DAFTAR ISI

DAFTAR ISI .......................................................................................................... 1

BAB I ...................................................................................................................... 2
PENDAHULUAN .................................................................................................. 2
BAB II .................................................................................................................... 4
KERANGKA TEORI ........................................................................................... 4
2.1. Perencanaan Strategi Bisnis ......................................................................... 4
2.2. Kerangka SAFER ......................................................................................... 5
BAB III ................................................................................................................... 7
PEMBAHASAN .................................................................................................... 7
3.1 Analisis SWOT.............................................................................................. 7
3.2 Matrik Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) ........................ 11
3.3 Matriks BCG ............................................................................................... 15
3.4 The Grand Strategy Matrix ......................................................................... 17
BAB IV ................................................................................................................. 19
KESIMPULAN .................................................................................................... 19
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 21

1
 BAB I

PENDAHULUAN
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen
strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan
bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif
untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan
fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini
adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis
organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali
dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan
karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi
baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.

Manajemen strategi merupakan serangkaian proses pengambilan keputusan

strategis, yaitu keputusan yang bersifat jangka panjang, menyeluruh, dan prioritas.
Strategi ini sangat penting karena dapat mempengaruhi arah jalannya perusahaan
secara menyeluruh. Kesalahan dalam pengambilan keputusan yang bersifat jangka
panjang, menyeluruh dan prioritas ini tentu sangat tidak diharapkan karena dapat
merusak stabilitas dan mengancam kelangsungan perusahaan. Untuk itu, diperlukan
kajian secara mendalam dalam merumuskan keputusan strategis ini. (Clara Devinta
- pentingnya kajian lingkungan eksternal dan industri bagi strategi perusahaan).

Proses perumusan keputusan strategi tidaklah cukup dilakukan dengan

hanya mengkaji sumber-sumber daya yang dimiliki perusahaan dan kapabilitasnya.
Kajian secara mendalam mengenai kondisi lingkungan dan peluang-peluang yang
ada tentu dibutuhkan.

Perkembangan dunia industri dan era perdagangan bebas yang begitu pesat
telah membuat perusahaan tampak berbeda dan jauh lebih rumit dibandingkan pada
masa sebelumnya. Berbagai fenomena bisnis sering terjadi dalam persaingan
industri. Ribuan aliansi dan kemitraan strategi banyak dilakukan, rasionalisasi
karyawan, rekasaya ulang, dan juga upaya divestasi, akuisisi, serta likuidasi
senantiasa mengubah tatanan dunia usaha dan industri. Berbagai perusahaan besar

2
dan kecil sekarang harus menghadapi tantangan dan peluang yang semakin besar
daripada sebelumnya.

Perencanaan Strategis merupakan hasil dari aktifitas perencanaan yang

membedakan apakah suatu perusahaan akan menjadi perusahaan yang unggul atau
menjadi perusahaan yang kehilangan daya saing. Keberhasilan suatu perencanaan
strategis yang telah ditetapkan sangat ditentukan oleh seberapa besar tingkat
kesesuaian strategi tersebut dengan perubahan lingkungan, persaingan, serta situasi
internal organisasi sehingga mampu menciptakan keunggulan kompetitif secara
berkelanjutan. Ketidakpekaan dan ketidakmampuan perusahaan dalam
menganalisa dan beradaptasi dengan cepat serta tepat terhadap perubahan
lingkungan internal dan eksternal yang kompetitif dapat “melumpuhkan” kinerja
perusahaan yang secara perlahan dan tanpa disadari dapat menyebabkan
kebangkrutan perusahaan.

Pengembangan rencana strategis melalui proses manajemen strategis harus

dilakukan secara metodologis dan sistematis (Shawyun, 2010)

Proses manajemen strategis memiliki tiga fase utama yaitu analisis strategis,
perumusan strategi dan pelaksanaan strategis (Shawyun, 2010). Prosesproses utama
mencakup pengembangan rencana strategis melalui analisis lingkungan internal
dan eksternal. Berdasarkan pada dua analisis utama tersebut, hasil utama adalah
seperangkat strategi SWOT dan identifikasi Isu strategis.

