Stresogeni potencijal daje im upravo
učestalost, i ponavljanje. Dnevni mikrostresori se često
javljaju u sklopu tekućeg životnog događaja ili hroničnog
opterećenja, u značajnoj meri iscrpljuju pojedinca,
ostavljajući za sobom brojne negativne posledice.

110
 S obzirom da je gotovo nemoguće razlikovati i klasifikovati
psihološke i socijalne stresore, uobičajeno ih je nazivati
psihosocijalnim stresorima. Prema klasifikaciji datoj u
dijagnostičko-statističkom priručniku američkog udruženja
psihijatara [DSM-III-R (Diagnostic-Statistical Manual-III
Revision)], psihosocijalni stresori su razvrstani kao: 1) bračni
(i vanbračni) (zabavljanje, brak, neslaganje, odvajanje, smrt
partnera); 2) roditeljstvo (ne)postojanje roditeljstva,
problemi sa decom bolest i smrt deteta); 3) intepersonalni
(problemi sa prijateljima, drugim osobama iz šire porodice,
sukobi sa poslodavcem, bolest prijatelja i rođaka); 4) radni
(na radnom mestu, u školi, u domaćinstvu, nezaposlenost,
penzionisanje); 5) životne prilike (promena stana, pretnje
ličnoj sigurnosti, migracija); 6) finansijski (nedovoljna
finansijska sredstva za život, promene finansijskog statusa);
7) zakonski (hapšenje, istraga, suđenje); 8) razvojni (faze
životnog ciklusa: pubertet, prelazak u odraslo doba,
menopauza); 9) somatske bolesti i povrede (bolest,
saobraćajne i druge nesreće, operacija, abortus); 10) drugi
psihosocijalni stresori (prirodni ili izazvani ljudskim
faktorom) (proganjanje, silovanje, neželjena trudnoća itd.).
Prema većini autora broj stresora u socijalnom i fizičkom
okruženju, beskonačan je. U najširem smislu, stresori se
odnose na bilo koje fizičke i socijalne uslove ili unutrašnje
zahteve koje pojedinac opaža kao stvarno ili potencijalno
preteće, štetne ili depresivne. Prema Lečić-Toševski (1992),
iako su psihosocijalni stresori različiti i mnogobrojni, imaju
nešto zajedničko: vrlo su česti, mogu ozbiljno narušiti
zdravlje, nedovoljno su istraženi i od posebnog su značenja
za savremenu medicinu.
Stresori se u literaturi različito klasifikuju. Jedna od
zastupljenih klasifikacija (prema Zotović, 2002) je podela
stresora na fizičke i sociokulturne. Stresni događaji se dalje
mogu razlikovati po vremenskim karakteristikama, ili prema
važnoj dimenziji iznenadnosti, odnosno očekivanosti.
Konačno, stresor može biti različitog obima.

POSLEDICE STRESA
Asap i Gilder, tehnološki savetnici, izjavio je: “U eri sve
ubrzanije tranzicije, pravilo za uspeh biće samouništenje“
(Ristić, 2009).
Stres i posledice stresa nastavljaju da budu univerzalno
iskustvo u radnom okruženju direktora, menadžera,
zaposlenih, psihologa, socijalnih radnika, osoblja ljudskih
resursa i zdravstvenih radnika (Quick, et al. 2003). Stres i

111
 napetost izazivaju veliku zabrinutost koja se zasniva na dva
važna kriterijuma:
 Ekonomskom - ne upravljanje stresom, može dovesti do
ogromnih ekonomskih troškova, pada produktivnosti,
troškova zdravstvenog osiguranja zaposlenih i izostanaka
sa posla i
 Društveno odgovornom - zaposleni koji su pod ogromnim
stresom, postaju disfunkcionalni u svim sferama svog
života.
Zanimljivo je istraživanje, sprovedeno na 2000 osoba iz 23
različite sfere zanimanja, nazvana plava i bela boja
zanimanja (Caplan, et al. 1980), objašnjena kao mnoštvo
zanimanja u odnosu na to kako reaguju na psihološki stres, a
u poređenju na njihov krvni pritisak, otkucaje srca i nivo
holesterola, zatim dimenzije ličnosti, prema pripadnosti u
odnosu na tip A ili B kao odbrambenii mehanizam ličnosti i
psihološke faktore u odnosu na nezadovoljstvo i zabrinutost.
Dobijeni rezultati govore da je zanimanje poput menadžera
mnogo stresnije od zanimanja naučnog radnika.
Tabela 1: Posledice stresa, (Čizmić,2006)
Anksioznost, agresivnost, depresivnost,
Emocije
Razdražljivost;
Slaba koncentracija, zaboravnost,
Intelekt teškoće u donošenju odluka, mentalni
blokovi, kriticizam;
Hormonski disbalans, srčana aritmija,
hipertenzija, astma, znojenje, suva usta,
Psihofiziologija
„knedla“ u grlu, problemi s varenjem,
pad imuniteta, gavobolja, impotencija;
Promene apetita, narkomanija,
Ponašanje
alkoholizam, nesanica, rizično ponašanje;
Apsentizam, fluktuacija, štrajkovi,
sabotaže, vandalizam, škart, loši odnosi,
Organizacija
sukobi, niska produktivnost, prevremeno
penzionisanje, nezgode, udesi.
Zamor takođe predstavlja posledicu procesa mentalnog
preopterećenja i stresa (Hacker 1998). Opterećenje ili visoki
intenzitet zahteva posla mogu imati za ishod: kratkotrajne
posledice preopterećenja (zamor) i duže opterećenje nižeg
intenziteta (monotonija, zasićenje), kao i dugoročne
posledice (na primer, simptomi stresa i profesionalne bolesti
u vezi sa radom). Posledice stresa se izražavaju kroz različite
emocionalne, intelektualne i fizičke simptome. Kada je
profesionalni stres u pitanju, simptomi se odražavaju i na

112
radno ponašanje, što vodi širim organizacionim posledicama
(Čizmić, 2006).
Poznavanje procesa mentalnog zamora se može
konceptualizovati kao transakcioni proces regulisanja akcije
faktora opterećenja. Oni obuhvataju ne samo negativne
komponente procesa zamora, već i pozitivne aspekte učenja
u radu, kao što su podešavanje i restruktuiranje procesa
rada i pozitivna motivacija. Mentalni zamor se može
definisati kao proces vremenski povratnog pada stabilnosti
ponašanja u učinku, raspoloženju i aktivnosti posle
produženog radnog vremena. Simptomi zamora se
identifikuju na nekoliko nivoa regulacije ponašanja:
disbalans u biološkoj homeostazi između okoline i
organizma, deregulacija kognitivnih procesa usmerenih ka
cilju, gubitak stabilnosti motivacije usmerene ka cilju i
opadanje nivoa postignuća.
Menadžerska bolest ili bolest modernog doba otkrivena je
sasvim slučajno pre tridesetak godina u Sjedinjenim
Američkim Državama, nakon što su kardiolozi Friedman i
Rosenman, koji su delili čekaonicu s jednim oftalmologom,
primetili da su stolice ispred njihove ordinacije znatno
oštećenije od onih ispred vrata oftalmološke ambulante.
Kasnije su utvrdili da kod njih dolazi mnogo ljudi na
rukovodećim funkcijama, koji su nestrpljivi i nervozni, a
nemaju ni vremena da čekaju. Daljim istraživanjem ove
pojave, pokazalo se da svi ti uspešni biznismeni imaju nešto
zajedničko, a to je izloženost stalnom stresu. Lekari danas
upozoravaju da stres uzrokuje vrlo ozbiljna fizička i psihička
oboljenja (Wolff, Wolf i Hare, 1950) kao što su između
ostalog povišeni krvni pristisak, povišeni holesterol,
arteriosklerozu, moždani i srčani udar, anksioznost,
depresiju i bolesti štitnjače.
Menadžerska bolest, pravilnije "menadžerski sindrom"
(naziv nastao ne od latinskog, već iz anglosaksonskog jezika),
kao klinički entitet novijeg datuma, iznedren je iz načina
života u savremenoj civilizaciji i javlja se kao skup simptoma i
znakova usled obolevanja menadžera i svih ljudi sa sličnim
psihofizikim profesionalnim opterećenjima (ljudi na
rukovodećim radnim mestima, poslovni ljudi i preduzetnici
sa aktivnostima sličnim menadžerima, bankari i ljudi na
poslovima visokog rizika kao što su kontrolori na
aerodromima, hirurzi, novinari i ljudi koji rade na berzama),
sa enormnim psihofizičkim naprezanjima (Stožinić i
Borzanović, 2009). Profesionalno sagorevanje se opisuje kao
niz telesnih i mentalnih simptoma iscrpljenosti, odnosno kao
odložen odgovor na hronične emocionalne i interpersonalne
113
 stresne događaje na radnom mestu (Cooper, Dewe i
O'Driscoll, 2001; Hobfoll i Shirom, 2000; Levert, Lucas i
Ortlepp, 2000; Maslach, Schaufeli i Leiter, 2001; Schaufeli i
Enzmann, 1998). To je specifičan tip napetosti koji odražava
verovanje da su resursi koje osoba poseduje da bi se suočila
sa stresnim situacijama nedovoljni ili nepostojeći, što dovodi
do osećaja bespomoćnosti, umora, iscrpljenosti i
kognitivnog gubitka (Lee i Ashforth, 1996). Posledice
profesionalnog sagorevanja najčešće se ispituju u
zanimanjima čija su interesovanja mentalno i telesno
zdravlje (medicinske sestre, lekari), obrazovanje (nastavnici,
defektolozi), upravljanje ljudskim potencijalima
(manadžment), kompjuterska tehnologija i u vojsci i policiji
(Freudenberger, 1974; Maslach, 1982).
Autori Karasek i Theorellt, (Calnanm, et al. 2000), dele
mehanizma “burnout-a” menažera u tri faze:
U početnoj fazi javljaju se fizičke smetnje (hipertenzija,
srčane aritmije, gastrointestinalne tegobe, dijabetes, itd.) i
psihičke posledice izgaranja (nesanica, anksioznost,
poremećaj pažnje, zaboravnost, itd.). Bilo koje dve od
navedenih posledica dovoljan su znak da je pojedinac ušao u
prvu fazu stresa. To je faza u kojoj organizam apeluje da
nešto nije u redu i traži pomoć.
Ako se oglušimo na prvobitne signale, pojedinac ulazi u
drugu fazu, kojom se pokušava kompenzovati stres i
sačuvati energija. To se manifestuje kroz preterano
kašnjenje na posao, odlaganje poslova, produžavanje pauza i
stalni umor. U ovoj fazi može doći do gubitka seksualne
želje, izolacije od prijatelja, preteranog pušenja, opijanja ili
uzimanja lekova ili droga. Ako postoje dva od navedenih
simptoma onda to ukazuje na postojanje druge faze
izgaranja. Saradnici u ovoj fazi primećuju promene kod
kolega.
U treću fazu se ulazi ako zaposleni ne prati i ne osluškuje
svoj organizam i njegove potrebe, pa se ti signali ignorišu,
nakon čega sledi razvoj različitih psihosomatskih oboljenja.
U ovoj fazi, može doći do hroničnog poremećaja
raspoloženja i teške depresije. Zbog pada imuniteta dolazi
do čestog razboljevanja, hroničnih digestivnih tegoba,
migrena, potpunog povlačenja od porodice, prijatelja i do
suicidalnih ideja.
Zadovoljstvo poslom i sindrom sagorevanja na radu nalaze
se u inverznom odnosu, kako se zadovoljstvo poslom
smanjuje, tako se povećava sindrom sagorevanja na radu i
obrnuto. Pojava sindroma sagorevanja na radu objašnjava se

114
na osnovu individualnih faktora i na osnovu faktora situacija.
Faktori situacije ukazuju da sindrom sagorevanja na radu
nastaje usled:
 karakteristika radnog mesta (kvantitavni zahtevi −
preopterećenost dužinom radnog vremena i obimom
posla; kvalitativni uzroci − konflikti i gubitak podrške
kolega);
 profesionalnih karakteristika vezanih za posao (radna
norma, pritisak obaveza na poslu i konflikti na radnom
mestu) i karakteristika vezanih za klijente (kontakti sa
klijentima, učestalost kontakata);
 rada koji podrazumeva suočavanje sa smrću;
 odnosa posao − emocije (zahtevi da se potisnu ili izraze
emocije, saosećanje);
 organizacijskih karakteristika (vrsta radnog mesta)
(Dedić,2004).
Različiti su rezultati dosadašnjih istraživanja, kada je reč o
osobama koje su podložne sindromu sagorevanja. Ima
istraživanja koja pokazuju da su sagorevanju više sklone
osobe sa visokim obrazovanjem i osobe sa natprosečnim
rezultatima u svom radu, ali ima i drugačijih saznanja, a to je
da su sagorevanju podložniji oni sa nižim obrazovanjem. U
individualne faktore se prema Dedeiću ubrajaju:
 demografske karakteristike: godine starosti (češći je kod
mlađih), pol (nisu uočene razlike); bračno stanje (češći je
kod neoženjenih/neudatih), nivo obrazovanja (češći kod
nižeg nivoa obrazovanja);
 osobine ličnosti (manje hrabre, smanjenog
samopoštovanja, osobe koje izbegavaju da se suočavaju
sa problemima u životu);
 odnos prema radnom mestu (prevelika očekivanja od
radnog mesta), prethodno radno iskustvo, stil rada
(Dedeić,2004).
Mnogobrojni autori takođe sa sličnih pozicija pristupaju ovoj
pojavi, i uglavnom se slažu oko glavnih uzroka, praktičnih
vidova iskazivanja i pratećih posledica (Petričković, 2010).
Kao osnovni faktori koji uzrokuju sagorevanje na poslu
navode se prenatrpanost poslom, neispunjenje
profesionalnih iščekivanja, izostanak stručnih rezultata,
konstantan recidiv, svest o ograničenim mogućnostima i
ugroženo samopoštovanje, malo vremena za odmor, dugo
radno vreme, slaba komunikacija na poslu sa kolegama,
nemogućnost napredovanja i sl. U specifičnim uslovima
stalnih reformi čitavog institucionalnog sistema u kome su
zaposleni suočeni sa lošom organizacijom posla i olakim

115
 teorijsko-metodološkim, i mnogim drugim improvizacijama,
sve determinante sagorevanja još više dolaze do izražaja.
Takvo konstantno višegodišnje izlaganje profesionalnom
nezadovoljstvu, koje se u odsustvu adekvatnog
prevazilaženja i eventualnog rešenja taloži, neminovno
ishoduje svakodnevnim stresom koga prati sinteza
emocionalnih i fizičkih simptoma.
Druga grupa istraživača traži uzroke sagorevanja u
intrapersonalnim odnosima. Pojašnjavaju zašto se osobe u
istom radnom okruženju, sa istim nadređenima, jednakim
obrazovanjem i iskustvom različito odazivaju na ista
opterećenja i stresore, navodeći kao uzroke i lične
karakteristike. Među ličnim karakteristikama sa
sagorevanjem najsnažnije su povezani neuroticizam i
introvertnost. Frojdenberger (1974) je pomenuo da osećaj
narcistične svemogućnosti takođe dovodi do iscrpljivanja
pojedinaca. Ništa manje snažno nisu povezani sagorelost i
lični ego. Sagorelost je negativno povezana sa slikom o sebi,
samoocenom i samovrednovanjem.
Sagorevanje je posledica velikog stresa, ali ipak nije isto što i
stres. Ljudi koji su pod velikim stresom osećaju da ih
preplavljuju obaveze i odgovornosti, ali će se osećati bolje
kada uspostave kontrolu nad okolinom i ispune obaveze.
Sagoreo čovek to ne oseća, on nije motivisan da se bori, već
mu postane svejedno. Pozitivne promene u okruženju ne
donose olakšanje, jer je izgubio očekivanja i nadanja
(Pšeničny, 2006). Sagorelost se često izjednačava sa
hroničnim stresom ili sa neispunjenim očekivanjima. U
diferencijalnoj dijagnozi sindrom sagorevanja na radu treba
najpre razlikovati od stresa. Razlika postoji u odnosu na
dimenziju vremena, gde je stres privremeno stanje, a
sindrom sagorevanja na radu je proces koji traje duže i ima
sliku hroničnog poremećaja. Stres je svakako jedan od
najznačajnijih činilaca koji vode u sindrom sagorevanja,
odnosno burnout-a (Jeleč – Kaker, 2008).

PREVENCIJA STRESA
Organizacija može da preduzme čitav niz mera kako bi se
rizik od stresa sveo na najmanju meru, a njegove posledice u
podnošljive okvire. U preventivnom smislu posebno su
korisni programi obuke i stručnog usavšavanja zaposlenih,
kroz koje bi zaposleni dobili stručna znanja, ali i
konceptualne organizacione veštine. To bi vodilo smanjenju
anksioznosti kod zaposlenih u odnosu na mogućnosti
gubitka posla kao faktor izvora stresa među zaposlenima
(Simić 2012).

116
Ljudskoj prirodi su svojstveni različiti mehanizmi odbrane,
bežanje od problema (realnosti) u elementarnom nastojanju
da se na takav način prevaziđe stresna situacija, ali to je
samo udaljavanje od rešavanja problema. Prepoznavanje i
prihvatanje stanja problema, kao i svest o problemu je dalje
angažovanje volje da se nešto učini u smislu prevazilaženja ili
rešavanja problema. Svest i anagažovanost na problemu je
uvek određeni proces i moguće ga je prevazići. Faktor
Aktivan pristup, kao izdvojenu strategiju prevladavanja
stresnih situacija, možemo objasniti time da su zaposleni u
našem istraživanju preduzimljivi i da se trude da drže
situaciju pod kontorlom. Ukoliko situacija izmakne kontroli,
nivo stresa se dramatično povećava. Emocije koje se u tom
trenutku stvaraju veoma su burne. Razdražljivost i agresivno
ponašanje koje izaziva stres su ozbiljne reakciije sa kojima
zaposleni moraju da se suoče. Zaposleni na poslu imaju vrlo
važnu dilemu kako da razdvoje dva aspekta: fokusiranje na
samu suštinu problema i emotivno reagovanje. Kod prvog je
važno da se utvrdi šta je uzrok stresa, da li je to težak posao
koji nisu u stanju da obave, ili radna okolina koja im nije
naklonjena i koju ne mogu da izmene, ili neki drugi zahtev
koji su u nemogućnosti da zadovolje. Utvrđivanje pravog
uzroka stresa važno je radi donošenja pravilne odluke, kao
što je odustajanje od preteškog posla ili promena profesije i
radno - profesionalne sredine. U nemogućnosti da se posao
promeni, poželjno je pronaći „izlaznu“ strategiju, odnosno
da se pronađe ventil koji će zaokupiti pažnju i zainteresovati
osobu. Taj ventil je obično neki hobi koji relaksira, neki sport
gde se fizičkim angažovanjem i pozitivnom energijom
ublažava osećaj agresivnosti, gnev i bes.
Prevencija stresa označava skup mera koje se sprovode kako
bi se sprečile bilo kakve neželjene pojave usled stresa.
Idealani program prevencije stresa treba da deluje na
nekoliko nivoa – društvenom, poslovnom i ličnom.
Psihijatrija može da pruži veliki doprinos fokusiranjem na
pojedinca i njegove spoljašnje interakcije i identifikovanjem
uloge i mehanizama kojima percepcija, emocije, ego-
odbrane i stilovi prevladavanja redukuju stres. Delujući
udruženo sa drugim naukama, ona može da omogući
mulitidisciplinarnu prevenciju i multidisciplinarno lečenje
stresa, jer je stres upravo oblast u kojoj je moguće ostvariti
sintezu pristupa i integraciju znanja (Kaličanin i sar. 1993;
Maslach i Shaufeli, 2001; Pfanz, 1999).
Ogromni ljudski i ekonomski troškovi izazvani stresom na
radnom mestu iziskuju veće mere prevencije u saradnji sa
zdravstvenim programima prevencije (Quick, et al. 2003).

117
 Kombinacija organizacionih promena i upravljanje stresom
često su najkorisniji pristup za sprečavanje stresa na poslu.
Prevencija stresa na poslu (Sauter, Murphy i Hurrell, 1990),
podrazumeva sledeće promene u organizaciji:
 Proveru i usklađivanje opterećenja radnika i resursa;
 Redizajniranje programa pružanja stimulacija i
mogućnosti za zaposlene da više koriste svoje veštine;
 Jasno definisanje uloge i odgovornosti zaposlenih;
 Davanje mogućnosti zaposlenima da učestvuju u
odlukama i akcijama koje utiču na poboljšanje radnih
uslova;
 Poboljšanje komunikacije i smanjenje neizvesnosti u
razvoju karijere i budućim izgledima za napredovanje;
 Obezbeđenje mogućnosti za socijlne interakcije među
zaposlenima;
 Pravljenje radnih rasporeda koji su kompatibilni sa
zahtevima i obavezama van posla;
 Dovođenje spoljnjeg konsultanta da predloži nov pristup
problemima.
Henry Ongori i Joseph Evans Agolla (2008), predlažu
primarnu, sekundarnu i tercijarnu intervenciju radi
prevencije stresa u organizaciji. Primana intervenija stavlja
naglasak na identifikovanje mogućih uzroka stresa i njihov
kasniji rizik za zaposlene. Ona se vrši putem intervjua sa
zaposlenima ili upotrebom namenskog upitnika za merenje
stresa. U suštini primarna intervencija ima za cilj
redizajniranje radnih mesta (Jackson i Schuler, 1983) i
davanje većih ovlašćenja zaposlenima (Defrank i Cooper,
1987; Kolbell, 1995). Pod sekundarnom intervencijom se
podrazumeva obezbeđivanje obuka za zaposlene kroz razne
programe i seminare u kojima bi zaposleni naučili kako da
prepoznaju stres i kako da ga izbegnu u budućnosti.
Sekundarne intervencije su usmerene na smanjenje
intenziteta postojećeg stresa i lečenja simptoma stresa pre
nego što zaposleni dobiju zdravstvene probleme (Murphy i
Sauter, 2003). Tercijarne intervencije su u funkciji
preuzimanje brige o zaposlenima koji su se već razboleli
usled stresa na poslu. Ove intervencije obuhvataju
obezbeđivanje savetovanja i programskih konsultacija sa
profesionalcima (Artur, 2000).
Prema nalazima istraživanja (Simić, 2003) u radnoj
organizaciji prvo treba tražiti uzroke, pre nego sagledavati
posledice stresa. Pravo rešenje ovog problema, leži u
prevenciji, odnosno u poboljšavanju uslova rada i stavljanju
akcenta na pozitivno poslovanje firme. Svaki višak u obimu

118
 radnih zadataka mora da ima opravdanje i smisao.
Hijerarhija među zaposlenima, ali i među radnim zadacima,
trebala bi da bude jasna i precizna. Svaki nedovoljno
autoritativni stav vođe tima, ili preterano autoritativni stav,
može dovesti do razvoja sindroma “sagorevanja”, odnosno
posledice stresa kod zaposlenih. Takođe, smanjenu
produktivnost rada, usled izvora stresa, mogu izazvati i
nedostatak povratne informacije o efektima rada
zaposlenog ili nedostatak socijalne podrške, utisak izolacije
ili nemogućnost odlučivanja o uslovima rada, (Jones i
Fletcher, 1996).
Ključno je da zaposleni nauči da se bolje relaksira i nosi sa
stresom. Edukacije rukovodilaca, kao i svih zaposlenih,
možda su i najvažnije mere za prepoznavanje sindroma
“sagorevanja”, koji počinje kao mali požar, ali može da
preraste u veliki. Kako nije uvek moguće da se remodeliraju
čitave kompanije ili pojedinačni poslovi da bi se sprečila
pojava stresa, kompanije se moraju koncentrisati na metode
koje će smanjiti stres u trenutku kada se pojavi. Jedan od
najpopularnijih pristupa podrazumeva direktno obučavanje
zaposlenih da umanje štetne posledice stresa. Sistematski
pokušaji organizacija, smišljeni da pomognu zaposlenima da
smanje ili spreče stres, su programi za upravljanje stresom
(Reynolds i Shapiro, 1991).
Važna uloga u prevenciji stresa je upravo na menadžmentu
organizacije. Zbog organizacione potrebe da razvije svoje
programe prevencije, učešće top menadžmenta je u
donošenju niza akcija (Ivančević et al. 1985). Zakonska i
moralna obaveza menažmenta je da aktivno učestvuje u
donošenju primarnih elemenata prevencije stresa, formuliše
strategije prevencije opštim aktima, da razvije sistem
dijagnostike stanja unutar organizacije, da evaluira
efektivnost programa za prevenciju i da vrši proveru onog
što je zapravo urađeno u stvarnosti po pitanju prevencije
stresa. U tom smislu, potrebno je da menadžment
organizacije uključi spoljne konsultante, eksperte za stres,
kako bi se zaposleni edukovali i upoznali sa štetnim
posledicama stresa i načinom za suprotstavljanje i
prevladavanje stresa.

PROMENE
U cilju povećanja svoje efektivnosti (George & Jones, 2002)
organizacije uvode promene. Globalizacija svetske privrede i
brze promene u potrebama i zahtevima svetskog tržišta,
procesi su koji utiču na promene organizacionog okruženja.
Menjanje okruženja zahtevaju promene unutar organizacije,

119
 kao adekvatan odgovor na novonastalu situaciju (Drucker,
1995; Koter, 1997; Nelson & Quick, 2003; Robbins, 2003).
Rezultati više istraživanja koji se tiču faktora uspešnosti
organizacije sa internacionalnom reputacijom, pokazuju da
se one mogu podeliti u dve kategorije: a) one koje
eksploatišu jedan pristup koji se pokazao uspešnim i b) one
koje istražuju nove mogućnosti, spremne da menjaju ne
samo strukturu već i procese (Shareef, 1997). To su one
organizacije koje pokazuju spremnost na promene,
neprekidno istražujući nove ideje.
Radikalne promene u funcionisanju organizacija dešavaju se
na nekoliko nivoa: na nivou organizacije, grupe i pojedinaca.
Najopštiji nivo tiče se promena u filozofiji organizacije,
odnosno akcenat se stavlja na lični razvoj i posvećenost
pojedinca (Millword, 2004).
Proces promene se sastoji iz tri međusobno povezane faze:
a) iniciranje promene (sagledavanje i uočavanje potrebe za
promenom i stvaranje nove vizije), b) upravljanje promenom
(planiranje i komunikacija, stvaranje poverenja i
osposobljavanje zaposlenih) i c) održavanje promene
(institucionalizovanje filozofije promene).
Promena se može posmatrati sa stanovišta njene veličine i
dinamike. Pojedini autori promene klasifikuju sa stanovišta
njihove širine, dubine i brzine. Varijable veličine
(obuhvatnost i obim), zajedno sa varijablama dinamike
(vreme i brzina) promene stvaraju širok opseg mogućih
strategijskih puteva promena. Drugim rečima, preduzeća
imaju različite alternative za ostvarivanje strategijskih
promena.
Promena je široka ukoliko je usmerena na čitavo preduzeće
ili veći broj njegovih organizacionih delova, odnosno ukoliko
se veći broj različitih procesa i organizacionih delova
preduzeća istovremeno menja. Najekstremniji slučaj
promene je kad su promene toliko sveobuhvatne da se
potpuno revidira proizvodni program, organizaciona
struktura, procesi, osoblje, način upravljanja i poslovna
kultura. Promene, međutim, mogu biti znatno uže
fokusirane. Na primer, na određene procese može da utiče
razvoj novih proizvoda, samo na jednu poslovnu funkciju ili
neki određeni posao.
Često se za strategijske promene koje treba da budu
sveobuhvatne i radikalne koristi termin transformaciona
promena. U drugoj grupi su promene koje se uvode
postepeno. Nailaze na manji otpor, odvijaju se uz manje
potresa i veću podršku zaposlenih. Veći deo promena ide

120
ovim pravcem. Kod transformacionih promena domen
promene je širok i sveobuhvatan (promena kao „senka
nepoznatog“). Nije zato neobično što najviše rukovodstvo
često oseća strah od nepoznatog. Čak i kad se uviđa potreba
za ovim tipom promena, one se mogu interpretirati kroz
preovlađujuću organizacionu kulturu i/ili kroz sprovođenje
promena.
Otpori promenama
Istraživanja spremnosti za promene pokazuju da se
organizacije susreću sa brojnim otporima promenama.
Otpopre promenama moguće je svrstati u nekoliko
kategorija: otpori promenama na nivou organizacije, na
nivou grupe i na nivou pojedinca (George & Jones, 2002). Na
nivou pojedinca moguće ih je identifikovati na afektivnom,
kognitivnom i konativnom planu, kao nesigurnost,
netolerisanje neizvesnosti, globalno i neizdiferencirano
mišljenje, kognitivno pojednostavljivanje i navike kao
učvršćeni stil ponašanja. Učvršćivanje ovih karakteristika
može biti podržano identifikacijom sa referentnim grupama i
projektovanjem sopstvenih stavova i vrednosti (Grubić-
Nešić, 2005). Zahtevi za novim kompetencijama, na primer,
uvođenje novih kompjuterskih programa, mogu biti razlog
povišene strepnje (Ezzamel et al., 1994). Dakle, u situacijama
upravljanja promenama, može se očekivati da osobe sa
visokim netolerisanjem neizvesnosti pokazuju otpore
promenama u svim aspektima psihološkog funkcionisanja.
Razlozi otpora su brojni, kao i načini njihovog prevazilaženja.
Otpor je, rezultat straha od nepoznatog i doživljavanja
promene kao pretnje i mogućeg izvora nesigurnosti i ličnog
neuspeha. Nikolo Makijaveli, firentinski diplomata i pisac je
napisao još u 15. veku, govoreći o promenama, da nema
težeg i opasnijeg poduhvata s manjim izgledom na uspeh od
pokušaja uvođenja novog poretka stvari. S obzirom da
promene nastaju kao posledica delovanja pokretačkih snaga,
i to kako unutar tako i izvan preduzeća, neminovno izazivaju
snage koje se opiru promenama. Stepen promene zavisi od
toga koliko su pokretačke snage jače od onih drugih. Na
značaju posebno dobija zahtev za pridobijanje i obezbeđenje
saglasnosti zaposlenih u preduzeću za proces promene. Ovo
tim pre jer se promene ne mogu ostvariti samo putem
prinude. Zato upravljanje promenom zahteva kombinaciju
ubeđivanja i prinude. Pokretači promene moraju imati
dovoljno ovlašćenja, uticaja i autoriteta. Od menadžera
ovlašćenog za uvođenje promena, rukovodstvo može da
zahteva intelektualna sposobnost, odgovarajuće veštine, ali i
emocionalna inteligencija. Rezultati istraživanja (Simić,
121
 2008) su pokazali da kako nivo emocionalne inteligencije
raste, tako se smanjuje uticaj Preopterećenosti kao izvor
stresa, koji smo dobili kao treći faktor izvora stresa u našem
istraživanju. Posedovanje veštine emocionalne inteligencije i
upravljanja emocijama, olakšavaju rešavanje raznih
problema sa kojima se zaposleni suočavaju. Podizanje nivoa
emocionalne inteligencije treba da bude u fokusu
savremenog menadžmenta u prevenciji stresa kod
zaposlenih. Emocionalna inteligencija je sposobnost i skup
veština koja pomaže u unapređenju međuljudskih odnosa,
skladanog, uspešnog i zdravog poslovnog život.
Preopterećenost poslom usled previše očekivanja ili zahteva
ima za posledicu nezadovoljstvo zaposlenog. Takođe, izvori
stresa na radu mogu biti preširok ili preuzak opseg zadatka,
što u zavisnosti od psihološkog referentnog okvira pojedinca
i njegovog doživljaja zadatka, izaziva manji ili veći stres. Stres
na radnom mestu raste, kao osećaj ili reakcija pojedinca,
kada se suočava sa velikim izazovima ili izazovima koji
prevazilaze njegove mogućnosti (Sarason i Sarason, 2005).
Određivanje pravog balansa između ubeđivanja i prinude
stvar je stručnog znanja i iskustva i zavisi od specifičnih
okolnosti svakog programa promene. Zato menadžeri
moraju biti svesni karakteristika sopstvenog stila upravljanja.
Pozitivno iskustvo zaposlenih sa promenama ne stvara otpor
prema promenama, što dalje vodi većoj verovatnoći
prihvatanja naredne promene. Drugim rečima, pojedinac
koji radi u okviru organizacije mora želeti promenu. Od
zaposlenih se traži da veruju menadžmentu da su promene u
interesu preduzeća i njih samih, i da treba da primenjuju
nova ponašanja. Menadžeri se suočavaju sa dodatnim
izazovima kojima se mora posvetiti dosta pažnje, a odnose
se na emotivne posledice koje će promene imati na
zaposlene. Kotter i Schlesinger (1979) predlažu različite
načine koji se mogu koristiti za prevazilaženje otpora
promenama. To su:
1. Obučavanje i komunikacija. Obučavanjem se zaposleni
pripremaju za nastupajuće promene. Ovaj proces
uključuje pojedinačne ili grupne diskusije, različite vrste
prezentacija, pisanje zabeleški i izradu odgovarajućih
izveštaja. Komunikacija pomaže da zaposleni sagledaju
potrebu za promenom i njenu logiku.
2. Participacija i angažovanje. Otpori promenama često
mogu biti predupređeni uključivanjem u neke aspekte
procesa stvaranja i implementacije promena onih koji se
mogu opirati promenama.

