STRATEŠKA PARTNERSTVA – ALIJANSE -

PREDUZEĆA

Prof. dr Zdenka Đurić

SADRŽAJ

Unodno razmatranje

I. NOVI SVET
I.1. NOVI SVET EKONOMIJE ZNANJA
I.2. OPSTAJANJE I JAČANJE SAVREMENOG PREDUZEĆA

II. OSNOVNO I OPŠTE O STRATEŠKIM PARTNERSTVIMA

II.1. DEFINICIJA STRATEŠKIH PARTNERSTAVA
II.2. OSNOVNI OBLICI STRATEŠKIH PARTNERSTAVA
II.3. STRUKTURA STRATEŠKIH PARTNERSTAVA
II.4. STRATEŠKA PARTNERSTVA PREDUZEĆA U TEORIJSKIM
PRILOZIMA
II.5. STRATEŠKA PARTNERSTVA U STRANOJ I DOMAĆOJ
PRAKSI
II.6. OSNOVNI MOTIVI ULASKA PREDUZEĆA U STRATEŠKA
PARTNERSTVA
II.7. OSNOVNI PRAVCI RAZVOJA STRATEŠKIH PARTNERSTAVA
II.8. STRATEŠKA PARTNERSTVA I PRIVREDNI RAZVOJ
II.9. MODEL STRATEŠKOG PARTNERSTVA

III. RAZLIČITI OBLICI STRATEŠKIH PARTNERSTAVA

III.1. POSLOVNA UDRUŽENJA
III.2. KONZORCIJUMI
III.3. ZADRUGE
III.4. LON ARANŽMANI
III.5. AUTSORSING ARANŽMANI
III.6. MREŽA VIRTUALNOG PREDUZEĆA
III.7. PARTNERSTVA NA BAZI UGOVORA O MENADŽMENTU
III.8. DUGOROČNA PROIZVODNA KOOPERACIJA
III.9. DUGOROČNA UGOVORNA POSLOVNO-TEHNIČKA
SARADNJA
III.10. STRATEŠKA PARTNERSTVA PO OSNOVU TRANSFERA
TEHNOLOGIJE
III.11. FRANŠIZING
III.12. LANCI ISPORUKE VREDNOSTI
III.13. INDUSTRIJSKI I IZVOZNI KLASTERI
III.14. JOINT VENTURE
III.15. KONCESIJE
III.16. KUPOVINA AKCIJA I KOMPLETNOG PREDUZEĆA
III.17. DOBROVOLJNA SPAJANJA PREDUZEĆA I TRUSTOVI
III.18. KONCERNI
III.19. TRANSNACIONALNE KOMPANIJE
III.20. KARTELI

IV. FORMIRANJE I FUNKCIONISANJE

STRATEŠKOG PARTNERSTVA
IV.1. PRETPOSTAVKE ULASKA PREDUZEĆA U STRATEŠKO
PARTNERSTVO
IV.2. DEFINISANJE POTREBE – PONUDE ZA STRATEŠKO
PARTNERSTVO
IV.3. PUT ZAKLJUČIVANJA UGOVORA O STRATEŠKOM
PARTNERSTVU
IV.4. FUNKCIONISANJE STRATEŠKOG PARTNERSTVA

Literatura
Uvodna razmatranja

Zbog čega sam se opredelila sa pisanje knjige Strateška partnerstva – alijanse

preduzeća?

Tin Ujević u jednom svom stihu kaže sledeće »Na početku puta mislili smo put će biti
dug, a na kraju shvatili smo sve je samo krug« Kada sam krajem 90-ih i početkom 80-
ih godina prošloga veka započinjala teorijsko-stručna usavršavanja moj interes bile su
direktne investicije, transferi tehnologije i viši oblici međunarodnog poslovanja
preduzeća.Profesionalna znatiželja i splet okolnosti u zemlji uslovili su da
interesovanje prebacim na pitanja tehnološko-ekonomskog razvoja, poslovnog razvoja
i razvoja preduzeća. Baveći se ovim pitanjima spoznala sam ulogu i značaj, kako
definišem eksternog razvoja preduzeća.Interes za pitanja eksternog razvoja preduzeća,
ne samo da je intenzivirao moje interesovanje, već me je vratio na teren izučavanja
dugoročnih, strateških partnerstava i saradnja preduzeća.
Prezentovano i knjizi rezultat dugog pračenja, analiziranja, promišljanja, ali i
bavljenja pitanjima dugoročne, ugovorne međunarodne saradnje. Više od četvrt veka
radila sam u praksi u sistemima, koji su omogućavali kontakte sa svetom i afirmativnom
svetskom praksom.
Motiv za pisanje ove knjige je i moja želja da menjam, tu našu balkansku prirodu i
praksu.U stranim jezicima reči Balkan i balkanski su sinonimi za mala zavađena
plemena.
Dok u svetu ljuti neprijatelji ulaze u strateška partnerstva i saveze čivajući i uvečavajući
ekonomska bogatstva, mi svoje ponašanje u stilu dva Srbina, tri mišljenja ojbašnjavamo
intepretacijama ocila, po kojima Samo sloga Srbina spašava ili Srbin, Srbina sekirom
seče.
Za kvalitetno rešavanje problema nerazvijenosti i obezbeđivanja održive ekonomije i
društva /održivost je sinonim za uspešno funkcionisanje na duge staze kojom će ići ne
samo naša deca, već i njihovi unuci/ vrlo bitno je ono što se radi i dešava na nivou
osnovnih privrednih subjekata ili preduzeća.U mnoštvu zahteva sa kojima se suočavaju
domaća preduzeća vrlo očit je zahtev za strateškim povezivanjem, umrežavanjem sa
drugim preduzećima u zemlji i inostranstvu, kako u funkcionisanju i razvoju domaće i
svetske privrede ne bi činili ispuštene, ali i izgubljene očice.

Šta sadrži knjiga?

Knjiga ima četiri poglavlja.

Cilj prvog poglavlja je upoznavanjem sa novim svetom – svetom ekonomije znanja i
novim karaktristikama funkcionisanja savremenih preduzeća koji upučuju na kvalitetna
strateška povezivanja – umrežavanja preduzeća.
U drugom poglavlju daje se definicija strateškog partnerstva, prezentuju se različite
sistematizacije strateških partnerstava preduzeća, ukazuje se na osnovne pravce
formiranja strateških partnerstava i na osnovne strukture interesnih mreža preduzeća,
razmatraju se brojna i raznovrsna pitanja motiva ulaska preduzeća u strateška
partnerstva, prezentuju se osnovni teorijski prilozi na temu strateških partnerstava
preduzeća, ukazuje se na osnovne i bitne karaktristike domaće i strane prakse strateških
partnerstava i prezentuje se model ili bitni elementi strateških partnerstava preduzeća.
U trećem poglavlju prezentuju se osnovna i najznačajnija pitanja 20 različitih oblika,
među njima ima i modaliteta strateško-partnerskih odnosa preduzeća. Pažnja je
fokusirana na poslovna udruženja, konzorcijume i zadruge o kojima se više i ne
razmišljamo kao o oblicima strateških partnerstava.Predmet razmatranja su različiti
oblici i modaliteti oblika dugoročne ugovorne kooperacije i saradnje preduzeća u oblasti
razvoja, proizvodnje i poslovanja /dugoročna proizvodna kooperacija, dugoročna
poslovno-tehnička saradnja, lon i autsorsing aranžmani, lanci isporuka vrednosti,
industrijski i izvozni klasteri, mreža virtualnog preduzeća i drugo/.Primereno značaju, u
nastavku prezentuju i razmatraju se strateška partnerstva po osnovu transfera
tehnologije i transfera- ustupanja prava korišćenja robnih marki. Predmet analize je i
joint venture. U drugom delu trećeg poglavlja predmet razmatranja su strateška
partnerstva kod kojih dolazi do organizaciono-statusnih promena kod preduzeća članica
ili kupovine kontrolnih paketa akcija ili kompletnih preduzeća, spajanja preduzeća.U
ovom poglavlju razmatraju se stari, ali danas još uvek vrlo močni oblici strateških
partnerstava preduzeća ili koncerni, trustovi, karteli i drugo.
Četvrto poglavlje knjige posvećeno je razmatranju osnovnih pitanja ulaska preduzeća u
kvalitetan strateško-partnerski odnos i uspešnog funkcionisanja zajediničkog projekta i
kroz njega, uspešnog funkcionisanja strateško partnerskog odnosa. I ako su ovo ključna
pitanja strateško-partnerskih odnosa o njima se malo priča i govori. Objašnjenje treba
tražiti u činjenici da se sva pitanja i dešavanja u okviru strateško partnerskog odnosa
tretiraju poslovnom tajnom i činjenici, da oni koji o tome nešto i znaju, znanje ne
saopštavaju kroz literaturu, več u okviru svojih konsultanskih usluga.

Čime sam se rukovodila u koncipiranju sadržaja knjige i izboru stila pisanja?

U knjizi ne želim da prezentujem svoja znanja i tekstove koje sam u svim ovim godinama
iščitavala. Pod snažnom impresijom debelih knjiga i gusto ispisanih stranica – koje često
liše na sudske prepise, opredelila sam se za selekciju onoga što saopštavam i
prezentovanje samo osnovnih i najbitnijih pitanja.
U knjizi želim da prezentujem one informacije koje smatram bitnim za:
- Razumevanje problema strateških partnerstava preduzeća, jer bez razumevanja
nema ni kvalitetnog rada
- i čitačevo – vaše upuštanje u korišćenje strateškog partnerstva kao metoda
rešavanja problema opstajanja i jačanja preduzeća u kome radite ili će te raditi
Opredeljujem se za prezentovanje stabla, korenja i granja, ostavljajući vam da po
sopstvenom interesu proširujete i produbljujete znanja. Traganje i istraživački proces je
velika škola i iskustvo kroz koji svako od nas mora da prođe na putu svoje izgradnje i
jačanja
U pisanju knjige, u relaksiranom raspoloženju razgovaram sa svojim sinom Rastkom,
koji kao mlad inženjer i rukovodilac želi da ovlada i nekim drugim znanjima i veštinama
bitnim za uspešnost savremenog preduzeća.

Šta će biti nagrada za propušteno leto zbog pisanja ovog teksta?

Traganje, čitanje i studiranje nagrađivalo me je saznanjima. Biću veoma zadovoljna

ukoliko sa vama podeljena saznanja u ovoj knjizi probude vaš interes i potrebu da ne
samo za dalje izučavanje pitanja strateških partnerstava preduzeća, već i za iniciranjem i
koncipiranjem zajedničkog projekta vašeg preduzeća sa drugim preduzećem ili
preduzećima iz okruženja

Novi Sad, septembar 2006.

Autor
I. NOVI SVET
 I.1. NOVI SVET EKONOMIJE ZNANJA

Od kada je sveta i veka, vođeni različitim interesima, subjekti su ulazili

u različita strateška partnerstva. Strateška partnerstva nisu novi
institut. Sa poslednjom i još uvek aktuelnom civilizacijskom
promenom i ulaskom sveta u eru ekonomije znanja dolazi do
dinamičng razvoja instituta strateških partnerstava i do višestrukog
povečavanja broja zaključenih strateških partnerstava, naročito između
stranih preduzeća.
Očigledno je da mnoga objašnjenja vezana za institut strateških partnerstava treba tražiti
u modelu i karaktristikama nove razvojene faze svetke privrede i sveta.

I.1.1..Šta čini novi, aktuelni svet.?

Posle više od stopedeset godina uspešnog funkcionisanja u industrijskoj

eri, svet je ušao u eru ekonomije znanja ili eru nove ekonomije
/Sh.1.1.1../
Savremenici smo velikih civilizacijskih promena, jer menjaju se
filozofija, koncepti, zakoni, modeli, pravila, kriterijumi uspešnosti rada
i ponašanja, a samim tim i putevi i načini uspešnog funkcionisanja,
rasta i razvoja, kako ukupnog sveta, tako i svakog njegovog
pojedinačnog subjekta.

INDUSTRIJSKA EKONOMIJA
ERA ZNANJA

XIX XX XXI Vek

Sh.1.1.1.Savremenici smo civilizacijskih promena

I.1.2.Šta karakteriše aktuelnu ekonomiju znanja?

Ekonomija znanja je tema koja se tek od skora u svetu intenzivnije
izučava. U funkciji razmatranja instituta strateških partnerstava
istaknimo osnovne i najznačajnije karakteristike ekonomije znanja.
U osnovne i najznačajnije karakteristike ekonomije znanja ulaze: Aktuelna praktično
primenljiva i primenjena znanja, veštine i informacije kao najzanačajniji faktor
poslovanja i najznačajniji faktor uspešnosti poslovanja preduzeća i svih drugih subjekata
koji sa svojim proizvodima izlaze na tržišta; Brojne i raznovrsne promene u okruženju i u
poslovanju i u poslovnom kapacitetu preduzeća, nisu samo bitno obeležje, već i značajan
faktor uspešnosti poslovanja ili opstajanja i jačanja preduzeća; Tehnološko razvojna
determinisanost međunarodne proizvodne podele rada; Jačanje nadnacionalnih,
regionalnih integracija /Sh.1.1.1./

AKTUELNA PRAKTIČNO STALNE, BROJNE I RAZNOVRSNE

PRIMENJANA ZNANJA, VEŠTINE I PROMENE U OKRUŽENJU I U
INFORMACIJE NAJZNAČAJNIJI POSLOVANJU I KAPACITETU
FAKTOR USPEŠNOSTI POSLOVANJA PREDUZEĆA – BITAN FAKTOR
NJEGOVOG OPSTAJANJA I JAČANJA

PODELA RADA U SVETSKOM NT JAČANJE NADNACIONALNIH – RE-

RAZVOJU ČINI OSNOVU GIONALNO INTEGRISANIH NT
PROIZVODNE PODELE RADA RAZVOJNIH, PROIZVODNIH I
POSLOVNIH CELINA

Sh.1.1.2.Osnovne karakteristike ekonomije znanja

1.1.3.U pojašnjavaju osnovnih karakteristika ekonomije znanja krenimo od rasta značaja

aktuelnih praktično primenjenih znanja, veština i informacija.

Povećavanje stepena primene aktuelnih znanja, veština i informacija u proizvodnji

predmeta, sredstava rada u načinima rada i ponašanja, i u proizvodima /uslugama/
dovodi do rasta značaja intelektualnog kapitala u odnosu na fizički kapital i klasičnu
radnu snagu. /Sh.1.1.3../. Intelektualni kapital obuhva kodifikovanja i nevidljiva znanja i
veštine kojima zaposleni raspolažu; Inovacioni strukturni kapital i; Relacijski kapital.
Već danas, u razvijenom svetu intelektualni kapital u ukupnom kapitalu učestvuje sa više
od 50%, sa izraženom tendencijom daljeg rasta.
 FIZIČKI KAPITAL INTELEKTUALNI KAPITA

Sh.1.1.3.. Kakva je struktura kapitala vašeg preduzeća?

Prema rezultatima analiza:

- U industrijskoj eri uspešnost poslovanja preduzeća cca 75% zavisila je od
klasičnih ekonomskih faktora /fizičkog kapitala i radne snage/ i cca 25% od
faktora aktuelno primenjenih znanja, veština i informacija
- U ekonomiji znanja, uspešnost poslovanja preduzeća od 60 do 80 procenata
zavisi od aktuelnosti praktično primenjenih znanja ili tehnološkoških rešenje i
od 20 do 40 procenata od klasičnih ekonomskih faktora

1.1.4. Promena u strukturi faktora uspešnosti poslovanja preduzeća dovodi do promena u

faktorima konkurentnosti preduzeća .Na kojim faktorima počiva konkurentnost
savremenih preduzeća?

Uspešnost savremenog preduzeća na svetskom tržištu zavisi od njegovih konkurentsko-

razvojnih prednosti ili od /Sh.1.1.4../:
- Tehnološko-tržišne aktuelnosti proizvoda
- Cenovnih ili troškovnih prednosti
- Društvene odgovornosti preduzeća
- Strateških pozicija preduzeća

TEHNOLOŠKO-TRŽIŠNA AKTUELNOST CENOVNA-TROŠKOVNA PREDNOST

PROIZVODA

DRUŠTVENA ODGOVORNOST STRATEŠKE POZICIJE PREDUZEĆA

PREDUZEĆA

Sh.1.1.4. Da li konkurentnost vašeg preduzeća počiva na ovim faktorima ?

Vrlo često umesto izraza konkurentsko razvojna prednost preduzeća operiše se sa

izrazaom kompetentna prednost preduzeća.

Tehnološko-tržišna aktuelnost proizvoda odnosi se na vrstu i osobine proizvoda. Danas,

vrsta proizvoda i osobine proizvoda /usluge/ treba da su takvi da obezbeđuju:
- razlikovanje vašeg proizvoda od proizvoda konkurenata
- i njihovu visoku atraktivnost za potrošaće
Da bi obezbeđivali konkurentsku prednost ovi proizvodi i njihove inovirane ili nove
osobine treba da su rezultat istraživačko-razvojnog ili inovativnog rada vašeg kolektiva

U osnovi cenovne prednosti uvek se nalazi troškovna prednost. U obezbeđivanju

troškovne prednosti na rasolaganju vam stoje sledeće mogućnosti: Niske nabavne cene
proizvodnih inputa; Ostvarivanje ekonomije obima i; Tehničko-tehnološke i
organizacione inovacije u procesu proizvodnje

Ulazak sveta u tzv. turbo kapitalizam povećava značaj društvene odgovornosti preduzeća
Društvena odgovornost preduzeća odnosi se stav preduzeća u odnosu na poštovanje
prirodnog okruženja i doprinose preduzeća društvenom razvoju okruženja

Strateška pozicija preduzeća je faktor koji utiće na pregovaračke vašeg preduzeća i na

mogućnosti preduzeća da kontroliše i utiće na aktivnosti ostalih subjekata u okruženju
svakako sa ciljem da se »tera voda na vlastiti mlin«

1.1.5.Razmotrimo pitanje stalnih, brojnih i raznovrsnih promena u okruženju i u

poslovanju i u poslovnom kapacitetu preduzeća kao bitnih faktora za opstajanje i jačanje
preduzeća

Na ovo pitanje vratićemo se u narednom poglavlju. Za potrebne uvodnih razmatranja

recimo da dinamici i složenosti strukture promena u okruženju doprinosi dinamičan NT
razvoj i visoka međuzavisnost subjekata, kretanja i događaja u okruženju./Sh.1.1.5./

DINAMIČAN NT RAZVOJ MEĐUZAVISNOST SUBJEKATA,

KRETANJA I DOGAĐAJA

Sh.1.1.5.Osnovne grupe faktora dinamičnih i složenih promena u okruženju

Preduzeće, kao uostalom i svi drugi subjekti mora da sprovodi kvalitetno upravljane
promene /razvojne promene ili inovacije/ u poslovnom i razvojnom kapacitetu i u
poslovanju, kako bi uspešno poslovalo – dugoročno, kontinuirano i stabilno opstajalo i
jačalo u složenom i dinamičnom okruženju.

1.1.6. Jedna od karakteristika aktuelne ekonomije znanja je dinamičan NT i NT

razvojna podela rada, kao osnova međunarodne proizvodne podele rada. Šta je bitno za
NT razvojnu i po tom osnovu, proizvodnu podelu rada?
Rast značaja aktuelnih praktično primenjenih znanja za uspešnost poslovanja, za
opstajanje i jačanje preduzeća uslovio je povećanje IR, inovativnih kapaciteta i rada i
dinamiziranje NT razvoja.
Da bi obezbeđivala uspešnost na nadnacionalnom - svetskom tržištu, preduzeća se
opredeljuju za međunarodnu NT razvojnu specijalizaciju.
Zavisno od uloge i mesta u jedinstvenom nadnacionalnom - svetskom NT razvoju
preduzeće može da ima pozicije lidera, ranog imitatora, zavisnog preduzeća ili poziciju
međuzavisnog preduzeća. /Sh.1.1.6./ Većina preduzeća, koja ne mogu biti lideri ili rani
imitatori opredeljuje se za tehnološko razvojno međuzavistan status, a samim tim i za
strateška partnerstva sa drugim preduzećem iz okruženja.

LIDER RANI IMITATOR

ZAVISNO PREDUZEĆE MEĐUZAVISNO PREDUZEĆE

Sh.1.1.6.Koji status ima vaše preduzeće u NT razvoju u okruženju?

1.1.7.Kako se objašnjava veza između statusa preduzeća u NT razvojnom i

proizvodnom okruženju?

Tehnološko-tržišno visoko aktuelna tehnološko-proizvodna rešenja koja su rezultat

vlastitog IR rada, preduzeća koriste u vlastitoj proizvodnji. Tek, kada rešenja počnu da
gubi u aktuelnosti, jer su razvili i u proizvodnji primenili inovirana i nova rešenja,
preduzeće su voljna da manje aktuelna rešenja prodaju i ustupaju drugima.
NT razvoj i transfer tehnologije doveli su do višestrukog povećavanja instalisanih
kapaciteta i pogućnosti proizvodnje u odnosu na ukupnu platežno sposobnu tražnju u
svetu

PROIZVODNJA U SVETU > PLATEŽNO SPOSOBNE TRAŽJE

U ovakvim uslovima, tržišta prodaje i proizvodnja pripadaju kreatorima tehnološko-

proizvodnog razvoja. Sva ostala preduzeća kupe mrvice sa stola, svakodnevno suočavaju
se sa pitanjem opstati ili propasti. Među ovim preduzećima postoje značajne razlike
između preduzeća slobodnih strelaca i preduzeća koja su kroz strateška partnerstva
svoju aktivnost umrežila sa drugim preduzećima. Na ovo pitanje vratićemo se u kasnijim
razmatranjima.

SVETSKO TRŽIŠTE

MEĐUNARODNA PROIZVODNA
PODELA RADA

MEĐUNARODNA NT
RAZVOJNA PODELA RADA

Sh.1.1.7..Veza NT razvoja i proizvodne podele rada

Da bi obzbeđivalo kvalitetno mesto u međunarodnoj proizvodnoj podeli rada i na

svetskom tržištu, savremeno preduzeće mora da ima kvalitetno mesto u međunarodnoj NT
razvojnoj podeli rada ili međunarodnom NT razvoju /Sh.1.1.7./
Da bi odgovorilo na ovaj zahtev, savremeno preduzeće opredeljuje se za visoku,
međunarodnu predmetnu tehnološko-razvojnu i proizvodnu specijalizaciju./Sh.1.1.8../
Ovakva specijalizacija upučuje preduzeće na strateška partnerstva sa drugim
preduzećima.

PREDMETNA TEHNOLOŠKO STRATEŠKA

RAZVOJNA I PROIZVODNA PARTNERSTVA
SPECIJALIZACIJA PREDUZEĆA SA DRUGIM
PREDUZEĆIMA

Sh.1.1.8.Osnovni obrazac uspešnog opstajanja i jačanja savremenog preduzeća

1.1.8. Jedna od karakteristika aktuelne ekonomije znanja je razvoj nadnacionalnih –
regionalnih integracija i globalizacija. Šta je uslovilo razvoj nadnacionalnih regionalnih
integracija?

Razvoj nadnacionalnih – regionalnih integracija /carinskih, trgovačkih, privrednih

unija/, u provom redu treba objašnjavati/Sh.1.1.9./:
- interesom vodećih kompanija u svetu da obezbeđuju velika tržišta prodaje
- i interesima zemalja, da kroz integracije obezbeđuju pretpostavke za kvalitetniji
NT i ekonomski razvoj

VELIKA TRŽIŠTA PRODAJE »UDRUENI SMO JAČI I VIŠE MOŽEMO

DA OSTVARIMO U RAZVOJU«

Sh.1.1.9.. Faktori koji su uslovili dinamičan razvoj nadnacionalnih-regionalnih

integracija

1.1.9. Zbog čega je danas, toliko bitno veliko jedinstveno tržište prodaje?

Scientizacija proizvodnje i poslovanja zahteva velika kontinuiranja ulaganja. Dinamičan

NT razvoj skraćuje vreme tehnološko-tržišne aktuelnosti proizvoda i različitih rešenja u
proizvodnji i poslovanju. Da bi se u kratkom periodu, visoke aktuelnosti proizvoda
obezbedio povraćaj investiranog u razvoj i zarada, neophodna je velika prodaja u
kratkom vremenskom periodu.

1.1.10. Šta karakteriše nadnacionalnu – regionalno integrisanu celinu?

U svetu u toku je razvoj nekoliko svetskih centara »sveskog NT, ekonomskog i

društvenog razvoja«
Za manja preduzeća i nacionalne ekonomije regionalna integracija je osnovno i
najznačajnije svetsko okruženje.
Velikim kompanijama pripada ukupan svet.
Unutar velikih regionalno integrisanih celina razvijaju se jedinstvena tržišta, jedinstveni
i celoviti NT razvoj i jedinstvena proizvodna i privredna struktura.
1.1.11. Da li je moguć kvalitetan razvoj zemlje mimo regionalno integrisanih celina?

Ne, jer preduzeća jedne zemlje bez obzira na njihovu brojnost, veličinu i moč nikada
nemogu obezbedi one rezultate koji se mogu obezbediti integracijom zemlje i samim tim
i njihovom integracijom u širu razvojnu i poslovnu strukturu

1.1.12. Danas vrlo mnogo operiše se sa terminom globalizacija. Koje je značenje reči
globalizacija?

U najkraćem, globalizacija označava međuzavisnost subjekata, stanja, kretanja i

događaja na nadnacionalnom, regionalno integrisanom i na svetskom nivou./Sh.1.1.10./

SLOŽENE, MEĐUZAVISNE
DINAMIČNE
SISTEMI
/STRUKTURE/
GLOBALIZACIJA

Sh.1.1.10. Prva asocijacija na reč globalizacija

Ekonomija znanja afirmiše sisteme, hijerarhijske međuzavisne i funkcionalne strukture

sistema i interakcije između sistema. Teorija sistema, sistemski pristup i kibernetika
/nauka o upravljanju sistemima/ su znanja kojima treba da raspolaže svaki stručnjak.

1.1.13.U ekonomiji znanja u svakodnevnu upotrebu uvodi se reč održiv, pa se govori o

održivom sistemu, održivom razvoju, održivim aktivnostima. Na šta upučuje reč održiv?

Reč održivost odnosi se na zahtev za obezbeđivanjem dugoročnog, kontinuiranog i

staiblnog funkcionisanja – opstajanja i jačanja subjekata.
Održivost sistema i održivost razvoja odnosi se na zadovoljavanje dve osnovne grupe
podzahteva /Sh.1.1.11./:
- Dominaciju dugoročnih interesa i ciljeva nad kratkroroćnim interesima i
ciljevima
- i dominaciju opštih i zajedničih interesa i ciljeva nad pojedinačnim interesima i
ciljevima
DOMINACIJA DUGOROČNIH CILJEVA DOMINACIJA INTERESA CELINE NAD
NAD KRATKOROĆNIM CILJEVIMA INTERESOM POJEDINAČNOG

Sh.1.1.11. Osnovni zahtevi u obezbeđivanju održivog – dugoročnog, kontinuiranog i

stabilnog opstajanja i jačanja

I.2. OPSTAJANJE I JAČANJE

SAVREMENOG PREDUZEĆA

Ulazak sveta u eru ekonomije znanja dovodi do brojnih promena kod

različitih subjekata. Mnogo toga se menja vezano za preduzeće. U
funkciji razmatranja strateških partnerstava preduzeća apostrofirajmo
neke od najznačajnijih osobina savremenog preduzeća.

1.2.1.Koja je osnovna definicija preduzeća?

Po klasičnoj definiciji, preduzeće je ekonomski i pravni subjekt i

organizaciona celina nastala udruživanjem rada i sredstava kako bi se
kroz funkcionisanje ostvarili dugoročni interesi udružilaca.
Po savremenijoj definiciji, preduzeće je složena, hijerarhijski
međuzavisna, funkcionalna struktura, otvorena i visoko zavisna od
složenog i dinamičnog okruženja./Sh.1.2.1./
 SLOŽENA, HIJERARHIJSKA
MEĐUZAVISNA, FUNKCIONLNA
STRUKTURA, OTVORENA I ZAVISNA

DINAMIČNO I SLOŽENO
OKRUŽENJE

Sh.1.2.1. Aktuelna definicija savremenog preduzeća

1.2.2. Danas, vrlo mnogo govori se o opstajanju i jačanju preduzeća. Na

šta se misli pod opstajanjem preduzeća?

Pod opstajanjem preduzeća misli se na dugoročno, kontinuirano,

stabilno i uspešno poslovanje preduzeća, očuvanje, već stečenih
strateških pozicija i nepropadanje preduzeća.
Danas, zaoštrava se problem opstajanja savremenog preduzeća zbog:
Višestruko veće ponude u odnosu na platežno sposobnu tražnj na
svetskom tržištu; Novih faktora konkurentnosti i; Stalnih i brojnih
promena u okruženju na koje preduzeće treba kvalitetno da odgovara.

1.2.3.Na šta se misli pod jačanjem preduzeća?

Pod jačanjem preduzeća misli se na jačanje njegovih strateških pozicija

ili pozicija koje ono ima u odnosu na druge subjekte u okruženju
Preduzeće jača onda kada u dužem vremenskom periodu ostvaruje
iznad prosečni rast i razvoj i povećava svoje učešće i uticaj u okruženju.

1.2.4. Koji su pokazatelji strateških pozicija preduzeća?

Osnovni pokazatelji strateških pozicija preduzeća su /Sh.1.2.2../:
- Mesto preduzeća u svetskom NT razvoju
- Učešće preduzeća u svetskoj proizvodnji i prodaji
- Veličina produkcije i prodaje zavisnih preduzća
- Struktura, kvalitet veza i uticaji koje ima na druge subjekte
okruženja /banke, državni menadžment, političke strukture i
drugi subjekti/

MESTO U SVETSKOM NT UČEŠĆE U SVETSKOJ

RAZVOJU PROIZVODNJI I PRODAJI

PRODUKCIJA ZAVISNIH STRUKTURA VEZA I UTICAJA

PREDUZEĆA NA DRUGE SUBJEKTE
OKRUŽENJA

Sh.1.2.2.Osnovni pokazatelji strateških pozicija preduzeća

1.2.5. Od čega zavisi opstajanje i jačanje preduzeća?

Uspešnost poslovanja preduzeća i njegove strateške pozicije zavise od:

Intenziteta i kvaliteta tekućeg rada i obeležja /atributi/ poslovanja i
poslovnog i razvojnog kapaciteta preduzeća.
Kvalitativna i kvantitativna obeležja poslovanja i poslovnog i
razvojnog kapaciteta preduzeća zavise od Kvaliteta upravljanja
razvojnim promenama ili inovacijama u preduzeću ili od /Sh.1.2.3./:
-Dinamike i strukture sprovedenih strategijski orijentisanih razvojnih
promena
-Izvora pribavljanja inoviranih i novih tehnoloških rešenja u
proizvodnji;
-Kvaliteta u sprovođenju inovacija u poslovnom kapacitetu i u
poslovanju preduzeća.
 JAČANJE
PREDUZEĆA
OPSTAJANJE PREDUZEĆA

INTENZITET I KVALITET TEKUĆE

PROIZVODNJE I POSLOVANJA

POSLOVNI RAZVOJ I INOVCIJE U PROIZ-

VODNOM I POSLOVNOM KAPACITETU
PREDUZEĆA

DINAMIKA, STRUKTURA,
IZVORI INOVIRANIH I
NOVIH REŠENJA,
KVALITET U
SPROVOĐENJU
INOVACIJA
Kvalitet upravljanja razvojnim promenama-

inovacijama i razvojem preduzeća

Sh.1.2.3.. Osnovni model opstajanja i jačanja savremenog preduzeća

U složenim i dinamičnim uslovima opstajanja i jačanja, u svakom

preduzeću, na značaju dobijaju: Kvalitet upravljanja razvojnim
promenama i inovacijama; Istraživačko-razvojne i inovativne
sposobnosti i mogućnosti preduzeća

1.2.6. Preduzeće se definiše kao otvoren i u odnosu na okruženje visoko

zavistan sistem. Šta uslovljava povećavanje otvorenosti i zavisnosti
preduzeća od složenog i dinamičnog okruženja?

Prva grupa faktora odnosi se na činjenicu da je preduzeće subjekt

nadnacionalnog-svetskog okruženja, ne samo po osnovu toga što izlazi
na strana tržišta, već i što subjekti iz inostranstva uzimaju učešće u
nacionalnom okruženju /Sh.1.2.4./
Druga grupa faktora odnosi se na podizanje razvojnog nivoa subjekta i
razvojnog nivoa okruženja. Jedna od bitnih karakteristika podizanja
razvojnog nivoa je podizanje tehnološko-razvojne, proizvodne i
poslovne specijalizacije preduzeća i povećavanje i proširivanje
strukture interakcija koje preduzeće ima sa drugim subjektima iz
okruženja
Ova specijalizacija je jadan od značajnih faktora koji doprinosi
dinamiziraju strateških partnerstava u aktuelnom svetu.

PREDUZEĆE JE SUBJEKT PODIZANJE RAZVOJNOG

SVETSKOG OKRUŽENJA NIVOA I MEĐUNARODNA
SPECIJALIZACIJA SUBJEKATA

Sh.1.2.4.. Osnovne grupe faktora koje povećavaju otvorenost i zavisnost

subjekta od okruženja

1.2.7. Koje promene se evidentiraju u strukturi interakcija preduzeća i

okruženja?

Nekada su se interakcija preduzeća i subjekata okruženja u najvećem

delu svodila na komercijalnu razmenu roba. Danas, u strukturi
interakcija preduzeća i drugih subjekata okruženja veliko i stalno
rastuće učešće beleže različiti oblici razmene informacija Sh.1.2.5/
 RAZMENA ROBA RAZMENA
INFORMACIJA

Sh.1.2.5. .Osnovna struktura interakcija preduzeća i drugih subjekata

okruženja

1.2.8. Govorimo o zavisnom i međuzavisnom odnosu preduzeća i drugih

subjekata u okruženju Za koji termin se opredeliti?

Osnovni i opšteprihvaćeni stav je, da je svaki subjekt visoko zavistan

od složenog i dinamičnog okruženja, što znaći da kroz inovacije u
poslovnom i razvojnom kapacitetu i u poslovanju, svoj tekući rad i
ponašanje stalno mora da prilagođa zahtevima promenljivog
okruženja
Da li će preduzeće biti stoposto zavisno u odnosu na druge subjekte
okruženja ili će imati neki više ili manje kvalitetan međuzavistan
položaj sa subjektima okruženja zavisi od:
- Broja i strukture subjekata iz okruženja čije poslovanje i
razvoj kontroliše ili koje drži u zavisnom odnosu
- i kvaliteta koje njegovo rukovodstvo i stručnjaci ostvaruju u
upravljanjanju interakcijama preduzeća i drugih subjekata
okruženja
Savremeno preduzeće nalazi se u zavisnom položaju od velikog broja
drugih subjekata iz okruženja. Tek manji broj konkretnih drugih
preduzeća iz okruženja drži u zavisnom položaju. Sa malim brojem
drugih preduzeća nalazi se u međuzavisnom ili strateško partnerskom
odnosu. /Sh.1.2.6../

PREDUZEĆE ZAVISI PREDUZEĆE PREDUZEĆE SE SA

KONKETNIH DRUGA DRUGIM
PREDUZEĆA IZ KONKRETNA KONKRETNIM
OKRUŽENJA PREDU-ZEĆA U PREDUZEĆIMA
 OKRUŽENJU DRŽI NALAZI U
U ZAVISNOM MEĐUZAVISNOM
ODNOSU ODNOSU

Sh.1.2.6. .Osnovna struktura zavisnog odnosa preduzeća prema velikom i

složenom okruženju

1.2.9. Surovo zvuči, ali deo je realnosti, da jedno preduzeće, druge

subjekte i preduzeća iz okruženja drži u zavisnom odnosu. Šta se
podrazumeva pod time da se druga preduzeća drže u zavisnom odnosu?

Opstajanje i jačanje savremenih preduzeća, nažalost rešava se u

surovoj areni.
Preduzeće, druge subjekte okruženja drži u zavisnom odnosu po
osnovu, transfera tehnologije ili tehnološke zavisnosti, po osnovu
proizvodne, trgovačke i finansijske zavisnosti.
Preduzeće nemora da ima vlasništvo nad drugim preduzećem da bi
ostvarivalo zaradu i da bi kontrolisalo njegovo poslovanje i razvoj. Za
to je dovoljno, da preduzeće uvede u tehnološko razvojnu
zavisnost./Sh.1.2.7../
Na žalost u ekonomiji znanja, razvija se novi kolonijalizam ili
tehnološki kolonijalizam

VLASNIŠTVO NAD DRUGIM KONTROLA POSLOVANJA I

PREDUZEĆEM RAZVOJA DRUGOG
PREDUZEĆA

Sh.1.2.7. Osnovne poluge držanja drugih preduzeća u zavisnom odnosu

1.2.10.U upravljanju savremenim preduzećima vrlo mnogo govori se o
uticajima različitih interesnih grupa. O kojim interesnim grupama je
reč?

U upravljanju poslovanjem i razvojem savremenih preduzeća beleži se

snažan uticaj formalnih i neformalnih interesnih grupa unutar
preduzeća /vlasnici, menadžeri, zaposleni po različitim organizacionim
celinama/ i iz okruženja preuduzeća / državni menadžment,
menadžment konkurentskih i komplementarnih preduzeća, bankari i
drugi//Sh.1.2.8./

EKSTERNE INTERESNE INTERNE INTERESNE GRUPE

GRUPE

Sh.1.2.8. Interesne grupe oko i u preduzeću

Moć ovih grupa meri se uticajem koji imaju na donošenje poslovnih i

razvojnih odluka preduzeća

1.2.11. Šta je u osnovi često isticanog stava po kome je preduzeće aktivni

subjekt složenog i dinamičnog okruženja?

Ovaj stav otvara veći broj pitanja. Prvo pitanje odnosi se na zahtev koji
mora da poštujemo u analizama /prognozama/ i u programiranjima
/planiranjima/ inovativnih i tekućih aktivnosti preduzeća.
Preduzeća i svi drugi subjekti okruženja živa su bića i zbog toga, za
nas uvek interesantna i bitna su pitanja vezana za njihove /Sh.1.2.9../:
-Interese, namere, ciljeve
-Sposobnosti i mogućnosti
-Akcije
-Reakcije u odnosu na namere i aktivnosti drugih
INTERESI, NAMERE, CILJEVI SPOSOBNOSTI I MOGUĆNOSTI

AKCIJE REAKCIJE NA NAMERE I

AKCIJE DRUGIH

Sh.1.2.9. Šta je bitno u analizi subjekata okruženja?

1.2.12. Otvorenost i zavisnost preduzeća od složenog i dinamičnog

okruženja upučuje preduzeće na stratešku orijentaciju u radu i
ponašanju. Šta suštinski znači strateška orijentacija u radu?

Strateška orijentacija u radu preduzeća znaći da preduzeće kroz

kvalitativne i kvantitativne atribute svog poslovnog i inovativnog
kapaciteta i svog poslovanja kvalitetno može da odgovara na kretanja i
događaje u širem okruženju, u dužem vremenskom periodu i da
obezbeđuje svoje dugoročno, kontinuirano i stabilno opstajanje i
jačanje. /Sh.1.2.10/

ODGOVARAJUĆI ATRIBUTI POSLOVNOG I RAZVOJNOG

KAPACITETA PREDUZEĆA

ODGOVARAJUĆI ATRIBUTI U TEKUĆEM POSLOVANJU

PREDUZEĆA

KVALITETNI ODGOVORI NA DOPRINOSI DUGOROČNOM

STANJA I DOGAĐAJE U ŠIREM KONTI-NUIRANOM I
OKRUŽENJU I U DUŽEM STABILNOM OPSTAJANJU I
VREMENSKOM PERIODU JAČANJU PREDUZEĆA
Sh.1.2.10. Strateška orijentacija preduzeća

Kvalitetna strateška orijentacija u radu pretpostavlja da je preduzeće

blagovremeno i kvalitetno definiše, planira i sprovodi strateški
orijentisane razvojne promene u razvojnom i poslovnom kapacitetu i u
poslovanju.

1.2.13. Koja je razlika između strateškog i situacionog prilagođavanja

preduzeća?

Kod strateškog prilagođavanja preduzeće blagovremeno i kvalitetno

sprovodi razvojne promene kojima obezbeđuje odgovore na stanje i
promene koji će duže vremenskom periodu evidentirati u širem
okruženju /tehnološko-razvojno, proizvodno, tržišno, poslovno,
društvneo, političko, prirodno okruženje/
Kod situacionih prilagođavanja preduzeće sprovodi male, brze promene
kojima se odgovara na konkretnu eksternu ili internu situaciju. Kvalitet
situacionih prilagođavanja vrlo mnogo zavisi od strukture i kvaliteta
sprovedenih strategijski orijentisanih promena u radu.

1.2.14.U strukturi strateško orijentisanih razvojnih promena ili razvoja

savremenog preduzeća dominantna su tri osnovne grupe razvojnih
promena ili tri osnovna pravca razvoja: Tehnološko-proizvodni razvoj;
Tržišni razvoj i; Eksterni razvoj /Sh.1.2.11/

TEHNOLOŠKO-
PROIZVODNI
DOBITNA
RAZVOJ STRUKTURA
PREDUZEĆA

TRŽIŠNI RAZVOJ PREDUZEĆA

EKSTERNI RAZVOJ PREDUZEĆA

Sh.1.2.11.Osnovna struktura razvojnih promena na nivou preduzeća

U tehnološko-proizvodni razvoj ulaze promene u: Programskoj i

asortimanskoj strukturi preduzeća; Na proizvodu; U obimu, stukturi
tehničko-tehnološke osnove proizvodnje; U obimu i strukturi različitih
poslovnih aktivnosti u preduzeću
U tržišni razvoj ulaze: Promene u strukturi tržišta prodaje; Promene u
tržišno ciljnim grupama; Promene u načinima ulaska, ostajanja i
jačanja na pojedinim tržištima; Promene u ciljevima i konkurentskoj
borbi na pojedinim tržištima
U eksterni razvoj ulaze različiti oblici strateških partnerstava preduzeća

1.2.15. Da li je eksterni razvoj novi razvojni pravac preduzeća?

Preduzeća su i ranije ulazila u različite oblike strateškog partnerstva da

bi rešavala probleme tehnološko-proizvodnog, tržišnog razvoja,
probleme uspešnosti poslovanja ili opstajanja i jačanja.
U aktuelnoj ekonomiji znanja, kao što ćemo to uskoro videti strateška
partnerstva postaju često korišćen put i način za rešavanje brojnih i
raznovrsnih problema sa kojima se suočava preduzeće u rešavanju
problema svog opstajanja i jačanja./Sh.1.2.12./
 REŠAVANJE
EKSTERNI
BROJNIH I RAZVOJ
/Strateška parnertstva/
RAZNOVRSNIH
PROBLEMA
OPSTAJANJA I
JAČANJA
PREDUZEĆA

Sh.1.2.12.Čime objsniti rast značaja eksternog razvoja preduzeća?

