1.

UNIDAD 2: PASO 3 – ESTIMAR Y PRESUPUESTAR LOS COSTOS

DEL PROYECTO
GRUPO EMPRESARIAL MANUELITA S.A.

ALBA LUCIA VILLEGAS

EDWIN HERNANDO CASTRO
FRANCISCO JOSE MONTEALEGRE
LUZ AYDA VILLEGAS VANEGAS
NIXON LEONEL JULIO VILLEGAS

Grupo No. 104002-6

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,
ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS - ECACEN
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS
2018
 Introducción

En el siguiente trabajo se presenta el desarrollo a la actividad planteada en la

unidad dos del curso gestión de costos, gracias al trabajo desarrollado se logró
profundizar en temas vistos durante el estudio de dicha unidad, en la cual se
hace la estimación de costos y la presupuestación del proyecto del grupo
empresarial manuelita para la “automatización del área de evaporación y
clarificación de jarabe – grupo empresarial manuelita s.a.”

En primer lugar se presenta la estimación de costos del proyecto, donde se

desarrollan los siguientes ítems; Plan de gestión de los recursos humanos,
registro de riesgos, estimación análoga, estimación paramétrica, estimación
ascendente, estimación por tres valores, análisis de reservas, costo de la
calidad, software de gestión de proyectos, análisis de ofertas de proveedores,
técnicas grupales de toma de decisiones, estimación de costos de las
actividades, base de las estimaciones, actualizaciones a los documentos del
proyecto.

En segundo lugar, se determina el presupuesto del proyecto, punto en el cual

se presentan las siguientes actividades; calendarios de recursos, acuerdos,
agregación de costos, relaciones históricas, conciliación del límite de
financiamiento, línea base de costos, requisitos de financiamiento del proyecto
y actualizaciones a los documentos del proyecto.
 Objetivo General

Definir el plan de gestión de costos para el proyecto que busca automatizar,

a través de un DCS (Sistema de Control Distribuido) existente, bajo un

criterio Cliente/Servidor, los procesos de Evaporación y Clarificación de

Jarabe del grupo empresarial Manuelita S.A.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Establecer el plan de gestión de los recursos humanos con el fin de

estimar el presupuesto para cada uno de los integrantes del proyecto.

 Estimar los costos de cada una de las actividades del proyecto utilizando

herramientas como la estimación análoga, paramétrica, ascendente, y

por tres valores.

 Realizar análisis de reservas, costos de calidad, software de gestión de

proyectos, ofertas de proveedores y técnicas grupales de toma de

decisiones.

 Como resultado se espera obtener una actualización a los documentos

del proyecto.
 Estimación de Costos

I Entradas

1. Plan de Gestión de los Recursos Humanos

1.1. Identificación de roles requeridos para el proyecto:

La definición de los recursos humanos requeridos para el proyecto se realiza

teniendo en cuenta lo establecido por el Grupo Empresarial Manuelita S.A.,

en su Manual de Roles El equipo integrado de proyectos presentado en el

Manuel incluye los siguientes roles:

1) Líder de Proyecto

2) Líder de Construcción

3) Profesional de Proyectos

4) Profesional de Riesgos

5) Profesional Planeación de Compras y Contratos

6) Profesional de Bodegas

7) Profesional Seguimiento y Control

8) Profesional Aseguramiento de Pre y Comisionamiento

9) Profesional de Ingeniería

10) Dibujante
 11) Obrero

Los roles asignados al proyecto en acuerdo con el documento anterior y a

las necesidades se encuentran identificados en el formato corporativo del

Grupo empresarial. En el mismo formato se identifica cada uno de los roles

requeridos, la responsabilidad de cada rol, las competencias generales

requeridas, el número de profesionales requeridos por cada rol, su nivel de

dedicación, y su forma de vinculación (funcionario directo, o funcionario

operando a través de outsourcing).

1.2. Organigrama del Proyecto

LIDER DEL
PROYECTO

PROFESIONAL DE
PROYECTOS

PROFESIONAL DE PROFESIONAL DE PROFESIONAL DE

LIDER DE PROFESIONAL DE PROFESIONAL DE PROFESIONAL DE
COMPRAS Y SEGUIMIENTO Y ASEGURAMIENTO
CONSTRUCCÍÓN RIESGOS BODEGAS INGENIERIA
CONTRATACIÓN CONTROL PRE Y COMISIONA

INGENIEROS DE
AUTOMATIZACIÓN

DIBUJANTE

OBREROS
1.3 Descripción de Roles y Responsabilidades

El Manual de Roles de Equipos Integrados de Proyectos describe las

responsabilidades de cada uno de los roles en cada una de las fases de ciclo

de vida de los proyectos de manera general.

