ESPECIAL

La mujer
en la
logística

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

NÚMERO 107, VOL. 8 - SEPTIEMBRE 2014

de los 3PL
PERSPECTIVAS DE LOS 3PL
PANEL: SECTOR AUTOMOTRIZ
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 CONTENIDO
09.14

8 RESEARCH
Estrategias de tercerización 50 Perspectivas de los 3pl 2014

14 TECHSOLUTIONS
Operador logístico líder logra resultados
increíbles con el WMS de HighJump
62 PANEL ILL
SECTOR AUTOMOTRIZ: MARCANDO PAUTAS

18 PROJECTIONS
¿Cómo funciona una empresa de logística
72 Petróleo y Gas: Los desafíos
de su logística

78
y cuáles son los factores clave para ofrecer
el mejor servicio del mercado? LATAM QUICK NEWS

22 La mujer en Logística
80 BUSINESSCONTEXT

32 PROJECTIONS
UNIVERSAL caminando en México con
pasos firmes 86 GLOBAL LOGISTICS

36 FORUM
1er Congreso La Mujer en Logística 94 10TIPS
Cómo prevenir daños durante el envío

40 La Mecánica de las sociedades

con 3PL 96 NEXT ISSUE

4 Inbound Logistics Latam

 EDITORIAL
Núm. 107, Vol.8
Septiembre de 2014

P
arece que fue ayer cuando el término tercerización www.il-latam.com
y su implicación eran abiertamente rechazados por
Publisher Guillermo Almazo
las empresas latinoamericanas. En México, particu-
larmente, la idea de dejar la parte operativa del negocio en publisher@il-latam.com
manos de un tercero parecía de locos. Sin embargo, a casi Editor Adriana Leal
diez años de hacer importantes esfuerzos de culturización editor@il-latam.com
–labor en la que Inbound Logistics Latam se congratula de
haber contribuido- las empresas latinoamericanas dan el Director de Ventas Carlos Caicedo
voto de confianza a los operadores logísticos. Los casos de éxito y las alianzas manager@il-latam.com
de negocio dan tanto bueno de qué hablar, que la edición se nutre de ma-
Miami Office Gordon Harper
nera especial con casos latinos y norteamericanos, que sin duda proyectan
una franca madurez en el mercado. Sin duda, la relación de subcontratación south@inboundlogistics.com
logística debe funcionar como una máquina bien engrasada, por lo que hace Director Bajío Salomón Faz
sentido examinar los aspectos prácticos de relaciones exitosas con 3PLs tanto
sales@il-latam.com
como las perspectivas de mercado.
En este mismo contexto, convocamos a los expertos del exitoso sector au- Director de Diseño Vincent Velasco
tomotriz, para charlar sobre los dínamos de este poderoso motor económico production@il-latam.com
en México, conocer el secreto de su fuerza competitiva, y las necesidades que
Director Ejecutivo Víctor Almazo
pudieran perfilar nuevos retos para los operadores logísticos.
Asimismo, ante la creciente presencia de las mujeres en el sector, conside- Contabilidad Erika Luna
ramos pertinente dedicar nuestro Especial al brillante desempeño que ellas Fotógrafos Federico de Jesus,
han venido volcando en la logística; tema que dando tanto bueno de qué
hablar, nos ha provisto de material para dos ediciones, por lo que presentamos Priscilla Guerrero
a ustedes la primera parte, dejando la segunda para nuestra siguiente edición. Traducción Lorena Peralta
Y dado el contexto de la Reforma Energética mexicana, nos permitimos
hacer un ajuste en el contenido anunciado para esta edición, dejando nuestro
artículo sobre Región Bajío para la siguiente edición, y publicando en su lugar
un especial sobre las cadenas logísticas de la industria del petróleo y el gas,
artículo que sin duda despertará su interés.
Deseando que la edición inspire alianzas y negocios exitosos para su em- Publisher Keith Biondo
presa, le dejo al disfrute de la edición, agradeciendo como siempre su gentil Editor Felecia J. Stratton
preferencia. Art Director Michael Murphy
Publication Manager Sonia Casiano
Adriana Leal
Editora
OFICINAS
México: +52 (55) 1253-7124
Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 107 Año 8. Revista Fax +52 (55) 1253-7091
del mes de Septiembre de 2014. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al Monterrey: +52 (81) 8000-7150
uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.
Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Fax +52 (81) 8000-7091
Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, Frontera; Reynosa: +52 (899) 922-8561
CP 88788, Reynosa Tamaulipas.
Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560
15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización Fax + 1 (212) 629-565
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6 Inbound Logistics Latam

 RESEARCH
Por Alex Iván Suárez
Regalado y Azucena
Martínez Sosa*
Estrategias de tercerización
T
radicionalmente se considera-
ban factores clave en la cadena
de suministro, la tendencia a la
reducción de costos de abastecimien-
Ante el continuo to y la reducción de riesgos relacio-
nados con las actividades de adquisi-
crecimiento de ción. Sin embargo, en la actualidad,
la necesidad de la tercerización se ha convertido en
una estrategia competitiva clave, fa-
tercerización cilitando implementar políticas ope-
por parte de los racionales de adquisición en las líneas
de abastecimiento de materiales, así
diferentes sectores como en el flujo de servicios, redu-
ciendo costos de manufactura, mejo-
económicos, la rando y contribuyendo al desarrollo
selección correcta del servicio al cliente y la calidad.
Como bien sabemos, la terce-
de la estrategia rización es la contratación de un
resulta ser una proveedor de servicio que maneja
completamente, delibera y opera uno
decisión clave. o más procesos de las funciones de un
cliente [9]; por lo tanto, permite reali-
Conozca los aspectos zar externamente operaciones de ad-
más importantes a quisición y de proveedores tales como
a l mace na m ie nto y d i st r ibuc ión,
considerar para no transporte y entrega, seguridad del
errar en el camino. producto, servicios de información,
logística, planificación estratégica,
colaborativa y reabastecimiento, y
8 Inbound Logistics Latam
vendor managed inventory, que ha-
bitualmente se realizan con recursos
de la compañía solicitante.
Pero si bien sabemos lo que es
la tercerización, e incluso la practi-
camos, quizá no todos sepan que,
comercialmente hablando, existen
cuatro estrategias de tercerización:
Outsourcing Total (OT), Outsourcing
Selectivo (OS), Outsourcing Periférico
(OP) y Outsourcing Central (OC). Las
estrategias OT y OS están orientadas
hacia la duración del proyecto; mien-
tras que, las estrategias OP y OC están
orientadas hacia la relevancia de las
actividades a tercerizar [1] [3].
L a est rateg ia OT considera la
transferencia de más del 80% de las
funciones de la organización al socio.
Esta estrategia usualmente es comple-
ja, riesgosa y de largo término debido
a la cantidad de trabajo necesario a
ser tercerizado. Así mismo, puede cau-
sar grandes limitaciones tecnológicas
y de negocios si no se tiene claro la
magnitud y el alcance al momento
de la firma del contrato. La estrategia
OT proporciona beneficios econó-
micos a largo plazo y se recomienda
para organizaciones con experiencia
múltiple en pequeños proyectos de
tercerización.
Para aquellas organizaciones que
no cuentan con la experiencia en
tercerización, se recomienda emplear
la estrategia OS, donde la organiza-
ción terceriza solamente segmentos
pequeños de una función. La orga-
nización debe ser extremadamente
cuidadosa al delimitar cuáles serán
los segmentos a tercerizar, definien-
do las interdependencias entre estos
últimos y cómo serán manejados,
asegurando que el proceso a delegar
pueda ser reintegrado en la organiza-
ción sin algún trastorno. Así mismo,
la organización debe estar consciente
que a futuro algún otro segmento
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TERCERIZACIÓN
del negocio pueda requerir tanto de
VENTAJAS DESVENTAJAS [4]
esta estrategia como del socio; por lo
tanto, la organización debe ser capaz
de integrar el trabajo de tercerización La empresa se enfoca en lo La logística del core business de la
ya realizado a los planes futuros de fundamental: el rubro de negocio. empresa.
tercerización. La estrategia OS pro-
No hay desembolsos de capital,
porciona beneficios económicos al La logística es muy importante en
por lo que puede usarse en otras
término del lapso de tiempo de la el modelo del negocio.
actividad tercerizada. áreas del negocio.
La estrategia OP ocurre cuando
la organización cede las actividades Rápido acceso a capacidades de La tercerización no logra ahorros
de poca relevancia a proveedores supply chain de excelencia. de costos o mejoras del servicio.
exter nos o soc ios, delega ndo las
responsabilidades que no influyen Asignar cuestiones operativas a un Pérdida o reducción del control
directamente en el proceso central experto externo maximizando el sobre funciones de actividades
de la organización y generalmente uso de recursos. tercerizadas.
proporciona beneficios económicos a
corto plazo. Por otro lado, la estrate- El traspaso de información a
Reducción de costos operativos y
terceros podría originar conflicto
gia OC ocurre cuando la organización mejora de niveles de servicio.
delega actividades de gran importan- de confidencialidad.
cia y de larga duración a proveedores
externos o socios para cumplir con Única infraestructura de
los objetivos planteados, incluyendo tecnologías de información Los costos de tercerización pueden
en la subcontratación procedimientos facilitando visibilidad de tracking e resultar más elevados.
especializados y complejos directa- inventarios.
mente relacionados con el proceso
Probable tendencia de
interno de la empresa, y generalmen- Cadena de suministro flexible,
dependencia de prioridades de
te proporciona beneficios económicos global y regional.
a largo plazo [1] [3]. terceros.

Inbound Logistics Latam 9

 RESEARCH
Una vez que la organización de-
fina las estrategias de tercerización a
emplear, es importante medir el des-
empeño de los proveedores externos
en términos de tiempo, adherencia
al presupuesto y el éxito del proyecto
en base al logro de los objetivos plan-
teados. Estas mediciones conllevan a
una retroalimentación entre los parti-
cipantes del negocio, proporcionando
un mayor involucramiento y mejora
continua en las actividades que se
están realizando por tercerización [1].
¿Cuál es la estrategia de terceri-
zación que usted aplica? Ahora que
usted la identifica, permítanos hacer
algunas recomendaciones.
ÁREAS QUE SE RECOMIENDAN Y
NO RECOMIENDAN TERCERIZAR
En toda organización, las áreas que
se recomiendan ampliamente terce-
rizar son:
1. Sistemas financieros y contables.
2. Actividades de mercadotecnia.
3. Área de recursos humanos.
4. Sistemas administrativos.
5. Activ idades sec undarias como
procesos transaccionales y de apo-
yo relacionados con la administra-
ción de bienes raíces, auditorías y
tecnologías de información.
6. Proceso de producción, transporte
y abastecimiento.
Por otra parte, las áreas que se
consideran parte del núcleo de com-
petencias de la organización y no se
recomiendan tercerizar son [5]:
1. Administración de la planeación
estratégica.
2. Tesorería.
3. Control de proveedores.
4. Administración de la calidad.
5. Distribución y ventas.
CONSIDERACIONES PARA LA
ELECCIÓN DE LOS PROVEEDORES
DE SERVICIO DE TERCERIZACIÓN
Para ser considerado candidato de
tercerización, la organización debe
valorar diversos factores, tales como
[6]:
Beneficios de corto plazo versus
largo plazo.
10 Inbound Logistics Latam
Falta de habilidades de los traba-
jadores propios.
Calidad del producto o servicio.
Tiempo de entrega.
Actitudes de los clientes.
Pérdida de capacidad y flexibili-
dad interna.
Habilidades para manejar proyec-
tos.
PERFIL ESTRATÉGICO DE LOS
PROVEEDORES DE SERVICIO
Los productores más exitosos han
desarrollado perfiles estratégicos con
sus proveedores, mediante el desa-
rrollo de alianzas estratégicas cons-
truidas en base a metas homogéneas,
inversiones y obligaciones, confianza
mutua y múltiples beneficios para
ambas partes, siendo el perfil estra-
tégico más común de los proveedores
de servicio el siguiente [7]:
Estrategias globales. La gerencia
debe entender los problemas de la
estrategia global de la organización,
considerando factores internos y ex-
ternos que impactan directamente
en las decisiones de tercerización.
En relación a los factores exter-
nos, es importante comprender la
estructura de la industria, el posi-
cionamiento de los proveedores, el
poder de negociación y la selección
adecuada de tecnologías emergen-
tes; y, en relación a los factores
internos, es importante entender
la dirección estratégica y acciones
tácticas de la compañía que están
siendo llevadas a cabo en áreas de
tecnología, desarrollo, ingeniería,
manejo de materiales, manufactura
y distribución.
Especificaciones de adquisición. Los
objetivos de adquisición deben ser
planeados y ejecutados conside-
rando la facilidad de las locacio-
nes y enfoques de los productos,
integración vertical, ciclos de vida
de la tecnología y otros elementos
relacionados con la infraestructu-
ra de la manufactura.
Plan de gerencia de proveedores. Se
procede a seleccionar y determi-
nar las mejores fuentes para final-
 RESEARCH
mente consolidar una base de pro-
veedores. Así mismo, se establecen
la relación productor-proveedor
y se comunican y acuerdan los
objetivos de compra.
Compromiso de calidad. El objetivo
es implementar actividades de
inspección y control en los pro-
veedores para realizar acciones
correctivas y preventivas.
Estabilidad de horarios. El impacto
de cambio de horario incrementa
mientras un productor va de un
cliente a otro. Por eso, un cam-
bio de horario moderado facilita
a los proveedores el acceso a la
compañía, reduciendo tiempos,
costos y necesidad de hacer envíos
urgentes o duplicados.
Relaciones a largo plazo comprador-
vendedor. Vínculos formales evolu-
cionan entre los productores y sus
proveedores a través del contacto
frecuente, comunicación abierta
y sesiones de planeación que in-
volucren la manufactura, calidad,
diseño y el manejo de materiales.
Este tipo de relaciones provee
un incentivo para la inversión
de nuevos equipos que permitan
reducir costos e incrementar la
calidad de los productos.
Mediadores de inventario. La rela-
ción productor-proveedor evolu-
ciona a un punto donde ambas
partes identifican y solucionan
problemas en conjunto relaciona-
dos con el inventario mediante la
implementación de programas tal
como ship-to-stock.
Reducción de costos a largo plazo. El
objetivo es analizar en conjunto el
proceso de manufactura del provee-
dor, sus métodos y equipos, y enten-
der los componentes de los costos
de manufactura. Por lo tanto, tanto
el productor como sus proveedores
pueden identificar oportunidades
de mejora e implementar cambios
que reduzcan costos direccionados
a beneficios mutuos.
Factores de éxito a considerar en
la implementación de tercerización
Re s u lt a de v it a l i mp or t a nc i a
12 Inbound Logistics Latam
considerar los siguientes aspectos
para realizar la elección de la mejor
estrategia de tercerización [8]:
La tercerización no es una estra-
tegia temporal para reparar nece-
sidades a corto plazo.
Tercerizar como una táctica de
hacer crecer una compañía con
menos unidades funcionales en
la estructura organizacional.
Evitar tercerizar trabajadores cla-
ve, manteniéndolos al mando de
la compañía.
Tercerizar habilidades, técnicas,
operaciones o actividades que no
son necesarias frecuentemente.
Estimar el tiempo de ejecución de
la operación tercerizada.
No esperar que el factor humano
tercerizado funcione por sí solo.
Conocer el tipo de persona que se
necesita y desea tercerizar.
No tercerizar recurso humano que
vea a la compañía como un pro-
yecto secundario o que necesite
ser manejado detalladamente.
Mantener trabajo deseable para los
empleados de tiempo completo.
Considerar aspectos legales de
tercerización.
Saca r ventaja de los ser v ic ios
on-line gratuitos para manejar
empleados remotos tercerizados.
CONCLUSIÓN
Ante el continuo crecimiento de la
necesidad de tercerización por parte
de los diferentes sectores económicos,
comerciales y giros empresariales
debido a nuevas relaciones laborales
y diversas alianzas estratégicas, la
selección correcta de la estrategia
de tercerización resulta ser decisiva
para la prosperidad organizacional en
términos de productividad y creación
de valor. Por tal razón, al combinar
satisfactoriamente actividades claves
y/o críticas con la estrategia de terce-
rización correspondiente, aumenta la
rentabilidad del negocio y disminuye
el riesgo en la toma de decisiones al
delegar roles y responsabilidades a
tercerizar, logrando así que la capa-
cidad de respuesta a los requerimien-
tos del cliente sea de menor costo y
mayor calidad.
Fi n a l me nte, e l a lc a nc e d e l a
tercer izac ión per mite log ra r una
competitividad de clase mundial. Es
así que, resulta de gran importancia
recomendar que tanto los fabricantes
como los proveedores deben dejar de
lado prácticas tradicionales y opten
por establecer relaciones interorga-
nizativas en la cadena de suministro
mediante alianzas bilaterales ope-
racionales y relaciones comerciales
clave e innovadoras de acorde a la
evolución del mercado global.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] “Outsourcing, Present and Future Businness
Strategy”. Esquer Rancón Ma. Eugenia, Aceves
Lopez J., Rodriguez Echevarría M. Dpto. de
Contaduría y Finanzas, Instituto Tecnológico de
Sonora. 2009.
[2] “Outsourcing Strategies: Opportunities and
Risks”. Leavy Brian. Strategy and Leadership,
Emerald Group Publishing Limited, Vol 32 No. 6,
pp. 20-25. 2004.
[3] “The outsourcing handbook”. Power M., Clyde K.,
Bonifanzi C., Insitute of Directors, Kogan Page
London and Philadelphia. 2006.
[4] “Outsourcing en la cadena de suministro”.
Velayos, J. Yobel. Consulta: Abril 2014.
[5] “Estrategias de tercerización en Colombia como
centro de operaciones enfocado a los call centers
en barranquilla”. Henao Robayo M., Quiñones
M., Cáceres S., Facultad de Administración.
Universidad de Rosario, Bogotá Colombia. 2013.
[6] “Logística de abastecimiento”. Monterroso E.
Módulo de “Administración de la Producción.
UBANET, 1999.
[7] “Supplier selection and outsourcing strategies in
supply chain management”. Gulen, K. Journal of
Aeronautics & Space Technologies / Havacilik ve
Uzay Teknolojileri Dergisi, Vol. 3 Issue 2, p16, 2007.
[8] “Do’s and do not’s of outsourcing”. Lister, K.
Business Insider. Consulta: Abril 2014.
[9] “Bussiness process outsourcing industr y
an innovate enterprise perspective”. Gao, H.
Massachusetts: University of Massachusetts
Lowell. 2008.
*Alex Iván Suárez Regalado y Azucena Martínez
Sosa son alumnos de la Escuela de Graduados en
Ingeniería y Arquitectura del Instituto Tecnológico
y de Estudios Superiores de Monterrey
 TECHSOLUTIONS

Operador logístico líder logra

resultados increíbles con
el WMS de HighJump

Y
obel Supply Chain Management RETO
(SCM) es la empresa número 1 Con miras a mantenerse como la em-

Yobel SCM en la región Sudamericana al

ofrecer el servicio de tercerización en
presa líder en su ramo de la región,
ante el crecimiento del mercado y

planea la el manejo de cadenas de suministro

en 11 países: Colombia, Costa Rica,
una cadena de suministro afectada
por el aumento de la complejidad y la

ampliación del Ecuador, El Salvador, Guatemala,

México, Perú, Puerto Rico, Panamá,
variabilidad, Yobel SCM se vio en la
necesidad de implementar una herra-

uso del WMS República Dominicana y USA. La em-

presa tiene más de 45 años de expe-
mienta que le brindara la funcionali-
dad necesaria para mejorar la visibi-

de HighJump riencia y cuenta con un grupo de pro-

fesionales dedicados al servicio de la
lidad de sus indicadores operativos y
afinar la trazabilidad, utilizando las

Software en optimización de procesos en las cade-

nas de suministro a través de sus uni-
mejores prácticas de gestión de alma-
cenes y de inventario. La meta final:

todos sus dades de negocio especializadas en

toda Latinoamérica. Asimismo, ma-
reducir los costos operativos y mejo-
rar el servicio al cliente.

almacenes
neja procesos complejos, almacena
más de 225,000 sku y distribuye más SOLUCIÓN

a nivel
de 15,000,000 de unidades al mes en En 2011, Yobel SCM decidió auto-
más de 700 mil destinos. Además, matizar todos sus almacenes y con-

internacional
cuenta con alrededor de 5 mil cola-
boradores que gestionan los más de
180 mil m2 de fábrica y almacenes a
nivel corporativo.
trolar el 100% de sus operaciones
con el WMS de HighJump Software
Warehouse Advantage (WA), y así
afrontar los nuevos retos y mantener-

14 Inbound Logistics Latam

se a la vanguardia en el mercado de
los operadores logísticos de la región.
A raíz de esta decisión corporativa, se
generaron eficiencias significativas
evidentes a mediano plazo, y se lo-
gró: tener un mejor control y una ma-
yor trazabilidad sobre las operaciones
en todo el almacén; mejorar el cum-
plimiento de las órdenes (la exactitud
de los pedidos se incrementó consi-
derablemente); optimizar los proce-
sos de atención de las mismas; y se re-
ducir el tiempo del ciclo del armado.
Además, la recepción y los envíos se
simplificaron para facilitar y agilizar
el proceso de los productos pendien-
tes de enviar, al tiempo que los con-
teos cíclicos hicieron posible la elimi-
nación de los conteos físicos anuales
gracias a su precisión y gran control.