1.2.16. Ne tako davno eksterni i tržišni razvoj preduzeća vezivao se za

njegov izlazak na svetsko tržište i internacionalizaciju proizvodnje i
poslovanja. Da li u eksterni razvoj ulazi i internacionalizacija proizvodnje i
poslovanja?

Internacionalizacija proizvodnje i poslovanja označava dve stvari:

- Internacionalnu strukturu vlasnika fizičkog i intelektualnog
kapitala preduzeća
- i poslovanje preduzeća u različitim nacionalnim ekonomijama
Internacionalizacija proizvodnje i poslovanja je jedno od bitnih obeležja
aktuelnog eksternog razvoja preduzeća, jer veliki broj je zaključenih
strateških paartnerstava između stranih preduzeća.

1.2.17. Da li se priča o savremenom preduzeću kao aktivnom subjktu

složenog i dinamičnog okruženja svodi na njegovu stratešku orijentaciju u
radu i u okviru nje na eksterni razvoj i strateška partnerstva?

Ne. Savremeno preduzeće ne samo da je okrenuto ka okruženju, već je i

vrlo aktivan subjekt okruženja.
Savremeno preduzeće na različite načine i različitim povodima deluje
na okruženje i u okruženju.
Pod delovanjem preduzeća u odnosu na i u okruženju misli se na
njegovo delovanje na konkretne subjekte okruženja. Sve ono što nema
jasno ciljno usmerenje i odgovor na pitanje na koga se deluje i sa kojim
jasnim ciljem, predstavlja neracionalno rasipanje sredstava i gubljenje
vremena.
U strukturi aktivnosti koje preduzeće preduzima u odnosu na i u
okruženju javljaju brojne i raznovrsne aktivnosti. Među njima,
najznačajnije su sledeće aktivnosti /Sh.1.2.13./:
- Kvalitet poslovne komunikacije
- Privredna propaganda
- Emitovanje lažnih ili pravih signala
- Diplomatija preduzeća i lobiranja
- Društvene aktivnosti preduzeća u okruženju
- Portfolio investicije preduzeća
- Grin fild investicije preduzeća
- Ulazak u strateška partnerstva sa drugim preduzećima i
drugim subjektima okruženja

KVALITET POSLOVNE PRIVREDNA PROPAGANDA

KOMUNIKACIJE

EMITOVANJE SIGNALA DIPLOMATIJA PREDUZEĆA I

LOBIRANJE

DRUŠTVENE AKTIVNOSTI PORTFOLIO INVESTICIJE

PREDUZEĆA PREDUZEĆA

GRIN FILD INVESTICIJE STRATEŠKA PARTNERSTVA

PREDUZEĆA PREDUZEĆA

MITO I KORUPCIJA Drugi oblici delovanja na subjkte

okruženja

Sh.1.2.13.Osnovni oblici delovanja preduzeća u odnosu na i u okruženju

1.2.18. Da li u ovu oblast posmatranja dolazi relacijski kapital

preduzeća. Šta je relacijski kapital preduzeća?
Relakcijski kapital preduzeća je deo inelektualnog kapitala preduzeća.
Relacijski kapital obuhvata strukturu i karakeristike /između ostalog i
kvalitet/ veza koje preduzeće ima sa potrošaćima, ali i sa svim drugim
subjektima u okruženju, koji su bitni za njegovo poslovanje i jačanje.

1.2.19. Zbog čega se kvalitet poslovne komunikacije tretira kao bitan oblik
delovanja preduzeća u odnosu na okruženje?

Povećava se učešće i značaj informacija u strukturi razmena preduzeća

i drugih subjekata u okruženju.
Brzina, kvalitet informacija, način prezentovanja i traženja informacija
jedan su od značajnih osnova izvođenja zaključka o tome ko smo i kakvi
smo. Sud drugih o nama i našem radu /ili naš imidž/ bitan je faktor ne
samo naših pozicija u okruženju, već i uspešnosti aktivnosti koje
preduzimamo u odnosu na i u okruženju./Sh.1.2.14./

KVALITET BRZINA, VREME NAČIN

INFORMA-CIJE PREZENTOVANJA PREZENTOVA-NJA I
/Poruka/ INFORMACIJA TRAŽENJA
INOFRMACIJA

Sh.1.2.14.Osnovne odrednice kvaliteta poslovne komunikacije

1.2.20. Šta ulazi u privrednu propagandu?

U privrednu propagandu ulazi reklama emitovana putem različitih

medija i merčendajzing ili reklamna kampanja proizvođača na mestu
prodaje/Sh.1.2.15./
REKLAMA MERČENDAJZING

Sh.1.2.15. Šta ulazi u privrednu propagandu?

1.2.21. Na šta se odnosi emitovanje pravih ili lažnih singanala?

Kroz pablik rilejšn i na razne druge načine rukovodstvo preduzeća u

okruženje emituje informacije kako bi konkretne grupe subjekata ili
pojedinačnog subjekta naveo na određeni zaključak i akciju.
U savremenoj praksi pored pravih vrlo prisutno je emitovanje i lažnih
informacija /Sh.1.2.16/

PRAVE INFORMACIJE LAŽNE INFORMACIJE

Sh.1.2.16. Osnovna struktura emitovanih informacija

1.2.22. Šta je diplomatija preduzeća?

Diplomatija pretpostavlja postojanje diplomate, a to znaći osobe od

integriteta koji se lako i uspešno može da kreće u odgovarajućim
krugovima u okruženju.
Kroz kretanje i razgovore u određenim krugovima diplomata obrađuje i
pridobija druge osobe koje mogu da utiću na zaključke i aktivnosti
drugih preduzeća, za koje diplomatovo preduzeće ima interesa

1.2.23.Šta je lobiranje?

Lobiranje je agitovanje za svar našeg preduzeća od strane viđenih

institucija i pojedinaca na mestima gde je to efektno
Lobiranje počiva na jasno definisanom ugovoru i plaćanju naknade za
usluge lobiranja.

1.2.24. Na šta se odnosi društvena aktivnost preduzeća u okruženju?

»Ne laje kera sela radi, već sebe radi«. Da bi pridobilo naklonost
sredine, preduzeće finansira ili sufinansira izradnju objekata iz sfere
društvenog standarda /donator je/ ili finansira ili sufinasira različite
manifestacije u društvenom okruženju /sponzor je/
Mito i korupcija su nedopuštene radnje, koje na žalost imaju dosta
duboke i široke korene u praksi.

1.2.25. Šta su grin fild i portfolio investicije?

Na pitanje ovih investicija vratićemo se u okviru razmatranja strateških

partnerstava. Za ovu priliku recimo da se grin fild investicije javljaju u
svim onim slučajevima kada preduzeće podiže novi proizvodni i ili
poslovni kapacitet u inostranstvu i stim u vezi osniva novo preduzeće ili
novu obračunsku jedinicu.
Portofio investicije su kupovine akcija drugog preduzeća u obimu, koji
ne obezbeđuje većinsko učešće i po tom osnovu, dominantno pravo
upravljanja poslovanjem i razvojem preduzeća
U savremenoj teoriji i praksi ove investicije se uključuju u korpus
pitanja strateških partnerstava, tako da ćemo se na njih vratiti u
kasnijim razmatranjima.

1.2.26. Šta su strateška partnerstva?

Strateška partnerstva su dugoročna saradnja dva ili većeg broja

preduzeća po osnovu udruživanja kapitala ili po osnovu ugovora o
dugoročnoj razvojnoj, proizvodnoj ili poslovnoj saradnji

1.2.27. U razmatranjima zavisnosti i međuzvisnosti preduzeća i drugih

subjekata iz okruženja i njegovog delovanja u odnosu na okruženje i u
okruženju zapostavili smo neka od standardnih pitanja vezanih za
preduzeće. Da li je rast i postati veliko preduzeće osnovni i vrhunski cilj
svakog preduzeća?

Za razliku od preduzeća iz industrijske ere, savremeno preduzeće

mnogo više okrenuto je ka kvalitativnim razvojnim promenama, nego
ka rastu. Veličina i rast preduzeća nije cilj, već sredstvo za ostvarivanje
nekih drugih razvojnih ciljeva, kao na primer:
- Obezbeđivanje velikog razvojnog kapaciteta
- Ostvarivanje ekonomije obima
- Jačanje pregovaračkih i strategijskih pozicija
Savremeno preduzeće zainteresovano je kvalitativan razvoj, ali i za
rast i veličinu preduzeća Pod savremenim razvojem preduzeća misli se
na dobitnu kombinaciju kvalitativnih i kvantitativnih pokazatelja
kapacitta i poslovanja preduzeća./Sh.1.2.17/

DOBITNA KOMBINACIJA
KVALITATIVNIH I KVANITATIVNIH
PROMENA

Sh.1.2.17. Definicija savremenog razvoja

Kao što smo već istakli, menadžment preduzeća ne interesuje samo

veličina, već i struktura onog sa čime preduzeće raspolaže i ne interesuje
ga samo učešće u svetskom NT razvoju, proizvodnji i prodaji, već i
kontrola tehnološkog razvoja, proizvodnje i prodaje drugih.

1.2.28. U industrijskoj eri menadžment preduzeća je težio ka velikim

preduzećima sa razuđenim programskim strukturama koncentrisanim na
jednom mestu. Da li se i danas zadržava ovaj interes?

U industrijskoj eri, menadžment preduzeća težio je da preduzeće

obezbeđuje visok stepen samodovoljnosti, a to znaći da se brojne i
raznovrsne aktivnosti u funkciji osnovne delatnosti preduzeća nađu u
okviru preduzeća. Danas, evidentira se obrtnuti proces. Preduzeća iz
svojih progrmskih struktura izbacuju prateće, manje profitabilne
aktivnosti fokusirajući se na visoku međunarodnu tehnološko-razvojnu
i proizvodnu specijalizaciju unutar baznih procesa.
Preduzeće iz industrijske ere karkterisala je visoka koncentracija
proizvodnih i poslovnih kapaciteta na jednoj lokaciji. Savremeno
preduzeće karakteriše disperzija proizvodnih i poslovnih kapaciteta u
okruženju /Sh.1.2.18/

- PREDUZEĆE –SAMODOVOLJNA - MEĐUNARODNA

PREDMETNA
ORGANIZACIJA
SPECIJALIZACIJA I FOKUSIRA-
NOST NA BAZNE
PROCESE
- KONCENTRACIJA KAPACITETA - DISLOCIRANJE
DELA PROIZ-
NA JEDNOJ LOKACIJI VODNIH
KAPACITETA U
OKRUŽENJU

Industrijska era Ekonomija znanja

t

Sh.1.2.18. Promene u nekim karakteristikama preduzeća

1.2.29. Sve napred navedene promene sigurno dovode i do promena u

menadžmentu /upravljanju/ preduzećem. Koje su najznačajnije
karktristike savremenog menadžmenta?

Najznačajnije karakteristike savremenog menadžmenta svode se na

sledeće /Sh.1.2.19./:
- U donošenju upravljačkih odluka menadžeri se oslanjaju na
brojna i raznovrsna analitička i planska dokumenta
- Sve evidentnije je razdvajanje dva sistema upravljanja:
Upravljanje tekućim poslovanjem i; Upravljanje razvojnim
 promenama i razvojem preduzeća i jačanje potonjeg sistema
upravljanja
- Jača tzv. participativno upravljanje ili uključivanje nižih
rukovodilaca i stručnjaka u proces donošenja odluka na nivou
preduzeća i delegiranje prava odlučivanja na izvršioce odluka.
Participativno upravljanje nije ništa drugo decentralizacija u
upravljanju
- Standardna organizaciona rešenja i mere sve više kombinuju se
sa nenapisanim pravilima rada i ponašanja ili sa kulturom
preduzeća
- Deo upravljačke pažnje fokusirane na preduzeće i strategijski
orijentisane promene i aktivnosti u preduzeću u jednom
značajnom delu usmeravaju se na
aktivnosti preduzeća u odnosu na i u okruženju
- Druge karkteristike

RAST ZNAČAJA ANALITIČKO- JAČANJE FUNKCIJE

PLANSKE OSNOVE U UPRAVLJANJA INOVACIJAMA
UPRAVLJANJU I RAZVOJEM PREDUZEĆA

RAZVOJ PARTICIPATIVNOG KOMBINOVANJE

UPRAVLJANJA ILI ORGANIZACIONIH REŠENJA I
DECENTRALIZACIJA MERA SA KULTUROM
UPRAVLJANJA PREDUZEĆA

RAST ZNAČAJA UPRAVLJANJA Druge karakteristike

AKTIVNOSTIMA PREDUZEĆA
U I U ODNOSU NA OKRUŽENJE

Sh.1.2.19. Osnovne karakteristike savremenog menadžmenta

 II.2. OSNOVNI OBLICI
STRATEŠKIH PARTNERSTAVA PREDUZEĆA

Na pitanje različitih oblika strateških partnerstava subjekata najčešće

pomišljamo na sledeće podele. Podelu na /Sh.2.2.1./:
- Dozvoljene i nedozvoljene dugoročne saveze
- i formalne i neformalne dugoročne saveze

DOZVOLJENI I NEDOZVOLJENI FORMALNI I NEFORMALNI SAVEZI

SAVEZI

Sh.2.2.1.Jedna od mogućih sistematizacija strateških partnerstava

Predmet našeg interesovanja su dozvoljeni i formalni dugoročni savezi

dva ili većeg broja
preduzeća.

2.2.1.U privrednoj praksi javljaju se različiti oblici strateških

partnerstava. Koja je osnovna sistematizacija strateških
partnerstava preduzeća?

U teoriji i praksi strateška partnerstva najčešće se sistematizuju u dve

osnovne grupe ili u: Strateška partnerstva koja prate
organizaciono-statusne promene i; Strateška patnerstva kod kojih
ne dolazi do organizaciono-statusnih promena./Sh.2.2.2./

STRATEŠKA PARTNERSTVA KOD STRATEŠKA PARTNERSTVA KOD

KOJIH DOLAZI DO ORGANIZACIONO- KOJIH NE DOLAZI DO
STATUSNIH PROMENA ORGANIZACIONO-STATUSNIH
PROMENA
 Sh.2.2.2.Osnovna sistematizacija strateških partnerstava preduzeća

2.2.2.Šta ulazi u strateška partnerstva kod kojih dolazi do organizaciono-statusnih

promena?

U ovu grupu strateških partnerstava ulaze /Sh.2.2.3/:

- Formiranje i razvoj koncerna i trustova
- Dobrovoljna spajanja /fuzionisanja/ preduzeća
- Kupovina kontrolnih paketa akcija drugih preduzeća
- Kupovina drugih preduzeća
- Koncesije
- Džoint venčeri

FORMIRANJE I RAZVOJ DOBROVOLJNA SPAJANJA

KONCERNA I TRUSTOVA PREDUZEĆA

KUPOVINA KONTROLNOG PAKETA KUPOVINA DRUGIH PREDUZEĆA

AKCIJA DRUGOG PREDUZEĆA

KONCESIJE DŽOINT VENČERI

Sh.2.2.3.Osnovni oblici strateških partnerstava kod kojih dolazi do organizaciono-

statusnih promena

2.2.3.Koje su osnovne karakteristike strateških partnerstava kod kojih dolazi do

organizaciono-statusnih promena

Kod strateških partnerstava sa organizaciono-statusnim promenama dolazi do:

- Investiranja kapitala,
- promena u vlasničkoj strukturi kapitala ili u pravu korišćenja kapitala
- i nastajanja ili nestajanja pravnih subjekata
U stručnim krugovima strateška partnerstva uključuju i grin fild investicije i samim
tim, komplentne direktne investicije i one portfolio investicije, koje obezbeđuju
upravljačku kontrolu nad preduzećem čije se akcije kupuju. Iz ovih razloga, u
stručnoj literaturi vrlo često susrećemo se sa situacijom da se ovaj oblik strateškog
partnerstva podvodi pod termin direktne investicije.

STRATEŠKA PARTNERSTVA DUGOROČNA I

PORTFOLIO
SA ORGANIZACIONO-STATUS- = INVESTICIONA ULAGANJA
2.2.4.Šta ulazi u strateška partnerstva kod kojih ne dolazi do organizaciono-statusnih
promena kod partnera?

U strateška partnerstva kod kojih ne dolazi do organizaciono-statusnih promena

kod partnera ulaze /Sh.2.2.4/: Zadruge; Poslovna udruženja; Karteli;
Konzorcijumi; Lon aranžmani; Dugoročne proizvodne kooperacije; Dugoročna
poslovno-tehnička saradnja; Izvozni klasteri; Lanci isporuke vrednosti
potrošaćima; Razni liceni ugovori; Ugovori o menadžmentu; Autsorsing
aranžmani; Virtualno preduzeće i drugi dugoročni zajednički projekti dva ili većeg
broja preduzeća.

ZADRUGE POSLOVNA UDRUŽENJA

KONZORCIJUMI DUGOROČNA PROIZVODNA

KOOPERACIJA

DUGOROČNA POSLOVNO- LON POSLOVI

TEHNIČKA SARADNJA

IZVOZNI KLASTERI LANCI ISPORUKE VREDNOSTI

POTROŠAĆIMA

RAZNI LICENCNI UGOVORI /TRAN- UGOVORI O MENADŽMENTU

SFER TEHNOLOGIJE; FRANŠIZING/

AUTSORSING ARANŽMANI UGOVORI O MENADŽMENTU

VIRTUALNA PREDUZEĆA Drugi oblici dugoročne ugovorne

saradnje

Sh.2.2.4.Osnovni oblici strateških partnerstava kod kojih ne dolazi do organizaciono-

statusnih promena
2.2.5.Koje su osnovne karakteristika strateških partnerstava kod kojih ne dolazi do
organizaciono-statusnih promena ?

Osnovne karakteristike ovog oblika strateškog partnerstva svode se na sledeće

/Sh.2.2.5/:
- Osnov ovog strateškog partnerstva čine ugovori o dugoročnoj saradnji i
planovi zajedničkog projekta ili saradnje
- Partneri zadržavaju svoju ekonomsku i pravnu samostalnost po ulasku u
strateško partnerstvo

UGOVOR O DUGOROČNOJ PARTNERI ZADRŽAVAJU

SARADNJI I PLAN SARADNJE ČINE EKONOMSKU I PRAVNU
OSNOV STRATEŠKOG SAMOSTALNOST
PARTNERSTVA

Sh.2.2.5.Osnovne karakteristike strateških partnerstava kod kojih ne dolazi do

organizaciono-statusnih promena

Ovom prilikom nećemo se upoznavati sa karakteristikama svakog od oblika

strateških partnerstava imajući u vidu, da će se to učiniti u narednom poglavlju.

2.2.6.Da li se u stručnim krugovima operiše i sa nekom drugom sistematizacijom

strateških partnerstava preduzeća?

Pored napred izložene osnovne sistematizacije strateških partnerstava preduzeća u

stručnim krugovima operiše se sa podelom strateških partnerstava na nacionalna i
međunarodna strateška partnerstva /Sh.2.2.6./

NACIONALNA STRATEŠKA MEĐUNARODNA STRATEŠKA

PARTNERSTVA PARTNERSTVA

Sh.2.2.6.Sistematizacija strateških partnerstava prema nacionalnom poreklu

preduzeća-partnera

Ova sistematizacija ne zahteva veće objašnjenje.

U okviru ovih razmatranja bitno je istaći sledeće:
- Prve lekcije iz strateškog partnerstva, preduzeća stiću kroz strateška
partnerstva sa drugim domaćim preduzećima
 - Drugu stepenicu u strateškom partnerstvu, čini ulazak preduzeća u
strateška partnerstva sa stranim preduzećima
- U poslednjih desetak godina, više od 2/3 zaključenih strateških
partnerstava u
u razvijenom svetu čine međunarodna strateška partnerstva.

II.3. STRUKTURA STRATEŠKIH PARTNERSTAVA

Razmatranje strukture strateških partnerstava svodi se na sledeća osnovna pitanja:

- Koji broj preduzeća čini konkretnu stratešku alijansu?
- Kakav položaj imaju preduzeća u strateškoj alijansi?

2.3.1.Koliko jedna strateška alijansa može da okupi preduzeća?

Za nastajanje strateškog partnerstva neophodno je partnerstvo dva preduzeća. Ova dva

preduzeća mogu da ulaze u različite oblike stratških partnerstava. /Sh.2.3.1./
Najčešće strateške alijanse okupljaju mnogo veći broj preduzeća.
Konzorcijumi, koncerni, karteli, trustovi, zadruge, poslovna udruženja,
izvozni klasteri, lanci isporuke vrednosti potrošaćima i neki drugi oblici
strateških partnerstava okupljaju na desetine preduzeća – partnera.
Brojnost preduzeća – partnera u okviru strateških alijansi uslovila je da
se sve češće govori o strateškom i poslovnom umrežavanju ili strateškim
i poslovnim mrežama preduzeća.

STRATEŠKA PARTNERSTVA DVA STRATEŠKA PARTNERSTVA VEĆEG

PREDUZEĆA BROJA PREDUZEĆA – STRATEŠKE I
POSLOVNE MREŽE

Sh.2.3.1. Sistematizacija strateških partnerstava zavisno od broja preduzeća

– partnera

2.3.2.Kada se govori o strateškim i poslovnim mrežama preduzeća, treba činiti razliku

između mreža preduzeća koja su u sastavu koncerna, trustova i transnacionalnih
kompanija i mreža preduzeća, koja sa formiranjem strateške alijanse nisu izgubila svoj
ekonomski i pravni status. /Sh.2.3.2./
U nastavku razmatranja u okviru ove tačke fokusirajmo se na razmatranje drugog tipa
mreža preduzeća iz razloga, što je ovaj tip strateških alijansi trenutni hit, pre svega u
okviru srednjih i malih preduzeća.
MREŽE PREDUZEĆA TK, KONCERNA, MREŽA EKONOMSKI I PRAVNO
TRUSTOVA SAMOSTALNIH PREDUZEĆA

Sh.2.3.2. Osnovni tipovi mreža zavisno od statusa preduzeća - partnera

2.3.3. Šta znači strateška mreža /strategic networks/ preduzeća?

Pod strateškom mrežom misli se na stratešku alijansu koja po osnovu ugovora o

dugoročnoj razvojnoj saradnji i zajedničkog razvojnog projekta okuplja veći broj
preduzeća
Zajednički razvojni projekt odnosi se na zajednički istraživački i ili razvojni rad i
zajedničko rešavanje nekog od problema iz oblasti tehnološko-proizvodnog razvoja i
tržišnog razvoja.

2.3.4. Šta znaći poslovna mreža /buiness networks/ preduzeća?

Pod poslovnom mrežom misli se na stratešku alijansu koja po osnovu ugovora o

dugoročnoj poslovnoj saradnji i realizaciji zajedničkog posla okuplja veći broj
preduzeća.
Poslovna saradnja odnosi se na saradnju u tekućem poslovanju./Sh.2.3.3./
U dinamičnim uslovima poslovanja, poslovne mreže, po pravilu uključuju i rešavanje
nekih od razvojnih problema za koje okupljena preduzeća - partneri imaju interesa.

STRATEŠKE MREŽE POSLOVNE MREŽE

Sh.2.3.3. Osnovna sistematizacija mreža preduzeća koja u okviru strateškog partnerstva

zadržavaju ekonomski i pravni subjektivitet

2.3.5. Drugo značajno pitanje u razmatranju strukture strateških alijansi odnosi se

na pitanje statusa preduzeća koja se javljaju u strukturi alijanse. Koji su to
pokazatelji koji opredeljuju status preduzeća u dugoročnoj interesnoj mreži?
U definisanju statusa preduzeća unutar dugoročne interesne mreže najčešće operiše
se sa sledećim pokazateljima /Sh.2.3.4./:
- Značaj preduzeća za funkcionisanje i uspešnost alijanse
- Veličina preduzeća
- Koje preduzeće je inicijator i koordinator aktivnosti na formiranju i
funkcionisanju alijanse
- Značaj alijanse za opstajanje i jačanje preduzeća – partnera

ZNAČAJ PREDUZEĆA ZA VELIČINA PREDUZEĆA

OSNIVANJE I FUNKCIONISANJE
STRATEŠKE ALIJANSE
KO INICIRA I KOORDINIRA AKTIV- ZNAČAJ STRATEŠKE ALIJANSE ZA
NOSTIMA FORMIRANJA I PREDUZEĆE
FUNKCIO-
NISANJA ALIJANSE

Sh.2.3.4. Osnovni pokazatelji statusa preduzeća unutar strateške alijanse

2.3.6. Krenimo redom u razmatranju postavljenih teza. Koji značaj može da ima
preduzeće za funkcionisanje i uspešnost strateške alijanse?

Obim i sadržaj unetog u stratešku alijansu opredeljuje značaj preduzeća za stratešku

alijansu. /Sh.2.3.5./ U savremenim uslovima značaj preduzeća za alijansu vezuje se za
uneti intelektualni kapital /tehnologije, brendovi, relacijski kapital/, finansijski kapital i
pozicije koje ima u tehnološko-razvojnom, proizvodnom i tržišnom okruženju i koje unosi
u zajednički projekt. Značaj preduzeća za stratešku alijansu najbolje se vidi iz odgovora
na pitanje: Šta bi se desilo da se konkretno posmatrani partner povuće iz zajedničkog
projekta? Da li bi neko drugo preduzeće moglo i htelo da ga brzo zameni?
Praksa pokazuje da su značajna preduzeća za alijansu, po pravilu veča preduzeća
/mereno aršinima oblasti kojoj pripadaju/
Značajan partner po pravilu je inicijator formiranja i koordinator funkcionisanja strateške
alijanse.
 FUNKCIONISA-
NJE I USPEŠNOST
OBIM I STRUKTURA STR. ALIJANSE
UNETOG
U ZAJEDNIČKI PROJEKT

Sh.2.3.5. Šta određuje značaj preduzeća u strateškom partnerstvu?

2.3.7. Koji značaj ima alijansa za uspešnost poslovanja, za opstajanje i jačanje

preduzeća – partnera?

Strateška alijansa uvek ima veći ili manji značaj za svakog svog člana alijanse
Značaj alijanse za preduzeće partnera zavisi od /Sh.2.3.6./:
- Strukture /sadržaja/ koji unosi u realizaciju zajedničkog projekta
- Mogućnosti da umesto njega uskoči neko drugi
- Učešća i značaja zajedničkog projekta za njegovo poslovanje i
jačanje

OBIM I STRUKTURA MOGUĆNOSTI ZNAČAJ

UNETOG U ALIJANSU ZEMANE U ALIJANSI ZAJEDNIČKOG
PROJEKTA ZA OPSTA-
JANJE I JAČANJE
PARTNERA

Sh.2.3.6. Od čega zavisi značaj alijanse za preduzeće – partnera?

2.3.8. Da li su strateški partneri i ravnopravni partneri?

Formalno-pravno, strateški partneri uvek su i ravnopravni partneri. Međutim,

suštinski, oni su više ili manje ravnopravni ili neravnopravni partneri. Ne gajimo
iluziju, da je neko domaće preduzeće suštinski ravnopravno sa nekom poznatom
kompanijom iz sveta./Sh.2.3.7./

FORMALNO-PRAVNA RAVNOPRAV- SUŠTINSKA VEĆA ILI MANJA

NOST STRATEŠKIH PARTNERA RANO-PRAVNOST –
NERAVNOPRAVNOST
Sh.2.3.7. Status strateških partnera

2.3.9. U čemu se ogleda suštinska ravnopravnost-neravnopravnost?

Suštinska ravnopravnost-neravnopravnost strateških partnera ogleda se u uticaju

koji imaju na /Sh.2.3.8./:
- Definisanje i planiranje zajedničkog projekta
- Regulisanje međusobnih odnosa u okviru strateškog partnerstva i
zajedničkog projekta

UTICAJ NA OBIM I STRUKTURU UTICAJ NA DEFINISANJE

ZAJEDNIČKOG PROJEKTA MEĐUSOBNIH ODNOSA U OKVIRU
STRATEŠKE ALIJANSE

Sh.2.3.8. Ključna pitanja suštinske ravnopravnosti strateških partnera

2.3.10. Da li su svi članovi strateške alijanse na dobitku?

Dobitak /veća korist ili manja šteta/ su osnovni motiv kojim se rukovode preduzeća
kod pristupanja strateškim alijansama.
Svi učesnici strateške alijanse su na dobitku. Drugo je pitanje koliko je svaki član
alijanse na dobitku i da li se dobitak ostvaren po osnovu sinergije alijanse
ranopravno raspoređuje na sve njenje članove. /Sh.2.3.9./ Ovo pitanje naročito je
aktuelno u alijansama čiji su članovi suštinski neravnopravni.

NEKO DOBIJA VIŠE, A NEKO

MANJE
SVAKI ČLAN STRATEŠKE ALIJANSE UVEK JE NA
DOBITKU
Sh.2.3.9. Da li su članovi strateške alijanse na dobitku?

2.3.11. Zadržimo se na strukturi /afhitekturi/ strateških alijansi. Koje su moguće

kombinacije preduzeća unutar strateške alijanse?

Imajući u vidu da ćemo se sa različitim strukturama - kombinacijama preduzeća

unutar alijanse upoznavati tokom našeg druženja, ovom prilikom nastavljajući
započeta razmatranja zadržimo se samo na jednom aspektu posmatranja strukture
alijansi.
U strukturama savremenih strateških alijansi najačešće nalaze se sledeće
kombinacije /Sh.2.3.10/:
- Veliko preduzeće – lider i veći broj srednjih i malih preduzeća /SMP/
- Veliko preduzeće i drugo ili druga velika preduzeća
- Manje preduzeće i drugo ili druga manja preduzeća

- VELIKO I MALO PREDUZEĆE

- VELIKO I VELIKO PREDUZEĆE

- MALO I MALO PREDUZEĆE

Sh.2.3.10. Osnovna struktura strateških alijansi zavisno od veličine preduzeća

Na ove strukture strateških alijansi vratićemo se u okviru razmatranja pitanja

strateških alijansi u domaćoj i stranoj praksi.
 II.4. STRATEŠKE ALIJANSE
U TEORIJSKIM PRILOZIMA

U društvenim naukama praksa ide ispred teorije, tako da se najveći deo

teorijskih priloga temelji na analizama onoga što se dešavalo u praksi.
Analiza zahteva kvalitetne vremenske serije podataka. Nema mnogo
kvalitetnih podataka kada su u pitanju strateška partnerstva

2.4.1. Kako objasniti skromnu ponudu podataka koji se odnose na

strateška partnerstva?

Planovima redovnih statističkih i drugih pračenja na nacionalnim i na

međunarodnom nivou nisu predviđena praćenja koja se odnose na
strateške alijanse.
Ugovori o strateškim partnerstvima su ugovori koji se registruju kod
trgovačkih sudova, ali se javno ne objavljuju.
Podaci koji se odnose na ugovorene uslove zaključivanja strateške
alijanse i na funkcionisanje – poslovanje strateške alijanse su podaci
koji imaju tretman poslovne tajne.
U okviru Tomas Financial Securities Data /SDC Platinum/ prati se
preko 60.000 strateških alijansi u svetu kroz preko 200 različitih
podataka. Koriščenje ove baze podataka zahteva posedovanje licence.
Određene priloge pračenju strateških alijansi daje i Japan External
Trade Organization Date sa pračenjima strateških alijanski japanskih
kompanija.
Povremeno, u okviru OECD-a sprovode se analize u funkciji
sagledavanja stanja i promena u sferi strateških partnerstava u svetu.
Na dalje, UNCTAD povremeno sprovodi analize strateških partnerstava
vezanih za transfer tehnologije, strane direktne investicije i aktivnosti
transnacionalnih kompanija.

2.4.2. Za koja pitanja se interesuju i do kojih zaključaka dolaze teoretičari

strateških partnerstava?

Za razliku od drugih pitanja u privrednoj praksi, strateška partnerstvo

je pitanje koje nema celovitog terijskog obuhvata i tumačenja. Strateška
partnerstva su pitanja koja se izučavaju u okviru teorijskog izučavanja
nekih drugih pitanja /Sh.2.4.1./

TEORIJA SPOLJNE TRGOVINE TEORIJA INDUSTRIJSKE

ORGANIZACIJE
TEORIJE PRIVREDNOG TEORIJE POSLOVNOG
RAZVOJA RAZVOJA

TEORIJA IGARA TEORIJA TRANSAKCIONIH

TROŠKOVA
TEORIJE KONKURENTNOSTI TEORIJE ZNANJA
SAVREMENIH PREDUZEĆA

Sh.2.4.1. U kojim oblastima teorijskih izučavanja se nalaze prilogi o

strateškim partnerstvima

Za ovu temu teoretičari počinju da se interesuju u 70-im i 80-im

godinama prošloga veka i to u prvom redu, u funkciji razmatranja
pitanja dinamiziranja privrednog razvoja zemalja u razvoju kroz
intenziviranje međunarodne razmene i uspostavljanje viših oblika
privredne saradnje kompanija iz razvijenog dela sveta i lokalnih
preduzeća.
U 80-im godinama prošloga veka analitičari konkurentnosti kompanija
na svetskom tržištu /Porter, Hendenson i drugi/ počinju da afirmišu
razvoj multinacionalnih sistema i različite oblike dugoročne saradnje
preduzeća u okviru ovih sistema
U ranim 90-im godinama, u okviru razmatranja faktora konkurentnosti
preduzeća, Barney, Wernefelt i drugi, dolaze do zaključka, da
preduzeća dugoročno i kvalitetno, kroz dugoročnu proizvodnu
kooperaciju mogu da rešavaju probleme nedostajućih faktora
konkurentnosti.
Hannan, Freeeman, Aldrich, Nelson i drugi u okviru izučavanja
problema uspešnog poslovanja i razvoja preduzeća, dolaze do zaključka
da preduzeća kroz dugoročnu ugovornu saradnju kvalitetno mogu da
rešavaju brojna pitanja, koje niko od njih sam i samostalno ne bi mogao
kvalitetno da rešava
Značajan prilog afirmaciji strateških partnerstava daje Williamson sa
svojim izučavanjima problema transakcionih troškova
U okviru ovog navođenja, treba pomenuti Axelerod-ov doprinos daljem
izučavanju teorije igara. Autorov zaključak je da dugoročna proizvodna
i poslovna kooperacija obezbeđuje dugoročne koristi za sve partnere u
igri.
Jedan veći broj autora, svoja istraživanja usmerava na pitanja
organizovanja i funkcionisanja dugoročnih interesnih mreža
preduzeća /Hakansson, Snehota, Podolny i drugi/
Gulati, Nohria i Zaheer daju prilog izučavanju strateških alijansi kao
oligopolskih struktura, koje naružavaju kvalitetnu konkurentsku borbu
na tržištu.
Cambell i Wilson u svojim analizama razmatraju pitanja doprinosa
kvaliteta upravljanja strateškim alijansama i doprinosa
“kolaboracionih prednosti” preduzeća – članica alijanse u
obezbeđivanju konkrentskih prednosti strateških alijansi
Zhank-ovi, u svojim istraživanjima bave se problemima konkurentskih
odnosa i rivaliteta strateških alijansi na svetskim tržištima.
Razvoj bihejvorističkog pristupa u posmatranjima privrednih
organizacija uslovio je povećano interesovanje autora za izučavanje
strateških alijansi kao biloloških i socioloških organizacija
Pod impresijom razvoja knowledge managementa, Nonaka i Polany-i
izučavaju strateške alijanse kroz razvoj, razmenu-deljenje znanja i
ideja između članica alijanse.
2.4.3. Šta je zajedničko napred navedenim teorijskim prilozima?

Gotovo svi autori, jednoglasni su u sledećim stavovima:

- Strateške alijanse su jedan od značajnih puteva i načina da
preduzeće kvalitetno reši brojne i raznovrsne probleme svog
dugoročnog uspešnog poslovanja tj. opstajanja i jačanja
- U narednom periodu dinamizirače se formiranje strateških alijansi
- Strateška alijansa ima svoje probleme. Pre svega to su problemi
kolaboracionih sposobnosti i mogućnosti članica alijanse i problemi
upravljanja i koordinacije mnogočlanim alijansama.

2.4.4. Kakva je situacija sa domaćom teorijom?

Do 90-ih godina prošloga veka u zemlji se pisalo, govorilo, ali i učilo o

višim oblicima privredne saradnje preduzeća. Za razliku od danas,
ovom periodu domaći teoretičari su sarađivali sa privredom i radili u
privredi
U prvoj polovini 80-ih godina i sama sam magistrirala i doktorirala na
temama iz oblasti viših oblika saradnje preduzeća u razvijenom svetu i
kod nas u zemlji i bila sam učesnik specijalističkih kurseva koje su
strane kompanije organizovale za domaće stručnjake u privredi.
Danas, ukupan rad na afirmaciji i ovladavanju strateškim
partnerstvima privrednih subjekata svodi se na povremene
workshopove u organizciji nevladinih organizacija.
 II.5. STRATEŠKA PARTNERSTVA
U STRANOJ I DOMAĆOJ PRAKSI

Od kada je sveta i veka proizvođač je imao potrebu da kooperira –

sarađuje sa drugim proizvođačima. Zadrugarstvo je jedan od
najstarijih oblika strateških partnerstava proizvođača koji se zadržava
do današnjih dana. U skandinavskim zemljama i Italiji, zadrugarstvo je
i danas, jedan od popularnijih oblika saradnje proizvođača /preduzeća/

2.5.1. Šta je karakteristično za strateška partnerstva u svetskoj privredi u

prvoj polovini prošlog veka?
Ako se izuzmu zadruge, prva strateška partnerstva preduzeća u svetu
evidentiraju se krajem XIX veka.
Dinamičan razvoj strateških partnerstava kompanija beleži se u prvoj polovini XX veka.
Ulazak kapitalizma u monopolističku /imperjalističku/ faz uslovio je dinamičan razvoj
koncerna, kartela i trustova. Kada je u pitanju razvoj ovih oblika strateških partnerstava,
neophodno je istaći da se oni do 80-ih godina prošloga veka razvijaju u svim delovima
sveta, ali ne u Americi.
U Americi sve do 80-ih godina prošloga veka svaki oblik povezivanja, saradnje i
udruživanja tretirao se atakom na delovanje slobodnih tržišnih zakona i samim tim,
zabranjivan je. U 80-im godinama menja se stav i američke kompanije na teritoriji
Amerike ulaze u strateška partnerstva. Istina, u USA još uvek vidljivi su tragovi
zakasnelog pristupanja praksi strateških partnerstava. Na primer, dok američke
automobilske kompanije više od 50% komponenti obezbeđuju u okviru vlastite
proizvodnje, japanske automobilske kompanije ovaj posotak svele su na manje od 20%.
Japanske kompanije 80% delova za proizvodnju automobila obezbeđuju od svojih
kooperanata

2.5.2. Šta je karakteristično za strateška partnerstva u svetskoj privredi u drugoj polovini

prošlog veka?

Od 50-ih godina do sredine 90-ih godina u svetskoj privredi evidentira

se /Sh.2.5.1./:
- Dinamičan razvoj transnacionalnih kompanija /TK/ koji se nastavlja do
današnjih dana
- Razvoj strateških alijansi u čijem centru se nalaze velike, najčešće izvozno
orijentisana kompanija, koja okupljaju veliki broj manjih preduzeća
/kooperanata/
- U 70-im i 80-im godinama afirmiše se praksa međunarodnih strateških
partnerstava kompanija iz razvijenog dela sveta i preduzeća iz zemalja u razvoju
i praksa strateških partnerstava preduzeća iz zemalja u razvoju

-KARTELI, KON- - TRANSNACIONALNE KOMPANIJE

CERNI, TRUSTOV I
- ZADRUGARSTVO
- INDUSTRIJSKA KOOPERACIJA
VELIKIH KOMPANIJA
- STRATEŠKA PARTNERSTVA
NA RELACIJI RAZVIJENE
ZEMLJE I ZUR
- DIREKTNE INVESTICIJE

1900 1950 1995 God.

Sh.2.5.1. Dominantni oblici strateških partnerstava u svetskoj privredi

u XX veku

2.5.3. Kraj XX veka u znaku je promena u svetskoj privredi i ulasku sveta u eru
ekonomije znanja. Šta karakteriše strateška partnerstva u svetskoj privredi na prelazu iz
industrijske ere u eru ekonomije znanja?

Civilizaijski promena, kao i u svim drugim oblastima, tako i u oblasti strateških

partnerstava dovodi do značajnih promena. Imajući u vidu da ćemo se u daljem druženju
vraćati na neke od karakteristika aktuelnih strateških partnerstava, ovom prilikom
zadržaću se na njihovom inventarskom prikazu.
U prilogu ovog poglavlja prezentovaću neke od podataka koji se odnose na promene u
strateškim partnerstvima u svetu
Osnovne i najznačajnije promene i karakteristike strateških partnerstava na prelazu
između dve razvojne ere svode se na sledeće:
- Povećava se broj zaključenih ugovora o strateškom partnerstvu. U periodu od
1990 do 1999.god. ušestrostrčjuje se broj zaključenih ugovora o strateškim
partnerstvima. Ova cifra ne uključuje ugovore koji se odnose na proširivanje i
formiranje novih koncerna, trustova i kartela.
- U strukturi zaključenih ugovora o strateškim patnerstvima povećava se broj
međunarodnih strateških partnerstava. Čak 68% zaključenih ugovora u
posmatranom periodu čine ugovori o međunarodnim strateškim alijansama
U strukturi ovih ugovora, nešto veće učešće imaju ugovori o partnerstvima
kompanija čija su sedišta unutar iste regionalne integracije.
- Transnacionalne kompanije, karteli i koncerni dinamiziraju svoje aktivnosti
i proširuju i učvršćuju svoje mreže postajući istinski gospodari sveta. Bruto
prihod svake od njih višestruko nadmašuje bruto prihode mnogih, a menju njima
i naše nacionalne ekonomije.
- U strukturi zaključenih strateških partnerstava povećava se učešće partnerstava
koja povlaće organizaciono-statusne promene kod preduzeća - partnera. Veliki
broj strateških partnerstava u osnovi ima kupovine kontrolnih paketa akcija,
kompletnih preduzeća i spajanja preduzeća. Čak 52% zaključenih ugovora o
strateškim partnerstvima u posmatranom periodu odnosi se na strateška
partnerstva koja donose organizaciono-statusne promene u preduzećima.
- U strukturi zaključenih ugovora o strateškim partnerstvima povećava se učešće
alijansi sa večim brojem partnera.
Isto tako, sve češće su pojave da jedno preduzeće uzima članstvo u većem broju
različitih strateških alijansi
- Velike kompanije, koje su do juče bile zakleti neprijatelji zaključuju ugovore o
strateškim partnerstvima. U strateška partnerstva ulaze Du Point i Soni, Motorala
i Tshiba, General Motors i Hitachi. U prvom redu u pitanju su strateška
partnerstva u oblasti IR rada, rada na razvoju pronalazaka, koji će svako od njih,
kroz unapred definisanu programsku podelu rada, u budućnosti uvesti u vlastitu
proizvodnju
- U strukturi zaključenih strateških partnerstava u svetu, evidentar je rast
strateških partnerstava između SMP. Ugovorima o dugoročnoj saradnji ova
preduzeća povezuju se da bi što kvalitetnije mogli da odgovore na zahteve koje
postavlja tehnološko-proizvodni razvoj i na zahteve koje postavlja konkurencija
na svetskom tržištu.
- Menjaju se oblasti rada u kojima se zaključuju strateška partnerstva. U ranijim
periodima strateška partnerstva prvenstveno su bila zaključivana u oblasti
proizvodnje. Od sredine 90-ih godina na ovamo dinamizira se zaključivanje
strateških partnerstava u sferi usluga i u oblasti IR rada. I u proizvodnoj sferi
evidentne su promene, sa značajnim povećavanjem ugovora o strateškim
partnerstvima u oblasti informacionih tehnologija, telekomunikacija,
biotehnologija
 - Kompanije iz razvijenog dela sveta u ovom trenutku zaokupljene vlatitim
pozicioniranjem u razvijenom svetu nešto manje interesa pokazuju za strateška
partnerstva sa preduzećima iz zemalja u razvoju. Intres koji postoji, u ovom
trenutku, u najvećem delu okrenut je ka privredama u tranziciji
- U 70-im i 80-im godinama prošloga veka brojna strateška partnerstva temeljila
su se na transferima tehnologije. Danas ovaj osnov nešto manje prisutan je u
zaključivanju stateških partnerstava. Za očekivati je da će se po pozicioniranju u
novom globalizovanom svetu, kompanije vratiti praksi strateških partnerstava sa
manjim preduzećima i preduzećima iz manje razvijenog dela sveta.

