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FACULTAD DE INGENIERÍA
ASESORES:
Índice ..................................................................................................................................... 1
Resumen ................................................................................................................................ 9
Introducción ......................................................................................................................... 10
1
1.4 Implementación del Lean Manufacturing ......................................................... 19
2
3.3 Mapa del flujo de valor ...................................................................................... 76
3
ÍNDICE DE FIGURAS
galletas ................................................................................................................................ 52
4
Figura 15 Diagrama de pareto de las causas de la galleta partida ................................... 60
5
Figura 33 Simulación de la generación de mermas del proceso ...................................... 106
6
ÍNDICE DE TABLAS
7
Tabla 16 Cronograma de limpieza general………………………….…………….….……….76
8
RESUMEN
análisis teórico sobre los principales conceptos de la metodología SLP y del sistema Lean,
los beneficios logrados con su implementación en los sistemas productivos de alimentos, así
como las principales herramientas que forman este sistema, para culminar con referencias
problemas encontrados con un desarrollo cuantitativo de ingeniería industrial, junto con los
económico financiero que demuestra la viabilidad del proyecto con un costo de oportunidad
observar las condiciones iniciales y la simulación propuesta como resultado de este proyecto.
9
INTRODUCCIÓN
Las galletas en la actualidad son consideradas como un alimento de consumo masivo y por
su gran versatilidad las hace un alimento básico. Su aceptación en el mercado está dada
1
además por su facilidad de transporte y sus largos periodos de conservación. En este
sentido las empresas que producen dichos alimentos se han caracterizado por buscar la
logrando así su principal objetivo ofrecer productos de calidad. En la actualidad para lograr
Como toda empresa de producción, la empresa en estudio posee dentro de sus procesos
productivos las etapas de entrada, transformación y salida de productos, estas etapas afrontan
constantes cambios que al no ser controladas con rapidez van generando errores en la calidad
obtenidas podrán servir para todas las empresas del rubro que deseen adoptar e iniciar el
proceso de mejora basado en esta metodología y de esta manera contribuir con la eficiencia
de la industria.
1
Cfr. Hernández, García, Calle 2014
10
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
esta metodología y los pasos a seguir para su implementación. Así mismo sobre logros
la metodología en distintas industrias y los beneficios que las empresas han obtenido con su
aplicación.
El proceso de fabricación de galletas está formado por una serie de actividades que deben
tenemos:
Pesado.
11
Volcado de ingredientes secundarios.
Laminado.
Horneado.
Envasado.
Empacado.
Encajado y Apilado.
una buena higiene y el reducir el riesgo de contaminación biológica física o química. Este
enfoque tradicional, sin embargo, ha presentado una gran oportunidad para tomar en cuenta
repetibilidad y la rentabilidad. 2
fabricación. Entre las principales definiciones usadas dentro del concepto de Lean
Manufacturing están el pensamiento Lean, sus principios, la comparación con otros sistemas
2
Cfr. Diepstra 2011
12
1.2.1 Pensamiento Lean
desperdicio acuñado por Womack y Jones (1996) lo define como todo lo que incrementa el
costo y sin la adición de valor para el cliente. Los cinco principios clave de la organización
Definición de valor. - Identificar a los clientes y especificar el valor para ellos, definir
Mapa de flujo de valor. - Identificar todos los pasos en un proceso, diferenciando las
Crear flujo. - Los pasos deben unir en una secuencia lógica que describe con
precisión el proceso.
Establecer el pull. - Trabajando en el cómo debe ser accionado el tirar del trabajo de
3
Cfr. LaFollette 2015: 25
13
Lean también es definido como uno de los métodos de mejora de procesos más populares,
con raíces en el sistema de producción de Toyota, el método ha tenido una amplia gama de
1.2.2 Desperdicios
Los residuos son cualquier cosa que impide el flujo de valor, incluyendo las ineficiencias de
los procesos existentes en todas las industrias. Es decir, cualquier material o información
que hace parar y / o esperar una operación que agrega valor se considera como desperdicio.
en el inventario a la espera de ser enviados, o la gente que espera las decisiones de los demás
negocio, y que se presentan desde la recepción de la orden hasta la entrega del producto.6
1.2.3 Valor
orientada a una función dada". Esto significa que la identificación del valor como un
procedimiento continuo tiene por objeto reducir costos innecesarios y sin deteriorar calidad
general o características o apariencia del producto percibido por el cliente. 7 Otra definición
de valor es desde el punto de vista de los grupos de interés, en la cual se define como:
4
Cfr. Sunder & Shah 2016:44
5 Cfr. Hettler 2010
6
Cfr. Villa 2013
7 Cfr. Abhilash 2015
14
El valor es un beneficio para las partes interesadas, que sólo pueden ser definidos
por los grupos de interés, en las formas de la función, el dinero, una buena
experiencia, y así sucesivamente, y que puede satisfacer los deseos de las partes
1.2.4 Merma
Es la pérdida física de volumen, peso o unidad de las existencias, ocasionado por causas
Merma por robo: se genera por situaciones de hurto, ya sea monetario o de producto
físico.
de manufactura de un producto.10
8
Cfr. Cai 2011
9
Cfr. Hernandez, Cano, Mejia, Rosas, & Mendoza 2010
10
Cfr. Reyes, Medina & Toral 2015
15
1.2.4 Lean Management
Lean como concepto y Lean Management como una práctica gerencial es particularmente
pertinente y se explora con especial referencia a los sectores de servicios como el de salud.
La filosofía y la práctica Lean han sido aplicadas en los sectores de salud; promovidos como
una respuesta al aumento del gasto público. A pesar del acuerdo generalizado sobre el
sorprendentemente limitada; se ha visto mejoras en las presiones de gestión para aliviar los
a las actividades que tienen lugar en la función de producción de una empresa, sino que más
fabricación a la distribución. 12
aumentar la productividad, mejorar la calidad, reducir los plazos de entrega, reducir los
costes, etc. Estos son factores que indican el rendimiento de un sistema de producción
ajustada.13
11
Cfr. McIntosh; Sheppy & Cohen 2014
12
Cfr. Cai 2011
13
Cfr. Karlsson & Åhlström 2010
16
Es así que la metodología Lean a través de su implementación en distintas industrias se ha
especializado cada vez más de acuerdo al tipo de industria, creando guías de asesoramiento
Lean Manufacturing tiene sus ventajas, comparados con otros sistemas de mejora en la
producción, en el hecho de que es un concepto que fue desarrollado hace más de 50 años y
ha sido analizado teóricamente por muchos autores. Para evaluar estos efectos, se realizan
se han tenido ciertas dificultades para estimar los beneficios generales y sus limitaciones.
Sobre todo, porque los estudios han sido limitados en cuestiones de aplicación en el campo,
el enfoque consumo de tiempo, el tamaño de la muestra era pequeña y han sido pocos los
También es cierto que esta filosofía esta soportada en un marco común, como lo es la mejora
14
Cfr. Djekic, Dragan, Sladjana, Radoslava 2013:144
15
Cfr. Felizzola & Amaya 2014
17
Es así que esta metodología nos presenta una serie de herramientas para lograr la eliminación
de los desperdicios dentro de un proceso, con la única premisa de respetar los cinco
le da al Lean una de sus principales beneficios frente a otras metodologías que su simpleza
y su flexibilidad de uso.
Hoy en día la metodología Lean Six Sigma (LSS) es entendida como la integración de las
herramientas Lean Six Sigma y cosechar los beneficios de ambos. LSS está convirtiendo
rápidamente en una palabra de moda entre en la industria. Parece ser que la sustitución de
Seis Sigma como el enfoque de próxima generación para muchos.16 Otra definición acerca
millón de oportunidades". 17
Es así que el Lean Six Sigma es usada como una metodología para la mejora de una empresa
con la finalidad de maximizar el valor del accionista al lograr un comercio más rápido, la
mejora en la satisfacción del cliente, del costo, de la calidad, y por último de la velocidad de
16
Cfr. Gershon & Rajashekharaiah 2011:28
17
Cfr. Bolte 2014
18
cada proceso y del capital invertido (citado por Vojislav, Jasmina & Bratislav, 2011). 18 Con
Lograr el diseño impulsado por los clientes de estos productos y servicios, logrando
diseño.
Exigir la toma de decisiones basada en datos y con ello evaluar un conjunto completo
eficaz.
actividad.19
La metodología Lean Six Sigma, utiliza una de las herramientas más importantes del Sig
Sigma que es la metodología DMAIC. Esta metodología debe su nombre a las siglas en
inglés para definir, medir, analizar, mejorar y controlar, debido a su alto impacto en la mejora
de los procesos productivos casi en todos los casos de aplicación del Lean Sig Sigma se usa
como herramienta para guiar los proyectos de mejora. DMAIC se basa en el plan original de
PDCA del ciclo planear, hacer, controlar y actuar, sin embargo, el DMIAC se utiliza para la
18
Cfr. Duffy, Moran & Riley, 2010
19
Cfr. Vojislav, Jasmina & Bratislav, 2011:347
19
aplicación de ambos esfuerzos: tanto la mejora de los procesos como el diseño o rediseño de
procesos. 20
Por otro lado, Gershon & Rajashekharaiah (2011) indican que la mayoría de las empresas
que adoptan el Lean Six Sigma lo hacen por razones de costo. Ellos saben que la metodología
Six Sigma es popular y eficaz, pero no están dispuestos a invertir en la creación del programa
y toda la capacitación que se requiere, mientras la inversión para implementar Lean suele
ser poca, por necesitar poco o ninguna infraestructura. Todo lo que tiene que hacer es
establecer unos equipos de mejora, definir la tarea con un proceso a la vista, y conseguir que
La filosofía Lean busca reducir los residuos en cualquier lugar de la empresa, optimizar los
básicos:
desechos.