Pelaksanaan analisis faktor strategis merupakan bagian dari komponen

perencanaan strategis dan merupakan suatu proses untuk selalu menempatkan
organisasi pada posisi strategis sehingga dalam perkembangannya akan selalu
berada pada posisi yang menguntungkan. Analisis faktor strategik perusahaan
meliputi analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

3
 BAB II

KERANGKA TEORI

2.1. Perencanaan Strategi Bisnis

Strategi adalah alat bagi organisasi untuk menemukan keunggulan dan
tempat kompetitif dalam lingkungan. Manajemen strategi didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan
mengevaluasi suatu keputusan sehingga mampu mencapai tujuan bisnis (David et
al., 2009). Menurut Shawyun (2010) proses manajemen strategis terdiri dari tiga
tahapan yaitu: analisa kondisi organisasi, formulasi strategi dan implementasi
strategi. Proses-proses utama mencakup pengembangan Rencana Strategis melalui
analisis lingkungan internal dan eksternal.

McNamara (2011) menyatakan bahwa tidak ada satupun model

perencanaan yang sempurna. Apa yang dipilih oleh sebuah organisasi didasarkan
pada tujuan dari perencanaan strategis, apakah organisasi telah melakukan
perencanaan sebelumnya, budaya organisasi, perubahan lingkungan organisasi dan
keberhasilan dalam perencanaan organisasi.

McNamara (2011) mengidentifikasi 6 model dari perencanaan strategis

yang suatu organisasi dapat memilih untuk menggunakannya ketika organisasi
tersebut memulai perencanaan strategis sebagai berikut:

1. Model Satu : perencanaan strategis berbasis Visi atau tujuan

biasanya dilakukan oleh sebuah organisasi kecil yang tidak
melakukan perencanaan apapun di masa lalu untuk memulai proses
perencanaan strategis keseluruhan untuk memastikan arah yang
pasti.
2. Model Dua : Masalah berbasis perencanaan yang dilakukan oleh
organisasi dengan sumber daya terbatas dan segera ingin dicapai.
3. Model Tiga : Penyelarasan Model dengan tujuan yang selaras
dengan misi dan sumber daya yang secara efektif beroperasi di
organisasi.

4
 4. Model Empat : Skenario perencanaan yang biasanya digunakan
dalam hubungannya dengan model lainnya untuk melakukan
pemikiran strategis dan mengidentifikasi isu-isu strategis dan tujuan.
5. Model Lima : perencanaan mengorganisir diri yang merupakan
pendekatan tradisional yang terlihat pada mekanisme umum ke
spesifik atau sebab-akibat dari penilaian yang luas dan analisis
lingkungan yang mengarah ke satu set alternatif
6. Model Enam : perencanaan real time menegaskan perencanaan yang
harus dilakukan terus menerus menyesuaikan dengan keadaan dan
perubahan lingkungan yang cepat

2.2. Kerangka SAFER

Kerangka SAFER (the Strategic Alternatives Formulation, Evaluation and
Recommendation) menghubungkan dua tahap analisis strategis dan perumusan
strategis. Kerangka SAFER dirancang untuk merumuskan, mengevaluasi dan
merekomendasikan strategi yang sesuai organisasi dapat digunakan untuk
melanjutkan posisinya di industry. Tiga tahapan utama dari kerangka SAFER
menurut Shawyun (2010) yaitu:

 Tahap 1: Tahap Input, hasil dari analisis lingkungan internal dan eksternal
yang digunakan. Data masukan berasal dari Faktor Analisis Lingkungan
Strategis.
 Tahap 2: Tahap Matching. Setelah Strategis SWOT telah diidentifikasi,
komponen kunci dari SW dan WT dicocokkan untuk memastikan bahwa
dirumuskan strategi didasarkan pada kemampuan yang sedang digunakan
atau diciptakan untuk memanfaatkan peluang. Pada saat yang sama,
kelemahan dan ancaman harus diperhitungkan dan ditangani. Setelah
strategis SWOT dan isu-isu strategis telah diidentifikasi dari Analisis
Stratejik, langkah selanjutnya adalah merumuskan strategi sendiri.

