Calidad Total - La Solución Empresarial - Go-S14

Gerencia de Operaciones
Profesor: Jorge Benzaquen de las Casas
Sesión 14
Calidad total. La solución

empresarial
¿Qué es calidad?
C…
A…
L…
© Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010.
I…
D…
A…
Todos los derechos reservados.
D…
Empresa y calidad
Haga clic en el ícono para visualizar el

documento de “Calidad en la empresa”
Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual 1

¿Qué es calidad?
• Concordancia de los requisitos y las

especificaciones (Crosby).
• Adecuación para el uso: diseño, conformidad,

disponibilidad, seguridad y uso práctico (Juran).

• Un grado previsible de uniformidad y
confiabilidad a bajo costo y adecuado para el
mercado (Deming).

• Lo mejor dentro de ciertos límites impuestos por
el consumidor (Feigenbaum).
¿Qué es calidad?
Taguchi argumenta que:
• Para el cliente, prácticamente no hay diferencia entre un

producto que apenas cae en las especificaciones y otro
que apenas está fuera.
• A medida que los clientes se vuelven más exigentes,

aumenta la presión para reducir la variabilidad.
• La calidad en el diseño del producto manda. Al diseñar

productos acabados que no fallen en su uso real

conseguiremos reducir simultáneamente el número de
piezas y productos defectuosos en la fabricación.
Calidad
Satisfacer o exceder los
requerimientos del cliente

ahora y en
el futuro.

Dimensiones de la calidad
Disponibilidad
Calidad Servicio

de la de
Calidad
concordancia postventa

Calidad
del
diseño
Diferentes tipos de calidad

Calidad investigación de mercado
Calidad del diseño Calidad del concepto
Calidad de especificación
Tecnología
Satisfacción Calidad de la concordancia Empleados

del cliente Gestión
Confiabilidad
Disponibilidad Mantenibilidad
Soporte logístico
Prontitud
Servicio postventa Competencia
Integridad
El ciclo de la calidad
Necesidades CLIENTE Producto
Especifica sus necesidades
de calidad
MARKETING
-Interpreta las necesidades del cliente
-Trabaja con los clientes para
Satisfacer sus requerimiemtos
diseñar el producto.
Interpretación de las necesidades

OPERACIONES
Produce los productos
INGENIERÍA Especificaciones (Bienes o servicios)
-Define el concepto del diseño

-Prepara especificaciones
CONTROL DE CALIDAD
-Define las características
Planea y monitorea
de calidad
la calidad

Aspectos en los que la calidad

puede potenciar los beneficios
Precios más bajos
– Menores costos evitando la
reelaboración de piezas
– Menores costos de garantía
– Mayor productividad

Mejor Aumento de
calidad los beneficios
Aumento de ventas
– Reducción de precios

– Mejor respuesta
– Consolidación en mercado
Actividades que debe realizarse para lograr

una administración de la calidad total
Prácticas de la organización
Principios de calidad
Cumplimiento de los empleados

Satisfacción del cliente



Creación del entorno empresarial
• Liderazgo
• Dar a conocer las metas
• Procedimientos operativos eficientes
• Apoyo del personal
• Evolución de la cultura, mediante la

capacitación

Conducen a lo que es importante y lo que debe
lograrse.


Promueve la calidad
• Enfoque en el cliente
• Mejora continua
• Benchmarking
• Capacitación de los empleados
• Justo a tiempo
• Uso herramientas gráficas

Conducen a cómo hacer lo que es importante y

qué debe lograrse.





Comprensión de los principios
• Capacitación y entrenamiento de los empleados
• Compromiso de la organización
Conduce a actitudes de los empleados para

conseguir lo que es importante.




Esfuerzo del personal en involucrarse en
actividades para su consecución
• Conseguir pedidos.
• Los clientes repiten.

Conduce a una organización productiva con una
ventaja competitiva.
La nueva filosofía empresarial

Productividad
JIT + TQC + TPM = empresarial
Total
Just in time Total quality Productive
control Maintenance
Productividad
+ + = empresarial
Excesos Mermas Desbalances
Desperdicios Inseguridades
Muri Muda Mura
Empresa = Producto
Una nueva filosofía empresarial
El producto que el mercado recibe debe

reflejar la calidad de la empresa
Concepción de la calidad
tradicional vs. moderna
Concepto calidad total
Concepción tradicional Concepción moderna
• C orientada al producto exclusivamente. • C afecta toda la actividad de la empresa.
• Considera al cliente externo. • Considera al cliente externo e interno.
• La responsabilidad de la C es de la unidad que la • La responsabilidad de la C es de todos.
controla.
• La C la establece el fabricante. • La C la establece el cliente.
• La C pretende la detección de fallas. • La C pretende la prevención de fallas

• Exigencias de niveles de C aceptables. • Cero errores, hacerlo bien desde la primera
vez.
• La C cuesta. • La C es rentable.
• La C significa inspección. • La C significa satisfacción.
• Predominio de la Q sobre la C • Predominio de la C sobre la Q.
• La C se controla. • La C se fabrica, se produce.

• La C es un factor operacional. • La C es un factor estratégico.
C = Calidad Q = Cantidad

La filosofía Deming
• Aprender a cambiar • Los 14 puntos de la

• Buscar uniformidad buena administración
• Gerenciar • Las 7 enfermedades
adecuadamente mortales
• Los obstáculos a la
• Mejorar procesos

buena administración
• Control estadístico • Las 7 herramientas de
• Círculos de calidad control del proceso
Las 7 enfermedades mortales
1. Falta de constancia de propósito.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluación del desempeño, clasificación por el mérito
o revisión manual del desempeño.
4. Movilidad de la alta gerencia.
5. Manejar una compañía solo basándose en cifras

visibles.
6. Costos médicos y de ausentismo excesivos.
7. Costos excesivos en garantías fomentadas por
abogados que trabajan sobre la base de honorarios.
Las 7 herramientas del

mejoramiento del proceso
Diagrama de causa y efecto Diagrama de Pareto
Métodos Máquinas
Medio Problema #
ambiente
Materiales Mano de obra Tipo
Mentalidad
Diagrama de flujo Gráfica de tendencia
Medida
Tiempo
Histograma Gráfica de control
LSC
# # LM
LIC
Medición Tiempo de medición
Diagrama de dispersión
Variable 2
Los siete gráficos
útiles
Variable 1

Diagrama de causa - efecto

• Nombres que recibe:
Gráfico de espina de pez o de
pescado Métodos Mano de obra
Diagrama de Ishikawa
• Fases: Demasiados

Encontrar el error que hay que defectos
corregir.
Las “espinas” que representen
son las principales fuentes del
Material Maquinaria
error (causas).

