Universiteti: Fan s.

Noli
Fakulteti i Ekonomisë
Master Profesional në Administrim Biznesi

Realizuan:
Aleksander Vako Pranoi:
Endri Zere Dr. Eva Dhimitri
Venetik Alishollari
1
“Udhëheqja,” është një nga fenomenet më të vëzhguara dhe më pak të kuptuara në tokë”.

James Macgregor Burns

Hyrje

Lidershipi është analizuar, kategorizuar dhe përcaktuar nga shumë njerëz përgjatë viteve. Disa
mendojnë se është një art, udhëheqës duhet të lindësh, dhe disa mendojnë se është një shkencë,
udhëheqja mund të mësohet.

Sot Lidershipi është nën shënjestër në mbarë botën, në biznes, në qeveri dhe në institucione
të tjera. Ndjekësit duket se po ushtrojnë gjithnjë e më shumë pushtet, falë ndryshimeve të tilla
kontekstuale, si rritja e rrjeteve sociale, komunikimi i gjithanshëm, transparenca më e madhe dhe
pritshmëritë e paplotësuara dhe në rritje. Kjo e ka bërë praktikën e udhëheqjes më komplekse dhe
më të kërkuar. Kjo po ndodh në një kohë kur individët dhe organizatat e të gjitha llojeve shpenzojnë
shumë për trajnimin e lidershipit. Gjatë 40 viteve të fundit ka pasur me mijera këshilla nga një ushtri
e tërë konsulentësh mbi llojet e atributeve të lidershipit dhe kulturave organizative më tepër për të
frymëzuar më shumë kreativitet, motivim dhe produktivitet.

Qëllimi:

Kjo detyrë ka për qëllim të analizojë se pse shumë nga këshillat e industrisë së lidershipit kanë
dështuar, pse lidershipi është në krizë dhe çfarë mund të bëhet për të ndryshuar situatën.

Objektivat:

 Analizimi i rezultateve të industrisë së lidershipit.

 Gjendja aktuale e lidershipit.
 Problemet e industrisë së lidershipit dhe pasojat e saj.
 Çfarë mund të bëhet për të përmiresuar situatën?

2
 Fiksimi i shoqërisë tek lidershipi

Bota duket se është e fiksuar me prodhimin e udhëheqësve. Fjalët “udhëheqës” ose

“udhëheqje” mund të gjenden në deklarata të shumta të misionit nga shumë universitete, organizata,
korporata dhe institucione të tjera anembanë botës. Të qënit një udhëheqës është bërë një mantra.
Është supozuar një rrugë për para dhe pushtet; një mjet për arritje; dhe një mekanizëm për të krijuar
ndryshime, jo gjithmonë për të mirën e përbashkët. Ne presim që udhëheqësit tanë të jenë
mbinjerëzorë, të japin të gjitha përgjigjet dhe të mos dështojnë kurrë. Ne duam që udhëheqësit tanë
të jenë të sigurt, me vendosmëri, nën kontroll, me vision dhe ide të mëdha.

Lidershipi karizmatik, lidershipi inspirues, lidershipi autentik, lidershipi etik, lidershipi

shërbyes, transformues, lidershipi situacional, lidershipi jo egoist dhe shumë emërtime të tjera
qarkullojnë sot në një përpjekje për të trajnuar njerëzit dhe shpjeguar se çdo të thotë lidership dhe
parimet e tij. Lidershipi është një industri që po lulëzon gjithnjë e më shumë. Dhe me sa duket
çdokush është një ekspert për udhëheqjen. Ky interes në rritje ka rezultuar në një boom librash,
seminare, trajnime, workshop-e, konsulta, konferenca, TEDtalks, blog-e dhe fjalime ndërkombëtare
që shkruajnë ose flasin mbi lidershipin dhe rëndësinë e tij për biznesin, qeveritë dhe shoqërinë në
përgjithësi. Për vite me radhë, organizatat kanë shpenzuar kohë dhe para për përmirësimin e aftësive
të menaxherëve dhe për edukimin e liderëve të rinj. Vetëm kompanitë amerikane shpenzojnë
miliarda dollarë në vit për zhvillimin e lidershipit. Kolegjet dhe universitetet ofrojnë qindra kurse
të nivelit të lartë në udhëheqje. Ne jemi mbytur me këshilla për lidershipin nga gurutë e panumërt.
Në SHBA, është kategoria nr. 1 në shpenzimet e korporatave për të mësuarit dhe zhvillimin.

Trajnimi dhe zhvillimi i lidershipit është një biznes i madh. Me mijëra përshkrime janë
publikuar mbi rëndësinë dhe karakteristikat e udhëheqësve për të qënë sa më shumë efektiv në
punën e tyre dhe për të motivuar të tjerët. Gjatë disa dekadave të fundit, industria ka prodhuar një
recetë për mënyrën se si të jesh një udhëheqës i suksesshëm korporativ: Jini të besueshëm, me
integritet, karakter dhe autentik, shërbeni të tjerëve (veçanërisht atyre që punoni për dhe me ju),
bëhuni modest dhe tregoni mirëkuptim dhe ndjeshmëri emocionale.

Programet e zhvillimit të lidershipit janë rritur në popullaritet gjatë viteve. Duket se të gjitha
kompanitë kërkojnë për udhëheqës dhe shumë kanë krijuar programe formale të zhvillimit të
lidershipit si një mjet për të zhvilluar talentet. Kjo është një ide e lehtë në teori, por e vështirë,
potencialisht e shtrenjtë dhe patjetër që konsumon kohë për tu ekzekutuar. Kur funksionon, kjo
mund të jetë një sukses i madh, megjithatë shpesh këto përpjekje rezultojnë më tepër në histori të
bukura sesa në mekanizma të vërtetë të zhvillimit të lidershipit.

Por këtu është problemi. Asnjë nga këto nuk po funksionon. Çfarë rezultatesh po marrim për
kohën dhe paratë e shpenzuara për të studiuar Lidershipin? Nëse qëllimi i udhëheqjes është të bëjë
ndryshime pozitive, përgjigja është “jo shumë”. A kanë rezultuar investimet në zhvillimin e
3
lidershipit në një fuqi punëtore të frymëzuar? Përsëri, përgjigjja është jo. Industria që konsumon
miliarda dollarë për zhvillimin e liderave ka dështuar udhëheqësit, organizatat dhe shoqërinë.

Pavarësisht miliarda dollarëve që derdhim në libra për trajnime, pjesëmarrje në fjalime

frymëzuese, workshops, konferenca dhe sesione trajnimi, vendi i punës sot është po aq jofunksional
sa kurrë më parë. Ajo që po shohim në mbarë botën është mosangazhimi i punonjësve, nivele të
larta të qarkullimit të liderëve dhe probleme të karrierës, dhe përpjekjet e dështuara për zhvillimin
e lidershipit. Organizatat janë të mbushura me punonjës të pakënaqur, të cilët nuk i besojnë
udhëheqësve të tyre. Ekzistojnë pak dëshmi se ndonjë nga këto rekomandime ka pasur një ndikim
pozitiv. Tashmë lidershipi është në një krizë të thellë.