122
3. Pomoć i podrška. Prilagođavanje promenama može
zahtevati obezbeđenje obuke za sticanje potrebnih
veština, ili da zaposleni dobiju potrebnu podršku u
traženom periodu, ili jednostavno slušanje ili davanje
emocionalne podrške.
4. Pregovaranje i dogovaranje. Putem pregovaranja i
dogovorom može se značajno smanjiti rezistentnost na
promene u situaciji kad učesnici promena mogu biti
kompenzirani za očekivani gubitak (na primer,
penzionisanje, otpremnina ili neka druga pogodnost).
5. Manipulacija i pridobijanje. Manipulacija uključuje
selektivnije korišćenje informacija i promišljeno
strukturiranje ishoda. Jedan od načina pridobijanja
zaposlenih je i njihovo uključivanje na željeni način u
osmišljavanje i implementaciju promena.
6. Eksplicitna i implicitna prinuda. Ovo uključuje različite
vrste pretnji u slučaju neprihvatanja promena, kao što je
gubitak posla, premeštaj, nemogućnost napredovanja i
sl.
Prema Simić i Fišer, (2007), psihološki pandan promeni u
organizaciji zapravo je promena stava pojedinca,
sprovedeno je istraživanje o izvorima-otporima promena
stavova među univerzitetskim predavačima 2006.god.
Rezultati pokazuju
 da najintenzivniji otpor promeni stava leži u njegovoj
funkcionalnosti, na osnovu čega sledi da se otpor
promenama može redukovati time što će se isticati
funkcionalnost promene;
 da ispitanici muškog pola promenu stava značajno češće
doživljavaju kao „gubitak orijentira”, te sledi da se
upravo njima pruži uvid u moguće alternative koje su
zamena starim orijentirima;
 Fakultet (privatni/državni) na kojem su ispitanici
zaposleni proizveo je osam od trinaest mogućih razlika,
te možemo reći da su rezultati u skladu sa činjenicom da
organizaciona klima i kultura zanačajno doprinose
otporu promenama.
Upravljanje promenama
Upravljanje promenama bi se moglo definisati kao proces
menjanja, odnosno modifikovanja postojeće organizacije
(Certo,1989).
Prema drugom mišljenju (Daft, 2001) pod upravljanjem
promenama podrazumeva se prihvatanje novih ideja ili
ponašanja organizacije. Da bi organizacija odgovorila
potrebama i tehnološkim promenama, ona mora da se
123
 kontinuirano menja. S obzirom da svaka promena u
organizaciji nosi sa sobom neizvesnost, rizik i psihološke
probleme kod zaposlenih (Carnall, 2003), one su ipak
neophodne. Upravljanje promenama predstavlja sistematski
i strukturirani pristup u stvaranju održive promene
ponašanja zaposlenih unutar jedne organizacije. Proces
promene se sastoji iz tri međusobno povezane faze: a)
iniciranje promene (sagledavanje i uočavanje potrebe za
promenom i stvaranje nove vizije), b) upravljanje promenom
(planiranje i komunikacija, stvaranje poverenja i
osposobljavanje zaposlenih) i c) održavanje promene
(institucionalizovanje filozofije promene).
Sposobnost upravljanja promenama (engl. change
management) sve više dobija na značaju usled karaktera
savremenog poslovnog okruženja. Upravljanje promenama
predstavlja sistematski i strukturirani pristup u stvaranju
održive promene ponašanja zaposlenih unutar jedne
organizacije. Upravljanje promenama neophodno je kada u
organizaciji postoji nezadovoljstvo ostvarenim
performansama i korišćenim strategijama ili postoji bolja
vizija ili strategije za implementaciju promene i ostvarenje
željenog stanja.
Smanjivanje otpora na promene
U uspešnom upravljanju organizacionim promenama,
menadžment mora da preuzme sve potrebne aktivnosti da
bi se promene realizovale. Međutim kao što smo videli,
zaposleni reaguju na promene tako što pružaju otpor
promenama. Situacija u pojedinim slučajevima dovodi do
stresa kod zaposlenih. Da bi se smanjio otpor promenama
kod zaposlenih i da bi se stres doveo u razumne granice,
menadzment preduzeća mora da pronađe mehanizme i
načine za redukovanje, odnosno smanjivanje otpora na
promene.
Navodimo sledeće načine smanjenja otpora promenama:
 Izbegavanje iznenađenja
 Podržavanje stvarnog razumevanja promena
 Stvaranje uslova za sprovođenje promena
 Izvođenje probnih promena
I najmanje promene sa beznačajnim posledicama za
zaposlene nailaziće na otpor, ukoliko zaposleni nisu o
promenama na vreme informisani. I obrnuto, najkopleksnije
promene, koje će zalaziti u položaj najvećeg broja
zaposlenih, lakše će se sprovesti ako su ljudi imali
pravovremenu informaciju o promenama koje menadžment

124
treba da sprovede. Ako se ljudima ostavi dovoljno vremena
da se upoznaju sa predviđenim promenama, oni će pružati
manji otpor i promene će se lakše sprovesti. Pravilo za
menadzere, u ovom slučaju moglo bi da glasi, izbegavajte
iznenađenja kad želite da sprovedete promene, bez obzira
na posledice koje te promene izazivaju u organizaciji.
Podržavanje stvarnog razumevanja promena, od strane
menadzmenta omogućiće smanjivanje otpora na promene.
Naime pokazalo se da ako zaposleni dobro razumeju
promene, onda opada i strah od neizvesnosti od ličnog
gubitka. Jer, čim je čovek svestan da promenom lično ništa
ne gubi, on će podržati promenu. Istina je, da je teško
zamisliti bilo kakvu promenu u organizaciji u kojoj neko ne
dobija, a neko ne gubi. Pitanje je samo da li je veći broj onih
koji dobijaju ili onih koji gube. i od toga će zavisiti jačina
otpora prema promenama.
U istraživanju (Rakić, Arsenijević 2011), sprovedenom među
univerzitetskim predavačima, koje je imalo za cilj da sagleda
distribuciju stavova prema promenama, kao i relacije
obeležja ispitanika i njihovih stavova prema promenama,
dobijeni su sledeći rezultati:
 latentnu strukturu poslamtranog stava čine tri faktora
imenovana kao Prihvatanje promena, Strah od promena
i Korist od promena;
 među ispitanicima različitog pola postoji značajna razlika
jedino na trećem faktoru, i to u smislu da ispitanici
muškog pola ostvaruju veće rezultate na faktoru Korist
od promena;
 najmlađi ispitanici najlakše prihvataju promene, ali je
kod njih je istovremeno prisutan i najjači strah od
promena.
Kao pokretači promena prepoznate su osobe muškog pola,
jer je uočavanje koristi od promene požaljna i korisna veza
sa odsustvom otpora promeni. Dok bi nosioci promena
potencijalno bili najmlađi ispitanici, obzirom da postiži
najviše rezultate na faktoru prihvatanje promena, dok bi se
visoki rezultati na Strahu od promena povezali sa
hazarderstvom i adrealinom, zatim i vremenom, koje u
razvoju karijere ide u prilog mlađim ispitanicima.
Organizacione promene i stres
Uzroci stresa na radnom mestu u 21. veku, su dinamičnost,
brz tempo i u velikoj meri okruženje koje donosi veliki broj
prednosti i prilika. (Simić, 2012). Promenljivi uslovi poslovne
sredine mogu, ukoliko nose prekomerne zahteve i pritisak,

125
 uticati na povećanje stresa kod zaposlenih i tako smanjiti
radnu uspešnost.
Gotovo svaka situacija iz svakodnevnog života može da bude
stresna. Ukoliko situacija izmakne kontroli, nivo stresa
dramatično se povećava. Na koji način će pojedinac
odreagovati na stres zavisi od osobina njegove ličnosti,
osposobljenosti za posao, nivoa posedovanja socijalne i
emocionalne inteligencije, obrazovanja, lične harizme,
veština suočavanja, prevladavanja i rešavanja problema i
mnogih drugih faktora. Po Kaličaninu (1994), uspešnost
suočavanja sa stresnim situacijama zavisi od uzrasta, pola,
obrazovanja, zanimanja, porodičnog i socijalnog stanja,
kognitivnih i afektivnih karakterIStika, kao i psiholoških
osobina ličnosti. Uspešnost suočavanja sa stresnim
situacijama zavisi i od stepena samopouzdanja i niza
sposobnosti, kao što su sposobnost brze i realne procene
situacije i sopstvenih mogućnosti, sposobnost predviđanja
evolucije stresnog događaja, kontrola sopstvenonog
afektivnog reagovanja i ponašanja, brza i primerena
konfrontacija sa stresorom ili njegovo izbegavanje,
sposobnost donošenja i doslednog sprovođenja
odgovarajućeg plana aktivnosti, kao i sposobnost menjanja
tog plana ako tok događaja to zahtea. Od velikog značaja je i
umešnost obezbeđivanja i korišćenja socijalne podrške i
pomoći.
Nivo stresa kod zaposlenih zavisi od vrste promena koje se
sprovode i psihofizičkih karakteristika pojedinca. S obzirom
da je stres emocionalni napor koji pojedinac oseća kao
rezultat uticaja okolnih činilaca, on smanjuje efikasnost
pojedinca.Takođe i celokupna organizacija snosi posledice i
pre sprovođenja same organizacione promene, jer zaokuplja
pažnju zaposlenih u odnosu na očekivanja koje donose
organizacione promene.
Prema Kreitneru i Kinickom, 1989, postupak sprovođenja
promena se sastoji od pet faza i to: a) formulacija, b)
koncept razvoja, c) detaljna analiza, d) vrednovanje i e)
instaliranje. U centru procesa promena se nalazi menadžer,
koji je formalni autoritet i odgovorna osoba za promene. Po
drugoj definiciji, navode se sledeće faze u procesu
implementiranja promena (Daft, R. L. 2001): a) dijagnoza
istinske potrebe za promenom, b) pronalaženje ideje koja će
zadovoljiti potrebe, c) dobijanje podrške top menadžmenta
za implementiranje, d) plan za smanjivanje, odnosno
savladavanje otpora promenama, e) stvaranje tima koji će
biti odgovoran za implementiranje promena, f) podržavanje
nosioca ideje za promene i g) dizajniranje same promene.
126
Kada menadžeri vrše promene u organizaciji, bez obzira na
očekivanja u odnosu na efikasnost, efektivnost i uspešnost,
oni moraju da vode računa o stresnim posledicama kod
zaposlenih. (Kreitner, Kinicki, 1989). Nivo stresa zavisi od
vrste promena koja se sprovodi kao i oD posledica koje
promene izazivaju kod zaposlenih. Takođe, nivo stresa zavisi
od psihofizičkih karakteristika pojedinca. S obzirom da stres,
usled organizacione promene, smanjuje efikasnost
organizacije i pre sprovođenja same organizacione promene,
onemogućava ostvarivanje budućih rezultata.
Michael Green 1982, konsultant na polju menadžment
promena, u svom radu je naveo osam specifičnih smetnji
promenama u organizaciji. Jedna od ključnih promena koja
izazva stres kod zaposlenih je protivljenje zaposlenih
promenama. Istraživanja su pokazala da jedanput utvrđene
vizija i vrednosti koje su na prvom mestu kod zaposlenih,
opredeljuju način prema izvršenju odupiranje promena.
Prema Koteru 1979, Menadžment organizacije ima važnu
ulogu u sprečavanju razvoja nepoželjnih stresora, te mogu
da usvoje sledeće strategije:
Stvaranje organizacione klime koju podržavaju pojedinci, kod
čega se prvo misli na promenu tradicionalne, klasične,
birokratske organizacije sa fleksibilnim organizacionim
formama koje su prihvatljive čoveku.
Kreiranje poslova koji će motivisati zaposlene u funkciji
oslobođanja od dosadašnjih rutinskih repetitivnih poslova.
Kreiranje i stvaranje programa u vezi sa karijerom, što će da
omogući svakom zaposlenom da sazna svoju budućnost,
odnosno svoje mesto u organizaciji nakon organizacionih
promena.
Studija slučaja promene u organizaciji
Studija slučaja „Promene u organizaciji – mogućnost za
uspeh“i , rađena 2008. godne, ilustruje ulogu Ljudskih
resursa (HR) u funkciji uspešnosti procesa upravljanja
promenama. Kada organizacija prolazi kroz promene, uloga
HR-a je velika. Organizacione promene se uvode sa vrha
hijerarhije organizacije i u funkciji su strateški poslovnih
ciljeva kompanije. Funkcionalna uloga HR-a je da osiguraju
proces upravljanja promena i olakšaju- transformišu sve
ljudske i poslovne dimenzije.
U ovom radu, konsultantska organizacija HR je imala priliku
da projektuje strategije organizacije u godinu dana. Zbog
poverljivosti podataka, ljudi i organizacije koji su bili
uključeni u ovu studiju slučaja, su ostali anonimni.
127
 Polazna osnova studije slučaja „Promene u organizaciji –
mogućnost za uspeh“ Klijent The Sourcing Compay je imala
viziju da uspostavi mrežu snabdevanja hranom i žitaricama u
moderne prodavnice. U roku od šest meseci od osnivanja,
Sorsing kompanija je stekla dva prehrambena maloprodajna
lanca sa mrežom od 70 prodavnica.
U istraživanju sprovedenom među 450 viših rukovodicala
HR-a u velikim kompanijama, a koje se bave udruživanjem,
akvizicijom ili zajdeničkim poduhvatima, nađeno je sedam
zajedničkih prepreka među zaposlenima. Kao primer
prepreke pronađen je finansijski učinak u odnosu na gubitak
produktivnosti usled neizvesnosti i konfuzije na radnom
mestu.
Prvi korak je bio da se stvori korporativno funkcionisanje HR
u zajednički okvir i obezbeđenje jedinstvenog sistema širom
regiona od strane timova i regionalnih HR timova. Tokom
čitavog perioda integracije HR je bio odgovoran za
planiranje, projektovanje i komuniciranje na regionalnom
nivou.
Sledeći korak je bio da se sredi i razvije jedinstveni priručniK
HR politike. Priručnici su uključivali politiku o radu sistema,
smernice za poslovno ponašanje, vremenske rokove,
putovanja, beneficije, itd. Priručnik je bio dostupan svim
zaposlenima preko regionalnih HR timova.
Imperativ za zaposlene je da jasno definišu svoju ulogu i
odgovornost unutar kompanije, kako ne be ometao rad
kompanije. Razvijen je detaljan opist uloga unutar
organizacije. Nakon novih sistema razvijenih za
zadovoljavanje nove potrebe organizacije, rađena je procena
sistema kroz samoevaluaciju. Na samom kraju preporučeno
je procentualno povećanje zarada za članove tima koji su bili
u interesu firme da se zadrže u radnom odnosu. Spajanje ne
znači da su sistemi koji su ranije postojali bili neefikasni. To
samo znači da su trebali biti razmotreni u novom kontekstu.
Ono što je pozitivno u vezi velikih promena u kompanijama
je prilika da se uvedu nove prakse, pa čak i one koje izazivaju
otpor kod zaposlenih. Održavanje komunikacije sa
zaposlenima o procesu promena je ključ otklanjanju otpora
promenama, jer HR ima važnu ulogu u integracionom
procesu.

128
ZAKLJUČAK
Proces promena i inoviranja je kontinuiran i neprekidan
proces. Potreba za usavršavanjem, načina upravljanja
promenom je stalna. Takve okolnosti dovele su do
potrebe uspostavljanja sveobuhvatnog i celovitog
pristupa upravljanju promenom, kao jedinstvenog alata
koji pomaže preduzeću da kreira sopstvenu budućnost i
preduzme odgovornost za istu.
Ključno je da zaposleni nauči da se bolje relaksira i nosi sa
stresom. Edukacije rukovodilaca, kao i svih zaposlenih,
možda su i najvažnije mere za prepoznavanje sindroma
“sagorevanja”. Kako nije uvek moguće da se remodeliraju
čitave kompanije ili pojedinačni poslovi da bi se sprečila
pojava stresa, kompanije se moraju koncentrisati na metode
koje će smanjiti stres u trenutku kada se pojavi. Jedan od
najpopularnijih pristupa podrazumeva direktno obučavanje
zaposlenih da umanje štetne posledice stresa. Sistematski
pokušaji organizacija, smišljeni da pomognu zaposlenima da
smanje ili spreče stres, su programi za upravljanje stresom
(Reynolds i Shapiro, 1991).
Važna uloga u prevenciji stresa je upravo na menadžmentu
organizacije. Zbog organizacione potrebe da razvije svoje
programe prevencije, učešće top menadžmenta se ogleda u
donošenju niza akcija u funkciji prevenciju stresa (Ivančević
et al. 1985). Zakonska i moralna obaveza menažmenta je da
aktivno učestvuje u donošenju primarnih elemenata
prevencije stresa, formuliše strategije prevencije opštim
aktima, da razvije sistem dijagnostike stanja unutar
organizacije, da evaluira efektivnost programa za prevenciju
i da vrši proveru onog što je zapravo urađeno u stvarnosti po
pitanju prevencije stresa. U tom smislu, potrebno je da
menadžment organizacije uključi spoljne konsultante,
eksperte za stres, kako bi se zaposleni edukovali i upoznali
sa štetnim posledicama stresa i načinom za suprotstavljanje i
prevladavanje stresa.
Promenu kulture organizacije nije lako sprovesti, te je
neophodno da se odredi željena kultura, ali uz uvažavanje
postojeće kulture. Najjednostavniji način promene kulture
organizacije je da se promene baziraju na staroj kulturi i da
se iskoristi kao seme za promene, tzv. odmrzavanje pa
ponovo zamrzavanje promene, odnosno „refrizing
promena“.
U svakoj organizaciji najvredniji resurs su njeni zaposleni,
prvenstveno kao emocionalna, pa tek onda razumna bića.
Preveliki teret odgovornosti, koje se nameće u savremenoj
129
 organizaciji zaposleni ne tako retko doživljavaju kao snažan
emotivni doživljaj manifestovan kroz stresnu reakciju
(Medicina danas 2010;9).
S obzirom da je stres povezan sa karakteristikama ličnosti, sa
vrstom pola, starošću, obrazovanjem, vrstom zanimanja,
porodičnim i socijalnim stanjem, ekonomskim i zdravstvenim
stanjem, stepenom samopouzdanja i nizom sposobnosti, pre
svega sposobnosti brzine i realnosti procene situacije,
sposobnosti predviđanja razvoja stresnog događaja,
kontrole sopstvenog afektivnog reagovanja i ponašanja, nisu
svi zaposleni podjednako vulnerabilni na stres.

LITERATURA:
[1] Anshel, M. H. (2000). A conceptual model and
implications for coping with stressful events in
police. Criminal Justice Behav; 27(3):375-400.
[2] Aldwin, C. M. (1994). Stress, coping, and
development, New York: Guilford Press.
[3] Alzono, A. A. (2000). The experience of chronic illness
and posttraumatic stress disorder: the consequences
of cumulative adversity. Soc Sci Med;50: 1475-84.
[4] Arambašić, L. (2003). Psihološke krizne intervencije.
U. M. Biro i W. Butollo (Ur.), Klinička psihologija.
Munchen: Katedra za Kliničku psihologiju, Ludwig
Maximilians Universitat, Novi Sad: Futura publikacije.
[5] Arthur, A. P. (2000), Employee Assistance
Programmes: The Emperor.s New Clothes or Stress
Management, Journal of British Guidance and
Counselling, 28(1): 549-59.
[6] Bryson, L., Warner-Smith, P., Brown, P., Fray, L.
(2007). Managing the work – life roller – coaster:
Private stress or public health issue? Social Science 6
Medicine, 65, 1142 – 1153.
[7] Caplan, R. D., Cobb, S., Frrench, J. R. P., Harrison, R.
V., Pinneau, S. R., Jr. (1980). Job demands and
worker health: Main effects and occupational
differences, Research Report Series, Institute for
Social Rsearch, University of Michigan, Ann Arbor.
[8] Carnall, C. A. (2003) Managing Change in
Organizations, Harlow Pearson, Education.
[9] Certo,S.C, (1989) Principles of Modern Management,
4th ed, Boston, Allyn and Bacon.
[10] Cooper, C. L., Payne, R. (1978). Stress at work. New
York: John Wiley ana Sons.
[11] Cooper, C. L., Dewe, P. J., O'Driscoll, M. P. (2001).
Organizational stress. Thousand Oaks, CA: Sage.

130
[12] Čizmić, S. (2006). Ljudski faktor, Institut psihologije,
Beograd.
[13] Daft, R.L. (2001) Organization Theory and Design,
Sevent Edition, South West Publishing, Tomson
Learing, Vanderbilt Univerzity.
[14] Dedeić, G. (2004). Sindrom sagorevanja na radu,
Vojnomedicinska akademija, Beograd,
Vojnosanitetski pregled.
[15] DeFrank, R. S., Cooper C. L. (1987), Worksite Stresses
Management Interventions: Their Effectiveness and
Conceptualization, Journal of Managerial Psychology,
2(1): 4-9.
[16] Drucker, P. (1995): Postkapitalističko društvo.
Beograd: Poslovni sistem »Grmeč« i Privredni
pregled.
[17] Ezzamel et al. (1994): Change management:
appendix I: a review and analysis of recent changes
in UK management practices. Manchester: Financial
Services Research Centre, UMIST.
[18] Freudenberger, H. J. (1974). Staff burn-out. Journal
of Social Issues, 159-166.
[19] George J. & G. Jones (2002): Organizational behavior.
New York: Addison Wesley Longman.
[20] Grubić-Nešić, L. (2005): Razvoj ljudskih resursa ili
spremnost za promene. Novi Sad: AB print.
[21] Gunderson, E. K. (1978). Organizational and
environmental influences on health and
performance. In B. T. King, S. Streufert, & F. E. Fiedler
(Edc.) (in press). Managerial control and
organizational democracy (pp. 43-60). New York:
Halsted Press.
[22] Hacher, W. (1998). Mental workload. In:
Encyclopedia of Occupational Health and Safety. /LO
Geneve.
[23] Harburg, E., Efurt, J. C., Havenstein, L. S., Chape, C.,
Schull, W.J., Schond, M. A. (1973). Socio – ecological
stress, suppressed hostility, skin odor, and black –
white male blood pressure: Detroit Psychosomatic
Medicine, 276 – 296.
[24] Hobfoll, S. E., Shirom, A. (2000). Conservation of
resources theory: applications to stress and
management in the workplace. U: R.T. Golembiewski
(Ur.), Handbook of organizational behavior (str. 57-
81). New York: Dekker.
[25] Ivancevich, J. M., Matteson, M. T., Richards, E. P. III.
(1985). Who's liable for stress on the job? Harvard
Business Review, 64, 60-72.

131
 [26] Jackson, S., Schuler, R. (1983), Preventing Employee
Burnout, Journal of Personnel, 60(2): 58-68.
[27] Jeleè - Kaker, D. (2008). Izvori profesionalnog stresa i
sindroma sagorevanja socijalnih radnika u zdravstvu
u republici Sloveniji, Onkološki institut , Ljubljana.
[28] Jovanovic, J., Jovanovic, M. (2004). Occupational
stress and arterial hypertension. Med Pregl:(3-4):
153-8.
[29] Kaličanin, P., Išpanović-Radojković, V., Bukelić, J.
(1993). Programme: Mental health care of the
population in Serbia in exceptional cicrumstances. U:
Kaličaninp., Išpanović-Radojković, V., Bukelić, J.,
Lečić-Toševski, D. (eds.), The Stresses of War,
Institute for Menatal Health, Belgrade, pp. 23-30.
[30] Kapor-Stanulović, N. (1999). Susret sa patnjom i
organizacija psihosocijalne pomoći. Beograd:
Kancelarija UNICEF-a.
[31] Kolbell, R. M. (1995). When Relaxation is not Enough,
in Murphy, L. R., Hurrel, J. J., Sauter, S. L. and Keita,
G. P. (Eds.), Job stress intervention, pp.31-43,
America Psychological Associations, Washington DC.
[32] Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (1979). Choosing
strategies for change. Harvard
[33] Business Review, 57, 106-114.
[34] Kreitner. R., Kinicki. A. (1989) Organiyational
Behavior, BPI Irvin, Homewood, Boston.
[35] Lazarus, R. S., Folkman, S. (1984). Stress, approaisal,
and coping. New York: Springer.
[36] Lazarus, R. S. (1993). From psychological stress to he
emotions: A history of changing outlooks. Annual
review of psychology, 44, 1-21.
[37] Lečić–Toševski, D. (1992.) Distimični poremećaj –
tipologija i veza sa poremećajima ličnosti. Doktorska
disertacija. Beograd: Medicinski fakultet.
[38] Lengšo, Dž., (1994) Kako delovati rečima: predavanja
na Harvardu 1955. godine, prev.
[39] Milorad Radovanović, Matica srpska, Novi Sad.
[40] Levert, T., Lucas, M., Ortlepp, K. (2000). Burnout in
psychiatric nurses: Contributions of the work
environment and a sense of coherence. South
African Journal of Psychology, 36-47.
[41] Maslach, C. (1982). Burnout: The cost of caring. NJ:
Prentice Hall, Englewood Cliffs.
[42] Maslach, C., Schaufeli, W. B., Leiter, P. M. (2001). Job
burnout. Annual Review of Psychology, 397-422.

132
[43] Millward, L. (2004): Understanding occupational and
organizational psychology. London: SAGE
Publications
[44] Minter, S. G. (1999). Too much stress? Occup
Hazard:6 I(5):49-52.
[45] Nelson, D. & J. Quick (2003): Organizational
behavior: foundations, realities and challenges.
[46] USA: Thompson, South-Western.
[47] Ongori, H., Evans-Agoll. J. (2008). Occupational Stress
in Organizations and Its Effects on Organizational
Performance. Journal of management Research, 8, 3.
[48] Reynold, S., Shapiro, D.A., (1991). Stress reduction in
transition: Conceptual problems in the in the design,
implementation, and evaluation of njorksite stress
management interventions, Human Relation 44, 717-
73
[49] Pflanz, S. (1999). Psychiatric illness and the
workplace: perspectives for ccupational medicine in
the military. Milit Med: I64( 6):401-6.
[50] Pšeničny, A. (2006). Zadovoljenost ljudskih potreba
in zadovoljstvo z življenjem, Filozofski fakultet,
Ljubljana.
[51] Rakić, J., Arsenijević, O. (2011) Univerzitetski
predavači kao pokretači, 10 međunarodna naučno
stručna konferencija “Na putu ka dobu znanja”,
Fakultet za menadžment, Novi Sad, knjiga rezimea
70-71 str., ISBN 987-86-85067-31-0 UDC 378.124
[52] Rakić, J., Simić, J., Fišer, M., (2007) Izvori otpora
promenama stavova, 5 Savetovanje „Na putu ka
doba znanja“, Fakultet za menadžment, Novi Sad,
440-456 str., ISBN 978-86-85067-25-9
[53] Ristić i sar. (2007); Upraljanje promenama, Cekom,
Novi Sad
[54] Ristić, D. i sar. (2009). Osnovi menadžmenta, Novi
Sad: Cekom books.
[55] Robbins, S.(2003): Essentials of organizational
behavior. New Jersey: Prentice Hall.
[56] Sarason, I. G., Sarason, B. R. (2005). Abnormal
psychology: The problem of maladaptive behavior.
New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
[57] Sauter SL, Murphy LR, Hurrell JJ, Jr. (1990).
Prevention of work-related psychological disorders.
American Psychologist 45(10):1146-1158.
[58] Selye, H. (1976b). Stress in health and disease.
Boston: Butterworth.

133
 [59] Schaufeli, W. B., Enzmann, D. (1998). The burnout
companion to study & practice: A critical analysis.
London: Taylor and Francis.
[60] Shareef, R.(1997): A Popperian view of change in
innovative organizations, Human Relations,
[61] 50(6), 655-671.
[62] Simić, J. (2008). Emocionalna inteligencija kao faktor
upravljanja stresom kod menažera. Magistarski rad.
Novi Sad: Fakultet za menadžment.
[63] Simić, J. (2012) Integrativni model prevencije stresa
kod zaposlenih, Doktorska disertacija, Fakultet za
menadžment, Sremski Karlovci.
[64] Steeele, F. I. (1973). Physical settings and
organizational development. Reading, MA: Addison-
Wesley.
[65] Stožinić S., Borzanović M. (2009). Knjiga o stresu,
Monografija Obeležja, Beograd.
[66] Terry, D. J., Callan V. J. (2000), Employee adjustment
to an organizational change: a stress and coping
perspective, in P. Dewe, M. Leiter and T. Cox (eds),
Coping, Health and Organizations, London: Taylor
and Francis, p. 259–76.
[67] Vlajković, J. (1995). Životne krize: prevencija i
prevazilaženje. IP „Žarko Albulj“, Beograd
[68] Zotović, M. (2002). Stres i posledice stresa: Prikaz
transakcionistièkog teorijskog modela. Psihologija,
Vol. 35, 3-23
[69] Zotović, M. (2007). Prevladavanje stresa i skale za
merenje. Skripta za internu upotrebu iz predmeta
Zdravstvena psihologija. Univerzitet u Novom Sadu,
Filozofski fakultet, Postdiplomske studije Kliničke
psihologije.
[70] Wolff, H. G., Wolf, S. G., Jr., Hare, C. C. (Eds. ). (1950).
Life stress and bodily disease. Baltimore: Williams &
Wilkins.

134
 IT MENADŽERI I
PROMENE
Zoran Savić
Fakultet za menadžment, Sremski Karlovci
UDC 005-051
Abstrakt:
Savremeno poslovanje je prouzrokovalo stvaranje izrazite potrebe za
pojedincima koji poseduju dobro poznavanje poslovnih procesa,
osnovnih menadžerskih disciplina i informacione tehnologije. U takvim
okolnostima, menja se i uloga IT menadžera u organizacijama, a zahtevi
za smanjenjem troškova, koje donosi aktuelna ekonomska situacija,
predstavljaju dodatno opterećenje.
IT MANAGERS AND CHANGES
Abstract:
Modern business has resulted in the formation of the ultimate need for
individuals who possess a good knowledge of business processes, basic
management disciplines and information technology. In such
circumstances, the role of IT managers in organizations has changed, as
well as the demands for cost reduction which have been brought by the
current economic situation and now it represents an additional burden.

1.UVOD
Uvođenje informacionih tehnologija (IT), u cilju povećanja
produktivnosti rada, prouzrokovalo je velike organizacione i
operativne promene u organizacijama. Ali praksa pokazuje
da ovi sistemi nisu uvek donosili očekivane rezultate, pri
čemu je krivica obično tražena u IT odeljenjima.
Uspešno upravljanje promenama uvek zavisi od zaposlenih u
toj organizaciji, koji se slično ponašaju bez obzira na veličinu
organizacije i zbog toga zahteva i slične liderske
karakteristike menadžmenta (Champy, 2005).
U skladu sa brzim društvenim i ekonomskim promenama,
zadaci koji se postavljaju pred IT menadžere postaju znatno
složeniji. U početku su IT menadžeri bili privučeni izazovom
rada sa novim, računarskim tehnologijama, (hardverom
tokom sedamdesetih i osamdesetih godina, softverom u
osamdesetim i devedesetim, a umrežavanjem i internetom u
poslednjih deset godina), čime se njihova uloga u
upravljanju promenama najčešće završavala na tehničko -
tehnološkom nivou. Nova generacija IT menadžera ne sme
više da bude toliko usko tehnički orijentisana, jer za osnovni
zadatak ima premošćavanje jaza između poslovnih faktora i
tehnologije, odnosno da sa diplomatskom veštinom ubedi

135
 poslovni deo firme da efikasnije koristi novu tehnologiju.
Danas je potrebno njihovo učešće i u donošenju strategijskih
odluka u preduzećima, što podrazumeva i izuzetne
menadžerske, odnosno liderske sposobnosti. Time se
automatski menja i njihova pozicija i značaj u organizaciji,
kao i mogućnosti daljeg napredovanja u karijeri (Savić,
2009a).
Cilj ovog poglavlja je da ukaže na značaj IT menadžera u
savremenom poslovanju, na kompetencije koje moraju da
poseduju, kao i na njihovu ulogu u organizacionim
promenama, prouzrokovanim aktuelnom globalnom
ekonomskom krizom.
Pored tehnološkog i menadžerskog aspekta uloge IT
menadžera, u radu su prikazani i rezultati istraživanja o
tome, koliko su IT menadžeri u praksi, u našim uslovima,
spremni i sposobni za praćenje, sprovođenje i kreiranje
promena u preduzećima sutrašnjice.

2. ULOGA IT SLUŽBI U ORGANIZACIJAMA

Pravilo savremenog poslovanja je jednostavno: profit može
da raste samo povećanjem prihoda i smanjenjem troškova.
Jedan od osnovnih finansijskih problema, pred kojima se
nalaze kompanije, danas je smanjenje troškova. Teška
ekonomska situacija dodatno komplikuje situaciju, jer
zahteva i donošenje teških odluka u kompaniji.
Zastoji u ekonomiji pružaju priliku organizacijama da se
pozabave sobom i mogućnostima poboljšanja sopstvene
efikasnosti. To je prilika za IT sektor, koji povezuje naizgled
različite organizacione sisteme i procese. Efikasno
upravljanje tehnologijom može izuzetno da utiče na
produktivnost poslovanja firme. IT delovi firme mogu da
budu ti koji će olakšati promene i pozitivno uticati na
osnovne zahteve kompanije.
Svaka firma ima nekoliko vrlo jednostavnih načina za
smanjenje troškova, a IT menadžer treba da zna gde da ih
pronađe i iskoristi za:
 trenutno smanjenje troškova
 povećanje produktivnosti dela preduzeća
 eliminaciju troškova papira, pošte i drugih operativnih
troškova
 diferenciranje kompanije u odnosu na konkurenciju i
pomoć u rastu prodaje
 smanjenje sistemskih zastoja.

136
Na žalost, većina kompanija ne iskoristi tu priliku da realizuju
potencijal svoje IT organizacije, nego suočene sa finansijskim
problemima, uglavnom preduzimaju neke hitne, kratkoročne
mere. Uobičajena taktika je, kada dođe de smanjenja
prihoda, da svaki organizacioni deo firme smanji troškove za
neki procenat, pri čemu ni IT sektori ne mogu da budu
zaobiđeni. Iako se time postižu neki trenutni rezultati,
negativna posledica takvih mera je smanjenje produktivnosti
i neiskorišćenost potencijala firme. Smanjenje troškova se
pojavljuje obično u tri opcije: zaustavljanju određenih
projekata, smanjenju nivoa usluga i povećanju nivoa rizika.
Previđa se činjenica da investicija u tehnologiju danas, može
da donese značajne uštede u budućnosti. Naravno, kada su
teška vremena, svako investiranje u tehnologiju mora da se
pažljivo analizira i da se odluči da li je ispravno, s obzirom na
poslovnu klimu. Možda neki planovi treba da se odlože za
kasnije, ili da se od njih odustane u potpunosti.
Još jedna u nizu sličnih mera za smanjenje troškova je i
ukidanje obuka i školovanja IT osoblja. Iako je to
jednostavna mera, sa neposrednim rezultatima, njena prava
cena se vidi tek kasnije. U teškim vremenima je važnije nego
ikad da IT menadžment dobija što je moguće više edukacije i
saznanja, da bi se maksimalno koncentrisali na probleme u
poslovanju kompanije. Neka od tih saznanja će se iskoristiti
za identifikovanje i primenu najekonomičnijih tehnoloških
strategija koje će pomoći firmi u prevazilaženju problema,
trenutno i u budućnosti. Upravljanje budžetom za obuku IT
kadrova je kao i svakim drugim budžetom - mora da bude
pažljivo izbalansiran.
Kao dugoročne mere, kompanije bi trebale da razmatraju
trenutna ulaganja u novu tehnologiju koja će imati veći
finansijski efekat nego smanjenje IT troškova za nekoliko
procenata. To verovatno nije laka odluka za bilo kog
direktora, da se u IT investira dok istovremeno drugi delovi
firme smanjuju troškove, ali rezultati takve odluke mogu da
se primete već posle godinu dana, kroz bolje poslovne
rezultate.
U svakom slučaju, ekonomska kriza je prilika da IT sektori
objasne ostatku organizacije šta je njihov posao, koju korist
organizacija ima od tog posla i koliko bi organizacija
uštedela, ili možda izgubila, ukoliko bi se sprovele neke od
pomenutih opcija smanjenja troškova, odnosno kako IT
može da pomogne organizaciji da u drugim sektorima
poslovanja zaradi više, nego što će uštedeti smanjenjem
troškova u IT sektoru.

137
 IT menadžeri treba da se fokusiraju na projekte koji će
pomoći njihovim organizacijama da probrode krizni period, a
da IT sektor iz te krize izađe kao partner u kreiranju poslovne
strategije organizacije. Pravi izazov za IT menadžere je da idu
u korak sa promenama poslovnih prioriteta i da pružaju
pomoć tamo gde je ona potrebna, bilo da je u pitanju
smanjenje troškova ili povećanje produktivnosti.
Pošto organizacije žele da njihovi bilansi budu pozitivni, u
kriznim periodima obično dominiraju manji projekti, sa
bržim povratom uloženih sredstava, koji smanjuju troškove
poslovanja (ali i IT budžete) i poboljšavaju radnu
produktivnost. Pored toga, dobro bi bilo da su ti projekti
povezani sa poslovnom strategijom za prevazilaženje krize.
Treba imati u vidu da je u kriznim vremenima, poslovno
rukovodstvo kompanija mnogo opreznije, pa treba očekivati
odustajanje od nekih projekata, naročito u slučaju
prekoračenja rokova. IT menadžeri treba da su svesni rizika
koje donosi ovo krizno okruženje. U organizacijama u kojima
nema razumevanja za IT troškove, od IT službi će se
zahtevati smanjenje investiranja u IT.
Zbog toga, IT menadžment treba da usmeri svoje troškove
na usluge i projekte koji su jasno vidljivi i razumljivi
poslovnom delu firme. Od ključnog značaja je i veza sa
finansijskim menadžmentom firme i usaglašenost oko
kriterijuma za potrošnju. Treba zajednički prodiskutovati
posledice odgađanja nekih investicija u IT, ili smanjenja
nivoa nekih usluga. Na ovaj način se jačaju veze sa
poslovodstvom, što će imati velikog značaja za položaj IT
sektora u organizaciji i kada prođe kriza.
Konačno, ovo je prilika i za angažovanje kvalitetnih kadrova
iz finansijskih i proizvodnih organizacija, koje su jače
pogođene krizom.
Savremeni integrisani informacioni sistemi za planiranje
resursa na nivou preduzeća (Enterprise Resource Planning –
ERP) obećavaju mnogo, kada je u pitanju povećanje
produktivnosti, unapređenje poslovnih procesa, ili
poboljšanje odnosa sa kupcima. Cena im je srazmerna
visokim očekivanjima. Međutim, neka istraživanja govore da
je najveći problem kod implementacije ovih projekata
njihovo neprihvatanje od strane zaposlenih (38%), dok je u
19% slučajeva problem bio u nedostatku resursa, a amo u
10% slučajeva u nedostatku sredstava (Waxer, 2012).
Problem je upravo u tome što većina organizacija ne
posmatra upravljanje promenama kao kritičan korak u

138
realizaciji tih ERP projekata. Upravljanje promenama je
formalni proces, sastavljen od stalnog prilagođavanja
poslovnim procesima i od obuka kojima se ubeđuju svi
stejkholderi da prihvate promene. Bez odgovarajuće
pripreme zaposlenog osoblja, kod ovako sveobuhvatnih
projekata, može se očekivati značajan otpor promenama,
prekoračenje rokova ili troškova i na kraju i neadekvatni
rezultati. Sa druge strane, prema istraživanju firme Prosci,
organizacije sa usvojenom formalnom strategijom
upravljanja promenama imaju šest puta veće šanse da
ostvare željene poslovne rezultate (Waxer, 2012) .
Za IT menadžere u svetu, kriza nije nešto novo, s obzirom na
iskustvo sa dot-com kompanijama i krizom u IT sektoru od
pre desetak godina. Međutim, aktuelna svetska ekonomska
kriza je nešto što ni po obimu, ni po dubini, odavno nije
viđeno. Poput svetskih ekonomskih eksperata, IT stručnjaci
su prilično zbunjeni i kontradiktorni u predviđanju trajanja i
posledica ove krize.
Prva istraživanja, sprovedena tokom 2008. godine među IT
menadžerima velikih svetskih kompanija, pokazivala su da
većina njih veruje da će im budžet za informacione
tehnologije u 2009. godini biti isti, ili će se povećati, uprkos
globalnoj ekonomskoj krizi. Kasnija istraživanja su dala nešto
lošije prognoze i ukazala na veliku neizvesnost u pogledu
budućnosti krize (Savić, 2009b).
Tako je istraživanje firme TechTarget, urađeno u jesen 2008.
godine, pokazalo da skoro 38% ispitanih IT menadžera ipak
očekuje smanjenje IT budžeta u svojim kompanijama, koji će
biti usmeren samo na najneophodnije stvari, kritične za
poslovanje firme, kao što su softverske licence, ili postojeći
ugovori o lizingu, na primer.
Istraživanja koja je sproveo Gartner, ukazuju da su ukupna
ulaganja u informacione tehnologije u 2009. godini, u
odnosu na 2008. godinu, na svetskom nivou bila manja za
3.8%, što je prvi pad u ovoj oblasti od 2001. godine.
Uprkos ovih negativnih trendova, rezultati koje postižu
informatičke kompanije bi, u ovim okolnostima, većina
drugih privrednih grana mogla samo da poželi.
Jedno od mogućih objašnjenja za, bar trenutnu, relativnu
otpornost informacionih tehnologija na krizu, je da je sada
tehnologija mnogo više inkorporirana u poslovanje, kao
ključna komponenta organizacionih proizvoda i usluga i kao
nešto što organizaciju može da razlikuje od konkurencije, a
nije samo sredstvo za smanjenje troškova poslovanja.

139
3. ULOGA SAVREMENIH IT MENADŽERA
2.1. Tehnološki aspekti
Informacione tehnologije su se menjale možda za neke
zbunjujućom brzinom, od velikih računara (mainframe) do
mikro računara, a zatim do distribuiranih mreža. Potpuno su
isprepletene sa telekomunikacijama, video tehnologijama,
softverskom industrijom i industrijom zabave. Ali savremeni
IT menadžer ne treba da se bavi detaljima, već mora da
bude iznad njih, da bi mogao u toj konfuziji da napravi neki
red. Da bi izvukao informacije koje su od značaja za posao,
umesto detaljima, on se bavi arhitekturom. Koristi osnovne
dijagrame za definisanje odnosa među ključnim tehnološkim
komponentama, pa tek onda pristupa detaljnijem
planiranju, sve do nivoa potrebnog hardvera i softvera.
IT menadžeri moraju da imaju izbalansiran stav prema
tehnologiji. Oni imaju potpuno razumevanje stvarne snage
informacionih tehnologija, ali su i svesni rizika koje donosi
njihovo forsirano uvođenje u organizacije koje su možda već
traumatizovane prethodnim lošim iskustvom, ili
neispunjenim obećanjima o prednostima koje donose
informacione tehnologije. Obično, prvi stvaran test za
savremenog IT menadžera je pitanje zatečenih, odnosno
nasleđenih sistema, koji su razvijani dugo i duboko su
integrisani u funkcionisanje preduzeća. Na primer, ako
postojeći sistem u nekoj organizaciji ne podržava politiku
različitih cena nekog proizvoda na različitim tržištima, vrlo je
verovatno da ne omogućava ni studiju o tome koliko bi ta
politika povećala dobit firme, koja, sa druge strane, može da
bude tolika, da višestruko isplati troškove promene sistema.
Uspešno sprovođenje projekta zamene postojećeg sistema
je povezano sa toliko organizacionih promena, da
verovatnoća uspeha nije visoka, pa ga mnogi menadžeri
odlažu, a što ne sme da bude slučaj sa savremenim IT
menadžerima.
Slično televiziji u šezdesetim godinama 20. veka, internet
polako od tehnologije postaje medijum, a savremeni IT
menadžer postaje odgovoran za ulogu koju će njegova firma
igrati u toj novoj areni. Internet je promenio računarsko
okruženje svakog preduzeća sa ograničenog broja
sopstvenih, kontrolisanih, računara, na milione međusobno
povezanih računara, na sistem koji se kontinualno menja
onako kako se razvijaju i postaju raspoložive (opet putem
interneta) nove tehnologije (Porter, 2001). Zbog toga,
koncepcija jednog operativnog sistema, koji kontroliše jedna

140
kompanija, postaje zastarela. Umesto toga, operativni
sistem se razvija u smislu otvorenih standarda u kome se
uzimaju najbolje komponente od različitih proizvođača.
Pošto nisu više orijentisani na jednog dobavljača, IT
menadžeri moraju da prate nove trendove i prihvate izazove
rastuće složenosti. Kao deo svog arhitektonskog modela,
savremeni IT menadžeri vide internet kao revolucionarni set
tehnologija koje dovode ekonomiju na sledeći, viši nivo, ali i
kao potencijalni problem, kako odvojiti vredne resurse u
organizaciji, mrežu korisnika i baze znanja od internet
korisnika van kompanije.
Neke kompanije (Procter&Gamble), su odvojile svoje IT
operacije od IT strategije i tu se savremeni IT menadžeri
bave isključivo strategijom. Logika je jednostavna: odvojiti
operativni deo IT i voditi ga kao servis za pružanje usluga
ostatku firme, a IT menadžeru dati odgovornost da planira
strategiju za korišćenje IT u kontekstu korporativne
strategije (Nolan, Croson, Johanson, 2002).
Pravi izazov za IT menadžere je organizacija i projektovanje
takvih informacionih sistema koji će se koristiti za donošenje
strateških odluka, zajednički rad sa višim rukovodiocima na
organizacionim promenama, potrebnim da ljudi koriste tu
tehnologiju, kao i prepoznavanje otpora promenama u
organizaciji i pronalaženje kvalifikovanih ljudi u organizaciji
koji mogu da pomognu u prevazilaženju tih otpora.