Inbound Logistics Latam 15

 TECHSOLUTIONS
RESULTADOS
En 2014, el WA logró un retorno de
la inversión rápido y medible; un au-
mento en la productividad de los ope-
rarios y la exactitud en el inventario,
ahorros en mano de obra, mejor utili-
zación del espacio físico y una reduc-
ción de tiempos y costos operativos.
Con todas estas mejoras, Yobel
SCM logrará tener la precisión opera-
tiva necesaria para cumplir los com-
promisos y las expectativas de sus
clientes, optimizar el manejo de sus
almacenes en todos los sentidos y así
transformar su operación en un com-
ponente estratégico crucial en la ca-
dena de suministro de sus clientes.
PLANES FUTUROS
Después de implementar con éxi-
to el WA en los almacenes de Santo
Domingo en la República Dominicana
y en Lima, Perú, en 2015 Yobel SCM
está considerando ampliar el uso de
Warehouse Advantage (WA) en to-
dos sus almacenes de la región como
parte de la estrategia que se ha traza-
do, para afianzar su posicionamiento
como líder regional en el mercado de
los operadores logísticos.
El plan incluye implementar ma-
yor funcionalidad en los almacenes
que ya cuenten con WA, y en automa-
tizar los almacenes que aún no cuen-
tan con la herramienta. De esta ma-
nera, Yobel SCM pretende detonar y
acelerar su crecimiento en la región
para satisfacer la demanda creciente
16 Inbound Logistics Latam
ACCELLOS Y HIGHJUMP SOFTWARE SE
FUSIONAN, CREANDO UNA EMPRESA LÍDER EN
SOLUCIONES TECNOLÓGICAS PARA LA GESTIÓN
DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Accellos y HighJump Software, cada uno líder global de proveedores de software
para la administración de la cadena de suministros y socios comerciales en tec-
nología, anunciaron su fusión, creando un líder del mercado con 11,000 clientes
en 23 países con operaciones en Norteamérica, Asia y Europa. La combinación de
estas dos compañías crea un portafolio de productos único que cubrirá las avan-
zadas necesidades de minoristas, distribuidores, manufactureros y proveedores
de servicios logísticos para administrar complejos ciclos cumplimiento de órde-
nes y colaborar con sus socios de la cadena de suministros.
La combinación de Accellos con HighJump reúne un paquete de tecnologías
que incluye una red de conectividad entre socios comerciales, administración de
almacenes, administración de transporte y ruteo. Esto crea la oportunidad para
los clientes de trabajar con un solo proveedor de tecnología para diversas opera-
ciones de cadena de abastecimiento y para organizaciones de todos los tamaños.
La unión operará bajo el nombre de HighJump y continuará usando la marca
Accellos para las tecnologías de ejecución de cadena de suministros para el mer-
cado medio. Michael Cornell, fundador y CEO de Accellos comentó: “escuchando
a nuestro clientes, hemos detectado la necesidad de brindar soluciones de ma-
nera multicanal para reinventar la cadena de suministro y la tecnología…esta
nueva combinación será benefica para los clientes, tanto de HighJump como de
Accellos. Nuestro portafolio colectivo de soluciones es uno de los más amplios y
adaptables de la industria y cubre las necesidades específicas de grandes empre-
sas, 3PLs o pymes. Los asociados de HighJump a través de su generación de redes
“conéctate una vez, accede a todo”, proveerán valor significativo a los clientes
de Accellos, además de que ambos compartirán una cultura común basada en el
desarrollo de productos innovadores y un fuerte soporte a clientes. Este enfoque
nos permitió ganar más de 1,100 nuevos clientes solo en 2013. Creemos que esta
fusión nos permitirá continuar cubriendo y excediendo las expectativas de nues-
tros clientes y socios en el futuro”.
La compañía resultante está comprometida a avanzar con todas las líneas
de productos tanto de Accellos como de HighJump, y las inversiones actuales de
los clientes en las soluciones existentes seguirán estando protegidas. La empre-
sa combinada espera que la convergencia de sus soluciones con el tiempo creará
beneficios significativos para los clientes a través de software innovador y ser-
vicios que ayudarán a los clientes existentes y futuros a optimizar sus cadenas
de suministros.
“Las noticias de la fusión entre las dos empresas líderes en la industria ha
causado gran interés en todos los continentes. Estamos particularmente en-
tusiasmados por la percepción entusiasta entre los clientes y prospectos de
Latinoamérica”, señaló David Houser, Vicepresidente de Ventas Internacionales
de HighJump.
“El resultado será una oferta más amplia de herramientas para la administra-
ción de la cadena de suministros para manufactureros, distribuidores y minoris-
tas de la región (México, América Central y el Caribe). Más opciones de productos
para cotejar con diferentes requerimientos y presupuestos”, anotó Erik Markeset,
CEO de Tsol, Consultoría en Logística y socio de negocio de HighJump en México.
Fuente: Tsolco
del mercado, y consolidarse así como
el líder indiscutible de la región en
cuanto a los servicios logísticos.
TESTIMONIALES
"La implementación inicial de WA contó
con la participación de la gente y los diri-
gentes que actuaron como agentes de cam-
bio y permitieron que el proyecto fuera en-
tregado a tiempo y dentro del presupuesto.
Tras haber logrado resultados increíbles
para nuestra compañía, hemos decidi-
do ampliar el uso de WA para optimizar
aún más nuestras operaciones. Al igual
que en la implementación del primer al-
macén, esperamos poder realizar nuestras
implementaciones subsecuentes (rollout)
sin salirnos del presupuesto y en el tiem-
po estimado”, - manifestó Jaime Diaz,
Jefe de Tecnología de la Información,
Yobel SCM.
“Durante nuestra evaluación inicial
de los diferentes WMS, hicimos una re-
visión detallada de los productos dispo-
nibles en el mercado y seleccionamos a
HighJump Software y a Tsol por la fle-
xibilidad del WA, por la independencia
que nos brinda la herramienta en cuan-
to a implementaciones, configuracio-
nes y actualizaciones, por su experien-
cia en la industria, por la calidad de los
recursos de consultoría y por las referen-
cias de empresas líderes a nivel mun-
dial. Debido a esto, decidimos ampliar
nuestra relación comercial con ellos”, -
Señaló Andrés Diez, Sub Gerente de
SCM, Yobel SCM.
“Estamos muy entusiasmados de
trabajar con un líder de la logística en la
región como lo es Yobel SCM. Su modelo
innovador lo ha transformado en un ope-
rador logístico líder en Latinoamérica”,
declaró David Houser, Vicepresidente
de C a na les I nte r nac iona les de
HighJump Software.
“Seguiremos apoyando con mucho
interés a Yobel SCM ayudándolos a im-
pulsar la eficacia operativa y a mejo-
rar sus procesos internos para fortalecer
su desarrollo y catapultar su crecimien-
to en el mediano plazo”, declaro Erik
Markeset Director General de Tsol.
Inbound Logistics Latam 17
 PROJECTIONS
Durante sus 10
años en México,
Onest se ha
logrado posicionar
como la alternativa
de solución para
servicios de
logística más
completa y leal que
se puede encontrar
en el mercado.
18 Inbound Logistics Latam
¿Cómo funciona una empresa
de logística y cuáles son los
factores clave para ofrecer el
mejor servicio del mercado?
D
etrás de cada producto comer- cidad y relaciones públicas son una
cializado en cualquier punto parte fundamental para construir
de venta, de cualquier indus- el posicionamiento de una marca y
tria, existe una implementación de
procesos de distribución y logística
dirigir al consumidor hacia el punto
de venta. Y cuando éste finalmen-
estratégicamente diseñados para lo- te se dirige al punto de venta para
grar que la relación de compra y ven-
ta sucedan.
comprar o adquirir un bien tangible,
está influenciado por varios factores
Cada compañía (sin importar su emocionales e intangibles que lo han
tamaño) debe contar con una estra-
tegia de distribución, almacenaje y
llevado a tomar la decisión de que
ese producto es lo que él o ella nece-
logística. La logística juega un papel sitan. Sí al llegar al punto de venta la
medular en la cadena comercial de
cualquier empresa que ofrezca bienes
distribución no es la correcta, todos
los esfuerzos previos corren el riesgo
en el mercado. de caerse y al final no se completaría
El proceso de venta de cualquier
producto, sin importar el punto de
el proceso comercial y los resultados
de ventas no serán los prospectados
venta que utilice (escaparate, centro
comercial, estante de abarrotes o e-
por la marca.
Por ello y demás razones de peso,
commerce), está definido y finalmen- es imperativo contar con una empresa
te concluido gracias a una estrategia o área de logística que cumpla con las
de logística y distribución correcta. siguientes características:
Los esfuerzos de marketing, publi- Una empresa que ofrece servicios
 PROJECTIONS
de 3PL debe estar 100% orientada al
servicio al cliente, ya que de esto
depende la satisfacción del mismo, y
como resultado, el éxito de la com-
pañía.
Es vital mantener un trato per-
sonalizado con cada uno de los
clientes, para diseñar estrategias de
almacenamiento y distribución que
aseguren la correcta presencia del
bien en cada eslabón de la cadena
de suministro, apoyando así al éxito
comercial de cada uno.
Uno de los principales pilares del
3PL es la flexibilidad, cada cliente
requiere un servicio personalizado
con una estrategia específica, un traje
a la medida que se adapte a los picos
de demanda de los bienes que oferta
cada cliente. Estos picos dependen,
íntimamente, de la oferta de bienes
y el sector al que pertenece cada
compañía. Los picos de demanda más
20 Inbound Logistics Latam
comunes son la temporada navideña,
el regreso a clases, las vacaciones y
días festivos, entre otros.
La clave es utilizar sólo los recur-
sos más básicos en las temporadas
bajas y satisfacer la necesidad de los
clientes por distribuir sólo lo que se
va a vender, con el fin de optimizar
costos y aprender del mercado con-
tinuamente, los promedios de distri-
bución y venta son irrelevantes, es
de suma importancia ser tan asertivo
en las predicciones de los picos de
demanda como sea posible.
Para operar se requiere contar
con un equipo ejecutivo y operativo
con conocimientos bastos en toda la
cadena de suministros, esto con el fin
de monitorear la satisfacción y acom-
pañar al cliente durante todo el año,
con el fin de responder a sus necesi-
dades e implementar la estrategia de
operación inicialmente presentada.
Este equipo debe también tener
la capacidad de proponerle al cliente
mejores opciones disponibles con
el fin de optimizar su operación e
impactar en ventas y performance
comercial de cada marca.
L os centros de distr ibución o
cruces de anden deben ser de última
generación, con alturas adecuadas
para optimizar el almacenaje de pro-
ductos, diseño de los layouts que op-
timicen el flujo operativo, además de
implementar tecnología que permita
tener un mayor control de salida,
entrada y almacenaje de inventario
de cada cliente.
La oferta de una empresa de ser-
vicios de logística debe ser variada y
ofrecer, cómo mínimo: servicios de
almacenaje, distribución nacional,
cruces de andén y administración
de la cadena 4PL , 3P y log íst ica
inversa.
LA MUJER EN
LOGÍSTICA

Por Adriana Holohlavsky

La creciente presencia de la mujer en el

sector logístico está dando mucho bueno
de qué hablar desde hace varios años, y no
sólo por el número creciente de mujeres en
las empresas –lo cual pudiera hasta cierto
punto tener una explicación natural- sino
por el brillante desempeño que éstas han
proyectado en sus tareas.

22 Inbound Logistics Latam

 LAS MUJERES ESCALAN POSICIONES
EN EL SECTOR LOGÍSTICO
“Ningún problema es realmente
un problema mientras no amenace la
Vice president (11%)
economía”, decía Héctor Toledano en
su artículo “El sexo débil”, escrito en President (7%)
2003 en la revista Letras Libres. Con
esta frase, el autor hacía referencia al
hecho de que los resultados de des-
empeño de la mujer en el ámbito pro-
fesional estaba poniendo nerviosos a
no pocos hombres. Y es que hacía ape-
nas unos días, la revista Business Week
Other (18%) Director (27%)
se había ocupado del asunto amplia-
mente, proporcionando datos escalo-
friantes para algunos.
En el artículo de la prestigiada re-
vista se decía que cada vez son más
notorias las diferencias entre hom-
Analyst (9%)
bres y mujeres en el rendimiento aca-
démico, donde las mujeres estaban sa-
Manager (26%)
cando mejores calificaciones que los
hombres, particularmente a lo largo
de los seis años de bachillerato, y que Supervisor (2%)
dado su enfoque y capacidad de com-
promiso, también destacaban en to-
das las actividades extracurriculares, Fuente: CSCMP
excepto en deportes. Sin duda, estas
condiciones también les daban venta- zando un nivel récord en 1997, con
ja en el nivel universitario, ya que ha- un aumento del 74% con respecto al
bía entre ellas menor deserción, ob- LAS MUJERES que ingresaban diecisiete años antes;
teniendo más del 50% de los títulos DESTACANPOR SUS pero, diecisiete años después, los lo-
de licenciatura y de maestría. Al pa- gros apenas alcanzaron un 2% adicio-
recer, decía la revista, la mujer esta-
HABILIDADES NATURALES nal. ¿Acaso el estancamiento ha sido
ba llegando al siglo XXI decidida a li- ocasionado por temor masculino, o
derar las actividades económicas del Comprensión del panorama acaso por alguna suerte de conformis-
mundo. Hoy, el número de empresas general (facilidad para mirar la mo femenino? A mí me parece que un
establecidas por mujeres se ha incre- fotografía completa) poco o mucho de ambos, y bien vale
mentado dos veces más rápido que la pena que cada quien reflexione su
aquéllas creadas por hombres, y cada Habilidad para planear, prever responsabilidad en ello. Pero mien-
vez observamos más mujeres conquis- y administrar tras, analicemos lo que sucede en el
tando puestos estratégicos y de lide- ámbito logístico.
razgo tanto empresariales como po- Habilidades interpersonales
líticos. sólidas LA MUJER “LOGÍSTICA”
Sin embargo, no obstante cons- EN ESTADOS UNIDOS
tituir más de la mitad de la pobla- Facilidad para la comunicación Para acercarnos al panorama del sec-
ción mundial, mujeres y niñas rea- tor en el mercado más grande del
lizan dos tercios de todo el trabajo, Habilidades de liderazgo mundo, me valdré de las estadísticas
recibiendo apenas un décimo del in- y estudios que el CSCMP -Council
greso mundial y poseyendo un centé- of Supply C ha i n Ma nage me nt
Capacidad de análisis
simo de la propiedad global, según re- Professionals- ha hecho tanto en
veló Business Week. En 1980, el sueldo Estados Unidos como en México, en
de las mujeres empezó a subir, alcan- años recientes.

Inbound Logistics Latam 23

LA MUJER EN LOGÍSTICA
Entre los datos resultantes de la
¿CUÁL ES EL PANORAMA EN MÉXICO? Encuesta “Professional Patterns for
Women in Logistics”, podemos des-
Con base en la encuesta “El perfil de la mujer en la logística en México” tacar los siguientes relativos al ámbi-
(junio 2013 – CSCMP): to estadounidense:
El 56% de las mujeres que laboran
en el sector logístico tienen entre
Presidente 1% 35 y 50 años de edad.
Hay un número casi igual de mu-
Vicepresidente 2% jeres laborando en el sector, que
de mujeres estudiando carreras
Directora General 9% afines.
La licenciatura y maestría en
Subdirectora 2%
Administración de Empresas es el
Gerente 50% título más común entre las muje-
res del sector.
Subgerente 7% Un tercio de las mujeres cuentan
con alguna especialización en
Analista 12% Logística.
Supervisora 18% El 70% de las mujeres encuestadas
dicen sentirse satisfechas con sus
empleos, pero esta cifra disminu-
Fuente: CSCMP yó respecto al 77% reportado en
2009. No obstante, aseguran que
las oportunidades en Logística
son ahora mejores que nunca.
Del universo de mujeres trabaja-
doras en Logística: 7% ocupan la
presidencia de su empresa, 11% la
vicepresidencia, 27% alguna di-
rección, 26% alguna gerencia, 2%
alguna posición de supervisión, y
9% es analista.
La reciente recesión norteame-
ricana generó, como todas las cri-
sis, un nicho de oportunidad no sólo
para la Logística en general, sino para
la mujer en particular. “Estar en la
Logística, es estar en el lado correc-
to”, dijo Barack Obama al referirse al
problema de desempleo en Estados
Unidos; no bastaba con buscar em-
EDAD DE LAS MUJERES DEL SECTOR LOGÍSTICO DE MÉXICO:
pleo, sino con buscarlo donde se de-
mandara. La Logística en Estados
Unidos ha reportado un incremento
Entre 20 y 30 34% constante desde noviembre de 2010,
haciendo notar que entre 2011 y 2013
el talento especializado en el sector
Entre 31 y 40 46%
se redujo considerablemente dada
la demanda, percibiéndose una im-
Entre 41 y 50 18% portante rotación de personal inte-
rempresarial. Aquellas empresas sor-
prendidas con la guardia baja por la
Más de 50 3% recesión, se reconfiguraron bajo otro
nombre, pero esta vez con demanda
Fuente: CSCMP planificada, previsiones y personal es-
pecializado en ambas áreas. Las cer-

24 Inbound Logistics Latam

LA MUJER EN LOGÍSTICA
tificaciones Six Sigma y Lean se con-
virtieron en una ventaja competitiva EXPERIENCIA DE LAS MUJERES DEL SECTOR LOGÍSTICO
para quienes las tuvieran, y los analis- DE MÉXICO:
tas se convirtieron en la materia pri-
ma más cotizada. En este contexto…
Las mujeres destacaron por sus habi-
lidades naturales. Más de 20 9%

LA MUJER… Entre 15 y 20 6%
¿HECHA PARA LA LOGÍSTICA?
La naturaleza dotó de habilidades es- Entre 10 y 15 26%
pecíficas a la mujer para hacer fren-
te a la maternidad; y la sociedad, por Entre 5 y 10 32%
otra parte, ha venido preparándola
por siglos para el cuidado y forma- Menos de 5 26%
ción del hogar, agregando a las na-
turales, habilidades aprendidas indis- Fuente: CSCMP
cutibles: capacidad para extraerse de
una situación en particular para mi-
rar la fotografía completa ante alguna
NIVEL DE ESTUDIOS DE LAS MUJERES DEL SECTOR
problemática; habilidad para planear, LOGÍSTICO DE MÉXICO:
prever y administrar –es experta en
hacer milagros con recursos limita- Doctorado con
especialidad en 0%
dos, encontrar soluciones diversas, y
logística
prevenir problemas; habilidades para
construir relaciones interpersonales Doctorado 1%
sólidas de largo plazo y facilidad para
Maestría con
la comunicación –su capacidad admi-
especialidad en 7%
nistrativa le permite también admi- logística
nistrar sus relaciones para obtener
Maestría 24%
resultados significativos; habilidades
Licenciatura con
de liderazgo –la mujer ha tenido que especialidad en 14%
lidiar por siglos con el liderazgo del logística
hogar ante la tradicional ausencia del Licenciatura 48%
hombre; y extraordinaria capacidad
de análisis –su habilidad intuitiva le Carrera trunca 4%
ayuda a percibir aspectos no obser-
Preparatoria / 4%
vados por otros, sobretodo tratándo- Bachillerato
Fuente: CSCMP
se de riesgos.
Sin tener que profundizar mucho,
bien podemos comprender por qué la México es la gerencia, represen- mayor grado de estudios, el 24%
naturaleza propia de la mujer parece tando el 50% del universo to- poseen maestría, y 14% alguna es-
estar hecha para la Logística; sin em- tal, mientras que el siguiente car- pecialidad en Logística.
bargo, analicemos los resultados de la go ocupado es el de supervisora El enfoque del último grado de es-
encuesta realizada por el CSCMP en (18%), seguido del de analista tudios es, en el mayor porcentaje
México, para perfilar conclusiones. (12%), y hasta el cuarto lugar, el de mujeres, en administración de
de directora (9%). Resaltan por su empresas y/o finanzas (33%).
LA MUJER “LOGÍSTICA” ínfimo porcentaje el de presiden- Lo que más le gusta a las muje-
EN MÉXICO te (1%) y vicepresidente (2%). res de la Logística es su agilidad
Con base en la encuesta “El perfil de El mayor porcentaje de las muje- y dinamismo, así como los retos
la mujer en la Logística en México”*, res en Logística tienen entre 31 y que les presenta constantemente.
realizada en junio del 2013, el CSCMP 40 años de edad. Pero, lo que no les gusta es el alto
capítulo México nos destaca entre El mayor porcentaje de las muje- grado de estrés y presión que les
otros datos, que: res en Logística tienen entre 5 y 10 representa, seguido del poco reco-
A diferencia de las mujeres esta- años de experiencia. nocimiento con el que cuentan, a
dounidenses, el mayor cargo ocu- El 48% de las mujeres en Logística pesar de los muchos esfuerzos y
pado por mujeres logísticas en cuentan con licenciatura como horas de trabajo que les demanda.

26 Inbound Logistics Latam

 ENFOQUE DEL ÚLTIMO GRADO DE ESTUDIOS: a los retos, se permite a sí misma es-
tas pruebas de resistencia, pero es una
otros 20% pena observar en muchos casos, que
cuando la mujer logra brincar todos
Relaciones
públicas 2% los obstáculos, llega a la meta habien-
do perdido la prenda en garantía y
Calidad y 2% muchas otras cosas en consecuencia,
Productividad entre ellas la salud. Ante este escena-
Economía rio, me atrevo a suponer que el área
2%
de oportunidad para la mujer en la
Recursos 2% Logística es sin duda, el equilibrio de
Humanos vida. Veamos qué nos dicen los exper-
Contabilidad 2% tos al respecto.