20
Cfr. Vojislav, Pedja & Sasa 2010
21
Cfr. Gershon & Rajashekharaiah 2011
20
Activación del tirón de la demanda mediante la sincronización de demanda de los
Una de las claves para una implementación Lean, es llegar a ser una organización de
aprendizaje mediante la reflexión incesante y mejora continua. Para ese fin, Blanchard
(2015) ofrece la siguiente lista de qué hacer y qué no hacer con vistas a mantener centrado
fabricantes sobre lo correcto en lugar de permitirse los residuos definitiva: perder el tiempo.
Realizar un análisis de causa raíz para comprender los hábitos de desperdicio. Este
análisis requiere la pregunta "por qué" sea cuestionada al menos cinco veces para
Crear un mapa de procesos para aclarar los pasos que se producen con los miembros
del equipo de los departamentos de funciones cruzadas. Tener esta recreación visual
verbal explicación.
Elaborar un mapa de flujo de valor para diferenciar las medidas de valor añadido de
un proceso en el que no generan valor añadido pasos, sumar el tiempo para cada
Si bien se han presentado algunas premisas sobre cómo implementar la metodología, el Lean
22
Cfr. Karim, & Arif-Uz-Zaman 2013
23
Cfr. Blanchard 2015
21
empresa de acuerdo a su proceso, objetivo y recursos implementen el Lean de acuerdo a su
Mientras que el objetivo final de Lean es lograr un flujo equilibrado, suave de las
operaciones, el grado en que se logra este estado ideal depende de la capacidad de las
altamente.24
Cil (2013, citado por Tanco, Santos & Rodríguez) menciona que el Lean proporciona
oportunidades para una positiva y satisfactoria entorno de trabajo para los empleados debido
Por otro lado, desde el punto de vista del cliente los beneficios obtenidos con el Lean son:
24
Cfr. León, & Temblador 2013
25
Cfr. Cil 2013
26
Cfr. Roorda & Castellano 2012
22
1.6 Herramientas del Lean Manufacturing
las variaciones o interrupciones, una pregunta que queda sin resolver es por qué estas
estas prácticas. Es por ello que a continuación se presentarán las herramientas comúnmente
usadas a lo largo del tiempo para lograr una implementación Lean, de acuerdo al record de
Concepto
23
en un diagrama de flujo de proceso, los mapas de flujo de valor muestran el flujo
de información necesaria para planificar y satisfacer las demandas normales del
cliente. (Wilson, 2010)
* Tiempo del ciclo. - Mide el tiempo total de una unidad de trabajo de acuerdo a la etapa de
que se trate.
unidad de trabajo.
a la recepción de los consumidores de productos, existe una clara necesidad de ampliar esta
En un contexto de fabricación interna, hay tres tipos de operaciones que se realizan las que
no añaden valor; necesaria pero que no añaden valor (NNVA); y valor añadido. Así también,
este tipo no es exhibir detalles del proceso específico, que se ha desinfectado para cumplir
27
Cfr. Andell 2013
24
Las operaciones sin valor agregado (NNVA) pueden ser costosas, sino que son necesarias
en virtud de los procedimientos operativos actuales. Los ejemplos incluyen: caminar largas
herramienta de una mano a otra. Con el fin de eliminar este tipo de operación que sería
necesario hacer cambios importantes en el sistema operativo como la creación de una nueva
disposición o arreglo para que los proveedores para entregar la mercancía sin envasar. (Seth,
actividades tales como: sub-ensamblaje de piezas, forjando las materias primas y el trabajo
Sobre la base de por encima de, las actividades de VA y NVA se identifican por el mapa de
las actividades NNVA = 10 y las actividades NVA = 6. (Liker & Meier, 2014)
El VSM del estado actual representa visualmente en forma de un mapa del estado
El mapa del estado futuro es desarrollado para ilustrar una versión muy mejorada del
25
mismo puede ser utilizado como simulación a fin de tener bajo control el
movimiento.28
El beneficio clave para el mapeo de flujo de valor es que se centra en toda la cadena de valor
para encontrar los desechos del sistema y trata de evitar el peligro de la optimización de
fuerza de mapeo de flujo de valor también puede ser su debilidad. No es extraño que las
grandes desechos no se detallen en VSM. Este es un problema para aquellos que sólo utilizan
VSM en su batalla para encontrar y eliminar los residuos. Es así que el VSM, es sólo una
Los beneficios de la simulación para VSM, si bien muchos esfuerzos para desarrollar un
mapa de flujo de valor sostenible han respondido con éxito diversos problemas que han
la simulación y la VSM han mostrado resultados similares, con muchas promesas que se
el proceso de mejora continua y el logro de la esperada los resultados a través del cambio.
28
Cfr. Basu &. Dan 2014:294
29
Cfr. Wilson 2010
30
Cfr. Sparks & Badurdeen 2014
26
de aplicación contribuye directamente a la consecución del nuevo mapa del proceso hacia
los resultados esperados, que actúa como supervisor y como la secuencia de eventos a la
1.6.2 5’S
Concepto:
5S Takashi Osada (una filosofía de vida y los Hiroyuki Hirano (una herramienta para la
negocios) eliminación de residuos)
Seiri
Organización: Para poner las cosas en orden, para Organización: Distinguir claramente de
organizarlos. Distinguir entre la necesario e artículos necesarios de los artículos
innecesario innecesarios y eliminar los últimos.
Seiton Limpieza: Para tener las cosas en el lugar correcto. El orden: Mantener artículos necesarios en el
Esto evita el tiempo inútil gastado buscando. lugar correcto para permitir la recuperación
fácil e inmediata
Seiso Limpieza: Auto inspección y limpieza enfatizada Limpieza: Mantener el lugar de barrido y
para crear una el lugar de trabajo sin desperdicios. limpio
Seiketsu Normalización: Continuamente mantener el nivel Normalizada a limpiar: Esta es la condición
alcanzado de la tres primeros Ss que es asegurada cuando se mantienen los tres
primeros S.
Shitsuke Formación o disciplina: desarrollar la capacidad de Disciplina: Haga un hábito de mantener
hacer lo que se supone que es hecho. establecida en los procedimientos
27
5S es una herramienta de limpieza popular dentro de la metodología Lean, Las 5S está
2014)
cubrir los colegas. • Menos tiempo empleado en la búsqueda de herramientas o piezas fuera
tiempo.
• Un lugar de trabajo más limpio puede resultar en un ahorro de costes para el personal de
31
Cfr. Hossein, 2011
28
A continuación se explicará brevemente esta nueva forma de lograr que un espacio se vuelva
un área perfectamente ordenada y limpia, en la cual se puedan llevar a cabo las diferentes
lleven a cabo numerosas mejoras en el centro de trabajo, de una manera sencilla y a un bajo
personal. 32
Una empresa automotriz de Michigan aplica los principios Lean a sus procesos de
Por ejemplo una empresa como Boeing está utilizando herramientas de fabricación
Dentro de la metodología de las 5S, existen cuatro tipos de dispositivo cada vez más potentes
32
Cfr. Sousa, 2014
33
Cfr. Wastradowski 2016
29
Las señal visuales ( diseñado para captar la atención, tales como semáforos)
aparcamiento)
Garantía (permite una respuesta correcta única, tales como puntos de corte
1. Todos los artículos, materiales o herramientas innecesarios se han eliminado del lugar de
trabajo.
3. Se han eliminado todas las fuentes de suciedad y se han detectado los lugares difíciles de
limpiar.
empresa y todo el personal tomaron parte. A través de una presentación de los trabajadores
aprendieron el objetivo de cada S, los beneficios potenciales que pueden derivarse a partir
de la aplicación y los paradigmas de que se tuvieron que abandonar para una implementación
30
En esta etapa se ha implementado el uso de etiquetas o tarjetas rojas, las cuales con una
herramienta sencilla que puede ayudar a la clasificación. Una etiqueta roja es una etiqueta
que incluye información tal como: la clasificación del artículo; la identificación del elemento
identificar un espacio para los artículos de la etiqueta "roja" y colocar todos los objetos rotos,
adicionales o no utilizados en esta área; tienen un tiempo limitado para los artículos a ser
2. Seiri (Clasificación)
Para la primera S, se utilizó una etiqueta roja para identificar y eliminar elementos no
esenciales. etiquetas rojas fueron diseñados de modo que fueran de fácil lectura, y utilizado
Es esta etapa es común el uso de listas de verificación, las cuales pueden ser útiles para
asegurar que las áreas que no se pasan por alto. Asimismo para la limpieza de
mantenimiento, el equipo debe establecer lo que debe limpiarse y con qué frecuencia.
que todos tengan claro qué tan limpio debe ser un elemento o área; tomando en cuenta que
los materiales de limpieza deben ser de origen y calidad adecuados y almacenados de forma
34
Cfr. Edwards, 2015
35
Cfr. Edwards, 2015
31
Formulario de objetivos de etiqueta roja incluyendo la frecuencia con etiquetas rojas
3. Seiton (Separar)
Una vez que la aplicación de la primera S, se impartió formación a los empleados sobre el
proceso de selección. En orden para llevar a cabo la clasificación era necesario dividir los
y maquinaria suplementos porque cada elemento requiere una diferente espacio y método de
frecuencia de uso:
Alta frecuencia.
Otro criterio a tomar en cuenta para colocar las cosas útiles en un lugar fácilmente accesible,
deterioren.
32
Los códigos de qué color deben ser utilizados.
Recordar:
• Devolver al mismo sitio, después de su uso, una vez que se ha fijado el lugar conveniente
• Nunca cambiar las cosas de lugar; ya que se ha creado una imagen mental y lo más seguro
almacenaban anteriormente.