2.2. Menadžerski aspekti

Savremeni IT menadžer vidi svoju organizaciju kao mrežu,
formiranu na bazi informacionih tehnologija, projektovanu
tako da, uz ostale, koristi i informacione resurse. Nasuprot
funkcionalnoj hijerarhiji iz industrijskog doba, organizacija
informatičkog doba nema čvrste granice. Mrežna
organizacija, ili prošireno preduzeće, uključuje kupce i
dobavljače kao partnere u strategijske alijanse. Za IT
menadžera je ta mreža prirodan put za slobodan protok
informacija u kreiranju poslovnih vrednosti firme. Mreža je
operativni termin koji opisuje organizaciju. Komunikacija u
organizaciji je od tačke do tačke, omogućena tehnologijama
kao što su e-pošta, bežične komunikacije, video
konferencije, a u poslednje vreme i različitim vidovima
društvenog umrežavanja putem internet tehnologija.
Organizacija ima takođe i neke organske osobine: veličina i
unutrašnji odnosi se menjaju vremenom, zavisno od
poslovne strategije u tom momentu. Mreža organizacije
preuzima tehnologije koje odražavaju njenu organizacionu

141
 strukturu. Sada je moguće kreirati organizaciju koja nema
centar i jasno definisane granice. Savemena tehnologija
dozvoljava da široka mreža pojedinaca deli svoju
procesorsku snagu, da bi kreirali mrežnu organizaciju. Prvi
primeri tako radikalno decentralizovanih organizacija su
malobrojni i eksperimentalni, ali i velika preduzeća
predvođena savremenim IT menadžerima su privučena
sličnim mogućnostima. Kritična stvar za uspeh tih
organizacionih mreža je znanje od koga one zavise.
Savremeni IT menadžer razume vrednost znanja i predvodi
ostale u naporima da se njime upravlja i da se ono iskoristi.
On pomaže svom preduzeću da bolje razume vrednost
intelektualnog kapitala (znanja i ljudskih resursa), bez koga
ni jedno preduzeće ne može da uspe. Kreira interna merila
za praćenje pravih poslovnih vrednosti od kreiranih
informatičkih mogućnosti i koristi ta merila intelektualnog
kapitala da ubedi svoje saradnike koji upravljaju kapitalom
firme da odobre ulaganje u IT inicijative koje kreiraju, dele i
štite intelektualnu svojinu.
Aktivnosti IT menadžera mogu da imaju ofanzivni i
defanzivni karakter. Ofanzivne aktivnosti podrazumevaju
strategijsko deljenje informacija sa partnerima-dobavljačima
(zbog bolje kontrole zaliha, vremena isporuke, ili
prilagođavanja različitih logističkih rešenja), ali i sa
''uplašenom'' konkurencijom (zbog toga da bi im se pokazalo
kako teško će moći da konkurišu). Defanzivne aktivnosti
podrazumevaju administraciju podataka, razvoj virtuelnih
privatnih mreža, enkripciju podataka itd, a sve u cilju zaštite
svojih intelektualnih resursa.
U okviru menadžerskog aspekta, od savremenih IT
menadžera se očekuje da deluju i na strategijskom i
liderskom nivou.
Poslovna strategija je disciplina za sebe. Strategija je složen
proces slaganja raznih delova i komponenata u jedan sistem.
Same po sebi, informacione tehnologije nisu strategija, niti
je strategija operativna efikasnost omogućena
informacionim tehnologijama. One nemaju samo sebi
svojstven sadržaj ili vrednost. Informacione tehnologije
funkcionišu kao izazivači ili katalizatori procesa. Savremeni IT
menadžer razume tu vezu i ne računa mnogo na tehnologiju,
jer ona samo omogućava procese, ali mora da postoji i nešto
što će biti pokrenuto ili omogućeno. Tehnologija, na primer,
krutu hijerarhijsku organizaciju može da učini još više
hijerarhijskom, ali i da pomogne horizontalnom, mrežnom
funkcionisanju organizacije. Savremeni IT menadžeri ne vide
svoj posao u tome da IT resursima samo podržavaju
142
strategije koje već postoje. Ta orijentacija samo na podršku
je potpuno pasivna. Umesto toga, savremeni IT menadžer
mora da bude u središtu procesa formulisanja strategije, da
daje ideje o tome kako informaciona tehnologija može da se
iskoristi za strategije koje bi bile nemoguće bez nje. On
shvata da danas kreiran informacioni sistem, određuje
sutrašnje sposobnosti obrade informacija, a što opet
omogućuje podršku nizu budućih strategija koje firma može
da izabere.
Ranije su se sve primene informacionih tehnologija
označavale kao strategijske, ukoliko su podrazumevale
značajnija finansijska sredstva, ili ih je koristila konkurencija,
pa su razmatrana iz potrebe da se ostane u igri. Savremeni IT
menadžer zna da IT dobija strategijski značaj samo ukoliko
podržava ili poboljšava način na koji informacije,
prikupljene, analizirane i vođene tehnologijom, mogu da se
iskoriste za stvaranje neke nove vrednosti. Na kraju, on je
svestan i da je prava strategijska primena IT, koja koristi
informacije prikupljene kroz IT infrastrukturu i kroz
najznačajnije poslovne procese firme da podrži strategijske
opcije, svoje prednosti u odnosu na konkurenciju, kao i
sposobnost da menja svoju taktiku na bazi trenutnih
informacija, još uvek u povoju.
Savremeni IT menadžer treba da održava ''zdravo
paranoično'' raspoloženje vezano za konkurenciju. Zato je
Endrju Grouv, direktor i suosnivač Intela, 1996. godine
nazvao svoju knjigu ”Samo paranoik preživljava” (Nolan,
Croson, Johanson, 2002). Konkurencija dolazi sa svih strana,
kako od strane novo formiranih ''dot com'' firmi, ili od firmi
koje donose nešto novo u neočekivanim pravcima, tako i od
već postojeće konkurencije. Kompanija LDDS, sada deo MCI
WorldCom, pretvorila je mrežu bivšeg gasnog cevovoda u
infrastrukturu za postavljanje optičkih komunikacionih
kablova, pretekavši tako mnoge konkurente koji sebe
smatraju firmama visoke tehnologije. Najkorisnija vežba koju
nedovoljno paranoična kompanija može da proba je
identifikacija najvećeg konkurenta. To je onaj potencijalni
konkurent koga bi najmanje voleli da vidimo na svom tržištu,
bilo da je on već postojeći rival ili ne. Skiciranje profila te
zamišljene konkurencije je prilika da se identifikuju ključne
mogućnosti, postojeći odnosi sa kupcima i dobavljačima, kao
i deficitarni resursi. Ne samo da se sazna koji su, nego i gde
su u konkurentnom okruženju. Takva preventivna
strategijska analiza može da dovede do strateških pripajanja
ili formiranja alijansi sa potencijalnim konkurentom pre nego
što on preduzme prvi korak. Ukoliko ne bude tako, bar se

143
 mobilišu snage za eventualni protivudar na poteze
konkurencije.
Zbog toga, savremeni IT menadžer nisu dozvolili da
berzanski problemi zamagle značaj ''dot.com'' firmi. Njihov
najznačajniji uticaj je u promenama koje su stimulisale u
velikim organizacijama. Testirale su tradicionalne
pretpostavke o radu organizacija, pomerajući granice
mogućeg, terajući na novu evaluaciju ranjivosti organizacije
na napade od strane pametnih, tehnološki opremljenih
novih igrača. Dok su ''dot.com'' kompanije eksperimentisale,
velike kompanije predvođene savremenim IT menadžerima
su učile i menjale se, na način koji možda nije bio tako
očigledan, sve dok se nije definisala prava konkurencija, na
pravom elektronskom (internet) tržištu.
Savremeni IT menadžeri su veoma zapaženi unutar svojih
organizacija, radeći na izgradnji odnosa i poverenja sa
upravom i odlučno se suočavajući sa teškim odlukama koje
idu uz posao. Oni predvode bez kontrolisanja i bez
naređivanja ljudima šta da rade. Tradicionalni IT menadžeri
su bili obučavani da kontrolišu, a informacioni sistemi su bili
medijumi kontrole. Uobičajeni termin “upravljački-kontrolni
sistem” sada se čini nepodesan. Današnje organizacije su
delimično uređene, delimično haotične. Direktori u takvim
organizacijama odlučuju kada da naginju ka haosu, a kada
upravljaju ka uređenom okruženju, dok IT menadžeri moraju
da budu majstori u navigaciji tim moreuzom. Prošli su dani
kada je bilo moderno da direktori izjavljuju da sami ne
koriste računare. Danas, oni moraju da budu spremni da
direktno koriste računare i internet. Savremeni IT menadžeri
i u ovoj oblasti treba da predvode menadžerski sloj firme.
Komuniciranje u organizaciji je najčešće licem u lice, ili
elektronskim putem, a papirni memorandumi polako
iščezavaju. Pored, možda prirodnog, afiniteta za
komuniciranje putem elektronske pošte, IT menadžer mora
da ima osećaj koji mu sugeriše primenu najfunkcionalnijeg
medijuma komunikacije za određene zadatke koje mora da
izvršava sa određenim ljudima. Personalni sastanci su, na
primer, najbolji kod sastanaka koji služe za orijentaciju,
izgrađivanje poverenja ili kreiranje timova. Sama primena
strategije zahteva više različitih načina komunikacije (e-mail,
intranet, baza podataka), da bi se dobilo na brzini, posebno
ako se radi o distribuiranom radu.
Poput odgovornosti finansijskih rukovodilaca za efikasno
upravljane i obezbeđenje finansijskih resursa, IT menadžeri
imaju sličnu odgovornost za informatičke resurse preduzeća.

144
Ukoliko su ti resursi ograničeni na nabavku hardvera,
softverskih paketa, održavanje opreme itd, tu odgovornost
može da ponese i IT menadžer konvencionalnog tipa. Ali
savremeni IT menadžer radi i na tome da maksimalizuje
vrednost informacija sadržanih u organizacionim sistemima,
čak i u slučajevima kada ta informacija nije direktno merljiva
ili najbolje shvaćena od strane višeg menadžmenta. Time on
proširuje svoju odgovornost sa minimalizacije troškova, na
maksimalizaciju vrednosti – umesto štednje para, na
stvaranje para.
U uslovima nedostatka sredstava, otpuštanja velikog broja
zaposlenih u organizacijama i sveopšte recesije, IT
menadžeri moraju da ispoljavaju kvalitete istinskih lidera, da
bi mogli da zadrže i obezbede posao svom osoblju, kao i da
ispune njihova očekivanja u ovim nesigurnim vremenima
(Lebeaux, 2009). Ti potrebni kvaliteti su:
 Sposobnost inspirisanja saradnika
U teškim vremenima nestabilnosti i straha, ljudi trebaju
nekog, oko koga se okupljaju i kome veruju. IT menadžeri
treba da budu ta sigurna luka, ali i predvodnici, koje će ljudi
slediti i koji će ukazati na plan izlaska iz krize.
Veština komuniciranja (posebno slušanja)
IT menadžeri moraju da komuniciraju sa celokupnim
rukovodstvom firme, da bi ono prihvatilo njihove sugestije,
kao i da obezbede da direktive rukovodstva dopiru do
ostatka organizacije u jasnom i konciznom obliku.
Kredibilitet (kroz postignute rezultate)
Kao lider, da bi bio ozbiljno shvaćen, IT menadžer mora da
kaže istinu, postavi ciljeve i radi na ispunjenju obećanja. To,
u ovom periodu recesije, podrazumeva brže postizanje
rezultata, nego što je to bio slučaj u prethodnom periodu.
Treba izbegavati višegodišnje projekte, jer se sada rezultati,
koji će očuvati kredibilitet lidera, očekuju u mnogo kraćem
roku.
 Sposobnost postavljanja prioriteta
Ograničena sredstva u periodu krize, zahtevaju sposobnost
odabira pravih rešenja, na nivou cele organizacije, koja će u
najkraćem roku doneti zadovoljavajuće rezultate. Praktično,
IT menadžeri moraju da utvrde kojih 20% investicija donosi
80% pozitivnih rezultata.
 Kreativnost i fleksibilnost, sposobnost prihvatanja
promena

145
 U kriznim vremenima se očekuje posebna kreativnost, da bi
se u uslovima ograničenog budžeta, pronašli načini za
smanjenje troškova, bez otpuštanja zaposlenih. Uopšte,
otpuštanje treba da bude poslednja moguća mera, jer kada
počne otpuštanje, da bi se kratkoročno zaustavio pad
vrednosti akcija na berzi, tada i preostali radnici više brinu o
sebi i svojoj budućnosti nego o svom radu i organizaciji, što
značajno smanjuje produktivnost. Pored toga, prethodne
krize su pokazale da su troškovi zapošljavanja i obuke novih
kadrova, kada dođe do oporavka ekonomije, veći nego
uštede ostvarene otpuštanjem zaposlenih. Poseban
problem, pri tome, je gubitak tacit znanja otpuštenog
osoblja i moguća negativna promena organizacione kulture.
Nefleksibilnost u prihvatanju promena, pozitivnih ili
negativnih, može da znači veoma kratku menadžersku
karijeru u kriznim vremenima. Mnogi savremeni poslovni
lideri se predstavljaju kao značajne osobe, sigurne u svojim
stavovima, pomalo tajanstvene i bez vidljivih znakova
slabosti. Na žalost, mnogi od tih lidera su se pojavljivali u
udarnim vestima poslednjih godina, kao glavni akteri velikih
korporativnih skandala i zahteva za ogromnom finansijskom
pomoći od svojih država. Zato lideri treba da streme drugim
ciljevima, da budu skromni, pošteni, da preispituju sebe i
priznaju grešku kada je to neophodno.
 Sposobnost privlačenja talentovanog osoblja
Sposobnost privlačenja, razvijanja i zadržavanja
najtalentovanijeg osoblja iz svog poslovnog okruženja je
veoma važna, kao i razvijanje svesti "da smo svi zajedno u
istom problemu i da ćemo zajedno iz njega izaći", putem
razumevanja da su nam na raspolaganju mnogo veći resursi
nego što možemo da zamislimo, a koje u svojim glavama
nosi kvalifikovano osoblje.
Današnji IT menadžer se suočava sa većom brzinom
promena od bilo kog drugog visokog rukovodioca. Zato se i
pravila uspeha vrhunskih IT menadžera isto tako brzo
menjaju. Ipak, mnogi od najtalentovanijih rukovodilaca
nastavljaju da traže poslove IT menadžera u svojim
kompanijama da odgovore tom izazovu.
U skladu sa svojim menadžerskim stilom i aktivnim
upravljanjem informatičkim resursima, savremeni IT
menadžer nije samo pametan lider, on je i mudar lider, što
je mnogo složeniji i suptilniji zadatak. Pametni lideri vide
samo "tehnološko drveće" (iako mogu precizno da ga
izbroje). Mudar lider vidi "informatičku šumu". Pametni
lideri su fokusirani na brzinu reakcije, a mudri lideri prate

146
duge talase promene, iznad momentalnih pritisaka. Mudar
lider takođe može da bude brz, ali je njegova brzina deo
šireg, dugoročnog strategijskog konteksta. Ne robuje
navikama, nego je kreator aktivnosti koje obavlja u različitim
okolnostima i koje se poboljšavaju sa stečenim iskustvom.
I to su, u stvari, savremeni IT menadžeri: rukovodioci sa
jedinstvenim pogledom na svoju ulogu u kompaniji, koji se
na boje teškoća posla, bile one tehnološkog, menadžerskog
ili strategijskog tipa. Za njih, to radno mesto nije samo
najbolja pozicija u firmi, to je jedina koju oni žele. Primeri
uspešnih IT menadžera, iz uspešnih svetskih preduzeća,
pokazuju da su to ljudi širokih vidika, spremni na
svakodnevne izazove. Shvataju potencijal IT i pošto
posmatraju svet kroz informatičke naočare, uočavaju neke
elemente koje drugi menadžeri usmereni samo na finansije,
međuljudske odnose ili kupce, često mogu da previde. Pošto
su generalno dobro plaćeni, osnovni motiv promene firme je
veći budžet namenjen za IT i poslovni izazovi. Obično nisu
zainteresovani za tradicionalno napredovanje u karijeri.

2.3.Obuka IT menadžera

Razvoj novih lidera dugo je bio u drugom planu IT okruženja.

Mudar IT menadžer zna da je potreba svih IT organizacija da
ima talentovane lidere na svim nivoima, da bi bile spremne
da odgovore sve većim tehnološkim i strategijskim
zahtevima. Da bi se zadovoljila ta potreba, nije dovoljno slati
ljude na kurseve, ili im davati odgovarajuću literaturu.
Prema jednom istraživanju (Smith, Doctor, 2002), malo
kompanija (15%) uopšte ima program za razvoj lidera, a još
manje program za razvoj poslovnih veština svog tehničkog
osoblja (svega 2 % organizacija sa liste Global 2000). Knjige i
konvencionalni lideršip programi nisu dovoljni za razvoj IT
lidera, jer vođenje IT organizacije je drugačije od vođenja
bilo koje poslovne jedinice. IT lideri se suočavaju sa
dvostrukim pritiskom, razumevanja poslovanja kompanije i
poslovanja IT dela kompanije i to na strategijskom i na
operacionom nivou. IT lideri moraju da predvode u poslu i
unose promene u njega, dok mu istovremeno služe. Moraju
da se suprotstave nekim odlukama svojih kolega menadžera,
ako su bazirane na nekim pogrešnim pretpostavkama,
vezanim za tehnologiju i informatiku, a istovremeno da
podržavaju njihove potrebe. Takođe moraju da rade na
konsenzusu kada treba da se donesu odluke o tehničkim
pitanjima na nivou preduzeća. Čak i kada su fokusirani na
posao preduzeća, moraju da rade na jačanju sopstvene

147
 organizacije. Moraju da prilagode svoj stil kapacitetima svoje
IT organizacije i da stvaraju atraktivno okruženje za
talentovane tehnologe.

Očigledno da nema knjige ili kursa, bez obzira koliko bili od

pomoći, koji mogu da pripreme nekog za sve ovo. Jedino
program za razvijanje liderstva koji omogućuje pravu
mešavinu iskustva, mentorstva, obuke i stalne evaluacije,
može da obezbedi kompanijama stalan priliv IT lidera.

4. ISTRAŽIVANJE
Tokom 2004. godine, sprovedeno je jedno istraživanje, na
uzorku od pedeset IT menadžera Srbije i Crne Gore, čija su
preduzeća, po proceni autora, otišla najdalje u primeni
informacionih tehnologija. Predmet istraživanja je bila
provera, koliko su IT menadžeri u praksi, u našim uslovima,
spremni i sposobni za praćenje, sprovođenje i kreiranje
promena u preduzećima sutrašnjice.
Zadatak istraživanja je bio da se, na osnovu izvora iz
literature i ličnih stavova istraživača sa jedne strane, kao i
rezultata istraživanja sa druge strane, ustanovi stepen
uključenosti naših IT menadžera u procese promena u
svojim preduzećima, iz tehnološkog, strategijskog i
menadžersko-liderskog aspekta.
U istraživanju je korišćena anketa – upitnik, sa pitanjima
podeljenim u više grupa (Tabela1).
Prva grupa pitanja se odnosi na opšte odatke o ispitanicima
(godine starosti, pol i radni staž na toj poziciji), kao i na
njihovo zadovoljstvo radom na toj poziciji, u toj organizaciji.
Druga grupa pitanja odnosi se na tehnološki aspekt
upravljanja informacionim tehnologijama (uvedene
tehnološke promene, korišćenje internet tehnologija,
umrežavanje, planovi inovacija).
Treća grupa pitanja je vezana za strategijski nivo upravljanja
informacionim tehnologijama (učešće u radu top
menadžmenta, hijerarhijska odgovornost, učešće u
rešavanju poslovnih problema).
Četvrta grupa pitanja se odnosi na lidersku ulogu IT
menadžera, a poslednja grupa na obavljene obuke.

148
 Tabela 1.: Upitnik
Opšti podaci o trošite na rešavanje
1.
ispitanicima poslovnih, umesto teh
1.1. Godine starosti problema?
a. 25-35 a. Manje od 50%
b. 35-45 b. Više od 50%
c. 45-55 Da li utičete na poslovanje
3.4.
drugih delova preduzeća?
d. 55-65
Da li u poslednje 4 godine
1.2. Pol
posao IT menadžera
Radni staž na poz. IT 3.5.
1.3. zahteva više posl.
menadž.
iskustva?
a. 0-5
Liderska uloga IT
b. 5-10 4.
menadžera
c. 10-20 Koje su tri osobine od
d. 20+ navedenih najvažnije za
Da li bi se menjali za drugo obavljanje vašeg posla?
1.4.
radno mesto u firmi? a. liderstvo
Da li bi menjali firmu ako b. razumevanje
1.5.
bi imali priliku? poslovnog okruženja
Tehnološki nivo c. sposobnost
2.
upravljanja komunikacije
Da li ste nešto menjali na d. timski rad
2.1. IS od kako radite kao IT 4.1. e. tehničko znanje
menadžer? f. lični integritet
Da li koristite internet g. rešavanje
2.2. problema
tehnologije?
h. saradnja sa top
Da li je vaš IS povezan sa
menadžmentom
2.3. računarima van sedišta
i. veština u
firme?
međuljudskim odnosima
Imate li u planu za ovu
j. analitičke
2.4. godinu predviđena
sposobnosti
sredstva za inovaciju IS?
Koje tri od gore navedenih
Strategijsko-menadžerski 4.2.
3. osobina vi posedujete?
nivo upravljanja
5. Obuka
Da li učestvujete u radu
Da li ste bili na nekoj obuci
3.1. top menadžmenta 5.1.
u poslednjih godinu dana?
(kolegijuma) firme?
Da li je neko od vaseg
Kome odgovarate za svoj
5.2. osoblja bio na obuci u
posao?
poslednjih godinu dana?
a. Gen. direktoru
3.2.
b. Tehn. direktoru
c. Finansijskom
direktoru
3.3. Koliko vremena u radu
Tokom 2012. godine, ponovljeno je istraživanje, sa istim
upitnikom, na istom broju ispitanika, ovog puta samo iz
Srbije, sa ciljem da se utvrde eventualne razlike, nastale
tokom osam godina, prouzrokovane različitim promenama
(ekonomskim, vlasničkim, krizom itd).

3.1. Rezultati istraživanja

Odgovori na prvu grupu pitanja se ne razlikuju značajno u
odnosu na prethodno istraživanje, naročito kada su u
pitanju starosna i polna struktura ispitanika (skoro 50%
ispitanika ima između 45 i 55 godina, a 94% su muškog
pola). I dalje postoji određeno zadovoljstvo IT menadžera
svojim poslom i položajem u firmi, ali je spremnost na
promenu firme iskazalo skoro 30% više ispitanika nego u
prethodnom istraživanju.
Odgovori na drugu grupu pitanja pokazuju da su naši IT
menadžeri svesni značaja tehnologije i više nego u
proteklom periodu koriste prednosti interneta i
distribuiranih mreža, kao i da se i dalje planiraju značajna
sredstva za obnovu informacionog sistema. Takođe, više od
dve trećine ispitanika je u poslednjih godinu dana bilo na
nekoj obuci i organizovalo obuke za svoje ljude.
Iz odgovora na treću grupu pitanja, može se zaključiti da je
strateška uloga naših IT menadžera je još uvek mala, i
pored toga što su mnogi (više od 75%) naveli da imaju
dobru saradnju sa top menadžmentom firme. Stiče se
utisak da je implementacija novih integrisanih softverskih
aplikacija (ERP, CRM i sl) uticala na nivo saradnje poslovnog
i IT menadžmenta, tako da IT menadžeri više od 50% svog
vremena troše na rešavanje poslovnih problema, u odnosu
na tehnološke, ali još uvek nisu svesni koliko značajnu
ulogu mogu da imaju u sprovođenju pozitivnih promena u
svojim firmama, jer i dalje veliki broj njih (oko 60%) smatra
da nema veliki uticaj na poslovanje firme.
Na kraju, poslednja grupa pitanja pokazuje potpuno
nepoznavanje liderstva kao kategorije, jer tu osobinu niko
nije naveo kao jednu od tri najvažnije za obavljanje svog
posla, a ni u sebi ne prepoznaju tu osobinu, nego kao
najvažnije osobine navode tehničko znanje (45%), timski
rad (30%) i veštine u međuljudskim odnosima (20%).
Iz rezultata sprovedenog istraživanja može se zaključiti da
dok u tehnološkom i organizacionom smislu funkcije IT
menadžera, ne postoji velika razlika između naših i svetskih
iskustava, u našim organizacijama još ne postoji dovoljan
 broj IT menadžera tog profila, koji bi mogli da budu lideri u
upravljanju promenama.

5. ZAKLJUČAK
IT menadžeri, koji poseduju sveobuhvatni uvid u poslovanje
organizacije, postaju vodeće figure u neophodnim
procesima promena. U tom smislu, izdvajaju se neke nove,
kritične, grupe kompetencija, koje oni moraju da poseduju.

Kao lideri promena, oni moraju da imaju viziju o tome kako

informacione tehnologije mogu da usmeravaju određene
poslovne poteze i kako da pridobiju poslovni menadžment
za tu viziju.

U cilju uspešnog sprovođenja promena u organizacijama,

bilo da je u pitanju uvođenje integrisanih informacionih
sistema na korporativnom nivou, sposobnost modeliranja
budućeg razvoja, optimizacija korišćenja resursa, ili
sposobnost predviđanja tržišnih trendova, neophodno je
aktivno učešće i saradnja poslovnih i IT menadžera. Oni se
obično slažu oko osnovnih ciljeva promena, ali do
problema najčešće dolazi kod definisanja načina
implementacije tih promena. U tom smislu, neophodno je
zajedničko planiranje promena - ali ne kao običan projektni
plan, nego detaljan opis zadataka i događaja, sa utvrđenim
vremenskim planom i odgovornostima (ko, šta i kada radi u
celoj organizaciji, a ne samo u IT službi). Moraju se unapred
predvideti i situacije u kojima može da nastane problem, a
koje mogu da utiču na projekat željenih promena.

U poslovno-strateškom smislu, IT menadžeri moraju da, uz

razumevanje sveukupnog poslovanja, učestvuju u kreiranju
poslovne strategije, kao i realizaciji te strategije kroz timski
rad. Da bi se bolje pratili efekti ili uspešnost izvedenih
promena, a na osnovu jasno postavljenih ciljeva tih
promena, definišu se indikatori koji se permanentno
kontrolišu.

Naravno, pri tome se podrazumeva i aktivno učešće

najvišeg menadžmenta, ne samo u smislu podrške, nego i
direktnog odlučivanja, da bi se sprečila nepotrebna
kašnjenja i loši kompromisi.

151
LITERATURA
[1] Champy, J. (2005), Change Management for CIOS,
http://searchcio.techtarget.com/news/1151840/Ch
ampy-Change-management-for-CIOs, Decembar
2005.
[2] Lebeaux, R., (2009), Eight qualities of a good leader
during a recession,
http://searchcio.techtarget.com/news/1348305/Eight-
qualities-of-a-good-leader-during-a-recession,
Februar 2009.
[3] McGillicuddy, S., (2006), CIOS Are Catalyst for
Business Inovation,
http://searchcio.techtarget.com/news/1170367/CI
Os-are-catalyst-for-business-innovation-say-CEOs,
Dec. 2006.
[4] Nolan, R., Croson,D., Johansen, R., (2002), Creating
renessaince CIO,
http://www.cioinsight.com/c/a/Expert-
Voices/Expert-Voice-Creating-the-Renaissance-CIO/
[5] Porter, M., (2001), Strategy and the Internet,.
Harvard Business Review; 79(3): 62-78.
[6] Savić, Z., (2009a), Informacione tehnologije u
savremenom poslovanju, Lider Direktor br.10,
Cekom.
[7] Savić, Z., (2009b), IT menadžeri i kriza, Lider Direktor
br.11, Cekom.
[8] Smith, Sh., Doctor, M.S., (2002), How to develop IT
leaders, http://www.cioinsight.com/c/a/Past-
News/Whiteboard-How-to-Develop-IT-Leaders/,
Maj 2002.
[9] Waxer, C., (2012), The Importance of Change
Management in ERP Deployments, Ziff Davis.
http://www.misc.com/sites/default/files/attachments/The%20
Importance%20of%20Change%20Management%20in%
20ERP%20Deployments.pdf

152
KOMPARATIVNA
ANALIZA NIVOA
TOLERANCIJE PREMA
PROMENAMA U MALIM,
SREDNJIM I VELIKIM
PREDUZEĆIMA U
VOJVODINI
Arsenijević Olja
Fakultet za menadžment, Sremski Karlovci
Orčić Drago,
Tehnički fakultet, Bor
Bulatović Lj. Ljiljana,
Fakultet za menadžment, Sremski Karlovci
UDC 334.72:005.35(497.113)
Apstrakt:
Promene su nezaobilazni elemenat današnjeg poslovanja a otpor
prema promenama je prirodni i neizbežan sastav svakog procesa
promena. Iz tog razloga je ovaj rad usmeren ka istraživanju stepena
otpora prema promenama u malim, srednjim i velikim preduzećima u
Vojvodini. U skladu sa teorijskom analizom predmet empirijskog dela
rada je analiza tolerancije prema promenama u malim, srednjim i
velikim preduzećima u Vojvodini. Naučni cilj ovog rada je
sistematizovanje najnovijih saznanja iz oblasti upravljanja promenama
u organizacijama sa posebnim fokusom na mala srednja i velika
preduzeća, da se na osnovu dobijenih rezultata donesu zaključci i
primeri dobre prakse koji mogu doprineti izučavanju otpora
promenama u malim srednjim i velikim preduzećima. Praktični cilj
istraživanja je primena dobijenih rezultata otpora na promene u malim
srednjim i velikim preduzećima, radi efikasnijeg srpovođenja procesa
promena u organizacijama.
COMPARATIVE ANALYSIS OF TOLERANCE FOR CHANGES
IN SMALL, MEDIUM AND LARGE ENTERPRISES IN
VOJVODINA
Abstract:
Changes are an inevitable element of today's business and resistance
to change is natural and inevitable change in the composition of each
process. For this reason, this paper focuses on the exploration of the
degree of resistance to change in small, medium and large enterprises
in Vojvodina. In accordance with the theoretical analysis of the subject
of empirical part of the paper is an analysis of tolerance to changes in
small, medium and large enterprises in Vojvodina. The scientific
objective of this paper is to systematize the latest knowledge in the
field of change management in organizations with a special focus on

153
 small and medium enterprises, to the obtained results make
conclusions and best practices that can contribute to the study of
resistance to change in small, medium and large enterprises. The
practical aim of the research is to use the findings of resistance to
change in small, medium and large enterprises, for more efficient
dealing with the process of change in organizations.

UVOD
"Jedina konstantna stvar u životu je promena“
Fransoa de la Rošfuko, francuski filozof (1613-1680)
Osnovna karakteristika savremenog društvenog i ekonom-
skog života u svim njegovim vidovima jesu promene. Sve su
brže promene koje se dešavaju u našem okruženju.
Izuzetno intenzivan razvoj tehnologije, sve agresivnija
konkurencija prisutna u svim fazama radnih procesa,
rastući stepen rizika u poslovanju uslovljavaju preduzeća na
stalne promene.
U poslednjih nekoliko godina upravljanje promenama je
veoma popularna tema na različitim konferencijama,
seminarima i konsultantskim krugovima. Savremeni i
uspešni menadžeri su sve svesniji neophodnosti stalnih
promena. U Srbiji je do danas organizovan veliki broj
treninga na temu upravljanja promenama, s obzirom na to
da je jedna od najaktuelnijih tema u celom svetu, pa i kod
nas.
Stalne promene predstavljaju neophodni element u
uspešnom poslovanju organizacije.
Upravljanje procesom promena u preduzećima jedan je od
ključnih elemenata uspostavljanja i unapređivanja kvaliteta
proizvoda i usluga krajem dvadesetog veka. Promene
podstiču zaposlene da se povezuju, čvršće sarađuju jedni sa
drugima, dele informacije, suočavaju se sa izazovom
međusobnih različitosti, menjaju paradigmu, unapređuju
svoje veštine i podređuju lične interese zajedničkim -
interesima kompanije.
Na današnjem tržištu ostaju uspešne i opstaju samo
organizacije koje uspevaju da zadovolje specifične zahteve
svojih klijenata. Iz tog razloga organizacije su prinuđene da
svakodnevno prilagođavaju svoje proizvode i usluge
svakom klijentu. Prilagođavanje zahtevima klijenata je
rutina za organizacije koje su fleksibilne, spremne na
promene, jer njeni zaposleni imaju razvijene veštine,
informacije i autoritet.
Organizacija mora biti sposobna da se prilagodi i odgovori
promenama okruženja, koje je u današnje vreme,

154
 zahvaljujući globalizaciji i tehnološkim dostignućima,
promenljivo. Promena u jednom nivou kompanije ubrzo će
uticati i na druge nivoe. Da bi se preduzeće prilagodilo
promenama, zaposleni moraju aktivno da učestvuju u
procesu promena.
Spremnost i sposobnost zaposlenih da se aktivno i
adekvatno uključuju u procese promena, jedan je od
ključnih elemenata koji utiču na efikasnost, profitabilnost,
reputaciju i opstanak organizacije.
Promene su nezaobilazni elemenat današnjeg poslovanja, a
otpor prema promenama je prirodni i neizbežan sastav
svakog procesa promena. Iz tog razloga je ovaj rad
usmeren ka istraživanju stepena otpora prema promenama
u malim, srednjim i velikim preduzećima u Vojvodini.

I TEORIJSKE OSNOVE
Definisanje otpora promenama
Priroda otpora
Postoji nada koja je ugrađena u otpor, ali da bismo je
pronašli moramo prvo shvatiti šta je to. Iako se reč otpor
često koristi u promenama, koristi se neprecizno.
Upotrebljavamo reč otpor da govorimo o nekoj nejasnoj
opoziciji, o nekim otporašima, kao da je otpor oblast neke
grupe ljudi – koju mi, verovatno, ne volimo – i tako ih
etiketiramo. Boljim razumevanjem prirode otpora, postaje
se veštiji u prepoznavanju njegovih mnogobrojnih oblika, i
nauči se kako da se predvidi njegovo pojavljivanje.
Šta je otpor?
Otpor je sila koja usporava ili zaustavlja kretanje. To je
prirodni i očekivani deo promene. Svaki sistem, bez obzira
na to radi li se o ljudskom telu ili organizaciji, opire se bilo
kakvoj promeni za koju veruje da je štetna. Kada preduzeće
počinje sa reinženjeringom, srednji sloj menadžera se može
opirat, jer osećaju da će im to naneti štetu. Oni veruju da bi
mogli da izgube svoj autoritet ili čak i posao. Njihovo
željeno stanje je staus quo, pa i onda kad vide stvarnu
potrebu za promenom. (Maurer, 1996)
Koliko god želeli, napredak bez otpora nije moguć. Ljudi će
uvek imati sumnje i pitanja. Čak i kada je menadžer
velemajstor u promenama, postojaće sumnje. Hoće li ovo
stvarno funkcionisati? Jesam li sam o ideji dovoljno
razmislio?

155
 Otpor je prirodan deo svake promene. To je i zaštita, i
energija, ali i paradoks.
Zaštita
Otpor nas štiti od zla i štete. U organizacijama, sprečava
nas da kažemo – da, na svaku glupu ideju koju može da
iznese neki nadobudni menadžer. Opirući se, možemo da
se spasimo mnogo nepotrebnog posla, patnje i glavobolje.
Sa tačke gledišta onog koji se protivi, oprez je apsolutno
dobar smer delovanja. Kada smo mi oni koji se opiru, otpor
vidimo kao pozitivnu silu. Ona nas čuva. Otpor može da
bude znak zdravlja, način da se snađemo u složenom i
svetu koji se brzo menja.
Ako možemo, setimo se da se ljudi protive i iz dobrih
razloga – da to obično i nije upereno protiv nas – i tada
možemo početi da im prilazimo drugačije. Imajući ovo na
umu, možemo tražiti puteve saradnje sa drugima umesto
da se sa njima sukobljavamo.
Energija
Otpor je energija. Ako ste se ikada sreli sa punom sobom
ljudi koji su ljuti zbog nekog vašeg postupka, nećete imati
muke da prepoznate ovu vrstu energije. Enerija otpora
može da bude velika i zastrašujuća sila. Možda ćete biti
skloni da na ovu silu odgovorite silom. Čak i da možete da
nadjačate i dobijete bitku, gubite ra,t jer ste izgubili
posvećenost ljudi koja vam je očajnički potrebna.
Vaš cilj treba da bude preusmeravanje ove energije. U
aikidou, borbenoj istočnjačkoj veštini, svrha borbe je da
pronađete harmoniju. Kada protivnik udara, majstor ne
vraća udarac, nego se pridržuje energiji napadača. On se
može povući malo u stranu, lako uhvatiti protivnikovu ruku
i kretati se sa njim. Stapajući svoju kretnju sa njegovom, on
se štiti, a protivnik je sačuvao obraz. Majstor sve završava
bez udaranja protivnika, ruganja i slično. (Maurer, 1996)
Paradoks
Pitagora je rekao da je svet sastavljen od suprotnosti –
dana i noći, gore i dole, crnog i belog. Ne možemo znati šta
je dan, dok ga ne uporedimo sa noći. Kinezi ovo simbolizuju
krugom podeljenim na dva dela, “jin” i “jang”. Kad god sam
u krugu, suprotnost je uvek tu. Ako zamislite da tamni deo
predstavlja promenu, onda beli deo predstavlja otpor. Oni
idu jedno sa drugim.