5
 Pengembangan strategi ini mendefinisikan program tindakan pada tiga
level. Ketiga tingkatan strategi dapat diringkas sebagai berikut:
o Strategi tingkat korporasi atau organisasi: strategi utama untuk
seluruh HEI atau sekolah dalam rangka untuk menentukan apa dan
bagaimana ingin mencapai visinya, misi, tujuan dan sasaran.
o Strategi tingkat kompetitif atau bisnis: strategi di tingkat unit bisnis
atau strategi kunci dari kelompok produk pendidikan. Ini harus
disesuaikan dengan strategi perusahaan atau tingkat organisasi dan
menentukan strategi kompetitif apa dan bagaimana untuk bersaing
dalam pasar tertentu.
o Strategi tingkat fungsional: strategi operasional utama dalam
mendukung tingkat bisnis atau strategi kompetitif yang akan
dilaksanakan dan dicapai oleh semua bidang fungsional utama
sejalan dengan bisnis dan strategi perusahaan.
 Tahap 3: Tahap Keputusan, setelah strategi telah dirumuskan, diidentifikasi
atau dikembangkan, kemudian strategi tersebut harus dievaluasi untuk
memilih strategi yang paling yang sesuai bagi organisasi. Pemilihan ini
penting jika organisasi tidak memiliki sumber daya untuk menerapkan
semua strategi. Dengan demikian, universitas harus memilih strategi yang
yang paling layak, praktis dan tepat berdasarkan keadaan dari organisasi.

6
 BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan bagian dari proses perencanaan. Hal utama
yang ditekankan adalah bahwa dalam proses perencanaan tersebut, suatu
perusahaan membutuhkan penilaian mengenai kondisi saat ini dan gambaran ke
depan yang mempengaruhi proses pencapaian tujuan perusahaan. Dengan
analisa SWOT akan didapatkan karakteristik dari kekuatan utama, kekuatan
tambahan, faktor netral, kelemahan utama dan kelemahan tambahan
berdasarkan analisa lingkungan internal dan eksternal yang dilakukan. Dari
analisa tersebut potensi dari suatu perusahaan untuk bisa maju dan berkembang
dipengaruhi oleh bagaimana perusahaan memanfaatkan pengaruh dari luar serta
pengaruh lokal dari dalam sebagai kekuatan tambahan.

Analisa SWOT adalah suatu metode perencanaan strategis yang digunakan

untuk mengevaluasi 4 faktur kunci kesuksesan (key success factors) sebuah
perusahaan yaitu kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang
(opportunity), dan ancaman (threat) yang mungkin terjadi dalam mencapai
suatu tujuan dalam mencapai suatu tujuan dari kegiatan perusahaan dalam skala
yang lebih luas. Untuk keperluan tersebut diperlukan kajian dari aspek
lingkungan perusahaan baik yang berasal dari lingkungan internal maupun
eksternal yang mempengaruhi pola strategi perusahaan mencapai tujuannya.

Di dalam penelitian analisis SWOT, terdapat matching tool yang digunakan

untuk menentukan strategi yang dibuat berdasarkan 4 faktor kunci kesuksesan
perusahaan. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah strategi SO (Strength-
Opportunity), WO (Weakness-Opportunity), ST (Strength-Threat), dan WT
(Weakness-Threat).

Unsur – unsur SWOT Kekuatan (Strenght) ,Kelemahan (weakness)

,Peluang (Opportunity),Ancaman (Threats) Faktor eksternal dan internal. Untuk

7
menganalisis secara lebih dalam tentang SWOT, maka perlu dilihat faktor
eksternal dan internal sebagai bagian penting dalam analisis SWOT, yaitu:

a. Faktor Eksternal

Faktor Eksternal ini mempengaruhi terbentuknya opportunities and

threats (O dan T). Dimana faktor ini menyangkut dengan kondisi-kondisi
yang terjadi di luar perusahaan yang mempengaruhi dalam pembuatan
keputusan perusahaan. Faktor ini mencakup lingkungan industri dan
lingkungan bisnis makro, ekonomi, politik, hukum, teknologi,
kependudukan, dan sosial budaya.

b. Faktor Internal

Faktor Internal ini mempengaruhi terbentuknya strenghts and

weaknesses (S dan W). Dimana faktor ini menyangkut dengan kondisi yang
terjadi dalam perusahaan, yang mana ini turut mempengaruhi terbentuknya
pembuatan keputusan (decision making) perusahaan. Faktor internal ini
meliputi semua macam manajemen fungsional : pemasaran, keuangan,
operasi, sumberdaya manusia, penelitian dan pengembangan, sistem
informasi manajemen dan budaya perusahaan (corporate culture)

3.1.1 Model Analisis SWOT

Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan

ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. Faktor internal
dimasukan kedalam matriks yang disebut matrik faktor strategi internal atau
IFAS (Internal Strategic Factor Analisis Summary). Faktor eksternal
dimasukkan kedalam matrik yang disebut matrik faktor strategi eksternal EFAS
(Eksternal Strategic Factor Analisis Summary). Setelah matriks faktor strategi
internal dan eksternal selesai disusun, kemudian hasilnya dimasukkan dalam
model kuantitatif, yaitu matrik SWOT untuk merumuskan strategi kompetitif
perusahaan.