• Realizar inventarios de los diferentes objetos y del lugar en el que se han guardado.
4. Seiso (barrido)
Para iniciar la aplicación del tercer S, limpieza días Se planificaron para limpiar e
inspeccionar el lugar de trabajo. Los operadores participaron en cinco minutos al día sesiones
al final del día para limpiar su área de trabajo y todos los elementos utilizados. Durante las
sesiones mensuales de una operador limpió cada máquina, los estantes y el suelo
cuidadosamente con el fin de identificar anomalías. Además, los operadores utilizan una lista
de verificación para auditar el sesión de limpieza mensual y proponer mejoras planes para
5. Seiketsu (Estandarizar)
Una vez que se llevaron a cabo los anteriores tres de S, control visual se utilizó con el fin de
lograr normalización. Este paso incluye actividades tales como la pintura, el etiquetado, y la
33
responsabilidad de asignar. Máquinas, plantas y áreas de trabajo fueron pintada, definido y
marcado. Cada trabajador fue asignado a cuidar de máquinas específicas y elementos del
taller con el fin de crear un compromiso a la limpieza taller. . (Ikuma & Nahmens, 2014)
6. Shitsuke (Disciplina)
Este último paso mide el nivel de los trabajadores y compromiso de los gestores en la
comunicación, tales como el establecimiento de juntas informe 5S, 5S captura del mes (un
esbelta para todo el personal, incluyendo los miembros del equipo, 5S miembros del equipo
y la cultura de cualquier fuerza de trabajo dada. Pero no importa cómo se hace, las empresas
5S:
36
Cfr. Edwards, 2015
34
• Mejora de la rentabilidad: Las empresas pueden ahorrar horas de trabajo, dinero y otros
recursos.
• Fuerza de trabajo más eficiente: con procedimientos estándar en lugar, el personal puede
centrarse en lo importante.
• Mejor servicio: Con una forma más organizada, más limpio y aerodinámico lugar de
trabajo, los empleados pueden dedicar más tiempo proporcionando un servicio excepcional
• Un lugar de trabajo más seguro: Los empleados están en menor riesgo y pueden sentir más
Es probable que tenga que gastar algo de dinero para conseguir cinco S programa en
ejecución. ¿De cuánto será este dinero, depende de la situación de la organización, el tamaño
horas-hombre que pasar para conseguir las instalaciones limpiadas y organizados. Las
El diagrama espagueti una herramienta magra de larga data que tiene mucho
que ofrecer a lo largo de una exitosa transformación lean, como una herramienta
gráfica que sirve para indicar el movimiento de equipo o personal. (Flinchbaugh,
2009)
Otra definición
35
espagueti es normalmente hechos a mano alzada en un diseño de planta sencilla.
(Wilson, 2010)
Para su construcción se empieza con un diseño 2D escala de un área de trabajo, para luego
trazar una línea en la disposición para representar el flujo de trabajo a través de la zona. El
trabajo en un proceso típico fluye hacia atrás y adelante hasta que la imagen resultante se
Los diagramas espagueti aíslan los movimientos que se producen operador para completar
sus tareas. Al seguir los movimientos del operador con una pluma en la hoja de composición,
muestra el diagrama de espagueti del movimiento del operador. Muestra los movimientos
(Labach 2010)
Los diagramas espagueti son útiles para identificar la forma de cambiar el diseño de
Construcción e interpretación:
37
Cfr. Flinchbaugh, 2009
38
Cfr. Andell 2013:39
39
Cfr. Labach 2010
40
Cfr. Keller 2011
36
Comenzar con un plano de planta, diseño, o mapa de la zona físico utilizado por el
proceso.
personal se moverá.
Repetir para todos los movimientos posteriores de la materia o del personal. (Keller,
2011)
Esto no alcanza enlaces clave de todo el proceso. Considere la posibilidad de extender los
pregunta acerca de donde el trabajo viene, cómo se llega y lo que hay que hacer a
continuación. Al final del proceso esto da lugar a preguntas acerca de dónde va el trabajo
siguiente, cómo va a llegar allí y qué información necesita ser alimentado hacia adelante al
Esta metodología ha servido para la búsqueda de oportunidades para mover los pasos del
proceso necesario más cerca el uno al otro. Observe en el ejemplo del desorden revueltos,
37
El diseño de distribución de la instalación es el campo de la selección de la mayor parte
disposición efectiva de las instalaciones físicas para permitir la una mayor eficacia en la
Una planta industrial debe cumplir sus funciones previstas eficiente y económicamente. Su
diseño debe considerar y tener en cuenta las condiciones de funcionamiento básicos para
producir. Una planta industrial debe ser diseñada para facilitar y no obstaculizar, el suave
evaluar los diseños para un sistema de fabricación, el equilibrio entre sus beneficios relativos
la productividad que ofrecen estos posibles diseños. (Rajapakshe et al, 2011, p. 440)
existentes también rediseñar sus diseños de producción para mejorar su eficiencia operativa.
Una de las necesidades de gestión para mejorar aún más el rendimiento es la obtención de
hace más efectivo y eficiente después con el fin de continuamente mantener la viabilidad de
41
Cfr. Avallone 2007
38
Por lo general, los problemas involucrados en la planificación de los diseños de las
fases principales:
1. La fase de diseño de diseño de instalación: en esta fase, utilizar SLP Método para diseñar
de cada unidad en tiempo extra y dibujar el diagrama de relación. Después que analizan la
relación espacial de cada unidad y dibujar el diagrama de relación de espacio. Por último, la
teoría de evaluación de los planes tentativos para seleccionar el mejor plan de diseño. teoría
Existen diferentes métodos o técnicas que se emplean para diseñar la distribución de las
42). Hoy en día los programas de ordenador se utilizan para ayudar al planificador de diseño
39
La planificación sistemática de la distribución (SLP) es una disposición procesal
Enfoque de diseño. El proceso seguido para la realización de SLP es
relativamente sencillo; sin embargo, es una herramienta probada en proporcionar
directrices de diseño de disposición en la práctica en las últimas décadas. (Lin et
al, 2015, p. 88)
SLP comienza con el análisis determinado PQRST (producto, cantidad, enrutamiento, apoyo
y tiempo) para el análisis las actividades de producción globales. Hay tres pasos principales
relaciones muestra la importancia de cada departamento / área con respecto a la otra. Eso
integrales. 42
42
Cfr. Lin et al, 2015
40
Además se incluye que el estudio de movimiento es una parte de SLP usando diagramas
espagueti para lograr el la demanda dentro del tiempo aceptable y para producir de manera
eficiente con alta calidad. (Prasad; Kumar & Jeeva, 2016; p. 45)
Cualquier diseño eficaz debe comenzar con una discusión en profundidad de las relaciones
de trabajo. En este caso, el foco principal rodeada de las discusiones de la cercanía tema.
Cada unidad estaba relacionada con cualquier otra unidad en el sistema. En la relación
2015, p. 89)
La matriz de costos dando el costo por unidad de distancia de movimiento entre todos
los departamentos.
Los pasos generales que han guiado el diseño de esquemas de OT son como sigue:
41
• Obtener los planes de diseño. 43
Hoy en día, las líneas de ensamble de toda empresa realizan los balances de línea de manera
tiempo de ciclo predeterminado y las precedencias de cada actividad; lo cual permite que
cada tarea sea asignada a una sola estación de trabajo; asegurando que las estaciones de
El diseño de una planta implica la organización los diversos procesos de fabricación para
43
Cfr. Lin et al, 2015
42
Los pasos básicos del balance de la línea son:
Dibujar una red de unidades de las repetitivas actividades de una sola unidad de
trabajo.
dado.44
44
Cfr. Yi & Lucko 2015
43
Un elemento de trabajo inestable, que tiene una considerable
Identificar los elementos de
variación en el tiempo de trabajo, se supone el tener unidades de
4 trabajo de
movimiento que no están estandarizados. Por lo tanto, este elemento
tiempo de trabajo incompatibles
debe ser estandarizado para tener tiempo medido similares
Identificar los elementos de Un elemento de trabajo que se identifica comoineficaz requiere ser
5
trabajo ineficientes eliminado del proceso de trabajo.
Identificar las unidades de Un movimiento de unidad que se identifica como ineficaz requiere
6
movimiento ineficientes ser eliminado de la unidades de movimiento del elemento de trabajo.
Identificar unidades de
movimiento incompatibles Un movimiento de unidad que es incompatible con un tiempo de
7 dentro de un sistema PTS movimiento definido en un PTS debe ser identificado para ser
(Tiempo inspeccionado.
estándarpredeterminado)
transportadoras para la producción masiva. Una línea de ensamblaje tripulada está formada
procesamiento (el tiempo de ciclo de una línea de montaje se decide por una estación de
trabajo dominante, que es la que tiene el tiempo de ciclo más largo dentro de una cadena.
dominante tiene que ser reasignados las estaciones de trabajo ociosas para reducir el tiempo
de procesamiento. 45
Además, la línea de montaje tiene una tendencia de baja eficiencia equilibrio debido a alguna
fluctuación en la línea de producción haciendo que cada estación de montaje tiene que
45
Cfr. Ham, & Park, 2014
44
Lo que sugiere un número de alternativas también puede afectar la variación de costo de
debe promoverse como una forma de facilitar la distribución de planta más rentable. El
enfoque debe ser capaz de superar las deficiencias en el enfoque de planificación en curso:
"El estudio de tiempos como método fue creado para establecer de una vez por todas
el "momento correcto" que se necesitó para completar una tarea. Como se aludió
Taylor, su propósito esta era poner fin a "soldado" y llegar a lo que habría de ser
La importancia del estudio de tiempos, se da por tres conceptos son fundamentales para la
representación de flujo del tiempo: la cíclica, espiral, y los conceptos unilineales. El tiempo
redundante; y el flujo lineal del tiempo se puede describir como la hora del reloj, ilustrada
como una línea de tiempo donde el tiempo fluye en una dirección y los conceptos de pasado,
presente y futuro están marcados, y donde cada sub - proceso también tiene un punto de
la precisión.