156
Dok se krećemo u krugu, približavamo se suprotnoj strani.
Promena ulazi u otpor, otpor u promenu. Ništa nije stalno.
Ovim simbolom sugeriše se ciklus bez kraja.
Povećavanjem otpora, pridajemo mu toliko pažnje da se
energija prirodno seli na drugu stranu. To je kao kad
napunimo otpornu stranu kruga energijom toliko da ona
nema kuda da ide, nego na drugu stranu kruga. (Maurer,
1996)
Transformacija otpora u podršku može da se dogodi ako
smo spremni da budemo deo procesa. Dok učimo o
razlozima zbog kojih nam se drugi protive, na nas se može
uticati. Počinjemo da uviđamo finu igru opiranja - mi
reagujemo, oni se opiru. Sada imamo izbor: možemo da
nastavimo raspravu ili možemo da plešemo. Ako izaberemo
ples, pomeramo se napred - nazad, jedan utiče na drugog,
sve dok ne postane teško da se setimo ko je za promenu, a
ko protiv.
Možemo da utičemo na otpornu stranu kruga samo ako
imamo volje da u nju uđemo i da iz nje učimo. Ovo znači da
se odreknemo sigurnosti. To zahteva uklanjanje neverice.
Reakcija zaposlenih na promene
Za menadžere je osnovni elemenat u upravljanju prome-
nama svesnost da je svaka promena, čak i promena
nabolje, neprijatna za ljude i da obično dovodi do stresa i
otpora.
Ako se ova prirodna reakcija zaposlenih na promenu
prepozna u ranim fazama, čak pre samog otpočinjanja
procesa, menadžeri imaju dodatnu mogućnost da kanališu
otpor ili se na neki drugi način izbore sa njim.

157
 AKTIVNO
prilagođavanje
bes

Emocionalni cenkanje
odgovor na
promene
poricanje
stabilnost testiranje

šok
depresija
PASIVNO

VREME
Slika 1: Dijagram emocionalnih reakcija na promene

Dijagram emocionalnih reakcija na promene, prikazan na

slici 1. prikazuje emocionalne odgovore na promene.
Vertikalna osa pokazuje emotivnu reakciju ljudi na koje će
uticati promena. Horizontalna osa pokazuje vreme, počevši
od vremena kada je promena postala vidljiva. (Pots,
Lamarsh, 2005)
Karakteristične reakcije na svaku vrstu emocionalnog
odgovora dajemo u tabeli:
Tabela 1. Karakteristične reakcije na emocionalne
odgovore

Vrsta emocionalnog Karakteristične reakcije za ovu vrstu

odgovora odgovora
Šok Šta?
 Ovo se ne dešava.
Poricanje  Ovo ne može biti istina.
 Ovo se ne može dešavati meni•
 Za sve si ti kriv.
Bes  Zašto ja?
 Pokazat ću ja tebi s kim ti imaš posla.
 Žaliću se i tražiti svoja prava.
 Znam ja način kako da povratim
izgubljeno.
Napomena: U ovoj fazi stvarnost još nije
Cenkanje
prihvaćena i osoba pokušava da vrati
situaciju u prvobitno stanje, a ne suočava
se sa realnošću i ne prilagođava sebe
novonastaloj situaciji.
 Sve ovo nema svrhe.
Depresija
 Šta ću sad?

158
  Uredu.. možda ipak mogu uraditi . ili
mogu da pokušam da uradim …...
Testiranje
Napomena: U ovoj fazi osoba prihvata
realnost.
 Ovo i nije tako loše ispalo kao što sam
Prilagođavanje
mislio.

Brzina kojom zaposleni prolaze kroz ove faze često varira

od osobe do osobe i i obično zavisi od niza složenih
psiholoških faktora, životnog iskustva i predispozicija.
Neki ljudi mogu biti nekada i godinama u pojedinim fazama
kao što je poricanje, ljutnja ili cenkanje.
Mnoge teorije objašnjavaju osnovni uzrok ljudske reakcije
na promene. Međutim, istraživanja pokazuju da ljudi koji
negativno reaguju na promene, osećaju da im je ugroženo
nešto, što im je potrebno ili nešto što oni smatraju
vrednim. (Arsenijević, 2011, Grubić - Nešić, 2010, Čabrilo,
2011. Mitrović, 2011, Đuđak 2011, Ristić i dr, 2007. Orčić i
dr. 2011, Davidović Rakić, 2011 , Travar, Cvijanović i Lazić
2009)
Oblasti u kojima se ljudi najčešće osećaju ugroženima su:
 osnovna sigurnost i bezbednost (npr. ekonomska),
 odnosi sa drugim ljudima,
 samopoštovanje, društveni status, moć, uticaj, osećaj
da su poštovani i da im se veruje,
 lično ispunjenje.
Neće svi zaposleni u preduzeću isto reagovati na promene.
Različite vrste promena ugrožavaju ljude na različite
načine. Najefikasniji pristup u upravljanju promenama je
onaj koji se odnosi prema pojedincima na način na koji se
poštuju potrebe svakog zaposlenog pojedinačno, sa
posebnim poštovanjem njihovog identiteta i
samopoštovanja.
Najefikasniji način da se zadovolje potrebe pojedinaca jeste
da se oni aktivno uključe u sam početak procesa donošenja
odluka o predstojećim promenama. Ako se primeni
predložena strategija, zaposleni će biti sigurni da će njihove
potrebe biti zadovoljene. Osim toga, samopoštovanje
zaposlenih i njihov autoritet raste, jer ih se pita za njihove
stavove i mišljenje. (Bridges, 2009)
Definisanje malih i srednjih preduzeća
Definicija mikro, malih i srednjih preduzeća, prema
standardima Evropske Unije je zasnovana na preporuci

159
 Evropske komisije. (Evropska komisija, 2003)1 Da bi neko
preduzeće bilo prepoznato kao mikro, malo ili srednje mora
ispuniti dva uslova:
 Uslov o broju zaposlenih - broj zaposlenih u preduzeću
se mora kretati u datim granicama;
 Jedan od dva finansijska pokazatelja:
a. ukupni prihod na godišnjem nivou mora biti manji
ili jednak dozvoljenom,
b. ukupna aktiva/pasiva mora biti manja ili jednaka
dozvoljenoj.
Pojedinačne uslove za svaku grupu preduzeća dajemo u
daljem tekstu.
Mikro preduzeća
Mikro preduzeća moraju imati manje od 10 zaposlenih, te
ne smeju imati ukupan prihod na godišnjem nivou veći od 2
miliona €, ili aktivu/pasivu veću od 2 miliona €.
Mala preduzeća
Mala preduzeća moraju imati od 10 do 49 zaposlenih i ne
sme imati ukupan prihod na godišnjem nivou veći od 10
miliona €, ili aktivu/pasivu veću od 10 miliona €.
Srednja preduzeća
Srednja preduzeća moraju imati od 50 do 249 zaposlenih.
Ono ne sme imati ukupan prihod na godišnjem nivou veći
od 50 miliona €, ili aktivu/pasivu veću od 43 miliona €.
Prema definiciji Evropske unije, podela preduzeća izgleda
ovako:
Kriterijumi - definicija Mikro Mala Srednja
Evropske unije
Broj zaposlenih < 10 < 50 < 250
Ukupan prihod < 2 mil. < 10 mil. € < 50 mil. €
Ukupna sredstva (aktiva) < 10 mil. € < 43 mil. €

Svetska banka preduzeća deli na sledeći način:

Kriterijumi - definicija Svetske
Mikro Mala Srednja
banke
Broj zaposlenih < 10 < 50 < 300
Ukupan prihod < 0.1 mil. € < 3 mil. € < 3 mil. €

1 Definicija mikro, malih i srednjih preduzeća, prema standardima

Evropske Unije je veoma jasna i zasnovana je na preporuci Evropske
komisije od 6. maja 2003. godine, koja je stupila na snagu 1. januara
2005. godine (objavljeno u Official Journal L124, 20.05.2003. godine)

160
Ukupna sredstva (aktiva) < 0.1 mil. € < 15 mil. € < 15 mil.

Prema Zakonu o računovodstvu, preduzeća treba da

ispunjavaju dva od tri kriterijuma da bi se mogla svrstati u
kategorije mala ili srednja preduzeća:
Kriterijumi - Srbija Mala Srednja
Broj zaposlenih < 50 Od 50 do 250
Ukupan prihod < 2.5 mil. € 2.5- 10 mil. €
Ukupna sredstva (aktiva) < 1 mil. € 1-5 mil. €

Mala i srednja preduzeća, osim navedenih kriterijuma,

karakteriše nekoliko ključnih karakteristika. Specifično za
mala i srednja preduzeća je to da su ona :
 u vlasništvu jednog čoveka ili manjeg broja partnera,
 fokusirana na manje tržišne segmente (lokalnog
značaja),
 imaju malo tržišno učešće,
 lako se prilagođavaju zahtevima tržišta,
 upravljanje je "rezervisano" za vlasnike preduzeća,
 imaju fleksibilnu organizaciju (bez jasne podele rada i
strukture),
 veličina preduzeća je mala u odnosu na glavne
konkurente u određenoj delatnosti (prema obimu
prodaje, broju zaposlenih, vrednosti imovine
preduzeća). (Petković i Berberović, 2013)
Mala preduzeća (engl. Small business enterprises) postoje
u skoro svim privrednim oblastima. Ova preduzeća shodno
ekonomskim parametrima, imaju mali obim poslovanja,
mali uloženi kapital i mali broj zaposlenih radnika. Ona se
strukturno uklapaju u privredni prostor koji nisu pokrila
velika i srednja preduzeća i obavljaju i poslove za koje i nisu
zainteresovana, ili koji nisu profitabilni za veća preduzeća.
Preduzeća male privrede povećavaju stepen i obim
korišćenja novih resursa jedne privrede, uz visok stepen
fleksibilnosti i adaptivnosti novim tržišnim i drugim
uslovima. Mala preduzeća po pravilu, osniva pojedinac,
preduzetnik, koji je istovremeno i vlasnik i menadžer
preduzeća. On samostalno donosi sve odluke koje se
odnose na poslovanje i snosi rizik poslovanja preduzeća.
Malo preduzeće karakteriše relativno nizak stepen
specijalizacije poslova, upravljačkih i poslovnih funkcija.
Poslovi malog preduzeća su, po pravilu, lokalnog karaktera
sa stanovišta tržišta i zaposlenosti. Broj zaposlenih u malom
preduzeću varira od jedne oblasti do druge. Na primer u
svetu se smatra malim preduzećem ono koje zapošljava do

161
 dvesta radnika u industriji, dok je na primer u trgovini
njegova veličina izražena godišnjim prometom.
Najveći broj malih preduzeća osniva se i posluje u oblasti
maloprodaje, veleprodaje i sektora usluga. U oblasti
proizvodnje, to su uglavnom kooperacije sa srednjim i
velikim preduzećima u oblastima proizvodnje koje
zahtevaju brza prilagođavanja ili su sezonskog karaktera.
Visok stepen tržišne fleksibilnosti i niski fiksni troškovi
predstavljaju značajnu odrednicu i komparativnu prednost
malih preduzeća. Ona su često i izvor inovacija i kao takva
doprinose ubrzanijem razvoju privrede. U ovim
preduzećima dolazi do izražaja preduzetnička inicijativa,
profitabilnost ulaganja kapitala, inovativnost i kreativnost.
Sektor malih preduzeća dobija poseban značaj u zemljama
koje ostvaruju ubrzani tehnološki razvoj, jer se preko malih
preduzeća lakše prenosi savremena tehnologija. Mala
preduzeća imaju izuzetno značajnu ulogu u lokalnom i
regionalnom razvoju jedne zemlje. Ona su često glavni
izvor nove zaposlenosti.
Mala preduzeća mogu imati i značajnu ulogu u spoljnoj
trgovini jedne zemlje kao kooperanti velikih multina-
cionalnih preduzeća i kompanija.
Preduzeća srednje veličine imaju između 100 i 300
zaposlenih. Veličina preduzeća se utvrđuje u zavisnosti od
primenjenih kriterijuma. Ako se kao kriterijum koristi samo
broj zaposlenih, pri tome se zanemaruje količina uloženog
kapitala. Savremena tehnologija i automatizacija radnih
procesa mogu da obezbede proizvodnju visokog obima sa
malim brojem zaposlenih. Stoga je kriterijum veličine
uslovna kategorija i ne predstavlja istovremeno indikator
ekonomskog značaja preduzeća.
Srednja preduzeća se nalaze na prelazu između malih i
velikih. Preduzeća srednje veličine imaju određene sličnosti
i sa malim i velikim preduzećima. Prednost srednjih
preduzeća u odnosu na velika su u većoj fleksibilnosti na
tržišne i tehnološke promene. Ovo je naročito izraženo u
granama u kojima je brzina i sposobnost prilagođavanja
bitan uslov fleksibilnosti poslovanja. (Petković i Berberović,
2013)
Podela rada i kooperacija su značajno razvijene u ovim
vrstama preduzeća. Srednja preduzeća karakteriše
relativno visok stepen specijalizacije poslova i zaokruženost
radnog i tehnološkog procesa.

162
 Visok stepen specijalizacije poslovnih funkcija u preduzeću
srednje veličine dovodi do povećanja ukupne fleksibilnosti
preduzeća.
Primena nauke i savremenih dostignuća tehike i
tehnologije kod ovih preduzeća veća je nego kod malih
preduzeća, ali znatno manja nego kod velikih preduzeća.
Pitanje ekonomije obima ne postavlja se tako snažno kod
malih i srednjih kao kod velikih preduzeća – jer ovu vrstu
preduzeća karakterišu niski fiksni troškovi.
Po definiciji, srednja preduzeća imaju veću moć
prilagođavanja - adaptibilnosti potrebama tržišta i drugih
spoljnih faktora, nego velika preduzeća.
Organizacija rada u ovim preduzećima se razvija na bazi
naučnih principa. Sve neophodne funkcije su razvijene u
skladu sa potrebama obavljanja delatnosti i reprodukcije
ovih vrsta preduzeća.
Srednja preduzeća su obično preovlađujuća u strukturi
privrede jedne srednje ekonomski razvijene zemlje.
Najčešći oblici organizovanja velikih poslovnih sistema u
svetu su korporacije. One su najčešće, velika preduzeća ali i
multinacionalne kompanije. Prednost korporacije je što
omogućava prikupljanje ogromnih finansiskih sredstava od
raznih posrednika, pa i sitnih štediša. (Petković i
Berberović, 2013)

PREGLED STANJA PREDUZEĆA U SRBIJI

Brој prеduzеćа prеmа njihоvој vеličini
Nа оsnоvu rаspоlоživih pоdаtаkа, mоžеmо kоnstаtоvаti dа
је оbrаčunоm mаkrоеkоnоmskih аgrеgаtа оbuhvаćеnо
89.115 prеduzеćа u Rеpublici Srbiјi. Оd tоg ukupnоg brоја
prеduzеćа, u cеntrаlnој Srbiјi u 2010. gоdini pоslоvаlо је
65.509 prеduzеćа – štо čini 73,5%, а 23.606 u Vојvоdini –
štо čini 26,5%. Оd ukupnо 89.115 prеduzеćа Rеpublikе
Srbiје u 2010. gоdini bilо је: 76.243 mikrо (85,6%), 9.873
mаlih (11,1%), 2.470 srеdnjih (2,8%) i 529 vеlikih (0,5%).
Vеоmа su sličnе strukturе pо vеličini prеduzеćа nа nivоu
cеntrаlnе Srbiје i Vојvоdinе. Оd ukupnо 65.509 prеduzеćа
lоcirаnih u cеntrаlnој Srbiјi u 2010. gоdini bilо је: 56.216
mikrо (85,8%), 7.131 mаlih (10,9%), 1.766 srеdnjih (2,7%) i
396 vеlikih (0,6%). Nа tеritоriјi Vојvоdinе bilо је 23.606
prеduzеćа u 2010. gоdini, оd čеgа: mikrо 20.027 (84,8%),
mаlih 2.742 (11,6%), srеdnjih 704 (3,0%) i vеlikih 133
(0,6%). Pоsmаtrаnо pо sеktоrimа KD, nа nivоu Rеpublikе
Srbiје, nајvеćе učеšćе u ukupnоm brојu prеduzеćа imаlе

163
 su: trgоvinа nа vеlikо i mаlо, оprаvkа mоtоrnih vоzilа i dr.
(38,9%), prеrаđivаčkа industriја (20,8%), аktivnоsti u vеzi
sа nеkrеtninаmа, iznајmljivаnjе i pоslоvnе аktivnоsti
(15,2%), grаđеvinаrstvо (6,9%), sаоbrаćај, sklаdištеnjе i
vеzе (6,5%) itd.
Brој zаpоslеnih prеmа vеličini prеduzеćа
Prеduzеćа u Rеpublici Srbiјi, u 2010. gоdini, zаpоšljаvаlа su
1.048.908 licа. U cеntrаlnој Srbiјi bilо је 792.589 tј. 75,6%,
а u Vојvоdini 256.319, tј. 24,4% zаpоslеnih licа. Učеšćе
brоја zаpоslеnih u mikrо prеduzеćimа, pоsmаtrаnо pо
tеritоriјаmа, је vrlо uјеdnаčеnо: nа nivоu Rеpublikе Srbiје
14,6%, u cеntrаlnој Srbiјi 14,3% i Vојvоdini 15,3%. Mаlа
prеduzеćа u brојu zаpоslеnih u Rеpublici Srbiјi učеstvuјu sа
19,2%, cеntrаlnој Srbiјi 18,2% i Vојvоdini 22,1%. Kоd
srеdnjih i vеlikih prеduzеćа učеšćа brоја zаpоslеnih pо
tеritоriјаmа su nеuјеdnаčеnа i krеću sе zа srеdnjа
prеduzеćа nа nivоu Rеpublikе Srbiје 24,7%, cеntrаlnе
Srbiје 23,3% i Vојvоdinе 29,0%, а zа vеlikа prеduzеćа nа
nivоu Rеpublikе Srbiје 41,5%, u cеntrаlnој Srbiјi 44,1% dоk
је tо učеšćе u Vојvоdini 33,6%. Pоsmаtrаnо pо sеktоrimа
KD, nајvеćе učеšćе u ukupnоm brојu zаpоslеnih u Rеpublici
Srbiјi 2010. gоdinе imаlе su: prеrаđivаčkа industriја – sа
353.860 zаpоslеnih licа, trgоvinа nа vеlikо i mаlо, оprаvkа
mоtоrnih vоzilа i dr. – sа 207.804 zаpоslеnih licа,
sаоbrаćај, sklаdištеnjе i vеzе - sа 116.270 zаpоslеnih licа,
itd.
Оstvаrеni prоmеt prеmа vеličini prеduzеćа
Kаdа sе pоsmаtrа tеritоriјаlni rаzmеštај оstvаrеnоg
prоmеtа prеduzеćа, uоčаvа sе dа su prеduzеćа iz cеntrаlnе
Srbiје оstvаrilа 72,4%, а prеduzеćа sа tеritоriје Vојvоdinе
27,6% ukupnоg prоmеtа. Prеmа vеličini prеduzеćа,
оstvаrеni prоmеt u Rеpublici Srbiјi distribuirаn је nа slеdеći
nаčin: mikrо 16,9%, mаlа 22,2%, srеdnjа 23,3% i vеlikа
37,6%. U prеduzеćimа iz cеntrаlnе Srbiје rаspоrеd оstvа-
rеnоg prоmеtа је slеdеći: mikrо 17,0%, mаlа 22,8%,
srеdnjа 22,4% i vеlikа 37,8%. Zа prеduzеćа sа tеritоriје
Vојvоdinе, učеšćа u оstvаrеnоm prоmеtu su slеdеćа:
mikrо 16,7%, mаlа 20,7%, srеdnjа 25,8% i vеlikа 36,8%.
Pоsmаtrаnо pо dеlаtnоstimа (sеktоrimа KD), nајvеćе
učеšćе nа nivоu Rеpublikе Srbiје u оstvаrеnоm prоmеtu
оstvаrilа su prеduzеćа iz trgоvinе nа vеlikо i trgоvinе nа
mаlо, оprаvkе mоtоrnih vоzilа, mоtоcikаlа i prеdmеtа zа
ličnu upоtrеbu i dоmаćinstvо 38,0%, prеrаđivаčkе
industriје 26,0%, sаоbrаćаја, sklаdištеnjа i vеzа 7,9%,

164
 prоizvоdnjе i snаb-dеvаnjа еlеktričnоm еnеrgiјоm, gаsоm i
vоdоm 7,1% itd.
Brutо dоdаtа vrеdnоst prеmа vеličini prеduzеćа
Prеduzеćа sа tеritоriје cеntrаlnе Srbiје učеstvоvаlа su
2009. gоdinе sа 75,8% u brutо dоdаtој vrеdnоsti, dоk је
udео prеduzеćа sа tеritоriје Vојvоdinе 24,2%. Prеmа
vеličini prеduzеćа, brutо dоdаtа vrеdnоst u Rеpublici Srbiјi
distribuirаnа је nа slеdеći nаčin: mikrо 10,7%, mаlа 18,2%,
srеdnjа 21,8% i vеlikа 49,3%. U prеduzеćimа iz cеntrаlnе
Srbiје rаspоrеd brutо dоdаtе vrеdnоsti је slеdеći: mikrо
11,0%, mаlа 18,2%, srеdnjа 20,4% i vеlikа 50,4%. Zа
prеduzеćа sа tеritоriје Vојvоdinе, učеšćа u brutо dоdаtој
vrеdnоsti su slеdеćа: mikrо 9,9%, mаlа 18,1%, srеdnjа
26,3% i vеlikа 45,7%. Pоsmаtrаnо pо dеlаtnоstimа
(sеktоrimа KD), nајznаčајniје učеšćе u brutо dоdаtој
vrеdnоsti nа nivоu Rеpublikе Srbiје оstvаrilа su prеduzеćа
iz prеrаđivаčkе industriје 28,1%, trgоvinе nа vеlikо i
trgоvinе nа mаlо, оprаvkе mоtоrnih vоzilа, mоtоcikаlа i
prеdmеtа zа ličnu upоtrеbu i dоmаćinstvо 17,9%,
sаоbrаćаја, sklаdištеnjа i vеzа 14,9%, аktivnоsti u vеzi sа
nеkrеtninаmа, iznајmljivаnjа i pоslоvnih аktivnоsti 10,5%,
prоizvоdnja i snаbdеvаnjа еlеktričnоm еnеrgiјоm, gаsоm i
vоdоm 8,6%, grаđеvinаrstvа 7,9%, itd.2

EMPIRIJSKI DEO
Metodologija istraživanja
Predmet i ciljevi istraživanja
U skladu sa prethodnom teorijskom analizom predmet
empirijskog istraživanja je analiza tolerancije prema
promenama u malim, srednjim i velikim preduzećima u
Vojvodini. Osnovni problem je da se ustanovi ukupni nivo
tolerancije prema promenama kao i tri aspekta tolerancije:
 aspekat tolerancije prihvatanja novina, novih i
neočekivanih situacija,
 aspekat sposobnosti snalaženja u složenosti velikog
broja nesređenih i nepotpunih informacija,
 aspekat sposobnosti snalaženja u rešavanju nejasnih
situacija u kojima treba donositi odluke u preduzećima.

2 Svi podaci su preuzeti sa sajta

http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/repository/documents/00/00/41/
40/RD_77_Preduzeca.pdf, Republika Srbija ─ Republički zavod za
statistiku, radni dokument, Preduzeća u Republici Srbiji, prema veličini,
2010. issn 1820 – 0141

165
 Rezultat koji se može smatrati prosečnom tolerancijom je
3, sve ispod toga je nedovoljna, a iznad zadovoljavajuća ili
izuzetna. (Marušić, 2000)
U našem istraživanju opredelili smo se za mala, srednja i
velika preduzeća u Vojvodini, zbog toga što bi ona trebalo
da budu osnovni pokretači promena. Da bi se efikasno
izveo proces organizacione transformacije, a naša
preduzeća su na to primorana, između ostalog i zbog
trancizionog perioda u kojem se nalazi čitavo naše društvo,
neophodno je znati nivo tolerancije zaposlenih, kako bi se
što bezbolnije, lakše i brže ovaj proces sproveo.
Konkretno, u malim, srednjim i velikim preduzećima koje su
uzorak istraživanja, procesi promena postoje i otpori
promenama su u velikoj meri zastupljeni, iako menadžeri
nisu svesni te realnosti, jer se o promenama i otporima
promenama, malo govori i još manje strateški pristupa u
tim organizacijama.
U neposrednom razgovoru sa ispitanicima pre ispunjavanja
upitnika, došli sam do zaključka da su neki postali svesni da
su promene neophodne i da je otprom promenama
moguće upravljati, tek u trenutku popunjavanja upitnika.
Neki od ispitanika su usmenim putem izneli zaključke da bi
bili spremniji na procese promena kada bi se one
sprovodile na planiran i sistematski način, a ne stihijski.
Zadaci istraživanja
Da bi se dokazale ili opovrgle hipoteze istraživanja,
neophodno je realizovati postavljene zadatke istraživanja.
U okviru rada potrebno je:
 ispitati toleranciju na promene zaposlenih u
organizacijama koje istražujemo;
 ispitati toleranciju prema promenama po različitim
aspektima;
 ustanoviti postoje li razlike u toleranciji između
ispitivanih preduzeća;
 ustanoviti postoje li razlike u odnosu na demografske
karakteristike ispitanika u istraživanim preduzećima.
Nezavisne i zavisne varijable istraživanja
Pregledom literature i nekih dosadašnjih istraživanja
varijable našeg istraživanja delimo na nezavisne (tip
preduzeća, godine staža, godine starosti) i zavisne
(tolerancija na promene).
Kao nezavisne varijable, odnosno demografski podaci
posmatrani su:

166
 Godine starosti (istraživanjem je obuhvaćeno četiri
kategorije starosti: do 30 godina, od 31 do 40 godina,
od 41 do 50 godina, preko 50 godina) ;
 Dužina radnog staža (Definisano je šest kategorija u
okviru ove varijable: do 5 godina, od 6 do 10 godina, od
11 do 15 godina, od 16 do 20 godina, od 21 do 25
godina i preko 26 godina) ;
 Radno mesto U okviru ove varijable nije popunjavan
upitnik jer su istraživanjem obuhvaćeni u srednjim i
velikim preduzećima administrativni radnici a u malim
svi zaposleni.
Značaj i aktuelnost istraživanja
Nova ekonomija – ekonomija zasnovana na znanju postavlja
nove zahteve pred sva preduzeća. Ona moraju da se
transformišu i da svoj rad prilagode novoj ekonomiji. Kao što
je poljoprivredno društvo zasnovano na poljoprivrednoj
organizaciji, industrijsko na proizvodnoj, tako i društvo
zasnovano na znanju (učeće društvo) mora da ima učeću
organizaciju, sa svim elementima kulture organizacije koja uči.
Značaj ovog rada se ogleda u tome da ukaže na nove
pravce i ponudi moguća rešenja za podizanje nivoa
tolerancije prema promenama.

Hipoteze istraživanja
Na osnovu predmeta i cilja istraživanja definisane su
hipoteze.

Osnovna istraživačka hipoteza od koje se pošlo glasi:

Hipoteza (H0): Pretpostavljamo da je ukupna tolerancija

prema promenama u ispitivanim preduze-
ćima u Vojvodini na zadovoljavajućem
nivou.

Pomoćne hipoteze:
Hipoteza (H1): Pretpostavljamo da je tolerancija prema
promenama sa aspekta tolerancije na
prihvatanje novina u ispitivanim predu-
zećima, a prema vrsti, najveća u malim
preduzećima.
Hipoteza (H2): Pretpostavljamo da tolerancija prema
promenama sa aspekta sposobnosti
snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija u ispitivanim

167
 preduzećima, a prema vrsti, najveća u
velikim preduzećima.
Hipoteza (H3): Pretpostavljamo da je tolerancija prema
promenama sa aspekta rešavanja nejas-
nih situacija u kojima treba donositi
odluke u ispitivanim preduzećima, a
prema vrsti, najmanja u srednjim
preduzećima.
Hipoteza (H4): Pretpostavljamo da postoji statistički
značajna razlika u toleranciji prema
promenama prema vrsti preduzeća na
uzorku ispitivanih preduzeća.
Hipoteza (H5): Pretpostavljamo da postoji statistički
značajna razlika u toleranciji prema
promenama u odnosu na godine staža
ispitanika zaposlenih u ispitivanim
preduzećima.
Hipoteza (H6): Pretpostavljamo da postoji statistički
značajna razlika u toleranciji prema
promenama u odnosu na godine starosti
spitanika ispitanika zaposlenih u ispitivanim
preduzećima.

Metode istraživanja
U ovom radu korišćene su višestruke metode u procesu
istraživanja. Kombinovani su kvalitativni i kvantitivni
pristup, tzv. metoda triangulacije. Izabrana je upravo ova
metoda, zato što je kompleksna i povezuje različite
paradigmatske sisteme u jedinstveni korpus. Tehnike i
instrumenti birani su u okviru deskriptivnog istraživačkog
metoda koji je primeren predmetu i cilju istraživanja. Pored
ovog, primenjeni su analitičko-sintetički i statistički metod.
Od tehnika istraživanja u procesu prikupljanja podataka
primenili smo:

 intervjuisanje, anketiranje i skaliranje.

Instrument koji smo koristili sastavljen je iz upitnika za
utvrđivanje nivoa tolerancije na promene.
Prilikom empirijskog istraživanja koristili smo standardi-
zovani upitnik iz knjige «Upravljanje ljudskim poten-
cijalima» Sveta Marušića (III izmenjeno i dopunjeno
izdanje, ADECO, Zagreb, 2000.).
Na odgovarajućem uzorku ispitanika i uz pomoć priprem-
ljenog upitnika na terenu (u malim srednjim i velikim
preduzećima), prikupljeni željeni podaci obrađeni su
168
osnovu analize, prikazani, protumačeni, nakon čega su
izneti odgovarajući zaključci.
Postavljene su i hipoteze i prikazani dobijeni rezultati su
prokomentarisani činjenicama da li se postavljene hipoteze
prihvataju ili odbacuju.

Uzorak istraživanja
Uzorak su činila oba pola, starosti od dvadeset do preko
pedeset godina, različite dužine radnog staža, kao i
različitog stepena obrazovanja u tri kategorije preduzeća -
malom, srednjem i velikom.
Istraživanjem je obuhvaćen ukupno 752 ispitanika iz svih
kategorija preduzeća. Sve tri kategorije preduzeća su sa
sedištem u Vojvodini.
Kriterijumi kojih smo se pridržavali pri izboru uzorka
pokrivaju naše zahteve postavljene pri formiranju ciljeva i
zadataka istraživanja. Uzorak je, dakle, prilagođen
analitičkim potrebama ovog istraživanja, nameran je.
Anketiranje ispitanika vršeno je u periodu od 24.05.2012.
do 27.05.2012. godine.
Prikaz rezultata istraživanja
Do rezultata smo došli na osnovu analize upitnika. Upitnik
„Tolerancija prema promenama” je analiziran prema
datom ključu (Marušić, 2003) modela gde su rezultati
posmatrani sa četiri aspekta:
 ukupnog nivoa tolerancije prema promenama,
 zolerancija na prihvatanje novine,
 sposobnost snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija,
 rešavanje situacija u kojima treba donositi odluke.
Upitnik se sastoji iz uvodnog dela u kojem je ispitanicima
jasno dato do znanja da je upitnik anoniman i da će se
koristiti samo u naučne svrhe. Prvi deo upitnika se sastojao
od zavisnih varijabli i to:
1. godine starosti i
2. dužina radnog staža.
Zatim sledi drugi deo upitnika koji ima 16 pitanja i na
osnovu datog ključa za obradu podataka dolazi se do
potrebnih rezultata koji se analiziraju.
Kako je tolerancija skup tri osnovna aspekta – tolerancije
prihvatanja novina, novih i neočekivanih situacija;
sposobnosti snalaženja u složenosti velikog broja

169
 nesređenih i nepotpunih informacija; pogleda na rešavanje
nejasnih situacija u kojima se moraju donositi odluke
(Marušić, 2000) – ispitivali smo i njih uz pomoć istog
upitnika.
Aspekat tolerancije prihvatanja novina, novih i
neočekivanih situacija ispitivali smo analizom sledećih
pitanja iz upitnika:
2. Želeo bih da živim neko vreme u stranoj zemlji.
9. Radije prihvatamo ono na šta smo navikli, nego ono što
nam je nepoznato
11. Osobe koje žive pravilan i jednoličan život bez
iznenađenja imaju dovojno razloga dabudu srećne.
13. Više volim društvo u kojem poznajem većinu ljudi od
onog u kojem su mi većina stranci.
Aspekat sposobnosti snalaženja u složenosti velikog broja
nesređenih i nepotpunih informacija ispitivali smo analizom
sledećih pitanja iz upitnika:
4. Ljudi koji svoj život provode po rasporedu, verovatno
promaše ono što je najbolje u njemu.
1. Dobar posao je onaj u kojem je uvek jasno šta i kako
treba raditi.
2. Zabavnije je udubiti se u komplikovan problem,
nego rešavati nešto jednostavno.
3. Na duže staze više se može učiniti rešavajući male i
jednostavne nego velike i zahtevne probleme.
4. Često su najzanimljiviji i najinspirativniji ljudi koji se
ponašaju različito i originalno.
5. Ljudi koji insistiraju na odgovorima da i ne, ne znaju
koliko su stvari komplikovane.
14. Rukovodioci ili predavači koji daju nejasne zadatke
omogućuju pojedincu da pokaže originalnost i inicijativu.
15. Što pre svi uskladimo slične vrednosti i ideale, to će
nam biti bolje.
Aspekat pogleda na rešavanje nejasnih situacija u kojima se
moraju donositi odluke ispitivali smo analizom sledećih
pitanja iz upitnika
1. Stručnjak koji ne može do tančina odgovoriti na sva
pitanja, verovatno i ne zna previše.
4. Ne postoji problem koji se ne može rešiti.
12. Mnoge od naših najvažnijih odluka zasnivaju se na
nepotpunim informacijama.
Analiza varijabli
Na početku su analizirane osnovne varijable koje su
korišćene u istraživanju u cilju potpunije analize: godine
starosti i dužina radnog staža.
Redni Vrsta Godine % Godine %

170
MALO PREDUZEĆE SREDNJE PREDUZEĆE VELIKO PREDUZEĆE

broj preduzeća starosti staža

1. Malo do 30 47% do 5 47%
preduzeće 6-10 29%
31-40 43% 11-15 10%
41-50 10% 16-20 14%
21-25 0%
preko 50 0% preko 25 0%
2. Srednje do 30 21% do 5 17%
preduzeće 6-10 14%
31-40 24% 11-15 17%
41-50 31% 16-20 7%
21-25 17%
preko 50 24% preko 25 28%
3. Veliko do 30 6% do 5 6%
preduzeće 6-10 24%
31-40 56% 11-15 19%
41-50 19% 16-20 19%
21-25 13%
preko 50 19% preko 19%

Drugi deo upitnika je sadržao 16 pitanja koja su, prema

zadatom ključu, analizirana i obrađena.
Distribucija odgovora prema ključu i prema ukupnom
rezultatu tolerancije na promene data je na sledećem
grafikonu:

171
 4.40 4.56
4.03 4.34 4.30
4.06 4.08
3.52 3.54
3.85 3.82

3.48

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
4.06 4.40 4.08 3.52 3.85 3.82 4.03 3.48 4.34 4.30 4.56 3.54

Grafikon 1. Ukupan rezultat tolerancije prema promenama

Legenda:
Ukupni nivo tolerancije prema promenama
Tolerancija na prihvatanje novine
Sposobnost snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija
Rešavanje situacija u kojima treba donositi odluke
U malom preduzeću:
1. Ukupni nivo tolerancije prema promenama iznosi 4.06
što je prihvatljiv rezultat obzirom da je rezultat koji se
može smatrati prosečnom tolerancijom 3.00, sve ispod
toga je nedovoljna, a iznad zadovoljavajuća ili izuzetna.
U slučaju malih preduzeća možemo da kažemo da je
ukupna tolerancija na promene zadovoljavajuća.
2. Tolerancija na prihvatanje novine iznosi 4.40
3. Sposobnost snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija 4.08
4. Rešavanje situacija u kojima treba donositi odluke 3.52
Dakle, može se reći da je ukupan nivo tolerancije u malom
preduzeću prosečan, zadovoljavajući. Takođe na osnovu
rezultata zaključujemo da su ispitanici u malim
preduzećima najveću toleranciju na prihvatanje novine, a
najmanje na rešavanje situacija u kojima treba donositi
odluke.
U srednjem preduzeću:
1. Ukupni nivo tolerancije prema promenama iznosi 3.85
što je takođe prihvatljiv rezultat obzirom da je iznad
3.00. U slučaju srednjih preduzeća možemo da kažemo
da je ukupna tolerancija na promene prihvatljiva.
2. Tolerancija na prihvatanje novine iznosi 3.82
3. Sposobnost snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija 4.03
172
 4. Rešavanje situacija u kojima treba donositi odluke 3.48
Na osnovu predočenih rezultata zaključujemo da je ukupan
nivo tolerancije u srednjem preduzeću na granici
zadovoljavajućeg. Iako su ispitanici u srednjim preduzećima
pokazali najveću toleranciju kod snalaženja u složenosti
nesređenih, nepotpunih informacija, a najmanju na
rešavanje situacija u kojima je potrebno donositi odluke.
U velikom preduzeću:
1. Ukupni nivo tolerancije prema promenama iznosi 4.34
što je takođe prihvatljiv rezultat obzirom da je iznad
3.00. U slučaju velikih preduzeća možemo da kažemo
da je ukupna tolerancija na promene više nego
zadovoljavajuća.
2. Tolerancija na prihvatanje novine iznosi 4.30
3. Sposobnost snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija 4.56
4. Rešavanje situacija u kojima treba donositi odluke 3.54
Ispitanici u velikom preduzeću su među ispitanicima
pokazali najveći ukupan nivo tolerancije. Takođe su
pokazali najveću toleranciju kod snalaženja u složenosti
nesređenih, nepotpunih informacija a najmanju na
rešavanje situacija u kojima treba donositi odluke.
Na osnovu komparativno prikazanih rezultata možemo da
zaključimo da su zaposleni u velikim preduzećima
najtolerantniji na promene.