Mercadotecnia 4% ESTRATEGIAS 3E Y 3D
Así como los Third Partner Logistics
Ingeniería
Industrial 5% (3PL) son estratégicos para las em-
presas, las mujeres profesionistas de
Computación, la Logística deben también hacer de
Informática, 5% las 3E (Eficacia, Ética y Equilibrio)
Sistemas
y las 3D (Decisión, Dedicación y
Comercio 10% Dinamismo) sus “socios de negocio”,
Exterior considerando que sin ellas, el fracaso
Logística y es inminente. Las 3E representan las
Cadena de 14% metas, mientras que las 3D, las herra-
Suministro mientas para alcanzarlas. Hablemos
de cada una.
Administración
de Empresas/ 33% Eficacia: Ciertamente, las capa-
Finanzas cidades cognoscitivas, las habilidades
socio-comunicativas, el liderazgo y la
Fuente: CSCMP autorregulación son fundamentales
para lograr eficacia en las tareas que
La principal barrera a la que se en- México; el reconocimiento a su tra- realizamos, pero estas competencias
frentan las mujeres en el sector lo- bajo y mejores oportunidades de cre- de poco sirven cuando no se inserta
gístico es la prevalencia de hom- cimiento en el contexto corporativo la vida profesional en un plan de vida
bres y la poca disponibilidad de son quizá los principales. Tal parecie- y carrera definidos, donde la vida per-
muchas para viajar y cambiar de ra como si la meta a alcanzar tan solo sonal camina a la par de la profesio-
residencia. llegara a la “gerencia”, y como si los nal, compatibilizando objetivos que
El 82% de las mujeres en el sector obstáculos a brincar para llegar a la a su vez están enfocados en la mis-
no cuentan con apoyos o progra- meta fueran pruebas de resistencia ma dirección. Cuando se tiene clara la
mas para la mujer profesionista en contra el estrés, la tensión y el can- meta de vida a alcanzar, difícilmen-
su lugar de trabajo. sancio; y además, como si la prenda te ponemos la vida personal en pren-
Más del 80% de las mujeres en en garantía fuera la familia o la vida da para alcanzar el éxito profesional.
Logística trabajan 60 horas pro- personal. Lo preocupante, desde mi Ética: Mucho se ha dicho que en el
medio a la semana. propia óptica, es observar que a pe- siglo XXI, el gran desafío será la defen-
El 51% de las mujeres en el sector sar de la dificultad que ello represen- sa de la ética. Parece que en la misma
reportan estar satisfechas con su ta para la mujer, ¡más de la mitad di- medida en que la tecnología evolucio-
trabajo, y 26% muy satisfechas. cen estar satisfechas con su trabajo! na, la ética involuciona, relativizando
El 48% de las mujeres reportan di- A veces tengo la impresión de que los valores en función de las utilida-
ficultad para equilibrar su vida fa- la mujer sigue siendo sometida a una des. En este contexto, los anti-valores
miliar y profesional, y 38% franca especia de “novatada” por el sector parecen estar en subasta todos los días,
dificultad. masculino, cuando ya se ganó por y la puja en un dinamismo creciente.
Sin duda, el panorama dibujado derecho propio un lugar con su pre- Integridad, congruencia, compromiso
por los resultados de la encuesta pre- paración, su compromiso y entrega. y veracidad, entre muchos otros, son
senta retos importantes a conquis- Me parece que, sintiendo la mujer de valores que en el contexto profesio-
tar por la mujer en la Logística de la Logística una especie de adicción nal deben ser irrenunciables. No pue-

Inbound Logistics Latam 27

LA MUJER EN LOGÍSTICA

do imaginar la administración de una LO QUE MÁS LES GUSTA A LAS MUJERES DE LA LOGÍSTICA:
cadena de suministro sin estos valores
de por medio. Interacciones
Equilibrio: La capacidad para funcionales 8%
organizar y priorizar tareas tanto El contacto con
profesionales como personales, con- cliente 9%
siderando alcances, obligaciones y Los retos 26%
responsabilidades, es indispensable
La oportunidad
para equilibrar la vida, pero para ello de enseñar y ser 3%
se requiere un nivel de conciencia mí- capacitado
nimo, que permita a la mujer profe- Hacer la
sionista entender su responsabilidad diferencia 8%
social, familiar y profesional, sin que Empleo de
ninguna de estas tres esferas tengan diversas áreas de 13%
menor valía respecto a las otras dos. especialización
Sin esta conciencia de vida, alguna Su agilidad y
dinamismo 33%
de las tres esferas sufrirá bajas lamen-
tables. Fuente: CSCMP
Ciertamente, el trabajo dedica-
do, el enfoque en resultados, la pre-
paración, la constancia y la asertivi-
dad comunicativa son los atributos
mostrados por las mujeres profe- LO QUE NO GUSTA A LAS MUJERES DE LA LOGÍSTICA:
sionistas que han ganado posicio-
nes. Analizando casos diversos, la
Asociación Mexicana de Mujeres Baja compensación 14%
Jefas de Empresa (AMMJE) señala las Es dificil mantenerse al
3D como el único camino para alcan- día por los constantes 8%
zar las metas representadas por las 3E: cambios
Decisión: La mujer profesionis- Estrés, presión,
demandante 26%
ta debe tomar riesgos, y tener un esti-
lo comunicativo asertivo, que le per- Poco reconocimiento 18%
mita tomar decisiones con seguridad Largas horas de trabajo
y autoconfianza. Asimismo, debe es- 14%
Alta concentración
tar preparada, porque tener cono- de hombres en la
cimientos y estar informada le per- 8%
profesión logística
mitirá tomar decisiones expeditas y
Falta de comprensión
oportunas. sobre logística por la 11%
Dedicación: Sin diligencia, la alta gerencia
mujer profesionista difícilmente lo-
Fuente: CSCMP
graría sus metas, pero dos variables
más son claves en la ecuación: enfo-
que y planeación; trabajar sin ellas
convierte el esfuerzo en un trabajo CONCLUSIÓN conocimiento intelectual (columnas),
inútil. La mujer tiene en la Logística una y la integridad de sus relaciones (tra-
Dinamismo: La Logística no gran oportunidad de desarrollo profe- bes), para soportar el peso de la carga
permite respiros; la prontitud, la ac- sional y económico, está en el lado co- y mantenerse de pie por largo tiempo.
tividad enérgica y la concentración le rrecto. Pero también debe estar cons- ¿Cuántos pisos quieres sumar?
caracterizan, por lo que un buen gra- ciente de la gran responsabilidad que
do de salud física y mental es indis- la sociedad le confiere. Hoy, más que
pensable; quizá por ello se diga que nunca, la mujer cuenta con poder y
la Logística es profesión de jóvenes, recursos para liderar su vida y la de * Para conocer los resultados completos de la
aunque no por ello se menoscabe la los suyos, y crecer hacia lo alto como encuesta, visitar la página:
experiencia, apreciada particular- rascacielos, pero al “sumar pisos” http://www.cscmpmexico.com.mx/contenido/
mente en las posiciones estratégicas debe tener presente la solidez de su el_perfil_de_la_mujer_en_la_logistica_en_
del negocio. estructura: bagaje moral (cimientos), mexico/

28 Inbound Logistics Latam


La experticia y
trayectoria del
grupo empresarial
Universal Truckload
Services Incorporated
(Universal) en Estados
Unidos, se deja sentir
en México a ocho
años de haber llegado
a San Luis Potosí
para ofrecer valor
agregado en Logística.
32 Inbound Logistics Latam
PROJECTIONS
UNIVERSAL caminando en
México con pasos firmes
U
niversal Truckload Services
Incorporated (Universal), in-
corporada como tal en 2001, es
un corporativo basado en Michigan,
que a su vez agrupa varias empre-
sas, algunas incluso centenarias; en-
tre ellas, su empresa de logística ofre-
ce servicios a través de cuatro áreas:
Transportación, Intermodal, Valor
Agregado y Servicios Especiales.
Universal Truckload Services In-
corporated (Universal) ha entrado a La-
tinoamérica a través de México, donde
se consolida ante un mercado exigente
y experimentado. Y aunque ya ha veni-
do teniendo acercamientos en la parte
norte de Sudamérica -particularmente
Colombia- el resto del continente se di-
buja como su siguiente horizonte, ante
el imparable crecimiento del comercio
internacional en la región.
“El sector automotriz de México
ha venido creciendo exponencial-
mente en los últimos años, por lo que
estamos trabajando fuertemente aquí
desde 2006”, comenta su Director
Comercial en México, Javier Navarro,
quien nos comparte en entrevista
que Universal Truckload Services In-
corporated (Universal) se ha venido
diferenciando en el mercado por dos
razones fundamentales:
“En primer lugar, tenemos todo
el abanico de servicios en una sola
entidad. Somos contados los freight
forwarders que tenemos todos los
servicios logísticos integrados bajo
una misma empresa, lo cual nos da
una capacidad de solución mucho
más ágil ante el cliente”, agrega. “La
gran gama de recursos con los que
contamos, nos permiten adecuarnos
a cualquier escenario que los clientes
nos presenten. En segundo lugar, no
nos enfocamos en la comercializa-
ción de un producto en específico;
UNIVERSAL TRUCKLOAD SERVICES INCORPORATED
CEO: Scott Wolfe

Transportation Planning, Warehousing & Value- Other 3PL Services,

Execution & Services: Added Services: Skills & Handling:
• Carrier Mgmt and Contracting • Facilities Mgmt • Consulting/Process
• Inbound and Outbound • Rail Siding Reengineering
Shipment Planning • Cross Docking • Project Logistics
• End-to-end Load Matching • KanBan • Quality Control
• Mode Conversion/Optimization • Kitting • Union Services
• Contract File Maintenance • Labeling • ISO Certified Certification
• Exception Handling • Lot Control Locations
• Load Tendering • Manufacturing Support
• Loss/Damage Claims • Pick/Pack International Services &
• Tracking & Tracing • Pool Distribution Primary Areas Served:
• Air Freight Forwarding • Repair/Refurbish • AES/AMS/C-TPAT
• Consolidation/Desconsolidation • Returnable Container Mgmt • LCL Consolidation
• Dedicated Contract Carriage • Reverse Logistics • Customs Brokerage
• Freight Brokerage • Sequencing/Metering • Export Crating
• Home Delivery • Specialty Packaging • Duty Drawback
• Less than Truckload (LTD) • Sub Assembly • Foreign Trade Zone
• Ocean Freight Forwarding • NVOCC
• Rail TOFC/COFC • Port Services
• Specialized
• Truckload (TL)

Inbound Logistics Latam 33

 PROJECTIONS
Universal Truckload Services
Incorporated (Universal)
ofrece servicio a través
de sus cuatro áreas:
1. Transportación terrestre
en todas sus modalidades,
desde consolidados
LTL hasta proyectos
sobredimensionados,
servicio requerido
sobretodo por la industria
generadora de energía.
2. Intermodal, donde se maneja
tanto carga contenerizada
como general, así como
administración de patios en
puertos secos y marítimos.
3. Valor agregado, donde se
cuenta con cross-docking,
manejo de inventario,
ruteo, empaque, picking,
subensamble, etc.
4. Servicios especiales,
transporte aéreo, marítimo y
agencia aduanal, para el tema
de transportación mundial.
34 Inbound Logistics Latam
cada proyecto es un Built to Suit, ya
sea red de distribución de transporte
terrestre, o un manejo de materiales
dentro de planta, o la administración
de un almacén. Este perfil de servicio
lo hacemos de manera diferente a la
competencia, lo cual ha gustado y
funcionado muy bien, sobretodo para
la industria automotriz. En los ocho
años que llevamos en México, hemos
recibido varios premios de calidad y
servicio, los cuales nos han distingui-
do particularmente por el servicio en
el área de valor agregado”.
A decir de su director comercial,
Universal Truckload Services Incorpo-
rated (Universal) se ha concentrado en
dar servicio al mercado regional de San
Luis Potosí y el Bajío -específicamente
a armadoras automotrices y proveedo-
res Tier 1- en una primera etapa; pero
en una segunda, pretenden extenderse
territorialmente para ofrecer más pro-
veeduría sostenida, con el apoyo de sus
socios comerciales.
“Hoy contamos con alrededor de
4 mil tractores, 6 mil cajas de tráiler
de todos tamaños, y poco más de 800
contenedores intermodales; unidades
que ya se mueven por todo el corredor
NAFTA, desde Canadá hasta México.
Estamos enfocados en crecer de la
región Bajío hacia afuera, y si bien
estamos atendiendo hoy a la industria
automotriz, nuestro siguiente target
es la metalmecánica y la detallista o
Retail, sectores donde también hemos
adquirido mucha experiencia en el
mercado norteamericano. Las inver-
siones que están llegando al Bajío y a
la zona central de México necesitan
proveeduría con experiencia, pero
además, con capacidad y recursos, y
nosotros contamos con todo”, agrega
Javier Navarro.
Truckload Services Incorporated
(Universal) busca relaciones de largo
plazo, solucionando de manera proac-
tiva necesidades concretas. “Muchas
veces nuestros clientes no visualizan
algún problema en particular, y no-
sotros lo encontramos en una plática,
una visita, un recorrido, buscando
ante ello propuestas de solución de
manera inmediata, actitud que el
mercado aprecia y valora.
El mercado de Universal Truc-
kload Services Incorporated (Uni-
versal) se compone de la siguiente
manera: Automotriz 31%, Metalme-
cánica 22%, Energía 10%, Consumo
8%, Otras 29%.
CONTACTO
Javier Navarro
Director Comercial
jnavarro@goutsi.com
Calle Eje 2 no. 105
Parque Industrial Logistik
San Luis Potosí
Tel. (444) 137 3100
Celular: (444) 408 7785
 R FORUM 1er Congreso La Mujer en Logística

La evolución de C on el objetivo de presentar casos de éxito de mujeres en la logística, a

partir de perspectivas de estrategia, técnica y estadística, Global Group
la logística ha organizó este primer congreso dedicado a las mujeres del sector. Dándose cita
un copioso grupo de mujeres profesionistas en un céntrico hotel de la Zona
dejado observar Rosa en la Ciudad de México, el pasado 21 de agosto.
El programa de conferencistas –liderado y presentado por Arturo Frías,
una creciente Director General de Global Group- estuvo conformado por Ana María Garduño
Olivares, Gerente de Distribución y Logística de Telcel; Fabiola Soto Villegas,
participación de la Gerente de Almacenes y distribución nacional de Productos Rich´s; Adriana
Leal Holohlavsky, Directora Editorial de la revista Inbound Logistics Latam;
mujer en el sector. Maricruz Hernández, Gerente de Operaciones de Seglo; y Mónica Graue, es-
pecialista en Capital Humano de Atabay México.
Hoy, ser mujer Tras haberse introducido la jornada con las estadísticas que dibujan el
contexto de la participación de la mujer en el sector, se trataron temas como
de la logística es logística inversa, estrategias, logística automotriz, tercerización y competencias
profesionales, proporcionando a las participantes un amplio panorama sobre los
sinónimo de éxito retos, desafíos y oportunidades que la Logística ofrece a las mujeres hoy en día.
Entre los conceptos más sobresalientes del Congreso, se destacó el perfil de
y competencia. la mujer profesionista de la logística, normalmente atraída hacia los retos y el
dinamismo del sector, y poseedora de valiosos atributos tales como la responsa-
bilidad, la lealtad, la adaptabilidad, la organización, el enfoque, la asertividad
y la congruencia. Asimismo, se señalaron las tareas que las mujeres exitosas

36 Inbound Logistics Latam

en el sector atienden con pasión para
alcanzar los objetivos del negocio:
Definir roles y responsabilidades entre
los miembros de su equipo; definir y
documentar los procesos básicos del
negocio; definir indicadores y metas
para el desempeño y medición de cada
proceso; tomar acciones con base en
resultados, haciendo un excelente
manejo de la información; dar segui-
miento a los pendientes, asegurán-
dose de hacer que las cosas sucedan;
y reconocer los éxitos diariamente.
Entre los retos, se hizo hincapié de
manera importante en la necesidad
de que la mujer profesionista busque
equilibrio de vida entre el ámbito
profesional y el personal, así como el
hecho de que su trabajo sea mayor-
mente reconocido y valorado en el
sector, aún mayoritariamente dirigido
por hombres. Del mismo modo, se
destacó cuán larga y estresante es la
jornada de la mujer en la Logística,
quien trabaja en promedio 60 horas
semanales, y cuán difícil parece con-
tinuar el crecimiento ascendente en
la corporación al llegar a la gerencia.
Sin embargo, pese a la dificultad que
representan los desafíos, la mujer de
la Logística dice disfrutar mucho su
trabajo, asegurando que las oportuni-
dades en Logística son ahora mejores
que nunca.
Para finalizar, el Congreso contó
con la ya reconocida dinámica One-
to-One, práctica emblemática de los
seminarios, cursos y congresos de la
firma Global Training & Consulting,
de Global Group, a través de la cual
el networking tradicional obtiene el
valor agregado del aproach efectivo y
enfocado.

Inbound Logistics Latam 37

 LA

MECÁNICA
de las sociedades con 3PL
Por Merrill Douglas

40 Inbound Logistics Latam

 ¿Cómo mantener una relación entre un trans-
portista y un 3PL funcionando sin problemas?
Aprenda las herramientas del oficio.
U na relación de subcontratación logística debe
funcionar como una máquina bien construida.
Necesita engranajes que giren sin problemas,
componentes electrónicos que se conecten correctamen-
te y partes movibles que nunca suenen, rechinen o se
atasquen. También necesita herramientas para mantener
todas las piezas en buen estado, para que nunca tenga que
preocuparse por averías.
Del mismo modo que las máquinas vienen en todos los
tamaños y formas, desde los molinos de café hasta las grúas
Super-post-Panamax, también lo hacen las sociedades
entre cargadores y proveedores de logística terceros (3PL).
Examinemos los aspectos prácticos de cuatro relaciones
exitosas con un 3PL, y veamos lo que mantiene al sistema
funcionando.
BIRCHBOX & OHL:
ACOPLAMIENTO DE
LOS ENGRANAJES
Asómese a la maquinaria que conecta al minorista elec-
trónico Birchbox con su proveedor de logística tercero
OHL, y encontrará dos equipos que han puesto un poco
de esfuerzo concentrado para poner su relación en marcha.
“Cuando dos compañías se juntan, deben superar una
brecha cultural”, comenta Dave Johnson, vicepresidente
de operaciones de OHL, en Brentwood, Tennessee.
Birchbox vende productos de belleza y aseo a través
de su página web, y recientemente añadió un nuevo
canal: su primera tienda permanente en el distrito Soho
de Manhattan. Además de las compras tradicionales, los
clientes pueden suscribirse a un servicio que les envía una
caja de muestras de productos cada mes. Cuentan con una
suscripción diseñada para mujeres y otra para hombres.
OHL es el tercer 3PL de Birchbox desde que el mino-
rista inició sus operaciones en 2010. En febrero de 2014
Birchbox, con sede en la ciudad de Nueva York, comenzó
el traslado de algunos de sus negocios surtido de un socio
anterior en Nueva Jersey a una instalación de OHL en
Mount Juliet, Tennessee. “Birchbox es un negocio con un
crecimiento excepcionalmente alto”, observa Matt Hertz,
director de logística del minorista. “El 3PL anterior hizo
un gran trabajo, pero no pudo escalar su operación para
ajustarse al crecimiento futuro.”
En mayo, OHL se había apoderado de todo el despacho
de Birchbox, incluyendo la recepción, almacenamiento,
reposición, recolección, empacado, elaboración de kits,
envío y administración del transporte.
Ahora que el reforzamiento está casi completo, así es
como funciona el proceso: cuatro veces al día, Birchbox
envía un archivo de pedidos a OHL a través de EDI. Los
empleados de OHL recolectan y empacan los pedidos, y los
preparan para su envío, a menudo con el Servicio Postal
de Estados Unidos, pero a veces por medio de UPS o un
consolidador.
A medida que los trabajadores etiquetan las cajas, el
software determina cuánto debe pesar cada caja. Justo an-
tes de que la caja esté lista para su envío, los trabajadores
la ponen sobre una báscula para medir el peso real. “Si
una caja que debe pesar dos libras pesa cinco libras, o una
libra, los trabajadores saben que hay demasiado o muy poco
producto en esa caja, y la rechazan”, comenta Hertz. Esta
nueva función de control de calidad ha ayudado a reducir
los errores de envío.
Los pedidos de suscripción llegan a OHL en dos archi-
vos al mes -uno para las cajas de productos para mujeres
y otro, en una fecha diferente, para las cajas para los
hombres. Primero, OHL consigue un recibo del archivo
de materiales, especificando el número de kits que prepa-
rará, y la variedad, debido a que los distintos suscriptores
reciben diferentes combinaciones de productos. El archivo
de pedidos real llega varios días después. “Dimos un salto
al poder preparar los kits de la materia prima y ponerlos
lejos”, asegura Dave Johnson, vicepresidente de operacio-
nes de OHL. “Cuando esos pedidos entran, recogemos los
kits y los adjuntamos a los pedidos.”
OHL tiene sólo unos pocos días para entregar todos los
pedidos de suscripción a los transportistas. Los pedidos
que se entregan tarde generan una multa.
Para ayudar a mantener toda esta actividad según lo
planeado, Birchbox asignó uno de sus empleados al centro
de Mount Juliet. “Trabaja en estrecha colaboración con el
equipo directivo in situ en OHL”, observa Hertz.
Esa relación ha funcionado bien. “A menudo le encarga-
mos tareas tan sencillas como revisar una carga en nuestro
muelle, y le preguntamos si quiere recibirla o rechazarla”,
añade Johnson.
Cada mañana entre semana, el equipo de OHL, el
representante de Birchbox y Hertz y su equipo en Nueva
York celebran una reunión de control de la producción
mediante una conferencia telefónica. El CEO de Birchbox
y los representantes de los departamentos de adquisicio-
nes y marketing, pueden unirse también. “Repasamos las
Inbound Logistics Latam 41
MECÁNICA
de las sociedades con 3PL
prioridades y evaluamos el desempeño de ayer”, explica
Johnson. “Y podríamos mirar hacia adelante un par de
semanas o incluso meses.”
A lo largo del reforzamiento, Birchbox y OHL también
llevan a cabo reuniones semanales del equipo principal
para supervisar el avance. Los socios han realizado una
revisión trimestral del negocio hasta la fecha, y un plan
para establecer revisiones mensuales.
Birchbox utiliza alrededor de una docena de acuerdos
de nivel de servicio (SLA) para monitorear el desempeño
de OHL, centrándose principalmente en la puntualidad y
la calidad. Aunque OHL cobra a Birchbox por su trabajo
un porcentaje sobre el costo, una cláusula del contrato
“cuota de dolor / cuota de ganancia” incentiva al 3PL a
mantener bajos los costos.
Al igual que en la mayoría de las nuevas implementa-
ciones, Birchbox y OHL han experimentado algunos con-
tratiempos en su trabajo conjunto. Pero la comunicación
abierta recorre un largo camino hacia el mantenimiento
de los avances en la pista. “Estamos a sólo un par de me-
ses en un contrato de cinco años, pero la transparencia
en esta relación ya ha superado la prueba del tiempo”,
asegura Hertz.
BELK Y PERFORMANCE TEAM:
LOS PRINCIPIOS BÁSICOS
DE LA DESCONSOLIDACIÓN
El proveedor de logística tercero Performance Team ha ayu-
dado a la cadena minorista Belk con el transporte de carga
nacional durante aproximadamente 20 años. En 2006, la
organización Belk que se encarga de las importaciones
decidió que quería subcontratar también a un socio 3PL.
Belk Inc., con sede en Charlotte, Carolina del Norte,
opera en la actualidad 299 tiendas en 16 estados de todo
el sureste de Estados Unidos, además de un negocio de
comercio electrónico. Mantiene centros de distribución en
Blythewood, Carolina del Sur, y Byram, Misisipi, y centros
de despacho de comercio electrónico en Pineville, Carolina
del Norte, y Jonesville, Carolina del Sur.
Belk quería un socio que recibiera los contenedores
marítimos con carga consolidada de proveedores en el
extranjero. El 3PL trasladaría los contenidos a remolques
para su envío a los centros de distribución de Blythewood
y Byram.
La relación existente hizo que Performance Team
fuera un punto de partida obvio en la búsqueda de un
socio que manejara esa operación, comenta Diane Hartjes,
vicepresidenta de Belk y directora de marcas privadas y
cumplimiento de aduanas. Así que ella empezó a hablar
con Cliff Katab, presidente de Performance Team, en Santa
Fe Springs, California, y finalmente otorgó el contrato a
su compañía.
A partir de entonces, tomó cuatro años de discusión
42 Inbound Logistics Latam
y planificación antes de que Performance Team trans-
bordara su primer contenedor para Belk. “Era una red
completamente diferente para nosotros”, recuerda Hartjes.
“Tuvimos que averiguar si realmente era rentable cambiar
a este modelo.”
Antes de que Performance Team se involucrara, ambos
centros de distribución recibían contenedores entrantes.
El personal allí descargaba esas cajas, separaba el producto
de acuerdo con lo que CD usaría para abastecer las tiendas,
y lo cargaba en camiones de salida.
Hoy en día, todos los contenedores van a una instala-
ción de Performance Team en el Puerto de Charleston para
trasbordo. “Después de la desconsolidación de Performance
Team, nuestro camionero recoge las cargas y las distribuye
a nuestros dos centros de distribución”, explica Hartjes.
Para ayudar a mantener la maquinaria de la asociación
en funcionamiento, los miembros de los equipos de Hartjes
y Katab sostienen una conferencia telefónica cada mañana
para repasar la agenda del día.
Cuando un envío llega a puerto, un aviso anticipado
de embarque (ASN) da información a Performance Team
acerca de los contenedores entrantes. “Una vez que tene-
mos los detalles acerca de lo que va a entrar, recogemos
el contenedor y hacemos que lo entreguen en nuestras
instalaciones”, agrega Katab.
Performacen Team abre cada contenedor, verifica que
el contenido coincida con los datos del ASN, escanea los
códigos de barras en las cajas de cartón, clasifica el produc-
to como envío de salida y lo carga en remolques. “Luego
creamos un nuevo ASN para el remolque de salida, por lo
que Belk sabe específicamente lo que está en ese remol-
que, y lo compara con lo que había en el contenedor de
entrada”, prosigue Katab.
Cuando es necesario, Performance Team también ofre-
ce servicios de valor añadido. “Si tenemos un producto que
no está listo para la instalación, Performance Team puede
corregir eso antes de que llegue a nuestro crossdock”, dice
Hartjes.
Los empleados clave de Belk y Performance Team re-
ciben informes automatizados de los sistemas de gestión
respectivos a través de correo electrónico. Y cuando su-
cede algo inesperado, los ejecutivos se ponen en contacto
por teléfono. Katab recuerda la vez que un proveedor
extranjero advirtió a Hartjes que un cargamento llegaba a
Estados Unidos con boletos de precio equivocado sobre el
producto. Hartjes llamó a Katab para pedirle una solución.
“Aislamos ese contenedor, y nos dieron un equipo
para reparar el problema”, dice Katab. Luego enviaron el
producto al CD. “Durante todo el proceso, Performance
Team, Belk y el fabricante estuvieron en comunicación
para asegurar que podíamos salvar el producto y llevarlo
a las tiendas de Belk a tiempo.”
Los socios hacen revisiones de negocio trimestrales, y
Belk utiliza un conjunto de indicadores clave de desempe-
ño para evaluar el trabajo de Performance Team. Muchos
de los indicadores implican medición del tiempo: la rapi-
 División Flete Marítimo
Internacional

