Trabajo Integrador

TRABAJO INTEGRADOR “PARTY KINGS”
ANGIE DANIELA ESCAMILLA QUITÍAN

ANGIE YULIANA FRANCO SOTO
DANIEL ALEJANDRO DUQUE
JENIFER ORTIZ LABRADOR
UNIDAD CENTRAL DEL VALLE DEL CAUCA

FACULTAD DE INGENIERÍAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TULUÁ, VALLE
2019-1
1
TRABAJO INTEGRADOR “PARTY KINGS”
ANGIE DANIELA ESCAMILLA QUITÍAN

ANGIE YULIANA FRANCO SOTO
DANIEL ALEJANDRO DUQUE
JENIFER ORTIZ LABRADOR
DOCENTE
OLGA PATRICIA COBO BETANCOURT
ASIGNATURA
PRODUCCIÓN II
UNIDAD CENTRAL DEL VALLE DEL CAUCA

FACULTAD DE INGENIERÍAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TULUÁ, VALLE
2019-1
2
TABLA DE CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 8
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ....................................................................... 9
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 10
3 JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................... 11
4 OBJETIVOS ............................................................................................................. 12
4.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 12
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................. 12
5 MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 13
6 PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ................................................................ 18
6.1 MISIÓN.............................................................................................................. 18
6.2 VISIÓN .............................................................................................................. 18
6.3 VALORES CORPORATIVOS ............................................................................ 18
6.4 INDICADORES DE GESTIÓN ........................................................................... 19
7 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ............................ 20
7.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MATRIZ EFE) ......... 20
7.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MATRIZ EFI) ........... 21
7.3 MATRIZ INTERNA / EXTERNA (MATRIZ IE) .................................................... 22
7.4 MATRIZ DOFA .................................................................................................. 23
8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 25
9 FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA FAMILIA DE PRODUCTOS. .... 26
9.1 FAMILIA DE PRODUCTOS ............................................................................... 26
9.2 FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA FAMILIA: ........................... 27
9.3 DIAGRAMA PICTÓRICO DEL PROCESO. ....................................................... 28
9.4 PROCESO DE FABRICACIÓN DE LA VELA. ................................................... 29
9.5 PROVEEDORES ............................................................................................... 31
10 MAPA DE PROCESOS ......................................................................................... 32
11 TIPO DE SISTEMA PRODUCTIVO....................................................................... 34
12 PLANEACIÓN AGREGADA .................................................................................. 35
12.1 RAZONES POR LAS CUALES NO SE EJECUTA EL PLAN 1 Y 3 ................ 35
12.1.1 PLAN 1: Producción exacta: variar fuerza de trabajo .............................. 35
3
12.1.2 PLAN 3: Fuerza de trabajo constante insuficiente: subcontratar. ............ 36
12.2 COSTOS DE LOS PLANES 2 Y 4. ................................................................. 37
12.2.1 COSTO DE MANTENER: ....................................................................... 37
12.2.2 COSTO DE PRODUCCIÓN: ................................................................... 38
12.2.3 COSTO DE CONTRATAR. ..................................................................... 38
12.2.4 COSTO DE DESPEDIR. ......................................................................... 39
12.2.5 COSTO DE DESABASTO....................................................................... 40
12.2.6 COSTO DE HORAS EXTRAS. ............................................................... 40
12.2.7 SALARIO ................................................................................................ 42
12.3 PRONÓSTICO DE VENTAS PARA EL AÑO 2019......................................... 43
12.4 POLÍTICA DE INVENTARIO .......................................................................... 44
12.5 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ................................................................... 44
12.6 RESUMEN DE DATOS DEL PLAN AGREGADO........................................... 47
13 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 51
14 ANEXOS ............................................................................................................... 52
4
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Matriz EFE ............................................................................................... 20

Tabla 2: Matriz EFI ................................................................................................ 21
Tabla 3: Matriz DOFA ............................................................................................ 23
Tabla 4: Funciones del cargo ................................................................................ 25
Tabla 5: Familia de productos ............................................................................... 26
Tabla 6: Proveedores ............................................................................................ 31
Tabla 7: Indemnización ......................................................................................... 36
Tabla 8: Metros cuadrados almacenamiento......................................................... 37
Tabla 9: Materias de la vela .................................................................................. 38
Tabla 10: Tabla Indemnización ............................................................................. 39
Tabla 11: Precio de las velas ................................................................................ 40
Tabla 12: Costo de horas extras ........................................................................... 40
Tabla 13: Prestaciones sociales ............................................................................ 42
Tabla 14: Pronóstico de ventas ............................................................................. 43
Tabla 15: Demanda agregada ............................................................................... 43
Tabla 16: Capacidad de olla industrial .................................................................. 44
Tabla 17: Resumen de datos del plan agregado ................................................... 47
Tabla 18: Requerimiento de producción ................................................................ 48
Tabla 19: Plan 2 .................................................................................................... 48
Tabla 20: Plan 4 .................................................................................................... 49
Tabla 21: Resumen de costos ............................................................................... 50
5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Matriz IE................................................................................................. 22

Figura 2: Estructura Organizacional ...................................................................... 25
Figura 3: Diagrama pictórico ................................................................................. 28
Figura 4: Mapa de procesos. ................................................................................ 33
Figura 5: Producción por lote ................................................................................ 34
Figura 6:Termoformadora ..................................................................................... 45
Figura 7: Troqueladora ......................................................................................... 46
6
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1: Demanda histórica de las velas. ............................................................ 52

Anexo 2: Pronostico de demanda por cada tipo de vela ....................................... 53
Anexo 3: Pronostico de la demanda agregada ..................................................... 54
7
1 INTRODUCCIÓN
Actualmente la fabricación de velas de cumpleaños puede considerarse como una

actividad económica atractiva para la introducción en el mercado, puesto que es
poco explotada en nuestro país convirtiéndose en una ventaja al contar con un
número de competidores relativamente bajo a esto se le suma que las celebraciones
de cumpleaños son costumbres arraigadas desde tiempos anteriores las cuales son
de gran importancia para los sociedad, puesto que representan momentos únicos
llenos de felicidad, es por esta razón que este producto tiene gran acogida en el
mercado, ya que todos los días una persona cumple años lo cual implica
comúnmente celebraciones, de allí surge la necesidad de adquirir un producto que
de un toque especial a las celebraciones.
No obstante, Party Kings es una empresa relativamente nueva en el mercado,

donde cada uno de los procesos que forman parte de su actividad económica se
encuentran en desarrollo, entre sus procesos y como objetivo de este trabajo
integrador se encuentran el proceso de logística, producción, control de la calidad y
los SG-SST. Estos procesos aún se encuentran en un avance limitado razón por la
cual se ve la necesidad de dar respuesta a estas falencias por medio de un trabajo
integrador que permita la interconexión de cada uno de los procesos anteriormente
mencionados y poder de esta manera lograr mayor efectividad en la cadena de
suministro. Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente es necesario realizar
un diagnóstico de la situación actual de la empresa en cada una de las partes
interesadas con el objeto de generar soluciones y de esta manera la organización
pueda incrementar su competitividad tanto interna como externamente.
Por consiguiente, para lograr la generación de soluciones a los problemas

identificados en la empresa se pondrán en práctica los conceptos, temáticas,
experiencias y conocimientos compartidos por los docentes del presente semestre
académico, así mismo la investigación individual de los ingenieros en formación con
el propósito de mostrar a la empresa la manera de optimizar recursos, reducir costos
y aumento de la satisfacción del cliente al ofrecer productos de valor.
8
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Para las empresas es de gran prioridad la integración de distintas áreas como lo

son la logística, producción, calidad y la seguridad y salud en el trabajo ya que estas
permiten un manejo sistemático de la información desde los proveedores de materia
prima hasta el cliente final buscando su satisfacción. Teniendo en cuenta lo anterior
se analiza la estrategia de Party Kings la cual está encaminada en el desarrollo de
nuevos productos, creando valor agregado en cuanto a variedad e innovación;
enfocado sus esfuerzos hacia el posicionamiento dentro del mercado de las velas
de cumpleaños; no obstante, se ha detectado la ausencia de una estructura que
incluya dichas disciplinas lo cual dificulta la consecución de sus objetivos. Por
consiguiente, se produce sin tener en cuenta la comunicación entre áreas
desencadenando la presencia de fallas en el proceso de fabricación y distribución
del producto. Lo anterior se ve reflejado en que Party Kings no cuenta con una
debida programación a pesar de que se cuenta con datos históricos de la demanda,
adicionalmente identifica la ausencia de un plan de seguimiento que permita un
manejo adecuado de los inventarios; así mismo esto ocasiona que se asuman altos
niveles de materia prima siendo esto alarmante ya que las instalaciones de Party
Kings cuentan con un espacio limitado para el almacenamiento de la materia prima
y producto terminado. Adicionalmente se tienen problemas en cuanto a la seguridad
y salud en el trabajo ya que la producción de las velas se realiza de una forma semi-
artesanal causando diversos factores de riesgo que afectan tanto al personal como
a la calidad del producto.
9
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo estructurar un sistema multidisciplinar que permita la comunicación entre