Kriza e lidershipit

“Lartësimi i lidershipit si një objekt i magjepsjes tonë kolektive ka përkuar pikërisht me

rënien e lidershipit në vlerësimin tonë kolektiv”. Barbara Kellerman

Udhëheqja është një fenomen shumë i kontekstualizuar. Në një botë kompleksiteti, tazirash,
në ndryshim të shpejtë dhe të vazhdueshëm, konteksti për udhëheqjen, siç e njohim, është
përmbysur. Kohët e fundit, kemi qënë dëshmitarë të asaj që njihet si tre D-të e udhëheqjes -
mosbesim, dyshim dhe mospajtim (distrust, doubt and dissent). Këto janë rezultatet kur liderët
dështojnë t'i përgjigjen në mënyrë efektive kontekstit në ndryshim në të cilin ata duhet të udhëheqin
dhe pritshmërive të stakeholderave. Tregime katastrofash të pabesueshme për dështimet e
lidershipit mbushin lajmet. Asnjë sektor nuk është i paprekur. Bota e biznesit, bota e sportit dhe
çfarë do të ishte një ditë pa dështimin e fundit të një zyrtari të zgjedhur për të kryer detyrat e tij.
Lajmet apo gazetat e përditshme përshkruajnë një pamje të gjallë të krizës globale të lidershipit, me
tendenca në rritje dhe imazhe gjithpërfshirëse për të tronditur edhe shikuesit më të rastësishëm.
Njerëzit anembanë botës janë të zemëruar dhe të frustruar me ata që “i udhëheqin”. Gjithnjë e më
shumë, liderat dhe lidershipi po gjenerojnë skepticizëm dhe, në disa raste, revoltë të hapur. Besimi
i njerëzve tek liderat dhe institucionet që ata përfaqësojnë po bie në një shkallë alarmante. Ekziston
një thellim dhe zgjerim i krizës në legjitimitetin dhe kredibilitetin e lidershipit. Kjo krizë mund t'i
atribuohet pesë burimeve primare: lidera të paaftë; jointeligjent; të papjekur; imorale dhe / ose
destruktiv.

Udhëheqësit gjithnjë e më shumë po dalin në pah për paaftësitë dhe cilësitë e nevojshme për
të udhëhequr në mënyrë efektive në një botë që karakterizohet nga shumëllojshmëria, ndërvarësia,
kompleksiteti, ndryshimi, paqartësia dhe qëndrueshmëria. Udhëheqësit e sotëm shpesh kanë aftësi
të vjetëruara për këtë botë të re. Ata duket se nuk janë në gjendje të rigjenerojnë veten aq shpejt sa
të përshtaten me ndryshimet e vazhdueshme. Atyre u mungojnë nivelet e kërkuara, të aftësive si,
elasticitetin, reagimin, gatishmërinë, marrjen e rrezikut, kreativitetin dhe inovacionin. Ta themi
thjesht, shumë liderë kanë arritur “sell-by date”. Mosbesimi dhe mungesa e angazhimit theksojnë
4
nevojën që liderët të rishikojnë se si të ushtrojnë udhëheqjen dhe të angazhojnë ndjekësit e tyre.
Udhëheqja tradicionale nuk përputhet më me realitetet e reja.

Shumë studime tregojnë se vendet e punës janë në gjendje të tmerrshme dhe ka nivele të ulëta
besimi tek udhëheqësit. Organizatat anembanë botës po shprehin shqetësim të madh për furnizimin
e tyre me liderë efektivë. Si një shembull i fundit, një sondazh i më shumë se 14,000 profesionistëve
HR dhe liderëve të linjës zbuloi se vetëm 26% e HR dhe 38% e liderëve kanë raportuar se cilësia e
lidershipit në të gjithë kompaninë e tyre ishte “e shkëlqyeshme” ose “shumë e mirë”. Të dhënat e
studimeve në vazhdim tregojnë qartësisht krizën e lidershipit të sotëm.

 Vetëm 13% e të punësuarve në mbarë botën janë angazhuar në punë (Gallup).

 81% e drejtuesve ekzekutivë vlerësojnë programet e zhvillimit të lidershipit shumë pak
efektive (PWC 2015, Anketa vjetore globale e CEO)
 Nga 7500 drejtues të biznesit dhe HR në mbi 100 vende, 55% gjykojnë kthimin e
investimeve (ROI) të zhvillimit të tyre aktual të lidershipit si shumë të varfër, dhe më pak se 20%
janë të bindur se kanë udhëheqësit që ata kanë nevojë për të përmbushur prioritetet strategjike (Korn
Ferry, 2015 Global and Regional Real World Leadership Report)
 Nga 2200 liderë globalë të HR-së, 86% besojnë se e ardhmja e organizatës së tyre varet nga
efikasiteti i kapacitetve të tyre udhëheqëse, por vetëm 13% janë të sigurt në planet e tyre të
vazhdimësisë, me 54% që raportojnë dëmtimin e bizneseve të tyre për shkak të mungesës së
talenteve (Deloitte’s 2015 Global Human Capital Trends: Leading in the new world of work)
 Vetëm 6% e drejtuesve janë 'shumë të gatshëm' për të përmbushur nevojat e tyre të
lidershipit në 2016 (Deloitte’s 2016 Global Human Capital Trends. The new organization)
 Vetëm 7% e organizatave mendojnë se kanë një program të zhvillimit të udhëheqjes Best in
Class (Harvard Business School Publishing. 2016, State of leadership development survey).
 Në Australi, hulumtimi i kryer në vitin 2016 nga the Centre for Workplace Leadership,
University of Melbourne zbuloi se 75% e të punësuarve kishin nevojë për menaxherë dhe udhëheqës
më të mirë.

Një studim i Forumit Botëror Ekonomik1 në vitin 2015 (World Economic Forum. Outlook on
the Global Agenda 2015) zbuloi se 86% e të anketuarve perceptojnë një krizë globale në lidership.
Pse? Ndoshta sepse komuniteti ndërkombëtar ka dështuar kryesisht për të adresuar ndonjë çështje
globale të madhe në vitet e fundit dhe nuk ka arritur të merret me ngrohjen globale, mezi ka trajtuar
dështimin e ekonomisë globale, e cila ka shkaktuar probleme të tilla të rënda në Amerikën e Veriut
dhe në Evropë. Sa më thellë të hyni në këto dështime endemike, aq më e vështirë është që ndonjë
të dalë si një udhëheqës i fortë; çdokush është i detyruar të luajë në lojë ashtu siç ajo është ndërtuar

1
http://reports.weforum.org/outlook-global-agenda-2015/top-10-trends-of-2015/3-lack-of-leadership/
5
- gjë që është në mënyrë të pashmangshme në interes të sistemit dhe rrallë në interes të popullit.
Këto nuk janë efekte anësore të lidershipit që na mungon. Ato janë pasoja e udhëheqjes që kemi.

Anketa vlerësoi shqetësimet e përgjithshme dhe çështjet e udhëheqjes, jo çështjen specifike

të udhëheqjes gjatë një krize. Kjo mangësi është më shqetësuese përballë rritjes së kompleksitetit
global social, politik dhe ekonomik. Shumica prej nesh nuk duhet të mbështeten në një studim për
të ditur se kjo është e vërtetë. Dështimi i udhëheqjes përfshin spektrin që nga politika kombëtare
tek ekonomia dhe natyrisht konfliktet ndërkombëtare. Bota është në krizë dhe ka pak udhëheqës
efektivë për tu pëballur me këto situata. Raporti i WEF sugjeron se shumë, për një racë të re liderësh,
me aftësi më të përshtatshme për epokën tonë: një perspektivë globale e kombinuar me aftësinë për
të bashkëpunuar në të gjithë sektorët, të komunikojë, të planifikojë për një kohë të gjatë dhe të
mbajë interesin publik në mendje.

E vërteta mbi lidershipin: një histori dështimesh dhe mospërputhjesh

Konteksti i sotëm politik, ekonomik dhe shoqëror në nivel botëror karakterizohet nga
pasiguria dhe paqëndrueshmëria, në të cilin kërkesa për ‘lidership më të mirë” shpesh shihet si
përgjigjia e parë ndaj problemeve. Fiksimi ynë është tek udhëheqësit. Kjo ka çuar gjatë 40 viteve
të fundit në krijimin e një industrie multi-miliarda dollarëshe të përbërë nga qendra të panumërta
udhëheqëse, institute, programe, kurse, seminare që pretendojnë të mësojnë ose të ndihmojnë
njerëzit se si të udhëheqin. Me gjithë rritjen e kësaj industrie duket se lidershipi nuk përmirësohet -
por ka një hendek midis mësimit të lidershipit dhe praktikës së lidershipit. Ne supozojmë se ata
kanë çelësat e mbretërisë, se ata kanë shumicën e pushtetit, autoritetit dhe ndikimit, dhe se ata
marrin vendimet që kanë shumë rëndësi. E gabuar! Udhëheqësit janë gjithnjë e më të prekshëm dhe
vulnerabël ndaj forcave përtej kontrollit të tyre - dhe pasuesit janë gjithnjë e me më shumë të dreja,
më të inkurajuar dhe të fuqizuar. Udhëheqësit janë në rënie, pasuesit janë në rritje.