2.5.4. Da li domaća preduzeća u svojoj istoriji beleže strateška partnerstva?

Zbog kasnog ulaska u fazu industrijalizacije Kraljevina Jugoslavija

nije uspela da ostvari ona strateška partnerstva koja su se u to vreme
beležila u razvijenom delu sveta.
Kvalitetne trgovačke veze sa Evropom i prisustvo evropskih kompanija
sa investicijama u zemlji omogučili su domaćim menadžerima kontakte
i spoznavanje problema strateških partnerstava.
U poslovnoj i razvojnoj praksi ex Jugoslavije beleže se brojni i
raznovrsni oblici strateških partnerstava /Sh.5.2.2./. Istina, sva ta
strateška partnerstva imala su neka specifična socijalistička obeležja
- Ex Jugoslavija nije imala koncerne i trustove, ali je imala SOUR-
ove. SOUR-ovi
su bili ugovorne organizacije formirane sa ciljem da kvalitetno
rešavaju probleme poslovanja i razvoja njenih članica.
Preduzeća – članice SOUR-a zadržavala su svoju ekonomsku i
pravnu samostalnost
- Ex Jugoslavija imala je praksu dugoročnog samoupravnog i
društvenog sporazumevanja i dogovaranja Potpisnici ovih
ugovora kroz sporazume i dogovore prihvatali su realizaciju
nekih zajedničkih poslovnih i razvojnih ciljeva. Ovi ciljevi
najčešće definisali su se u okviru srednjoročnih planova
- Ex Jugoslavija je razvijala velike proizvodne sisteme u čijoj
strukturi su se nalazila velika preduzeća – najčešće proizvođaći
sirovina ili finalisti i veliki broj manjih preduzeća – kooperanata.
Članice sistema su imale ekonomsku i pravnu samostalnost, a
svoje odnose definisali su ugovorima o dugoročnoj saradnji i
zajedničkim višegodišnjim planovima poslovanja i razvoja
 - Za razliku od drugih socijalističkih zemalja, ex Jugoslavija je
imala razvijenu komunikaciju i saradnju sa razvijenim delom
sveta.
U njenoj praksi beleže se strateška partnerstva domaćih
kompanija sa kompanijama iz razvijenog dela sveta. U strukturi
partnerskih odnosa dominirala je dugoročna proizvodna
kooperacija, džoint venčeri i transferi tehnologije.
- Konačno, u ovoj strukturi treba istaći i razvijenu praksu
zadrugarstva

SLOŽENE ORGANIZACIJE SAMOUPRAVNI SPORAZUMI I

UDRUŽENOG RADA DRUŠTVENI DOGOVORI

VELIKI PROIZVODNI SISTEMI ZADRUGARSTVO

STRATEŠKA PARTNERSTVA SA Drugi oblici strateških

STRANIM KOMPANIJAMA partnerstava

Sh.2.5.2. Osnovni oblici strateških partnerstava u ex Jugoslaviji

2.5.5. Šta karakteriše današnju domaću praksu strateških partnerstava?

- U 90-im godinama stara strateška partnerstva su se ugasila ili su

tranzicionim promenama u zemlji, razorena
- Veliki sistemi devestirani su ne samo spletom okolnosti, već i
vrlo svesnom namerom da se ide na prodaju njihovih delova po
što nižoj ceni
- Dugoročni planovi izbačeni su iz upravljačke prakse, kao
relikvija socijalizma
uz zapostavljanje činjenice da su oni jedan od najznačajnijih
upravljačkih alata u savremenom kapitalizmu
- Strateško partnerstvo sa stranim kompanijama o kome se tako
glasno govori
 u medijima nije partnerstvo domaće sa stranom kompanijom,
već partnerstvo vlasnika domaćeg preduzeća. Aktuelnom
privatizacijom strane kompanije gutaju domaća preduzeća.
- Veliki deo vlasnika privatizovanih preduzeća u privatizaciju je
ušao u okviru prvobitne akumulacije kapitala i samim tim, nema
znanja, umeća i interesa
da kroz strateška partnerstva rešava probleme uspešnosti
poslovanja i poslovnog razvoja
- Autoktono razvojana preduzeća u privatnom sektoru, sa
karaktrističnim situaciono preduzetničkim ponašanjima, još
uvek nemaju interesa, ali ni potrebnih uslova za dinamičniji
ulazak u strateška partnerstva sa drugim domaćim i stranim
preduzećima
- Strateška partnerstva su složeni multidisciplinarni projekti čije
definisanje i realizacija zahteva odgovarajuća znanja i veštine.
Mi ne samo da nemamo ovakvih stručnjaka, već ih i ne
obrazujemo.

Prilog:

U prilogu prezentujem podatke iz OECD-ovog materijala

“International Strategic Alliances – Their Role in Industrijal
Globalization” iz 2000. god.
U izradi ovog materijala korišćeni su podaci Thomson Financial
Securities Data /SDC Plantum/ inaće, danas u svetu najveće baze
podataka o strateškim partnerstvima i podaci Japan External Trade
Organization Data /JETRO/
Podaci obuhvataju samo tri oblika strateških alijanse: Kupovine
kompanija; Spajanje kompanija i; Džoint večnere. Ovi podaci ne
obuhvataju sve druge, brojne i raznovrsne oblike strateških
partnerstava
Napominjem, podaci se odnose samo na zaključene ugovore o
strateškim partnerstvima

Tabela 1.
REGIONALNA DISTRIBUCIJA ZAKLJUČENIH STRATEŠKIH
ALIJANSI
U PERIODU 1990-1999. god.
- Broj ugovora

Azija 20.423
Pacifik 2.805
Zapadna Evropa 17.302
Severna Amerika 40.122
Istočna Evropa 3.475
Latnska Amerika 1.777.
Afrika 1.733
OECD 56.850
Ukupno svet 61.959

Tabela 2.
REGIONALNA KORELACIJA: ZAKLJUČENE PROIZVODNE
STRATEŠKE ALIJANSE U PERIODU 1990-1999. god.

Azija Pacifik Z.Evro S. I.Evro. L.Ame Afrika

. Amer. r.
Azija 3.241 200 1.781 2.522 173 54 134
Pacifik 200 77 76 92 14 7 10
Z.Evro 1.718 76 1.161 1.274 761 124 148
.
S.Amer 2.522 92 1.274 2.852 374 271 161
.
Is. 173 14 761 374 150 3 26
Evro.
L. 54 7 124 271 3 65 1
Amer.
Afrika 134 10 148 161 28 1 63
Ukupn 7.942 460 5.141 7.431 1.465 503 527
o

Tabela 3.
STRATEŠKE ALIJANSE U ZEMLJAMA OECD-a
ZAKLJUČENE U PERIODU 1990-1999. god.

Ukupan broj % domaćih %

strat. alijansi međunarodnih
strat. alijansi
USA 37.548 48 52
Japan 9.714 84 16
Velika Britanija 5.565 83 17
Kanada 4.269 66 34
Kina 4.242 93 7
Nemačka 3.877 85 15
Francuska 2.828 90 10
Australija 2.550 69 31
Holandija 1.477 89 11
Korea 1.446 93 7
Italija 1.430 86 14
Švajcarska 872 92 8
Švedska 801 91 9
Španija 660 86 14
Meksiko 577 91 9
Belgija 537 89 11
Finska 450 85 15
Norveška 399 87 13
Austrija 377 88 12
Madžarska 375 92 8
Poljska 362 93 7
Novi Zeland 299 80 20
Irska 291 91 9
Danska 268 91 9
Turska 212 93 7
Portugalija 144 81 19
Češka 140 87 13
Grčka 99 88 12
Luksemburg 83 95 5
Island 8 100 0
Tab.5.
REGIONALNA DISTRUBICIJA ZAKLJUČENIH STRATEŠKIH
ALIJANSI
AMERIČKIH KOMPANIJA U PERIODU 1990-1999. god.
- Broj ugovora

Azija 7.760
Pacifik 663
Zapadna Evropa 5.923
Severna Amerika 1.916
Istočna Evropa 980
Latinska Amerika 953
Afrika 556
USA ukupno 18.151

Tab.6.
UČEŠĆE ZAKLJUČENIH STRATEŠKIH ALIJANSI US
KOMPANIJA U UKUPNO ZAKLJUČENIM STRATEŠKIM
ALIJANSAMA PO OBLASTIMA RADA U PERIODU OD 1990-1999.
god.
-%

Proizvodnja 64,3
Trgovina 49,4
Istraživanje i razvoj 40,5
Ostalo 41,5
Ukupno 48,3
Tab.7.
15 VODEĆIH OBLASTI RADA U KOJIMA SU ZAKLJUČENA
STRATEŠKA PARTNERSTVA U PERIODU 1990-1999.god.

Broj ugovora
Trgovina 7.219
Poslovne usluge 6.261
Finansijske usluge 4.907
Izrada softvera 4.665
Farmacija 3.447
Elektronika i el. oprema 2.973
Hemija 2.393
Komunikaciona oprema 1.925
Transportna oprema 1.894
Telekomunikacione usluge 1.744
Transportne usluge 1.729
Kompjuteri i kancelarijska 1.602
oprema
Merna i medecinska oprema 1.408
Mašine 1.356
Hrana 1.212
Ukupno 61.959
Učešće 15 u ukupno zaklj. 72,2
ugovorima
 II.6. OSNOVNI MOTIVI ULASKA
PREDUZEĆA U STRATEŠKA PARTNERSTVA

U dugoročnim interesima /ciljevima/ preduzeća treba tražiti objašnjenje

za dinamično povećavanje broja strateških partnerstava, članova
strateških partnerstava i za razvoj novih oblika strateških partnerstava

2.6.1. Da li preduzeća koja ulaze u strateška partnerstva imaju iste ili različite
dugoročne interese, odnosno ciljeve?

Preduzeće u strateško partnerstvo ne ulazi sa nekim interesom, već uvek sa jasno

definisanim ciljevima.
U konkretnom strateškom partnerstvu, preduzeća mogu da imaju /Sh.2.6.1/:
- Istovetne ciljeve
- ili različite ciljeve

ISTOVETNI CILJEVI STRATEŠKIH KOMPLEMENTARNOST RAZLIČITIH

PARTNERA CILJEVA PARTNERA

Sh.2.6.1.Kakve ciljeve mogu da imaju članovi strateških alijansi?

U slučaju različitih ciljeva preduzeća, do strateških partnerstava dolaziti samo onda,

kada postoji njihova komplementarnost.

2.6.2. Strateško partnerstvo počiva na dugoročnim ciljevima preduzeća.

Na šta se misli pod dugoročnim ciljevima preduzeća?

Nekada se pod dugoročnim ciljevima preduzeća mislilo na poslovne i razvojne ciljeve

koji se žele realizovati u narednim pet i više godina. U savremenim uslovima, kada se
životna dob tehnoloških i drugih rešenja značajno skraćuje i kada promene dobijaju u
intenzitetu, pod dugoročnijim ciljevima misli se i na ciljeve čija realizacija zahteva
manje od pet godina, ali nikada manje od tri godine.

2.6.3. Koliki je životni vek strateških partnerstava?

Po pravilu, životni vek strateških partnerstava koja počivaju na ugovorima o dugoročnoj

saradnji za period od min 5 godina i eventualno min 3 godine
Mnogo duži je životni vek strateških partnerstava u kojima dolazi do organizaciono-
statusnih promena kod njihovih članova Životni vek ovih strateških partnerstava može da
traje decenijama /Sh.2.6.2./

DECENIJE
MIN 3 –5
GODINA

Sh.2.6.2. Vremenski okviri strateških partnerstava

U razmatranju životne dobi strateških partnerstava treba razlikovati:

- Vremenski period za koji se zaključuje ugovor o strateškom partnerstvu
- i životnu dob strateškog partnerstva
Kroz produžavanje i obnavljanje ugovora o strateškom partnerstvu – partneri mogu
produžavati životni vek partnerstava, sve dok za to imaju interesa.

2.6.4. Vratimo se interesima – motivima preduzeća da ulaze u strateška partnerstva. Koji

su motivi preduzeća da ulazi u strateška partnerstva?

U poslednjih desetak godina, veliki broj autora izučavao je motive ulaska preduzeća u
strateška partnerstva /Oliver, Eisenhardt, Schoonhover, Lorange, Craveson, Arons i
drugi/. Ova istraživanja pokazuju da je razuđena struktura motiva kojima se preduzeća,
odnosno njihova rukovodstva rukovode u iniciranju, formiranju ili pristupanju različitim
strateškim partnerstvima
- Preduzeće ulazi u strateško partnerstvo da bi rešilo problem redovnog i
kontinuiranog snabdevanja proizvodnje
- Preduzeće ulazi u strateško partnerstvo da bi rešilo problem redovne i
kontinuirane prodaje
- Preduzeće ulazi u strateško partnerstvo da bi rešilo probleme suficita ili
deficita u proizvodnim kapacitetima
 - Preduzeće ulazi u strateško partnerstvo da bi obezbedilo proizvodne inpute po
nižim cenama
- Preduzeće ulazi u strateška partnerstva da krenulo putem tehnološko razvojne
i proizvodne specijalizacije i obezbedilo prednosti po osnovu ovakve
specijalizacije
- Preduzeće ulazi u strateška partnerstva da bi proširilo strukturu ponude
proizvoda potrošaćima
- Preduzeća ulaze u strateška partnerstva da bi smanjilo transakcione troškove
- Preduzeća ulaze u strateška partnerstva da bi izbeglo investiranje u
proširivanje proizvodnih ili poslovnih kapaciteta
- Preduzeća ulaze u strateška partnerstva da bi brže i kvalitnije rešavala
probleme iz oblasti razvoja proizvoda i proizvodnih procesa
- Preduzeća ulaze u strateška partnerstva da bi brže i jednostavnije ulazila,
ostajala i jačala na tržištima prodaje
- Preduzeća ulaze u strateška partnerstva da bi brže i kvalitetnije rešavala
probleme obrade tržišta i potrošaća
- Preduzeća ulaze u strateška partnerstva da bi ojačala svoje konkurentske
pozicije na domaćem i ili na stranom tržištu
- Preduzeća ulaze u strateška partnerstva da bi pribavljala ili ustupala
tehnološka rešenja
- Preduzeća ulaze u strateška partnerstva da bi premošćavala probleme
konjukura i ciklusa poslovanja u različitim oblastima rada ili na različitim
tržištima
- Preduzeća ulaze u strateška partnerstva da bi obezbeđivala ekonomiju rada u
proizvodnji i poslovanju
- Preduzeća ulaze u strateška partnerstva da bi ojačala svoje pregovaračke i
strateške pozicije u okruženju
- Preduzeća ulaze u strateška partnerstva da bi premošćavali probleme
nedostatka novčanog kapitala ili nedostatka znanja i veština

Iz prednjeg pregleda evidentno je da se motivi ulaska preduzeća u strateška partnerstva

mogu sistematizovati u dve osnovne grupe motiva ili u motive koji se odnose na obim,
strukturu, stabilnost, kvalitet i ekonomiju rada i motivi koji se odnose na rešavanje
brojnih i raznovrsnih problema tehnološko-proizvodnog i tržišnog razvoja /inovacija/
preduzeća /Sh.2.6.3./
RAZLIČITI PROBLEMI OBIMA, RAZLIČITI PROBLEMI I UOBLASTI
STABILNOSTI, KVALITETA I TEHNOLOŠKO-PROIZVODNOG I
EKONOMIJE TEKUĆE PROIZVODNJE I TRŽIŠNOG RAZVOJA PREDUZEĆA
PRODAJE PREDUZEĆA

Sh.2.6.3. Osnovne grupe motiva za ulazak preduzeća u strateška

partnerstva

2.6.5. U funkciji ilustrovanja prednje liste motiva preduzeća za ulazak u

strateška partnerstva poslužimo se rezultatima istraživanja koje je
sproveo Thomson Financial Scurities Data /Tab.2.6.1/

Tab.2.6.1.
OSNOVNI MOTIVI KOMPANIJA ZA ULAZAK U STRATEŠKE ALIJANSE U
PERIODU 1990-1999. god.
-%

-ZAJEDNIČKA PRODAJA I 29
MARKETING AKTIVNOSTI

- ISTRAŽIVAČKI I RAZVOJNI RAD 17

- ZAJEDNIČKA PROIZVODNJA I PRO- 25

IZVODNE AKTIVNOSTI

- OSTALI MOTIVI 29

Objašnjenje za ovaku bitno promenjenu strukturu motiva, u odnosu na motive koji su

dominirali u ranijim periodimu, pa čak i u prvoj polovini 90-ih godina, autori nalaze u
promeni strukture zaključenih strateških alijansi u drugoj polovini 90-ih godina. U
drugoj polovini 90- ih godina intenzivira se zaključivanje strateških partnerstava u oblasti
usluga. U prvim godinama XXI veka u strukturi zaključenih strateških alijansi tzv.
proizvodne alijanse učestvuju sa 46%, dok alijanse iz oblasti usluga učestvuju sa 54%
/Sh.2.6. 4./
 46% 54%
PROIZVODNE STR. ALIJANSE U
STR. ALIJANSE OBLASTI USLUGA

Izvor. Trendsetter Barometar, PWC,2002

Sh.2.6.4. Struktura funkcionišućih strateških alijansi u 2001. god.

2.6.6. Razmotrimo neke od napred navedenih motiva za ulazak preduzeća u strateško

partnerstvo. Kako preduzeća kroz strateška partnerstva rešavaju problem neizvesnosti i
rizika složenog i dinamičnog okruženja?

U odgovoru na ovo pitanje istaknimo sledeće činjenice /Sh.2.6.5./:

- Za očekivati je da članovi strateške alijanse jedni drugima neće pripremati
neprijatna iznanađenja – »Vrana vrani, kopat oči neće«
- Informacije sa kojima raspolaže strateška alijansa o stanju i kretanjima u
budućem okruženju uvek su kvalitetnije od informacija kojima raspolaže
pojedinačno preduzeće
- Strateška alijansa ima kvalitetnije pregovaračke i strateške pozicije u odnosu
na pojedinačno preduzeće i samim tim, kvalitetnije može da kontroliše i utiće
na stanja i kretanja u okruženju

»VRANA VRANI KOPAT FOND INFORMACIJA O PREGOVARAČKA

OČI NEĆE« STANJU I KRETANJIMA SNAGA I STRATEŠKE
U OKRUŽENJU POZICIJE

Sh.2.6.5. Bitna pitanja smanjivanje neizvesnosti i rizika složenog i

dinamičnog okruženja kroz strateška partnerstva

2.6.7. Danas vrlo mnogo govori se o transakcionim troškovima. Šta su trransakcioni

troškovi i kako strateško partnerstvo smanjuje transakcione troškove?

Brojnost i raznovrsnost subjekata velikog svetskog tržišta povećava mogućnosti

preduzeća da pronađe konkretnog trgovačkog partnera /nabavka i prodaja/. Međutim, ove
mogućnosti zahtevaju obimne aktivnosti, povlaće veće trošak i donose rizike u nalaženju
kvalitetnih trgovačkih partnera.
Transakcioni troškovi obuhvataju troškove nalaženja trgovačkih partnera, zaključivanja
pojedinačnih trgovačkih ugovora i troškove kontrole i pračenja njihove
realizacije./Sh.2.6.6./

NALAŽENJE ZAKLJUČIVANJE KONTROLA REALI-

TRGOVAČKOG KUPOPRODAJNOG ZACIJE ZAKLJUČENOG
PARTNERA POSLA TRGOVAČKOG POSLA

Sh.2.6.6. Šta uključuju transakcioni troškovi?

Ulaženjem u dugoročan poslovni ili razvojni aranžman sa jednim ili većim brojem drugih
preduzeća, preduzeće u dužem vremenskom periodu eliminiše aktivnosti, troškove i
rizike zaključivanja jednokratnih kupoprodajnih poslova

2.6.8. Kako preduzeće kroz strateško partnerstvo može da rešava problem nedostajućih
novačnih sredstava?

Novčani kapital je samo sredstvo za rešavanje nekog drugog problema u tekućem

poslovanju i u poslovnom razvoju preduzeća.
Strateško partnerstvo može da reši problem obezbeđivanja nedostajućih novčanih
sredstava ili što je vrlo čest slučaj, problem za čije rešavanje je neophodan novčani
kapital /Sh.2.6.7./

NEDOSTAJUĆI KONKRETNI
NOVČANI POS-LOVNI ILI
KAPITAL RAZVOJNI
ILI

STRATEŠKI
PARTNER

Sh.2.6.7. Strateško partnerstvo može da reši problem nedostajućeg novčanog

kapitala
Zbog čega bi za naše preduzeće bio problem nedostatka novčanog kapitala za podizanje
skladišta gotovih roba u Sarajevu, kada taj problem može da se reši ulaskom u strateško
partnerstvo sa nekim lokalnim preduzećem?

2.6.9. Jedan od čestih motiva ulaska preduzeća u strateško partnerstvo odnosi se na

poboljšavanje ekonomije rada preduzeća. Pojasnimo poboljšavanje ekonomije rada
kroz strateška partnerstva?

Konkretni doprinos strateškog partnerstva ekonomiji rada preduzeća - partnera zavisi

od oblasti angažovanja partnera, oblika partnerstva i strukture /sadržaja/ partnerskih
odnosa.
Najčešće poluge pospešivanja ekonomije rada u okviru strateškog partnerstva su:
Smanjivanje transakcionih troškova; Obezbeđivanje ekonomije obima u nabavnim i
prodajnim poslovima, u proizvodnji, u realizaciji različitih istražiačkih i razvojnih
aktivnosti, /sa povećavanjem obima, smanjuje se fiksni trošak po jedinici i samim tim,
ukupan trošak po jedinici proizvoda/; Povećavanje produktivnosti rada po osnovu podele
rada ili specijalizacije partnera u okviru zajedničkog projekta; Ubrzavanja obrta
sredstava; Zajedničke aktivnosti na unapređivanju tehnoloških rešenja iz kojih rezultiraju
manji utrošci i drugo /Sh.2.6.8/

SMANJIVANJE TRANSAKCIONIH OBZBEĐIVANJE EKONOMIJE OBIMA

TROŠKOVA

UBRZAVANJE OBRTA SREDSTAVA POVEĆAVANJE PRODUKTIVNOSTI

RADA

ZAJEDNIČKI RAZVOJ REŠENJA KOJA Drugi osnovi

DONOSE UŠTEDE

Sh.2.6.8. Osnovi pospešivanja ekonomije rada u okviru strateških alijansi

Moram da istaknem, da se savremena preduzeća posle jednog perioda

usresređenosti na efektivnost rada i zanemarivanje ekonomije rada, pod
pritiskom obezbeđivanja cenovne prednosti ponovo vraćaju problemu
povećavanja produktivnosti i ekonomičnosti rada.
2.6.10. U inventarskom pregledu motiva preduzeća za ulazak u
strateška partnerstva značajan prostor dobilo je rešavanje različitih,
tehnološko-proizvodnih i tržišnih razvojnih problema u preduzećima.
Šta opredeljuje preduzeća za strateška partnerstva u oblasti
razvoja/inovacija/?

Složeni i dinamični uslovi poslovanja zahtevaju sprovođenje stalnih

promena - razvojnih promena /inovacija/ u poslovnom kapacitetu i u
poslovanju preduzeća.
U rešavanju ovih problema bitno je obezbeđivanje potrebne kritične
mase pretpostavki /kadrovi, materijalne, finansijske pretopostavke/ za
sprovođenje promena i brzina sprovođenja i efektuiranja sprovedenih
promena.. Sa ukupnim razvojem povečava i usložava se kritična masa
pretpostavki za sprovođenje pojedinačnih razvojnih promena i
zaoštrava se pitanje brzine sprovođenja i efektuiranja razvojnih
promena.
Ovi problemi vrlo kvalitetno i uspešno mogu da se rešavaju kroz
zajednički IR rad ili kroz podele u IR radu /Sh.2.6.9./

POTREBNA BRZINA EKONOMIJA

KRITIČNA MASA SPROVOĐENJA OBIMA IR RADA
PRETPOSTAVKI ZA I EFEKTUIRANJA
REŠAVANJE SPRO-VEDENIH
RAZVOJNIH RAZVOJNIH
PROBLEMA PROMENA

Sh.2.6.9. Zašto strateška partnerstva u oblasti IR rada i rešavanja

problema razvojnih promena

2.6.11. U funkciji afirmacije strateških partnerstava vrlo često operiše se sa stavom, po

kome strateška partnerstva daju kvalitetan prilog rešavanju problema konkurentnosti
preduzeća.
Ako ste stručnjak, zadržavanje nedopustivo je zadržavanje na ovakvoj formulaciji.
Stručnjaka interesuje konkurentnost na konkretnim sadašnjim i budućim tržištima
prodaje. Ta konkurentnost počiva na konkretnim faktorima i u odnosu na preduzeće ili
stratešku alijansu postavlja vrlo konkretne zahteve vezane za vrstu i karakteristike
proizvoda, njihovu cenu i druge uslove prodaje, njihovu distribuciju do potrošaća
/Sh.2.6.10/

NA KOJIM TRŽIŠTIMA SA KOJIM KONRETNIM KAKO OBEZBEDITI

PRODAJE? ELEMENTIMA KONKU- KONKRETNE KONKU-
RENTNOSTI? RENTSKE PREDNOSTI?

Sh.2.6.10. Strateška partnerstva zahtvaju jasno definisanje ciljeva, strukture i dinamike

zajedničkih aktivnosti

2.6.12. Istraživanja pokazuju da kod ulaska preduzeća u strateška partnerstva, preduzeća

najčešće nemaju samo jedan cilj, već se uvek radi o hijerarhijskoj strukturi ciljeva koje
svako od njih i zajednički žele da realizuju u okviru strateške alijanse.
Prezentovani rezultati istraživanja u Trendsetter Barmetru iz 2002. god. to najbolje
pokazuju /Tab.2.6.2./

Tab.2.6.2.
STRUKTURA MOTIVA FORMIRANJA STRATEŠKIH ALIJANSI KRAJEM XX I NA
POČETKU XXI VEKA

Prisutan dok cca %

Motiv anketiranih strateških alijansi
- Zajedničke marketing aktivnosti 80

- Zajedničke marketing i komercijalne aktivnosti 70

- Transfer tehnologija i know-how-a 40

- Zajednički razvoj inoviranog ili novog proizvoda 40

- Proizvodna kooperacija 35

- Zajednički izlazak i opstajanje na stranim tržištima 25

- Autsorsing 20

- Ostali motivi 15
2.6.13. Za pretpostaviti je da preduzeće u razmišljanjima o ulasku u strateške alijanse
operiše i sa faktorima protiv ulaska u strateške alijanse. Koji su faktori koji demotivišu
preduzeće za ulazak u strateško partnerstvo?

Vrlo malo piše i govori se o razlozima preduzeća da ne ulaze u strateška partnerstva.

Najčešći razlozi ne ulaska preduzeća u strateška partnerstva su /Sh.2.6.12./:
- Ukoliko zajednički projekt pokriva veći procenat ukupnog poslovanja
preduzeća, sa ulaskom preduzeća u stratešku alijansu, rukovodstvo gubi
slobodu da nešto menja u kasnijem poslovanju i u poslovnom kapacitetu
preduzeća
- Funkcionisanje u okviru strateških alijansi zahteva veliku disciplinu i striktno
pridržavanje dogovorenih i planiranih normi i aktivnosti. Ne retko, norme
rada i ponašanja unutar strateške alijanse zahtevaju značajnije promene kod
preduzeća - članica
Ulaskom u stratešku alijansu , vrlo često manje i inferiornije preduzeće gubi
svoj identitet i brend. Koliko je smisleno insistirati na vlastitom brendu koji za
druge ne znaći ništa?

OGRANIČENJE MOGUĆ- NEOPHODNOST NEMOGUĆNOST

NOSTI PROMENA U POŠTOVANJA IZRADNJE VLASTITOG
POSLOVNOJ I DEFINISANIH I BRENDA
RAZVOJNOJ POLITICI PLANIRANIH NORMI I
AKTIVNOSTI

Sh.2.6.12. Neki od faktora protiv ulaska preduzeća u strateška partnerstva

 II.7. OSNOVNI PRAVCI RAZVOJA
STRATEŠKIH ALIJANSI

Analiza zaključenih strateških alijansi pokazuje da se dugoročna interesna

povezivanja preduzeća realizuju na tri osnovna pravca: Vertikalnom
pravcu /Zatvaranje reprodukcionih celina/; Horizontalnom pravcu /
Dugoročno interesno povezivanje preduzeća konkurenata/ i; Formiranje
konglomeratornih struktura /Sh.2.7.1./

VERTIKALNA POVEZIVANJA
/Reprodukcione celine/

HORIZONTALA POVEZIVANJA
/Povezivanja konkurenata/

FORMIRANJE
KONGLOMERATO
RNIH
STRUKTURA

Sh.2.7.1. Osnovni pravci povezivanja preduzeća u okviru strateških

alijansi

2.7.1.Ko ulazi u reprodukcionu celinu?

U reprodukcionu celinu ulaze proizvođači sirovina, reprodukcionog
materijala, komponenti, proizvođaći finalisti i distributeri

2.7.2.U kojim oblastima rada se javljaju vertikalna povezivanja preduzeća?

Vertikalna dugoročna interesna povezivanja preduzeća javljaju se:

- U oblastima proizvodnje masovnih, standardizovanih proizvoda
- U oblastima, čiji proizvodi imaju srednji značaj za potrošaća
- U oblastima koje nisu podložne dinamičnim tehnološkim promenama
- I u oblastima srednje radne intenzivnosti / Učešće opreme u ceni koštanja ne
prelazi 40%/

2.7.3. Koje su prednosti formiranja strateških alijansi u okviru reprodukcionih celina?

Prednosti zatvaranja reprodukcionih celina ogledaju se u sledećem:

- Strateška alijansa povećava učešće u proizvodnji i prodaji i na taj način jača svoje
konkurentske, vrlo često, monopolske pozicije
- Unutar strateške alijanse moguće je kvalitetno upravljanje i vođenje zajedničkog
tehnološko-proizvodnog i tržišnog razvoja
- Obezbeđuje se ekonomija obima

2.7.4. Koji su nedostaci reprodukcionih celina?

Osnovni nedostaci reprodukcionih celina ogledaju se u sledećem:

- Problem upravljanja velikom i složenom strukturom strateške alijanse
- Problem fleksibilnosti strateške alijanse na kratkoroćnei dugoročne promene u
okruženju

2.7.5. U kojim oblastima rada dolazi do nešto češćeg horizontalnog interresnog

povezivanja preduzeća?

Horizontalna povezivanja preduzeća javljaju se u:

- U oblastima proizvodnje robe široke potoršnje
- U oblastima gde instalisani kapaciteti premašuju platežno sposobnu tražnju
- U oblastima sa velikim brojem manjih preduzeća
2.7.6.. Na čemu počiva strateška alijansa konkurentskih preduzeća?

Danas vrlo prisutna su strateška povezivanja većih i manjih, konkurentskih preduzeća

kako unutar nacionalnih granica, tako i na međunarodnom nivou. Njihov osnovni motiv
je opstajanje – nepropadanje i jačanje na domaćem i pre svega, na stranim tržištima.
Unutar ovakvih strateških alijansi moguće su različite kombinacije /Sh.2.7.2./:
- Preduzeća ništa ne menjaju u svojim proizvodno programskim strukturama, već
se opredeljuju za zajednički rad i jedinstveni nastup na tržištima prodaje, a ne
retko i na tržištima nabavke
- Preduzeća se opredeljuju za predmetnu podelu rada ili asortimansku podelu rada i
zajednički rad i nastup na tržištima prodaje
- Preduzeća menjaju ili ne menjaju svoje programske strukture, ali se opredeljuju
da pored zajedničkog rada i nastupa na tržištima, kroz zajednički IR rad rešavaju
neka od pitanja iz oblasti tehnološko-proizvodnog razvoja

PROGRAMSKA I ASOR- ZAJEDNIČKI RAD I ZAJEDNIČKI RAD NA

TIMANSKA PODELA JEDINSTVENI NASTUP REŠAVANJU TEHNO-
RADA NA TRŽIŠTU PRODAJE LOŠKO RAZVOJNIH
PITANJA

Sh.2.7.2. Osnovna pitanja kod horizontalnog povezivanja preduzeća

2.7.7. Koje su prednosti formiranja strateških alijansi na osnovu horizontalnog

povezivanja preduzeća?

Kroz ovakve strateške alijanse, preduzeća kvalitetnije rešavaju probleme konkurentnosti,

tržišnog opstajanja i jačanja, probleme strateških pozicija i u prilici su da ostvaruju
prednosti ekonomije obima

2.7.8. Koji su nedostaci strateških alijansi po osnovu horizontalnog povezivanja

preduzeća?

Osnovni i najznačajniji nedostatak ovakvih strateških alijansi je što se eliminiše

međusobna konkurencija interesno povezanih preduzeća, što u krajnjem slučaju ide na
štetu potrošaća
Drugi problem ovakvih alijansi je u njihovoj maloj fleksibilnosti u odnosu na promene u
okruženju.
2.7.9. U daleko manjem broju javljaju se i strateške alijanse – konglomerati. Zbog čega
se formiraju strateške alijanse konglomerati?

Koncerni, trustovi, transnacionalne kompanije su strateške alijanse konglomeratornog

tipa. Ova preduzeća u svojim strukturama imaju snažne reprodukcione celine Imajući u
vidu učešće ovih oblika strateških alijansi u svetskoj privredi, konglomerati su dosta
zastupljena struktura u strateškim partnerstvima. Istina, njih nema mnogo kod onih
strateških alijansi čije formiranje ne utiće na ekonomski i pravni status preduzeća –
članova.
Veći broj faktora govori u prilog formiranja strateških alijansi konglomeratornog tipa:
- Kroz ovakvu strukturu, na nivou alijanse moguće je kvalitetno amortizovati
probleme konjukturnih i drugih promena u različitim oblastima poslovanja
- Kroz ovakvu strukturu, na nivou alijanse moguće je kvalitetno rešavanje
problema finansiranja razvoja nekih od novih, investiciono zahtevnih oblasti
poslovanja
- Kroz ovakvu strukturu, mogućeje prisustvo i uticaj alijanse u širem proizvodnom,
tržišnom i širem okruženju

2.7.10. Koji su nedostaci konglomeratornih strateških alijansi?

Osnovni nedostaci konglomeratornih strateških alijansi svode se na sledeće:

- Strategija poslovanja i razvoja alijanse je zbir poslovnih i razvojnih strategija
njenih proizvodnih i poslovnih celina. Najčešće zajednički interesi na nivou
alijanse vezani su za korišćenje novčanog kapitala unutar alijanse
- Složeno i skupo je upravljanje funkcionisanjem konglomeratornih alijansi

2.7.11. Šta pokazuje praksa, kom pravcu razvoja strateške alijanse dati prednost?

Duga praksa strateškog partnerstva u svetu pokazuje da su osnovne prednosti na strani

strateških alijansi – reprodukcionih celina. Ove strateške alijanse su velike, močne i na
duge staze obezbeđuju stabilnu uspešnost.
Kvalitet funkcionisanja i životni vek strateških alijansi formiranih od konkurentskih
preduzeća zavisi od većeg broja faktora. U strukturi ovih faktora dominantna su dva
faktora: Snaga i vreme zajedničke spoljne opasnosti i zajedničkih ciljeva i; Odnos snaga
preduzeća – članica alijansi.
Strateške alijanse sa horizontalnim povezivanjem preduzeća manje su stabilne alijanse i
ne retko, alijanse za kraću, jednokratnu upotrebu
Konglomeratorne strateške alijanse su dugoročniji i kvalitetni oblik interesnog
povezivanja preduzeća onda, kada preduzeća članice imaju kvalitetne pozicije u
tehnološko-proizvodnom razvoju, u suprotnom koglomeratorne strateške alijanse vrlo
često čine špekulativno strateško povezivanje preduzeća.
 II.8. STRATEŠKA PARTNERSTVA
I PRIVREDNI RAZVOJ

U okviru ove tačke istačićemo neke od najznačajniji efekata koje

različita strateška partnerstva u svetu proizvode po nacionalnu i
svetsku privredu.

2.8.1. Da li su strateška partnerstva faktor privrednog razvoja?

Danas, strateška partnerstva su značajni faktori uspešnosti poslovanja – opstajanja i

jačanja preduzeća, a kroz preduzeća i ukupnih, nacionalnih ekonomija.
Za veliki broj ne samo malih, već i većih i velikih preduzeća strateška partnerstva su
gotovo obavezana struktura na putu njihovog uključivanja, opstajanja i jačanja u svetskoj
tehnološko-razvojnoj, proizvodnoj podeli rada i na svetskom tržištu.
Danas, strateške alijanse postaju osnovni i znajačni subjekti svetskog NT
razvoja, svetske proizvodne podele rada i svetskog tržišta /Sh.2.8.1./

PREDUZEĆE

JEDNA ILI VEĆI BROJ STRATEŠKIH

ALIJANSI

SVETSKA TEHNOLOŠKO-RAZVOJNA, PROIZVODNA PODELA

RADA I SVETSKO TRŽIŠTE

Sh.2.8.1. Uloga i mesto strateških alijansi u savremenom poslovanju i

razvoju
2.8.2. Da li su strateške alijanse pitanja koja se regulišu posebnim zakonskim
propisima?

Ne, jer strateška partnerstva su pitanja slobode izbora osnovnih privrednih subjekata.
U razvijenom svetu, ako se izuzmu antimonopolski zakoni, ne postoje propisi koji
pokrivaju oblast strateških partnerstava.
Istina, određen interes i kontrola državne administracije postoji kod
priliva sredstava po osnovu direktnih investicija. U pitanju je pre svega,
kontrola porekla kapitala koji se unosi u zemlju.

2.8.3. Kako strateške alijanse utiću na stanja i kretanja na tržištima?

Brojni stručnjaci jednoglasni su u stavu da strateška partnerstva razvijaju oligopolske i

monopolske strukture na tržištima.
Ologopolske i monopolske strukture:
- Podžavaju prodajne cene koje su iznad konkurentskih cena, što znaći da idu
na štetu kupaca i ako će se svaka od alijansi zaklinjati, da sve što radi radi
za dobrobit potrošaća
- Stvaraju brojne barijere i probleme za ulazak u proizvodnju, za ulazak i
opstajanje preduzeća, koja se opredeljuju za poslovanje izvan strateških alijansi
- Mnogo više okrenute sa ka komercijalnom i ekonomskom efektuiranju rezultata
NT razvoja i inovacija, nego samom NT razvoju

2.8.4. Šta se preduzima na nivou država i sveta da bi se sprečila ovakva ponašanja

strateških alijansi?

Večina država u svetu ima zakone kojima se kontrolišu i sprečavaju monopolska

ponašanja kompanija i strateških alijansi. I u našoj zemlji nedavno donešen je ovakav
zakon i upravo ovih dana, svedoci smo postavljanja pitanja da li se pred nosom države
stvaraju strateške alijanse – monopoli.
Još od kraja 80-ih godina prošloga veka, u okviru UN čine se bezuspešni napori da se
utvrde neka pravila rada i ponašanja transnacionalnih kompanija i prodavaca
tehnologije kako bi se zaštitili interesi njihovih strateških partnera u manje razvijenom
svetu, pa čak i interesi čitavih nacionalnih ekonomija.

2.8.5. Da li se Svetska trgovačka organizacija bavi pitanjima strateških alijansi?

Svetska trgovačka organizacija fokusirana je na pitanja ukidanja brijera u

međunarodnom trgovanju, ne više, samo, roba, već i intelektualnih tvorevina.
U toku je razmatranje tzv. TRIPS sporazum ili sporazum o trgovinskim aspektima prava
intelektualne svojine, uključujući i trgovinu krivotvorenom robom.
Svakom posmatraću rasprava i aktivnosti u okviru WTO jasno je da različite strateške
alijanse vode oštru borbu za obezbeđivanje pune slobode u aktivnostima širom sveta.

2.8.6. Da li se jedan broj strateških alijansi /koncerni, karteli, trustovi, TK/ i

strateških partnerstava kompanija iz razvijenog i manje razvijenog sveta može
podvesti pod priču o novom kolonijalizmu?

Da, jedan broj strateških alijansi može da se podvede pod priču o novom kolonijalizmu.
Kod ovih oblika strateških alijansi problem domaćeg preduzeća i nacionalne ekonomije
nije u “eksploataciji” – jer u savremenom svetu, cenu nerazvijenosti plaćaš ako ne na
mostu, ono na ćupriji, već u pitanjima /Sh.2.8.2./:
- Da li će se i kako razvijati privredna aktivnost preduzeća
- Da li će se privredna aktivnost preduzeća ugasiti zašto što to zahtevaju interesi
strateških alijansi

ODLIV DELA ZARADE STRUKTURA I DINAMI- GAŠENJE PRIVREDNE

KA RAZVOJA PRIVRED- AKTIVNOSTI
NE AKTIVNOSTI PREDUZEĆA
PREDUZEĆA

Ključna pitanja priključivanja strateškim alijansama u čijoj osnovi je kupovina i prodaja

preduzeća

2.8.7.Koja su rešenja za manja preduzeća i manje i manje razvijene ekonomije?