45
2. Historia. La historia es el tiempo que realmente llevó a completar una tarea. Las
radiofrecuencia hacen que sea más fácil de reunir los datos necesarios para calcular
las medidas de unidades por hora-hombre. El problema con los datos históricos es
finalización - quiere decir que si la orden de una persona está llenando debe tomar
90 minutos y es dos horas hasta el final del turno, adivina qué. Esa orden se llevará
a dos horas.
4. Estudio de tiempo. Esta es una observación directa con un cronómetro, el registro del
lo que se llega un momento mejor promedio al. El siguiente paso es aplicar una
Habilidad, ritmo y método son todos los factores, por lo que la persona que hace las
capaz de determinar si el operador encaja en una escala con un 100 por ciento el
una serie de operaciones más pequeñas que será estudiado y programado por separado. Estas
46
subdivisiones son conocidos como elementos u operaciones elementales. Cada elemento se
describe exactamente en unas pocas palabras bien escogidas, que se registran en la parte
superior de la forma de estudio de tiempos. Los puntos de inicio y final de estos elementos
deben ser claramente reconocible de manera que se reduzcan al mínimo las posibilidades de
que la superposición de las lecturas del reloj. (Avallone & Baumeister, 2007)
El elemento de trabajo.
Avallone & Baumeister (2007) mencionan que es importante que los tiempos medidos son
sólo para el trabajo , y no incluyen los tiempos de espera. Si desea catalogar tiempo de espera,
sólo tiene que modificar la forma de tener una columna de trabajo y una columna de espera
para cada ciclo. Es importante evaluar varios ciclos. En este caso, hicimos ocho. Diez es
muy común, y cinco es demasiado pocos, por ello se recomiendan 8 tomas de datos.
en donde se utilizan formatos diseñados con horarios estandarizados con los cuales
47
Fuente: Wilson, 2010
cuenta que se debe seleccionar un lugar discreto para observar el miembro del
veces se incluye la grabación de su duración; pero nos quedamos a una gran distancia
Resumen de las estadísticas, un estudio a tiempo para ser de valor para su uso futuro
debe contar la historia completa de un trabajo de tal manera que se entenderá por
48
se realizó la operación; y las condiciones existentes en el momento se hizo el estudio.
Se detalla el inicio y final sobre la base mediante señales visuales y verbales. Por
ejemplo, el "tiempo de inicio" de una observación puede haber sido el registro inicial
como el punto en el que un miembro del personal había completado todos tareas
puede ser suficiente para establecer una norma que cubrirá el trabajo de uno o más
estudio detallado de tiempo, y las normas no estaría disponible hasta después de los
productos de confitería anualmente. Hoy en día es líder en el mercado con fábricas en dos
BASIC tiene un rango de productos que abarca 177 productos diferentes producidas en 16
46
Cfr. Avallone & Baumeister, 2007
49
líneas de producción. En la 4ª Feria de Marca celebrada en Belgrado en 2008, la galleta
insignia de la empresa fue promovida como "la marca nacional más querida" en todas las
categorías. En 2009, la empresa fue promovida como la empresa con productos de la mejor
mismo año recibieron un certificado 'Halal' que permite que más de 80 productos de la
Entrenamiento inicial
visuales, 5S, la reducción del tamaño del lote, SMED, Poka-Yoke, autoinspección,
automatización, TPM , JIT, flujo de célula, pull / Kanban, el mapeo de la cadena de fueron
análisis más profundo de los desechos relacionados con el tiempo demostró que los
resultados SMED tienen las mayores variaciones tanto en la estimación de ahorro de tiempo
para la disminución de los valores específicos durante un minuto cada dos meses para los
cambios de largo (más de 45 minutos) y un minuto trimestral para los cambios más cortos
50
permitan lograr ahorro entre 6,6 % y 10 %. Sin embargo , la tarea principal era definir valores
objetivo .
En el mismo análisis, las implementaciones de las pérdidas conectadas con OEE eran
transferencias a seis pérdidas TPM , como sigue: fallas y ajustes de montaje ( relacionado
tasa de la calidad). El análisis mostró la distribución de las pérdidas con puesta a punto y
fracasos siendo el predominante con el 66,4 % del tiempo perdido total, seguido de defectos
que participan con un 19,9 % y una reducción de la velocidad y paro de menor importancia
menores había sido grabada, con más del 95 % de los problemas revelados a su debido
tiempo.
Una de las medidas fundamentales utilizados en TPM es OEE . niveles de clase mundial de
OEE índice se ha seguido en nueve líneas de producción para la período de dos años y se
SMED:
51
En línea con las tablas visuales , dentro de la zona de producción " I" , 24 SMED tablas se
han publicado con el fin de seguir el tiempo para los cambios . Última puesta a punto en
solución de la eficacia, y los restantes convertido a los proyectos en curso. Los problemas
que se estaban resuelven indican cuatro categorías - la eficiencia del equipo, la calidad del
5S:
sido creado para evaluar la implementación de los cinco pasos de 5S proporcionan a cada
uno " S " 5 cuestión de pesaje 20 puntos (4 puntos cada uno). En total 100 puntos fue el valor
Mantenimiento productivo total (TPM) fue otra herramienta utilizada . Dentro del proyecto,
52
planificado y calidad en mantenimiento. Como resultado de la aplicación de TPM, fueron
desarrollados nuevas instrucciones de trabajo con el fin de evitar fallos tecnológicos que se
componentes mejoraron el 36 %.
oportunidades para la mejora continua en dos direcciones. En primer lugar está trabajando
incluida la formación de motivación han sido iniciado con 54 documentos que se revisará en
base al objetivo de contribuir a procesos más eficientes. El principal desafío en este proyecto
fue ganar el compromiso de los empleados debido al hecho de que algunos empleados
entendían al proyecto como un control adicional, más trabajo para ellos y como una amenaza
proceso de aplicación es por lo general una " Top - down " método, en la fabricación Lean,
la empresa implementadas 'abajo hacia arriba' trabajadores método que permita totalmente
47
Cfr. Djekic, Dragan, Sladjana, Radoslava 2013
53
El estudio se realizó en una empresa de media escala dentro de la línea de molinos húmedos.
La línea se compone de dieciséis estaciones antes de que el producto esté listo para el
transporte. Cada estación consta de un solo trabajador y todos las operaciones se realizan
manualmente.
La compañía estaba experimentando severas presiones internas para mejorar sus operaciones
con enormes inversiones de capital; sin embargo, los resultados obtenidos no fueron
producción, se observó que la línea de montaje molino en húmedo está formada por diversas
Con el fin de poner en práctica las herramientas Lean, un equipo de trabajo se formó con
54
en cualquier forma por ejecución de las diferentes herramientas lean. La investigación
Equilibrio de líneas
La aplicación del VMS ayudó a realizar un diagnóstico que concluyó que hay dieciséis
repetitivas forma de trabajo se llevó a cabo . Del mapa actual valor de estado, el tiempo de
ejecución total es encontrado que 634 segundos en los que sólo 196 segundos son actividades
de valor añadido en comparación con los 438 segundos las actividades de que no agregan
55
La tasa de Lean se incrementó del 31% al 43 % .
La mejora en la puntuación 5s
Un estudio de caso se llevó a cabo en una empresa de chocolate en la región del Mercosur.
estacional, ya que los productos sólo se consumen durante algunos días del año, durante el
período de Navidad.
Para lograr la mejora de su operación fueron aplicadas varias técnicas y análisis como el
mapeo de flujo de valor (VSM), la eficiencia global de los equipos, los diagramas espagueti,
equilibrio entre el trabajo y simulación de eventos discretos. Algunas de las ideas de mejora
resultantes de las herramientas utilizadas fueron probados en el campo para corroborar las
recomendaciones. Por último, el VSM del estado futuro fue elaborado, donde se
camino hacia la mejora se caracteriza por un mayor gasto en equipos y maquinas, capital
Resultados
48
Cfr. Rajenthirakumar & Shankar 2011
56
El número de kilogramos producidos diariamente en la simulación difería de los valores
Teniendo en cuenta el caso de que el operador más distante, podemos aproximar que la
nueva disposición, se estima que esta distancia se redujo a 2 m. Esto significa que en el caso
de la llana en el más lejano tabla, el tiempo de ciclo se puede reducir en alrededor de 2,5 s.
diagramas espagueti se elaboraron para otras actividades, pero sin pudieron observarse claras
mejoras en distancias.49
La empresa es brasileña, se considera una gran empresa (sobre la base de una lista compañía
y subsistemas reunidos, a partir de procesos de corte y plegado. Cuenta con la norma ISO
9001, 14001 y ISO / TS 16949. En 2010, se le otorgó el título de "Empresa A World Class
fabricación.
de 2010. El trabajo de consultoría se llevó a cabo durante 18 meses, y después de ese período,
la empresa.
49
Tanco, Santos, Rodriguez, Reich, 2013
57
Durante este período, se incorporaron herramientas de manufactura esbelta en el proceso
productivo, tales como: 5S, Valor Flow Mapping, Gestión Visual, Pull System, reducción
del tiempo de instalación, de flujo continuo, y Eventos Kaizen. Las acciones adoptadas para
siguientes aspectos:
Mayor flexibilidad.