Dhe, ka të vërteta të tjera paralele: që udhëheqësit e çdo lloji po diskreditohen; se mësimi i

palodhur i Lidershipit nuk na ka sjellë më afër udhëheqjes së duhur se sa ishim më parë; se ne nuk
kemi ndonjë ide shumë më të mirë se si të kultivojmë lidera më të mirë, ose se si të ndalim ose së
paku të ngadalësojmë udhëheqësit e këqij, sesa 100 apo edhe 1000 vjet më parë, se konteksti po
ndryshon në mënyra që udhëheqësit duken jo të gatshëm ose nuk janë në gjendje të kuptojnë
plotësisht; që ndjekësit po bëhen nga njëra anë më të zhgënjyer, dhe nga ana tjetër më të guximshëm
dhe me më autoritet; dhe së fundmi, megjithë shumat e mëdha të parave dhe kohës në përpjekjen
për të mësuar njerëzit se si të udhëheqin, industria e lidershipit nuk ka përmirësuar në asnjë mënyrë
të rëndësishme, kuptimplotë dhe të matshme kushtet njerëzore.

Nuk ka mungesë udhëheqësish, dhe ndoshta jo edhe një krizë udhëheqësish. Ekziston një
ngushtim i imagjinatës kolektive, një krizë e qëllimit- dhe zhvillimi i lidershipit, me theksim të
tepërt në aftësitë dhe stilet e liderëve, është bashkëpjesëmarrës në të. Ne besojmë që të udhëhiqemi
6
dhe të ndjekim, jo më të aftit mes nesh, por ata që janë në përputhje me pritshmëritë tona mbi atë
se çfarë është lidershipi. Dhe në imagjinatën tonë kolektive - udhëheqja është ende ushtrimi i
ndikimit të disa të talentuarve mbi shumë admirues, për arritjen e qëllimeve që përfiton grupi ynë.
Parullat e udhëheqjes moderne janë të rëndësishme dhe ndikojnë se si njerëzit zhvillojnë karrierën
e tyre, shpesh në dëm të tyre. Dhe pranimi jokritik që kanë njerëzit për historitë e bukura të
lidershipit i pengon ata të kuptojnë realitetin dhe të ndërmarrin veprime për t'i bërë gjërat më mirë.

Problemi me lidershipin është në thelb të tij një histori shkëputjesh dhe mospërputhjesh të
shumta:

 hendeku midis asaj që liderët thonë dhe asaj se çfarë bëjnë në të vërtetë;
 hendeku midis recetave të industrisë udhëheqëse dhe realitetit të sjelljeve dhe tipareve të
udhëheqësve të shumtë;
 gap-i midis natyrës shumëdimensionale të performancës së udhëheqjes dhe përgjigjeve të
thjeshta, jo kontradiktore që kërkojnë aq shumë njerëz;
 gap-i midis asaj se si vlerësohet industria e lidershipit (vlerësimet e lumtura që kanalizojnë
frymëzimin dhe kënaqësinë) dhe pasojat aktuale të dështimeve të liderëve (vendet e mjerueshme të
punës dhe problemet e karrierës);
 hendeku midis performancës së udhëheqësit dhe sjelljes e pasojave me të cilat përballen
udhëheqësit;
 hendeku midis asaj që shumica e njerëzve duket se duan (lajme të mira, tregime të bukura,
ekzaltim emocional) dhe çfarë kanë nevojë (e vërteta);
 hendeku mes asaj që do të bënte vendet e punës më të mira dhe organizatat më efektive, dhe
normës bazë me të cilën implementohen këto receta.

Dhe ka edhe më shumë mospërputhje - siç është shkëputja midis industrisë së lidershipit dhe
udhëheqësve të cilëve u shërben kjo industri dhe shkëputjes midis njerëzve që mbajnë pasojat e
sjelljes së liderit dhe manifestimit të industrisë udhëheqëse dhe shumë dështimeve. Përmbledhur
në këtë mënyrë, ilaçi për dështimet e shumta të lidershipit duket i thjeshtë dhe është: të rivendosen
lidhjet e thyera, lidhjet midis sjelljes dhe pasojave të saj, fjalëve dhe veprimeve, recetave dhe
realitetit. Por kjo detyrë nuk do të jetë e lehtë. Këto mospërputhje u shërbejnë shumë interesave të
fuqishme. Industria e lidershipit avancon, duke përfituar nga gap-i midis recetave të saj dhe se çfarë
funksionon realisht, një gap që do të thotë se problemet jo vetëm që mbeten por edhe mundësi
biznesi për të folur, shkruar, blogging, dhe kështu me radhë për këto probleme. Udhëheqësit e duan
këtë gap që i lë ata të papërgjegjshëm për vendet e punës që ata dëmtojnë dhe performancën e tyre
të dobët dhe sjelljen e keqe. Dhe më e keqja e të gjithave, shumë njerëz janë bashkëpjesëmarrës në
hendekun midis realitetit që ekziston dhe asaj që ata preferojnë të besojnë dhe tregimet që ata duan
të dëgjojnë dhe shpesh paguajnë për të dëgjuar.

7
Vetëm disa “mollë të këqija” apo gjithë sistemi?

Pse aq shumë nga mençuria konvencionale për lidershipin dhe aq shumë nga aktiviteti që
synon zhvillimin e udhëheqësve nuk përputhen me faktet në terren? E vërteta është se udhëheqësit
po dështojnë njerëzit e tyre, organizatat e tyre, shoqërinë, madje edhe veten me një frekuencë të
papranueshme. Çdo ditë, në lajme, janë më shumë histori të liderëve që dështojnë. Si është e mundur
- të ndodhin gjithë këto dështime - pas mijëra librave udhëheqës, bisedave, blogjeve, klasave dhe
programeve të zhvillimit të lidershipit që kërkojnë t'i bëjnë udhëheqësit më efektivë? Si është e
mundur pas më shumë se një shekull kërkimi që synon të kuptoj se si të zgjedhësh liderë më të
mirë? Pse ka një shkëputje të tillë në “industrinë e lidershipit” midis përpjekjeve dhe rezultateve?
Dhe për të kuptuar këtë pyetje është e rëndësishme të shikojmë se si është zhvilluar industria e
lideshipit.

Në Leadership BS, Jeffery Pfeffer analizon industrinë e lidershipit, duke treguar se pse po
dështon dhe se si mund të riparohet. Ai hedh dritë mbi recetat e gatshme për udhëheqësit që të jenë
të sinqertë, autentikë dhe modestë, të tregojnë të vërtetën, të ndërtojnë besimin dhe të kujdesen për
të tjerët. Duke i quajtur BS këto histori dhe mite të lidershipit, ai u jep njerëzve një vështrim më
shkencor të provave dhe informacion më të mirë për të udhëhequr karrierën e tyre. Problemi, sipas
Pfeffer, është se pas mijëra librave dhe fjalimeve nga qindra konsulentë dhe ekspertë të tjerë të
udhëheqjes, udhëheqësit tanë nuk po përmirësohen dhe punonjësit tanë nuk po bëhen më të lumtur.
Shumë liderë po shkarkohen nga puna pasi nuk arrijnë qëllimet e tyre. Shumë punonjës nuk duan
asgjë më shumë se të largohen nga bosët dhe mbikëqyrësit e tyre.

Sipas Jeffery Pfeffer ekzistojnë dy mënyra për të kuptuar dështimet e shumta të lidershipit që
mbushin lajmet ditore. Njëra është ajo që mund të quhet “Bad Apple” teori. Kjo qasje argumenton
se organizatat kanë bërë një punë të varfër për përzgjedhjen e njerëzve të duhur për rolet
udhëheqëse, shkollat kanë dështuar të rrënjosin sjelljet e lidershipit etik tek studentët e tyre dhe disa
udhëheqës vetë kanë zhvilluar vlerat e gabuara. Por shpjegimi i “Bad Apple” jo vetëm që dështon
të shpjegojë dhe ti jap kuptim përhapjes së problemit, por gjithashtu ofron një shpjegim që kurrë
nuk do të përdoret në kontekste të tjera.