8
 Matrix Factor Strategi Eksternal (EFAS)

Matrik Faktor Strategi Eksternal

(EFAS)
Faktor Bobot Rating Bobot Keteran
strategi X gan
Eksternal rating
Peluang X X X
Jumlah X X X
Ancaman X X X
Jumlah X X X
Total X X X
Sumber : Fredi Rangkuti (2004: 18)
Matrik Factor Strategic Internal (IFAS)
Matrik Faktor Strategi Internal (IFAS)
Faktor Bobot Rating Bobot Ketera
strategi X ngan
internal rating
Kekuatan X X X
Jumlah X X X
Kelemahan X X X
Jumlah X X X
Total X X X
Sumber : Fredi Rangkuti (2004: 18)

3.1.2 Matriks SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah

matrik SWOT. Matrik ini dapat mengambarkan secara jelas bagaimana peluang
dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan 4 set
kemungkinan alternatif strategis.

9
 GAMBAR DIAGRAM
MATRIK SWOT II. 4
IFAS STRENGHT WEAKNESS
EFAS (S) ES (W)
Tentukan 5- Tentukan 5-
10 faktor- 10 kelemahan
faktor internal
kekuatan
internal
OPPORTUNITI STRATEGI STRATEGI
ES (O) SO WO
Tentukan 5-10 Ciptakan Ciptakan
faktor strategi strategi yang
ancaman yang meminimalka
eksternal menggunak n kelemahan
an kekuatan untuk
untuk memanfaatka
memanfaatk n peluang
an peluang
THREATS (T) STARAEGI STRATEGI
Tentukan 5-10 ST WT
faktor Ciptakan Ciptakan
ancaman strategi strategi yang
eksternal yang meminimalka
menggunak n kelemahan
an kekuatan dan
untuk menghindari
Mengatasi ancaman
ancaman

a. Strategi SO (Strength-Opportunities)

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
yang sebesar-besarnya

b. Strategi ST (Strenghts-Threats)

Adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan

untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi WO (Weknesses- Opportunities)

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan

cara meminimalkan kelemahan yang ada.

10
 d. Strategi WT (Weknesses- Threats)

Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

3.2 Matrik Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), digunakan
untuk evaluasi posisi strategi. Analisa ini merupakan pendekatan yang
digunakan untuk menentukan posisi strategi perusahaan dan individu bisnisnya.
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-
masing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor
yang sebelumnya dimasukkan di dalam matrik EFE dan IFE harus ikut
dipertimbangkan ketika mengembangkan matrik SPACE.

Pendekatan analisa SPACE berusaha untuk mengatasi keterbatasan metode-

metode lainnya, dengan menambahkan dua dimensi lagi pada matriks. Setiap
dimensi dilihat sebagai gabungan dari beberapa faktor yang dievaluasi secara
terpisah. Dengan memasukkan sejumlah faktor, manajer dapat melakukan
evaluasi alternatif strategi tertentu dari beberapa perspektif, dalam posisi yang
lebih baik untuk menentukan strategi yang dipilih.

Analisa SPACE terdiri dari empat input variabel / dimensi yang digunakan,
yaitu :

a. Kekuatan Finansial (KF)

Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan finansial yang

dimiliki perusahaan, seperti : profitabilitas, likuiditas, aliran uang kas,
skala ekonomi.

11
 b. Kekuatan Industri (KI)
Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan industri / bisnis
perusahaan, seperti : potensial pertumbuhan, kemampuam teknologi,
produktivitas, intensitas kapital.
c. Keunggulan Bersaing (KB)

Mencakup ukuran-ukuran yang menggambarkan keunggulan bersaing

yang dimiliki perusahaan, seperti : kualitas produk, loyalitas pelanggan,
pangsa pasar, utilitas kapital.

d. Kestabilan Lingkungan (KL)

Mencakup ukuran-ukuran yang mencerminkan kestabilan lingkungan
perusahaan, meliputi : perubahan teknologi, tingkat inflasi, hambatan
masuk pasar, intensitas persaingan.