3.54
VELIKO PREDUZEĆE 4.56
4.30
4.34
4
3.48
SREDNJE 4.03 3
PREDUZEĆE 3.82 2
3.85
1
3.52
MALO PREDUZEĆE 4.08
4.40
4.06

MALO PREDUZEĆE SREDNJE PREDUZEĆE VELIKO PREDUZEĆE

4 3.52 3.48 3.54
3 4.08 4.03 4.56
2 4.40 3.82 4.30
1 4.06 3.85 4.34

173
 Grafikon 2: Rezultat ukupne tolerancije na promene komparativni pregled:

Legenda:
1. Ukupni nivo tolerancije prema promenama
2. Tolerancija na prihvatanje novine
3. Sposobnost snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija
4. Rešavanje nejasnih situacija u kojima treba donositi
odluke
Na osnovu komparativno prikazanih rezultata možemo da
zaključimo:
 zaposleni u VELIKIM PREDUZEĆIMA imaju najviši
ukupan nivo tolerancije prema promenama.
 zaposleni u MALIM PREDUZEĆIMA imaju najviši nivo
tolerancije na prihvatanje novina.
 zaposleni u VELIKIM PREDUZEĆIMA imaju najviši nivo
sposobnosti snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija.
 Dok je vrednost rezultata sposobnosti za rešavanje
nejasnih situacija u kojima treba donositi odluke u sva
tri oblika preduzeća poednak gde ipak najveći rezultat
pokazuje VELIKO PREDUZEĆE
Na osnovu komparativno prikazanih rezultata takođe
možemo da zaključimo:
 zaposleni u SREDNJIM PREDUZEĆIMA imaju najniži
ukupan nivo tolerancije prema promenama.
 zaposleni u SREDNJIM PREDUZEĆIMA imaju najniži nivo
tolerancije na prihvatanje novina.
 zaposleni u SREDNJIM PREDUZEĆIMA imaju najniži nivo
sposobnosti snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija.
 Dok je vrednost rezultata sposobnosti za rešavanje
nejasnih situacija u kojima treba donositi odluke u sva
tri oblika preduzeća poednako nizak gde ipak najniži
rezultat pokazuje SREDNJE PREDUZEĆE

174
 3.78
4.33
VELIKO PREDUZEĆE
4.42
4.25

3.86
3.75
SREDNJE PREDUZEĆE
3.87
3.98

0.00
3.99
MALO PREDUZEĆE
4.06
4.12

MALO PREDUZEĆE SREDNJE PREDUZEĆE VELIKO PREDUZEĆE

preko 50 godina 0.00 3.86 3.78

od 41 do 50 godina 3.99 3.75 4.33
od 31 do 40 godina 4.06 3.87 4.42
do 30 4.12 3.98 4.25

Grafikon 3: Rezultat ukupne tolerancije na promene prema godinama

starosti komparativni pregled:

U malom preduzeću najveću ukupnu toleranciju na

promene pokazuju spitanici, koji su najmlađi prema
godinama starosti (do 30 godina)
Ispitanici starosne dobi od 41 do 50 godina starosti
ispitanici su pokazali najmanji nivo ukupne tolerancije na
promene.
Među ispitanicima u malom preduzeću nismo imali
spitanike preko 50 godina starosti.
U srednjem preduzeću najveću ukupnu toleranciju na
promene su pokazali spitanici, koji su najmlađi prema
godinama starosti (do 30 godina)
Ispitanici starosne dobi od 41 do 50 godina starosti
ispitanici su pokazali najmanji nivo ukupne tolerancije na
promene.
U velikom preduzeću najveću ukupnu toleranciju na
promene pokazuju starosne dobi od 31 do 40 godina
starosti
Ispitanici starosne dobi od preko 50 godina starosti su
pokazali najmanji nivo ukupne tolerancije na promene.
Na osnovu komparativno prikazanih rezultata možemo da
zaključimo da su najveću ukupnu toleranciju na promene
pokazali zaposleni u VELIKOM PREDUZEĆU starosne dobi
od 31 do 40 godina starosti.
Najmanju ukupnu toleranciju na promene pokazali su
zaposleni u SREDNJEM PREDUZEĆU starosne dobi od 41 do
50 godina starosti.

175
 3.88
4.13
VELIKO PREDUZEĆE
4.92
4.00

3.79
3.81
SREDNJE PREDUZEĆE
3.79
3.92

0.00
4.35
MALO PREDUZEĆE
4.47
4.58

MALO PREDUZEĆE SREDNJE PREDUZEĆE VELIKO PREDUZEĆE

preko 50 godina 0.00 3.79 3.88

od 41 do 50 godina 4.35 3.81 4.13
od 31 do 40 godina 4.47 3.79 4.92
do 30 4.58 3.92 4.00

Grafikon 4: Rezultat tolerancije na promene sa aspekta tolerancija na

prihvatanje novina prema godinama starosti komparativni pregled:

U malom preduzeću najveću toleranciju na promene sa

aspekta tolerancije na prihvatanje novina pokazuju
ispitanici koji su najmlađi prema godinama starosti (do 30
godina).
Ispitanici starosne dobi od 41 do 50 godina starosti
ispitanici su pokazali najmanji nivo tolerancije na promene
sa aspekta tolerancije na prihvatanje novina.
Među ispitanicima u malom preduzeću nismo imali
spitanike preko 50 godina starosti.
U srednjem preduzeću najveću toleranciju na promene sa
aspekta tolerancije na prihvatanje novina su pokazali
spitanici koji su najmlađi prema godinama starosti (do 30
godina).
Ispitanici starosne dobi od 31 do 40 godina starosti kao i
ispitanici starosne dobi od preko 50 godina starosti su
pokazali najmanji nivo tolerancije na promene sa aspekta
tolerancije na prihvatanje novina.
U velikom preduzeću najveću toleranciju na promene sa
aspekta tolerancije na prihvatanje novina pokazuju
ispitanici starosne dobi od 31 do 40 godina starosti.
Ispitanici starosne dobi od preko 50 godina starosti su
pokazali najmanji nivo tolerancije na promene sa aspekta
tolerancije na prihvatanje novina.
Na osnovu komparativno prikazanih rezultata možemo da
zaključimo da su najveću toleranciju na promene sa
aspekta tolerancije na prihvatanje novina pokazali

176
 zaposleni u VELIKOM PREDUZEĆU starosne dobi od 31 do
40 godina starosti.
Najmanju toleranciju sa aspekta tolerancije na prihvatanje
novina pokazali su zaposleni u SREDNJEM PREDUZEĆU
starosne dobi od 41 do 50 godina starosti kao i ispitanici
starosne dobi preko 50 godina u SREDNJEM PREDUZEĆU.

4.06
4.65
VELIKO PREDUZEĆE
4.21
4.50

4.14
3.81
SREDNJE PREDUZEĆE
4.09
4.17

0.00
3.88
MALO PREDUZEĆE
3.94
4.19

MALO PREDUZEĆE SREDNJE PREDUZEĆE VELIKO PREDUZEĆE

preko 50 godina 0.00 4.14 4.06

od 41 do 50 godina 3.88 3.81 4.65
od 31 do 40 godina 3.94 4.09 4.21
do 30 4.19 4.17 4.50

Grafikon 5: Rezultat tolerancije na promene sa aspekta sposobnosti

snalaženja u složenosti nesređenih, nepotpunih informacija prema
godinama starosti komparativni pregled:

U malom preduzeću najveću toleranciju na promene sa

aspekta sposobnosti snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija pokazuju spitanici, koji su najmlađi
prema godinama starosti (do 30 godina).
Ispitanici starosne dobi od 41 do 50 godina starosti
ispitanici su pokazali najmanji nivo tolerancije na promene
sa aspekta sposobnosti snalaženja u složenosti
nesređenih, nepot-punih informacija.
Među ispitanicima u malom preduzeću nismo imali
spitanike preko 50 godina starosti.
U srednjem preduzeću najveću toleranciju na promene sa
sposobnosti snalaženja u složenosti nesređenih, nepot-
punih informacija su pokazali spitanici, koji su najmlađi
prema godinama starosti (do 30 godina).
Ispitanici starosne dobi od 41 do 50 godina starosti su
pokazali najmanji nivo tolerancije na promene sa aspekta
sposobnosti snalaženja u složenosti nesređenih, nepot-
punih informacija.

177
 U velikom preduzeću najveću toleranciju na promene sa
aspekta sposobnosti snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija pokazuju ispitanici starosne dobi
od 41 do 50 godina starosti.
Ispitanici starosne dobi od preko 50 godina starosti su
pokazali najmanji nivo tolerancije na promene sa aspekta
sposobnosti snalaženja u složenosti nesređenih, nepot-
punih informacija.
Na osnovu komparativno prikazanih rezultata možemo da
zaključimo da su najveću toleranciju na promene sa
aspekta sposobnosti snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija pokazali zaposleni u VELIKOM
PREDUZEĆU starosne dobi od 41 do 50 godina starosti.
Najmanju toleranciju na promene sa aspekta sposobnosti
snalaženja u složenosti nesređenih, nepotpunih
informacija pokazali su zaposleni u SREDNJEM PREDUZEĆU
starosne dobi od 41 do 50 godina starosti.

4.31
4.09
VELIKO PREDUZEĆE 4.56
4.52
4.23
4.06

3.72
3.91
SREDNJE PREDUZEĆE 3.72
3.95
3.84
3.96

0.00
0.00
MALO PREDUZEĆE 4.10
3.56
4.15
4.12

MALO PREDUZEĆE SREDNJE PREDUZEĆE VELIKO PREDUZEĆE

preko 26 godina 0.00 3.72 4.31

od 21 do 25 godina 0.00 3.91 4.09
od 16 do 20 godina 4.10 3.72 4.56
od 11 do 15 godina 3.56 3.95 4.52
od 6 do 10 godina 4.15 3.84 4.23
do 5 godina 4.12 3.96 4.06

Grafikon 6: Rezultat ukupne tolerancije na promene prema godinama

staža komparativni pregled:

U malom preduzeću najveću ukupnu toleranciju na

promene pokazuju ispitanici, koji imaju od 6 do 10 godina
staža.
Ispitanici od 11 do 15 godina staža su pokazali najmanji
nivo ukupne tolerancije na promene.
Među ispitanicima u malom preduzeću nismo imali
ispitanike od 21 do 25 godina staža i preko 25 godina staža.
U srednjem preduzeću najveću ukupnu toleranciju na
promene pokazuju ispitanici, koji imaju do 5 godina staža.

178
Ispitanici od 16 do 20, kao i ispitanici preko 26 godina staža
su pokazali najmanji nivo ukupne tolerancije na promene.
U velikom preduzeću najveću ukupnu toleranciju na
promene pokazuju ispitanici, koji imaju do 16 do 20 godina
staža.
Ispitanici do 5, kao i ispitanici do 21 do 25 godina staža su
pokazali najmanji nivo ukupne tolerancije na promene.
Na osnovu komparativno prikazanih rezultata možemo da
zaključimo da su najveću ukupnu toleranciju na promene
prema godinama staža pokazali zaposleni u VELIKOM
PREDUZEĆU od 16 do 20 godina staža.
Najmanju ukupnu toleranciju na promene prema godinama
staža pokazali zaposleni u MALOM PREDUZEĆU od 11 do 15
godina staža.

3.92
3.13
VELIKO PREDUZEĆE 4.75
4.75
4.25
5.25

3.81
4.10
SREDNJE PREDUZEĆE 2.63
3.60
3.63
4.40

0.00
0.00
MALO PREDUZEĆE 4.75
3.50
4.42
4.58

MALO PREDUZEĆE SREDNJE PREDUZEĆE VELIKO PREDUZEĆE

preko 26 godina 0.00 3.81 3.92

od 21 do 25 godina 0.00 4.10 3.13
od 16 do 20 godina 4.75 2.63 4.75
od 11 do 15 godina 3.50 3.60 4.75
od 6 do 10 godina 4.42 3.63 4.25
do 5 godina 4.58 4.40 5.25

Grafikon 7: Rezultat tolerancije na promene sa aspekta tolerancija na

prihvatanje novina prema godinama staža komparativni pregled:

U malom preduzeću najveću toleranciju na promene sa

aspekta tolerancije na prihvatanje novina pokazuju
ispitanici, koji imaju od 16 do 20 godina staža
Ispitanici od 11 do 15 godina staža su pokazali najmanji
nivo tolerancije na promene sa aspekta tolerancije na
prihvatanje novina.
Među ispitanicima u malom preduzeću nismo imali
ispitanike od 21 do 25 godina staža i preko 25 godina staža.
U srednjem preduzeću najveću toleranciju na promene sa
aspekta tolerancije na prihvatanje novina pokazuju
ispitanici, koji imaju do 5 godina staža.

179
 Ispitanici od 16 do 20 godina staža su pokazali najmanji
nivo tolerancije na promene sa aspekta tolerancije na
prihvatanje novina.
U velikom preduzeću najveću toleranciju na promene sa
aspekta tolerancije na prihvatanje novina pokazuju
ispitanici, koji imaju do 5 godina staža.
Ispitanici od 21 do 25 godina staža su pokazali najmanji
nivo tolerancije na promene sa aspekta tolerancije na
prihvatanje novina.
Na osnovu komparativno prikazanih rezultata možemo da
zaključimo da su najveću toleranciju na promene sa
aspekta tolerancije na prihvatanje novina prema
godinama staža pokazali zaposleni u VELIKOM PREDUZEĆU
do 5 godina staža.
Najmanju toleranciju na promene sa aspekta tolerancije na
prihvatanje novina prema godinama staža pokazali
zaposleni u SREDNJEM PREDUZEĆU od 16 do 20 godina
staža.
Na osnovu komparativno prikazanih rezultata možemo da
zaključimo da su najveću toleranciju na promene sa
aspekta tolerancije na prihvatanje novina pokazali
zaposleni u VELIKOM PREDUZEĆU starosne dobi od 31 do
40 godina starosti.
Najmanju toleranciju sa aspekta tolerancije na prihvatanje
novina pokazali su zaposleni u SREDNJEM PREDUZEĆU
starosne dobi od 41 do 50 godina starosti kao i ispitanici
starosne dobi preko 50 godina u SREDNJEM PREDUZEĆU.
Ispod nivoa zadovoljavajuće vrednosti.

4.58
4.69
VELIKO PREDUZEĆE 4.75
4.63
4.50
3.75

3.95
3.83
SREDNJE PREDUZEĆE 4.50
4.30
4.16
3.80

0.00
0.00
MALO PREDUZEĆE 3.92
3.81
4.04
4.19

MALO PREDUZEĆE SREDNJE PREDUZEĆE VELIKO PREDUZEĆE

preko 26 godina 0.00 3.95 4.58

od 21 do 25 godina 0.00 3.83 4.69
od 16 do 20 godina 3.92 4.50 4.75
od 11 do 15 godina 3.81 4.30 4.63
od 6 do 10 godina 4.04 4.16 4.50
do 5 godina 4.19 3.80 3.75

180
 Grafikon 8: Rezultat tolerancije na promene sa aspekta sposobnosti
snalaženja u složenosti nesređenih, nepotpunih informacija prema
godinama staža komparativni pregled

U malom preduzeću najveću toleranciju na promene sa

aspekta sposobnosti snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija pokazuju ispitanici, koji imaju do 5
godina staža.
Ispitanici od 11 do 15 godina staža su pokazali najmanji
nivo tolerancije na promene sa aspekta sposobnosti
snalaženja u složenosti nesređenih, nepotpunih
informacija.
Među ispitanicima u malom preduzeću nismo imali
ispitanike od 21 do 25 godina staža i preko 25 godina staža.
U srednjem preduzeću najveću toleranciju na promene sa
aspekta sposobnosti snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija pokazuju ispitanici, koji imaju od
16 do 20 godina staža.
Ispitanici do 5 godina staža su pokazali najmanji nivo
tolerancije na promene sa aspekta sposobnosti snalaženja
u složenosti nesređenih, nepotpunih informacija.
U velikom preduzeću najveću toleranciju na promene sa
aspekta sposobnosti snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija pokazuju ispitanici, koji imaju od
16 do 20 godina staža.
Ispitanici do 5 godina staža su pokazali najmanji nivo
tolerancije na promene sa aspekta sposobnosti snalaženja
u složenosti nesređenih, nepotpunih informacija.
Na osnovu komparativno prikazanih rezultata možemo da
zaključimo da su najveću toleranciju na promene sa
aspekta sposobnosti snalaženja u složenosti nesređenih,
nepot-punih informacija prema godinama staža pokazali
zaposleni u VELIKOM PREDUZEĆU od 16 do 20 godina
staža.
Najmanju toleranciju na promene sa aspekta sposobnosti
snalaženja u složenosti nesređenih, nepotpunih
informacija prema godinama staža pokazali zaposleni u
VELIKOM PREDUZEĆU do 5 godina staža.

181
 Grafikon 9: Rezultat tolerancije na promene sa aspekta rešavanja

4.00
2.83
VELIKO PREDUZEĆE 3.78
3.89
3.33
2.67

3.25
3.73
SREDNJE PREDUZEĆE 3.17
3.53
3.17
3.93

0.00
0.00
MALO PREDUZEĆE 3.44
3.33
4.00
3.23

MALO PREDUZEĆE SREDNJE PREDUZEĆE VELIKO PREDUZEĆE

preko 26 godina 0.00 3.25 4.00

od 21 do 25 godina 0.00 3.73 2.83
od 16 do 20 godina 3.44 3.17 3.78
od 11 do 15 godina 3.33 3.53 3.89
od 6 do 10 godina 4.00 3.17 3.33
do 5 godina 3.23 3.93 2.67

nejasnih situacija u kojima trebadonositi odluke prema godinama staža

komparativni pregled

U malom preduzeću najveću toleranciju na promene sa

aspekta rešavanja nejasnih situacija u kojima streba
donositi odluke pokazuju ispitanici, koji imaju od 6 do 10
godina staža.
Ispitanici do 5 godina staža su pokazali najmanji nivo
tolerancije na promene sa aspekta rešavanja nejasnih
situacija u kojima treba donositi odluke.
Među ispitanicima u malom preduzeću nismo imali
ispitanike od 21 do 25 godina staža i preko 25 godina staža.
U srednjem preduzeću najveću toleranciju na promene sa
aspekta rešavanja nejasnih situacija u kojima treba
donositi odluke pokazuju ispitanici, koji imaju do 5 godina
staža.
Ispitanici od 6 do 10, kao i ispitanici od 16 do 20 godina
staža su pokazali najmanji nivo tolerancije na promene sa
aspekta rešavanja nejasnih situacija u kojima treba
donositi odluke.
U velikom preduzeću najveću toleranciju na promene sa
aspekta rešavanja nejasnih situacija u kojima treba
donositi odluke pokazuju ispitanici, koji imaju preko 26
godina staža.
Ispitanici do 5 godina staža su pokazali najmanji nivo
tolerancije na promene sa aspekta rešavanja nejasnih
situacija u kojima treba donositi odluke.

182
Na osnovu komparativno prikazanih rezultata možemo da
zaključimo da su najveću toleranciju na promene sa
aspekta rešavanja nejasnih situacija u kojima treba
donositi odluke prema godinama staža pokazali zaposleni u
VELIKOM PREDUZEĆU od 16 do 20 godina staža.
Najmanju toleranciju na promene sa aspekta rešavanja
nejasnih situacija u kojima treba donositi odluke prema
godinama staža pokazali zaposleni u VELIKOM PREDUZEĆU
do 5 godina staža. Ispod nivoa zadovoljavajuće vrednosti.
Komparativni pregled dobijenih rezultata tolerancije
ispitanika prema tipu preduzeća

4.45 4.56
4.34 4.30
4.07 4.03 4.07
3.85 3.82
3.54 3.48 3.49

Sposobnost Rešavanje situacija u

Ukupni nivo tolerancije Tolerancija na
snalaženja u kojima se trebaju
prema promenama prihvatanje novine
složenosti nesređenih, donositi odluke

VELIKO PREDUZEĆE 4.34 4.30 4.56 3.54

SREDNJE PREDUZEĆE 3.85 3.82 4.03 3.48
MALO PREDUZEĆE 4.07 4.45 4.07 3.49

Grafikon 10: Komparativni pregled dobijenih rezultata tolerancije

ispitanika prema tipu preduzeća:

U malom preduzeću rezultat ukupne tolerancije na

promene je u odnosu na druga dva tipa preduzeća na
drugom (srednjem) mestu.
Dobijen rezultat tolerancija na promene sa aspekta
tolerancije na prihvatanje novina je je u odnosu na druga
dva tipa preduzeća na prvom mestu, a i najviše izražen vid
tolerancije u odnosu na toleranciju na promene sa aspekta
sposobnosti snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija i na toleranciju na promene sa
aspekta rešavanja situacija u kojima treba donositi odluke.
Rezultat tolerancije na promene sa aspekta sposobnosti
snalaženja u složenosti nesređenih, nepotpunih
informacija se u odnosu na druga dva tipa preduzeća nalazi
na drugom mestu.

183
 Tolerancija na promene sa aspekta rešavanja nejasnih
situacija u kojima treba donositi odluke se u odnosu na
druga dva tipa preduzeća nalazi na drugom mestu ali je
važno naglasiti da ima najmanju vrednost u odnosu na
druge dve vrste tolerancije.
U srednjem preduzeću rezultat ukupne tolerancije na
promene je u odnosu na druga dva tipa preduzeća na
trećem (zadnjem) mestu.
Dobijen rezultat tolerancija na promene sa aspekta
tolerancije na prihvatanje novina je je u odnosu na druga
dva tipa preduzeća na zadnjem mestu.
Rezultat tolerancije na promene sa aspekta sposobnosti
snalaženja u složenosti nesređenih, nepotpunih
informacija se u odnosu na druga dva tipa preduzeća nalazi
na trećem mestu ali je najviše izražen vid tolerancije u
odnosu na toleranciju na promene sa aspekta tolerancije
na prihvatanje novina i na toleranciju na promene sa
aspekta rešavanja situacija u kojima treba donositi odluke.
Tolerancija na promene sa aspekta rešavanja nejasnih
situacija u kojima treba donositi odluke se u odnosu na
druga dva tipa preduzeća nalazi na trećem mestu ali je
takođe važno naglasiti da ima najmanju vrednost u odnosu
na druge dve vrste tolerancije.
U velikom preduzeću rezultat ukupne tolerancije na
promene je u odnosu na druga dva tipa preduzeća na
prvom mestu.
Rezultat tolerancija na promene sa aspekta tolerancije na
prihvatanje novina je je u odnosu na druga dva tipa
preduzeća na drugom mestu.
Rezultat tolerancije na promene sa aspekta sposobnosti
snalaženja u složenosti nesređenih, nepotpunih
informacija se u odnosu na druga dva tipa preduzeća nalazi
na prvom mestu ali je takođe najviše izražen vid tolerancije
u odnosu na toleranciju na promene sa aspekta tolerancije
na prihvatanje novina i na toleranciju na promene sa
aspekta rešavanja situacija u kojima treba donositi odluke.
Tolerancija na promene sa aspekta rešavanja nejasnih
situacija u kojima treba donositi odluke se u odnosu na
druga dva tipa preduzeća nalazi na prvom mestu ali je
takođe važno naglasiti da ima najmanju vrednost u odnosu
na druge dve vrste tolerancije kao i to da je dobijen rezultat
neznatno višlji u odnosu na druga dva tipa preduzeća.
Iz prikazanih rezultata možemo da zaključimo da:

184
 Sa aspekta ukupne tolerancije na prvom mestu se nalazi
veliko, zatim malo a najslabiji rezultat je pokazalo srednje
preduzeće.
Sa aspekta tolerancije na prihvatanje novina na prvom
mestu se nalazi malo nakon njega veliko i na kraju srednje
preduzeće.
Sa aspekta sposobnosti snalaženja u složenosti
nesređenih, nepotpunih informacija na prvom mestu se
nalazi veliko nakon njega malo i na kraju srednje
preduzeće.
Sa aspekta rešavanja nejasnih situacija u kojima treba
donositi odluke na prvom mestu se nalazi veliko nakon
njega malo i na kraju srednje preduzeće uz napomenu da
su razlike u dobijenim rezultatima skoro zanemarljive.

4.19 4.22
4.09

3.51

Ukupni nivo Sposobnost Rešavanje situacija

Tolerancija na
tolerancije prema snalaženja u u kojima se trebaju
prihvatanje novine
promenama složenosti donositi odluke

PROSEČNE VREDNOSTI SVE TRI 4.09 4.19 4.22 3.51

VRSTE PREDUZEĆA

Grafikon 11: komparativni pregled prema prosečnoj vrednosti tolerancije sve tri kategorije preduzeća

Rezultat ukupne tolerancije na promene prema prosečnoj

vrednosti tolerancije sve tri kategorije preduzeća možemo
smatrati zadovoljavajućom tolerancijom. Rezultat koji se
može smatrati prosečnom tolerancijom je 3, sve ispod toga
je nedovoljna, a iznad zadovoljavajuća ili izuzetna.
Rezultat tolerancija na promene sa aspekta tolerancije na
prihvatanje novina prema prosečnoj vrednosti tolerancije
sve tri kategorije preduzeća se nalazi na drugom mestu u
odnosu na druga dva aspekta tolerancije. Ipak je možemo
smatrati zadovoljavajućom tolerancijom. Rezultat koji se
može smatrati prosečnom tolerancijom je 3, sve ispod toga
je nedovoljna, a iznad zadovoljavajuća ili izuzetna.
Rezultat tolerancije na promene sa aspekta sposobnosti
snalaženja u složenosti nesređenih, nepotpunih
informacija prema prosečnoj vrednosti tolerancije sve tri

185
 kategorije preduzeća se nalazi na prvom mestu u odnosu
na druga dva aspekta tolerancije. Dobijen rezultat možemo
smatrati zadovoljavajućom tolerancijom. Rezultat koji se
može smatrati prosečnom tolerancijom je 3, sve ispod toga
je nedovoljna, a iznad zadovoljavajuća ili izuzetna.
Tolerancija na promene sa aspekta rešavanja nejasnih
situacija u kojima treba donositi odluke prema prosečnoj
vrednosti tolerancije sve tri kategorije preduzeća se nalazi
na trećem mestu u odnosu na druga dva aspekta
tolerancije. Dobijen rezultat možemo smatrati prosečnom
tolerancijom. Rezultat koji se može smatrati prosečnom
tolerancijom je 3, sve ispod toga je nedovoljna, a iznad
zadovoljavajuća ili izuzetna.
Iz prikazanih rezultata možemo da zaključimo da:
Sa aspekta ukupne tolerancije, preduzeća u Vojvodini
pokazuju zadovoljavajući nivo tolerancije na promene.
Sa aspekta tolerancije na prihvatanje novina preduzeća u
Vojvodini pokazuju zadovoljavajući nivo tolerancije na
promene iako nešto manji u odnosu na sposobnosti
snalaženja u složenosti nesređenih, nepotpunih
informacija.

Sa aspekta sposobnosti snalaženja u složenosti

nesređenih, nepotpunih informacija preduzeća u Vojvodini
pokazuju zadovoljavajući (najviši u odnosu na druga dva
aspekta) nivo tolerancije na promene.

Sa aspekta rešavanja nejasnih situacija u kojima treba

donositi odluke, preduzeća u Vojvodini pokazuju prosečan
(najniži u odnosu na druga dva aspekta) nivo tolerancije na
promene.
Analiza rezultata

Komparativna analiza rezultata sa aspekta veličine

preduzeća
 Sa aspekta ukupne tolerancije na prvom mestu se
nalazi veliko, zatim malo a najslabiji rezultat je pokazalo
srednje preduzeće.
 Sa aspekta tolerancije na prihvatanje novina na prvom
mestu se nalazi malo nakon njega veliko i na kraju
srednje preduzeće.
 Sa aspekta sposobnosti snalaženja u složenosti
nesređenih, nepotpunih informacija na prvom mestu
se nalazi veliko nakon njega malo i na kraju srednje
preduzeće.

186
 Sa aspekta rešavanja nejasnih situacija u kojima treba
donositi odluke na prvom mestu se nalazi veliko nakon
njega malo i na kraju srednje preduzeće uz napomenu
da su razlike u dobijenim rezultatima skoro
zanemarljive.

Komparativna analiza rezultata sa aspekta proseka

dobijenih vrednosti u sve tri vrste preduzeća

Sa aspekta ukupne tolerancije, preduzeća u Vojvodini

pokazuju zadovoljavajući nivo tolerancije na promene.

Sa aspekta tolerancije na prihvatanje novina preduzeća u

Vojvodini pokazuju zadovoljavajući nivo tolerancije na
promene iako nešto manji u odnosu na sposobnosti
snalaženja u složenosti nesređenih, nepotpunih
informacija.

Sa aspekta sposobnosti snalaženja u složenosti

nesređenih, nepotpunih informacija preduzeća u Vojvodini
pokazuju zadovoljavajući (najviši u odnosu na druga dva
aspekta) nivo tolerancije na promene.

Sa aspekta rešavanja nejasnih situacija u kojima treba

donositi odluke, preduzeća u Vojvodini pokazuju prosečan
(najniži u odnosu na druga dva aspekta) nivo tolerancije na
promene.

Pregled prema prosečnoj vrednosti tolerancije sve tri

kategorije preduzeća u odnosu na godine starosti
ispitanika:

 zaposleni starosne dobi do 30 godina; od 31 do 41

godine; od 41 do 50 godina u preduzećima u Vojvodini,
pokazuju prosečan i zadovoljavajući nivo tolerancije na
promene u svim aspektima.
 zaposleni starosne dobi od preko 50 godina u
preduzećima u Vojvodini, pokazuju nedovoljan nivo
tolerancije na promene u svim aspektima.
 sa aspekta rešavanja nejasnih situacija u kojima treba
donositi odluke je kod svih starosnih kategorija
ispitanika pokazao najslabiji rezultat.
Pregled prema prosečnoj vrednosti tolerancije sve tri
kategorije preduzeća u odnosu na godine staža ispitanika:
 zaposleni u preduzećima u Vojvodini sa radnim stažom
do 20 godina, pokazuju prosečan i zadovoljavajući nivo
tolerancije na promene u svim aspektima.

187
  zaposleni u preduzećima u Vojvodini sa radnim stažom
preko 20 godina, pokazuju nedovoljan nivo tolerancije
na promene u svim aspektima.
 sa aspekta rešavanja nejasnih situacija u kojima treba
donositi odluke je u svim kategorijama radnog staža
ispitanika pokazao najslabiji rezultat.
Analiza hipoteza
Nakon prezentovanih rezultata istraživanja, pristupa se
utvrđivanju njihove usklađenosti sa postavljenim
istraživačkim hipotezama.
Opšta hipoteza od koje se pošlo glasi:
HO: Pretpostavljamo da je ukupna tolerancija prema
promenama u preduzećima u Vojvodini na
zadovoljavajućem nivou
Kako bi se potvrdila nulta hipoteza da je ukupna
tolerancija prema promenama u preduzećima u Vojvodini
na zadovoljavajućem nivou, bilo je potrebno sprovesti
upitnik i analizirati rezultate dobijene putem upitnika.
Dobijeni su sledeći rezultati:
U MALOM PREDUZEĆU,
 Ukupni nivo tolerancije prema promenama iznosi 4.06
 Tolerancija na prihvatanje novine iznosi 4.40
 Sposobnost snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija 4.08
 Rešavanje situacija u kojima treba donositi odluke 3.52
U SREDNJEM PREDUZEĆU
 Ukupni nivo tolerancije prema promenama iznosi 3.85
 Tolerancija na prihvatanje novine iznosi 3.82
 Sposobnost snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija 4.03
 Rešavanje situacija u kojima treba donositi odluke 3.48
U VELIKOM PREDUZEĆU
 Ukupni nivo tolerancije prema promenama iznosi 4.34
 Tolerancija na prihvatanje novine iznosi 4.30
 Sposobnost snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija 4.56
 Rešavanje situacija u kojima treba donositi odluke 3.54

Rezultat koji se može smatrati prosečnom tolerancijom je

3, sve ispod toga je nedovoljna, a iznad zadovoljavajuća ili
izuzetna.

188
Na osnovu rezultata koje smo dobili i analize rezultata koje
smo sproveli možemo reći da je nulta hipoteza koja glasi
„Pretpostavljamo da je ukupna tolerancija prema
promenama u preduzećima u Vojvodini na
zadovoljavajućem nivou”, potvrđena.

Pomoćne hipoteze:

HIPOTEZA (H1): Pretpostavljamo da je tolerancija

prema promenama sa aspekta
tolerancije na prihvatanje novina u
preduzećima prema vrsti preduzeća
najveća u malim preduzećima.

HIPOTEZA (H2): Pretpostavljamo da tolerancija prema

promenama sa aspekta sposobnosti
snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija u preduzećima
prema vrsti preduzeća najveća u
velikim preduzećima.

HIPOTEZA (H3): Pretpostavljamo da je tolerancija

prema promenama sa aspekta
rešavanja nejasnih situacija u kojima
treba donositi odluke u preduzećima
prema vrsti preduzeća najmanja u
srednjim preduzećima.

HIPOTEZA (H4): Pretpostavljamo da postoji statistički

značajna razlika u toleranciji prema
promenama prema vrsti preduzeća

HIPOTEZA (H5): Pretpostavljamo da postoji statistički

značajna razlika u toleranciji prema
promenama u odnosu na godine staža
ispitanika

HIPOTEZA (H6): Pretpostavljamo da postoji statistički

značajna razlika u toleranciji prema
promenama u odnosu na godine starosti
spitanika

Hipoteza (H1): Pretpostavljamo da je tolerancija prema

promenama sa aspekta tolerancije na prihvatanje novina u
preduzećima prema vrsti preduzeća najveća u malim
preduzećima takođe se može potvrditi.
Nakon analize upitnika i obrade podataka koje su ispitanici
dali, dolazi se do zaključka da je najveća tolerancija prema

189
 promenama sa aspekta tolerancije na prihvatanje novina u
malom preduzeću.
Rezutat od 4.40 u poređenju sa rezultatima velikog
preduzeća (4.30) i srednjeg preduzeća (3.82) malo
preduzeće stavlja na prvo mesto po pitanju tolerancija
prema promenama sa aspekta tolerancije na prihvatanje
novina.
Dobijen rezultat je donekle i logičan iz razloga što je malo
preduzeće i izloženo stalnim novinama u nedostatku
izrađenih jasno definisanih standarda i procedura u
poslovanju.
Hipoteza (H2): „Pretpostavljamo da tolerancija prema
promenama sa aspekta sposobnosti snalaženja u složenosti
nesređenih, nepotpunih informacija u preduzećima prema
vrsti preduzeća najveća u velikim preduzećima.”
Nakon analize upitnika i obrade podataka koje su ispitanici
dali, dolazi se do zaključka da je najveća tolerancija prema
promenama sa aspekta sposobnosti snalaženja u složenosti
nesređenih, nepotpunih informacija u velikom preduzeću.
Što znači da je i ova postavljena hipoteza potvrđena.
Rezutat od 4.56 veliko preduzeće ističe na prvo mesto po
pitanju tolerancija prema promenama sa aspekta
sposobnosti snalaženja u složenosti nesređenih,
nepotpunih informacija u poređenju sa rezultatima malog
preduzeća (4.08) i srednjeg preduzeća (4.03).
Rezultat koji smo dobili može da se objasni specifičnošću
poslovnog okruženja i složenim poslovnim zadatcima koji
se obavljaju u velikim preduzećima gde je neophodno da
zaposleni budu obučeni da se snalaze u situacijama kada
informacije nisu potpune i sređene. U tome može daim
pomogne predhodno iskustvo definisani standardi i
poslovne procedure.
Hipoteza (H3): „Pretpostavljamo da je tolerancija prema
promenama sa aspekta rešavanja nejasnih situacija u
kojima treba donositi odluke u preduzećima prema vrsti
preduzeća najmanja u srednjim preduzećima..”
Nakon analize upitnika i obrade podataka koje su ispitanici
dali, može da se zaključi da je najmanja tolerancija prema
promenama sa aspekta rešavanja nejasnih situacija u
kojima treba donositi odluke u srednjem preduzeću. Čime
je i ova postavljena hipoteza potvrđena.
Rezutat od 3.48 srednje preduzeće stavlja na začelje po
pitanju tolerancija prema promenama sa aspekta rešavanja

190
 nejasnih situacija u kojima treba donositi odluke u
poređenju sa rezultatima velikog preduzeća (3.54) i malog
preduzeća (3.52).
Relativno niska vrednost rezultata koji smo dobili u sva tri
predzeća po pitanju tolerancije prema promenama sa
aspekta rešavanja nejasnih situacija u kojima treba donositi
odluke a u odnosu na rezultate drugih aspekata, ukazuje na
činjenicu da kod zaposlenihu malim, srednjim i velikim
predzuećima u Vojvodini nedostaje inicijative za
samostalno donošenje odluka. Šta je prouzrokovalo to
stanje i kako ga prevazići bi mogla biti tema nekog drugog
naučnog rada.
Hipoteza (H4): „Pretpostavljamo da postoji statistički
značajna razlika u toleranciji prema promenama prema
vrsti preduzeća.”
Nakon analize upitnika i obrade podataka koje su ispitanici
dali, može da se zaključi da postoji značajna razlika u
toleranciji prema promenama prema vrsti preduzeća u
odnosu na sve aspekte tolerancije prema promenama.
Time je i ova postavljena hipoteza potvrđena.
Hipoteza (H5): „Pretpostavljamo da postoji statistički
značajna razlika u toleranciji prema promenama u odnosu
na godine staža ispitanika.”
Nakon analize upitnika i obrade podataka koje su ispitanici
dali, može da se zaključi da postoji značajna razlika u
toleranciji prema promenama u odnosu na godine staža i
to u svim aspektima tolerancije prema promenama. Time
je i ova postavljena hipoteza potvrđena.
Hipoteza (H6): „Pretpostavljamo da postoji statistički
značajna razlika u toleranciji prema promenama u odnosu
na godine starosti spitanika.”
Nakon analize upitnika i obrade podataka koje su ispitanici
dali, može da se zaključi da postoji značajna razlika u
toleranciji prema promenama u odnosu na godine starosti i
to u svim aspektima tolerancije prema promenama. Time
je i ova postavljena hipoteza potvrđena.