Ekziston një mënyrë e dytë për të kuptuar dështimet e shumta të lidershipit: të eksplorojmë
proceset sistemike që prodhojnë udhëheqës të cilët shpesh sillen ndryshe nga ajo që shumica e
njerëzve mund të pëlqejnë ose presin prej tyre. Proceset e tilla përfshijnë psikologjinë sociale që
shpjegon tiparet dhe sjelljet aktuale që ndikojnë që disa lidera të jenë të suksesshëm në karrierën e
tyre dhe të arrijnë pozita të nivelit të lartë- krejt të ndryshme nga cilësitë që dëgjojmë ose mund të
dëshirojnë për udhëheqësit. Dhe proceset e tilla gjithashtu përfshijnë mënyrën se si flasim dhe
tregojmë histori rreth udhëheqësve dhe lidershipit, se si ne matim ose nuk matim kushtet e vendit
të punës dhe madje si mësojmë udhëheqjen.

8
 Ne shpesh e matim (apo dështojmë të matim) kushtet, tregojmë tregime heroike dhe përdorim
metoda të thjeshta të kuptimit të sjelljes në mënyra që mjegullojnë diagnozën efektive dhe si pasojë
parandalojnë veprime që mund t'i bëjnë gjërat më mirë. Pfeffer thekson se kjo qasje është e duhura
për të analizuar pse këto dështime të lidershipit vazhdojnë të ndodhin me frekuencë të
papranueshme, dhe për të kuptuar proceset sistemike dhe psikologjike që prodhojnë atë që ne
vërejmë çdo ditë në botë. Pasi të kuptojmë disa prej shkaqeve themelore të asaj që shohim se
ndodhin brenda vendeve të punës në kompani, ne kemi një shans më të mirë për të bërë ndryshime
efektive.

Industria e lidershipit: një histori dështimi

Kompanitë amerikane shpenzojnë sasi të mëdha parash për trajnimin e punonjësve dhe
edukimin - 160 miliardë dollarë në USA dhe afër 356 miliardë dollarë globalisht vetëm në vitin
2015 - por ata nuk po marrin një kthim të mirë për investimet e tyre. Për pjesën më të madhe, mësimi
nuk çon në një performancë më të mirë organizative, sepse njerëzit shpejt kthehen në mënyrat e
tyre të vjetra të të bërit të punëve. Megjithatë, drejtuesit e lartë dhe ekipet e tyre të BNJ vazhdojnë
të derdhin para në trajnim vit pas viti, në një përpjekje për të shkaktuar ndryshime organizative. Një
sondazh i McKinsey i 500 drejtuesve zbuloi se dy të tretat e tyre vlerësuan zhvillimin e lidershipit
si shqetësimin e tyre numër një. Me gjithë fokusin e madh tek lidershipi, realiteti është se:

(1) industria e lidershipit është e madhe dhe e mirënjohur, por pavarësisht madhësisë dhe
shtrirjes së saj, (2) vendet e punës në USA dhe në mbarë botën janë -për pjesën më të madhe- të
mbushur me punonjës të pakënaqur dhe të paangazhuar që nuk u besojnë udhëheqësve të tyre; (3)
udhëheqësit në të gjitha nivelet humbasin punën e tyre me një ritëm gjithnjë e më të shpejtë,
pjesërisht për shkak se nuk janë të përgatitur për realitetet e jetës organizative dhe kështu, (4)
industria e lidershipit ka dështuar dhe vazhdon të dështojë në detyrën e saj për të prodhuar
udhëheqës të cilët janë efektivë dhe të suksesshëm dhe madje nuk ka arritur të krijojë talente të
mjaftueshëm për të plotësuar vendet e lira të lidershipit. Nuk ka pothuajse asnjë provë se të gjitha
këto shpenzime në zhvillim po prodhojnë liderë më të mirë. Përkundrazi, ka shqetësim të gjerë për
gjendjen e udhëheqjes në ditët e sotme.

Lajm i mirë është se organizatat duket se e pranojnë se ka një krizë lidershipi dhe janë të
gatshme të investojnë burime për ta trajtuar atë. Lajm i keq është se pavarësisht shpenzimeve të
shtuara viteve të fundit, problemi duket se po përkeqësohet. Kjo gjendje e pasigurtë ekziston
përkundër faktit se organizatat investojnë shumë në përgatitjen e udhëheqësve të tyre. Nje artikull
i Harvard Business Review ne 2016 “Why leadership training fails—and what to do about it”,
përshkruan këtë rritje të industrisë miliarda dollarëshe të zhvillimit të lidershipit, si një dështim për
të dhënë rezultate dhe pohon se korporatat janë bërë viktima të 'grabitjes së madhe nga trajnimet”.

9
Kjo ngre pyetje serioze në lidhje me efikasitetin e zhvillimit të lidershipit, pyetje që shkojnë drejt e
në bërthamën e industrisë.

- Problemet e industrisë së lidershipit

Është një fakt i pashmangshëm që hulumtimi dhe shkrimet mbi lidershipnt në dekadat e fundit
janë fokusuar kryesisht në sektorin e biznesit. Por shumë kritikë nuk pajtohen më këtë, duke
argumentuar se marrëdhënia e ngushtë midis profesionistëve të lidershipit, sektorit të biznesit dhe
shkollave të biznesit është duke përjetësuar keqkuptime të rrezikshme dhe stereotipe të vjetëruara.
Richard Barker (2001), një nga këta kritikë, shkruan - “shumë nga hulumtimet e lidershipit. . . në
fund të fundit janë një konfirmim i rëndë i njohurive konvencionale asgjë më tepër”

Barbara Kellerman është shfaqur si një nga kritikët më të kujdesshëm të industrisë së

lidershipit. Ajo thotë se ka rreth 1.400 përkufizime të ndryshme të fjalëve lider dhe udhëheqje. “Si
një e tërë, industria e lidershipit është e vetkënaqur, vetë përjetësuese dhe e keqmbikqyrur,” -
argumenton ajo. Programet e lidershipit tentojnë të përhapen pa vlerësim objektiv; udhëheqja si një
fushë e hetimit intelektual mbetet e dobët; dhe pak mendim origjinale është dhënë mbi atë se si
duhet të jetë të mësuarit e lidershipit në dekadën e dytë në shekullin 21. Pjesa më e madhe e
literaturës që Kellerman përbuz është në thelb material vetë ndihmues për C-suite, që nuk bën gjë
tjetër veçse grumbullon “feel-good” stories dhe anekdota. Me poshte jane disa nga problemet me
tipike te kesaj industrie.

- Përkufizime të gabuara

Një mangësi thelbësore e industrisë së lidershipit është se shpesh vepron në një përkufizim të
gabuar të udhëheqjes. Ka nje mosperputhje konceptuale në lidhje me konceptet dhe idetë e
udhëheqjes (e cila nuk është vetëm një çështje akademike). Literatura kërkimore është e njohur për
mospërputhje në mënyrën se si është përcaktuar tema e lidershipit. Ndonëse akademia ka prodhuar
disa punë të rëndësishme mbi subjektin e udhëheqjes, zhvillimi apo inovacioni në këtë fushë ka
qenë i ngadalshëm. Po ashtu, sistemet aktuale ose teoritë e testuara mbi udhëheqjen janë të vështira
për t'u gjetur. Në të vërtetë ka kaq shumë teori dhe metoda konkurruese për të trajnuar udhëheqësit
se është e vështirë të dihet se çfarë funksionon në praktikë. Ekzistojnë dy pikëpamje të përbashkëta
për lidershipin që errësojnë thelbin e tij dhe drejtojnë praktikuesit në rrugën e gabuar. I pari
përcakton udhëheqjen si pozitë: Nëse jeni përgjegjës për diçka, atëherë kjo ju bën një udhëheqës.
Por ashtu si Bob Hogan dëshiron të nxjerrë në pah, mendoni për cilësitë që i dallojnë ata që
përparojnë në çdo organizatë të madhe: punë e fortë, këmbëngulje, aftësi politike, lidhjet e duhura,
të qënit mashkull madje edhe fati. Rrallë bëhen aftësitë e lidershipit faktorë në ekuacionin e
avancimit.

