Planejamentoi Estrategico PDF

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGIAS E PLANOS
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PROGRAMA DO CURSO – 4 horas
Introdução
Acordos / Objetivos do curso / conceitos
Metodologia / Etapas do PE
Oceano Vermelho / Oceano Azul
Matriz Swot / Análise de Ambientes
Missão / Visão / Valores
Objetivos / Metas / Planos de Ação
Diretrizes
Como divulgar
Como construir / alinhar
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INTRODUÇÃO
RECEPÇÃO E INTEGRAÇÃO DOS
PARTICIPANTES
Nome:
Empresa:
Função:
Experiência com a área de qualidade:
Expectativas com o curso:
3
ACORDOS
Desligar o telefone celular

Conhecer as facilidades do local
Utilizar os intervalos para contatos
Respeitar os horários
Usar o crachá em local visível
Aguardar em silêncio o término dos
trabalhos em grupo pelos colegas
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OBJETIVOS GERAIS DO CURSO
Entender as etapas do Planejamento Estratégico

Entender a Matriz SWOT / Análise de Ambientes
Habilitar o participante a estabelecer, formalizar e
divulgar a Visão de Futuro, Missão e Valores da sua
organização;
Capacitá-lo a elaborar Planos de Ação alinhados às
Estratégias estabelecidas.
5
O Planejamento Estratégico é avaliado no CRITÉRIO 2 -
ESTRATÉGIAS E PLANOS do Instrumento de Avaliação das
Práticas de Gestão – IAPG.
MISSÃO/ VISÃO DE FUTURO/VALORES

Como estabelecer
Como formalizar
Como divulgar
ESTRATÉGIAS
Como estabelecer
Como formalizar
Como divulgar
PLANOS DE AÇÃO
Como estabelecer
Como alinhar às estratégias
6
O que é estratégia?
7
8
Planejamento Estratégico
“Processo gerencial que

busca desenvolver e manter
um ajuste entre os objetivos
e recursos da organização e
as oportunidades de
mercado em permanente
modificação.”
Kotler
9
O que é Estratégia?
Administrar estrategicamente é um processo contínuo e
interativo que visa manter a organização como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente.
No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente
gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso
gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores,
influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando
competitividade.
Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o
futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor
ações para alcançá-los.
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COMO ESTABELECER AS ESTRATÉGIAS
OU OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Estratégia é o caminho escolhido para concentrar esforços
com o objetivo de tornar real a visão da organização.
Os objetivos estratégicos representam o que será realizado

para construir a Visão de Futuro e cumprir a Missão.
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COMO FORMALIZAR AS ESTRATÉGIAS
Após o estabelecimento das Estratégias (objetivos), a

organização deve formalizá-las e divulgá-las a todas suas
partes interessadas pertinentes, de acordo com o seu perfil.
Como formalizar as Estratégias?
Exemplos: Inserindo-as no Manual da Qualidade, na documentação referente ao

Planejamento Estratégico, Mapa Estratégico, no Código de Conduta da
Organização, nos manuais de treinamento e de integração dos colaboradores, em
ata de reunião, etc.
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Conceitos - Objetivos, Estratégias e Planos de Ação
OBJETIVOS
(Onde queremos chegar?) (O quê?)
São resultados quantitativos e qualitativos (essenciais à
sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em
determinado período, como efeito das estratégias eleitas.
Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial.
ESTRATÉGIAS
(Por onde vamos chegar?) (Como?)
Formas através das quais se alcançarão os objetivos da
empresa.
Devem ser concretas e consistentes entre si.
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Objetivos, Estratégias e Planos de Ação
PLANOS DE AÇÃO
Desdobramento operacional
(ações específicas) das
estratégias escolhidas, que
deverão ser implementadas
para atingir os objetivos.
Qualquer estratégia só é boa
se a execução for boa.
Devem ser traduzidos em
orçamentos operacionais.
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Metodologia – Como fazer o PE ?
Identificar “Quem somos?”
Identidade Organizacional, Missão, Visão e Valores
Onde estamos?
Análise do ambiente: Análise do ambiente externo e interno
Para onde vamos?
Visão, Objetivos
Como chegaremos lá?
Delineamento das estratégias
Como saber se estamos no caminho?
Identificação e acompanhamento de indicadores, Controle
dos planos de ação
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Etapas do Planejamento Estratégico
Quem somos oceano vermelho e

oceano azul
Análise de cenários – Macro e
Microambiente
Diagnóstico: matriz SWOT
Definição da Missão
Identificação da visão de futuro
Determinação de objetivos
Formulação de estratégias
Desdobramento das estratégias em
planos de ação.
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Método – Como fazer o PE ?
Crenças & Valores Direção
Quem somos? Negócio Missão Corporativa
Análise do Ambiente
Onde estamos hoje? Interno