Lear fue fundada en 1917 en Detroit como American Metals, evolucionan a continuación
hacia Lear Corp. A través de las adquisiciones realizadas en los años 1990.
Hoy en día la empresa - ahora con sede en Southfield, Mich. - completa los sistemas de
asientos y la electrónica y la distribución eléctrica sistemas, así como otra interior productos
33 países alrededor del mundo. Con un estimado $ El 17,8 millones de dólares en ventas
50
Lopes de Sousa, Omodei & Chiappetta Jabbour 2014
58
netas para el año 2006, Lear ocupa el puesto número 130 entre las empresas de Fortune 500
empresas.
Como parte de su transformación en una la práctica Lean global, Lear ha instituido para sus
empleados un taller de tres semanas llevado a cabo en todas las plantas por un "lean
del lugar de trabajo tienen ayudado a mejorar la productividad, la calidad, la entrega, el costo
El objetivo final, dijo Coomer, es para eliminar los residuos y fortalecer el flujo de trabajo
entre todas las plantas de Lear. Además, los equipos de diseño de productos que trabajan en
cada instalación se basan en principios de LMS para asegurar que los productos puedan ser
fabricados en un ambiente Lean. Se concluyó que cerca de dos tercios de los costos de los
productos eran perdidos debido a diseño inicial del producto, por lo que cualquier esfuerzo
para reducir el costo después de la primera etapa de diseño sólo puede influir solo en el tercio
restante del costo total. En el pasado, el diseño era llevado a cabo por una entidad separada
Por otro lado la empresa empezó a realizar normas de organización del lugar de trabajo que
implicaban una gran cantidad de elementos diferentes. Para Lear, la piedra angular de su
organización fue llevar como estrategia el mapeo de la cadena de valor, que permite a los
la comunicación, proceso. Pues la aplicación del mapeo de flujo de valor revelo que los
59
productos internos podrían ser verticalmente integrados, así como el realizar iniciativas de
global entre empleados. Varias instalaciones han mostrado mejoras en diversas áreas; entre
ciento, la eficiencia de la planta ha aumentado de 10 por ciento a 15 por ciento, y costos por
defectos cayeron hasta como 80 por ciento. Los costos de fabricación en más de una
enfrenta a un desafío de alto costo de la materia prima (86 por ciento) en el costo de
fabricación total. Esto fue debido a la alta composición de material importado en el montaje.
Como resultado, la rentabilidad del producto dependía en gran medida de la gestión eficiente
Debido a la recesión económica mundial, la compañía fue testigo del mal escenario de
demanda de los clientes (25 por ciento menor de lo previsto); aumento de la tasa de cambio
(del yen japonés en un 37 por ciento) que conduce al aumento en el costo de los materiales
importados; fluctuación de los precios de las materias primas (precio del acero aumentó en
un 56 por ciento) que conduce al aumento en el costo material local; y crisis de liquidez que
51
Cfr. Brandt 2010
60
conduce a aumentar en la tasa de endeudamiento del 11 al 16 por ciento. Todos estos factores
prima importada no debe ser inventariados por más de 45 días (incurrir en costos por valor
de Rs 200 millones). Sin embargo, los datos indican que a principios del mes de octubre de
2011, fue el material inventariado durante 61 días (incurrir en costos por valor de Rs 400
millones). Así que el equipo se estableció el objetivo de reducir el inventario desde el nivel
actual de Rs 400 millones a 200 millones de rupias, con el consiguiente ahorro de capital
circulante valor de Rs 200 millones en junio de 2012 (nueve meses desde la iniciación del
recopilación de datos para asignar el actual proceso de montaje, elaborando el mapa del
flujo de valor actual, se propuso entonces un mapa de flujo futuro para servir como una guía
para las futuras actividades Lean. A continuación, se identificaron los obstáculos que
mantiene la empresa mediante un análisis causa y efecto diagrama y " 5 ¿Por qué?", seguido
de eventos Kaizen propuestos como soluciones. En este estudio, se propusieron tres eventos
Kaizen:
Evento Kaizen 1: reducción del tiempo de viaje en las líneas que se fusionan Con el fin de
reducir la distancia recorrida por los componentes del bloque de montaje y submontaje al
bloque de montaje final, el trazado de la línea de montaje podría ser modificado. Las
61
máquinas en el bloque de montaje final se podían mover y las dos líneas de montaje de
Evento Kaizen 2: reducción del tiempo de ciclo de la máquina cuello de botella Basándose
era el cuello de botella. Con el fin de satisfacer la demanda de los clientes (cadencia), se
propusieron dos líneas de montaje de eje para ser instalado en el proceso existente.
Evento Kaizen 3: reducción del tiempo de ciclo de cuello de botella Se identificó que era
enderezar la máquina que tiene el tiempo de ciclo más alto. Con el fin de mejorar el tiempo
millones (61 días o 79,824 unidades) a Rs 200 millones (<30 días o 38.824 unidades) en
nueve meses.
la línea de montaje (ocho máquinas retiran después de Kaizen 1 y 2) resultó en una reducción
Reducción de la tasa de defectos: La tasa de defectos redujo en un 32 por ciento (de 879
partes por millón a 600 partes por millón), produciendo un ahorro de 0,4 millones de valor
de Rs. Otras mejoras tangibles e intangibles incluyen: ahorros en costos por manejo de
62
inventarios (por valor de Rs 29,7 millones) debido a la reducción en los niveles de inventario;
implementar Kaizen.52
INTRODUCCIÓN
una alternativa para la solución a las necesidades de la industria. Estas técnicas permiten la
implementación de una amplia gama de aplicaciones con diversos objetivos, tales como
control de procesos, lo que las hace muy atractivas para el sector alimenticio
y agrícola, al desarrollar sistemas para un amplio rango de productos, debido a que permite
rápida, confiable y no invasiva, evitando afectar la calidad. El interés de este trabajo se centra
en el procesamiento del fruto mango, en su variedad mango de azúcar. Este fruto posee
comúnmente una forma ovalada y puede ser redonda o muy alargada. La cáscara es suave y
cerosa, y envuelve la parte comestible, que al madurar es amarilla. El tamaño, forma y otros
de largo, y el peso desde 50 gr hasta más de 2 kg. El color es verdoso, amarillo o rojo, y es
esta una característica muy importante que se tiene en cuenta en los diversos mercados en
52
Cfr. Prashar, 2014
63
observadas y evaluadas mediante inspección física realizada por expertos humanos
entrenados para determinar cuál es uso adecuado de cada fruto de acuerdo con una normativa
de personas necesarias para tratar un grupo considerable de frutas. En las últimas décadas,
han sido desarrollados para una amplia variedad de frutos. En [2], se describe una técnica
para la determinación del volumen del melón mediante la aproximación con discos a
precisión frente a otras técnicas, utilizan procesamiento digital de imágenes para determinar
leguminosas como asistente de los procesos de selección para germinación, secado, entre
cítricas como limones, naranjas y limas. De forma similar, se han propuesto técnicas para
frutas con manzanas [7, 8], tamarindos [9], café [10], entre otros [11, 12]. Diseños de
de la fruta. Este artículo describe una propuesta no asistida para automatizar el proceso de
evaluación de características físicas de los frutos. Este prototipo está constituido por un
sistema de bandas que permite la rotación automática del mango para que un sistema de
adquisición capture diferentes caras del fruto. El tratamiento computacional de las imágenes
64
permite activar en tiempo real un clasificador mecánico que selecciona el fruto de acuerdo
zona de rotación en donde se realiza un escaneo por medio de la cámara para determinar la
presencia de algún fruto, lo que detiene la banda e inicia una secuencia de encendido y
apagado del motor que la controla. En cada paso de la secuencia, una imagen es adquirida,
lo que permite cubir gran parte, si no la totalidad de la superficie del mango. Una vez las
imágenes son adquiridas es necesario desplazar el fruto hacia la segunda banda mediante un
actuador ubicado en la parte inferior, así, la segunda banda transporta el fruto hasta el
resultado del análisis de las imágenes. El funcionamiento general de estos seis componentes
cada fruto después de ser inspeccionado por el sistema de visión; esta banda está constituida
por dos cintas ubicadas linealmente con movimientos a igual velocidad (ver figura 3a). Entre
las cintas hay un espacio que se denomina zona de rotación y de captura. La primera cinta
transporta el fruto hacia la zona de rotación, luego un actuador lo expulsa de esta zona y lo
la zona de rotación está ubicado un actuador, que posee movimiento lineal vertical. Su
función es ubicar el fruto en el segundo segmento del sistema de bandas (ver figura 3b). Este
65
desviación, denominado clasificador electromecánico de mangos. Dicho soporte se puede
ubicar a lo largo del ducto en cinco posiciones diferentes que definen la categoría de
CAPITULO II
sus objetivos, misión y visión, y los procesos por los cuales pretenden brindar un producto
de calidad a sus clientes. La empresa hoy en día como empresa mediana tiene la necesidad
53
Cfr. Moreno 2012
66
Galletera Olbal S.A.C. con su producto galletas Chaplin, es una empresa familiar que inicia
sus actividades en la ciudad de Trujillo en el año 1966 con una máquina a vapor, dada la
exigencia del mercado después de tres años viajaron a Lima en el distrito de San Juan de
Lurigancho cambiando las máquinas a vapor por gas. En 1971 después de algunas pruebas
Lima existía una empresa que fabricaba el mismo producto con dueños japoneses que luego
artesanal es por ello que actualmente la empresa viene trabajando para mejorar la calidad de
sus procesos, atender de manera rápida y poder satisfacer las necesidades de sus clientes.
Misión:
67
Ser una empresa líder en la producción de galletas de sabor tradicional y natural,
satisfaciendo las necesidades de sus clientes brindándoles un producto de calidad.