Pikëpamja e dytë është po aq e çorientuese. Shumica e institucioneve publike dhe private

përcaktojnë udhëheqjen duke përdorur modelet e kompetencës - një listë të njohurive, sjelljeve dhe
10
shkathtësive të nevojshme për të kryer një punë ose rol. Mënyra standarde për të ndërtuar këto
modele është që tu kërkosh menaxherëve të lartë për të identifikuar kompetencat e nevojshme në
role të ndryshme drejtuese. Dhe aty qëndron problemi. Hulumtimet tregojnë se shumica e njerëzve
në pozita të autoritetit janë udhëheqës joefektivë, kështu që duke u kërkuar atyre se çka duhet për
të udhëhequr është sikur pyetni mjekun tuaj për këshilla investimi. Ai ose ajo do të ketë një mendim,
por nuk mund të jetë ndonjë e mirë.

- Dështimi për të zbatuar skenarë të botës reale. Fokusi i shumë programeve të lidershipit
është se si duhet të jenë (bota ideale) dhe jo si janë në të vërtetë liderat (bota reale).

Problemi themelor me këtë industri është shkëputja midis asaj ne që themi se duam nga liderët
tanë dhe se si ata në fakt menaxhojnë organizatat.”Industria e lidershipit është kaq e përqendruar në
mënyrë obsesive tek normativat - çfarë duhet të bëjnë udhëheqësit dhe se si duhet të jenë gjërat - sa
që ka injoruar në masë të madhe të kërkojë pyetjen themeloreore se çfarë aktualisht është e vërtetë,
çfarë funksionon realisht dhe pse”. Pra, idetë e gabuara në lidhje me udhëheqjen vijnë nga hendeku
i madh ndërmjet asaj që njerëzve u thuhet se çfarë supozohet se duhet të bëjnë dhe asaj se çfarë
sugjerojnë shkencore sociale dhe vëzhgimi i përditshëm për sjelljet e disa udhëheqësve më të
admiruar e më të suksesshëm. Kurrikula e zhvillimit është vetëm një pjesë e fotografisë, në realitet,
programet më të mira të udhëheqjes ekzekutive u mësojnë individëve se si të zbatojnë ndryshimet
shumë kohë pasi të kenë mbaruar një kurs. Megjithatë fatkeqësisht, shumë kompani shpenzojnë
shuma të mëdha parash duke investuar në programet e zhvillimit të lidershipit ekzekutiv por që
dështojnë ti implementojnë pasi përfundon trajnimi. Organizatat kanë sisteme arkaike që i rezistojnë
ndryshimeve të mësuara gjatë këtyre programeve të lidershipit. Duhet të kujtojmë se lidershipi ka
të bëjë me lëvizjen e njerëzve përpara, duke ecur përpara dhe duke punuar drejt një vizioni. Nuk ka
të bëjë me mbajtjen e gjërave ashtu siç kanë qenë gjithmonë, me zero ndryshime. Pra, para se të
dërgoni drejtuesit në bootcamp, shikoni nëse e keni infrastrukturën e duhur për të mbështetur idetë
e reja.

“Teoria e lidershipit mund të jetë interesante, madje edhe intelektualisht stimuluese, por në
fund të ditës, teoria nuk ka shumë vlerë. Ne kemi gjetur dhe studime të shumta gjatë dekadave kanë
dokumentuar, se udhëheqësit mësojnë pjesën më të madhe të asaj që ata dinë për të udhëhequr duke
udhëhequr”(Mike Miller, Sekret i Ekipeve, 2011). Mësimi i vërtetë ndodh kur udhëheqësit në fakt
praktikojnë dhe zbatojnë mësimin! Teoritë janë praktikisht të pavlefshme nëse mësimet e nxjerra
nuk zbatohen drejtpërsëdrejti në përvojën e përditshme. Për më tepër, liderat, pa marrë parasysh se
sa të talentuar, shpesh kanë vështirësi të transferojnë edhe përvojat e tyre më të fuqishme në sjellje
të ndryshuara në vijën e frontit “, sipas raportit McKinsey. Është e vështirë të gjesh mundësi për të
aplikuar ide konceptuale në aktivitetet e botës reale.

11
 - Mbivlerësimi i lidershipit frymëzues dhe recetave të gatshme që përcaktojnë se liderat
duhet të jenë të sinqertë, autentikë, pozitivë.

Ekzistojnë pak ose aspak dëshmi se recetat dhe rekomandimet predikuese të kësaj industrie
kanë pasur një ndikim të matshëm. Kjo është për shkak në pjesën më të madhe të mbështetjes së saj
në të “menduarit e dëshiruar” së bashku me dëshirën tonë për të mitizuar udhëheqësit dhe hezitimin
për të parë arsyet që i bëjnë ata efektive. Nëse udhëheqësit nuk po përmirësohen, një arsye kryesore
është se industria është e fokusuar në nxitjen e udhëheqjes frymëzuese në vend që të bëjë përpjekje
shkencore për të gjetur se çfarë funksionon vërtet. Nxitja e frymëzimit, shkruan J. Pfeffer, nuk
funksionon, dhe çdo përpjekje për të matur rezultatet e trajnimit inspirues të lidershipit do ta
demonstronte këtë fakt në mënyrë të qartë.

Ndër recetat për udhëheqje më të mirë, për shembull, është që udhëheqësit duhet të jenë të
sinqertë, kur në realitet, aftësia për të gënjyer mund të jetë shumë e dobishme për të ecur përpara.
Aftësia për manipulim, shkruan Pfeffer, “është një themel i pushtetit shoqëror”. Në fakt, thotë ai,
ka një marrëdhënie reciproke midis pushtetit dhe gënjeshtrës: mashtrimi i fuqishëm më shpesh dhe
aftësia për të mashtruar në mënyrë efektive krijon pushtet shoqëror.

E njëjta gjë vlen edhe për autenticitetin, vetëm një recetë e padobishme për zhvillimin e
lidershipit - madje edhe jo e mundshme. Të jesh autentik do të thotë të jesh në kontakt me dhe të
shprehësh ndjenjat e vërteta, edhe pse kjo mund të duket e mirë, thotë ai, në të vërtetë nuk ka kuptim.
“Udhëheqësit nuk kanë nevojë të jenë të vërtetë për veten e tyre; në fakt, të qenit autentik është e
kundërta e asaj që duhet të bëjnë.” Është shumë më e rëndësishme që udhëheqësit të kuptojnë se
çfarë kërkon një situatë e veçantë dhe të veprojnë në mënyrë të përshtatshme. “Udhëheqësit duhet
të jenë të vërtetë ndaj asaj që kërkon situata dhe se çfarë duan dhe kanë nevojë njerëzit përreth tyre”,
thotë ai. “Secili prej nesh luan role të ndryshme në jetën tonë dhe njerëzit sillen dhe mendojnë
ndryshe në secilin prej këtyre roleve, kështu që kërkimi i origjinalitetit nuk ka kuptim”.

Një nga arsyet pse trajnimi i lidershipit shpesh dështon është se edukimi i lidershipit nuk
përqendrohet mjaftueshëm në ndërtimin e aftësive influencuese dhe mendjemprehtësinë në
menaxhimin e dinamikave organizative - politikës organizative- që janë kaq thelbësore për të bërë
punët nga njëra anë dhe për të mbijetuar dhe të kenë sukses në vendet e punës nga ana tjetër. Do të
ishte më mirë që të gjithë ne të pranonim se udhëheqësit tanë përgjithësisht nuk janë të sinqertë,
autentikë, modestë apo të besueshëm, kryesisht e kundëra e mesazhit që marrim nga tregimet
popullore të lidershipit motivues që dëgjojmë. “Të gjitha këto histori dhe frymëzimi që marrim prej
tyre ndryshojnë asgjë.