Kekuatan finansial dan keunggulan bersaing merupakan dua faktor yang

menentukan dalam posisi strategi perusahaan, sedangkan kekuatan industri dan
kestabilan lingkungan menunjukkan karakteristik posisi strategi industri secara
menyeluruh. Pada diagram SPACE faktor-faktor diukur dengan skala -400 sampai
+400.

(Rowe, Alan J. : Strategic Management) 2011

12
 Tahapan yang dibutuhkan untuk mengembangkan matriks SPACE adalah
sebagai berikut:

 Pilih serangkaian variable, untuk mendefinisikan kekuatan

keuangan (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan
(ES), dan kekuatan industri (IS)
 Beri nilai yang berkisar antara: 1 (terburuk) dan: 6 (terbaik) untuk
masing – masing yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai
berkisar antara: -1 (terbaik) dan: -6 (terburuk) untuk masing –
masing yang membentuk dimensi ES dan CA. pada sumbu FS &
CA, buat perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IS & S, buat
perbandingan dengan industri lain.
 Hitung rata – rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan
nilai yang diberikan kepada variable dari setiap dimensi dan
kemudian membaginya dengan jumlah variable yang disertakan
dalam dimensi tersebut.
 Tempatkan nilai rata – rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk seumbu
yang sesuai dalam matriks space.
 Tambahkan dua nilai pada sumbu X dan gambar hasil pada X.
tambahkan dua nilai pada sumbu Y dan gambar titik pada Y. gambar
perpotongan dari titik XY yang baru.
 Gambar vector arah dari titik asal matriks SPACE melalui titik
perpotongan yang baru. Vector ini akan mengungkapkan
tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: Agresif,
Kompetitif, Defensif, atau Konservatif.

Vector arah yang diasosiasikan dengan masing – masing profil menyiratkan tipe
strategi yang harus dilakukan: Agressif, Kompetitif, Defensif, atau Konservatif.
Sedikit penjelasan mengenai masing –masing kuadran adalah:

a. Kuardran Agresif (Kuadran Kanan Atas – Matriks Space)

13
 Organisasi berada pada kondisi yang baik untuk menggunakan
kekuatan internalnya guna:
 Memanfaatkan peluang eksternal
 Mengatasi kelemahan internal
 Menghindari ancaman eksternal.

Dengan demikian, strategi yang cocok adalah: penetrasi pasar,

pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi kebelakang,
integrasi kedepan, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat,
diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, atau strategi
kombinasi merupakan stratei yang layak untuk dilakukan, dengan
catatan bahwa strategi akan bergantung pada kondisi spesifik
perusahaan.

b. Kuardran Konservatif (Kuadran Kiri Atas – Matriks Space)

Posisi pada vektor ini mengimplikasikan bahwa organisasi
sebaiknya tetap berada dekat dengan kompetensi dasar perusahaan
dan tidak mengambil resiko yang berlebihan. Strategi yang cocok
untuk organisasi yang berada pada vektor ini adalah: penetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi
konsentrik.
c. Kuardran Defensif (Kuadran Kiri Bawah – Matriks Space)

Posisi pada vektor ini mengimplikasikan bahwa organisasi

seharusnya berfokus pada memperbaiki kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal. Strategi defensive mencakup:
retrenchment, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.

d. Kuardran Kompetitif (Kuadran Kanan Bawah – Matriks Space)

Posisi pada vektor ini mengimplikasikan bahwa organisasi dapat
menjalankan salah satu atau kombinasi dari strategi kompetitif
yakni: integrasi kebelakang, integrasi kedepan, integrasi horizontal,

14
 penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan
joint venture

3.3 Matriks BCG

Merupakan perencanaan portofolio model yang dikembangkan oleh Bruce
Henderson dari Boston Consulting Group pada tahun 1970 awal. Hal ini
didasarkan pada pengamatan bahwa unit bisnis perusahaan dapat digolongkan
pada empat kategori berdasarkan kombinasi pada pertumbuhan pasar dan
pangsa pasar relatif terhadap pesaing tebesar.

Matrik BCG memiliki beberapa unsur yaitu :

a. Tingkat pertumbuhan pasar.

