P a r t e

Subsistema de organización
de recursos humanos

Lo que verá en esta parte

Capitulo 7

Diseño de puestos

Capítulo 8

Descripción y análisis de puestos

Capitulo 9

Evaluación del desempeño

166 | P arte IV Sub sistem a de o rg an izació n de recursos h u m a n o s
Los procesos de organización de recursos humanos abarcan la
integración a la organización de los nuevos miembros, el di-
serto del puesto y la evaluación del desempeño en el cargo. Ya
vimos cómo los procesos de provisión de personal se encargan
de obtener en el mercado a las personas necesarias, colocarlas
e integrarlas a la organización para que ésta pueda garantizar
su continuidad o desempeño. El paso siguiente es organizar el
trabajo de las personas dentro de la organización. Esto signifi-
ca que, una vez reclutadas y seleccionadas, hay que integrar-
las, colocarlas en sus puestos y evaluar su desempeño. De esta
manera, lo que sigue a la provisión de recursos humanos es el
proceso de organización de las personas.
En esta pane se estudiarán estos procesos, con lo que se
cubrirán tres aspectos: diseño, descripción y análisis de pues-
tos, y evaluación del desempeño.
Socialización organizacional
Una vez reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan a
las organizaciones; por tanto, ese ingreso es restrictivo y se-
lectivo. Sólo algunas personas reúnen las características para
incorporarse a las organizaciones. Una vez aceptadas, y antes
de emplearlas en sus puestos o posiciones, las organizaciones
inducen a las personas al contexto organizacional, sociabili-
zándolas y adaptándolas — mediante actividades de iniciación
y difusión de la cultura organizacional— a las prácticas y fi-
losofías predominantes; además, al mismo tiempo, las ayudan
a desprenderse de antiguos hábitos y prejuicios indeseables
que la organización trata de eliminar del comportamiento del
recién llegado. Así es como la organización recibe a sus nuevos
empleados y los integra a su cultura, contexto y sistema, para
que se componen de manera adecuada a las expectativas de la
organización.
La socialización organizacional procura exponer al nue-
vo integrante las bases y premisas con las cuales funciona la
organización y cómo podrá él colaborar en este aspecto. Con
Subsistema
Subsistema
de organización/
de provisión de
empleo de recursos
recursos humanos
humanos
_____ I
• Socialización organizacional
• Diserto de puestos Descripción y análisis de puestos
• Evaluación del desempeña
Figura IV.1 El área de RH y sus subsistem as
la socialización, es decir, con su ingreso a la organización, el
nuevo empleado renuncia a una pane de su libertad de ac-
ción, pues acepta cumplir un horario de trabajo, desempeñar
determinadas actividades, seguir la dirección de su superior, y
acatar reglas y regulaciones internas precisas.
De esta manera, la organización trata de inducir un ajuste
del comportamiento del individuo a sus necesidades y objeti-
vos, para lo cual imprime con fuerza sus huellas digitales en
él. Por otro lado, el nuevo integrante tratará de influir en la
organización y en su gerente para crear una situación de traba-
jo que le proporcione satisfacción y le permita el logro de sus
objetivos personales Muchas veces, este proceso de individua-
lización entra en conflicto con los intentos de socialización de
la organización. En realidad se trata de un proceso bilateral, en
el que cada pane trata de influir y adaptar a la otra.
Hablamos de un proceso en dos direcciones. La m odifi-
cación en realidad es una adaptación mutua en busca de una
verdadera simbiosis. En otras palabras, además de bilateral es
recíproca, porque las partes actúan entre st.
Nota interesante------------------------------------------------------
La fase crucial
En general, en un empleo, el periodo inicial constituye una fase
crucial para el desarrollo de una relación saludable entre el indivi­
duo y la organización. Se trata de un tiempo de adaptación lento
y difícil, en el que la rotación de personal es más elevada que en
los subsiguientes. En este periodo, el nuevo integrante y el ge­
rente deben aprender a adaptarse uno al otro. Es un aprendizaje
lento y paulatino. Es un proceso en el que cada uno analiza y es­
tudia las reacciones del otro, para conocerlo mejor y reducir así
la incertidumbre respecto de la otra persona. Es la configuración
lenta y paulatina del contrato psicológico del que ya hablamos en
capítulos anteriores
Subsistema Subsistema Subsistema
de retención de de desarrollo de de auditoría de
recursos humanos recunos humanos recursos humanos
 Socialización organizacional | 167

Socialización
IndhriduaffzacMn
organizadonal

UÓgaHÍSdÉi»" ’ Las personas

adapta atas penarías adaptan la organización
a sus intereses

Figura n u Los dos extremos del continuum de adaptación mutua entre personas
y organizaciones.