Kërkimi për autenticitetin është mbivlerësuar dhe shpesh e kundërta e asaj që nevojitet për të
bërë udhëheqësit e korporatave të efektshëm. Në vend të kësaj, thotë ai, drejtuesit janë shumë më
mirë të jenë “joautentike të dobishëm.” Kjo është një aftësi thelbësore. Udhëheqësit më të
12
suksesshëm të korporatave e kanë zotëruar artin e të qënit inautentik. Ato janë efektive pavarësisht
nga dëshirat, nevojat ose sistemet e tyre të besimit, dhe mund të përshtaten me mjediset me të cilat
ballafaqohen, thotë ai. “Ata nuk mbërthehen në veten e tyre përkohësisht autentike.” Disa prej
liderëve më të suksesshëm, modelojnë dhe rimodelojnë veten gjatë gjithë kohës, duke përshtatur
sjelljet e tyre për t'i përshtatur situatat me të cilat ballafaqohen. Për të bërë ndryshime të vërteta, ne
duhet të shikojmë përtej gjysmë të vërtetave dhe historive vetë-shërbyese që janë mjaft të dukshme
në mitologjinë e udhëheqjes.

- Interesat divergjente

Industria e lidershipit gjithashtu është e ngarkuar edhe me një paradoks që shumica e njerëzve
injorojnë: Ajo që është e mirë për kompaninë mund të mos jetë e mirë për udhëheqësin dhe
anasjelltas. Në kundërshtim me atë që shumë njerëz duket se besojnë-dhe, për më tepër, një nga
elemeneët themelore të mendimeve të shumta mbi lidershipin - nuk ka një korrespondencë të plotë
midis asaj që është e mirë për një kompani apo një njësi brenda asaj kompanie dhe çfarë është e
mirë për liderin e kompanisë ose njësisë.

Divergjenca e vërejtur shpesh midis interesave ndërmjet liderëve individualë dhe organizatave
që ata udhëheqin, do të thotë se çdo parashkrim i asaj që dikush duhet të bëjë, duhet të fillojë duke
pranuar kompromiset dhe shqyrtimin e prioriteteve reale të atij personi dhe matjeve e shumta,
shpesh të ndërlidhura dobët me performancën e liderit rezultatet e një udhëheqësi. Kjo divergjencë
në interesin midis liderëve të korporatave dhe grupeve në të cilat ata janë anëtarë duket qartë në
literaturën në rritje mbi sociobiologjinë, një qasje evolucionare për të kuptuar sjelljen shoqërore që
flet për mospërputhjen midis asaj që është e mirë për individët dhe grupet në të cilat ata janë anëtarë.
Psikologët socialë gjithashtu e kanë pranuar gjerësisht tensionin e pandarë midis nevojës për
udhëheqës për të ndihmuar grupet që të funksionojnë në mënyrë efektive dhe interesat personale të
udhëheqësve të grupeve për të maksimizuar dallimet e pushtetit që gëzojnë ndaj të tjerëve dhe për
të mbajtur dhe shfrytëzuar për përfitimet e tyre. Udhëheqësit shpesh fokusohen kryesisht në
karrierën e tyre dhe çfarë është e mirë për ta.

- Barriera shumë të ulta hyrëse.

Një tjetër problem i madh që Pfeffer sheh me industrinë e lidershipit është barriera e ulët për
hyrjen. Çdo person, me apo pa kredencialet serioze, mund të fillojë një blog, të shkruajë një libër
ose të japë fjalime mbi udhëheqjen. Në fakt, sipas Pfeffer, shumë të ashtuquajtur ekspertë të
udhëheqjes nuk kanë qenë kurrë në një pozitë udhëheqëse, ose kanë qenë në një pozitë udhëheqëse
dhe kanë dështuar, ose janë përkrahës të një stili udhëheqës që është shumë ndryshe nga mënyra se
si ata silleshin kur ata ishin në pozita udhëheqëse. Çdokush mund të jetë eksperti i lidershipit pa
njohuri për shkencën shoqërore përkatëse, pa ekspertizë, pa përvojë.

13
 - Mungesa e vlerësimeve dhe matjeve të sakta për efektivitetin e programeve të lidershipit.
Asnjë vlerësim dhe matje afatgjatë vërteton qëndrueshmërinë e trajnimeve. Problemi është se nuk
ka matje reale të trajnimit të udhëheqjes dhe konsultimit. Kompanitë kërkojnë matje për
performancën e tyre, por nuk kërkojnë matje për qëndrueshmërinë e trajnimit të udhëheqjes së tyre
- pse? Trajuesit nuk ofrojnë atë që është referuar si “trajnimi i bazuar në evidenca”. Kur një
konsulent zhvillon një seminar “të zbukuruar” mbi lidershipin, si e di ai nëse kjo ishte e
suksesshme? Jo duke zhvilluar një metrik të rreptë për matjen e rezultateve të vendeve të punës nga
pjesëmarrësit. Në vend të kësaj, matja nëse një seminar mbi lidershipin ka qenë i suksesshëm
bazohet në pyetjen e pjesëmarrësve nëse ata e pëlqyen atë. Matjet nuk përqëndrohen në krijimin e
zakoneve të reja të sjelljes, por ato janë fokusuar se sa shumë përmbajtje mund të absorbohet në
periudha sa më të shkurtra kohore. Shumica e kurseve të trajnimit të lidershipit janë të dizajnuara
pa vlerësime të post-audituese dhe as menaxhmenti nuk kërkon auditim të këtyre kurseve.

- Fokusi tek individi, neglizhimi i ekipit

Qasjet tradicionale të zhvillimit të lidershipit janë të përqendruara vetëm tek individi. Ata
ngatërrojnë zhvillimin e “liderit” me zhvillimin e “lidershipit”. Zhvillimi i lidershipit historikisht
është fokusuar në rritjen e njohurive, aftësive dhe aftësive të atyre që mbajnë poste të larta drejtuese.
Kjo fokus duhet të zgjerohet për të përmirësuar kapacitetin e lidershipit në të gjithë organizatën dhe
për të zhvilluar dhe përmirësuar marrëdhëniet dhe bashkëpunimin që ndërthurin të gjitha njësitë,
departamentet dhe rrjetet së bashku. Shumë pak nga përmbajtja e programeve të trajnimit/zhvillimit
të lidershipit është përqëndruar në mënyrën se si duhet të krijohen, mbahen dhe përmirësohen
grupet.

- Nënvlerësimi i ndjeksave. Në librin “Fundi i Lidershipit” Barbara Kellerman, një nga teoricienet
kryesorë të lidershipit argumenton se “industria e lidershipit” vazhdon, gabimisht, të supozojë se
liderët jane më të rëndësishëm se çdo gjë tjetër, që pasuesit janë të parëndësishëm dhe se konteksti
nuk është thelbësor. Kellerman pretendon se industria e lidershipit nuk ka marrë parasysh rolin më
të madh të luajtur nga ndjekësit, rënien në mbarë botën të respektimit të autoritetit dhe revolucionin
në teknologjinë e informacionit. Ajo beson se shumica e zhvillimit të lidershipit ende vepron në
modelin e vjetër në të cilin udhëheqësi drejton veprimin, ndërkohë që cilido qoftë faktor tjetër që
mund të ketë lidhje, hiqet nga ekuacioni ose madje cilësohet si e parëndësishme ose jorelevante.
Por fakti është se Followership- është në rritje.

- Lidershipi në rrënie- Followership-i në rritje

Udhëheqësit e çdo grade janë shumë më pak të respektuar dhe të besueshëm se sa ishin kur
industria e lidershipit ishte në fillimet e saj. Barbara Kellerman propozon që ekuilibri i pushtetit
ndërmjet liderëve dhe pasuesve po zhvendoset në mënyrë permanente, me udhëheqësit që humbin

14
përgjithësisht pushtetin dhe ndikimin, dhe ndjekësit që përgjithësisht po e fitojnë. Kjo është për
shkak të tri fenomeneve të fundit:

E para është trajektorja historike, në të cilën pushteti dhe ndikimi janë zhvendosur nga ata
lart në ata me poshtë - me kalimin e kohës të pafuqishmit filluan të ndjehen me më tepër të drejta
dhe autoritet si dhe më të inkurajuar për tu përballur me më të fuqishmit.