Menunjukan tingkat pertumbuhan pasar dimana bisnis beroperasi.
Rentangannya mulai dari 0% sampai dengan 20%. Walaupun rentang
yang lebih lebar dapat pula ditunjukkan. Pertumbuhan pasar diatas 10%
termasuk tinggi.
b. Pangsa Pasar Relatif

Pangsa Pasar Relatif (Relatif Market Share) adalah rasio pangsa pasar
suatu bisnis terhadap pangsa pasar yang dipegang oleh perusahaan
pesaing signifikan yang dapat dibandingkan dalam industri. Hal ini
menunjukkan kekuatan perusahaan dalam pasar itu. Pangsa pasar relatif
0,1 artinya volume penjualan perusahaan hanta 10% dari volume
penjualan pimpinan pasar dan 10 artinya unit tersebut memimpin pasar
dengan 10 kali penjualan saingan terdekatnya. Pangsa pasar relatif
dibagi dengan pangsa pasar tinggi dan pangsa pasar rendah, dibatasi
tingkat 1,0.

c. Market Share

Untuk mengetahui market share diperlukan perbandingan antara

penjualan perusahaan dengan penjualan industrinya. Ada empat tahap

15
 lokasi bisnis yang lokasi masing-masing bisnis tersebut menunjukkan
tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relative

Dalam matrik BCG terdapat empat posisi bisnis yang masing-masing adalah:

a. Tanda Tanya
Pada posisi ini perusahaan atau juga produk berada pada posisi dimana
memiliki market share yang kecil tetapi masih berada dalam kondisi
dimana pasar yang mengalami pertumbuhan yang cukup besar
b. Bintang

Pada posisi ini perusahaan benarbenar berada dalam posisi puncak

dimana berada dalam kondisi pertumbuhan pasar cukup pesat di lain
pihak konsumen atau pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan
tersebut juga tinggi.

c. Sapi

Pada posisi ini perusahaan telah melewati posisi star, dimana potensi
pasar yang ada telah dimanfaatkan secara maksimal dengan sumber
daya yang dimiliki oleh perusahaan.

d. Anjing

Pada posisi ini perusahaan benar mengalami situasi yang sulit, dimana
pangsa pasar yang kecil, dalam artian bahwa perusahaan tidak memiliki
jumlah konsumen yang cukup banyak yang tentunya akan sangat
berpengaruh pada tingkat penerimaan dari perusahaan

16
 Secara sederhana, tingkat pertumbuhan pasar (market growth rate) dalam
suatu vertikal dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut :

3.4 The Grand Strategy Matrix

Matriks strategi besar – Grand Strategy Matrix adalah sebuah alat yang
popular untuk merumuskan alternative strategi. Semua organisasi dapat
diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran dalam Grand Strategy Matrix.
Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yakni: posisi
kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan
suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing – masing
kuadran dalam matriks.

17
 Perusahaan yang berada pada kuadran I dalam Grand Strategy Matrix
berada pada posisi sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi
pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini
(pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak untuk
perusahaan di kuadran I untuk bergerak terlalu jauh dari keunggulan kompetitif
yang dimilikinya.

Perusahaan yang berada pada kuadran II perlu melakukan evaluasi terhadap

pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri
mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan
mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif
dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk
memperbaiki daya saingnya.

Perusahaan kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat
dan memiliki posisi kompetisi yang lemah. Perusahaan – perusahaan ini harus
membuat perubahan drastis secara cepat untuk menghindari penurunan yang
lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan asset secara
ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu.

Bisnis di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri

yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memilik ikekuatan untuk memperkenalkan
program yang terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan.

18
 BAB IV

KESIMPULAN

Proses perumusan keputusan strategi tidaklah cukup dilakukan dengan

hanya mengkaji sumber-sumber daya yang dimiliki perusahaan dan kapabilitasnya.
Kajian secara mendalam mengenai kondisi lingkungan dan peluang-peluang yang
ada tentu dibutuhkan.