División Agencia Aduanal

Diivisión Carga y Almacén

División Logística
Terrestre y Seguridad

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operation one solution

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La tienda departamental de lujo Belk opera 299 tiendas en 16 estados del sureste de Estados Unidos, así como un negocio de comercio
electrónico. Entregó las operaciones de importación al proveedor de logística tercero Performance Team después de un proceso de planificación
de cuatro años.
dez con que Performance Team recibe en su instalación
los contenedores que llegan en los buques, el tiempo que
los contenedores permanecen en el patio y el tiempo que
tarda el trasbordo y movimiento de salida del producto.
“También debemos considerar la calidad”, añade Har-
tjes. “Debemos asegurarnos de que las cajas se entregan
al CD correcto. Y elaboramos informes sobre otros tipos
de errores.”
Para promover el mejor rendimiento posible, Belk y Per-
formance Team han incluido en su contrato tanto la par-
ticipación de utilidades como las devoluciones de cargos.
Una clave para la construcción de una sociedad sólida
cargador-3PL es considerarla una solución a largo plazo.
“Se necesita tiempo para comprender los negocios de los
demás, cómo fluye el proceso y cómo podemos mejorarlo”,
señala Hartjes. “La relación debe ser rentable para ambas
compañías, y éstas necesitan comunicarse para mantenerla
en marcha año tras año.”
JAMES W. CRAWFORD COMPANY Y PGL:
LAS AVERÍAS SON
INACEPTABLES
Para James W. Crawford Company de Tucson, Arizona,
la mecánica de la subcontratación de la logística gira en
torno a un único principio: el fracaso nunca es una opción.
“Si nuestro 3PL no entrega, no recibe el siguiente tra-
bajo y puede ser despedido”, comenta el presidente de la
compañía, James Brackensick.
Esto puede sonar duro, pero Brackensick lo considera
una actitud fundamental para su negocio, que da servicio
a hoteles de lujo y centros turísticos. Crawford adquiere,
44 Inbound Logistics Latam
fabrica e instala mobiliario, instalaciones y equipos para
empresas hoteleras como Rosewood Hotels, Four Seasons
Hotels and Resorts, Ritz-Carlton y Hyatt. También mantie-
ne a los clientes abastecidos con jabones, toallas, servilletas
y otros suministros de operación.
Raj Sobhani, presidente de Perimeter Global Logistics
(PGL) en Irving, Texas, está de acuerdo en que el servir a
Crawford no deja margen para el error. “La industria de la
hospitalidad opera bajo exigencias estrictas”, observa. Un
retraso en la renovación de incluso una suite en un hotel
de lujo puede costar a los propietarios miles de dólares por
noche, más la reputación del hotel.
Brackensick trabajó con PGL durante años cuando era
vicepresidente senior de Rosewood Hotels, antes de iniciar
un negocio por su cuenta bajo el nombre de James W.
Crawford en 2009. Él y PGL luego ajustaron su relación
para dar cabida a una empresa más pequeña con necesi-
dades más específicas.
PGL administra la logística de Crawford desde el mo-
mento en que Crawford realiza un pedido con un fabrican-
te extranjero. El 3PL organiza el transporte por mar o aire,
más a menudo a la Costa Oeste de Estados Unidos, y recibe
el producto en uno de sus almacenes. “También surtimos
al cliente una o dos veces por semana, con la frecuencia
que el cliente los requiera”, dice Sobhani.
Junto con champú, toallas y otros servicios, PGL man-
tiene el mobiliario y los accesorios para Crawford hasta
que el hotel los necesita para una nueva construcción o un
proyecto de renovación. Las instalaciones normalmente
proceden un piso a la vez, por lo que puede durar meses.
Así que en un día cualquiera, PGL podría despachar camas,
sofás, sillas, televisores, alfombras y otros productos para,
por ejemplo, 20 habitaciones. “A lo largo de la vida del
proyecto, organizamos el producto en nuestro almacén y
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para resolver sus necesidades logísticas, en tiempo y forma.
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Reefers. • Inspecciones de SAGARPA.
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MECÁNICA
de las sociedades con 3PL

lo liberamos al sitio del hotel, sobre la base de las normas

y el calendario fijados por Crawford Company”, explica
Sobhani.

© 2014 United Technologies Corporation – División Pratt & Whitney

Estos proyectos requieren una planificación previa
meticulosa. “Crawford Company, los propietarios del hotel
y las otras partes involucradas realizan muchas reuniones
donde todos ponen manos a la obra, con PGL como el
pegamento en el medio para asegurarse de que todo se
junte”, añade Sobhani.
La planificación por lo general comienza mucho antes
de la puesta en marcha real del proyecto. “A menudo traba-
jo con PGL de tres a cuatro meses antes de que incluso re-
ciba algún pago por parte de la empresa”, dice Brackensick.
Para mantenerlo al día sobre el estado de los envíos y
el inventario, PGL da acceso a Crawford a los datos en sus
sistemas de administración del transporte y de almacenes.
Crawford también recibe actualizaciones de estado a través
del correo electrónico. Además, PGL tiene acceso al sistema
de gestión de órdenes de compra de Crawford. “De esa
manera, el personal de PGL tiene información actualizada
sobre lo que Crawford Company está ordenando y desde
UPS abrirá un Centro de Logística del Noreste en Londonderry, New
qué parte del mundo lo está ordenando”, aclara Sobhani. Hampshire, que funcione como un CD centralizado para las partes,
Además de proporcionar acceso a los datos, el personal herramientas y suministros de Pratt & Whitney. La instalación
de Crawford y PGL permanecen en contacto a través de apoyará los sitios globales de manufactura y de montaje y pruebas
de motores de P&W.
correo electrónico y mensajes de texto, y en particular
por vía telefónica. “Hablamos constantemente con PGL”, Los procesos que UPS realiza para P&W incluyen la
señala Brackensick. inspección de piezas, la medición y creación de kits, y el
PGL insiste especialmente en comunicarse de forma apoyo logístico para las instalaciones de manufactura. La
proactiva, por ejemplo, para asesorar a Crawford y a otros empresa matriz de P&W, United Technologies Co., ha re-
clientes sobre la manera de evitar retrasos en el envío conocido a UPS con su Premio de Oro al Mejor Proveedor
durante días festivos como el Ramadán y el Año Nuevo por un desempeño superior cada año desde 2009.
chino, agrega Sobhani. Esa trayectoria, además de una oferta competitiva,
En abril de 2014, Crawford recibió un mensaje de hicieron de UPS la opción principal para asumir el nuevo
un empleado de PGL advirtiendo de una posible huelga reto de P&W: la construcción y operación de una insta-
portuaria que podría afectar los puertos de la Costa Oeste lación de distribución en Londonderry, New Hampshire.
a partir del 1 de julio. Resultó que Crawford no esperaba Programado para abrir en junio de 2015, el Centro de Lo-
la llegada de fletes marítimos a la Costa Oeste en ese mo- gística Noreste (NELC) recibirá los componentes de motor
mento, pero Brackensick estaba agradecido por el aviso. y los enviará a cinco centros de montaje y de prueba en
También aprecia que si el personal de PGL considera Norteamérica y Europa.
que una fecha de entrega propuesta es poco realista, se lo Otro punto a favor de UPS fue su capacidad para cum-
hagan saber. “Tal vez no quiera oírlo, pero me lo dicen plir con un calendario de aplicación atrevido. “La conce-
directamente”, observa Brackensick. “Sin rodeos.” sión del negocio a UPS fue una decisión de bajo riesgo, con
base en nuestra experiencia con ellos”, señala Earl Exum,
director de logística global y materiales de P&W.
PRATT & WHITNEY Y UPS SUPPLY CHAIN SOLUTIONS: El establecimiento de un centro de distribución central

SUENA COMO UN MOTOR para múltiples plantas de montaje de motores es parte de

una estrategia de P&W que se llama Line Back Logistics.

BIEN AFINADO “Empezamos con los requisitos de montaje de motores,

Pratt & Whitney (P&W) y UPS Supply Chain Solutions
comparten una larga historia. En 2004, UPS se hizo cargo
de la distribución para el negocio de piezas de repuesto
del fabricante de motores de avión, trabajando desde una
instalación en Atlanta. Hoy, UPS también sirve a P&W
desde instalaciones en West Palm Beach, Dallas y Venlo,
en los Países Bajos.
luego elaboramos un programa de logística para asegurar la
distribución y el suministro del material a tiempo”, añade
Exum. Con pocas excepciones, todos los componentes ne-
cesarios para montar un motor fluyen a través del NELC,
y de ahí a las plantas de ensamblaje.
Esos artículos vendrán de los sitios de manufactura
de P&W y de proveedores terceros. “Vamos a utilizar la
automatización para apoyar nuestros procesos de entrada

46 Inbound Logistics Latam

en stock y recolección”, comenta Stephen Hydrick, vicepre-
sidente de operaciones para el sector aeroespacial y de alta
tecnología de UPS Supply Chain Solutions. “Preparamos
kits basándonos en las listas de materiales que recibimos
a través del sistema de P&W. Luego separamos y enviamos
los kits a los centros de montaje de motores apropiados.”
Los envíos nacionales viajan en una flota dedicada
de UPS. Los envíos a las plantas en Alemania y Japón se
mueven en líneas aéreas comerciales o aeronaves propie-
dad de UPS.
El sistema de control de almacenes (WCS) de UPS
extrae los datos del sistema de planificación de recursos
empresariales (ERP) y del sistema de administración de
almacenes (WMS) de P&W. Además, UPS se integrará con
los sistemas de administración de materiales de P&W, lo
que permitirá a ambas compañías realizar el seguimiento
y las medición de los materiales que entran y salen del
centro NELC.
Para planificar el nuevo centro, y mantener la imple-
mentación en la fecha prevista, los equipos de proyectos
de Pratt & Whitney y UPS celebran reuniones diarias, y
los miembros de la alta dirección se comunican por lo
menos una vez por semana. Cuando el NELC entre en
operación, los gerentes de P&W trabajarán en el lugar con
sus homólogos de UPS. Las compañías también harán una
revisión del negocio por lo menos trimestralmente, para
“examinar las medidas críticas que estamos usando con el
fin de validar que el negocio y el proceso se realicen según
lo esperado”, comenta Exum.
Tanto P&W como UPS monitorean también el desem-
peño diario, usando “torres de control”, es decir, grupos de
personal y sistemas de información dedicados que supervi-
san el desempeño con respecto a las medidas establecidas.
“Son las personas que siguen los detalles de los envíos y
pedidos, y se aseguran de que los tiempos de recolección
y entrega comprometidos se cumplan”, señala Hydrick.
Si se produce cualquier tipo de interrupción, la torre de
control envía una alerta a los grupos afectados para que
puedan realizar los ajustes.
En la torre de control de P&W, se asigna un empleado
específico a cada medición. “Si se trata de una medición de
la entrega a tiempo, por ejemplo, Pratt & Whitney tiene un
propietario que se asegura de que esto se cumpla y, si no
se cumple, inicia las acciones correspondientes”, explica
Exum. Los socios pondrán en marcha una investigación
sobre el origen del problema, y luego lo corregirán.
Inbound Logistics Latam 47
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 RSPECTIVS
A
DE LOS
3PL 2014
El 10º informe sobre el estudio de mercado anual de Inbound Logistics
presenta un análisis detallado del sector de los 3PL norteamericano
para ver cuáles son las necesidades básicas del mayor mercado del
mundo. Analizar las tendencias en América Latina, particularmente
México, resulta interesante para considerar medidas de planeación
tanto para el mercado de usuarios como el de operadores logísticos.

por Joseph O’Reilly

50 Inbound Logistics Latam

E l ascenso y la caída de la economía de Estados Unidos han
tenido un impacto marcado en la subcontratación de logísti-
ca de terceros en los últimos 15 años. La carencia siempre ha
impulsado la propuesta de valor de los 3PL ya que las empresas buscan
desinvertir en los centros de costos y concentrarse en iniciativas de
ingresos brutos. Pero la lenta recuperación de la economía en la actua-
lidad sólo aviva las llamas.
El informe sobre el estudio de mercado anual Perspectivas de los 3PL Metodología de las
de Inbound Logistics documenta estas dinámicas cambiantes. Si bien la
reducción de costos sigue siendo el incentivo que guía a los cargadores al
Perspectivas de los 3PL
pozo de los 3PL, ese ímpetu se ha expandido de una manera considerable Cada año, Inbound Logistics realiza un
en los últimos años. Y la economía es un factor importante. amplio estudio de mercado sobre los 3PL
“Se espera que la inflación aumente cuando la Reserva Federal cambie para explorar cómo los proveedores de
sus políticas monetarias de dinero fácil; se proyecta que la reducción del servicios logísticos y transportistas se
crecimiento económico, el aumento de los impuestos sobre nómina y el están adaptando al cambio y empujan la
incremento en los precios del combustible tengan un efecto en el afán aguja de la subcontratación hacia nuevas
de gastar de los consumidores”, explica uno de los 3PL que respondieron direcciones.
la encuesta del estudio de IL.
Cuando se considera que el volumen de carga se correlaciona direc- Nuestro esfuerzo de alcance comprende
tamente con la confianza del consumidor, el impacto en la cadena de dos partes. En primer lugar, IL envía
abastecimiento es grande. Más allá de eso, una inquietante escasez de cuestionarios a más de 300 3PL,
capacidad, el aumento de las tarifas de carga y las regulaciones guber- pidiéndoles que detallen los servicios que
namentales más estrictas sólo exacerban los retos que los transportistas prestan y sus áreas de especialización,
enfrentan. geográfica, funcional y verticalmente.
Las empresas quieren protección, no sólo en términos de inventario, También pedimos a los proveedores de
sino también en la flexibilidad de ejecución al administrar la cadena de servicios que complementen a estos datos
abastecimiento. Muchos se muestran reacios a invertir capital en costos
empíricos con una visión contextual acerca
fijos, se trate de infraestructura o de tecnología. Aprovechar a los 3PL
de los negocios durante el último año, las
relaciones con los clientes y las tendencias
para que asuman ese riesgo y proporcionen soluciones escalables que
de subcontratación emergentes.
fluctúen según las condiciones variables del mercado puede ser una
opción inteligente.
En segundo lugar, hemos recibido aportes
Pero la principal transformación en el panorama actual de los 3PL
de más de 5,000 usuarios de 3PL para
es la percepción cambiante de los proveedores de servicios logísticos. proporcionar una perspectiva contraria a
Cuando las funciones de almacenamiento y transporte se convirtieron los diferentes elementos que configuran
en un producto básico de consumo dictaron acuerdos contractuales, las decisiones de subcontratación.
la idea de sociedad quedó escondida con letra pequeña. Las relaciones
eran transaccionales, pragmáticas y físicas. Los 3PL eran “terceros” o Las Perspectivas de los 3PL de Inbound
ajenos reemplazables. Logistics yuxtaponen estos dos puntos
Esa opinión está cambiando a gran escala. Dado que los transpor- de vista para dar una visión sólida de
tistas confían en socios 3PL que les proporcionen una supervisión más las tendencias que están impactando
estratégica y les ayuden a catalizar el cambio de procesos de negocio el espacio de los 3PL, y mostrar cómo
dentro de la organización, la relación es cada vez más fluida y menos están respondiendo los cargadores y los
analítica. Los proveedores de servicios se están convirtiendo en una proveedores de servicios.
extensión de la empresa.

Inbound Logistics Latam 51

 RSPECTIVS
A
Esa es la dirección en la que la
subcontratación de 3PL se está mo- FIGURA 1 ¿Cuál es el mayor reto que enfrentan los 3PL?
viendo. Conforme los transportistas ■ De acuerdo con los 3PL
se apoyan en los proveedores de ser-
vicios logísticos para ofrecer más que
Capacidad != 67%

las capacidades fijas más importantes Inversión en tecnología #= 56%

en la reducción de costos táctica, las

sociedades de subcontratación están
Aumento de los costos de operación $= 55%

evolucionando a ritmo. Las socieda- Regulación $= 55%

des con los 3PL se están convirtiendo Búsqueda, capacitación y retención

de mano de obra calificada
%= 51%
en una estrategia permanente más
que en una solución a corto plazo. Búsqueda/retención de clientes &= 36%

El crecimiento de los Cumplimiento de los requisitos de servicio

al cliente
'= 35%

3PL no ha disminuido
De manera similar a los datos del
Obtención de ganancias (= 28%

año pasado, el 92 por ciento de los Planes de contingencia / Administración

de riesgos
)= 25%

proveedores de servicios encuestados

en el estudio de mercado Perspectivas Cobertura mundial *= 14%

de los 3PL 2014 de Inbound Logistics

dicen que su base de clientes creció
Responsabilidad social corporativa
(incluyendo la sostenibilidad)
+= 12%

en al menos un cinco por ciento en

el último año. Esto se compara con FIGURA 2
el 90 por ciento en 2013, el 88 por
ciento en 2012 y el 73 por ciento hace
cuatro años. La propuesta de valor de
¿Cuál es el mayor reto que enfrentan los cargadores?
■ De acuerdo con los cargadores
Reducción de los costos de transporte ,= 63%

los 3PL sigue afianzándose. Mejora de procesos de negocio -= 32%

Siguiendo el rumbo, el 93 por

c iento de los 3PL infor ma haber
Mejora del servicio al cliente .= 31%

incrementado sus ventas al menos Visibilidad de la cadena de abastecimiento /= 22%

en un cinco por ciento durante el

año pasado. En comparación, el 82
Administración de inventario 0= 20%

por ciento indica un crecimiento de Búsqueda, retención, capacitación de mano 0= 20%

las utilidades superior al cinco por de obra calificada

ciento, por debajo del 85 por ciento
en 2013. Los proveedores de servicios
Reducción de los costos laborales 1= 18%

basados en activos enfrentan fuertes Expansión / Venta en mercados nuevos 2= 17%

vientos en contra de la inversión en

equipos y tecnología, así como del re-
Reglamentación, seguridad, otros problemas 2= 17%

de compatibilidad
clutamiento y la retención de talentos
nuevos. Estos costos están afectando Expansión / Contratación en mercados nuevos 3= 13%

de manera negativa las utilidades.