Zavisno od oblasti proizvodnje, koncerni, karteli, trustovi, TK danas u svetu kontrolišu

od 30 do 60-70% svetske proizvodnje. Konačno, oni danas kontrolišu vlade mnogih
zemalja i međunarodne organizacije. Njihovo prisustvo i uticaj u domaćoj privredi ne
može da se izbegne.
Rešenje razvoja prosečnog domaćeg preduzeća i nacionalne ekonomije treba tražiti u
strateškim partnerstvima koja se temelje na ugovorima o dugoročnoj razvojnoj,
proizvodnoj i poslovnoj saradnji domaćih preduzeća i domaćih i stranih preduzeća.
Tab.2.8.1.
MEĐUNARODNE ALIJANSE I PROIZVODNJA U INOSTRANSTVU

Kompanija Broj članica Učešće stranih Učeše stranih Izdvajanja za

alijanse komp. u alijan. radn. u ukupn. IR od BP
/%/ broju /%/
Ford 60 37 29 4,3
GM 138 44 26 4,5
IBM 254 35 53 7,9
Volkswagen 18 44 40 3,4
GE 131 58 17 2,4
Daimler 121 21 24 9,4
Micubishi 233 64 3 4,6
Nissan 53 53 24 4,5
ABB 79 75 94 8,1
Matsushita 71 70 42 5,6
Sony 56 84 58 6,1
Fiat 68 84 38 4,4
Bayer 39 77 53 6,6
Hitachi 112 59 24 6,7
Unilever 17 77 90 1,9
Phillips 207 90 83 6,8
Simens 200 88 42 10,0
Dupoint 90 43 33 3,4
Hoescht 94 80 56 6,2
Rhone Poulenc 80 75 57 6,8
Ciba 68 94 75 10,6
Volvo 39 74 41 8,5
Toshiba 147 74 20 6,7
Sandoz 31 94 85 9,6
BASF 46 89 38 4,4
Dow 64 38 45 6,8
Toyota 45 51 16 5,0

Izvor: Narula i Hagedoom /1999/

 II.9. MODEL STRATEŠKOG PARTNERSTVA

Interes svakog od nas nije samo da je pametan i dobro informisan, već i

da raspoloživa znanja i informacije stavlja u funkciju očuvanja i
uvećavanja ekonomskih vrednosti. Polazeći od ovog stava, u narednim
poglavljima, mnogo više prostora posvetićemo osposobljavanju za
praktično bavljenje problemima formiranja i funkcionisanja strateških
partnerstava. U okviru ovih razmatranja, analiziraćemo brojna pitanja
koja se ovom prilikom samo apostrofiraju kao bitni elementi, aspekti i
faze u formiranju strateških partnerstava.

2.9.1. Ko može da bude partner u formiranju strateških alijansi?

Suosničav i član strateške alijanse /partnerstva/ može da bude samo

pravni subjekt. Član strateške alijanse u privredi može da bude radnja
i privredno društvo./Sh.2.9.1./ Privredno društvo može da bude
različitih oblika organizovanja i različitih veličina.

RADNJE PRIVREDNA
DRUŠTVA

Sh.2.9.1. Ko može da formira stratešku alijansu?

2.9.2. Da li je za formiranje strateških partnerstava dovoljno samo
postojanje komplementarnih ili zajedničkih dugoročnih interesa preduzeća?

Za formiranje kvalitetne strateške alijanse nije dovoljno samo

postojanje dugoročnih komplementarnih ili zajedničkih ciljeva
zainteresovanih partnera, već je neophodno postojanje jasno
definisanog programa saradnje u oblasti tekuće proizvodnje i
poslovanja i ili u oblasti rešavanja konkretnih razvojnih problema
jednog ili oba strateška partnera.
/Sh.2.9.2./

PARTN
ERI

JASNO DEFINISAN
PROGRAM POSLOVNE
ILI RAZVOJNE
SARADNJE

KOMOPLEMENTARNI ILI ZAJEDNIČKI

DUGOROČNI CILJEVI STRATEŠKE ALIJANSE

Sh.2.9.2. Bitno za formiranje kvalitetne strateške alijanse

2.9.3. Koja su ključna pitanja kod formiranja strateškog partnerstva?

Ključna pitanja kod formiranja strateškog partnerstva su /Sh.2.9.3./:

 - Jasno definisani ciljevi i zadaci na nivou strateške alijanse
- Jasno definisan vremenski period života strateške alijanse
- Jasno definisana oblast i predmet saradnje
- Jasno definisan obim saradnje
- Jasno definisana struktura aktivnosti koja se nalazi u osnovi
saradnje
- Jasno definisani nosioci pojedinačnih aktivnosti
- Jasno definisani normativi i standardi funkcionisanja strateške
alijanse i realizovanja definisanih aktivnosti

JASNO DEFINISANI CILJEVI JASNO DEFINISAN ŽIVOTNI

ALIJANSE VEK ALIJANSE

JASNO DEFINISANA OBLAST I JASNO DEFINISAN OBIM I

PREDMET SARADNJE STRUKTURA AKTIVNOSTI

JASNO DEFINISANI NOSIOCI JASNO DEFINISANI

AKTIVNOSTI NORMATIVI RADA I
PONAŠANJA ČLANOVA
ALIJANSE

Sh.2.9.3. Ključna pitanja formiranja i funkcionisanja strateških

partnerstava

2.9.4. Ključna pitanja formiranja strateških partnerstava opredeljuju

obilik strateškog partnerstva ili obrnuto, oblik strateškog partnerstva
opredeljuje kako će biti rešena brojna pitanja strateškog partnerstva
dva ili većeg broja subjekata./Sh.2.9.4./ Zbog ovih razloga, naredno
poglavlje posvetićemo razmatranjima bitnih pitanja pojedinih oblika
strateških partnerstava.

REŠENJA BROJNIH
OBLIK PITANJA
STRATEŠKOG STRATEŠKOG
PARTNERSTVA
PARTNERSTVA
Sh.2.9.4. Zbog čega je bitno dobro poznavanje pojedinih oblika strateških
partnerstava?

2.9.5. Formiranje i funkcionisanje strateške alijanse uvek je

multidisciplinarni projekt, što znaći da partnere u definisanju i
kasnijem, funkcionisanju uvek interesuju različiti aspekti partnerstva
ili /Sh.2.9.5./:
- Tehnički i tehnološki aspekti
- Organizacioni aspekti
- Pravni aspekti
- Ekonomski aspekti
- Finansijski aspekti
- Neki drugi aspekti bitni za realizaciju zajedničkog projekta

TEHNIČKI I TEHNOLOŠKI ORGANIZACIONI ASPEKT

ASPEKT

PRAVNI ASPEKT EKONOMSKI ASPEKT

FINANSIJSKI ASPEKT Drugi aspekti od značaja za

konkretno strateško partnerstvo

Sh.2.9.5. Osnovni aspekti posmatranja u posmatranju strateškog

partnerstva

2.9.6. Koja su osnovna dokumenta u formiranju i funkcionisanju strateških

partnerstava?

Osnovna dokumenta u formiranju i funkcionisanju strateških

partnerstava zavise od oblika strateškog partnerstva.
U fazi formiranja strateške alijanse najčešće javljaju se sledeća
dokumenta /Sh.2.9.6/:
 - Feasibility i opportunity studije subjekata zainteresovanih za
strateška partnerstva
- Program i okvirni plan projekta saradnje
- Feasibility studija programa saradnje
- Ugovor o strateškom partnerstvu
- Godišnji planovi i izveštaji o realizaciji programa saradnje
- Druga dokumenta od značaja za formiranje i funkcionisanje
strateške alijanse

FEASIBILITY I OPPORTUNITY PROGRAM I OKVIRNI PLAN

STUDIJE ZAINTERESOVANIH SARADNJE U OKVIRU
PARTNERA STRATEŠKOG PARTNERSTVA
FEASIBILITY STUDIJA UGOVOR O STRATEŠKOM
PROGRAMA SARADNJE PARTNERSTVU

GODIŠNJI PLANOVI I Druga dokumenta od značaja za

IZVEŠTAJI O REALIZACIJI formiranje i funkcionisanje
PROGRAMA SARADNJE strateške alijanse

Sh.2.9.6. Osnovna dokumenta strateške alijanse

2.9.7. Koje su osnovne faze /koraci/ u životnom veku strateške alijanse?

Formiranje i početak rada strateške alijanse je složen proces unutar

koga se javlja/Sh.2.9.7/:
- Faza uobličavanja interesa preduzeća za strateškim
partnerstvom
- Faza nalaženja potencijalnih strateških partnera
- Faza definisanja, programiranja i vrednovanja zajedničkog
programa ili faza pregovaranja
- Faza zaključivanja ugovora o strateškom partnerstvu i izrade
dokumenata početak njegovog funkcionisanja
- Faza stvaranja ostalih uslova za potečak funkcionisanja
strateškog partnerstva
- Faza – nulte proizvodnje i testiranja rešenja na kojima će
funkcionisati i realizovati se strateško partnerstvo
1.FAZA UOBLIČAVANJA INTERESA ZA STRATEŠKIM
PARTNERSTVOM

2.FAZA NALAŽENJA POTENCIJALNOG STRATEŠKOG

PARTNERA

3. FAZA DEFINISANJA, PROGRAMIRANJA, PLANIRANJA,

VREDNOVANJA ZAJEDNIČKOG PROGRAMA ILI
PREGOVARANJA ZAINTERESIVANIH PARNTERA
4. ZAKLJUČIVANJE UGOVORA I IZRADA OSTALIH
DOKUMENATA NEOPHODNIH ZA REALIZACIJU ZAJEDNIČKOG
PROJEKTA I FUNKCIONISANJE STRATEŠKOG PARTNERSTVA
5. OBEZBEĐIVANJE SVIH DRUGIH USLOVA ZA POČETAK
REALIZACIJE ZAJEDNIČKOG PROJEKTA

6. NULTA PROIZVODNJA ILI TESTIRANJE REŠENJA NA KOJIMA

ĆE SE REALIZOVATI ZAJEDNIČKI PROJEKT

Sh.2.9.7. Osnovni koraci u formiranju strateških alijansi

III. RAZLIČITI OBLICI
STRATEŠKIH PARTNERSTAVA

PREDUZEĆE A

OBLIK STRATEŠKOG PARTNERSTVA

PREDUZEĆE B
III.1. POSLOVNA UDRUŽENJA

Prve lekcije iz strateškog partnerstva vezane su za formiranje i

funkcionisanje poslovnih udruženja ili poslovnih zajednica.

- Šta je poslovno udruženje?

Poslovno uduženje je dobrovoljno udruženje preduzeća najčešće iz iste oblasti

angažovanja zainteresovanih da kroz udruženje u dužem vremenskom periodu:
- Razmenjuju informacije i iskustva
- Usklađuju i koordiniraju planove poslovanja i razvoja, ali bez ikakvih
obavezujućih zaključaka
- Zajednički nastupaju, pred, za sve članove udruženja bitnim institucijama
/država i drugi subjekti/
- Realizuju neke zajedničke aktivnosti /sajamski nastupi, edukacija i drugo/

RAZMENA INFORMACIJA I NEOBAVEZNO USKLAĐIVANJE

ISKUSTAVA PLANOVA I AKTIVNOSTI

ZAJEDNIČKI NASTUP PRED ORGANIZOVANJE NEKIH

SUBJEKTIMA OKRUŽENJA ZAJEDNIČKIH AKTIVNOSTI

Osnovni ciljevi poslovnih udruženja

- Da li je poslovno udruženje isto što i strukovno – esnafsko udruženje?

Esnafsko udruženje je udruženje fizičkih lica određene struke i

zanimanja. U razvijenom svetu ova udruženja su značajna zbog:
- Razmene informacija i iskustava članova
- Organizovanja kontinuirane edukacije i osposbljavanja
- Definisanja i praćenja moralnog kodeksa strukte
- Izdavanja licenci za obavljanje određene grupe stručnih aktivnosti
 POSLOVNO UDRUŽENJE = ESNAFSKO UDRUŽENJE

- Da li je poslovno udruženje pravni subjekt?

Poslovno udruženje je pravni subjekt koji u stalnom radnom odnosu ima administratore i
koordinatore aktivnosti članova udruženja.
Poslovno udruženje je neprofitna organizacija, čije se aktivnosti finansiraju iz članarina
članova udruženja.

- Da li preduzeće može da bude član više poslovnih udruženja u zemlji i inostranstvu?

Članstvo u različitim poslovnim udruženjima je jedan od bitnih faktora jačanja

realacijskog kapitala preduzeća
Preduzeće može da bude član više različitih poslovnih udruženja u zemlji i inostranstvu

III.2. KONZORCIJUMI

Konzorcijum je jedan od osnovnih i starijih oblika strateškog partnerstva

preduzeća

4.2.1. Šta je konzorcijum?

Konzoricijum se strateško partnerstvo većeg broja preduzeća

okupljenih oko realizacije nekog većeg zajedničkog projekta.
Životni vek konzorcijuma vezan je za vremenski period realizacije zajedničkog projekta.

4.2.2. Koja su osnovna dokumenta kod formiranja konzorcijuma?

Osnovna dokumenta kod formiranja konzorcijuma su: Zajednički

projekt i plan njegove realizacije i; Ugovor o konzorcijumu /Sh.4.2.1./
ZAJEDNIČKI PROJEKT I PLAN UGOVOR O KONZORCIJUMU
NJEGOVE REALIZACIJE

Sh.4.2.1. Osnovna dokumenta formiranja kod formiranja i u

funkcionisanju konzorcijuma

4.2.3. Koji su najčešći ciljevi formiranja konzorcijuma?

Brojni i raznovrsni ciljevi i zajednički projekti mogu da budu osnov formiranja

konzorcijuma. U praksi najpoznatiji su konzorcijumi vezani za zajednički nastup i
finansiranje investicionih aktivnosti.
Na praksi konzorcijuma, u EU ranijen je model tzv. evropskog preduzeća.

4.2.4. Šta je model evropskog preduzeća?

Sa ciljem da podrži saradnju SMP i ojača njihovu konkurentnost u odnosu na velike

kompanija EU donela je pravnilik /Pravilnik EZ 213/85/ kojim je obezbeđen pravni
osnov za formiranje tzv. evropskog preduzeća.
Suština formiranja i funkcionisanja ovog konzorcijuma SMP je u sledećem:
- Veči broj SMP iz različitih zemalja EU, u funkciji učešća na tenderima za
velike projekte unutar EU, potpisuje ugovor o saradnji i zajedničkom nastupu
na tenderu
- Ovaj ugovor, kao i svaki drugi ugovor o formiranju konzorcijuma predviđa
solidarnu i neograničenu odgovornost potpisnika ugovora za realizaciju
ponuđenog na tenderu
- Ovakvi ugovori registruju se kod notara i čine osnov za prezentovanje
sposobnosti, mogućnosti i odgovornosti udruženih SMP za realizaciju
ponuđenog, pred tenderskom komisijom
- Ovim ugovorom i njihovom registracijom ne zadire se u ekonomsku i pravnu
samostalnost članica konzorcijuma

4.2.5. Da li se kod nadležnog suda moraju registrovati ugovori o konzorcijumu?

Konzorcijum nije pravni subjekt.

Ugovori o formiranju konzorcijuma moraju se registrovati kod nadležnog trgovačkog
suda
4.2.6. Konzorcijum okuplja veliki broj preduzeća. Ko zastupa konozorcijum?

Ugovorom o formiranju konzorcijuma, između ostalog definišu se pitanja zastupanja

konzorcijuma i ovlašćenja i slobode, koje ima zastupnik konzorcijuma u pregovorima sa
subjektima iz okruženja.
Najčešće, zastupnik konzorcijuma je ono preduzeće koje je iniciralo formiranje
konozorcijuma i koje raspolaže znanjima i tehničkim mogućnostima, da se tehnički
isprati rad konozorcijuma.

III.3. ZADRUGE

Zadruge su jedan od najstarijih oblika strateškog partnerstva fizičkih lica,

radnji i preduzeća, koji uspešno opstaje do današnjih dana.

- Koji su osnovni motivi formiranja zadruga?

Duga lista je motiva kojima se preduzeća, ali i fizička lica rukovode kod
formiranja zadruga. U ovoj strukturi najznačajniji su sledeći interesi:
- Zajedničko rešavanje problema nabavke, skladištenja, tehničkih usluga, prodaje
i drugog
- Zajedničko rešavanje problema unapređivanja proizvodnje i poslovanja
- Zajedničko rešavanje problema finansiranja poslovanja svih i pojedinih članova
zadruge
Zavisno od osnovnih ciljeva koji žele da se ostvare kroz formiranje zadruge, u praksi se
javljaju različiti tipovi zadruga / štedno-kreditne zadruge, proizvođaćke zadruge,
nabavne i prodajne zadruge i drugo/

- Da li je zadruga pravno lice?

Zadruga je pravno lice, koje u pravnom prometu sa subjektima iz

okruženja odgovara celokupnom svojom imovinom, a ako to nije
dovoljno i imovinom svojih zadrugara srazmerno njihovom učešću u
kapitalu zadruge

- Šta je pravni osnov formiranja zadruge?

Ugovor o formiranju zadruge je osnovni akt kod formiranja zadruga.
Ovim ugovorom definišu se sledeća pitanja: Odredbe o firmi i sedišu
zadruge; Odredbe o osnivačima; Odredbe o delatnosti zadruge; Iznos
osnivačkih sredstava i način njihovog obezbeđivanja; Odredbe o visini i
obliku uloga svakog od osnivača zadruge; Odredbe o odgovornostima
zadrugara za obaveze zadruge; Odredbe o sazivanju osnivačke
skupštine i načinu odlučivanja; Druga pitanja

- Šta čini osnivački kapital zadruge?

Ugovorom o osnivanju zadruge definiše se pitanje da li će zadrugari u

istom ili u različitim iznosima moći uplaćivati sredstva za osnivanje
zadruge i koji su to oblici uplata

- Da li se tokom vremena može da menja kapital zadruge?

Tokom vremena moguće su promene u veličini i strukturi kapitala

zadruge. Najčešći osnovi za ove promene su:
- pristupanje novih članova
- prikupljanje sredstava za realizaciju investicionog projekta na
nivou zadruge
- istupanje članova iz zadruge

- Ko upravlja zadrugom?

Zadrugom upravljaju njeni osnivači kroz: Skupštinu zadruge; Upravni

odbor zadruge; Nadzorni odbor zadruge i; Direktora zadruge
Učešće u upravljanju zadrugom definiše se osnivačkim aktima
zadruge /ugovor i statut zadruge/, tako da:
- svaki član zadruge ima isti broj glasova bez obzira na visinu
unetog u osnivanje zadruge
- ili da broj glasova po članu, zavisi od visine unetog u osnivanje
zadruge
- Šta je osnov obračuna naknada za usluge koje zadruga pruža svojim
članovima?

Upravni odbor zadruge utvrđuje cenovnik na bazi koga se utvrđuju

naknade za pružene usluge

- Zadruga je profitna jedinica. Kako se raspodeljuje ostvreni dobitak u

zadruzi?

Udeo u vlasništvu kapitala zadruge, određuje učešće zadrugara u

raspodeli dobitka ili gubitka.

III.4. LON ARANŽMANI

Lon /lhone/ aranžmani su jedan od starijih, ali još uvek aktuelnih oblika
dugoročne saradnje proizvodnih preduzeća

3.4.1. Koji su motivi ulaska preduzeća u lon aranžman?

Jedno preduzeće ima velike mogućnosti prodaje, ali ne rasolaže sa

dovoljnim proizvodnim kapacitetom. Drugo preduzeće raspolaže sa
proizvodnim kapacitetom, ali nema mogućnosti za organizovanje
proizvodnje ili nema atraktivan proizvodni program.

3.4.2. Šta je osnov lon aranžmana?

Osnov lon aranžmana je godišnji, mnogo češće višegodišnji ugovor o pružanju

proizvodnih usluga
3.4.3. Šta je bitno za lon aranžman?

U lon aranžmanu, kupac proizvodne usluge obezbeđuje crteže i

tehničku dokumentaciju za definisane proizvode i sirovine,
reprodukcioni i pomoćni materijal, do ambalaže u količinama koje su
neophodne za proizvodnju dogovorene strukture i količne proizvoda.

3.4.4. Šta je sa tehnološkom dokumentacijom i normativima utrošaka?

Tehnološka dokumentacija i normativi utrošaka /sirovina,

repromaterijala, energije, mašinskog, ljudskog rada/ su predmet
dogovaranja partnera.
Kupac proizvodne usluge uvek zahteva visoko produktivnu proizvodnju

3.4.5. Na čemu insistira kupac proizvodne usluge?

Kupac proizvodne usluge insistira na visokom kvalitetu proizvoda.

Ugovorom se utvrđuju sva bitna pitanja kontrole kvaliteta.
Na dalje, kupac insistira na striktnom poštovanju rokova isporuke proizvoda. /Sh.3.4.1./

KVALITET PROIZVODNJE ROKOVI ISPORUKA

Sh.3.4.1. Osnovni zahtevi kupca proizvodnih usluga

3.4.6. Čiju oznaku i robnu marku nose proizvodi proizvedeni u okviru lon aranžmana?

Na tržištu ovi proizvodi pojavljuje se pod oznakama i sa robnim

markama kupca proizvodne usluge.

3.4.7. Na koji način se plaćaju usluge u okviru lon aranžmana?

U plačanju proizvodnih usluga u okviru lon aranžmana najčešće

javljaju se tri solucije:
- Usluge se plaćaju uplatama na žiro-račun prodavca usluge
- Usluge se plaćaju kroz isporuku sirovina ili reprodukcionog materijala
- Usluge se plaćaju, kroz određenu količinu proizvoda iz lon aranžmana
 III. 5. AUTSORSING ARANŽMANI

Za raliku od preduzeća iz industrijske ere, koja su težila da u svom

sastavu imaju sve potrebne, prateće aktivnosti, savremena preduzeća
opredeljuju se da u svojoj strukturi imaju kvalitetne bazne /osnovne/
procese i aktivnosti i da koriste usluge preduzeća iz okruženja.

3.5.1. Šta je autsorsing aranžman?

Autsorsing – u prevodu, spoljni izvori aranžman je višegodišnja

ugovorena saradnja između preduzeća – nosicoa baznog procesa i
preduzeća iz okruženja koja se specijalizuju za pružanje pojedinih vrsta
usluga./Sh.3.5.1./

PREDUZEĆE – NOSILAC PREDUZEĆA – PRUŽAOCI

BAZNOG PROCESA USLUGA

Sh.3.5.1.Osnovni subjekti autsorsing aranžmana

3.5.2. Za koji period se zaključuju ugovori o autsorsing aranžmanima?

Tri godine je minimalni period za koji se zaključuju ovakvi ugovori.

3.5.3. Da li je autsorsing aranžman klasični višegodišnji komercijalni aranžman?

Autsorsing aranžmani su klasični višegodišnjim ugovoreni kupoprodajni poslovi. Bitno

kod ovih poslova je:
- Usklađivanju programa i planova rada preduzeća
- i spremnosti pružaoca usluge, da uslugu pruža up to date, onda kada to kupcu
Treba
 III.6. MREŽA VIRTUALNOG PREDUZEĆA

Razvoj informacionih i telekomunikacionih tehnologija, između ostalog

doveo je do razvoja elektronske trogovine ili poslovanja.

3.6.1. Šta je u osnovi elektronskog poslovanja?

U osnovi elektronskog poslovanja nalazi se:

- prebacivanje robnih dokumenata u elektronsku formu
- i mogućnosti uvida u stanje zaliha međusobno IT povezanih
preduzeća – partnera
Razvoj elektronskog poslovanja doveo je do pojave virtualnih preduzeća

3.6.2. Šta je virtualno preduzeće?

Virtualno preduzeće je mreža preduzeća okupljenih oko realizacije

poslovnog poduhvata matičnog preduzeća ili inicijatora formiranja
mreže /Sh.3.6.1/

MATIČNO
PREDUZEĆE

PREDUZEĆA ISPORUČIOCI –KOOPERANTI PREDUZEĆA KUPCI

Sh.3.6.1. Virtulano preduzeća

Virtualno preduzeće može da se kvalifikuje kao mreža preduzeća

okupljenih oko realizacije konkretnog razvojnog i poslovnog projekta.
Iskustva pokazuju da je od jedne do dve godine prosečan životni vek
virtualnog preduzeća ili konkretne mreže preduzeća

3.6.3. Šta karakteriše matično preduzeće?

Matično preduzeće raspolaže sa relativno skromnim fizičkim kapitalom i

značajnim intelektualnim kapitalom.
Njegove osnovna vrednost je u menadžeru i stručnjacima koji u okruženju
uočavaju šansu i imaju ideju kako da je kroz inovirani ili novi proizvod
i iskoriste šansu. Oni raspolažu i sa idejom o inoviranom ili novom
proizvodu i putu i načinu obezbeđivanja inoviranog ili novog
proizvoda.
Oni znaju i umeju, uz pomoć IT da uspostavljaju veze i zaključuju poslove
sa /Sh.3.6.2./:
- isporučiocima komponenti
- i kupcima svojih proizvoda
U poređenju sa drugima ovo preduzeće beleži mnogo češće promene u asortimanskoj i
programskoj strukturi rada.

SKROMAN FIZIČKI I UOČAVA ŠANSU U IMA IDEJU KAKO DA

ZNAČAJAN OKRUŽENJU ISKORISTI ŠANSU
INTELEKTUALNI
KAPITAL

IMA IDEJU O INOVIRANI ILI NOVI BRZO I KVALITETNO

INOVIRA-NOM ILI PROIZVOD JE KOMBI- ZAKLJUČIVANJE
NACIJA ONOG ŠTO POSLOVA SA KOOPE-
NOVOM
MOŽE DA OBEZBEDI U RANTIMA I KUPCIMA
PROIZVODU OKRUŽENJU

Sh.3.6.2. Osnovne karatkeristike virtualnog preduzeća

3.6.4. Kvalitet matičnog preduzeća je u njegovoj inventivnosti i fleksibilnosti, ali i u

brzom i kvalitetnom uspostavljanju poslovnih, ne retko i razvojnih veza sa različitim
preduzećima – preduzećima kooperantima i preduzećima kupcima, iz okruženja.
Aktivnost matičnog preduzeća i ukupna, aktivnost virtualnog preduzeća skopčana je sa
visokim rizikom. U funkciji smanjivanja ovog rizika u toku je razmatranje pitanja
uvođenja elektronskih brokera, koji bi matičnom preduzeću olakšali ne samo nalaženje,
već i provere drugih preduzeća sa kojima formira mrežu
 III.7. PARTNERSTVA NA BAZI
UGOVORA O MENADŽMENTU

Uspešnost savremenog preduzeća u visokom stepenu zavisi od kvaliteta

upravljanja njegovim poslovanjem i razvojem. Kvalitet upravljanja
poslovanjem i razvojem preduzeća zaivisi od kompetentnosti i
emocionalne inteligencije menadžera.
Svet je put menadžera, ali ne i kompetentnih i uspešnih menadžera.

3.7.1.Kada se vlasnici preduzeća opredeljuju da upravljanje poslovanjem i

razvojem preduzeća povere drugom preduzeću?

Vlasnici preduzeća opredeljuju da upravljanje poslovanjem i razvojem

preduzeća povere drugom preduzeću, onda&Sh.3.7.1/:
- Kada su nezadovoljni sa rezultatima rada postojećih menadžera
- i kada smatraju da na uobičajeni način ne mogu da pronađu
menadžere koji će
obezbediti kvalitet u upravljanju poslovanjem i razvojem
preduzeća

PREDUZEĆE KOJE KORISTI PREDUZEĆE KOJE PRUŽA

USLUGE MENADŽMENTA USLUGE MENADŽMENTA

Sh.3.7.1. Osnovni subjekti ugovora o menadžmentu

3.7.2. Ko se javlja na strani preduzeća – pružalaca usluga menadžmenta?

U pitanju su preduzeća koja su voljna i u mogućnosti da deo svojih
stručnjaka po ugovoru o menadžmentu usmere na višegodišnji rad u
drugo preduzeće. Najčešće to su velika i uspešna preduzeća iz oblasti
poslovanja, kojoj pripada i preduzeće čiji vlasnici koriste ove
usluge./Sh.3.7.2./
U savremenoj praksi, u razvijenom svetu postoje specijalizovane
agencije za pružanje ovakvih vrsta usluga. Ovakve agencije imaju
spisak svojih stručnjaka, voljnih da po ugovoru i određeno vreme
upravljaju preduzećima.

PREDUZEĆE – KONKURENT, SPECIJALIZOVANA AGENCIJA

LIDER U OBLASTI
ANGAŽOVANJA

Sh.3.7.2. Osnovna struktura pružalaca usluga menadžmenta

3.7.3. Za koji period se potpisuje ugovor o menadžmentu?

Pet godina je min. period za koji se potpisuje ugovor o menadžmentu. Vrlo često ovaj
ugovor se potpisuje i za duži period ili period od 10, 15, pa i više godina

3.7.4. Koje su najčešće oblasti poslovanja u kojima se potpisuje ugovori o

menadžmentu?

Ugovori o menadžmentu javljaju se u svim oblastima rada. Njihova najveća

koncentracija je u oblasti hotelijerstva, transporta, osiguranja, ukupno, u tercijalnom
sektoru.

3.7.5. Da li sa potpisivanjem ugovora o menadžmentu dolazi do organizaciono

statusnih promena kod preduzeća potpisnika?

Ovaj ugovor ne povlaći organizaciono-statusne promene i ne utiće na ekonomsku i

pravnu samostalnost preuduzeća – partnera.
Vrlo često, za sve vreme realizacije ugovora o menadžmentu, ova preduzeća nemaju
nikakvih poslovnih kontakata
3.7.6. Kako se definiše predmet ugovora o menadžmentu?

Predmet ugovora o menadžmentu su menadžerska znanja, veštine, iskustva iz oblasti

upravljanja poslovanjem /proizvodnjom, finansijama, komercijalnom, kadrovima/ i
razvojem preduzeća iz konkretne oblasti angažovanja.
Kod sačinjavanja ugovora polazi se od teze da će menadžeri i stručnjaci sa sobom
doneti modele i tehnike koje se koriste u upravljanju matičnim preduzećem.
U ugovoru o menadžmentu ne definišu se metode i tehnike upravljanja, već samo
osnovne oblasti upravljanja

3.7.7. Koja su to bitna pitanja u regulisanju odnosa između korisnika usluga

menadžmenta /vlasnika/ i preduzeća – davaoca usluga menadžmenta?

U ugovoru o menadžmentu jasno treba definisati /Sh.3.7.3./:

- Stanje u kome se preduzeće nalazi u trenutku predaje drugom na upravljanje
Vrlo često ova preduzeća nalaze se u lošem stanju
- Poslovne i razvojne ciljeve koje bi preduzeće sa novim menadžmentom
trebalo da realizuje
U pitanju su ciljevi vezani za obim prometa, % učešća na tržištu, tržišta
prodaje, stope profita
- Ovlašćenje i odgovornost menadžera
Jasno mora da se definiše koje odluke novi menadžeri donose samostalno, kod
kojih odluka je neophodno mišljenje ili saglasnost vlasnika preduzeća
- Pitanje lojalnosti menadžera preduzeću i pitanje sukoba interesa u realizaciji
menadžerskih aktivnosti
Angažovani menadžer mora da je usresređen na novo preduzeće i mora da mu
je lojalan
- Pitanja naknada za menadžment
- Model komunikacije i saradnje menadžera i vlasnika preduzeća

ZATEČENO STANJE U POSLOVNI I RAZVOJNI OVLAŠĆENJA I ODGO-

PREDUZEĆU CILJEVI PREDUZEĆA VORNOST MENADŽERA

LOJALNOST I SUKOB NAKNADE ZA MODEL KOMUNIKACIJE

INTERESA KOD MENADŽERSKE I SARADNJE VLASNIKA
MENADŽERA USLUGE I MENADŽERA
 Sh.3.7.3. Bitna pitanja u regulisanju odnosa primaoca i davaoca usluga
menadžmenta

3.7.8. Da li je moguće da preduzeća potpisnici ugovora o menadžmentu međusobno

zaključuju i neke druge ugovore?

Postoji mogućnost da ova dva preduzeća zaključuju i neke druge

ugovore kao npr. ugovor o franšizingu, transferu tehnologije, o
zajedničkim razvojnim projektima. Bitno je da su ugovori pravični i u
funkciji ostvarivanja zacrtanih ciljeva preduzeća koje koristi usluge
menadžmenta.

3.7.9. Na čijem platnom spisku se nalaze angažovani menadžeri i stručnjaci?

Angažovani menadžeri i stručnjaci nalaze se na platnom spisku

preduzeća – pružaoca usluga menadžmenta.

3.7.10. Kako novi menadžer može da potpisuje ugovore, ako nije zaposlenik
preduzeća?

Od vlasnika preduzeća, novi menadžer dobija ovlašćenja za upravljanje

sredstvima preduzeća i za potpisivanje ugovora.
Novi menadžer ima status agenta, koji u ime i za račun preduzeća zaključuje poslove.

3.7.11. Koje naknade se javljaju kod ugovora o menadžmentu?

Kod ugovora o menadžmentu najčešće javljaju se dve grupe naknada:

Osnovna naknada /basic fee/ i; Stimulativna naknada /incentive fee/
/Sh.3.7.4./

OSNOVNA NAKNADA STIMULATIVNA NAKNADA

Sh.3.7.4. Osnovne naknade kod ugovora o menadžmentu

Obe naknade obračunavaju i plaćaju se preduzeću pružaocu usluga.

.

3.7.12. Kako se utvrđuje osnovna naknada za menadžerske usluge?

Osnovna naknada za menadžerske usluge može da se utvrdi u:
- Fiksnom iznosu, što je ređi slučaj
- ili kao procenat /2,5 do 5%/ od bruto prihoda upravljanog preduzeća

3.7.13. Kako se utvrđuje podsticajna naknada?

Podsticajna naknada najčešće:

- vezuje se za ostvarivanje ili prekoraćenje neke stope ili mase
profita
- obračunava se primenom nekog procenta
- i isplaćuje se u novčanom iznosu ili kroz bonuse u novo
emitovanim
akcijama preduzeća

3.7.14. Šta ako preduzeća u poslovanju i razvoju na ostvare definisane poslovne i

razvojne ciljeve?

U ovakvoj situaciji, preduzeće pružalac usluge dobija manju osnovnu

naknadu i ne ostvaruje podsticajnu naknadu.
U slučaju da preduzeće pretrpi štetu i šteta se može dokazati kao propust ili previd
menadžera, preduzeće koje pruža usluge menadžmenta u obavezi je da štetu nadoknadi.
Konačno, u ovakvom slučaju, vlasnici preduzeća – korisnici usluga menadžmenta imaju
pravo da raskinu ugovor.

III.8. DUGOROČNA
PROIZVODNA KOOPERACIJA

Dugoročna proizvodna kooperacija jedan je od osnovnih oblika

strateških partnerstava između preduzeća.
Kroz vreme i ukupan razvoj, razvili su se novi oblici strateških
partnerstava. Svi oni, više ili manje čine nadogradnju, modifikaciju
dugoročne proizvodne kooperacije preduzeća.

3.8.1. Šta je u osnovi dugoročne proizvodne kooperacije preduzeća?

U osnovi dugoročne proizvodne kooperacije nalazi se proizvodna
podela rada između preduzeća i razmena proizvoda iz podele rada
/Sh.3.8.1./

PROIZVODNA MEĐUSOBNA
PODELA RADA RAZME-NA
IZMEĐU PROIZVODA IZ

Sh.3.8.1. Šta se nalazi u osnovi dugoročne proizvodne kooperacije?

3.8.2. Da li postoje pravila u razmeni proizvoda u okviru dugoročne

proizvodne kooperacije?

U strukturi međusobne robne razmene nalaze se proizvodi iz ugovorene

proizvodne kooperacije.
Ugovorom o dugoročnoj proizvodnoj kooperaciji, partneri definišu
okvirni godišnji obim i strukturu međusobne robne razmene i
metodologija obračuna cena u međusobnoj razmeni

Jedno od pravila dugoročnih ugovornih kooperacija je da se na

godišnjem nivou ujednačavaju vrednosti roba u razmeni
Po dogovoru, eventualna neravnoteža u vrednosti razmene na kraju
poslovne godine prenosi se u narednu godinu ili se plaća uplatom na
žiro-račun./Sh.3.8.2./

- DEFINISAN OBIM, STRUKTURA I DINAMIKA RAZMENE

- DEFINISANA METODOLOGIJA UTVRĐIVANJA
PRODAJNIH CENA
- GODIŠNJE UJEDNAČAVANJE VREDNOSTI ROBA U
RAZMENI
Sh.3.8.2. Bitna pitanja razmene roba u okviru dugoročne proizvodne
kooperacije

3.8.3. Kako može da izgleda proizvodna podela rada između preduzeća?

Ugovorom o dugoročnoj proizvodnoj kooperaciji partneri mogu

definisati /Sh.3.8.3./ :
- Programsku podelu rada ili specijalizaciju u proizvodnji
konkretnih
komplementarnih proizvoda
- Asortimansku podelu rada ili specijalizaciju kooperanata
u proizvodnji
određenih tipova ili klasa istog proizvoda
-Predmetnu podela rada u proizvodnji zajedničkog
proizvoda

PROGRAMSKA ASORTIMANSKA PREDMETNA

PODELA RADA PODELA RADA PODELA RADA

Sh.3.8.3. Osnovna struktura dugoročne proizvodne specijalizacije

kooperanata

3.8.4. Da li se ugovorom o dugoročnoj kooperaciji može braniti i

sankcionisati pojava da partner nastavljaju sa proizvodnjom proizvoda, koji
je ugovorom prepušten onoj drugoj strani?

Pošto je bolji i uspešniji u proizvodnji proizvoda za koji se specijalizirao

u okviru ugovorene dugoročne kooperacije, partner nema interesa da
proizvodi proizvod u čijoj proizvodnji je manje dobar
Ugovori o dugoročnoj kooperaciji ne sadrže klauzulu koja se odnosi na
zabranu i sankcionisanje proizvodnje proizvoda za koji se specijalizira
drugi partner.
3.8.5.Ko finalizira proizvod kod predmetne podele rada?

Ugovorom je definisan proizvođač finalnog proizvoda. Uvek postoji

mogućnost, da se finalizacija proizvoda koje je namenjeno tržištu
prodaje, proizvođača kompomenti, finalizira u pogonima proizvođača
komponenti

3.8.6. Pod čijim imenom se pojavljuju proizvodi iz zajedničke proizvodnje?

Na tržištu zajednički proizvod javlja se pod fabričkim imenom i

proizvođačkim znakom partnera - finaliste
Zavisno od strukture ugrađenog u zajednički proizvod moguće je da se
partneri dogovore, da se proizvod na tržištima prodaje pojavljuje pod
firmim oba partnera.

3.8.7. S obzirom da se proizvodna kooperacija vrlo često realizuje između

stranih partnera, da li proizvođačka ili trgovačka marka ima uticaj na
tretamn roba u spoljnotrgovačkoj proceduri?

Spoljnotrgovački i carinski zakoni, uglavnom predviđaju određene

olakšice i pojednostavljivanje procedure uvoza i izvoza roba iz
međunarodne dugoročne proizvodne kooperacije
U carinskom nadzoru i definisanju roba kao domaće ili strane robe
bitna je ne fabrički znak ili proizvođačka marka, već struktura
vrednosti robe sa aspekta nacionalnog porekla /domaće ili strano
poreklo/
3.8.8. Zadržimo se na pitanju metodologije obračuna cena roba koje se
razmenjuju u okviru dugoročne ugovorne kooperacije

Ugovorom o dugoročnoj kooperaciji, preduzeća – partneri definišu

metodologiju obračuna cena u budućim međusobnim isporukama.
Najčešće partneri se opredeljuju za jednu od tri solucije: Ugovorom
definišu cenu roba koji će razmenjivati i metodologiju njihovih
korekcija u narednim godinama /npr. korekcija sa rastom cena na
malo/; Opredeljuju se za primenu cenovnika u periodu isporuke ili
nekom drugom periodu ili: Opredeljuju se za cenu koja će za datu
važiti na konkretno definisanom tržištu u momentu isporuke proizvoda
ili nekom drugom dogovorenom vremenskom terminu /Sh.3.8.4./

FIKSNA CENA I PRIMENA PRIMENA CENA NA

METO-DOLOGIJA CENOVNIKA KONKRETNO
NJENE KOREKCIJE PREDUZEĆA – DEFINISANOM
U NAREDNIM PARTNERA TRŽIŠTU
GODINAMA

Sh.3.8.4. Najčešći načini definisanja cena roba koje se razmenjuju u

okviru kooperacije

3.8.9. Ušli smo u razmatranje nekih detalja dugoročnih kooperantskih

odnosa, a da nismo odgovorili na pitanje Zbog čega se preduzeća
opredeljuju za dugoročnu kooperaciju?

Postoje brojni motivi kojima se rukovode preduzeća kod ulaska u

dugoročnu ugovornu proizvodnu kooperaciju.
Partneri se opredeljuju za dugoročnu ugovornu kooperaciju – zbog
brojnih i raznovrsnih prednosti proizvodne specijalizacije u proizvodnji
za koju se poseduju prednosti.
Partneri se opredeljuju za dugoročnu proizvodnu kooperaciju da bi
kvalitetnije rešili neke od problema:Suficita ili deficita u proizvodnim
kapacitetima; Proširivanja strukture ponude preduzeća na tržištima
prodaje; Izlaska na tržišta prodaje, zemlje iz koje partner dolazi;
Tehnološko-proizvodnog razvoja proizvoda ili postupka proizvodnje;
Izlaska na treća tržišta ; Pribavljanja nekih od potrebnih mašina i;
Drugi problemi /Sh.3.8.5./

OSTVARIVANJE PREDNOSTI REŠAVANJE PROBLEMA

RAZVOJNE I PROIZVODNE SUFICITA ILI DEFICITA U
SPECIJALIZACIJE PROIZVODNOM KAPACITETU
PROŠIRIVANJE STRUKTURE IZLAZAK NA TRŽIŠTE
PONUDE NA TRŽIŠTIMA PRODAJE ZEMLJE PARTNERA
PRODAJE

IZLAZAK I JAČANJE POZICIJA PRIBAVLJANJE ODREĐENIH

NA TREŽIM TRŽIŠTIMA TEHNO-LOŠKO-
PROIZVODNIH REŠENJA
PRIBAVLJANJE NEKIH OD Drugi motivi
POTREBNIH MAŠINA

Sh.3.8.5. Motivi ulaska preduzeća u dugoročnu proizvodnu kooperaciju

3.8.10. Da li proizvodna kooperacija podrazumeva samo podelu rada i

razmenu ili i zajednički rad?