Externo
Direção das
Visão de Futuro
Para onde vamos? Objetivos Estratégicos
Unidades de
Negócio
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Nível
Como chegaremos lá? Corporativo
Nível de
Processos
Nível
Funcional
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Oceano Vermelho
Concorrência
Feroz Demanda
estacionada
Comoditização –
Tratamento de coisas como
se fossem mercadorias
Diminuição de
Lucros
Regras setoriais
bem-definidas
6:34:45 18
18
Oceano Azul
Mercado
Inexplorado
Demanda em
ascensão
Inovação com
Valor
Expansão das
Fronteiras
Alta Setoriais
Lucratividade
6:34:45 19
19
Oceano Vermelho Oceano Azul
Indústria Foca em competir com rivais Observa setores alternativos.
Foca em competir com grupos Observa grupos estratégicos

Grupos Estratégicos
estratégicos do seu setor. alternativos do seu setor.
Foco em melhor servir um Redefine o grupos de

Grupos de Compradores
grupo de compradores. compradores do setor.
Foca em oferecer o máximo
Escopo de produto e serviço Observa produtos e serviços
de valor, dentro das fronteiras
oferecidos complementares.
do mercado.
Foca em melhorar a relação

Orientação funcional e preço-performance, dentro da Reavalia a orientação
emocional orientação funcional e funcional e emocional do setor.
emocional do setor.
Foca na adaptação a
Participa da formação de
Tempo tendências, assim que elas
6:34:46 tendências.20
ocorrem. 20
21
22
23
Concentre-se nos pontos

fortes, reconheça as
fraquezas, agarre as
oportunidades e
proteja-se contra as
ameaças .
(SUN TZU, 500 a.C.)
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Elementos do PE
29
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Identidade
Organizacional:
Missão
Visão
Valores
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Missão da Empresa - Como estabelecer
Descobrir as
coordenadas
O oceano (mercado) em que

o barco (empresa) tem melhor
navegabilidade.
32
MISSÃO
“Qual é o seu papel no mundo”
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O que é Missão?
Quem somos?
O que fazemos?
Para quem fazemos?
De que modo nos propomos a fazer?
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da

empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o
que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a
qual, ou razão pela qual uma organização existe.
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Importância da Missão da organização
Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção

comum.
Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga
propósitos conflitantes.
Ela serve de base lógica geral para alocar recursos
organizacionais.
Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa
dentro da organização.
Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos
organizacionais.
A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA!

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Fórmula básica de uma declaração de Missão
VERBO DE AÇÃO + COMPLEMENTO + DESAFIO
De que modo fazemos?

O que fazemos? e/ou Qual o nosso desafio?
Para quem fazemos?
A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os

níveis da empresa.
Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma

percepção do significado e da finalidade da empresa.
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Missão da empresa
É a razão de ser da empresa
Resposta de “Qual o seu propósito?”
É o que a empresa faz.
As principais conquistas para os

próximos anos
O Estabelecimento da direção
organizacional
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Os 4 pilares básicos da Missão
Tendências
Competências Mercado
Missão
Produtos e
Serviços Clientes
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Como Escrever a Missão
Ação O Que Para Como

Quem
Fazer, Produto ou Perfil do Diferencial,
produzir, Serviço. cliente ou imagem
atender, mercado. percebida.
etc.
Promover a transferência entre a de forma
de tecnologia Sociedade e a auto-
universidade sustentada
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Missão
Promover a competitividade no
Rio Grande do Sul para melhoria da
qualidade de vida das pessoas
através da busca da excelência em
gestão com foco na
sustentabilidade.
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42
Visão de Futuro
“A melhor maneira de prever o futuro é

inventá-lo.”
Alan Kay
43
Visão de Futuro
Empresas que chegaram à liderança global nos últimos

20 anos invariavelmente começaram com ambições
desproporcionais aos seus recursos e capacidades.
Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma
obsessão por vencer e sustentavam essa obsessão por
anos na busca da liderança.
Hamel & Prahalad, 1989. HBR, May-June, p. 68
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Visão de Futuro
Construção de cenários e objetivos a serem
buscados pela empresa em um futuro de médio
prazo, considerando as atuais tendências e
influências, visando a sua competitividade.
Aspetos principais:
negócios
mercados
produtos e serviços
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A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ QUER QUE A
EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ QUER QUE ELA SEJA.
Por quê ter uma Visão de Futuro?