Para compensar, los 3PL están
Gestión de proveedores += 12%

busca ndo negoc ios nuevos hasta

Estrategia de tecnología e implementación += 12%

debajo de las piedras, ya sea me-

diante adquisiciones, dirigiéndose a
mercados verticales maduros en los
cuales crecer (en particular, asisten-
cia sanitaria, productos químicos y
ropa), centrándose en los mercados
emergentes o evaluando pequeñas
empresas y ampliando las soluciones
en consecuencia. También están uti-
lizando la tecnología -la etiqueta de
propiedad o privada- para ampliar
su valor y atraer nuevos clientes,
así como hacer ventas cruzadas de
diferentes soluciones a los clientes
existentes.
“Los clientes quieren más servi-
cios y una mejor visibilidad por el
mismo costo”, asegura uno de los 3PL
encuestados. “La tecnología está ad-
quiriendo cada vez más importancia
en la entrega de mediciones clave.”
Este es un punto pivote crítico.
Los 3PL están aprovechando esta obra
de TI para impulsar sus capacidades
de soluciones. Dado que los macro-
datos siguen saturando el espacio, los
transportistas están buscando socios
que puedan ayudarles a capturar, ana-
lizar y ejecutar esta gran cantidad de

52 Inbound Logistics Latam

información. Las soluciones basadas
en la nube ofrecen posibilidades de
conectividad en red que amplían la
escala de un 3PL. Y la integración con
los procesos de los clientes y los datos
sólo fortalece la relación.
Debido a que la integración del
software aumenta la visibilidad, los
clientes ya no temen perder el control
sobre sus redes. “Se dan cuenta de que
un socio logístico estratégico puede
funcionar como una extensión de su
infraestructura existente”, comenta
un 3PL. “Con el aumento de la regu-
lación, las condiciones volátiles del
mercado y las preocupaciones por
la capacidad, los cargadores están
obligados a evaluar sus modelos de
relación. Como resultado, estamos
viendo una demanda de soluciones
estratégicas de subcontratación frente
a nuestras relaciones comerciales”.
La pieza de la tecnología es funda-
mental, sobre todo cuando los trans-
portistas cortejan a nuevos proveedo-
res de servicios. Para puntualizar, el
56 por ciento de los 3PL encuestados
menciona que la inversión en tec-
nología es el reto más importante
que enfrenta en el mercado hoy en
día, en segundo lugar después de la
capacidad (figura 1). Por el contrario,
sólo el 12 por ciento de los cargadores
encuestados identifican la estrategia
tecnológ ica y la implementación
como uno de los retos más impor-
tante (figura 2). En vez de ello, están
recurriendo a los desarrolladores de
TI -y, cada vez más, a los 3PL- para
llenar este vacío.
Algunos 3PL han desarrollado sus
propias soluciones; otros son canales
secundarios para que las empresas de
TI ofrezcan las mejores soluciones en
su clase a los usuarios finales. Con
excepción de la industria manufactu-
rera (93 por ciento), considere que el
almacenamiento, los transportistas y
otros proveedores de servicios (87 por
ciento) son el principal objetivo de la
industria para los 3PL, superando in-
cluso al menudeo (86 por ciento). En
particular, en que respecta a las ope-
raciones de corretaje, la tecnología
se ha convertido en una mercancía.
En cuanto a las tecnologías espe-
cíficas, EDI (95 por ciento) y los siste-
mas de administración del transporte
(87 por ciento) se han convertido
en ofertas estándar para la mayoría
de los proveedores de servicios: el
primero, un medio para el intercam-
bio de datos y redes de conexión;
el último, una herramienta para la
evaluación, comparación y mejora
de las operaciones de transporte. Las
herramientas de optimización (68 por
ciento) y reclamaciones/auditoría/
pago de los fletes (63 por ciento) son
otras opciones populares, la última
aumentó ocho por ciento en compa-
ración con 2013.
Inbound Logistics Latam 53
 RSPECTIVS
A
En particular, la encuesta muestra
un aumento considerable de 3PL que
ofrecen soluciones de administración
de relaciones con clientes o proveedo-
res (71 por ciento en 2014, en compa-
ración con el 59 por ciento de hace un
año). Esto es un indicativo del gran
valor que los 3PL y sus clientes otor-
gan al servicio y soporte al cliente, y
de la eficacia del uso de conectividad
en la nube para implementar este tipo
de soluciones.
De la misma manera que la tec-
nología logística ha democratizado
la administración de la cadena de
abastecimiento, al reducir las barre-
ras de entrada y elevar los niveles
de competencia, la subcontratación
dela logística es una tendencia en
una dirección similar. Los grandes
3PL globales y actores regionales de
segundo nivel han dedicado mayor
atención a las pequeñas y medianas
empresas (PyME), reconociendo que
este sigue siendo un segmento sin
explotar.
El crecimiento de los negocios de
comercio electrónico y con mentali-
dad empresarial ha avivado asimismo
una nueva demanda de la logística
y las capacidades de ejecución de la
cadena de abastecimiento. Setenta
y seis por ciento de los 3PL afirman
que se dirigen a empresas de todos
los tamaños, mientras que nueve
por ciento sirven exclusivamente a
grandes empresas, 13 por ciento a
empresas medianas y dos por ciento
a empresas pequeñas.
Reevaluación de activos
Los últimos años han visto una bi-
furcación clara dentro del espacio de
los 3PL, provocada por la explosión
de los agentes de carga no basados en
activos. Las líneas que define lo que es
un 3PL se han borrado. Si bien los ac-
tivos del transporte y del almacenaje
una vez dominaron el comercio, los
agentes de carga ahora hacen alarde
de la tecnología, el talento y la “capa-
cidad” para cumplir con los múltiples
requisitos de los modos.
La recesión golpeó duro a los
t ra n sp or t ist a s y 3PL ba s ados e n
54 Inbound Logistics Latam
FIGURA 3 ¿Qué estrategias utilizan los cargadores y los 3PL
para hacer frente a los retos actuales?
Transporte intermodal
Realineación de redes de CD
Sociedades con 4PL/LLP
Acuerdos de contratación opcionales
Servicios administrados de tecnología
Co-localización, distribución de
colaboración
Logística impulsada por la demanda
Análisis de los costos totales
de importación
Contratación cercana / Recontratación
Trasbordo
Descentralización de la cadena
de abastecimiento
activos, lo que condujo a un gran
desgaste dentro de la industria. Al-
gunos incluso redujeron sus flotas a
favor de seguir un enfoque centrado
en los activos.
La autorización de financiación
para la carretera federal en 2012,
que requiere que los agentes de carga
tengan una fianza de $75,000, pro-
vocó una mayor contracción en la
industria de corretaje. Por otra parte,
la inversión de capital privado sigue
alimentando un mercado voraz de
fusiones y adquisiciones.
Siguiendo los datos de 2013, el
46 por ciento de los 3PL encuestados
pasa como proveedores de servicios
no basados en activos, en compa-
ración con el 12 por ciento que son
puramente basados en activos y el 43
por ciento que se identifican como
ambos.
A medida que la capacidad se
acerca a su límite y los fletes siguen
en aumento, el mercado de efectivo
está teniendo más activ idad. Los
cargadores y transportistas están
aprovechando las agencias de corre-
dores para comprar tarifas, encontrar
espacio y maximizar los activos. El
segmento de los 3PL siempre se ha
4= 58%
4= 58%
5= 52%
6= 49%
7= 47%
8= 43%
9= 38%
&= 36%
-= 32%
.= 31%
:= 26%
encasillado como contracíclico. Pero
los corredores son perennes.
Sin embargo, las preocupaciones
de capacidad y la escasez de con-
ductores que se avecina balancean
lentamente el péndulo hacia los in-
termediarios basados en activos. “A
medida que la capacidad se restringe,
hemos visto un cambio considerable
en los clientes actuales y potenciales
que solicitan solamente flotas basadas
en activos, y no agentes no basados
en activos”, señala un proveedor de
servicios.
De hecho, el 67 por ciento de los
3PL cita la capacidad como su mayor
reto para seguir adelante -en compa-
ración con el 55 por ciento del año
pasado-, superando la inversión en
tecnología (56 por ciento), el aumento
de los costos operativos (55 por cien-
to), las regulaciones (55 por ciento)
y el contratación, capacitación y
retención de mano de obra calificada
(51 por ciento) como las prioridades
principales.
Tarifas de transporte
A medida que la capacidad llega a
su límite y las tarifas del transporte
suben, los cargadores buscan opor-
 RSPECTIVS
A
3PL EN DETALLE
tunidades para sacar los costos fuera
de la cadena de abastecimiento. El
transporte es un punto de dolor re- La encuesta anual de 3PL de Inbound Logistics capta ideas acerca de cómo están
currente. En consecuencia, el 63 por
operando los proveedores de servicios logísticos de hoy y de las capacidades que
ciento de los transportistas encuesta-
dos citan el recorte de los costos de ofrecen. He aquí un vistazo a los servicios y especialidades que alimentan las
transporte como su principal reto, operaciones de los 3PL.
superando fácilmente la mejora de los
procesos de negocio (32 por ciento), BASADOS EN ACTIVOS O NO SERVICIOS Y CAPACIDADES SERVICIOS ESPECIALES
la mejora del servicio al cliente (31 BASADOS EN ACTIVOS DE LOGÍSTICA Consultoría de
por ciento), la visibilidad de la cadena No basado en activos 46% Logística de entrada 92% logística/transporte 89%
de abastecimiento (22 por ciento), la Basado en activos 12% Logística integrada 81% Directo a la tienda 73%
administración del inventario (20 Ambos 43% Administración de Logística inversa /
inventario 72% Gestión del ciclo de
por ciento) y la contratación, capaci- vida del producto 67%
JIT 69%
tación y retención de mano de obra INDUSTRIAS ATENDIDAS Importación /
Gestión de proveedores 68%
calificada (20 por ciento). Manufactura 93% Exportación / Aduana 64%
LLP / 4PL (Logística
El transporte es una plataforma Transporte (incluidos de cuartas partes) 68% Sostenibilidad /
3PL, almacenamiento, Logística ecológica 57%
perentoria para los cargadores que Reingeniería de
transportistas, Marketing / Servicio al
buscan áreas que optimizar. Los pro- procesos logísticos 60%
comercio internacional) 87% cliente 46%
Auditoría/
blemas tácticos suelen requerir solu- Menudeo 86%
procesamiento de pagos 56% Zona de libre comercio 41%
ciones de la cadena de abastecimiento Mayoreo 82%
Servicios compartidos Directo al hogar 38%
más prescriptivas. Los 3PL se hacen Negocio electrónico 60% (co-localización, Planificación de
cargo de esta progresión. A menudo, Servicios / Gobierno 56% distribución de contingencias/crisis 36%
colaboración, etc.) 54% Gestión laboral 31%
el salto más difícil para las empresas
Servicios de comercio Análisis de la seguridad 12%
es lograr una perspectiva mayor y VERTICAL mundial 38%
Expansión Global
comprender cómo las diferentes fun- DE ESPECIALIZACIÓN (abastecimiento y venta) 8%
ciones se afectan entre sí. El hecho de Productos de
consumo empacados (PCE) 83% SERVICIOS DE TRANSPORTE Y
que los cargadores valoren tan alto
Alimentación y bebidas 80% SERVICIOS Y CAPACIDADES
la mejora de procesos de negocio -en
Electrónica 72% DE TECNOLOGÍA/WEB
2012 sólo el 22 por ciento identificó CAPACIDADES
Construcción y EDI 95%
Carga completa 98%
este punto como un reto- sugiere que materiales de construcción 68% TMS 87%
Carga parcial 95%
están buscando de manera más ex- Ropa/Textil 64% Visibilidad 75%
Intermodal 90%
haustiva formas de mejorar la cadena Automotriz 64% Administración de las
Ferroviario 83%
de abastecimiento. Asistencia médica 60% relaciones con clientes
Marítimo 68% / Administración de
Tanto para los 3PL basados en ac- Muebles 58% las relaciones con
Fletes dedicados por
tivos como para los agentes de carga, Productos químicos 57% contrato 68% proveedores 71%
los servicios de carga completa siguen Abarrotes 53% Carga aérea 67% Optimización 68%
siendo el punto óptimo, un 98 por Agricultura 45% Paquetes pequeños 56% Pago de fletes /
Petróleo y gas 39% Reclamos / Auditoría 63%
ciento de las empresas encuestadas Granel 54%
Aeroespacial 37% WMS 62%
indicó lo mismo. Esto va seguido por Última milla 49%
Ferias comerciales 35% Soluciones basadas
las cargas parcial (95 por ciento), in- Equipo/Conductores 36% en la nube 60%
Energía renovable Adquisición de flotas 19%
termodal (90 por ciento), ferroviaria (eólica y solar) 34% Inalámbrico / RFID 50%
(83 por ciento) y los fletes dedicados Sostenibilidad 43%
por contrato (68 por ciento). SERVICIOS Y CAPACIDADES ERP 40%
El número de 3PL que prestan CERTIFICACIONES DE ALMACENAMIENTO Análisis predictivo 28%
SmartWay 61% Distribución sin
servicios ferroviarios ha aumentado Administración del
C-TPAT 45% almacenamiento 82% comercio internacional 26%
13 por ciento en comparación con
ISO 42% Trasbordo 71%
2013. Los servicios dedicados aumen- Recolección/
Seis Sigma 27%
taron siete por ciento -lo que era de Lean 24%
empaque, Subensamblaje 69%
esperarse, sobre todo a medid que la AIB 21%
Surtido 67%
capacidad se restringe. ICCA 7%
Inventario
administrado por
El hecho de que más 3PL propor- proveedores 63%
cionen soluciones ferroviarias/inter- Administración de CD 60%
modales habla de las consideraciones Selección de sitios 55%
de costo y capacidad con las que los

56 Inbound Logistics Latam

 RSPECTIVS
A
cargadores están lidiando. De hecho,
el transporte intermodal encabeza
la lista de estrategias de subcontra-
tación (figura 3), de acuerdo con el
58 por ciento de los proveedores de
servicios. Eso es un incremento de
siete por ciento con respecto a las
cifras de 2013.
“Debido a la volatilidad del mer-
cado durante el primer trimestre de
2014, los cargadores de todo tipo es-
tán trabajando duro en la adquisición
de la mayor capacidad posible para
tomar en cuenta las interrupciones
potenciales”, explica uno de los en-
cuestados. “Esto representa una opor-
tunidad para que los 3PL demuestren
FIGURA 4 Ámbito geográfico
■ Regiones donde los 3PL sirven
■ Las regiones donde los cargadores contratan
Sudeste de Asia (incluyendo la India
Asia
Conforme la dinámica global de
abastecimiento y venta se vuelve más
fluida, y la capacidad de respuesta
ante la demanda se acelera, los car-
gadores tienen que considerar la to-
talidad de su espacio de distribución.
Cincuenta y ocho por ciento de
los proveedores de servicios señalan
la realineación de la red de centros
de distribución como una estrategia
importante para hacer negocios -en
comparación con el 48 por ciento
en 2013-, seguida de las sociedades
entre los 4PL y los proveedores de
logística líderes (52 por ciento), las
nuevas fuentes de financiación (49
por ciento), los servicios adminis-
;= 41%
2= 17%
<= 44%
(= 28%
transporte, hay una necesidad igual
de acción en otra parte de la red de
centros de distribución. Las empresas
solo pueden reducir los costos de la
cadena de abastecimiento mediante
una mejor utilización de los activos. Y
una larga lista de temas de regulación
y del mercado está obligando a los
cargadores a considerar la subcontra-
tación de 3PL.
El cincuenta y cinco por ciento
de los proveedores de servicios logís-
ticos consideran que la regulación
es un reto importante. Las horas de
servicio y las normas CSA llegaron
para quedarse, al igual que los costos
que tales disposiciones normativas
llevan al mercado. La contratación
de conductores se ha convertido en
un gasto importante, que se suma a
los costos de operación a la alza. Los
cargadores comparten, y a menudo
subcontratan, estas ansiedades. Eso
forma parte de la propuesta de valor
en expansión de los 3PL.
Otras fuerzas del mercado entran
en juego también. El crecimiento

América del Norte (Estados Unidos, Canadá, == 91% del comercio electrónico, el dilema
México) >= 77% omnicanal y la urgencia de la última
milla añaden más complejidad y
América del Sur / América Central ?= 40%
costos. El porcentaje de 3PL que men-
1= 18%
cionan específicamente el comercio
Europa 8= 43% electrónico va en aumento: este año
)= 25% el 60 por ciento, cinco por ciento
arriba con respecto a 2013. Las expec-
Sólo Estados Unidos 1= 18%

@= 39% tativas de los cargadores para el envío

Oriente Medio / África del Norte
Europa del Este / Rusia-Europa
su amplia experiencia y proporcionen
un valor real a las relaciones con sus
clientes.”
La combinación de modos ofrece
una oportunidad ideal para que los
cargadores se comprometan con los
3PL, encuentren eficiencias y reduz-
can los costos. Pero no es la única
forma. La manera como las empresas
alinean sus redes de distribución na-
cional tiene un efecto parecido sobre
la selección de modos y los costos de
transporte.
A= 33%
B= 15%
C= 34%
3= 13%
trados de tecnología (47 por ciento)
y la co-localización/distribución de
colaboración (43 por ciento). Las em-
presas están incentivadas a mirar más
allá del transporte y a aumentar la
visibilidad entre las diferentes funcio-
nes para encontrar áreas de mejora.
Cambiar la dinámica
de los CD
Si bien las preocupaciones por la
fijación de precios y la capacidad di-
rigen la atención de los cargadores al
con horario definido y el servicio al
cliente más allá de lo especificado no
tienen límites. Esto obliga a minoris-
tas, mayoristas e incluso fabricantes a
replantear la forma en que gestionan
sus redes de distribución.
No es de extrañar, entonces, que
los servicios de realineación de redes
de CD y distribución de colaboración
sean estrategias populares. Los 3PL
que ofrecen servicios de realineación
de redes saltaron un 10 por ciento en
comparación con 2013; aquellos que
proporcionan servicios de uso com-
partido aumentaron siete por ciento.
Los cargadores están más dispuestos
a compartir recursos y capacidades
con otros cargadores en el lado de
la oferta -aun cuando haya intereses