ZAKLJUČAK
S obzirom na trend koji se odnosi na sve učestalije i brže
procese promena kako u svetu tako i kod nas, kao i na
rezultate istraživanja koje smo sproveli na malim, srednjim
i velikim preduzećima u Vojvodini, aktivnosti koje bi bilo
uputno sprovoditi u malim, srednjim i velikim preduzećima
su sledeće:

191
  razvijanje svesti o neophodnosti promena u
preduzećima,
 razvijanje svesti o benefitima inovativnih promena u
preduzećima,
 oblikovanje jasne vizije i strategije u procesu promena,
uključivanje, zaposlenih u izgradnji te vizije,
 komuniciranje vizije treba da bude zajednička aktivnost
svih zaposlenih,
 sprovođenje detaljnih analiza potreba tržišta radi
procene opravdanosti ulaska u proces promena,
 izrada strategije promena,
 detaljna analiza postojećih kapaciteta,
 reorganizacija i obuka menadžmenta,
 podizanje nivoa komunikacije između menadžmenta i
strukture,
 unapređenje postojećih kapaciteta, obukama,
treninzima, seminarima,
 uključivanje konsultanata i eksperata u procese
promena u preduzećima,
 motivisanje, izgradnja i stvaranje inovativnih timova u
preduzećima.
Predložene mere koje bi doprinele smanjenju otpora
promenama kroz uključivanje zaposlenih u timove:
 postavljanje visokih zahteva u poslu i izazovnih ciljeva,
 postojanje participacije u postavljanju ciljeva i
odlučivanju,
 potvrđivanje i iskazivanje sposobnosti, podela posla po
najjačim osobinama članova tima,
 konsolidovanje ostvarenih prednosti putem promena i
pokretanje daljih promena,
 praćenje i unapređivanje kompetencija zaposlenih,
 određivanje mogućnosti napretka zaposlenih,
 usađivanje inovativnih pristupa u kulturu organizacije,
 razrada i primena sistema motivacije prema
postignutim rezultatima,
 usmeravanje ka stalnom postizanju uspeha,
 motivisanje vrhunskog kvaliteta i angažovanja,
 sveobuhvatnije pružanje informacija o značaju i
efektima rada zaposlenih u timovima i uvažavanje
dobro obavljenog posla.
Nakon implementacije predloženih mera efekti bi se
ogledali u sledećem:
 Smanjeni otpori prema promenama u preduzećima,
 Efikasnije kvalitetnije poslovanje preduzeća,

192
 Visoko motivisani, i spremni na promene, zaposleni koji
aktivno učestvuju u podizanju kvaliteta poslovanja u
svojim preduzećima,
 Buđenje svesti da su procesi promena, ne samo
nezaobilazni, već i korisni za opstanak i napredovanje
preduzeća,
 Unapređenje timskog rada.
Naše istraživanje je takođe dokazalo da su promene u
preduzećima neophodne i da one doprinose, kako pre
svega opstanku preduzeća, tako i boljim, efikasnijim i
efektivnijim rezultatima poslovanja bilo da se radi o malom
srednjem ili velikom preduzeću.
Nezavisno od vlasničke strukture savremenih preduzeća,
njihove veličine ili pak nivoa efikasnosti, izvesno je da
ključni segment novodefinisane tržišne vrednosti svakog
preduzeća predstavlja prvenstveno intelektualni kapital
zaposlenih ljudi, pre svega menadžera, koji bi morali biti
osposobljeni, ne samo da prepoznaju i iniciraju promene,
već da ih na dovoljno stručan način i sprovedu.
Potpuno je jasno da su menadžeri sve odgovorniji za
kreiranje korporativne kulture uspeha koja, osim što
predstavlja adekvatan odgovor na stalno rastuću
konkurenciju, dovodi do brzog prestrojavanja i
prilagođavanja zahtevima stvarnosti u smislu produkcije
strogo merljivih rezultata u malim srednjim ali i velikim
preduzećima.
Doprinos ovog rada se može ogledati i identifikovanju
novog nivoa odgovornosti menadžera u našoj zemlji.
Možemo da zaključimo da su menadžeri ključna karika u
lancu promena u preduzećima. Prepoznavanje potrebe za
promenama, izrada strategije, animiranje zaposlenih,
implementacija, ocena uspešnosti sprovedenog procesa
promena u preduzećima, sve su to aktivnosti koje su
unadležnosti kompetencija menadžera preduzeća.
Koliko će preduzeća biti uspešna u procesu tranzicija i
promena zavisi i u budućnosti će sve više zavisiti od
menadžera koji upravljaju preduzećima.
Na osnovu dobijenih rezultata sprovedenog istraživanja
tolerancije na promene u malim srednjim i velikim
preduzećima u Vojvodini nazire se pretpostavka da će
jedan od ključnih izazova Srpskog menadžera budućnosti
biti; kako da se sam izbori sa nasleđem kolektivne
odgovornosti, preuzme inicijativu i odgovornost za
sprovođenje procesa promena u svom preduzeću.

193
 To bi svakako moglo biti pitanje i dobra osnova za neka
buduća istraživanja, čiji bi cilj bio da se kod menadžera
ispita nivo spremnosti za preuzimanje odgovornosti. Kao i
ispitivanje stepena tolerancije na promene kod menadžera
malih, srednjih i velikih preduzeća u Vojvodini.

Literatura
[1] Arsenijević, O. Bulatovic, G. Bulatovic, Lj. Lj. (2011)
„Schools as learning organizations“,INTED2011
International Tehnology,Education and
Development Conference, Valencia, Spain
[2] Bridges, W. Bridges, S. (2009) Managing Transition:
Making the Most of Change, Preseus Books Group
[3] Čabrilo S., Grubić-Nešić L., Pandurov V., Milić
B.(2010) : The impact of organizational changes in
public sector on regional development of
Vojvodina: Tolerance of employees to changes, 3.
International Conference on Entrepreneurship,
Innovation and Regional Development ICEIRD, Novi
Sad: Proceedings of 3rd International Conference
on Entrepreneurship, Innovation and Regional
Development, University of Novi Sad, Faculty of
Technical Sciences, UNESCO Chair in
Entrepreneurship Studies, CISCO Entrepreneur
Institute- Training Centre Serbia, 27-29 Maj, 2010,
pp. 75-81
[4] Duđak Lj., Grubić-Nešić L., Andevski M. (2011) :
Characteristics of Organizational Culture Necessary
for Development and Training of Employees, 15.
International Scientific Conference on Industrial
Systems - IS, Novi Sad: Fakultet tehničkih nauka, 14-
16 Septembar, pp. 552-556
[5] Grubić-Nešić L., Andevski M., Čabrilo S. : Changes in
Managing Style of Educational Institutions, 15.
International Scientific Conference on Industrial
Systems - IS, Novi Sad: Fakultet tehničkih nauka, 14-
16 Septembar, 2011, pp. 517-520, ISBN 978-86-
7892-341-8
[6] Grubić-Nešić L., Čabrilo S. : Barijere za uspešno
upravljanje promenama u javnom sektoru
Vojvodine, Politička revija, 2010, Vol. 23, No 1, pp.
331-345, ISSN 1451-4281
[7] Marušić, S. (2000) Upravljanje ljudskim
potencijalima, ADECO, Zagreb
[8] Maurer, R. (1996) Beyond the wall of resistence,
Bard Books, Inc. Austin, Texas

194
[9] Mitrović S., Milisavljević S., Ćosić I., Leković B.,
Grubić-Nešić L, Ivanišević A. (2011): Change in
leadership styles in a transitional economy: A
serbian case study, African Journal of Business
Management, 2011, Vol. 5, No 9, pp. 3563-3569,
ISSN 1993-8233
[10] Orčić, D. Orčić, V. Arsenijević, O. (2011)
„Komparativna analiza otpora promenama u malim,
srednjim i velikim preduzećima u Vojvodini“,
Elektronski zbornik radova sa međunarodne
konferencije „Na putu ka dobu znanja – 9“, Fakultet
za menadžent, Sremski Karlovci
[11] Rakić, J. Arsenijević, O. (2011) „Univerzitetski
predavači kao nosioci i-ili pokretači promena“,
Elektronski zbornik radova sa međunarodne
konferencije „Na putu ka dobu znanja – 9“, Fakultet
za menadžent, Sremski Karlovci

195
 INTERNO
KOMUNICIRANJE –
CENTRALNI
KOMUNIKACIONI
PROCES ZA
PREVLADAVANJE
OTPORA PROMENAMA
Bulatović Lj. Ljiljana
Fakultet za menadžment, Sremski Karlovci
Bulatović Goran
Fakultet za menadžment, Sremski Karlovci
Arsenijević Olja
Fakultet za menadžment, Sremski Karlovci
UDC 005.96
Apstrakt:
Cilj rada je da da pregled recentnih teorija o odnosima sa javnošću, sa
posebnim osvrtom na interno komuniciranje, upravljanju promenama i
otporu promenama. Autori se dalje bave analizom odnosa
organizacionih funkcija i odnosa sa internim javnostima i ukazuju na
mogućnost dijagnostikovanja organizacione kulture kroz taj odnos. U
teorijskom delu rada razmatraju se problemi organizacione strukture
interne javnosti, ciljevi interne komunikacije u učećoj organizaciji kao i
koraci uspešnog vođenja odnosa sa internim javnostima. U
empirijskom delu rada, polazeći od ideje da je efektivnost prenošenja
poslovne poruke zavisna od kvaliteta komunikacije u organizacionom
kontekstu, predmet autori za predmet istraživanja uzimaju način na
koji zaposleni komuniciraju u okviru organizacije,i kako to utiče na
stvaranje jake organizacione kulture, koja doprinosi lakšem
prevazilaženju otpora promenama.
INTERNAL COMMUNICATION-CENTRAL COMMUNICATION
PROCESS FOR OVERCOMING RESISTANCE CHANGE
Abstract:
The aim of this paper is to provide an overview of recent theories of
public relations, with special emphasis on internal communications,
change management and resistance to change. The authors are still
dealing with the analysis of the relationship of organizational functions
and relationships with internal publics and suggest the possibility of
diagnosing organizational culture through this relationship. In the
theoretical part of the paper one discusses the problems of internal
organizational structure of the public, the goals of internal
communication in the learning organization and the steps successfully

196
 managing relationships with internal publics. In the empirical part of
the paper, starting from the idea that the effectiveness of conveying
business messages depending on the quality of communication in
organizational context; the authors of the specific subject study take
the way employees communicate within the organization, and how it
affects a strong organizational culture, which contributes to easier
overcoming resistance to change.

I TEORIJSKE OSNOVE
Pojmovno definisanje
Pojam odnosa sa javnošću se obično odnosi na
komunikaciju organizacije sa spojašnjim javnostima, iako je
komuniciranje sa zaposlenima jedan od najvažnijih faktora
upravljanja u komunikacijama u kompaniji. U poslednje
vreme sve se više pažnje poklanja internoj komunikaciji jer
interne javnosti predstavljaju najvažnije javnosti za jednu
organizaciju (Holtz, 2002). S obzirom na porast
popularnosti koncepta interesnih grupa i njihovog
angažovanja, pažnja je usmerena na to koliko je važno ne
zanemarivati svoje interne interesne grupe, svoje
zaposlene. Organizacije su predugo zasnivale svoju
korporativnu komunikaciju na eksternoj publici i malo
pažnje posvećivale potencijalnoj važnosti zaposlenih kao
ambasadora sopstvene robne marke. Srećni, zadovoljni i
angažovani zaposleni pomažu da se poboljša efikasnost
kompanije i, prvenstveno, stvore zadovoljni kupci i klijenti.
Definicija internih odnosa sa javnošću ima mnogo – od
najopštijih do onih posebnih koje sagledavaju samo jednu
stranu internog komniciranja. Ovde ćemo navesti nekoliko
definicija koje, po našem mišljenju, u kombinaciji, mogu da
pokriju celinu i složenost procesa kominikacije organizacije
sa svojim internim javnostima kao i da naznače ciljeve.
Naopštiju definiciju daju Cutlip, Center, Broom (2006) koji
smatraju da interni odnosi predstavljaju „građenje i
održavanje odnosa sa javnošću unutar organizacije.“
Takođe, opštu definiciju interne komunikacije kao
“korišćenje svih metoda komunikacije sa zaposlenima u
organizaciji” dao je Cornelissen (2004). Interna
komunikacija se razume i kao "razmena informacija i ideja
unutar organizacije" (Bovee, & Thill, 2007), kao “strateški
menadžment interakcije i odnosa među zaposlenima na
svim nivoima unutar jedne organizacije” (Welch, & Jackson,
2007). Pokušavajući da opiše suštinu funkcionisanja interne
komunikacije Argenti (2003), tvrdi da se "internom
komunikacijom, zapravo, stvara okruženje poštovanja svih
zaposlenih u organizaciji. Potrebno je da se komunikacija

197
 od menadžmenta prenosi direktno od jednog do drugog
menadžera, i od supervizora do zaposlenih, međutim kako
se organizacija razvija i postaje kompleksnija i ovo postaje
teže - odatle je i sve veća potreba za funkcijom interne
komunikacije".
Bez ikakve sumnje, može se reći da je interna komunikacija
centralni komunikacioni proces koji se dešava u samim
organizacijama. To je proces kojim se organizacija opisuje i
objašnjava zaposlenima kroz procese deljenja informacija,
stvaranja odnosa, vrednosti i kulture, jednom rečju kroz
participaciju zaposlenih u životu i radu organizacije.
"Interna komunikacija se definiše kao integrisana interna
komunikacija, a odnosi se na svu formalnu i neformalnu
komunikaciju koja se odvija interno na svim nivoima
organizacije" (Kalla, 2005). Ovaj pristup internoj
komunikaciji razrađen je na četiri posebne oblasti
komuniciranja: poslovne komunikacije (Reinsch, 1996),
komunikacije menadžmenta (Smeltzer, 1996), korporativne
komunikacije (Argenti, 2003) i organizacione komunikacije
(Mumby & Stohl, 1996).
Interna komunikacija se, u suštini, svodi na prevazilaženje
opštih prepreka u komunikaciji i usvajanje primenljivih
strategija u cilju poboljšanja komunikacije i podsticanje
povratne reakcije zaposlenih i merenje uspeha. Brojne
kompanije danas, zahvaljujući svojoj složenosti ali i procesu
globalizacije, imaju zaposlene koji su raspoređeni u raznim
delovima zemalja i sveta, rasuti kroz velike prodajne mreže,
a svi ti delovi trebalo bi da su permanentno dobro
informisani, kako bi kompanija poslovala sinhronizovano i
efikasno (Bulatović, Bulatović, Arsenijević, 2011).
Čak i uz logističke i praktične teškoće do kojih ponekad
dolazi u komunikaciji sa zaposlenima, korporacije su svesne
neophodnosti da svi zaposleni razumeju, prihvataju i
učestvjuju u građenju i održavanju korporativnih vrednosti i
kulture organizacije, njene vizije i misije. I profesionalna i
naučna istraživanja dokazala su ogroman značaj interne
komunikacije na primerima onih organizacija koje su na
tržištima ostvarile uspeh zahvaljujući efikasnim
strategijama, ali i mudrim i kreativnim upravljanjem
internim komunikacijama (Hargie & Tourish, 2002).
Ovde je važno istaći i da se interni odnosi sa javnošću vide i
kao “odnosi među zaposlenima, shvatanje misije
organizacije i organizacionog razvoja” (Cheney,
Christensten, 2001). Autori ove definicije proces internih
komunikacija sagledavaju na tri nivoa: svakodnevno

198
upravljanje komunikacijom (odnosi među zaposlenima),
strateški nivo komunikacija (misija), i projektno upravljanje
komunikacijom (organizacioni razvoj). Kombinacija i
sihnronizacija ovih nivoa trebalo bi da obezbede sinergetski
efekat, da kreiraju novu vrednost i privuče zaposlene, da
izgradi humanije odnose i efikasnije okruženje za uzajamni
rast organizacije i zaposlenih.

Organizacione funkcije odnosa i komunikacije

sa internim javnostima
Opstanak i funkcionisanje organizacije u svojoj osnovi
zasnovani su na komunikaciji kroz koju se grade efikasni
odnosi između pojedinaca i grupa koji upravljaju
aktivnostima za postizanje organizacionih ciljeva, a to je
veoma važno za socijalizaciju, odlučivanje, rešavanje
problema, reagovanje i prilagođavanje promenama.
Interna javnost, zaposleni pojedinci i grupe, organizaciji
daju smisao i „jačaju“ je kroz društvene i komunikacione
procese“ (Jones & ostali, 2004). Funkcije interne
komunikacije različiti autori različito razumeju i definišu, ali
se većina slaže u tome da je osnova interne komunikacije
obezbeđivanje stabilnosti organizacije i smanjenje
neizvesnosti i nesigurnosti kod zaposlenih (Berlogar, 1999).
U tom smislu najćešće se ističu četiri posebne funkcije
interne komunikacije: a) širenje i jačanje komunikacionih
ciljeva, pravila i propisa, b) koordinacija aktivnosti članova
organizacije, c) obezbeđivanje povratnih informacija za
nadređene i d) socijalizacija zaposlenih kroz organizacionu
kulturu.
U skladu sa tim, svrha interne komunikacije može se
sagledati kao identifikacija zaposlenih sa organizacijom, kao
lojalnost, jačanje motivacije zaposlenih za rad, za promene,
razvoj pozitivnih međuljudskih odnosa, socijalizacija i razvoj
pozitivne organizacione kulture. Imajući u vidu činjenicu da
su zaposleni najkredibilniji izvor informacija za spoljašnje
delovanje, njima se moraju prezentovati ciljevi organizacije
i oni moraju biti informisani (Grunig & Hunt, 1984).
Organizacije koje se trude da imaju odlične organizacione
programe komunikacija sa svojim internim javnostima kroz
simetrično, dvosmerno komuniciranje,pokazalo se, utiču na
zadovoljstvo zaposlenih pri radu, jačanju pripadnosti i
lojalnost organizaciji, podižu motivaciju, i pomažu izgradnji
dugoročnih odnosa za zaposlenima. Dobri odnosi sa
internim javnostima takođe utiču na organizacionu
strukturu, podelu uloga i moći, i kulturu participacije u

199
 organizaciji. Komunikacija je efikasna samo ako zaposleni
deluju u skladu sa jasnim i dobro formulisanim
organizacionim vrednostima.
Iz svega ovoga jasno je da je izgradnja dobrih odnosa među
zaposlenima osnovni zadatak internih odnosa sa javnošću.
Bez toga se ne može ni zamisliti uspešno komuniciranje
korporativnih vrednosti i promovisanje odnosa uzajamnog
razumevanja unutar organizacije. Internom komunikacijom
zaposleni bi trebalo da budu ohrabreni i motivisani da kroz
jasno definisane procedure pravilno obavljaju svoj posao u
skladu sa širim društvenim ciljevima organizacije. Oni
takođe moraju sasvim jasno da znaju šta se od njih očekuje.
Kroz internu komunikaciju menadžment bi trebalo da
pokaže aktivnu podršku zaposlenima, a unutrašnja
organizaciona klima bi trebalo da podrži pripadnost
zaposlenih (Rijavec, 1999). Quirke (2000) ističe da interna
komunikacija pomaže zaposlenima da razumeju
organizaciju, njenu viziju i misiju, razumeju organizaciono
okruženje, definišu važnost svog rada i uloge u organizaciji,
smanje nesigurnost i osete pripadnost organizaciji, što
doprinosi i smanjenju straha od uvođenja promena u
organizaciju, a time i do smanjenja otpora promenama.
Polazeći od stava da je interna komunikacija u odnosima sa
javnošću, usmerena na uspostavljanje odnosa sa i među
zaposlenima u organizaciji, James E. Grunig i Yi-Hui Huang
(2000) su uočili nekoliko ključnih svojstava
interorganizacionih odnosa: reciprocitet, poverenje,
kredibilitet, međusobno priznavanje i podrška, međusobno
razumevanje. Prema njima, odnosi među zaposlenima
mogu imati negativan karakter ukoliko lideri organizacije
ne uživaju kredibilitet ili poverenje kod zaposlenih. Kako ovi
autori naglašavaju, poverenje je svojstvo koje omogućava
organizacijama da opstanu. Poverenje uključuje i poverenje
u, i među akcionarima, zaposlenima, društvnim
zajednicama i konzumentima. Stoga, cilj nije, kao što se
često površno shvata, puko deljenje informacija, nego pre
svega jačanje poverenja zaposlenih i izgradnja
organizacione kulture zasnovane na poverenju. Da bi
organizacija delovala efikasno zaposleni moraju razumeti
svrhu i ciljeve organizacije, a ciljevi se moraju poklapati sa
kulturom i načinom njenog vođenja. Svest i razumevanje
kulture organizacije omogućavaju uspešno vođenje
strategije interne komunikacije. Stoga su programi interne
komunikacije od ključnog značaja za uspešno upravljanje
organizacijom naročito kada dođe do nesporazuma ili kada
se u pitanje dovede međusobno poverenje. Takođe, dobri

200
komunkacioni programi mogu sprečiti pad motivacije
zaposlenih zbog glasina ili straha od mogućih promena.
Prema Black (1993), uravnoteženi komunikacioni programi
pozitivno utiču na povećanje zadovoljstva zaposlenih i na
njihov status, što za uzvrat stvara povoljan uticaj na ugled
pojedinca i organizacije.
Kada govorimo o funkcijama interne komunikacije
navešćemo one oko kojih se i profesija i nauka najčešće
slažu: informisanje, interpretacija informacija, usmeravanje
i koordinacija, edukacija i nagrađivanje, ograničavanje i
briga o zadovoljstvu zaposlenih. Komunikacija unutar jedne
organizacije od suštinskog je značaja za uspešnost njenog
poslovanja i najbolji je odraz klime koja je zastupljena u toj
organizaciji. Dobra komunikacija u organizaciji doprinosi
poboljšanju niza poslovnih performansi:
 Podizanje konkurentske sposobnosti organizacije -
stalno obrazovanje postaje najdelotvorniji način
podizanja opšteorganizacijske uspešnosti i
konkurentske sposobnosti;
 Poboljšanje radne uspešnosti - najčešće su prvi
kandidati za obrazovanje i učenje zaposleni sa
nezadovoljavajućim učinkom. Iako ne može rešiti sve
probleme učinka i radne uspešnosti, ono je obično vrlo
učinkovito u rešavanju onih koji nastaju iz nedostatka
potrebnih znanja i veština;
 Aktualiziranje znanja i veština zaposlenih - tehnološki
napredak promene u okolini i poslovanju traže stalno
uklađivanje, aktueliziranje i unapređivanje znanja i
veština zaposlenih. Kontinuirano osavremenjivanje
znanja zaposlenih postaje nužnost u ostvarivanju
konkurentskih sposobnosti savremenih preduzeća;
 Izbegavanje menadžerskog zastarevanja - menadžersko
zastarivanje se može odrediti kao propust da se drži
korak sa novim metodama i procesima, brze promene u
okolini uzrokuju stalne promene u menadžerskom
poslu;
 Rešavanje organizacijskih problema - trening je važan
način rešavanja organizacijskih problema, od
nedostataka u pojedinim funkcijskim područjima ili
segmentima poslovnog procesa, do problema kvaliteta,
konflikata, nezgoda na radu i drugih;
 Usmeravanje novih radnika - dolazak u novu
organizaciju ili na nov posao obavezno zahteva
određeni organizovani proces uvođenja i usmeravanja.
To prvo razdoblje često je presudno za stavove, ukupan
odnos i zadovoljstvo poslom i organizacijom;

201
  Priprema za promociju i menadžerski napredak - važan
način privlačenja i motivisanja osoblja jeste program
razvoja karijere. Obrazovanje omogućava zaposlenima
sticanje znanja i veština potrebnih za promociju i
prelazak na nove i odgovornije poslove. Pokazuje se da
organizacije koje ne pružaju takve mogućnosti često
gube najsposobnije ljude.
 Zadovoljavanje individualnih potreba rasta -
obrazovanje često zadovoljava individualne želje za
uspehom i razvojem, zapravo kvalitetno obrazovanje
može imati dvostruku ulogu, osigurati veću
organizacijsku uspešnost i veći individualni razvoj i rast
svih zaposlenih.
Center i Broom (2000) smatraju da je za odnose među
zaposlenima važno imati u vidu sedam faktora:
1. poverenje između poslodavca i zaposlenih,
2. nepristrasne informacije sa slobodnim protokom,
3. zadovoljavajući status i učešće svakog pojedinca,
4. kontinuitet rada bez sukoba i sporova,
5. zdravo okruženje,
6. preduzetništvo i inovacije i
7. optimizam za budućnost.
Internu komunikaciju je neophodno shvatiti kao neprestani
proces a ne kao jednokratan čin koji rešava sve probleme.
Gruban, Verčič i Zavrl (1998) smatraju da za postizanje
dobrih internih odnosa, organizacije moraju slediti sledeće
ciljeve:
 poboljšati tokove informacija (ko, šta, kada, kome,
kako i s čim),
 ustanoviti oblike dvosmerne komunikacije (feedback),
 jačati timski rad (odrediti sastav, strukturu, pravila i
system nagrađivanja),
 podizati nivo učešća zaposlenih u upravljanju
(sporazumi),
 definisati željena ponašanja, profile menadžera i
zaposlenih, kao i stil komunikacije unutar organizacije
(standardi),
 odrediti i definisati željene vrednosti organizacije,
učvršćivati ih i uvrstiti u temelje poslovne politike
vođenja pojedinaca, grupa i organizacije,
 definisati kriterujeme za merenje zadovoljstva
zaposlenih,
 poboljšati motivaciju, odgovornost, inicijativu i
pripadnost i inovativnost,

202
 uspostaviti odgovarajući stil vođenja (kriterijumi,
obuka),
 poboljšati međusobne komunikacije i komunikaciju sa
spoljnom javnošću sa kojima su zaposleni u obavezi da
komuniciraju,
 ugraditi komunikaciju u poslovnu politiku organizacije i
obezbeđivati adekvatne treninge (znanja i veština),
povezati komunikaciju sa politikom napredovanja,
nagrađivanja i ličnim profesionalnim razvojem,
 poboljšati svest i identikikaciju zaposlenih sa osnovnim
starteškim dokumentima (vizija, strategija, poslovna
pravila itd.),
 podići sposobnost rešavanja sukoba interesa i
interakcije u sporovima.

Interne javnosti otkrivaju organizacionu

kulturu
Zaposleni predstavljaju unutrašnje tržište i zato je
neophodno stalno brinuti o njima. Ako se zaposleni
zanemaruju, postoji rizik da i spoljašnji odnosi neće
funkcionisati kako treba. Veoma je važno ispravno
postupati prema zaposlenima, jer su organizacije zavisne
od podrške ljudi, od čega zapravo i zavise spoljašnji odnosi i
uspeh organizacije. Može se zaključiti da su zapravo interni
odnosi polazna osnova za upravljanje odnosa s javnošću sa
spoljnom javnošću. Zaposleni su ključ organizacije kao
„izvor informacija o postupcima, koji upravi pomaže pri
poboljšanju produktivnosti i postizanju efikasnosti“
(Jensen, 1997). Stoga dobre strategije interne komunikacije
nude:
 efikasan učinak zaposlenih
 bolju mogućnost upravljanja i prihvatanja
 oštriju povratnu reakciju
 motivaciju zaposlenih
 jačanje timskog duha
 bolju pripremljenost za krizne situacije.
Zaposleni u organizacijama ne predstavljaju homogenu
celinu, te zbog toga o njima govorimo ne kao o jednoj,
nego kao o više javnosti. One se sastoje od više celina i
svaka od njih zahteva raličit komunikacioni pristup i
različitu komunikacionu strategiju (Grunig i Hunt, 1984).
Različite interne javnosti mogu se kategorizovati na sledeći
način:

203
  Uprava organizacije – aktivna javnost gde su članovi
veoma uključeni u delovanje organizacije, prepoznaju
probleme i slobodni su da deluju na njih;
 Stariji zaposleni – odlikuje ih niska stopa identifikacije
sa problemima i relativno visok stepen uključenosti u
organizacijske tokove, što se odražava njihovom
odanošću i zadovoljstvom njihovih pretpostavljenih;
 Obrazovani mlađi zaposlenici – imaju nizak nivo
uključenosti i visok stepen identifikacije sa problemima.
Relativno su aktivna javnost.
 Manje obrazovani mlađi zaposleni – nezadovoljni su
svojim statusom u organizaciji, što se odražava na
njihov nizak nivo uključenosti i nizak nivo identifikacije
problema.
Već smo rekli da su zaposleni ujedno i predstavnici
organizacije u odnosu na spoljašnje subjekte (eksterne
javnosti). Njihovo ponašanje, način na koji razumeju i
govore o organizaciji drugima, kao i neverbalna
komunikacija na temu organizacije, čine sliku njihove
organizacije u okruženju. Shodno izreci: „Dobar glas daleko
se čuje, a lošiji još dalje“, mišljenje o organizaciji koje se
zasniva na predrasudama i glasinama, a koje se iz
organizacije prenosi članovima porodice, prijateljima i
drugim osobama, može štetno da utiče na ugled
organizacije. Ako se radnici žale na loš odnos prema njima i
na loše uslove rada, ugled kompanije će biti ugrožen. Sa
druge strane, pozitivni stavovi i mišljenja o organizaciji će
se širiti brzo i efikasno.
Program interne komunikacije mora biti usklađen sa
korporacijskom kulturom organizacije koju stvaraju, po
istom sistemu vrednosti i zaposleni i organizacija.
Komunikacijski programi koji tako postupaju podsticaće
zaposlene da u radu nalaze zadovoljstvo i podići će njihov
status. Činjenica je da svaki zaposleni predstavlja svoju
organizaciju i trebalo bi da se trudi da poboljša njen profil i
njenu reputaciju. Tamo gde se zaposleni vezuju za svoju
organizaciju na duži rok, i odnosi s društvenom zajednicom
će biti bolji i kvalitetniji. Za kompaniju je vrlo teško da
sprovodi aktivnu politiku društvene odgovornosti te
organizacije ukoliko u njoj vladaju loši radni uslovi, loši
međuljudski odnosi, koji uzrokuju odliv radne snage. Sve
ovo će veoma uticati na imidž i reputaciju organizacije u
okruženju.
Generalno posmatrano, u osnovi svega nalazi se nužnost
unapređenja interne komunikacije, a sve aktivnosti na

204
izgradnji korporativnog identiteta i imidža imaju pozitivan
efekat i na zaposlene, kao jednu od internih ciljnih grupa.
Dobar imidž organizacije čini zaposlene zadovoljnim, pa čak
i ponosnim što rade u njoj. Svi specijalni događaji koje
izvodi organizacija, imaju za cilj i jačanje osećaja
pripadnosti organizaciji od strane zaposlenih.
Jačanjem interne komunikacije formira se pozitivna
korporativna kultura. Iskustva u razvijenim zemljama
pokazala su da su visoki standardi korporativne kulture
preduslov visokog tržišnog pozicioniranja organizacije na
duži rok. Korporativna kultura, u najužem smislu,
predstavlja skup vrednosti i uverenja koje dele zaposleni u
organizaciji. Međutim, ona predstavlja mnogo više.
Korporativna kultura obuhvata i vizuelne konstante radnog
prostora, stil komuniciranja, etičke norme, imidž lidera,
protokol, interne međuljudske odnose, komunikacione
simbole i kvalitet odnosa prema ciljnim javnostima. Budući
da korporativna kultura definiše organizaciju i direktno
utiče na njen poslovni uspeh, razvoj korporativne kulture
ne može biti prepušten slučaju. Kada se sagleda
kompleksnost pojma korporativne kulture, jasno je da njen
razvoj i usmeravanje ne može biti samo zadatak PR
menadžera. Rukovodstvo organizacije bi trebalo da definiše
program razvoja korporativne kulture.
Osnovni program delovanja na tom polju uključuje
unapređenje komunikacije sa zaposlenima i obuhvata:
1. definisanje i saopštavanje izjave o misiji i vrednostima
organizacije, koje jasno ukazuju u kom pravcu
organizacija ide i koje vrednosti organizacija usvaja da
bi došla do planiranog cilja;
2. planovi obuke (radionice i seminari) koji će omogućiti
zaposlenima da se upoznaju sa novim vrednostima i da
nauče i uvežbaju načine ponašanja u organizaciji;
3. upravljanje nagrađivanjem i stimulisanjem
(Performance Management), koje bi trebalo da
obezbedi da nove vrednosti budu brže usvojene, jer će
ponašanje u skladu sa njima biti nagrađivano.
4. Internu komunikaciju je potrebno planirati i
sistematski sprovoditi. Na taj način se izbegava šest
osnovnih grešaka koje je uočio profesor Danijel Kvin
Mils (1985) sa Harvarda:
5. rukovodstvo suviše zapoveda, a premalo sluša.
6. razumeva se veoma mali deo onoga što se saopštava.
7. sadržina saopštenja i informacija se većim delom
odnosi na rukovodstvo, a ne na radnike.

205
 8. veliki deo saopštenja i informacija predstavlja
propagandu.
9. ima vrlo malo iskrenosti.
10. komunikacija u vrlo malom procentu obuhvata
mogućnost promena.
Pronalaženje ravnoteže između potrebe da zaposleni budu
zadovoljni i uspeha organizacije, samo je jedan od uslova za
uspešan proces stalnog prilagođavanja i pomirenja u
odnosu poslodavac - zaposleni. Takođe, komunikacija sa
zaposlenima ima za cilj da uspostavi i održava uzajamno
korisne odnose između organizacije i njenih zaposlenih, od
kojih svakako zavisi njen uspeh ili neuspeh. Definisanje
ciljeva je vitalna faza od koje zavisi ceo program odnosa s
javnošću. Potrebno je da ciljevi budu precizno određeni i
merljivi. Programiranje podrazumeva pažljivo planiranje i
izvođenje komunikacionih kampanja ili posebnih događaja,
kroz odabrane interne kanale. Programiranje se smatra
uspešnim ukoliko se temelji na efikasnom internom
dvosmernom i participativnom komuniciranju (Bulatović,
Bulatović, Arsenijević, 2011). Evaluacija je poslednja faza u
procesu, kojom se utvrđuje da li je program postigao
postavljene ciljeve i da li je došlo do planiranih promena.
Najčešće korišćene metode za merenje rezultata su
upitnici, intervjui i fokus grupe. Smythe i grupa autora
(Harrison, 1995) razlikuju pet različitih stilova interne
komunikacije:
1. Stil instrukcija (Uradi to!) – gde zaposleni u jednom
smeru, od gore ka dole, dobijaju informacije i uputstva
za svoj rad;
2. Stil informisanja (Uradi to, zbog,...) – zaposlenima se
pomaže da shvate šta je njihova funkcija i uloga u
organizaciji, ali su informacije koje dobijaju veoma
sažete i ograničene;
3. Konsultativni stil (Porazgovarajmo kako to da
uradite...) – zaposleni su interaktivni, komunikacija je
dvosmerna i postoji mogudnost da zaposleni izraze
svoje poglede na organizaciju i rad;
4. Uključujući stil (Kako biste Vi to uradili?) – ovo je
dvosmeran proces u kojom informacije uglavnom idu
od dole ka gore. Zaposleni imaju priliku da izraze svoje
predloge za rešavanje problema, što im omogudava da
se bolje upoznaju sa organizacijom i stiču iskustva;
5. Participativni stil (Kako bismo mi to mogli uraditi? Kako
bi to moglo biti učinjeno?) – Zaposlenima je
omogućeno učešće u odlučivanju o svim važnim
pitanjima.

206
Dobre interne komunikacije utiču na bolju komunikaciju
organizacije sa spoljnom javnošdu, čime se povećava
efikasnost u radu, olakšava kretanje informacija i postiže
dvosmerna komunikacija, podstiče se učešće zaposlenih i
timski rad. Predmetni stilovi se kombinuju u zavisnosti od
aktuelnog poslovnog zahteva.