Controlar melhor o destino da empresa.
Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual
sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
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Características de uma Visão de Futuro
Clara, abrangente e detalhada.

Visões de futuro atrativas têm um grande poder. Organizações
impulsionadas por uma Visão conseguem canalizar a energia que
resulta de sua própria clareza de direção e foco.
Desafiadora e inspiradora.
A criação da visão é a base para as melhorias que rompem com os
paradigmas vigentes.
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Características de uma Visão de Futuro

Compartilhada pelas pessoas da organização.
Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são
reprimidas pela força de como as coisas eram no passado.
Motivante e inovadora.
As pessoas imediatamente sentem esperança e motivação, bem
como medo e ansiedade em relação às mudanças.
Desenvolvida pelo líder.
As pessoas querem um senso de direção e propósito para
cooperarem com as ações da organização.
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Visão de Futuro
Ser referência mundial na
promoção da qualidade e
gestão para a competitividade
da sua região.
49
50
Revisando conceitos: A Visão da empresa
Uma descrição viva de um

futuro desejado, desafiador
e estimulante. Um ponto com
latitude, longitude e prazo.
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Definição / Revisão da Identidade
O que a empresa deseja ser

Personalidade e caráter da
empresa. Suas aspirações e
crenças.
Apontar um caminho para o
futuro.
Representa as maiores
esperanças e sonhos da empresa.
Não estabelece ou expressa fins
quantitativos.
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OUTROS EXEMPLOS DE VISÃO DE FUTURO
“Atuar com criatividade, imaginação e muita
responsabilidade para preservar a magia Walt Disney”
WaltDisney
(Parque de Diversões)
“Atuar com responsabilidade social, ciência baseada na

inovação, com honestidade, integridade e lucratividade,
sempre com benefício para a humanidade”
Visão da “Merck, Inc.”
(Indústria Farmacêutica)
"Garantir
que nossos clientes sempre voltem em busca de
boa comida, serviço atencioso e clima agradável.“
Visão da “The Applewood Café”
(Pequeno Restaurante)
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Universidade Federal de Santa Maria
Missão – Construir e difundir conhecimento, comprometida

com a formação de pessoas capazes de inovar e contribuir
com o desenvolvimento da sociedade, de modo sustentável.
Visão – Ser reconhecida como uma instituição de excelência
na construção e difusão do conhecimento, comprometida com
o desenvolvimento da sociedade, de modo inovador e
sustentável.
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PETROBRÁS - Estratégia Corporativa

Crescimento integrado, rentabilidade e responsabilidade socioambiental são as palavras-
chave de nossa estratégia corporativa. É a partir da atuação nesses três pilares que
construímos a Missão e a Visão 2020, de forma transparente e com olhos atentos ao que
acontece no Brasil e no mundo.
Missão
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos
clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
Visão 2020
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida
pelos nossos públicos de interesse.
Valores
Descritos no Plano Estratégico, os valores são a forma como a Companhia pauta suas
estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na condução das atividades e
refletir o jeito de ser da Petrobras.
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CONCEITOS E MÉTODOS DE EXECUÇÃO
Visão de Futuro: O que aspiramos ser?

A Visão de Futuro de uma organização deve ser a imagem
daquilo que os seus colaboradores aspiram que ela seja ou se
torne.
KARL ALBRECHT.
O que torna um enunciado de Visão de Futuro efetivo?