Dugoročna proizvodna kooperacija može da počiva samo na

proizvodnoj podeli rada i razmeni roba.
Dugoročna kooperacija, isto tako može da uključuje i zajednički
razvojni rad /razvoj vezan za proizvodnju i proizvod ili razvoj vezan za
tržišta prodaje ili nabavke/.Ovaj zajednički razvojni rad je predmet
poslovno-tehničke saradnje preduzeća.
Ugovorom o dugoročnoj kooperaciji definiši se ciljevi u zajedničkom
razvojnom radu, s tim da se on dalje definiše ugovorom o poslovno-
tehničkoj saradnji ili ugovorom o realizaciji konkretnog zajedničkog
razvojnog projekta

3.8.11. Da li dugoročna proizvodna kooperacija uključuje i neke druge

aranžmane između preduzeća partnera?
Vrlo često dugoročna proizvodna kooperacija kobinuje se sa nekim
drugim oblicima dugoročne saradnje preduzeća – partnera. Tako,
dugoročna proizvodna kooperacija najčešće se kombinuje sa /Sh.3.8.6./.:
- Transferom tehnologije između preduzeća – partnera
- Klasičnim, višegodišnjim trgovačkim aranžmanima
između preduzeća -
partnera u kojima se nalaze robe koje nisu predmet
dugoročne ugovorene
kooperacije
Iskustva pokazuju, da u slučajevima postojanja većeg broja paralelnih
dugoročnih aranžmana između preduzeća – kooperanata, treba ići na
posebno ugovorno definisanje svakoga od aranžmana, a ne na njihovo
obuhvatanja u okviru jedinstvenog ugovora.

TRANSFER POSLOVNO- DUGOROČNI ISPORUKA

TEHNOLOGIJ TEH-NIČKA TRGOVAČKI OPRE-ME I
E SARADNJA ARANŽMANI ROBNI
KREDIT

Sh.3.8.6. Osnovni i najčešći drugi dugoročni aranžmani koji se zaključuju

između kooperanata

3.8.12. Kakav status imaju preduzeća – kooperanti?

Preduzeća – kooperanti uvek su formalno ravnopravni partneri.

Njihova suštinska ravnopravnost zavisi od: Njihovih tehnološko-
razvojnih, tržišnih i strateških pozicija; Veličine preduzeća partnera i;
Veličine i tehnološke aktuelnosti onoga što svaki pratner unosi u
kooperaciju i; Značaja proizvodnje iz ugovora o kooperaciji za ukupno
poslovanje i jačanje preduzeća /Sh.3.8.7./
POZICIJA PREDUZEĆA U VELIČINA PREDUZEĆA –
TEHNOLOŠ-KO-RAZVOJNOM, PARTNERA
PROIZVODNOM I TRŽIŠNOM
OKRUŽENJU
STRUKTURA UNETOG U ZNAČAJ KOOPERACIJE ZA
KOOPERACIJU POSLOVANJE I JAČANJE
PREDUZEĆA

Sh.3.8.7. Faktori koji opredeljuju suštinsku ravnopravnost preduzeća -

kooperanata

Kao što smo već utvrditi suštinski neravnopravni odnos partnera

reflektuje se na njihove pregovaračke pozicije

3.8.13. Da li se menja status preduzeća koja ulaze u dugoročnu proizvodnu

kooperaciju?

Dugoročna proizvodna kooperacija ne povlaći promene u pravnom i

ekonomskom statusu preduzeća.

3.8.14. Koja su osnovna dokumenta na kojima se formira dugoročna

proizvodna kooperacija

U osnovna dokumenta ulaze /Sh.3.8.8./:

- Klalitetna feasibility studija dugoročne proizvodne kooperacije
- Ugovor o dugoročnoj proizvodnoj kooperaciji
- Okvirni plan kooperativne saradnje preduzeća u ugovorenom
periodu
- Tehnički i organizacioni standardi i protokoli upravljanja
kooperativnim
 poslom

KVALITETNA FEASIBILITY STUDY-a DUGOROČNE

PROIZVODNE KOOPERACIJE
UGOVOR O DUGOROČNOJ PROIZVODNOJ KOOPERACIJI

OKVIRNI PLAN KOOPERATIVNE SARADNJE U UGOVORENOM

PERIODU

TEHNIČKI I ORGANIZACIONI STANDARDI I PROTOKOLI

UPRAVLJANJA KOOPERATIVNIM POSLOM

Sh.3.8.8. Osnovna dokumenta kod ulaska preduzeća u dugoročnu

proizvodnu kooperaciju

3.8.15. Za koji vremenski period se zaključuju ugovori o dugoročnoj

proizvodnoj kooperaciji?

Ovi ugovori zaključuju se za period od 5 godina, s tim, da nikada ne za

period koji je kraći od 3 godine.
Kvalitetne dugoročne proizvodne kooperacije može da egzistira
decenijama kroz produžavanje i zanavljanje ugovora o dugoročnoj
kooperaciji

3.8.16. Da li ulazak preduzeća u dugoročnu proizvodnu saradnju zahteva

promene proizvodnom i poslovnom kapacitetu i u tekućem radu preduzeća –
partnera?

Po pravilu, dugoročna proizvodna kooperacija ne zahteva veće promene

u proizvodnim kapacitetima i u proizvodnji kooperanata.
Međutim, preduzeće uvek mora da računa, da ulazak u dugoročnu
proizvodnu kooperaciju zahteva određene promene i prilagođavanja.
U pitanju su veće ili manje promene u /Sh.3.8.9./:
- Tehnološkoj osnovi, strukturi i obimu instalisanog proizvodnog
kapaciteta
- Tehničkim standardima proizvoda i rada i normativima utrošaka
 - Standardima i protokolima realizacije najrazličitijih poslovnih
aktivnosti

TEHNOLOŠKA TEHNIČKI STANDARDI I

OSNOVA, STANDARDI I PROTO-KOLI
STRUKTURA I NORMATIVI U POSLOVNIH
OBIM PROIZVODNJI AKTIVNOSTI
PROIZVODNOG
KAPACITETA

Sh.3.8.9. Šta u preudzeću treba da se menja i prilagođava ulaskom u

dugoročnu proizvodnu kooperaciju?

3.8.17. Koja su osnovna dokumenta koja se javljaju u periodu realizacije

ugovora o dugoročnoj proizvodnoj kooperaciji?

Dugoročna proizvodnja kooperacija realizuje se na bazi godišnjih

/polugodišnjih, kvartalnih, mesečnih/ planova kooperacije.
Po istoj dinamici, sačinjavaju se i razmatraju se izveštaji o realizaciji
planova međusobnih isporuka /Sh.3.8.10./

GODIŠNJI, KVARTALNI I IZVEŠTAJI O REALIZACIJI

MESEČNI PLANOVI PLANOVA MEĐUSOBNIH
MEĐUSOBNIH ISPORUKA ISPORUKA

Sh.3.8.10. Osnovna dokumenta u realizaciji ugovora o dugoročnoj

proizvodnoj kooperaciji
OKVIRNI SADRŽAJ
UGOVORA O DUGOROČNOJ PROIZVODNOJ KOOPERACIJI

Zaključen između:
- Preduzeća A, ovlašćeno lice, adresa
- Preduzeća B, ovlašćeno lice, adresa
Mesto i vreme zaključenja ugovora

Cilj ugovora
Ovim ugovorom partneri žele da obezbede punu uposlenost proizvodnih
kapaciteta, prednosti asortimanske podele rada i..............................

Predmet ugovora
Partneri utvrđuju sledeću asortimansku podelu rada:
- Partner A specijalizacija u proizvodnji proizvoda X, u svim klasama i
tipovima proizvoda
- Partner B specijalizacija u proizvodnji proizvoda Y, u svim klasama i
tipovima proizvoda
Tehnička, tehnološka dokumenta za proizvode X i Y u načelu
prihvaćena su.
Partneri utvrđuju sledeći obim i strukturu međusobne razmene:
- Partneru A će partneru B prosećno godišnje isporučivati --------
jedinica X proizvoda, u ravnomernim mesečnim količinama
Min. mesečna količina razmene proizvoda X je............. jedinica
- Partner B će partneru A prosečno godišnje
isporučivati............jedinica Y proizvoda, u ravnomernim mesečnim
količinama
Min. mesečna količina razmene proizvoda Y je........... jedinica
Obim, dinamika i struktura međusobnih razmena definisaće se
godišnjim i kvartalnim planovima.

Obaveze kooperanata
Kooperantni su u obavezi da se:
- Usaglase oko tehnoloških standarda proizvoda koji su predmet
međusobne razmene
- Kooperanti u roku od 3 meseca po potpisivanju ugovora treba da
sprovedu promene u svojim proizvodnim kapacitetima i u poslovanju
i pređu na proizvodnju po utvrđenoj programskoj podeli rada
- Najkasnije mesec dana do isteka kalendarske godine donesu plan
međusobne razmene za narednu kalendarsku godinu
- Poštuju realizaciju donešenog godišnjeg plana kooperativne saradnje
i međusobne razmene
- Razmenjuju sve informacije koje su relevatne za razvoj,
proizvodnju i prodaju proizvoda X i Y

Utvrđivanje cena i vrednosti međusobnih isporuka

Kooperanti prihvataju da će osnov obračuna cena u međusobnim
isporukama biti cena koja se utvrđuje godišnjim planom kooperacije
Prodajna cena proizvoda utvrđuje se za paritet prodaje franko fabrika
proizvođača
Ukupna vrednost proizvoda u razmeni obračunava i iskazuje se u
evrima
Kooperanti su saglasni da se na godišnjem nivou ujednačava vrednost
roba koje su predmet međusobne razmene
Nastale eventualne razlike u vrednosti izravnavaće se naknadnim
isporukama u prva dva meseca naredne kalednarske godine, a po
specifikaciji koju dostavlja drugi partner.

Opšti uslovi otpreme robe

Osnovni i opšti uslovi otpreme proizvoda iz dugoročne kooperacije
svode se na sledeće:
- Pakovanje roba u drvene sanduke sa sadržinom ne težom
od...........................
- Obeležavanje i prevoz pošiljki..........................
- Prateća robna dokumenta /Fakutura, specifikacija roba, liste
pakovanja, kopije
tovarnog lista................

Ugovorna kontrola i preuzimanje proizvoda:

- Prethodna kontrola proizvoda /proizvođački i drugi certifikati/
- Kvalitativna i kvantitativna kontrola proizvoda na odredištu
- Osnovni stav oko postupanja u slučaju reklamacija

Penali za zakašnjenje u isporukama

..................................................................
Garancije kvaliteta izrade i upotrebljenih materijala

.................................................................

Pravo industrijske svojine nad tehnološkim rešenjima koja su ugrađena

u proizvode ili u proces njihove proizvodnje
..................................................

Osnovni uslovi reklamiranja i uslovi prodaje proizvoda X i Y na

tržištima preduzeća kooperanata

.....................................................

Osnovni uslovi izlaska sa proizvodima X iY na tržišta trećih zemalja

Posebnim zajedničkim projektom definisaće se konkretna treća tržišta i
putevi i načini prodaje proizvoda na njima
........................................................

Uslovi i način plaćanja proizvoda u međusobnim isporukama

Isporučeni proizvodi plaćaju se kontra isporukama.

Uvozne carinske i druge olakšice i izvozne stimulacije

Uvozne carinske i druge olakšice i izvozne stimulacije u zemlji A i zemlji

B

Trajanje važnosti ugovora

Ugovor se zaključuje za narednih 5 godina.
Ugovor se automatski obnavlja ukoliko se u periodu od 6 meseci pre
njegovog isteka od strane A ili strane B ne najavi otkaz

Prevremeni raskid ugovora

Ugovor može biti raskinut i pre ugovorenog roka u sledećim
situacijama: Ako se o tome sporazumno saglase obe strane; Ako jedan
partner padne pod stečaj; Ako to zahteva viša sila i u; Slučaju grube
povrede odredbi ugovora o dugoročnoj proizvodnoj kooperaciji

Rešavanje sporova
U prvoj instanci sporna pitanja rešavaju se na prijateljski način.
Ukoliko to ne uspe, spor se rešava pred ........domaćim ili međunarodnim
Arbitražnim većem.

Izmene i dopune ugovora

Izmene i dopune ugovora su moguće ukoliko o tome postoji saglasnost
oba potpisnika ugovora.

Cesija prava i obaveza

Prava i obaveze iz ovog ugovora, ugovorene strane mogu da prenose na
treća lica uz pretodno pribavljeno mišljenje druge ugovorne strane,
dato u pisanoj formi.

Stupanje ugovora na snagu

Ugovor stupa na snagu osam dana po potpisivanju.

Ovlašeno lice preduzeća A Ovlašeno lice

preduzeća B

III.9. DUGOROČNA UGOVORNA

POSLOVNO-TEHNIČKA SARADNJA

Živimo u eri ekonomije znanja, kada znanja ili informacije o konretnim tehnološkim
rešenjima i tehnikama njihovog razvoja i primene i istraživački i razvojni rad /terenske,
kabineske, laboratoriske i pogonske analize u funkciji rešavanja problema u praktičnom
poslovanju/ postaju značajan faktor uspešnosti poslovanja, ali i faktor razmene između
preduzeća Ove činjenice uslovljavaju rast značaja transfera tehnologije i dugoročne
ugovorne poslovno - tehničke saradnje preduzeća

3.9.1. Šta je predmet dugoročne ugovorne poslovno – tehničke saradnje preduzeća?

Predmet dugoročne ugovorne poslovno-tehničke saradnje preduzeća je /Sh.3.9.1./:

- Jednostrana ili dvostrana razmena informacija /znanja i know-how-a/ o
proizvodu /usluzi/ i procesu proizvodnje ili realizacije nekih drugih aktivnosti
- Zajednički rad na rešavanju različitih problema vezanih za proizvod, proizvodni
proces i šire, proizvodne aktivnosti ili zajednički IR rad
 - Jednostrano ili dvostrano pružanje intelektualnih usluga /npr. laboratorijskih
usluga/

JEDNOSTRANA ILI ZAJEDNIČKI JEDNOSTRANO ILI

DVOSTRANA RAZMENA ISTRAĆIVAČKI ILI DVOSTRANO PRUŽA-
ZNANJA I ISKUSTAVA RAZVOJNI RAD NJE INTELEKTUALNIH
USLUGA

Sh.3.9.1.Predmet dugoročne ugovorne poslovno-tehničke saradnje

3.9.2. Zbog čega se preduzeća opredeljuju za dugoročnu ugovornu

poslovno – tehničku saradnju?

Preduzeća se opredeljuju za ovu saradnju iz sledećeg razloga: Postoji kontinuirana

potreba ili mogućnost za pribavljanjem ili pružanjem specifičnih aktuelnih znanja, know-
how-a ili intelektualnih usluga.
Preduzeće se opredeljuje za pribavljanje znanja, know-how-a ili usluga zato što ne
raspolaže sa istima, razvoj istih zahtevao bi velika ulaganja i vreme i bio bi skopčan sa
rizicima. Konačno, drugo preduzeće to bolje zna i ume.
Istraživački i razvojni rad /terenske, kabineske, laboraratorijske analize i aktivnosti/ sve
češće zahteva veliku kritičnu masu pretpostavki i brzu realizaciju.

3.9.3.Ko su partneri kod dugoročne ugovorne poslovno-tehničke

saradnje?

U razvijenom svetu osnovni partneri u dugoročnoj poslovno-tehničkoj saradnji su

/Sh.3.9.2./: Preduzeće finalista i preduzeće dobavljač; Preduzeće finalista i preduzeće
korisnik; Konkurentska preduzeća; Preduzeće i IR organizacija

FINALISTA I DOBAVLJAČ FINALISTA I KORISNIK

KONKURENTSKA PREDUZEĆA PREDUZEĆE I IR JEDINICA IZ

PRIVREDE

Sh.3.9.2. Ko su osnovni partneri u dugoročnoj poslovno-tehničkoj saradnji?

Na Internetu pronašla sam da je u Velikoj Brinatini , u 2000 godini potpisano preko
8.600 ugovora o dugoročnoj poslovnoj i tehničkoj saradnji između privrednih preduzeća

3.9.4. Da li ulazak preduzeća u dugoročnu ugovornu poslovno-tehničku saradnju

pretpostavlja postojaćnje i drugih dugročnih aranžmana između partnera?

Partneri u dugoročnoj ugovornoj poslovno-tehničkoj saradnji ne moraju da imaju neke

druge dugoročne ugovorne aranžmane.
U praksi, najčešće ovaj oblik partnerstva preduzeća u vezi je sa drugim oblicima
njihovog strateškog partnerstva, a pre svega sa dugoročnom ugovornom proizvodnom
kooperacijom, sa ugovorima o klasterima, ugovorima o formiranju lanaca isporuke,
ugovorima o joint venture-u, ugovorima o koncernima i kartelima i ugovorima o
transferu tehnologije, ukoliko ugovor o poslovno-tehničkoj saradnji ne pokriva ona
pitanja koja su definisana ugovorom o transferu tehnologije.
Svoje strateško partnerske odnose preduzeća definišu kroz veći broj ugovora o
strateškom partnerstvu /Sh.3.9.3./

DRUGI OBLICI UGOVORENOG

STRATEŠKOG PARTNERSTAVA
PREDUZEĆA

UGOVOR O POSLOVNO-
TEHNIČKOJ SARADNJI

Sh.3.9.3. Mesto ugovora o dugoročnoj poslovno-tehničkoj saradnji i strateško

partnerskim odnosima preduzeća

3.9.5. Koje je prosečno vreme za koje se potpisuje ugovor o poslovno-tehničkoj

saradnji?

Ovaj ugovor, kao uostalom i ostali ugovori o ugovorenom strateškom partnerstvu

potpisuje se za period od 5 godina i nikada za period koji je kraći od 3 godine.
3.9.6. Šta je karakteistično za ugovorenu dvostranu razmenu informacija i
iskustava?

Ovo je pre svega protokolarni ugovor, čija realizacija vrlo mnogo zavisi od:
- interesa partnera za partnerski odnos
- međusobnog poverenja partnera
- i kvalteta komunikacije između rukovodilaca i zaposlenih u preduzećima
Ugovorom o dvostranoj razmeni informacija i iskustava definišu se oblasti razmene
informacija, protokoli i principi ponašanja preduzeća u razmeni i raspolaganju
razmenjenim informacijama.

3.9.7. Navedimo jedan od principa ponašanja partnera po osnovu jednog ovakvog

ugovora

Jedan od osnovnih principa u razmeni informacija je da se iste mogu koristiti u vlastitom

radu, ali se bez saglasnosti njenog vlasnika, ne mogu ustupati nekom trećem.

3.9.8. Šta je karakeristično za ugovor o jednostranom pružanju informacija ili

intelektualnih usluga?

Kod ovakvog ugovora, ugovorom se definiše oblast pružanja usluga ili struktura usluga,
uslovi pružanja usluga, metodologija obračuna naknada za pružene usluge, način provere
kvaliteta usluge i prava raspolaganja sa pribavljenim informacijama i rezultatima usluga.

3.9.9. Sve češče partneri se opredeljuju da po osnovu ugovora o dugoročnoj poslovno-

tehničkoj saradnji realizuju zajedničke IR projekte Koja pitanja definišu ovakvi
ugovori?

Ovakvi ugovori definišu: Oblasti IR saradnje; Osnovne IR teme koje će se realizovati u

narednom periodu; Osnovnu metodologiju definisanja i realizacije konkretnih IR
projekata; Osnovnu metodologiju regulisanja međusobnih odnosa u IR radu; Pitanje
vlasništva nad rezultatima IR rada i pitanja njegove zaštite; Pitanja raspolaganja
-korišnjenja rezultata zajedničkog IR od strane preduzeća – partnera

UGOVOR O DUGOROČNOJ POSLOVNO-

TEHNIČKOJ SARADNJI

UGOVOR O REALIZACIJI
KONKRETNOG IR PROJEKTA
Sh.3.9.4. Mesto ugovora o dugoročnoj poslovno-tehničkoj saradnji u realizaciji
zajedničkih IR projekata

Ovakvi ugovori definišu okvir i osnovne postavke sradnje u IR radu. Na bazi ovakvih
ugovora, partneri zaključuju ugovore o realizaciji konkretnih IR projekata /Sh.3.9.4./

3.9.10. Da li zajednički rad na IR projektu podrazumeva i zajedničko vlasništvo nad

rezultatom IR rada?

Vlasništvo nad rezultatom zajedničkog IR projekta definiše se ugovorom o njegovoj

realizaciji.
U praksi, po ovom pitanju javljaju dva osnovna rešenja: Oba partnera su vlasnici rešenja;
Jedan partner upisuje se kao vlasnik rešenja, a drugi partner ima pravo njegovog
korišćenja bez naknade u definisanom vremenskom periodu

III.10. STRATEŠKA PARTNERSTVA

PO OSNOVU TRANSFERA TEHNOLOGIJE

U poslednje tri decenije transfer tehnologije je česta osnova

uspostavljanja strateških partnerstava, pre svega između stranih
preduzeća. Strateška partnerstva po ovom osnovu imaju brojne
specifičnosti i zbog tih specifičnosti, ona čine posebnu grupu /oblik/
strateških partnerstava

3.10.1. U osnovi strateškog partnerstva nalazi se transfer tehnologije.

Kako bi smo definisali tehnologiju?

Pod tehnologijom misli se na konkretna tehnološka rešenja ili rešenja

kojima se rešavaju konkretni problemi u praksi.
Tehnološka rešenja javljaju se u formi crteža, skica, planova, modela,
formula, receptura, protokol, upustava, uzoraka, know-how-a i u
drugim oblicima /Sh.3.10.1./
MODEL CRTEŽ FORMULA

UZORAK KNOW-HOW Drugi oblici

tehnoloških ešenja

3.10.1. Osnovni oblici tehnoloških rešenja koja su predmet transfera

3.10.2. Šta je know-how?

Know-how je specifično proizvođačko znanje ili iskustvo koje daje

veliki doprinos uspešnosti primene konkretnih tehnoloških rešenja.
Velika upotrebna i prometna vrednost konkretnog know-how-a je i u
njegovoj retkosti. Naime, večina proizvođaća ne raspolaže sa
konkretnim know-how-om /Sh.3.10.2./

KNOW-HOW BITNO KVALITETAN KNOW-HOW JE

POSPEŠUJE KVALITET I RETKO ZNANJE I ISKUSTVO
REZULTAT ANGAŽO-VANJA
KONKRETNOG
TEHNOLOŠKOG PREŠENJA

Sh.3.10.2. Na čemu počiva upotrebna i prometna vrednost know-how-a?

Know-how može da bude deo tehnološkog paketa,a li i predmet

zasebnog ugovorenog transfera

3.10.3. U transferu tehnologije vrlo mnogo govori se o zaštičenoj i

nezaštičenoj intelektualnoj svojini. Šta znaći zaštičeno pravo intelektualne
svojine?

Kod nadležnih državnih organa, preduzeća zaštičuju rešenja koja su

sami razvili i nad kojima imaju pravo vlasništva.
Tehnološka rešenja i know-how koji se transferišu mogu, a i ne mora da
su zaštičena nekim pravom idnustrijske svojine.
3.10.4. Tehnološki paket je predmet ugovora o transferu tehnologije. Šta
treba znati o tehnološkim paketima?

Tehnološki paket je ugovorena struktura brojnih i raznovrsnih

tehnoloških rešenja i know-how-a /Sh.3.10.3./
Raznovrnost tehnoloških rešenja odnosi se na raznovrsnost praktičnih
problema koje rešavaju, ali i na njihovu različitu tehnološku i tržišnu
aktuelnost.
Interes davaoca tehnologije je da ovaj paket bude što veći i da se u
njemu nađe što više, manje neophodnih i manje aktuelnih tehnoloških
rešenja. Interes primaoca tehnologije je da se u tehnološkom paketu
nađu bitna i aktuelna tehnološka rešenja.

Sh.3.10.3. Tehnološki paket je struktura tehnoloških rešenja i know-how-a

3.10.5. Šta određuje aktuelnost tehnološkog rešenja?

Među većim brojem faktora koji određuju aktuelnost tehnoloških

rešenja, značajniji faktori su:
- Novost rešenja
- Mogućnost dalje razvoja /inoviranja/
- Mogućnost dalje komercijalizacije postojećeg i inoviranog
rešenja
- Stepen difuzije – raspolaganja i primene, konkretnog rešenja
- Drugi faktori

3.10.6. Na šta se odnosi ugovorom definisana tehnologija?

Tehnološka rešenja i know-how iz tehnološkog paketa odnose se na
/Sh.3.10.4./:
- Konstrukciju, recepturu, osobine proizvoda
- Tehnologiju proizvodnje
- i na vrstu i načine realizacije nekih od poslovnih aktivnosti

PROIZVOD
/USLUGA/ PROCES NEKE OD
PROIZVODNJE POSLOVNIH
AKTIVNOSTI

Sh.3.10.4. Najčešća područja primene transferisane tehnologije

3.10.7. Da li u tehnološki paket ulazi i proizvođačka ili trgovačka marka?

U sastavu tehnološkog paketa može da se nađe i prenošenje prava

korišćenja proizvođačke ili trgovačke marke.
Česta je praksa da ee proizvođačka ili trgovačka marka transferiše
ugovorom o franšizingu. U narednoj tačci bliže ćemo se upoznati sa
franšizingom

3.10.8. Kako se prenosi tehnološki paket sa jednog na drugo preduzeće?

Prenos tehnološkog paketa realizuje se kroz primopredaju tehničke i

tehnološke dokumentacije, prototipa.
Know-how uvek se prenosi usmenim putem

3.10.9. Koji su osnovni kanali transfera tehnologije između dva preduzeća?

Osnovni kanali transfera tehnologije su /Sh.3.10.5./:

- Ugovor o poslovno-tehničkoj saradnji kod kupoprodaje opreme
- Ugovor o konstalingu
- Licencni ugovor
- Ugovor o joint venture-u
 - Ugovor o dugoročnoj proizvodnoj kooperaciji
- Drugi ugovori o strateškim partnerstvima preduzeća

UGOVOR O POSLOVNO- UGOVOR O KONSALTINGU

TEHNIČKOJ SARADNJI

LICENCNI UGOVOR UGOVOR O JOINT VENTURE-u

UGOVOR O DUGOROČNOJ Drugi ugovori kojima se

PROIZ-VODNOJ KOOPERACIJI zaključuju strateška partnerstva
preduzeća

Sh.3.10.5. Osnovni kanali transfera tehnologije

Savremena praksa pokazuje da preduzeća mogu da imaju više

paralelnih osnova strateškog partnerstva. Kada je jedan od osnova i
transfer tehnologije, uputno je kompleks pitanja transfera tehnologije
definisati – regulisati zasebnim ugovorom.

3.10.10. Pre nego što pristupimo razmatranju ugovora o transferu

tehnologije zadržimo se na pitanju motiva ulaska u transfer tehnologije.
Koji su osnovni motivi davaoca tehnološkog paketa?

Vlasnik tehnološko-proizvodnih rešenja, najnovije verzije ovih rešenja

nikada ne ustupa drugima, već ih koristi u vlastitoj proizvodnji. Tek,
kada ova rešenja počnu da gube u aktuelnosti i vlasnik razvije i u
proizvodnju uvede njihovu najnoviju verziju, vlasnik je spreman da ih
ustupa drugima.
Postoje dva osnovna motiva kojima se rukovodi vlasnik kod ustupanja
tehnologija: Prvi je, ostvariti zaradu po osnovu ustupljenog tehnološkog
paketa; Drugi je, obezbediti kontrolu nad proizvodnjom, razvojem i
prodajom korisnika tehnološkog paketa. /Sh.3.10.6./

ZARADA OD USTUPLJENOG KONTROLA RAZVOJA,

TEHNOLOŠKOG PAKETA PROIZVODNJE I PRODAJE
KORISNIKA TEHNOLOŠKOG
PAKETA

Sh.3.10.6. Osnovni motivi ustupanja tehnologije

U savremenoj praksi ustupanje tehnologije tretira se vrlo močnim

sredstvom kontrole i držanja u zavisnom odnosu drugih preduzeća iz
okruženja.

3.10.11. Koji su osnovni motivi korisnika tehnološkog paketa?

Preduzeće se opredeljuje za nabavku tehnološkog paketa onda kada:

- nemože samostalno da razvije konretna tehnološko-proizvodna
rešenja
- ili vlastiti razvoj konkretnih tehnološko-proizvodnih rešenja nema
ekonomskog opravdanja, a i rizičan je.
Preduzeće se opredeljuje za nabavku tehnologije da bi ušlo u novu
oblast proizvodnje, da bi obezbedilo inovirani ili novi proizvod, da bi
podiglo nivo kvaliteta i ekonomije proizvodnje i rada. U osnovi svega
ovoga je interes preduzeća da očuva i ojača konkurentsku prednost na
tržištu /Sh.3.10.7./.

OČUVANJE I JAČANJE KONKURENTSKIH PREDNOSTI

NOVA OBLAST INOVIRANI I NOVI PODIZANJE
POSLOVANJA PROIZVOD KVALITETA I
EKONOMIJE
PROIZVODNJE

Sh.3.10.7. Osnovni motivi pribavljanja tehnologije

3.10.12. Sve vreme govori se o pribavljanju i davanju tehnologije, a ne o

kupovini i prodaji tehnologije
.
Vlasnik tehnološkog rešenja, svoje vlasništvo može da proda i prenese
na drugog. Međutim, zašto bi se prodavala zlatna koka?
Vlasnik tehnološkog rešenja, na sve zainteresovane za njegovo
angažovanje prenosi pravo korišćenja
Ugovori o transferu tehnologije prenosi – ustupa se pravo korišćenje
tehnologije u jasno definisanom vremenu i pod jasno definisanim
uslovima.
Ugovor o transferu tehnologije je licencni ugovor

UGOVOR O TRANSFERU = LICENCNI UGOVOR

TEHNOLOGIJE

3.10.13. Za koji vremenski period se potpisuje ugovor o transferu

tehnologije?

Ugovor o transferu tehnologije, najčešće potpisuje se za period od 5, 7,

pa i više godina. Interes vlasnika tehnologije je da ugovoreni rok bude
što duži

3.10.14. Šta reči o pregovaračkim pozicijama potpisnika ugovora o

transferu tehnologije?

Pregovaračke pozicije davaoca i primaoca tehnologije u visokom

stepenu zavise od pripremljenosti primaoca tehnologije za
pregovaranje i zaključivanje ugovora o transferu tehnologije.
Da bi obezbedio kvalitet u pregovorima, primalac tehnologije
/Sh.3.10.8./:
- Mora jasno da zna šta hoće, da je kvalitetno definisao tehnološki
paket i da o njemu sa drugom stranom može kompetentno da
rasporavlja
- Mora da pribavi i raspolaže svim relevatnim informacijama o stanju
robe - tehnologije, ponude i tražnje i uslovima ustupanja robe na
svetskom tržištu, što nije jednostano i lako, jer tržište tehnologije je
imperfektno svetsko tržište
DEFINISANOST RASPOLAGANJE
TEHNOLOŠKOG PAKETA I RELEVATNIM
SPREMNOST ZA RASPORAVU INFORMACIJAMA O
O TEHNOLOŠKOM PAKETU SVETSKOM TRŽIŠTU
KONKRETNOG
TEHNOLOŠKOG PAKETA

Sh.3.10.8. Bitna pitanja kvalitetnih pregovaračkih pozicija primaoca

tehnologije

3.10.15. Kako se utvrđuje cena za transferisan tehnološki paket?

Kod transfera tehnologije, i uopšte kod licencnih ugovora ne govori se

oceni, već o metodologiji utvrđivanja naknadama za ustupljeno pravo
korišćenja, u našem slučaju, korišćenja, tehnološkog paketa.
U ugovorima o transferu tehnologije operiše se sa naknadama za
ustupljen tehnološki paket /Sh.3.10.9./

METODOLOGIJA TEHNOLO
UTVRĐIVANJA ŠKI PAKET
NAKNADA Ustupanja prava korišćenja

Sh.3.10.9. Predmet ugovaranja

3.10.16. Od čega zavise naknade za ustupljeni tehnološki paket?

Veći broj faktora opredeljuje visinu ovih naknada: Tehnološko-tržišna

aktuelnost rešenja koja se nalaze u tehnološkom paketu; Vremenski
period za koji se zaključuje ugovor o transferu; Očekivana prodaja
proizvoda dobijenih na bazi angažovanja ustupljene tehnologije;
Pregovaračke pozicije potpisnika ugovora; Struktura i obim pratećih
ugovora između preduzeća, a vezano za realizciju ugovora o transferu
tehnologije /Sh.3.10.10./

TEHNOLOŠKO-TRŽIŠNA VREME TRAJANJA UGOVORA

AKTUEL-
NOST REŠENJA IZ TEH.
PAKETA
OČEKIVANA PROIZVODNJA I DRUGI ZAKLJUČENI
PRODAJA UGOVORI IZMEĐU
PREDUZEĆA
PREGOVARAČKE POZICIJE Drugi faktori

Sh.3.10.10. Osnovne grupe faktora koji opredeljuju visinu naknada za

ustupljen tehnološki paket

3.10.17. Koje su osnovne vrste naknada koje se javljaju u transferu

tehnologije?

U praksi ugovornog transfera tehnologije javljaju se sledeće tri grupe

naknada: Licencna taksa; Roylty i; Druge naknade /Sh.3.10.11./

LICENCNA TAKSA ROYALTY DRUGE

NAKNADE /FEES/

Sh.3.10.11. Osnovne naknade u transferu tehnologije

3.10.18. Šta je licencna taksa?

Licencna taksa je jednokratna naknada koju primalac tehnološkog

paketa isplaćuje davaocu tehnološkog paketa po potpisivanju ugovora o
transferu tehnologije.
3.10.19. Šta je royalty?

Royalty je naknada koju korisnik prava korišćenja tehnološkog paketa

plaća u vremenu realizacije ugovora o transferu tehnologije, a u skladu
sa dogovorenom metodologijom obračuna i plaćanja
U praksi royalty se kreće u visini od 2,5 do 10% prodajne cene
proizvoda u čijoj proizvodnji je angažovan tehnološki paket/

3.10.20. Koja su moguća rešenja u metodologiji obračuna i plaćanja

royalty-a?

Royalty se može obračunavati kao /Sh.3.10.12./:

- Fisni iznos po proizvedenoj ili prodatoj jedinici ili kao određeni
procenat od
vrednosti proizvedenih ili prodatih proizvoda
-U obračunu royalty-a zavisno od proizvedenih količina ili zavisno
od protoka
vremena moguće predvideti primenu progresivne ili degresivne
skale obračuna

FIKSNI IZNOS PO % NA PROIZVEDENU ILI NEPROMENJENA, PROGRE-

PROIIZVE-DENOJ ILI REALIZOVANU VREDNOST SIVNA ILI DEGRESIVNA
PRODATOJ JEDINICI SKALA TOKOM VREMENA
PROIZVODA ILI ZAVISNO OD OBIMA
PROIZVODNJE

Sh.3.10.12. Osnovna rešenja u obračunu royalty-a

3.10.21. .Kako se plaća royalty?

Zavisno od definisanog u ugovoru, royalty se obračunava i plaća

mesečno, kvartalno, polugodišnje ili, ali, vrlo retko i godišnje.
3.10.22. Na šta se odnose druge naknade?

U funkciji bržeg i kvalitetnijeg ovladavanja pribavljenim

tehnologijama, ugovorom može se predvideti ozbiljnija tehnička pomoć
davaoca tehnologije /obuka stručnjaka i radnika, konsalting
menadžera/
Zavisno od rešenja u ugovoru, ova tehnička pomoć se ne plaća ili plaća.

3.10.23. Vrlo mnogo govori se o restriktivnim klauzulama u

međunarodnom transferu tehnologije. Šta su restriktivne klauzule i na šta
se odnose?

Restriktivne klauzule su ugovorne klauzule koje zakon zabranjuje, ali

koje se i pored zabrane vrlo često nalaze u ugovorima o transferu
tehnologije.
Analize restriktivnih klauzula u međunarodnom transferu tehnologije
ukazuju više od 20 vrsta različitih restriktivnih klauzula.
U najčešće restriktivne klauzule ulaze sledeće klauzule: Obavezivanje
korisnika tehnologije da u funkciji obezbeđivanje kvaliteta njenog
angažovanja pribavlja sirovine, reprodukcione matrijale od davaoca
tehnologije ili nekog drugo, koga on odredi; Kupovina proizvoda
dobijenih angažovanjem tehnologije od strane davaoca tehnologije, po
cenama koje on odredi; Zabrana izvoza proizvoda dobijenih
angažovanjem pribavljene tehnologije ili potreba pribavljanja
saglasnosti za svaki od konrektnih izvoznih poslova; Zabrana inovacija
na pribavljenim tehnološkim inovacima; Dopuštenje inovacija
pribavljenih tehnoloških rešenja, s tim, da se inovacije, bez naknade
ustupaju davaocu tehnologije; Obaveza pribavljanja svih narednih
inovacija do kojih doće vlasnik ustupljenih tehnoloških rešenja;
Zabrana korišćenja tehnoloških rešenja po isteku ugovorenog roka i
druge klauzule /Sh.3.10.13./

VEZANA TRGOVINA OGRANIČENJA OKO TRŽIŠTA

PRODAJE

OGRANIČENJA OKO DALJEG ZABRANA KORIŠĆENJA

RAZVOJA TEHNOLOŠKIH TEHNOLO-
REŠENJA GIJE PO ISTEKU UGOVORA

Sh.3.10.13. Osnovne i najčešće grupe restriktivnih klauzula u ugovorima o

transferu tehnologije

3.10.24. U praksi transfera tehnologije vrlo često pominju se transferne

cene. Šta su transferne cene?

Transferne cene su cene koje se javljaju u kupovinama i prodajma roba

koje prate ili su u vezi sa transferom tehnologije. Transferna cena je
ugovorena - diktirana cena od strane superiornog pregovarača. Ova
cena po pravilu je viša je ili niža je od tržišne cene.
Analize zarada od transfera tehnologije pokazuju da oko 70% zarada
vlasnik tehnologije obezbeđuje kroz transferne cene, a da svega oko
30% zarade ostvaruje kroz naknade za ustupljenu tehnologiju.

3.10.25. Da li ugovor o transferu tehnologije predviđa konsultacije

korisnika tehnologije sa davaocem tehnologije?

Davalac tehnologije pomaže primaocu tehnologije kod uvođenja

ustupljenih tehnoloških rešenja. Po obezbeđenju uspešne nulte serije,
kvalitet angažovanja pribavljenih tehnoloških rešenja postaje problem
primaoca. Ovo ne isključuje mogućnost i spremnost davaoca tehnologije
da u slučaju potrebe, uz iz bez ugovorom definisane naknade pruža
pomoć.
Konačno, u nekim ugovorima o transferu tehnologije predviđa se
obaveza davaoca tehnologije, da primaoca tehnologije informiše i
upozna sa inovacijama na nekim od osnovnih tehnoloških rešenja iz
ustupljenog paketa
OKVIRNI SADRŽAJ
UGOVORA O TRANSFERU TEHNOLOGIJE

- Osnovni podaci o potpisnicima ugovora, vremenu i mestu

zaključivanja ugovora

Cilj ugovora
Ustupanje prava korišćenja tehnološkog paketa neophodnog za
proizvodnju proizvoda X

Predmet ugovora
Sadržaj tehnološkog paketa, odnosno specifikacija tehničkih i
tehnoloških dokumenata koja su predmet ustupanja i osnovne
informacije o know-how-u

Pravo vlasnika licence

.........Pravo da ustupljenu tehnologiju koristi u vlastitoj proizvodnji ili
da je ustupa drugim preduzećima u regionu ........................
.........Pravo nadzora nad korišćenjem ustupljenog tehnološkog
paketa......... Pravo nadzora nad obračunima naknada za ustupljen
tehnološki paket

Pravo korisnika licence

..........Korišćenje pribavljene tehnologije u vlastitoj proizvodnji uz
poštovanje ugovorenih uslova i u ugovorom definisanom
roku.....................

Postojanje i zaštita prava industrijske svojine

.........Vlasnik tehnološkog rešenja u obavezi je da isto registruje kod
nadležne državne institucije u zemlji korisnika tehnologije.........
....... Vlasnik tehnološkog rešenja daje garanciju za slučaj povrede prava
trećeg lica...........

Čuvanje tajnosti dokumenata i prenetog know-how-a

...........................................................

Rok i način preuzimanja tehičke i tehnološke dokumentacije

.............................................................

Obim i struktura tehničke pomoći

........Tehnička pomoć kod uvođenja u proizvodnju transferisane
tehologija.......... Tehnička pomoć u toku realizcije ugovora o transferu
tehnologije

Uslovi koji garantuju ostvarivanje definisanih tehničkih i tehnoloških

karakteristika proizvoda
.........Sirovine i reprodukcioni materijali, tehnička osnova proizvodnje,
organizaciona rešenja i drugo...................

Obeležavanje proizvoda
...........Pravo korišćenja proizvođačke marke ..................................

Prodaja proizvoda na domaćem tržištu

.........................................

Prodaja proizvoda na stranim tržištima

.........Prodaja na tim i tim tržištima moguća uz prethodnu saglasnost
vlasnika tehnološkog paketa......................

Naknade za ustupljen tehnološki paket

.......Licencna naknada u visini od............. plaća se 30 dana po
potpisivanju ugovora........
Rayalty u visini od X evra po proizvedenoj jedinici. Obračun i plaćanja
mesečno, a najkasnije od 15-tog u narednom mesecu

Inovcije na ustupljenim tehnološkim rešenjima

.......................................................................

Izmene ugovora
...........................................

Raskid ugovora
......Prestanak važnosti patentna – ukoliko je u pitanju transfer
tehnologije koji je zaštičen pravom industrijske svojine....... Ne plaćanje
nakna za ustupljenu tehnologiju...............

Rešavanje sporova i materijalno pravo

...........................

Stupanje ugovora na snagu

...........................

Ovlašćeno lice ugovorne strane A Ovlašćeno lice ugovorne

strane B

III.11. FRANŠIZING

Franšizing je strateško partnerstvo preduzeća po osnovu ugovora o

prenosu prava korišćenja robne marke

3.11.1. Kako bi smo definisali robnu marku i koji je značaj robne

marke?

Robna marka je reč, simbol, ime kojima se pojedinačni proizvod

i/usluga/ ili grupa proizvoda /usluga/ /Sh.3.11.1./ :
- obeležava, identifikuje
- i razlikuje od sličnih proizvoda
na tržištima prodaje.

OBELEŽAVANJE I RAZLIKOVANJE OD SLIČNIH

IDENTIFIKOVANJE PROIZVODA /USLUGA/
PROIZVODA /USLUGE/

Sh.3.11.1. Osnovna funkcija robne marke

Robne marke su bitne za pozicioniranje proizvoda /usluga/ koji

pripadaju grupi masovnih /standardizovanih/ proizvoda

3.11.2. Koji su sve termini u upotrebi za označavanje robne marke?.

U teoriji i praksi umesto termina robna marka, često se koriste sledeći

termini: Brend; Žig ili Zaštitni znak.
 ROBNA MARKA = BREND = ŽIG = ZAŠTITNI ZNAK
3.11.3. Da li se robna marka zaštičuje pravom intelektualne svojine?