Ciljevi interne komunikacije

U procesu interne komunikacije postavljeni ciljevi
poklapaju se sa promenama organizacione kulture. Različiti
autori istuču različite aspekte procesa internog
komuniciranja i u skladu sa tim i različite ciljeve, ali se svi
slažu da je najznačajnija uloga aktivnosti odnosa s javnošću
to da organizaciju učini svesnom onoga što društvo očekuje
od nje i da učini da organizacioni ciljevi, postanu i ciljevi
samih zaposelnih. Po Grunigu (1992) svrha internog
komunciranja podrazumeva: identifikaciju zaposlenih sa
organizacijom, socijalizaciju zaposlenih, informisanje i
obrazovanje zaposlenih, postizanje lojalnosti i motivacije
zaposlenih, razvijanje pozitivnih interpersonalnih odnosa.
Po Quirku (1995) svrha internog komuniciranja je:
objavljivanje odluka uprave, prenošenje razmišljanja
uprave kroz poruke distribuirane kroz raličite
komunikacione kanale, postizanje konzistentnosti
informacija, razumljivosti poruka i mogućnosti za njihovo
širenje, timsko razmišljanje, učešće u idejama, širenje
znanja i učenja o organizaciji, uključivanje svih zaposlenih u
procese unapređenja, pronalaženje načina kako potrošaču
isporučiti dodatnu vrednost. Quirke naglašava da je
potrebno da se svi zaposleni trude da postignu cilj i da
imaju jasnu predstavu o osnovnim usmerenjima i ciljevima
organizacije. Bez obostrane informisaniosti i razumevanja
informacija nemoguće je uticati na promenu ponašanja
zaposlenih a upravo je to jedan od ključnih faktora
uspešnog poslovanja organizacije u uslovima nesgurnog i
promenljivog tržđišnog okružeja. Bez neprestane
dvosmerne komunikacje između top menadžmernta i
zaoslenih zasnovane na na razuevanju i kosenzusu
nemoguće je savladati otore promenama i ostvariti
dosledno praćenje mislije i vizije kompanije i njeno bolje
poziciniranje na nestabilnom tržišetu.
Generalno govoreći svaka organizacija u komunikacionom
smislu ima dva opšta cilja. Prvi cilj je informisanje
zaposlenih o njihovim zadacima i o politici poslovanja i
ostalim bitnim temama o organizaciji. Drugi cilj je
komuniciranje koje za cilj ima stvaranje zadovoljne

207
 zajednice unutar organizacije. Ukoliko se ovi ciljevi povežu
u jedan, mogli bismo da zaključimo da je komunikacija
veoma važna pre svega radi postizanja razumevanja. S
jedne strane na prvi cilj možemo direktno da utičemo i
budemo nosioci njegovog ostvarenja, dok na drugi cilj ne
utičemo direktno nego uspostavljanjem odgovarajuće
organizacione klime i kulture pogodne za razvoj zajedništva
i komunikacije.
Cilj internih komunikacija nije samo informisanje
zaposlenih o onome što se zbiva u organizaciji, kao što je
ranije već naglašeno, nego su interne komunikacije proces
kroz koji menadžment nastoji da motiviše i stekne
poverenje i odanost svojih zaposlenih. Tako Cutlip (1994)
ističe da je „cilj interne komunikacije sa zaposlenima da se
identifikuju, stvore i održavaju međusobno korisni odnosi
između organizacije i zaposlenih od čega zavisi uspeh ili
neuspeh organizacije“. S druge strane Grunig (1992)
povezuje internu komunikaciju sa efikasnošću organizacije i
tvrdi da je interna komunikacija najvažniji faktor koji utiče
na organizacionu efikasnost, jer pomaže organizaciji da
definiše ciljeve, vrednosti, strateške javnosti i klasifikuje
zaposlene. Dobra interna komunikacija temelji se na
konceptima strateškog upravljanja pa tako Škerlep (1998)
povezuje internu komunikaciju sa menadžmentom i ističe
da su interni odnosi u funkciji upravljanja organizacijom,
zato što je komunikacija ključna za uspešno delovanje.
„Komunikacija sa unutrašnjom javnošću je integralni deo
upravljanja organizacijom, koja sistematski koordinira
organizacione aktivnosti zaposlenh i usklađuje ih sa
strukturiranim procesima, kroz koje organizacija obavlja
svoje poslovanje.“
Efikasna interna komunikacija pruža vitalnu podršku na
takav način što informiše upravu i zaposlene i time jača
timski duh. Odnosi s javnošću takođe se bave stvaranjem
organizacione kulture. Organizaciona kultura je važna za
celokupnu organizaciju jer motiviše i podstiče na
kreativnost u radu i jača pripadnost organizaciji, te stoga
značajno utiče na ponašanje zaposlenih i proces
odlučivanja u organizaciji. Drugim rečima “Komunikacija je
organizacija” (Taylor & Van Every, 2000), a od pažljivo
postavljenih organizacionih i komunikacionih ciljeva i
načina upravljanja zavisi njena efikasnost i uspeh. Stoga bi
se internu komunikaciju mogli definisati kao “Strateško
upravljenje komunjikacijom između top menadžmenta
organizacije i internih javnosti zasnovano na istinitom,

208
potupnom i pravovremenom informaisanju radi postizanja
zajedničke koristi i ostvarivanju misije i vizije organizacije. “

Ciljevi interne komunikacije u učećoj

organizaciji
Polazimo od toga da su poverenje i raumevanje osnove
uspešne interne komunikacije koja donosi uspostavljenje
takve organizacione klime koja garantuje uspeh u najširem
smislu te reči. Već smo naveli da su James E. Grunig and Yi-
Hui Huang (2000) uočili nekoliko ključnih svojstava
interorganizacionih odnosa: reciprocitet, poverenje,
kredibilitet, međusobno priznavanje i podrška, međusobno
razumevanje. Navedena svojstva temelje se na poverenju
koje omogućava organizacijama da opstanu, uključujući i
poverenje među akcionarima, zaposlenima, društvnim
zajednicama i konzumentima. Iz ovog ugla gledano, učeća
organizacija posebnu pažnju, procesom i strategijom
interne komunikacije usmerava na one ciljne grupe koje su
od ključnog značaja za postizanje komunikacionih i
organizacionih ciljeva. U slučaju organizacija koje se bave
obrazovanjem to nisu samo zaposleni nego i studenti. U
obrazovnim institucijama ova grupa, koja istovremeno
predstavlja i spoljašnju javnosti odnosno klijente, od
izuzetnog je značaja jer je upravo ona spona koja povezuje
interne i eksterne javnosti.
Studente kao deo interne javnosti obrazovne i učeće
organizacije karakteriše to da učestvuju u životu i radu
fakulteta, da učestvuju u procesu “proizvodnje”, odnosno
obrazovanja i deljenja znanja i to sve više kao aktivni
subjekti a manje kao pasivni objekti. Oni su, s jedne strane,
predmet rada obrazovne institucije, a sa druge
predstavljaju krajnji proizvod kojim se organizacija
predstavlja spoljašnjim javnostima. Takođe, studenti
učestvuju u procesu donošenja odluka vezanih za sadržaj i
način rada organizacije, za način komunikacije u
organizaciji, za uspostavljanje organizacone klime, kulture i
organizacionih vrednosti. Osim zaposlenih, upravo su oni
ne samo kreatori nego i najvažniji prenosioci organizacione
kulture i vrednosti. Takođe, ova ciljna grupa interne
javnosti organizacija u obrazovanju predstavlja i osnovni
izvor povratnih informacija za korigovanje načina
poslovanja, obrazovnih procedura, korektiv za procese
komunikacija i uspostavljanje odnosa poverenja i
razumevanja (Bulatović, Bulatović, Arsenijević, 2011).
Studenti su takođe grupa na osnovu čijih se kritrijuma
uspostavlja lestvica vrednovanja drugih članova kolektiva –
209
 na primer vrednovanje učinka i uspeha nastavnika kao
zaposlenih u ogranizaciji. Ova interna grupa, uz zaposlene,
osnovni je zamajac procesa razvoja, izvor novih ideja,
kreativna baza poslovnih i obrazovnih inovacija, osnovni
materijal i ishodište svih poslovnih i obrazovnih procesa
obrazovne institucije. Stoga je za uspešnu internu
komunikaciju od vitalnog značaja uspostavljanje i
održavanje kvalitetnih odnosa poverenja i razumevanja
organizacije upravo sa ovom grupom.
U skladu sa tim, ciljevi interne komunikacije sa studentima
u obrazovnim institucijama trebalo bi da budu:

 upoznavanje sa misijom, vizijom i vrednostima

obrazovne institucije, kao i sa procedurama rada,
 neprestano informisanje o aktivnostima organizacije,
 uključivanje studenata u upravljačke, obrazovne i
procese evaluacije organizacije po principu
reciprociteta,
 jačanje motivacije, kompetencija i kredibiliteta:
studenata, zaposlenih, kao i same organizacije,
 uspostavljanje odnosa poverenja između studenata i
ostalih internih javnosti,
 sakupljanje i evalucija povratnih informacija,
 zajedničko uočavanje i rešavanje problema u
organizaciji,
 razumevanje i podrška realizaciji postavljenih ciljeva i
zadataka organizacije.
Ovako definisani i postavljeni ciljevi interne komunikacije u
obrazovnim institucijama mogu se realizovati samo kroz
kreiranje odgovarajuće kulture i klime organizacije i stila
rukovođenja. Decentralizovano donošenje odluka koje
podrazumeva i ovlašćivanje, uz uključivanje zaposlenih i
studenata, nije moguće u centralizovanoj kulturi i
autoritarnom stulu rukovođenja. Ovakvi i slični raskoraci
između proklamovanih ciljeva i vrednosti s jedne strane i
načina njihovog ostvarivanja, sa druge, u obrazovnim
organizacijama, najbolje detektuju i koriguju upravo
studenti.

Organizaciona struktura interne javnosti

Interna javnost organizacije nije homogena. Nju čine
različite kategorije zaposlenih i svaka od njih ima sopstvene
karakteristike i zahteva različite strategije komunikacije.
Zaposleni u organziaciji podeljeni su hijerarhijski po
vertikalnoj liniji, po horizontali obavljaju različite poslove i

210
zadatke, suočavaju se sa potpuno različitim problemima i
različito ih rešavaju. Prema različitom položaju u hijerarhiji
zaposleni u organizacijama imaju i različit stepen
autonomije rada i različit uticaj na donošenje odluka. Sa
stanovišta organizacionog komuniciranja, veće uključivanje
zaposlenih u donošenje odluka podrazumeva i veću
komunikacionu aktivnost. U vosoko strukturisanim
organizacijama, sa jasno izraženim hijerarhijskim razlikama
komunikacija je manje aktivna i strogo je kontrolisana. S
druge strane, manje strukturisane organizacije se i u
organizacionom i u komunikacionom smislu više
prilagođavaju zaposlenima, ali se i zaposleni prilagođavaju
njima. Autoriteti su raspoređeni u više podsistema i na tom
nivou se razmenjuju informacije i primaju zadaci od
upravljačkih struktura. U decentralizovanim organizacijama
zaposleni na višim hijerarhijskim nivoima sa više moći da
odlučuju, osećaju se više uključenim u organizacione
posleove i zadatke nego zaposleni sa nižih hijerarhijskih
nivoa i sa manjom moći za donošenje odluka.
U literaturi je moguće pronaći brojne podele internih
javnosti prema stukturi, veličini i delatnosti organizacije.
Ovde dajemo podelu i karakteristike internih javnosti po
Grunigu i Huntu (1984) jer su opšte i najmanje podložne
uticaju veličine i delatnosti organizacije.
U stručnu javnost spadaju naučnici, inženjeri, istraživači
odnosno svi usko profesionalno opredeljeni stručnjaci. Ova
javnost unutar organizacije aktivno komunicira
horizontalno i unakrsno. Teme komununikacije su veoma
različite, ali najčešće se odnose na oblast iz struke.
Formalne medije upotrebljavaju veoma retko.
Komuniciraju neposredno, licem u lice, upotrebljavaju
tehničke i stručne publikacije, prisustvuju tehničkim i
stručnim seminarima i zahtevaju stručne infomacije
relevantne za njihov rad.
Administrativnoj javnosti pripadaju svi zaposleni koji
obavljaju administrativne poslove i uključeni su u
razmišljanje o problemima u celoj organizaciji. Ova javnost
pasivno komunicira o položaju organizacije, ali veoma
aktivno komunicira o administrativnim problemima u koje
je lično uključena.
U grupu zaposlenih u pomoćnim službama spadaju
domari, vratari, sekretarice i drugo servisno osoblje. Oni su
veoma malo uključeni u rad stručnog i administrativnog
osoblja, ali su zato uključeni u drugačijem kontekstu kroz:
plate, pogodnosti, sport i društvene aktivnosti unutar
organizacije. Aktivno prikupljaju informacije iz medija
organizacije.

211
 Grupu neuključenih čine zaposleni na nižem nivou
hijerarhijske lestvice. Medijima organizacije poklanjaju
veoma malo pažnje. Nisu zainteresovani ni za svoj rad, a ni
za organizaciju kojoj pripadaju. Ove grupe javnosti mogu se
pronaći u skoro svakoj organizaciji.
Ove različite grupe interne javnosti u skladu sa svojim
opštim karakteristikama zahtevaju različit pristup i različite
strategije komunikacije. Tako na pimer Kitchen (1997) ističe
da su organizacijama potrebni različiti pristupi komunikaciji
zaposlenih, koji obuhvataju faktore kao što su tip
poslovanja, veličina, organizaciona kultura, menadžerski
stil, izvori finansiranja, zaposleni i stabilnost ili krhkost
poslovnog okruženja (Kitchen, 1997). U skladu sa tim
Grunig razvija teoriju integrisanog komuniciranja i tvrdi:

 Odlični sistemi interne komunikacije primenjuju načela

simetrične komunikacije;
 Sistem simetrične komunikacije utiče na efikasnost
organizacije i razvija otvorene, pune poverenja i
verodostojne odnose kako zaposlenih među sobom
tako i zaposlenih sa upravom;
 Dobri odnosi sa zaposlenima prikazuju se kroz visoko
zadovoljstvo poslom, u ličnom, ali i u organizacionom
smislu;
 Organizacije sa organskom strukturom imaju simetričan
sistem komunikacije, dok organizacije sa mehaničkom
strukturom imaju asimetričan sistem komunikacije;
 Zadovljstvo poslom i u ličnom i u organizacionom smislu
je veće u organizacijama sa organskom strukturom,
nego u organizacijama sa mehaničkom strukturom;
 Simetrična komunikacija pomaže pri oblikovanju
organizacione strukture organizacije.

Koraci uspešnog vođenja odnosa sa internim

javnostima
Kao i svako strateško upravljenje procesima i upravljenje
odnosima sa internim javnostima sprovodi se postupno. I
profesija i nauka preporučuju da se ovaj proces vodi u
nekoliko koraka. U skladu sa ranije iznetim
karakteristikama interne javnosti važno je:

1. Upoznati - kao i u svakom drugom slučaju

komunikacije, bitno je upoznavanje ljudi, zaposlene u
organizaciji jer moramo dobro poznavati ciljnu grupu ili
više njih sa kojima želimo da uspostavimo i održavamo

212
 komunikaciju i ostvarimo odnose poverenja i
razumevanja.
2. Informisati – da bismo se dobro upoznali i razumeli
neophodno je kontinuirano informisanje ciljne grupe o
nizu relevantnih stvari koje nisu automatski poznate,
recimo o misiji i viziji organizacije i vrednostima koje
ona neguje.
3. Edukovati - ciljnu grupu potrebno je edukovati za
poslove koji su u toku ili koji predstoje, da bi znala više
od drugih koji nisu u te poslove uključeni. Takođe
korisno je ciljne grupe sažeto obrazovati o odnosima s
javnošću, njihovom principima, značaju, funkciji i
načinu rada.
4. Obavestiti – ciljne grupe bi trebalo upoznati sa planom
odnosa s javnošću, ciljevima, zadacima, učesnicima ...
5. Pokrenuti - u ciljnoj grupi trebalo bi na osnovu svega,
pokrenuti interes i podstaći motivisanost za
angažovanje. Formalna zaduženja neće dati pun efekat
ukoliko zaposleni nisu motivisani i ako ne razumeju
ciljeve i vrednosti.
6. Učestvovati - najzad, ciljnu grupu i zaposlene ljude
pozivamo na učestvovanje, otvaramo akcione potrebe
i mogućnosti, prelazimo „sa reči na dela“.
U odnosima sa javnošću, kao strateškom upravljanju
komunikacijama, naročito kada je o reč o internim
javnostima, veoma je bitna neprestana inicijativa –
predlozi, projekti, pozivi, uključivanje ...
S druge strane, za uspežno vođenje internih odnosa sa
javnošću značajna je personalizacija odnosa i poslova, koja
se u odnosima sa eksternim javnostima teže postiže. U
internim odnosima ona je ne samo prirodna, nego korisna
u širem smislu identifikacije i participacije zaposlenih. Uvek
je dobro navoditi ko je šta uradio, popisati, imenovati,
fotografisati, pohvaliti... Poznato je da se ljudi radije
odlučuju na angažovanje ako im se lično obratimo, ako im
naglasimo da nam je upravo njihova pomoć i podrška u
datom trenutku neophodna i da nam njihovo lično
angažovanje veoma znači. Lična, neposedna i iskrena
komunikacija jača timski duh, gradi povoljnu organizacionu
klimu i motiviše na postignuća.
Svaki komunikacioni projekat ili interna komunikaciona
akcija trebalo bi da imaju svoj specifičan naziv. Ne samo
zbog lakšeg identifikovanja, nego i zbog privlačenja pažnje i
motivisanja zaposlenih. Atraktivno, podsticajno imenovanje
akcija interne komunikacije je važno koliko i posao
pripreme i realizacije same akcije.
213
 Svaki posao u internom odnosima sa javnošću trebalo bi
oročiti kako bi zaposleni znali kada se šta radi i koji je plan
projekta. Naravno, sve aktivnosti, kao i uvek kada se radi o
sprovođenju strategija, valja prvo dobro isplanirati.
Na kraju svake akcije interne javnosti i zaposlene je važno
informisati. Sabiranje efekata i informisanje o akciji samo
po sebi znak je uspeha, a uspesi privlače i motivišu. O
akcijama i efektima internih odnosa sa javnošću valja
sistematski prikupljati podatke i utiske o urađenom,
dokumentovati izveštaje i nastojati da se oni zaposlenima
prikazuju zbirno ili u nekom vidu koji će ih podstaći i
motivisati za dalji rad.

EMPIRIJSKI DEO

Proces komuniciranja kao istraživački problem

Jedna od kategorija prepreka uspešnoj komunikaciji
proizilazi iz prirode organizacione strukture koja može biti
nedovoljno artikulisana organizaciona situacija u kojoj
organizaciona struktura i odnosi među ljudima nisu jasno
definisani. U ovakvim situacijama se ne zna ko je
nadređen ili podređen, ko je odgovoran za koje aktivnosti,
ili se radi o nedostatku pravih objašnjenja o propisanim
kanalima za komunikaciju, nesporazumu oko ciljeva,
nedostatku informacija o ljudima sa kojima treba sarađivati
na problemu.
„Ključ uspeha organizacionih sistema komunikacije jeste
mera do koje oni mogu da obezbede dvosmernu ili
trosmernu komunikaciju i da prevaziđu jednosmernu.
Takođe, potrebno je voditi računa i o neformalnim
komunikacionim kanalima jer oni utiču na tumačenje i
razumevanje formalnih (Torrington, Hall i Taylor, 2004.).“
Menadžer je tu da otkloni sve vrste prepreka u
komunikaciji, odnosno da izabere adekvatan način i puteve
komuniciranja, da obezbedi mehanizme povratne sprege i
da potpomogne jasno definisanje strukture organizacije
kao preduslova uspešne komunikacije.
„Poslovna komunikacija se definiše i kao namerna razmena
ideja, mišljenja i informacija
sa ciljnim grupama putem simbola, signala i slika (Filipović,
Kostić i Prohaska,2003). „ Kako bi se postigli ciljevi
organizacije, poslovna komunikacija mora da bude
osmišljena kao namerna aktivnost u smislu postojanja
određenog cilja koji je u skladu sa propisanim ciljevima

214
organizacije. Ona bi trebalo da se zasniva na razmeni ideja,
mišljenja, instrukcija, informacija, između dva
organizaciona entiteta, sa sadržajem zavisnim od svrhe i
okolnosti.
Recipijent je taj koji određuje u kojoj meri je poruka koja je
prenešena razumljiva.
To zavisi i od njegovog iskustva, konteksta komunikacije i
načina na koji osoba interpretira okruženje i postojeća
iskustva. Zbog toga što su različita kulturološka iskustva
ono što pruža referentni okvir učesnicima komunikacije,
moguća su različita tumačenja značenja, a ona mogu biti
zasnovana na stereotipima o karakteristikama onih sa
kojima se komunicira. Stereotipi mogu biti utemeljeni na
starosti učesnika, njihovom polu, ali i profesiji. Stereotipi o
tome kakvi su zaposleni na pojedinim poslovnim
funkcijama takođe utiču na način na koji se tumače poruke
koje oni šalju ili primaju. Postoje stereotipi i o osobama na
rukovodećim funkcijama, koji na izvestan način oblikuju
informacije koje se od njih dobijaju.

Predmet istraživanja
Polazeći od ideje da je efektivnost prenošenja poslovne
poruke zavisna od kvaliteta
komunikacije u organizacionom kontekstu, predmet ovog
istraživanja je način na koji zaposleni komuniciraju u okviru
organizacije,i kako to utiče na stvaranje jake organizacione
kulture, koja doprinosi lakšem prevazilaženju otpora
promenama.

Cilj istraživanja
Utvrditi način komunikacije zaposlenih u organizaciji kao i
njen uticaj na stvaranje jake organizacione kulture za lakše
prihvatanje promena.

Zadaci istraživanja
Zadaci ovog istraživanja su ispitati stavove zaposlenih o:
1. važnosti komuniciranja o viziji, misiji sa zaposlenima,
2. uticaju internog komuniciranja na poslovne rezultate
kompanije,
3. značaju komunikacija na stvaranje jake organizacione
kulture kulture,
4. značaju komunikacija za uspešno poslovanje
kompanije,

215
 5. uticaju pismenog komuniciranja na važnost poruke
koja se prenosi,
6. značaju veštine komuniciranja u izboru radne grupe,
7. slušanju sagovornika u komunikaciji i
8. direktnosti prenošenja poruke.

Hipoteze istraživanja
Uzimajući u obzir prethodna iskustva, osnovu problema,
predmeta i ciljeva istraživanja, kao i metodološki pristup u
ovom istraživanju mogu se postaviti osnovne hipoteze:

Glavna hipoteza istraživanja glasi:

Ho Ne postoji značajna razlika između četiri grupe
ispitanika prema obeležjima o važnost komuniciranja o
viziji, misiji i strateškim planovima kompanije sa
zaposlenima, uticaju internog komuniciranja na poslovne
rezultate kompanije i značaju komunikacija na stvaranje
jake organizacione kulture.
Pomoćne hipoteze glase:
H1 Postoji značajna razlika između četiri grupe ispitanika
prema obeležjima o značaju komunikacija uopšte, značaju
pisane komunikacije i značaju veštine komuniciranja u
izboru radne grupe.
H2 Postoji značajna razlika između četiri grupe ispitanika
prema obeležjima o efikasnosti komuniciranja u slučaju
koncentrisanja na detalje u komunikaciji .
H3 Ne postoji značajna razlika, između četiri grupe
ispitanika, grupisanih po stručnoj spremi, prema obeležjima
o direktnosti prenošenja informacija u slučaju kada su
poruke veoma važne.
H4 Postoji značajna razlika između četiri grupe ispitanika
prma obeležjima o „masovnim alatima komunikacija“ koji u
u najvećoj meri stvaraju bolju komunikaciju u organizaciji:
9. oglasne table,
10. interni magazini,
11. brošure,
12. video tehnologija,
13. e-mail,
1. 6 . internet,
14. prezentacije

216
Metod istraživanja
Promenljive i istraživanju
Nezavisne varijable su individualne karakteristike
zaposlenih za koje se smatralo da mogu biti od značaja za
kvalitet komunikacije. U preliminarnom istraživanju kao
značajne za način komuniciranja pokazale su se godine
starosti (do 30 godina, od 30 do 50 i više od 50 godina),
stručna kvalifikacija (srednja, viša,visoka), pol ispitanika
(muški, ženski).
Zavisna varijabla je kvalitet poslovne komunikacije i njen
uticaj na stvaranje jake organizacione kulture, procenjen na
osnovu više aspekata načina komuniciranja, efikasnosti,
značaja komunikacije na poslu. Svi ovi aspekti trebalo bi da
doprinose kvalitetu poslovne
komunikacije menadžera koja je procenjena na osnovu
skora na skali kvaliteta poslovne komunikacije.
Instrument
Istraživanje je sprovedeno tehnikom anketiranja, u čije je
svrhe konstruisan upitnik, a pitanjima koja se odnose na
individualne karakteristike ispitanika koje se smatraju
relevantnim za proces poslovnog komuniciranja. Anketa je
sastavljena od devet pitanja. Na postavljena pitanja
ispitanici su odgovarali sa „da“, „ne“, „ne znam“.
Stavke su grupisane u indikatore koji pokazuju opšti
obrazac komunikacija, efikasnost i značaj komuniciranja u
organizacijama.
Opšti obrazac se odnosi na:
 važnost komuniciranja o viziji, misiji i strateškim
planovima kompanije sa zaposlenima,
 uticaj internog komuniciranja kako na poslovne
rezultate kompanije,
 značaj komunikacija na stvaranje jake organizacione
kulture i za uspešno funkcionisanje kompanije i lakše
upravljanje promenama
Procena značaja podrazumeva značaj komunikacije uopšte:
 uticaj pismenog komuniciranja na važnost poruke koja
se prenosi,
 značaj veštine komuniciranja u izboru radne grupe;
Procena efikasnosti komuniciranja odnosi se na:
 slušanja sagovornika u komunikaciji,
217
  direktnost prenošenja poruke.
Procena važnosti alata komunikacija u samoj komunikaciji
Uzorak
Uzorak su činili zaposleni u a.d. „Vojvodina put- Bačka put“
i preduzeća „Vekić Chocolate“ . Firma „Bačka put“ se 2005.
privatizovala i sada posluje u okviru grupacije „Nibens
group“, dok je kompanija „Vekić Chocolate“ privatna firma
koja se bavi proizvodnjom konditorskih proizvoda (keksa,
kremova).
Ispitano je ukupno 100 ispitanika i to 39 muškaraca i 61
žena. Anketirani rade na poslovima prodaje, nabavke i
finanasija.
Anketirani su grupisani u zavisnosti od stručne spreme i na
taj način su analizirani rezultati.
Tabela 1. Ispitanici prema polu i stručnoj spremi

stručna Pol ispitanika

sprema M Ž
n % n %
SSS 14,0 35,0 26,0 65,0
VŠ 12,0 38,7 19,0 61,3
VSS 12,0 46,2 14,0 53,8
MR 1,0 33,3 2,0 66,7
Zbirno 39 61

Tabela 2. Ispitanici prema godinama starosti i sturčnoj

spremi

Godina starosti
20-30 31-40 41-50 51-60
SSS 7 12 16 5 40
VŠ 6 8 9 8 31
VSS 4 7 6 9 26
MR 0 1 1 1 3
Zbirno 17 28 32 23 100
Iz tabela vidimo da najveći broj ispitanika ima srednju
stručnu spremu, 40 ispitanika a to je 40% ud ukupnog broja
ispitanika, 31 ima višu stručnu spremu, a visoku stručnu
spremu ima 26 anketiranih osoba, dok su tri osobe
magistri.

218
Rezultati istraživanja
1. Procena važnosti komuniciranja vizije, misije i
strateških ciljeva
Stavovi o važnosti komuniciranja o viziji, misiji i strateškim
ciljevima kompanije sa zaposlenima, prema rezultatima
istraživanja, ne razlikuju se kod sagovornika srednje i visoke
stručne spreme.Oni smatraju da je veoma važan razgovor
sa zaposlenima o ovoj problematici, dok grupa ispitanika sa
višom stručnom spremom smatra da je važan razgovor sa
zaposlenima ali ne u velikoj meri. U daljoj diskusiji sa nekim
ispitanicima mnogi su se složili da je najvažnije da
menadžeri različitih hijerarhijskih nivoa međusobno o tome
komuniciraju a zatim da obaveste zaposlene i razgovaraju
sa njima. U proseku 75.5% je odgovorilo potvrdno dok je
samo 11% odgovorilo sa Ne a 13.5% nisu bili sigurni.
35,0

30,0

25,0
33,0
20,0
DA
15,0 23,0 NE
20,0 NE ZNAM
10,0

5,0
7,0
4,0 3,0 0,0
4,0 3,0 2,0 0,0 1,0
0,0
SSS VŠ VSS MR

Grafik 1. Važno je komunicirati o viziji, misiji i strateškim planovima

kompanije sa zaposlenima

Kvalitet internog komuniciranja utiče , na osnovu

istraživanja, na poslovne rezultate,bar kod nekih ispitanika
68,6%. Ispitanici visoke stručne spreme u najvećoj
meri,76,9%, smatraju ovo tvrđenje tačnim, dok u proseku
25,1% ispitanika nisu sigurni. Zaključak istraživanja je da
komuniciranje unutar organizacije i kvalitet komunikacija
utiču na poslovanje kompanije kao i na uspeh tj. rezultate
preduzeća.

219
 35,0

30,0

25,0

20,0 DA
29,0
NE
15,0
20,0 NE ZNAM
10,0 18,0

5,0 8,0 10,0 2,0 2,0 1,0

3,0 3,0 4,0 0,0
0,0
SSS VŠ VSS MR

Grafik 2. Kvalitet internog komuniciranja utiče na poslovne rezultate

preduzeća

Dakle, jasno je da su stavovi uticaja komunikacija na

stvaranje jake organizacione kulture podeljeni, u grupi sa
srednjom stručnom spremom potvrdan odgovor je dalo
65% ispitanika, u grupi sa višim obrazovanjem 58%
ispitanika i u grupi sa visokom stručnom spremom 61,5% .
Jedino u grupi magistara svi se slažu da komunikacije
znatno utiču na stvaranje jake organizacione kulture.
30,0

25,0

20,0
26,0
15,0 DA
18,0 NE
10,0 NE ZNAM
16,0
8,0 9,0
5,0 6,0 4,0
6,0
4,0 3,0 0,0
0,0 0,0
SSS VŠ VSS MR

Grafik 3. Komunikacije su veoma značajne za stvaranje jake

organizacione kulture

Anketirani, veruju da je usklađenost interne i eksterne

komunikacije značajno za uspešno funkcionisanje
organizacije. Oni svoj stav potvrđuju velikim brojem
pozitivnih odgovora, koji je u ovom slučaju nešto malo viši
kod grupe ispitanika sa visokom stručnom spremom. Dakle,
svi anketirani veruju da se jačanjem i usklađivanjem
komunikacija unutar i izvan preduzeća utiče na efikasnije
funkcionisanju organizacije.

220
 30,0

25,0

20,0 28,0

22,0
15,0 DA
19,0 NE
10,0 NE ZNAM

8,0 5,0
5,0 6,0
4,0 3,0 0,0
0,0 3,0 2,0 0,0
SSS VŠ VSS MR

Grafik 4. Usklađenost interne i eksterne komunikacije značajno je za

uspešno funkcionisanje organizacije

Na osnovu dobijenih razultata za četiri obeležja stavova

ispitanika o komunikaciji u organizaciji, njihovom uticaju na
stvaranje i jačanje organizacione kulture, kao i na
efektivnost funkcionisanja preduzeća prihvata se osnovna
hipoteza Ho. To znači da ne postoji značajna razlika i jasno
definisana granica između grupa ispitanika.

1. Procena značaja komunikacije

Značaj koji ispitanici pridaju komunikaciji kao poslovnoj

veštini može se zaključiti na osnovu toga što je oko 71.28%
ispitanih uzima kao prioritetni činilac kada bira članove
radnog tima ili grupe. 10.83% ispitanika smatra da veština
komuniciranja nije u tolikoj meri bitna pri izboru članova
tima dok je 17,19% ispitanika ostalo neodlučeno.

35,0

30,0

25,0

20,0 30,0
DA
23,0
15,0 NE
NE ZNAM
10,0 18,0

5,0 4,0
6,0
4,0 4,0 4,0
4,0 2,0 0,0 1,0
0,0
SSS VŠ VSS MR

Grafik 5. Smatram da je veština komuniciranja prioritetna u izboru

grupe ili radnog tima“

Rezultati istraživanja ukazuju da u ispitanici iz grupe sa

visokom stručnom spremom smatra da je pismeno

221
 orbraćanje važnije nego verbalno, i da kada im sa neko
pismeno obrati ima veću važnost. Samo 4.3% ispitanika se
neslaže sa ovom konstatacijom.
35,0

30,0

25,0

20,0 30,0
25,0 DA
23,0
15,0 NE
NE ZNAM
10,0

5,0 6,0 6,0

2,0 1,0
4,0 0,0 0,0 2,0
0,0 1,0
SSS VŠ VSS MR

Grafik 6. Kada mi sa neko pismeno obrati smatram da je onda u pitanju

nešto veoma važno“

Analizom rezultata dobijenih sumiranjem obeležja u

odnosu na kriterijumsko obeležje po grupama uočava se da
za obeležje: „Smatram da je veština komuniciranja
prioritetna u izboru grupe ili radnog tima“ i obeležja „Kada
mi sa neko pismeno obrati smatram da je onda u pitanju
nešto veoma važno“ postoje različitosti među stavovima
ispitanika po grupama, to znači da usvajamo pomoćnu
hipotezu H1 o različitostima po grupama o stavovima
prema pisanoj komunikaciji i veštini komuniciranja kao
prioritetu u izboru članova tim i radne grupe.
2. Procena efikasnosti komunikacija u organizacijama
Istraživanjem ovog stava utvrđeno je da su ispitanici
uverenju da obraćaju pažnju na detalje koji su rečeni dok
razgovaraju sa drugima. Iz grupe srednje stručne spreme
stavovi su podeljeni i samo 57,5% ispitanika obraća pažnju
nadetalje u razgovoru . 32.5% ispitanika ne obraća posebno
pažnju na detalje koji su izrečeni. A analizirajući ostale
grupe anketiranih vidimo da u tim grupama većina
ispitanika smatra da obraćaju pažnju na detalje prilikom
razgovora sa drugim osobama a da mali broj je negativno
odgovorio.

222
 25,0

20,0
23,0
23,0
23,0
15,0
DA
13,0 NE
10,0
NE ZNAM

5,0 6,0
3,0
4,0 2,0 1,0
0,0 2,0
0,0 0,0
SSS VŠ VSS MR

Grafik 7. Dok slušam druge koji mi se obraćaju koncentrišem se na

detalje koji su rečeni

Čak 71% ispitanika ima manir da se uvek ili gotovo uvek

obraća direktno odgovornom licu ukoliko je nešto važno,
što je jedan od preduslova efikasne komunikacije. Ne
postoje značajna odstupanja u stavovima, po grupama
ispitanika.

30,0

25,0

20,0 28,0
23,0
15,0 DA
19,0 NE
10,0 NE ZNAM
12,0
7,0

5,0 5,0

1,0
3,0 0,0 2,0
0,0 0,0
0,0
SSS VŠ VSS MR

Grafik 8. Ukoliko je nešto važno obraćam se direktno odgovornom licu

Na osnovu prikazanih podataka u tabeli (9) uočava se da ne

postoji razlika u stavovima ispitanika iz grupa višeg i
visokog obrazovanja u pogledu koncentracije na detalje pri
komunikaciji sa drugima u preduzeću, ali samo 57,5 %
anketiranih iz grupe sa srednjom stručnom spremom je
pozitivno odgovorilo, tako da tu dolazi do različitih stavova.
Na osnovu toga možemo reći da se usvaja pomoćna
hipoteza H2. Postoji značajna razlika, između četiri grupe
ispitanika, grupisanih po stručnoj spremi, prema obeležjima
o efikasnosti komuniciranja u slučaju koncentrisanja na
detalje u komunikaciji .
Ali kod obeležja o direktnosti prenošenja informacija,
analizom rezultata u tabeli (10) ne postoje značajne razlike

223
 u stavovima, iz različitih grupa anketiranih. Na osnovu tih
rezultata usvaja se hipoteza H3. Ne postoji značajna razlika,
između četiri grupe ispitanika, grupisanih po stručnoj
spremi, prema obeležjima o direktnosti prenošenja
informacija u slučaju kada su poruke veoma važne.
Procena alata komunikacije
Analizirajući i sumirajući prikazane rezultate dolazi se do
zaključka da se kod grupe ispitanika srednje stručne
spreme na prvom mestu mešu alatima koji stvaraju bolju
komunikaciju nalaze oglasne table koje u znatnoj meri
odskaču od ostalih alata komunikacija. Za njima je internet
kao jedan od alata koji obezbeđuje bolju komunikaciju.
Sledeći alati, koji su zastupljeni u dosta manjem obimu od
prethodna dva, su: prezentacije, e-mail i interni magazini. A
uveoma maloj meri se pojavljuju i brošure i video
tehnologija.
Rezultati grupe sa višim i visokim obrazovanjem ukazuju
da se u ovoj grupi izdvojio jedan od navedenih alata
komunikacije -prezentacije . Na poslednjem mestu se opet
nalaze video tehnologije , alat za koji se smatra da u
najmanjoj meri može doprineti boljoj komunikaciji unutar i
izvan organizacije.
Jeste da grupa magistara ima najmanji broj ispitanika, ali
po stavovima svi su odgovorili isto. I to da alati kao što su
internet i video tehnologija u najvećoj meri mogu da
doprinesu boljoj komunikaciji.

35 SSS
VŠ
30
VSS
25 MR
20
30
15
20 18 17
10 16 16
15 15 13 13
12 10 12
5 1111 9 10
6 7
3 5 3 3
0
oglasne table interni brošure video e-mail internet prezentacije
magazini tehnologija

Grafik 11. Koji „masovni alati komunikacija“ u najvećoj meri stvaraju

bolju komunikaciju u organizaciji: 1.oglasne table, 2.interni magazini,
3.brošure, 4.video tehnologija, 5.e-mail, 6.internet, 7.prezentacije.

Na osnovu prethodno iznetih činjenica dolazimo do

zaključka da se kod obeležja o „masovnim alatima
komunikacija“ koji u u najvećoj meri stvaraju bolju
komunikaciju u organizaciji prihvata hipoteza H4 da postoji
značajna razlika, između četiri grupe ispitanika, grupisanih

224
 po stručnoj spremi, prema obeležjima o „masovnim
alatima komunikacija“ koji u u najvećoj meri stvaraju bolju
komunikaciju u organizaciji.

DISKUSIJA I ZAKLJUČAK
Uticaj kulture na poslovni uspeh preduzeća zavisi od njenog
sadržaja, a ne samo od njene snage. Dobar sadržaj
usklađen sa vrednostima realnog okruženja stvara jaku
organizacionu kulturu.
Funkcionisanje svakog elementa unutar organizacije i
organizacije kao celine uslovljeno je karakterom i sistemom
komunikacija. Kvalitet organizacije zavisi od stepena
otvorenosti komunikacionih kanala, jer oni predstavljaju
puteve kojima se prenose informacije o aktuelnim
problemima, potrebnim promenama, ali i o uspehu
organizacije.
Interna komunikacija ima veoma važan funkcionalni
karakter. Ona ima dinamički karakter koji ostvaruje putem
ostvarivanja organizacionih ciljeva, obaveštavanja
zaposlenih, povezivanja poslova i boljeg pregleda
dokumentacije. Važnu ulogu ima i u stvaranju
konkurentske prednosti.
Sprovedeno istraživanje je nesumljivo omogućilo
definisanje stavova o:
15. važnosti komuniciranja o viziji, misiji sa zaposlenima,
16. uticaju internog komuniciranja na poslovne rezultate
kompanije,
17. značaju komunikacija na stvaranje jake organizacione
kulture kulture,
18. značaju komunikacija za uspešno poslovanje
kompanija,
19. uticaju pismenog komuniciranja na važnost poruke
koja se prenosi,
20. značaju veštine komuniciranja u izboru radne grupe,
21. slušanju sagovornika u komunikaciji i
22. direktnosti prenošenja poruke.
Analizirajući dobijene rezultate potvrdili smo glavnu
hipotezu o ne postojanju značajnih razlika, između četiri
grupe ispitanika, grupisanih po stručnoj spremi, prema
obeležjima o važnost komuniciranja o viziji, misiji i
strateškim planovima kompanije sa zaposlenima, uticaju
internog komuniciranja na poslovne rezultate kompanije i
značaju komunikacija na stvaranje jake organizacione
kulture , kao i pomoćne hipoteze o:

225
 1. Postojanju značajnih razlika, između četiri grupe
ispitanika, grupisanih po stručnoj spremi, prema obeležjima
o značaju komunikacija uopšte, značaju pisane
komunikacije i značaju veštine komuniciranja u izboru
radne grupe.
2. Postojanju značajnih razlika, između četiri grupe
ispitanika, grupisanih po stručnoj spremi, prema obeležjima
o efikasnosti komuniciranja u slučaju koncentrisanja na
detalje u komunikaciji .
3. Ne postojanju značajnih razlika, između četiri grupe
ispitanika, grupisanih po stručnoj spremi, prema obeležjima
o direktnosti prenošenja informacija u slučaju kada su
poruke veoma važne.
4. Postojanju značajnih razlika, između četiri grupe
ispitanika, grupisanih po stručnoj spremi, perma obeležjima
o „masovnim alatima komunikacija“ koji u u najvećoj meri
stvaraju bolju komunikaciju u organizaciji ( 1.oglasne table,
2.interni magazini, 3.brošure, 4.video tehnologija, 5.e-mail,
6.internet, 7.prezentacije)
Možemo zaključiti da postoji veoma visok nivo svesti o
važnosti komunikacije kod ispitanika obuhvaćenih
istraživanjem. Male razlike u stavovima između grupa
upućuju na različito upoznavanje sa komunikacijama
unutar organizacija.
Istraživanje poslovnih komunikacija pokazalo je da procena
kvaliteta komunikacije nije nezavisna od karakteristika
učesnika. Kao najznačajniji faktor koji određuje stepen u
kom se komunikacija doživljava uspešnom izdvojio se
obrazovni nivo zaposlenih. Prema našim rezultatima,
zaposleni koji imaju visoku stručnu spremu bolje
procenjuju kvalitet svojih komunikacija sa drugim
zaposlenima, od onih sa nižim kvalifikacijama. Pri tome,
sklonost da se poruka unapred dobro isplanira jeste aspekt
uspešne komunikacije koju menadžeri sa visokom
stručnom spremom posebno naglašavaju. Interni PR u
ispitivanim organizacijama je različit (manje ili više uspešan
ili ga ima ili nema…). Važno je istaći da merenje uspešnosti
internog PR u ispitivanim organizacijama u ovom slučaju
nije bilo predmet istraživanja. Takođe ispitivani su
stavovovi zaposlenih, ali oni nisu poređeni sa poslovnm
uspehom ispitivanih organizacija. Isto se odnosi i na kulturu
organizacije.