a) Um conceito claro;
b) Uma noção de propósito nobre;
c) Uma chance plausível de sucesso.
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MAIS ALGUNS EXEMPLOS DE VISÃO DE FUTURO
NATURA COSMÉTICOS
Nosso negócio é constituído por um trinômio indissociável:
A criação de produtos cosméticos, para cuidados pessoais e complementos
nutricionais, inovadores, com alta qualidade e tecnologia, com preços
competitivos, que incorporem nossa Razão de Ser, reflitam nossas Crenças e
cheguem aos nossos consumidores por meio de pessoas entusiasmadas e
capacitadas que propiciem um atendimento personalizado.
A criação de oportunidades de ganhos materiais, desenvolvimento pessoal e
o cultivo de relações enriquecedoras, para pessoas ou famílias que queiram
exercer em tempo parcial ou total uma atividade independente: levar os
produtos Natura aos consumidores finais, pessoalmente ou através da
formação de grupos treinados e motivados para a prática da consultoria.
A construção permanente da marca Natura como símbolo de confiança e da
mais alta qualidade e ética em todos os seus produtos, ações e relações.
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Para reforçar como estabelecer a Visão de Futuro
A Visão de Futuro deve incorporar as ambições, as expectativas, os desejos e

pretensões, de modo a descrever o quadro futuro que se pretende atingir.
A Visão de Futuro deve estar vinculada aos objetivos e metas da organização,

criando e potencializando um sólido comprometimento com o seu futuro.
Onde pretendemos chegar? Que cenário desejamos encontrar? Que ambiente

ansiamos vislumbrar?
As respostas a estas questões nos permitirão definir com clareza o que é necessário
mudar na organização para que a Visão vá se materializando na prática, no dia a
dia.
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Para finalizar Visão de Futuro
Existiria um outro modo de conquistar o futuro desejável que
não trabalhando diuturnamente o presente, moldando-o,
tecendo-o, forjando-o na labuta diária?
Daí que uma organização sem Visão de Futuro está para os

navegantes como uma embarcação sem direção. E para um
navio sem direção qualquer porto serve para atracar.
“Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe para onde ir.”
Sêneca
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EXERCÍCIO 1
EXERCÍCIO MISSÃO E VISÃO: Escreva "M" para Missão e "V" para Visão
PONTO DE PARTIDA ONDE TUDO COMEÇA.
LUGAR PARA ONDE VAMOS NO FUTURO
PROJETA O QUE DESEJAMOS SER
DEFINE QUEM SOMOS
DEFINE O RUMO DA EMPRESA
CORRIGE O RUMO DA EMPRESA
EXPERIÊNCIAS DO PRESENTE APLICADAS AO FUTURO
EXPERIÊNCIAS PASSADAS APLICADAS AO PRESENTE
NÃO MUDA É CONSTANTE
ALTERA--SE CONFORME OS DESAFIOS
ALTERA
DEFINE O SONHO DE ONDE QUEREMOS CHEGAR
DEFINE O NEGÓCIO DA EMPRESA
É ESTÁTICA
É DINÂMICA
É INSPIRADORA
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EXERCÍCIO II
Tarefa: Definir a Visão de Futuro de uma Organização Fictícia.
Objetivo: Proporcionar um entendimento comum quanto ao
método de definição da Visão.
Como fazer?
Reunir em grupos de até cinco participantes
Definir o presidente da organização
Elaborar a Visão de Futuro em consenso com a alta administração
Apresentar a Visão de Futuro para o grande grupo.
61
Valores
“Hoje com mais poder e
uma esfera maior de
autonomia para cada
empregado, as pessoas
precisam ser guiadas não
por regras, ou
supervisores, mas pela
compreensão dos mais
importantes valores
sustentados pela
organização.”
Scott, Jaffe & Tobe
62
Princípios, Crenças ou Valores
São guias para o processo decisório e para o comportamento
da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão.
Geralmente associados aos seguintes temas:
clientes
qualidade
comunidade
RH
Ecologia/sustentabilidade
imagem
inovação e tecnologia
ética
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Importância e objetivos da formalização dos
Valores pela Liderança
Explicitar a ética e moral da

organização
Motivar as pessoas à ação
Orientar o comportamento
Clarificar as responsabilidades
sociais
Impulsionar para conquistas
Extraordinárias
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O papel dos valores no trabalho
“Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o

poder de agir. Os valores são profundos e emocionais e
normalmente dificultam a mudança.”
“... os valores são a base da cultura corporativa. Os
valores dão às pessoas um senso de ação comum e
servem de referência para o comportamento do dia-a-
dia. A clareza sobre os valores fornece uma base
fundamental para a ação.”
Scott, Jaffe & Tobe
65
A integração dos valores, das atitudes e dos

comportamentos
“... nossas atitudes e comportamentos derivam destes

pressupostos. A maneira como vemos o mundo é a fonte
de nossa forma de pensar e agir.”
Stephen Covey
“... transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e