Robna marka uvek se zaštičuje pravom intelektualne svojine,

registracijom kod nadležnog državnog organa i to za teritorije jedne ili
za teritorije većeg broja, konkretnih zemalja, za period od 10 godina.

3.11.4. Da li postoji sistematizacija robnih marki?

Robne marke se sistematizuju u dve osnovne grupe: Proizvodne robne

marke i; Poslovne /trgovačke, uslužne i druge/ robne marke /Sh.3.11.2./

PROIZVODNA ROBNA MARKA POSLOVNA ROBNA MARKA

Sh.3.11.2. Osnovna podela robnih marki

3.11.5. Koji je osnov prenosa prava korišćenja robne marke?

Ugovor o franšizingu je osnov prenosa prava korišćenja i isticanja

robne marke.
Ugovor o franšizingu je licencni ugovor, što znaći da se prenos realizuje
za jano definisan proizvod /uslugu/ grupu proizvoda, za jasno definisano
vreme, najčešće je to period od 5 godina i pod jasno definisanim
uslovima

3.11.6.Koji su najčešći subjekti tranšizing partnerstva?

U praksi franšizing aranžmani, najčešće se realizuju između

/Sh.3.11.3./:
- Velikog, poznatog proizvođača sa brendom i manjeg
proizvođača u
 inostranstvu
- Proizvođača sa brendom i trgovačkih organizacija
- Trgovačke organizacije na veliko i trgovačkih
organizacija na malo

PROIZVOĐAČ - PROIZVOĐAČ TRGOVINA – TRGOVINA

PROIZVOĐAČ - TRGOVINA Druge kombinacije

Sh.3.11.3. Osnovni subjekti zaključivanju franšizing aranžmana

3.11.7. Koji su osnovni motivi davaoca prava korišćenja robne marke da

uđe u franšizing aranžman?

Ustupljeno pravo koriščenja robne marke je osnov: Ostvarivanja

zarade, po osnovu naknada za ustupljeno pravo; Kontrole poslovanja i
razvoja primaoca franšize i; Vrlo često je osnov zaključivanja drugih,
pratećih komercijalnih aranžmana /Sh.3.11.4./

ZARADA KONTROLA PRATEĆI

KORISNIKA ROBNE UGOVORNI
MARKE ARANŽMANI

Sh.3.11.4. Osnovni motivi davaoca franšize

3.11.8. Koji su to aranžmani koji prate ugovor o franšizingu?

Vrlo često ugovore o franšizingu prate:

- Višegodišnji trgovački ugovori kojima davalac franšize
primaocu franšize
prodaje robu
- Ugovori o transferu tehnologije ili know-how-u
- Neki drugi ugovori po kojima je davalac franšize prodavac, a
primalac franšize
 kupac

3.11.9. Koji su osnovni motivi primaoca franšize?

Pribavljanjem franšize, preduzeće ili radnja računa da će podići

kvalitet usluga, povećati atraktivnost proizvoda ili prodajnog mesta i
povećati obim prodaje/Sh.3.11.5/

PODIZANJE ATRAKTIVNOST ZA POVEĆAVANJE

KVALITETA POTROŠAĆA OBIMA PRODAJE
PROIZVODA
/USLUGE/

Sh.3.11.5. Osnovni motivi primaoca franšize

3.11.10. Da li primalac franšize ima punu slobodu u pogledu teritorije na

kojoj će prodavati proizvode i realizovati svoje usluge?

Ugovorom o franšizingu jasno se definiše teritorija na kojoj se mogu

prodavati proizvodi i pružati usluge.

3.11.11. Sa kojim troškovima se susreće korisnik franšize?

Franšiza povlaći dve osnovne troškovne stavke:

- Trošak plaćanja naknade za pribavljenu franšizu
- Trošak investiranja, ulaganja u proizvodnju ili prodajno
mesto kako bi
se odgovorilo na uslove davanja franšize

3.11.12. Na čiji trošak pada registrovanje robne marke za teritoriju zemlje u

kojoj posluje primalac franšize?
Trošak registrovanja robne marke za konkretnu teritoriju zemlje pada
na teret davaoca franšize

3.11.13. Davalac franšize ustupa pravo korišćenja robne marke pod

jasno definisanim uslovima. Na šta se misli pod jasno definisanim
uslovima ustupanja franšize?

Davalac franšize ima jasno definisane tehničke i tehnološke standarde

proizvoda, usluge ili prodajnog mesta i spreman je da ustupi robnu
marku, samo onda kada proizvod, usluga ili prodajno mesto
ispunjavaju ove uslove.
Na bazi ovih standarda, primalac franšize je u obavezi da sprovede
potrebne promene u proizvodnji ili na mestu prodaje i u strukturi i
kvalitetu rada vezanog za proizvodnju ili prodaju. U ovim aktivnostima,
on dobija besplatnu tehničku pomoć davaoca franšize.

3.11.14. Da li davalac franšize ima pravo kontrole poslovanja primaoca

franšize?

Davalac franšize ima pravo da kontroliše:

- Kvalitet proizvoda, usluge ili prodajnog mesta
- i poslovne knjige, kako bi proveravao pravilnosti u obračunu
naknada koje
dobija
OSNOVNI SADRŽAJ
UGOVORA O FRANŠIZINGU

- Potpisnici ugovora, vreme i mesto zaključenja ugovora

Cilj potpisivanja ugovora

.............podizanje kvaliteta usluga, efikasnije korišćenje poslovnog
prostora.............
...........................................................................................................................
......

Definicija prodajnog prostora za koji se daje franšiza

.......... prodajni prostor na adresi...............,veličine....................

Obaveze primaoca franšize

..................U roku od...... primalac franšize će objekt i strukturu usluga
u objektu prilagodišti standardima koje zahteva davalac
franšize.....................................
U roku od......, primalac franšize će promenti prodajni asortiman, tako
da proizvodi davaoca franšize čine............% prodajnog asortimana

Obaveze davaoca franšize

..........Dostavljanje nacrta, upustava i promotivnog
materijala.................... Pružanje tehničke pomoći u preuređenju
prostora i u sprovođenju promena u načinu poslovanja u
objektu......Obuka prodajnog osloblja..........
.....Davalac franšize u narednih pet godina u mestu primaoca franšize
neće zaključiti ugovor o franšizingu........

Prava davaoca franšize

.......Kontrola prodajnog asortimana, kontrola uređenosti prodajnog
mesta, kontrola usluga koje se pružaju na prodajnom mestu................
Kontrola knjigovodstvene i računovodstvene evidencije sa ciljem
provere visine ostvarenog prometa..........

Pravo primaoca franšize

........Zatraži tehničku i konsultansku pomoć od davaoca
franšize...........Da, redovno dobija promotivni matrijal...............
Uticaj franšizinga na status primaoca franšize
........ Zaključeni ugovor ne utiće na ekonomsku i pravnu samostalnost
primaoca franšize...............

Planirana prodaja u posmatranom prodajnom objektu

......Prosečna mesečna vrednost prodaje definiše se na nivou
od............din........ Minimalna vrednost mesečne prodaje
je............din.........
Početkom svake godine, potpisnici ugovora utvrđivaće visinu prosečne i
min. vrednosti mesečne prodaje

Način obračuna i plaćanja naknada za franšizu

...... Naknada se obračunava i plaća u visini od 2% na vrednost
realizovanog mesečnog prometa....... U slučaju da vrednost promet
pređe granicu od................din, osnov obračuna naknade za vrednost
preko prosečne mesečne vrednosti obračunavaće se po stopi od 1,8%
U slučaju da vrednost prometa bude ispod utvrđene min. vrednosti, u
obračunu naknade primenjivaće se stopa od 2,5%..................
Obračun i plaćanje naknade realizuje se mesečno.....................

Vreme zaključenja ugovora

Ugovor se potpisuje za period od 5 god.
U prvoj godini realizacije ugovora ni jedna strana nema pravo da
zatraži njegov raskid
................

Raskid ugovora
Grubo nepoštovanje odredbi ovog ugovora je osnov za njegovo
raskidanje

Ovlaćeno lice firme A Ovlašćeno lice

firme B
 III.12. LANCI ISPORUKE VREDNOSTI

Lanci isporuke vrednosti, izvozni klasteri i neki drugi, trenutno aktuelni

oblici strateških partnerstava preduzeća samo su varijate i kombinacije
datog i poznatog u okviru osnovnih oblika dugoročne ugovorne
saradnje

3.12.1. Šta je uzrokovalo afirmaciju lanca isporuke vrednosti?

Afirmaciji lanca snabdevanja i lanca isporuke vrednosti potrošačima

doprinese dve stvari:
- U uslovima višestruko veće ponude u odnosu na platežno
sposobnu tražnju osnovna pažnja preduzeća fokusirana je na
potrošaća /kupca i korisnika/
- Preduzeća počinju da prihvataju stav po kome njihova
uspešnost kod potrošača ne zavisi samo od njihove efektivnosti i
efikasnosti rada, već i od efektivnosti i efikasnosti rada svih
drugih preduzeća koja se nalaze u lancu isporuke vrednosti
potrošaću i kvaliteta međusobnih vezna, pre svega međusobnih
trnsakcija /Sh.3.12.1./

EFEKTIVNOST I EFEKTIVNOST I EFEKTIVNOST I

EFI- EFIKASNOST EFI-KASNOST VEZA
KASNOST NAŠEG OSTALIH SUBJEKATA U
PREDUZEĆA PREDUZEĆA U LANCU
LANCU ISPORUKE
POTROŠAĆU

Sh.3.12.1. Novi, akutelni stavovi u obezbeđivanju uspešnosti preduzeća

3.12.2. Koja preduzeća ulaze u lanac isporuke vrednosti?

U lanac isporuke vrednosti ulaze dobavljači, proizvođači, transporteri,

skladištari, trgovina na veliko i malo.
Unutar lanca isporuke vrednosti, ne javljaju se samo vertikalno
povezana preduzeća, već i horizontalno povezana preduzeća ili
preduzeća, konkurenti./Sh.3.12.2./

DOBAVLJA PROIZVOĐAČ TRANSPO TRGOVINA

POTROŠA
Č R Č
SKLADIŠT.

Sh.3.12.2. Lanac isporuke vrednosti

3.12.3. Zbog čega preduzeća ulaze u stratešku alijansu pod nazivom lanci
isporuke ili lanci isporuke vrednosti?

U funkciji odgovora navešću rezultate analize članica većeg broja

lanaca isporuka vrednosti objavljenog u Week Magazinu, a preuzeto sa
Inerneta.
Od ukupnog broja anketiranih:
- 41 % smatra, da ova alijansa povećava prodaju
- 62% smatra, da ova alijansa obezbeđuje smanjivanje troškova
poslovanja
- 32% smatra, da ova alijansa obezbeđuje povećavanje tržišnog
učešća
- 51% smatra, da ova alijansa doprinosi značajnom smanjivanju
zaliha i troškova držanja zaliha
- 60% smatra, da ova alijansa obezbeđuje podizanje kvaliteta
usluga
- 54% smatra, da ova alijansa obezbeđuje skraćivanje vremena
isporuka
- 66% smatra, da ova alijansa daje prilog povećanju zaovoljstva
potrošaća
3.12.4. Da li formiranje lanca isporuke vrednosti utiće na ekonomski i
pravni subjektivitet njenih članova?

Članovi lanca isporuke vrednosti su samostalni ekonomski i pravni

subjekti koji međusobno zaključjuju klasične komercijalne ugovore.
Ugovor o dugoročnoj poslovno-tehničkoj saradnji omogućava im da
kroz različite zajedničke projekte, koji vrlo često podrazumevaju
poseban ugovor realizuju brojna pitanja koja su od zajedničkog
interesa./Sh.3.12.3./

KLASIČNI KUPOPRODAJNI UGOVOR O DUGOROČNOJ

UGOVORI POSLOV-NO-TEHNIČKOJ
SARADNJI ČLANOVA
ALIJANSE

Sh.3.12.3. Osnovna dokumenta kojima se regulišu odnosi članova lanca

isporuke vrednosti

3.12.5. Šta omogućava ugovor o poslovno-tehničkoj saradnji ili formirani

lanac isporuke vrednosti?

Na bazi ugovora o dugoročnoj poslovno-tehničkoj saradnji, članovi

lanca isporuke vrednosti /Sh.3.12.4./:
- Usklađuju svoje strategije poslovanja i razvoja
- Usklađuju svoje godišnje planove poslovanja
- Definišu /planiraju/ i realizuju projekte od zajedničkog interesa
- Nastupaju pred državom ili nekim drugim subjektima iz
okruženja, kada za tim postoji potreba

USKLAĐIVANJE USKLAĐIVANJE ZAJEDNIČKI

STRATEGIJA GODIŠ-NJIH PROJEKTI
POSLO-VANJA I PLANOVA
RAZVOJA POSLOVANJA

Sh.3.12.4. Osnovna pitanja u okviru lanaca isporuke vrednosti

potrošačima
3.12.6. Šta se može da javi kao zajednički projekt preduzeća unutar lanca
isporuke vrednosti potrošačima?

Među najčešćim zajedničkim projektima unutar lanaca isporuke

vrednosti potrošaćima javljaju se sledeće aktivnosti:
- Zajedničko rešavanje problema nabavke
- Zajedničko rešavanje problema transporta
- Zajedničko rešavanje problema skladištenja
- Zajedničko rešavanje problema pakovanja roba
- Usvajanje i korišćenje zajedničkog trgovačkog ili uslužnog žiga
- Zajedničke aktivnosti na pribavljanju sertifikata kvaliteta
- Zajedničke aktivnosti na uvođenju informacionih sistema

3.12.7. Koliko su čvrsti i stabilni lanci isporuke vrednosti potrošačima?

Osnov saradnje, prisustvo konkurentskih preduzeća i preduzeća

različite snage i interesa unutar lanca isporuke vrednosti uvek otvara
mogućnost konflikata. Za veliki broj manjih preduzeća, lanci isporuke
vrednosti potrošačima čine kvalitetan način za rešavanje problema
opstajanja i jačanja./Tab.3.12.1/

Tab. 3.12.1.

ZAKLJUČENI LANCI SNABDEVANJA POTROŠAČA U REPUBLICI

ČEŠKOJ U 2000. godini

Naziv lanca Broj preduzeća unutar Promet u 000 mil.

snabdevanja alijanse čeških kuna
COOP Centrum 45 21
COOP Morava 17 9,5
Vega - 7,5
Cepos 23 6,5
Ardans 117 5,7
Partner 250 4,5
Enapo 119 4,4
SVOP - 2,9
COOP Supermarket 225 2,8
Eso Market 31 2,6
Vonet - 2,6
Teta-Solvent 3 2,2
Sipka - 1,9
COOP Terno 97 1,8
Flop Jih 4 1,7
Fast – Planeo - 1,6
Brneka - 1,5
COOP Discont 42 1,0
Koruna Potraviny 12 1,0
Bala 43 0,9
Racek Drogerie 176 0,8
Spar - 2,5

Izvor:www.u-sluno.cz

III.13. INDUSTRIJSKI I IZVOZNI KLASTERI

Razvoj velikih svetskih tržišta i prisustvo velikih i močnih kompanija i

strateških alijansi na njima, aktualizovala su pitanja opstajanja i jačanja
srednjih i malih preduzeća /SMP/
U rešavanju ovih problema, SMP ulaze u /Sh.3.13.1./:
- Bilateralne strateške alijanse, kada alijansu čine samo dva preduzeća
- ili, sve češće u multilateralne strateške alijanse, kada alijansa ima veći broj
članova

BILATERALNE STRATŠEKE ALIJANSE MULTILATERALNE STRATEŠKE

ALIJANSE

Sh.3.13.1. Podela strateških alijansi zavisno od broja njenih članova

Na rešenjima klasične multilateralne dugoročne ugovorne saradnje SMP razvijen je i
danas, vrlo aktuelan jedan novi ooblik saradnje, poznat pod nazivom industrijski klasteri
i izvozni klasteri.

3.13.1. Kako bi smo definisali klastere SMP?

Klasteri SMP su strateška alijansa /Sh.3.13.2./:
- Većeg broja preduzeća koja pripadaju istoj oblasti proizvodnje ili istom
reprodukcionom lancu i posluju u istom regionu
- Lokalne samouprave u regionu
- Subjekata iz nauke, obrazovanja
- i subjekata šire poslovne infrastrukture u regionu

PREDUZEĆA IZ ISTE OBLASTI LOKALNA SAMOUPRAVA

PROIZVODNJE /KONKURENTI I
REPRODUKCIONA CELINA

ORGANIZACIJE IZ NAUKE I SUBJEKTI POSLOVNE INFRA-

OBAZOVANJA STRUKTURE

REGION

Sh.3.13.2.Osnovna struktura izvoznog klastera

Klasteri su složeno tehnološko, organizaciono, ekonomsko i pravno pitanje u čijem

rešavanju postoji prvi i najznačajniji nivo vezan za preduzeća – članice i drugi nivo,
vezan za podršku okruženja u formiranju i funkcionisanju klastera.

3.13.2. Koji su osnovni ciljevi formiranja industrijskih i izvoznih klastera?

Osnovni ciljevi formiranja industrijskih i izvoznih klastera su /Sh.3.13.3./:

- Obezbeđivanje ekonomije obima, obezbeđivanje potrebne mase pretpostavki za
rešavanje problema iz oblasti tehnološko-proizvodnog i tržišnog razvoja, jačanje
pregovaračkih i strateških pozicija kroz međusobnu podelu rada i zajednički rad SMP
članica alijansi
- i obezbeđivanje kvalitetnog sistema podrške poslovnim i razvojnim aktivnostima
 preduzeća unutar klastera od strane lokalne samouprave, države i svih drugih
subjekata u regionu zainteresovanih za privredni-ekonomski razvoj regiona

POVEĆAVANJE EFEKTIVNOSTI I PODRŠKA AKTIVNOSTIMA SMP

EFIKASNOSTI RADA – UNUTAR KLASTERA OD STRANE
KONKURENTNOSTI KROZ PODELU LOKALNE SAMOUPRAVE I DRUGIH
RADA I ZAJEDNIČKI RAD SMP INSTITUCIJA IZ REGIONA
UNUTAR KLASTERA

Sh.3.13.3. Osnovni ciljevi industrijskih i izvoznih klastera

3.13.3. Svet posluje po tržišnim principitima. Kako tumaćiti sistem podrške lokalne
zajednice i ostalih subjekata u regionu za formiranje i uspešno funkcionisanje klastera
SMP?

U savremenom ekonomskom razvoju, SMP su značajan faktor

rešavanja ekonomsko-socijalnih problema ili problema nezaposlenosti
regiona. Da bi se rešavao ovaj problem i ukupno, davao prilog
ekonomskom razvoju regiona, lokalna zajednica i drugi subjekti iz
regionalnog okruženja imaju interesa da daju prilog formiranju i
uspešnom poslovanju industrijskih ili izvoznih klastera

3.13.4. Šta je karakteristično za industrijske klastere?

Industrijski klasteri su široko zastupljen oblik strateških alijansi SMP u

manje razvijenom svetu /L.Amerika/. Ovaj oblik strateškog
partnerstva, vrlo prisutan je u J. Koreji, koja pripada razvijenom delu
sveta.
U strukturi industrijskih klastera pored autoktono razvijenih malih preduzeća vrlo mnogo
je preduzeća koja su nastala izdvajanjem grupe aktivnosti iz regionalnih velikih
preduzeća.
Vrlo često u osnovi razvoja industrijskih klastera javljaju se regionalna velika preduzeća
kao matice okupljanja i davanja priloga razvoju SMP organizovanih u okviru klastera.

3.13.5. Šta je karakteristično za izvozne klastere?

Osnovni cilj izvoznih klastera je obezbeđivanje i jačanje konkurentskih

prednosti SMP na stranim tržištima
Izvozni klastei su danas, vrlo prisutan oblik strateških alijansi u privredama razvijenog
dela sveta.
Uz pomoć američke Agencije za međunarodni razvoj, kod nas u Srbiji, u toku su
aktivnosti na formiranje sledećih izvoznih klastera/Sh.3.13.4./: Klaster voća i voćnih
proizvoda /obuhvata cca 125 članova/; Klaster nameštaja; Klaster turzima; Klaster
proizvodnje odeće /za sada obuhvata 7 malih preduzeća/; Klaster informaciono
telekomunikacionih tehnologija; Klaster za kliničko ispitivanje lekova.

KLASTER VOĆA I KLASTER KLASTER

POVRĆA NAMEŠTAJA TURIZMA
KLASTER PROIZVOD- IKT KLASTER KLASTER ZA KLINIČKO
NJE ODEĆE IPITIVANJE LEKOVA

Sh.3.13.4. Osnovni klasteri u Srbiji

3.13.6. Šta čini ključnu tačku uspešnog formiranja i funkcionisanja klastera?

Jezgro industrijskog ili izvoznog klastera čine/Sh.3.13.5./: Osnovni

ugovor o formiranju klastera; Kvalitetna feasibility studija konkretnog
klastera; Strategija poslovanja i razvoja klastera; Brojni i raznovrsni
ugovori o dugoročnoj proizvodnoj kooperaciji, o zajedničkim razvojnim
projektima preduzeća-članica klastera i preduzeća- članica i ostalih
članica klastera
KVALITET
-NA
OSNOVNI UGOVOR O FORMIRANJU KLASTERA
FEASIBILI
-TY
STUDY-a
KLASTER
A STRATEGIJA POSLOVANJA I
RAZVOJA KLASTERA

ULOGA I ZADACI POJEDINIH ČLANICA KLASTERA

NA REALIZACIJI STRATEGIJE POSLOVANJA I
RAZVOJA KLASTERA

BROJNI I RAZNOVRSNI UGOVORI O

DUGOROČNOJ PROIZVODNOJ
KOOPERACIJI, POSLOVNO-TEHNIČKOJ
SARADNJI, ZADRUGARSTVU IZMEĐU

Sh.3.13.5. Bitna pitanja kvalitetnog formiranja i funkcionisanja klastera

Formiranje kvalitetnog klastera i njegovo kvalitetno funkcionisanje zahteva kvalitetno

rešavanje ekonomskih i pravnih pitanja – odnosa između preduzeća – članica i kvalitetno
rešavanje problema organizacije funkcionisanja klastera.

3.13.7. Da li ulazak preduzeća u klaster zahteva promene u njegovoj programskoj

strukturi poslovanja?

Uključivanje preduzeća u klaster podrazumeva da se ono svojim

kapacitetom i strukturom proizvodnje prilagođavaju zahtevima
realizacije strategije poslovanja i razvoja klastera.

3.13.8. Na šta se odnosi zajednički rad preduzeća-članica klastera?

Na bazi strategije poslovanja i razvoja klastera definišu se zajednički razvojni projekti.
Ovi projekti mogu da se odnose na brojna razvojna pitanja kao npr. uvođenje sistema
evropskog standarda kvaliteta, istraživanje i obrada stranog tržišta prodaje, izgradnja
zajedničkog skladišnog kapaciteta, definisanje zajedničkog trgovačkog žiga, rešavanje
problema tehnologije u nekoj od faza reprodukcionog lanca i druga razvojna pitanja

3.13.9. Da li su preduzeća – članovi klastera ekonomski i pravno samostalni subjekti?

Ulaskom i funkcionisanjem unutar klastera, preduzeća – članovi svoju

aspolutnu ekonomsku i pravnu samostalnost zamenjuju relativnom
samostalnošću, a to znaći da trebaju da se prilagođavaju zahtevima koje
nameće strategija poslovanja i razvoja na nivou klastera i da ulaze u
zajedničke proizvodne i razvojne projekte sa ostalim preduzećima –
članicama klastera /Sh.3.13.6./ Ovi zajednički projekti mogu da donesu
suvlasnički odnos ili zajednički organizovani pogon.

USPEŠNO PREDUZEĆA –
FUNKCIONIŠU ČLANICE SA
ĆI RELATIVNOM EKO-
KLASTER NOMSKOM I

Sh.3.13.6. Status preduzeća- članova klastera

3.13.10. Sva preduzeća – članovi klastera hrivataju dobitak, ali ne i

gubitak zbog poslovanja unutar klastera. Da li postoje rešenja za ovaj
problem?

Ključna pitanja formiranja i funkcionisanja klastera su pitanja

/Sh.3.13.7./:
- Šta pojedinačno preduzeće – članica dugoročnije gubi i dobija
članostvom
u klasteru
- Kada i kako preduzeća- članove klastera obeštečivati za gubitke
koje su
 pretrpeli poslujući u klasteru
- Kako na preduzeća-članove klastera raspodeljivati tržišni
gubitak ili dobitak
krajnjeg učesnika u lancu isporuke vrednosti potrošaću
- Koju metodologiju obračunavanja primeniti u regulisanju
dužničko-poverilačkih
odnosa članova klastera

POKRIVANJE RASPODELA METODOLOGIJA

RIZIKA – GUBITKA GUBITKA – OBRAČUNA MEĐU
ČLANA KLASTERA DOBITKA NA ČLANOVIMA
NIVOU KLASTERA KLASTERA

Sh.3.13.7. Ključna pitanja uspešnog funkcinisanja klastera

U rešavanju ovih vitalnih pitanja uspešnog funkcionisanja klastera

inicijatori i koordinatori formiranja klastera moraju da prouče i
prihvate iskustva regulisanja ekonomskih i pravnih odnosa u
poslovanju, u okviru drugih oblika strateških partnerstava, a pre svega
u okviru koncerna, TK, joint venture-a, dugoročne proizvodne
kooperacije, zadrugarstva.

3.13.11. Zbog čega klasteri sporo zaživljavaju u domaćoj privredi?

Ključne probleme uspešnog formiranja i pre svega, funkcionisanja

klastera u domaćoj praksi vidim u sledećem: Dominantno
preduzetničko u odnosu na strateško ponašanje vlasnika domaćih SMP;
Neujednačeni uslovi poslovanja u zemlji; Skromna praktična
ekonomska i pravna znanja, nedovoljno poznavanje privredne prakse
od strane promotera /NVO/ ovog oblika strateškog povezivanja
preduzeća.
- U kakvim odnosima mogu da se nađu SMP – članice klastera u realizaciji strategije
razvoja konkretnog klastera?

SMP – članice klastera:

- Ulaze u međusobnu tehnološko-razvojnu i proizvodnu podelu rada
- i zajednički IR rad i rad u okviru tekuće proizvodnje i poslovanja

III.14. JOINT VENTURE

Joint venture, u prevodu, zajednički rizični poduhvat jedan je od češćih

oblika strateških partnerstava kako domaćih, tako i stranih
preduzeća /Tab.3.14.1./

Tab.3.14.1.
RAST JOINT VENTURE-a u SAD-u

Stopa rasta
25

20

15

10

2001. 2004
God.

- Vrednost imovine JV

- Vrednost JV posla

Izvor: 1000 ventures.com

3.14.1. Ko su najčešći partneri joint venture-a?

Najčešći partneri džioint večera su manja preduzeća i preduzeća više ili

manje ujednačenih poslovnih i razvojnih sposobnosti. Istina, mogući su
joint venture-i i između preduzeća različite veličine i snage. Velika i
moćna preduzeća prihvataju joint venture sa mnjim partnerom, samo u
onim situacijama kada brzo i lako ne mogu da reše problem na način
koji im najviše odgovara, a on je kupiti kontrolni paket akcija ili
konpletno preduzeće.

3.14.2. Za koji vremenski period se zaključuju joint venture ugovori?

Praksa pokazuje da je 5 godina minimalni period za zaključivanje joint

venture-a. Postoji mogućnost zaključivanja ovih ugovora i na duže
periodu. Partneri se pre opredeljuju za zaključivanje ugovora na 5
godina i za njegovo produžavanje i obnavljanje, nego za zaključivanje
ugovora na dug period.

3.14.3. Koji su interesi i motivi partnera da ulaze u joint venture?

Osnovni motivi zaključivanja joint venture-a su:

- Zajednička proizvodnja i plasman sirovina
- Kombinovanje proizvodnje partnera /proizvodnja zajedničkog
proizvoda ili programska-asortimanska podela rada/
- Ustupanje ili pribavljanje tehnologije
- Podizanje efektivnosti i efikasnosti u angažovanju raspoloživih
proizvodnih kapaciteta

3.14.4. Partnere u joint venture-u povezuje zajednički posao. Koji su to

najčešći poslovi u okviru joint venture-a?

U okviru joint venture-a najčešće realizuju se sledeći poslovi

/Sh.3.14.1./: Proizvodnja čijim proizvodima će se snabdevati oba
partnera; Proizvodnja i plasman zajedničkog proizvoda; Proizvodnja
komponente ili podsklopa kojim će se isporučivati jednom od partnera
PROIZVODNJA ZA PROIZVODNJA ZA PROIZVODNJA ZA
POTREBE OBA POTREBE JEDNOG PRODAJU NA
PARTNERA PARTNERA TRŽIŠTU

Sh.3.14.1. Najčešći poslovi u okviru joint venture-a

3.14.5. Šta je osnov joint venture-a?

Ugovor o joint venture-u je osnovni i najznačajniji dokument ovog

strateško partnerskog odnosa.
U funkciji kvalitetnog zaključivanja i realizacije ovog ugovora partneri
sačinjavaju brojna druga dokumenta. U ovim analitičkim,
projektanskim i planskim dokumentima definišu, planiraju i analiziraju
se sva pitanja /multidisciplinarni pristup/ vezana za osnivanje i
poslovanje zajedničkog preduzeća.

3.14.6. Šta je bitno za joint venture?

Više stvari je bitno i karakteristično za ovaj oblik strateškog

partnerstva preduzeća.
Krenimo redom. Joint venture uvek podrazumeva formiranje
zajedničkog pogona ili zajedničkog preduzeća u fabričkom krugu
jednog od partnera, ili na nekoj drugoj lokaciji, koja ne retko uključuje
i treću zemlju./Sh.3.14.2./

ZAJEDNIČKO ZAJEDNIČKI
PREDUZEĆE POGON

Sh.3.14.2. Osnovni uslov joint venture-a

3.14.7. Da li je zajedničko preduzeće ili pogon samostalni ekonomski i
pravni subjekt?

Zajedničko preduzeće ili pogon ima status samostalnog ekonomskog i

pravnog subjekta. Specifičnost ovog preduzeća ili pogona ogleda se u
sledećem /Sh.3.14.3./:
- Osnova rada zajedničkog preduzeća formira se iz postojećeg i
raspoloživog kod partnera ili kroz dislokaciju faktora
poslovanja, tako da se partneri ne suočavaju sa potrebom
investiranja
- Suosnivači zadržavaju vlasničko pravo nad unetim u
zajedničko preduzeće /pogon/, sa tim da pravo korišćenja
prenose na preduzeće.

SVAKO OSTAJE VLASNIK NAD ZAJEDNIČKO PREDUZEĆE

UNETIM U ZAJEDNIČKO POČIVA NA DISLOCIRANIM
PREDUZEĆE FAKTORIMA PROIZVODNJE

Sh.3.14.3. Bitne karakteristike zajedničkog preduzeća

3.14.8. Ko upravlja zajedničkim preduzećem?

Zajedničkim preduzećem upravljaju partneri. Struktura glasova u

upravljanju ovim preduzećem određena je strukturom vrednosti
unešenog u zajedničko preduzeće /pogon//Sh.3.14.4./ Pod unešenim u
zajedničko preduzeće podrazumeva se uneti osnovni i obrtni kapital i
uneti elementi intelektualnog kapitala.
 VREDNOST UNETOG BROJ GLASOVA U
FIZIČKOG I INTELEKTU- UPRAVLJANJU
ALNOG KAPITALA ZAJEDNIČKIM
PREDUZEĆEM

Sh.3.14.4. Upravljanje zajedničkim preduzećem /pogonom

Ugovor o joint venture-u i godišnji planovi proizvodnje i poslovanja čine

osnov upravljanja zajedničkim pogonom

3.14.9. Kako se obračunava naknada za uneto i angažovano u poslovanju zajedničkog

preduzeća?

Ugovorom o formiranju joint venture-a definiše se osnovna metodologija obračuna i

plaćanja naknada za angažovano u poslovanju zajedničkog preduzeća. Ovako definisana
metodologija, dalje razrađuje se u nekim drugim dokumentom. U ovim dokumentima
definišu se sva bitna pitanja obračuna i plaćanja naknada za trošak koji partneri imaju
u poslovanju zajedničkog preduzeća.
U joint venture-u svaki od partnera, u kontinuitetu, tokom poslovanja dobija naknadu za
angažovanje i trošenje unetog u zajedničko preduzeće i konkretan posao/Sh..3.14.5./

ZAJEDNIČKI TROŠAK TROŠAK PARTNERA B TROŠAK PARTNERA B

Sh.3.14. 5. Struktura troškova poslovanja zajedničkog preduzeća

3.14.10. U joint venture-u, naknadu za angažovan fizički i intelektualni kapital, partneri

obračunavaju i naplaćuju kao trošak tekućeg poslovanja. Šta je sa profitom koji se
ostvari u okviru joint venture-a?

U joint venture-u zarada iz tekućeg poslovanja raspodeljuje se između suosnivača

zajedničkog preduzeća /pogona/ srazmerno učešću unetog u ukupnu vrednost
zajedničkog preduzeća.
Kod joint venture-a kao uostalom i kod drugih oblika strateških partnerstava značajna
zarada može da se ostvari ili izgubi kroz transferne cene ili cene po kojima se robe
obračunavaju u transakcijama između partnera
3.14.11. Šta se dešava po isteku ugovora o joint-venture-u?

Ukoliko partneri nemaju interes za obnavljanjem ili produžavanjem ugovora, svaki

partner povlaći svoju imovinu koju je uneo u zajedničko preduzeće i gasi se zajedničko
preudzeće.

III.15. KONCESIJE

Koncesioni aranžmani su jedan od oblika strateških partnerstava.

3.15.1.U kojim oblastima se javljaju koncsioni aranžmani?

Koncesioni aranžmani javljaju se u oblastima/Sh.3.15.1./:

- Ispitivanja i eksploatacije prirodnih bogatstava /minerali, šunski fond, voda i
drugo/
- i izgradnje i eksploatacije javnih dobara /putevi, mostovi, tuneli i drugo/

ISPITIVANJA I EKSPLOATACIJA DOBRA U JAVNOJ UPOTREBI

PRIRODNIH BOGATSTAVA

Sh.3.15.1. Gde se zaključuju koncesioni aranžmani?

3.15.2. Ko su osnovni subjekti koncesionog aranžmana?

Osnovni subjekti koncesionog aranžmana su /Sh.3.15.2./:

- Država kao vlasnik prirodnog bogatstva ili teritorijalne zajednice /javna
preduzeća/ kao vlasnici javnih dobara
- i koncesionar /Domaća ili strana kompanija ili konzorcijum kompanija/

DRŽAVA; DRUGE TERITORIJALNE KONCESIONAR /Kompanija ili

ZAJEDNICE /Javna preduzeća/ konzorcijum kompanija/

Sh.3.15.2. Osnovni subjekti koncesionog aranžmana

3.15.3. Najveći broj zemalja u svetu zakonima reguliše materiju
davanja dobara u koncesiju. Naša zemlja od 90-ih godina na ovamo
ima Zakon o koncesijama.

3.15.4. Kada se vlasnik prirodnog bogatstva ili javnih dobara opredeljuje za davanje
koncesije?

Vlasnik prirodnog bogatstva ili javnih dobara opredeljuje se za davanje

koncesije onda, kada sam kvalitetno, pre svega iz finansijskih razloga
nemože da reši problem njihove izgradnje, proširenja i modernizacije.
Visina potrebnih ulaganja i nedostatak novčanih sredstava za ulaganja, najčešći su motiv
vlasnika prirodnih bogastava ili javnih dobara da se opredele za koncesione aranžmane.

3.15.5. Koji je interes koncesionara?

Osnovni interes konesionara je dobra zarada po osnovu investiranih

sredstava, po osnovu angažovanjanja svojih menadžerskih i drugih
stručnih znanja i veština u izradnju i eksploataciju objekta
Iskustva pokazuju, da koncesionari u ispitivanjima, projektovanjima i
izgradnjama objekata najčešće angažuju svoje stručnjake ili svoje
firme iz inostranstva i da za manje plaćeni rad angažuju lokalnu radnu
snagu

3.15.6. Koncesioni aranžmani uvek su skopčani i sa velikim investicionim

ulaganjima. Visina potrebnih sredstava za privođenje nameni ili
proširivanje i modernizaciju objekta koncesije vrlo često dovodi do toga
da se na strani koncesionara javlja konzorcijum kompanija ili da se
javlja neki drugi oblik dugoročnog interesnog povezivanja kopmanija.
Na primer. Švedsko-Švajcarski koncern ABB dobio je koncesiju na 15
godina za izgradnju i eksploataciju elektrocentrale u Kini. Vrednost
investicija je 220 miliona dolara. Koncern je sa lokalnom vlašću
formirao zajedničko preduzeće /joint venture aranžman/ koje će se
starati o izgradnji i eksploataciji električne centrale. Ugovorom
predviđena je simbolična naknada koju će koncesionar obračunavati i
plaćati državi.
3.15.7. Kod koncesionih aranžmana vrlo često govori se o BOT sistemu
investiranja. Šta je BOT sistem investiranja?

BOT /built- gradi, operate-radi, transfer – transferiši/ je sistem po kome

koncesionar ima obvezu da investira u objekt, pravo da ga u
ugovorenom periodu i pod ugovorenim uslovima eksploatiše i da ga po
isteku ugovorenog perioda stavi na raspolaganje davaocu koncesije.

3.15.8. Šta prethodi potpisivanju koncesionog aranžmana i zaključivanju

koncesionog ugovora?

Davalac koncesije raspisuje javni tender i u okviru tendera jasno

definiše osnovne uslove oko davanja koncesije i osnovne zahteve koje
postavlja pred koncesionara.

3.15.9. Za koji period se zaključuje koncesioni ugovor?

Koncesioni aranžmani zaključuju se za duži vremenski period, koji

max može da iznosi 30 godina. Većina zakona ostavlja mogućnost
produžavanja ugovora i mogućnost obnavljanja ugovora o koncesiji.

3.5.10. Koja pitanja se definišu koncesionim ugovorom?

U funkciji zaključivanja koncesionog ugovora potencijalni partneri kroz

različite programe, planove, feasibility i investicione studije definišu i
analiziraju predmet saradnje ili brojne i raznovrsne aspekte izgradnje,
proširivanja, modernizacije objekata i pitanja njegove kasnije
ekaploatacije i održavanja.
U koncesionom ugovoru definišu se sva bitna pitanja koncesionog
aranžmana:
- Vremenski period davanja koncesije
- Visina, struktura i dinamimika investicionih ulaganja u objekt
koncesije
 - Obima, dinamike, strukture i uslova korišćenja objekta
koncesije
- Upravljanja izgradnjom i eksloatacijom objekta koncesije
- Metodologija obračuna i plaćanja naknada za korišćenje
objekta koncesije

3.15.11. Ko je vlasnik objekta po potpisivanju koncesionog ugovora?

Sve vreme trajanja koncesionog ugovora, vlasnik objekta je država ili

teritorijalna zajednica /javno preduzeće/
Potpisivanjem ugovora koncesionar stiće samo pravo njegovog
korišćenja pod jasno definisanim uslovima. Ovo pravo upisuje se u
zemljišne knjige

3.15.12. Ko upravlja objektom koji je predmet koncesije?

Potpisnici ugovora o koncesiji formiraju zajedničko preduzeće /joint

venture/ koje upravlja aktivnostima investiranja, eksploatacije i
održavanja koncesionog objekta
Ugovorom o koncesiji i aktima zajedničkog preduzeća jasno se definišu
pitanja za koja koncesionar samostalno može da donosi odluke i
pitanja, kod kojih prethodno mora da pribavi mišljenja davaoca
koncesije. Npr. koncesionar mora da zatraži mišljenje davaoca koncesije
u slučajevima korekcije naknada za korišćenje puteva ili cena
elektirčne energije koja se isporučuje korisnicima.
3.15.13. Šta je sa naknadom koja se obračunava i plaća za korišćenje
konesionog objekta?

Ugovorom o koncesiji definiše se metodologija obračuna i plaćanja

naknade za korišćenje koncesionog objekta. Najčešće, obračun i
plaćanje ovih naknada realizuje se kvartalno, polugodišnje ili godišnje –
uplatama u budžet države ili konkretne teritorijalne zajednice
Kod definisanja »visine« ove naknade operiše se sa podatkom o
vrednosti koja će ostati davaocu koncesije po isteku roka ugovora o
koncesiji
Kod utvrđivanja naknada za korišćenje neobnovljivi prirodnih
bogatstava operiše se sa podatkom, da koncesioni objekat kroz
eksploataciju gubi u vrednosti. Ove naknade, uvek su daleko veće

3.15.14. Šta se dešava po isteku ugovora o koncesiji?

Po isteku koncesionog ugovora, objekt koncesije stavlja se na

raspolaganje njegovom vlasniku.
Ugovorom o koncesiji definiše se investiciono i tekuće održavanje
objekta, kako bi objekat po isteku ugovora raspolagao svim potrebnim
funkcionalnim sposobnostima.

III.16. KUPOVINA AKCIJA I KOMPLETNOG

PREDUZEĆA

Kraj XX i početak XXI veka u svetu, a končano i u našoj zemlji, ali

vezano za proces privtizacije preduzeća, u znaku je kupovina
kontrolnih paketa akcija drugih preduzeća i kupovina kompletnih
preduzeća. /Tab.3.16.1./

Tab.3.16.1.
INVESTIRANJE U SVETU U KUPOVINE PREDUZEĆA

Godina Milijarde USA

dol.
1995 11
1996 28
1997 20
1998 22
1999 47
2000 110
Izvor.PWC
Kupovine akcija drugih preduzeća i kupovine komplentnih preduzeća čine takav oblik
strateških partnerstava kod koga dolazi do organizaciono statusnih promena kod
preduzeća članica.

3.16.1. U literaturi i u praksi, kupovina akcija drugih preduzeća i kompletnih preduzeća

najčešće podvode se pod izraz direktne investicije. Šta se misli pod direktnim
investicijama?

Pod direktnim investicijama misli se na /Sh.3.16.1./:

- Investiranja u funkciji izradnje kapaciteta i osnivanja preduzeća /tzv. grin fild
investicije/
- Investicije u kupovinu akcija preduzeća /od postojećih akcionara ili iz nove,
dodatne emisije akcija/, sa čime se obezbeđuje kontrolni paket akcija ili
dominantno upravljačko pravo

GRIN FILD INVESTICIJE INVESTICIJE U KUPOVINU AKCIJA

KAKO BI SE OBEZBEDILO VEĆINSKO
UPRAVLJAČKO PRAVO

Sh.3.16.1. Šta ulazi u direktne investicije?