Pelaksanaan analisis faktor strategis merupakan bagian dari komponen

perencanaan strategis dan merupakan suatu proses untuk selalu menempatkan
organisasi pada posisi strategis sehingga dalam perkembangannya akan selalu
berada pada posisi yang menguntungkan. Analisis faktor strategik perusahaan.
Analisis faktor strategik perusahaan meliputi :

1. Analisis SWOT : Analisa SWOT adalah suatu metode perencanaan strategis

yang digunakan untuk mengevaluasi 4 faktur kunci kesuksesan (key success
factors) sebuah perusahaan yaitu kekuatan (strength), kelemahan
(weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) yang mungkin
terjadi dalam mencapai suatu tujuan dalam mencapai suatu tujuan dari
kegiatan perusahaan dalam skala yang lebih luas. Untuk keperluan tersebut
diperlukan kajian dari aspek lingkungan perusahaan baik yang berasal dari
lingkungan internal maupun eksternal yang mempengaruhi pola strategi
perusahaan mencapai tujuannya.
2. Analisis Boston Consulting Group (BCG) : Merupakan perencanaan
portofolio model yang dikembangkan oleh Bruce Henderson dari Boston
Consulting Group pada tahun 1970 awal. Hal ini didasarkan pada
pengamatan bahwa unit bisnis perusahaan dapat digolongkan pada empat
kategori berdasarkan kombinasi pada pertumbuhan pasar dan pangsa pasar
relatif terhadap pesaing tebesar
3. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) : digunakan
untuk evaluasi posisi strategi. Analisa ini merupakan pendekatan yang
digunakan untuk menentukan posisi strategi perusahaan dan individu

19
 bisnisnya. Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa
memetakan masing-masing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik
SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan di dalam matrik EFE
dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matrik
SPACE.
4. Matriks The Grand Strategy : adalah sebuah alat yang popular untuk
merumuskan alternative strategi. Semua organisasi dapat diposisikan dalam
salah satu dari empat kuadran dalam Grand Strategy Matrix. Grand Strategy
Matrix didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yakni: posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu
organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing – masing
kuadran dalam matriks.

20
 DAFTAR PUSTAKA

http://thesis.binus.ac.id/Doc/Bab2HTML/Bab209233/page18.html
Rowe, Alan J. 2011. Strategic Management

https://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_strategis

Wahyuandari, W. 2013. “Analisis Matrik Boston Consulting Group (BCG) Terhadap

Portofolio Produk Guna Perencanaan Strategi Pemasaran Dalam Menghadapi
Persaingan.” Jurnal Universitas Tulungagung BONOROWO

Yoni Wardoyo, Ginanjar. 2015 “Aplikasi Matrik Strategi Dalam Perencanaan

Strategi Perusahaan (Studi Kasu : PT. Elnusa OFS Division Balikpapan).”
Universitas Mulawarman

Dedi Septiadi Gunawan, Taher Alhabsji, Kusdi Rahardjo. 2014. “Analisis

Lingkungan Eksternal Dan Internal Dalam Menyusun Strategi Perusahaan (Studi
Perencanaan Strategi Komoditi Kelapa Sawit Pada PT. Perkebunan Nusantara Iii
(Persero)).” Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Brawijaya Malang

Fera Tri Wulandari, Ibnu Widiyanto. 2014. “Fuzzy Quantitive, Strategic Planning
Matrix dalam Perencanaan Strategi Perguruan Tinggi.” Jurusan Manajemen,
Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Diponegoro. Jurnal Sistem Informasi
Bisnis 02

Nisak, Zuhrotun. 2010. “Analisis Swot Untuk Menentukan Strategi Kompetitif”

Sekti Hartoko, Dian. 2012. “Analisis Kinerja Perusahaandengan Metode BSC,

Matriks BCG dan SWOT.” Universitas Dian Nuswantoro Semarang

Amin, Fatkhul. 2012. “Sistem Temu Kembali Informasi dengan Metode Vector
Space Model.” Universitas Stikubank, Semarang. Jurnal Sistem Informasi Bisnis
02

Putong, Iskandar. 2003. “Teknik Pemanfaatan Analisis SWOT Tanpa Skala Industri
(A – SWOT - TSI).” Fakultas Ekonomi Universitas Bina Nusantara. Jurnal
Ekonomi dan Bisnis No. 2 Jilid 8.

21
Rangkuti, Freddy. 2006. “Analisis SWOT, Teknik Membedah Kasus Bisnis.” Jakarta
: PT Gramedia Pustaka Utama

Fahmi, Irham. 2013. “Pengantar Manajemen Keuangan”. Bandung : Alfabeta.

McNamara, C., 2011. “Basic Overview of Various Strategic Planning Models,

adapted from Field Guide to Nonprofit Strategic Planning and Facilitation”

Shawyun,T., 2010. “Developing and Actioning Strategic Planning in Higher

Education Institutions, Thailand : Assumption University Press”

22