padrões para o comportamento. Os valores de uma empresa
ou grupo, portanto, focam o comportamento das pessoas em
todas as suas atividades.”
Scott, Jaffe & Tobe
66
Exemplo de Valores Organizacionais
Ter CONFIANÇA em si mesmo, na equipe de trabalho, na
empresa e no presidente.
Executar o TRABALHO corretamente, de forma
responsável, buscando continuamente melhor
produtividade.
Ter COMPETÊNCIA na execução do trabalho,
aprimorando suas habilidades, reconhecendo suas
limitações e buscando o autodesenvolvimento e a
capacidade de trabalhar em equipe.
Ter ENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e
mergulhando na empresa, orgulhando-se dela em todos
os momentos.
67
Exemplo de Valores Organizacionais
Viver com HONESTIDADE

HONESTIDADE, em todos os sentidos,
dentro e fora da empresa, cumprindo seus deveres e
respeitando os direitos e deveres da empresa e dos
outros.
Comportar-se com DIGNIDADE
DIGNIDADE, respeitando aos
outros como a si próprio, levando em consideração
que as pessoas são diferentes.
Agir com LEALDADE
LEALDADE, sendo fiel à missão, aos
objetivos e às políticas da empresa.
Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADE
em todos os setores, atividades, serviços e produtos.”
68
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Alvos perseguidos
“Sem objetivos definidos somente
por acaso chegaremos a algum
lugar pretendido”. Logo, o objetivo
representa o alvo ou situação que
se pretende atingir. Aqui se
determina para onde a organização
deve dirigir seus esforços.
Os objetivos representam um fator
crítico de sucesso para a execução
da estratégia e o alcance da visão.
É um alvo que deve ser atingido
para que a visão possa ser
alcançada.
70
Direção de Esforços
São os alvos a serem perseguidos ou
as situações que a organização
pretende atingir num dado período
de tempo.
Refletem aquelas poucas
prioridades estratégicas, ligadas à
visão de futuro e à missão, que
direcionarão o trabalho da
organização, galvanizando o
compromisso da equipe de seus
integrantes e determinando, assim,
para onde a organização deve
prioritariamente dirigir os seus
esforços. 71
Desejos e sonhos
Melhorar de vida por exemplo: Melhorar
de vida não é uma meta, nem um
objetivo, é um desejo, um sonho. Quando
alguém diz que quer melhorar de vida,
assim como “mudar” de vida, uma série
de idéias mais próximas de uma meta
passam pela cabeça do indivíduo, mas
ele não consegue ser claro o suficiente
quando manifesta seu desejo.
A falta de clareza faz com que ele não
saiba o que deve fazer para “melhorar
de vida” e em seu dia-a-dia então, ele
nada faz, continuando sem conseguir o
que deseja.
72
73
Terminologias
Qual a diferença entre objetivos e metas?
Alguns autores não fazem diferença entre
estes dois termos. Quando há diferença,
ela existe mais por razões didáticas e de
organização de um planejamento.
Objetivos podem ser definidos como o

grau logo abaixo do desejo, do sonho. É o
grande “ponto final” a ser conquistado,
enquanto as metas estão abaixo dos
objetivos sendo as pequenas conquistas
para se chegar até eles.
74
Variáveis para definição 1ª Variável
As cinco variáveis na definição de metas
Uma meta, qualquer que seja ela, só pode ser assim conceituada
quando traçada segundo cinco variáveis:
1ª) Especificidade. Seu objetivo deve ser muito bem definido. Assim,
não adianta estabelecer o objetivo “ser a maior e melhor
empresa”. Você jamais terá a melhor e maior empresa se não
especificar qual o tamanho almejado (maior do bairro, da cidade,
estado, país, mundo?) ou melhor em serviços, distribuição, preços,
conforto, etc?). Quanto mais específica for a definição de seu
propósito, mais direcionado estará seu caminho.
75
Variáveis para definição – 2ª Variável
2ª) Mensurabilidade. Sua meta deve ser quantificável,

tornando-se objetiva, palpável. Em nosso exemplo anterior,
você teria que definir, por exemplo, quanto em tamanho, ou
quantas lojas, quantas cidades, países, etc). Melhor segundo
90% dos clientes atendidos até 2010? É preciso medir.
Um dos gurus da qualidade total, Edwards Deming, disse: “Não
se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se
define, não se define o que não se entende, não há sucesso no
que não se gerencia”.
76
3ª) Exeqüibilidade. Uma meta tem que ser alcançável, possível,