3.16.2. Da li je poznat postotak akcija, koje kupcu obezbeđuju većinsko upravljačko

pravo?

Procenat koji obezbeđuje većinsko upravljačko pravo u akcionarskom društvu vrlo

mnogo zavisi od ukupne vlasničke strukture. Onda, kada postoji veliki broj malih
akcionara, kupac sa relativno malim procentom kupljenih akcija može da obezbedi tzv.
kontrolni paket akcija.
U stručnoj literaturi se svaka kupovina akcija u visini od preko 10% od ukupnog broja
akcija preduzeća tretira kao direktna investicija. U ne tako, dalekoj prošlosti ova granica
bila je na nivo od preko 20% ukupnog broja akcija

3.16.3. Pored direktnih u praksi se javljaju i portfolio investicije. Šta obuhvataju

portfolio investicije?

Pod portfolio investiciom smatra se svaka ona kupovina akcija, koja kupcu ne
obezbeđuje većinsko upravljačko pravo ili kupovina akcija u visini koja je niža od 10%
od ukupnog broja akcija konkretnog preduzeća
U praksi, preduzeća se vrlo često opredeljuju za portfolio investicije, ne zbog zarada koje
akcije donose, već zbog mogućnosti uvida u stanje i poslovanje konkretnog preduzeća.
/Sh.3.16.2./
KONTROLNI PAKET AKCIJA – DOMI- PORTFOLIO INVESTICIJE – ZARADU I
NANTNO UPRAVLJAČKO PRAVO UVID U POSLOVANJE I RAZVOJ
PREDUZEĆA

Sh.3.16.2. Šta investitor dobija kroz direktne i portfolio investicije u preduzeće?

3.16.4. Da li su preduzeća koja kupuju stranci domaća ili strana preduzeća?

Svako preduzeće u zemlji ima status domaćeg preduzeća koje je u vlasništvu domaćeg ili
stranog subjekta. Sva preduzeća registrovana u zemlji su domaća preduzeća.
U savremenim uslovima, internacionalizuje se vlasniška struktura preduzeća i privrede.
Već danas, u razvijenim zemljama oko 50% kapitala u privredi nalazi se u rukama
stranaca. Istovremeno, subjekti iz ovih zemalja imaju veliki kapital investiran u drugim
zemljama.

3.16.5. Zbog čega se preduzeća investitori pre opredeljuju za kupovinu kontrolnog

paketa akcija ili komplentnog postojećeg preduzeća u odnosu na grin fild
investicije?

Veći broj faktora opredeljuje ovakva ponašanja investitora /Sh.3.16.3./:

- Sa mnogo manje kapitala može da se kupi postojeće preduzeće, u odnosu na
svotu koja je potrebna kada se kapacitet gradi, a preduzeće osniva
- Pravilo je da su cene preduzeća koja se prodaju, uvek značajno niža u
odnosu na njihovu realnu vrednost i investitor, ovakvom kupovinom ostvaruje
značajnu zaradu
- Kupovinom kontrolnog paketa akcija, preduzeće investitor sa relativno
malom sumom ulaganja ostvaruje željenu upravljačku kontrolu nad
poslovanjem i razvojem preduzeća
- Kupljeno preduzeće uvek raspolaže sa većim ili manjim intelektualnim
kapitalom /IK/, pre svega relacijskim kapitalom koji je vrlo značajan za dalje
poslovanje preduzeća
- Drugi faktori

NIŽI TROŠAK KUPOVINE U ODNOSU NIŽA TRŽIŠNA U ODNOSU NA REALNU

NA OSNIVANJE PREDUZEĆA VREDNOST PREDUZEĆA

KONTROLNI PAKET AKCIJA KUPLJENO PREDUZEĆE RASPOLAŽE

OBEZBEĐUJE UPRAVLJAČKU SA IK, PRE SVEGA SA RELACIJSKIM
DOMINACIJU KAPITALOM

Sh.3.16.3. Osnovni faktori koji investitora opredeljuju za kupovinu akcija i komplentnog

postojećeg preduzeća, a ne za osnivanje preduzeća

3.16.6. Koji su motivi kupovine kontrolnog paketa akcija ili kompletnog preduzeća?

Istraživanja ovog pitanja pružaju sledeće odgovore/Sh.3.16.4./:

- Preduzeće se kupuje da bi se došlo do njegovog, ukupno do lokalnog tržišta
prodaje
- Preduzeće se kupuje zbog mogućnosti korišćenja sirivine ili energije pod
povoljnim cenovnim i drugim uslovima
- Preduzeće se kupuje zbog nekih drugih prednosti i mogućnosti kombinovanja
sa kapacitetima i aktivnostima u drugim preduzećima u vlasništvu investitora

DOĆI DO TRŽIŠTA DOĆI DO JEFTINIH NEKE PREDNOSTI

PRODAJE SIROVINA PREDUZEĆA

Sh.3.16.4. Osnovni motivi kupovina kontrolnog paketa akcija i kompletnih preduzeća

Motivi kupovine kontrolnog paketa akcija i komplentnih preduzeća vrlo mnogo zavise od
oblasti u kojoj je angažovan investitor i veličine kompanije investitora. Struktura motiva
manjih investitora mnogo više uključuje neke druge prednosti kojima raspolaže
preduzeće koje se kupuje /Tab.3.16.2./

Tab.3.16.2.
OSNOVNE KORISTI OD KUPOVINE PREDUZEĆA

% anketiranih
preduzeća
Kompletiranje proizvodnje 80
Nova tržišta prodaje 75
Ostvar. ekonomije obima 50
Kompletiranje tehnologije 50

Izvor: PVC
3.16.7. Koliko je istinita priča, da se preduzeća kupujuju da bi se njeni kapaciteti
zatvorili?

Analize sudbine kupljenih preduzeća od strane velikih investitora pokazuju, da se oko

30% preduzeća, u relativno kratkom periodu po kupovini zatvara i da se u oko 40%
ovakvih preduzeća gase postojeći progrmi i donose programi iz nekih drugih preduzeća
u vlasništvu.

3.16.8. Da li se kupuju uspešna ili neuspešna preduzeća?

Investitor je zainteresovan za uspešna preduzeća.

Postojeći vlasnik nema interesa da prodaje svoje akcije ili da prepušta upravljačko pravo
nekom drugom.
U ovakvoj situaciji, investitori su razvili sistem destabilizovanja ovakvih preduzeća,
obaranja njihove uspešnosti i rejtinga, kako bi postojeće vlasnike prisilili na prodaju, a
tržišnu vrednost preduzeća sveli na što nižu vrednost.

3.16.9. Vratimo se osnovnoj temi. O kakvom strateškom partnerstvu je reč kod

preduzeća čije akcije samo menjaju vlasnika?

Akcije preduzeća mogu da kupuju fizička i pravna lica /kompanije, holdinzi, TK/
Kada većinski paket akcija ili kompletno preduzeće kupi pravno lice, preduzeće gubi
samostalnost u poslovanju i razvoju.
Kupljeno preduzeće ulazi u mrežu – stratešku alijansu sa drugim preduzećima u
vlasništvu investitora i njegovo dalje poslovanje i razvoj podređeni su interesima
strateške alijanse. /Sh.2.16.5./

VLASTITA STRATE- PREDUZEĆE SPROVODI

GIJA POSLOVANJA I STRATEGIJU POSLOVANJA I
RAZVOJA RAZVOJA STRATEŠKE
PREDUZEĆA ALIJANSE

Pre kupovine Nakon kupovine od strane t

velikog preduzeća

Sh.2.16.5. Promene u strategiji poslovanja i razvoja kupljenog preduzeća

3.16.10. Koji je najveći problem po nacionalnu ekonomiju kod ovakvih kupovina
preduzeća i njihovog priključivanja strateškim alijansama?

Priključivanje strateškim alijasama danas je jedan od poželjnih puteva i načina

uključivanja preduzeća u svetsku podelu rada.
Priključivanje strateškim alijansama, po osnovu promena u strukturi vlasnika povlaći
veliku nezivesnost po samo preduzeće.
Dosadašnja iskustva u svetu pokazuju da investitore i strateške alijanse ne interesuje
preduzeće i imovina preduzeća, već njegova uloga i mesto u međunarodnoj mreži
preduzeća. Odluka o zatvaranju preduzeća, sa ili bez seljenju njegove proizvodnje u
neku drugu zemlju /danas je aktuelno seljenje proizvodnje u Kinu/ donosi se relativno
brzo i lako, ostavljajući zemlju domaćina u situaciji da razmišlja o tome gde zaposliti
nezaposlene i kako namaći budžetske prihode iz privrede.

III. 17. DOBROVOLJNA SPAJANJA PREDUZEĆA

I TRUSTOVI

3.17.1. Koji su osnovni motivi fuzionisanja preduzeća?

Osnovni i najčešći motiv spajanja preduzeća je obezbeđivanje rasta preduzeća i

ostvarivanje svih onih prednosti koje donosi raspolaganje velikim kapacitetima i velikom
produkcijom /ostvarivanje prednosti ekonomije obima, obezbeđivanje kritične mase
razvojnih pretpostavki, jačanje pregovaračkih i strateških pozicija/
Vrlo česti razlozi spajanja preduzeća su i: Lakše dolaženje do tržišta prodaje; Dolaženje u
posed potrebnih sirovina /Sh.3.17.1./

RAST PREDUZEĆA LAKŠE DOLAŽENJE DO OBEZBEĐIVANJE

TRŽIŠTA PRODAJE SIROVINA

Sh.3.17.1. Osnovni motivi spajanja preduzeća

3.17.2. Šta je bitno za fuzionisanje preduzeća?

Kod spajanja preduzeća bitno je razlikovati: Dobrovoljno od prinudnog spajanja

preduzeća i; Pripajanje jednog preduzeća drugom preduzeću i formiranje novog
preduzeća od strane postojećih preduzeća /Sh.3.17.2./

DOBROVOLJNO PRINUDNO SPAJANJE

SPAJANJE
PRIPAJANJE JEDNOG
PREDUZEĆA DRUGOM

FORMIRANJE NOVOG
PREDUZEĆA OD POSTO-
JEĆIH PREDUZEĆA

Sh.3.17.2. Šta treba razlikovati kod fuzionisanja preduzeća?

3.17.3. Koja je osnovna razlika između dobrovoljnog i prinudnog spajanja preduzeća?

Kod dobrovoljnog pripajanja jednog preduzeća drugom preduzeću,

imovina jednog preduzeća ulazi u imovinu drugog preduzeća. Kod
prinudnog spajanja preduzeća, činu spajanja prethodi proces
likvidacije i gašenja preduzeća.

3.17.4. Kako dva preduzeća formiraju novo preduzeće?

U ovom slučaju oba preduzeća se gase, a vlasnici svoju imovinu unose u

novoformirano preduzeće

3.17.5. Da li u spajanje preduzeća ulazi i razmena akcija između dva preduzeća?

Vrlo često iz nekih svojih poslovnih i razvojnih interesa preduzeća idu

na međusobnu razmenu akcija. U pitanju je razmena akcija u obimu
koji je daleko ispod kontrolnog paketa akcija i koji obezbeđuje
međusobni uvid u donošenje poslovnih i razvojnih odluka.
Po slovu zakona, razmena akcija između dva preduzeća nije dopuštena i
njena praksa podvodi se pod monopolsko i trustovsko ponašanje.

3.17.6. Šta je trust?

Trust je naziv za veliko preduzeće koje je nastalo prinudnim ili

dobrovoljnim spajanjem manjih preduzeća, a pre svega sa ciljem
obezbeđivanja monopolskih pozicija na tržištu

3.17.7. Da li trust ima neke specifičnosti koje treba ovom prilikom istaći?

Vrlo često kod fuzionisanja većeg broja preduzeća dolazi do pojave da

se gasi proizvodnja preduzeća koje ostvaruje najmanju rentabilnost u
poslovanju, kako bi se stvorio prostor za povećavanje proizvodnje
drugih udruženih preduzeća.

III.18. KONCERNI

Dok fascinirano gledamo na nove oblike strateškog interesnog

povezivanja preduzeća, svetskom privredom i dalje vladaju neki stari
oblici stateških partnerstava.
Koncerni nisu privredna društva, već dugoročne inteesne zajednice ili strateške alijanse
brojnih privrednih subjekata.

3.8.1.Šta čini osnov, šta povezuje brojna preduzeća u okviru koncerna?

Članovi koncerna potpisuju ugovor o formiranju ili o pristupanju koncernu. U ovim

ugovorima govori se o osnovnim i opštim ciljevima koncerna i o etičkim normama
ponašanja njenih članova. Dosta rigorozni su uslovi prijema u članstva u koncernu. Sve
pomalo podseća na pristupanja bratstvima.

3.8.2. Da li pristupanje preduzeća koncernu utiće na njegov ekonomski i pravni

status?

Sa pristupanjem koncernu preduzeća ne gube svoju ekonomsku i pravnu samostalnost.

Istina, ono, što može da se desi i što se dešava tokom vremena, kroz funkcionisanje
koncerna je da se menja vlasnička struktura preduzeća i da se u toj vlasničkoj strukturi
povećava učešće kapitala holdinga ili zajedničkog preduzeća koncerna.
3.8.3. Za koncerne se kaže da uvek imaju svog idejnog tvorca?

Iza brojnih koncerna formiranih u prvoj polovini prošloga veka stoje

vizije vlasnika pojedinačnih kompanija. Bilo je pravilo da koncerni nose
ime svog idejnog tvorca /Ford, Krup, Micubiši/ i da njihovim radom
koordinira preduzeće inicijator.

3.8.4. Koje su najčešće oblasti rada u kojima se formiraju koncerni?

Koncerni se najčeće formiraju u oblastima proizvodnje složenih

proizvoda, proizvoda koji su od srednjeg značaja za potrošaća i
oblastima koje ostvarju dinamičan tehnološko-proizvodni i tržišni
razvoj. To su na primer automobilska, elektroindustrija, hemijska,
prehrambena industrija, industrija računarske i telekomunikacione
opreme.
Koncerni se formiraju i u oblasti trgovine i uslužnih delatnosti

3.8.5. Da li su koncerni nacionalne ili međunarodne strateške alijanse?

Istorija formiranja koncerna u Evropi i na Dalekom Istoku pokazuje da

koncerni svoj životni vek započinju povezivanjem kompanija na
nacionalnom nivou i da u daljim fazama razvoja prelaze na širenje
mreže na međunarodnom nivou./Tab.3.8.1./ Istina, brojne članice
koncerna u osnivanju su preduzeća sa međunarodnom praksom.

Tab.3.8.1.
ŠEST NAJVEĆIH JAPANSKIH KONCERNA – KEIRETSU-a U 1993. god.

Broj članica Broj zaposlenih Promet Neto profit

/000/ /milijar. jena/ /milioni jena/
DKB 42 448 60 585
FUYO 24 294 35 385
MITSUBISHI 25 216 31 588
MITSUI 22 248 35 679
SANWA 41 377 38 658
SUMITOMO 16 125 25 167

Izvor: MITI
3.8.6. Koja preduzeća okuplja koncern i da li se povećava broj članova koncerna?

U koncer ulaze /Sh.3.8.1./:

- kompanije koje se nalaze unutar reproduckionog lanca u određenoj široj
oblasti proizvodnje i poslovanja
- kompanije – konkurenti
- preduzeća iz tzv. poslovne infrastrukture /banke, osiguranja i drugi/

PREDUZEĆA UNUTAR PREDUZEĆA – BANKE, OSIGURANJA I

REPRODUKCIONOG KONKURENTI DRUGI
CIKLUSA

Sh.3.8.1. Osnovna struktura kompanija unutar koncerna

U dugom životnom veku brojnih koncerna beleže se dinamične promene ili povećavanja
broja njihovih članova. Prema raspoloživim informacijama, japanski koncernima –
kerietsu-ima, broj članica koncerna se udesetostručio

3.8.7. Da li se u domaćoj privrednoj praksi beleži postojanje koncerna?

U ex Jugoslaviji postojao je institut složenih organizacija udruženog

rada, koji je po mnogim elementima podsečao na koncerne u svetu.

3.8.8. Šta je karakteristično za funkcionisanje koncerna?

Na osnovu osnovnog ugovora o članstvu, članovi kartela se sastaju harminizuju svoje

strategije poslovanja i razvoja, na bazi svojih strategija poslovanja i razvoja definišu i
realizuju projekte koji su od zajedničkog interesa /Sh.3.8.2./
 KONCERN – STATEŠKA ALIJANSA

U osnovi funkcionisanja

HARMONIZACIJA STRATEGIJA I
PLANOVA POSLOVANJA I RAZVOJA

ZAJEDNIČKI PROJEKT

Sh.3.8.2. Šta je bitno za funkcionisanje koncerna?

U osnovi realizacije ovih projekata, pre svega je zajednički rad zainteresovanih
kompanija, pa tek onda, koliko to projekt zahteva i udruživanje kapitala

3.8.9. Koji su osnovni ciljevi formiranja koncerna?

Na podužoj listi ciljeva formiranja koncerna po značaju istiću se tri

cilja/Sh.3.8.3./:
- Preduzeća se udružju u koncern da bi kroz međusobnu tehnološko-razvojnu i
proizvodnu podelu rada i kroz zajedničko rešavanje različitih IR problema i
problema snabdevanja i plasmana, smanjili troškove poslovanja i kroz to stvorili
prostor za snižavanje prodajnih cena i ostvarivanje velike zarade
- Preduzeća se udružuju u koncern da bi kvalitetnije premoščavali probleme
konjukturnih i sezonskih promena u različitim oblastima poslovanja i u
različitim nacionalnim sredinama
- Preduzeća se udružuju u koncern da bi lakše rešavale probleme finansiranja
razvoja svojih članica kroz angažovanje novčanih sredstava na tržištima kapitala
SMANJIVANJE PREMOŠĆAVANJE REŠAVANJE PROBLEMA
TROŠKOVA PROBLEMA FINANSIRANJA
POSLOVANJA CIKLIČNOSTI U RAZVOJA ČLANICA
POSLOVANJU KONCERNA

Sh.3.8.3. Osnovni zadaci koncerna

3.8.10. Po pravilu, koncern ima svoje zajedničko – holding preduzeće. Šta je holding
preduzeće?

Holding preduzeće nastaje udruživanjem dela kapitala članica

koncerna. Članice koncerna su suvlasnici holdinga i samim tim,
upravljaju poslovanjem i razvojem holding preduzeća /Sh.3.8.4./

HOLDING KOMPANIJA

Kretanje novčanog kapitala

ČLANICE KONCERNA PREDUZEĆE IZVAN

KONCERNA

Sh.3.8.4. Uloga i mesto holdinga u koncernu

3.8.11. Koji je zadatak holding preduzeća?

Holding preduzeće udruženi kapital i sredstva nabvljena na tržištu
kapitala usmerava u pojedina preduzeća – članice koncerna u skladu sa
definisanom strategijom i politikom razvoja koncerna ili u preduzeća,
koja nisu članice koncerna, ali za čijim poslovanjem i razvojem članice
koncerna imaju interes.
Kod ulaganja u preduzeća, koja nisu članice koncerna, holding
preduzeće teži da visinom ulaganja obezbedi kontrolni paket akcija,
kako bi moglo da utiće na njegovo poslovanje i razvoj u skladu sa
interesima članica koncerna

3.8.12. Da li su holding preduzeća konkurenti bankama?

Po pravilu, koncerni u svom sastavu imaju i banke i holding kompaniju.

Za razliku od banaka, holding preduzeća se javljaju pre svega, kao
investitori zajedničkih razvojnih projekata članica koncerna

3.8.13. Po brojnim elementima članstva u koncernima, koncerni se

mogu kvalifikovati kao labave strateške alijanse. Da li su koncerni
labave strateške alijanse?

Kroz različite zajedničke razvojne projekte i kroz holiding preduzeće,

formalno pravno samostalna preduzeća – članice koncerna ulaze u
razuđene, međuzavisne odnose.
Preduzeće, koje je postalo član zbog ovih veza, a i prednosti koje ima
ovim članstvom nema interesa da napušta konzorcijum.

3.8.14. Da li članstvo u koncernu omogućava preduzeću – članici da ulazi u

neka druga strateška partnerstva?

Član koncerna i ukupno, koncern ima slobodu da ulazi u strateška

partnerstva sa predugim preduzećima izvan koncerna i sa drugim
koncernima i drugim oblicima udruživanja preduzeća u okruženju.
 III.19. TRANSNACIONALNE KOMPANIJE

Transnacionalna kompanija /TK/ je strateška alijansa preduzeća koja se

nalaze u njegovoj strukturi
TK ili preduzeće iz njegovog sastava mogu da budu da budu članovi neke druge strateške
alijanse.

TK JE STRATEŠKA ALIJANSA TK ILI PREDUZEĆE U NJEGOVOM

PREDUZEĆA U NJEGOVOM SASTAVU SASTAVU MOŽE DA ULAZI U
STRATEŠKU ALIJANSU SA DRUGIM
KOMPANIJAMA

Strateške alijanse TK?

- Da li je TK odrednica određenog tipa preduzeća?

Svaka kompanija koja u svom sastavu ima najmanje dva preduzeća u

vlasništvu i u najmanje dve zemlje, kvalifikuje se TK Transnacionalna
kompanija je naziv za međunarodno preduzeće
U teoriji i praksi vrlo često transnacionalne kompanije nazivaju se i
multinacionalnim kompanijama.

- Šta je osnovna karakteristika TK kao strateške alijanse?

Kod većine drugih oblika strateških alijansi, preduzeća – članice imaju svoje dugoročne
ciljeve i zadatke u poslovanju i razvoju i u funkciji njihovog ostvarivanja prihvataju
zajedničke ciljeve i zadatke na nivou strateške alijanse. Kod TK, na nivou
transnacionacionalne kompanije – strateške alijanse postoje zajednički ciljevi i zadaci.
Ciljevi i zadaci preduzeća – članica TK izvode se iz ciljeva i zadataka TK.
 CILJEVI I ZADACI U
POSLOVANJU I RAZVOJU TK

Osnov definisanja

CILJEVI I ZADACI U POSLOVANJU I RAZVOJU

SVAKE OD ČLANOCA TK

Po čemu se TK razlikuje od ostalih strateških alijansi?

- Da li sva preduzeća u sastavu transnacionalne kompanije imaju isti značaj?

TK je sistem u čijoj strukturi se nalazi matična kompanija i filijale

Matična kompanija uvek je locirana u matičnoj zemlji i pokriva sledeće aktivnosti u
okviru TK: Upravljanje poslovanjem – proizvodnjom, marketingom, komercijalom i
finansijamam; Upravljanje razvojem sistema i njegovih članica; IR rad za potrebe
sistema; Proizvodnja, za ukupnu proizvodnju sistema, bitnih sirovina, reprodukcionih
materijala i komponenti

MATIČNA
KOMPANIJA

Zemlja

FILIJALE

Inostranstvo

Struktura TK

- Koje su osnovne karakteristika filijala?

Filijale su preduzeća nad kojima matična kompanija ima 100% ili većinsko vlasništvo.
Uvek kada je to moguće TK opredeljuje se za kupovinu kupovinu preduzeća.Ona, samo u
izuzetnim situacijama osniva preduzeća /grin fild investicija/
Većina filijala locirana je u inostranstvu
Poslovanje i razvoj filijala u potpunosti podređen je interesima transnacionalnog
sistema, tako da se svi zadaci dobijaju iz matične kompanije

- Da li se TK kod osnivanja filijala i u upravljanju filijalama rukovidi povraćajem

investiranog i profitabilnošću filijala?

Kod donošenja odluka o osnivanju filijale, TK rukovodi se sa sledećim dvema osnovnim

grupama faktora : Tržište prodaje zemlje u kojoj se filijala nalazi i; Troškovne prednosti
organizovanja proizvodnje u konkretnoj zemlji.

TRŽIŠTE PRODAJE TROŠKOVNA PREDNOST

Osnovni kriterijumi kupovina i prodaja filijala

U analizama uspešnosti poslovanja filijala i kod donošenja odluka o zatvaranju filijale i

prodaji njene imovine, rukovodstvo TK ne analizira samo podatke filijale, već i njene
transakcije sa drugim filijalama i njenu ulogu i mesto u ukupnom transnacionalnom
sistemu

- Pojasnimo transakcije između filijala – članica TK

Dobro poznato je da su transancionalni sistemi visoko zatvoreni sistemi,

što znaći da se najveći deo ukupnim transakcija -–kuporodaja realizuje
unutar sistema.
Unutar ovakvog visoko zatvorenog sistema:
- kroz transferne cene
- kroz operisanje hedžinzima u obračunima i plaćanjima između članica sistema,
transnacionalna kompanija obezbeđuje:
- seljenje zarada
- i ostvarivanje dodatnih zarada.
U oceni ekonomskih i finansijskih efekata pojedinačne filijale u obzir se uzimaju rezultati
i efekti transakcija koje ona ima sa drugim članicama sistema.

- Koji su osnovni pravci razvoja transnacionalnog sistema?

TK se razvijaju u proizvodnjama složenijih proizvoda, proizvoda koji su od srednjeg
značaja za potrošaće i u proizvodnjama koje karaktriše dinamičan tehnološko-proizvodni
razvoj.
U razvoju TK podjenako forsiraju se vertikalan lanac razvoja /reprodukcione celine/,
horizontalan pravac razvoja / posedovanje većeg broja konkurentskih preduzeća/ i razvoj
konglomeratornih struktura

ZATVARANJE UKLJUČIVANJE KONCENTRIČAN

REPRODUKCIONIH KONKURENTSKIH RAZVOJ
CELINA KOMPANIJA

Osnovni pravci razvoja TK

- Koja je to osnovna karakteristika po kojoj se TK razlikuju od ostalih privrednih

društava i strateških alijansi?

Ono što TK čini ne samo različitim u odnosu na ostale oblike organizovanja, već i
vrlo uspešne je visok kvalitet upravljanja složenim i dinamičnim transnacionalnim
sistemom.
TK sa svojom upravljačkom praksom čine vrhunske škole menadžmenta.

- TK ulaze u strateška partnerstva sa drugim TK i preduzećima

Strateške alijanse sa drugim TK najčešće formiraju se u funkciji realizacije velikih i
značajnih IR projekata u oblasti fundamentalnih instraživanja.
Onda, kada TK proceni da postoji potreba njegova filijala može da ulazi u strateško
partnerstvo sa jednim ili većim brojem lokalnih preduzeća. U osnovi najvećeg broja
ovakvih strateških partnerstava nalaze se ugovori o dugoročnoj proizvodnoj
kooperaciji ili poslovno-tehničkoj saradnji. U svojoj praksi, TK ne preferiraju
korišćenje ostalih oblika strateških partnerstava.
 III.20. KARTELI

Karteli su javni ili tajni savezi – dugoročna, strateška partnerstva

istorodnih – konkurentskih preduzeća sa ciljem obezbeđivanja
monopolskih pozicija na nacionalnom ili nadnacionalnom-regionalnom
tržištu.

- Koja pitanja definišu članovi kartela?

Javnim ili najčešće tajnim dogovorima članovi kartela definišu:

Proizvodne i prodajne kvote svakoga od njih na svakom od tržišta za
konkretnu godinu; Nivo prodajnih cena i ostale uslove prodaje;
Postupanja u slučaju da neka kompanija želi da uđe na tržište koje oni
pokrivaju – kontrolišu i; Sankcije za kršenje kartelnog dogovora

PROIZVOĐAČKE I PRODAJNE KVOTE PRODAJNE CENE I DRUGI USLOVI

SVAKOG ČLANA KARTELA PRODAJE

POSTUPANJA SA POTENCIJALNIM SANKCIJE U SLUČAJU KRŠENJA

KONKURENTIMA KARTELNOG UGOVORA

Osnovna pitanja koja se definišu o okviru kartelnog saveza

- Šta mogu da učini kartel u odnosu na potencijalnog konkurenta?

Postoje razrađene metodologije pripreme dobro došlice potencijalnim konkurentima. One

se kreću od kompromitovanja potencijalnih konkurentskih firmi, do radnji koje se
ogledaju u tome da sa pojavom konkurenta na tržištu članovi kartela naglo snižavaju
prodajne cene i drže je toliko dugo, dok ne iznule i sa tržišta ne isteraju konkurenta.
Članovi kartela raspolažu značajnim novčanim kapitalom čiji je cilj sprečavanje drugih
da ulaze u oblast proizvodnje i poslovanja i na konkretna tržišta prodaje.

- Da li postoji jedna ili više vrsta kartela?

U praksi javljaju se tri osnovna tipa kartela: Standardni kartel, čije su
osnovne karakteristike izložene; Pool i; Sindikat

STANDARDNI KARATEL POOL SINDIKAT

Osnovne vrste kartela

-Šta karakteriše pool-ove?

Pool.-ovi su takvi strateški savezi kod kojih članovi imaju punu slobodu
u donošenju odluka o količini, cenama i drugim uslovima prodaje.
Članovi pool-a u obavezi su da jedan deo ostvarene zarade uplaćuju u pool. Metodologija
obračuna naknada koje se uplaćuju u pool i metodologija, periodičnih isplata prikupljenih
sredstava između članova pool-a je takva, da članove pool-a destimuliše da kroz
snižavanje cena idu u nelojalnu konkurenciju.

- Šta karakteriše sindikate?

Sindikati su takav oblik kartela kod koga se članovi ne dogovaraju o

proizvođačkim i prodajnim kvotama i cenama, veće se opredeljuju da
svoju prodaju organizuju kroz zajedničku prodajnu mrežu.
Zajednička prodajna mreža, realizuje prodaju roba u ime i za račun člana sindikata

- U svim zemljama karteli su zakonom zabranjena udruživanja

kompanija. Osnovna kazna je novčana kazna koja se utvrđuje u visini
procenjenog profita koji su članice kartela ostvarile u periodu kartelnog
udruživanja. U 2005. god. štampa je zabeležila da su neke evropske
farmaceutske kuće morale da plate novčanu kaznu u iznosu od preko 5
milijardi evra zbog kartelnog saveza.
 IV. FORMIRANJE I FUNKCIONISANJE
STRATEŠKOG PARTNERSTVA
IV.1. PRETPOSTAVKE ULASKA PREDUZEĆA
U STRATEŠKO PARTNERSTVO

Danas, strateško partnerstvo je jedan od bitnih uslova dugoročnog, kontinuiranog i

stabilnog opstajanja i jačanja ne samo preduzeća, već i drugih subjekata.
Preduzeće mora da ispuni neke pretpostavke, da bi se javilo u ulozi inicijatora,
suosnivača ili pridruženog člana strateške alijanse /Sh.4.1.1./

INICIJATOR SUOSNIVAČ PRIDRUŽENI ČLAN

Sh.4.1.1.Preduzeće i strateška alijansa

4.1.1. Krenimo redom.Koji je prva pretpostavka uspešnog ulaska preduzeća u strateško

partnerstvo?

Prva i osnovna pretpostavka uspešnog ulaska preduzeća u strateško

partnerstvo je da njegovo rukovodstvo jasno zna šta hoće od strateškog
partnerstva. Očekivanja rukovodstva mora da su definisana u strategiji
poslovanja i razvoja preduzeća i na bazi nje, u feasibility studijii
zajedničkog projekta sa potencijanim strateškim partnerom. /Sh.4.1.2./

STRATEGIJA POSLOVANJA I FEASIBILITY STUDY-a

RAZVOJA PREDUZEĆA POTREBNOG ZAJEDNIČ-
KOG PROJEKTA I STRA-
TEŠKOG PARTNERSTVA

Sh.4.1.2. Prva pretpostavka za ulazak u strateško partnerstvo

Strateško partnerstvo mora da je definisano u plansko razvojnom dokumentu preduzeća i

analizirano i projektovano u feasibility studiji ili nekom drugom analitičko-planskom
dokumentu.
4.1.2. Zbog čega je bitna jasna i kvalitetna odluka o ulasku u strateško partnerstvo?

Dobro poznato iz menadžmenta je, da je odluka kvalitetna samo onda, ukoliko

sadrži i plan aktivnosti njene realizacije
Rukovodstvo preduzeća ne samo da treba da zaključi da bi bilo dobro da
preduzeće uđe u strateško partnerstvo, već mora i da definiše kvalitetan plan
aktivnosti koje prethode zaključivanju ugovora o strateškom partnerstvu./Sh.4.1.3./

ODLUKA O STRATEŠKOM PARTNERSTVU U

FUNKCIJI
REŠAVANJA KONKRETNIH PROBLEMA
PLAN REALIZACIJE ODLUKE
A
KCIJA

Sh.4.1.3.Druga pretpostavka za ulazak preduzeća u strateško

partnerstvo

4.1.3. Šta ako inicijativa za strateško partnerstvo potekne od preduzeća iz okruženja?

U ovakvoj situaciji, rukovodstvo preduzeća trebalo bi da poseduje

jasan odgovor, da li hoće ili ne i šta hoće da ostvari u strateško
partnerskom odnosu.

4.1.4. Da li su neuspešna preduzeća interesantna za strateške partnere?

Neuspešna preduzeća nisu interesnatna za strateške partnere u čijoj osnovi je kooperacija

i zajednički rad. Preduzeće mora da je uspešno, da poseduje određene prednosti i
atraktivnost da bi neko drugo preduzeće ušlo sa njime u dugoročan zajednički projekt.
Manje uspešna preduzeća mogu biti interesantna za kupovinu od strane drugih preduzeća
/Sh.4.1.4./
PREDUZEĆE ATRAKTIVNO ZA PREDUZEĆE ATRAKTIVNO ZA
DUGORONU KOOPERACIJU I KUPOVINU
ZAJEDNIČKI RAD

Sh.4.1.4. Treća pretpostavka za ulazak preduzeća u strateško partnerstvo

4.1.5. Da li je za ulazak u strateško partnerstvo bitna životna dob preduzeća?

Postoje različiti stepeni složenosti strateških partnerstava.

Po sistemu »korak po korak«, preduzeće mora da prođe manje složena
partnerstva, kako bi sa stečenim iskustvom lakše i kvalitetnije
savladavalo zahteve koje nameću složenija partnerstva. /Sh.4.1.5./
Praksa pokazuje, da novoosnovana i mlada preduzeća ili preduzeća bez
prakse i potvrda u praksi teže nalaze strateške partnere

POSLOVNO ISKUSTVO ISKUSTVO IZ PARTNERSKIH

ODNOSA

Sh.4.1.5. Četvrta pretpostavka za ulazak preduzeća u strateško partnerstvo

4.1.6. Praksa pokazuje da je za formiranje i uspešno funkcionisanje

strateško partnerskih odnosa vrlo bitno međusobno poverenje partnera.
Pre svega, u pitanju je međusobno poverenje rukovodilaca i stručnjaka
u preduzećima – potencijalnim partnerima i partnerima /Sh.4.1.6./

MEĐUSOBNO POVERENJE
PARTNERA

Sh.4.1.6. Peta pretpostavka za ulazak preduzeća u strateško partnerstvo

Iskustva pokazuju, da jedan broj rukovodilaca preduzeća, strateško

partnerstvo doživljava kao sputavanje slobode. U pitanju su
rukovodioci okrenuti sa situaciono-preduzetničkom ponašanju.
Preduzeća sa ovakvom politikom poslovanja i razvoja, bez strategija
poslovnog razvoja u narednih 4 do 5 godina i nema šta da traže u
strateškim partnerstvima.

4.1.7. Da li se neulaženje preduzeća u dužem vremenskom periodu u

strateško partnerstvo može tumačiti neznanjem i neinformisanošću?

Jedan od bitnih pretpostavki uspešnog ulaska preduzeća u strateška

partnerstv je da njegovi stručnjaci raspolažu kvalitetnim znanjima o
modelima strateškog partnerstva, znanjima i informacijama o
zajedničkim projektima i informacijama o praksi strateških
partnerstava

4.1.8. Da li ulazak u strateško partnerstvo po osnovu ugovora o dugoročnoj

saradnji zahteva ulaganja?

Ulazak u strateška partnerstva u prvom redu zahteva odgovarajuća

znanja, veštine, informacije i vreme koje će se posvetiti rešavanju
problema formiranja strateškog partnerstva. Sve ove aktivnosti povlaće
trošak i zahtevaju ulaganja Konačno, u ne malom broju slučajeva,
realizacija zajedničkog projekta zahteva promene i prilagođavanja u
tehničkoj i tehnološkoj osnovi rada preduzeća, što uvek povlaći veća ili
manja ulaganja./Sh.4.1.8./

ODGOVARAJUĆA STRUČAN RAD INVESTIRANJA U

ZNANJA, ISKUSTVA KOJI PRETHODI STRA-TEŠKO
I INFORMACIJE ZAKLJUČI- PARTNERSTVO
VANJU UGOVORA O
STRATEŠKOM
PART-
NERSTVU

Sh.4.1.8. Šesta pretpostavka ulaska preduzeća u strateško partnerstvo

4.1.9. Ulazak preduzeća u dugoročna, strateška partnerstva zahteva
stabilne, afirmativne uslove poslovanja u zemljama – strateških parnera
/Sh.4.1.9./
Pod afirmativnim uslovima za uspostavljanje dugoročnih partnerskih
odnosa misli se na stope privrednog rasta i stabilnost cena u zemlji, na
harmonizovanost privredno-sistemskih rešenja, na kvalitet
funkcionisanja ostalih, pratećih privrednih aktivnost, na kvalitet
funkcionisanja države i njenih institucija.

STABILNI I AFIRMATIVNI USLOVI POSLOVANJA U

ZEMLJAMA PARNERA

Sh.4.1.9. Sedma pretpostavka za ulazak preduzeća u strateška partnerstva

IV.2. DEFINISANJE POTREBE – PONUDE ZA

STRATEŠKO PARTNERSTVO

Uspešnost u pronalaženju, u pregovorima sa strateškim partnerom, u

funkcionisanju strateškog partnerstva vrlo mnogo zavisi od pripreme
preduzeća za ovo partnerstvo.
U zajednički projekt i strateško partnerstvo ne ulazi se preko noći.
Ulasku u dugoročno partnerstvo prethode obimne aktivnosti koje
najčešće zahtevaju od 6 meseci do godinu dana angažovanog stručnog
rada.

4.2.1. Šta obuhvata kvalitetna priprema preduzeća za ulazak u strateško partnerstvo?

Kvalitetna priprema preduzeća za ulazak u strateško partnerstvo

podrazumeva: Izradu kvalitetne feasibility i opportunity studije i
definisanje plana aktivnosti na obradi i nalaženju potencijalnih
partnera./Sh.4.2.1./
IZRADA IZRADA PLAN AKTIVNOSTI NA
FEASIBILITY STUDIJA OPPORTUNITY STUDIJA PRONALAŽENJU STRA-
TEŠKOG PARTNERA

Sh.4.2.1. Šta treba učiniti pre oglašavanja interesa preduzeća za strateškim partnerstvom

4.2.2. Šta je feasiblity studija?

Feasibility studija /studija izvodljivosti/ je multidisciplinarna analiza koja treba da

obezbedi /Sh.4.2.2./:
- Identifikovanje i definisanje mogućeg zajedničkog projekta
- Definisanje mogućeg oblika strateškog partnerstva
- Odgovor na pitanje da li ili ne ulaziti u strateško partnerstvo u rešavanju
problema poslovanja i razvoja preduzeća
- Mnoštvo korisnih informacija potrebnih u pregovorima, u zaključivanju i u
funkcionisanju strateškog partnerstva.

ODGOVOR NA PITANJE DA LI ULAZITI ILI NE U STRATEŠKO

PARTNERSTVO?
DEFINISANJE DEFINISANJE MNOŠTVO
MOGUĆEG MOGUĆEG OBLIKA KORISNIH
ZAJEDNIČKOG STRATEŠKOG
INFORMACIJA ZA
PROJEKTA PARTNERSTVA
ULAZAK U
STRATŠKO
PARTNERSTVO

Sh.4.2.2. Osnovni motivi izrade feasibility studije

4.2.3. Zadržimo se na izradi feasibility studije. Da li ovu studiju treba da sačinjavaju

stručnjaci preduzeća ili se njena izrada treba da poveri drugom?

Iskustva pokazuju da ovaj, kao i svaki drugi analitički,-planski razvojna dokumenta uvek
treba da sačinjavaju stručnjaci iz preduzeća, uz veću ili manju pomoć konsultanata iz
okruženja.
4.2.4. Kako započeti aktivnosti na izradi feasibility studije?

Izrada ovakve studije zahteva projektni pristup, a to znaći sledeće:

- Jasno definisanje projektnog zadatka
- Jasno definisanje vremena u kome treba da se sačini studija /Vreme od 3 do 6
meseci/
- Imenovanje rukovodioca aktivnosti na izradi studije ili rukovodioca projekta

4.2.5. Koji je prvi zadatak imenovanog projekt menadžera?

Imenovani rukovodilac projekta nakon brojnih konsultacija, a među njima značajne su i

konsultacije i sa onima koje će uključiti u tim /inženjer, komercijalista, pravnik,
finansijski stručnja/ definiše projektni zadatak.
U okviru projektnog zadatka definiše se lista pitanja ili vrste analiza koje treba da se
sprovedu, redosled analiza, imenuje se tim koji će nositi ove analize i definišu se
materijalni i drugi uslovi za izradu feasibility studije.

PROJEKTNI ZADATAK PLAN AKTIVNOSTI

NA IZRADI
FEASIBLITY STUDIJE

4.2.6. Koja su najčešće pitanja za koja se traže odgovori u okviru feasiblity studije?

U izradi ovakve feasibility studije analiziraju se tri grupe pitanja /Sh.4.2.3./:

- Prva grupa pitanja odnosi se na identifikovanje i definisanje
problema koje preduzeće može uspešno da reši kroz zajednički
projekt i strateško partnerstvo
- Druga grupa pitanja odnosi se na identifikovanje i definisanje
mogućih oblika strateškog partnerstva kroz koje bi se realizovao
zajednički projekt
- Treća grupa pitanja odnosi se na analizu mogućeg zajedničkog projekta u okviru
konkretno odabranog – najprihvatljivijeg oblika strateškog partnerstva ili
definisanje feasibility i opportunity studije koje će se kao inicijativa ili ponuda
lansirati potencijalnim strateškim partnerima
 1. DEFINISANJE 2. DEFINISANJE
PROBLEMA KOJI MOGUĆIH OBLIKA
SE US- STRATEŠKIH
PREŠNO MOŽE PARTNERSTAVA
REŠITI KROZ KOJIMA BI SE

3. IZRADA FEASIBILITY I
OPPORTUNITYU STUDIJA ILI
PROJEKTA ZA TRŽIŠTE

Sh.4.2.3. Osnovne grupe aktivnosti u izradi projekta za tržište

4.2.7. Koja su bitna pitanja u analizama čiji je cilj definisanje problema koji bi mogao i
trebao da se rešava kroz strateško partnerstvo?