áreas en la empresa Party Kings para lograr la satisfacción del cliente?
10
3 JUSTIFICACIÓN
El desarrollo de este proyecto permitirá la aplicación de distintas herramientas que

se adquieren dentro de la carrera especialmente en las materias del presente
semestre para dar solución a las problemáticas identificadas dentro de la
organización. Cabe resaltar dichas problemáticas son diferentes se resuelven desde
una perspectiva diferente, desde las diferentes áreas como producción, seguridad
y salud en el trabajo, logística y control de calidad, pero en esencia buscan un mismo
objetivo, objetivo que va encaminado a aumentar la productividad de la organización
y la satisfacción de los clientes.
Para dar solución a estas problemáticas fue necesario realizar una identificación del
sector y plantear las diferentes estrategias a seguir, para lo cual se tomó como
herramienta la matriz EFI, EFI, IEy el análisis DOFA, se identificó y se describió el
proceso productivo, se evaluaron aspectos frente a la calidad dentro del proceso y
finalmente se realizó una planeación de la producción, a través de los diferentes
planes vistos a lo largo del semestre.
Finalmente es pertinente resaltar que la investigación realizada para el desarrollo
del presente trabajo permite el crecimiento de los alumnos en su proceso formativo
así proporcionar una sinergia entre la academia y la práctica generando un aporte
funcional a la empresa a trabajar, y es aquí donde hace la diferencia entre la parte
visual y tangible de las herramientas disponibles que poseen en su área de estudio
que les facilitará y contribuirá a su formación como futuros profesionales. Por tanto,
entrar a evaluar la situación actual y determinar el funcionamiento adecuado de la
empresa Party Kings, permite en gran parte la continuidad de la compañía, y la
acerca un paso más a cumplir su visión.
11
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Realizar un proyecto integrador de ingeniería industrial para la empresa Party Kings

S.A.S, que permita la aplicación de conceptos vistos en las asignaturas Producción,
Logística, Control de la Calidad y Seguridad y Salud en el Trabajo, con el fin de
incrementar la productividad dentro de esta organización.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
➢ Planear y controlar la producción de la empresa a través los diferentes planes

de producción vistos a lo largo del semestre.
➢ Diseñar un plan estratégico de gestión logística en la empresa Party Kings
con el fin de mejorar el flujo de información en la cadena de suministro.
➢ Identificar una problemática en la organización e implementar la ruta de la
calidad para dar solución a esta.
➢ Realizar una auditoria interna del sistema de gestión de calidad ISO
9001:2015 y sistema de gestión ambiental ISO14001:2015.
➢ Formular planes y estrategias para la gestión de los peligros y riesgos en la
empresa Party Kings S.A.S
12
5 MARCO TEÓRICO
Lo que se busca a través de la formulación del plan estratégico integrando las

diferentes áreas de la empresa como lo son el área de logística, producción, calidad
y salud ocupacional, es realizar un diagnóstico apropiado a la organización objeto
de estudio, con el fin de realizar estrategias de mejora que permitan el
funcionamiento de los diferentes procesos presentados a lo largo de la cadena de
suministro y de este modo la empresa productora de velas pueda ser más
competitiva en el mercado.
Teniendo en cuenta que el producto estrella de la empresa Party Kings son las velas
destinadas para festejos y celebraciones, es necesario conocer el origen de estas y
el papel que han jugado a lo largo de los años en la vida de los seres humanos.
Parece que la vela fue tomada relativamente tarde para la iluminación del hogar. La
descripción escrita más antigua aparece en la romana del siglo I dc, y este nuevo
invento es considerado una obra maestra. Hecho de sebo, un extracto vegetal sólido
casi incoloro e insípido o grasa animal, las velas también son comestibles, y hay
muchas historias de soldados que, acosado por el hambre, devoraron sus raciones
de velas sin dudarlo. en el siglo XVII, cuando se extendió el uso de velas de cera de
abeja, que se evaporan parcialmente. La cera era tres veces más cara que el sebo,
pero hizo que las velas ardieran con una llama más viva
Los datos relativos a una de las grandes mansiones en Reino Unido muestran que,
durante el invierno de 1765, sus habitantes consumieron más de cien libras de velas
de cera en un mes. En el siglo siguiente, las velas eran el lujo de cera blanca y
brillante, el sebo vegetal duraba más y su color característico era amarillenta, y la
vela verde, perfumada con la hoja de laurel, que se utiliza en la costa noreste de
América del Norte. A finales del siglo XVIII, gracias al auge de la casa de las
ballenas, las velas comenzaron a hacerse de estos animales, obtenidos a partir de
la cabeza del animal. El éxito de cómo se hicieron las velas con este material era
que no tenía ningún olor desagradable.
En la mitad del siglo XIX, el desarrollo de la estearina como compuesto químico,
producido originalmente de grasa (Mineral) refinada que produjo grandes cambios
en el arte de la fabricación de velas, los tiempos de consumo de la vela eran
prolongados, la dureza y color del material de la cual estaba hecha la vela se
volvieron más opaco y tenían un agradable olor.
A mediados de la década de 1850, James Young consiguió destilar cera de parafina
del carbón y pizarra bituminosa en Bathgate en West Lothian y desarrolló un
13
método de producción comercialmente viable. La cera de parafina fue elaborada
destilando los residuos que quedaban después de refinar el petróleo crudo.
La parafina podía ser usada para hacer velas baratas de alta calidad. Era una cera
blanca azulada, que quemaba limpiamente y no dejaba olor desagradable, a
diferencia de las velas de sebo. Una desventaja de la sustancia era que las primeras
ceras de parafina derivadas del carbón y el petróleo tenían un punto de fusión muy
bajo. La introducción de la estearina, descubierta por Michel Eugène Chevreul,
resolvió este problema. La estearina es dura y resistente, con una temperatura de
fundición de 54 a 72.5° C (129.2-162.5° F). A finales del siglo XIX, la mayoría de las
velas fabricadas eran de parafina y ácido esteárico. Fue entonces a finales de este
siglo cuando se empiezan a hacer velas en máquinas de producción continua.
En la actualidad, se encienden las velas para crear un ambiente especial, ya que la
ocasión puede ser cómoda, cálida, íntima o romántica. Constituyen también un
recurso importante para la decoración durante las fiestas y otras celebraciones
especiales, que comenzaron a impregnar la energía que transmiten, porque sin
duda, un ambiente iluminado con velas está rodeado de un halo que recibe
misteriosamente hechizos mágicos.
El origen de las velas es tan antiguo como la civilización humana, y su antiguo uso
se ha asociado siempre con fines místicos. No importa lo que las prácticas religiosas
son, velas siempre han estado presentes en los templos, altares, palacios, casas,
etc. Las velas también se han utilizado para realizar rituales como la protección de
la casa, el amado atracción, prosperidad, abundancia, salud, entre otros.
Es a partir de estos datos de importante valor que durante el desarrollo de esta
investigación se abordaran conceptos teóricos tales como:
Logística: La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que
planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de
bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen
hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los
clientes.
Cadena de suministros: Logística y cadena de suministros es un conjunto de

actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten
muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se
convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor. Dado que
las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de venta normalmente no
están ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una secuencia
de pasos de manufactura, las actividades de logística se repiten muchas veces
antes de que un producto llegue a su lugar de mercado.
14
Indicadores: Son aquellos indicadores cuantitativos empleados en la gestión del
abastecimiento, proceso que incluye la recepción, almacenamiento, inventarios,
despacho, distribución, entregas, facturación y los flujos de información entre socios
de negocios.
Demanda: La demanda puede ser definida como la cantidad de bienes y servicios

que son adquiridos por consumidores a diferentes precios, a una unidad de tiempo
específica (un día, un mes, un año, etc.) ya que sin un parámetro temporal no
podemos decir si una cantidad de demanda crece o decrece.
Inventarios: El significado de inventario es el conjunto de artículos o mercancías

que se acumulan en el almacén pendientes de ser utilizados en el proceso
productivo o comercializados. Otra definición de inventario vinculada al ámbito
económico es la relación ordenada de bienes de una organización o persona, en la
que además de los stocks, se incluyen también otra clase de bienes. También el
documento que recoge la relación de dichos artículos se le conoce como inventario.
Planeación estratégica: la Planificación Estratégica es una herramienta de gestión

que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al que
hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno. Es un ejercicio de formulación
y establecimiento de objetivos, cuya característica principal es el establecimiento de
los cursos de acción para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva, la
Planificación Estratégica es una herramienta clave para la toma de decisiones y
define cuáles son las acciones que se emprenderán para llegar a un “futuro
deseado”.
El plan maestro de producción (MPS): es un plan para la producción de artículos