Visión:
Galletera Olbal SAC establece para el año 2017 los siguientes objetivos estratégicos:
la producción.
Organigrama
68
Fuente: Empresa (Elaboración propia)
69
Fuente: Empresa (Elaboración propia)
70
Horneado.- Se vierte la masa en los moldes por
medio de la apertura y cierre de orificios de la
parte inferior de la caja dispensadora en forma
manual, el tiempo de apertura se determina por la
experiencia del maquinista. Luego de un tiempo
aproximado de 5 minutos se retira la galleta, y
las deposita en una paila industrial para su
enfriamiento.
71
Sellado y Etiquetado.- Se utiliza una máquina
selladora con pedal a una temperatura de 90º
aproximadamente, posteriormente se coloca una
etiqueta de cartón con 2 grapas para asegurar el
producto.
72
En la figura 4 se presenta el diagrama de operaciones (DOP)
73
Del análisis de las operaciones presentado en la figura anterior podemos resumir que el
la calidad y 4 actividades de operación e inspección. Esto nos permite concluir que el proceso
en la empresa
74
Este diagrama nos muestra que el proceso está basado en un 60 % por actividades de
base a las actividades de operación que llegan a ser 16 actividades con el fin de disminuirlas
de producción de galletas.
75
El diagrama nos muestra mediante el uso de flechas el orden por el cual sigue el proceso de
con el retiro de la materia prima del almacén, y sigue por la mezcladora, siguiendo el flujo
normal del proceso. La mayor parte de recorridos innecesarios para el proceso está en el área
la producción, el análisis realizado el año 2015 revela que 9,733.02 kg de merma se generó
llegando a pérdidas por 60,000 soles. La cantidad generada de mermas es de 25kg – 35kg
por día, lo cual afecta sus costos de producción por tener pérdidas de materia prima, horas
76
Figura 7: Producción vs. Desperdicio año 2015
DESPERDICIO
PRODUCCION
77
La generación de mermas, tiene impacto en los costos de producción, de acuerdo a lo que se
muestra en la tabla 4 las pérdidas por mermas producidas durante el año 2015, llegan a
representar el 3 % del volumen total producido, llegando a una cantidad de 59,577 mil soles
al año.
En la figura 8 presentamos las pérdidas acumuladas del año 2015, la misma se observa que
esta producción no varía con el volumen producido, siempre se produce la misma cantidad
50
Figura 8: Pérdida acumulada en nuevos soles año 2015
60,000 59,577
55,526
50,000 51,465
47,378
41,818
40,000 36,132
30,194
30,000 24,315
18,446
20,000 12,445
3,857 7,788
10,000
0
ENE FEB MAR
ABR MAY JUN
JUL AGO SET
OCT NOV DIC
Aunque el porcentaje de mermas se encuentra alrededor del 3% lo cual puede parecer que
no tiene un alto impacto en los costos de producción, no es así ya que la producción de este
este efecto causa un aumento innecesario en los costos, con lo cual minimiza la rentabilidad
de la empresa. Es importante recuperar parte de esta merma que tiene un efecto de 60 mil
soles al año, para poder generar mayores ganancias a una empresa de sector mediano.
de mermas, este se utilizó por un periodo de 9 semanas, con el objetivo de describir las
51
Fuente: Elaboración propia
resultados en cuanto a la generación de mermas que nos permitieron clasificar las mermas
de acuerdo a su tipo. Así en la figura 10 se describen los tipos de mermas que se generan en
la fabricación de galletas:
52
Fuente: Empresa (Elaboración propia)
paso fue realizar una gráfica de la cantidad de mermas generadas, clasificándolas por su tipo.
13.
53
140.00
125.5
120.00
114.1 113.7 112.3
106.6 105.3 98.0
100.00 102.3
92.6 93.6
80.00
60.00 61.935
54.857 51.892 53.333
45.714 50.526 48.855
40.00 46.602
44.651 42.105
20.00
0.00
Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12 Sem 13
En la figura anterior podemos apreciar que el principal tipo de merma es la galleta partida
representada por 125 kg, seguido por los residuos de galleta con 62 kg siendo estos los más
representativos y en menores cantidades de perdida los otros tipos de merma sin superar los
20kg. Luego de llevar a cabo esta evaluación, mostramos los resultados del mes de marzo
54
PRODUCTO
TERMINADO
MERMA
3.5%
(677 kg )
96.5%
(18,720 kg)
En la figura anterior podemos observar que el 3.5% del total de la producción en el mes de
marzo se generó la cantidad de 677 kg de merma. Esta cantidad fue separada y clasificada
en la siguiente tabla 4
En la figura anterior, se muestran las cantidades en kilogramo para cada uno de los tipos de
55
GALLETA PARTIDA
28.3% RESIDUO DE GALLETA
GALLETAS PEQUEÑAS
GALLETAS QUEMADAS
63.8%
GALLETAS CRUDAS
GALLETAS PEGADAS
GALLETAS DEFECTUOSAS
3.5%
1.8%
0.9%
0.8% 0.8%
En la figura anterior, el 63.79% está representada por la galleta partida, el 28.3% por residuos
56
Figura 14: Pareto de generación de mermas por tipo
Este análisis nos permite concluir que el principal problema que atraviesa el proceso de
La galleta partida con 63.8% del total de desperdicios acumulados mensualmente requiere
que se pueda analizar con profundidad para poder reducir su impacto y poder estandarizar
57
Figura 14: Diagrama de causa y efecto de la galleta partida
galleta partida, se realizó una evaluación de las causas determinadas en el diagrama causa y
OCASIONAL 1 2 3
REGULAR 2 3 4
SIEMPRE 3 4 5
58
Usando esta ponderación se realizó una evaluación de cada una de las causas de acuerdo a
de esta evaluación.
Determinando que las causas más relacionadas con el problema de la galleta partida y que
Manipulación inadecuada.
59
Sobrepeso en el transporte.
Transporte inadecuado.
para diferenciar las pocas causas que tienen más impacto en nuestro problema.
120%
100.0%
97.1%
100% 94.1%
88.2%
82.4%
76.5%
80%
70.6%
61.8%
60% 52.9%
44.1%
40% 35.3%
26.5%
20% 14.7%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
% Causas Acumulado
El diagrama nos muestra que la causa de mayor impacto con 14.7% de acuerdo a nuestra
labores.
60
2.5.2 Problema 2: Exceso de residuos de galleta
residuos de galleta.
El siguiente paso se procede a determinar la causa raíz de los residuos de galleta, para esto
ponderación de factores.
61
Tabla 7: Evaluación de las causas residuos de galleta
Las causas más relacionadas con el problema del exceso de residuos de galleta y que tienen
Manipulación inadecuada
Procesos no estandarizados.
Infraestructura.
62
En la figura 17 se presenta el diagrama de Pareto correspondiente para los residuos de galleta
120.0%
100.0%
97.3%
100.0% 94.6%
89.2%
83.8%
80.0% 75.7%
67.6%
56.8%
60.0%
45.9%
40.0% 35.1%
24.3%
20.0% 13.5%
0.0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
% Causas Acumulado
El diagrama nos muestra que la causa de mayor impacto con 13.5% de acuerdo a nuestra
causas con mayor impacto en los problemas principales se muestra en la tabla 8 el método
63
Tabla 8: Análisis de los 5 Porqués
¿Por qué? Manipulación Inadecuada del operario Manipulación del operario Deficiente dosificación de la masa
¿Por qué? Sobrepeso en el traslado a la zona de envasado Producto final con rebaba (no conforme) Masa no homogénea
¿Por qué? Transporte inadecuado Exceso en la dosificación de la masa Carencia de controles en el equipo
De la tabla anterior determinamos que la causa raíz común para los problemas mencionados son los escasos recursos de maquinaria y la falta
de renovación de equipos para la producción de galletas, frente a esta causa raíz común se plantará la propuesta de mejora en el capítulo 3
64
CAPITULO III
PROPUESTA DE MEJORA
• Cantidad • Redistri-
requerida • Diagrama bución de • Mantenere
de opera- Diagnos- de máquinas l lugar de
Balance rios tico Lean espagueti Metodo- • Implemen Implanta- trabajo
de Linea • Menor Manufac- • Value logia SLP tación de ción 5's ordenado
costo de turing stream banda • Agilizar
produc- map trasporta- tiempos
ción dora
producción, ya que actualmente se viene trabajando sin haber realizado un previo análisis,
seguido de las herramientas de diagnóstico Lean Manufacturing, que nos indica desperdicios
65
la metodología SLP para la redistribución de máquinas y áreas del proceso productivo.
Finalmente, para mantener un lugar de trabajo ordenado, organizado y agilizar los tiempos
operarios necesarios para que la línea de producción tenga la mayor eficiencia posible y
precisión.
66
Figura 20: Cálculo del número de observaciones
67
Tabla 9: Valoración y suplementos del operario
se realizaron los cálculos respectivos para obtener los tiempos normales, estándar y el tiempo
de ciclo.
68
Figura 21: Tiempos estándar del ciclo (minutos)
De la figura anterior, obtenemos un tiempo estándar para cada proceso y un tiempo estándar
total de ciclo igual a 39.58 minutos para la producción de una caja de galletas. A
tiempo takt time, resultante del tiempo total disponible dividido entre la demanda total del
cliente.
69
Tabla 10: Tiempo takt time
PRODUCCION DE GALLETA
Días de producción 26
Horas por turno 13
Turnos 2
Paradas por turno (descansos por
1 hora
almuerzo)
Demanda mensual de galletas (cajas
5200
de 40 unidades)
Demanda promedio diaria 200
Tiempo disponible promedio
18720
programado mensual (minutos)
Tiempo disponible promedio
720
programado diario (minutos)
Tiempo takt (minutos/caja) 3.6
En la tabla anterior tenemos como resultado un tiempo takt time de 3.6 minutos por caja.