U strukturu ovih pitanja, obavezno moraju da se nađu sledeća

pitanja /Sh.4.2.4./:
- Koji su konkretni dugoročni ciljevi i zadaci u poslovanju i jačanju preduzeća?
- Koji su osnovni pravci poslovnog razvoja preduzeća i aktivnosti na njihovoj
realizaciji?
- Da li preduzeće raspolaže kapacitetima, sposobnostima i mogućnostima da
sanostalnu realizaciju definisanih aktivnosti?
- Koji su to problemi ili aktivnosti u čijoj realizaciji bi bilo uputno ulaziti u
proizvodnu, poslovnu ili razvojnu saradnju sa dobavljačima, kooperantima,
konkurentima, kupcima, NI organizacijama ili nekim drugim subjektima?

POSLOVNI AKTIVNOSTI –
RAZVOJ PROBLEMI U
PREDUZEĆA OSTVARIVANJU
POSLOVNOG
SAMI, SA
VLASTITIM KROZ
KAPACITETIMA STRATEŠKO
PARTNERSTVO
SA DRUGIMA
Sh.4.2.4. Kako idnetifikovati područje saradnje sa strateškim partnerom?

4.2.8. U ovoj fazi izrade feasiblity studije pored pitanja sa kojim problemima će se
preduzeće susretati u realizaciji svog poslovnog razvoja bitna su i pitanja da li u
rešavanje tih problema ići sam ili ih rešavati kroz dugoročnu saradnju sa drugim
preduzećima

Pored identifikovanja problema koji treba da se reše kako bi preduzeće

ostvarilo željeni poslovni razvoj, bitno je i nalaženje kvalitetnih
odgovora na pitanje da li probleme samostalno rešavati ili ih rešavati
kroz proizvodnu, poslovnu i, ili razvojnu saradnju sa drugim
preduzećem ili preduzećima.
U nalaženju odgovora na pitanja da li samo ili u saradnji sa drugim preduzećem rešavati
konkretne probleme, analitičari moraju da operišu sa nizom podpitanja/Sh.4.2.5./:
- Koje je potrebno vreme, kadrovi, novčana ulaganja da bi se problem samostalno
rešio?
- Koji su rizici samostalnog rešavanja problema?
- Koje su prednosti rešavanja problema kroz saradnju sa drugim preduzećem?
- Koji su nedostaci rešavanja problema kroz saradnju sa drugim preduzećem?

PREDUZEĆE PROBLEM SE
SAMO REŠAVA REŠAVA KROZ
PROBLEME STRATEŠKA
PARTNERSTVA
POTREBNA ULAGANJA
POTREBNO VREME
RIZICI
PREDNOSTI
NEDOSTACI

Sh.4.2.5. Osnovna pitanja u analizi svakog od konkretnih problema budućeg

poslovanja i jačanja preduzeća

Kroz ove analize, analitičari definišu /spoznaju, razumeju/ problem i samim tim u
mogućnosti su da kvalitetno definišu zajednički projekt /projekt dugoročne saradnje/ sa
strateškim partnerom i opredele se za najbolji oblik strateškog partnerstva./Sh.4.2.6/
 DEFINISANJE, NALAŽENJE
RAZUMEVANJE REŠENJA ZA
PROBLEMA
PROBLEM

Sh.4.2.6. Redosled u rešavanju novih i nepoznatih problema

4.2.9. Šta obuhvata definisanje mogućih oblika strateškog partnerstva?

U funkciji izrade feasiblity studije značajan prostor mora da se posveti

sledećim pitanjima:
- Šta znamo o mogućim modelima strateškog partnerstva, o
njihovim bitnim elementima i karkteristikama?
- Šta znamo o praksi mogućih oblika strateškog partnerstva?
- U koje obike strateških partnerstava planiraju da uđu naši
konkurenti, dobavljači, korisnici?
- Da li imamo i kakva iskustva u funkcionisanja okviru strateškog partnerstva?
- Da li je u domaćim propisima nešto rečeno vezano za moguće
oblike strateškog partnerstva i šta je rečeno?

4.2.10. Da li preduzeće u rešavanju problema svog poslovnog razvoja može da koristi

više različitih oblika strateških partnerstava?

Rukovodstvo preduzeća, najčešće na raspolaganju ima više alternativnih oblika

regulisanja strateško-partnerskih odnosa. Konkretno odabrani oblik zavisi od:
- Poslovno-razvojnog problema preduzeća koji želi da se reši
- i poznavanja različitih oblika strateških partnerstava

4.2.11. Objedinjavanjem rezultata analiza u funkciji definisanja problema koji bi mogao

da se reši kroz strateško partnerstvo, obezbeđuje se kvalitetna osnova za definisanje
zajedničkog projekta i definisanje najprihvatljivijeg oblika strateškog
partnerstva./Sh.4.2.7./

KONKRETNI MOGUĆI OBLICI

PROBLE STRATEŠKOG
POSLOVNOG PART.
RAZVOJA
 MOGUĆI ZAJEDNIČKI PROJEKT I
OBLIK STRATEŠKOG
PARTNERSTVA

Sh.4.2.7. Šta mora da se definiše u funkciji izrade feasibility studije?

Istraživačka pažnja projektnog tima usmerava se na definisanje i koliko to informacije

dozvoljavaju, analizu zajedničkog projekta u okviru konkretno odabranog oblika
strateškog partnerstva

4.2.12. Šta znači definisati zajednički projekt?

Pod definisanjem zajedničkog projekta misli se na definisanje /Sh.4.2.8./:

- Ciljeva i zadataka na nivou zajedničkog rada
- Obima i strukture zajedničkog rada
- Vremena realizacije zajedničkog rada
- Osnovnih nosilaca aktivnosti u okviru zajedničkog rada

- CILJEVI I ZADACI NA NIVOU ZAJEDNIČKOG PROJEKTA

- OBIM I STRUKTURA ZAJEDNIČKOG PROJEKTA
-VREME REALIZACIJE ZAJEDNIČKOG PROJEKTA
- PODELA RADA U OKVIRU ZAJEDNIČKOG PROJEKTA

Sh.4.2.8. Osnovna pitanja zajedničkog projekta

Analitičari moraju da sačine sliku - model buduće proizvodne, poslovne i ili razvojne
sardnje sa drugim partnerom, kako bi jasno videli:
- šta mogu da pruže u o kviru strateškog partnerstva
- šta očekuju, traže od strateškog partnerstva
- sa kojim rezultatima i efektima mogu da računaju kroz realizaciju zajedničkog
projekta
Odgovori na sva ova i mnoštvo drugih pitanja zavise od toga, da li je zajednički projekt
samo željena konstrukcija od strane preduzeća ili konstrukcija o kojoj se već razgovara
sa potencijalnim partnerom.U prvom slučaju analitičari i projektanti /planeri/ slobodno
konstruišu zajednički projekt i strateško partnerstvo, u drugom slučaju oni konstrušu na
bazi datih parametara.
4.2.13. Da li je definisani-konstruisani zajednički projekt osnov definisanja oblika
strateškog partnerstva?

Po pravilu ciljevi i struktura zajedničkog projekta opredeljuju oblik strateškog

partnerstva. No, uvek postoji mogućnost da se zajednički projekt realizuje kroz više više
ili manje sličnih oblika strateškog partnerstva.
U funkciji izrade feasibility studije i definisanja ponude preduzeća, stručnjaci između
više mogućih oblika opredeljuju se za onaj, koji će najbolje moći da odgovori na
zajednički projekt i koji će obezbediti najviše koristi i najmanje štete po preduzeće.
/Sh.4.2.9./

KVALITET REALIZACIJE KORISTI I ŠTETE OD STRATEŠKO

ZAJEDNIČKOG PROJEKTA PARTNERSKOG ODNOSA PO
PREDUZEĆA

Sh.4.2.9.Osnovni kritrijumi izbora između alternativnih oblika strateškog

partnerstva

4.2.14. Koja su bitna pitanja u analizi zajedničkog projekta?

Više ili manje sveobuhvtno i detaljno definisani zajednički projekt u okviru konkretnog
oblika saradnje čini osnov za dalje multidisciplinarne analize
Ovde se javljaju analize različitog stepena složenosti. Neke se svode samo na
obezbeđivanja potrebnih informacija, dok neke zahtevaju veće i složenije obrade
pribavljenih podataka.
U okviru ovih analiza bitno je obuhvatiti /Sh.4.2.10/:
- Aktivnosti koje pretphode zaključivanju ugovora o strateškom partnerstvu
- Aktivnosti pripreme preduzeća za uključivanje u realizaciju zajedničkog
projekta
- Realizacija zajedničkog projekta ili funkcionisanje strateškog partnerstva

AKTIVNOSTI KOJE PRIPREMA PREDUZEĆA REALIZACIJA

PRETHODE ZAKLJUČI- ZA REALIZACIJU ZAJEDNIČKOG
VANJU UGOVORA O ZAJEDNIČKOG PROJEKTA – FUNKCIO-
STRATEŠKOM PROJEKTA NISANJE STRATEŠKOG
PARTNERSTVU PARTNERSTVA

Sh.4.2.10. Osnovne faze koje se moraju obuhvatiti analizama strateškog

partnerstva

Na narednim stranicama bliže upoznaćemo se sa svakom od faza strateškog partnerstva

4.2.15. Koje su osnovne grupe pitanja, kroz koje se analizira zajednički projekt u
okviru datog oblika strateškog partnerstva?

U ovim analizama posmatra se: Tehnički i tehnološki aspekt; Organizaciono-statusni

aspekt; Privredno-sistemski aspekt; Organizacioni aspekt; Ekonomski aspekt; Finansijski
aspekt zajedničkog projekta i strateškog partnerstva i sprovodi se cost-benefit
analiza./Sh.4.2.11./

TEHNIČKI I TEHNOLOŠKI ASPEKTI ORGANIZACIONO-STATUSNI

ASPEKTI
PRIVREDNO-SISTEMSKI ASPEKTI ORGANIZACIONI ASPEKTI

EKONOMSKI ASPEKTI FINANSIJSKI ASPEKTI

COST-BENEFIT ANALIZA Neke druge analize vezane za specifičnosti

zajedničkog projekta

Sh.4.2.11. Osnovni aspekti ili grupe analiza zajedničkog projekta u okviru

datog oblika strateškog partnerstva

4.2.16. Šta obuhvata analiza tehničkog i tehnološkog aspekta zajedničkog projekta?

Ov analiza obuhvata sledeću listu pitanja:

- Koja tehnološka rešenja preduzeće unosi u zajednički projekt?
- Da li su neophodne promene na tehnološkim rešenjima koje se unose u
zajednički projekt? Koji su izvori ovih promena?
- Obim i struktura tehničke osnove koja se unosi u zajednički projekt?
- Da li su neophodne promene na tehničkoj osnovi? Koji su izvori ovih promena?
Da li ove promene otvaraju druga pitanja?
- Koja tehnološka rešenja i tehničku osnovu bi trebao da unese strateški partner u
zajednički projekt?
4.2.17. Šta obuhvata analiza organizaciono-statusnih pitanja?

U okviru ove analize razmatraju se sledeća pitanja:

- Da li strateško partnerstvo povlaći promene u strukturi vlasnika preduzeća?
- Da li će partner imati vlasničkog ušeća u preduzeću?
- Kako će strateško partnerstvo uticati na suštinsku samostalnost preduzeća?

4.2.18. Šta obuhvata analiza privredno-sistemskih uslova?

Ova analiza obuhvata podatke o tome kako se zakonodavstvu u zemlji tretira konkretni
oblik strateškog partnerstva i poslovanje iz zajedničkog projekta.

4.2.19. Šta obuhvata analiza organizacionog aspekta zajedničkog projekta i strateškog

partnerstva?

U okviru ove analize treba:

- Projektovati /programirati/ strukturu aktivnosti na zaključivanju ugovora o
strateškom partnerstvu i aktivnosti koje prethode otpočinjanju realizacije
zajedničkog projekta /pripreme preduzeća za zajednički projekt/
- Definisati organizaciju rada u preduzeću koja se odnosi na realizaciju
zajedničkog projekta i promene koje treba sprovesti u postojećem
- Definisati osnovna pitanja upravljanja zajedničkim projektom

4.2.20. Šta obuhvata ekonomska analiza zajedničkog projekta i strateškog partnerstva?

U ekonomskoj analizi ključno je pitanje tržišne pozicije i statusa proizvoda /usluge/ koji
rezultira iz zajedničkog projekta sa strateškim partnerom. U funkciji kvalitetnih odgovora
na ovo pitanje neophodno je odgovoriti na čitav niz podpitanja/Sh.4.2.12./:
- Kakva prodajna cena može da se ostvari?
- Koji obim prodaje može da se ostvari?
- Da li će se očuvati ili ojačati tržišne pozicije preduzeća?
- Da li će se ići na postojeća ili nova tržišta prodaje?
- Da li se bez zajedničkog projekta i strateškog parnterstva može očekivati
očuvanje i jačanje tržišnih pozicija preduzeća?
- Kakav uticaj ima strateško partnerstvo na pregovaračke pozicije preduzeća na
tržištu prodaje i na tržištu nabavke?
- Šta preduzeće dobija ili gubi u odnosu na konkurente na tržištima prodaje sa
posmatranim strateškim partnerstvom?
 SAMI, BEZ STRATEŠKOG
PARTNERA BUDUĆE TRŽIŠTE
PRODAJE I NABAVKE
SA STRATEŠKIM
PARTNEROM

Sh.4.2.12.Bitna grupa pitanja u ekonomskoj analizi zajedničkog projekta

4.2.21. Da li ekonomska analiza obuhvata definisanja potrebnih investicionih ulaganja?

Vrlo često realizacija zajedničkog projekta zahteva određene veće ili manje promene u
poslovanju i u poslovnom kapacitetu preduzeća. Ove aktivnosti uvek su skopčane sa
većim ili manjim investicionim ulaganjem partnera./Sh.4.2.13./
Analitičari sa većom ili manjom tačnošću moraju da definišu ove aktivnosti i potrebna
investiciona ulaganja u njihovo sprovođenje

PROMENE U
VISINA I STRUKTURA POSLOVA-NJU I
INVESTICIONIH POSLOVNOM KA-
ULAGANJA PACITETU
PREDUZEĆA U
FUNKCIJI
REALIZAC.
Sh.4.2.13. Jedno od bitnih pitanja u ekonomskoj analizi
ZAJEDNIČKOG
PROJEKTA

4.2.22. Da li ekonomska analiza obuhvata analizu realizacije zajedničkog projekta?

U fazi izrade feasibility studije, kada nema razgovora sa potencijalnim partnerom, a

samim tim i kvalitetnih podataka koji se odnose na realizaciju zajedničkog projekta,
analitičari koliko mogu obezbeđuju podatke o ulaganjima /inputima/ i rezultatima
ulaganja /autputima/ zajedničkog projekta.

BITNO JE PROJEKTOVANJE I SIMULIRANJE

AKTIVNOSTI NA REALIZACIJI ZAJEDNIČKOG
PROJEKTA
Analitičare, pre svega interesuju inputi i autputi u onaj deo aktivnosti koje preduzeće
treba da nosi u okviru zajedničkog projekta /Sh.4.2.14./

INPUTI AKTIVNOSTI AUTPUTI AKTIVNOSTI

STRUKTURA
OBIM
VREDNOST

Sh.4.2.14. Osnovna pitanja u ekonomskoj analizi

4.2.23. Koliko raspoloživi podaci dozvoljavaju, analitičari utvrđuju prihode, rashode i

dobitak na nivou zajedničkog projekta i na nivo aktivnosti koje će nositi u realizaciji
zajedničkog projekta /Sh.4.2.15./

ZAJEDNIČKI PROJEKT

AKTIVNOSTI
PREDUZEĆA U
OKVIRU
- INVESTICIONA ULAGANJA ZAJEDNIČKOG
PRIHOD – RASHOD = DOBITAK PROJEKTA

Sh.4.2.15. Osnovna finansijska pitanja zajedničkog projekta i angažovanja u

njemu

4.2.24. Projektni tim je sproveo brojne i raznovrsne analize, šta dalje?

Podaci iz brojnih i raznovrsnih analiza treba da se slože u dokument pod nazivom

Feasibility studija – Zajedničkog projekta i strateškog partnerstva
Ovaj dokument čini osnov:
 - Donošenja odluke od strane rukovodstva preduzeća da se ide u nalaženje
strateškog patnera za realizaciju konkretnog zajedničkog projekta i osnov izrade
plana aktivnosti na nalaženju strateškog partnera
- i zrade opportunity studije

4.2.25. Šta treba da sadrži kvalitetna feasibility studija?

Ovaj analitičko-planski dokument treba da sadrži sledeće grupe podataka:

- Rezime ili konačan zaključak o zajedničkom projektu i obliku strateškog
partnerstva koji se lansira na tržište
- Podaci o eventualnim ranijim aktivnostima na istoj ili sličnoj temi
- Podaci o metodologiji izrade studije i projektnom timu
- Kratak opis zajedničkog projekta
- Kratak opis oblika strateškog partnerstva
- Osnovna struktura zajedničkog rada /Šta bi preduzeće realizovalo, a šta se
očekuje od strateškog partnera/
- Uticaj strateškog partnerstva na organizaciono-satusni položaj preduzeća
- Tehnička i tehnološka pitanja realizacije zajedničkog projekta
- Promene koje bi zahtevao ulazak preduzeća u realizaciju zajedničkog projekta i
strateškog partnerstva /Obim, struktura, potrebno vreme, potrebna investiciona
ulaganja, rezultati i efekti po ukupno poslovanje preduzeća/
- Min i max vreme realizacije zajedničkog projekta
- Plan aktivnosti na zaključivanju strateškog projekta
- Organizacija realizacije zajedničkog projekta
- Osnovni ekonomski pokazatelji realizacije zajedničkog projekta /Obim,
struktura i dinamika ulaganja u zajednički projekt; Obimu i struktura
proizvodnje i prodaje; Tržišni položaj proizvoda iz zajedničke prodaje/
- Finansijski pokazatelji na nivou zajedničkog projekta i aktivnosti koje bi nosilo
preduzeće u okviru zajedničkog projekta /Prihodi, rashodi, dobitak/
- Doprinos realizacije zajedničkog projekta ostvarivanju dugoročnih ciljeva i
zadataka preduzeća
- Ključni i kritični faktori realizacije zajedničkog projekta

4.2.26. Da li se feasibility studija stavlja na raspolaganje potencijalnom stateškom

partneru?

Potencijalnom strateškom partneru na raspolaganje se stavlja opportunity studija. Kao

što ćemo videti, ova studija sadrži mnoštvo podataka koji su preuzeti iz feasibility studije.
 IV.3. PUT ZAKLJUČIVANJA UGOVORA O
STRATEŠKOM PARTNERSTVU

4.3.1. Šta je opportunity studija i koji su joj ciljevi?

Opportunity studija je razvojni prospekt ili kvalitetan poziv - ponuda

potencijalnim strateškim partnerima da uđu u realizaciju predloženog
zajedničkog projekta.

4.3.2. Koje podatke treba da sadrži opportunity studija?

Opportunity studija sadrži tri bloka podataka: Podatke o preduzeću i njegovom

poslovanju; Podatke o ponuđenom zajedničkom projektu i strateškom partnerstvu i;
Podatke u ekonomskim i privedno-sistemskim uslovima poslovanja u zemlji /Sh..4.3.1./

- PODACI O PREDUZEĆU I POSLOVANJU

- PODACI O ZAJEDNIČKOM PROJEKTU I STRATEŠKOM

PARTNERSTVU
- PODACI O EKONOMSKIM I PRIVREDNO-SISTEMSKIM
USLOVIMA POSLOVANJA

Sh.4.3.1. Osnovna struktura podataka u okviru opportunity studije

Opportunity studija treba da sadrži sledeće grupe podataka:

I.
- Ime, delatnost, vlasnička struktura, godina osnivanja, adresa, web stranica
preduzeća
- Ime lica za pregovore
- Osnovni podaci o poslovnom kapacitetu i o rezultatima poslovanja preduzeća
- Osnovni podaci iz strategije poslovanja i razvoja preduzeć
- Osnovni podaci o razvojnim /inovacionim/ kapacitetima i aktivnostima
preduzeća
- Relacioni kapital preduzeća ili struktura veza i saradnje sa drugim subjektima
u okruženju
II.
- Predstavljanje zajedničkog projekta /Obim, struktura zajedničkih aktivnosti,
 Osnovni ekonomski i finansijski parametri zajedničkog projekta- potrebna
ulaganja, tržišta prodaje, troškovne prednosti, prihodi, dobitak; Oblik
strateškog partnerstva/
- Šta preduzeće ulaže ili unosi u realizaciju zajedničkog projekta
- Šta se očekuje da strateški partner unese u realizaciju zajedničkog projekta
- Okvirni program aktivnosti ulaska u strateško partnerstvo i u realizaciju
zajedničkog projekta
III.
- Privredno-sistemska regulativa u zemlji koja se odnosi na zaključivanje
strateško partnerskog odnosa i realizaciju zajedničkog projekta
- ND po stavnoniku i stopa ekonomskog rasta u zemlji
- Visina i stabilnost cena, kamata na domaćem tržištu, devizni kurs
- Osnovne karaktristike lokalnog okruženja preduzeća /Stanje poslovne i
komunikacione infrastrukture i drugo/

4.3.3. Rečeno je da rukovodstvo preduzeća, po izradi feasibility studije u okviru odluke o

nalaženju strateškog partnera donosi plan aktivnosti promovisanja svoje ponude i
predloga do zaključivanja ugovora o strateškom partnerstvu. Šta je bitno u izradi plana
promovisanja ponude – predloga za zaključivanje strateškog partnerstva?

Promocija predlog-ponude za strateško partnerstvo zahteva projektni

pristup, a to znaći imenovanje rukovodioca projekta i definisanje
projektnog zadatka ili plana aktivnosti zaključno sa zaključivanjem
ugovora o strateškom partnerstvu.
U izradi ovog plana bitno je jasno definisati krug potencijalnih strateških partnera i put i
način prezentovanja opportunity studije i dolaženja u kontakt sa potencijalnim
partnerima./Sh.4.3.2./

POTENCIJALNI STRATEŠKI PARTNERI PUTEVI I NAČINI OBRADE

POTENCIJALNIH STRATEŠKIH
PARTNERA

Sh.4.3.2. Bitna pitanja u izradi plana promocije ponude za strateško

partnerstvo

4.3.4. Ko ulazi u krug potencijalnih strateških partnera?

U izradi feasibility studije, kroz definisanje zajedničkog projekta i

oblika strateškog partnerstva utvrđeno je potencijalnih strateških
partnera: Dobavljači; Konkurentska preduzeća; Preduzeća-korisnici;
Distributeri; NI organizacije; Uslužna preduzeća; Preduzeća iz zemlje
ili strana preduzeća /Sh.4.3.3./
DOBAVLJAČI KONKURENTSKA PREDUZEĆA

USLUŽNA PREDUZEĆA PREDUZEĆA – KORISNICI

DISTRIBUTERI NI ORGANIZACIJE

Sh.4.3.3. Kojoj grupi pripada potenicijalni strateški partner?

Rukovodiocu projekta promocije ponude strateškog partnerstva ostaje da imenom i

prezimenom imenuje potencijalne strateške partnere i da obezbedi sve neophodne
podatke za uspostavljanje komunikacije sa potencijalnim partnerom

4.3.5. Da li se koriste i neki drugi kanali u promociji ponude za strateško partnerstvo?

Preduzeće svoju opportunity studiju dostavlja /Sh.4.3.4./:

- Privrednim predstavništvima svoje zemlje i zemalja u kojima će očekuje
nalaženje strateškog partnera
- Specijalizovanim bazama podataka /npr. Agencijama za promociju inves-
ticija/
- Bankama
- Drugim subjektima

PRIVREDNA PREDSTAVNIŠTVA SPECIJALIZOVANE BAZE PODATAKA

BANKE Drugi subjekti iz okruženja

h.4.3.4. Kome još dostaviti predlog za strateško partnerstvo?

Slanje opportunity studije na ove adrese podrazumeva, da je test preveden na jedan od

svetskih jezika.

4.3.6. Da li obrada potencijalnih tržišta i strateških partnera podrazumeva i neke druge

aktivnosti?
Oročava se period u kome se dostavlja ponuda za strateško partnerstvo. Najčešće, to
je period od 6 meseci do 1 godine.
U ovom vremenskom periodu, u kontinutetu i na različite načine treba oglašavati i
promovisati ponudu za strateškim partnerstvom.
U strukturi oglašavanja i promovisanja ponude najčešće se javljaju sledeće aktivnosti
/Sh.4.3.5./:
- Lična poseta preduzeću sa kojim se želi partnerstvo
- Poziv za posetu preduzećima – potencijalnim strateškim partnerima
- Lobiranje za projekt i strateško partnerstvo u krugovima bliskim preduzeću
za čijim partnerstvom postoji interes
- U komunikaciji sa javnošću promovisanje kvalitetnog zajedničkog projekta
kao osnove nalaženja strateškog partnera

MEĐUSOBNE POSETE LOBIRANJE U ODGOVARAJUĆIM

RUKOVODILACA I STRUČNJAKA KRUGOVIMA
PREDUZEĆA

PUBLIC RELATION Drugi načini

Sh.4.3.5. Osnovni kanali promovisanja zajedničkog pojekta i strateškog

partnerstva

4.3.7. Period lansiranja ponude za stateško partnerstvo treba iskoristiti za prikupljanje

kvalitetnih informacija o potencijalnim strateškim partnerima. Jedno od pravila
kvalitetnih pregovora i kasnijeg, uspešnog funkcionisanja sa strateškim partnerom je
njegovo izuzetno dobro poznavanje. /Sh.4.3.6./
Za očekivati je da će to isto, da čine i partneri, koji razmišljaju da pozitivno odgovore na
dostavljenu ponudu.

LANSIRANJE PRIKUPLJANJE INFOR- STUPANJE U KONAKT,

PONUDE MACIJA O POTENCIJAL- PREGOVORI
NOM PARTNERU

Sh.4.3.6. Jedna od bitnih aktivnosti na putu pregovaranja o strateškom

partnerstvu
4.3.8. Da li je uputno i korektno otvarati razgovore o realizaciji zajedničkog projekta i
strateškom partnerstvu sa većim brojem potencijalnih partnera?

Prvi, pa čak i drugi krug razgovora treba realizovati sa što većim brojem potencijalnih
strateških partnera.
Dobro je da potencijalni partneri znaju da rukovodstvo preduzeća razgovara i sa drugim
preduzećima i da ima mogućnost izbora.
Kada se među mogućim strateškim partnerima načini izbor, red nalaže
da se ostali zainteresovani partneri obaveste o izboru.

4.3.9. Ko pregovara sa potencijalnim strateškim partnerima tj. partnerom?

Pregovori se odvijaju na dva nivoa: Na nivou rukovodilaca preduzeća i;

Na nižem nivou – nivou stručnjaka za pojedine grupe pitanja /inženjeri,
tehnolozi, pravnici, ekonomisti/
Ovi stručnjaci najčešće organizovani su u tim za pregovore./Sh.4.3.7./

RUKOVODIOCI PREDUZEĆA STRUČNJACI RAZLIČITIH PROFILA

Sh.4.3.7. Učesnici pregovora o zajedničkom projektu i strateškom

partnerstvu

4.3.10. Da li predloženi zajednički projekt i oblik strateškog partnerstva može da

pretrpi izmene tokom pregovora?

Predloženi zajednički projekt i predloženi oblik strateškog partnerstva

može da pretrpi izmene tokom pregovora./Sh.4.3.8./
Bitno je da su oba partnera saglasna oko ovih promena.

INICIJALNI PREDLOG DOGOVORENI ZAJED-

ZAJEDNIČKOG PRO- NIČKI PROJEKT I STRA-
JEKTA I STRATEŠKO TEŠKO-PARTNERSKI
PARTNERSKIH ODNOSI
ODNOSA
 ANALIZE NA NIVOU
ZAJEDNIČKOG PROJEKTA I
SVAKOG OD PARTNERA

Sh.4.3.8. Šta prethodi donošenju odluka o zajedničkom projektu i strateškim

partnerstivma?

4.3.11. Šta ispunjava period pregovora potencijalnih strateških partnera?

Pregovori između potencijalnih strateških partnera najčešće traju

nekoliko meseci.
U ovom periodu osnovna pažnja pregovarača fokusirana je na definisanje raznih
normativa, standarda, procedura, protokola, metodologija i na izradu različitih
analitičkih, kalkulativnih i planskih dokumenata /Sh.4.3.9./

NORMATIVI, STAN- ANALIZE I PROGRAMI I PLANOVI

DARTI, PROTOKOLI, KALKULACIJE
METODOLOGIJE

Sh.4.3.9. Osnovne veličine koje su u fokusu interesovanja pregovarača o zajednikom

projektu i strateškim partnerstvu

Iskustva pokazuju da otvaranja, razmatranja i definisanja što većeg broja pitanja vezanih
za zajednički projekt i strateško partnerstvo, u fazi pregovora smanjuje probleme tokom
realizacije projekta i funkcionisanja strateškog partnerstva.

4.3.12. Koja su to dokumenta na bazi kojih dva ili veći broj preduzeća ulaze u ugvorni
strateško-partnerski odnos?

Dva ključna dokumenta koja su predmet usvajanja i potpisivanja su /Sh.4.3.10/:

- Zajednički projekt i program realizacije zajedničkog projekta u narednih 3 do
5 godina
- Ugovor o strateškom partnerstvu
ZAJEDNIČKI PROJEKT I PROGRAM UGOVOR O STRATEŠKOM
NJEGOVE REALIZACIJE U NAREDNIH PARTNERSTVU
3 DO 5 GODINA

Sh.4.3.10. Osnovna dokumenta na bazi kojih se zaključjuje ugovor o strateškom

partnerstvu dva preduzeća

U paksi zajednički projekt i plan njegove realizacije najčešće se javljaju

kao prilog ugovoru o zajedničkom partnerstvu i ako je ovaj dokument,
osnova za zaključivanje ugovora o strateškom partnerstvu.

4.3.13. Iskustva pokazuju da je prednost uvek na strani onog partnera

koji je ponudio nacrt teksta ugovora o strateškom partnerstvu.
Na dalje, iskustva pokazuju, da predloge ugovora sačinjavaju pravnici,
ali na bazi jasnih definicija i stavova koje daju stručnjaci iz drugih
oblasti, pre svega ekonomisti i inžinjeri.
Zajednički projekt i program njegove realizacije najčešće javlja se kao prilog ugovora.
S obzirom da je ovo specifičan ugovor korisno je konsultovati se oko njegovog sadržaja i
osnovnih, standardnih ugovornih klauzula.

4.3.14. Da li je uobičejena praksa oglašavanja zaključenja ugovora o strateškom

partnerstvu?

Oglašava se zaključivanje strateških partnera, da bi o tome čuli i

prijatelji i neprijatelji preduzeća partnera. Ove informacije uvek su
kratke – agencijske. Detalji, zajedničkog projekta i ugovora o
partnerstvu tretiraju se poslovnom tajnom.

IV.4. FUNKCIONISANJE STRATEŠKOG

PARTNERSTVA
 Poslednje analize strateških partnerstava / u pitanju su partnerstva kod kojih je došlo do
organizaciono-statusnih promena preduzeća-partnera/, zaključenih u drugoj polovini 90-
ih godina prošloga veka pokazuju da oko 70% strateških partnerstava funkcioniše sa
brojnim problemima i ne ostvaruje očekivanja partnera, što se odražava na pad vrednosti
njihovih akcija /Studije Corporate Executive Booz; Allen and Hamilton; Andersen
Consalting/

4.4.1. Sa čime se objašnjavaju problemi i izneverena očekivanja strateških partnera?

Jedno od osnovnih objašnjenja za ovakve rezultate treba tražiti u brzini

zaključivanja strateško-partnerskih odnosa i u odsustvu kvaliteta u
aktivnostima koje su prethodile zaključivanju ugovora.
Poneseni modom zaključivanja strateško-partnerskih ugovora, menadžeri su ulazili u
njihovo zaključivanje, a da prethodno nisu kvalitetno analizirali i projektovali zajednički
projekt i strateško partnerske odnose.

TRI PUTA MERI, A JEDANPUT SECI

Strateško partnerstvo ne trpi geslo »Samo da uđemo u strateško partnerstvo, pa ćemo

videti šta ćemo i kako ćemo«

4.4.2. Razmatrali smo pitanje analiza koje prethode i koje se javljaju tokom pregovora
potencijalnih strateških partnera. Da li rečenom o ovim analizama i programiranju i
planiranju treba još nešto pridodati?

Jedna od bitnih analiza, koja nije pomenuti na prethodnim stranicama,

a koja se sačinjava u fazi definisanja predloga – poziva za strateško
partnerstvo i u fazi pregovora potencijalnih parntera je simulacija
realizacije zajedničkog projekta. /Sh.4.4.1./
Kvalitetno sprovedena, ova anliza otkriva brojna pitanja i probleme realizacije
zajedničkog projekta i funkcionisanja strateško-partnerskog odnosa. Iznalaženjem
rešenja za ove probleme u fazi simulacije, eliminišu se brojni problemi u kasnijoj praksi.

STRATEŠKO
PARTNERSTVO
 KAKO ĆE SE TO REALIZOVATI I
ZAJEDNIČKI PROJEKT KAKO ĆE TO FUNKCIONISATI?

Sh.4.4.1. Jedno od značajnih pitanja pre zaključivanja strateško-partnerskih odnosa?

4.4.3. Bilo da postoji zajednički projekt u trentuku potpisivanja ugovora

o strateško partnerskom odnosu ili da partneri za kasnije ostavljaju
definisanje zajedničkih projekta, bitno je kvalitetno definisati i
obezbediti /Sh.4.4.2./:
- Tehničke standarde stvari, rada i ponašanja
- Normative utrošaka
- Metodologije obračuna
- Modele i procedure realizacije aktivnosti u okviru zajedničkih
poslova
- Model i procedure upravljanja zajedničkim projektom i
strateškim partnerstvom

TEHNIČKI STANDARDI NORMATIVI UTROŠAKA

STVARI, RADA I PONAŠANJA

METODOLOGIJE OBRAČUNA MODELI I PROCEDURE

REALIZACIJE AKTIVNOSTI

MODELI I PROCEDURE
UPRAVLJANJA ZAJEDNIČKIM
PROJ.
I STRATEŠKIM
PARTNERSTVOM

Sh.4.4.2. Šta je bitno za kvalitetno funkcionisanje strateškog partnerstva

U funkciji kvalitetnog rešavanja ovih problema, bitno je da rukovodioci
u svoje pregovre uključuju stručnjake različitih profila koji su upučeni
u realizaciju aktivnosti.
4.4.4. Da li definisani standardi, normativi, metodologije i procedure
zahtevaju promene i prilagođavanja kod strateških partnera?

Definisane i dogovorene standarde, normative, metodologiju i

procedure treba uvesti u svakodnevno poslovanje pre nego što krene
realizacija zajedničkog projekta.
Iskustva pokazuju, da partneri vrlo često zapostavljaju ovo pitanje,
računajući da će se brzo i lako moči promeniti i prilagoditi kada se
krene u realizaciju zajedničkog projekta.
Problemi menjanja i prilagođavanja zahtevima partnerskog odnosa
nešto više prisutni su u preduzećima, koje samo deo svoje proizvodnje ili
poslovanja uvodi u zajednički projekt i strateško partnerski odnos. Kod
ovih preduzeća zapaža se dualizam u interesima i u poslovanju
Neki stručnjaci, ove probleme podvode pod pitanje kulturoloških
razlika partnera

STVORITI USLOVE ZA USPEŠNO ANGAŽOVANJE NA REALIZACIJI

ZAJEDNIČKOG PROJEKTA I USPEŠNO FUNKCIONISANJE U OKVIRU
STRATEŠKOG PARTNERSTVA

4.4.5. Da li strateško partnerstvo toleriše ispravke grešaka u hodu?

Strateško partnerstvo podrazumeva poverenje, toleranciju, međusobnu

ispomoć.
Strateška partnerstva su ekonomske interesne alijanse, u kojima niko
nije spreman, da zbog onog drugog, beleži manji dobitak ili gubitak.

4.4.6. Šta je bitno za kvalitetno upravljanje strateško partnerskim

odnosom?

Za kvalitetno upravljanje strateško partnerskim odnosom bitno je

/Sh.4.4.3./:
 - Postojanje kvalitetnih programa i planova zajedničkih
aktivnosti /Godišnji, polugodišnji, mesečni planovi realizacije
zajedničkih aktivnosti; Različiti zajednički projekti koji se
definišu i realizuju u periodu funkcionisanja strateško
partnerskog odnosa/
- Postojanje kvalitetne poslovne i personalne komunikacije ili
razmene dokumenata i informacija diretno ili indirektno
vezanih za zajednički projekt i strateško partnerstvo
- Brzo i kvalitetno identifikovanje i rešavanje problema u
zajedničkom radu i u partnerskom odnosu

KVALITETNI KVALITETNI BRZO

ZAJEDNIČKI IZVEŠTAJI I IDENTIFIKOVA-NJE
PROGRAMI I KVALITETNA I REŠAVANJE
PLANOVI KOMUNIKACIJA PROBLEMA

Sh.4.4.3.Bitno za kvalitno funkcionisanje strateško partnerskog odnosa

4.4.7. Šta se dešava ako se tokom funkcionisanja strateškog partnerstva uoči

greška ulaska u strateško partnerstvo?

Strateško partnerstvo preduzeća počiva na interesu. Onog momenta,

kada se vidi da interes nije ostvaren, dalje opstajanje alijanse se dovodi
u pitanje.
U ugovoru o strateškom partnerstvu, partneri definišu razloge i
postupak razvrgavanja strateško partnerskog odnosa.
 Literatura
- Australian education and training institutions /2001/ Ten Strategic Alliance
Management Guidelines
- Business Coach Strategic Alliances – Why and How zo Build Them – www. 1000
ventures.com/business guide/strategic alliances
- Vidas- Bubanja M. /1998/ Metode i determinante stranih direktnih investicija, Institut
ekonomskih nauka, Beograd
- Gonzalez M /2004/ Strategic Alliances- The Right Way to Compete in the 21 Century,
Irvey Business Journal, sept/octob.
- Gulati R. i grupa autora Strategic Networks, internet
- Das T. i Teng B. /2002/ Alliance Constelation, Academy Management Review,
no.3
- Dašić J. /1987/ Kooperacija sa inostranstvom, Savez publicista Srbije, Beograd
- Dedina J. /2003/ Strategic Alliances for Small and Middle Enterprises, Visoka skola
ekonomicka, Praha
- Draker P. /2005/ Upravljanje u novom društvu, Adižes, Novi Sad
- Dressler S. i Muller K.H. /2003/ Competitive Adventage for Integrated Vertical Value
Chains, Cost Management, septembar-octobar
- Dunning J.H. /1996/ Multinacional Enterprises and the Global Economy, Wesley
- Đurić Z. /2003/ Upravljanje razvojem preduzeća, FPM,BK, Novi Sad
- Đurić Z. /2004/ Komercijalno poslovanje, FPM,BK, Novi Sad
- Đurić Z./2006/ Franšizing – skripta, Fakultet poslovne ekonomije, Banja Luka
- EU matching – Your Business Cooperation Process- www.eumatching.net
- European Commission /2002/ Regional Clater in Europe, Observatory of European
SME, no.3
- Zang A. /2003/ Rivaly Between Strategic Alliances, City University, Hong Kong
-Zbornik /1995/ Novi ugovori od značaja za privredni razvoj Jugoslavije, Istitut za
uporedno pravo i PKJ, Beograd
- Zbornik /2000/ Kako privući strani kapital u privredu Jugoslavije, Institut ekonomskih
nauka, Beograd
- Zbornik /2004/ Razvoj konkurentske i kooperativne privrede i kooperativnog društva u
Srbiji i Crnoj Gori; Institut M. Pupin, Beograd
- Janjić M. /1985/ Ugovori o transferu tehnologije,Službeni list SFRJ, Beograd
- Institute for the Futore /2004/ Cooperation in Business – Managing Dilemmas in the
21 century
- Little. E i drugi autori /2003/ Relationship Marketing Mangement, Thomson
- Kanter R.M. /1996/ Collaborative Adventage. The Art of Alliance, Harvard Business
Review, no.4
- Kemp J. i grupa autora /2001/ Managing Strategic Networks: Concepts, ICT solution
and Case Study,internet
- Kosovac M /1996/ Ugovori o spoljnotrgovinskom poslovanju i drugim ekonomskim
odnosima sa inostranstvom, Pravno-ekonomski centar, Beograd
- Middenton J. /2000/ Wrutubg tge New Economy, Oxford Press
- Nadbi K. /1999/ Industrial Clusters and Networks: Case Studies of SME Growth
 and Innovation, UNIDO – SME programme
- Alliances, Partnering, Mergers and Acquisition – www. strategics.ic.gc.ca
- OECD /2000/ Business Clusters: Promoting enterprise in Central and Eastern Europe,
LEDDO program
- OECD /2000/ International Strategic Alliances – Their Role in Industrial Globalisation
- OECD /2001/ The New Patterns of Industrial Globalisation: Cross-Border Mergers and
Acquistion and Strategic Alliances, Paris
- Pallay S /1999/ EC on BOT financing, Development Business no.353
- Prica R /1985/ Ugovor o know-how-u, Institut društvenih nauka, Beograd
- Rikonen M.S. /2002/ What Kind of Challenges and Problems are Related to the
Management of Cross-Border Alliances, Helsinki University of Technology
- Saggi K /2000/ Foreing Direct Investment and International Technology Transfer,
London
- Sauvant K. /2001/ FDI Trends, OECD, Mexico City 26-27, november
- Senečić J. /1990/ Viši oblici privredne suradnje sa inostranstvom, Informator, Zagreb
- Tešić M. /1978/ Sistem međunarodnog prometa tehnologije i kapitala, ZIT, Beograd
- Tešić M /1977/ Spoljnotrgovinsko poslovanje, Privredni pregled, Beograd
- Tettch E.O. /1999/ From Business Networks to Virtual Organisation, Covan Unversiy,
Australia
- Cambell A. J. /2003/ Managed Networks: Creating Strategic Adventage, Pennsylvania
State University
- CBJ /2000/ Strategic Alliances and Cooperatives are natural partners, june
- Child J. i Faulkner D /2004/ Straegies of Cooperation – Managing Alliances, Oxford
Press
- Chen H. i Chen J. /2203/ Asymetric Strategic Alliance a Networ View, Journal of
Business Research, no 12
- Cokins G /2003/ Measuring Profits and Cost Across the Supply Cahin for
Collaboration, Cost Management, september-october
- Coulson J. Strategic Alliances, Connect, december 2005 - internet
- Cunha M.M. i grupa autora /2003/ Virtual Enterprises Extended Lifecycle, Politechnic
Institute of Porto, Porto
- Wikins M. /1997/ The Growth of Multinationals, Elgar
- WMEP Value Chain Management – www.wmep.org-valuechainmanagement
- WHO Strategic Alliance and Partnerships –www.searo.who.int.