1.4 Estimado de costos asociados a los recursos humanos

El estimado de costos del proyecto incluye los costos asociados a los

recursos humanos requeridos para la planeación y el desarrollo del

proyecto, siendo este costo asignado a cada uno de los productos del

proyecto. La base de cálculos de los costos asociados al recurso humano

está basado en el tiempo en el que es requerido cada uno de los

roles/equipos en el proyecto, y su permanencia en el ciclo de vida del

proyecto, las tarifas vigentes tanto para la remuneración de los

profesionales, como de los equipos y vehículos requeridos por ellos.

El soporte de los costos asociados a recursos humanos puede verse en el

estimado de costos del proyecto.

1.5. Revisión del Plan de Recursos Humanos

El Plan de Recursos Humanos lleva seguimiento por parte del equipo del

proyecto al igual que de la Dirección de Proyectos. Este seguimiento se

realiza de manera trimestral, previa actualización de los documentos

Organigrama, Plan de Dirección de Personal, y RACI, ejecutando las

acciones correctivas que se ven necesarias frente las desviaciones

identificadas.

1.6. Evaluación del desempeño

El equipo de proyecto está conformado por profesionales, bajo una

estructura matricial. Cada una de las empresas realiza evalúa el desempeño

de los profesionales, quedando la responsabilidad en cada una de las

empresas el seguimiento al cumplimiento y la calidad del trabajo, y su

retroalimentación, mas no en el proyecto como tal, bajo un enfoque en el

que el líder de proyecto está libre de los deberes administrativos para

completamente enfocarse en los proyectos.

1.7. Solución de conflictos

La creación de un equipo de trabajo siempre supone la existencia potencial

de conflictos, cuya resolución es básica para poder cumplir los objetivos del

proyecto.
Se pueden distinguir dos tipos de fuentes de conflictos:

› Endógenas. Surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en

su ejecución o a los recursos disponibles.

› Exógenas. Surgen en la organización en su conjunto, afectando a los

proyectos que se ejecutan en la misma.

El Líder de Proyecto puede manejar los conflictos endógenos, y

eventualmente contribuir en a los exógenos en función de su

responsabilidad dentro de la estructura de la empresa.

A continuación se presentan ejemplos de causas de conflictos, provenientes

del propio grupo de trabajo, como provenientes del entorno de la

organización:

› Prioridades del Proyecto

› Estructura del equipo de trabajo

› Opiniones y compromisos técnicos

› Procedimientos administrativos

› Costos

Durante un proyecto existen varias maneras de gestionar los conflictos.

Dependiendo de la situación y del problema, puede ser más adecuado seguir

una u otra.
› Confrontación: Supone un enfoque racional de resolución de problemas.

Las partes que están en disputa solucionan sus diferencias centrándose

en los problemas, mirando a enfoques alternativos y eligiendo las

mejores estrategias. La confrontación puede contener elementos de

otros modos., tales como compromiso o conciliación.

› Compromiso: Regatear y buscar soluciones que aportan algún grado

de satisfacción a las partes involucradas en el conflicto. Puesto que el

compromiso da resultados subóptimos, el jefe de proyecto debe

valorarlo en relación a los objetivos del programa.

› Conciliación: Destaca áreas comunes de acuerdo y resta importancia a

las áreas de diferencia. Como la retirada, la conciliación puede no

responder a las cuestiones reales de desacuerdo. La conciliación es un

modo más eficiente, sin embargo, puesto que al identificar áreas de

acuerdo puede ayudar a definir mejor las áreas de desacuerdo, y

además el proyecto puede continuar en áreas donde existe acuerdo de

las partes.

› Imposición: Imponer el punto de vista de uno a costa del otro. La

fuerza se utiliza a veces como el último recurso por los jefes de

proyecto, puesto que puede provocar resentimiento y deterioro del

clima laboral.

2. Registro de Riesgos

3. Representa Impacto si

un riesgo ocurre
Riesgos identificados
(SI/NO/No (Alto/Bajo/No

aplica) aplica)