Con esta información mostramos en nuestra figura 22 los tiempos de ciclo vs. el tiempo takt
time.
70
De la figura anterior, tenemos el cuello de botella en el envasado, que representa 17.35
minutos. Con esta información, realizaremos el balance de línea para una jornada laboral de
Minutos totales del operario.- Es la suma del producto entre el tiempo de cada
Total de minutos por línea.- Es el tiempo que toma la línea en relación a su ciclo de
control.
% de balance.- Son los minutos totales del operario dividido entre total de minutos
por línea.
la cantidad de operarios por cada estación de trabajo, buscando el mayor % de balance que
71
Tabla 11: Balance de línea
72
En la tabla anterior, tenemos un 86% de balance con 16 operarios distribuidos de la forma
siguiente:
1.50
0.92
1.00
0.50
0.00
MEZCLADO HORNEADO ENVASADO SELLADO ETIQUETADO ENCAJADO
73
En la figura anterior, se puede observar gráficamente como el tiempo de ciclo está por debajo
del tiempo takt time y las estaciones de trabajo tienen tiempos más ajustados.
unitario.
S/. 5.00
S/. 4.00
S/. 3.00
S/. 2.00
S/. 1.00
S/. -
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
De la figura anterior, tenemos que el menor costo por caja producida es de 2.10 soles y la
máquinas; por esa razón no se realizó una iteración más para ver si el % de balance
74
3.2 Diagrama de espagueti
Es una herramienta visual útil para registrar el movimiento y transporte dentro del área de
trabajo, ayudando a detectar actividades que no agregan valor, con el fin de entender las
En la figura anterior, mostramos los puntos del 1 al 10 para diferenciar las estaciones de
trabajo. Cada recorrido de ida y vuelta está diferenciado por colores, para una mejor
operario en estudio.
75
Tabla 12: Valoración Westing House para el operario
Suplemento Operario
Operarios varones 9.00%
Trabajo bastante monótono 1.00%
Uso de fuerza 4.00%
Proximidades de hornos 5.00%
Trabajo de cierta precisión 2.00%
Trabajo de pie 2.00%
% de suplementos 23%
nuestro tiempo estándar entre los puntos analizados. Finalmente, en la tabla 14 mostramos
76
Tabla 14: Tiempos resultantes del diagrama de espagueti
En la tabla anterior, se multiplicó el tiempo observado por la cantidad de veces que se repite
183 minutos en movimientos realizados por el operario entre las estaciones de trabajo. Si
evaluamos la producción diaria de 200 cajas de galletas durante 12 horas de trabajo, resulta
un tiempo estándar de 915 minutos. Con esta información y las mejoras propuestas, se podrá
trabajar de manera más eficiente, reduciendo los desperdicios por movimientos innecesarios.
El mapa de flujo de valor es una representación visual del estado actual del proceso
productivo, identificando donde están las oportunidades de mejora, con el objetivo de reducir
aquello que no es necesario o que no agrega valor. Asimismo, identificamos el Lead time,
que es el tiempo transcurrido desde que se inicia el proceso de producción hasta ser
despachado al cliente y resulta de dividir el inventario total de cada proceso entre la demanda
77
Figura 26: Mapa de flujo de valor
El resultado obtenido de la figura anterior, nos dice que la empresa requiere 39.58 minutos
para producir una caja de galletas, mientras que esa misma caja de galletas, tarda 6.82 días
78
RESIDUO DE GALLETA 192.00 28.35%
GALLETAS PEQUEÑAS 24.00 3.54%
GALLETAS QUEMADAS 12.00 1.77%
GALLETAS CRUDAS 6.15 0.91%
GALLETAS PEGADAS 5.70 0.84%
GALLETAS DEFECTUOSAS 5.40 0.80%
TOTAL: 677.25 100.00%
representada por galleta partida, que se obtiene entre la etapa de horneado y la etapa de
manipulación del operario. Para reducir este porcentaje, del total de la merma, se propone la
enfriamiento, el cual evitará el contacto del operario con el producto recién salido del horno.
Para ello, se realizará una redistribución de las máquinas y áreas de trabajo, mediante la
metodología SLP, que nos permitirá observar gráficamente todas las actividades, de acuerdo
el principio en mención, dado que se integran de manera conjunta los recursos que
79
Principio de la Circulación o Flujo de Materiales: En la distribución de este
salen de los hornos y continúan con los procesos de envasado, sellado, etiquetado y
4 metros de altura, de los cuales solo el 25% de su volumen total está ocupado.
antisísmica, las divisiones son con vidrio especiales para casos de temblores, las
Tienen una distribución poco flexible, debido a que ante un aumento en la demanda de
A. Material:
terminado, de acuerdo al flujo en cada fase o estación de la distribución interna cada material
B. Maquinaria:
80
Los accesorios de las máquinas de fabricación como las cajas dispensadoras, recogedores y
que se ubican en cualquier sitio y muchas veces ocupan espacios donde deben colocarse las
materias primas. Las máquinas de sellado no tienen un lugar fijo por ser móviles y esto
genera desorden.
C. Hombre:
En las áreas de horneado no existe un sistema de ventilación, esto hace que el factor hombre
procesos críticos. No hay una constante supervisión debido a que hay operadores que no se
D. Movimiento:
Dado que es una planta horizontal este factor es el que brinda mayor deficiencia, debido a
que se tienen que trasladar horizontalmente los materiales, resultando un poco riesgoso
E. Espera:
No se ha considerado un espacio para los análisis de humedad, pureza del agua y calidad
interrumpiendo muchas veces las actividades que se realizan en la planta y algunas veces los
operarios detienen sus tareas por algunos minutos. Los procesos de limpieza no están
F. Servicio:
81
Uno de los principales servicios ineficientes es el servicio de ventilación, existe poca
Las áreas de control en proceso presentan poca iluminación, existen fluorescentes que están
alta carga de trabajo que tienen, teniendo periodos con poca iluminación en determinados
momentos.
G. Edificio:
La planta cuenta con 10 años de antigüedad y se mejoró el diseño respecto a la antigua planta
en otra zona de lima. Los techos son altos en la zona de horneado con la finalidad de mejorar
por falta de mantenimiento, las divisiones son de material doble pero tienen ventanas con
H. Cambio:
en la producción, no ha sido contemplado estos cambios dado que en ciertos horarios en toda
Por posición
Por producto Por proceso
fija
El proceso es estandarizado.
Producto
El volumen de producción es alto.
82
La producción diaria es estándar, con metas
diarias y constantes.
En conclusión, evaluando cada uno de los puntos, el tipo de distribución de planta es “Por
83
Esta distribución también llamada Línea o de Cadena para el caso de nuestro producto, se
secuencia de producción.
84
En la figura anterior, se ha considerado como proximidad absolutamente necesaria, las
de fabricación. Posterior a ello, se ponderó y clasificó las actividades, de acuerdo al flujo del
85
Tabla 25: Diagrama relacional de actividades
En la tabla 25 observamos cómo los 3 pares del código “A”, mantienen fuerte relación de
proximidad en el diagrama relacional, pasando luego a las actividades de “E”, “I”, “O” y
86
Figura 28: Layout del diagrama relacional de actividades
De la figura anterior, tenemos definido la nueva distribución de máquinas y áreas dentro del
espacio de producción de galletas, que es de 256 metros cuadrados. La zona de color plomo
representa el área no ocupada. Con esta información, llevamos a un plano en escala con
Autocad 3d, dibujando lo más real posible las partes de la máquina y las bandas
87
Figura 29: Layout del área de producción mejorado
banda trasportadora, por donde viajarán las galletas cocidas de las 4 máquinas, para luego
pasar por un encapsulado de enfriamiento que utiliza un equipo alimentador de aire frio. Una
vez enfriada la galleta viajará por el último tramo de la banda transportadora a una velocidad
de 1cm/s, que será regulable con un panel control. El personal de envasado, se ubicará en
ambos lados de la banda, luego serán selladas las bolsas en la máquina selladora al final de
por el tratamiento manual en cada una de sus etapas previas y se presentó un prototipo
constituido por un sistema de bandas que permite transportar los mangos de manera que
88
de los métodos mostraron eficiencia y precisión superior al 90%. Así se espera obtener de
significaría obtener solo 44.31 kg de pérdida mensual por acumulación de mermas. Esto
implicaría recuperar un monto de 7.5 soles por cada kg de galleta, que para nuestros datos
son 2 990.9 soles de ahorro mensual, que al año representa un ahorro de 35 891.1 soles.
Asimismo, los otros tipos de merma mostradas en la tabla 18, también se verían reducidas,
ya que dejarían de ser manipuladas. Dados estos resultados se establecen algunos indicadores
reducción de mermas para evaluar la mejora lo cual será la merma promedio que tengo
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒆𝒍𝒂𝒃𝒐𝒓𝒂𝒅𝒐𝒔
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎 %
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒑𝒍𝒂𝒏𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐𝒔
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒆𝒔
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎 %
𝑹𝒆𝒄𝒖𝒓𝒔𝒐𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔
𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒏𝒐 𝒄𝒐𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒆
𝐌𝐞𝐫𝐦𝐚 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎 %
𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔
89
𝑴𝒆𝒓𝒎𝒂 𝒄𝒐𝒏 𝒎𝒆𝒋𝒐𝒓𝒂
𝐑𝐞𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 𝐝𝐞 𝐦𝐞𝐫𝐦𝐚 =
𝑴𝒆𝒓𝒎𝒂 𝐬𝐢𝐧 𝒎𝒆𝒋𝒐𝒓𝒂
Este indicador debe ir tendiendo a cero para que el proceso vaya siendo más óptimo.