finales individuales. Desglosa el plan de producción para mostrar, en cada periodo,
la cantidad por producir de cada artículo final. El MPS se alimenta con información
del plan de producción, el pronóstico de cada artículo final, órdenes de venta,
inventarios, y capacidad existente.
El Plan de Requerimientos de Materiales (MRP): (Material Requirement Planning)
es una metodología que permite administrar el inventario y planificar pedidos de
partes y piezas con demanda dependiente. El objetivo del MRP es garantizar la
disponibilidad de materiales.
Diagnostico empresarial: El diagnóstico empresarial es una herramienta que te
permite conocer el estado de tu empresa en diferentes áreas de gestión.
15
A partir de los resultados obtenidos, podrás identificar qué áreas de tu empresa
necesitan fortalecerse y para ello, recibirás información especializada que te será
de gran utilidad en el proceso de mejoramiento.
Los elementos que hacen al contexto son: la economía, factores sociales, legales y
urbanos, la demografía, la tecnología, los canales de marketing, las infraestructuras.
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo: seguridad y Salud en

el Trabajo, es aquella disciplina que trata de la prevención de las lesiones y
enfermedades causadas por las condiciones de trabajo, y de la protección y
promoción de la salud de los trabajadores. Tiene por objeto mejorar las condiciones
y el medio ambiente de trabajo, así como la salud en el trabajo que conlleva la
promoción y el mantenimiento del bienestar físico, mental y social de los
trabajadores en todas las ocupaciones.
La Seguridad y Salud en el Trabajo tiene por objetivos prevenir las enfermedades
profesionales, proteger a los trabajadores de los riesgos a su salud presentes en el
ambiente laboral donde se desempeñan, y establecer condiciones del medio
ambiente adaptadas a las condiciones y capacidades físicas y psicológicas de los
trabajadores.
Accidente de trabajo: Es accidente de trabajo todo suceso repentino que
sobrevenga por causa o con ocasión del trabajo, y que produzca en el trabajador
una lesión orgánica, una perturbación funcional o psiquiátrica, una invalidez o la
muerte. Es también accidente de trabajo aquel que se produce durante la ejecución
de órdenes del empleador, o contratante durante la ejecución de una labor bajo su
autoridad, aún fuera del lugar y horas de trabajo. Igualmente se considera accidente
de trabajo el que se produzca durante el traslado de los trabajadores o contratistas
desde su residencia a los lugares de trabajo o viceversa, cuando el transporte lo
suministre el empleador. También se considerará como accidente de trabajo el
ocurrido durante el ejercicio de la función sindical, aunque el trabajador se encuentre
en permiso sindical siempre que el accidente se produzca en cumplimiento de dicha
función. De igual forma se considera accidente de trabajo el que se produzca por la
ejecución de actividades recreativas, deportivas o culturales, cuando se actúe por
cuenta o en representación del empleador o de la empresa usuaria cuando se trate
de trabajadores de empresas de servidos temporales que se encuentren en misión.
(Art. 3 –Ley 1562:2012).
Enfermedad laboral: Es enfermedad laboral la contraída como resultado de la
exposición a factores de riesgo inherentes a la actividad laboral o del medio en el
que el trabajador se ha visto obligado a trabajar. El Gobierno Nacional, determinará,
en forma periódica, las enfermedades que se consideran como laborales y en los
16
casos en que una enfermedad no figure en la tabla de enfermedades laborales, pero
se demuestre· la relación de causalidad con los factores de riesgo ocupacionales
será reconocida como enfermedad laboral, conforme lo establecido en las normas
legales vigentes. (Art. 4- Ley 1562:2012).
Calidad total: La calidad total se entiende como la aplicación de los principios de la
gestión de la calidad al conjunto de actividades y personas de la organización, no
sólo a la realización del producto o servicio que se entrega al cliente.De esta
manera, el enfoque al cliente se dirige también al cliente interno por lo cual la
organización debe perseguir la satisfacción del cliente de sus productos y servicios
y también la satisfacción de los empleados. De igual modo, la mejora continua no
se dirige únicamente a la mejora de los procesos productivos sino a la mejora de
todos los procesos de la organización
Siete Herramientas De Calidad: Como norma general, existen algunas
características que se denominan críticas para establecer la calidad de un producto
o servicio. Lo más común es efectuar mediciones de estas características,
obteniendo así datos numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de
un producto o servicio, se observará que los valores numéricos presentan una
fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado o
servicio prestado. Las siete herramientas de la calidad son:
1. Diagramas de Causa - Efecto

2. Planillas de inspección
3. Gráficos de control
4. Diagramas de flujo
5. Histogramas
6. Gráficos de Pareto
7. Diagramas de dispersión
Normas ISO 9000: La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a

ordenar la gestión de la empresa que han ganado reconocimiento y aceptación
internacional debido al mayor poder que tienen los consumidores y a la alta
competencia internacional acentuada por los procesos integracionistas. Algunas de
estas normas especifican requisitos para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002,
9003) y otras dan una guía para ayudar en la interpretación e implementación del
sistema de calidad (ISO 9000-2, ISO 9004-1).
17
6 PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
6.1 MISIÓN
Party Kings es una empresa dedicada a la fabricación de todo tipo de velas para la
celebración de cumpleaños y eventos sociales, desarrollando nuevos diseños que
se adapten y se ajusten a la necesidad de cada cliente, permitiendo la creatividad e
innovación en sus productos facilitando la obtención de un beneficio económico,
todo lo anterior de la mano de un clima laboral agradable.
6.2 VISIÓN
Para el año 2023 Party Kings S.A.S, será una empresa líder, reconocida entre sus
clientes por brindar calidad en sus productos, incrementando sus utilidades a través
de una mayor cobertura del mercado mediante la obtención de tecnologías que
permitan una mejora y estandarización del proceso productivo, contando con
personal capacitado con el fin de ofrecer un producto de calidad.
6.3 VALORES CORPORATIVOS
➢ Responsabilidad
➢ Pasión
➢ Transparencia
➢ Honestidad
➢ Innovación
➢ Calidad
➢ Eficiencia, eficacia y efectividad.
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6.4 INDICADORES DE GESTIÓN
➢ Indicador de Eficiencia
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝑥100
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜

𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 = 𝑥100
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑆𝐺𝑆𝑆𝑇

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑆𝐺𝑆𝑆𝑇 = 𝑥100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎ñí𝑎
➢ Indicador de Productividad
𝑃𝑛 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐿𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 = ∗ 100
𝑁ª 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 ∗ 𝑁ª 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ∗ 𝑁ª 𝑑𝑖𝑎𝑠
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 = 𝑋100
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑏𝑎𝑗𝑜
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒ℎ𝑖𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑋100
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑑𝑒𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎
➢ Indicador de Eficacia
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑃𝑛 = 𝑋100
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎
𝑉𝑒𝑙𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠

𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑋100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑙𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠

𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 = 𝑋100
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠
19
7 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
7.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MATRIZ EFE)
Tabla 1: Matriz EFE
PESO CALIFICACIÓN
FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO PONDERACIÓN
(0-1) (1-4)
OPORTUNIDADES
Localización estratégica para objeto de
0,08 3 0,24
distribución
Tendencia en el crecimiento de la población de
0,1 4 0,4
1,01%
Auge del márquetin Digital 0,06 1 0,06
El sector pastelero representa un 18,02 % de la
industria 0,14 3 0,42
panificadora
Distribución de los productos a partir del
mejoramiento de 0,05 3 0,15
infraestructura vial en la ciudad de Tuluá
La competencia directa no posee total
0,12 3 0,36
cobertura de mercado en la ciudad de Tuluá
AMENAZAS
Se estiman 5,1 años de autosuficiencia
0,16 2 0,32
petrolera
Cambio constante en los gustos y necesidades
0,1 3 0,3
de los clientes
Cumplimiento de NTC para el uso de la parafina 0,03 2 0,06
Presencia de paros nacionales bloqueando las
vías de acceso y salidas hacia las diferentes 0,04 2 0,08
ciudades del país.
Crisis política internacional, dificultando los TLC 0,07 1 0,07
Aumento en el dólar que dificulta adquisición
0,05 2 0,1
de nuevas de tecnologías.
1 2,56
Fuente: Autores
Después de obtenidos los resultados de la matriz EFE se puede observar que el

valor ponderado de las oportunidades identificadas por la empresa respecto al
entorno es un valor de 1,63 por encima del valor ponderado de las amenazas que
20
fue de 0,93 y donde el valor total ponderado está por encima del punto medio .Es
decir, que la organización tiene oportunidades importantes que el entorno le ofrece
y esta puede aprovechar a través de la planeación estratégica y de este modo
mitigar o en su máxima posibilidad eliminar las amenazas.
7.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MATRIZ EFI)
Tabla 2: Matriz EFI
PESO (0- CALIFICACIÓN