Pregúntese “¿qué puede haber
causado problemas en estas
áreas?” Repetirlo en cada sub-
área.
• En muchos casos se resuelven los problemas

sin atacar las causas de los mismos, lo cual es
una práctica perjudicial.
• Es útil para el hallazgo de soluciones atacando

las fuentes de los problemas.
• En estos diagramas las causas que

potencialmente pueden generar un determinado

efecto se presentan en forma jerarquizada.
Diagramas de causa - efecto
Los pasos para su construcción son:
1. Determinar claramente el efecto a estudiar.
2. Reunir a las personas que conocen del problema y

realizar una lluvia de ideas.
3. Seleccionar las causas aportadas, eliminando

repeticiones y errores.
4. El dibujo del diagrama lo debe hacer una persona que

conozca del problema.


Métodos Mano de obra
Causa
principal
Demasiados
defectos

Material Maquinaria
Causa
principal

Secuencia Horas
extraordinarias
Demasiados
defectos
Madera
Acero Torno
Material Maquinaria Subcausa

Cansancio
Secuencia Horas
extraordinarias
Incorrecto
Demasiados
defectos
Viejo
Madera
Acero Torno
Material Maquinaria Subcausa

Ejemplo
Entrega de pizzas a domicilio
Pizzería
Preparación Pedido
Aten. pedido
Recepción del pedido Calentar horno Mantenimiento
Preparar pizza Compras

Preparar ingredientes
(mezclar ingredientes)
Hornear pizza
Empaquetar pizza
Entregar pizza
a repartidor Entrega
¿Cuál es el problema ?
Las demoras en la entrega de pizzas a

domicilio los días viernes y sábado.


Diagrama de causa – efecto
Maquinaria Mano de obra
Demoras en la
entrega de

pizzas a
domicilio los
viernes y
sábados

Materiales Métodos

Carros no La gente no se
confiables presenta a trabajar
Hornos demasiado
pequeños Los choferes
se pierden Demoras en la entrega
de pizzas a domicilio
los viernes y sábados
Mal manejo de Mal
los pedidos despacho Agotamiento de
grandes los ingredientes
Materiales Métodos

No hay capacidad para Carros no confiables No hay programación
períodos de mayor
afluencia Baja paga No conocen la ciudad
La gente no se presenta a trabajar
Hornos demasiado Los empleados Alta fluctuación
del personal Baja paga
pequeños tienen carros que
no funcionan bien
Los choferes se pierden Alta fluctuación
No hay del personal
Mala distribución Obtienen
capacitación
de la planta información Demoras en la entrega
incorrecta
de pizzas a domicilio
los viernes y sábados
Mal manejo de los No conocen los
pedidos grandes procedimientos Agotamiento de ingredientes
Alta fluctuación Alta fluctuación
del personal del personal
No hay una adecuada programación
Falta de Mal despacho Falta de capacitación

Pedidos
experiencia
Muchas calles nuevas inexactos
Métodos Materiales

Posibles causas de ineficiencia

del proceso
Kaizen
El método japonés para la calidad total
Mano de obra (Colaboradores)

1. ¿El perfil del colaborador corresponde al establecido?
2. ¿Su eficiencia en el trabajo es aceptable?
3. ¿Está consciente del problema?
4. ¿Es responsable?
5. ¿Está calificado?
6. ¿Tiene experiencia?
7. ¿Fue designado al servicio exacto?

8. ¿Fue debidamente orientado?
9. ¿Está dispuesto a mejorar?
10. ¿Mantiene buenas relaciones con los otros?

11. ¿Tiene buen cumplimiento?
Máquinas (Instalaciones)
1. ¿Atiende las necesidades de producción?
2. ¿Atiende las capacidades del proceso?
3. El mantenimiento y la limpieza ¿son adecuados?
4. La inspección ¿es adecuada?
5. La operación ¿es interrumpida frecuentemente por
causa de problemas mecánicos o eléctricos?
6. ¿Atiende las necesidades de precisión?

7. ¿Hacen ruidos diferentes?
8. ¿El layout es adecuado?
9. ¿Existen máquinas o instalaciones suficientes?
10. ¿Todo está funcionando en perfecto orden?

Material
1. ¿Existen errores de volumen?
2. ¿Existen errores de clasificación?
3. ¿Existen errores de marca de fábrica?
4. ¿Existen impurezas?
5. ¿El nivel de inventario es adecuado?

6. ¿Existen pérdidas de material?
7. ¿El movimiento es adecuado?
8. ¿El material en el proceso está siendo usado?
9. ¿El layout es el adecuado?

10. ¿El estándar de calidad es el adecuado?
Método Operativo
1. ¿Los estándares de trabajo son adecuados?
2. ¿El estándar de trabajo está siendo perfeccionado?
3. ¿El método es seguro?
4. ¿El método garantiza un buen producto?
5. ¿El método es eficiente?
6. ¿La secuencia de trabajo es adecuada?

7. ¿Existe contacto adecuado entre los procesos
anteriores y los siguientes?
8. ¿La preparación es adecuada?
Medio Ambiente
1. ¿La temperatura y la humedad son adecuadas?
2. ¿La iluminación y la ventilación son adecuadas?
3. ¿El ruido en el medio ambiente está entre las
tolerancias permitidas?
4. ¿Se realizan los descansos adecuados?
5. ¿Los compañeros son colaboradores?
6. ¿La motivación es la adecuada?

7. ¿La seguridad es la apropiada?
8. ¿La actitud de la supervisión es motivadora?
9. ¿Se planifica y organiza bien el trabajo?

10. ¿La comunicación que se realiza es valiosa para
ustedes?

Diagrama de Pareto
• Son representaciones de la
densidad y la distribución de
variables aleatorias nominales
(usualmente causas de falla en
sistemas o defectos en
productos).