M étodos para prom over la socialización 3. Proporcionarle la reafimeatación adecuada sobre la

ca& bddcsu desempeño
Son diversos bis métodos con que las organizaciones fomen-
tan la socialización entre sus miembros nuevos y antiguos. En Los gerentes escogen con cuidado a los supervisores con
algunas organizaciones, esto se hace de manera contundente, objeto de asegurarse de que los nuevos miembros reciban
con o ocurre con los novatas en las universidades. En las em- «n a buena supervisión y asesoría. Para que,funcionen
presas, b socialización organizadonal es un proceso que pro- com o verdaderos tutores es necesario que tingan una
cura, durante d periodo inicial del empleo, crear un ambiente gnm seguridad personal, de manera que no Se sientan
de trabajo receptivo y favorable, con dóm aos métodos.
amenazados por cometer algún error o por el £*ito de
Les cinco métodos más comunes son: V » nuevos empleados, además de mucha paciencia para
a) Ptaneacián dd proceso de selección: es un esquema de en- tratara los recientes e inexpertos reclutados
trevistas de selección por m edio del cual se le permite al i ) Grupos de trabafo: el gerente puede atribuir la integración
candidato conocer su futuro ambiente de trabajo, la cul-
d d Hwevo empleado a un grupo de trabajo, el cual puede
tura en la organización, los compañeros de trabajo, las ac-
desempeñar tjn papel importante en la socialización. La
tividades que se desarrollan, los desafios y recompensas,
aceptación por parte del grupo de trab^o es fuente cru-
el gerente, el estilo de dirección, etcétera. Se trata de que,
cial de satisfacción de las necesidades sociales Ademas,
ios grupos de trabajo tienen una gran influencia en las
desde antes de que se apruebe al candidato, se le ofrezca
información y perciba cóm o funciona la organización y ideas y actitudes de los individuos respecto de la organi-
cómo se comportan las personas que conviven en ella.
zación, y de cómo deben comportarse El gerente debe
b) Contenido inicial de la tarta: al inicio de la cañera del nue-
procurar que los empleados nuevas participen en grupos
de trabajo que causen en d ios un efecto positivo y dura-
vo empleado en la organización, el gerente le puede dar
dero.
tareas desafiantes que le permitan experimentar el éxito,
e) Programas de socialización o inducción: son programas in-
con objeto de darle después tareas cada vez más com -
tensivos de capacitación destinados a los nuevos emplea-
plicadas y de desafio creciente. Los empleados nuevos
dos de la organización Tienen por objeto familiarizar a
que reciben tareas demandantes están mejor prepara-
dos para desempeñar con éxito las tareas posteriores.
los recién Hegados con d lenguaje de la organización, con
los usos y costumbres internos fcuhura organizacional),
El empleado principiante tiende a interiorizar estándares
con la estructura de la organización (áreas o departamen-
de desempeño elevado y de expectativas positivas res-
tos), con los principales productos o servicios, cor) la mi-
pecto de las recompensas por un desempeño excelente.
sión y objetivos de la organización, etcétera. Por ]f> gene-
Cuando al práicipiante se le proporaesum tareas bales,
ral, estos programas constituyen d principal método para
no tiene oportunidad de experimentar ei éxito ni la m o-
k cukurizadón de los nuevos integrantes a las practicas
tivación.
comunes en la empresa. Su finalidad es que el nuevo in-
c) Papel dd gerente: para el nuevo empleado, el gerente re-
tegrante aprenda e incorpore valores y actitudes, norma*
presenta la imagen de la organización Q gerente peede
y patrones d e comportamiento deseados
designar a un supervisor para que se haga carga d d nuevo
empleado, quien actuara com o tutor para acompañarlo y
En realidad, con d programa de socialización se pretende
orientarlo durante su periodo inicial en la organización.
que d nuevo integrante asimile dé manera intensiva y rápida,
Si d supervisor hace un buen trabajo, la organización será
como en un laboratorio, la cultura organizador»!, para que a
vista de forma positiva. Sin embargo, si d supervisor es
pam r de ese momento se compone como un miembro con la
ineficiente en d trabajo con d recién Segado, la organiza-
camiseta puesta. Los programas de socialización puedan ela-
ción será visu de manera negativa. Por tanto, ame d nue-
borarse en su totalidad en el departamento de Ápacitación, o
vo empleado, el supervisor debe cumplir tres funciones
también puede ser que sólo los coordine y d ejí su ejecución
básicas:
a los gerentes de linea. Estos programas duran 8e uno a cinco