1) (3-4)
FORTALEZAS
Garantía por rupturas en el producto 0,09 4 0,36
El 85% de sus ventas son de contado 0,1 3 0,3
Se cuenta con más de 15 referencias 0,09 3 0,27
Personal comprometido 0,13 2 0,26
Fabricación de su propio empaque 0,07 3 0,21
Competitividad referente a precios (Bajos) 0,05 4 0,2
PESO (0- CALIFICACIÓN
1) (1-2)
DEBILIDADES
No se cuenta con un SGSST 0,08 2 0,16
Carece de un software de apoyo para sus actividades
0,1 1 0,1
de manufactura
Desperdicios por manejo inadecuado de materias
primas 0,04 3 0,12
e insumos
Inadecuada distribución de la planta generando
recorridos 0,08 3 0,24
innecesarios
Capital social limitado 0,04 1 0,04
Poca hermeticidad en el empaque 0,06 2 0,12
No se tienen rutas de distribución establecidas 0,07 2 0,14
1 2,52
Fuente: Autores
Los valores obtenidos en la matriz EFI es de 1,6 para las fortalezas y un 0,92 para
las debilidades, donde estos valores nos indican que a pesar de que la organización
presenta debilidades a nivel interno, las fortalezas con las que cuenta la empresa
21
son mayores. En este caso la empresa debe hacer uso de esas fortalezas para
entrar a un mejoramiento interno con el fin de reducir las debilidades que la afectan.
7.3 MATRIZ INTERNA / EXTERNA (MATRIZ IE)
Figura 1: Matriz IE
Fuente: Autores
La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una

organización, tomando en cuenta sus Factores Internos (FD) y sus Factores
Externos (OA), cuantificando un índice que se puede graficar y ubicar en uno de los
9 cuadrantes de dicha matriz.
Para el caso de la empresa Party Kings y los resultados obtenidos en la matriz EFE
y EFI, el índice de cuantificación nos ubica sobre el cuadrante V es decir que como
estrategias de mejora la organización debe optar por la opción de mantener y
conservar, en otras palabras, se refiere a resistir para en un futuro crecer como
organización.
22
7.4 MATRIZ DOFA
Tabla 3: Matriz DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Localización estratégica • Se estiman 5,1 años
para objeto de de autosuficiencia
ANÁLISIS •
distribución
Tendencia en el
petrolera
• Cambio constante
crecimiento de la en los gustos y
DOFA •
población de 1,01%
Auge del marketing Digital
necesidades de los
clientes
• "El sector pastelero • Cumplimiento de
representa un 18,02 % de NTC para el uso de
la industria la parafina
panificadora" • Presencia de paros
• "Distribución de los nacionales
productos a partir del bloqueando las vías
mejoramiento de de acceso y salidas
Infraestructura vial en la hacia las diferentes
ciudad de Tuluá" ciudades del país.
• La competencia directa no• Crisis política
posee total cobertura de internacional,
mercado en la ciudad de dificultando los TLC
Tuluá. • Aumento en el dólar
que dificulta
adquisición de
nuevas de
tecnologías.
FORTALEZA ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
• Garantía por rupturas en el ✓ Reprocesar las velas que ✓ Ofrecer paquetes
producto presenten daños o promocionales
• El 85% de sus ventas son de rupturas sin costo incentivando así la
contado adicional. compra.
• Se cuenta con más de 15 ✓ Crear una base de datos ✓ Indagar acerca de
referencias con todas las entidades posibles fuentes de
• Fabricación de su propio pertenecientes a la materia prima,
empaque industria panificadora y diferentes a las
• Competitividad referente a ofrecer muestras gratis derivadas del
precios (Bajos) con el fin de obtener petróleo.
nuevos clientes. ✓ Implementar un
✓ Aumentar la cobertura a sistema de calidad,
nivel departamental que permita cumplir
aprovechando la ubicación con las normas
legales requeridas y
23
estratégica (Tuluá centro mejorar la calidad
del Valle). del producto.
✓ Ofrecer un buen servicio y ✓ Realizar un análisis
calidad en el producto con periódico del
el fin de fidelizar al cliente. mercado para
conocer sus
cambios y nuevos
requerimientos.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
• Los empleados se encuentran ✓ Implementar un SGSST, ✓ Indagar acerca de
expuestos a diferentes tipos que mitigue los riegos que posibles fabricantes
de riesgos. se presentan dentro de la nacionales de
• "Carece de un software de organización nuevas tecnologías
apoyo para sus actividades ✓ Implementar un software (Maquinaria).
de manufactura " contable que sistematice y ✓ Realizar
• "Desperdicios por manejo simplifique y controle el capacitaciones a
inadecuado de materias proceso. (desde que entra cerca de la
primas e insumos " la M.P hasta que llega en normatividad legal
• "Inadecuada distribución de forma de P.T al cliente). que debe cumplir la
la planta generando ✓ Redistribuir los espacios organización por
recorridos de la planta, de tal manera manejar derivados
• innecesarios" que logre reducir las del petróleo como
• Capital social limitado distancias y a su vez se la parafina.
• Poca hermeticidad en el optimice el proceso ✓ Diseñar un plan de
empaque productivo. rutas para la
• No se tienen rutas de ✓ Después de cada jornada distribución de los
distribución establecidas laboral recolectar los productos, que
desperdicios de materia minimice los costos
prima para reprocesarlos de transporte.
al día siguiente. ✓ Indagar acerca de
✓ Realizar Mantenimiento a posibles fuentes de
la termo selladora, recibir financiamiento, que
capacitaciones a cerca de permitan realizar
su manejo y ponerla en mejoras dentro de
funcionamiento la organización.
(Empaque).
Fuente: Autores
24
8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Figura 2: Estructura Organizacional
Tabla 4: Funciones del cargo
CARGO FUNCIONES DEL CARGO

Gerente Administrar, dirigir y controlar los procesos tanto operacionales como
administrativos de la organización. Así como distribuir determinados
pedidos fuera de la ciudad como el Eje cafetero y Medellín.
Contador(a) Administrar la información financiera y contable de la empresa Party Kings.
Realizar los respectivos estados financiero y presentarlos ate las entidades
legales.
Distribuidor Tomar pedios a los diferentes clientes y realizar la correspondiente
distribución de dichos pedidos. Así como buscar nuevos clientes para
promocionar los productos de Party Kings S.A.S.
Operario de Triturar bloques de parafina, poner a derretir la parafina y verterla en los
calentado diferentes moldes. Adicionalmente debe encargarse de la parte de
almacenamiento del producto terminado.
Operario de moldeo Extraer velas de los moldes y perfilarlas, proporcionando a estas un
acabado estético.
Operario de Pintado Pintar las velas con sus diferentes estilos y diseños. Añadir detalles como la
escarcha y /o Stikers.
Fuente: Autores
25
9 FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA FAMILIA DE
PRODUCTOS.
9.1 FAMILIA DE PRODUCTOS
Tabla 5: Familia de productos
PRODUCTO PRESENTACIÓN
Vela Feliz Cumpleaños Unidad
Vela de cerveza Unidad
Vela de número Unidad
Vela de escudo Unidad
Fuente: Autores
26
9.2 FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA FAMILIA:
Recepción de materia
prima
Almacenamiento de materia
prima
Alistamiento de materia prima
Triturar
Calentar
Verter
Desmoldar
Perfilar
Pintar
Pegar
Empacar
Almacenamiento de producto
terminado
Fuente: Autores
27
9.3 DIAGRAMA PICTÓRICO DEL PROCESO.
Figura 3: Diagrama pictórico
DIAGRAMA PICTÓRICO
Triturar Calentar
Perfilar Desmoldar Verter
Pintar Pegar Empacar
Fuente: Autores
A continuación, se describirá cada una de las actividades que compone el proceso

de fabricación de la vela de parafina para cumpleaños.
28
9.4 PROCESO DE FABRICACIÓN DE LA VELA.
❖ Triturar:
Se recibe la parafina full refinada en bultos de 50 kg, compuestos de 12 bloques de
50 x 30 cm los cuales deberán ser triturados, de forma manual por los operarios a
través de un martillo, al aplicar una presión hasta que quede en pequeños trozos
los cuales se puedan manipular fácilmente.
❖ Calentar:
La parafina anteriormente triturada es vertida en una olla automática, que tiene por
función transforma la parafina hasta que obtenga su estado líquido
aproximadamente a 120°.
❖ Verter:
Una vez que ya tengamos el molde listo y la parafina en estado líquido con la
temperatura entre 120°C y 80 °C. un operario se encarga de verterla en cada uno
de los diferentes tipos de moldes. Sujetamos el molde rodeándole con gomas
elásticas a poca distancia para que no se derrame la parafina y sin excesiva presión,
para no deformarlo. Posterior a esto se procede a la actividad de enfriamiento, en
la cual se dejan los moldes durante determinado tiempo a temperatura ambiente.
❖ Desmoldar:
Aquí se hace presión sobre la vela y se extrae con especial cuidado eliminando la
posibilidad de ruptura o deformación de la vela, una vez se obtiene la forma deseada
de la vela se procede a pulir la vela.
❖ Pulir:
En esta actividad se procede a perfilar la vela, para eliminar las imperfecciones
(tales como excesos de parafina o rugosidades) y lograr la forma estándar de los
modelos, para ello se utilizan herramientas tales como espátula, posterior a esto se
da inicio a la fase de diseño y pintura.
❖ Pintar:
En esta actividad se pinta la parte superior e inferior de la vela y se deja secar
durante 5 minuto aproximadamente. Después de estar seca la vela se adhiere el
Stikers alrededor de la vela.
29
❖ Pegar:
Esta actividad es propia de las velas que tienen forma de botella, ya que para lograr
una apariencia acorde con el diseño establecido se debe adherir la etiqueta, que le
dará la identidad a la vela y un mayor realismo. Esta etiqueta se une al cuerpo de la
vela mediante presión realizada por el operario se debe verificar que la cantidad de
pegante es la adecuada para evitar que se despegue. Por otro lado, los letreros de
cumpleaños y los números no requieren de etiqueta. En esta actividad se logra en
su totalidad la apariencia final de la vela y se pasa a empacar.
❖ Empacar.
Una vez las velas logran su apariencia final se deben empacar, para esto se utiliza
una máquina termo formadora , la cual utiliza una película de plástico para hacer la
forma superior del empaque de cada vela, luego se pasa a la máquina troqueladora,
la cual se encarga de cortar las láminas de plástico con su respectiva forma y lo
cartones que deben ir como base de las velas, posteriormente el cartón y la película
de plástico con forma son transportados hasta la máquina selladora, ésta trabaja
con presión, para ello, se coloca el cartón como base, posteriormente la vela se
coloca sobre el cartón y luego se superpone la lámina de plástico sobre la vela para
ser adherida y asegurar la protección (evitando su deformación) y durabilidad,
garantizando su hermeticidad para impedir la adherencia de polvo.
30
9.5 PROVEEDORES
Tabla 6: Proveedores
PROVEEDOR PRODUCTO
Nombre: Parafina
HGT S.A La realización del pedido se hace a través