Arsyeja e dytë që udhëheqësit janë zvogëluar në rëndësi është sepse në dekadat e fundit ka
pasur një rënie në respektimin e autoritetit. Në të kaluarën ne pak a shumë iu bindeshim verbërisht
urdhrave të nxjerra nga eprorët tanë, tani ne kemi më shumë gjasa t'i sfidojmë ata, të inkurajuar nga
retorika e fuqizimit. (Nëse kjo vlen për ushtrinë është e debatueshme.) Ndryshimi është kulturor
dhe kontekstual, prandaj ne jemi më të shpejtë për të nënvleftësuar liderët tanë dhe për të ngadaltë
për të adhuruar liderat tanë.

Së fundi, teknologjia na ka dhënë kapacitetin për më tepër lidhje, që fuqizon pothuajse të

gjithë në mënyra që historikisht janë të pashembullta. Një shembull i këtij zhvillimi është “Pranvera
Arabe” ku mediat sociale u mundësoi atyre pa ndonjë fuqi të dukshme, autoritet ose ndikim për të
sfiduar dhe hequr ata që në pushtet.

Të gjitha këto probleme të industrisë së lidershipit kanë prodhuar disa mite mbi lidershipin.

Mitet dhe realiteti

Këshillat që u jepen udhëheqësve shpesh bazohen në botën ideale, jo në realitet. Shumë prej
tyre vijnë nga historitë e suksesshme të udhëheqjes inspiruese që ne adhurojmë. Si një kulturë, ne
jemi të hipnotizuar nga legjendat - mendoni Richard Branson, Steve Jobs, dhe Mark Zuckerberg -
por ato janë vetëm histori asgjë më shumë. Njerëzit në përgjithësi duan të shohin e të dëgjojnë gjëra
të mira vetëm për udhëheqësit e tyre, kështu që ata tentojnë të injorojnë provat kontradiktore dhe
dështimet. Ekziston gjithë ky mitologjizëm që rrethon udhëheqjen, pasi njerëzit përpiqen të
përgjithësojnë dhe të mësojnë nga raste të jashtëzakonshme. Por kjo ka rezultuar në këtë shkëputje
të madhe ndërmjet asaj që në fakt i bën individët të suksesshëm dhe se çfarë mendojmë ne se i bën
ata të suksesshëm. Ne presim që figura konfidente e liderit të jetë në gjendje të na shpëtojë të
gjithëve. “Besimi ynë në vlerën e lidershipit është i qëndrueshëm -dhe i mbijeton përsëri dhe përsëri,
zhgënjimit tonë me liderët aktualë”. Në fakt, idolizmi ynë i liderëve të mëdhenj mund të bëjë që ne
të zgjedhim liderat që mendojmë se mund të përmbushin rolin e “heroit” në vend të atyre që
aktualisht janë të kualifikuar për të udhëhequr.

Miti #1. Çdokush mund të bëhet lider

Realiteti:Jo të gjithë mund të bëhen lidera

15
 Çfarë dëshmish kemi se lidershipi mund të mësohet - ose që mund të mësohet gjatë një
seminari ose ëorkshop-i me kohëzgjatje të shkurtër? Në një masë të madhe, industria e zhvillimit të
lidershipit promovon dy ide: lëvizja në një rol udhëheqës është shenja e suksesit të karrierës dhe
çdokush mund të bëhet një lider i mirë (Kellerman, 2012). Analiza evolucionare, ndërveprimi i
përditshëm me drejtuesit dhe hulumtimi mbi efektivitetin e lidershipit, megjithatë sugjerojnë se këto
janë mite të rrezikshme dhe kundërproduktive. E vërteta e vështirë është se ka kufizime të vërteta
biologjike dhe psikologjike në talentet e dikujt për udhëheqje dhe se sa aftësi lidershipi mund të
zhvillojë dikush. Gjithkush me siguri mund të bëhet një udhëheqës më i mirë, por jo gjithkush mund
të bëhet një lider i madh.

Të joshur nga idetë “frymëzuese”, por jo-shkencore të letërsisë mbi lidershipin, ne kemi
krijuar shpresa me këtë axhendë aspiratore në mënyra joreale, të rrezikshme dhe përfundimisht
zhgënjyese. Në veçanti, ne duhet së pari të thellojmë të kuptuarit tonë mbi rolin qendror që pushteti
dhe politikat vazhdojnë të luajnë në jetën organizative, një realitet që shumë prej literaturës së
udhëheqjes “frymëzuese” duket se dëshirojnë të injorojnë.

Miti #2. Lidershipi është pozitiv

Realiteti: shumë lider të këqinj, shumë pak lider të mirë

Udhëheqja e keqe është adresuar shumë pak ose aspak dhe prapëseprapë udhëheqja e keqe
nuk është e parëndësishme. Një numër në rritje i udhëheqësve nuk kanë ndërgjegje morale dhe
guxim. Ata janë arrogantë, frikacak dhe të fshehtët. Ata kanë pak ose aspak integritet dhe ndjekin
interesat dhe nevojat e tyre personale. Ata janë të trembur nga çdo përgjegjësi për vendimet,
veprimet dhe pasojat e tyre.

Udhëheqës të mëdhenj, shpesh janë shënuar si nga egoizmi si dhe nga dëshira për të bërë mirë.
Është e vështirë të argumentohet se ndershmëria dhe modestia janë shenjë dalluese e udhëheqësit
efektiv. Më keq se kjo, ideja se problemi i lidershipit mund të trajtohet duke inkurajuar sjelljen e
mirë, mund t'i bëjë gjërat më keq. Kur pritshmëritë për udhëheqësit e virtytshëm përplaset në
realitetin e kërkesave komplekse të biznesit, kjo është një recetë për zhgënjim të hidhur që shfaqet
në shumë vëzhgime.

Barbara Kellerman-it në librin e saj “Bad Leadership” argumenton se, lidershipi i keq është
ende lidership dhe udhëheqësit e këqij janë ende udhëheqës. Ajo e lidh këtë me lexuesin, që
supozohet të jetë një anëtar i “industrisë së lidershipit”, duke shqyrtuar fokusin aktual të shkencës
dhe industrisë në përcaktimin e liderëve të këqinj me terma të tjerë si “mbizotëruesit e pushtetit ose
të fuqishmit” dhe udhëheqjen e keqe si të injoruar dhe të papërcaktuar nga tendenca aktuale.
Kellerman pretendon se ne duam të lexojmë për liderë të mirë si John Adams dhe Jack Welch por
injorojnë David Koresh dhe Warren Harding. Ajo thotë se kjo prirje natyrore është e ngjashme me

16
“shmangien e elefantit në dhomë - udhëheqja e keqe” dhe ne refuzojmë të krahasojmë udhëheqësit
tanë të dashur si Franklin Roosevelt me Adolph Hitlerin.

Në formën e tij më të thjeshtë, teza e Kellerman-it është një ekzaminim i semantikës së fjalës
lidership dhe tendencës në shkolla dhe industri për të përcaktuar lidershipin në një dritë pozitive
duke e lidhur se udhëheqësit, ata që meritojnë titullin e lakmuar të “udhëheqësit” janë vetëm njerëz
me natyrë të mirë dhe me interesin më të mirë për ndjekësve të tyre. Qëllimi kryesor i Kellerman
është të bindë lexuesin se përqendrimi në udhëheqjen “e mirë” dhe refuzimi për të studiuar
udhëheqjen e keqe do të rezultojë që industria e lidershipit, të mos jetë me të vërtetë ekspertë të
lëndës në udhëheqje, sepse ne kemi injoruar të studiojmë udhëheqjen në tërësinë e saj. Propozimi i
saj është, siç e thotë,e ngjashme me një shkollë mjekësore që mëson vetëm shëndetin (udhëheqje të
mirë), por injoron sëmundjen (lidershipin e keq).

