TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

---------***--------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Chuyên ngành: Kinh tế đối ngoại

HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO ĐỨT GÃY TRONG

CHUỖI CUNG ỨNG NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM

Họ và tên sinh viên : Trịnh Thục Linh

Mã sinh viên : 1211160066
Lớp : Anh 18 – KT
Khóa : 51
Người hướng dẫn khoa học : ThS. Bùi Duy Linh

Hà Nội, tháng 5 năm 2016

 i

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................ iv

DANH MỤC BIỀU ĐỒ .............................................................................................v

DANH MỤC HÌNH ................................................................................................. vi

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO ĐỨT GÃY

TRONG CHUỖI CUNG ỨNG.................................................................................4

1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng .......................................................................4

1.1.1. Định nghĩa chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng ...........................4

1.1.2. Cấu trúc chuỗi cung ứng ...........................................................................7

1.1.3. Phân loại chuỗi cung ứng ........................................................................12

1.2. Quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng ..........................................15

1.2.1. Nguyên nhân và sự cần thiết của hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng
...........................................................................................................................15

1.2.2. Định nghĩa rủi ro, rủi ro chuỗi cung ứng và quản trị rủi ro chuỗi cung ứng
...........................................................................................................................17

1.2.3. Quy trình quản trị rủi ro chuỗi cung ứng ................................................19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO ĐỨT GÃY
CHUỖI CUNG ỨNG NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM .....................................28

2.1. Thị trường dệt may thế giới và chuỗi cung ứng dệt may thế giới............28

2.1.1. Thị trường dệt may thế giới ....................................................................28

2.1.2. Chuỗi cung ứng dệt may thế giới ............................................................30

2.2. Tổng quan về hoạt động ngành dệt may Việt Nam giai đoạn 2008 – 2014
và chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam ....................................................33

2.2.1. Hoạt động ngành dệt may Việt Nam giai đoạn 2008 – 2014 ..................33

2.2.2. Chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam ..............................................36
 ii

2.3. Hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt
Nam.......................................................................................................................42

2.3.1. Rủi ro chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam ...................................42

2.3.2. Hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam
...........................................................................................................................46

2.4. Đánh giá hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng ngành
dệt may Việt Nam ................................................................................................52

2.4.1. Thành công trong hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng
ngành dệt may Việt Nam...................................................................................52

2.4.2. Những hạn chế của hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng
ngành dệt may Việt Nam...................................................................................54

2.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế .................................................................56

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO
ĐỨT GÃY TRONG CHUỖI CUNG ỨNG NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM ..60

3.1. Kinh nghiệm quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng ngành dệt may
Việt Nam...............................................................................................................60

3.1.1. Kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của một số tập đoàn và quốc gia
trên thế giới .......................................................................................................60

3.1.2. Bài học rút ra cho ngành dệt may Việt Nam ...........................................67

3.2. Mục tiêu và định hướng phát triển hoạt động ngành dệt may Việt Nam
...............................................................................................................................70

3.2.1. Mục tiêu phát triển ..................................................................................70

3.2.2. Định hướng phát triển .............................................................................71

3.3. Giải pháp đề xuất cải thiện hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng
ngành dệt may Việt Nam ....................................................................................72

3.3.1. Giải pháp 1: Nâng cao nhận thức và xây dựng nguồn nhân lực chất lượng
cao trong quản trị rủi ro chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp dệt may Việt
Nam ...................................................................................................................72
 iii

3.3.2. Giải pháp 2: Xây dựng và thực hiện quản trị chuỗi cung ứng toàn diện 74

3.3.3. Giải pháp 3: Xây dựng quy trình quản trị rủi ro chuỗi cung ứng chính thức
trong các doanh nghiệp dệt may .......................................................................77

KẾT LUẬN ..............................................................................................................79

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................81

PHỤ LỤC .................................................................................................................85

 iv

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Giá trị rủi ro ..............................................................................................24
Bảng 2.1: Kim ngạch xuất khẩu mặt hàng dệt may Việt Nam, giai đoạn 2008 - 2014
...................................................................................................................................34
Bảng 2.2: Kim ngạch nhập khẩu nguyên, phụ liệu cho ngành dệt may Việt Nam, giai
đoạn 2008 - 2014 .......................................................................................................38
Bảng 2.3: Rủi ro quản trị cung ..................................................................................43
Bảng 2.4: Rủi ro quản trị cầu ....................................................................................45
 v

DANH MỤC BIỀU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Kim ngạch xuất, nhập khẩu dệt may toàn cầu, giai đoạn 2008 - 2014 28
Biểu đồ 2.2: Kim ngạch nhập khẩu các sản phẩm dệt may của 5 nhà nhập khẩu lớn
nhất thế giới, giai đoạn 2008 – 2014 .........................................................................29
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu các quốc gia xuất khẩu sản phẩm dệt may năm 2014 ..............30
Biểu đồ 2.4: Tỷ trọng cơ cấu doanh nghiệp dệt may phân theo hoạt động...............33
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu hàng dệt may xuất khẩu Việt Nam, giai đoạn 2011 - 2014......35
Biểu đồ 2.6: Cơ cấu thị trường dệt may xuất khẩu của Việt Nam, giai đoạn 2011 -
2014 ...........................................................................................................................35
Biểu đồ 2.7: Kim ngạch nhập khẩu vải cho sản xuất dệt may của Việt Nam từ 5 thị
trường lớn nhất, giai đoạn 2012 - 2014 .....................................................................38
Biểu đồ 2.8: Phân bố vị trí rủi ro quản trị cung ........................................................44
Biểu đồ 2.9: Phân bố vị trí rủi ro quản trị cầu ...........................................................46
Biểu đồ 2.10: Chiến lược giảm thiểu rủi ro chậm trễ liên quan đến nguồn cung .....47
Biểu đồ 2.11: Chiến lược giảm thiểu rủi ro tỷ giá trong mua hàng ..........................48
Biểu đồ 2.12: Chiến lược giảm thiểu rủi ro do sức ép tăng giá từ các nhà cung cấp 49
Biểu đồ 2.13: Chiến lược giảm thiểu rủi ro từ các khoản phải thu ...........................50
Biểu đồ 2.14: Chiến lược giảm thiểu rủi ro biến động cầu .......................................51
 vi

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Cấu trúc của chuỗi cung ứng.......................................................................7
Hình 1.2: Dòng xuôi chiều và ngược chiều của chuỗi cung ứng ..............................10
Hình 1.3: Bốn mức độ của hệ thống quản lý chuỗi cung ứng...................................12
Hình 1.4: Chuỗi cung ứng đẩy - kéo .........................................................................14
Hình 1.5: Xu hướng kinh doanh và thách thức đối phó với rủi ro chuỗi cung ứng ..15
Hình 1.6: Quy trình quản trị chuỗi cung ứng ............................................................20
Hình 1.7: Ma trận đánh giá rủi ro ..............................................................................24
Hình 2.1: Chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu .............................................................31
Hình 2.2: Chuỗi cung ứng xuất khẩu dệt may Việt Nam ..........................................37
Hình 2.3: Thời gian sản xuất điển hình của chuỗi cung ứng xuất khẩu sản phẩm dệt
may Việt Nam ...........................................................................................................40
Hình 2.4: Các doanh nghiệp Việt Nam trong chuỗi cung ứng toàn cầu ...................41
Hình 3.1: Mô hình chuỗi cung ứng ZARA ...............................................................61
Hình 3.2: Mô hình phát triển cụm ngành dệt may ở tỉnh Quảng Đông, Trung Quốc
...................................................................................................................................66
 1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, trong bối cảnh nền sản xuất – thương mại toàn cầu hóa, các doanh
nghiệp không thể đạt được sự phát triển bền vững nếu tồn tại độc lập hoàn toàn, thiếu
sự cộng tác với các nhà cung cấp hay các doanh nghiệp khác trong chuỗi cung ứng.
Đặc biệt, khi các doanh nghiệp mở rộng hoạt động ở những lãnh thổ mới để tìm kiếm
lợi nhuận, chuỗi cung ứng được phát triển dài hơn và phức tạp hơn. Việc vận dụng
tốt chuỗi cung ứng sẽ giúp các doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh vượt trội hơn
so với các doanh nghiệp khác trong cạnh tranh quốc tế. Ngược lại, nếu hoạt động
chuỗi cung ứng bị gián đoạn có thể khiến các doanh nghiệp suy yếu, các mắt xích
trong chuỗi cung ứng bị phá vỡ làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động sản xuất
– kinh doanh của ngành nói chung và của các doanh nghiệp nói riêng. Do đó, hoạt
động quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng trở nên ngày càng cấp thiết đối với
các doanh nghiệp hiện nay.
Tuy nhiên, hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng ở các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay còn trong giai đoạn sơ khai và chưa thực sự đem lại hiệu
quả. Việc xây dựng chiến lược đúng đắn cho hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy trong
chuỗi cung ứng là một đòi hỏi thiết yếu đối với các doanh nghiệp phát triển bền vững.
Trong quá trình xây dựng và phát triển này, sẽ có lúc các doanh nghiệp Việt Nam
phải đứng trước những bài toán quản trị chuỗi cung ứng khó khăn. Do đó, việc nghiên
cứu hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng sẽ giúp hoạt động sản xuất
– kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam được vận hành trơn tru, hiệu quả hơn.
Ngành dệt may là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn, là một trong những
ngành chủ đạo của công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng của Việt Nam. Tuy nhiên,
chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp dệt may đang đối mặt với không ít rủi ro dẫn
đến đứt gãy các mối liên kết trong chuỗi. Hoạt động quản trị mỗi mắt xích của chuỗi
cung ứng ngành dệt may Việt Nam, từ khâu nhập khẩu nguyên liệu thô cho đến các
khâu tiếp theo như sản xuất, kiểm soát, giám sát cho đến khi kết thúc quá trình, phân
phối sản phẩm đến tay khách hàng đều gặp phải nhiều khó khăn khiến chuỗi cung
ứng bị gián đoạn. Chính vì vậy, việc nhận diện những khó khăn trong hoạt động quản
 2

trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng ngành, từ đó, đề ra những biện pháp khắc phục
là yêu cầu cấp thiết của ngành dệt may Việt Nam hiện nay.
Do vậy, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu là: “Hoạt động quản trị rủi ro đứt
gãy trong chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Căn cứ vào tính cấp thiết cũng như nội dung nghiên cứu của đề tài, tác giả xác
định nghiên cứu này gồm ba mục tiêu chính:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về chuỗi cung ứng và quản trị rủi ro
đứt gãy chuỗi cung ứng
- Tìm hiểu thực trạng các hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung
ứng ngành dệt may Việt Nam hiện nay
- Đưa ra những đề xuất nhằm tăng cường hoạt động quản trị đứt gãy trong
chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của bài khóa luận là hoạt động quản trị rủi ro trong chuỗi
cung ứng ngành dệt may Việt Nam. Trong đó bao gồm những vấn đề sau:
- Chuỗi cung ứng và hoạt động ngành dệt may thế giới và Việt Nam
- Rủi ro chuỗi cung ứng dệt may và chiến lược quản trị rủi ro trong chuỗi cung
ứng ngành dệt may Việt Nam
- Kinh nghiệm xây dựng và quản trị thành công chuỗi cung ứng dệt may của
một số tập đoàn, quốc gia trên thế giới.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về mặt nội dung: Khóa luận tập trung nghiên cứu các lý thuyết về chuỗi cung
ứng, rủi ro trong chuỗi cung ứng, quy trình quản trị rủi ro chuỗi cung ứng và thực
trạng hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp dệt may Việt
Nam hiện nay.
- Về mặt thời gian: Những tư liệu, số liệu được trích dẫn, tham chiếu trong đề
tài chủ yếu là những tư liệu, số liệu được thực hiện và tổng hợp từ năm 2008 đến năm
2014, trong đó gồm dữ liệu đã có sẵn từ các báo cáo hay niên giám thống kê của Tổng
cục Hải quan, Tổng cục Thống kê, Hiệp hội Dệt may Việt Nam. Dữ liệu sơ cấp thu
 3

được thông qua bảng khảo sát 45 doanh nghiệp dệt may trong ngành. Bảng khảo sát
được thiết kế phù hợp với vấn đề cần nghiên cứu.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng các thông tin, thu thập dữ liệu có sẵn từ các báo cáo, tài liệu liên
quan đến đề tài bằng tiếng Việt, tiếng Anh,… từ các sách, văn bản pháp luật, tạp chí,
luận văn và Internet.
- Thu thập dữ liệu nghiên cứu thông qua khảo sát các doanh nghiệp dệt may
bằng bảng câu hỏi được thiết kế phù hợp với mục đích nghiên cứu.
- Phân tích, so sánh và đánh giá các dữ liệu đã thu thập được.
- Quan sát, thống kê để phân tích số liệu.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài lời mở đầu, danh mục bảng, biểu đồ, hình, kết luận, danh mục tài liệu
tham khảo, phụ lục, kết cấu của khóa luận được bố cục theo ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung
ứng
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng của
ngành dệt may Việt Nam
Chương 3: Giải pháp cải thiện hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi
cung ứng ngành dệt may Việt Nam
Trên đây là toàn bộ kết cấu của đề tài nhằm mục đích triển khai những nghiên
cứu về hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt
Nam. Quản trị rủi ro nói chung và quản trị rủi ro chuỗi cung ứng nói riêng là những
khái niệm mới mẻ đối với các doanh nghiệp dệt may nói riêng và ngành công nghiệp
dệt may Việt Nam nói chung. Do vậy, những khó khăn trong quá trình nghiên cứu
cùng với hiểu biết còn hạn chế nên khóa luận khó tránh khỏi những thiếu sót, tác giả
rất mong nhận được những nhận xét, đóng góp ý kiến chân thành và hướng dẫn tích
cực từ phía quý thầy cô và bạn đọc để bài khóa luận được hoàn thiện hơn.
 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO ĐỨT

GÃY TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng
1.1.1. Định nghĩa chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1.1. Chuỗi cung ứng
Cho đến nay, đã có rất nhiều tác giả nghiên cứu về chuỗi cung ứng với nhiều
hướng tiếp cận khác nhau và xây dựng nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ
“chuỗi cung ứng”. Christopher và Peck (2004) đã định nghĩa chuỗi cung ứng là một
mạng lưới tổ chức liên kết những quy trình và hoạt động khác nhau từ thượng nguồn
đến hạ nguồn chuỗi cung ứng nhằm mục đích cung ứng những giá trị sản phẩm và
dịch vụ đến tay khách hàng cuối cùng. Những hoạt động trong chuỗi cung ứng bao
gồm mua hàng, đặt hàng, quản trị hàng tồn kho, xây dựng kế hoạch và kiểm soát sản
xuất, cùng với đó là dịch vụ chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên, theo định nghĩa của
Christopher và Peck (2004), chuỗi cung ứng không chỉ đơn giản bao gồm tổng thể
những hoạt động đơn lẻ, mà giữa những hoạt động này còn tồn tại những mối liên hệ,
liên kết để từ đó đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Chuỗi cung ứng theo Singhal và các cộng sự (2011) là mạng lưới phức tạp với
sự tham gia của các chủ thể, được hình thành với mục đích cốt lõi là tối thiểu hóa chi
phí, tối đa hóa giá trị và tìm kiếm thị trường thông qua các hoạt động quản trị các mối
quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng. Có thể thấy, định nghĩa chuỗi cung
ứng của Singhal và các cộng sự (2011) có cùng quan điểm với định nghĩa chuỗi cung
ứng của Christopher và Peck (2004) trong việc nhấn mạnh đến sự liên kết giữa các
thành viên trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, khái niệm chuỗi cung ứng của Singhal
và các cộng sự (2011) đã mở rộng hơn những lợi ích mà doanh nghiệp có thể đạt được
khi thực hiện quản trị liên kết chuỗi cung ứng. Lợi ích này không chỉ đơn giản là đem
đến cho khách hàng cuối cùng sản phẩm mà khách hàng mong muốn, mà còn phải là
sản phẩm có chi phí thấp nhất, đem lại giá trị tốt nhất.
Cũng tập trung vào sự liên kết, tổ chức trong chuỗi cung ứng, Sodhi và các
cộng sự (2012) cho rằng chuỗi cung ứng là một mạng lưới tổ chức bao gồm nhà cung
cấp, các doanh nghiệp sản xuất, nhà phân phối nhằm mục đích sản xuất và đưa sản
phẩm hoặc dịch vụ đến khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Với định nghĩa này, Sodhi
 5

và các cộng sự (2012) đã đề cập đến các chủ thể cơ bản tham gia vào sự liên kết trong
chuỗi cung ứng thay vì các hoạt động trong chuỗi như định nghĩa của Christopher và
Peck (2004). Theo Sodhi và các cộng sự (2012) có ba thành phần cơ bản nhất tham
gia vào chuỗi cung ứng, đó là nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối. Nhà cung
cấp chịu trách nhiệm cung ứng nguyên, phụ liệu, đầu vào cho quá trình sản xuất để
chuyển đổi các nguyên liệu thành sản phẩm cuối cùng. Sau đó, sản phẩm sẽ được
phân phối đến tận tay khách hàng cuối cùng ở đúng địa điểm, vào đúng thời gian một
cách hiệu quả.
Tóm lại, có thể thấy, mặc dù khác nhau về mặt ngôn từ, nhưng các định nghĩa
đã trích dẫn trên về mặt cơ bản đều cho rằng chuỗi cung ứng là một mạng lưới liên
kết các doanh nghiệp từ nhà cung cấp đến khách hàng cuối cùng thông qua việc tích
hợp các hoạt động tìm kiếm nguồn nguyên liệu, sản xuất và phân phối nhằm mục tiêu
cuối cùng là tạo ra các giá trị chứa đựng trong sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng
tiêu dùng cuối cùng. Như vậy, có thể nói, chuỗi cung ứng được xây dựng để nhằm
đạt được hai mục tiêu chính, đó là tạo mối liên kết giữa các nhà cung cấp, doanh
nghiệp sản xuất và các nhà phân phối, giữa các nhà cung cấp của các nhà cung cấp,
khách hàng của khách hàng, đồng thời đạt được tính hiệu quả, hiệu suất trên toàn bộ
chuỗi cung ứng.
1.1.1.2. Quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị được xem là quá trình định hướng phát triển, duy trì và phân bổ nguồn
lực để đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp (Gitman và McDaniel, 2009). Theo
Gitman và McDaniel (2009), quản trị bao gồm bốn hoạt động chủ yếu là xây dựng kế
hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Nếu những hoạt động này được thực hiện đúng
đắn, phối hợp hiệu quả với nhau, thì các doanh nghiệp sẽ đạt được tính hiệu quả cũng
như tính hiệu suất trong hoạt động sản xuất – kinh doanh và từ đó thực hiện được các
nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp. Do vậy, hoạt động quản trị đóng vai trò vô
cùng quan trọng trong toàn bộ các khâu, các công đoạn của chuỗi cung ứng và trở
thành lĩnh vực được các nhà nghiên cứu học thuật cũng như các doanh nghiệp chú
trọng trong những năm gần đây.
Nhiều nhà nghiên cứu khi nghiên cứu về chuỗi cung ứng đã đưa ra các khái
niệm đa chiều về quản trị chuỗi cung ứng. Dựa trên quy trình hoạt động của chuỗi
 6

cung ứng, định nghĩa được đưa ra bởi từ điển APICS (2005) cho rằng quản trị chuỗi
cung ứng là quản trị các hoạt động hoạch định, lên kế hoạch, thực hiện, kiểm tra và
giám sát các hoạt động của chuỗi cung ứng nhằm tạo ra giá trị, xây dựng năng lực
cạnh tranh, cân bằng cung cầu và đạt tính hiệu quả và hiệu suất trong hoạt động của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng theo từ điển APICS
(2005) mới chỉ dừng lại ở việc quản trị các hoạt động trong chuỗi một cách riêng lẻ,
theo từng khâu mà chưa có sự liên kết giữa các khâu, các công đoạn trong chuỗi.
Nhấn mạnh vào quản trị các mối quan hệ trong chuỗi, Handfield (2007) đã
định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng là sự tích hợp và quản trị tổ chức và các hoạt động
trong chuỗi cung ứng thông quan các mối quan hệ hợp tác, các quy trình kinh doanh
hiệu quả và hoạt động chia sẻ thông tin giữa các thành viên, từ đó tạo ra hệ thống giá
trị cho các thành viên tham gia chuỗi cung ứng đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Quản trị chuỗi cung ứng theo Hiệp hội các nhà chuyên nghiệp về quản trị chuỗi
cung ứng (2013) là hoạt động xây dựng kế hoạch và quản trị toàn bộ các hoạt động
trong chuỗi cung ứng bao gồm tìm nguồn cung cấp, thu mua, sản xuất và tất cả các
hoạt động quản trị logistics khác. Quan trọng hơn, quản trị chuỗi cung ứng bao gồm
sự hợp tác và phối hợp giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng, gồm các nhà cung
cấp, các doanh nghiệp sản xuất, các bên cung cấp dịch vụ bên thứ ba và các khách
hàng. Có thể nói, về bản chất, quản trị chuỗi cung ứng theo định nghĩa của Hiệp hội
các nhà chuyên nghiệp về quản trị chuỗi cung ứng (2013) nhấn mạnh đến hoạt động
quản trị các mối quan hệ giữa các thành viên tham gia chuỗi cung ứng. Các hoạt động,
các thành phần trong chuỗi không hề tồn tại đơn lẻ, độc lập với nhau, mà có mối quan
hệ tương quan, bổ sung, hỗ trợ, tác động, ảnh hưởng lẫn nhau.
Tóm lại, dựa vào việc nghiên cứu một số quan điểm của các tác giả nghiên
cứu về quản trị chuỗi cung ứng có thể thấy đây là một phần không thể thiếu của chuỗi
cung ứng. Để chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp hay một ngành hoạt động hiệu
quả, bền vững thì chuỗi cung ứng cần phải được tổ chức quản lý một cách linh hoạt,
khoa học, trong đó điều kiện tiên quyết, quan trọng nhất là các thành phần tham gia
chuỗi cung ứng phải hợp tác, liên kết chặt chẽ với nhau. Nghiên cứu của bài khóa
luận sẽ tập trung phân tích, khai thác về sự liên kết, hợp tác giữa các thành phần trong
chuỗi trong mối quan hệ tạo ra và phân phối sản phẩm.
 7

1.1.2. Cấu trúc chuỗi cung ứng

Để có thể quản lý hiệu quả được chuỗi cung ứng, việc nghiên cứu cấu trúc
chuỗi cung ứng là vô cùng cần thiết. Tất cả các doanh nghiệp đều tham gia vào một
chuỗi cung ứng bất kỳ nào đó, từ doanh nghiệp cung ứng nguyên vật liệu ban đầu,
doanh nghiệp sản xuất cho đến các doanh nghiệp phân phối sản phẩm hay dịch vụ
đến tay khách hàng. Không chỉ vậy, trong nội tại mỗi doanh nghiệp đều tồn tại những
chuỗi cung ứng nhỏ bên trong nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức thông qua sự phối
hợp hoạt động của các bộ phận chức năng. Theo Lambert (2006), dù là chuỗi cung
ứng bên trong hay chuỗi cung ứng bên ngoài doanh nghiệp thì đều có một doanh
nghiệp được xem là hạt nhân, là doanh nghiệp trung tâm với một sản phẩm chủ lực.
Khi một doanh nghiệp mô tả chuỗi cung ứng của mình, họ thường coi bản thân doanh
nghiệp đó là doanh nghiệp trung tâm để xác định nhà cung cấp và khách hàng. Các
nhà cung cấp và khách hàng trong chuỗi cung ứng có doanh nghiệp trung tâm được
gọi là các thành viên của chuỗi cung ứng.
1.1.2.1. Cấu trúc vật lý
Các doanh nghiệp hoạt động độc lập với nhau có cấu trúc tổ chức riêng phù
hợp với đặc điểm và mục tiêu riêng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp
không tồn tại một cách riêng biệt, độc lập với nhau mà trong quá trình hoạt động sản
xuất – kinh doanh của mình, các doanh nghiệp dần hình thành nên các mối quan hệ
tương tác, tác động, liên kết với nhau tạo nên chuỗi cung ứng. Hình 1.1 dưới đây mô
tả cấu trúc của một chuỗi cung ứng.
Hình 1.1: Cấu trúc của chuỗi cung ứng

Nguồn: Lambert, 2006

 8

Việc nghiên cứu cấu trúc của chuỗi cung ứng là cần thiết khi tiến hành mô tả,
phân tích và quản trị chuỗi cung ứng. Từ hình 1.1 có thể nhận thấy cấu trúc của chuỗi
cung ứng sẽ bao gồm ba thành phần, đó là cấu trúc dọc của chuỗi, cấu trúc ngang của
chuỗi và vị trí của doanh nghiệp trung tâm theo chiều dọc của chuỗi cung ứng.
a. Cấu trúc dọc của chuỗi
Cấu trúc dọc của chuỗi cung ứng có thể coi là chiều dài của chuỗi, được tính
bằng số lượng các lớp dọc theo chiều dài chuỗi cung ứng, khoảng cách theo chiều
dọc được tính là khoảng cách từ nhà cung cấp nguyên vật liệu gốc đến doanh nghiệp
trung tâm và từ doanh nghiệp trung tâm đến khách hàng cuối cùng. Một chuỗi cung
ứng có thể dài hoặc ngắn tùy thuộc vào số lượng lớp trong chuỗi.
b. Cấu trúc ngang của chuỗi
Cấu trúc ngang của chuỗi còn được gọi là chiều ngang của chuỗi cung ứng,
được tính bằng số lượng các nhà cung cấp hay khách hàng tại mỗi lớp. Một doanh
nghiệp có thể có cấu trúc chuỗi hẹp với ít doanh nghiệp ở mỗi lớp hoặc có cấu trúc
chuỗi rộng với nhiều nhà cung ứng hay khách hàng tại mỗi lớp.
c. Vị trí của doanh nghiệp trung tâm theo chiều dọc của chuỗi cung ứng
Một doanh nghiệp trung tâm có thể có vị trí tại hoặc gần với nhà cung cấp ban
đầu, tại hoặc gần với phía khách hàng cuối cùng, hoặc ở bất kỳ vị trí nào nằm giữa
nhà cung cấp ban đầu và khách hàng cuối cùng trong chuỗi cung ứng.
Do vậy, có thể nói chuỗi cung ứng là khác nhau đối với từng doanh nghiệp,
phụ thuộc vào số lượng nhà cung cấp, số lượng khách hàng và vị trí của doanh nghiệp
trung tâm trong chuỗi cung ứng. Có thể tồn tại cấu trúc chuỗi cung ứng của doanh
nghiệp với sự kết hợp giữa mạng lưới nhà cung cấp dài và hẹp với một mạng lưới
khách hàng ngắn và rộng. Bên cạnh đó, việc tăng lên hay giảm đi số lượng nhà cung
ứng và/hoặc khách hàng sẽ ảnh hưởng đến cấu trúc của chuỗi cung ứng. Chẳng hạn,
chuỗi cung ứng của doanh nghiệp trở nên hẹp hơn khi doanh nghiệp thay vì mua hàng
từ nhiều nhà cung ứng, nay chỉ tập trung vào một nguồn cung ứng duy nhất.
1.1.2.2. Các dòng chảy trong chuỗi cung ứng
Theo Christopher (2005), trong chuỗi cung ứng có ba dòng chảy cơ bản xuyên
suốt chiều dài của chuỗi là dòng sản phẩm hay dịch vụ, dòng thông tin và dòng tài
chính.
 9

Thứ nhất, dòng sản phẩm hay dịch vụ, còn được gọi là dòng chảy vật chất.
Đây là dòng chảy không thể thiếu được trong mỗi chuỗi cung ứng, xuất phát từ các
nhà cung cấp đầu tiên đến người tiêu dùng cuối cùng. Dòng nguyên liệu đi từ nhà
cung cấp đầu tiên được xử lý qua các khâu trung gian, sau đó chuyển đến doanh
nghiệp trung tâm để sản xuất ra thành phẩm và cuối cùng chuyển đến tay khách hàng
cuối cùng thông qua các kênh phân phối.
Thứ hai, dòng thông tin trong chuỗi. Thông tin được sử dụng trong chuỗi cung
ứng là những dữ liệu và những phân tích liên quan đến thông tin thị trường, đặc điểm
sản phẩm, nhu cầu khách hàng, thị trường nguyên vật liệu. Dòng thông tin trong chuỗi
có tính hai chiều gồm dòng đặt hàng từ phía khách hàng về phía thượng nguồn của
chuỗi, những ý kiến phản hồi của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ và
dòng thông tin từ phía các nhà cung cấp. Các thông tin phản hồi này phản ánh tình
hình hoạt động của thị trường nguyên liệu, được xử lý rất kỹ lưỡng trước khi chuyển
tới khách hàng.
Dòng thông tin được xem là dòng quan trọng nhất và có ảnh hưởng trực tiếp
đến dòng vật chất, dòng tài chính và bản thân chuỗi cung ứng. Trong chuỗi cung ứng,
dòng thông tin là dòng đi trước về mặt thời gian, xuyên suốt toàn bộ hoạt động trong
chuỗi. Dòng thông tin được hình thành trước dòng sản phẩm và dòng tài chính, ngay
cả khi dòng sản phẩm và dòng tài chính đã thực hiện hoàn tất thì dòng thông tin vẫn
còn tồn tại và đóng vai trò quan trọng. Việc xử lý chậm hoặc trì hoãn chuyển giao
thông tin dù theo dòng ngược hay theo dòng xuôi đều làm ảnh hưởng đến tốc độ đáp
ứng của dòng sản phẩm dịch vụ theo chiều xuôi tới khách hàng, do vậy, ảnh hưởng
đến các dòng tài chính phía sau.
Thứ ba, dòng tài chính. Dòng tài chính được đưa vào chuỗi bởi duy nhất người
tiêu dùng khi họ đã nhận được sản phẩm hay dịch vụ hoặc đầy đủ các chứng từ hóa
đơn hợp lệ. Có thể thấy chính lợi nhuận đã liên kết các doanh nghiệp trong chuỗi lại
với nhau. Chuỗi cung ứng tạo nên chuỗi giá trị trong đó các thành viên có cơ hội chia
sẻ dòng tài chính ở mức độ khác nhau tùy thuộc vào vai trò và vị thế của mỗi doanh
nghiệp. Phần thấp nhất thuộc về các doanh nghiệp thực hiện các công đoạn sơ chế vì
những công đoạn này tạo ra rất ít giá trị gia tăng cho sản phẩm. Như vậy, muốn tăng
 10

dòng tài chính, phải nắm giữ các công đoạn chiếm hàm lượng kỹ thuật hoặc chất xám
cao chứ không phải chỉ là bán rẻ sức lao động và nguồn tài nguyên sẵn có.
Các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng tiến hành trao đổi các dòng chảy vật
chất, dòng thông tin và dòng tài chính để tạo ra giá trị cho khách hàng cuối cùng. Các
dòng chảy này di chuyển từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng và ngược
lại từ khách hàng cuối cùng đến nhà cung cấp đầu tiên. Dòng sản phẩm hay dịch vụ,
dòng thông tin và dòng tài chính có thể là dòng xuôi chiều cũng có thể là dòng ngược
chiều (Womack và Jones, 2005). Hình dưới đây mô tả dòng chảy xuôi chiều và ngược
chiều trong chuỗi cung ứng.
Hình 1.2: Dòng xuôi chiều và ngược chiều của chuỗi cung ứng

Nhà cung Khách hàng

cấp đầu tiên Dòng chảy xuôi chiều cuối cùng

Dòng chảy ngược chiều

Nguồn: Womack and Jones (2005)
Dòng ngược chiều chủ yếu bao gồm các dòng thông tin và dòng tài chính cũng
như các dòng sản phẩm thu hồi từ phía khách hàng. Dòng vật chất là dòng chảy chính
của dòng xuôi chiều, đồng thời, dòng thông tin cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng
đối với chuỗi cung ứng xuôi chiều.
1.1.2.3. Các thành phần cơ bản trong chuỗi cung ứng
Hầu hết các nhà nghiên cứu đều cho rằng thành phần cơ bản của một chuỗi
cung ứng bao gồm các nút và các mắt xích liên kết các nút đó (Backstrand, 2007).
Tuy nhiên, hiện nay vẫn chưa có định nghĩa thống nhất chung được sử dụng để xác
định nút và mắt xích.
Theo Backstrand (2007), các nút được định nghĩa là các doanh nghiệp khác
nhau, các tổ chức khác nhau, hay các pháp nhân khác nhau hoặc các thực thể khác
nhau. Tuy nhiên, những định nghĩa này vẫn chưa thể xác định được hết các trường
hợp về nút trong chuỗi cung ứng.
Các mắt xích trong cấu trúc chuỗi cung ứng được định nghĩa là nhân tố trung
gian hay các liên kết quá trình, hoặc được xem là các mối quan hệ hay những kết nối
 11

theo quá trình hoạt động hoặc là các dòng sản phẩm, dịch vụ, tài chính và thông tin
(Backstrand, 2007).
Tuy nhiên, với việc được tạo nên từ nút và các mắt xích, cấu trúc chuỗi cung
ứng vẫn chưa được định hình một cách rõ nét. Những thành phần cụ thể của một
chuỗi cung ứng vẫn chưa được xác định rõ ràng ngoài việc chuỗi cung ứng đó có các
thành phần tham gia và mối liên kết giữa chúng. Theo như định nghĩa về chuỗi cung
ứng được chỉ ra ở phần 1.1.1.1 thì thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi lên hình ảnh sản
phẩm hay dịch vụ được dịch chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất, nhà phân phối,
nhà bán lẻ và cuối cùng đến khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng. Song song với đó,
các dòng thông tin, dòng sản phẩm và tài chính di chuyển dọc cả hai hướng của chuỗi
cung ứng này. Trong thực tế, nhà sản xuất nhận nguyên liệu từ nhiều nhà cung cấp
và sau đó cung ứng đến các nhà phân phối khác nhau. Tựu chung lại, trong một chuỗi
cung ứng có thể phân tích thành các thành phần cơ bản như sau:
Thứ nhất, nhà cung cấp. Nhà cung cấp được xem như một thành phần thiết yếu
của chuỗi cung ứng, đóng vai trò cung cấp nguyên, phụ liệu, chi tiết của sản phẩm,
bán thành phẩm cho doanh nghiệp sản xuất để hình thành sản phẩm. Tuy nhiên, do
những nhân tố chứa đựng rủi ro tiềm ẩn trong quá trình thực hiện và vận chuyển khiến
các nhà cung cấp có thể sẽ không cung cấp nguyên vật liệu cho các nhà sản xuất đúng
thời điểm.
Thứ hai, nhà sản xuất. Nhà sản xuất bao gồm các doanh nghiệp sử dụng các
nguyên liệu do nhà cung cấp cung ứng, các sản phẩm của các nhà sản xuất khác và
áp dụng các quy trình sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng.
Thứ ba, nhà phân phối. Nhà phân phối là các doanh nghiệp mua lượng lớn sản
phẩm từ các nhà sản xuất và phân phối buôn các dòng sản phẩm đến khách hàng, còn
được gọi là các nhà bán buôn. Bên cạnh hoạt động mua hàng từ nhà sản xuất để bán
lại cho khách hàng, các nhà phân phối có khi chỉ thực hiện chức năng trung gian.
Trong trường hợp này, nhà phân phối đóng vai trò là nhà môi giới sản phẩm giữa nhà
sản xuất và khách hàng. Thông qua việc trữ hàng tồn kho và thực hiện các hoạt động
tìm kiếm và phục vụ khách hàng, các nhà phân phối điều phối những sự thay đổi về
cầu sản phẩm cho các nhà sản xuất.
 12

Thứ tư, nhà bán lẻ. Nhà bán lẻ là những doanh nghiệp chuyên trữ hàng và bán
với số lượng nhỏ hơn nhà phân phối đến khách hàng cuối cùng và luôn theo dõi sự
biến động nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng.
Thứ năm, khách hàng hay người tiêu dùng cuối cùng. Những khách hàng hay
người tiêu dùng là những người mua sản phẩm nhằm mục đích tiêu dùng.
Tóm lại, theo cách tiếp cận nghiên cứu của bài khóa luận, dựa trên các nghiên
cứu đã được chỉ ra, tác giả cho rằng một chuỗi cung ứng gồm tối thiểu ba nhân tố cơ
bản, bao gồm nhà cung ứng, nhà sản xuất và nhà phân phối/bán lẻ/khách hàng trong
mối quan hệ tương quan, tác động qua lại lẫn nhau.
1.1.3. Phân loại chuỗi cung ứng
1.1.3.1. Theo mức độ tương tác trong chuỗi cung ứng
Theo Harland (1996), quản trị chuỗi cung ứng có thể được chia theo bốn mức
độ hệ thống khác nhau, bao gồm chuỗi nội bộ, chuỗi quan hệ hai bên, chuỗi mở rộng
và chuỗi mạng lưới liên kết.
Hình 1.3: Bốn mức độ của hệ thống quản lý chuỗi cung ứng

Nguồn: Harland, 1996

+ Mức độ hệ thống 1: Chuỗi cung ứng nội bộ trong một doanh nghiệp.
+ Mức độ hệ thống 2: Chuỗi cung ứng mang tính quan hệ đối tác song phương.
+ Mức độ hệ thống 3: Chuỗi cung ứng mở rộng, bao gồm nhà cung cấp, các
nhà cung cấp của nhà cung cấp, khách hàng và các khách hàng của khách hàng.
+ Mức độ hệ thống 4: Mạng lưới các chuỗi nối liền với nhau.
 13

1.1.3.2. Theo đặc tính sản phẩm

Sadler (2007) khẳng định rằng một chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả nhất
khi chuỗi cung ứng đó được thiết kế cho một sản phẩm cụ thể. Một chuỗi cung ứng
không thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng với cùng một cách thức mua nguyên,
phụ liệu hay phân phối sản phẩm. Do vậy, dựa trên đặc tính sản phẩm, Chopra và
Meindl (2007) đã chia chuỗi cung ứng thành hai loại là chuỗi cung ứng có sản phẩm
mang tính cải tiến và chuỗi cung ứng có sản phẩm mang tính chức năng.
Thứ nhất, chuỗi cung ứng có sản phẩm mang tính cải tiến là chuỗi có các sản
phẩm thay đổi liên tục trên thị trường (các loại chip, phần mềm tin học, quần áo thời
trang, đồ gỗ,…). Đặc điểm của loại chuỗi này là nhu cầu đòi hỏi thay đổi sản phẩm
cao trong thời gian ngắn, có nghĩa là cầu đối với sản phẩm mang tính cải tiến thường
xuyên biến động và rất khó để đưa ra các dự đoán. Do vậy, chuỗi cung ứng có sản
phẩm mang tính cải tiến tiềm ẩn nhiều rủi ro quản trị cầu. Bên cạnh đó, vòng đời sản
phẩm ngắn và lợi nhuận cận biện cao, tốc độ qua chuỗi lớn, lượng hàng tồn kho ít và
thời gian tồn kho ngắn là những đặc tính khác của loại chuỗi cung ứng này. Và đây
được xem là loại chuỗi khó thực hiện các chiến lược quản trị nhất (Taylor, 2004).
Thứ hai, chuỗi có sản phẩm mang tính chức năng là chuỗi có những sản phẩm
thỏa mãn nhu cầu cơ bản của khác hàng, chẳng hạn như lương thực, thực phẩm, các
sản phẩm nông nghiệp. Những sản phẩm như vậy ít thay đổi, nghĩa là cầu cho những
sản phẩm này là ổn định và có thể dự đoán trước được. Các sản phẩm chức năng có
vòng đời sản phẩm dài hơn so với các sản phẩm cải tiến. Do cạnh tranh trong thị
trường sản phẩm chức năng vô cùng khốc liệt, do vậy lợi nhuận cận biên thấp. Để
tăng hiệu suất hoạt động trong chuỗi, các doanh nghiệp nên tìm cách giảm chi phí sản
xuất, vận chuyển và giao dịch. Quản lý chuỗi chú trọng tới việc giảm tồn kho, và tăng
chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong chuỗi với nhau.
1.1.3.3. Theo cách thức đưa sản phẩm ra thị trường
Dựa trên cách thức đưa sản phẩm ra thị trường, đến tay với khách hàng, Wright
(2010) chia chuỗi cung ứng làm hai loại, gồm chuỗi cung ứng đẩy và chuỗi cung ứng
kéo. Trong đó, nguyên tắc hoạt động của chuỗi cung ứng đẩy là các doanh nghiệp sản
xuất sản xuất sản phẩm dựa trên những dự báo của doanh nghiệp, trong khi đó, chuỗi
 14

cung ứng kéo thực hiện sản xuất sản phẩm dựa trên cầu của khách hàng. Hình 1.4
dưới đây mô tả chuỗi cung ứng phân theo cách thức đưa sản phẩm ra thị trường.
Hình 1.4: Chuỗi cung ứng đẩy - kéo

Thường ở thượng nguồn Thường ở hạ nguồn chuỗi

chuỗi cung ứng, nơi cung ứng, nơi doanh
doanh nghiệp sản xuất nghiệp sản xuất sản xuất
sản xuất dựa trên dự báo dựa trên nhu cầu

Chuỗi cung ứng đẩy Chuỗi cung ứng kéo Khách hàng

Chuỗi cung ứng – từ yếu tố đầu vào đến phân phối sản phẩm đến khách hàng cuối cùng
Nguồn: Wright (2010)
Chuỗi cung ứng đẩy là mô hình chuỗi cung ứng truyền thống. Sản phẩm trong
chuỗi được sản xuất dạng tồn kho, sản xuất song song với việc tìm kiếm thị trường
tiêu thụ. Các nhà quản lý cố gắng đẩy các sản phẩm ra khỏi kho của mình đến lớp
tiếp theo trong kênh phân phối. Đến lượt các lớp này lại cố gắng đẩy nó lên phía trước
gần khách hàng hơn. Quyền lực nằm trong tay nhà cung cấp, họ có nhiều vị thế trong
đàm phán về giá cả, đặc biệt đối với các sản phẩm mới. Khách hàng không có nhiều
cơ hội chọn lựa.
Chuỗi cung ứng kéo được xem là chuỗi cung ứng mà sản phẩm xuất phát từ
nhu cầu của khách hàng trên thị trường. Khách hàng tìm kiếm các nhà sản xuất có thể
đáp ứng nhu cầu của họ. Các nhà sản xuất lại tìm kiếm những nhà thầu phụ, nhà cung
cấp khác có thể giúp họ hoàn thành thương vụ và quá trình cứ thế lặp lại, chuỗi cung
ứng được hình thành. Khách hàng có cơ hội chọn lựa những nhà cung cấp mà họ cảm
nhận giá trị sản phẩm đem lại là tốt nhất.
Tóm lại, tùy theo tiêu chí khi phân loại sẽ có rất nhiều tên gọi chuỗi cung ứng
khác nhau, và tùy theo từng loại chuỗi cung ứng mà lại có những đặc điểm, ưu, nhược
điểm khác nhau. Do vậy, đối với quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng cần xác
định được chuỗi cung ứng hiện tại của doanh nghiệp đang sử dụng là loại chuỗi nào,
có những đặc điểm ra sao, từ đó góp phần đề ra những giải pháp hạn chế rủi ro đứt
gãy chuỗi cung ứng.
 15

1.2. Quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng
1.2.1. Nguyên nhân và sự cần thiết của hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng
Trong hai thập kỷ qua, quản trị chuỗi cung ứng được xem là một nhân tố quan
trọng đối với hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như hiệu quả hoạt động
tổ chức của doanh nghiệp (Womack và Jones, 2005). Tuy nhiên, chuỗi cung ứng ngày
nay rất dễ bị đứt gãy với những hậu quả không lường trước được. Những thất bại
trong quản trị rủi ro chuỗi cung ứng có thể khiến các doanh nghiệp chịu những tổn
thất rất lớn. Hendricks và Singhal (2003) đã chứng minh rằng trung bình, những đứt
gãy chuỗi cung ứng có thể giảm 10% thị phần của một doanh nghiệp trên thị trường.
Nhìn vào các rủi ro mà các doanh nghiệp phải đối mặt trong chuỗi cung ứng, Hood
và Young (2005) nhận định rằng nhiều doanh nghiệp có thể phá sản nếu họ không
thực hiện các chiến lược quản trị rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng một cách hiệu quả.
Ngoài ra, Behdani và các cộng sự (2012) đã nghiên cứu và thấy rằng hiện
tượng đứt gãy trong chuỗi cung ứng ngày càng thường xuyên và phổ biến hơn.
Nguyên nhân của hiện tượng này xuất phát từ xu hướng kinh doanh và những thách
thức trong việc đối phó với rủi ro chuỗi cung ứng được thể hiện ở hình 1.5 dưới đây.
Hình 1.5: Xu hướng kinh doanh và thách thức đối phó với rủi ro chuỗi cung
ứng
Nhiều rủi ro
Xu hướng kinh hơn trong
chuỗi cung Nhiều sự kiện
doanh trong ứng đứt gãy chuỗi
cung ứng xảy
chuỗi cung
Tốc độ lan ra
Ảnh hưởng lớn
ứng: truyền rủi ro hơn đến hoạt
- Thuê ngoài nhanh hơn Thách thức 1 động của chuỗi
trong chuỗi cung ứng
- Toàn cầu hóa cung ứng
- Just-In-Time Ít đầu tư vào
Thách thức 2
-… hoạt động
quản trị rủi ro
chuỗi cung Khách hàng kỳ
ứng vọng ngày
càng cao
Nguồn: Behdani và các cộng sự, 2012
Trước khi toàn cầu hóa diễn ra trên khắp thế giới, một số các yếu tố rủi ro như
sự biến động của tỷ giá hối đoái, sự bất ổn xã hội và thậm chí những thảm họa thiên
nhiên được xem là những rủi ro trong phạm vi một quốc gia hay khu vực. Tuy nhiên,
 16

với sự tăng lên của các giao dịch toàn cầu, những rủi ro và hậu quả các rủi ro đem lại
không chỉ ảnh hưởng đến phạm vi khu vực mà còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp
ở những quốc gia cách xa quốc gia có rủi ro gốc. Một số những thách thức to lớn mà
doanh nghiệp phải đối mặt do toàn cầu hóa trong quản trị chuỗi cung ứng xuất phát
từ khó khăn trong giao tiếp và sự khác biệt về văn hóa. Hay những thách thức xuất
phát từ thời gian vận chuyển qua các khâu trung gian dài khiến cho rủi ro tăng cao
(Behdani và các cộng sự, 2012).
Bên cạnh toàn cầu hóa, hoạt động thuê ngoài cũng đem lại rất nhiều rủi ro cho
doanh nghiệp. Sự phụ thuộc vào chất lượng của nguyên, phụ liệu cũng như dịch vụ
được các nhà cung ứng cung cấp và khả năng xung đột lợi ích kinh doanh giữa các
bên liên quan cũng là những rủi ro mới gây đứt gãy chuỗi cung ứng (Kavcic và
Tavcar, 2008).
Thêm vào đó, gián đoạn trong một khâu cụ thể của chuỗi cung ứng toàn cầu
có thể làm các mối liên kết trong chuỗi trở nên kém bền vững nhanh hơn. Sự lan
truyền nhanh chóng của ảnh hưởng gián đoạn trong chuỗi cung ứng chủ yếu xuất phát
từ việc thiếu các nguồn lực dự trữ trong mạng lưới. Trước đây, các chuỗi cung ứng
được thiết kế để giảm thiểu các khâu, các phân đoạn khác nhau trong chuỗi để loại
trừ những khâu không cần thiết, không hiệu quả. Do vậy, nhiều doanh nghiệp đã sử
dụng cách tiếp cận đến chuỗi cung ứng tinh gọn để loại trừ cũng như giảm thiểu tối
đa các khâu trung gian, từ đó, chi phí hoạt động sản xuất – kinh doanh giảm đáng kể.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể được hưởng lợi từ việc tiết kiệm bằng cách
đầu tư ít hơn, chẳng hạn cơ sở vật chất chứa hàng. Tuy nhiên, trong thời gian gián
đoạn, những hậu quả kèm theo của bất kỳ sự kiện đứt gãy nào cũng có thể lan tỏa
nhanh chóng thông qua chuỗi cung ứng và khiến các doanh nghiệp có ít hoặc không
có thời gian tìm kiếm các giải pháp thay thế để đối phó với các sự kiện bất thường
xảy ra (Sheffi, 2005). Hơn nữa, do hoạt động thuê ngoài và chuyên môn hóa của hoạt
động quản trị chuỗi, các quy trình ra quyết định để đối phó với những gián đoạn có
thể lâu hơn đáng kể so với trước đây.
Sự gia tăng các yếu tố rủi ro trong chuỗi cung ứng cũng như sự lan tỏa nhanh
chóng đứt gãy trong chuỗi cung ứng đã đặt các doanh nghiệp vào tình huống khó
khăn khi doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường kinh doanh nhiều rủi ro
 17

hơn. Tuy nhiên, các nguồn lực cần thiết cho hoạt động quản trị rủi ro đã trở nên hạn
chế. Thứ nhất, bằng hoạt động thực hiện các chiến lược quản trị chuỗi cung ứng tinh
gọn, rất ít các sản phẩm, thành phẩm và các nguyên, phụ liệu được dự trữ để đối phó
với những ảnh hưởng của rủi ro khi sự kiện không mong đợi xảy ra. Thứ hai, bằng
việc thuê ngoài, hầu hết các doanh nghiệp mất quyền kiểm soát các nguồn lực cũng
như các dòng vật chất, dòng tài chính, dòng thông tin trong chuỗi cung ứng (Zsidisin
và Smith, 2005). Điều này sẽ khiến khả năng của doanh nghiệp trong việc phát hiện
rủi ro và mức độ ảnh hưởng của rủi ro đó. Tóm lại, có thể nói, khi các doanh nghiệp
trong chuỗi cung ứng phải đối mặt với rất nhiều rủi ro thì các nguồn lực cần thiết để
đối phó với các sự kiện không mong muốn là hữu hạn và khả năng doanh nghiệp thực
hiện giám sát các doanh nghiệp có liên quan trong chuỗi cũng trở nên khó khăn hơn.
Kết quả là những lỗ hổng trong chuỗi cung ứng ngày càng tăng, khả năng hoạt động
liên tục và xuyên suốt chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp càng khó khăn và ảnh
hưởng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Do vậy, các doanh nghiệp cần
thực hiện hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng một cách hệ thống.
Từ các dẫn chứng trên, chứng minh rằng quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi
cung ứng là cần thiết. Một cách trực tiếp hay gián tiếp, các doanh nghiệp trong chuỗi
cung ứng tham gia vào hệ thống sản xuất, phân phối sản phẩm và dịch vụ và chịu sự
tác động của nhiều nhân tố. Do vậy, đứt gãy trong chuỗi cung ứng xảy ra không chỉ
ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp đơn lẻ, hay một ngành công nghiệp bất kỳ của quốc gia nào mà đứt gãy trong
chuỗi cung ứng còn mang tính tác động toàn cầu. Việc quản trị rủi ro đứt gãy trong
chuỗi cung ứng giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi, từ đó, gia tăng lợi ích
chung cho toàn bộ chuỗi.
1.2.2. Định nghĩa rủi ro, rủi ro chuỗi cung ứng và quản trị rủi ro chuỗi cung ứng
1.2.2.1. Rủi ro và rủi ro chuỗi cung ứng
Rủi ro là một trong những thuật ngữ có nhiều cách định nghĩa. Rủi ro có thể
được định nghĩa là khả năng xảy ra một sự kiện không chắc chắn hoặc một loạt hệ
quả có ảnh hưởng đến sự thành công của các hoạt động trong dự án (Simon và các
cộng sự, 1997). Gitman và McDaniel (2009) cho rằng rủi ro là khả năng lãng phí thời
gian và tài chính hoặc các nguồn lực khác, ngăn cản thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ
 18

của doanh nghiệp. Singhal và các cộng sự (2011) cho rằng rủi ro là những sự biến
động không thể dự đoán chính xác về bản chất, ảnh hưởng cũng như thời điểm xảy
ra rủi ro.
Chung quy lại, rủi ro có hai thuộc tính cơ bản, bao gồm tính sai lệch so với dự
tính, xảy ra bất ngờ và không mong đợi và tính gây tổn thất, thiệt hại cho các chủ thể
ở một mức độ nào đó. Dù có ở mức độ nào thì rủi ro cũng sẽ đi kèm với những thiệt
hại không mong muốn, chẳng hạn như những sự kiện không mong muốn ảnh hưởng
đến hoạt động sản xuất – kinh doanh của các doanh nghiệp.
Hiện nay, để có thể cung cấp cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ với chi
phí thấp nhất và chất lượng tốt nhất, các chuỗi cung ứng có thể được kéo dài ra phủ
khắp thế giới. Do vậy, trong hoạt động chuỗi cung ứng, nhiều rủi ro xảy ra ảnh hưởng
đến một doanh nghiệp hoặc một khâu trong chuỗi cung ứng đều có thể làm gián đoạn
tính liên tục các hoạt động sản xuất – kinh doanh của các thành viên khác trong chuỗi
cung ứng. Sheffi (2005) đã định nghĩa rủi ro chuỗi cung ứng là khả năng xảy ra gián
đoạn trong chuỗi, làm suy giảm năng lực của doanh nghiệp dẫn đến không có khả
năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Theo định nghĩa của Wagner và Bode (2009),
rủi ro chuỗi cung ứng là độ lệch so với kết quả kỳ vọng dự kiến của hoạt động chuỗi
cung ứng, đem lại những hậu quả đối với các doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
Tóm lại, rủi ro chuỗi cung ứng có thể hiểu là những sự kiện bất thường, không
mong muốn xảy ra và ảnh hưởng đến hoạt động liên tục của chuỗi cung ứng.
1.2.2.2. Quản trị rủi ro chuỗi cung ứng
Nghiên cứu về hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng đang trở thành lĩnh
vực nhận được sự chú trong của các tác giả nghiên cứu học thuật cũng như các doanh
nghiệp và ngành, đặc biệt trong thời đại khi các doanh nghiệp hoạt động trong một
môi trường đầy rủi ro và biến động như hiện nay. Khi nghiên cứu về hoạt động quản
trị rủi ro chuỗi cung ứng, nhiều tác giả đã đứng trên những khía cạnh khác nhau để
đưa ra khái niệm quản trị rủi ro chuỗi cung ứng.
Tang (2006) tập trung nghiên cứu về hoạt động liên kết và hợp tác giữa các
thành viên trong chuỗi và cho rằng hoạt động quản trị rủi ro không hiệu quả khi các
doanh nghiệp thực hiện riêng lẻ mà đòi hỏi sự liên kết, hợp tác giữa các doanh nghiệp
để giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng. Tang (2006) định nghĩa quản trị rủi ro chuỗi
 19

cung ứng là hoạt động quản trị các rủi ro trong chuỗi cung ứng thông qua hành động
hợp tác và phối hợp các thành viên trong chuỗi cung ứng để đảm bảo tính lợi nhuận
và tính liên tục hoạt động của chuỗi.
Manuj và Mentzer (2008) cho rằng quản trị rủi ro chuỗi cung ứng là hoạt động
xác định, đánh giá rủi ro và những hậu quả, tổn thất mà rủi ro đem lại trong chuỗi
cung ứng và thực hiện những chiến lược thích hợp thông qua sự phối hợp giữa các
doanh nghiệp thành viên trong chuỗi cung ứng với mục tiêu giảm tổn thất, xác suất
xảy ra, tốc độ lan truyền, thời gian phát hiện rủi ro, tần số xảy ra, từ đó giúp doanh
nghiệp tiết kiệm các chi phí thực tế và đạt được lợi nhuận mong muốn.
Mặc dù, có cùng nhận định với Tang (2006) khi cho rằng liên kết, phối hợp
giữa các doanh nghiệp là chiến lược giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro đứt gãy
trong chuỗi cung ứng, nhưng có thể thấy, định nghĩa của Manuj và Mentzer (2008)
về quản trị rủi ro chuỗi cung ứng chi tiết và mở rộng hơn so với định nghĩa của Tang
(2006) khi đề cập đến quy trình quản trị rủi ro, bao gồm xác định, đánh giá và đề ra
các chiến lược giảm thiểu rủi ro phù hợp. Bên cạnh đó, định nghĩa cũng đã cụ thể hóa
các mục tiêu của quản trị rủi ro chuỗi cung ứng.
Cũng đưa ra quan điểm quản trị rủi ro chuỗi cung ứng dựa trên quy trình quản
trị, Trent và Roberts (2010) định nghĩa quản trị rủi ro chuỗi cung ứng là quá trình lên
kế hoạch, tổ chức, kiểm soát và giám sát các hoạt động của chuỗi cung ứng để tối
thiểu hóa những ảnh hưởng của rủi ro đến những lợi ích của doanh nghiệp.
Tóm lại, quản trị rủi ro chuỗi cung ứng cuối cùng đều nhằm mục tiêu là thực
hiện quản trị toàn diện về tổng thể chuỗi cung ứng và giảm thiểu mức độ dễ bị tổn
thương của toàn bộ chuỗi, thay vì chỉ tập trung vào chuỗi cung ứng của doanh nghiệp
trung tâm. Để có thể thực hiện quản trị rủi ro chuỗi cung ứng một cách hiệu quả, các
doanh nghiệp cần đo lường hoặc đánh giá rủi ro và sau đó xây dựng và phát triển các
chiến lược để quản trị rủi ro.
1.2.3. Quy trình quản trị rủi ro chuỗi cung ứng
Quy trình quản trị rủi ro tập trung vào việc nghiên cứu các rủi ro, từ đó tối
thiểu hóa ảnh hưởng của các rủi ro đó đem lại, chẳng hạn như giảm xác suất xảy ra
hay những ảnh hưởng trực tiếp gây hậu quả nghiêm trọng mà các rủi ro chuỗi cung
ứng gây ra. Do mỗi liên kết khác nhau của chuỗi cung ứng lại tồn tại những rủi ro
 20

khác nhau nên rủi ro gây ra đứt gãy chuỗi cung ứng có rất nhiều và đa dạng. Mặc dù,
việc xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro chuỗi cung ứng không thể giúp doanh
nghiệp loại bỏ hoàn toàn rủi ro tiềm ẩn tồn tại trong chuỗi cung ứng, nhưng các doanh
nghiệp có thể tiến hành các biện pháp phòng ngừa và các biện pháp đối phó để giảm
thiểu tối đa mức độ tổn thương của chuỗi cung ứng khi rủi ro xảy ra.
Để có một cái nhìn toàn diện hơn về quản trị rủi ro chuỗi cung ứng, việc xây
dựng hệ thống quy trình quản trị chuỗi cung ứng là cần thiết. John (2014) đã phát
triển một quy trình quản trị rủi ro cấu trúc bao gồm bốn bước, đó là xác định rủi ro,
đo lường rủi ro, xây dựng kế hoạch phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro và bước cuối
cùng là kiểm soát và giám sát rủi ro. Quy trình quản trị rủi ro này đã góp phần xác
định những yếu tố rủi ro tiềm ẩn và đánh giá xác suất có thể xảy ra của các rủi ro đó.
Thêm vào đó, mức độ nghiêm trọng của các hậu quả cũng được dự báo và những
chiến lược giảm thiểu rủi ro cũng được phát triển dựa trên quy trình quản trị rủi ro
này.
Hình 1.6: Quy trình quản trị chuỗi cung ứng

Đo lường và đánh
Xác định rủi ro
giá rủi ro

Rủi ro chuỗi
cung ứng
Xây dựng chiến
Kiểm soát và giám
lược giảm thiểu rủi
sát rủi ro
ro
Nguồn: John (2014)
1.2.3.1. Xác định rủi ro chuỗi cung ứng
Bước đầu tiên của giai đoạn đầu trong quy trình quản trị rủi ro chuỗi cung ứng
là xác định rủi ro chuỗi cung ứng. Việc xác định rủi ro liên quan đến việc xác định
một cách toàn diện và theo hệ thống các rủi ro tiềm ẩn trong chuỗi cung ứng. Trong
bước này, các doanh nghiệp cần trả lời được các câu hỏi liên quan đến rủi ro dự đoán
trong chuỗi cung ứng là gì, xác định những rủi ro tiềm ẩn có thể xuất phát từ nhà cung
cấp cũng như những khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp và sâu hơn nữa là những
 21

rủi ro từ nhà cung cấp của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng. Hoạt động
xác định rủi ro trong chuỗi cung ứng càng đầy đủ, càng toàn diện thì việc đánh giá
rủi ro cũng như xây dựng các kế hoạch quản trị rủi ro cũng trở nên hoàn thiện và
chính xác hơn.
Có rất nhiều tác giả nghiên cứu về rủi ro tồn tại trong chuỗi cung ứng từ nhiều
góc độ khác nhau. Một số nghiên cứu tập trung nghiên cứu một khía cạnh cụ thể trong
hoạt động quản trị rủi ro như rủi ro tài chính hay những rủi ro hàng tồn kho trong
chuỗi cung ứng. Xét trên một khía cạnh rộng hơn, rủi ro chuỗi cung ứng có thể được
chia thành hai loại, đó là rủi ro hoạt động và rủi ro gián đoạn (Tang, 2006). Những
rủi ro hoạt động phần lớn xuất phát từ chuỗi cung ứng của doanh nghiệp, chẳng hạn
rủi ro do nhu cầu khách hàng biến động, rủi ro do nguồn cung bất ổn định hay rủi ro
do các chi phí tăng. Những rủi ro hoạt động này có thể được kiểm soát hoặc được
giảm thiểu thông qua việc thực hiện những chính sách phù hợp. Tuy nhiên, rủi ro gián
đoạn liên quan đến những rủi ro xuất phát từ thảm họa thiên nhiên như động đất, lũ
lụt, núi lửa, bệnh dịch và những rủi ro khác nằm ngoài khả năng kiểm soát của các
doanh nghiệp. Đối với những rủi ro gián đoạn này, các biện pháp phòng ngừa và các
kế hoạch dự phòng cần được triển khai để giảm thiểu những ảnh hưởng mà rủi ro gián
đoạn đem lại.
Có thể thấy, cách phân chia rủi ro thành rủi ro hoạt động và rủi ro gián đoạn
dựa trên những rủi ro xảy ra bên trong và bên ngoài hoạt động của các chủ thể tham
gia mạng lưới chuỗi cung ứng tương đối đơn giản và rõ ràng. Tuy nhiên, cách phân
chia như vậy không giúp cho các doanh nghiệp xác định đầy đủ các loại rủi ro cũng
như khâu cung ứng mà rủi ro xảy ra.
Sodhi và Tang (2012) đã dựa trên khía cạnh từ tổ chức chuỗi cung ứng của
doanh nghiệp để phân chia rủi ro hoạt động chuỗi cung ứng ra làm ba loại lần lượt là
rủi ro quản trị cung, rủi ro quản trị sản phẩm/dịch vụ và rủi ro quản trị cầu cùng với
rủi ro gián đoạn hay còn gọi là rủi ro cấp độ vĩ mô tạo thành hệ thống bốn loại rủi ro
trong chuỗi cung ứng. Với cách phân chia rủi ro như vậy sẽ giúp các doanh nghiệp
dễ dàng xác định cũng như định vị các loại rủi ro từ đó đề ra những chính sách, chiến
lược phù hợp để quản trị rủi ro chuỗi cung ứng. Với mục đích của khóa luận, tác giả
sẽ sử dụng cách phân loại rủi ro của Sodhi và Tang (2012).
 22

Tuy nhiên, do mục đích nghiên cứu của bài khóa luận, tác giả sẽ chỉ tập trung
vào rủi ro quản trị cung và rủi ro quản trị cầu, với những lý do sau đây. Thứ nhất, đối
với những rủi ro cấp độ vĩ mô là những rủi ro khách quan xuất phát từ thiên nhiên
như động đất, núi lửa, sóng thần hay xuất phát từ hành động con người như bạo động,
đình công. Những rủi ro như vậy đối với doanh nghiệp rất khó có thể tính toán, lường
trước được những rủi ro như vậy mà chỉ có thể chuẩn bị sẵn sàng để ứng phó khi rủi
ro xảy ra. Thứ hai, đối với những rủi ro quản trị sản phẩm/dịch vụ là những hoạt động
quản trị xuất phát trực tiếp từ bản thân doanh nghiệp, trong khi đó khuôn khổ bài
khóa luận tập trung nghiên cứu về rủi ro trong một ngành cụ thể. Do vậy, với những
lí do như trên, để phù hợp với mục đích nghiên cứu, bài khóa luận sẽ không tập trung
vào rủi ro cấp độ vĩ mô và rủi ro quản trị sản phẩm/dịch vụ.
Rủi ro quản trị cung có thể được chia thành rủi ro do chậm trễ trong hoạt động
cung ứng và rủi ro thu mua. Những sự chậm trễ trong dòng vật chất thường xảy ra
khi một nhà cung cấp chính không đủ khả năng cung ứng nguyên, phụ liệu hoặc do
bất kỳ một nguyên nhân nào khác làm giảm tính linh động của nhà cung cấp khiến
nhà cung cấp không thể phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhu cầu của thị trường.
Những nguyên nhân khác dẫn đến chậm trễ bao gồm chất lượng nguyên, phụ liệu
không đáp ứng được các yêu cầu về sản phẩm hoặc do thời gian bốc dỡ tại cảng, cửa
khẩu hoặc chuyển tải kéo dài. Tuy nhiên, nếu dòng vật chất bị chậm trễ xảy ra thường
xuyên, các doanh nghiệp có thể lên kế hoạch xây dựng các chiến lược giảm thiểu rủi
ro dựa trên những thông tin sẵn có về hoạt động quản trị cung từ những dự án trước.
Rủi ro quản trị cầu có thể được chia làm hai loại là rủi ro liên quan đến các
khoản phải thu và rủi ro do biến động cầu. Rủi ro liên quan đến các khoản phải thu là
khả năng của doanh nghiệp không thu được các khoản phải thu của khách hàng khiến
hoạt động của doanh nghiệp có thể bị tê liệt. Rủi ro liên quan đến các khoản phải thu
tăng lên khi số lượng khách hàng mua chịu tăng lên, do vậy sức mạnh tài chính của
khách hàng có ảnh hưởng lớn đến rủi ro liên quan đến các khoản phải thu. Sức mạnh
tài chính của khách hàng càng thấp, rủi ro chuỗi cung ứng doanh nghiệp phải đối mặt
càng cao. Bên cạnh đó, những sự biến động trong cầu cũng gây ra rủi ro đối với doanh
nghiệp, đặc biệt khi doanh nghiệp tích trữ quá nhiều hàng tồn kho.
1.2.3.2. Đo lường và đánh giá rủi ro chuỗi cung ứng
 23

Đo lường và đánh giá rủi ro là bước thứ hai trong quy trình quản trị rủi ro
chuỗi cung ứng. Đo lường rủi ro liên quan đến việc xác định ảnh hưởng của rủi ro đối
với chuỗi cung ứng của doanh nghiệp cũng như tần suất xảy ra các rủi ro đó. Chẳng
hạn, với những rủi ro dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng, ảnh hưởng đến toàn bộ
chuỗi cung ứng, như động đất nhưng rất ít khi xảy ra. Đối với những rủi ro như vậy,
doanh nghiệp có thể triển khai những kế hoạch hành động khẩn cấp dựa trên những
báo cáo theo dõi rủi ro định kỳ. Bên cạnh đó, cũng có những rủi ro nhỏ như rủi ro
chậm trễ trong chuỗi cung ứng xảy ra hàng ngày. Mặc dù, ảnh hưởng của những rủi
ro này có thể thấp nhưng do tần suất xảy ra rất cao, nên các doanh nghiệp phải xây
dựng kế hoạch giảm thiểu những rủi ro như vậy. Do vậy, việc đo lường và đánh giá
rủi ro là hoạt động vô cùng cần thiết. Đo lường rủi ro giúp doanh nghiệp đánh giá và
xếp hạng rủi ro, từ đó đưa ra các quyết định chấp nhận rủi ro hay các chính sách hành
động.
a. Đo lường rủi ro
Theo Tummala và Schoenherr (2011), rủi ro được đo lường dựa trên giá trị
của mỗi rủi ro chuỗi cung ứng và được tính toán dựa trên công thức như sau:
Giá trị rủi ro = Chỉ số ảnh hưởng của rủi ro x Chỉ số tần suất rủi ro
Mức độ ảnh hưởng của rủi ro được chia thành bốn cấp độ, đó là không đáng
kể, ít nghiêm trọng, nghiêm trọng và rất nghiêm trọng ứng với các chỉ số lần lượt là
1, 2, 3, 4. Tương tự, tần suất xảy ra của rủi ro cũng được chia thành bốn loại, gồm
hiếm, thỉnh thoảng, thường xuyên và rất thường xuyên với các chỉ số lần lượt là 1, 2,
3, 4. Bảng dưới đây mô tả cách tính toán, đo lường giá trị rủi ro chuỗi cung ứng.
 24

Bảng 1.1: Giá trị rủi ro

Tần suất rủi ro xảy ra
Mức độ ảnh
Rất thường
hưởng của rủi Thường xuyên Thỉnh thoảng Hiếm
xuyên
ro (Chỉ số = 3) (Chỉ số = 2) (Chỉ số = 1)
(Chỉ số = 4)
Rất nghiêm trọng
16 12 8 4
(Chỉ số = 4)
Nghiêm trọng
12 9 6 3
(Chỉ số = 3)
Ít nghiêm trọng
8 6 4 2
(Chỉ số = 2)
Không đáng kể
4 3 2 1
(Chỉ số = 1)
Nguồn: Tummala và Schoenherr (2011)
b. Đánh giá rủi ro
Sau khi giá trị rủi ro được tính toán, các doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá
rủi ro để có thể đưa ra những quyết định chiến lược rủi ro đúng đắn. Hình dưới đây
mô tả chi tiết vùng rủi ro chuỗi cung ứng.
Hình 1.7: Ma trận đánh giá rủi ro

Rất
TẦN SUẤT XẢY RA RỦI RO

thường xuyên

Thường xuyên

Thỉnh thoảng

Hiếm
Rất thường xuyên

Không Ít Nghiêm Rất

Rất thường xuyên
đáng nghiêm trọng nghiêm
m kể trọng trọng
MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG
Nguồn: Duijm (2015)
Không phải bất kỳ rủi ro nào tồn tại trong chuỗi cung ứng doanh nghiệp cũng
xây dựng các kế hoạch phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro. Do nguồn lực của doanh
 25

nghiệp là có hạn, nên các doanh nghiệp sẽ chỉ tập trung xây dựng các chiến lược quản
trị rủi ro đối với những rủi ro có tần suất xảy ra cao và gây ảnh hưởng lớn đến lợi ích
của doanh nghiệp. Do vậy, hoạt động đánh giá rủi ro là cần thiết, giúp doanh nghiệp
phân loại rủi ro đó vào các vùng hành động quản trị rủi ro, gồm vùng màu xanh, vùng
màu vàng và vùng màu đỏ dựa trên giá trị của rủi ro.
Đối với những rủi ro ở khu vực màu xanh, rủi ro được xem như không đáng
kể và doanh nghiệp có thể dễ dàng ứng phó với rủi ro đó khi rủi ro xảy ra. Do vậy,
không nên dành nhiều thời gian và nguồn lực để kiểm soát những rủi ro ở khu vực
màu xanh. Khi tần suất xảy ra rủi ro và mức độ ảnh hưởng của rủi ro đến chuỗi cung
ứng càng ngày càng tăng lên, những hành động phản ứng cần thiết cần được thực hiện
để ngăn chặn hoặc giảm thiểu rủi ro đó.
Những rủi ro ở khu vực màu đỏ là những rủi ro có ảnh hưởng nghiêm trọng
đến hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể phải
đưa ra những quyết định tạm ngừng hoặc dừng dây chuyền sản xuất nếu những rủi ro
ở khu vực màu đỏ xảy ra. Do vậy, với những rủi ro ở vùng màu đỏ, doanh nghiệp cần
tiến hành những chiến lược quản trị rủi ro trên diện rộng để có thể giảm thiểu sự ảnh
hưởng của rủi ro đến doanh nghiệp.
Trong khi đó, những rủi ro ở khu vực màu vàng không nhất thiết kèm theo
hành động ngay lập tức. Tuy nhiên, những rủi ro này cần được theo dõi liên tục để
đưa ra những biện pháp phòng ngừa kịp thời. Chẳng hạn, rủi ro do giao hàng chậm
trễ từ phía nhà cung cấp có thể được xem là rủi ro nằm ở khu vực màu vàng. Rủi ro
này không khiến các dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp ngừng hoạt động. Tuy
nhiên, nếu nhiều nhà cung cấp nguyên, phụ liệu cùng chậm giao hàng và/hoặc tần
suất chậm giao hàng tăng lên từ thường xuyên lên rất thường xuyên có thể khiến cho
doanh nghiệp phải đối mặt với những rủi ro lớn hơn với ảnh hưởng lớn hơn. Để đối
phó với những rủi ro khu vực màu vàng, doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp
phòng ngừa cũng như dựa trên những báo cáo rủi ro định kỳ và các số liệu sẵn có để
hoạt động quản trị rủi ro đạt hiệu quả.
1.2.3.3. Chiến lược giảm thiểu rủi ro
Tất cả các hoạt động xác định rủi ro, đo lường và đánh giá tần suất cũng như
mức độ ảnh hưởng của rủi ro chuỗi cung ứng sẽ giúp các nhà quản trị có được những
 26

thông tin cần thiết để đưa ra các biện pháp đối phó với đứt gãy chuỗi cung ứng trước
và sau khi rủi ro xảy ra. Như đã phân tích ở phần 1.2.3.2, rủi ro được đo lường dựa
trên tần suất xảy ra những sự kiện không mong muốn và ảnh hưởng của sự kiện đó
đối với doanh nghiệp. Do vậy, có hai loại chiến lược có thể được thực hiện để giảm
thiểu rủi ro chuỗi cung ứng. Chiến lược thứ nhất là giảm tần suất xảy ra của các sự
kiện không mong muốn, và chiến lược thứ hai là giảm mức độ ảnh hưởng của sự kiện
không mong muốn đến chuỗi cung ứng.
Để giảm thiểu tần suất xảy ra của các rủi ro chuỗi cung ứng, theo Tang và
Tomlin (2008) doanh nghiệp có thể sử dụng hai biện pháp hiệu quả như sau: một biện
pháp là né tránh rủi ro, biện pháp còn lại là dựa trên quy tắc quản trị chất lượng toàn
diện. Thứ nhất, hiện nay, có một số biện pháp sử dụng để ngăn chặn hay né tránh các
sự kiện không mong muốn xảy ra chẳng hạn như hệ thống cảnh báo trước. Lee và
Wolfe (2003) đã minh họa công nghệ theo dõi nhiệt độ và áp suất của từng container
để có thể ngăn chặn các container bị giả mạo, đánh tráo trong quá trình vận chuyển.
Thứ hai, các biện pháp sử dụng quy tắc quản trị chuỗi cung ứng toàn diện sẽ giúp cho
các doanh nghiệp phát triển các chiến lược giảm thiểu tần suất xảy ra của rủi ro.
Chẳng hạn, những sáng kiến bảo vệ container được phát triển dựa trên nguyên tắc
giám sát từ đầu vào, một trong những nguyên tắc quản trị chất lượng toàn diện. Theo
sáng kiến này, toàn bộ container sẽ được rà soát trước khi cập cảng đến để tránh xảy
ra những rủi ro không mong muốn như tấn công, khủng bố tại cảng.
Để giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực của các sự kiện không mong muốn đến hoạt
động của chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp có thể phát triển các chiến lược quản trị
rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng dựa trên nguyên tắc 3A được đưa ra bởi Lee (2004):
tính hợp tác (Alignment), tính thích nghi (Adaptability) và tính nhanh nhạy (Agility).
Về cơ bản, tính hợp tác, tính thích nghi và tính nhanh nhạy trong chuỗi cung ứng ứng
với hoạt động xây dựng chuỗi cung ứng về dài hạn, trung hạn và ngắn hạn (Tang và
Tomlin, 2008).
Thứ nhất, đối với chuỗi cung ứng hợp tác giữa các doanh nghiệp thành viên
trong chuỗi cung ứng có thể giúp các doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng.
Để xây dựng được tính hợp tác giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng đòi hỏi giữa
các doanh nghiệp phải có sự tín nhiệm cũng như các mối liên hệ dài hạn.
 27

Thứ hai, để giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng, một chuỗi cung ứng cần có tính
thích nghi đối với những sự thay đổi của thị trường. Chẳng hạn, St. George (1998) đã
nghiên cứu ví dụ của công ty Li and Fung trong hoạt động giảm thiểu ảnh hưởng của
sự biến động các yếu tố đầu vào sản xuất. Li and Fung, công ty thương mại lớn nhất
Hồng Kông kinh doanh các mặt hàng lâu bền đã thiết lập mạng lưới hơn 4.000 nhà
cung cấp ở khắp châu Á. Năm 1997, khi đồng Rupiah của Indonesia bị mất giá 50%,
khiến các nhà cung cấp Indonesia không đủ khả năng tài chính để trả cho những
nguyên liệu nhập khẩu, thì Li and Fung đã thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi
của thị trường bằng việc chuyển nguồn cung ứng sang các quốc gia châu Á khác để
đảm bảo tính liên tục của hoạt động sản xuất – kinh doanh. Với mạng lưới cung ứng
thích nghi, Li and Fung có đầy đủ khả năng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng vào
đúng thời điểm với mức giá cạnh tranh.
Thứ ba, chuỗi cung ứng nhanh nhạy cho phép doanh nghiệp giảm thiểu những
ảnh hưởng của sự thay đổi ngắn hạn giữa cung và cầu sản phẩm. Chẳng hạn, khi một
doanh nghiệp có quá nhiều dòng sản phẩm lưu kho, và những sản phẩm này không
còn thu hút khách hàng ở thị trường đó nữa. Lúc này, doanh nghiệp có thể nhanh
chóng chuyển sản phẩm tồn kho đến khu vực khác phù hợp với sản phẩm. Đồng thời,
trì hoãn sản xuất các sản phẩm cải tiến dựa trên sản phẩm tồn kho. Chiến lược trì
hoãn này cho phép doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng đối với sự thay đổi cầu.
1.2.3.4. Kiểm soát và giám sát rủi ro
Trong giai đoạn cuối của quy trình quản trị rủi ro chuỗi cung ứng, các nhà
quản trị đã có thể nắm bắt được tiến độ thực hiện kế hoạch hành động ứng phó với
rủi ro. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn biến động, do vậy việc theo dõi các
hoạt động chuỗi cung ứng trở nên vô cùng cần thiết. Các nhà quản trị chuỗi cung ứng
cần liên tục theo dõi và tái thực hiện quy trình quản trị chuỗi cung ứng để doanh
nghiệp có những phản ứng kịp thời khi có những rủi ro phát sinh từ môi trường bên
trong cũng như môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
Dựa trên việc tiến hành các bước trong quy trình quản trị rủi ro chuỗi cung
ứng một cách hệ thống, các doanh nghiệp có cơ sở để đưa ra những quyết định hành
động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng một cách chính xác hơn, đảm bảo phân bổ nguồn
lực trong doanh nghiệp hiệu quả.
 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO ĐỨT GÃY
CHUỖI CUNG ỨNG NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM
2.1. Thị trường dệt may thế giới và chuỗi cung ứng dệt may thế giới
2.1.1. Thị trường dệt may thế giới
2.1.1.1. Tình hình chung
Nhìn chung, trong giai đoạn 2008 – 2014, kim ngạch xuất, nhập khẩu mặt hàng
dệt may thế giới có xu hướng tăng. Tuy nhiên, xét cụ thể trong từng năm, kim ngạch
xuất, nhập khẩu mặt hàng dệt may có sự biến động nhẹ. Biểu đồ 2.1 dưới đây thể hiện
tình hình thương mại các sản phẩm dệt may toàn cầu.
Biểu đồ 2.1: Kim ngạch xuất, nhập khẩu dệt may toàn cầu,
giai đoạn 2008 - 2014
Đơn vị: Tỷ USD
1000
800
600
400
200
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Xuất khẩu 614 528 607 713 703 764 797
Nhập khẩu 645 555 638 749 759 827 861

Nguồn: Tổng hợp từ số liệu của Tổ chức Thương mại Thế giới
Qua số liệu thống kê cho thấy tình hình thương mại của ngành dệt may thế
giới có nhiều biến động. Hoạt động thương mại dệt may toàn cầu chứng kiến sự sụt
giảm mạnh trong giai đoạn 2008 – 2009, khi giá trị xuất khẩu năm 2009 đạt 528 tỷ
USD, giá trị nhập khẩu đạt 555 tỷ USD, chỉ bằng 86% so với giá trị xuất, nhập khẩu
năm 2008. Nguyên nhân giảm là do tại các thị trường nhập khẩu chủ lực như Hoa Kỳ,
EU và Nhật Bản chịu tác động lớn từ cuộc khủng hoảng tiền tệ và suy thoái kinh tế.
Sau đó, giai đoạn 2010 – 2011, các quốc gia này đã dần phục hồi sau khi đồng loạt
ban hành các chính sách thúc đẩy kinh tế, khiến nền kinh tế nói chung và hoạt động
thương mại ngành dệt may nói riêng tăng trở lại. Đến năm 2014, kim ngạch xuất khẩu
mặt hàng dệt may đạt 797 tỷ USD, kim ngạch nhập khẩu đạt 861 tỷ USD, gấp 1,5 lần
so với năm 2009.
 29

2.1.1.2. Tình hình nhập khẩu

Hoạt động nhập khẩu mặt hàng dệt may trên thế giới tập trung vào 20 nhà nhập
khẩu chủ lực, chiếm khoảng 58% tổng kim ngạch nhập khẩu nhóm hàng này trong
thương mại thế giới. Hoa Kỳ, Đức, Nhật Bản, Pháp và Anh là năm quốc gia nhập
khẩu hàng đầu thế giới những mặt hàng dệt may, trong đó tỷ trọng kim ngạch nhập
khẩu của Hoa Kỳ trong cơ cấu tổng giá trị nhập khẩu thế giới chiếm khoàng 14%, thể
hiện qua biểu đồ 2.2 dưới đây.
Biểu đồ 2.2: Kim ngạch nhập khẩu các sản phẩm dệt may của 5 nhà nhập khẩu
lớn nhất thế giới, giai đoạn 2008 – 2014
Đơn vị: Triệu USD
140.000
118.084 121.438
113.943 113.912
120.000 105.592 105.315
100.000 91.270

80.000
54.227 52.033
60.000 47.917 45.318 47.053 49.692
43.275
40.000
20.000
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Hoa Kỳ Đức Nhật Bản Pháp Anh

Nguồn: Tổng hợp từ số liệu của Tổ chức Thương mại Thế giới
Từ biểu đồ trên có thể thấy, Hoa Kỳ là quốc gia giữ tỷ trọng thương mại nhập
khẩu các sản phẩm dệt may của thế giới cao nhất, với giá trị nhập khẩu năm 2014 là
121 tỷ USD, chiếm 14,1% kim ngạch nhập khẩu dệt may toàn cầu. Với việc nắm giữ
tỷ trọng cao như vậy, diễn biến tại thị trường Hoa Kỳ có ảnh hưởng trực tiếp đến tình
hình nhập khẩu các sản phẩm dệt may của thế giới. Mặc dù đứng ở vị thế thứ hai
trong hoạt động nhập khẩu hàng dệt may, tuy nhiên giá trị nhập khẩu của Đức chỉ
bằng 0,43 lần so với giá trị nhập khẩu của Mỹ và chiếm 6,04% trong tổng kim ngạch
nhập khẩu hàng dệt may trên thế giới.
2.1.1.3. Tình hình xuất khẩu
Hiện nay, hoạt động xuất khẩu các sản phẩm dệt may trên thế giới tập trung
vào 8 nước xuất khẩu hàng đầu, chiếm khoảng 65% tổng giá trị xuất khẩu nhóm hàng
 30

dệt may trên thế giới, trong đó Trung Quốc là quốc gia đứng đầu trong tám nước cũng
như toàn cầu về xuất khẩu dệt may, với tỷ trọng chiếm khoảng 35% tổng giá trị xuất
khẩu mặt hàng dệt may thế giới. Biểu đồ 2.3 dưới đây thể hiện tỷ trọng xuất khẩu của
các nhà xuất khẩu sản phẩm dệt may đứng đầu thế giới.
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu các quốc gia xuất khẩu sản phẩm dệt may năm 2014

Trung Quốc
Ý
Ấn Độ
34,82% 37,42% Đức
Hồng Kông
Thổ Nhĩ Kỳ
Bangladesh
3,13% Việt Nam
3,38% 4,86% Khác
3,66%
4,40% 4,53%
3,80%

Nguồn: Tổng hợp và tính toán từ số liệu của Tổ chức Thương mại Thế giới
Từ biểu đồ trên có thể thấy, năm quốc gia xuất khẩu các mặt hàng dệt may lớn
nhất là Trung Quốc, Ý, Ấn Độ, Đức và Hồng Kông. Mặc dù giữ vị thế thứ hai trong
tỷ trọng xuất khẩu mặt hàng dệt may toàn cầu, nhưng tỷ trọng xuất khẩu mà Ý nắm
giữ cách rất xa so với Trung Quốc, quốc gia đứng đầu về xuất khẩu dệt may trên thế
giới. Cụ thể, năm 2014, tỷ trọng xuất khẩu dệt may của Trung Quốc chiếm 37,42%
tổng sản phẩm dệt may xuất khẩu trên thị trường thế giới, gấp gần 8 lần so với tỷ
trọng của Ý. Bên cạnh đó, Việt Nam đứng thứ 8 trên thị trường xuất khẩu sản phẩm
ngành hàng dệt may với khoảng cách rất xa so với Trung Quốc, ở mức 3,13%.
Tóm lại, qua phân tích về tình hình dệt may thế giới cùng với số liệu và các
hình vẽ cho thấy hoạt động sản xuất và thương mại trên toàn cầu của ngành dệt may
ngày càng tăng cả về giá trị kim ngạch lẫn quy mô thị trường.
2.1.2. Chuỗi cung ứng dệt may thế giới
Qua tổng hợp dữ liệu đã có về chuỗi cung ứng dệt may trên thế giới cho thấy
rằng hiện nay trên thế giới đã hình thành chuỗi cung ứng ở các mức độ sau:
- Chuỗi cung ứng của các tập đoàn chuyên về may mặc, thời trang như ZARA,
H&M trong đó đã hình thành mạng lưới sản xuất và cung ứng trên toàn thế giới.
 31

- Chuỗi cung ứng của các quốc gia, khu vực, vùng như chuỗi cung ứng dệt
may của Trung Quốc với sự hình thành và phát triển của cụm ngành dệt may Quảng
Đông, Trung Quốc với hệ thống được thiết lập quy củ, kết hợp giữa các nhà cung cấp
nguyên, phụ liệu, doanh nghiệp sản xuất và các nhà phân phối cùng với đó là sự phối
hợp của các doanh nghiệp, tổ chức hỗ trợ.
- Chuỗi cung ứng toàn cầu trong đó mỗi một quốc gia tham gia vào chuỗi và
trở thành một khâu trong quy trình cung ứng/sản xuất/phân phối. Hình 2.1 mô tả tổng
quan chuỗi cung ứng toàn cầu của ngành dệt may như sau:
Hình 2.1: Chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu

Nguồn: Gereffi (2002)

Khi xem xét chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu hiện nay có thể nhận diện các
đặc điểm chính của chuỗi dựa trên sự phân tích chiều dọc của chuỗi cung ứng như
sau:
Thứ nhất, khâu cung cấp nguyên liệu (phần thượng nguồn chuỗi) thuộc về các
quốc gia có sẵn nguồn nguyên liệu đầu vào như Trung Quốc, Ấn Độ, Hoa Kỳ. Có thể
nhận thấy, một số quốc gia là các nhà xuất khẩu sản phẩm dệt may lớn nhất trên thế
 32

giới nhưng lại không thuộc khâu đầu của chuỗi. Điều này đồng nghĩa với việc để trở
thành nhà xuất khẩu hàng đầu thế giới, một số quốc gia xuất khẩu chủ lực này phải
phụ thuộc vào nguồn nguyên, phụ liệu nhập khẩu từ bên ngoài là chính, trong đó có
Việt Nam.
Thứ hai, khâu sản xuất (phần giữa chuỗi) bao gồm hai khâu là khâu dệt và
khâu may. Đối với khâu dệt, các doanh nghiệp dệt cần phải thực hiện các hoạt động
đòi hỏi có trình độ chuyên môn và công nghệ để thực hiện các công việc có hàm
lượng công nghệ cao như hóa dầu, kéo sợi để tạo thành sợi tổng hợp hình thành nên
vải. Trong khi đó, đối với khâu may mặc, xu hướng chuyển dần từ các thị trường có
sẵn nguyên liệu, có công nghệ sang các thị trường mới nổi ở châu Á như Việt Nam
để thực hiện các hợp đồng gia công. Bên cạnh đó, hoạt động thiết kế vẫn thuộc về các
doanh nghiệp ở các quốc gia phát triển và có kinh nghiệm trong lĩnh vực này, chẳng
hạn các quốc gia thuộc khu vực Bắc Mỹ.
Thứ ba, khâu phân phối/tiêu thụ (phần hạ nguồn chuỗi) rơi vào tay một số nhà
phân phối lớn, chuyên nghiệp thuộc các quốc gia ở khu vực châu Âu, Hoa Kỳ và Nhật
Bản. Có thể nhận thấy, đối với ngành dệt may, bán lẻ trở thành hình thức phân phối
chiếm ưu thế. Hoạt động bán lẻ toàn cầu này hiện đang bị chi phối bởi các tổ chức,
tập đoàn lớn phát triển chuyên môn sâu hơn theo sản phẩm, điển hình như Wal-Mart,
Kmart, Mark & Spencer.
Chuỗi cung ứng ngành dệt may toàn cầu cũng bao gồm ba tác nhân cơ bản
nhất trong chuỗi cung ứng đó là nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối. Chuỗi
cung ứng dệt may trên thế giới đã tồn tại, nhưng có thể thấy vẫn đang trong giai đoạn
củng cố, đổi mới và hoàn thiện hơn. Nguyên nhân là do giữa các khâu trong chuỗi:
đầu, giữa và cuối chuỗi vẫn còn khá lỏng lẻo, chưa có mối liên kết bền chặt. Nếu
không củng cố được các mối liên kết đó, rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng chắc
chắn sẽ xảy ra và gây thiệt hại đến hàng loạt các ngành dệt may của các quốc gia nằm
trong chuỗi cung ứng đó. Đây là vấn đề quan tâm của các quốc gia và ngành đang
xây dựng và nghiên cứu về chuỗi cung ứng nói chung và chuỗi cung ứng ngành dệt
may nói riêng.
 33

2.2. Tổng quan về hoạt động ngành dệt may Việt Nam giai đoạn 2008 – 2014 và
chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam
2.2.1. Hoạt động ngành dệt may Việt Nam giai đoạn 2008 – 2014
Ngành dệt may Việt Nam hiện nay đã có những bước phát triển nhanh chóng.
Theo báo cáo ngành dệt may của FPT Securities, số lượng doanh nghiệp hoạt động
trong ngành dệt may Việt Nam tính đến năm 2014 đã tăng lên khoảng 6.000 doanh
nghiệp, trong đó doanh nghiệp tư nhân chiếm đến 84%, doanh nghiệp có vốn đầu tư
trực tiếp nước ngoài chiếm 15% và doanh nghiệp sở hữu nhà nước chỉ chiếm 1%.
Cũng trong 6.000 doanh nghiệp này, chỉ có số lượng nhỏ các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực công nghiệp phụ trợ ngành dệt may, còn lại, phần đông doanh nghiệp,
khoảng 70% hoạt động trong lĩnh vực may. Biểu đồ dưới đây cho thấy tỷ trọng cơ
cấu doanh nghiệp dệt may phân bổ theo hoạt động.
Biểu đồ 2.4: Tỷ trọng cơ cấu doanh nghiệp dệt may phân theo hoạt động

4% 3%

17%

6%
70%

May Xe sợi Dệt Nhuộm Công nghiệp phụ trợ

Nguồn: FPT Securities

Về thị trường, mặt hàng dệt may Việt Nam đã được xuất khẩu sang hơn 180
quốc gia và vùng lãnh thổ tính đết hết năm 2014, trong đó Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản đã
trở thành thị trường trọng điểm xuất khẩu dệt may của Việt Nam. Tốc độ tăng trưởng
dệt may trong giai đoạn 2008 – 2014 đạt 15,2%/năm đưa Việt Nam trở thành một
trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu dệt may nhanh nhất
thế giới. Kim ngạch xuất khẩu mặt hàng dệt may đứng vị trí số hai trong các mặt hàng
xuất khẩu chủ lực của Việt Nam. Tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu năm sau
so với năm trước luôn tăng, thể hiện qua bảng số liệu 2.1 sau đây:
 34

Bảng 2.1: Kim ngạch xuất khẩu mặt hàng dệt may Việt Nam, giai đoạn 2008 -
2014
Đơn vị
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
tính
Triệu
Giá trị 9.130 9.084 11.210 15.831 17.018 20.096 23.453
USD
Tốc độ
tăng % - (0,5) 23,4 41,22 7,5 18,09 16,70
trưởng
Nguồn: Tổng hợp và tính toán từ số liệu của Tổng cục Hải quan
Từ bảng trên có thể thấy kim ngạch xuất khẩu dệt may Việt Nam tăng qua các
năm. Năm 2014, kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam là 23.453 triệu USD,
gấp 1,17 lần so với năm 2013 và 2,57 lần so với năm 2008. Có thể nói, ngành dệt may
Việt Nam đang bắt đầu đi vào ổn định và tìm kiếm hiệu quả kinh tế. Mặc dù, trong
giai đoạn từ năm 2008 – 2014, ngành dệt may Việt Nam có tăng trưởng, hoạt động
của ngành đã bắt đầu đi vào quy củ.
Các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu của ngành công nghiệp dệt may Việt Nam
được chia thành hai nhóm chính, gồm:
(i) Nhóm 1: Nhóm sợi dệt, vải, bao gồm các loại sợi dệt, các loại vải dệt, dệt
kim hoặc móc, các loại vải tuyn, ren, ruy băng, đồ trang trí, tấm lót sàn và các sản
phẩm dệt.
(ii) Nhóm 2: Hàng may mặc và phụ kiện quần áo, bao gồm quần áo nam, quần
áo nữ, hàng may mặc, vải dệt, quần áo, phụ kiện, cùng với phụ kiện quần áo. Đây là
nhóm hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam hiện nay.
- Về cơ cấu mặt hàng dệt may xuất khẩu: Chiếm tỷ trọng khoảng 90% trong
tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam là nhóm hàng may mặc và phụ
kiện quần áo. Cao nhất là năm 2011, nhóm hàng mặc mặc và phụ kiện quần áo chiếm
tới 90,97%, trong khi nhóm hàng sợi dệt, vải chỉ chiếm 9,03%. Năm 2013, cơ cấu
nhóm hàng may mặc và phụ kiện đã giảm xuống còn 89,31%, cùng với đó nhóm hàng
sợi dệt vải tăng lên 10,69%. Có thể nhận thấy rằng cơ cấu xuất khẩu này chỉ biến
động nhỏ qua các năm chứ không làm thay đổi toàn diện cơ cấu xuất khẩu hàng dệt
may của Việt Nam.
 35

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu hàng dệt may xuất khẩu Việt Nam, giai đoạn 2011 - 2014
100% 9,03% 10,82% 10,69% 10,84%
80%

60%
90,97% 89,18% 89,31% 89,16%
40%

20%

0%
2011 2012 2013 2014

May mặc và phụ kiện Sợi dệt vải

Nguồn: Tổng hợp và tính toán số liệu từ Tổng cục Hải quan
- Về cơ cấu thị trường xuất khẩu: Xuất khẩu sản phẩm dệt may của Việt Nam
có mặt trên 180 thị trường, trong đó, top 3 thị trường nhập khẩu hàng đầu là Hoa Kỳ,
Liên minh Châu Âu và Nhật Bản chiếm 77,49% tổng giá trị xuất khẩu trong khối
ngành. Điều này được thể hiện rõ qua biểu đồ 2.6 dưới đây.
Biểu đồ 2.6: Cơ cấu thị trường dệt may xuất khẩu của Việt Nam, giai đoạn
2011 - 2014

Hoa Kỳ
2,20% 12,31%
Liên minh châu Âu

8%
Nhật Bản
48,33%
12,73%
Hàn Quốc

16,43% Hiệp hội các Quốc gia

Đông Nam Á
Khác

Nguồn: Tổng hợp và tính toán số liệu của Tổng cục Hải quan
Điều này cho thấy mặc dù thị trường xuất khẩu rộng lớn nhưng Việt Nam chỉ
tập trung vào một số ít các thị trường có khả năng tiêu thụ cao trên thế giới do Việt
Nam chủ yếu xuất khẩu các sản phẩm cuối cùng và việc tham gia vào chuỗi ngành
dệt may thế giới còn ở mức rất thấp. Việc phụ thuộc vào một lượng nhỏ các thị trường
 36

lớn khiến chuỗi cung ứng dệt may của Việt Nam tiềm ẩn nhiều rủi ro hơn như sức ép
giá hay những biến động từ hoạt động của khách hàng.
2.2.2. Chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam
Từ thống kê và phân tích số liệu thứ cấp nói trên cho thấy, đặc điểm hoạt động
trong ngành dệt may Việt Nam như sau:
Thứ nhất, các nhà sản xuất trong nước (các doanh nghiệp dệt may) thu mua
nguyên liệu từ trong nước và nhập nguyên liệu từ nước ngoài bao gồm sợi, vải cotton
thô và những máy móc, phụ kiện, nhuộm, hóa chất.
Thứ hai, nhà sản xuất tiến hành tổ chức các quy trình sản xuất theo mẫu mã đã
được thiết kế từ các đơn đặt hàng chủ yếu từ Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản hoặc thông qua
các thị trường trung gian.
Thứ ba, nhà sản xuất sau khi hoàn tất quy trình sản xuất, sản phẩm sẽ được
phân phối qua hai kênh chủ yếu, là thị trường nội địa và thị trường nước ngoài. Tuy
nhiên, thị trường nước ngoài hay xuất khẩu là thị trường mục tiêu, chủ lực tiêu thụ
đầu ra của sản phẩm dệt may của các doanh nghiệp Việt Nam. Còn thị trường nội địa
chiếm khoảng trên dưới 10% tổng giá trị của ngành.
Qua phân tích trên cho thấy, chuỗi cung ứng dệt may tại các doanh nghiệp dệt
may Việt Nam đã hình thành và bắt đầu thể hiện sự liên kết với nhau, tuy nhiên,
những liên kết này trên thực tế vẫn chưa mang tính bền vững và dài hạn. Các đối
tượng tham gia vào chuỗi cung ứng có mối quan hệ tương tác với nhau trong đó vai
trò của nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối đóng vai trò chi phối trong chuỗi
cung ứng dệt may. Bên cạnh đó, để hành trình từ nguyên liệu ban đầu qua quá trình
sản xuất thành sản phẩm hoàn chỉnh và phân phối đến tay người tiêu dùng, chuỗi
cung ứng còn bị chi phối bởi một số thành tố như các nhà trung gian, nhà bán buôn,
bán lẻ. Hình 2.2 dưới đây thể hiện chuỗi cung ứng dệt may Việt Nam.
 37

Hình 2.2: Chuỗi cung ứng xuất khẩu dệt may Việt Nam

Nguồn: Hà Văn Hội (2012)

Để hiểu rõ hơn về của chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam, bài khóa luận
tiến hành phân tích từng hoạt động cụ thể trong chuỗi cung ứng như dưới đây.
2.2.2.1. Hoạt động trong công đoạn cung cấp nguyên, phụ liệu
Đây là khâu đầu tiên của chuỗi dệt may và giữ vai trò quan trọng trong việc
cung cấp nguyên liệu đầu vào cho các phân đoạn còn lại gồm dệt, nhuộm và may.
Trong giai đoạn 2008 – 2014, khi dệt may Việt Nam đã vươn lên trở thành ngành đạt
kim ngạch xuất khẩu lớn nhất, nhì cả nước với tốc độ tăng trưởng khoảng 15%/năm
thì hoạt động cung cấp nguyên, phụ liệu cho ngành sản xuất lại không đạt được sự
phát triển tương xứng về số lượng cũng như chất lượng. Để đáp ứng nhu cầu sản xuất
và xuất khẩu hàng dệt may, Việt Nam hiện nay đang phải nhập khẩu với khối lượng
lớn nguyên liệu bông, sợi, chiếm khoảng 70 – 80% nhu cầu nguyên liệu mỗi năm. Đi
sâu vào nghiên cứu hoạt động nhập khẩu nổi bật lên hai vấn đề cần lưu ý như sau:
Thứ nhất, trong cơ cấu mặt hàng nhập khẩu, chiếm tỷ trọng cao nhất chủ yếu
là vải. Mặt hàng này chiếm tỷ trọng khoảng 60% trong cơ cấu giá trị nhập khẩu
nguyên liệu sản xuất hàng dệt may Việt Nam.
 38

Bảng 2.2: Kim ngạch nhập khẩu nguyên, phụ liệu cho ngành dệt may Việt
Nam, giai đoạn 2008 - 2014
Đơn vị tính: Triệu USD
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Bông 468 395 673 1.061 875 1.171 1.443
Xơ sợi các loại 788 896 1.301 1.541 1.400 1.520 1.558
Vải 4.454 4.212 5.383 6.791 7.045 8.397 9.423
Nguyên, phụ liệu
2.376 1.932 1.937 1.610 2.043 2.459 3.376
dệt may
Tổng 8.086 7.435 9.294 11.003 11.363 13.547 15.800
Nguồn: Tổng hợp số liệu của Tổng cục Hải quan
Qua biểu đồ trên phản ánh giá trị nhập khẩu nguyên, phụ liệu của Việt Nam
tăng qua các năm. Năm 2014, giá trị nguyên, phụ liệu nhập khẩu là 15,8 tỷ USD, tăng
2.253 triệu USD so với giá trị năm 2013 và gấp gần 2 lần giá trị nhập khẩu năm 2008
do nguồn nguyên liệu của Việt Nam thiếu và không đủ chất lượng để cung cấp những
nguồn nguyên liệu đáp ứng chỉ tiêu kỹ thuật của nước nhập khẩu sản phẩm cuối cùng.
Thứ hai, về cơ cấu bạn hàng nhập khẩu. Trung Quốc ngày càng đóng vai trò
quan trọng trong thương mại mặt hàng dệt may tại Việt Nam. Biểu đồ 2.8 dưới đây
cho thấy giá trị nhập khẩu vải từ 5 thị trường lớn nhất của Việt Nam.
Biểu đồ 2.7: Kim ngạch nhập khẩu vải cho sản xuất dệt may của Việt Nam từ 5
thị trường lớn nhất, giai đoạn 2012 - 2014
Đơn vị tính: triệu USD
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
Hiệp hội
các Quốc
Trung Quốc Hàn Quốc Đài Loan Nhật Bản Khác
gia Đông
Nam Á
Năm 2012 3.041 1.410 1.073 599 299 617
Năm 2013 3.870 1.698 1.237 557 352 626
Năm 2014 4.660 1.844 1.392 554 360 613

Nguồn: Tổng hợp từ số liệu của Tổng cục Hải quan

 39

Trong thời gian tới, Việt Nam sẽ phụ thuộc nhiều vào nguồn cung ứng từ
Trung Quốc, trong khi nguồn cung trong nước hạn chế. Trong giai đoạn từ năm 2012
đến năm 2014, giá trị nhập khẩu vài từ Trung Quốc tăng đều qua các năm, năm 2014
tăng 1.619 triệu USD, gấp khoảng 1,5 lần năm 2012. Có thể nhận thấy, Trung Quốc
và Hàn Quốc là hai quốc gia Việt Nam nhập khẩu vải nhiều nhất. Tuy nhiên, giá trị
vải nhập khẩu của Trung Quốc gấp khoảng 2,5 lần số vải nhập khẩu của Hàn Quốc.
Năm 2014, Việt Nam phải nhập khẩu 4.660 triệu USD vải từ Trung Quốc trong tổng
số 9.423 triệu USD, chiếm tỷ trọng 49,45%. Do vậy, có thể khẳng định, trong ngắn
hạn, Việt Nam vẫn khó có thể chủ động được nguồn nguyên, phụ liệu và vẫn phải
phụ thuộc nhiều vào Trung Quốc.
2.2.2.2. Hoạt động sản xuất sản phẩm dệt may xuất khẩu
a. Hình thức sản xuất hàng dệt may Việt Nam
Sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may tồn tại dưới bốn hình thức, bao gồm gia
công hoàn toàn; sản xuất theo thiết kế có sẵn và mua nguyên, phụ liệu; sản xuất trọn
gói từ thiết kế đến thành phẩm và cuối cùng là sản xuất sản phẩm với thương hiệu
riêng. Có thể thấy, sự khác nhau cơ bản nhất giữa hình thức sản xuất thứ nhất và các
hình thức còn lại đó là việc cung ứng nguyên liệu. Yêu cầu quan trọng đối với các
loại hình thức sản xuất cao đó là kỹ năng tìm nguồn nguyên liệu. Tuy nhiên, kỹ năng
này của các doanh nghiệp may Việt Nam lại không phát triển do nguồn nguyên liệu
cần thiết trong nước thiếu và không đạt chất lượng do bên mua chỉ định.
Cho đến nay, phần lớn các nhà sản xuất sản phẩm dệt may của Việt Nam đang
thực hiện các hợp đồng xuất khẩu theo loại hình thứ nhất là gia công hoàn toàn. Phần
còn lại đang ở hình thức thứ hai và ba. Phổ biến nhất vẫn là nhập vải, nguyên, phụ
liệu, sản xuất theo thiết kế của khách hàng để xuất khẩu. Theo thống kê của FPT
Securities đưa ra, tính đến năm 2014, 85% doanh nghiệp dệt may Việt Nam chỉ thực
hiện hoạt động may gia công hoàn toàn, chỉ có 2% doanh nghiệp dệt may Việt Nam
thực hiện được hoạt động trọn gói từ thiết kế đến phân phối cho khách hàng và 13%
doanh nghiệp dệt may Việt Nam còn lại thực hiện sản xuất theo thiết kế có sẵn.
b. Thời gian sản xuất sản phẩm dệt may
Thời gian sản xuất là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của
ngành dệt may Việt Nam. Tuy nhiên, theo đánh giá của Hiệp hội Dệt may Việt Nam
 40

có thể nói thời gian sản xuất mặt hàng dệt may của Việt Nam hiện nay tương đối dài
so với thời gian sản xuất của ngành may mặc Trung Quốc và Ấn Độ. Cụ thể như sau
từ lúc đặt hàng đến lúc thực hiện hợp đồng, trung bình các doanh nghiệp dệt may Việt
Nam sẽ mất từ 20 – 30 ngày, sau đó từ lúc hợp đồng được ký kết cho đến lúc nguyên
liệu được giao cũng mất của doanh nghiệp 25 ngày đến 1 tháng và sau đó để hoàn
thành được sản phẩm cũng mất 20 đến 30 ngày. Như vậy, để sản xuất ra được một
sản phẩm dệt may hoàn chỉnh, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam mất khoảng 65
đến 95 ngày, trong khi Trung Quốc chỉ mất 40 – 60 ngày và Ấn Độ mất 50 – 70 ngày.
Hình 2.3 dưới đây mô tả thời gian sản xuất điển hình của chuỗi cung ứng xuất khẩu
sản phẩm dệt may của Việt Nam.
Hình 2.3: Thời gian sản xuất điển hình của chuỗi cung ứng xuất khẩu sản
phẩm dệt may Việt Nam

Đơn
hàng

Nguồn: Hà Văn Hội (2012)

2.2.2.3. Hoạt động xuất khẩu sản phẩm
Hoạt động phân phối sản phẩm dệt may của các doanh nghiệp dệt may Việt
Nam hiện nay vẫn chưa thực sự phát triển và còn đang phụ thuộc rất nhiều vào các
nhà phân phối trung gian. Mạng lưới các nhà phân phối trung gian này bao gồm các
nhà doanh nghiệp bán lẻ, các nhà sản xuất và các nhà bán buôn. Hình 2.4 dưới đây
mô tả mạng lưới phân phối sản phẩm hàng dệt may của các doanh nghiệp Việt Nam.
 41

Hình 2.4: Các doanh nghiệp Việt Nam trong chuỗi cung ứng toàn cầu

Nguồn: Dang Nhu Van (2005)

Nghiên cứu của Dang Nhu Van (2005) cho thấy các doanh nghiệp dệt may
Việt Nam vẫn phải phụ thuộc vào các nhà cung cấp khu vực để có các hợp đồng gia
công và thông qua văn phòng đại diện của các thương hiệu lớn trên thế giới để phân
phối sản phẩm, rất ít doanh nghiệp dệt may có được các hợp đồng trực tiếp từ các nhà
bán lẻ để cung cấp sản phẩm của mình. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp dệt may Việt
Nam rất thiếu liên kết với những người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Do vậy, các
doanh nghiệp dệt may ở Việt Nam thường không biết điểm đến cuối cùng của sản
phẩm mà họ đã sản xuất. Chính khoảng cách rất xa giữa các nhà sản xuất Việt Nam
với các doanh nghiệp bán lẻ cuối cùng khiến các doanh nghiệp dệt may gặp khó khăn
hơn trong việc nắm bắt yêu cầu của thị trường để đáp ứng một cách nhanh chóng sự
thay đổi nhu cầu của người mua cũng như xu hướng thời trang mới trên thế giới.
Như vậy, một khi các doanh nghiệp Việt Nam còn chưa xây dựng mối liên kết
giữa doanh nghiệp và khách hàng, thông tin chưa được chia sẻ trong nội bộ chuỗi
cung ứng thì việc những rủi ro xảy ra trong các mặt xích ở hạ nguồn càng nhiều, với
tần suất diễn ra ngày càng tăng.
Tóm lại, phân tích các mắt xích trong chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam
cho thấy sự thiếu liên kết giữa các khâu trong chuỗi cung ứng, bên cạnh đó giữa các
thành viên tham gia trong chuỗi cung ứng thiếu thông tin, cùng với đó là sự phụ thuộc
vào nguyên liệu nhập khẩu là những rủi ro có thể thấy rõ ràng nhất tồn tại trong chuỗi
cung ứng ngành dệt may Việt Nam.
 42

2.3. Hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam
Để có thể đánh giá được chính xác những rủi ro các doanh nghiệp dệt may
đang gặp phải cũng như hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng ngành dệt
may Việt Nam, tác giả đã tiến hành khảo sát các doanh nghiệp dệt may. Nội dung của
bảng khảo sát bao gồm ba phần. Phần thứ nhất của phiếu khảo sát sẽ đánh giá tần số
và ảnh hưởng của rủi ro chuỗi cung ứng đến doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Phần
thứ hai của khảo sát sẽ xác định chiến lược giảm thiểu rủi ro mà các doanh nghiệp
dệt may Việt Nam đang sử dụng. Phần cuối cùng của phiếu khảo sát sẽ giúp tác giả
đánh giá được năng lực quản trị rủi ro chuỗi cung ứng của doanh nghiệp dệt may.
Như đã phân tích ở phần 1.2.3.1, bài khóa luận chỉ tập trung nghiên cứu vào
hai loại rủi ro trong chuỗi cung ứng, là rủi ro quản trị cung và rủi ro quản trị cầu.
2.3.1. Rủi ro chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam
Bảng 2.4 và bảng 2.5 đưa ra kết quả phân tích hai loại rủi ro chuỗi cung ứng,
là rủi ro quản trị cung và rủi ro quản trị cầu. Tác giả tính toán giá trị của mỗi loại rủi
ro dựa trên sự phản hồi về ảnh hưởng cũng như tần số xảy ra rủi ro của doanh nghiệp
dựa trên khung lý thuyết đã được đưa ra ở phần 1.2.3.1. Sau đó, tác giả tiến hành phân
loại rủi ro đó theo từng khu vực thực hiện hành động quản trị.
2.3.1.1. Rủi ro quản trị cung
Bảng dưới đây phân tích rủi ro quản trị cung. Đối với rủi ro quản trị cung,
những rủi ro chậm trễ do nhà cung cấp không có sẵn nguyên liệu và rủi ro do thất bại
trong quan hệ với nhà cung cấp là những rủi ro có tác động lớn nhất đối với chuỗi
cung ứng, với các giá trị rủi ro tương ứng lần lượt là 11,31/16 và 11,49/16. Đây cũng
là hai rủi ro xảy ra nhiều nhất, với tần số trung bình được đánh giá ở mức 3,22/4 và
mức độ ảnh hưởng được đánh giá lần lượt là 3,51/4 và 3,53/4.
Ngoài ra, có những rủi ro có tần số xảy ra không cao, và có ảnh hưởng không
lớn đến hoạt động của chuỗi cung ứng. Chẳng hạn, rủi ro do nhà cung cấp phá sản có
giá trị rủi ro là 5,58/16, trong đó tần suất xảy ra được đánh giá ở mức 1,93/4 và mức
độ ảnh hưởng ở mức 2,6/4.
Bên cạnh đó, có những rủi ro được đánh giá có tần suất xảy ra thấp, nhưng ảnh
hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của doanh nghiệp. Một trong những rủi ro đó là
 43

do các nhà cung cấp vi phạm hợp đồng, như tiết lộ thông tin hợp đồng ra ngoài, có
tần số xảy ra được đánh giá ở mức 1,51/4 và mức độ ảnh hưởng ở mức 3,67/4.
Trong rủi ro quản trị cung, tồn tại rủi ro có tần suất xảy ra nhiều, nhưng không
ảnh hưởng lớn đến hoạt động của chuỗi. Chẳng hạn, rủi ro do chậm trễ trong hoạt
động cung ứng nguyên liệu do bốc dỡ hoặc chuyển tải được đánh giá ở mức 3,04/4,
tức là thường xuyên xảy ra nhưng hậu quả đem lại ít nghiêm trọng, ở mức 2,2/4.
Bảng 2.3: Rủi ro quản trị cung
Tần Ảnh Giá trị
số hưởng rủi ro
STT Loại rủi ro
trung trung trung
bình bình bình
Chậm trễ do nhà cung cấp không có sẵn nguyên
1 3,22 3,51 11,31
liệu
2 Nhà cung cấp phá sản 1,93 2,60 5,36
3 Thất bại trong quan hệ với nhà cung cấp 3,22 3,53 11,49
4 Đối tác vi phạm hợp đồng 1,51 3,67 5,58
Chậm trễ trong cung ứng nguyên liệu do nhà
cung cấp không đáp ứng được với sự thay đổi
5 2,98 3,22 9,62
của nhu cầu (do phụ thuộc quá nhiều vào một
nhà cung cấp)
Chậm trễ trong cung ứng nguyên liệu do nhà
6 cung cấp không đáp ứng được với sự thay đổi 2,91 3,07 9,02
của nhu cầu do các nguyên nhân khác
Chậm trễ trong hoạt động cung ứng nguyên, phụ
7 2,09 3,27 6,82
liệu do chất lượng nguyên, phụ liệu thấp
Chậm trễ trong hoạt động cung ứng nguyên, phụ
8 3,04 2,20 6,76
liệu do bốc dỡ tại cảng, cửa khẩu hoặc chuyển tải
9 Rủi ro mua sắm do biến động tỷ giá hối đoái 2,91 2,98 8,73
10 Rủi ro mua sắm do nhu cầu thị trường quá lớn 2,53 2,53 6,69
Rủi ro mua sắm do một tỷ lệ thành phần quan
11 2,31 3,16 7,40
trọng mua từ một nhà cung cấp duy nhất
12 Rủi ro mua sắm do sức ép giá cả từ nhà cung cấp 2,91 3,00 8,84
Nguồn: Theo khảo sát của tác giả
Để có thể phân loại rõ hơn các rủi ro kể trên để doanh nghiệp có thể đưa ra các
chiến lược giảm thiểu và phòng ngừa rủi ro phù hợp, tránh tình trạng lãng phí nguồn
 44

lực mà hiệu quả đem lại không cao. Biểu đồ 2.8 dưới đây mô tả phân loại rủi ro quản
trị cung, dựa trên tần suất xảy ra rủi ro cũng như mức độ ảnh hưởng của rủi ro đối với
hoạt động của các doanh nghiệp thành viên trong chuỗi cung ứng cũng như bản thân
chuỗi cung ứng.
Biểu đồ 2.8: Phân bố vị trí rủi ro quản trị cung

Tần suất xảy ra rủi ro 3

0
0 1 2 3 4
Mức độ ảnh hưởng của rủi ro

Nguồn: Theo khảo sát của tác giả

Từ biểu đồ phân bố rủi ro trên, so sánh với ma trận đánh giá rủi ro ở hình 1.7,
có thể thấy 7/12 rủi ro quản trị cung mà các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đang
gặp phải đều đang ở khu vực màu đỏ. Điều này có nghĩa là những rủi ro này là những
rủi ro không thể chấp nhận được, và đòi hỏi các doanh nghiệp phải ngay lập tức thực
hiện các chiến lược giảm thiểu rủi ro một cách hệ thống. Với những rủi ro còn lại,
bao gồm rủi ro nhà cung cấp phá sản, đối tác vi phạm hợp đồng, chậm trễ cung ứng
nguyên liệu do chất lượng nguyên liệu thấp, do bốc dỡ, chuyển tải và rủi ro mua sắm
do nhu cầu thị trường rất lớn đang ở mức màu vàng. Tuy ở khu vực này, rủi ro được
xem là chấp nhận được, nhưng các doanh nghiệp cần thực hiện các kế hoạch theo dõi
rủi ro để khi rủi ro xảy ra trầm trọng hơn có thể áp dụng các biện pháp giảm thiểu tức
thời.
2.3.1.2. Rủi ro quản trị cầu
Theo khảo sát của tác giả, rủi ro quản trị cầu có giá trị rủi ro lớn nhất là rủi ro
do thất bại trong quan hệ với khách hàng, với giá trị rủi ro là 11,31/16, trong đó, tần
số xảy ra được đánh giá ở mức 3,17/4, tức là thường xuyên xảy ra và có ảnh hưởng
nghiêm trọng đến hoạt động của chuỗi cung ứng, ở mức 3,53/4. Tiếp đó, là những rủi
 45

ro từ sức ép giá cả của khách hàng do doanh nghiệp phụ thuộc vào một lượng nhỏ
khách hàng lớn và rủi ro. Rủi ro quản trị cầu được thể hiện ở bảng 2.4 dưới đây.
Bảng 2.4: Rủi ro quản trị cầu
Tần Ảnh Giá trị
số hưởng rủi ro
STT Loại rủi ro
trung trung trung
bình bình bình
Rủi ro ép giá từ khách hàng do phụ thuộc vào
1 3,11 3,40 10,71
một lượng nhỏ khách hàng lớn
2 Năng lực tài chính của khách hàng thấp 2,13 3,07 6,60
3 Thất bại trong quan hệ với khách hàng 3,17 3,53 11,31
4 Dự báo thiếu chính xác về lượng cầu thực tế 3,11 3,44 10,60
Các doanh nghiệp thượng nguồn thiếu thông tin
5 3,02 3,27 10,11
về nhu cầu của khách hàng cuối cùng
6 Dự báo thiếu chính xác về thời gian sản xuất 2,24 2,58 5,87
Dự báo thiếu chính xác do không có đầy đủ cơ
7 2,8 3,33 9,38
sở khách hàng
Lỗi dự báo do thông tin bị bóp méo (do các
8 2,22 2,24 5,09
chương trình khuyến mại và xúc tiến mua hàng)
Lỗi dự báo do thông tin bị bóp méo do các
9 2,33 2,53 6,04
nguyên nhân khác
Nguồn: Theo khảo sát của tác giả
Bên cạnh những rủi ro quản trị cầu có tần suất thường xuyên và ảnh hưởng
nghiêm trọng đến chuỗi cung ứng, tồn tại những rủi ro có ít thường xuyên xảy ra và
được đánh giá ở mức ít nghiêm trọng. Đó là rủi ro lỗi dự báo do thông tin bị bóp méo
do các chương trình khuyến mại và xúc tiến mua hàng với giá trị rủi ro trung bình lần
lượt là 5,09/16 và 6,04/16.
Nhằm mục đích đưa ra được các chiến lược quản trị rủi ro chuỗi cung ứng
đúng đắn, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần thực hiện phân vùng rủi ro dựa
trên những rủi ro đã được xác định. Biểu đồ 2.9 dưới đây thể hiện phân bố vị trí của
các loại rủi ro quản trị cầu.
 46

Biểu đồ 2.9: Phân bố vị trí rủi ro quản trị cầu

Tần suất xảy ra rủi ro

3

0
0 1 2 3 4
Mức độ ảnh hưởng của rủi ro

Nguồn: Theo khảo sát của tác giả

Từ hình phân bổ rủi ro như trên, đối chiếu với ma trận đánh giá rủi ro ở hình
1.7 có thể thấy 6/9 rủi ro quản trị cầu mà các doanh nghiệp Việt Nam đang gặp phải
đều nằm ở khu vực màu đỏ. Điều này có nghĩa là các doanh nghiệp cần tiến hành các
biện pháp ứng phó với rủi ro ngay lập tức để giảm tần suất xảy ra rủi ro cũng như
những ảnh hưởng mà rủi ro đem lại gây đứt gãy chuỗi cung ứng. Ba rủi ro còn lại,
bao gồm rủi ro do năng lực tài chính của khách hàng thấp, rủi ro do lỗi dự báo do
thông tin bị bóp méo do thực hiện các chương trình khuyến mại và xúc tiến mua hàng
và do các nguyên nhân khác đều đang nằm ở mức vàng. Tức là, ba rủi ro này doanh
nghiệp vẫn có thể chấp nhận, tuy nhiên cần có các kế hoạch theo dõi và giám sát kịp
thời để phòng ngừa rủi ro xảy ra.
Tóm lại, hiện nay, chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam
đang tồn tại rất nhiều rủi ro, và các rủi ro chủ yếu ở mức đáng báo động, không thể
chấp nhận được và cần thực hiện các chiến lược giảm thiểu ngay lập tức. Rủi ro có
tác động lớn nhất đến chuỗi cung ứng xuất phát từ cả phía cung và phía cầu là rủi ro
do thất bại quan hệ, thiếu thông tin giữa các doanh nghiệp thành viên trong chuỗi
cung ứng, giữa doanh nghiệp sản xuất với nhà cung cấp và khách hàng, và giữa các
doanh nghiệp thượng nguồn và doanh nghiệp hạ nguồn.
2.3.2. Hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam
2.3.2.1. Đối với rủi ro quản trị cung
 47

Như đã phân tích ở phần 2.3.1.1, rủi ro quản trị cung bao gồm ba nhóm rủi ro
chính là rủi ro chậm trễ liên quan đến cung, rủi ro tỷ giá trong mua hàng và rủi ro do
sức ép tăng giá từ nhà cung cấp. Đối với mỗi loại rủi ro này, doanh nghiệp thực hiện
những chiến lược khác nhau để có thể kiểm soát, giảm thiểu tần suất rủi ro xảy ra
cũng như ảnh hưởng rủi ro đem lại. Biểu đồ 2.10 đến biểu đồ 2.12 dưới đây đưa ra
chiến lược đối phó với rủi ro mà doanh nghiệp dệt may Việt Nam đang sử dụng.
a. Rủi ro chậm trễ liên quan đến cung
Biểu đồ 2.10: Chiến lược giảm thiểu rủi ro chậm trễ liên quan đến nguồn cung

Kết hợp vận chuyển hàng tồn kho với

22,22%
các phương thức vận tải khác

Mở rộng sản xuất theo chiều ngang 33,73%

Tích trữ hàng tồn kho 60,00%

Không chiến lược nào được sử dụng 4,44%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Nguồn: Theo khảo sát của tác giả

Để đối phó với những rủi ro chậm trễ liên quan đến cung, phần lớn doanh
nghiệp dệt may Việt Nam, khoảng 60%, đang sử dụng chiến lược tích trữ hàng tồn
kho. Tức là, để phòng ngừa trường hợp nhà cung cấp chậm giao nguyên phụ liệu dẫn
đến ảnh hưởng đến sản xuất, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam thực hiện tích trữ
nguyên, phụ liệu đầu vào. Đây là cách giúp doanh nghiệp dệt may đối phó với rủi ro,
tuy nhiên, cách này không đem lại lợi ích tối đa cho doanh nghiệp. Vì hàng may mặc
là những sản phẩm có vòng đời sản phẩm ngắn và có tính mùa vụ. Do vậy, việc tích
trữ quá nhiều vừa khiến doanh nghiệp tăng chi phí lưu kho, đồng thời nâng cao rủi ro
hàng không đẩy được ra thị trường do hết mùa vụ hoặc lỗi thời, không đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng.
Ngoài ra, có 26,67% doanh nghiệp thực hiện mở rộng hoạt động sản xuất –
kinh doanh theo chiều ngang. Tức là, các doanh nghiệp sản xuất may mặc sẽ không
chỉ sản xuất may mặc nữa mà còn đầu tư và mở rộng hoạt động sang các ngành sản
xuất sợi, dệt, nhuộm. Đây là một chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong các
 48

nguồn cung cấp và giảm thiểu được sự phụ thuộc vào nguồn cung nguyên, phụ liệu
nhập khẩu. Tuy nhiên, chỉ có những doanh nghiệp đủ năng lực tài chính mới có thể
thực hiện được chiến lược này. Hiện nay, Tập đoàn Dệt May Việt Nam mở rộng hoạt
động theo chiều ngang bằng việc thực hiện các dự án sản xuất các loại nguyên liệu
gồm sợi Phú Hưng, nhà máy dệt nhuộm I-an-dai tại Long An để tạo ra nguồn sợi chất
lượng cao. Đồng thời, Tập đoàn cũng mua lại nhà máy sản xuất vải tại khu vực Hòa
Khánh, Đà Nẵng để cung cấp thêm các loại vải sản xuất quần tại khu vực này.
Bên cạnh đó, 22,22% kết hợp vận chuyển hàng tồn kho với các phương thức
vận tải có tốc độ nhanh hơn. Tức là, doanh nghiệp sử dụng các phương tiện vận tải
có tốc độ nhanh hơn để vận chuyển hàng tồn kho đến đúng địa điểm, đúng thời gian.
Mặc dù đây là cách hiệu quả để giảm thiểu sự chậm trễ, tuy nhiên, một số ít các doanh
nghiệp dệt may Việt Nam sử dụng do các doanh nghiệp chủ yếu là vừa và nhỏ, không
đủ tiềm lực tài chính để thực hiện chiến lược này do chi phí cao.
b. Rủi ro tỷ giá trong mua hàng
Rủi ro thứ hai trong rủi ro quản trị cung xuất phát từ rủi ro tỷ giá trong mua
hàng. Biểu đồ 2.12 dưới đây đưa ra các chiến lược ứng phó với rủi ro tỷ giá mà các
doanh nghiệp dệt may Việt Nam sử dụng.
Biểu đồ 2.11: Chiến lược giảm thiểu rủi ro tỷ giá trong mua hàng

Đầu tư tài chính 48,89%

Cân bằng chi phí và doanh thu giữa các

26,67%
vùng kinh doanh và lĩnh vực kinh doanh

Xây dựng năng lực toàn cầu linh hoạt 4,44%

Không chiến lược nào kể trên được sử

22,22%
dụng

Khác 6,67%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Nguồn: Theo khảo sát của tác giả

Để đối phó với rủi ro tỷ giá trong mua hàng, trong số 45 doanh nghiệp dệt may
phản hồi có 48,89% doanh nghiệp thực hiện đầu tư tài chính. Tuy nhiên, về dài hạn,
đây không phải là một chiến lược giảm thiểu rủi ro hiệu quả. Do khi thực hiện đầu
 49

tư, doanh nghiệp đã tiến hành phân tán nguồn lực doanh nghiệp sang các lĩnh vực
khác, thay vì tập trung đầu tư, phát triển các hoạt động chính là dệt, may, khiến hoạt
động chính của doanh nghiệp không được chuyên sâu và thiếu tính bền vững. Do vậy,
rủi ro tiềm ẩn ngày càng gia tăng. Biểu đồ dưới đây đưa ra các chiến lược mà doanh
nghiệp dệt may Việt Nam đang sử dụng để giảm thiểu rủi ro tỷ giá trong mua hàng.
Từ biểu đồ trên có thể thấy, chỉ có 4,4% trong số 45 doanh nghiệp dệt may
được khảo sát thực hiện chiến lược xây dựng năng lực toàn cầu linh hoạt. Để có thể
thực hiện chiến lược này, đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao được năng lực cạnh
tranh và thực hiện phát triển doanh nghiệp bền vững. Tuy nhiên, hiện nay, đa số các
doanh nghiệp dệt may Việt Nam là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nên số lượng các doanh
nghiệp có thể thực hiện chiến lược này rất ít.
c. Rủi ro xuất phát từ sức ép tăng giá của nhà cung cấp
Loại rủi ro quản trị cung thứ ba là rủi ro xuất phát từ sức ép tăng giá của các
nhà cung cấp. Biểu đồ 2.13 dưới đây đưa ra chiến lược quản trị rủi ro do sức ép từ
nhà cung cấp.
Biểu đồ 2.12: Chiến lược giảm thiểu rủi ro do sức ép tăng giá từ các nhà cung
cấp

Ký kết các hợp đồng dài hạn 35,56%

Mở rộng mạng lưới các nhà cung cấp 46,67%

Tích trữ nhiều hàng tồn kho hơn 57,78%

Không sử dụng chiến lược nào kể trên 2,22%

Khác 2,22%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Nguồn: Theo khảo sát của tác giả

Để đối phó với rủi ro do sức ép tăng giá từ các nhà cung cấp, các doanh nghiệp
dệt may phần lớn thực hiện các chiến lược mở rộng mạng lưới các nhà cung cấp.
Chiến lược này không những giúp các doanh nghiệp dệt may ứng phó với sự thay đổi
của cầu sản phẩm, tránh sự phụ thuộc vào một nhà cung cấp mà còn có thể phân tán
rủi ro mỗi khi xảy ra. Đa số các doanh nghiệp dệt may hiện nay vẫn sử dụng chiến
lược tích trữ hàng tồn kho để giảm sức ép từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên đây không
 50

phải là chiến lược dài hạn đối với doanh nghiệp. Chiến lược được các doanh nghiệp
dệt may sử dụng nhiều thứ hai là ký kết các hợp đồng dài hạn. Đây cũng là một trong
các chiến lược nâng cao tính liên kết, hợp tác giữa các thành viên trong chuỗi cung
ứng với nhau.
2.3.2.2. Đối với rủi ro quản trị cầu
Như đã phân tích ở phần 2.3.2.1, hầu hết những rủi ro quản trị cầu của các
doanh nghiệp dệt may Việt Nam đều đang ở khu vực màu đỏ, ở mức báo động. Do
vậy, việc thực hiện các chiến lược quản trị rủi ro quản trị cung là cần thiết. Biểu đồ
2.14 và biểu đồ 2.15 thể hiện chiến lược quản trị rủi ro mà các doanh nghiệp dệt may
Việt Nam đang sử dụng.
a. Rủi ro từ các khoản phải thu
Biểu đồ 2.13: Chiến lược giảm thiểu rủi ro từ các khoản phải thu

Lựa chọn đối tác đáng tin cậy, có tiềm

46,67%
lực tài chính
Phân tán rủi ro sang nhiều khách hàng
46,67%
hơn

Không sử dụng chiến lược nào kể trên 17,78%

Khác 2,22%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Nguồn: Theo khảo sát của tác giả

Từ biểu đồ trên có thể thấy, có 46,67% trong số 45 doanh nghiệp dệt may Việt
Nam đang thực hiện chiến lược mở rộng đối tượng khách hàng giúp phân tán rủi ro
để giảm thiểu rủi ro xuất phát từ các khoản nợ phải trả. Bên cạnh đó, lựa chọn đối tác
khách hàng đáng tin cậy, có tiềm lực tài chính để giảm thiểu rủi ro. Tuy nhiên, các
doanh nghiệp dệt may Việt Nam chưa có đẩy đủ thực lực cũng như vị thế để có thể
lựa chọn khách hàng mong muốn. Do vậy, chiến lược này được rất ít các doanh nghiệp
dệt may Việt Nam sử dụng.
b. Rủi ro biến động cầu
Biến động cầu là một trong những rủi ro ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt
động của các doanh nghiệp thành viên trong chuỗi cung ứng. Biểu đồ dưới đây đưa
 51

ra chiến lược giảm thiểu rủi ro mà các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đối phó với
rủi ro biến động cầu.
Biểu đồ 2.14: Chiến lược giảm thiểu rủi ro biến động cầu

Tích hợp tính tinh gọn trong chuỗi cung

15,56%
ứng

Thuê thêm nhân lực, máy móc, mở rộng

53,33%
đối tác chuỗi cung ứng
Có nhiều kênh đối tác có khả năng giải
quyết gián đoạn và thích ứng với sự 26,67%
thay đổi điều kiện thị trường

Không sử dụng chiến lược nào kể trên 6,67%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Nguồn: Theo khảo sát của tác giả

Theo khảo sát của tác giả, hiện nay các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đối
phó với rủi ro biến động cầu bằng cách tích hợp tính tinh gọn trong chuỗi cung ứng,
chiếm 15,56% số doanh nghiệp được khảo sát. Bên cạnh đó, 26,67% các doanh
nghiệp cho biết họ cũng tận dụng các kênh đối tác để giải quyết các vấn đề liên quan
đến điều kiện thị trường thay đổi khiến cầu biến động. Ngoài ra, việc thuê thêm nhân
lực, máy móc cũng được phần đông các doanh nghiệp sử dụng để giảm thiểu rủi ro.
Tuy nhiên, hoạt động thuê thêm chỉ có thể ứng phó với tình hình trong ngắn hạn và
có thể khiến doanh nghiệp lãng phí nguồn lực.
Tóm lại, từ những phân tích trên có thể thấy, các doanh nghiệp dệt may Việt
Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của rủi ro trong chuỗi cung ứng, và đã đưa
ra các biện pháp, chiến lược để có thể ứng phó với rủi ro. Mặc dù, có những chiến
lược chỉ mang tính tạm thời nhưng cũng đã góp phần giảm tần suất xảy ra cũng như
ảnh hưởng của rủi ro đối với hoạt động của doanh nghiệp.
 52

2.4. Đánh giá hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng ngành dệt
may Việt Nam
2.4.1. Thành công trong hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng
ngành dệt may Việt Nam
Ngành dệt may Việt Nam là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn
của Việt Nam và vẫn còn rất nhiều tiềm năng để phát triển. Tuy nhiên, để ngành có
thể phát triển bền vững thì hoạt động quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng ngành cần
được triển khai rộng rãi và thực hiện một cách hoàn thiện và hệ thống. Nhận thức
được điều này, một số doanh nghiệp dệt may Việt Nam đã bắt tay vào thực hiện các
chiến lược nhằm giảm thiểu rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng dệt may của doanh
nghiệp mình. Dưới đây sẽ là một số thành công từ việc thực hiện hoạt động quản trị
rủi ro chuỗi cung ứng trong ngành dệt may Việt Nam.
2.4.1.1. Góp phần giảm sự phụ thuộc của ngành dệt may Việt Nam vào nguyên, phụ
liệu nhập khẩu
Theo số liệu của Bộ Công thương, trong những năm gần đây, các doanh nghiệp
dệt may Việt Nam đã sản xuất được một số sản phẩm có tính chiến lược của ngành
khiến các doanh nghiệp dệt may bắt đầu chủ động được phần nào nguồn cung nguyên,
phụ liệu. Chẳng hạn như sản phẩm vải veston đã có bảy nhà máy sản xuất, vải kaki,
vải jeans cao cấp cũng đã có sáu nhà máy sản xuất, còn các nguyên, phụ liệu khác
như dây kéo và các sản phẩm phụ liệu hỗ trợ khác hiện nay đều được sản xuất ở trong
nước. Bên cạnh đó, chiến lược doanh nghiệp dệt may Việt Nam thực hiện các đơn
hàng chiến lược, chủ động đặt những đơn hàng có tính chiến lược dài hạn cũng góp
phần tạo sự ổn định cho nguồn cung nguyên, phụ liệu.
2.4.1.2. Mối liên kết trong nội bộ doanh nghiệp cũng như liên kết giữa các doanh
nghiệp trong ngành dệt may được cải thiện và nâng cao
Khác với tình trạng hoạt động manh mún, rời rạc như trước đây, bản thân các
doanh nghiệp dệt may Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của việc liên kết
để phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro trong chuỗi cung ứng. Hiện nay, các mối liên kết
trong ngành công nghiệp dệt may Việt Nam bao gồm các liên kết trong nội bộ doanh
nghiệp kết hợp thực hiện các khâu sợi – dệt vải – may mặc và các liên kết giữa các
doanh nghiệp trong ngành dệt may với nhau đã được cải thiện và nâng cao.
 53

Đối với những doanh nghiệp vừa sản xuất sợi – dệt vải – may hoặc dệt vải –
may, việc thực hiện hoạt động quản trị rủi ro giúp mối liên kết trong nội bộ doanh
nghiệp được nâng cao. Đứng trước tình hình đó, nhiều doanh nghiệp trong nước đã
đầu tư vào sản phẩm phụ trợ cho dệt may để có thể tự cung ứng cho chính doanh
nghiệp mình. Điển hình của các doanh nghiệp đã thực hiện tốt liên kết này là Tổng
công ty dệt may Hà Nội, Công ty dệt may Thành Công, Công ty dệt may Thắng Lợi,
Công ty dệt may Đông Á. Các công ty này đều thực hiện sản xuất sợi – dệt vải – may
mặc hoặc dệt vải – may mặc. Phần lớn sản phẩm sợi và vải dệt của các công ty cung
cấp cho sản xuất nội bộ. Hiệu quả của các hoạt động liên kết được chứng minh bằng
kết quả sản xuất kinh doanh của chính các công ty đó.
Đối với các mối liên kết với các doanh nghiệp khác trong ngành, hiện nay, sự
liên kết giữa các doanh nghiệp trong ngành dệt may cũng tăng cao. Về liên kết dệt –
may, các doanh nghiệp dệt đều thiết lập mối quan hệ với các doanh nghiệp may mặc
trong nước, trong đó có 80% các doanh nghiệp có mối quan hệ lâu dài. Theo số liệu
của Tổng công ty dệt may Việt Nam, Tập đoàn dệt may giữ vị trí chủ đạo của ngành
với sản lượng sợi chiếm trên 80%, vải lụa chiếm 45%, sản phẩm may chiếm khoảng
27% tổng sản lượng cả nước. Trong thời gian gần đây, để giảm thiểu rủi ro đứt gãy
trong chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp trong tập đoàn đã quan tâm và thúc đẩy mối
quan hệ liên kết kinh tế như các doanh nghiệp kéo sợi mua bông của Công ty Bông
Việt Nam, các doanh nghiệp dệt thuần túy mua sợi của các doanh nghiệp kéo sợi, các
doanh nghiệp mua vải của các doanh nghiệp dệt. Mặc dù, giá trị mua bán vẫn còn
khiêm tốn, chỉ đạt 10 – 15% giá trị toàn bộ, nhưng cũng cho thấy mối liên kết giữa
các doanh nghiệp bông, sợi, dệt, giữa các doanh nghiệp sản xuất và nhà cung cấp đã
có những bước tiến rõ rệt (Hà Văn Hội, 2012).
2.4.1.3. Góp phần giảm sự chậm trễ trong hoạt động cung ứng nguyên, phụ liệu
ngành dệt may Việt Nam
Trong công đoạn sản xuất và xuất khẩu sản phẩm may mặc của các doanh
nghiệp may, thời gian sản xuất đóng vai trò quan trong và có ảnh hưởng lớn đến quyết
định của khách hàng quốc tế. Việc thực hiện hoạt động quản trị rủi ro trong chuỗi
cung ứng đã góp phần giúp doanh nghiệp dệt may Việt Nam rút ngắn thời gian sản
xuất, đồng thời đáp ứng được nhu cầu thời trang đang thay đổi nhanh chóng.
 54

Như đã phân tích, từ lúc đặt hàng đến lúc thực hiện hợp đồng, trung bình các
doanh nghiệp dệt may Việt Nam sẽ mất từ 20 – 30 ngày, sau đó từ lúc hợp đồng được
ký kết cho đến lúc nguyên liệu được giao cũng mất của doanh nghiệp 25 ngày đến 1
tháng và sau đó để hoàn thành được sản phẩm cũng mất 20 đến 30 ngày. Như vậy, để
sản xuất ra được một sản phẩm dệt may hoàn chỉnh, các doanh nghiệp dệt may Việt
Nam mất khoảng 65 đến 95 ngày. Do vậy, mối liên kết dài nhất trong thời gian sản
xuất là thời gian cần thiết dành cho nhập khẩu nguyên liệu từ các nước khác. Bằng
việc tích cực, chủ động nâng cao tính liên kết giữa các doanh nghiệp trong ngành, mà
hiện nay, thời gian sản xuất đã được rút ngắn hơn nhiều khi các doanh nghiệp thu
mua nguyên liệu trong nước. Thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc ký kết hợp đồng giảm
xuống từ 15 – 25 ngày do các nhà sản xuất có thể chào giá và gửi mẫu nhanh hơn.
Thời gian từ lúc ký kết hợp đồng đến lúc chuyên giao nguyên liệu cũng được giảm
xuống từ 15 – 25 ngày (Hà Văn Hội, 2012).
2.4.2. Những hạn chế của hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng
ngành dệt may Việt Nam
Hiện nay, hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng của ngành dệt may Việt
Nam vẫn là một khía cạnh mới mà ngành cần tiến hành nghiên cứu và khai thác thêm
để có thể hiểu tường tận về những rủi ro trong chuỗi cung ứng và những chiến lược
để phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro. Do vậy, việc nhận biết những hạn chế trong hoạt
động quản trị rủi ro là cần thiết. Hoạt động quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung
ứng ngành dệt may Việt Nam vẫn còn tồn tại những vấn đề dưới đây.
2.4.2.1. Doanh nghiệp dệt may Việt Nam thực hiện hoạt động quản trị rủi ro chuỗi
cung ứng vẫn ở mức thụ động
Mặc dù, việc thực hiện hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng của các doanh
nghiệp dệt may Việt Nam đã đạt được những thành tựu nhất định, song hoạt động
này vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Cụ thể, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam thực
hiện hoạt động quản trị rủi ro vẫn ở mức thụ động. Theo khảo sát của tác giả, hiện
nay có 46,67% trong số 45 doanh nghiệp được khảo sát thực hiện quản trị rủi ro chuỗi
cung ứng khi được khách hàng yêu cầu. Hiện nay, các doanh nghiệp đều đang hoạt
động trong môi trường đầy biến động và rủi ro, việc các doanh nghiệp chủ động trang
bị cho mình những cách tiếp cận, chiến lược quản trị rủi ro đang dần trở thành một
 55

điều kiện bắt buộc đối để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong tình
hình như vậy, nhưng các doanh nghiệp dệt may Việt Nam vẫn chưa thực sự quan tâm
và chú trọng, tích cực, chủ động xây dựng và phát triển mảng quản trị rủi ro cho
doanh nghiệp mình.
Bên cạnh đó, những doanh nghiệp đang triển khai, thực hiện hoạt động quản
trị rủi ro chuỗi cung ứng thì hầu hết mới chỉ dừng lại ở mức có thực hiện mà chưa
chủ động khiến mức độ thực hiện quản trị rủi ro của doanh nghiệp không cao. Khảo
sát của tác giả chỉ ra rằng, đến 24,44% trong số 45 doanh nghiệp được khảo sát không
thực hiện bất kỳ một hoạt động quản trị rủi ro nào, nguồn lực phân bổ cho hoạt động
quản trị rủi ro là không có. Không có một doanh nghiệp dệt may nào gắn hoạt động
quản trị rủi ro với tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp thực
hiện quản trị rủi ro thì đánh giá hoạt động quản trị của doanh nghiệp mình không hiệu
quả do không phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp.
2.4.2.2. Các biện pháp quản trị rủi ro chuỗi cung ứng doanh nghiệp dệt may Việt
Nam đang sử dụng thiếu bài bản và còn mang tính ngắn hạn
Từ những phân tích trên, có thể nhận thấy, để ứng phó với rủi ro, các doanh
nghiệp dệt may Việt Nam đang thực hiện những biện pháp quản trị rủi ro mang tính
ngắn hạn. Những biện pháp quản trị này cho phép các doanh nghiệp hạn chế tần suất
và giảm thiểu ảnh hưởng của rủi ro ngay tức thời, tuy nhiên, mức độ tác động không
sâu. Bên cạnh đó, với những biện pháp ngắn hạn, thậm chí có thể khiến doanh nghiệp
nảy ra những rủi ro khác mà gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất – kinh
doanh của doanh nghiệp cũng như bản thân chuỗi cung ứng của ngành dệt may. Một
ví dụ được đưa ra, đó là để đối phó với rủi ro chậm trễ trong nguồn nguyên, phụ liệu
từ các nhà cung cấp, nhiều doanh nghiệp dệt may Việt Nam có thực hiện các chiến
lược tích trữ hàng tồn kho nguyên, phụ liệu. Biện pháp này cần khẳng định chắc chắn
là chỉ mang tính ngắn hạn, vì dài hạn, chi phí hàng tồn kho của doanh nghiệp sẽ tăng
cao. Bên cạnh đó, mặt hàng may mặc là mặt hàng có vòng đời sản phẩm ngắn, do
vậy, việc tích trữ nhiều nguyên, phụ liệu tiềm ẩn rủi ro là nguyên, phụ liệu như vải
vóc sẽ không còn phù hợp với mùa vụ, với xu thế, dần mất chất lượng và không có
khả năng tái sử dụng.
 56

2.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế

Các hạn chế trong việc thực hiện hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng của
các doanh nghiệp dệt may Việt Nam chủ yếu đến từ một số nguyên nhân dưới đây.
2.4.3.1. Nhận thức của doanh nghiệp về hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng
vẫn chưa đầy đủ
Có thể nói, nhận thức là một trong những nhân tố cơ bản, quan trọng giúp
doanh nghiệp dệt may Việt Nam nâng cao năng lực quản trị rủi ro chuỗi cung ứng.
Tuy nhiên, nhận thức của hầu hết các doanh nghiệp dệt may Việt Nam về những rủi
ro và chiến lược giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng tuy đã tăng lên nhưng hiện nay,
nhận thức này vẫn chưa được đầy đủ. Muốn xây dựng được hệ thống quản trị rủi ro
chuỗi cung ứng một cách cấu trúc, bài bản thì các doanh nghiệp dệt may Việt Nam
cần phải thay đổi và nâng tầm nhận thức về quản trị rủi ro chuỗi cung ứng. Theo khảo
sát của tác giả có đến 15% trong số 45 doanh nghiệp được khảo sát không có nhận
thức về sự cần thiết của quản trị rủi ro. Cùng với đó, có 55,56% các doanh nghiệp
thực hiện hoạt động quản trị rủi ro thông qua đối tác nhỏ. Với những nhận thức hạn
chế như vậy, khiến các doanh nghiệp đánh giá thấp tầm ảnh hưởng của rủi ro đến
chuỗi cung ứng và hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngay cả đối với các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay có nhận thức
về quản trị rủi ro chuỗi cung ứng ở tầm trung thì hầu hết vẫn chưa có thái độ đúng
đắn đối với hoạt động quản trị rủi ro. Khảo sát của tác giả cho thấy có đến 73,33%
các doanh nghiệp dệt may không có hoặc có rất ít nỗ lực trong việc rút kinh nghiệm
từ rủi ro xảy ra trước đó, hoặc có nhưng việc triển khai không hiệu quả. Hầu hết các
hoạt động quản trị rủi ro của doanh nghiệp dệt may Việt Nam được thực hiện khi rủi
ro đã xảy ra, và không có kế hoạch dự trù nào. Các doanh nghiệp phần lớn đều không
tận dụng những thông tin từ các rủi ro trước để cải thiện quy trình hoạt động của tổ
chức.
Từ những nguyên nhân trên khiến phần đông các doanh nghiệp dệt may hiện
nay không xây dựng cho mình hướng tiếp cận rủi ro cấu trúc để ngăn ngừa rủi ro. Khi
các rủi ro xảy ra, các doanh nghiệp dệt may chỉ có thể bị động chuẩn bị, bị động ứng
phó với hậu quả của rủi ro. Trong môi trường kinh doanh đầy rủi ro, muốn hoạt động
sản xuất – kinh doanh được liên tục đòi hỏi các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần
 57

nâng cao nhận thức và chủ động thực hiện các hành động quản trị rủi ro chuỗi cung
ứng dựa trên những rủi ro đã xảy ra trước đó.
2.4.3.2. Nguồn nhân lực chuyên trách quản trị rủi ro chuỗi cung ứng còn yếu và thiếu
Nhân lực được xem là yếu tố chiến lược, có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Để hoạt động quản trị rủi ro được thực hiện một
cách hệ thống, cấu trúc, nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng. Tuy nhiên,
hiện nay, bản thân các doanh nghiệp chưa có giải pháp cụ thể để thực hiện các chiến
lược về nguồn nhân lực hoặc việc triển khai chiến lược còn chậm. Do vậy, nguồn
nhân lực chuyên trách lĩnh vực quản trị rủi ro chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp
dệt may Việt Nam còn yếu và thiếu.
Khảo sát của tác giả chỉ ra rằng, hiện nay, kinh nghiệm của nguồn nhân lực
trong hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp dệt may vẫn còn
ở mức thấp. Có đến 80% trong số 45 doanh nghiệp được khảo sát đánh giá rằng doanh
nghiệp mình không có kinh nghiệm trong hoạt động rủi ro hoặc có nhưng chỉ là một
số cá nhân thực hiện thông qua kinh nghiệm mà không qua đào tạo chuyên nghiệp
chính quy. Không có một doanh nghiệp nào mà tất cả các nhân viên đều có nhận thức
về rủi ro và năng lực áp dụng những kỹ năng cơ bản về quản trị rủi ro. Khi thực hiện
quản trị rủi ro dựa trên kinh nghiệm, khiến cho nhà quản trị không thể nhìn nhận rõ
ràng những rủi ro tiềm ẩn đang đe dọa đến hoạt động chuỗi cung ứng. Chỉ những rủi
ro nào thường xuyên xảy ra và được ghi chép đầy đủ thì nhà quản trị mới nhận thức
được. Tuy nhiên, rủi ro trong hoạt động sản xuất – kinh doanh ngày càng tăng lên,
khiến cho doanh nghiệp không thể chủ động đối phó khi những rủi ro mới xảy ra.
Bên cạnh kinh nghiệm, sự tham gia của các nhà quản trị cấp cao trong hoạt
động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tính hiệu quả
của hoạt động quản trị. Theo khảo sát của tác giả, hiện nay, ở các doanh nghiệp dệt
may, phần lớn các nhà quản trị cấp cao được khuyến khích tham gia vào hoạt động
quản trị rủi ro chuỗi cung ứng nhưng không bắt buộc. Ngoài ra, các nhà quản trị cấp
cao vẫn chưa gắn liền những thông tin rủi ro chuỗi cung ứng trong quá trình ra quyết
định của mình. Đối với bất kỳ hoạt động ra quyết định liên quan đến chính sách nào
của doanh nghiệp, vai trò định hướng của nhà quản trị là vô cùng cần thiết. Nếu như
nhà quản trị không tham gia, gắn kết các hoạt động trong doanh nghiệp với hoạt động
 58

quản trị rủi ro thì rất khó cho doanh nghiệp trong việc phổ biến văn hóa quản trị rủi
ro đến toàn bộ tổ chức.
2.4.3.3. Chưa xây dựng và gắn kết quy trình hệ thống chính thức trong hoạt động
quản trị rủi ro chuỗi cung ứng
Tuy một số doanh nghiệp đã triển khai thực hiện một số chiến lược đối phó
với quản trị rủi ro chuỗi cung ứng, nhưng những hoạt động này không được thực hiện
theo một quy trình hệ thống quản trị rủi ro.
Theo khảo sát của tác giả, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp dệt may mặc
dù thực hiện một số phương pháp quản trị rủi ro những không có quy trình chính thức
nào được áp dụng. Không có doanh nghiệp nào thực hiện quy trình tổ chức dựa trên
rủi ro hay đưa văn hóa quản trị rủi ro phổ biến ở toàn bộ doanh nghiệp. Điều này làm
hạn chế hoạt động kiểm soát và giám sát rủi ro trong chuỗi cung ứng. Khi không có
quy trình chính thức, hầu hết các doanh nghiệp sẽ không lường trước được những rủi
ro có thể xảy ra, hoặc có thể lường trước nhưng lại không xác định đúng mức độ ảnh
hưởng khiến nguồn lực doanh nghiệp bị phân bổ lãng phí. Bên cạnh đó, doanh nghiệp
cũng không thực hiện được những giám sát rủi ro thường xuyên, khiến doanh nghiệp
gần như chỉ có thể bị động ứng phó với rủi ro khi đã xảy ra, từ đó gây tổn thất lớn với
doanh nghiệp và đứt gãy chuỗi cung ứng.
Ngoài ra, khảo sát của tác giả cũng chỉ ra rằng có đến 26,51% các doanh nghiệp
dệt may Việt Nam không sử dụng các công cụ quản trị rủi ro nào cũng như không có
phân tích rủi ro nào được thực hiện. Đa số doanh nghiệp thực hiện phân tích định tính
rủi ro, tức là dựa trên những rủi ro đã xảy ra trước đó được ghi chép để đưa ra biện
pháp phòng ngừa. Các doanh nghiệp hầu như vẫn chưa sử dụng các phân tích định
lượng hoặc kết hợp định lượng và định tính để xây dựng nguồn cơ sở dữ liệu chặt chẽ
hơn để đưa ra những chiến lược quản trị rủi ro phù hợp, tránh lãng phí nguồn lực của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, cách phân tích này lại không đầy đủ và toàn diện. Đối với
những rủi ro tiềm ẩn trong chuỗi cung ứng ngày một tăng đòi hỏi nhiều hơn các doanh
nghiệp chỉ thực hiện hoạt động quản trị rủi ro dựa trên kinh nghiệm. Việc thực xây
dựng một quy trình hệ thống chính thức quản trị rủi ro vẫn chưa được triển khai trong
doanh nghiệp một cách bài bản và còn mang tính ngắn hạn.
2.4.3.4. Thiếu thông tin chia sẻ giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng
 59

Hiện nay, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam thường lên kế hoạch sản xuất
– kinh doanh dựa trên các dự báo nhu cầu được thực hiện một cách độc lập với các
phân đoạn kinh doanh khác trong chuỗi cung ứng. Có nghĩa là, dựa trên số liệu từ các
đơn đặt hàng của khâu phía sau được xem là thông tin then chốt về xác định nhu cầu
thực tế. Với việc lập kế hoạch độc lập, thiếu thông tin như vậy thường không chính
xác do hiệu ứng khuếch đại biến thiên nhu cầu từ phía dưới lên phía trên trong chuỗi
cung ứng. Tức là, chỉ với một sự biến động nhỏ trong nhu cầu thực tế nhưng lại có
xu hướng trở thành biến động ngày càng lớn dọc theo sự truyền ngược thông tin trong
chuỗi. Do vậy, rủi ro quản trị cầu do các biến động của cầu gây nên xuất phát từ
nguyên nhân thiếu sự chia sẻ thông tin về nhu cầu thực tế dọc theo chuỗi cung ứng.
Khuếch đại biến thiên nhu cầu là một vấn đề lớn trong chuỗi cung ứng. Điều
này được giải thời bởi sự bất ổn về dự báo được khuếch đại liên tục từ phía dưới lên
phía trên trong chuỗi cung ứng và cần phải được kiểm soát hay hạn chế. Nếu không
được kiểm soát thì sự bất ổn này sẽ phát triển từ rủi ro quản trị cầu lên rủi ro quản trị
cung và gây đứt gãy trong toàn bộ chuỗi cung ứng do những thay đổi và cập nhật dự
báo nhu cầu không chính xác. Vì thế đòi hỏi các công ty phải có sự chia sẻ thông tin
dự báo nhu cầu thực tế một cách hiệu quả, chính xác trong suốt chuỗi cung ứng.
Những nguyên nhân kể trên đã hạn chế hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung
ứng của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Với tình hình môi trường kinh doanh
đầy biến động như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải trang bị cho mình những
kỹ năng, những chiến lược quản trị rủi ro thích hợp.
 60

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO
ĐỨT GÃY TRONG CHUỖI CUNG ỨNG NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM
3.1. Kinh nghiệm quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng ngành dệt may
Việt Nam
3.1.1. Kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của một số tập đoàn và quốc gia trên
thế giới
3.1.1.1. Kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của ZARA
Chuỗi cung ứng của ZARA được xem là chuỗi cung ứng hàng may mặc điển
hình trong ngành thời trang toàn cầu. Chuỗi cung ứng của ZARA đảm bảo được tính
liên kết giữa các khâu từ khâu thu mua nguyên, phụ liệu, sử dụng lao động cho đến
hoạt động sản xuất, và các khâu bán hàng, tiêu thụ, marketing đều được gắn kết chặt
chẽ với nhau, đảm bảo các dòng tài chính, dòng thông tin và dòng vật chất vận động
liên tục trong suốt chiều dài của chuỗi.
ZARA là chuỗi cửa hàng bán lẻ thời trang có trụ sở chính tại Tây Ban Nha.
Các sản phẩm của ZARA gồm thời trang cho nam, nữ và trẻ em, bao gồm quần áo,
giày dép, phụ kiện. Hiện nay, ZARA có khoảng 1.600 cửa hàng ở 85 quốc gia trên
khắp các châu lục. Năm 2003, ZARA đã có thể vận chuyển hàng hóa đến từng cửa
hàng chỉ trong vòng 15 ngày kể từ khi sản phẩm được thiết kế. Để có thể trở thành
một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới, ZARA đã xây dựng một chuỗi
cung ứng nhanh chóng và tiếp thu kịp thời những xu hướng của thế giới. ZARA đưa
ra sản phẩm mới 2 lần/tuần với hơn 1.600 cửa hàng trên toàn thế giới. Có nghĩa là
một năm ZARA cho ra 10.000 thiết kế mới (Ferdows và các cộng sự, 2003). Có thể
nói, ZARA không chỉ dừng lại với vai trò nhà bán lẻ đơn thuần mà đã chuyển mình
sang hoạt động mua hàng, thiết kế, sản xuất, phân phối đến tận tay người tiêu dùng
cuối cùng và tiến hành xây dựng chuỗi cung ứng của riêng mình.
Chuỗi cung ứng dệt may của Việt Nam nhìn chung còn lỏng lẻo, sự liên kết
giữa nhà sản xuất với nhà cung ứng cũng như nhà phân phối không chặt chẽ. Bên
cạnh đó, dệt may Việt Nam quá phụ thuộc vào một nguồn cung nguyên vật liệu khiến
rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng tăng cao. Do vậy, nghiên cứu mô hình quản trị chuỗi
cung ứng của ZARA là một cách thức giúp các doanh nghiệp dệt may Việt Nam học
 61

hỏi để giảm thiểu rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng và tham gia vào chuỗi cung
ứng toàn cầu. Hình 3.1 dưới đây mô tả chuỗi cung ứng của ZARA như sau:
Hình 3.1: Mô hình chuỗi cung ứng ZARA

Quản lý
Thiết kế Sản xuất Phân phối Bán lẻ
đơn hàng

-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Thời
trang
nam

Nhà máy Nhà Các cửa

Vải Thời
tạo hình, phân hàng bán
trang nữ phối sản phẩm
cắt, may

Thời
trang trẻ
em
Nguyên vật Bán thành
liệu phẩm Thành phẩm Phân phối Bán hàng

Nguồn: Ferdows và các cộng sự (2003)

Từ sơ đồ trên có thể thấy trong hoạt động chuỗi cung ứng của ZARA gồm 5
giai đoạn:
Thứ nhất, thiết kế sản phẩm. ZARA thiết kế toàn bộ sản phẩm mà họ đưa ra.
Hoạt động này diễn ra tại trụ sở chính của ZARA cùng với đội ngũ thương mại bao
gồm các nhà thiết kế, các chuyên gia thị trường và quản lý cửa hàng ZARA. Không
giống những đội ngũ thiết kế cùng ngành, đội ngũ thương mại của ZARA tiến hành
thiết kế các sản phẩm mùa tới một cách liên tục, đồng thời cập nhật những thiết kế
của mùa hiện tại. Những nhà thiết kế phác thảo những bản vẽ bằng tay và sau đó thảo
luận với đồng nghiệp là những chuyên gia thị trường, người lên kế hoạch và thực
hiện. Quá trình này giúp ZARA giữ được phong cách thời trang của riêng mình. Tiếp
đó, những bản thảo sẽ được vẽ lại sử dụng hệ thống máy tính để chỉnh sửa hoặc tiến
hành những thay đổi cần thiết cho phù hợp với loại vải, màu sắc,… Trước khi thực
hiện các bước tiếp theo, đội ngũ thương mại sẽ đưa ra những đề xuất thiết kế nào
được sử dụng để sản xuất tạo ra lợi nhuận. Bước tiếp theo, đội ngũ phụ trách làm sản
phẩm mẫu sẽ thực hiện công việc của mình. Đội ngũ này là những công nhân có tay
 62

nghề cao, thực hiện tạo mẫu sản phẩm ở cùng một phòng với các nhà thiết kế. Do
vậy, khi những vấn đề xảy ra, nhóm thương mại và nhóm làm sản phẩm mẫu dễ dàng
trao đổi, thảo luận và giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng.
Thứ hai, quản trị đơn hàng. Số lượng các chuyên gia thị trường tại ZARA rất
lớn và mỗi chuyên gia sẽ chịu trách nhiệm với một số lượng cửa hàng ZARA nhất
định. Các chuyên gia thị trường này thường xuyên liên lạc với người chịu trách nhiệm
cửa hàng để trao đổi về doanh số, đơn hàng và các dòng sản phẩm mới.
Hơn hết, các quản lý của hàng được trang bị các thiết bị đặc biệt để thực hiện
trao đổi dữ liệu thị trường một các nhanh chóng và chính xác nhất có thể (Ferdows
và các cộng sự, 2003). Nhân viên bán hàng trong cửa hàng ZARA được trang bị các
thiết bị cầm tay kết nối mạng để thông báo số lượng hàng tồn kho đến quản lý cửa
hàng khi cửa hàng kiểm kê hàng vào cuối ngày. Sau đó, quản lý cửa hàng sử dụng
điện thoại kết nối mạng để chuyển dữ liệu này đến trung tâm phân phối (Heller, 2001).
Các cửa hàng ZARA giữ lượng hàng tồn kho ở mức rất thấp. Chính vì điều này mà
các kệ bán hàng trong cửa hàng thường xuyên trống vào cuối ngày.
Các nhà thiết kế, chuyên gia thị trường và các quản lý cửa hàng ZARA là
những người đưa ra quyết định cuối cùng về sản phẩm. Sau khi quyết định được đưa
ra, người mua chịu trách nhiệm thực hiện đặt hàng bao gồm các hoạt động kiểm soát
hàng tồn kho, định vị sản xuất đối với các nhà máy khác nhau và nhà cung cấp bên
thứ ba và liên tục theo dõi về cung cầu hàng hóa trên thị trường.
Thứ ba, sản xuất. 40% vải được cung cấp bởi Inditex, tập đoàn đứng sau
thương hiệu ZARA. Lượng vải cần thiết còn lại được mua từ 260 các nhà cung cấp
khác. Để giảm thiểu tối đa sự phụ thuộc vào một nhà cung cấp duy nhất và tăng cường
tối đa khả năng phản ứng nhanh nhạy, mỗi nhà cung cấp của ZARA cung cấp không
quá 4% tổng lượng vải cần thiết. Hơn một nửa số vải mua vào không nhuộm để có
thể đáp ứng kịp thời sự thay đổi nhanh chóng về màu sắc theo mùa nếu cần thiết.
Bên cạnh đó, 50% hàng hóa của ZARA được sản xuất tại 22 nhà máy của
hãng, trong đó 18 nhà máy tọa lạc ngay sát La Coruna. 50% lượng hàng hóa còn lại
được thuê ngoài sản xuất với sự tham gia của 400 nhà cung cấp. 70% số nhà cung
cấp là ở châu Âu, chủ yếu là ở Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha. Phần còn lại là ở châu
 63

Á. Với lợi thế về chi phí và chất lượng, ZARA tìm kiếm những hàng hóa cơ bản ở
châu Á. Vải sau đó sẽ được cắt tạo hình bằng thiết kế nhờ sự hỗ trợ của máy tính.
Đối với quy trình khâu và may vá, ZARA ký kết hợp đồng với những nhà cung
cấp nhỏ hơn (khoảng 500 nhà cung cấp) (Ferdows và các cộng sự, 2003). Đó là những
xưởng không thuộc sở hữu của Inditex với lượng công nhân không chính thức, bao
gồm phụ nữ, người già hay thanh niên. Những xưởng này đều ở Tây Ban Nha, Bồ
Đào Nha và chịu sự giám sát chặt chẽ của ZARA. ZARA cũng thiết lập mối quan hệ
dài hạn với những xưởng sản xuất này. Những xưởng may này sẽ nhận những miếng
vải chưa cắt với những hướng dẫn dễ hiểu để đảm bảo không có sai sót trong quá
trình may (Heller, 2001). Những sản phẩm đã được may này sẽ quay trở lại những
xưởng khác ở cùng một công ty để tiến hành là, ủi. Tất cả hoạt động đều được giám
sát và theo dõi chặt chẽ (Ferdows và các cộng sự, 2003). Khi sản phẩm hoàn tất sẽ
được đóng vào các túi nhựa và dán nhãn cẩn thận rồi gửi đến các trung tâm phân phối.
Thứ tư, phân phối. Trung tâm phân phối chủ yếu của ZARA được đặt ở La
Coruna, nơi toàn bộ hàng hóa đều phải thực hiện trung chuyển qua đây. Trung tâm
phân phối này được trang bị những hệ thống tự động tinh vi nhất nhưng cũng hiện
đại nhất. Đối với mọi cửa hàng, các đơn hàng sẽ được đóng gói thành từng thùng
riêng và sẵn sàng vận chuyển trong vòng 8 giờ sau khi nhận được đơn đặt hàng. Hàng
hóa sau đó sẽ được vận chuyển trực tiếp đến các cửa hàng bán lẻ ZARA ở châu Âu
bởi các xe tải có gắn tên ZARA. Những chuyến xe tải đều chạy theo một lịch trình cố
định. Đối với vận chuyển ngoài khối châu Âu, các xe tải đưa hàng ra sân bay gần La
Coruna (thường là sân bay Santiago di Compostela) (Heller, 2001). Các đơn hàng sẽ
đến các cửa hàng tại châu Âu trong vòng 24 giờ, tại Mỹ là 48 giờ và Nhật Bản là 48
đến 72 giờ (Ferdows và các cộng sự, 2003). Cũng theo Ferdows và các cộng sự
(2003), so với các doanh nghiệp thời trang cùng ngành, việc giao hàng của ZARA
gần như chính xác tuyệt đối, khoảng 98,9%.
Thứ năm, bán lẻ. Thông thường, một cửa hàng bán lẻ ZARA đặt hàng và nhận
hàng hai lần trong một tuần (Ferdows và các cộng sự, 2003). Các cửa hàng phải đặt
hàng vào những thời gian xác định. Những cửa hàng ở Tây Ban Nha và Nam Âu phải
đặt hàng vào thứ Tư trước 3 giờ chiều và thứ Bảy trước 6 giờ chiều. Đối với những
cửa hàng khác trên thế giới phải đặt hàng vào từ 3 giờ chiều thứ Ba và 6 giờ chiều
 64

thứ Sáu. Nếu một cửa hàng nào không thực hiện đúng giờ đặt hàng, thì sẽ phải chờ
đến lần đặt hàng tiếp theo. Bằng việc duy trì lượng tiêu thụ hàng hóa ở mức thấp khi
giao mùa và phản ứng nhanh chóng đối với đặt hàng và xu hướng thời trang theo
mùa, ZARA đã thực hiện một chuỗi cung ứng trong đó rủi ro đứt gãy được giảm thiểu
tối đa (Ferdows và các cộng sự, 2003).
Từ việc phân tích chuỗi cung ứng hàng may mặc của ZARA có thể rút ra một
số nhận xét về cấu trúc chuỗi cung ứng của ZARA như sau:
Thứ nhất, hoạt động trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong nội bộ tập đoàn
và giữa trụ sở chính và các cửa hàng bán lẻ ZARA được tiến hành một cách hiệu quả
và hiệu suất, đảm bảo thông tin được cập nhật liên tục. Điều này được thể hiện qua
việc sắp xếp các bộ phận có mối liên hệ khăng khít ở gần nhau, chẳng hạn đội ngũ
thương mại và đội ngũ làm mẫu sản phẩm. Từ đó, có thể nhanh chóng ra quyết định
lựa chọn thiết kế và mẫu sản phẩm nào trong 40.000 bản thiết kế được đưa ra hàng
năm. Bên cạnh đó, khi có vấn đề xảy ra trong quá trình làm mẫu, các bên liên quan
có thể trao đổi và đưa ra hướng giải quyết kịp thời. Không chỉ vậy, sự liên kết chặt
chẽ giữa chủ cửa hàng bán lẻ và tổng bộ ZARA cũng giúp quản lý đơn hàng, kiểm
soát tình hình hàng hóa, đồng thời nắm bắt được những xu hướng thị trường. Với việc
trao đổi thông tin thường xuyên, liên tục như vậy, chuỗi cung ứng của ZARA hạn chế
những rủi ro liên quan đến sự mất cân bằng cung cầu, rủi ro do chậm trễ trong chuỗi.
Thứ hai, các nhà máy của ZARA được đặt hầu hết ở Tây Ban Nha, sản xuất
một nửa hàng hóa và nửa còn lại thuê ngoài. Hoạt động thuê ngoài sản xuất của ZARA
chủ yếu được tiến hành trong nội bộ khối châu Âu. Điều này giúp tiết kiệm thời gian
vận chuyển đến trung tâm phân phối. ZARA thuê ngoài toàn bộ khâu may, khâu có
giá trị gia tăng thấp nhất trong chuỗi cung ứng dệt may. Hoạt động này được thực
hiện bởi các xưởng nhỏ ở Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha và thuê lao động chân tay, do
vậy, lương trả cho người lao động cũng thấp hơn. Vì vậy, việc sản xuất ở những quốc
gia có chi phí thấp khác là không cần thiết. Có thể nói, ZARA đã tìm kiếm được
những lợi thế cạnh tranh ngay trên quốc gia mình và các quốc gia khác trong nội bộ
khối châu Âu. Những lợi thế này bao gồm chi phí thấp và thời gian vận chuyển ngắn.
Thứ ba, trung tâm phân phối nơi hàng hóa được của ZARA được quy tụ tại từ
khắp nơi trên thế giới được đặt tại La Coruna. Điều này phù hợp với thực tế rằng các
 65

nhà máy của ZARA đều đặt ở Tây Ban Nha và hoạt động thuê ngoài chủ yếu được
thực hiện tại châu Âu.
Từ những phân tích trên, có thể thấy mô hình chuỗi cung ứng của ZARA là
một mô hình thành công trong tất cả các khâu quản trị, từ hoạt động cung ứng nguồn
nguyên liệu đầu vào, sản xuất cho đến đầu ra của sản phẩm đều được lên kế hoạch vô
cùng chi tiết. Với một mô hình như vậy, tuy không thể loại trừ hết rủi ro tiềm ẩn
nhưng sẽ giúp ZARA loại bỏ được những rủi ro thường xuyên xảy ra, hạn chế xác
suất xảy ra của những rủi ro gây hậu quả nghiêm trọng. Bên cạnh đó, khi rủi ro xảy
ra, ZARA cũng có thể tiến hành phản ứng và phục hồi nhanh chóng sau tổn thất.
3.1.1.2. Kinh nghiệm xây dựng và phát triển mô hình cụm ngành dệt may ở tỉnh Quảng
Đông, Trung Quốc
Dưới đây là mô hình liên kết cụm trong việc tổ chức thu mua, sản xuất và phân
phối sản phẩm dệt may với sự kết hợp chặt chẽ từ các bên liên quan. Có thể nói sự
thành công của các nước có ngành dệt may phát triển như Trung Quốc là nhờ có vai
trò của cụm ngành với thành công điển hình của mô hình phát triển cụm ngành dệt
may ở tỉnh Quảng Đông, Trung Quốc. Tỉnh Quảng Đông, Trung Quốc đã tận dụng
sự dịch chuyển của các doanh nghiệp dệt may từ Hồng Kông trong thập niên 80 để
cải thiện môi trường kinh doanh và cơ sở hạ tầng, đầu tư mạng lưới cho ngành dệt
may từ khâu nguyên liệu đầu vào, hóa chất, mạng lưới xuất khẩu, đến hoạt động đào
tạo nguồn nhân lực tại chỗ và thu hút vốn cho ngành phát triển. Nhờ đó đến năm
2005, kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may ở Quảng Đông đã lên tới 16,6 tỷ USD,
chiếm tỷ trọng 20% so với cả nước. Chiến lược đầu tư và phát triển theo hướng cụm
ngành đã nâng cao năng lực hoạt động sản xuất – kinh doanh đối với các doanh nghiệp
dệt may của Trung Quốc, đồng thời giảm thiểu rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng
do nhiều nguyên nhân như sự lệ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu từ nước
ngoài, thiếu sự liên kết giữa các doanh nghiệp thành viên trong chuỗi cung ứng đồng
thời những rủi ro xuất phát từ nguyên nhân thiếu sự chia sẻ thông tin giữa các doanh
nghiệp dệt may. Do vậy, nghiên cứu mô hình phát triển cụm ngành dệt may tỉnh
Quảng Đông, Trung Quốc sẽ là mục tiêu và cũng là phương pháp dài hạn giúp các
doanh nghiệp dệt may Việt Nam hoạch định chiến lược tiếp tục xây dựng và hoàn
 66

thiện chuỗi cung ứng hiệu quả và bền vững, giảm thiểu các rủi ro xảy ra trong chuỗi
cung ứng.
Hình 3.2: Mô hình phát triển cụm ngành dệt may ở tỉnh Quảng Đông, Trung
Quốc

Nguồn: Đặng Thị Tuyết Nhung và Đinh Công Khải (2011)

Qua hình 3.2 có thể nhận thấy để cho quá trình từ nguyên liệu đầu vào cho đến
khi sản phẩm cuối cùng đến tay khách hàng cuối cùng, quy trình sản xuất – kinh
doanh sản phẩm dệt may của tỉnh Quảng Đông, Trung Quốc không chỉ có sự liên kết
giữa ba nhân tố chính là nhà cung cấp, doanh nghiệp sản xuất, nhà phân phối, mà còn
có sự tham gia của tất cả các thành phần kinh tế. Những thành phần này bao gồm các
cơ quan quản lý Nhà nước, Hiệp hội dệt may, và các doanh nghiệp hỗ trợ như ngân
hàng, các tổ chức tài chính, giáo dục và sự kết hợp với các cụm ngành khác liên quan.
Do vậy, điểm nổi bật của trong việc xây dựng và phát triển cụm ngành dệt may
của tỉnh Quảng Đông là bên cạnh việc phối hợp, điều hòa các doanh nghiệp thành
viên trong chuỗi cung ứng hợp tác, liên kết chặt chẽ từ khâu bông sợi nguyên, phụ
liệu cho tới khi sản phẩm được phân phối đến người tiêu dùng, cụm ngành đặc biệt
chú trọng đến việc đào tạo nhân lực cũng như các hoạt động hỗ trợ chuỗi cung ứng.
 67

Đối với việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành dệt may, cụm ngành
được xây dựng có sự tham gia của các trường đào tạo công nhân kỹ thuật, trường
thiết kế thời trang và trường quản trị kinh doanh. Không chỉ vậy, việc xây dựng cụm
ngành còn đòi hỏi ý thức về việc xây dựng bài bản các ngành công nghiệp hỗ trợ cho
ngành dệt may như ngành máy móc, thiết bị, ngành da giày, ngành hóa chất, vận tải.
Bên cạnh đó, trong việc xây dựng và phát triển cụm ngành cũng đề cao vai trò cũng
như sự tham gia của các cơ quan quản lý có thẩm quyền, các hiệp hội, đặc biệt là hiệp
hội dệt may. Nói một cách khác, mô hình cụm ngành dệt may tỉnh Quảng Đông,
Trung Quốc chính là mô hình bao hàm tất cả các yếu tố cần thiết của quá trình sản
xuất – kinh doanh dệt may, từ các yếu tố đầu vào như nguyên, vật liệu, nhân công
cho đến đầu ra cho sản phẩm. Mô hình cụm ngành dệt may tỉnh Quảng Đông đã thể
hiện sự liên kết cả theo chiều dọc và theo chiều ngang. Chính điều nay đã góp phần
giảm thiểu rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng ngành dệt may và tăng mức độ phản ứng
khi rủi ro xảy ra đối với ngành.
Tóm lại, trong ngắn hạn rất khó để ngành dệt may Việt Nam hình thành được
mô hình cụm ngành liên kết được tất cả các doanh nghiệp, các cụm ngành khác liên
quan. Tuy nhiên, xét về dài hạn, việc nghiên cứu mô hình cụm dệt may tỉnh Quảng
Đông, Trung Quốc sẽ giúp cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam có một số gợi ý
khi xây dựng, hoàn thiện và phát triển chuỗi cung ứng như phát triển ngành công
nghiệp hỗ trợ, kết nối chặt chẽ với các doanh nghiệp hỗ trợ, chú trọng phát triển nguồn
nhân lực chất lượng cao cho ngành.
3.1.2. Bài học rút ra cho ngành dệt may Việt Nam
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp dệt may Việt Nam đã ý thức được tầm quan
trọng của chuỗi cung ứng nói chung và quản trị rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng nói
riêng. Để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh trong một môi trường ngày càng tiềm
ẩn nhiều rủi ro, ngành dệt may Việt Nam cùng các doanh nghiệp trong ngành cần xây
dựng một chuỗi cung ứng bền vững với khả năng liên kết chặt chẽ giữa các doanh
nghiệp trong ngành. Nhiều doanh nghiệp trong ngành cũng đã đầu tư vào việc nghiên
cứu, tìm hiểu và ứng dụng mô hình quản trị rủi ro chuỗi cung ứng như Tổng công ty
Dệt may Việt Nam.
 68

Qua nghiên cứu kinh nghiệm cũng như thành tựu xây dựng chuỗi cung ứng
của tập đoàn ZARA cùng với mô hình cụm ngành dệt may của tỉnh Quảng Đông,
Trung Quốc có thể rút ra một số bài học về xây dựng, triển khai chuỗi cung ứng nhằm
giảm thiểu rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng và tăng khả năng phục hồi sau hậu
quả mà những rủi ro đứt gãy đem lại.
3.1.2.1. Bài học triển khai thành công từ hoạt động xây dựng và quản trị chuỗi cung
ứng của tập đoàn ZARA
Mô hình chuỗi cung ứng của ZARA đã trở thành chuỗi cung ứng điển hình về
tốc độ cũng như tính linh động của chuỗi trong ngành may mặc hiện nay. Để có thể
đạt được những thành tựu như vậy, ZARA đã phải xây dựng một hệ thống chuỗi cung
ứng độc đáo, đặc biệt kết nối các khâu của hoạt động sản xuất kinh doanh, từ việc
thiết kế sản phẩm, quản trị đơn hàng, sản xuất, phân phối và bán lẻ. Từ việc phân tích
chuỗi cung ứng của ZARA, có thể rút ra một số lưu ý cơ bản để các doanh nghiệp dệt
may Việt Nam có thể tham khảo và học hỏi trong việc phát triển và quản trị chuỗi
cung ứng ngành như sau.
Thứ nhất, ngành và doanh nghiệp cần chủ động tận dụng và khai thác lợi thế
cạnh tranh về mọi mặt trong nước. Một trong những yếu tố giúp chuỗi cung ứng của
ZARA thành công đó là việc tập đoàn đã tận dụng được tất cả các nguồn lực có sẵn
trong nước, từ nguyên, phụ liệu cho đến nguồn nhân lực. Hiện nay, đối với các doanh
nghiệp Việt Nam, có khoảng 70% nguyên, phụ liệu là nhập khẩu, trong đó khoảng
40% là nhập khẩu từ Trung Quốc (theo phân tích ở phần 2.2). Điều này khiến cho
những rủi ro về đứt gãy xuất phát từ thượng nguồn chuỗi cung ứng ngày càng tăng,
rủi ro chậm trễ, rủi ro từ sức ép của nhà cung cấp. Do vậy, các doanh nghiệp dệt may
Việt Nam cần chủ động hơn nữa trong việc tìm kiếm và khai thác những nguồn lực
trong nước để chủ động nguồn cung ứng, giảm thiểu rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng
đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm dệt may Việt Nam.
Thứ hai, tăng tần suất kết nối và trao đổi, chia sẻ thông tin giữa các doanh
nghiệp trong ngành cũng như với thị trường tiêu thụ thế giới. Bên cạnh việc khai thác
triệt để những nguồn lực trong nước, sự liên kết, chia sẻ thông tin trong nội bộ tập
đoàn cũng là yếu tố giúp chuỗi cung ứng của ZARA bền vững. Bộ phận bán hàng và
các bộ phận thiết kế, sản xuất luôn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để có thể nắm
 69

bắt được tình hình tiêu thụ một cách nhanh chóng nhất và bổ sung sản phẩm một cách
kịp thời nhất.
3.1.2.2. Bài học kinh nghiệm từ mô hình cụm ngành dệt may của tỉnh Quảng Đông,
Trung Quốc về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng toàn diện, bền vững
Mô hình cụm ngành dệt may của tỉnh Quảng Đông, Trung Quốc đã thể hiện
tính tích cực hỗ trợ và liên kết với các doanh nghiệp trong ngành cũng như với ngành
công nghiệp phụ trợ. Có thể nói, sự tích hợp theo chiều dọc giữa các doanh nghiệp
cung cấp, doanh nghiệp sản xuất và nhà bán lẻ, cùng với đó là các doanh nghiệp phụ
trợ khác đã cung cấp chuỗi cung ứng dệt may bền vững, mang tính dài hạn của tỉnh
Quảng Đông, Trung Quốc. Trước hết là phải kể đến sự hỗ trợ của mạng lưới các
ngành vận tải, logistics, kho vận, ngân hàng và công nghệ thông tin. Trong lĩnh vực
ngân hàng, các ngân hàng ở tỉnh Quảng Đông luôn nắm bắt nhu cầu tài chính của
ngành dệt may và cung cấp cho các doanh nghiệp của ngành các sản phẩm tài chính
phù hợp. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp dệt may của tỉnh cũng thường xuyên hợp
tác với các trường đại học để đào tạo những kỹ năng cho người lao động và đặc biệt
là những chương trình đào tạo này đáp ứng được nhu cầu thực tiễn của doanh nghiệp.
Cùng với đó là sự tham gia của các cơ quan quản lý Nhà nước và Hiệp hội dệt may
trong việc quản lý, định hướng, trao đổi ý kiến.
Thứ hai, các doanh nghiệp trong cụm ngành thực hiện chuyên môn hóa theo
từng công đoạn. Tức là, mỗi doanh nghiệp trong cụm ngành sẽ dựa vào lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp mình để đảm nhận và thực hiện các công đoạn như kéo sợi,
dệt, nhuộm, hoàn tất hay cắt, may, hoàn thiện sản phẩm. Do đó, trong cụm ngành lại
hình thành nên các mạng lưới chuyên trách công đoạn khác nhau. Sự tích hợp theo
chiều dọc giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng giúp các doanh nghiệp trong cụm
ngành dệt may tận dụng tối đa lợi thế của mình và đồng thời củng cố, nâng cao sự
liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong chuỗi với nhau.
Từ những chiến lược xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng như trên sẽ giúp
việc quản trị chuỗi cung ứng của ngành dệt may trở nên dễ dàng hơn, xác định được
các rủi ro chuỗi cung ứng hệ thống và đề ra được các chiến lược phù hợp. Ngoài ra,
khi rủi ro xảy ra, các doanh nghiệp trong ngành cũng sẽ chịu ít ảnh hưởng hơn do hậu
quả được san sẻ ở mức rộng hơn và khả năng phục hồi sau rủi ro tăng lên.
 70

3.2. Mục tiêu và định hướng phát triển hoạt động ngành dệt may Việt Nam
3.2.1. Mục tiêu phát triển
Ngành dệt may Việt Nam là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn
của Việt Nam. Để ngành có thể tiếp tục phát triển, Chính phủ cùng các bộ, ban, ngành
có liên quan đã đưa ra những định hướng, chính sách phát triển ngành dệt may Việt
Nam một cách bền vững. Những định hướng, chính sách phát triển ngành dệt may
tập trung vào việc phát triển ngành dệt may theo hướng chuyên môn hóa, hiện đại
hóa, phát triển mạnh ngành công nghiệp phụ trợ cho sản xuất dệt may, đồng thời thay
đổi cơ chế quản lý theo hướng hiện đại. Tháng 3 năm 2008, Thủ tướng Chính phủ đã
ban hành quyết định số 36/2008/QĐ-TTg phê duyệt chiến lược phát triển ngành công
nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020, trong đó có đề
cập đến vấn đề phát triển ngành công nghiệp dệt may ổn định, bền vững trên cơ sở
công nghiệp hiện đại, hệ thống quản lý chất lượng, quản lý lao động, quản lý môi
trường theo các chuẩn mực quốc tế. Tiếp đó, để phù hợp với tình hình phát triển kinh
tế - xã hội và đưa ra những chính sách mang tính định hướng dài hạn, tháng 4 năm
2014, Bộ Công thương đã ra quyết định số 3218/QĐ-BCT phê duyệt quy hoạch phát
triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến 2030.
Cả hai quyết định nhìn chung đều đề cập đến các vấn đề cơ bản cần giải quyết
để tháo gỡ khó khăn, phát triển ngành công nghiệp dệt may như thương hiệu của các
doanh nghiệp còn yếu, mẫu mã thời trang chưa được quan tâm, công nghiệp phụ trợ
chưa phát triển, cung cấp nguyên phụ liệu vừa thiếu, vừa không kịp thời. Quy hoạch
cũng đề ra mục tiêu tương lai cho ngành công nghiệp dệt may về tốc độ tăng trưởng
như sau:
- Giai đoạn 2016 – 2020: Tốc độ tăng trưởng về giá trị sản xuất công nghiệp
toàn ngành đạt 12 – 13%/năm, trong đó ngành dệt tăng 11 – 12%/năm, ngành may
tăng 13 – 14%/năm. Tăng trưởng xuất khẩu đạt 10 – 11%/năm và tăng trưởng thị
trường nội địa đạt 9 – 10%/năm;
- Giai đoạn 2021 – 2030: Tốc độ tăng trưởng về giá trị sản xuất công nghiệp
toàn ngành đạt 9 – 10%/năm, trong đó ngành dệt tăng 10 – 11%/năm, ngành may tăng
9 – 10%/năm. Tăng trưởng xuất khẩu đạt 6 – 7%/năm và tăng trưởng thị trường nội
địa đạt 8 – 9%/năm.
 71

Bên cạnh đó, quy hoạch còn đề ra mục tiêu nâng cao tỷ trọng ngành dệt trong
cơ cấu toàn ngành dệt may, tỷ trọng ngành dệt tăng lên 47% vào năm 2020 và 53%
vào năm 2030.
3.2.2. Định hướng phát triển
Những định hướng trong ngành dệt may Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn
đến năm 2030 tập trung vào hai nội dung chính như dưới đây.
3.2.2.1. Định hướng phát triển các sản phẩm, lĩnh vực quan trọng
Thứ nhất, tăng cường cho ngành may xuất khẩu để tận dụng cơ hội thị trường,
bao gồm việc đa dạng hóa và nâng cao đẳng cấp mặt hàng may mặc, phát triển các
mặt hàng có giá trị gia tăng cao. Bên cạnh đó, việc nâng cao năng lực của các doanh
nghiệp trong dịch chuyển phương thức sản xuất kinh doanh cũng được chú trọng, từ
hình thức gia công từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng, sang các hình thức khác như
gia công từng phần, mua nguyên liệu, sản xuất, bán thành phẩm hoặc thiết kế, sản
xuất, cung cấp sản phẩm và dịch vụ liên quan, tiến tới sản xuất sản phẩm với thương
hiệu riêng. Thêm vào đó, nâng cao năng suất lao động, nâng cao năng lực quản lý
doanh nghiệp, thiết kế mẫu, và dịch chuyển sản xuất may mặc từ các thành phố lớn
về các địa phương có nguồn lao động và thuận lợi giao thông cũng được đề cập.
Thứ hai, xây dựng Chương trình sản xuất vải phục vụ xuất khẩu phát triển các
sản phẩm dệt kỹ thuật, sản phẩm dệt, trong đó chú trọng đến các khâu trọng yếu nhằm
tăng chất lượng sản phẩm và lòng tin khách hàng, trong đó khâu dệt nhuộm và hoàn
tất là quan trọng nhất. Cùng với đó, các dự án đầu tư sản xuất sợi, dệt, nhuộm cần lựa
chọn công nghệ phù hợp theo hướng nâng cao chất lượng sản phẩm và ít gây ô nhiễm
môi trường.
Thứ ba, phát triển nguồn nguyên liệu xơ bông, các loại cây có xơ sợi, xơ sợi
nhân tạo và phụ liệu bằng việc triển khai các chương trình phát triển cây bông, trong
đó chú trọng xây dựng các vùng trồng bông có tưới cung cấp cho ngành dệt trong
nước. Bên cạnh đó, chính phủ cũng đưa ra định hướng lựa chọn, đầu tư bổ sung các
nhà máy sản xuất xơ sợi nhân tạo, từng bước chủ động đáp ứng nhu cầu của ngành
dệt.
3.2.2.2. Quy hoạch theo vùng, lãnh thổ
 72

Chính phủ và các bộ, ban, ngành liên quan tiến hành quy hoạch dệt may theo
vùng lãnh thổ được phân bố ở các khu vực với những định hướng khác nhau, phù hợp
với từng điều kiện và đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp
may tiến hành từng bước di dời các cơ sở sản xuất về các địa phương có nguồn lao
động nông nghiệp và thuận lợi giao thông. Bên cạnh đó, xây dựng các khu, cụm công
nghiệp chuyên ngành dệt may có cơ sở hạ tầng đủ điều kiện cung cấp điện, nước, xử
lý nước thải đáp ứng các tiêu chuẩn môi trường theo quy định của Nhà nước phục vụ
cho các doanh nghiệp sợi, dệt, nhuộm, và hoàn tất vải. Việc xây dựng các vùng
chuyên canh bông có tưới tại các địa bàn có đủ điều kiện về đất đai, thổ nhưỡng và
khí hậu cũng đang nhận được sự quan tâm của Nhà nước.
Trên đây là một vài định hướng cụ thể cho sự phát triển của ngành công nghiệp
dệt may Việt Nam trong những năm tới. Những định hướng trên cần được các cơ
quan quản lý Nhà nước, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành dệt may tiếp thu và
thực hiện một cách nghiêm túc, chủ động. Nền kinh tế Việt Nam đang đứng trước
những vận hội thời cơ lớn, các ngành kinh tế nói chung và ngành công nghiệp dệt
may nói riêng cần có những sự chuyển mình mạnh mẽ để có thể phát triển bền vững
trong thời gian tới.
3.3. Giải pháp đề xuất cải thiện hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng ngành
dệt may Việt Nam
3.3.1. Giải pháp 1: Nâng cao nhận thức và xây dựng nguồn nhân lực chất lượng
cao trong quản trị rủi ro chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam
Về mặt nguồn nhân lực quản trị rủi ro chất lượng cao của ngành hiện nay vẫn
còn thiếu về số lượng và hạn chế về kiến thức cũng như kỹ năng chuyên môn. Điều
này cũng là nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng
ngành dệt may Việt Nam. Do vậy, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay cần
nâng cao nhận thức cũng như xây dựng nguồn lực chất lượng cao đảm nhiệm quản
trị rủi ro chuỗi cung ứng. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể được chia
làm ba phần chính.
Một là, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần tăng cường hơn nữa công tác
đào tạo bồi dưỡng kiến thức về quản trị rủi ro chuỗi cung ứng, kinh nghiệm thực tế
của nhân viên đi trước cho nhân lực toàn doanh nghiệp, đặc biệt là nguồn nhân lực
 73

cấp cao, người trực tiếp ra các quyết định sản xuất – kinh doanh. Bên cạnh đó, các
doanh nghiệp có thể tiến hành phối hợp với các cơ quan chức năng để mở những khóa
đào tạo, tập huấn kỹ năng quản trị rủi ro chuỗi cung ứng, đặc biệt là chuỗi cung ứng
ngành dệt may. Đây là cách làm trong ngắn hạn để khắc phục những khó khăn khi
các doanh nghiệp vẫn tỏ ra thụ động trong việc quản trị rủi ro chuỗi cung ứng do
không có đội ngũ nhân lực, chuyên viên quản trị rủi ro đủ năng lực đảm nhận. Các
khóa đào tạo, tập huấn cần được xây dựng với nội dung sát với tình hình thực tế ngành
dệt may tại Việt Nam, thường xuyên đưa vào giảng dạy những kiến thức mới về cách
thức, mô hình quản trị rủi ro chuỗi cung ứng hữu hiệu trên thế giới. Trong quá trình
học, cần có sự lồng ghép, đan xen những kiến thức với những ví dụ thực hành thực
tế tại các doanh nghiệp, cùng nhau bàn thảo đưa ra hướng giải quyết đối với những
vướng mắc nảy sinh trong hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng.
Bên cạnh đó, để xây dựng được đội ngũ nhân lực chuyên môn về quản trị rủi
ro chuỗi cung ứng cần có sự liên kết giữa các cơ quan chức năng với các trường đại
học, trường cao đẳng trên cả nước. Hiện nay, trên cả nước đã có các trường khối
ngành kinh tế và quản trị kinh doanh đưa vào giảng dạy bộ môn quản trị chuỗi cung
ứng, tuy nhiên, có rất ít trường đại học đào tạo chuyên ngành về quản trị chuỗi cung
ứng. Tính ra hàng năm có chưa tới 500 sinh viên chuyên ngành được đào tạo bài bản
về quản trị chuỗi cung ứng nói chung và quản trị rủi ro chuỗi cung ứng nói riêng.
Trong đó, nguồn giáo trình về quản trị rủi ro chuỗi cung ứng còn rất hạn chế về số
lượng, chủ yếu do các trường tự biên soạn nên khó tránh khỏi những vấn đề về chi
phí và mức độ cập nhật thông tin. Do vậy, cần có sự chỉ đạo, giúp đỡ về mặt chuyên
môn và tài chính từ phía Bộ Giáo dục và Đào tạo đối với các trường đại học giảng
dạy môn quản trị chuỗi cung ứng trong việc xây dựng hệ thống giáo trình, tư liệu học
tập chuyên biệt trong thời gian tới.
Bên cạnh đó, các trường đại học cần phối hợp với các cơ quan chức năng,
trong đó có Bộ Giáo dục và Đào tạo trong việc đào tạo giảng viên có chuyên môn về
quản trị chuỗi cung ứng để có thể phổ biến kiến thức về chuỗi cung ứng và quản trị
rủi ro chuỗi cung ứng đến thế hệ các sinh viên. Từ đó, đào tạo ra được một đội ngũ
nhân lực chất lượng cao, bền vững phục vụ trong tương lai. Hiện nay, các trường đại
học tổ chức rất nhiều các buổi hội thảo, tọa đàm, chuyên đề cùng với các giảng viên,
 74

các chuyên gia, doanh nghiệp với sinh viên trong một năm. Tuy nhiên, số lượng các
buổi hội thảo có nội dung về quản trị rủi ro chuỗi cung ứng là rất ít. Trong thời gian
tới, các trường đại học nên có những sự liên kết với các doanh nghiệp sản xuất dệt
may, nhà cung ứng nguyên liệu để tổ chức những buổi hội thảo, tọa đảm với chủ đề
quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam.
3.3.2. Giải pháp 2: Xây dựng và thực hiện quản trị chuỗi cung ứng toàn diện
Xây dựng chuỗi cung ứng là hoạt động cần thiết của mỗi doanh nghiệp trước
khi thực hiện bất kỳ một hoạt động sản xuất – kinh doanh nào. Để các hoạt động kinh
doanh đạt hiệu quả, doanh nghiệp phải nắm được hết chu trình vận chuyển các dòng
thông tin, dòng vật chất cũng như dòng tài chính. Khi doanh nghiệp dệt may đã nắm
bắt tường tận chuỗi cung ứng dệt may của doanh nghiệp thì cần tiến hành quản trị
chuỗi cung ứng đó sao cho các mối liên kết lâu dài, bền vững. Giải pháp đưa ra ở mục
này dựa trên kinh nghiệm xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng toàn diện của tập đoàn
ZARA và phát triển cụm ngành dệt may của tỉnh Quảng Đông, Trung Quốc.
3.3.2.1. Xây dựng cụm ngành công nghiệp dệt may
Qua phân tích chuỗi cung ứng của ngành dệt may Việt Nam có thể thấy, hiện
nay chuỗi cung ứng của ngành đang tồn tại sự thiếu đồng bộ giữa các phân khúc. Sự
phụ thuộc quá nhiều vào các nhà cung cấp nước ngoài và sự thiếu liên kết giữa doanh
nghiệp sản xuất và khách hàng cuối cùng khiến cho các mối liên kết trong chuỗi
không bền vững, lỏng lẻo và nguy cơ tiềm ẩn rủi ro tăng cao. Do vậy, việc xây dựng
cụm ngành dệt may là hết sức cần thiết để giảm thiểu rủi ro tiềm ẩn trong chuỗi. Sự
hình thành và phát triển cụm ngành dệt may Việt Nam sẽ giúp các doanh nghiệp tăng
khả năng tiếp cận dịch vụ và nguồn nguyên liệu từ đó tăng cường tính liên kết và chia
sẻ thông tin giữa các nút trong chuỗi cung ứng.
Đối với giải pháp này, vai trò của Chính phủ cùng với các hiệp hội là vô cùng
cần thiết nhằm tận dụng lợi ích của cụm công nghiệp như tăng tính hợp tác giữa các
doanh nghiệp trong cụm và nâng cao tính liên kết bền vững giữa các mắt xích trong
chuỗi. Cụm ngành dệt may bao gồm rất nhiều các doanh nghiệp liên quan. Cụm không
chỉ bao gồm các doanh nghiệp sản xuất trung tâm như sợi, dệt, nhuộm và may mặc
mà còn bao gồm các doanh nghiệp thuộc hạ nguồn như các kênh phân phối, bán lẻ
đến người tiêu dùng, các nhà sản xuất sản phẩm phụ trợ, các tổ chức giáo dục và đào
 75

tạo cung cấp nguồn nhân lực, các nhà cung cấp hạ tầng chuyên dụng, trung tâm nghiên
cứu và hỗ trợ kỹ thuật như các trường đại học, cơ quan nghiên cứu chính sách, trường
dạy nghề. Do vậy, sự tham gia quản lý của Nhà nước, các bộ, ban ngành là vô cùng
cần thiết. Để thúc đẩy sự hình thành và phát triển của cụm ngành dệt may Việt Nam,
chính phủ cần thực hiện các vai trò trong hai vấn đề sau:
Thứ nhất, đảm bảo môi trường kinh doanh thuận lợi để thúc đẩy cạnh tranh,
tăng cường hợp tác và nâng cao mối quan hệ bền vững giữa các doanh nghiệp. Về cơ
bản, ngành dệt may Việt Nam đã có lịch sử hình thành và phát triển lâu dài với các
cơ chế thị trường đã được hình thành một cách cơ bản. Do vậy, chính phủ không nên
hướng đến các hoạt động hỗ trợ mang tính đơn lẻ, có thể gây lãng phí nguồn lực mà
không đem lại hiệu quả xứng đáng, thậm chí có thể gây méo mó thị trường. Thay vào
đó, Nhà nước cần tập trung vào việc tạo môi trường kinh doanh thuận lợi để các doanh
nghiệp thực hiện các hoạt động sản xuất – kinh doanh trên cơ sở cạnh tranh lành mạnh
và hợp tác cùng có lợi. Việc tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cần hướng đến minh
bạch và đơn giản hóa các thủ tục hành chính nhằm giảm chi phí và thời gian chấp
hành, từ đó, nâng cao khả năng cập nhật, trao đổi thông tin giữa các doanh nghiệp
thành viên trong chuỗi cung ứng.
Thứ hai, Nhà nước cần đảm bảo khả năng tiếp cận của doanh nghiệp dệt may
đến các nguồn lực và nhân tố sản xuất. Mục đích của biện pháp này là nhằm giúp các
doanh nghiệp dệt may Việt Nam, chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tiềm lực
tài chính thấp có thể tiếp cận các nguồn lực sản xuất dễ dàng với chi phí thấp nhất, từ
đó hạ giá thành sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành nói chung và
của doanh nghiệp dệt may nói riêng. Để làm được điều này đòi hỏi chính phủ phải có
chính sách quản trị hệ thống doanh nghiệp minh bạch nhằm đảm bảo các doanh
nghiệp hoạt động theo nguyên tắc thị trường, qua đó giúp các nguồn lực được phân
bổ trong suốt doanh nghiệp có hiệu quả nhất và nâng cao năng lực cạnh tranh của
ngành dệt may Việt Nam.
3.3.2.2. Xây dựng mối quan hệ hợp tác dài hạn và bền vững giữa các tác nhân trong
chuỗi cung ứng dệt may gồm nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhà sản xuất
Một hoạt động quan trọng trong hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng đó
chính là quản trị mối quan hệ giữa các chủ thể tham gia vào chuỗi cung ứng bao gồm
 76

nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhà sản xuất. Bài học rút ra từ kinh nghiệm xây
dựng và quản trị chuỗi cung ứng của ZARA đó chính là việc trao đổi thông tin, kết
nối liên tục giữa các bộ phận thiết kế, sản xuất và bán hàng của tập đoàn. Mở rộng
mô hình này ra, để các doanh nghiệp dệt may Việt Nam có thể giảm thiểu rủi ro tiềm
ẩn trong chuỗi cung ứng liên quan đến quản trị cung và quản trị cầu đòi hỏi phải có
sự liên kết giữa các doanh nghiệp trong chuỗi. Để thực hiện được điều này, các doanh
nghiệp dệt may Việt Nam cần tập trung vào ba vấn đề sau đây.
Thứ nhất, doanh nghiệp Việt Nam cần chủ động thường xuyên tìm kiếm và
lựa chọn các nhà cung cấp, nhà phân phối uy tín và có tiềm lực. Hiện nay, nhà cung
cấp của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam bao gồm các nhà cung cấp nguyên liệu
cả trong và ngoài nước. Tuy nhiên, trong ngắn hạn, các doanh nghiệp dệt may Việt
Nam vẫn phải phụ thuộc vào các nhà cung cấp nước ngoài với các thị trường quen
thuộc cùng nguồn cung ổn định như Trung Quốc, Hồng Kông, Đài Loan. Dù như vậy,
nhưng các doanh nghiệp dệt may Việt Nam vẫn có thể giảm thiểu rủi ro chuỗi cung
ứng ngành bằng cách lựa chọn các nhà cung cấp nguyên, phụ liệu thực sự thay vì thu
mua nguyên, phụ liệu thông qua quá nhiều khâu trung gian. Việc thu mua nguyên phụ
liệu qua quá nhiều khâu trung gian sẽ khiến doanh nghiệp dệt may Việt Nam không
nắm bắt được thông tin chính xác về nguồn cung, khiến rủi ro trong chuỗi tăng lên,
bên cạnh đó là mối liên kết giữa doanh nghiệp sản xuất và nhà cung cấp không chặt
chẽ, bền vững. Do vậy, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần lựa chọn các đối tác
cung cấp phù hợp, tránh sự phụ thuộc vào các doanh nghiệp trung gian.
Thứ hai, trong mối quan hệ với các nhà phân phối, doanh nghiệp dệt may Việt
Nam chủ động tìm kiếm và lựa chọn kênh phân phối có uy tín với thị trường quốc tế,
chẳng hạn như các hệ thống siêu thị hàng đầu trên thế giới cũng như hàng đầu của
từng quốc gia, đồng thời, kết hợp cung cấp sản phẩm dệt may cho các chuỗi cửa hàng
nhỏ hơn nhưng có thương hiệu mạnh. Bên cạnh đó, thị trường dệt may trong nước là
thị trường tiềm năng, chưa được khai thác hết, bao gồm cả thị trường nguyên, phụ
liệu cũng như thị trường tiêu thụ. Do vậy, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cũng
cần nhanh chóng thiết lập mạng lưới gồm các đại lý cấp 1, các cửa hàng trưng bày tại
các tỉnh, thành phố trong cả nước. Doanh nghiệp cần phải có cái nhìn tích cực về thị
trường tiềm năng trong nước, có những chính sách hỗ trợ cho các đại lý, các cửa hàng
 77

hoặc mạnh dạn ký gửi hàng qua các nhà phân phối trong nước, để thúc đẩy đầu ra của
sản phẩm được nhanh chóng, giảm thiểu sự ứ đọng hàng tồn kho cũng như các hoạt
động sản xuất – kinh doanh khác của doanh nghiệp.
Thứ ba, doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần thiết lập quan hệ dài hạn, thường
xuyên với các nhà cung cấp và các nhà phân phối chủ lực nội địa. Nhà sản xuất và
nhà phân phối sản phẩm trong ngành công nghiệp dệt may đã hình thành mối liên kết
từ lâu, tuy nhiên cả hai vẫn gặp khó khăn trong việc đưa ra tiếng nói chung thúc đẩy
hoạt động tiêu thụ sản phẩm dệt may, đặc biệt là sản phẩm dệt may nội địa. Việc liên
kết giữa các doanh nghiệp sản xuất và phân phối cần nhanh chóng triển khai vì hiện
nhiều nhà phân phối, bán lẻ quốc tế đã, đang và sẽ thâm nhập vào thị trường nội địa
Việt Nam. Do vậy, trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động, tồn tại
nhiều rủi ro, các doanh nghiệp trong ngành bên cạnh việc thiết lập mối quan hệ dài
hạn với các đối tác truyền thống, còn cần phải chủ động tìm kiếm và phát triển mối
quan hệ với các nhà cung ứng và nhà phân phối mới có tiềm lực và uy tín nhằm giảm
sự phụ thuộc quá lớn vào một vài nhà cung cấp và nhà phân phối, từ đó nâng cao tính
linh hoạt của chuỗi cung ứng khi có rủi ro xảy ra.
Hiện nay, ngành công nghiệp dệt may Việt Nam chủ yếu phục vụ xuất khẩu,
do vậy, có thể nói các doanh nghiệp dệt may đã đánh giá thấp tiềm năng của thị trường
nội địa trong khi đó đây là thị trường ít khắt khe hơn so với yêu cầu từ việc xuất khẩu
rất nhiều. Bên cạnh đó, trong hoạt động mua nguyên liệu, các doanh nghiệp cũng vẫn
chú trong vào nguồn nhập khẩu. Do vậy, để tăng cường tính bền vững giữa các mắt
xích trong chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp trong ngành cần chú ý đến việc thiết lập
quan hệ với các nhà cung cấp hoặc trung tâm phân phối trong nước, đồng thời cần có
chiến lược lâu dài về việc nguồn nguyên liệu đó.
3.3.3. Giải pháp 3: Xây dựng quy trình quản trị rủi ro chuỗi cung ứng chính thức
trong các doanh nghiệp dệt may
Hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp dệt may Việt
Nam hiện nay đã có những bước tiến mới. Các doanh nghiệp đã đề ra những chiến
lược góp phần giảm thiểu rủi ro tiềm ẩn trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, những
chiến lược này chưa được tích hợp trong một quy trình quản trị rủi ro hệ thống, khiến
doanh nghiệp còn bỏ sót, không nắm bắt được các rủi ro cũng như mức độ ảnh hưởng
 78

của rủi ro đó. Trong thời gian tới, các doanh nghiệp dệt may muốn thực sự xây dựng
và phát triển chuỗi cung ứng bền vững, mang tính dài hạn thì cần xây dựng quy trình
quản trị rủi ro trong doanh nghiệp mình. Xây dựng quy trình quản trị có thể giúp
doanh nghiệp dệt may xác định được những rủi ro trong chuỗi cung ứng, dù rủi ro đó
có rõ ràng hay tiềm ẩn và đề ra được những kế hoạch ứng phó, phân bổ nguồn lực
ứng phó với rủi ro một cách phù hợp nhất. Để có thể làm được điều này thì việc đưa
ra khung tiếp cận quản trị rủi ro chuỗi cung ứng để thu thập, phát triển và thực hiện
hoạt động quản trị rủi ro tốt nhất là tối quan trọng. Với khung tiếp cận này doanh
nghiệp cần tập trung vào các nội dung là xác định rủi ro, đánh giá rủi ro, xây dựng
chiến lược quản trị rủi ro và kiểm soát và giám sát rủi ro như tác giả đã đưa ra quy
trình quản trị rủi ro ở chương 1.
Tuy nhiên, để có thể xác định được các rủi ro trong chuỗi cung ứng không phải
là việc dễ dàng. Doanh nghiệp dệt may cần quản trị được chuỗi cung ứng của doanh
nghiệp mình bằng việc hiểu rõ và đưa ra được sơ đồ chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.
Tức là, doanh nghiệp cần xác định được số lượng các lớp nhà cung cấp, số lượng các
lớp khách hàng. Sau đó, tập trung vào lớp nhà cung cấp/khách hàng thứ nhất, doanh
nghiệp dệt may cần xác định được mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp vào nhà cung
cấp/khách hàng đó cũng như khả năng có thể thay thế nhà cung cấp ở lớp thứ nhất.
Từ đó, doanh nghiệp dệt may có thể thực hiện hành động phân tích nhà cung
cấp/khách hàng ở các lớp thứ hai, thứ ba và các lớp khác.
Bằng việc lặp lại quá trình phân tích chuỗi cung ứng như vậy, doanh nghiệp
dệt may có thể xác định được khâu nào trong chuỗi cung ứng tiềm ẩn nhiều rủi ro
nhất và những rủi ro tiềm ẩn đó là gì trong hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh
nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có thể thực hiện tiếp các nội dung trong quản trị rủi ro
chuỗi cung ứng, bao gồm, xác định, đánh giá, đề ra các chiến lược rủi ro và giám sát
và kiểm soát rủi ro cũng như quy trình quản trị rủi ro.
 79

KẾT LUẬN
Qua nội dung nghiên cứu toàn bộ khóa luận, có thể tái khẳng định rằng ngành
công nghiệp dệt may có rất nhiều tiềm năng phát triển, minh chứng trong sáu năm
qua về tốc độ phát triển quy mô doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm ngành. Đồng
thời, có sự tăng trưởng cao và ổn định về kim ngạch xuất khẩu, đưa ngành lên vị trí
thứ hai trong nhóm hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam. Ngành công nghiệp dệt
may đã có nhiều tiến bộ rõ rệt về mọi mặt như chủ động chuẩn bị nguyên, phụ liệu
đáp ứng nhu cầu sản xuất – kinh doanh, hay phân phối sản phẩm dệt may đến tay
người tiêu dùng đúng thời gian, đúng địa điểm. Song bên cạnh đó, ngành đã và đang
bộc lộ những yếu điểm và nếu không kịp thời cải thiện thì đó chính là những rủi ro
tiềm ẩn đối với tính bền vững cũng như các mối liên kết của chuỗi cung ứng ngành
dệt may. Có thể liệt kê một số rủi ro cơ bản như rủi ro chậm trễ từ phía các nhà cung
cấp, rủi ro tỷ giá trong mua hàng hay các rủi ro xuất phát từ biến động cầu. Tuy nhiên,
để ứng phó với những rủi ro nói trên, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam vẫn còn
trong tư thế thụ động và các hoạt động quản trị rủi ro diễn ra đơn lẻ, không mang tính
chiến lược, bền vững. Do vậy, doanh nghiệp không nhận thức được hết, bỏ sót những
rủi ro tiềm ẩn mang lại hậu quả nghiêm trọng tới hoạt động của doanh nghiệp và phân
bổ nguồn lực không phù hợp để ứng phó với rủi ro gây lãng phí trong doanh nghiệp.
Hệ quả này là do các doanh nghiệp trong ngành cũng như bản thân ngành dệt may
chưa có nhận thức đúng đắn về rủi ro cũng như việc xây dựng và triển khai hoạt động
quản trị rủi ro chuỗi cung ứng. Ngoài ra, vấn đề nguồn nhân lực chất lượng cao cho
quản trị rủi ro chuỗi cung ứng và xây dựng chiến lược quản trị rủi ro là những nguyên
nhân dẫn đến hoạt động quản trị rủi ro của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam còn
nhiều hạn chế.
Với mục đích xây dựng cơ sở khoa học về hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung
ứng, qua đó đưa ra các giải pháp thiết thực, khóa luận đã hướng trọng tâm nghiên cứu
vào các nội dung sau đây:
1. Tổng kết các lý thuyết về chuỗi cung ứng và quản trị rủi ro chuỗi cung ứng,
rủi ro và quản trị rủi ro chuỗi cung ứng cũng như đưa ra quy trình quản trị rủi ro chuỗi
cung ứng.
 80

2. Dựa trên kết quả khảo sát về hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng của
các doanh nghiệp dệt may Việt Nam kết hợp với việc phân tích thực trạng chuỗi cung
ứng ngành nhằm đưa ra các giải pháp cải thiện hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung
ứng đồng thời nâng cao tính bền vững của chuỗi cung ứng ngành dệt may.
Tuy nhiên, các giải pháp đề xuất trên được đưa ra dựa trên những nghiên cứu
tài liệu và tình hình thực tế trên thế giới với kiến thức chủ quan của tác giả, chính vì
vậy vẫn không tránh được những hạn chế trong việc phản ánh chính xác bản chất rủi
ro chuỗi cung ứng cũng như hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng ngành dệt may
Việt Nam. Bên cạnh đó, số lượng mẫu khảo sát trong bài khóa luận chỉ có 45, thật sự
là còn rất ít so với con số 6.000 doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay. Do vậy
bài khóa luận vẫn chưa phản ánh được toàn bộ hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung
ứng ngành công nghiệp dệt may. Các nghiên cứu tiếp theo có thể thực hiện khảo sát
với số lượng mẫu lớn hơn và có thể xác định thêm các chiến lược doanh nghiệp thực
hiện để quản trị rủi ro chuỗi cung ứng để nghiên cứu phản ánh chính xác hơn rủi ro
trong chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam cũng như hoạt động quản trị rủi ro
chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp trong ngành.
 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tài liệu tiếng Việt
1. Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg ngày 10/03/2008 của Thủ tướng Chính phủ phê
duyệt chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2015,
định hướng đến năm 2020
2. Quyết định số 3218/QĐ-BCT ngày 11/04/2014 của Bộ Công thương phê duyệt
quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2020, tầm
nhìn đến năm 2030
3. Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Công thương (2014), Báo cáo ngành
Dệt May Việt Nam
4. Đặng Thị Tuyết Nhung, Đinh Công Khải (2011), Chuỗi giá trị ngành Dệt may
Việt Nam, Chương trình giảng dạy kinh tế Fullbright
5. FPT Securities (2014), Báo cáo ngành dệt may Việt Nam
6. Hà Văn Hội (2012), Phân tích chuỗi giá trị xuất khẩu dệt may Việt Nam, Tạp chí
Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và Kinh doanh, số 28, trang 49 – 59
7. Tổng cục Hải quan Việt Nam (2011), Niên giám thống kê hải quan về hàng hóa
xuất nhập khẩu Việt Nam, NXB Tài chính
8. Tổng cục Hải quan Việt Nam (2012), Niêm giám thống kê hải quan về hàng hóa
xuất nhập khẩu Việt Nam, NXB Tài chính
9. Tổng cục Hải quan Việt Nam (2013), Niên giám thống kê hải quan về hàng hóa
xuất nhập khẩu Việt Nam, NXB Tài chính
10. Tổng cục Hải quan Việt Nam (2014), Niên giám thống kê hải quan về hàng hóa
xuất nhập khẩu Việt Nam, NXB Tài chính
II. Tài liệu tiếng Anh
1. APICS Dictionary (2005), The Industry standard for more than 3500 terms and
definitions, 11th edition
2. Backstrand, J., (2007), Levels of Interaction in Supply Chain Relations, School of
Engineering, Jonkoping University, Goteborg, Sweden
3. Behdani, B., Adhitya, A., Lukszo, Z., & Srinivasan, R. (2012), How to Handle
Disruptions in Supply Chains – An integrated Framework and a Review
Literature, Social Science Research
 82

4. Chopra, S., Meindl, P. (2007), Supply chain management: strategy, planning and
operation, Pearson Education, Inc., Singapore, Upper Saddle River, New Jersey:
Pearson
5. Christopher, M. (2005), Logistics and Supply Chain Management – Creating
Value-adding Network, 3rd edition, Pretice Hall
6. Christopher, M., Peck, H. (2004), Building the Resilient Supply Chain,
International Journal of Logistics Management 15(2), pp. 1-13
7. Dang Nhu Van (2005), Vietnamese Textile and Garment Firms in the Global
Value Chain: If and How Value Added Pays Off?, Vietnamese Academy of Social
Sciences
8. Duijm, N. (2015), Recommendations on the use and design of risk matrix, Safety
Science, 76, 21-31
9. Ferdows, K., Lewis, M. and Machuca, J.A.D (2003), Case study ZARA, Supply
Chain Forum, An International Journal, pp. 62-67
10. Gereffi, G. (2002), The International competitiveness of Asian Economies in the
Apparel commodity chain, Asian Development Bank
11. Gitman, L. J., McDaniel, C. (2009), The Future of Business: The Essentials, 4th
edition, Mason, OH: South-Western Cengage Learning
12. Handfield, R. (2007), Reducing the impact of disruptions to the supply chain,
Sascom magazine, pp. 33-41
13. Harland, C.M. (1996), Supply Chain Management: Relationships, Chains and
Networks, British Journal of Management, 7, pp. 63-80
14. Heller, R., (2001), Inside ZARA, Forbes Global
15. Hendricks, K.B., Singhal, V.R. (2003), The effect of supply chain glitches on
shareholder value, Journal of Operations Management, Vol. 21 No. 5, pp. 501-22
16. Hillman, M., Keltz, H. (2007), Managing Risk in the Supply Chain – A Quantitive
Study, AMR Research
17. Hood, J., Young, P. (2005), Risk financing in UK local authorities: is there a case
for risk pooling?, International Journal of Public Sector Management, Vol. 18 No.
6, pp. 563-78
18. John, G. (2014), Innovative Approaches to Supply Chain Risk, SCM World
 83

19. Kavcic, K., Tavcar, M. I. (2008), Planning successful partnership in the process
of outsourcing, Kybernetes 37(2) 241-249
20. Lambert, D.M., Cooper, M.C. (2000), Issues in Supply Chain Management,
Industrial Marketing Management 29, pp 65-83
21. Lambert, D.M., Ed. (2006), Supply Chain Management: Processes, Partnership,
Performance, Sarasota, Florida, USA, Supply Chain Management Institute
22. Lee, H., (2004), The triple-A supply chain, Havard Business Review, October,
102-112
23. Lee, H., Wolfe, M., (2003), Supply chain security without tears, Supply Chain
Management Review, 12-20
24. Manuj, I., Mentzer, J. T. (2008), Global supply chain risk management strategies,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 38(3),
192-223
25. Sadler, I. (2007), Logistics and supply chain integration, London: Sage
publications
26. Sheffi, Y. (2005), Preparing for the big one, Manufacturing Engineer 84(5) 12-
15
27. Simon, P., Hillson, D. and Newland, K. (1997), Project Risk Analysis and
Management Guide, Association for Project Management, Norwich
28. Singhal, P., Agarwal, G., & Mittal, M. L. (2011), Supply chain risk management:
review, classification and future research directions, Internationsl Journal of
Business Science and Applied Management, 6(3), 15-42
29. Sodhi, M. S., & Tang, C. S. (2012), Managing Supply Chain Risk, New York:
Springer Science and Business Media
30. Sodhi, M. S., Son, B. G., and Tang, C. S. (2012), Researchers’ Perspectives on
Supply Chain Risk Management, Production and Operations Management, 21(1),
1-13
31. St. George, A., (1998), Li and Fung: Beyond Filling in the Mosaic, Havard
Business School Case 9-398-092
32. Tang, C. S. (2006), Perspectives in supply chain risk management, International
Journal of Production Economics, 103, 451-488
 84

33. Tang, C., Tomlin, B., (2008), The power of flexibility for mitigating supply chain
risks, International Journal of Production Economics, Vol 116, 12-27
34. Taylor, D.A. (2004), Supply chains: a manager’s guide, Boston: Addison-Wesley
35. Trent, R. J., Roberts, L. R. (2010), Management Global Supply and Risk – Best
Practices, Concepts, and Strategies, Fort Lauderdale: J. Ross Publishing, Inc.
36. Tummala, R., Schoenherr, T. (2011), Assessing and managing risks using the
Supply Chain Risk Management Process (SCRMP), Supply Chain Management:
An International Journal, Vol. 16 Iss 6 pp. 474-483
37. Wagner, S. M., Bode, C. (2009), Managing Risk and Security: The Safeguard of
Long-term Success for Logistics Service Providers, Berne, Switzerland: Haupt
Publisher
38. Womack, J.P., Jones, D.T. (2005), Lean Solutions: How Companies and
Customers Can Create Wealth Together, Simon & Schuster, New York, NY
39. Wright, N. (2010), Lean and Agile Supply Chain, Scandinavian Brewers’ Review,
Vol.67 No.4
40. Zsidisin, G. A., Smith, M. E. (2005), Managing supply risk with early supplier
involvement: a case study and research propositions, The Journal of Supply
Chain Management 41(4): 44-57
41. Zsidisin, G. A. (2003), Managerial perceptions of supply risk, Journal of Supply
Chain Management, 39(1), 14-25
III. Tài liệu báo mạng
1. https://cscmp.org/, Supply Chain Management Definitions and Glossary, Hiệp
hội các nhà chuyên nghiệp về quản trị chuỗi cung ứng, truy cập ngày 1/4/2016
2. http://bnews.vn/, 2016 vẫn là năm khó khăn với dệt may Việt Nam, truy cập ngày
30/4/2016
3. https://www.wto.org/english/, International Trade and Market Access Data,
truy cập ngày 15/4/2016
4. https://www.bocongthuong.com.vn/, Doanh nghiệp dệt may: Nâng cao tỷ lệ nội
địa hóa, truy cập ngày 17/4/2016
 85

PHỤ LỤC
1. Phụ lục 1: Phiếu khảo sát hoạt động quản trị rủi ro chuỗi cung ứng của các
doanh nghiệp dệt may Việt Nam
PHIẾU KHẢO SÁT
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO ĐỨT GÃY TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM
Để phục vụ thực hiện Khóa luận tốt nghiệp tại trường Đại học Ngoại thương về đề tài “Hoạt
động quản trị rủi ro đứt gãy trong chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam”, xin anh/chị
vui lòng đánh dấu “x” vào ô trống hoặc khoanh vào các đáp án đánh giá.
PHẦN 1: THÔNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP
1.1. Thông tin về doanh nghiệp
Tên doanh nghiệp:
Năm thành lập:
Địa chỉ:
Điện thoại: Fax:
1.2. Loại hình sở hữu của doanh nghiệp
 Doanh nghiệp Nhà nước
 Doanh nghiệp ngoài Nhà nước
 Doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài (FDI)
1.3. Quy mô lao động của doanh nghiệp
 Dưới 10 người  Từ 50 – 200 người  Trên 300 người
 Từ 10 – 50 người  Từ 200 – 300 người
 86

PHẦN 2: XÁC ĐỊNH RỦI RO CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Rủi ro quản trị cung
STT Rủi ro quản trị cung Tiêu chí đánh giá
(1) (2) (3)
Tần số 1 2 3 4
Chậm trễ do nhà cung cấp không có sẵn nguyên liệu
1
Ảnh hưởng 1 2 3 4

Tần số 1 2 3 4
2 Nhà cung cấp phá sản
Ảnh hưởng 1 2 3 4
Tần số 1 2 3 4
3 Thất bại trong quan hệ với nhà cung cấp
Ảnh hưởng 1 2 3 4
Tần số 1 2 3 4
4 Đối tác vi phạm hợp đồng
Ảnh hưởng 1 2 3 4
Chậm trễ trong cung ứng nguyên, phụ liệu do nhà
cung cấp không có khả năng đáp ứng với sự thay Tần số 1 2 3 4
5
đổi của cầu (do phụ thuộc quá nhiều vào một nhà
cung cấp) Ảnh hưởng 1 2 3 4
Chậm trễ trong cung ứng nguyên, phụ liệu do nhà
Tần số 1 2 3 4
cung cấp không có khả năng đáp ứng với sự thay
6
đổi của nhu cầu do các nguyên nhân khác làm giảm
Ảnh hưởng 1 2 3 4
độ linh động của nguồn cung ứng
Chậm trễ trong hoạt động cung ứng nguyên, phụ Tần số 1 2 3 4
7
liệu do chất lượng nguyên, phụ liệu thấp Ảnh hưởng 1 2 3 4

Chậm trễ trong hoạt động cung ứng nguyên, phụ Tần số 1 2 3 4
8
liệu do bốc dỡ tại cảng, cửa khẩu hoặc chuyển tải Ảnh hưởng 1 2 3 4

Rủi ro mua sắm do biến động tỷ giá hối đoái (làm Tần số 1 2 3 4
9
tăng chi phí đầu vào) Ảnh hưởng 1 2 3 4
Tần số 1 2 3 4
10 Rủi ro mua sắm do nhu cầu thị trường quá lớn
Ảnh hưởng 1 2 3 4
Rủi ro mua sắm do một tỷ lệ thành phần quan trọng Tần số 1 2 3 4
11 hoặc các nguyên phụ liệu mua từ một nhà cung cấp
duy nhất Ảnh hưởng 1 2 3 4
Tần số 1 2 3 4
12 Rủi ro mua sắm do sức ép giá cả từ nhà cung cấp
Ảnh hưởng 1 2 3 4
 87

2.2. Rủi ro quản trị cầu

STT Rủi ro quản trị cầu Tiêu chí đánh giá
(1) (2) (3)

Tần số 1 2 3 4
Rủi ro ép giá từ khách hàng do phụ thuộc vào một
1 lượng nhỏ khách hàng lớn
Ảnh hưởng 1 2 3 4

Tần số 1 2 3 4
2 Năng lực tài chính của khách hàng thấp
Ảnh hưởng 1 2 3 4
Tần số 1 2 3 4
3 Thất bại trong quan hệ với khách hàng
Ảnh hưởng 1 2 3 4
Tần số 1 2 3 4
4 Dự báo thiếu chính xác về lượng cầu thực tế
Ảnh hưởng 1 2 3 4

Các doanh nghiệp thượng nguồn thiếu thông tin về Tần số 1 2 3 4

5
nhu cầu của khách hàng cuối cùng Ảnh hưởng 1 2 3 4
Tần số 1 2 3 4
6 Dự báo thiếu chính xác về thời gian sản xuất
Ảnh hưởng 1 2 3 4

Dự báo thiếu chính xác do không có đầy đủ cơ sở Tần số 1 2 3 4

7
khách hàng Ảnh hưởng 1 2 3 4

Lỗi dự báo do thông tin bị bóp méo (do các chương Tần số 1 2 3 4
8
trình khuyến mại và xúc tiến mua hàng) Ảnh hưởng 1 2 3 4

Lỗi dự báo do thông tin bị bóp méo do các nguyên Tần số 1 2 3 4

9
nhân khác Ảnh hưởng 1 2 3 4
 88

PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC GIẢM THIỂU RỦI RO ĐƯỢC ÁP

DỤNG BỞI DOANH NGHIỆP
Loại rủi ro Chiến lược giảm thiểu rủi ro
Rủi ro quản trị cầu
Lựa chọn đối tác đáng tin cậy, có tiềm lực tài chính 
Khoản phải Phân tán rủi ro sang nhiều khách hàng hơn 
thu Không chiến lược nào kể trên được sử dụng 
Khác 
Tích hợp tính linh động trong chuỗi cung ứng 
Thuê thêm nhiều nhân lực, máy móc và các đối tác chuỗi

Biến động cung ứng
cầu Có nhiều kênh đối tác có khả năng giải quyết gián đoạn và

thích ứng với sự thay đổi của thị trường
Không sử dụng chiến lược nào kể trên 
Rủi ro quản trị cung
Cân bằng năng lực và hàng tồn kho, phụ thuộc vào chi phí

Chậm trễ liên sản phẩm
quan đến Mở rộng hoạt động sản xuất – kinh doanh theo chiều ngang 
cung Kết hợp hàng tồn kho với các phương tiện vận tải khác 
Không chiến lược nào được sử dụng 
Đầu tư tài chính 
Cân bằng chi phí và doanh thu giữa các vùng kinh doanh và
Rủi ro tỷ giá 
lĩnh vực kinh doanh
trong mua
Xây dựng năng lực toàn cầu linh hoạt 
hàng
Không chiến lược nào kể trên được sử dụng 
Khác 
Sức ép tăng Ký kết các hợp đồng dài hạn 
giá từ các Mở rộng mạng lưới các nhà cung cấp 
nhà cung ứng Tích trữ nhiều hàng tồn kho 
trong mua Không chiến lược nào kể trên được sử dụng 
hàng Khác 
 89

PHẦN 4: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI RO CHUỖI CUNG ỨNG
CỦA DOANH NGHIỆP
Khía cạnh
quản trị rủi Năng lực quản trị rủi ro
ro
Nhận thức quản trị rủi ro
Doanh nghiệp không có nhận thức về sự cần thiết của quản
trị rủi ro. Không cách tiếp cận cấu trúc nào được xây dựng 
để ngăn ngừa và giảm thiểu rủi ro.
Thực hiện quản trị rủi ro thông qua một số đối tác nhỏ.

Không cách tiếp cận cấu trúc nào được xây dựng.
Nhận thức
Quản trị rủi ro được đưa vào quy trình hoạt động của doanh
quản trị rủi ro
nghiệp. Quản trị rủi ro được thực hiện trong hầu hết các dự 
án.
Xây dựng môi trường nhận thức rủi ro với cách tiếp cận
hiệu quả để quản trị rủi ro trong toàn bộ khía cạnh của doanh 
nghiệp.
Không có hoặc rất ít nỗ lực trong việc rút kinh nghiệm từ

các dự án trước và chuẩn bị cho dự án mới.
Nhận thức được những lợi ích tiềm năng của quản trị rủi ro,

Thái độ đối nhưng việc triển khai chưa hiệu quả.
với quản trị rủi Những lợi ích từ quản trị rủi ro được nhận thức trong toàn
ro bộ cấp bậc của doanh nghiệp, mặc dù không phải lúc nào 
cũng đạt được những lợi ích đó
Chủ động sử dụng những thông tin rủi ro để cải thiện quy

trình hoạt động của tổ chức và đạt được lợi thế cạnh tranh.
Văn hóa quản trị rủi ro
Không có sự tham gia của các nhà quản trị cấp cao 
Sự tham gia
Các nhà quản trị cấp cao được khuyến khích tham gia,
của các nhà 
nhưng không bắt buộc chủ động thực hiện quản trị rủi ro.
quản trị cấp
Các nhà quản trị cấp cao được yêu cầu tham gia vào báo cáo
cao trong hoạt 
hoạt động quản trị rủi ro.
 90

động quản trị Các nhà quản trị cấp cao sử dụng những thông tin rủi ro để

rủi ro ra quyết định.
Quy trình quản trị rủi ro
Không có quy trình chính thức. Không có kế hoạch quản trị

rủi ro và quá trình ghi chép
Không có quy trình chính thức, mặc dù một số phương pháp

Quy trình quản trị được sử dụng
quản trị rủi ro Quy trình chung được áp dụng ở hầu hết các hoạt động. Các
chính thức quy trình chính thức được tích hợp vào hệ thống quản trị 
chất lượng
Quy trình tổ chức dựa trên rủi ro. Văn hóa quản trị rủi ro

được phổ biến ở toàn bộ doanh nghiệp
Attemps to apply risk managemrnt process only when

required by customer
All risk personel located under project 
Những nhà cung cấp chính tham gia vào quy trình quản trị
Tiếp cận quản
rủi ro. Sử dụng kênh thông tin truyền thông để quản trị tổ 
trị rủi ro
chức
Các nhà cung cấp và khách hàng chính tham gia vào quy
trình quản trị rủi ro. Kênh truyền thông chính thức, trực tiếp 
được sử dụng để quản trị tổ chức
Kinh nghiệm quản trị rủi ro
Không có kinh nghiệm trong hoạt động quản trị rủi ro, quy

tắc quản trị cũng như quy trình quản trị.
Chỉ một số cá nhân có kinh nghiệm quản trị rủi ro nhưng

Kinh nghiệm không thông qua đào tạo chuyên nghiệp.
của doanh Hầu hết các nhóm chuyên gia được đào tạo bài bản về
nghiệp trong những kỹ năng quản trị rủi ro cơ bản. Phát triển và sử dụng 
quản trị rủi ro các quy trình và công cụ điển hình
Toàn bộ nhân viên đều có nhận thức về rủi ro và năng lực
sử dụng những kỹ năng cơ bản về rủi ro. Rút kinh nghiệm 
được xem là một phần của quá trình.
 91

Không hoạt động quản trị rủi ro nào được thực hiện. Không

phân bổ nguồn lực thực hiện quản trị rủi ro.
Hoạt động quản trị rủi ro không phù hợp với nguồn lực của

doanh nghiệp
Mức độ thực
Các hoạt động quản trị rủi ro được tiến hành theo một trình
hiện hoạt động
tự được định trước và phù hợp với nguồn lực doanh nghiệp
quản trị rủi ro 
trong tất cả các dự án. Phân bổ nguồn lực cụ thể cho hoạt
của doanh
động quản trị rủi ro.
nghiệp
Hoạt động quản trị rủi ro gắn liền với tất cả hoạt động của
doanh nghiệp. Tất cả các quyết định và các báo cáo đều dựa

trên căn cứ phân tích rủi ro. Phân bổ nguồn lực riêng biệt
cho hoạt động quản trị rủi ro.
Không có các công cụ quản trị rủi ro. Không phân tích rủi

ro nào được tiến hành.
Phân tích định tính rủi ro được sử dụng chủ yếu. 
Thực trạng
Tích hợp các công cụ và phương pháp. Các phương pháp
công cụ quản 
phân tích định tính và định lượng rủi ro được sử dụng.
trị rủi ro của
Các công cụ và phương thức quản trị rủi ro được sử dụng
doanh nghiệp
thường xuyên và chuyên nghiệp. Các phương pháp phân

tích định tính và định lượng rủi ro được tiến hành kết hợp
với các nguồn dữ liệu sẵn có đáng tin cậy.
 92

2. Phụ lục 2: Kết quả khảo sát

2.1. Phần 1: Thông tin chung về doanh nghiệp
2.1.1 Về loại hình sở hữu của doanh nghiệp
Loại hình sở hữu Số lượng Tỷ lệ %
Doanh nghiệp Nhà nước 2 4,44%
Doanh nghiệp ngoài Nhà nước 41 91,12%
Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài 2 4,44%
Tổng 45 100
2.1.2. Về quy mô doanh nghiệp
Quy mô lao động doanh nghiệp Số lượng Tỷ lệ %
Dưới 10 người 3 6,67%
Từ 10 – 50 người 22 48,89%
Từ 50 – 200 người 19 42,22%
Từ 200 – 300 người 1 2,22%
Trên 300 người 0 0%
Tổng 45 100%
 93

2.2. Phần 2: Xác định rủi ro chuỗi cung ứng của doanh nghiệp dệt may
2.2.1. Rủi ro quản trị cung
Tần số Ảnh hưởng
STT Rủi ro quản trị cung
trung bình trung bình
1 Chậm trễ do nhà cung cấp không có sẵn nguyên liệu 3,22 3,51
2 Nhà cung cấp phá sản 1,93 2,60
3 Thất bại trong quan hệ với nhà cung cấp 3,22 3,53
Đối tác vi phạm hợp đồng (như mất hàng hóa, rò rỉ
4 1,51 3,67
thông tin hợp đồng)
Chậm trễ trong hoạt động cung ứng nguyên, phụ
liệu do nhà cung cấp không có khả năng đáp ứng
5 2,98 3,22
với sự thay đổi của nhu cầu (do phụ thuộc quá nhiều
vào một nhà cung cấp)
Chậm trễ trong hoạt động cung ứng nguyên, phụ
liệu do nhà cung cấp không có khả năng đáp ứng
6 2,91 3,07
với sự thay đổi của nhu cầu do các nguyên nhân
khác làm giảm độ linh động của nguồn cung ứng
Chậm trễ trong hoạt động cung ứng nguyên, phụ
7 2,09 3,27
liệu do chất lượng nguyên, phụ liệu thấp
Chậm trễ trong hoạt động cung ứng nguyên, phụ
8 3,04 2,20
liệu do bốc dỡ tại cảng, cửa khẩu hoặc chuyển tải
Rủi ro mua sắm do biến động tỷ giá hối đoái (làm
9 2,91 2,98
tăng chi phí đầu vào)
10 Rủi ro mua sắm do nhu cầu thị trường quá lớn 2,53 2,53
Rủi ro mua sắm do một tỷ lệ thành phần quan trọng
11 hoặc các nguyên phụ liệu mua từ một nhà cung cấp 2,31 3,16
duy nhất
12 Rủi ro mua sắm do sức ép giá cả từ nhà cung cấp 2,91 3,00
 94

2.2.2. Rủi ro quản trị cầu

Tần số Ảnh hưởng
STT Rủi ro quản trị cầu
trung bình trung bình

Rủi ro ép giá từ khách hàng do phụ thuộc vào một

3,11 3,40
1 lượng nhỏ khách hàng lớn

2 Năng lực tài chính của khách hàng thấp 2,13 3,07
3 Thất bại trong quan hệ với khách hàng 3,17 3,53
4 Dự báo thiếu chính xác về lượng cầu thực tế 3,11 3,44
Các doanh nghiệp thượng nguồn thiếu thông tin về
5 3,02 3,27
nhu cầu của khách hàng cuối cùng
6 Dự báo thiếu chính xác về thời gian sản xuất 2,24 2,58
Dự báo thiếu chính xác do không có đầy đủ cơ sở
7 2,8 3,33
khách hàng
Lỗi dự báo do thông tin bị bóp méo (do các chương
8 2,22 2,24
trình khuyến mại và xúc tiến mua hàng)
Lỗi dự báo do thông tin bị bóp méo do các nguyên
9 2,33 2,53
nhân khác
 95

2.3. Phần 3: Đánh giá chiến lược giảm thiểu rủi ro được áp dụng bởi các doanh
nghiệp dệt may Việt Nam
Số lượng
Loại rủi ro Chiến lược giảm thiểu rủi ro doanh Tỷ lệ %
nghiệp
Rủi ro quản trị cung
Tăng tích trữ hàng tồn kho 27 60%
Mở rộng hoạt động sản xuất – kinh doanh theo
Chậm trễ 12 26,67%
chiều ngang
liên quan
Kết hợp hàng tồn kho với các phương tiện vận tải
đến cung 10 22,22%
khác
Không chiến lược nào được sử dụng 2 4,44%
Đầu tư tài chính 22 48,89%
Cân bằng chi phí và doanh thu giữa các vùng kinh
Rủi ro tỷ 12 26,67%
doanh và lĩnh vực kinh doanh
giá trong
Xây dựng năng lực toàn cầu linh hoạt 2 4,44%
mua hàng
Không chiến lược nào kể trên được sử dụng 10 22,22%
Khác 3 6,67%
Sức ép tăng Ký kết các hợp đồng dài hạn 16 35,56%
giá từ các Mở rộng mạng lưới các nhà cung cấp 21 46,67%
nhà cung Tích trữ nhiều hàng tồn kho 26 57,78%
ứng trong Không chiến lược nào kể trên được sử dụng 1 2,22%
mua hàng Khác 1 2,22%
Rủi ro quản trị cầu
Lựa chọn đối tác đáng tin cậy, có tiềm lực tài
21 46,67%
chính
Khoản phải
Phân tán rủi ro sang nhiều khách hàng hơn 21 46,67%
thu
Không chiến lược nào kể trên được sử dụng 8 17,78%
Khác 1 2,22%
Tích hợp tính linh động trong chuỗi cung ứng 7 15,56%
Thuê thêm nhiều nhân lực, máy móc và các đối
24 53,33%
Biến động tác chuỗi cung ứng
cầu Có nhiều kênh đối tác có khả năng giải quyết gián
12 26,67%
đoạn và thích ứng với sự thay đổi của thị trường
Không sử dụng chiến lược nào kể trên 3 6,67%
 96

2.4. Phần 4: Đánh giá năng lực quản trị rủi ro chuỗi cung ứng của doanh nghiệp
Khía cạnh Số lượng
Tỷ lệ
quản trị rủi Năng lực quản trị rủi ro doanh
%
ro nghiệp
Nhận thức quản trị rủi ro
Doanh nghiệp không có nhận thức về sự cần thiết
của quản trị rủi ro. Không cách tiếp cận cấu trúc
7 15,56%
nào được xây dựng để ngăn ngừa và giảm thiểu
rủi ro.
Thực hiện quản trị rủi ro thông qua một số đối
tác nhỏ. Không cách tiếp cận cấu trúc nào được 35 77,78%
Nhận thức
xây dựng.
quản trị rủi ro
Quản trị rủi ro được đưa vào quy trình hoạt động
của doanh nghiệp. Quản trị rủi ro được thực hiện 3 6,67%
trong hầu hết các dự án.
Xây dựng môi trường nhận thức rủi ro với cách
tiếp cận hiệu quả để quản trị rủi ro trong toàn bộ 0 0%
khía cạnh của doanh nghiệp.
Không có hoặc rất ít nỗ lực trong việc rút kinh
nghiệm từ các dự án trước và chuẩn bị cho dự án 12 26,67%
mới.
Thái độ đối Nhận thức được những lợi ích tiềm năng của
với quản trị rủi quản trị rủi ro, nhưng việc triển khai chưa hiệu 33 73,33%
ro quả.
Chủ động sử dụng những thông tin rủi ro để cải
thiện quy trình hoạt động của tổ chức và đạt được 0 0%
lợi thế cạnh tranh.
Văn hóa quản trị rủi ro
Không có sự tham gia của các nhà quản trị cấp
18 40%
cao
Sự tham gia
Các nhà quản trị cấp cao được khuyến khích
của các nhà
tham gia, nhưng không bắt buộc chủ động thực 20 44,44%
quản trị cấp
hiện quản trị rủi ro.
cao trong hoạt
Các nhà quản trị cấp cao được yêu cầu tham gia
động quản trị 4 8,89%
vào báo cáo hoạt động quản trị rủi ro.
rủi ro
Các nhà quản trị cấp cao sử dụng những thông
3 6,67%
tin rủi ro để ra quyết định.
Quy trình quản trị rủi ro
Không có quy trình chính thức. Không có kế
Quy trình quản 9 20%
hoạch quản trị rủi ro và quá trình ghi chép
trị rủi ro chính
Không có quy trình chính thức, mặc dù một số
thức 36 80%
phương pháp quản trị được sử dụng
 97

Quy trình chung được áp dụng ở hầu hết các hoạt

động. Các quy trình chính thức được tích hợp vào 0 0%
hệ thống quản trị chất lượng
Quy trình tổ chức dựa trên rủi ro. Văn hóa quản
0 0%
trị rủi ro được phổ biến ở toàn bộ doanh nghiệp
Chỉ thực hiện hoạt động quản trị rủi ro chuỗi
39 86,67
cung ứng khi khách hàng yêu cầu
Những nhà cung cấp chính tham gia vào quy
trình quản trị rủi ro. Sử dụng kênh thông tin 6 13,33%
Tiếp cận quản
truyền thông để quản trị tổ chức
trị rủi ro
Các nhà cung cấp và khách hàng chính tham gia
vào quy trình quản trị rủi ro. Kênh truyền thông
0 0%
chính thức, trực tiếp được sử dụng để quản trị tổ
chức
Kinh nghiệm quản trị rủi ro
Không có kinh nghiệm trong hoạt động quản trị
rủi ro, quy tắc quản trị cũng như quy trình quản 25 55,56%
trị.
Chỉ một số cá nhân có kinh nghiệm quản trị rủi
ro nhưng không thông qua đào tạo chuyên 15 33,33%
Kinh nghiệm nghiệp.
của doanh Hầu hết các nhóm chuyên gia được đào tạo bài
nghiệp trong bản về những kỹ năng quản trị rủi ro cơ bản. Phát
5 11,11%
quản trị rủi ro triển và sử dụng các quy trình và công cụ điển
hình
Toàn bộ nhân viên đều có nhận thức về rủi ro và
năng lực sử dụng những kỹ năng cơ bản về rủi
0 0%
ro. Rút kinh nghiệm được xem là một phần của
quá trình.
Không hoạt động quản trị rủi ro nào được thực
hiện. Không phân bổ nguồn lực thực hiện quản 11 24,44
trị rủi ro.
Hoạt động quản trị rủi ro không phù hợp với
32 71,11%
Mức độ thực nguồn lực của doanh nghiệp
hiện hoạt động Các hoạt động quản trị rủi ro được tiến hành theo
quản trị rủi ro một trình tự được định trước và phù hợp với
của doanh nguồn lực doanh nghiệp trong tất cả các dự án. 2 4,44%
nghiệp Phân bổ nguồn lực cụ thể cho hoạt động quản trị
rủi ro.
Hoạt động quản trị rủi ro gắn liền với tất cả hoạt
động của doanh nghiệp. Tất cả các quyết định và 0 0%
các báo cáo đều dựa trên căn cứ phân tích rủi ro.
 98

Phân bổ nguồn lực riêng biệt cho hoạt động quản

trị rủi ro.
Không có các công cụ quản trị rủi ro. Không
12 26,67%
phân tích rủi ro nào được tiến hành.
Phân tích định tính rủi ro được sử dụng chủ yếu. 29 64,44%
Tích hợp các công cụ và phương pháp. Các
Thực trạng
phương pháp phân tích định tính và định lượng 4 8,89%
công cụ quản
rủi ro được sử dụng.
trị rủi ro của
Các công cụ và phương thức quản trị rủi ro được
doanh nghiệp
sử dụng thường xuyên và chuyên nghiệp. Các
phương pháp phân tích định tính và định lượng 0 0%
rủi ro được tiến hành kết hợp với các nguồn dữ
liệu sẵn có đáng tin cậy.