de la plataforma digital que ofrece la
empresa, el tiempo y costo de envió varían
de acuerdo con el tamaño del pedido.
Presentación: Bulto de 25kg en empaque
tipo estopa o lona.
Tiempo de entrega de 15 días hábiles.
Nombre: Polipropileno
PLASSOL S.A.S El pedido se realiza por medio de la
vinculación directa como cliente en la
página web de la empresa. Tiempo de
entrega de 15 días hábiles.
Presentación: Rollos de polipropileno por
50kg.
GRAFIARTES Nombre: Cartón y Stikers
Se debe realizar el requerimiento del

pedido con un mínimo 15 días de
anticipación.
Nombre: Colorantes
QUÍMICOS PROQUIMPI La empresa se dirige a comprarlos

directamente en el lugar. Servicio
inmediato de contra entrega.
Nombre: Pinturas
La empresa se dirige a comprarlos

OFIESCOLAR
directamente en el lugar. Servicio
inmediato de contra entrega.
Fuente: Autores
31
10 MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos recoge la interrelación de todos los procesos que realiza una
organización, donde este nos permite contar y tener una perspectiva global de las
actividades realizadas en conjunto para lograr dar valor a un determinado producto,
ubicando cada proceso en el marco de la cadena de valor, Simultáneamente
relaciona el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan.
El mapa de procesos mostrado a continuación representa el proceso productivo de
la empresa Party Kings, donde es posible visualizar los procesos estratégicos,
operativos y de apoyo. Los procesos estratégicos (gestión de mercadeo y ventas,
gestión financiera, gestión gerencial y gestión de planeación) están destinados a
establecer y controlar las metas, las políticas y los objetivos de la organización, es
decir, que existe una interrelación entre cada uno de estos procesos, donde el área
de gestión de mercadeo y ventas es quien permanentemente está en relación con
los clientes y persuaden las necesidades de estos, con el fin de generar la gestión
financiera, gerencial y de planeación y de tal modo poder generar la estimación de
los recursos necesarios para poder cumplir con las metas desarrolladas en la
planeación estratégica, de tal modo que un buen desarrollo de estos procesos guían
a los procesos operativos. Es importante resaltar que estos procesos son
ejecutados por las mismas personas quienes son los propietarios y representantes
legales de la empresa.
Los procesos de apoyo (gestión logística, gestión de talento humano y gestión de
calidad) se encargan de prestar ayuda y a tomar decisiones a los procesos
operativos, estas ayudas se representan en decisiones sobre planificar, controlar,
mejorar y asegurar que las actividades que realiza la empresa dentro de su proceso
productivo (calentar, desmoldar, pintar, empacar) se encuentren de manera
conjunta. Los procesos operativos se encargan de operar en la planta y hacer
entrega de los productos o servicios a los clientes tal como ellos lo requieren.
Según lo mencionado anteriormente los procesos de apoyo de la empresa Party
Kings son desarrollados por sus representantes legales en conjunto con un operario,
donde la gestión de la logística se a través de una buena administración de la
cadena de valor, así mismo la gestión del talento humano dispone velar por la SST
de los trabajadores y de esta manera desarrollar procesos de calidad en la empresa,
es por esto que el ejecutar de manera adecuada estos procesos brindar soporte a
los procesos operativos y conseguir los resultados deseados.
32
Figura 4: Mapa de procesos.
Fuente: Autores
33
11 TIPO DE SISTEMA PRODUCTIVO
Producción por lote

Al analizar los diferentes sistemas productivos se concluye que no es producción
por proyecto ya que no elaboran productos específicamente para un cliente, existen
variedad de referencias en el mercado. Tampoco es producción por pedido ya que
la empresa maneja altos niveles de inventario y no es necesario que llegue el pedido
del cliente para que se empiece a producir. Se descarta que sea de tipo línea, serie
o continuo ya que carece de estandarización y automatización puesto que la mayor
parte del proceso es manual.
La empresa maneja variedad de referencias y para su fabricación se programan los
días de manera que sea posible cumplir con la demanda de cada una de ellas para
ello se planean días producción para cada referencia de acuerdo con la demanda
presupuestada, es decir que cada referencia es un lote de producción. Por lo
anterior se concluye que la empresa tiene una producción por lote el cual se define
como: “sistemas de producción industrial mediante los que se crea una pequeña
cantidad de productos idénticos y limitada” (EAE Business, 2019)
Figura 5: Producción por lote
Fuente: Autores
34
12 PLANEACIÓN AGREGADA
En la planeación agregada se tienen en cuenta cuatro planes los cuales son:

❖ Plan 1: Producción exacta: variar fuerza de trabajo
❖ Plan 2: Fuerza de trabajo constante; variar inventario y existencias agotadas
❖ Plan 3: Fuerza de trabajo constante insuficiente: subcontratar
❖ Plan 4: Fuerza de trabajo constante: Horas extras
En la empresa Party Kings solo aplica el plan 2 y el plan 4, a continuación, se
exponen las razones por las cuales los planes 1 y 3 no se tienen en cuenta.
12.1 RAZONES POR LAS CUALES NO SE EJECUTA EL PLAN 1 Y 3

12.1.1 PLAN 1: Producción exacta: variar fuerza de trabajo
Se trata de Producir exactamente los requerimientos mensuales de producción,

variando el tamaño de la fuerza de trabajo. Este plan no aplica para la empresa
PARTY KINGS debido a que la legislación colombiana limita su ejecución teniendo
en cuenta que no es tan fácil despedir a un trabajador puesto que si se despide sin
justa causa se deberá hacer la respetiva liquidación o indemnización laboral, para
subsanar el daño que se causa. Para calcular el impacto que tendría este plan en
la empresa se debe tener en cuenta el tipo de contratos que se utilizan en la
empresa.
➢ Contratación en Party Kings:

La empresa Party Kings maneja un periodo de prueba de 1 mes y contratos a
término fijo los cuales tienen una duración de 1 año para todos los cargos.
Para la aplicación de este plan se debería de incurrir en un despido sin justa causa
lo cual llevaría a la empresa a pagar una indemnización acorde a lo que se estipula
en el Artículo 64 del código sustantivo del trabajo “ En los contratos a término fijo,
el valor de los salarios correspondientes al tiempo que faltare para cumplir el plazo
estipulado del contrato; o el del lapso determinado por la duración de la obra o la
labor contratada, caso en el cual la indemnización no será inferior a quince (15)
días”1.
1
SECRETARIA SENADO, código sustantivo del trabajo ,[en línea], consultado el 18/04/19 en
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/codigo_sustantivo_trabajo.html
35
Actualmente Party Kings cuenta con 4 trabajadores en producción cuyos contratos
tienen duración de un año y cuentan con un IBC de $828116.
El tiempo que falta para la terminación de sus contratos y su respectiva
indemnización dado el caso de despido sin justa causa se muestra a continuación.
Tabla 7: Indemnización
OPERARIO TIEMPO FALTANTE INDEMNIZACIÓN