226
 Ipak, većina ispitanika, bez obzira na poziciju u organizaciji,
komunikacije smatra sastavnim delom svog posla i koristi
različite vidove komuniciranja.
Zbog uloge koju komunikacija u procesu menadžmenta
ima, ovi nalazi su značajni ne samo sa aspekta deskripcije
tog procesa karakterističnog za zaposlene, već i zbog
mogućih preporuka za efektivnije prenošenje poruka koje
nije nezavisno ni od individualnih karakteristika učesnika u
komunikaciji. S obzirom na to da se pokazalo da se način
poslovnog komuniciranja ne prepoznaje kao značajno
različit od svakodnevnog neformalnog ophođenja u
vanorganizacionom kontekstu, bilo bi interesantno dalje
ispitati koje individualno-psihološke varijable i
profesionalnih osobenosti, mogu biti od značaja za kvalitet
ove ključne menadžerske veštine.

LITERATURA
[1] Argenti, P. A. (2003). Corporate Communication, 3rd
ed. New York: McGraw Hill.
[2] Berlogar, J. (1999). Organizacijsko komuniciranje.
Ljubljana: Gospodarski vesnik.
[3] Black, S. (1993). The Practice of public relations.
London: Kogan Page.
[4] Bovee, C. L. & Thill, J. V. (2007). Excellence in
Business Communication. New J
[5] Bulatović, Lj. Lj., Bulatović, G., Arsenijević, O., (2011)
„Digital media in the process of knowledge creation“,
Proceedings of Scientific-research interdisciplinary
project Digital media technologies and social-
educational changes that is financed by the Ministry
of Education and Science of the Republic of Serbia,
„Knowledge, Education, Media“, s. 59-67
[6] Cheney, G., & Christensen, L. (2001). Organizational
identity linkages between internal and external
communication. U F. Jablin, & L. Putnam, The new
handbook of organizational communication:
Advances in theory, research and methods. Thousand
Oaks: Sage Publications.
[7] Cornelissen , J. (2004). Corporate Communications:
Theory and Practice. London: SAGE Publications Ltd.
[8] Cutlip, S., Center, A. H., & Broom, G. M. (2000).
Effective Public Relations. New Jersey: Prentice Hall,
Inc.

227
 [9] ersey: Prentice Hall.
[10] Filipović V., Kostić M., Prohaska S., (2003) Odnosi s
javnošću, FON, Beograd
[11] Gruban, B., Verčič, D., & Zavrl, F. (1998). Preskok v
odnose z javnostmi. Ljubljana: Pristop.
[12] Grunig, J. E. (1992). Symmetrical Systems of Internal
Communication. U J. E. Grunig, Excellence in Public
Relations and Communication Management (str.
532). Hillsdale, New Jersey: Lawrence Erlbaum
Associates, publisher.
[13] Grunig, J. E., & Huang, Y. H. (2000). From
organizational effectiveness to relationship
indicators: Antecedents of relationships, public
relations strategies, and relation- ship outcomes. In J.
A. Ledingham & S. D. Bruning (Eds.), Public relations
as relationship management: A relational approach
to the study and practice of public relations (pp. 23–
53). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
[14] Grunig, J. E., & Hunt, T. (1984). Managing Public
Relations. New York: Holt, Rinehart and Winston.
[15] Hargie, O., & Tourish, D. (1993). Assessing the
effectiveness of communication in organisations: the
communication audit approach. Health Services
Management Research, Volume 6, Number 4.
[16] Harrison, S. (1995). Public Relations: an introduction.
London: Routledge.
[17] Holtz, S. (2002). Public Relations on the Net - Winning
Strategies to inform and influence the media, the
investment community, the government, the public
and more. USA: AMACOM.
[18] Jensen, I. (1997). Legitimacy and Strategy of different
companies: A perspective of external and internal
public relations. U D. Moss, T. MacManus, & D.
Verčič, Public Relations Research: an international
perspective (str. 225-246). London: International
Business Press.
[19] Jones, E., Watson, B., Gardner, J., & Gallois, C. (2004).
Organizational Communication: Challenges for the
new century. Journal of Communication, Volume 54,
Issue 4.
[20] Kalla, H. (2005). Integrated internal communications:
a multidisciplinary perspective. Corporate

228
 Communications: An International Journal, Volume
10, Issue 4
[21] Kitchen, P. (1997). Public Relations: Principles and
Practice. London: Thomson Business Press.
[22] Mills, D. Q. (1985).The new competitors: a report on
American managers from of the Harvard Business
School, Wiley, New York.
[23] Mumby, D. K., & Stohl, C. (1996). DIsciplining
Organizational Studies. Management Communication
Quarterly, Volume 10, Number 1.
[24] Quirke, B. (1995). Internal Communication. U N. Hart,
Strategic Public Relations (str. 76-77). London:
MacMillan Business
[25] Quirke, B. (2000). Making the connections: using
internal communication to turn strategy into action.
Burlington: Gower publishing.
[26] Reinsch, N. L. (1996). Business Communication:
present, past, and future. Management
Communication Quarterly, Volume 10, Number 1.
[27] Rijavec, P. (1999). Odnosi z zaposlenimi v storitvenem
sektorju: interno komuniciranje, motiviranje,
nagrajevanje in opolnomočenje kot predpogoji
zadovoljstva zaposlenih in strank. V: Teorija in praksa,
let. 36, št. 4.
[28] Škerlep, A. (1998). The model of computer-mediated
communication: Technological matrix and practical
use within the social context. In V. Vehovar, Internet
in Slovenia. Izola: Desk.
[29] Smeltzer, L. R. (1996). Communication within the
manager's context. Management Communication
Quarterly, Volume 10, Number 2.
[30] Taylor, J. R., & Van Every, E. (2000). The Emergent
Organization: Communication As Its Site and Surface.
London: Lawrence Erlbaum Associates.
[31] Torrington, D, Hall, L. and Taylor, S (2005) Human
Resource Management, 6th ed. Ft/Prentice Hall
[32] Welch, M., & Jackson, P. (2007). Rethinking internal
communication: a stakeholder approach, Corporate
Communications: An International Journal, Volume
12, Issue 2.

229
230
NIVOI TOLERANCIJE
PREMA PROMENAMA U
VISOKOM
OBRAZOVANJU U
SRBIJI
Olja Arsenijević
Fakultet za menadžment, Sremski Karlovci
Jasmina Arsenijević
Visoka strukovna škola za obrazovanje vaspitača, Kikinda
Goran Bulatović
Fakultet za menadžment, Sremski Karlovci
UDC 378 (497.11)
Apstrakt:
U promenama koje se nužno moraju odvijati u okviru nastave i
obrazovanja, ključnu ulogu imaju oni subjekti koji je trebaju
implementirati – zaposleni u obrazovanju, posebno nastavnici. Danas
se sve češće, i to ne samo u kontekstu intenzivne decentralizacije
obrazovanja i ovlašćivanja zaposlenih, pominje i fraza nastavnik-lider:
profesionalac koji svojim entuzijazmom i neprestalnim stremljenjem ka
razvoju i inovacijama, podstičuće deluje na druge kolege u kolektivu i
unosi pozitivne promene i pomake u svoje radno okruženje.
Stoga je tema ovog rada: istraživanje tolerantnosti prema promenama
zaposlenih u visokom obrazovanju – u svetlu reformi obrazovanja –
relevantna i veoma značajna. Istraživanje je sprovedeno fakultetima za
menadžment u Srbiji (Novi Sad, Beograd i Zrenjanin), a
konceptualizovano je analiziranjem sposobnosti uzorka za snalaženje u
nesigurnim, konfliktnim ili komplikovanim situacijama. Populaciju
istraživanja činili su nastavni kadar (redovni i vanredni profesori,
docenti, asistenti i predavači) i nenastavno osoblje (službenici u
studentskoj službi, računovodstvu i sekretarijatu fakulteta). Rezultati u
celini ukazuju na veoma zadovoljavajuću toleranciju prema
promenama zaposlenih na srpskim fakultetima što predstavlja odlični
potencijal za uvođenje promena u visokoobrazovni sistem, dok
detaljnije analize ukazuju na razliku u nivou tolerancije zaposlenih na
privatnim i državnim fakultetima (u korist privatnih), na veću
spremnost na promene kod ženske populacije i kod onih informatičkog
obrazovanja.
Ključne reči: promene, tolerancije prema promenama, zaposleni,
nastavnik, obrazovanje.
LEVELS OF TOLERANCE TOWARD CHANGES OF
EMPLOYEES IN SCHOOLS IN NOVI SAD
Apstract:
In the change that must take place in education and training
necessarily, the employee in educational institution has a key role;

231
 especially the teacher. In that sense, the teacher-leader is an emerging
concept with increasing significance and population, and not only in
the context of decentralization of education and employee
empowerment. The teacher-leader is the professional, whose
enthusiasm and continues striving towards development and
innovation encourages other colleagues and brings positive changes
and improvements in his working environment.
Therefore, the focus of this paper: the research about tolerance to
changes of employees᾽ in educational institutions is highly relevant and
significant in the light of the educational reform. The survey was
conducted in faculties for management in Serbia (Novi Sad, Belgrade
and Zrenjanin), and has been conceptualized through the analysis of
the ability of the sample for coping with uncertain, conflicting or
complicated situations. The research population comprised teaching
stuff (full, associate and assistant professors, teacher assistants and
lecturers) as well as employees in administration (student services,
accounting services, and secretariat). The results in general refers to
employees᾽ encouraging tolerance to change as a valuable potential
for change in the education system, and detailed analysis have shown a
difference in the tolerance level of employees in private and public
schools (and higher tolerance level with those employed in private
schools), the greater willingness for the changes in female population
and in population with computer education.
Keywords: change, tolerance for change, employee, teacher,
education.

UVOD
U današnje vreme govori se o novom društvenom ugovoru,
zasnovanom na pravima i odgovornostima građana, koji bi
obnovio društvenu koheziju kao i solidarnost zasnovanu na
moralnom poretku. Da li je ovo neka vrsta nove utopije?
Mogu li naša društva da pomire kontradiktorne zahteve
nadmetanja i solidarnosti? Da li je ljudska priroda u stanju
da pokrene i sprovede takav projekat? Može li
obrazovanje, posebno visoko obrazovanje, da doprinese
takvom civilizacijskom pomaku?
Pitanja ove vrste predstavljaju nastojanje da se nađu
rešenja za krupne izazove i pritiske koji se vrše na
savremena društva. Ona odražavaju preokupaciju i
zabrinutost kao i poverenje u mogućnosti ljudskog učenja.
Usled toga, jednačina obrazovanje – građanstvo –
demokratija postaje područje u kojem su koncentrisana
očekivanja veoma šarolike javnosti: najviših nosilaca
odlučivanja, političara, nastavnika, instruktora, roditelja,
poslovnih ljudi, stručnjaka za radne odnose, državnih
službenika, eksperata nevladinih ljudi, stručnjaka za radne
odnose, državnih službenika, eksperata nevladinih
organizacija, lidera zajednica, specijalista za medije,
eksperata za pitanja omladine, aktivista za ljudska prava.

232
Novi način obrazovanja je već postao zajednički cilj reformi
obrazovanja širom Evrope. Mnoge organizacije i zajednice
iniciraju alternativne procese reformi koji idu odozdo
naviše. U okviru ovih spontanih inicijativa predlažu se
rešenja zasnovana na osnaživanju, autonomiji i vlasništvu.
Ukratko, obrazovanje za potrebe poslovanja je istovremeno
aktuelna tema za istraživanje, prioritet mera politike
obrazovanja i područje od globalnog interesa.
Marta 2000. godine Evropsko veće je usvojilo Lisabonske
ciljeve, koji predstavljaju okvirni cilj EU: “... EU treba da
postane najkonkurentnija i dinamična privreda na svetu
utemeljena na znanju, sposobna za održivi i ekonomski
rast, te bolje poslove i veću socijalnu koheziju”. U
ostvarivanju tog cilja, Veće koje čine ministri obrazovanja
država članica, usvojili su Izveštaj o konkretnim budućim
ciljevima obrazovnih sistema koji je u martu 2001. godine,
pod nazivom Stokholmski zaključci, prihvatilo Evropsko
veće u Stokholmu. Ovaj izveštaj predstavlja okvirni pristup
politici nacionalnog obrazovanja za države članice na
osnovu tri cilja (Savet za obrazovanje, “Radni program”,
mart. 2002. godine,
http://ue.eu.int/pressData/misc/69810.pdf):
1. Unapređenje kvaliteta i produktivnosti obrazovanja i
sistema usavršavanja u Evropskoj uniji
 utvrđivanje veština koje bi trebalo da imaju nastavnici,
uzimajući u obzir promenu njihove uloge u dobu
znanja;
 pružanje uslova koji adekvatno pomažu nastavnicima u
prilagođavanju zahtevima doba znanja, uključujući
osposobljavanje i usavršavanje pre zapošljavanja i uz
rad u uslovima doživotnog obrazovanja;
 osiguravanje dovoljnog broja mladih koji ulaze u
obrazovanje za nastavničko zanimanje s obzirom na sve
predmete i obrazovne nivoe, kao i osuguranje
dugoročnih potreba profesije povećanjem privlačnosti
nastavničkog zvanja i osposobljavanja;
 privlačenje nastavničkom zvanju osoba koje imaju
profesionalno iskustvo na drugim područjima.
2. Omogućavanje celokupnom stanovništvu stalne
dostupnosti učenju
3. Otvaranje sistema obrazovanja i usavršavanja EU,
kako to čini ostatak sveta.
Nova paradigma obrazovanja postavlja pred obrazovanje
potpuno nove zadatke. Globalizacija sveta nameće

233
 demokratski način obrazovanja, sa naglaskom na
interkulturalnost, multikonfesionalnost i interdiscipli-
narnost. U tom smislu, najvažnije je izvršiti promene u
obrazovnom sistemu, između ostalog i sistemu visokog
obrazovanja; a da bi one bile uspešne, neophodno je da ih
prihvate i implementiraju u sistem svi akteri: od studenata,
šire i uže društvene zajednice, privrede, dekana fakulteta
do samih nastavnika univerziteta. Stoga se reforme
obrazovanja ne mogu izvoditi odozgo, dekretom
Ministarstva za prosvetu. Inicijativa može poći odozgo, ali
se proces reforme mora izvoditi odozdo, iz baze, jer u
protivnom neće biti sprovedene do kraja. U savremenoj
novoj visoko-obrazovnoj ustanovi menjaju se uloge i
profesora i studenata. Od podređenog i nadređenog,
studenti i nastavnici postaju partneri na zajedičkom
zadatku: osvajanju znanja, veština i stavova, kao i na
razvoju želje i shvatanju potrebe za permanentnim
obrazovanjem.
Da bi se prevladala kriza koja obeležava mnoge obrazovne
sisteme trebalo bi krenuti od nastavnika, a ne od
uobičajenih reformi obrazovnog sistema, bez oslonca na
njih.
Stoga je glavni predmet ovog rada nivo tolerancije prema
promenama zaposlenih na srpskim fakultetima, kao važan
pokazatelj spremnosti ovdašnjeg visokog obrazovanja za
promene i reforme kroz koje (treba da) prolazi. Cilj
istraživanja je utvrđivanje nivoa tolerancije prema
promenama zaposlenih u srpskim visokoškolskim
ustanovama. Podaci koji će se ovim istraživanjem dobiti su
relevantni za definisanje spremnosti visokog školstva na
promene i mogu poslužiti kao dragocena informacija kako
zaposlenima u obrazovanju, tako i liderima obrazovanja na
institucionalnom ili sistemskom nivou.
Tolerancija predstavlja skup tri osnovna aspekta –
tolerancije prihvatanja novina, novih i neočekivanih
situacija; sposobnosti snalaženja u složenosti velikog broja
nesređenih i nepotpunih informacija; pogleda na rešavanje
nejasnih situacija u kojima se moraju donositi odluke
(Marušić, 2000). Stoga je cilj ovog istraživanja tolerancije
ispitanika na promene operacionalizovan je putem tri
zadatka istraživanja:
 utvrditi toleranciju ispitanika ka prihvatanja novina,
novih i neočekivanih situacija,
 sposobnost snalaženja ispitanika u složenosti velikog
broja nesređenih i nepotpunih informacija i

234
  sposobnost donošenja odluka ispitanika u nejasnim
situacijama.
Na osnovu ova tri aspekta tolerancije prema promenama,
utvrdiće se konačna ocena nivoa tolerancije prema
promenama zaposlenih u visokom obrazovanju u Srbiji.
Dalje, kako je u sociologiji, menadžmentu i psihologiji
poznato da često sociodemografske karaktersitike
ispitanika utiču na njihove socio-psihološke performanse,
osnovni predmet istraživanja – nivo tolerancije prema
promenama – posmatraćemo i iz svetla njihovih
sociodemografskih osobina. Stoga će osnovni cilj, kao i tri
zadatka istraživanja, biti realizovani putem sledećih
podzadataka:
 utvrditi opštu toleranciju prema promenama kao i
pojedinačne aspekte tolerancije prema promenama u
zavisnosti o vlasničke strukture fakulteta,
 utvrditi opštu toleranciju prema promenama kao i
pojedinačne aspekte tolerancije prema promenama od
pola ispitanika,
 utvrditi opštu toleranciju prema promenama kao i
pojedinačne aspekte tolerancije prema promenama od
starosti ispitanika i
 utvrditi opštu toleranciju prema promenama kao i
pojedinačne aspekte tolerancije prema promenama od
oblasti obrazovanja ispitanika.

METODOLOGIJA ISTRAZIVANJA
Istraživanje je sprovedeno 2010. godine, primenom
standardizovanog upitnika iz knjige «Upravljanje ljudskim
potencijalima» Sveta Marušića (III izmenjeno i dopunjeno
izdanje, ADECO, Zagreb, 2000).
Istraživanjem je obuhvaćeno 134 ispitanika zaposlenih u
visokom obrazovanju starosne dobi od 25 do 65 godina
godina. Uzorkom je obuhvaćeno tri državna i tri privatna
fakulteta koja izučavaju menadžment, i to dva iz Beograda,
jedan iz Zrenjanina i tri iz Novog Sada. Ispitanici su bili
dekani, prodekani, šefovi katedri i odseka, profesori,
asistenti, saradnici, vannastavno osoblje i studenti.
Kriterijumi kojih smo se pridržavali pri izboru uzorka
pokrivaju naše zahteve postavljene pri formiranju ciljeva i
zadataka istraživanja. Uzorak je, dakle, prilagođen
analitičkim potrebama ovog istraživanja i nameran je.
Broj ženskih ispitanika je nešto manji (52) u odnosu na broj
muških (82), od kojih zajedno 11% čini nenastavno osoblje,

235
 nivoa obrazovanja više ili srednje škole, sa radnim mestom
u studentskoj službi, računovodstvu ili sekretarijatu
fakulteta. Ostalih 89% je nastavno osoblje, od kojih je 24
redovnih a 18 vanrednih profesora, 19 docenata, 40
asistenata i 6 predavača.
Obrazovna struktura ispitanika je sledeća:

Nivo Doktor Magistar Fakultet Viša Srednja Ukupno

obrazovanja nauka nauka škola škola

Broj 67 12 40 5 10 134
ispitanika

Procenat od 50% 9% 30% 3,7% 7,3% 100%

ukupnog
broja

Instrument istraživanja je upitnik kojim je utvrđivana

tolerancija na promene ispitanika. Kako je tolerancija skup
tri osnovna aspekta – tolerancije prihvatanja novina, novih
i neočekivanih situacija; sposobnosti snalaženja u
složenosti velikog broja nesređenih i nepotpunih
informacija; pogleda na rešavanje nejasnih situacija u
kojima se moraju donositi odluke – ispitivali smo i njih uz
pomoć istog upitnika (Marušić, 2000).
Aspekat tolerancije prihvatanja novina, novih i
neočekivanih situacija ispitivali smo analizom sledećih
pitanja iz upitnika:
 Želeo bih da živim neko vreme u stranoj zemlji.
 Radije prihvatamo ono na šta smo navikli, nego ono što
nam je nepoznato.
 Osobe koje žive pravilan i jednoličan život bez
iznenađenja imaju dovojno razloga dabudu srećne.
 Više volim društvo u kojem poznajem većinu ljudi od
onog u kojem su mi većina stranci.
Aspekat sposobnosti snalaženja u složenosti velikog broja
nesređenih i nepotpunih informacija ispitivali smo analizom
sledećih pitanja iz upitnika:
 Ljudi koji svoj život provode po rasporedu, verovatno
promaše ono što je najbolje u njemu.
 Dobar posao je onaj u kojem je uvek jasno šta i kako
treba raditi.
 Zabavnije je udubiti se u komplikovan problem, nego
rešavati nešto jednostavno.

236
  Na duže staze više se može učiniti rešavajući male i
jednostavne nego velike i zahtevne probleme.
 Često su najzanimljiviji i najinspirativniji ljudi koji se
ponašaju različito i originalno.
 Ljudi koji insistiraju na odgovorima da i ne, ne znaju
koliko su stvari komplikovane.
 Rukovodioci ili predavači koji daju nejasne zadatke
omogućuju pojedincu da pokaže originalnost i
inicijativu.
 Što pre svi uskladimo slične vrednosti i ideale, to će nam
biti bolje.
Aspekat pogleda na rešavanje nejasnih situacija u kojima se
moraju donositi odluke ispitivali smo analizom sledećih
pitanja iz upitnika
 Stručnjak koji ne može do tančina odgovoriti na sva
pitanja, verovatno i ne zna previše.
 Ne postoji problem koji se ne može rešiti.
 Mnoge od naših najvažnijih odluka zasnivaju se na
nepotpunim informacijama.
Instrument je sačinjen od pitanja zatvorenog tipa, gde su
ispitanici odgovarali zaokruživanjem odgovora Likertove
skale ocena od 1 do 7, u skladu sa slaganjem sa ponuđenim
tvrdnjama. Rezultat koji se može smatrati prosečnom
tolerancijom je 3.5, sve ispod toga je nedovoljna, a iznad
zadovoljavajuća ili izuzetna.

Rezultati istraživanja
Tolerancija prema promenama u celini
Analizirajući ukupnu toleranciju prema promenama (koja
objedinjuje sva tri aspekta tolerancije prema promenama)
došli smo do sledećih rezultata:
Tabela 1 : Opšte ocene tolerancije prema promenama
zaposlenih u vojvođanskom visokom obrazovanju u odnosu
na pol i vlasničku strukturu ustanove

Pol Privatno Državno Ukupno

vlasništvo vlasništvo

Muški 4,31 4,14 4,23

Ženski 4,53 4,67 4,6

Ukupno 4,17 3,98 4,38

237
 Iz ovih rezultata možemo izvući nekoliko zaključaka:
1. tolerancija zaposlenih na privatnim fakultetima je 4,17
– što znači da je znatno iznad prosečne, tj.
zadovoljavajuća,
2. tolerancija zaposlenih na državnim fakultetima je 3,98
– što znači da je zadovoljavajuća,
3. manja je razlika u odnosu na pol na privatnim nego na
državnim fakultetima, naime na državnim žene su
tolerantnije za 0,53 poena od muškaraca, dok je na
privatnim ta razlika 0,22,
4. postoji razlika u stepenu tolerancije između žena i
muškaraca i to u korist žena. Naime, žene su
tolerantnije i to na privatnim fakultetima, a 4,31: 4,14,
a na državnim 4,53: 4,67. Ovakav rezultat je bio i za
očekivati, ako znamo da je u ženskoj prirodi
prihvatanje.
5. ukupan stepen tolerancije prema promenama
zaposlenih u visokom obrazovanju obuhvaćenih ovim
istraživanjem iznosi 4,38, što je više od teorijskog
proseka, te se smatra zadovoljavajućim.
Ovako visok nivo tolerancije ukazuje na to da su zaposleni u
srpskom visokom obrazovanju obuhvaćenim istraživanjem
spremni na promene, što je veoma značajan podatak, ako
znamo da je pred obrazovanjem uopšte jedan ozbiljan i dug
proces transformacije i promena. Zaposleni koji imaju
ovako visok nivo tolerancije prema promenama neće
predstavljati veliku prepreku i neće pružati otpore
suštinskim promenama pred kojima se srpsko visoko
obrazovanje suočava. Kada je reč o privatnim fakultetima,
tolerancija zaposlenih prema promenama takođe je vrlo
bitna, jer su oni na tržištu prepušteni sebi samima, a kao i
državni, moraju biti uključeni u proces reforme i
konstantno se prilagođavati novim generacijama
studenata.
Sa druge strane, nismo iznenađeni rezultatima, jer smo
pretpostavili da je profesorski poziv, koji čini važan deo
populacije ovog istraživanja, taj koji traži tolerantne osobe.
Da bi bio uspešan, svaki profesor mora neprekidno učiti,
prilagođavati se novim generacijama i pratiti promene u
naučnoj oblasti kojom se bavi.
Potrebno je reći da postoje razlike u toleranciji prema
promenama u odnosnu na starosnu dob ispitanika.
Rezultati su prikazani u Tabeli 2.

238
Tabela 2: Opšte ocene tolerancije prema promenama
zaposlenih na srpskim fakultetima u odnosu na starosnu
dob i vlasničku strukturu fakulteta

Pol Starosna dob Privatno Državno Ukupno

vlasništvo vlasništvo privatno i
državno
vlasništvo
Muški 25-35 3,93 3,95 3,94
35-45 4,42 4,12 4,27
45-55 5,00 5,06 5,03
55-65 3,89 3,43 3,66
Muški prosek 25-65 4,31 4,14 4,23
Ženski 25-35 4,09 4,18 4,14
35-45 4,56 4,95 4,76
45-55 4,93 4,87 4,90
Ženski prosek 25-55 4,53 4,67 4,60
Ukupno 25-65 4,40 4,37 4,38

Kako se može videti u tabeli, najveći nivo tolerancije imaju

žene i muškarci starosne dobi između 45 i 55 godina, zatim
žene i muškarci između 35 i 45 godina, slede potom oni
između 25 i 35, a najniži nivo tolerancije imaju oni muškarci
između 55 i 65 godina. Rezultati su onakvi kakve smo i
očekivali. Naime, potpuno je logično da oni zaposleni koji
su na kraju svoje karijere budu najmanje tolerantni. Njima
više nije potrebno konstantno prilagođavanje okolini i
saradnicima.
Ohrabruje činjenica da su najtolerantniji oni koji se nalaze u
srednjoj fazi svoje karijere. Upravo ova populacija će biti
nosilac promena na univerzitetima, usavršavanja novih
kurikuluma i prihvatanja stavova novih obrazovnih reformi.
Ovaj deo ispitanika je sada u srednjoj fazi razvoja svoje
karijere i potrebno mu je potvrđivanje i stabilizacija. Zbog
konkurentnosti među kolegama, oni su primorani na stalno
usavršavanje, jer bez toga nema napretka u karijeri. Velika
tolerancija na novine, sposobnost snalaženja u složenim
situacijama i rešavanje nejasnih situacija, upravo je
karakteristika ljudi koji se nalaze u ovoj fazi u razvoju svoje
karijere.
Ispitanici starosne dobi između 25 i 35 godina pokazuju
nešto niži nivo tolerancije, iako je i on znatno iznad
proseka. Naime, ova grupa ispitanika je u početnoj fazi u
razvoju svoje karijere, kada još uvek traži oslonce. Prema
rezultatima upitnika, možemo zaključiti da ih odlikuje
239
 kreativnost i duh preduzetništva. To je, verovatno, i razlog
zašto su se opredelili za rad u prosveti. Spremni su na
učenje i usavršavanje, jer su svesni da bez toga nema
opstanka, a ni napretka na poslu kojim su odlučili da se
bave.

POJEDINAČNI ASPEKTI TOLERANCIJE PREMA

PROMENAMA
Tolerancija prema promenama u ovom istraživanju
posmatra se po uzoru na teorijski konstrukt Marišića
(2000), gde je sačinjena iz tri aspekta. Prvi aspekat je, kao
što je ranije u tekstu već bilo reči, tolerancija prihvatanja
novina, novih i neočekivanih situacija. Analizom odgovora
na pitanja iz upitnika koja se odnose na ovaj aspekat
utvrdili smo sledeće stanje:
1. najviši nivo tolerancije prihvatanja novina imaju žene,
starosne dobi između 25 i 35 godina (čak 6,00) i
muškarci između 35 i 45 godina (4,75);
2. najniži nivo tolerancije prihvatanja novina imaju
muškarci između 55 i 65 (3,75) godina i žene između
35 i 45 godina (4,5);
3. ukupno ispitanici imaju vrlo visok nivo tolerancije na
prihvatanje novina i to: žene 4,71, a muškarci 4,06;
4. ukupan nivo tolerancije na prihvatanje novina svih
ispitanika je 4,50;
5. ako bismo davali analizu prema vlasničkoj strukturi,
onda je situacija sledeća: na privatnim fakultetima je
nivo tolerancije 4,11, dok je na državnim 4,49;
6. u analizi ovog aspekta smo uvideli i vezu između vrste
obrazovanja i nivoa tolerancije, naime, najtolerantniji
prema novinama su oni ispitanici koji su informatičke
struke, bez obzira na zvanje i titulu. Ovo je potpuno
razumljivo, ako se uzme u obzir da se nivo tolerancije
menja i poboljšava učenjem i nastojanjem, a da su
najveće, najintenzivnije i najčešće promene upravo u
ovoj oblasti.
Drugi aspekat tolerancije na promene je sposobnost
snalaženja u složenosti velikog broja nesređenih i
nepotpunih informacija. Analizom smo došli do sledećih
podataka:
 najviši nivo sposobnosti snalaženja imaju muškarci
starosne dobi između 45 i 55 godina (5,37) i žene
između 35-45 godina (5,25);
 najniži nivo imaju muškarci između 25 i 35 godina (3,5) i
žene između 25 i 35 godina (3,5);

240
 ukupno ispitanici imaju visok nivo ove sposobnosti i on
iznosi: kod žena 4,07, a kod muškaraca 4,62;
 na privatnim fakultetima taj nivo je 4,38, dok je na
državnim 4,34, gotovo identičan;
 u analizi ovog aspekta smo zapazili da su najvišeg nivoa
sposobnosti snalaženja u složenosti velikog broja
nesređenih i nepotpunih informacija ispitanici
matematičkog i programerskog obrazovanja (5,60),
zbog izuzetno razvijene sposobnosti apstraktnog
mišljenja.
Treći aspekat je pogled i sposobnost snalaženja u nejasnim
situacijama u kojima se moraju doneti odluke, tj.
sposobnost rešavanja teško rešivog. Analiza nas je dovela
do sledećih zaključaka:
1. najviši nivo imaju muškarci između 55 i 65 godina, čak
6,66 i žene između 35 i 45 godina – 6,00;
2. najniži nivo imaju muškarci između 25 i 35 godina, i to
ispod proseka – 2,66 i žene iste starosne dobi – 2,66,
što je i za očekivati, jer su to ljudi sa relativno malo
životnog i radnog iskustva tokom kojeg nisu mogli i
steći i razviti veštine i sposobnosti rešavanja teško
rešivih problema. Takođe, to je generacija koja je
odrastala u doba kada je u našem okruženju bio veoma
lagodan život u kojem su roditelji sa lakoćom
ispunjavali sve njihove zahteve i želje.
3. ukupno ispitanici imaju visok nivo ove sposobnosti i to:
žene 3,93 a muškarci 4,66;
4. na privatnim školama je taj nivo 4,66, dok je na
državnim 4,10;
5. ukupan nivo sposobnosti rešavanja teško rešivog je 4;
6. najviši nivo sposobnosti rešavanja teško rešvih
problema imaju ispitanici koji su matematičke i
programerske struke.
Osvrćući se na analizu sva tri aspekta tolerancije, možemo
zaključiti da je tolerancija na vrlo visokom nivou. Razlike u
nivou tolerancije na privatnim i državnim fakultetima na
kojima smo vršili istraživanje gotovo da su zanemarljive.
Ovako visok nivo tolerancije na sva tri njena aspekta
ukazuje da su ispitanici ljudi koji su vrlo spremni na
promene, kojima nije teško da uče, da se menjaju i da se
prilagođavaju promenama. To znači da vojvođanski
fakulteti na kojima je vršeno istraživanje mogu, prema
nivou tolerancije svojih zaposlenih, slobodno da se upuste
u izgradnju organizacione kulture učeće organizacije, jer je

241
 jedan od osnovnih zahteva ove kulture – spremnost na
promene.

ZAKLJUČAK
Istraživanje koje smo sproveli u srpskim visokoobrazovnim
ustanovama je pokazalo da je zaposleni kadar spreman na
promene koje se predlažu u sistemu visokog obrazovanja.
Visok nivo tolerancije koji pokazuju zaposleni je dobra
polazna osnova za izvođenje reformi visokog školstva.
Takođe, ovo istraživanje ukazuje i na to da je fakultete
moguće učiniti organizacijama koje uče, jer je i za
permanentno učenje potrebna vrlo visoka tolerancija
prema promenama, posebno na onaj segment koji se tiče
prihvatanja novog i tolerancije na složenost situacije. Visoki
indeksi na sva tri nivoa tolerancije koja su obuhvaćena
instrumentom istraživanja obezbeđuje mirniji polazak
studenata na fakultet, jer, na neki način, garantuje
partnerski odnos zaposlenih na fakultetu i studenata.
Kako nivo tolerancije nije fiksiran, jasno je da se on podiže i
poboljšava učenjem i željom, naravno, za one koji žele da
se menjaju. Ovo je ohrabrujuće, jer ukazuje na to da se
nivo tolerancije kod ispitanika može podići još mnogo više.
Ostaje kao otvoreno područje istraživanja, naravno, ispitati
veću populaciju u Srbiji, utvrditi i neke druge elemente koji
su bitni za uspeh reformi. Takođe bi bilo zanimljivo ispitati i
zaposlene u predškolskom, osnovnom i srednjem
obrazovanju, ali i zaposlene u državnim organima uprave
obrazovanja, kao što je Ministarstvo prosvete, Nacionalni
prosvetni savet, Zavod za unapređivanje vaspitanja i
obrazovanja i sl., jer ovakve reforme su nužne na svim
nivoima obrazovanja, od predškolskih do visokoškolskih
ustanova.
Zbog pritiska globalizacije i pristupanja Evropskoj uniji,
Srbija se mora usmeriti na odgovarajući razvoj sopstvenih
ljudskih resursa. Zbog toga joj je potreban takav sistem
visokog obrazovanja koji studentima daje opšta znanja,
veštine rešavanja problema, kao i iskustvo u njihovom
korišćenju, sposobnost komuniciranja i sposobnost
korišćenja informatičke tehnologije. Da bi se ovakav
obrazovni sistem mogao izgraditi, potrebno je postojeći
evaluirati i ustanoviti modele evaluacije za određene
struke. Evaluaciju bi trebalo vršiti kontinuirano, i ne samo
pod pritiskom standarda koje je potrebno zadovoljiti u cilju
akreditacije, kako bi naredne generacije mogle dobijati što
bolja i kvalitetnija znanja, inoviranim metodama i

242
 tehnikama učenja, a u skladu sa privrednim razvojem
zemlje i postojećim trendovima u svetu.

LITERATURA:
[1] Arsenijević, J. (2009) Novi izazovi za univerzitete.
Zbornik radova sa 16. Internacionalnog,
interdisciplinarnog simpozijuma ekologije, sporta,
fizičke aktivnosti i zdravlja mladih. Novi Sad:
[2] Arsenijević, J., Andevski, M. (2010) Menadžment
obrazovanja za društvo koje uči. Novi Sad: Visoka
škola strukovnih studija za obrazovanje vaspitača u

[3] Arsenijević, J., Miškeljin, L., Pavlovski, T. (2009)

„Kultura kao preduslov za uvođenje bolonjskog
procesa na nastavi“. Zbornik radova 2.
međunarodne interdisciplinarne stručno-naučne

[4] Arsenijević, O. (2008) Evaluacija obrazovanja za

menadžment. Zbornik radova “Na putu ka dobu
znanja”. Sremski Karlovci: Fakultet za menadžment.
[5] Bok, D. (2005) Univerzitet na tržištu. Beograd: CLIO.
[6] Collaborative Center for Literacy Development
(2008) Teaching in the 21st Century: A Review of
the Issues and Changing Models in the Teaching
Profession. Preuzeto 01.03.2012. godine sa sajta:
http://www.blackboard.com/resources/k12/K12_T
eaching21st_Final.pdf
[7] Duerr, K., Spajic-Vrkas, V., Ferreira-Martins, I.
(2000) Strategies for Democratic Citiyenship.
Strasbourg: Council of Europe.
[8] Đukić, M. (2003) Didaktičke inovacije kao izazov i
izbor. Novi Sad: Savez pedagoških društava
Vojvodine.
[9] European Commission: Education and Culture
(2005). Common European Principles for Teacher
Competences and Qualificatios. Brussels: European
Commission.
[10] Fullan, M. (1993) Change forces: Probing the depths
of educational reform. London: The Falmer Press.
[11] Marušić, S. (2000) Upravljanje ljudskim
potencijalima, III izmenjeno i dopunjeno izdanje.
Zagreb: ADECO.
[12] OECD (2007): Education at a Glance 2007 – OECD
Briefing Note for Finland. Preuzeto 05. juna 2008.
godine sa sajta:
http://www.oecd.org/dataoecd/24/52/39315711.p
df

243
 [13] Ramsden, P. (1998) Learning to lead in higher
education. London and NY: Routledge.
[14] Savet za obrazovanje (2002) Radni program.
Preuzeto 16.10.2011. sa sajta:
http://ue.eu.int/pressData/misc/69810.pdf
[15] Troen, V., Boles, K. (1996) Teacher as leaders and
the problem of power: achieving school reform
from the classroom. New directions for school
leadership: every teacher a leader. San Francisco,
CA: Jossey-Bass, Inc. Publishers.
[16] UNESCO World Raport (2005) Тowards Knowledge
Societies. Paris: UNESCO.
[17] World Association for the School as an Instrument
of Peace - EIP (1997) Teaching Guide to the
European Convention on Human Rights. Strasbourg:
Council of Europe.

244