58 Inbound Logistics Latam

FIGURA 5
¿Qué es más
importante?
0+#+$A &+'+(A 0+)*+A
■ Los cargadores responden
Costo (20%)
Servicio (80%)
competitivos- sencillamente para
reducir los costos.
La planificación de la estrategia de
CD está supeditada a los requisitos es-
pecíficos de la industria. Pero algo en
común es que las empresas necesitan
flexibilidad. Demasiadas variables
entran en juego en el mercado actual
–ya sean los nuevos lugares de abaste-
cimiento, los puntos de importación/
exportación, las características demo-
gráficas variables de los consumido-
res, las interrupciones en la cadena
de abastecimiento o los precios del
combustible- como para depender de
una red fija de instalaciones.
Muchas empresas han recurrido a
los 3PL como parte de esta estrategia,
utilizando los recursos de terceros
que tienen capacidades funcionales o
geográficas específicas para crear más
libertad. En los últimos años, el cam-
bio de la subcontratación de los costos
funcionales a la aversión al riesgo de
los costos variables es notable.
Las empresas también se están
moviendo hacia el uso de instala-
c iones de d ist r ibuc ión en mayor
cantidad y más pequeñas, incluso a
establecimientos de tiendas minoris-
tas, para acercarse a los consumidores
y reducir los costosos movimientos
del transporte. La rápida evolución
del omnicanal y la aceleración de
las expectativas de la última milla,
sólo recalcan la importancia de las
competencias tácticas.
En lo que respecta a la estrategia
FIGURA 6
¿Los cargadores deben asociarse
con un 3PL o con más?
■ Los 3PL responden
Uno (10%)
Más de uno (19%)
Depende (71%)
de los CD en particular, es decir,
cuántas instalaciones tener, de qué
tipo y en dónde ubicarlas, cada em-
presa se acerca a la gestión de canales
de una manera distinta. El mercado
tiene que madurar antes de que surja
cualquier protocolo operativo están-
dar comprobado.
Mercados emergentes
A medida que las empresas abordan
la planificación del transporte y la
distribución, también deben con-
siderar el “panorama general” del
alcance la cadena de abastecimiento:
dónde fabrican/contratan el producto
y dónde lo venden. Para muchas em-
presas con sede en Estados Unidos,
durante la última década la balanza
se ha inclinado hacia la contratación
centrada en la importación. Eso está
cambiando ahora.
Además de las capacidades fun-
cionales, muchos 3PL también pro-
porcionan una cobertura mundial.
Conforme las empresas estadouni-
denses miran hacia países más lejanos
para ampliar la conciencia de marca
y extender las proyecciones de los
ingresos brutos, se desarrolla una
sinergia obvia de subcontratación. A
raíz de los datos de 2013, más carga-
dores encuestados se enfrentan al reto
de expandirse hacia nuevos mercados
en los cuales vender (17 por ciento)
en vez de contratar (13 por ciento).
Las poblaciones de consumo en
otras partes del mundo, en particular
FIGURA 7
¿Cuántos 3PL
utiliza usted?
■ Los cargadores responden
Uno (16%)
Más de uno (84%)
en Asia, están creciendo rápidamente
y presentan oportunidades maduras
para que tanto los fabricantes como
los minoristas expandan su presen-
cia. La proliferación del comercio
electrónico of rece asimismo más
opciones. Las empresas no necesa-
riamente requieren una ubicación
física si tienen el modelo de negocio
correcto y un socio de logística ter-
cero en el lugar.
Pero una gran brecha separa a las
multinacionales de las PyME. Los
3PL que se están dirigiendo a empre-
sas cada vez más pequeñas pueden
aprovechar los activos en el lugar en
otras partes del mundo, así como las
capacidades de los agentes de aduana,
las alianzas con transportistas y la
tecnología -para traer nuevos clientes
al redil. Para muchos 3PL, esto se está
convirtiendo una expectativa.
Sólo el 14 por ciento de los pro-
veedores de servicios identifica la
cobertura global como un reto. El 91
por ciento de los 3PL sirve al mercado
norteamericano, mientras que el 18
por ciento opera exclusivamente en
Estados Unidos (figura 4). En el lado
de los cargadores, el 77 por ciento
subcontrata en América del Norte
(en comparación con el 63 por ciento
en 2013) y el 39 por ciento solo en
Estados Unidos (comparado con el
30 por ciento en 2013). La creciente
participación de México en el co-
mercio del TLCAN probablemente
es la responsable de esta tendencia
Inbound Logistics Latam 59
 RSPECTIVS
A
emergente, sobre todo porque la com-
petitividad de la contratación cercana
(nearshoring) lleva la manufactura de
regreso a Estados Unidos.
Asia sigue figurando como la re-
gión principal para las operaciones de
los 3PL (44 por ciento), dejando atrás
a Europa (43 por ciento), el sudeste
asiático y la India (41 por ciento),
y América del Sur (40 por ciento).
El Oriente Medio / África del Norte
(33 por ciento) y Europa del Este /
Rusia-Europa (34 por ciento) vie-
nen después. Hay pocos cambios en
cuanto a los países en los que los 3PL
operan. A medida que las economías
en desarrollo maduran, Europa del
Este / Rusia y América del Sur son los
principales objetivos.
A pesar del clima geopolítico ac-
tual de Rusia, se prevé que el país se
convierta en la población de consumo
más grande de Europa para 2020.
Hacer negocios en Rusia es difícil, y
se requiere necesariamente la asis-
tencia de terceros. Ciertas zonas de
Sudamérica presentan oportunidades
y obstáculos parecidos como objeti-
vos tanto de abastecimiento como de
venta. Cualquier 3PL que opere en
Brasil necesita tener habilidades de
corretaje de aduanas para hacer frente
al laberinto de normas y reglamentos.
La finalización del Canal de Panamá
traerá aún más atención a la región.
En el lado de los cargadores, los
enc uestados repor ta n tendencias
globales similares. Asia y Europa son
destinos de subcontratación impor-
tantes, de acuerdo con el 28 por cien-
to y 25 por ciento de los encuestados,
respectivamente, seguido de América
del Sur (18 por ciento), el sudeste
asiático y la India (17 por ciento),
Oriente Medio / África del Norte (15
por ciento) y Europa del Este / Rusia
(13 por ciento).
La competitividad manufacturera
de Norteamérica, que ha recibido una
inyección de ánimo gracias a los recur-
sos energéticos más asequibles y a la
inflación asiática, ofrece muchas op-
ciones a los cargadores cuando trazan
sus planes de trabajo globales. Treinta
y seis por ciento de los 3PL encuesta-
60 Inbound Logistics Latam
dos identifica el análisis de los costos
totales de importación como una
estrategia emergente para sus clientes
(en comparación con el 31 por ciento
en 2013). La contratación cercana y la
recontratación, que sin duda sirven
como un disparador del desarrollo
de negocios para la actividad de la
subcontratación nacional, reciben un
consenso similar (32 por ciento).
Conforme el mercado energético
de Norteamérica se siga desarrollan-
do, las estrategias de abastecimiento
cambiarán significativamente. Pero
los fabricantes y minoristas también
verán oportunidades para vender en
algunos de estos mercados mundia-
les emergentes. Una mentalidad más
orientada a la exportación presenta
diferentes retos para los cargadores, en
especial para las pequeñas y medianas
empresas que son nuevas en el juego.
Servicio contra costo
Cuando la economía de Estados Uni-
dos se derrumbó en 2008, el péndulo
del servicio contra costo se alejó del
servicio mientras los cargadores se
centraban miopemente en sacar toda
la ineficiencia y el desperdicio posi-
bles de la cadena de abastecimiento.
Los 3PL aceptaron el reto de manera
voluntaria porque éste alimentaba
su modelo de negocio. Esa menta-
lidad de austeridad se ha atascado.
Pero mientras la capacidad llega a
su límite y los costos de transporte
suben, los precios se vuelven menos
negociables.
Los cargadores están perdiendo
influencia mientras que los transpor-
tistas y 3PL basados en activos ganan
ventaja. Así, ahora se movilizan en
torno al servicio al cliente. La inves-
tigación de este año documenta un
cambio de percepción interesante:
el 80 por ciento de los cargadores
encuestados valoran la atención al
cliente sobre el costo cuando miden
el valor de un 3PL (figura 5). Esto re-
presenta un salto de 16 por ciento con
respecto a 2013, y refleja claramente
el cambio de opinión en el mercado.
Tal vez el axioma de negocios
80/20 de Pareto adquiere un nuevo
significado a medida que las empre-
sas reconocen el riesgo de un mal
servicio al cliente. Si los costos se
pasan de mano en mano, y los con-
sumidores o socios de negocios pagan
más, se tiene menos margen para las
excepciones.
Una mentalidad de los cargadores
más orientada al servicio participa
en la propuesta de valor de los 3PL,
sobre todo para los proveedores de
servicios basados en activos que han
presionado mucho a los clientes para
que consideren la importancia de una
sociedad. Ahora, más que nunca, ese
consejo resuena.
Cincuenta y uno por ciento de
los cargadores cita el mal servicio al
cliente como la razón número uno
para las sociedades de subcontra-
tación equivocadas, seguido de las
expectativas fallidas (25 por ciento)
y el costo (nueve por ciento), entre
otras consideraciones. Estos resulta-
dos sugieren que las empresas están
dispuestas a pagar por un servicio de
calidad. Las sociedades forjadas en
torno a indicadores financieros están
llenas de riesgos.
Este hiperenfoque en el servicio
y la calidad está segmentando la
industria de los 3PL. No hay escasez
de proveedores de servicios con ca-
pacidades especializadas, ya sea por
verticalidad, geografía o función. Los
cargadores tienen miles de opciones.
Aquellos días en los que un solo
socio era la una única fuente de con-
tratación de todas las actividades de
transporte y logística ya han pasado.
El riesgo de prometer capacidades de
más y no cumplirlas es demasiado
grande.
En consecuencia, el 90 por ciento
de los 3PL (88 por ciento en 2013) di-
cen que los clientes deben considerar
asociarse con más de un proveedor de
servicios, mientras que sólo el 10 por
ciento piensa que los clientes deben
trabajar con un socio (figura 6). Los
cargadores encuestados comparten
una visión común, el 84 por ciento
utiliza más de un 3PL, mientras que
sólo el 16 por ciento ha encontrado
una solución todo en uno (figura 7).
 PANEL DE DISCUSIÓN

SECTOR
AUTOMOTRIZ:
MARCANDO PAUTAS
El sector automotriz y de autopartes ha venido marcando la pauta
en la última década, mostrando no sólo madurez y competencia,
sino también talento, creatividad y profesionalismo en su capital
humano. Para conocer los dínamos de este poderoso motor económico
de México, INBOUND LOGISTICS LATAM convocó a los expertos.

62 Inbound Logistics Latam

ADRIANA LEAL: Mientras las expectativas
de crecimiento en México se reducen al
2.65% para el PIB, con una inf lación
general de 3.79% para lo que resta de
2014, el sector automotriz sigue en-
contrando el “password” para vencer
los problemas de inseguridad pública,
la debilidad del mercado interno y la
vulnerabilidad de la economía mun-
dial, llevando la producción nacional a
números récord. ¿Cuál es el espíritu de-
trás de este dinamismo, Fausto? Quien
mejor que tú, en representación de la
AMIA, para iniciar el panel proporcio-
nando la fotografía completa del sector.
FAUSTO CUEVAS: La industria ha veni-
do evolucionando favorablemente
después de la crisis global de 2008
y 2009, años en los cuales el sector
sufrió una caída seria, tras años muy
exitosos. Pero como suele suceder,
las crisis representan oportunida-
des, así que éste fue para México el
momento en que el sector detonó
de manera relevante, elevándose la
producción a partir del 2010. El año
pasado se produjeron en México 2.9
millones de vehículos, y exportamos
el 83% a más de 60 países alrededor
del mundo; sin duda, esperamos que
esta tendencia continúe. La reciente
llegada de Mazda, Honda y Audi, la
ampliación de VW con una planta
de motores nueva en Guanajuato, la
construcción en tiempo récord de la
planta Aguascalientes II de Nissan, y
la prometida llegada de BMW a San
Luis Potosí representan sin duda un
crecimiento importante, haciéndo-
nos suponer que para 2017 podría-
mos contar con una producción en-
tre 3.8 y 4 millones de vehículos.
Obviamente, este crecimiento
no sólo es para la industria termi-
nal, sino también para la de partes
y componentes, atrayendo inversio-
nes de proveedores Tier 2 y Tier 3
que también estarán estableciéndose
cerca de las armadoras. Pero este pa-
norama nos obliga a tener presente
todo lo que conlleva el crecimiento, más exigentes, siendo el octavo pro-
pues si bien es cierto que exportamos ductor de vehículos en el mundo. Sin
el 83% de lo que se produce, también embargo, pese a los logros, tenemos
importamos el complemento de lo un gran pendiente: el desarrollo del
que se vende en México. La venta en mercado interno. No hemos logrado
México está compuesta por un 49% regresar a los niveles de venta de au-
de vehículos producidos en el país, tos nuevos que teníamos en 2006, con
y un 51% de vehículos importados. casi un millón doscientas mil unida-
Todo esto se dice fácil, pero para es- des; el año pasado vendimos 1 millón
tar en una industria tan competitiva, 63 mil vehículos, por lo que llevamos
y en los niveles en los que estamos, 5 años de crecimiento prácticamente
se requiere un gran esfuerzo. horizontal, y la causa principal es la
La crisis permitió hacer notar que importación de autos usados prove-
México es mucho más que un punto nientes de Estados Unidos. De 2005
geográfico estratégico para la exporta- a la fecha se han importado más de 7
ción hacia varias regiones del mundo, millones de autos usados, y en algu-
sino que además, la red de tratados nos años se han importado más autos
comerciales firmados con tantos paí- usados que los vehículos nuevos ven-
ses nos permite exportar sin competir didos. Entonces, los dos grandes desa-
con el pago de aranceles, haciendo fíos del sector son: el control irrestric-
de México un lugar excelente para to del ingreso de autos usados al país,
la fabricación de vehículos. Ya que- y la recuperación del crecimiento del
daron atrás los tiempos en los que se mercado interno.
producía con calidad doméstica y con
calidad de exportación; actualmente, ADRIANA LEAL: Si bien en México se ha
todo se produce con la misma calidad sabido capitalizar este momento para
de excelencia. Se venden vehículos el sector, no podemos dejar de obser-
hechos en México en los mercados var que en el mundo siguen habiendo
PARTICIPANTES:
Jorge Vallejo Pedro Sánchez Claudio Zambrano
Director de Relaciones Director de ventas para Vicepresidente comercial
Institucionales México FINSA
NISSAN MEXICANA PENSKE
Habib Chamoun-Nicolas
Rafael Rubio C. Héctor Alejandro Rodríguez Consultor y Académico
Director de Proyectos de Director financiero
Exportación PENSKE INBOUND LOGISTICS
PROMÉXICO LATAM:
Francisco Muñoz Y.
Fausto Cuevas M. Vicepresidente de Guillermo Almazo
Director General Corporate Industrial Publisher
AMIA (Asociación Services
Mexicana de la Industria CBRE Carlos Caicedo
Automotriz) Director Comercial
Iván Rositas
Andreas Müller Gerente de Marketing Salomón Faz
Director General Adjunto Latam Director Bajío
CAMEXA (Cámara SINTEC
México-Alemana de Adriana Leal
Industria y Comercio) Fernando Espinosa Directora editorial y
Socio y responsable de moderadora
oficina en México
SINTEC
Inbound Logistics Latam 63
 PANEL DE DISCUSIÓN
Francisco Muñoz
problemas económicos. En este senti-
do, quisiera preguntarte Andreas, cómo
percibes el panorama mundial y cómo
crees que éste nos impacta en México.
ANDREAS MÜLLER: Bueno, siendo Alema-
nia uno de los productores más im-
portantes de autos en el mundo, nos
preocupa sin duda lo que pasa en el
entorno. Para atenuar el impacto de
la crisis de 2009, en Alemania sí se
hicieron programas de chatarriza-
ción para eliminar autos viejos, y se
incentivó al mercado interno para
la compra de autos nuevos, lo cual
ayudó indudablemente. Sin embar-
go, el sur de Europa sigue afectado y
despegado lentamente, y la crisis de
Rusia suma afectación. Respecto a
Asia, donde las marcas alemanas han
tenido una excelente proyección, he-
mos de destacar que los tigres como
China y Tailandia están produciendo
para sus mercados; mientras que en
América, México se ha convertido en
un jugador estratégico, tal como se ha
proyectado en las inversiones recien-
tes que las firmas Premium han reali-
zado: VW, ampliando su producción;
Audi y BMW, estableciendo plantas
nuevas; y Mercedes Benz, abriendo
una línea de producción en la planta
de Nissan. Los Premium alemanes le
apuestan a México, porque indepen-
dientemente de su estratégica posi-
ción geográfica, México comparte va-
64 Inbound Logistics Latam
lores comunes con Alemania: un libre
mercado que no teme a la globaliza-
ción, y el respeto al derecho intelec-
tual -ventaja que tiene México sobre
China, por ejemplo.
ADRIANA LEAL: Jorge, ¿cómo dibujas el
panorama desde la óptica de las arma-
doras?
JORGE VALLEJO: Nissan Mexicana -me
atrevo a decir- es la empresa auto-
motriz más importante de México,
pues es la que más inversión ha he-
cho en la última década en el país,
no sólo en el contexto automotriz,
sino en todos los rubros económi-
cos. Con una inversión de 1,900 mi-
llones de dólares para nuestra segun-
da planta en Aguascalientes, y otra
-en conjunto con Daimler e Infiniti
para fabricar autos de lujo- con una
inversión de 1.4 millones de dóla-
res, lo cual ya nos convierte en la
empresa que más ha invertido en la
última década. Hoy, tenemos ya un
25% del Market Share (de cada 100
vehículos vendidos, 25 son Nissan).
Fausto decía que para 2017 se esta-
rían fabricando 3.8 millones de ve-
hículos como industria; Nissan, para
esa fecha, está planeando construir
1 millón de unidades, lo cual nos co-
locaría por encima de ese 25%.
¿Cómo vemos las armadoras el
panorama? Preocupa sustancial-
mente el tema de la reactivación del
mercado doméstico; necesitamos
implementar una serie de progra-
mas detonadores permanentes que
permitan que el parque vehicular se
renueve constantemente, para que
haya congruencia con los esquemas
de producción. De no hacerlo así, en
algún momento el sistema tiene que
reventar. Si las armadoras están ha-
ciendo importantes inversiones para
producir nuevos vehículos, pero el
parque vehicular sigue estático, la
inversiones dejarán de tener sentido.
En apoyo a lo señalado por Faus-
to, considero que si queremos que
toda esta cadena de valor se manten-
ga, debemos como sector trabajar el
Fausto Cuevas
tema de la importación de autos usa-
dos: tenemos una importación apro-
ximada de 645 mil unidades ilegales
al año, lo cual significa casi el 60%
del total del mercado doméstico.
Esto implica vehículos que atentan
contra la seguridad patrimonial y la
seguridad física, pero que además
impactan las nuevas inversiones que
en el sector automotriz se están ha-
ciendo. Hoy ya estamos trabajando
el tema con SAT, SEMARNAT y SE,
las cuales ya empujan esfuerzos en
este sentido.
Por otro lado, en el mundo se es-
tán formando grandes conglomerados
y alianzas internacionales, contexto
en el que México debe formar parte de
manera preponderante y propositiva,
para no arriesgar las inversiones. Ante
acuerdos como el TPP (Trans-Pacific
Partnership) -liderado por Estados
Unidos y Japón- México debe hacerse
presente en las negociaciones medula-
res, particularmente en el ámbito au-
tomotriz, pues de no participar activa-
mente corremos grandes riesgos.
Respecto al tema de la competi-
tividad, no podemos como industria
volver a mecanismos sindicales que
pudiesen reventar el nivel de compe-
titividad que ya alcanzamos. Queda
claro que hoy en día, la agilidad para
la toma de decisiones es clave en los
negocios; empresas como Nissan to-
man decisiones en tiempo récord, y

necesitamos una fuerza laboral que
apoye los cambios y el dinamismo sin
crear obstáculos. Antes se ocultaba el
sello “Hecho en México”; hoy, por el
contrario, un producto hecho en Mé-
xico significa calidad, costo, compe-
titividad, mano de obra, y la capaci-
dad de importar a más de 110 países,
como lo hace Nissan Mexicana.
ADRIANA LEAL: ¿Cuál es el punto de vista
de ProMéxico, como instancia funda-
mental en la tarea de atraer capitales
extranjeros al país?
RAFAEL RUBIO: Efectivamente, entre los
tres objetivos que tiene ProMéxico
como institución, está la de atrac-
ción de inversión extrajera directa al
país, además de promover exporta-
ciones e internacionalizar empresas
mexicanas. En materia de atracción
de inversión se ha jugado un papel
bastante activo con grandes compa-
ñías, muchas de ellas, como se ha
mencionado, ahora ejecutan pro-
yectos diversos en nuestro país. Pero
aún cuando nuestro objetivo es la
confirmación de proyectos de inver-
sión, también debemos promover y
empujar los esfuerzos hacia la con-
formación de plataformas que satis-
fagan las necesidades de las cadenas
de valora de estas empresas, para co-
rresponder al compromiso y apuesta
que ellas hacen por México.
Un vehículo Prime, por ejem-
plo, es un reto total, porque los es-
tándares sobrepasan aquellos de la
manufactura automotriz comercial;
si bien representan volúmenes me-
nores, tienen mayores requisitos de
manufactura. ¿Cómo podríamos
atraer inversión para una línea de
producción de vehículos Prime, si
no tenemos manera de responder a
las exigencias de su fabricación?
También tenemos el compromiso
de atraer proveedores de segundo ni-
vel que puedan venir a reforzar las ca-
denas de estas empresas; a veces inclu-
so tenemos que buscar esquemas de
alianzas entre proveedores extranjeros
y empresas mexicanas para facilitar la
ALERTA:
RETOS DE LA
INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ
La encuesta que KPMG realizara
sobre el Sector Automotriz a
principios de año, alerta sobre
aspectos relevantes a atender para
evitar que las caídas en venta de
las diferentes marcas sigan curso.
A continuación las principales
conclusiones:
Tanto la innovación como la
tecnología se encuentran en
el centro de los esfuerzos de
Rafael Rubio la industria automotriz para
recuperar la rentabilidad en los
presencia en el país de los primeros,
próximos meses y años.
sobretodo cuando estos son pymes.
Pese a la reducción en los costos
Dados los números con los que
de los energéticos durante los
contamos en ProMéxico, estamos
últimos meses, las expectativas
seguros de que la plataforma au-
tomotriz seguirá creciendo en los
de venta de vehículos híbridos
próximos años, pero tenemos que o con consumo eficiente
seguir trabajando para reforzar esta de combustible continúan
plataforma de servicios de manera aumentando considerablemente
proactiva; es decir, buscando siem- en comparación con años
pre satisfacer las necesidades del anteriores.
sector, pero adelantándonos en sus La administración eficaz y
demandas. eficiente de las cadenas de
suministro será clave para tener
ADRIANA LEAL: Con base en el estudio éxito en los siguientes años.
que KPMG ha publicado respecto a los Las empresas automotrices
“Retos de la Industria automotriz” (re- no creen que la mercadotecnia
cuadro), parece destacar la innovación o la fuerza de marca sea
como uno de los más importantes, por lo que las vaya a sacar de
encima incluso de la reducción de costos situaciones de recesión, sino
de manufactura y distribución directos.
el aprovechamiento de la
¿Qué ref lexión desprenden de ello?
tecnología y la satisfacción de
las necesidades de los clientes.
GUILLERMO ALMAZO: México ha tenido
Las expectativas de
mucha suerte al verse beneficiado
por las crisis globales en diferentes
participación de mercado
momentos, tal fue el caso del Mexi- continúan cambiando a favor
can Moment del año pasado; sin em- de las marcas asiáticas
bargo, para aprovechar las oportuni- emergentes y las maduras de
dades hay que estar preparados. La Japón y Corea.
demanda de innovación siempre ha La innovación en procesos de
estado ahí, pero no siempre hemos manufactura y tecnología de
podido responder a ella. Me parece materiales es más importante
que hoy, la historia es diferente, es- que las reducciones de costos
tamos preparados y tenemos talen- de fabricación directos.
to, todo es cosa de creerlo y dejar
Inbound Logistics Latam 65
 PANEL DE DISCUSIÓN
Habib Chamoun-Nicolas
de depender de la manufactura y la
posición geográfica. ¿Qué opinan
ustedes?
ANDREAS MÜLLER: Claro, todo es parte
de un proceso. A partir de la última
crisis se le confiaron a México más
procesos de desarrollo e innovación,
quizá desarrollos menores, todavía
no de la más alta tecnología, pero
ya hay ingenieros mexicanos inno-
vando en las grandes armadoras de
México. Bosch, por ejemplo, acaba
de hacer una inversión en el estado
de Jalisco para innovación tecnoló-
gica, donde ingenieros mexicanos
están trabajando para transitar hacia
el Smart Car. México tiene sin duda
la posibilidad de dar un brinco de la
manufactura de calidad al desarrollo
de innovación, particularmente en
el desarrollo de software que permi-
ta al sector automotriz moverse cada
vez más hacia el carro inteligente.
FAUSTO CUEVAS: Sin duda, México se ha
venido especializando en conformar
una mano de obra de calidad mun-
dial por décadas, pero ya es tiempo
de demostrar al mundo que también
hay capacidad intelectual para de-
sarrollar, innovar y competir en ese
terreno a nivel mundial. Hoy, todas
las marcas están probando suerte en
ese sentido, pero nos hace falta una
política pública que permita que es-
66 Inbound Logistics Latam
tos proyectos sean una realidad.
Por ejemplo, los vehículos híbridos
y eléctricos ya están en producción
desde hace tiempo, pero algunos go-
biernos han frenado su venta en aras
de proteger a la industria de los com-
bustibles fósiles. Además, no veo en
México un mercado para este tipo
de vehículos, simplemente porque
el costo de esa tecnología todavía es
muy alto para el mercado interno,
por lo que el gobierno tendría que
incentivar la compra de ellos de al-
guna manera. Esto no quiere decir
que la compra de vehículos de com-
bustión interna se esté haciendo ob-
soleta, también en ese terreno se es-
tán innovando mejores eficiencias,
pero es necesario facilitar la intro-
ducción de nuevas opciones.
Tal como sucedió con la manu-
factura, podemos atraer proyectos
de diseño para México, quizá no
para el mercado interno (queda cla-
ro que mientras estemos vendiendo
menos de un millón de unidades, el
mercado doméstico no será objeto
de interés), pero sí para otros mer-
cados. La rentabilidad del talento
mexicano debe aplicarse a proyectos
diversos, ésa es la idea.
JORGE VALLEJO: Entre los 15 mil emplea-
dos que Nissan Mexicana tiene a ni-
vel nacional, hay 1000 ingenieros en
Toluca; es decir, Nissan sí le apuesta
fuertemente a la innovación en Mé-
xico, además de la manufactura. Sin
embargo, me permito hacer hincapié
en la importancia de reflexionar so-
bre cuán importante es desarrollar el
mercado interno. Seguimos sujetos
todavía a los riesgos de fluctuacio-
nes cambiarias y a la compra de otros
mercados internacionales. Si Estados
Unidos, por ejemplo, reduce su nivel
de compra, impacta inmediatamen-
te a México, porque no tenemos un
mercado interno que nos sustente, y
el riesgo acaba trasladándose a toda
la cadena de valor, tal como sucedió
cuando Brasil y Argentina nos cerra-
ron las puertas. Tenemos que trabajar
fuertemente en fortalecer el merca-
Fernando Espinoza
do doméstico, frenar la importación
de autos usados, y seguir trabajando
en los esquemas de exportación con
tratados de libre comercio para evitar
impactos arancelarios; todo, como
un esfuerzo integral para evitar que
el impacto provocado por “cierre de
fronteras” se repita. El gobierno debe
hacer esfuerzos por mantener esa he-
rencia de tratados internacionales y
abrir cada vez más oportunidades.
Esto ha sido clave para que hoy ten-
gamos importantes inversiones en el
país. Por más que México tenga una
mano de obra de calidad y una po-
sición geográfica estratégica, sin tra-
tados de libre comercio difícilmente
estarían llegando las inversiones. Yo
pediría a todos los participantes que
tienen voz en foros diversos, que
empujen esfuerzos para fortalecer el
mercado doméstico y que éste no esté
supeditado a fluctuaciones, depen-
dencias o riesgos.
FAUSTO CUEVAS: En apoyo a esa moción,
hemos de saber que México está ven-
diendo 9 vehículos por cada 1000 ha-
bitantes, mientras que por la misma
cantidad, Brasil vende 19 y Argentina
21. Con base en este indicativo, de-
biéramos estar vendiendo entre 1.8 y
2 millones de vehículos anualmente.
Por otro lado, nuestro principal mer-
cado es Estados Unidos, donde nues-
tros vehículos representan el 11.5%