1 7 meses y 15 días $ 6.210.870
2 2 meses y 10 días $ 1.932.271
3 9 meses y 2 días $ 7.508.252
4 6 meses y 4 días $ 5.079.111
Fuente: Autores
Como se puede evidenciar es muy costoso implementar este plan debido a que
las indemnizaciones que se deben pagar son muy altas por tal razón Party Kings
no lo implementa.
12.1.2 PLAN 3: Fuerza de trabajo constante insuficiente: subcontratar.
Los productos de la empresa Party Kings son exclusivos ya que se maneja gran
cantidad de referencias diseñadas por personal de la empresa, adicionalmente para
su fabricación se utilizan unos moldes fabricados en un material especial los cuales
fueron diseñados por los dueños de la empresa, estos moldes hacen posible la
realización de figuras complejas garantizando la calidad del producto, así mismo
para cada figura se tiene un punto especifico de temperatura a la cual debe llegar
la parafina para garantizar la resistencia del producto. Esto hace que la empresa
tenga características propias en su proceso productivo que no pueden ser
expuestas a terceros.
36
12.2 COSTOS DE LOS PLANES 2 Y 4.
Para realizar una correcta planeación agregada es necesario conocer los costos
de cada uno de los planes que se implementara entre ellos están:
12.2.1 COSTO DE MANTENER:
Para calcular este costo se tuvo en cuenta los metros cuadrados de la empresa
Party Kings, la cual se encuentra ubicada en una casa de 8 metros de frente y 20
metros de fondo es decir que su área total es de 120 metros cuadrados. Del total de
la empresa el área de almacenamiento ocupa 9,5 metros cuadrados, los cuales
están distribuidos en producto en proceso siendo estas velas sin empaque y
producto terminado teniendo este incorporado el material de empaque. Se calculo
así debido a que la empresa vende el producto sin empaque a algunos clientes.
Tabla 8: Metros cuadrados almacenamiento
Metros cuadrados
área de almacenamiento
PP PT
4,5 5
Área total 9,5
Fuente: Autores
De acuerdo con lo anterior se sabe que la empresa paga un alquiler de $ 980.000

pesos por los 120 metros cuadrados es decir que el costo de los 9,5
correspondientes al área de almacenamiento es de $ 77.583. Así mismo se
contempló el costo del operario de almacenamiento el cual además cumple con la
función de calentar la parafina por tan razón se dividió su salario mensual de
$ 1.284.302 en las 2 áreas dando como resultado $ 642.151; también se sumó a
este cálculo el costo de los servicios públicos (energía), correspondientes a esta
área siendo estos de $26.600.
Al sumar los tres costos alquiler, salario y servicios públicos y dividirlo en el número
de unidades que se pueden almacenar siendo estas correspondientes a 3360 y
1200 de producto terminado y en proceso respectivamente, para un total de 4560
unidades. Es decir que el costo de almacenamiento es de $164/ unidad.
37
12.2.2 COSTO DE PRODUCCIÓN:
Para el cálculo de este costo se tuvo en cuenta la mano de obra, la materia prima y
los costos indirectos de fabricación. En el caso de los costos de la materia prima
se utilizó con la referencia de vela que más consumía materiales y se llegó a los
siguientes resultados.
Tabla 9: Materias de la vela
Materiales vela de cerveza

Concepto cantidad Costo
parafina 0,043 $ 206
pintura 0,23 $ 9
Cartones 1 $ 40
pabilo 0,06 $ 132
Rollo pet 0,00833 $ 25
Stikers 1 $ 50
Colorantes 5,64 $ 26
Total $ 488
Fuente: Autores
Como se puede ver el costo de la materia prima por unidad es de $488/ unidad.
Adicionalmente se calculó el costo de la mano de obra siendo este de $ 372/unidad,
y para los costos indirectos de fabricación se dividieron los servicios públicos de
producción en el promedio de unidades fabricadas al mes obteniendo como
resultado $44/ unidad; al sumar estos tres costos se obtiene el costo de producción
siendo este de $ 903 /unidad.
12.2.3 COSTO DE CONTRATAR.
En este costo se compone de los exámenes ocupacionales tales como: examen

Auditivo, examen Visual, Pruebas de laboratorio, electrocardiograma, diagnósticos
Especiales De Condiciones de Salud, Cardiovascular, tamizaje Síndrome del Túnel
del Carpo, pruebas Neuropsicológicas entre otras y tiene un costo de $ 80000/
trabajador.
38
12.2.4 COSTO DE DESPEDIR.
La empresa Party Kings maneja un periodo de prueba de 1 mes y contratos a

término fijo los cuales tienen una duración de 1 año para todos los cargos.
En caso de despido sin justa causa la empresa debería pagar una indemnización
acorde a lo que se estipula en el Artículo 64 del código sustantivo del trabajo “En
los contratos a término fijo, el valor de los salarios correspondientes al tiempo que
faltare para cumplir el plazo estipulado del contrato; o el del lapso determinado por
la duración de la obra o la labor contratada, caso en el cual la indemnización no será
inferior a quince (15) días”2.
Actualmente Party Kings cuenta con 4 trabajadores en producción cuyos contratos
tienen duración de un año y cuentan con un IBC de $828116.
El tiempo que falta para la terminación de sus contratos y su respectiva
indemnización dado el caso de despido sin justa causa se muestra a continuación.
Tabla 10: Tabla Indemnización
OPERARIO TIEMPO FALTANTE INDEMNIZACIÓN

1 7 meses y 15 días $ 6.210.870
2 2 meses y 10 días $ 1.932.271
3 9 meses y 2 días $ 7.508.252
4 6 meses y 4 días $ 5.079.111
Fuente: Autores
Teniendo en cuenta que cada operario tiene un tiempo faltante para la terminación
de su salario diferente lo que se hace para obtener el costo de despedir es calcular
un promedio del costo de la indemnización teniendo en cuenta los datos anteriores,
dando como resultado un costo de despedir de $ 5.182.626/ trabajador.
2
39
12.2.5 COSTO DE DESABASTO.
El precio de desbasto es la utilidad que se pierde cuando se dejan de vender las

unidades faltantes, para su cálculo se calcula un promedio de precio unitario de las
4 referencias que conforman la familia de productos.
Tabla 11: Precio de las velas
Precio de las velas

Precio
Referencia unitario
Vela cerveza $ 1400
Velas feliz cumpleaños $ 1600
Vela de numero $ 600
Vela de escudo $ 1400
Promedio $ 1250
Fuente: Autores
Así mismo se tiene en cuenta el promedio de lo que cuesta producir esta familia de
productos utilizando para su cálculo los costos de producción y distribución, así
como los costos variables para obtener un costo de $ 973. Es decir que el costo
faltante de una unidad es $1250- $973= $ 277/ unidad.
12.2.6 COSTO DE HORAS EXTRAS.
En el año 2019 el costo de las horas extras para una persona que devengue el
salario mínimo legal vigente es el siguiente.
Tabla 12: Costo de horas extras
Horas Extras
Tipo Costo
Horas extras diurnas $ 4.313
Horas extras diurnas festivos y dominicales $ 6.901
Horas extras nocturnas $ 6.038
Horas extras nocturnas festivos y dominicales $ 8.626
Fuente: SYMPLIFICA3
3
SYMPLIFICA, Salario mínimo 2019, [en línea], consultado el 19/04/19 en https://symplifica.com/salario-minimo-2019
40
Se debe tener en cuenta que en la empresa Party Kings no se trabajan los
domingos, ni festivos y su jornada laboral normal es de 8 horas/ día, la cual se acaba
a las 6 de la tarde. Adicionalmente se tiene en cuenta que no está permitido por la
ley trabajar más de 10 horas/ día, incluyéndose la jornada laboral ordinaria y la
suplementaria, así lo contemplo en el artículo 22, ley 50 de 1990 “En ningún caso
las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrán exceder de dos (2) horas
diarias y doce (12) semanales” 4
Por lo anterior se entiende que a la empresa Party Kings se aplican las horas extras
diurnas las cuales tienen un costo de $ 4313 / hora
4
EL CONGRESO DE COLOMBIA, LEY 50 DE 1990, [en línea], consultado el 17/04/19 en
https://normativa.colpensiones.gov.co/colpens/docs/ley_0050_1990.htm
41
12.2.7 SALARIO
Según el ministerio de trabajo “El salario mínimo legal vigente para el 2019 en Colombia es de $828.116” 5,en
producción actualmente se encuentran 4 operarios a los cuales se les paga dicho valor; adicionalmente se les
otorga un auxilio de transporte de $97.032 y sus respectivas prestaciones sociales por lo tanto un trabajador
de la producción le cuesta a la empresa $1.284.302.
Tabla 13: Prestaciones sociales
Prestaciones Sociales
Auxilio de Interes de Total salario
Salario/ IBC Cesantías Prima de servicios Vacaciones Pensión Salud ARL Total prestaciones
transporte cesantía mínimo
8,33% 1% 8,33% 4,17% 12% 8,50% 1,04%
$ 828.116 $ 97.032 $ 68.982 $ 8.281 $ 68.982 $ 34.532 $ 99.374 $ 70.390 $ 8.612 $ 359.154 $ 1.284.302
Fuente: Party Kings
5
MINTRABAJO, Salario mínimo en Colombia para 2019 ,[en línea], consultado el 19/04/19 en http://www.mintrabajo.gov.co/prensa/mintrabajo-es-noticia/2018/-
/asset_publisher/nMorWd1x7tv1/content/salario-minimo-en-colombia-para-2019-quedo-en-828-116
42
12.3 PRONÓSTICO DE VENTAS PARA EL AÑO 2019.
A continuación, se muestra el pronóstico de ventas de las velas por referencia, adicionalmente se muestran las ventas
agregadas.
Tabla 14: Pronóstico de ventas
Velas de cumpleaños
Año : 2019 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
PPTO DE VENTAS 2754 2487 2680 2691 3279 3393 3521 3850 3902 3911 4075 3356
velas de escudo
PPTO DE VENTAS 1445 1783 1736 1834 1803 1818 1839 1901 2102 1984 2122 1800
Velas de cerveza
PPTO DE VENTAS 1690 1845 1572 1584 1762 1924 1903 2077 1715 1614 1663 1620
Velas de números
PPTO DE VENTAS 432 618 592 594 664 703 874 934 894 861 916 1038
Total agregado 6321 6732 6580 6704 7508 7838 8137 8763 8613 8370 8777 7814
Fuente: Autores
Para la elaboración del plan agregado se tendrán en cuenta 6 meses, desde el mes de mayo hasta octubre; así mismo el
número de días que labora la empresa para esto se tiene en cuenta que en Party Kings se trabaja de lunes a sábado, 8
horas al día y en caso de presentarse días festivos no se labora. Lo anterior se muestra en la siguiente tabla .
Tabla 15: Demanda agregada
Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre total