La implantación de las 5´s tiene por objetivo lograr lugares de trabajo más ordenados,
limpios y organizados, logrando una mayor productividad y buen clima laboral. Asimismo,
agilizarán más los tiempos de trabajo que permitirán la sincronización del flujo y el ritmo
del proceso, de esta forma prepararemos los procesos para que los materiales, mano de obra
innecesario, y eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil. Para esta primera
S utilizaremos tarjetas rojas que será visible dentro del área de trabajo. En la
90
Figura 30: Uso de la tarjeta roja
91
Los objetos innecesarios encontrados serán evidenciados por medio de la tarjeta roja
para que otra persona observe y pueda apoyar con la acción a realizar; para los
segunda S son:
Antes Después
92
En la tabla anterior se evidencia el desorden y posteriormente ordenado en un módulo de
objetos de limpieza.
o Reponer las partes que le falten a las máquinas, a los documentos, tapas
corrientes, etc.
debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para detectar, detectar para corregir.
se debe pasar a buscar las causas principales para realizar las reparaciones
correspondientes.
93
- Otro aspecto de la limpieza es identificar los focos de suciedad persistentes por
Con el cronograma propuesto cada personal limpia su puesto de trabajo al iniciar las
22.
94
Tarea Duración Frecuencia Materiales Operario
manera más fácil y práctica de trabajar para todos, ya sea impreso en un documento,
Las conductas erráticas son el principal enemigo del seiketsu, cuando se pone en
práctica la actitud de hacer “hoy si mañana no”, así los días de incumplimiento se
multiplican.
- Asignar responsabilidades a los operarios que deben saber cuándo, dónde, qué
trabajos regulares.
95
- Supervisar y evaluar la eficiencia de las tareas por realizar, después de haber
la más difícil, es la más fácil porque la tendencia de los seres humanos es el volver a
sus hábitos antiguos, pero generalmente los que inician esta metodología aunque se
sientan tentados a retroceder descubren que sus antiguos hábitos son más molestos
que los nuevos, así se reaniman a continuar con la presente metodología; es la más
y mejorar la disciplina.
96
- Disciplinarse mutuamente para respetar y seguir las reglas y procedimientos
establecidos.
Recordemos que sólo se garantiza el logro de un objetivo si cada quien hace lo que
debe, así con disciplina y auto observación se pueden consolidar y obtener los
ÁREA
AUDITOR FECHA
AUDITIVA
97
OBSERVACIONE
ASUNTO PUNTUACIÓN
S
I.- ORDEN
RECOMENDACIO
ASUNTO DESCRIPCIÓN
NES
Recomendación 1
Recomendación 2
Recomendación 3
98
Recomendación 4
VALORACIÓN DESCRIPCIÓN
Los cambios que son logros se registrarán en la tabla 24 desarrollada para indicar el progreso
AUDITOR ASUNTO
Porcentaje alcanzado
100%
99
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Fecha: 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem
Estableciendo una meta del 80% de logros realizados, se continuará con poner en
tabla 25
100
Tabla 25: Plan de implantación de 5s
PROGRAMAD
x
Delimitar O
áreas de
almacenamiento
3 otras Clasificación Jefe de Calidad
herramientas de EJECUTADO
trabajo en zona
de Sellado
101
para el almacén
de herramientas
de trabajo y EJECUTADO
otros. (mini
casilleros)
PROGRAMAD
x x x x x x x
Señalar un O
área específica
para el cuidado
Jefe de
5 de los equipos de Orden
Producción
protección EJECUTADO
personal
(vestuarios)
PROGRAMAD
Rotular x x x x x x
O
cilindros para el
Asistente de
6 reciclaje de
Estandarizar Producción
distintos tipos de EJECUTADO
desechos sólidos
PROGRAMAD
x x x x x
Realizar un O
plan de
capacitación de Mantener la
7 Jefe de Calidad
implantación de disciplina
EJECUTADO
5 S con cambios
realizados.
PROGRAMAD
x x x x x x
O
Elaborar un
Asistente de
8 cronograma de Limpieza
Calidad
limpieza EJECUTADO
PROGRAMAD
x x x x x x x x x x x x x x x
Supervisar el O
cumplimiento de
Mantener la Jefe de
9 las 5´S en las 4
disciplina Mantenimiento
áreas EJECUTADO
mencionadas
102
3.6 Análisis económico de la solución propuesta
muestra los costos que incurrirán para la implementación de las bandas trasportadoras.
HERRAMIEN
DESCRIPCION COSTO
TA
Costo de horas hombre S/. 620.00
Tarjetas rojas 5s (60 unidades) S/. 35.00
Señalización de áreas definidas S/. 120.00
Implementos de limpieza S/. 200.00
Implementos de seguridad S/. 300.00
5'S Auditorias S/. 400.00
Capacitación del personal S/. 200.00
Delimitado de líneas en el piso S/. 135.00
Otros S/. 500.00
S/.
Sub total 5's 2510.00
S/.
BALANCE Costo horas hombre 400.00
DE LÍNEA S/.
Sub total 5's 400.00
DIAGRAMA Costo de especialista S/. 200.00
DE Herramientas y materiales S/. 50.00
ESPAGUETI Sub total 5's S/. 250.00
MAPA DE Costo de especialista S/. 350.00
FLUJO DE Herramientas y materiales S/. 50.00
VALOR Sub total 5's S/. 400.00
Total General: S/. 3,560.00
103
Tabla 27: Costos implementación de bandas transportadoras
De las tablas 26 y 27 planteadas tenemos los costos totales de inversión del proyecto que
serán evaluados en los próximos 3 años, luego hallaremos el van y el tir. A continuación, en
104
En la tabla anterior se muestra el flujo económico donde los ingresos mostrados son ahorros
por recuperación de producto terminado que asciende a 35,890.8 soles al año, que será
absorbido por los clientes, más 10,200 soles al año por ahorros de un operario menos, según
el balance de línea realizado. El monto de ahorro total anual es de 46,090.8 soles, que para
el primer año se proyecta una mejora al 85%, el segundo año un 10% más y el tercer año el
será del 10%, por la vida útil de las bandas transportadoras (10 años). Tenemos nuestra
inversión inicial de 49,430 soles, con un costo de oportunidad de 20% superior a la tasa
mes de julio, dando como resultado un van de 19,052.42 soles y un tir de 43%. En conclusión
105
CAPITULO IV
simulación en Arena que nos permite garantizar con resultados cuantitativos que nuestro
Finalmente se construye el modelo mejorado con los resultados que analizaremos más
adelante.
106
Fuente: elaboración propia
simulación arena, muestra los diferentes tipos de distribución para la simulación de nuestro
siguientes:
107
Producción actual: 200 cajas de galleta por día
Nº de operarios: 17
operario de encajado.
En la imagen anterior observamos el ingreso de materia prima, 1132 kg por día hacia la
mezcladora, la salida de esta mezcladora se reparte al horno 1 y horno2 para obtener las
galletas cocidas. En la figura 33 observamos la etapa en donde se genera la merma por los
108
Figura 33: Simulación de la generación de mermas del proceso
disminuye a 841 kg de galleta horneada para ser transportadas a la zona de envasado, aquí
se van generando las mermas que ocupan entre 25 – 35 kg por día de acuerdo a la producción
109
Figura 34: Simulación sellado, etiquetado y encajado
entre 3.7 kg que representa una caja de galleta, resultando una producción diaria de 201
cajas.
mezclado y horneado
110
Figura 35: Simulación mezclado y horneado mejorado
modelamiento con los 4 hornos al mismo tiempo, de esta manera se está eliminando el
trabajo del turno noche. En la figura 36 mostramos las etapas de reducción de mermas antes
111
Figura 36: Simulación de reducción de mermas
En la figura anterior, se mantiene los procesos normales de evaporación por acción del
horneado, los 650 kg de galleta horneada se desplazan mediante las bandas trasportadoras a
la zona de enfriamiento, evitando las perdidas y considerando una eficiencia en este recorrido
641 kg de galleta. Asimismo podemos observar que se está considerando un personal más
112
Figura 37: Simulación sellado, etiquetado y encajado mejorado
2 operarios y mantenemos un solo encajador. Todo este nuevo modelo mejorado en un solo
turno de 12 horas diarias teniendo una producción mejorada con 213 cajas por día, de esta
Podemos concluir de estos modelos de simulación con arena, que a pesar de algunas
limitaciones por parte del software se ha podido llegar bastante a la realidad siendo una
herramienta de mucha ayuda para los procesos productivos. Para nuestra investigación nos
ha llegado a validar nuestra hipótesis, se muestra de manera cuantitativa como serían los
113
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
maquinaria y equipos.
Podemos concluir también que los desperdicios siempre van a estar presentes en toda
empresa, muchas veces no nos damos cuenta, pero al obtener datos históricos e
indicadores se pueden determinar y llegar a detectar los problemas para poder ser
La empresa en estudio venía presentando perdidas constantes todos los años sin ver
realizados se pudo mostrar a la empresa la causa raíz siendo los escasos recursos de
Asimismo, las pérdidas que representan 60 000 soles anuales en promedio eran
114
diferentes metodologías aplicadas, podemos arrojar los posibles valores esperados si
organización.
simulación del modelo, ya que esta nos representa la información más confiable en
5.2 Recomendaciones
calidad de procesos, que cuenten con profesionales que puedan monitorear y alertar
presenta más exigente y los estándares de calidad aumentan. En ese sentido aceptar
y poner en marcha mejoras que serán de interés para la gerencia siempre y cuando
simular con diferentes tipos de software como arena, bizagui, promodel las
115
116
GLOSARIO
117
SIGLARIO
118
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