viável. Voltando ao exemplo inicial, o objetivo de “ser a maior
empresa de educação da Asa Norte e a melhor em promoção
de educação” não será alcançável se você tiver um quadro
docente com baixo nível de qualificação, um processo seletivo
ineficiente e não possuir meios financeiros para promover a
expansão.
77
4ª) Relevância. A meta tem que ser importante, significativa,

desafiadora. Você decide como meta anual elevar o
faturamento de seu departamento em 5% acima da inflação.
Porém, seu mercado de atuação está aquecido e este foi o
índice definido – e atingido – nos últimos dois anos.
Logo, é preciso ousadia, coragem, para determinar um
percentual superior a este, capaz de motivar a equipe em
busca do resultado. Lembre-se de que “o bom não é bom onde
o ótimo é esperado”.
78
5ª) Tempo. Considerado o aspecto

mais negligenciado. Muitas metas
são bem definidas, mensuráveis,
possíveis e importantes, mas não
estão definidas num horizonte de
tempo.
Aquela oportunidade de negócio
tem que ser concretizada até uma
data limite.
Adiar o compromisso assumido com
o resultado proposto é o golpe
mortal contra a meta.
79
Diretrizes
Diretriz:
A Diretriz é composta por uma meta e as ações necessárias
para atingí-la.
“Linha reguladora do traçado de um caminho ou uma

estrada, conjunto de instruções ou indicações para se tratar
a termo um plano, Uma ação, um negócio, etc. Norma de
Procedimento Diretiva.”
Meta + Ações
80
81
Conjunto
META
Objetivo Reduzir o índice de atraso da fatura.
Valor à 5%
Prazo Até dezembro de 2011.
DIRETRIZ Revisar o
formulário
Aumentar o
nº de postos
da fatura de atendimento
Reduzir o índice de
Atraso da fatura à
5% até dez 2011. Reduzir o índice Reduzir o tempo
de erro na de entrega ao
emissão da fatura cliente.
META Ações necessárias para atingir a meta

82
Estratificação
Visão
e Missão Lógica do Desdobramento das Diretrizes
Ações necessárias
Meta do Ações necessárias
Top Meta da
-Objetivo
Média Ações necessárias
-Valor Gerência Meta da

-Prazo
-Objetivo
Unidade
-Valor Gerencial
-Prazo
Diretriz do “Top” Diretriz da Média -Objetivo
Gerência -Valor
-Prazo Meta da
Unidade
Gerencial
Diretriz = Meta + Ações necessárias para atingir a Meta
83
SISTEMA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Valores VISÃO
Diretrizes
Centrais
da Alta
Adminis- MISSÃO
Matriz
FOFA tração
OBJETIVOS - Ação
ESTRATÉGICOS
- Ação
- Valor
METAS - Prazo
PLANOS DE AÇÃO - Metas

-Medidas
Matriz FOFA: Forças e Fraquezas, Oportunidades e Ameaças

(análise dos ambientes interno e externo)
84
85
Partes Interessadas
Partes Interessadas
Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da
organização e no ambiente em que opera. A maioria das organizações
apresenta as seguintes partes interessadas: clientes; força de trabalho;
acionistas e proprietários; fornecedores; e a sociedade.
Clientes:
Organização ou pessoa que recebe um produto. Exemplos: consumidor,
usuário final, varejista, beneficiário e comprador.
Clientes-alvo:
Clientes atuais e potenciais, foco de interesse para o fornecimento de serviços
ou produtos, podendo incluir os clientes da concorrência, ex-clientes e usuários
de soluções alternativas aos serviços ou produtos da organização.
86
Partes interessadas
Força de Trabalho::
Pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a consecução de
suas estratégias, objetivos e metas, tais como: empregados em tempo integral ou
parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob a
coordenação direta da organização. (Inclusive estagiários)
Fornecedores:
Organização ou pessoa que fornece um produto. Exemplos:
produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou
prestador de um serviço ou informação.
Sociedade:
A sociedade é composta pelas comunidades que
interagem ou que estão envolvidas com a organização,
incluindo as comunidades vizinhas.
87
Como divulgar a Visão de Futuro
Partes Relacionadas Exemplos de Práticas de
Gestão
Clientes Campanha de Marketing (internet, jornal, rádio,
televisão)
Publicações externas (folders, cartazes, banners)
Sociedade Reuniões com as comunidades, visitas de

benchmarking nas instalações da organização
Força de Trabalho Reuniões da Direção com os colaboradores,