Si El presupuesto asignado es reducido Alto

No cubre los costos de la totalidad del

Si Alto
proyecto

Se necesitas más entidades que

Si Alto
apoyen financieramente

El proyecto no es de la importancia
Si Alto
requerida para la administración

No esta comunicada la estrategia para

Si Alto
el desarrollo del proyecto

no hay el análisis de las necesidades

Si de la totalidad de empleados Bajo

necesarios

el tiempo asignado es mayor al

Si presupuestado Alto

Repuestos aumentan el costo de

Si inversión Alto
 El opex del proyecto no se tuvo en

cuenta para la totalidad del año

Si siguiente Bajo

ID Clasificación /
Título Descripción
Riesgo Categoría

R001 El presupuesto asignado Asignación baja por la 1 - Organización

es reducido organización

R002 No cubre los costos de la Asignación baja por la 2 - Presupuesto,

totalidad del proyecto organización Costos y

Cronograma

R003 Se necesitas más asignación baja por la 2 - Presupuesto,

entidades que apoyen organización y se necesitan Costos y

financieramente aliados estratégicos Cronograma

R004 El proyecto no es de la El manejo organizacional no 1 - Organización

importancia requerida da el debido peso a la

para la administración comunicación

R005 No esta comunicada la El manejo organizacional no 1 - Organización

estrategia para el da el debido peso a la

desarrollo del proyecto comunicación

R006 no hay el análisis de las Aumenta el costo de mano de 2 - Presupuesto,

necesidades de la obra Costos y

totalidad del personal Cronograma

 R007 el tiempo asignado es Aumenta los costos por 2 - Presupuesto,

mayor al presupuestado retrasos en tiempos de Costos y

entrega y retorno de Cronograma

inversión

R008 Repuestos aumentan el No se tiene en cuenta 2 - Presupuesto,

costo de inversión aumento de impuestos Costos y

Cronograma

R009 El opex del proyecto no se No se contempla costos 2 - Características

tuvo en cuenta para la adicionales de mtto al año del proyecto

totalidad del año siguiente de entrada en

siguiente servicio

Análisis

ID Probabilidad Impacto Exposición

Título
Riesgo (Porcentaje) (Numérico) (Numeric)

R009 El opex del proyecto no se tuvo 80% 6

en cuenta para la totalidad del 4.80

año siguiente

R005 No esta comunicada la 60% 6

estrategia para el desarrollo 3.60

del proyecto

R007 el tiempo asignado es mayor al 40% 4

presupuestado 1.60

R008 Repuestos aumentan el costo 40% 4

de inversión 1.60
 R002 No cubre los costos de la 20% 4

totalidad del proyecto 0.80

R003 Se necesitas más entidades 40% 2

que apoyen financieramente 0.80

R006 no hay el análisis de las 20% 4

necesidades de la totalidad de 0.80

la población

R001 El presupuesto asignado es 20% 2

reducido 0.40

R004 El proyecto no es de la 20% 2

importancia requerida para la 0.40

administración
Impacto

10 0 0 0 0 0

8 0 0 0 0 0

6 0 0 1 1 0 Zona Total: 3 0

4 2 2 0 0 0 Zona Total: 2 2

2 2 1 0 0 0 Zona Total: 1 7

20% 40% 60% 80% 100%

Probabilidad

Seleccionamos la que generan una mayor probabilidad de riesgo según la

matriz
ID Probabilidad Impacto Exposición
Título
Riesgo (Porcentaje) (Numérico) (Numeric)

El opex del proyecto no se tuvo

R009 en cuenta para la totalidad del 80% 6

4.80
año siguiente

No esta comunicada la estrategia

R005 60% 6
para el desarrollo del proyecto 3.60

Zona Total: 3 0

Zona Total: 2 2

Zona Total: 1 7
 OPEX MANTENIMIENTO DE PROYECTO
Ca
Descripción nt. E F M A M J J A S O N D Total
$
$ $ 1,600,00
Tablero de control 2 800,000 800,000 0
$ $ $
PC Simatic industriales 1,000,0 1,000,0 2,000,00
modelo 547B 2 00 00 0
$ $
5,000,0 5,000,00
Monitores 10 00 0
$ $ $
Válvulas de control 1,500,0 1,500,0 3,000,00
marcan Bray Controls 3 00 00 0
Transmisores de $ $ $ $
temperatura marcan 1,800,0 1,800,0 1,800,0 5,400,00
Smar 18 00 00 00 0
$
1,800,0 $ $ $
00 1,800,0 1,800,0 5,400,00
Sensores de temperatura 18 00 00 0
$ $ $
Transmisores de nivel 2,000,0 2,000,0 4,000,00
marcan Smart 14 00 00 0
$ $ $
Transmisores de Presión 3,000,0 3,000,0 6,000,00
marca Smart 8 00 00 0
Medidres de Flujo marca $ $ $
Smart 2 300,000 300,000 600,000
$ $ $ $ $ $ $
5,000,0 5,100,0 7,100,0 $ $ 3,600,0 $ 5,100,0 $ 7,100,0 $ 33,000,0
Total 00 00 00 - - 00 - 00 - 00 - 00

Para comunicar la estrategia se invertirá en:

Publicidad a los interesados del proyecto 8000000
Reuniones sistemáticas 3000000
Total 44.000.000
11000000resupuesto
necesario para atacar riesgos
 3. Factores Ambientales de la Empresa

3.1 Cultura de la organización

 Misión

Generar progreso y bienestar con empresas y producto ejemplares a partir

del aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales.

 Visión

Su mega 2030, la cual consiste en que el año 2030 dicho grupo se ha

consolidado como un líder en la agroindustria internacional por su

competitividad, sostenibilidad y generación de bienestar

Figura 1. Estructura Organizacional

3.2. Estrategia corporativa - visión estratégica

Manuelita es una organización Agro Industrial diversificada, con presencia

creciente en las principales zonas productivas de Latinoamérica.

Crea valor económico, social y ambiental a través de la gestión efectiva de

un portafolio de empresas que entregan productos diferenciados, de alta

calidad y a costo total competitivo, elaborados a partir de fuentes

renovables, mediante el uso sostenible de los recursos naturales, con un

impacto positivo sobre el bienestar de las comunidades vecinas.

3.3. Propósito Central

Generamos progreso y bienestar con empresas y productos ejemplares, a

partir del aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales.

3.4. Valores Corporativos

Buscamos la sostenibilidad de nuestra actividad empresarial y de nuestros

productos a partir de un impacto positivo en el medio ambiente y en el

bienestar de nuestras comunidades vecinas, colaboradores, clientes y

proveedores. Es permanente nuestro compromiso y participación en el

mejoramiento de la sociedad en la cual vivimos y trabajamos.

En el año 2020, Manuelita se ha consolidado como un líder en el sector

agroindustrial en Latinoamérica por su modelo de negocios basado en la

sostenibilidad económica, social y ambiental.

Es evidente que la industria de la caña de azúcar tiene un gran impacto en

su entorno tanto por su incidencia en la calidad del aire como resultado de

las prácticas de quemas, como por la influencia sobre las aguas. Igualmente

es importante en la valoración del impacto la evolución productiva del sector

y en ella la transición hacia la producción de etanol.

3.5. Sistema De Gestión Ambiental (SGA)

“Los SGA son un conjunto planeado y coordinado de acciones

administrativas, procedimientos operativos, documentación y registros,

implementados por una estructura organizacional específica con

competencias, responsabilidad y recursos definidos, con el fin de prevenir

efectos ambientales adversos, así como promover acciones y actividades

que preserven y/o mejoran la calidad ambiental”

Establecen una metodología para introducir la variable ambiental en todos

los aspectos empresariales.

La ISO 14001: 2015 define en su literal 3.1.2. un Sistema de Gestión

Ambiental como: “parte del sistema de gestión – conjunto de elementos de

una organización interrelacionados o que interactúan para establecer

políticas, objetivos y procesos para el logro de éstos objetivos - , usada para

gestionar aspectos ambientales, cumplir los requisitos legales y otros

requisitos y abordar riesgos y oportunidades”

3.6 Estrategia Corporativa - Visión Estratégica

Manuelita es una organización Agro Industrial diversificada, con presencia

creciente en las principales zonas productivas de Latinoamérica. Crea valor

económico, social y ambiental a través de la gestión efectiva de un

portafolio de empresas que entregan productos diferenciados, de alta

calidad y a costo total competitivo, elaborados a partir de fuentes

renovables, mediante el uso sostenible de los recursos naturales, con un

impacto positivo sobre el bienestar de las comunidades vecinas.

3.6.1. Propósito Central. Generamos progreso y bienestar con

empresas y productos ejemplares, a partir del aprovechamiento racional y

sostenible de los recursos naturales.

3.6.2. Valores Corporativos. Buscamos la sostenibilidad de nuestra

actividad empresarial y de nuestros productos a partir de un impacto

positivo en el medio ambiente y en el bienestar de nuestras comunidades

vecinas, colaboradores, clientes y proveedores. Es permanente nuestro

compromiso y participación en el mejoramiento de la sociedad en la cual

vivimos y trabajamos.

En el año 2020, Manuelita se ha consolidado como un líder en el sector

agroindustrial en Latinoamérica por su modelo de negocios basado en la

sostenibilidad económica, social y ambiental.

Es evidente que la industria de la caña de azúcar tiene un gran impacto en

su entorno tanto por su incidencia en la calidad del aire como resultado de

las prácticas de quemas, como por la influencia sobre las aguas. Igualmente

es importante en la valoración del impacto la evolución productiva del sector

y en ella la transición hacia la producción de etanol.

3.7. Sistema de Gestión Ambiental (SGA)

“Los SGA son un conjunto planeado y coordinado de acciones

administrativas, procedimientos operativos, documentación y registros,

implementados por una estructura organizacional específica con

competencias, responsabilidad y recursos definidos, con el fin de prevenir

efectos ambientales adversos, así como promover acciones y actividades

que preserven y/o mejoran la calidad ambiental”

Establecen una metodología para introducir la variable ambiental en todos

los aspectos empresariales.

La ISO 14001: 2015 define en su literal 3.1.2. un Sistema de Gestión

Ambiental como: “parte del sistema de gestión – conjunto de elementos de

una organización interrelacionados o que interactúan para establecer

políticas, objetivos y procesos para el logro de éstos objetivos - , usada para

gestionar aspectos ambientales, cumplir los requisitos legales y otros

requisitos y abordar riesgos y oportunidades”

Proceso Productivo de Azúcar

En la actualidad el proceso productivo del azúcar, desde el cultivo de la caña

de azúcar hasta la fabricación del azúcar, está divido en dos grandes tipos

de procesos:

 Proceso Agrícola.
  Proceso Industrial

PROCESO PRODUCTIVO EN COSECHA

ENTRADA PROCESO SALIDA

Escorrentía

Concentración de Residuos sólidos

Maduradores
azúcar
Emisiones a la
atmosfera

Humo

Precosecha Gases
Combustibles
(Quemas)
Emisiones de material
particulado.

Residuos de biomasa
en campo.

Introducción de Corte Compactación del

maquinaria Alce transporte suelo.

Emisiones a la
atmosfera.

Fuente: Ronderos, C. Palacios, L. 2010. Adaptación: Los autores

PROCESO PRODUCTIVO EN FABRICA

ENTRADA PROCESO SALIDA

Bagazo Generación de Material particulado

Agua vapor Gases

Carbón Purgas de agua

Fuente: Ronderos, C. Palacios, L. 2010. Adaptación: Los autores

El Proceso Agrícola según la Guía Ambiental para el subsector de la caña

de azúcar comprende labores de adecuación y/o preparación del terreno

seguida por la siembra de la caña y prácticas de mantenimiento del cultivo.

Cuando la caña está madura se procede al corte, apilamiento y transporte al

ingenio de esta para que ingrese al proceso industrial. El subproceso

agrícola se divide a su vez en dos etapas denominadas campo y cosecha

El proceso Industrial es el que se lleva a cabo dentro de la planta del

ingenio y es el que transforma la caña de azúcar cosechada en azúcar

comercial de diversas calidades y presentaciones.

3.7.1 Matriz de los impactos ambientales del subsector de Caña de

Azúcar. Las actividades propias del proceso anteriormente descrito generan

unos impactos ambientales que el juego debe reflejar. El anexo III de la

Guía Ambiental para el subsector de la caña de azúcar nos presenta la

Matriz que establece dichos impactos y los controles propuestos por quienes

elaboraron la guía.

Esta Matriz fue construida en dos etapas: la identificación y la evaluación

de los aspectos e impactos ambientales involucrados con el proceso

productivo de la caña de azúcar.

El modelo de Identificación adoptado por el subsector de la caña de azúcar

fue la matriz causa-efecto. Su aplicación inicia con un diagrama del proceso

de producción de azúcar donde se detallan todas sus etapas y sus respectivas

entradas y salidas. Luego, las causas del impacto se identifican de acuerdo a

las salidas y se constituyen en el aspecto ambiental y finalmente, el efecto se

encuentra relacionado con la alteración ambiental ocasionada y se denomina

impacto ambiental.

El modelo de Evaluación adoptado en la guía, que complementa la matriz y

que hace posible la valoración cuantitativa y cualitativa del impacto fue una

matriz de interacción simple donde se utiliza una escala numérica para

evaluar los siguientes ítems: Tipo de impacto, probabilidad, frecuencia,

duración, alcance y severidad y se hace una ponderación, dependiendo de

cada ingenio, que al final da un puntaje total para cada impacto ambiental.

(Villa, 2012)

Los factores ambientales se refieren a elementos, tanto internos como

externos, que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él. Estos factores

pueden provenir de cualquiera de las empresas implicadas en el proyecto

3.8. Medidas De Prevención, Minimización y Control de la
Contaminación Ambiental Propuestas para el Sector Cañero

ENTRADA PROCESO SALIDA

Impulsar el cambio La demostración de
de mentalidad del los beneficios de las
cañero para el éxito buenas prácticas de
en la implantación de campo impulsará al
BPA. productor a la
Talleres de adopción de las
Implantación de concientización en mismas en sus
Buenas Prácticas materia de educación propias parcelas, lo
Agrícolas ambiental. cual tendrá beneficios
Poner en marcha al ambiente al
proyectos en parcelas disminuir los
específicas de estudio impactos de
y mediante talleres contaminación.
de capacitación para
los productores
Se requiere equipo, Beneficios y menor
maquinaria y impacto sobre el
Preparación de personal calificado suelo, además de una
suelos. que realice el productividad alta en
diagnóstico del suelo, el campo.
factores limitantes
 evaluación de la
fecha ideal de
siembra, seleccionar
el tipo de semilla
adecuada y llevar a
cabo capacitaciones
sobre las actividades
requeridas para ésta
buena práctica de
campo
Se requieren cursos y Eliminación de la
talleres de contaminación de
capacitación para los cuerpos de agua y
productores con mantos acuíferos por
personal calificado mal uso de
sobre el uso agroquímicos.
adecuado de PQUA. Menor uso de
Uso de agroquímicos
Estudios de agroquímicos para el
diagnóstico y de control de plagas y
impacto ambiental enfermedades.
por la introducción de Menor impacto en
especies para la suelo, fauna y flora
aplicación de control del lugar.
biológico
Se requiere Reducción de
tecnología de riego. consumo de agua.
Estudios constantes
para conocer las
Manejo de agua
necesidades y la
eficiencia del agua y
sus sistemas de
riego.
Se requiere contar Prevención de
con máquinas contaminación del
cosechadoras y la aire y accidentes de
selección de campos incendios no
adecuados que son controlados.
Cosecha viables para la
cosecha mecánica.
Contar con personal
calificado para el
manejo de la
tecnología.
 Se requiere realizar Reducción en la
charlas cortas con los cantidad de residuos
cortadores de caña o impurezas de la
para mejorar su caña.
desempeño.
Impurezas de la caña
Capacitar a los
durante la recolección
operadores de las
máquinas
cosechadoras para un
uso adecuado de las
mismas.
Se requiere contar Mejor calidad del aire
con distribuidores de por la disminución de
combustible de mejor emisiones al
Emisiones de calidad cercanos a la ambiente.
partículas y residuos zona. Reducción de
durante el transporte Aplicación de castigos residuos de caña en
de caña del campo al y multas por exceso carreteras.
ingenio de carga.
Uso de bandas y
lonas para el amarre
de la carga de caña.

3.9. Tipos de Costos Ambientales

Los costos legales son los obligatorios. Los costos culturales y los de

mercado son voluntarios. Tanto los costos obligatorios como los voluntarios

generan actividades relacionadas con el medio ambiente:

Los costos de prevención, son aquellos destinados a eliminar potenciales

causas de impactos ambientales negativos. Por ejemplo el rediseño de

procesos o la sustitución de materiales.

Los costos de evaluación, son los dirigidos a medir y monitorear las fuentes

potenciales de daños ambientales. Por ejemplo de auditorías ambientales,

información por suministrar a los entes de control, monitoreo de emisiones.

Los costos de control, son aquellos encaminados a contener sustancias

peligrosas que son utilizadas o producidas. Por ejemplo, plantas de

tratamiento o tanques reforzados para almacenar productos químicos.

Los costos de fracasos, son los destinados a remediar los daños ambientales

que son ocasionados.

3.9.1. Niveles de Costos Medioambientales.

Costos Normales o de Explotación: se encuentran asociados directamente con

los productos y se usan como base de asignación de la mano de obra directa
en los costos de producción.

Costos Ocultos: son costos que normalmente no aparecen incluidos en la

contabilidad financiera de la empresa, y pueden ser costos de información,
preparación, notificación.

Costos Intangibles: Están asociados directamente con la demanda de

productos que poseen una calidad desde el punto de vista ambiental.

Costos de Responsabilidad: comprenden todas las multas y sanciones

aplicadas al no cumplir con la normativa ambiental existente.
 4. Activos de los procesos de la Organización

Esta entrada tiene que ver con los estándares de la organización, las políticas,

plantillas y todo tipo de procedimientos.

4.1. Estándares de la Organización

AZUCAR MANUELITA S.A cuenta con las siguientes certificaciones

Cuadro No. 1. Certificaciones

4.2. Política

En Manuelita S.A están comprometidos en entregar productos diferenciados,

de alta calidad e inocuidad y a costo competitivo, asegurando el uso racional

y sostenible de los recursos naturales y generando un impacto positivo

ambiental en cada una de sus operaciones agroindustriales, creando valor

económico, social y ambiental que permite posicionarse en el mercado y lograr

la satisfacción de los clientes, cumpliendo requisitos legales y reglamentarios

orientado hacia la mejora continua y soportado desde el Sistema Integrado

de Gestión.

4.3. Objetivos SGI:

1. Desarrollar productos diferenciados

2. Ofrecer productos de alta calidad e inocuidad

3. Mejorar la satisfacción de nuestros clientes

4. Usar de forma racional y sostenible los recursos naturales,

disminuyendo progresivamente el impacto ambiental en nuestra

operación.

4.4. Procedimientos

4.4.1 Campo. El proceso en campo consta de cuatro etapas:

Diseño y adecuación de tierras: identificación y planeación de las

necesidades de obras civiles e hidráulicas, diseño de campo, vías de acceso,

entre otras, para el adecuado funcionamiento del cultivo.

Preparación de suelos: se eliminan cepas de caña vieja o del cultivo

anterior en caso de renovación. Con maquinaria agrícola se descompacta

(roturación) y ablanda el suelo (rastro arada y pulida) para facilitar el

enraizamiento del cultivo, reducir el tamaño de los terrones y facilitar la

siembra. Finalmente, se preparan los surcos en los que se alojarán las

semillas.

Siembra: se acomodan las semillas en los surcos y se cubren con una capa

de tierra de tal manera que la humedad, temperatura y oscuridad, estimulen

la germinación de las yemas de caña.

Levante del cultivo: se realizan labores para proporcionar al cultivo las

condiciones adecuadas para su desarrollo y crecimiento y así contribuir a su

productividad: se aplican fertilizantes que aportan nutrientes al suelo, y se

utilizan distintos métodos para el riego y control de malezas, plagas y

enfermedades.

4.4.3. Cosecha. La cosecha se realiza entre los doce y trece meses de

maduración del cultivo, de forma manual* o mecanizada.

Maduración y pre cosecha: proceso mediante el cual la caña de azúcar

detiene su crecimiento e inicia la acumulación de sacarosa en el tallo. Se

realiza un muestreo para determinar la calidad de los jugos de la caña a

cosechar, en cuanto a sacarosa, pureza y humedad.

Corte: Alineados con nuestro compromiso ambiental, damos prioridad al

corte de caña en verde mecánicamente, que hoy representa el 70% del corte

total. El corte mecánico consiste en utilizar máquinas especializadas que

cortan, pican y descargan los tallos de la caña en vagones halados por

tractores.
* La quema facilita la recolección de la caña, las labores de post cosecha y el

levantamiento del siguiente cultivo, e incrementa el rendimiento. Realizamos

las quemas programadas acogiéndonos con rigurosidad a la regulación y a los

protocolos exigidos, con seguimiento de alta calidad, para evitar afectación a

comunidades vecinas.

4.4.4. Transporte. Se utilizan vagones de auto volteo con sistemas

hidráulicos para trasladar la caña cosechada a los tracto camiones para

después ser transportada a la fábrica.

Durante el proceso, se utiliza equipos livianos que optimizan el transporte

de caña y disminuyen la compactación de los suelos.

Política de Estimación de Costos

Hace parte de las políticas financieras y contables de una organización. Su

objetivo principal es establecer lineamientos marcos para la realización de

los costos durante la realización de los presupuestos, asignación, distribución

y reporte. Las políticas de la estimación de los costos es un elemento clave

para los convenios con entidades financieras o entidades que financian

proyectos.

Es necesario dar respuesta a algunas preguntas para gestionar una buena

política de estimación de costos así:

 1. ¿Quiénes serán los participantes de las políticas de estimación de

costos?

2. ¿Que pautas contables enmarcaran el diseño de estas políticas?

3. ¿Cuáles son los parámetros que se usaran para el uso de fondos?

4. ¿Cuantos centros de costos vamos a utilizar durante el proyecto?

5. ¿Que costos vamos a considerar como indirectos?

6. ¿Tendremos algunas excepciones?

7. ¿Con que frecuencia vamos a revisar la tasa de costos indirectos?

Plantillas de Estimación de Costos

Las plantillas para la estimación de costos pueden variar dependiendo de la

empresa, estos son algunos ejemplos:

 Nombre del proyecto:
Director del Proyecto:
Fecha de inicio:
Fecha de finalización:
Fecha de última actualización

#EDT # Activ. Concepto Cantidad Unidad Precio unit. Total

1.1.1 1

Subtotal

1.1.1 2

Subtotal

1.1.1 3

Subtotal

n.n.n n

Subtotal
N/A Reserva para contingencias ___ %
N/A Costos indirectos ___ %
TOTAL
Ii Herramientas y Técnicas

1. Estimación Análoga
Fase I
Fase II
Costo de la Calidad

COSTOS TIPO OBSERVACIÓN

Políticas y procesos
Mantenimiento
1. Prevenir incumplimientos
De Capacitación
conformidad Estudio
o de Supervisión
cumplimiento 2. Evaluar conformidad de Vigilancia
producto Control
Inspección
Reparar efectos antes de la
entrega
Re-procesos y acciones
3. Fallas internas correctivas
De falla o no Trabajar con exceso de
cumplimiento inventarios
Menor productividad
Defectos detectados ex-post
4. Fallas externas (Costos
Multas, garantías, devoluciones
de no conformidad)
Descuentos, pérdida de ventas
III Salidas

1. Estimación de los Costos de las Actividades

2. Base de las Estimaciones

Estimación es igual a predicción de duración, esfuerzo y costos requeridos

para realizar todas las actividades y constituir todos los productos asociados

con el proyecto.

1. Se selecciona una estrategia para la obtención de producto final.

2. Se definen las actividades a realizar para lograr ese objetivo.

3. Se Coordina la concurrencia y solapamiento de dichas actividades.

4. Se asigna recursos a las mismas

Existen cuatro factores que influyen significativamente en las

estimaciones: La complejidad del proyecto, El tamaño del proyecto, el

grado de incertidumbre estructural y disponibilidad de la información

histórica.

3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Las actualizaciones se hacen necesarias dado el caso que se presenten

cambios en los documentos conformado por los diferentes planes: alcance,

requisitos, tiempo, costos, riesgos, calidad, comunicaciones, recursos

humanos, adquisiciones.

Registro de Riesgos: Donde se identifica el riesgo y su prioridad, donde se

valora el efecto de cada riesgo, donde se definen las acciones

 Determinar el Presupuesto

I. Entradas

1. Calendario de Recursos
2. ACUERDOS
3. Activos de los Procesos de la Organización

Políticas para estimar el presupuesto

 Confirmar las cantidades de cada tipo de material

 Determinar fechas aproximadas de las compras y la entrega de los
pedidos.
 Se debe establecer la capacidad financiera
 Contar con la facilidad para conseguir los insumos, la mano de obra y
los equipos para desarrollar el proyecto.
 Controlar las políticas de inventario de la empresa.