Demanda 7508 7838 8137 8763 8613 8370 49229
Días laborales 23 22 23 23 24 23 138
Fuente: Autores
43
12.4 POLÍTICA DE INVENTARIO
Se tiene una política de inventario de 6 días de demanda.
12.5 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
Para calcular la capacidad de producción de Party Kings se tuvo en cuenta que la

mayor parte del proceso de producción es manual solo las operaciones de calentado
y empaque cuenta con máquinas, debido a esto se analizó la capacidad de las
máquinas y de la mano de obra llegándose a la conclusión de que la de las
maquinas es mayor. Pero teniendo en cuenta que gran parte de las operaciones
son manuales la capacidad actual de la producción se calcula únicamente con la
mano de obra siendo igual a la tasa de producción de los operarios la cual es de 12
unidades/ hora.
A continuación, se muestra la capacidad de cada una de las partes involucradas en

el proceso.
➢ Capacidad de olla industrial
En Party Kings se utiliza una olla industrial en la cual se derrite la parafina para
posteriormente ser pasada a los moldes, en esta olla es automática se apaga sola
en el momento en que la parafina se encuentre derretida. Su capacidad es de 15
Kg, los cuales se derriten a una temperatura de 80 °C en un tiempo de 10 minutos.
Al analizar cuantas unidades representan estos kilogramos se tiene en cuenta la
vela que más consume parafina (Vela de cerveza) siendo el consumo de 43 gramos.
Es decir que la capacidad de la olla es de 348 velas cada 10 minutos.
Tabla 16: Capacidad de olla industrial
Capacidad Modelo Tamaño del Potencia Voltaje

barril (Cm)
15 kg RL-S01 28*28*20 2 Kw 110
Fuente: Party Kings
44
➢ Capacidad de la máquina Termoformadora:
Las máquinas termoformadoras cumplen con el proceso automatizable de dar forma

a una lámina plástica por medio de calor, consta en aplicar temperaturas que rondan
los 120-180ºC. La presión es de importancia en el proceso, de no realizar un cálculo
correcto arrojaría resultados defectuosos. La capacidad de esta máquina es de 9
burbujas cada 6 minutos. Es decir que en el día se podrían hacer 720 burbujas de
polipropileno (Lamina superior del empaque) en condiciones ideales.
Figura 6:Termoformadora
Fuente: Autores
➢ Capacidad de la máquina troqueladora
Es una máquina encargada de ejercer presión sobre un troquel o matriz para cortar
un material. La capacidad de la máquina teniendo en cuenta que se pueden
introducir 2 troqueles para nueve burbujas cada uno de 9 unidades. Para un total de
18 burbujas cada 8 minutos que dura la operación. Por lo tanto, en condiciones
ideales es posible troquelar 1080 burbujas/ día.
45
Figura 7: Troqueladora
Fuente: Autores
➢ Capacidad de la mano de obra
Mediante un estudio de tiempo se pudo determinar que en promedio se realizan

12 unidades/hora. Es decir que en un día se realizan 384 unidades teniendo en
cuenta que se tienen 4 trabajadores. Siendo entonces la capacidad de
producción mensual a 9216 unidades teniendo en cuenta que se trabajan 24
días al mes.
46
12.6 RESUMEN DE DATOS DEL PLAN AGREGADO.
➢ Tasa de producción
Las unidades que puede producir un operario en determinado tiempo son 12
unidades/ hora/ operario.
Tabla 17: Resumen de datos del plan agregado
Tasa de producción
12,00 /unidad/ hora
0,08 Horas /unidad
Datos plan agregado
Número de trabajadores al iniciar mayo 4
Horas de trabajo 8 Horas/día
Costos
Costo de producción $ 903 /unidad/mes
Costo de mantener inventario $ 164 /unidad/mes
Costo de incumplimiento/faltantes $ 277 /unidad/mes
Costo de contratar $ 80.000 / trabajador
Costo de despedir $ 5.182.626 / trabajador
Salario $ 6.689 / hora
Costo de hora extra $ 4.313 /hora
Tasa de producción 96,00 /Unidad/día-trabajador
Inventario
Inventario inicial 2122
inventario de reserva 6,00 Días de la demanda mensual
Fuente: Autores
47
Tabla 18: Requerimiento de producción
Requerimiento para la planeación agregada de la producción

Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
Inventario inicial 2122 1877 1960 2034 2191 2153
Pronostico de la demanda = DEMANDA 7508 7838 8137 8763 8613 8370
Existencias de reserva = INVENTARIO DE SEGURIDA 1877 1960 2034 2191 2153 2093
requerimiento de producción= PRODUCCIÓN 7263 7921 8212 8920 8576 8310
Inventario final 1877 1960 2034 2191 2153 2093
Fuente: Autores
Tabla 19: Plan 2
Plan 2
Producir con el proposito de satisfacer la demanda esperada para los proximos 6 meses, manteniendo una fuerza de trabajo constante variando existencia de inv.
Fuerza de trabajo constante ; variar inventario y existencias agotadas
Fuerza de trabajo constante: 4
Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Total

Inventario inicial 2.122 3.446 4.056 4.751 4.820 5.423
Dias laborales por mes 23 22 23 23 24 23
Horas de produccion dispinible 736 704 736 736 768 736
Produccion real (con base en horas de pn disponibles) 8.832 8.448 8.832 8.832 9.216 8.832
Pronostico de la demanda 7.508 7.838 8.137 8.763 8.613 8.370
inventario final 3.446 4.056 4.751 4.820 5.423 5.885
Costo de faltantes $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
costo de inventario sobrante $ 565.204 $ 665.233 $ 779.189 $ 790.481 $ 889.364 $ 965.088 $ 4.654.558
costo de tiempo normal $ 7.975.296 $ 7.628.544 $ 7.975.296 $ 7.975.296 $ 8.322.048 $ 7.975.296 $ 47.851.776
Numero de trabajadores contratados -
Salarios $ 4.923.104 $ 4.709.056 $ 4.923.104 $ 4.923.104 $ 5.137.152 $ 4.923.104 $ 29.538.624
Costo de contratar - $ -
Total $ 82.044.958
Fuente: Autores
48
Tabla 20: Plan 4
PLAN 4 : Fuerza de trabajo constante: Horas extras

Producir para satisfacer la demanda promedio para todos los meses, usando una fuerza de trabajo constante de tiempo regular y el maximo de dias laborales.
Fuerza de trabajo constante: 4
Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Total

Pronostico de la demanda 7.508 7.838 8.137 8.763 8.613 8.370
Dias laborales por mes 23 22 23 23 24 23
Inventario inicial 2.122 3.446 4.056 4.751 4.820 5.423
Horas de produccion disponibles 736 704 736 736 768 736
Produccion real (Con base en horas de pn 8.832 8.448 8.832 8.832 9.216 8.832
Inventario final 3.446 4.056 4.751 4.820 5.423 5.885
Horas extras de las unidades faltantes - - - - - -
Costo de horas extras $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costo inventario sobrante $ 565.204 $ 665.233 $ 779.189 $ 790.481 $ 889.364 $ 965.088 $ 4.654.558
Costo tiempo normal $ 7.975.296 $ 7.628.544 $ 7.975.296 $ 7.975.296 $ 8.322.048 $ 7.975.296 $ 47.851.776
Salarios $ 4.923.104 $ 4.709.056 $ 4.923.104 $ 4.923.104 $ 5.137.152 $ 4.923.104 $ 29.538.624
Costo de contratar $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costo total $ 82.044.958
Fuente: Autores
49
Tabla 21: Resumen de costos
Plan 2:
Plan 4:
Fuerza de trabajo
Costos Fuerza de trabajo
constante ; variar
constante: Horas
inventario y
extras
existencias agotadas
Mantener inventario $ 4.654.558 $ 4.654.558