Andreas Müller
del mercado americano; por supuesto
que, de volver a caer la demanda de
este mercado, tendríamos serios pro-
blemas, pues dónde colocaríamos ese
millón y medio de unidades que les
vendemos.
ADRIANA LEAL: Sin duda, la brecha que
cada vez se abre más entre el desarrollo
de una macroeconomía exitosa y el de
una microeconomía atorada y proyec-
tada en un poder adquisitivo a la baja,
es el gran problema de México. ¿Cómo
pulsan esta dinámica los operadores lo-
gísticos y los desarrolladores de parques
industriales?
FERNANDO ESPINOSA: Bueno, cuando se
habla de competencia en el sector,
no se da ésta entre armadoras, sino
entre cadenas de valor completas,
y no difiere mucho la automotriz
de otras industrias. Asimismo, he-
mos visto que muchas de las empre-
sas, incluso bien posicionadas en el
benchmark, resuelven los desafíos
logísticos de las cadenas de valor
con fuerza bruta; es decir, con más
inventarios, más unidades de distri-
bución, más personal, etc. No hay
demasiada ciencia metida en el tema
de buscar eficiencias en la cadena de
valor, por lo que veo ahí una impor-
tante oportunidad.
Ciertamente, las eficiencias pa-
recen buscarse en el contexto de las
crisis a modo de reacción, pero no
como prácticas comunes, y esto es
parte de una cultura que hay que
cambiar. Por otro lado, vemos defi-
ciencias y vacíos importantes en te-
mas legislativos (aranceles, tratados
de libre comercio, chatarrización),
y el desarrollo del capital humano
no se está enfocando correctamente.
Por ejemplo, hemos comparado a los
ingenieros mecánicos de Alemania
con los de México, y vemos que los
nuestros son más ingenieros indus-
triales que mecánicos. El alemán di-
seña, y toma en cuenta los esquemas
de manufactura y proveeduría para
esos diseños; mientras que el mecá-
nico mexicano se enfoca más en ad-
ministrar los procesos, tal como lo
hiciera un industrial.
Creo que si queremos brincar de
la manufactura a la innovación, la
oferta educativa tiene que reconsi-
derar el enfoque de sus programas,
de lo contrario tendremos que seguir
importando ingenieros que comple-
menten el talento.
Por otro lado, creo que todavía
hay temas logísticos pendientes para
conformar esa plataforma de la que
hablaba Rafael; por ejemplo, el tema
ferroviario está que arde, y lejos de
ver actores involucrados para la con-
formación de un marco jurídico que
le regule, sólo vemos como se le saca
la vuelta al tema.
PEDRO SÁNCHEZ: Yo agregaría entre los
retos, la necesidad de integrar más
ingeniería en la parte logística. La
gente que estamos operando la cade-
na de suministro, estamos muy en-
focados en la ejecución, pero no en
la ingeniería de los procesos. Parece
que el tema costo siempre rebasa al
de eficiencias, y el de urgencias al de
importancia. Yo diría que la ingenie-
ría y tecnología son los temas que en
México estamos aplazando, dejando
muchas áreas de oportunidad en el
camino.
ADRIANA LEAL: México gradúa más inge-
nieros que Estados Unidos –110 mil,
Iván Rositas
según nos comparte Jorge Vallejo. ¿En
dónde estamos perdiendo enfoque?
FERNANDO ESPINOSA: En Alemania hay
menos ingenieros que en México,
pero su nivel competitivo es ma-
yor. Además, en Alemania hay otro
tanto de técnicos, altamente espe-
cializados en tareas diversas. En
México, por razones culturales, so-
lemos menospreciar la preparación
técnica, cuando este mercado no
necesariamente está demandando
gente con un nivel de licenciatura.
Hay una gran cantidad de trabajo
para gente con una preparación téc-
nica, no sólo en México, sino en el
mundo, pero no se puede desear lo
que no se conoce. Debemos difun-
dir esta necesidad, porque con una
preparación de dos años -que no de
cuatro como en el caso de las licen-
ciaturas- los jóvenes se pueden co-
locar en un muy buen empleo, pero
no lo saben.
FRANCISCO MUÑOZ: En CBRE, con fre-
cuencia observamos cómo batallan
los proveedores Tier 2 y 3 para insta-
larse. Nosotros les ayudamos a bus-
car ubicación a su llegada a México,
pero vemos cómo sufren ante la pre-
sión de tener que entregar partes en
19 meses, por ejemplo, cuando la
construcción de su planta se va a to-
mar 7, y la conformación de su base
Inbound Logistics Latam 67
 PANEL DE DISCUSIÓN
Pedro Sánchez
laboral otro tanto. Los gobiernos de-
ben entender que la promoción para
la atracción de inversión extranjera
debe ser en paquete, porque de nada
sirve ofrecer incentivos arancela-
rios, si la empresa aquella no tiene
ubicaciones, personal capacitado e
infraestructura.
CLAUDIO ZAMBRANO: Hace unos quince
años yo estaba en el gobierno de
Nuevo León, y desde entonces se de-
cía que teníamos que tener suficien-
tes ingenieros listos para que todas
las inversiones que llegaran al esta-
do tuvieran recurso humano dispo-
nible. Sin embargo, tiene que haber
más comunicación entre el gobierno
y la industria, así como entre la in-
dustria y la fuerza laboral, para saber
con tiempo qué tipo de personal van
a requerir, y los mismos gobiernos
tienen que difundir que esta necesi-
dad existe, para despertar el interés
de la sociedad misma.
FERNANDO ESPINOSA: Recordemos el caso
de éxito de Monterrey; como ciu-
dad industrial, surgió en la época
de la prohibición del alcohol en Es-
tados Unidos, cuando la cervecería
Cuauhtémoc empezó a vender para
el contrabando. Ante la demanda,
la empresa requirió quién le hiciera
las botellas, y de ahí surgió Vitro; y
68 Inbound Logistics Latam
quién le hiciera las corcholatas, y de
ahí surgió Hylsa. Y cuando dijeron
que debían dejar de importar inge-
nieros de Estados Unidos, surgió el
Tec de Monterrey, para proveer a la
industria del norte con gente pre-
parada. Así podríamos señalar otras
historias de éxito, como el centro de
capacitación Don Bosco en Coahui-
la, que está enfocado en capacita-
ción técnica, iniciativa que surge de
los mismos industriales.
ADRIANA LEAL: Pues, habiendo puesto
sobre la mesa los desafíos del sector,
quisiera pedirles que ahora hablaran es-
pecíficamente de sus necesidades tanto
del sector automotriz como de los pro-
veedores de la cadena de suministro y
de infraestructura.
IVÁN ROSITAS: Bueno, primero que
nada, yo veo necesario que las de-
cisiones se descentralicen en las ar-
madoras, pues vemos que se sigue
teniendo una fuerte atadura hacia
las decisiones centrales, sobreto-
do en los grandes corporativos, y
si bien entendemos que así funcio-
na la industria, también vemos que
regionalmente las empresas tienen
necesidades que no necesariamente
se están viendo desde el corporativo.
Creemos que debe haber una mayor
autonomía respecto a presupuestos,
lo cual ayudaría mucho a destrabar
proyectos, sobretodo para proveedo-
res nacionales.
Asimismo, me gustaría señalar
que pese a los pendientes, me pare-
ce que estamos siendo un poco fa-
talistas, pues justo es decir que sí se
están dando grandes pasos. Estamos
en una coyuntura; sin duda, este
primer semestre del año, la industria
automotriz sustentó la economía del
país, pero el día que nos creamos
las fortalezas y potencialidades que
como país tenemos, ese día no sólo
la industria automotriz será la sor-
presa, sino muchas otras.
PEDRO SÁNCHEZ: Yo creo que algo que
pudiera ser muy útil para todos es
que las armadoras consideraran in-
tegrar a los grupos logísticos antes
del lanzamiento de sus productos.
Dentro de la planeación, las arma-
doras consideran un porcentaje
importante para el gasto logístico,
pero los operadores nos sumamos a
la cadena de valor al final, lo cual
en mi opinión, quita oportunidad al
jugador logístico para presentar pro-
puestas de valor mucho más sólidas.
Yo quisiera pedirle a las armadoras
que nos permitan involucrarnos más
tempranamente en los procesos.
Y la segunda petición es que nos
permitan trabajar en un desarrollo
de proyectos más integral. Cuando
se habla de cadena de suministro
o proveedores logísticos, se suele
pensar en almacenes o transportes,
pero hay una cadena de proveedu-
ría inmensa que está inserta, que
de integrarse, traería mejores bene-
ficios. Pongo un ejemplo: la compra
de racks, rubro en el cual las empre-
sas gastan mucho dinero trayéndo-
los del extranjero, cuando no nece-
sariamente son los que funcionan
para las operaciones. Si nos dieran
la oportunidad de integrarnos en las
decisiones, podrían ahorrarse mu-
cho dinero.
HÉCTOR A. RODRÍGUEZ: Obviamente, del
lado de la industria automotriz, hay
una gran necesidad de ahorros en
costos; pero de nuestro lado, como
operadores logísticos, vemos nece-
sario trabajar más en conjunto y
empezar a cruzar las necesidades lo-
gísticas de los OEMs para consolidar
volúmenes, por ejemplo. Creo que
también es muy importante el de-
sarrollo de la cadena de transporte
terrestre; todas estas nuevas inver-
siones van a desarrollar mayor de-
manda, y aunque tenemos una ofer-
ta fuerte en transportación, ante la
demanda pudiera haber descontro-
les. No olvidemos que la crisis tam-
bién hizo que la red de transporte
se consolidara, generando fusiones
entre los pequeños y adquisiciones
entre los grandes.

Claudio Zambrano
Y por último, también quisiera
señalar la importancia de conside-
rar que todos los cambios en materia
de política pública como la factura
electrónica, la ventanilla única, las
certificaciones, etc, siempre traen
a las empresas costos adicionales, y
los operadores logísticos no estamos
exentos; sin embargo, a nosotros se
nos sigue pidiendo bajar costos, por
lo que hace falta trabajar conjunta-
mente para consolidar beneficios.
FAUSTO CUEVAS: A mí me gustaría con-
cluir haciendo hincapié en la impor-
tancia de la infraestructura logística
para el sector automotriz. Las cuatro
asociaciones del sector elaboramos
hacia finales del año 2012, un estudio
titulado “Diálogo de la industria au-
tomotriz”, dirigido al sector público,
el cual se le presentó al que ahora es
el Secretario de Economía, Don Idel-
fonso Guajardo. Ahí le planteamos Jorge Vallejo
nuestras principales inquietudes de
lo que podría enfrentar la industria
como mayores retos, entre los que es- eficientes para entrar y salir a puerto,
taba el desarrollo de infraestructura mientras el asunto de la norma 012
en puertos, ferrocarriles y carreteras, referente a pesos y dimensiones en las
porque ya veíamos cómo el puerto de carreteras afectaría costos y frecuen-
Veracruz estaba teniendo conflictos cias de tránsito.
por saturación de patios. Asimismo, Por otro lado, el tema de los
los ferrocarriles no estaban siendo energéticos también era otro de los
Inbound Logistics Latam 69
 PANEL DE DISCUSIÓN

pregunta: ¿qué están haciendo ustedes certificaciones diversas. Trabajamos

Héctor Alejandro Rodríguez
puntos, porque en materia de gas
y energía eléctrica tenemos costos
más elevados que nuestro socio co-
mercial en Estados Unidos, y esto al
final se traduce en falta de competi-
tividad y nos impide justificar nue-
vas inversiones. En general, se trata
de un paquete de pendientes no sólo
logísticos, sino de políticas públicas
federales, estatales y municipales.
JORGE VALLEJO: Yo quisiera responder a la
petición que se hiciese respecto a que
las armadoras integremos a los opera-
dores logísticos desde etapas más tem-
pranas a los procesos; yo les volteo la
como proveedores de servicios logís-
ticos para acompañar a una empresa
que cada 55 minutos saca un coche?
Me parece que es imposible trabajar
conjuntamente, más bien necesitamos
un operador logístico que vaya cinco o
seis pasos adelante de nosotros, dando
soluciones que nosotros no hayamos
detectado en el radar. Las armadoras
hemos tenido que implementar solu-
ciones diversas internamente, porque
no hay nadie que las provea. Sin duda,
las armadoras también tenemos ne-
cesidades que se traducen en mayor
proactividad de parte del sector logís-
tico, necesitamos que nos sorprendan
con soluciones diferentes.
HÉCTOR RODRÍGUEZ: Penske en específico,
igual que otros oferentes del sector lo-
gístico, hemos detectado en el sector
automotriz la necesidad de provee-
dores que cubran el win to win, por
lo que, entendiendo la exigencia del
sector, hemos desarrollado una se-
rie de productos y servicios que nos
permiten atender el abastecimiento,
los materiales y almacenamiento,
entre otros, con prontitud y diligen-
cia. Asimismo, hemos desarrollado
tecnología de punta que nos permite
administrar con agilidad la cadena de
suministro, y en materia de comercio
exterior nos hemos especializado con
todos los días en la reducción de cos-
tos, pero siempre buscando ser mejo-
res, por lo nos llevamos el reto, para
trabajar en consecuencia.
ANDREAS MÜLLER: Yo concluyo recordán-
doles que como cámara, facilitamos
el encuentro entre armadoras y pro-
veedores para el diálogo y consenso.
Al ser los encargados por el gobierno
alemán para traer y llevar delegacio-
nes, somos el canal natural para acer-
car la proveeduría de servicios; fungi-
mos como un filtro de calidad, de tal
forma que cuando llega una empre-
sa alemana a México, sin conocer la
proveeduría disponible, se confía en
nosotros para satisfacer la necesidad.
FRANCISCO MUÑOZ: Por último, yo sólo
quiero reiterar el aspecto positivo.
El hecho de que las armadoras sigan
llegando a México y sigan creciendo
es una magnífica noticia, porque en
ciertos estados se genera una pro-
yección fabulosa. Tan sólo Puebla y
Tlaxcala están recibiendo 80 empre-
sas en estos tiempos, y cuando lle-
gue BMW a San Luis Potosí, también
habrá un crecimiento exponencial.
Sin duda, el sector automotriz está
marcando pautas y la sociedad pro-
fesional en su conjunto hemos de es-
tar pendientes de seguirlas.

PENSKE, A TRAVÉS DE SU PROGRAMA IMMEX PUEDE OFRECER DIVERSOS

BENEFICIOS FISCALES COMO:
Disminución de la tasa del IVA del 16% al 0% en servicios de exportación
(disminución en costo para clientes extranjeros).
Administración de retenciones de IVA a terceros.
Acreditamiento del 100% del IVA, efectivamente pagado sin desfase de las
retenciones de IVA (LIVA Art. 5, fracc. III).
Disminución de reporteo mensual y anual a autoridades fiscales (DIOT, DIM A2).
Eliminación de apoyo colaborativo con la autoridad fiscal en compulsas de
terceros.
Sustitución de diversas facturas de diferentes transportistas por una factura
consolidada.

70 Inbound Logistics Latam

 PERFILES LOGÍSTICOS
Jorge Gamiz
President and CE0
Mission Statement:
To provide logistics services,
integral solutions of excellence
that generate value in the supply
chain to our commercial partners,
shareholders, associates and the
community.
To be the leading company in
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Latin America.
Zimag Logistics
Km. 27.5 Carretera Lago de Guadalupe
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Tel: 011 (52) 55 1940-1900
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networks, reduced handling and in-
ventory through integrated solutions,
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bution, world-class performance, a
safe/secure network and value-added
services that result in optimized to-
tal system cost, an efficient and effec-
tive pipeline, accurate information,
and client and consumer satisfaction.
We focus on clients in the fo-
llowing segments: retail, consumer
goods, food and beverage, pharma-
ceutical, high-tech and healthcare.
Our market channels are: retail,
department stores, government ins-
titutions, wholesalers and others.
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Our 20 Distribution Centers in 15
different locations and storage areas
are strategically located and have rack
positions and bulk areas to satisfy our
clients' requirements.
We control the receiving, arrange-
ment, picking, and truck loading of
merchandise by radio frequency (part
of our PKMS) that simplifies the ID
process of each article in a shipment
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tion for their products, using our own
network for consolidation or dedica-
ted logistics obtaining flexibility and
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* National distribution
* D2D services
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We guarantee warehouse, transporta-
tion and delivery of products on time,
to that end we have streamlined the
policies and procedures implemented
in the integral Security area.
Associates
Values are practiced every day. We
create the best workplace that offers
our clients outstanding service.
Inbound Logistics Latam 71
PETRÓLEO
Y GAS: LOS DESAFÍOS
DE SU LOGÍSTICA
NUEVAS POSIBILIDADES Y SOCIEDADES
HACEN QUE LAS EMPRESAS DE ENERGÍA
SE ENTUSIASMEN.
Por Justine Brown

72 Inbound Logistics Latam

T
oda industria vertical presenta
desafíos únicos en su cadena
de abastecimiento, pero nin-
guno es tan complejo como el
petróleo y el gas. El transporte de
productos requiere equipo especial,
un estricto cumplimiento normati-
vo y procedimientos de seguridad
exhaustivos. A menudo requiere múl-
tiples modos, e implica todo, desde
suministrar materiales para las plata-
formas petroleras hasta mover equipo
muy pesado y materiales peligrosos.
“La logística en la industria del
petróleo y el gas exige un gran senti-
do de urgencia y necesidad de visibi-
lidad”, comenta Bill Heathcock, direc-
tor regional del proveedor de logística
tercero (3PL), BDP International, con
sede en Filadelfia. “Las compañías de
petróleo y gas dependen de los socios
3PL para superar las circunstancias
difíciles.”
Pocas industrias son tan vulnera-
bles financieramente cuando surgen
complicaciones. Con frecuencia, las
operaciones de petróleo y gas tienen
lugar en regiones remotas del mun-
do, y se ejecutan 24/7/365. Si los
materiales no se entregan a tiempo,
las consecuencias son considerables.
“Si una plataforma de petróleo
suspende sus actividades como con-
secuencia de no tener los materiales
adecuados en el lugar, esto puede
suponer una pérdida de 1 millón de
dólares diarios”, añade Brian Mur-
phy, director de desarrollo de Menlo
Worldwide Logistics, con sede en
San Francisco. “La confiabilidad en
la logística es primordial –las com-
pañías de petróleo y gas invertirán
en la subcontratación para asegurar
que no haya una interrupción en el
servicio, en lugar de arriesgarse a que
surja un problema.”
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?
La industria del petróleo y gas se di-
vide generalmente en dos áreas: ope-
raciones tradicionales -como las que
ocurren en la costa de Santa Bárbara,
California, en el Golfo de México o en
Canadá y Alaska- y las operaciones de
exploración, que incluyen inyección
de fluido a presión en el subsuelo.
Cada tipo de operación requiere una
estrategia logística diferente.
“La cadena de abastecimiento
de la exploración y extracción es
diferente de aquella desde un pozo
hasta una refinería, en particular en
cuanto a las personas y los procesos
involucrados”, explica John Love,
vicepresidente senior y arquitecto
senior de TMSforce, desarrollador
de tecnología logística con sede en
Raleigh, Carolina del Norte.
Las operaciones de petróleo y gas
tradicionales dependen de activida-
des logísticas fundamentales tales
como el transporte y almacenamien-
to. Sin embargo, la naturaleza del
negocio puede dificultar la gestión
incluso de estas funciones.
“A diferencia del entorno mino-
rista -donde un vicepresidente de la
cadena de abastecimiento dirige la
estrategia y la organización reaccio-
na- las compañías de petróleo y gas
dirigen sus propias operaciones”, se-
ñala Murphy. “Es un enfoque costoso
e ineficiente que tiende a carecer de
transparencia y visibilidad.”
En consecuencia, los productores
suelen derivar un valor significativo
de aquellos proveedores de logística
que puedan rediseñar los procesos
tradicionales de la cadena de abaste-
cimiento del petróleo y gas.
Recientemente, Menlo hizo su
primera incursión en el sector del
petróleo y gas, buscando aprovechar
su experiencia en la logística de pro-
ductos químicos. Está colaborando
con Shell Canadá en un proyecto
que incluye dos sitios de perforación
tradicional en el oeste de Alberta.
Menlo trabaja con los equipos de ex-
ploración y producción del productor
en el sitio de perforación, coordinan-
do el transporte de camiones. El 3PL
también está ayudando a las empresas
locales a mejorar sus calificaciones
de seguridad y cumplimiento, y a
inspeccionar los incidentes.
Un sitio de perforación por sí solo
utiliza más de 80 transportistas loca-
les. “Las compañías de exploración y
producción se han comprometido a
utilizar camioneros locales en lugar
de grandes transportistas o contratis-
tas”, dice Murphy. “Así que parte de
nuestro trabajo consiste en ayudar a
las compañías de camiones locales a
cumplir con los estrictos requisitos
de seguridad de Shell.”
Inbound Logistics Latam 73
PETRÓLEO Y GAS: LOS DESAFÍOS DE SU LOGÍSTICA

Dado que los sitios de exploración y extracción de petróleo crudo y gas natural a menudo se encuentran en áreas remotas lejos de la
demanda, el movimiento de carga -incluyendo la maquinaria grande y pesada- dentro y fuera crea un reto particularmente complejo en la
cadena de abastecimiento.