Programa de Endomarketing (internet, crachás,
Murais, informativos internos), programa de
capacitação
Fornecedores Sistema de reuniões, Portal dos Fornecedores,

publicações, programa de capacitação
Acionistas Reuniões do Conselho, site (relação

com os investidores)
88
EXERCÍCIO III
Tarefa: Definir os objetivos estratégicos da organização.
Objetivo: Capacitar os participantes na definição de objetivos
a partir da Visão de Futuro.
Como fazer?
Reunir em grupos
Definir o presidente da organização
Analisar o perfil da organização
Analisar a Visão de Futuro da organização
Realizar um brainstorming de 10 minutos sobre como alcançar a Visão de Futuro
Agrupar as idéias por afinidade, de modo a não ultrapassar 5 idéias / objetivos
(preferencialmente 3)
Definir um indicador para cada objetivo
Identificar a situação atual
Definir uma meta de curto-prazo
Montar o gráfico gerencial
Apresentar o trabalho para o grande grupo.
89
Como estabelecer os Planos de Ação
Planos de Ação: Definição das ações para alcançar as metas.
As ações representam o que será feito para alcançar as metas do indicador

dos resultados esperados.
Componentes da Ação:
Verbo (o que se deseja fazer)
Tema / característica (assunto / situação)
Exemplo:
Verbo: Diminuir
Tema / característica: Atraso na entrega

90
Como elaborar Planos de Ação
Utilizar a planilha modelo para a elaboração dos plano de ação:
“O que fazer”: Preferencialmente utilizar verbo no infinitivo: ex: Realizar, Validar, Analisar...
“Por que fazer”: Qual o sentido da construção.
“Quem”: Pessoa ou cargo responsável pela implementação ou acompanhamento da ação a

ser executada.
“Quando”: Indicar as datas previstas para o início e conclusão da ação no formato dia/mês/ano.
“Onde”: Local onde a ação será tomada.
“Como”: Procedimento a ser executado para implementar a ação. Utilizar preferencialmente o

verbo no gerúndio, dando a ideia de realização da ação.
Ex: qualificando, treinando, conscientizando.
“Quanto”: Se houver custo, quantificar o valor em R$ (reais).

91
5W2H
What Why Who When Where How How Much

O Que Por quê Quem Prazo Local Como Recursos
92
Como alinhar os Planos de Ação às Estratégias
Utilizar a matriz de correlação entre os objetivos estratégicos e as ações
planejadas para verificar o alinhamento e ajustar as ações, quando necessário.
Indicar o nível de correlação entre a ação e a estratégia como:
F = Forte Ações
M = Média
f = Fraca A B C D E F G H I
1
2
Objetivos 3
4
5
93
PENSAMENTO
“Seus sonhos estão nas alturas?

Ótimo. É junto aos deuses que se abrigam.
Sua jornada consiste
em construir escadas e caminhos capazes de
conduzi-los até eles”
Rodoux Faugh
94
Bibliografia
CAMPOS, VICENTE FALCONI. TQC CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (NO ESTILO JAPONÊS).
Belo Horizonte: Bloch Editores, 1992.
CAMPOS, VICENTE FALCONI. GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A DIA.

BELO HORIZONTE: BLOCH EDITORES, 1994.
STOFFEL, Rafael Hipárcio e MATTOS, José Fernando. Competitividade Gerenciada. Porto Alegre:
Index Tecnologia de Gestão, 2000.
ALBRECHT, Karl. Programando o Futuro. O Trem da Linha Norte. São Paulo: Makron Books do
Brasil Editora Ltda. 1995.
Site: http://planejamentoestrategicoquasark.blogspot.com/2008/05/viso-de-futuro.html
95
MUITO OBRIGADO
cassiano.leonel@terra.com.br
(51)3209-6429
(51)8209-5599
96

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3ª) Exeqüibilidade. Uma meta tem que ser alcançável, possível,

4ª) Relevância. A meta tem que ser importante, significativa,

5ª) Tempo. Considerado o aspecto