Pika tjetër kryesore e Kellerman-it përqendrohet në argumentin se udhëheqësit sillen siç duan
ata, sepse ata posedojnë tipare të caktuara dhe, më e rëndësishmja, që njerëzit ndjekin këta
udhëheqës të keq sepse ne kemi nevojë për dikë që të na udhëheqë. Ajo thotë se ju nuk mund të
keni një udhëheqës të keq pa ndjekës të keq, ndjekësit që ose bashkëveprojnë me udhëheqësin ose
refuzojnë të pranojnë udhëheqjen e tyre të keq ose nuk bëjnë ndonjë gjë në lidhje me të.

Miti #3: One size fits all

Realiteti: Nuk ka asnjë formulë të gatshme për tu përdorur nga të gjithë në zhvillimin e
Lidershipit.

“Lidershipi mund të mësohet shpejt dhe me lehtësi”, “në mungesë të matjeve për ekselencën
e lidershipitit, masa më e mirë e udhëheqjes në sektorin privat është suksesi financiar” apo
“lidershipi mund të kodohet, përmblidhet dhe paketohet”- janë disa nga supozimet më të zakonshme
të industrisë së lidershipit. Udhëheqja nuk është një formulë. Nuk është një ekuacion matematik në
të cilin variablat mund të zëvendësohen ose të shkëmbehen me rezultate të parashikueshme. Sipas
një raporti të McKinsey, “Shumë iniciativa të trajnimit mbështeten në supozimin se një “madhësi i
përshtatet të gjithëve” dhe se i njëjti grup aftësish ose stilesh lidershipi është i përshtatshëm,
pavarësisht strategjisë, kulturës organizative apo mandatit të CEO”. Pyetja që kompanitë ose
individët duhet të pyesin para fillimit të një programi për zhvillimin e lidershipit është: “Për çfarë
është ky program?” Zhvillimi i lidershipit, si për individët ashtu dhe për kompanitë, duhet të
përshtatet sipas rrugës “from-to” (nga-në)- të tilla si zhvillimi i një punonjësi me potencial të lartë
në një pozicion udhëheqës dhe shqyrtimi i kontekstit është e vetmja mënyrë për të përshtatur në
mënyrë efektive një plan zhvillimi.

Miti #4: Lidershipi ka të bëjë me individin

Realiteti: Lidershipi është një sistem…..jo një person!

17
 Barbara Kellerman shprehet që lidershipi është një proces që përfshin drejtuesit dhe ndjekësit
që funksionojnë në një kontekst të ndryshimeve shoqërore, ligjore dhe teknologjike dhe se trajnimi
për udhëheqjen shpesh e injoron rëndësinë e followership, duke u përqendruar tek lideri individual
që vepron në një kontekst të ngushtë, disi statik.

Pjesa më e madhe e programeve përfshijnë shumë ushtrime se si duhet të paraqitesh si një

lider me karizëm, që komunikon me ekipet me autoritet dhe besueshmëri, por nuk fokusohen
mjaftueshëm në ndryshimin e mentalitetit të ngulitur duke trajtuar mendimet, ndjenjat dhe
supozimet e pjesëmarrësve në qasjen e tyre. Këta udhëheqës nxiten që të kenë ndikime të mëdha,
për të përballuar çështjet dhe për të kapërcyer sfidat intrapersonale dhe ndërpersonale. Në mënyrë
tipike, kur bëhet fjalë për zhvillimin e lidershipit, theksi vihet në njohuritë, shkathtësitë dhe aftësitë
individuale të lidhura me udhëheqjen formale, të cilat, sapo mësohen, u mundësojnë njerëzve të
mendojnë dhe veprojnë në mënyra të reja. Këto aftësi zakonisht lidhen me vetëdijen, vetë-
rregullimin dhe vetëkontrolln. Sidoqoftë, pa ditur kontekstin dhe rolin në të cilin do të zbatohen
këto kompetenca, nuk mund të zhvillohen shkathtësitë e vërteta udhëheqëse.

Industria e lidershipit është ahistorike (i mungon perspektiva historike ose konteksti). Ne nuk
i bëjmë të qartë klientëve tanë që ndjekësit kanë qenë gjithmonë të rëndësishëm, dhe se sot ata janë
më të rëndësishëm se kurrë më parë. Por ajo që ata vërtetë kanë nevojë është një mënyrë e re e të
menduarit rreth të mësuarit dhe zhvillimit. Konteksti përcakton fazën për sukses ose dështim,
prandaj është e rëndësishme që të ndjekim së pari proceset e dizajnit organizativ dhe menaxherial,
dhe pastaj t'i mbështesim ato me mjete zhvillimi individuale. Konteksti ka rëndësi po aq të madhe
si për lidershipin si për liderat ashtu edhe për ndjekësat në shekullin e njëzet e një, sidomos,
inteligjenca kontekstuale është po aq e rëndësishme sa dhe të gjitha inteligjencat e tjera.

Çfarë mund të bëhet për të ndryshuar situatën?

Idetë tona për lidershipin janë kapur nga interesa të ngushta dhe shabllone të korporatave.
Duke sfiduar supozimet dhe mitet e lidershipit, ne mund të kuptojmë më mirë se çfarë funksionon
në realitet. Shumë nga dituria konvencionale që përsëritet shpesh për lidershipin bazohet më shumë
në shpresë sesa në realitet, në dëshirat dhe jo në të dhëna, mbi besimet dhe jo tek shkenca. Ky
realitet do të thotë që ne kemi nevojë për një mënyrë tjetër të të kuptuarit dhe trajtimit të sjelljes
njerëzore. Veçanërisht kemi nevojë për një mënyrë të ndryshme për mësimdhënien dhe trajnimin e
njerëzve që të jenë efektive në lundrimin e botës organizative në të cilën të gjithë ne jetojmë.

Nëse duam të ndryshojmë një botë me shumë dështime të lidershipit, shkatërrime karriere dhe
vende pune shumë toksike, duhet të fillojmë duke pranuar faktet dhe duke kuptuar se pse jemi aty
ku ndodhemi. Vetëm atëherë do të fillojmë të gëzojmë përparimin tashmë të vonuar shumë. Mitet
dhe tregimet frymëzuese mund të jenë ngushëlluese, por ato janë më të këqija sesa të padobishme
për krijimin e ndryshimeve. Ne duhet të veprojmë mbi atë që dimë më tepër sesa për atë që
18
dëshirojmë dhe shpresojmë. Është gjithashtu e domosdoshme që ne të kuptojmë pse jemi të
mbërthyer në këtë situatë.

Kellerman ende vazhdon të besojë se ka udhëheqës të mëdhenj dhe se të mësuarit për të

udhëhequr është e mundur. Megjithatë, ajo do të kërkojë gjëra të tilla si një vlerësim më i madh i
kompleksitetit të detyrës së përgatitjes së udhëheqësve, një “kurrikul” më të gjerë, që përfshin
theksin tek followership-i dhe kontekstin në të cilin kryhet detyra si dhe një matje më të mirë të
efektivitetit. Mësimi i përgjithshëm është që të ndryshohet sjellja e lidershipit duke ndryshuar
proceset dhe programet, jo duke mbajtur më shumë trajnime për lidership.

Nëse nuk përballemi me realitetin, nuk mund ta përmirësojmë atë. Industria e lidershipit
paraqet një pamje të liderëve të mrekullueshëm. Kjo foto nuk është afër reflektimit të realitetit. Nëse
duam të përmirësojmë lidershipin, atëherë duhet të jemi të ndershëm në lidhje me atë se si është
lideri tipik dhe çfarë u është dashur atyre që të ecin përpara në botën e ashpër të biznesit.

Kompanitë mund të shmangin gabimet më të zakonshme në zhvillimin e lidershipit dhe të

rrisin shanset e suksesit duke përshtatur aftësitë dhe tiparet specifike të lidershipit me kontekstin në
fjalë; inkorporimin e zhvillimit të lidershipit në punën e vërtetë; duke shqyrtuar pa frikë mentalitetet
që përforcojnë dhe mbështesin sjelljen; dhe monitorimin e ndikimit në mënyrë që të bëhen
përmirësime me kalimin e kohës2.

2
https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/why-leadership-development-programs-fail
19