1. Darle una descripción detallada de sus tareas. dias, según d grado de socialización deseado, )* después efec-
2. Transmitirle toda la información técnica sobre su tuar un seguimiento de mediano plazo a cargó del gerente o
labor. supervisor, que fungen como tutores dd nuevo integrante y
1 68 | P a r t í IV S u b siste m a de o rg an izació n de recursos h u m a n o s
Elem entas organizacionales:
Obligaciones de los puestos . 'i ‘
- - • ‘ v -> í
^ . T a r e a s d d p u e s t o . : •>
Figura IV. 3 Puntos principales de un programa de socialización.
se responsabilizan de la evaluación de su desempeño. En caso
de que el nuevo miembro ocupe una posición destacada, en
niveles de gerencia o dirección, el programa de socialización
puede durar meses, con una agenda que programe su estadía
en las diversas áreas o departamentos de la organización con
un tutor permanente (su gerente o director) y un tutor especi-
fico en cada área o departamento (vea figura IV4).
El recibimiento y la socialización constituyen el aparato
de bienvenida a los nuevos participantes. En realidad son dos
aspectos en particular importantes en la creación de una buena
relación de largo plazo entre el individuo y la organización.
La organización com o sistema
de funciones1
Las organizaciones se crean con la intención de producir algo:
servicios o productos. Por tanto, utilizan energía humana y
El desayuno
En muchas empresas existe una ceremonia de iniciación para los
nuevos empleados. Puede ser un desayuno en el comedor de la
empresa, con todo el personal del equipo, o una pequeña reunión
para la presentación de los futuros compañeros. Puede ser incluso
un desayunocon el gerente para intercambiar ideas e impresiones.
En algunas otras empresas, el presidente le da mucha importan­
cia al desayuno con los nuevos empleados en un determinado día
del mes. Ese acercamiento es importante para estrechar lazos
con la empresa
KATZ, DANIEL y KAHN. ROBERT L.. Psicología social das or$amza(Ocs,
S io Paulo, Alias, 1970, p. 88.
Misión y objetivos bísicos de la organización. ¡, a
Políticas, es decir, los medios que se eligen para él logro de los objetivos.
Organización y estructura de la organización: qué hace cada t o a o departamento.
Distribución física de las áreas que utilizará el nuevo miembro.
Principales productos y servicios de la organización.
Reglas y reglamentos internos.
Procedimientos de seguridad en el trabajo.
Hro^dJTtrabajo. '
tifas de o y de adelantos de salario.'-
/ . Responsabilidades básicas confiadas al nuevo integrante. . . ,
. ' ¿ i T O * : 4 f -£ '
• Objetivos del puesto. ]■■■ - f •* * V ;• %
• Visión general del puesto.
no humana para transformar materias primas en productos
terminados o en servicios prestados. Aunque tienen cosas in-
animadas, com o edificios, maquinaria y equipo, instalaciones,
mesas, archivos, etc., a final de cuentas las organizaciones se
constituyen por personas; sólo funcionan cuando las personas
están en sus puestos de trabajo y se desempeñan bien en las
fundones para las que se les seleccionó, aceptó y preparó. Para
esto, las organizaciones delinean su estructura formal, definen
departamentos y puestos, establecen requisitas para sus miem-
bros y las obligaciones que Ies imponen con mayor o menor
cantidad de reglas burocráticas. Esa división del trabajo, con
la consecuente especialización, crea una enorme diferencia de
funciones dentro de la organización, la cual trata entonces de
racionalizar la situación mediante rutinas para disminuir la in-
seguridad de los participantes, aumentar las posibilidades de
previsión y centralizar las funciones y controles. Surge asi la
burocranzación. Hasta cieno punto, la burocratización aporta
cierta eficiencia a la organización debido a su carácter racional,
pero no siempre esa eficiencia compensa la rigidez y racionali-
dad con las cuales está asociada.
Cuando ingresan a una organización, las personas forman
pane de otras, en las que desempeñan otras funciones socia-
les. Las personas viven en otros ambientes, que también in-
fluyen en ellas y las moldean. La organización no constitu-
ye toda la vida de las personas, pues no es toda la sociedad
ni las envuelve por completo. A esto se debe que sólo estén
parcialmente inmersas en la organización: es la llamada in-
clusión parcial. En otras palabras, la organización no utiliza
•; Contaeido Ü itt f úé 6 1 t » « a l ,
p ’ Supervisor como tutor. > } I
fcf, Grupo de trabajo..:>>.%£ . -. F
¡ y P r ó f a m a de Integrad»!. ^ ,
Figura IV .4 M étodos de socialización
organizacional

íntegramente al individuo, no emplea todas sus potencialida-
des, sino sólo algunas de sus conductas más relevantes para
el desempeño de su función. En esto reside el mayor dispen-
dio dentro de las organizaciones: el dispendio humano, pues
para el funcionamiento de la organización sólo son necesarias
algunas conductas especificas del individuo. Estas conductas
se interrelacionan con las de los demás participantes y deben
transmitirse a todos para que exista coordinación e integración
entre ellos, condiciones básicas para el buen funcionamiento
de la organización.
En sociología se dice que un papel o función es el conjun-
to de actividades y conductas que se solicitan de un individuo
que ocupa una posición determinada en una organización. To-
das las personas desempeñan papeles o funciones en diversas
organizaciones. Algunas funciones pueden ser obvias para el
individuo, en virtud de su conocimiento técnico y de la tarea
en la organización, o se le pueden comunicar por otros miem-
bros de la organización que solicitan o dependen de su des-
empeño para atender las expectativas de sus propios puestos o
posiciones. Desde esta perspectiva, la empresa se considera un
conjunto de funciones o aglomerados de actividades esperadas
de los individuos. Esos conjuntos de funciones o de grupos se
superponen, pues constan de personas con expectativas res-
pecto de determinado individuo. En suma, la organización es
un sistema de funciones.
Las organizaciones sólo empiezan a funcionar cuando
las personas que deben realizar ciertas funciones específicas y
actividades solicitadas ocupan sus correspondientes puestos.
Un problema básico de toda organización consiste en reclu-
tar, seleccionar y formar a sus integrantes en función de los
Gerente
Figura IV.S Desempeflo de la función.2
GRAEN. GEORGE. 'R ole-m ak in g processes w íthin com plex organiza-
lions", en Dunncite, M arvm D. (o rg.), Handbook o f Industrial and Orga-
nizotioiul Piychofog?. Chicago. Rand M cNally, 1976
Socialización organizacional | 169
puestos de trabajo, de manera que ejecuten sus funciones con
máxima eficacia. Una forma de cubrir los diversos puestos de
trabajo de una organización consiste en emplear a un conjunto
de personas que posean las competencias exigidas. Después
de evaluar el desempeño sólo permanecen los integrantes que
realicen con éxito las obligaciones de sus puestos. La lógica
aparente de un sistema de reclutamiento y selección de per-
sonal es muy clara: una organización posee cienos puestos
de trabajo que necesitan ocuparse y solicita las competencias
necesarias — que deben describirse detalladamente— para
desempeñarlos, mediante la búsqueda de los individuos que
posean esas características El “m odelo de selección’ se basa
en la suposición de que las necesidades primarias por satisfa-
cer pertenecen a la organización. En ese sistema de funciones,
cada persona desempeña una función que la organización le
atribuye. Así, no basta atraer talentos. Es necesario ponerlos a -
trabajar, es decir, a desempeñar sus papeles.
Desem peño de la función
Sin embargo, el desempeño de la función sufre cieñas influen-
cias. Tómese, p or ejemplo, una relación entre gerente y subor-
dinado, en la que el primero desea atribuir una función al su-
bordinado. El episodio empieza con e l gerente que le explica
al otro lo que tiene que hacer (expectativa de la función). El
subordinado recibe la explicación e interpreta la expectativa-
comunicada, con alguna distorsión proveniente del proceso
de comunicación (papel percibido), hace lo que se le solici-
tó, de acuerdo con su interpretación personal (realización de
la función). A continuación, el gerente evalúa la función del
Subordinado
170 | P arte IV S u b siste m a de org a n iza c ió n de recursos h u m a n o s
-H — I------------¡------------1------------1------------h
Modelo mecánico
S* resalta la eficiencia
Factores higiénicos
Conservador
Permanente y definitivo
Figura IV.S Secuencia de situaciones en los procesos de organización de personas.
subordinado (conducta supervisada) y compara ese desempe-
ño con su expectativa de b función. Asi, el desempeño de la
fundón no siempre se realiza de acuerdo con las expectativas,
pues pueden surgir cuatro discrepancias o disonancias, que se
muestran en la figura IV5.
1. Discrepancia de la expectativa: es la diferencia entre la ex-
pectativa de la fundón transmitida por d gerente y la fun-
d ón percibida de acuerdo con la interpretadón del subor-
dinado. Sucede que lo explicado p or el gerente puede no
ser comprendido perfectamente por el subordinado.
2. Discrepancia en la Junción: es la diferencia entre la fundón
percibida por el subordinado y la conducta en la fundón
que él logra desempeñar. El subordinado no siempre con-
sigue o puede realizar efectivamente lo que entendió que
debe hacer.
3. Realimentadón de la discrepancia: es la diferencia entre la
conducta de la función del subordinado y la conducta su-
pervisada por el gerente. Lo que el subordinado hace no
siempre es bien evaluado por el gerente:
4. Discrepancia de desempeño: es la diferencia entre la con-
ducta supervisada por el gerente y la expectativa de la
fundón que le transmitió al subordinado. Lo que el ge-
rente solicitó no siempre lo realiza el subordinado.
La comprensión del desempeño de la función debe tomar
en cuenta los aspeaos enunciados. A pesar de ser muy dife-
rentes entre si, para efecto de lo que veremos en este libro, es
conveniente reladonar los conceptos de fundón y de puesto.
De aquí en adelante dejaremos de hablar de fundones y habla-
remos de puestos o posidones.
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10
Modelo orgánico
Se destaca la eficacia
Factores motlvacionales
Innovación y creatividad
Provisorio y cambiante
Evaluación de los procesos
de organización de personas
Los procesos de organización de personas se evalúan como
se muestra en la siguiente figura. Estos procesos pueden es-
tar contenidos en una secuencia que va desde una situación
precaria e indpiente (en el extremo izquierdo de la secuencia)
hasta una configuración compleja y desarrollada (en el extre-
m o derecho).
En el extremo izquierdo, los procesos de organizadón
de personas se caracterizan por un modelo mecánico, pues se
basan en una visión determinista o mecamcista: a cada causa
corresponde un único efecto, cada acdón ocasiona una única
reaedón; resalta sólo la eficiencia, porque se exige a las perso-
nas que realicen sus actividades de acuerdo con un m étodo de
trabajo y con los procedimientos y las rutinas ya estableados
p or la oiganización. Las personas deben hacer y n o pensar,
pues el método de trabajo se considera p erfea o e inmutable.
También en el extremo izquierdo, los procesos de organiza-
d ó n sólo privilegian los factores higiénicos, de acuerdo con la
teoría de Herzberg Esto significa que se da mucha importan-
cia a los salarios, prestaciones, tipo de supervisión y políticas
internas de la organización. Prevalece el conservadurismo, la
estabilidad de las actividades y la certeza de que todo es defi-
nitivo e inmutable.
En d extremo derecho del continuum, los procesos de or-
ganizadón se caracterizan por d m odelo orgánico, que resalta
la eficacia, la atendón a los faaores motivacionaks, la inno-
vadón y la creatividad, y se considera que los puestos y las
actividades organizacionales son cambiantes y susceptibles de
mejoría continua.
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