• Las causas se ordenan de modo
que se distinguen cuáles son las AB CD FG XX
más importantes. Causas

• Usualmente opera la regla del
80-20: el 80% de los problemas
se deben al 20% de las causas.
Análisis de Pareto
Defectos encontrados en copas de vino
(total = 75)
93% 97% 100%

70 88% 100%
Porcentaje acumulado
Frecuencia (número)
60
54 72% 80%
50
40 60%
30 40%
20
12 20%
10 5 4 2
0 0%
Arañazos Porosidad Hendiduras Contaminación Varios

72% 16% 5% 4% 3%
Causas y porcentaje de las 5 causas
Diagrama de Pareto
1.0
250
0.9
225
Numero de defectos
0.8
200
0.7
175
0.6
150
125 0.5
100 0.4
75 0.3
50 0.2
25 0.1
0 0.0
AB CD FG XX
Causas

Ejemplo causa efecto y Pareto:

Proceso de instalación de
conexiones domiciliarias de agua
Datos por tipo de quejas en el

proceso de instalación de
conexiones domiciliarias
Quejas Número Acumulado Peso %
Demora en instalación 86 86 34
Demora en inspección 59 145 24
Demora en elaboración
27 172 11
de presupuesto
Demora en revisión de
documentos 26 198 10
Mala información 17 215 7
No hay formatos 17 232 7
Conexiones malas 17 249 7

TOTALES 249 249 100
Diagrama de Pareto de las quejas para

el proceso de instalación de
% Acumulado Nro. de quejas
100 250
90
80 200
69%
70
58%
60
150
50
34%
40
100
30
20
10 50
0 0
Instalación Inspección Presupuesto Documentos Información Formatos Conexión

Costo por tipo de queja
Quejas Valor unitario $ Valor total $

1 Demora en instalación 300 25,800
2 Demora en inspección 100 5,900
3 Demora en presupuesto 150 4,050

4 Demora revisión de documentos 50 1300
5 Mala información 30 510
6 No hay formatos 20 340
7 Mal hecha conexión 350 5,950
Total $ 43,850
Datos para construir un diagrama

Pareto con relación al costo
Quejas Valor $ Acumulado Peso %
1 Demora en instalación 25,800 25,800 59
2 Demora en inspección 5,950 31,750 14
3 Demora en presupuesto 5,900 37,650 13

4 Demora revisión de 4,050 41,700 9

documentos
5 Mala información 1,300 43,000 3
6 No hay formatos 510 43,510 1

7 Mal hecha conexión 340 43,850 1
Total $ 43,850 $ 43,850 100
Diagrama de Pareto con relación al costo

Proceso: instalación de conexiones domiciliarias
% porcentaje Pérdidas monetarias

100 40000
90 35000
n = S/. 43,850
80
73% 30000
70
59% 25000
60
50 20000
40 15000
30
10000
20
5000
10
0 0
Demora Conexión Demora Demora
instalación malas inspección presupuesto

Diagrama causa efecto del problema

de la demora en instalación de las conexiones
Mano de obra Maquinarias y/o
herramientas Muchas
pérdidas
Capacitación Obsoletas
Falta control
No hay
reposición Herramientas
Recursos Poca
económicos importancia Sin Inapropiadas Descuido US $
control Mala Uso Proveedores Política
Falta de calidad interno empresa
personal
calificado Deterioradas Entrega No se
Política Supervisión
tardía renueva
Baja
remuneración Demora en instalación

de conexiones
Existencias Coordinación domiciliarias
Condiciones climatológicas Compra Mala
Mala programación Política
inoportuna
Imprevistos programación
del trabajo No hay No existe
Napa Improvisación
Falta control
freática Obras
civiles Desconocimiento Desconocimiento
Desconocimiento
Compras

Topografía Improvisación Insuficiente
Técnicas
Inadecuado obsoletas
Roca
Coordinación
Falta de
Medio Procedimientos iniciativa
Materiales
ambiente
Datos para el diagrama de Pareto

demora de instalación de conexiones
Causas Peso Acumulado %
1 Mala programación de las instalaciones 4 4 40
2 Falta de capacitación 2.5 6.5 25

3 Falta control del personal 2 8.5 20
4 Falta control de herramientas 1 9.5 10

5 Compra de materiales inoportuna 0.5 10 5
Total 10 10 100
Diagrama causa efecto del problema

de la demora en instalación de las conexiones
Mano de obra Maquinarias y/o
herramientas Muchas
2 pérdidas
Capacitación Obsoletas
Falta control 4
3 No hay
reposición Herramientas
Recursos Poca
SIN CONTROL
Inapropiadas
económicos importancia Sin Descuido US $
control Mala Uso Proveedores Política
Falta de calidad interno empresa
personal
calificado Deterioradas Entrega No se
Política Supervisión
tardía renueva
Baja
remuneración Demora en instalación
Existencias
5 1 Coordinación
de conexiones
domiciliarias
Condiciones climatológicas Compra Mala
Mala programación Política
inoportuna
Imprevistos programación
del trabajo No hay No existe
Napa Improvisación
Falta control
freática Obras
civiles Desconocimiento Desconocimiento
Desconocimiento
Compras
Topografía Improvisación Insuficiente

Técnicas
Inadecuado obsoletas
Roca
Coordinación
Falta de
Medio Procedimientos iniciativa
Materiales
ambiente

Diagrama de Pareto de los problemas

de las demoras en instalaciones de las
% porcentaje Causas principales
100 10
90 9
n = 10 8
80
70 65% 7
60 6
50 5
4

40
30 3
20 2
10 1
0
herramientas 0
inoportuno
control de
programación
capacitación
instalaciones
Compra de
personal
Falta de
material
control de

Falta de
Falta de
Mala
de
Demoras en instalaciones de las

La causa principal del problema: Mala programación. (40%)
Tomar las siguientes medidas correctivas:
1. Mayor comunicación y coordinación entre áreas, instalación de correo

electrónico para hacer más fluida la comunicación y más oportuna.
2. Llevar un mejor control estadístico de las conexiones que se ejecutan

periódicamente, así como del material utilizado, de manera que se tenga
la información suficiente para efectuar una eficiente programación.
3. Elaborar un rol de turnos de trabajo del personal de campo que determine

claramente las labores en horarios y días establecidos, evitándose que
se produzca cruce de requerimientos en el personal entre las áreas.
Demoras en instalaciones de las

La segunda causa: Falta de capacitación del personal. (25%)
Las soluciones que la empresa debería dar son las siguientes:
1. Capacitar al personal en cursos de técnicas modernas en

instalación de conexiones domiciliarias.
2. Capacitación al personal de supervisión para un mejor control

sobre el personal a su cargo.
3. Convenios con empresas vendedoras de materiales que otorguen

cursos sobre técnicas nuevas en materia de sistemas de agua y
alcantarillado.

Diagrama de flujo para procesos

administrativos
Inicio o fin del proceso
Decisión

Documento
Base de datos

Conector
Diagrama de flujo para procesos

operativos
Operación
Transporte
Inspección
Espera
Almacenamiento
Diagrama de tendencia

Gráficos de control
• Representa el comportamiento de un proceso en el

tiempo a través de los valores estadísticos asociado con
una característica de calidad del producto.
• El objetivo de los gráficos de control es facilitar la

vigilancia del proceso para así detectar rápidamente la
presencia de causas asignables y minimizar la
producción defectuosa.

• Los diagramas de control están pensados para ser
usados directamente por los propios operadores, de
modo que las acciones se realicen rápidamente.
Gráfica de control de procesos

Límite de Control Superior (LSC)
Medición de la X X X Promedio
XX
característica
(atributo o X X
variable) X X X
Límite de Control Inferior (LIC)
Tiempo
Correlación positiva
20
Valor Resistencia Choques (Kgm/cm2)
18
16
14
12
10
6
19 21 23 25
Contenido X de A (x10-2 %)

Correlación negativa
20
18
16
14
12

10
8
6
4
2

0
15 17 19 21 23 25 27
La filosofía Juran
Enseñó a organizar la producción, capacitar y

manejar al personal. Introdujo el JIT.
La calidad se sustenta:
• La trilogía Juran
• La secuencia universal del mejoramiento Juran
La trilogía Juran
I. Planeamiento de la calidad
1. Identificar a los clientes y sus necesidades
2. Trasladar estas necesidades en el producto requerido
3. Optimizar el producto desarrollado, optimizando el proceso que lo
produce
4. Transferir el proceso a operaciones una vez establecidas las
condiciones
II. Control de la calidad

1. Detectar
2. Corregir
III. Mejoramiento de la calidad
1. Política
2. Entrenamiento
3. Comunicación y coordinación

La filosofía Crosby
Aporte en el área administrativa y a la alta gerencia
• El diagnóstico Crosby de la empresa en

dificultades
• El triángulo Crosby

• Los 4 principios absolutos de
Crosby
• Las 3 acciones de la gerencia

• Los 14 pasos sobre la calidad
El diagnóstico Crosby
1. La empresa desarrolla gran cantidad de actividades en
retrabajos y acciones correctivas.
2. El producto obtenido difiere del que el cliente requiere.
3. La gerencia no provee claros estándares de performance,

así los empleados desarrollarán los suyos.
4. La gerencia niega ser la causa de los problemas y esconde

su inhabilidad para mejorar los procesos.
5. La gerencia no conoce el precio de la no conformidad.
El triángulo Crosby
Políticas de calidad
Comunicaciones Énfasis en el sistemas

fluidas entre las áreas de operaciones

Comparación de los tres gurús de

la calidad
Aspectos Crosby Deming Juran
Conformidad de las Un grado de uniformidad, Adecuación al uso
Definición de especificaciones con confiabilidad a bajo costo
calidad los requerimientos y apropiado para el
mercado
Grado de Responsable de la Responsable del 85 % Menos del 20 % de
responsabilidad calidad de los problemas de la los problemas de

de la alta calidad calidad se deben a
dirección los trabajadores
Estándar/ Cero defectos La calidad tiene muchas Evitar campañas
Motivación de escalas. Utiliza la para hacer el trabajo
desempeño estadística (clave) perfecto

Catorce medidas Catorce puntos para la Siete pasos para la
Estructura para la mejora de la dirección mejora de la calidad
calidad
Comparación de los tres gurús de

la calidad
Aspectos Crosby Deming Juran
Control Rechaza niveles Se deben usar los Recomienda el SPC
estadístico de estadísticamente métodos de control pero advierte que puede
procesos aceptables de estadístico de calidad conducir a un enfoque
(SPC) calidad. orientado a
instrumentos
Calidad perfecta. exclusivamente.
Enfoque Prevención, no Reducir variabilidad a Enfoque hacia la calidad

general inspección través de la mejora a través de la dirección
continua; dejar la general. En especial a
inspección masiva la fuerza laboral.
Costos de la La mala calidad es No existe el óptimo, La calidad no es
calidad lo que cuesta. mejora continua. gratis. Hay que

La calidad gratis. planearla, controlarla y
mejorarla.
Secuencia de la calidad
• Calidad de la organización
• Calidad del diseño del producto
• Calidad de las compras de los materiales
• Calidad del almacenaje y distribución física entrada
• Calidad del proceso de transformación
• Calidad de la planta
• Calidad del trabajo
• Calidad del producto
• Calidad del almacenaje y distribución física salida
• Calidad de respuesta del mercado del producto

La reacción en cadena de la
calidad de Deming
Los costos se reducen
porque hay menos re-
procesos, menos errores,
Mejorar La productividad
menos demoras, menos
la calidad mejora
obstáculos, y hay mejor
empleo del tiempo, de las

máquinas y de los mate-
riales
Se capturan
Se propor-
Se mejora

mercados con Se mantiene cionan cada Efecto
mejor calidad la situación
en el mercado vez más
y precios más empresarial multiplicador
empleos
bajos
Mensajes de la calidad
• La calidad se produce, no se inspecciona, ni se

controla
• La calidad nace con el tiempo y se demuestra
con la duración
• Calidad en la fuente, en el origen
• Calidad en el proceso y en el producto

• Calidad de la organización
• Competir con calidad
• Productividad basada en calidad

• Calidad y costos
Administración de la calidad total

Inventario Calidad Mantenimiento
Excesos Mermas Desbalances
Justo a tiempo Control total de la calidad Mantenimiento productivo total
Preventivo
Control de calidad del Confiabilidad
Y Maquinaria
Manufactura diseño producto CC0
Integrada por mantenibilidad Correctivo
computadora
Control de calidad de los insumos Curvas Capacitación

CCI operacionales Mano de obra

Planeamiento del Entrenamiento
requerimiento de
recursos Control de calidad de los procesos Gráficas
CC2 control
Distribución física
Materiales
Planeamiento del Almacenes
Requerimiento Control de calidad de los productos Curvas
de materiales CC3 operacionales
Procedimientos
Control de calidad del Métodos

Realimentación Sistemas
Cantidad servicio postventa
económica del CC4 Cultura
pedido/orden organizacional
Gráficas Medio ambiente
Control de calidad de la organización Clima
CC5 control organizacional
Financiero mercadeo
RR.HH.
Informática

Factores de éxito para la

Administración de calidad total
Los 25 factores de éxito para la

administración de la calidad total en 347
investigaciones
1. Compromiso de la administración al más alto nivel
2. Responsabilidad social (control ambiental, seguridad de los
empleados, clientes y otros temas)
3. Planeamiento estratégico
4. Enfoque hacia el cliente
5. Información de calidad y medición del desempeño
6. Benchmarking
7. Administración de recursos humanos
8. Capacitación y entrenamiento
9. Participación de los empleados
10. Delegación de los empleados
11. Satisfacción de los empleados

12. Trabajo en equipo
Sila and Ebrahimpour (2002), “An investigation of the total quality management survey based research published between
1989 and 2000: a literature review”, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 19 No. 7, pp. 902-70.
Los 25 factores de éxito para la

administración de la calidad total en 347
investigaciones
13. Recompensas y reconocimiento
14. Administración del proceso
15. Control del proceso
16. Diseño del producto (bienes y servicios)
17. Administración del proveedor
18. Mejora continua e innovación
19. Aseguramiento de la calidad

20. Cero defectos
21. Cultura de la calidad
22. Comunicación
23. Sistemas de calidad (la mayoría involucra el ISO 9000)
24. Justo a tiempo (JIT)

25. Flexibilidad

Continentes y países
Continente Número de
artículos
Norteamérica (USA = 98) 102
Europa (UK = 44) 93
Oceanía (Australia = 39) 47
Asia (Hong Kong = 8) 35

África (Sudáfrica = 2) 3
Sudamérica (Brasil = 2) 3
Medio Oriente 3
Total 286

Artículos de Países combinados (61) y artículos de países solos (286) = 347
Los 7 factores de éxitos más repetidos en

347 investigaciones en el mundo
1. Enfoque hacia el cliente ( 82%)
2. Capacitación y educación (75%)
3. Liderazgo y compromiso de la alta dirección(71%)
4. Trabajo en equipo (66%)
5. Mejora continua e innovación (63%)

6. Empowerment ( 62%)
7. Información y medida del desempeño (62%)
Según Saraph (1989):
1. Liderazgo en el más alto nivel de la administración

2. Rol del departamento de calidad
3. Capacitación y entrenamiento
4. Diseño de producto
5. Administración en la calidad del proveedor

6. Administración del proceso
7. Calidad en la información de datos
8. Relación entre los empleados
“An instrument for measuring the critical factors of quality management”, Decision Sciences,
Vol. 20 No. 4, pp.810-29.

Según Black y Porter (1996):

1. Administración de clientes y personas
2. Alianza con proveedores
3. Comunicación de la mejora
4. Orientación a la satisfacción del cliente
5. Administración de la interfase al exterior

6. Estructura de equipos de trabajo para la mejora
7. Planeamiento de calidad en las operaciones
8. Mejora de la calidad en el sistema de medición
9. Cultura de calidad corporativa

“Identification of the critical factors of TQM”, Decision Sciences, Vol. 27 No. 1, pp. 1-21.
Según Antony (2002): Industrias

1. Compromiso de la administración
2. Rol del departamento de calidad
3. Capacitación y educación
5. Mejora continua
6. Alianzas con proveedores
7. Diseño del producto (bienes y servicios)

8. Políticas de calidad
9. Calidad en la información de datos
10. Comunicación para mejorar la calidad

11. Orientación a la satisfacción del cliente
“Critical success factors of TQM implementation in Hong Kong industries”, International
Journal of Quality and Reliability Management, vol. 19 No.5, pp. 551-66.
Según Brah (2000): Servicios

1. Soporte en el más alto nivel de la administración
4. Capacitación de los empleados
5. Delegación de los empleados
6. Administración de la calidad del proveedor
7. Mejora del proceso

8. Diseño del servicio
9. Compensación por la mejora de la calidad
10. Benchmarking
11. Limpieza y organización

“TQM and business performance in the service sector: a Singapore study”, International
Journal of Operations and Production Management, Vol. 20 No. 11, pp. 1293-1312.

Según Sureshchandar (2002): Servicios
1. Liderazgo y compromiso en el más alto nivel de la administración

2. Administración de recursos humanos
3. Sistema tecnológico
4. Sistema de información y de análisis
5. Benchmarking
6. Mejora continua

8. Satisfacción del empleado
9. Intervención grupal
10. Responsabilidad social
11. Ubicación de los servicios

12. Cultura en los servicios
“The relationship between management’s perception of total quality service and customer
perceptions of service quality”, Total Quality Management, Vol. 13 No. 1, pp. 69-88.
Según Samat, Ramayah, y Mat Saad

(2006) : Servicios
• Compromiso y soporte de la CALIDAD DEL
administración SERVICIO
• Participación de los empleados
• Empowerment
• Información y comunicación
• Capacitación y educación
ORIENTACIÓN
• Enfoque hacia el cliente HACIA EL
• Mejora continua MERCADO
CALIDAD PERCEPCIÓN
EXPECTATIVAS
DEL = SERV. - o DESEOS

SERVICIO RECIBIDO
“TQM practices, service quality, and market orientation, Some empirical evidence from
a developing country”; School of Management, Universiti Sains Malaysia, Penang, Malaysia. 2006.
Los 7 factores de éxitos en la

administración de la calidad total
2. Capacitación y educación
3. Liderazgo y compromiso de la alta dirección
4. Trabajo en equipo
5. Mejora continua e innovación

6. Empowerment
7. Información y medida del desempeño

Razones de fracaso en programas

de mejoramiento de la calidad
La diferencia está en el proceso de implementación y no
en el enfoque para el mejoramiento continuo.
¿Por qué fracasa?

• Se centran en obtener ganancias a corto plazo.
• Creen en “compensaciones” programa vs. costo (no creen que “la
calidad es libre”) necesita mejora continua.
• Síndrome de “culpar al empleado”.
• Interferencia de la gerencia con el verdadero trabajo en equipo (no

delegan).
• Procedimientos y procesos no adecuados.
Six Sigma, Lean Thinking y TOC

Comparación de enfoques de mejoramiento
Lean Thinking
Programa Six Sigma Teoría de Restricciones (TOC)
Pensamiento Esbelto
Reducir
Teoría Eliminar DESPERDICIOS Administrar RESTRICCIONES
VARIACIÓN
Pautas 1. Definir 1. Identificar la creación 1. Identificar la restricción
para su 2. Medir del Valor 2. Explotar la restricción
aplicación 3. Analizar 2. Identificar el flujo del (máximo provecho)
4. Mejorar valor 3. Subordinar los procesos a

5. Controlar 3. Hacer que las la capacidad
actividades fluyan 4. Elevar, aumentar la
4. Permitir al cliente jalar capacidad
en valor (producto) 5. Repetir el ciclo
5. Buscar la perfección del
proceso
Enfocado en el
Enfoque Enfocado en el FLUJO RESTRICCIÓN de Sistemas
PROBLEMA

Teoría de Restricciones
Programa Six Sigma Lean Thinking
(TOC)
Efecto primario Salida del proceso Reduce el tiempo del Velocidad rápida de
uniforme flujo Ventas, generación del
dinero (fast throughput)
Efectos • Menor desperdicios • Menor variación Menor inventario

secundarios • Mejoramos la • Salida uniforme Menor desperdicios
velocidad de las • Menor inventario Mejora la calidad
ventas • Mejora la calidad
• Menor inventario
• Mejora la calidad

Tipo de relaciones
• Para Six Sigma: Si nos enfocamos en la reducción de la
Variación Tendremos un proceso mas uniforme en la
salida.
• Para LEAN: Si nos enfocamos en la eliminación de los

Desperdicios Tendremos el tiempo del Flujo
mejorado.
• Para TOC: Si nos enfocamos en las

restricciones Tendremos la velocidad de ventas
mejorada.

Cómo escoger el enfoque de mejoramiento
Utilice un modelo que identifique la jerarquía de las causas y

los efectos relacionados.
La teoría (variación, desperdicios o restricciones)

La relación entre la teoría primaria y el enfoque primario

(las herramientas y metodología).
Reducir variación Proceso uniforme
Eliminar desperdicios Reducir tiempo flujo
El efecto secundario. Menor desperdicio, variación.
• La selección de la metodología de un proceso de

mejoramiento es dependiente de la cultura de la
organización.
• Explore la velocidad con la que el método será aceptado

en una organización.


• Si la organización valora más: estudios analíticos, datos
relacionados y análisis de diagramas el camino puede
ser Six Sigma.

• Si la organización valora más: cambios visuales y el
reducir el tiempo el camino puede ser Lean.
• Si la organización valora más: que no se tenga un

sistema de participación total de los trabajadores y

valora la separación de los trabajadores y los
administradores el camino puede ser TOC.
TOC
• General Motors
• AT&T
• Intel International
• 3M Corporation
• Honda
• Procter & Gamble
Lean
• Toyota
• Wiremold
• Porsche
• Daimler-Chrysler
• Pratt & Whitney
• Dell Computers

Lean
• Toyota: incremento la utilidad a fin de año del 2003 en
$11.3 billones.
• Wiremold: la empresa de equipos eléctricos tenia un
valor de $30 millones en 1991 y en julio del 2002 se
vendió a una multinacional a $770 millones, otorgando

una gran ganancia a sus empleados que tenían un buen
porcentaje de acciones.
• Porsche: en el año 2002 vendió $4,5 billones y la
utilidad fue de $800 millones. Porsche es la compañía

mas pequeña independiente de carros y produce menos
del 10% de carros pequeños.
Six Sigma
• Motorola
• Allied Signal
• General Electric
• Seagate
• Belcorp
• Good Year
Six Sigma
• Motorola (1987-Bob Galvin)

– 10 años; $11 billones en ahorros
• Allied Signal (1994-Larry Bosidy)

- $2.0 billones de ahorros estimados (1994-1999)
• General Electric: (1995-Jack Welch)

– Inició su proceso en 1995
- 1998: $1.2 billones menos $450 millones en costos… Beneficio
neto = $750 millones.
- 1999 Informe Anual: más de $2 billones de beneficio neto.

- 2001 informe: 6000 proyectos completados; $3 billones en ahorros.

Norma ISO
• Establecido en 1987 ISO 9001
ISO 9001
ISO 9002
• Primera revisión en 1994 Requisitos
ISO 9003
• Segunda revisión en el 2000
• Se aplica tanto a empresas de servicios como de
bienes.

• Más de 775 000 empresas se han certificado en ISO
9001: 2000 hasta diciembre de 2005
• Más de 890 000 empresas se han certificado en ISO
9001: 2000 hasta diciembre de 2006

• Estándar para la gestión de la calidad más usado a nivel
mundial
Evolución de las certificaciones ISO

9001:2000
Tendencias mundiales de las

certificaciones ISO 9001 a diciembre del 2005
777,608
660,132 330,795
497,919
162,213
122,736 116,476
122,736

Tendencias mundiales de las

certificaciones ISO 9001 a diciembre del 2006


9001:2000 en latinoamérica año 2006
Dec.2002 Dec.2003 Dec.2004 Dec.2005 Dec.2006

Fuente ISO

9001:2000 en latinoamérica año 2006
Dec.2002 Dec.2003 Dec.2004 Dec.2005 Dec.2006

Pérdidas de la certificación
• Causas de pérdida de la certificación

Cese de actividades 1391
Cambio de certificadora 910

Razones otras /
Causas
10520
desconocidas
No da ventaja para el negocio 562

ROI insuficiente 335
Fallan la recertificación 2168
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000
Sectores industriales con mayor

número de certificaciones ISO 9000
Modelo de procesos ISO 9001:2000
RESPONSABILIDAD GERENCIAL
(Cláusula 5)
R RECURSOS GERENCIALES
E S
(Cláusula 6) A C
C Q
T
U L
L I
E
I R S I
I GERENCIA DEL PROCESO F E
E (Cláusula 7) A
M
N I C N
Insumo Proceso Resultado C T
T E
I
N E
E T Ó
A P
O N
S C D
LEYENDA
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y P = Plan
MEJORAMIENTO D = Do
C = Check
(Cláusula 8) A = Act

Sistema de la gestión de la calidad ISO

9001:2000
Estándar internacional busca:
• En esencia, el buen uso de los recursos y lograr el cumplimiento de
los objetivos de la organización donde se implante. Se hace
hincapié en la gestión de los procesos, orientación al cliente y la
mejora continua.
Orientación

hacia el
cliente
Filosofía de

la calidad
Enfoque
Mejora
basado en
Continua
procesos
Filosofía de calidad
Política de Objetivos de
la calidad la calidad
Pirámide
documental
Pirámide documental
Política y objetivos Nivel superior (lineamientos con respecto a la calidad)

de calidad
MC Nivel superior (lineamientos con respecto a la calidad)

Procedimientos Nivel superior (lineamientos con respecto a la calidad)
Tercer nivel (detalle)

Documentos
Registros Cuarto nivel (proporciona registros de calidad)

Orientación hacia el cliente

Procesos
INFRAESTRUCTURA HABILIDADES
PROCESO
PRINCIPAL
INDICADORES
DOCUMENTOS
DESEMPEÑO
Mejora continua
TÍTULO DEL DOCUMENTO: DOCUMENTO Nº
ACCIÓN CORRECTIVA EMISIÓN P101V1003
1.0 PROPÓSITO
GENERADO TÍTULO
POR:DELREVISADO
DOCUMENTO: Y APROBADO F PECHA DE REVISIÓNDOCUMENTO Página Nº
Direcc Académica
ACCIÓN CORRECTIVA EMISIÓN P101V1003
1 de 1
1.0 PROPÓSITO
2.0GENERADO
ALCANCE TÍTULO
POR:DEL
REVISADO
DOCUMENTO:
SistematizarY APROBADO
/ ReglamentarF PECHA
el procesoDE REVISIÓN
EMISIÓN de DOCUMENTO
Página Nº
Direcc Académica
ACCIÓN CORRECTIVA
Manejo de Acción Correctiva. P101V1003
1 de 1
1.0 PROPÓSITO
2.0GENERADO
ALCANCE
3.0 PROCEDIMIENTO TÍTULO
POR:DEL DOCUMENTO:
REVISADO
Sistematizar Y APROBADO
Página Nº
ACCIÓN CORRECTIVA
Direcc Académica Manejo de Acción Correctiva. P101V1003
1 de 1
1.0Desde que se genera la necesidad hasta que se
PROPÓSITO
Área que solicita laefectua el cierre de la acción correctiva.
Acción 2.0GENERADO
ALCANCE
3.0 PROCEDIMIENTO
Correctiva.
TÍTULO
POR:DELREVISADO
DOCUMENTO:
Sistematizar Y APROBADO
/ ReglamentarP FECHA
Página Nº
Direcc Académica
ACCIÓN CORRECTIVA
Manejo de Acción Correctiva.hasta que se P101V1003
1 de 1
1.0Desde que
PROPÓSITO se genera la necesidad
2.0GENERADO
ALCANCE POR: REVISADO
3.0 PROCEDIMIENTO
Acción Correctiva. Sistematizar Y APROBADO
de Página
1.
Direcc Detecta una no conformidad.
Académica 1 de 1
Desde Manejo
que de Acción
se genera Correctiva.
2. Llena la solicitud de a la necesidad hasta que se
Dirección Académica
3.03.PROCEDIMIENTO
Acción
Envía la solicitudSistematizar
2.0 ALCANCE
Correctiva.
al ára la Dirección
/ Reglamentar el proceso de
1. GeneralDetecta una no Académica.
y la Dirección conformidad.
Desde Manejo
que de Acción
se genera Correctiva.
2. Llena la solicitud de a la necesidad hasta que se
Dirección AcadémicaÁrea que solicita laefectua el cierre de la acción correctiva.
Área afectada 3.03.PROCEDIMIENTO
4.Acción Registra Envía la solicitud
y lleva al ára la Dirección
control soAcción
Correctiva.
conformidad.
Correctiva. y la Dirección
2. Desde
Llena que se genera
la solicitud de a la necesidad hasta que se
Dirección AcadémicaÁrea que solicita laefectua el cierre de la acción correctiva.
Área afectada 3. Registra
la soliciEnvía la solicitud al ára la Dirección
5. 4.Acción
RecibeCorrectiva. y lleva control soAcción
conformidad.
6. inmediatay de
Correctiva.
Toma acción la lu
Dirección
se
2. Llena la solicitud de a
7.
Dirección Identifica la causa-raíz de la no
Académica
Área afectada 5. 4. Recibe3. Registra
la soliciEnvía la solicitud
control soAcción
conformidad. 1. Detecta una no Académica.
conformidad.
6. Correctiva.
Toma acción General
inmediata y la
de Dirección
8. multidisciplinla causa-raíz
2. o de
Llenaserlu se
la solicitud de a
7. Identifica la causa-raíz de la no
necesario.
Dirección Académica
Área afectada 4. Recibe
5. conformidad. 3. Registra Envía la solicitud
control soAcción
9. Identifica las accioneslalas solici
implanta.
General y de la Dirección Académica.
8. 6. multidisciplinla
Toma acción Correctiva.
inmediata
causa-raíz o de serlu se
Área que solicita la10. Área afectada 7. necesario.Identifica
Verifica la eficacia la causa-raíz de la no
4. de Recibe
5. conformidad.
las acciones
Registra y lleva control soAcción
Acción Correctiva. 9. tomadas. Identifica las acciones lalassolici implanta.
8. 6. multidisciplinlaToma acciónCorrectiva.
inmediata
causa-raíz o de de
serlu se
11. ua el cierre a la solicitud de acción
Área que solicita la10. correctiva. 7. necesario.
Verifica Identifica
la eficacia de laslaacciones
causa-raíz de la no
Acción Correctiva. 5. Recibe lalas
conformidad. solici
12. de9.no haber
tomadas. Identifica
sido 6.efectiva laslaacciones
acción
Toma accióne l implanta.
inmediata
11. cierre. ua8.el cierre a lamultidisciplinla
solicitud de acción causa-raíz o de de
serlu se
Área que solicita la10. correctiva. 7.
Verifica necesario. Identifica
la eficacia de laslaacciones
causa-raíz de la no
13. N/A conformidad. las implanta.
Acción Correctiva.
12. de9.no haber
tomadas. Identifica
sido efectivalaslaacciones
acción e l
11. cierre.
a.Área que solicita
Solicitud ua8.el Correctiva
cierre a lamultidisciplinla
solicitud de acción causa-raíz o de ser
lade Acción
10. correctiva. Verifica necesario.
la eficacia de las acciones
4.0 DEFINICIONES 13. N/A
Acción Correctiva.
12. de9.no habertomadas. Identifica
sido efectivalaslaacciones
acción e las
l implanta.
11. cierre.
a.Área que solicita
Solicitud ua el Correctiva
cierre a la solicitud de acción
5.0 DOCUMENTOS lade Acción
10. correctiva. Verifica la eficacia de las acciones
Acción Correctiva.
12. tomadas.
de no haber sido efectiva la acción e l
5.0 DOCUMENTOS a. 11. cierre.
Solicitud ua el Correctiva
de Acción cierre a la solicitud de acción
4.0 DEFINICIONES 13. correctiva. N/A
12. de no haber sido efectiva la acción e l
5.0 DOCUMENTOS a. Solicitud cierre.
de Acción Correctiva
5.0 DOCUMENTOS a. Solicitud de Acción Correctiva

4.0 DEFINICIONES
5.0 DOCUMENTOS

Marco conceptual para la implementación

del ISO 9001:2000

Modelo ISO 9001:2000 en la

educación
Responsabilidad
de la dirección
Sistema de
Gestión de los Realización del

gestión de
recursos producto
la calidad
Medición, análisis
y mejora
Política de la calidad de CENTRUM

• Nuestro compromiso con el país es ayudar al desarrollo empresarial
con fines de productividad, ética y compromiso social, y al
desarrollo profesional de las personas, ofreciéndoles servicios de
alta calidad, de costo pertinente, procurando en todo momento
superar sus expectativas.
• Nuestro propósito es el mejoramiento continuo de los procesos y la

satisfacción de las necesidades de nuestra comunidad vinculada,

buscando la excelencia de nuestras actividades en todo momento.
• Nuestro reto es consolidar la imagen de la Universidad mas allá de

nuestras fronteras y convertirnos en una referencia de clase

mundial.

Objetivos de CENTRUM
• Nuestro compromiso con el país es ayudar al
desarrollo empresarial con fines de Calidad de
productividad, ética y compromiso social, y al
desarrollo profesional de las personas, Servicios
ofreciéndoles servicios de alta calidad, de
costo pertinente, procurando en todo
momento superar sus expectativas.
• Nuestro propósito es el mejoramiento

continuo de los procesos y la satisfacción de Mejora
las necesidades de nuestra comunidad
vinculada, buscando la excelencia de Continua
nuestras actividades en todo momento.
• Nuestro reto es consolidar la imagen de la

Universidad mas allá de nuestras fronteras y Consolidación
convertirnos en una referencia de clase
mundial. Internacional
CENTRUM ISO 9001:2000
• En setiembre del 2002, se inició en CENTRUM

la implantación del ISO 9001:2000 en todo su
proceso académico.
• Se llevó a cabo la pre-auditoría del 4-6 de
agosto del 2003.
• La Auditoría de Certificación se realizó del 24-26

de setiembre del 2003, siendo CENTRUM

recomendada por Lloyd´s Register Quality
Assurance para optar por la certificación.
Requerimientos de los clientes
• Exigente proceso de selección del alumnado.
• Programas académicos con estructura curricular

globalizada.
• Profesores con experiencia profesional y aptitud

pedagógica.
• Ejecución impecable del proceso de enseñanza-

aprendizaje.

Principal beneficio
• Implementar un sistema de gestión de la calidad

que ha permitido ordenar estratégicamente a la
organización y, crear una sólida plataforma que
le permita incorporar futuras acreditaciones e
innovaciones orientadas a mejorar la

satisfacción de los clientes de CENTRUM.
Los procesos
Con la implantación del ISO:

• CENTRUM Católica identificó sus procesos
principales y los de apoyo.
• La orientación es hacia procesos.

• Estos procesos tienen responsables, son
monitoreados y controlados a través de
indicadores de desempeño.
DIRECCIÓN GENERAL
Responsabilidad Gestión de Medición, Análisis y
de la Dirección Recursos Mejora Continua
Mercadeo
y
Ventas
Planificación Diseño
Académica y
Desarrollo Alumnos
Postulantes
Graduados
Enseñanza Admisión
Aprendizaje y
Registro
Soporte
Académico
Documentación,
Administración Logística Mantenimiento Información y Informática
Servicios

La documentación
Con la implementación del ISO:
• Se han desarrollado procedimientos y controles que permiten que el SGC

funcione.
Política y objetivos
de calidad

MC
Procedimientos

Documentos
Registros
Mejora continua
Con la implementación del ISO:
• Se viene desarrollando una cultura orientada a

la identificación de oportunidades de mejora.
• Se manejan acciones preventivas y correctivas.

• Se ha desarrollado un plan anual de mejora y

se han desplegado las responsabilidades a
todos los niveles.
Conclusiones
ISO 9001:2000 ha generado beneficios concretos e inmediatos en
CENTRUM:
1. El ordenamiento de todo el proceso documentario

2. La optimización y control de sus procesos y la consiguiente
reducción de costos
3. El aumento de la satisfacción de sus alumnos y comunidad

vinculada
4. La mejora de su posición competitiva
5. El aumento de su prestigio institucional
6. El reconocimiento de la sociedad en su conjunto

Calidad Total - La Solución Empresarial - Go-S14

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Gerencia de Operaciones

Profesor: Jorge Benzaquen de las Casas

Calidad total. La solución

Haga clic en el ícono para visualizar el

Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual 1

• Concordancia de los requisitos y las

• Adecuación para el uso: diseño, conformidad,

© Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010.

Todos los derechos reservados.

• Para el cliente, prácticamente no hay diferencia entre un

• A medida que los clientes se vuelven más exigentes,

• La calidad en el diseño del producto manda. Al diseñar

productos acabados que no fallen en su uso real

Satisfacer o exceder los

requerimientos del cliente

Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual 2

© Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010.

Todos los derechos reservados.

Diferentes tipos de calidad

Calidad del diseño Calidad del concepto

Satisfacción Calidad de la concordancia Empleados

del cliente Gestión

Interpretación de las necesidades

-Define el concepto del diseño

Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual 3

Aspectos en los que la calidad

© Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010.

Todos los derechos reservados.

Actividades que debe realizarse para lograr

Cumplimiento de los empleados

Satisfacción del cliente

Actividades que debe realizarse para lograr

Cumplimiento de los empleados

Satisfacción del cliente

Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual 4

© Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010.

Todos los derechos reservados.

Actividades que debe realizarse para lograr

Cumplimiento de los empleados

Satisfacción del cliente

• Uso herramientas gráficas

Conducen a cómo hacer lo que es importante y

Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual 5

Actividades que debe realizarse para lograr

© Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010.

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Cumplimiento de los empleados

• Capacitación y entrenamiento de los empleados

Conduce a actitudes de los empleados para

Actividades que debe realizarse para lograr

Cumplimiento de los empleados

Satisfacción del cliente

Programa de Educación Ejecutiva EdEx- Modalidad virtual 6

Satisfacción del cliente

• Los clientes repiten.

© Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM, 2010.

Todos los derechos reservados.

La nueva filosofía empresarial

Muri Muda Mura

Una nueva filosofía empresarial

El producto que el mercado recibe debe

• La C pretende la detección de fallas. • La C pretende la prevención de fallas

• La C se controla. • La C se fabrica, se produce.