Plantillas de Estimación de Presupuestos

Las plantillas para la estimación de costos pueden variar dependiendo de la

empresa, estos son algunos ejemplos:
Ii Herramientas y Técnicas

1. Agregación de Costos

Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo, de acuerdo con

la EDT/WBS. Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo se

agregan posteriormente para los niveles superiores de componentes de la

EDT/WBS (tales como las cuentas de control) y finalmente para todo el

proyecto.

Basados en la anterior definición podemos estructurar que, se suman los

costos de los paquetes o secciones de trabajo para obtener el costo del

componente de nivel superior, tales como las cuentas de control y finalmente

todo el proyecto.
2. Relaciones Históricas

Cualquier relación histórica que dé como resultado estimaciones paramétricas

o análogas implica el uso de características (parámetros) del proyecto para

desarrollar modelos matemáticos que permitan predecir los costos totales del

proyecto. Estos modelos pueden ser sencillos (p.ej., la construcción de una

vivienda residencial se basará en un costo determinado por metro cuadrado)

o complejos (p.ej., un modelo de costo de desarrollo de software utiliza varios

factores de ajuste diferenciados, en que cada uno de estos factores conlleva

numerosos criterios).
Tanto el costo como la exactitud de los modelos análogos y paramétricos

pueden variar ampliamente. Es más probable que estos modelos sean fiables

cuando:

• La información histórica utilizada para desarrollar el modelo es exacta,

• Los parámetros utilizados en el modelo son fácilmente cuantificables, y

• Los modelos son escalables, de modo que funcionan tanto para un

proyecto grande como para uno pequeño, así como para las fases de un

proyecto.

Para este proyecto: Automatizar, a través de un DCS (Sistema de Control

Distribuido) existente, bajo un criterio Cliente/Servidor, los procesos de

Evaporación y Clarificación de Jarabe del grupo empresarial Manuelita S.A.

Las relaciones históricas se basan de singularidades o referencias de

adecuación de instalaciones y equipos realizados en los últimos cinco (5) años

en la planta.

3. CONCILIACIÓN DE LÍMITE DE FINANCIAMIENTO

Se determina para el proyecto ajustar el gasto, de acuerdo a los límites de

financiamiento, estimado en terminar el proyecto en las fechas acordadas de
inicio y fin junto a tiempo, estableciendo la restricción en la fecha límite de
terminación en cada proceso, siendo la meta terminarla en el tiempo
programado sin retrasos, y de esta manera no incurrir en sobrecostos.
III Salidas

1. Línea Base
2. Requisitos de Financiamiento del Proyecto

Los requisitos de financiamiento para un proyecto, varían en gran medida,

dependiendo del tipo de proyecto, la tecnología utilizada y la complejidad

de su operación.

La mayoría de los costos directos de los proyectos se producen durante la

fase de planeación, siendo considerados de alto riesgo, ya que pueden no

recuperarse si el proyecto no es implementado; dichos costos deberán ser

cubiertos, en consecuencia, por “capital de riesgo”, ya sea a través de

acciones o concesiones, las cuales no tienen que ser retribuidas si el

proyecto no se concreta. Los requisitos de financiamiento total y periódicos,

se derivan de la línea base de costos.

Las principales fuentes de financiamiento para estos costos directos de

proyectos durante la fase de planeación son:

 Licitaciones públicas.

 Iniciativa privada.

 Entidades tanto del sector público como del privado.

 Créditos para inversión.

 Capital operativo: Fondos que cubren los gastos operativos.

 Conclusiones

 Con la realización del presente trabajo se determinó la gestión de los

costos y se confirma que es necesario realizar el Plan de Recursos

Humanos, los riesgos, los factores ambientales de la empresa y los

activos de los procesos de la organización, usando para este proyecto la

estimación análoga se pudo determinar los costos y la base de las

estimaciones.

 El calendario de los recursos, los acuerdos y los activos de los procesos

determinan la estimación de los presupuestos, usando herramientas

como la relación histórica se pudo definir la línea base de costos, los

requisitos de financiamiento y los documentos del proyecto.

 Con una buena planeación de los costos, los proyectos serán exitosos,

no se generarán cuellos de botella ni demoras en los procesos.

 Es necesario la identificación de los riesgos con sus respectivos análisis

en pro de obtener un plan de costo estimado para mitigar o enfrentar

los potenciales riesgos que afecten el resultado del proyecto.

 Bibliografía

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de Gestión Ambiental. Requisitos con orientación para uso.

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Proyectos. Recuperado el Septiembre de 2017, de PMBOK:

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/104004/GESTION_DE_LA_CALIDAD

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dispositivos de Redes de Información. Recuperado de

https://es.slideshare.net/JonaPerdomo/canales-de-comunicacion-y-

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histórica. Universidad Sergio Arboleda.