Desabasto $ - $ -
Subcontrataciòn $ - $ -
Contrataciones y capacitaciones $ - $ -
Despidos $ - $ -
Tiempo corrido $ 47.851.776 $ 47.851.776
Salario $ 29.538.624 $ 29.538.624
Tiempo extra $ - $ -
TOTAL $ 82.044.958 $ 82.044.958
Fuente: Autores
Se puede evidenciar que los planes 2 y 4 presentan el mismo costo, ya que tienen en común los costos de mantener,
producción y salarios. Adicionalmente no es necesario incurrir en costos de tiempo extra (horas extras) en el plan 4, ni en
costos de desabasto en el plan 2; puesto que con la tasa de producción que es de 12 unidades / hora-operario se puede
suplir la demanda interna y externa.
50
13 BIBLIOGRAFÍA
MINTRABAJO, Salario mínimo en Colombia para 2019 ,[en línea], consultado el 17/04/19 en
http://www.mintrabajo.gov.co/prensa/mintrabajo-es-noticia/2018/-
/asset_publisher/nMorWd1x7tv1/content/salario-minimo-en-colombia-para-2019-quedo-en-828-116
EL CONGRESO DE COLOMBIA, LEY 50 DE 1990, [en línea], consultado el 17/04/19 en

https://normativa.colpensiones.gov.co/colpens/docs/ley_0050_1990.htm
GERENCIE.COM, Indemnización por despido sin justa causa, [en línea], consultado el 18/04/19 en
https://www.gerencie.com/indemnizacion-por-despido-injusto.html
CALDERÓN Natalia, ¿Cuánto debes recibir por la liquidación laboral?,[en línea], consultado el
18/04/19 en https://www.colombian.com.co/vida/liquidacion-laboral/
SYMPLIFICA, Salario mínimo 2019, [en línea], consultado el 19/04/19 en

https://symplifica.com/salario-minimo-2019
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https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/calidad-total
UNIVERSIDAD DE SANTANDER, Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, [en línea],

consultado el 20/04/19 en https://www.udes.edu.co/sg-sst/865-sistema-de-gestion-de-seguridad-y-
salud-en-el-trabajo.html
PRODUCCIÓN E INVENTARIOS, Plan maestro de producción, [en línea], consultado el 20/04/19 en

https://produccioneinventarios.wordpress.com/plan-maestro-de-produccion-mps/
INGENIERÍA INDUSTRIAL, Siete herramientas de la calidad, [en línea], consultado el 20/04/19 en

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero
industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/las-siete-herramientas-de-la-calidad/
GESTIOPOLIS, Normas ISO 9000, [en línea], consultado el 20/04/19 en

https://www.gestiopolis.com/las-normas-iso-9000/
51
14 ANEXOS
Anexo 1: Demanda histórica de las velas.

DEMANDA HISTORICA DE LAS VELAS
AÑO TIPO DE VELA ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Feliz cumpleaños 1540 2105 2130 2320 2350 2651 2417 2200 2178 2250 2234 2462
Escudos 1315 1243 1340 1270 1390 1490 1490 1423 1325 1322 1350 1394
Lata de cerveza 1235 1120 1123 1370 1430 1290 1385 1200 1220 1250 1489 1450
2016 Números 1300 1250 1389 1360 1590 1529 1290 1160 1290 1340 1280 1795
Total 5390 5718 5982 6320 6760 6960 6582 5983 6013 6162 6353 7101
Escudos 1310 1350 1248 1340 1560 1679 1685 1670 1725 1720 1875 1890
Lata de cerveza 1280 1235 1290 1285 1350 1355 1420 1432 1432 1450 1560 1575
2017 Números 1200 1150 1223 1150 1320 1240 1123 1050 1156 1150 1020 1530
Total 5220 5840 5936 6315 7030 7159 7058 6986 7202 7170 7190 7829
Escudos 1400 1580 1580 1620 1653 1700 1713 1724 1795 1723 1805 1800
Lata de cerveza 1520 1560 1405 1503 1635 1680 1708 1730 1530 1480 1603 1620
2018 Números 605 775 780 780 885 910 995 1004 1010 998 1020 1038
Total 5745 6265 6245 6463 7103 7415 7521 7648 7539 7451 7763 7814
Fuente: Party Kings
52
Anexo 2: Pronostico de demanda por cada tipo de vela
Año Mayo Incremento % Junio Incremento % Julio Incremento % Agosto Incremento % Septiembre Incremento % Octubre Incremento %
2016 2350 2651 2417 2200 2178 2250
2017 2800 19,15% 2885 8,83% 2830 17,09% 2834 28,82% 2889 32,64% 2850 26,67%
2018 2930 4,64% 3125 8,32% 3105 9,72% 3190 12,56% 3204 10,90% 3250 14,04%
Crecimiento promedio 11,90% 8,57% 13,40% 20,69% 21,77% 20,35%
PPTO DE VENTAS 3279 3393 3521 3850 3902 3911
velas de escudo
2016 1390 1490 1490 1423 1325 1322
2017 1560 12,23% 1679 12,68% 1685 13,09% 1670 17,36% 1725 30,19% 1720 30,11%
2018 1653 5,96% 1700 1,25% 1713 1,66% 1724 3,23% 1795 4,06% 1723 0,17%
PPTO DE VENTAS 1803 1818 1839 1901 2102 1984
Velas de cerveza
2016 1430 1290 1385 1200 1220 1250
2017 1350 -5,59% 1355 5,04% 1420 2,53% 1432 19,33% 1432 17,38% 1450 16,00%
2018 1635 21,11% 1680 23,99% 1708 20,28% 1730 20,81% 1530 6,84% 1480 2,07%
PPTO DE VENTAS 1762 1924 1903 2077 1715 1614
Velas de números
2016 1590 1529 1290 1160 1290 1340
2017 1320 -16,98% 1240 -18,90% 1123 -12,95% 1050 -9,48% 1156 -10,39% 1150 -14,18%
2018 885 -32,95% 910 -26,61% 995 -11,40% 1004 -4,38% 1010 -12,63% 998 -13,22%
Crecimiento promedio -24,97% -22,76% -12,17% -6,93% -11,51% -13,70%
PPTO DE VENTAS 664 703 874 934 894 861
Fuente: Autores
53
Anexo 3: Pronostico de la demanda agregada
Año : 2019 Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
PPTO DE VENTAS 3279 3393 3521 3850 3902 3911
velas de escudo
PPTO DE VENTAS 1803 1818 1839 1901 2102 1984
Velas de cerveza
PPTO DE VENTAS 1762 1924 1903 2077 1715 1614
Velas de números
PPTO DE VENTAS 664 703 874 934 894 861
Total agregado 7508 7838 8137 8763 8613 8370
Fuente: Autores
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TRABAJO INTEGRADOR “PARTY KINGS”

ANGIE DANIELA ESCAMILLA QUITÍAN

UNIDAD CENTRAL DEL VALLE DEL CAUCA

ANGIE DANIELA ESCAMILLA QUITÍAN

UNIDAD CENTRAL DEL VALLE DEL CAUCA

Tabla 1: Matriz EFE ............................................................................................... 20

Figura 1: Matriz IE................................................................................................. 22

Anexo 1: Demanda histórica de las velas. ............................................................ 52

Actualmente la fabricación de velas de cumpleaños puede considerarse como una

No obstante, Party Kings es una empresa relativamente nueva en el mercado,

Por consiguiente, para lograr la generación de soluciones a los problemas

Para las empresas es de gran prioridad la integración de distintas áreas como lo

¿Cómo estructurar un sistema multidisciplinar que permita la comunicación entre

El desarrollo de este proyecto permitirá la aplicación de distintas herramientas que

4.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar un proyecto integrador de ingeniería industrial para la empresa Party Kings

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

➢ Planear y controlar la producción de la empresa a través los diferentes planes

Lo que se busca a través de la formulación del plan estratégico integrando las

Cadena de suministros: Logística y cadena de suministros es un conjunto de

Demanda: La demanda puede ser definida como la cantidad de bienes y servicios

Inventarios: El significado de inventario es el conjunto de artículos o mercancías

Planeación estratégica: la Planificación Estratégica es una herramienta de gestión

El plan maestro de producción (MPS): es un plan para la producción de artículos

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo: seguridad y Salud en

1. Diagramas de Causa - Efecto

Normas ISO 9000: La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a

6.3 VALORES CORPORATIVOS

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑆𝐺𝑆𝑆𝑇

𝑉𝑒𝑙𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑜𝑠

7.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MATRIZ EFE)

Tabla 1: Matriz EFE

Después de obtenidos los resultados de la matriz EFE se puede observar que el

7.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MATRIZ EFI)

Tabla 2: Matriz EFI

PESO (0- CALIFICACIÓN

7.3 MATRIZ INTERNA / EXTERNA (MATRIZ IE)

La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una

Figura 2: Estructura Organizacional

Tabla 4: Funciones del cargo

CARGO FUNCIONES DEL CARGO

Tabla 5: Familia de productos

Vela Feliz Cumpleaños Unidad

Vela de cerveza Unidad

Vela de número Unidad

Vela de escudo Unidad

Alistamiento de materia prima

Figura 3: Diagrama pictórico

Perfilar Desmoldar Verter

Pintar Pegar Empacar

A continuación, se describirá cada una de las actividades que compone el proceso

HGT S.A La realización del pedido se hace a través

GRAFIARTES Nombre: Cartón y Stikers

Se debe realizar el requerimiento del

QUÍMICOS PROQUIMPI La empresa se dirige a comprarlos

La empresa se dirige a comprarlos

Producción por lote

Figura 5: Producción por lote

En la planeación agregada se tienen en cuenta cuatro planes los cuales son:

12.1 RAZONES POR LAS CUALES NO SE EJECUTA EL PLAN 1 Y 3

Se trata de Producir exactamente los requerimientos mensuales de producción,

➢ Contratación en Party Kings: