El coaching ejecutivo en érica Latina las précticas que usan las as de la regién a la hora e estructurar intervenciones de coaching para sus ejecutivos, qué nen y qué deben izaciones para mejorarlos. por Michel Hermans, Alberto Franichevich, Betina Rama, Rafael Sosa, Ménica Fix y José Martinho.Edicién amériea Latina Michel Hermans (mbermanei@ae-cdu ar es profesor {LAE Busines School de Buenos Ares, Argentina, ‘Coordinadar de Investigaciones del Lain Amercan Human Resources Prearahip. Albert Frarichevch es profesor {el Ae sine Sool de argentina. Betina Rama es ‘Coach Asociae dot Centar for Creve Leadership de FEU. Rafael Sosa es profes dl IPADE Business School ‘de Mic, Mimi Fixes sci fndadora y Coach Aaocindo dal human neetute de rast Jose Martin es Coach Asociad del Human nstute de ra EL COACHING forma parte del grupo de herramientas de desarrollo de liderazgo ejecutivo que también comprende el mentoring, el feedback 360" y la capacita cin efecutiva basada en cursos. Sibien existen muchas interpretaciones, noso- {ros definimas el coaching ejecutive como un proceso de aprendizaje individual ‘ogrupal, enfocado en una necesidad especifia a ser atendida yfaclitado porun profesional ajeno la empresa en que'se desempefia el coacheado, ‘Yaen2004, Stratford Sherman y Alyssa Freas, del Executive Coaching Net work, observaban que el mundo del coaching ejecutivo se parecia al Lejano Oeste (E1Salvaje Oeste del coaching ejecutivo”, HBR Noviembre 2004), refiriéndose un nuevo territorio con una promesa de grandes oportunidades pero sin reglas claras, de organizacion cadtica y com resultados inciertos. Noes para menos. A pesar de tratarse de una actividad iniciada hace 10-15 afos, segin un articulo de ‘The Economist de noviembre de 2003, e1 negocio del coaching ejecutivo mun- dial creci6 exponencialmente y legs a una facturacién estimada de US$ 1.000 millones en ese ao, El Institute of Coaching de Harvard University estim6 que cl negocio habia crecido a US$ 2.000 millones en 2010 y prevé un crecimiento sostenido durante los proximosafis. EI nimero de coaches ejecutivas es diftil ddeidentificar. En 2008, la International Coaching Federation estimaba que habia pporlo menas 3.000 coaches ejecutivos actives alrededor del mundo. [No obstante este crecimiento, existen muchas incdgnitas con tespecto all coaching ejecutivo. En primer lugar, laplétora de enfoques yestilos diferentes de coaching ejecutivo sugiere la falta de una clara definicion del fendmeno ydificulta establecer claras expectativas respecto del uso del coaching como hherramienta de desarrollo ejecutivo. En segundo lugar, los formatos de las in- tervenciones de coaching ejecutivo pueden variar en funcion de las necesi- Julio 2om Harvard Business Review 67ELCOACHING EJECUTIVO EN AMERICA LATINA. ee MU Lestudlo sabre Coaching elecutivo en América Latina se desarollé en un marco de colaboracion entre profesores y coaches del AE ‘Business School de Argentina ePADE Business School de México, ol Humani Institute de Brasil, y el Center for Creative Leadership {de EE.UU. En una primera etapa revisamas la literatura existente y realizamas 77 entrevstas con coaches, coacheados yejecutivos de RR.HH. afin de desarrllar un entendimiento de base. Luego, en ta segunda etapa, realizamos una encuesta online que fue contestada or 12 ejecutivos senior de RR.H. (Dar ejemplo: Gerente, Director, Director Regional, Vicopresidente Regional) de empresas de Primera linea. ueacén 3%, Benes de consumo 1% Meiosy entratenimiento Hoteloria me —— ‘ancay servicios fancaror 5% ‘Tecnologia (6.1, telecominicaciones, bioteeologs) 9% aricultura forestaly pesca 2% Minera, exploracién de peudleo y gas Bre Servicios bisicas (es lecricidad, gua) 7% onstrveion 2% Industria eo, autemotor equipamiant) 139% “quimico y farmacéutica 1% Procesamiento de limentos 8% La muestra contiene 48 empresas de México, 39 de Brasil, 23 de Chile, 59 de Argentina, y 13 de otros paises dela regién. Las em. presas que participaron tienen una amplia gama de actividades. si bion los sectores de bienes de consumo (17%), servicios financie~ ros (159), industria (13%) son los de mayor representacién, también participaron empresas de tecnologia y comunicaciones (9%), ‘de salud (3%) y de minera y exploracién de gas y petréleo (8%). Por enfocarnos en emprosas de primera Linea, a muestra contiene principalmente empresas de tamao mayor. Las organizaciones con més de 2.000 empleados representan un poco mas dela mitad (62%). Finalmente, dferenciamos entre empresas por su desempefiefinancioro durante los tres aflos previ al estudio. Algunas ‘empresas tenfan un desempera débil(%), en declive (2%), 0 luctuante (15%), mientras que la mayora vio mojoras (46%) 0 una continuacién de buenos resultados (36%), dades de quien recibe el coaching y la metodologia aplicada porel coach. Estono s6lo genera dificulta- des paraelcoacheado, quien muchas veces no sabe cevaluar qué formato le sirve mas sino también para Josprofesionales de RR.HH, quienes suelen realizar Ja primera selecci6n y a contratacién formal de los coaches. En tercer lugar, los resultados obtenidos del coaching ejecutivo son dificiles de medir. No ¢ posible medit el desemperio de la misma per- sona con y sin coaching en el mismo momento y Tos eventuales cambios que se produjeron después de una intervencién de coaching también pueden (68 Harvard Business Review ule 2001 tener causas no vinculadas con la misma. Los es- tudios sistematicos del coaching ejecutivo como fendmeno son escasos y se concentran principal- ‘mente en EE.UU. y Europa, Para América Latina existe evidencla aneedécica de que las empre- 28 que operan en la regi6n usan cada vez mas el coaching como herramienta dedesarrolloejecutivo, pro falta informacion con respectoal grado de di usin, e1 formato delas intervenciones y los resul- tados obtenidos. Bl presente articulo tiene como objetivo dar un primer paso para llenar este vacio, Presentamos