Menlo también implementó una
torre de control global de petróleo
y gas en Calgary. Allí, coordina las
operaciones diarias y proporciona
supervisión estratégica para ayudar
a Shell a recortar los costos de su
cadena de abastecimiento. Además,
el 3PL ayudó a centralizar muchas de
las actividades de Shell relacionadas
con la logística.
“Trabajamos en estrecha colabora-
ción con el equipo logístico de Shell”,
asegura Murphy. “Buscamos oportu-
nidades para consolidar actividades
tales como la auditoría y el pago de
facturas de carga, y el procesamiento
de reclamaciones, lo que permite a
Shell beneficiarse de un enfoque de
servicios compartidos.”
El transporte de combustible requiere un estricto
cumplimiento de las normas de seguridad, la
visibilidad del producto durante el transporte,
y la comunicación entre todos los socios de la
cadena de abastecimiento.
El hecho de que las compañías de
petróleo y gas dirijan sus propias ope-
raciones ha sido uno de los retos más
difíciles para los socios 3PL. “Tratar
de influir en el cambio en un entorno
donde no tenemos el poder es difícil”,
advierte Murphy. “Para tener éxito
en la industria del petróleo y el gas,
los 3PL tienen que tener una menta-
lidad de mejora continua, valor de
ingeniería inmediato y la habilidad
para interactuar con el equipo de
operaciones”.
LA FRACTURACIÓN HIDRÁULICA
ABRE TERRENO
El seg undo tipo de operación de
petróleo y gas, la fracturación hi-
dráulica o fraking, ha cambiado la
industria de petróleo y gas de Nortea-
mérica de manera significativa en los
últimos años. Abundantes reservas
han alimentado las proyecciones de
que Estados Unidos producirá gran
parte de su propia energía para el
año 2020. Pero el surgimiento del gas
natural de origen nacional también
significa cambios considerables en el
mercado energético norteamericano,
especialmente en la forma en que los
proveedores y productores mueven el
producto.
L a ext racc ión de combust ible
fósil del esquisto bajo la superficie
de la t ier ra requ iere per forac ión
horizontal, la carga del mecanismo
de a l i ment ac ión de combust ible
para crear fracturas y la inserción de
grandes cantidades de arena y agua
para abrir estas fracturas con el fin de
extraer el combustible. La obtención
y organización de los activos necesa-
rios para la extracción es complicada.
Si no se administran bien, las com-
pañías de energía pueden contraer
responsabilidades serias: altos costos,
desperdicio de recursos y fallas en el
cumplimiento de la seguridad.
“El fracking implica mucho más
gasto, y es también menos rentable,
que las operaciones tradicionales
de combustible”, ag rega Mur phy.
“Muchas empresas de fracking están
pidiendo a sus socios de logística que
no sólo dirijan la operación de mane-
ra segura, sino que además busquen

74 Inbound Logistics Latam

formas de diseñar mejores soluciones
y aporten valor y mejora continua.”
Los desafíos surgen así mucho
antes de que comience la perforación,
cuando las piezas de equipo grandes y
costosas tienen que movilizarse al si-
tio. Por ejemplo, cada cabeza de broca
de perforación puede costar decenas
de miles de dólares, mientras que la
tubería y los accesorios que van al
pozo pueden costar millones.
“El tamaño, peso y volumen de
alg unos de estos equipos pueden
suponer un reto para los proveedores
de logística”, comenta Heathcock.
“Algunas piezas de equipo pueden
ser iguales al tamaño de una sala de
conferencias y pesar 20 toneladas.
Ese tamaño y peso crean dificultades
para mover la carga desde el punto
A al punto B, en particular en zonas
remotas.”
La preparación de un sitio para
la extracción puede ser una tarea
significativa. Una nueva operación de
perforación suele requerir nuevos ca-
minos, estanques de almacenamiento
de agua o incluso una planta de licue-
facción porque el combustible es más
difícil de mover en estado gaseoso.
“La administración de la logís-
tica en torno a las operaciones de
extracción crea nuevas complejida-
des”, aclara Love. “Todo el equipo de
extracción tiene que llegar al sitio en
una secuencia particular. Toneladas
de arena y enormes cantidades de
agua deben moverse. Los costos de
transporte son elevados”.
Consideremos que un sitio podría
implicar 25 o 50 millas de actividad,
mientras que muchos camiones dife-
rentes sirven las bocas de pozo. Se re-
quieren cientos de camiones cisterna
llenos de agua para llenar un pozo de
fracking -una demanda de capacidad
con la que incluso los más grandes
transportistas pueden batallar. Para
llenar el vacío, las compañías de pe-
tróleo y gas cuentan con los pequeños
transportistas.
“Por necesidad, los productores de
SERVICIO INTERMODAL
INSTALACIONES:
Alumbrado y CCTV.
Vigilancia las 24 horas del día.
6 hectáreas de patio asfaltado y
posibilidad de crecimiento.
Servicio 24/7.
Área exclusiva de reparación,
acondicionamiento, y
mantenimiento de contenedores
con 1,500 m 2 .
Oficinas con 400 m 2 .
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Crossdock
Trasvase
Almacenaje
Carretera Estatal No. 100 El Colorado − Higuerillas Km 3.6,
Ejido San Idelfonso, Colón, Querétaro, México, C.P. 76720
TELS. (52) 442 278 1600, (52) 442 278 1618 & Inbound
www.ferroservicios.com
energía han entrado en el negocio de
control de tráfico –coordinando los
movimientos diarios de cientos de
transportistas individuales”, agrega
Murphy. “En el área que rodea cual-
quier boca de pozo principal, cientos
de estos tanques-pipa a granel se
pueden encontrar estacionados al
lado de la carretera, todos esperando
instrucciones.”
TMSforce está involucrada en un
sitio de fracking que mueve 2,000
cargas de arena y agua todos los días
dentro de un radio de 100 millas,
señala Tim Sensenig, presidente de
TMSforce. “Son muchas cargas -y no
estoy considerando mover el material
que se ha extraído”, explica.
Para garantizar que el trabajo se
haga bien, alg unas compañías de
energía están subcontratando a su vez
proveedores de logística 4PL para que
administren, supervisen y mejoren
ciertos aspectos de las operaciones
de exploración.
“Un 4PL puede mejorar notable-
EQUIPO INTERMODAL
2 grúas año 2011 y 2012 propias
2 Hosttler propios año 2013
1 locomotora de 1,850HP
1 Track Mobile
Importación y Exportación de
los puertos de Lázaro Cárdenas,
Veracruz y Altamira.
FAX. (52) 442 278 1603
Logistics Latam 75
PETRÓLEO Y GAS: LOS DESAFÍOS DE SU LOGÍSTICA
Conforme la demanda mundial de energía se dispara, las cadenas de abastecimiento del petróleo y gas son cada vez más complicadas de
manejar. Eso está llevando a muchas empresas de energía a asociarse con proveedores de logística terceros por la pericia y la experiencia que
aportan.
mente la economía de estos grandes
sitios de fracking al hacerse cargo
del control de tráfico, monitorear
de forma sistemática los recursos y
planificar a futuro para cambiar las
necesidades de capacidad”, añade
Sensenig. “Con esta orientación, las
compañías de energía pueden estar
preparadas para los tiempos de alta
demanda sin tener que pagar por los
activos subutilizados.”
Otro ejemplo de cómo los 3PL y
4PLs pueden agregar valor es en el
cumplimiento de la seguridad, un
aspecto crítico de la industria del pe-
tróleo y el gas. BDP International, por
ejemplo, emplea a su propio oficial de
cumplimiento global y entrenador de
seguridad, que viaja a todos sus sitios
para garantizar la consistencia.
“El cumplimiento de lineamien-
tos encabeza la lista de prioridades
76 Inbound Logistics Latam
para la industria del petróleo y gas,
sobre todo en los últimos siete u
ocho años, debido a las sanciones y
multas severas que se han impues-
to en ciertas áreas, como la Ley de
Prácticas Corruptas en el Extranjero”,
sostiene Heathcock. “Los proveedores
logísticos que trabajan en la industria
vertical del petróleo y el gas tienen
que tomar muy en serio la seguridad
o no van a durar.”
ESTABLECER EL ESTÁNDAR
La estandarización del cumplimiento
en diferentes empresas, muchas de las
cuales son pequeñas y locales, es una
tarea difícil para que las compañías
de energía la asuman internamente,
explica Murphy.
Los proveedores de logística, por
su parte, tienen la experiencia y los
conocimientos para implementar me-
didas uniformes hasta la comunidad
de transortistas. Pueden establecer
una expectativa de cumplimiento
fundamental, reunirse regularmente
con los transportistas y desarrollar
programas de seguridad -específicos
para cada boca de pozo- que se pue-
den supervisar, administrar y mejorar
al cambiar las condiciones.
“La seguridad es una de las prio-
ridades más altas”, coincide Sense-
nig. “Las compañías de energía no
quieren recortar costos de logística
o de la cadena de abastecimiento
que afecten su cumplimiento. Los
proveedores de soluciones deberían
de centrarse primero en la seguri-
dad y el cumplimiento y, luego, en
la identificación de las formas de
reducir los costos. “
Estas expectativas y estándares
t rasc ienden a toda la cadena de
LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL PETRÓLEO Y EL GAS PRESENTA CONSIDERABLES
DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES PARA LOS PRODUCTORES DE ENERGÍA Y LOS
PROVEEDORES DE SERVICIOS LOGÍSTICOS. ANTE LA REFORMA ENERGÉTICA, LOS 3PL
MEXICANOS DEBEN PREPARARSE.
abastecimiento. Pero los riesgos son mejora de la seguridad ferroviaria”, bles desafíos y oportunidades para los
mayores cuando las compañías de comenta Sensenig. productores de energía y los provee-
petróleo y gas tienen que transpor- A raíz de varios accidentes de alto dores de servicios logísticos –ya sea
tar el producto final, especialmente perfil de derrame de crudo transpor- coordinando el transporte de equipo
teniendo en cuenta el potencial de tado en ferrocarril, los reguladores pesado y materiales de perforación,
combustión. Con el proyecto de am- estadounidenses están bajo presión administrando los requisitos de últi-
pliación del oleoducto Keystone XL, para eliminar de manera gradual la ma hora de los sitios de perforación,
hoy día en espera indefinida (en abril flota petrolera DOT-111. Las autori- o garantizando el cumplimiento de la
de 2014 el gobierno de Obama anun- dades canadienses ya han iniciado seguridad en la totalidad de la cadena
ció un nuevo retraso en un proceso ya este proceso. Vagones más avanzados, de abastecimiento. Al asociarse con
acosado por problemas políticos y ju- introducidos en 2014, incluyen acero proveedores de servicios 3PL, las em-
rídicos), esto se traduce en una mayor más grueso y cubiertas reforzadas presas de energía pueden optimizar
presión sobre los ferrocarriles para con aislamiento cerámico diseñado los procesos logísticos, reducir costos
garantizar la seguridad del transporte para inhibir la descarga de contenido y añadir valor.
de petróleo y gas. “Los ferrocarriles durante un descarrilamiento. Vamos, a eso se le llama saber
van a invertir sustancialmente en La cadena de abastecimiento del cocinar con gas.
vagones de ferrocarril nuevos y en la petróleo y el gas presenta considera-

Inbound Logistics Latam 77


Canal de Nicaragua: incertidumbre absoluta
L a Fundación Nicaragüense para el Desarrollo
Económico y Social comunicó el pasado mes de
agosto que de construirse, el Canal Interoceánico ten-
dría impactos en la economía nacional difíciles de pre-
cisar debido a la magnitud del proyecto y a la poca in-
formación disponible. Dada la relevancia de esta obra
y su impacto potencial en los nicaragüenses, es im-
prescindible tener una comunicación clara y oportu-
na y contar con la información necesaria requerida por
un proyecto de tal trascendencia, a fin de potenciar los
aspectos positivos y reducir la incertidumbre y su im-
pacto negativo.
La presentación de la ruta del Canal así como las
consultas recientes fueron una oportunidad desapro-
vechada para marcar la pauta de lo que se debería es-
perar del proyecto; más bien, abrieron una serie de in-
terrogantes que necesitan aclararse. Si bien se trataba
de presentar un trazado general de la ruta, las presen-
taciones no tuvieron el rigor que se hubiera esperado
de tan importante anuncio. La generalidad de las filmi-
nas, las enormes dimensiones del Canal y la presenta-
ción de proyectos conexos ameritaban mayor detalle,
sobre todo si se anuncia que la construcción de dicha
obra inicia en diciembre próximo. Por ejemplo, preo-
cupa la falta de información en relación a la definición
del área a ser afectada por el Canal, el tipo de negocios
y régimen fiscal amparados bajo el manto “del Canal”,
la estrategia de dragado en el Lago de Nicaragua, la dis-
posición del material a extraer durante el dragado, y
78 Inbound Logistics Latam
LATAM QUICK NEWS
las labores permanentes de mantenimiento de la ruta,
entre otras.
En la presentación se enumeraron sub proyectos
que serán necesarios como plantas de cemento, plantas
eléctricas, aeropuertos y centros turísticos. En el caso
de los desarrollos turísticos, este tipo de inversiones
como parte de la concesión del Canal podrían abrir el
espacio para discrecionalidad para proyectos de cual-
quier índole. Los inversionistas y pobladores ubicados
en zonas cercanas a la ruta podrían suspender sus pla-
nes de inversión mientras no se aclare y se tenga certe-
za de qué va a pasar con sus propiedades. Por eso deci-
mos que la incertidumbre tiene efectos reales.
Además de los problemas de propiedad, un proyec-
to de esta magnitud genera dudas en potenciales inver-
sionistas en los demás sectores de la economía nacio-
nal, en especial en lo referente a la disponibilidad de
mano de obra y sus costos. Con la generación de em-
pleo anunciada, inversionistas de zonas francas, indus-
trias o agroindustrias podrían decidir esperar y ver cuá-
les serían los efectos en los costos de la mano de obra
local. Igual podría suceder con los proyectos de turis-
mo a ser desarrollados en las mismas áreas de los sub
proyectos de turismo anunciados.
También es muy importante considerar los sínto-
mas de la enfermedad holandesa en la economía na-
cional por la llegada en grandes magnitudes de capital
extranjero. De darse esta situación, esto se vería refle-
jado en mayor inflación y una apreciación del córdo-
 Por Adriana Holohlavsky
Con información de Central America Data
IMPACTO DE INCERTIDUMBRE SOBRE EL GRAN
CANAL DE NICARAGUA
LAS POSIBLES INVERSIONES EN TERRENOS
PRÓXIMOS A UNA RUTA QUE AÚN NO TERMINA DE
DEFINIRSE NO SE CONCRETARÁN HASTA QUE NO
EXISTA CERTEZA SOBRE QUÉ VA A PASAR CON ESAS
PROPIEDADES.
ba, lo que afectaría negativamente el crecimiento del país,
cuando cese la inversión del gran canal.
Todos los problemas de incertidumbre que ahora ve-
mos son el resultado de un proceso apresurado, confiden-
cial y de débil institucionalidad. Reiteramos de nuevo lo
expresado por FUNIDES en su comunicado del 11 de ju-
nio del 2013, donde Central America Data señalaba que
era importante discutir y aclarar en ese momento aspec-
tos jurídicos e institucionales, porque de ellos se despren-
día todo lo demás. Lamentamos que la ley relacionada se
consultó en pocos días y que el avance del proyecto esté
yendo en una dirección incierta en relación a los derechos
de los ciudadanos, los impactos ambientales y sociales y
el clima de negocios.
Al igual que la mayoría de los nicaragüenses, FUNIDES
considera que un Canal por Nicaragua podría traer benefi-
cios si se hace bien. Lo que se quiere es que el país salga for-
talecido económica e institucionalmente, se proteja los de-
rechos de los ciudadanos, se proteja el Lago de Nicaragua,
otras ecologías y los demás aspectos ambientales que po-
drían ser afectados por esta obra.
En los próximos meses, la Fundación abordará aspec-
tos relevantes sobre las implicaciones económicas y so-
ciales de una posible construcción del Canal apegados,
como siempre, a la imparcialidad, el profesionalismo y en
dependencia de la disponibilidad de datos e información.
Además, FUNIDES considera que puede ser de utilidad la
conformación de una instancia independiente especiali-
zada de alto nivel de expertos internacionales y naciona-
les que apoye al gobierno y al país en el análisis y acom-
pañamiento del proceso.
Nota publicada por Central America Data el 11 de agosto 2014.
Ambientalismo vs pobreza
Evitar la generación de energía con combustibles fó-
siles es un propósito necesario, pero aliviar la pobre-
za energética en que viven millones de centroameri-
canos es prioritario.
El artículo de Bjorn Lomborg publicado en
Laprensagrafica.com analiza la difícil elección entre
la adopción de medidas tendientes a evitar el calen-
tamiento global, y la facilitación del uso de combus-
tibles fósiles baratos -carbón- a los 1.200 millones de
pobres del mundo. "... No hay duda de que quemar
combustibles fósiles está conduciendo a un clima más
cálido, y que abordar este problema es importante.
Pero hacerlo es una cuestión de tiempo y priorida-
des. En muchas partes del mundo, los combustibles
fósiles siguen siendo vitales y lo serán en las próxi-
mas décadas ya que son el único medio para sacar a
las personas del humo y la oscuridad que provoca la
pobreza energética."
"... En los últimos 30 años, China sacó de la pobre-
za a alrededor de 680 millones de personas mediante
el acceso a la energía moderna, principalmente im-
pulsada por el carbón. Sí, esto ha resultado en una
contaminación atmosférica terrible y en un gran au-
mento en las emisiones de gases de efecto invernade-
ro. Pero es una compensación que muchos países en
desarrollo elegirían gratamente."
"... El ministro de Finanzas de Sudáfrica, Pravin
Gordhan, explicó en su momento en el Washington
Post: 'Para sostener las tasas de crecimiento que ne-
cesitamos para crear puestos de trabajo, no tenemos
más remedio que construir nueva capacidad de gene-
ración energética –confiar en lo que, por ahora, sigue
siendo nuestra más abundante y accesible fuente de
energía: el carbón'."
Los países desarrollados, que pueden hacer más
"verdes" sus matrices energéticas "... no deben inter-
ponerse en el camino de las naciones más pobres de-
bido a que recurren al carbón y otros combustibles fó-
siles. Este enfoque ordenará correctamente nuestras
prioridades. Y tal vez entonces, la gente será capaz de
cocinar en su propia casa sin matarse lentamente."
Fuente: laprensagrafica.com
Inbound Logistics Latam 79
BUSINESSCONTEXT NOTICIAS EMPRESARIALES

OOCL abre oficinas en la Ciudad de México

"OOCL lleva en el mercado mexicano 20 años operando a través de agentes
navieros. Es hasta Enero 1 del 2012 que nos decidimos a poner oficinas propias
en la Ciudad de México a fin de darle una atención más dedicada y personal
a nuestros clientes. Contamos con el más robusto software de transportación
que acompaña a nuestros servicios MY OOCL CENTER y MY OOCL REEFER.
El promedio de edad de nuestros buques es de 6.5 anos", comenta Vladimir
Quintero, Director de OOCL México.
Con esto, OOCL es las pocas navieras con corporativo propio en México,
y como reconocimiento a la fuerte actividad que han tenido en el país, han
nombrado recientemente a uno de sus barcos "OOCL México", que recorre la
ruta de México-Europa Norte.

Fuente: OOCL México

80 Inbound Logistics Latam

Freightliner y CANACAR firman alianza a favor de
la industria del autotransporte mexicano
El pasado 21 de agosto, Freightliner, marca de
camiones y tractocamiones de Daimler Trucks
México, el fabricante de vehículos comerciales
más grande en el país, firmó un convenio con
la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga
(CANACAR), el cual permitirá la modernización
del parque vehicular mexicano y la profesionali-
zación de los operadores del transporte.
Dicho convenio tiene como objetivo principal
la renovación de las unidades de los afiliados a
CANACAR, a través de una propuesta integral
con condiciones atractivas en precio y programas
de financiamiento para la adquisición de tracto-
camiones Columbia, modelo con amplia trayec-
toria en el país cuyo desempeño, adaptabilidad
y versatilidad de configuraciones lo hacen ideal
para satisfacer las necesidades de negocio de los
asociados a la Cámara.
“Estamos muy entusiasmados de colaborar con
CANACAR para promover la renovación del parque
vehicular entre sus socios, y con ello, contribuir a
reducir la antigüedad de la flota en nuestro país”
aseguró Luis Vega, Director de Ventas y Mercado-
tecnia de Daimler Trucks México.
Adicionalmente, el convenio contempla la pro-
fesionalización a socios de la Cámara, por medio
de simuladores para la capacitación y entrena-
miento de operadores, componente fundamental
para el desarrollo del sector. Estos simuladores, son
equipos especializados para entrenar a los opera-
dores a reconocer y reaccionar ante situaciones
posibles en el camino, con ello podrán aprovechar
los sistemas de seguridad que ya de línea se insta-
lan en los camiones Freightliner y que sirven para
incrementar la productividad del transporte y la
seguridad en las carreteras.
Dicho convenio se formalizó en el marco del
4º Foro “Acciones que fortalecen el transporte”
organizado por la CANACAR, en donde se expu-
sieron aspectos fundamentales para el desarrollo
de la industria del país y en el que Daimler Trucks
fue reconocido como “Socio Cooperador” por la
Cámara.
“Agradecemos a CANACAR el reconocimiento
que nos ha extendido. Sin duda, refuerza el com-
promiso de nuestra marca por ofrecer vehículos
con los más altos estándares tecnológicos y de ca-
lidad, servicio postventa de excelencia, cobertura
nacional y principalmente, a mantener acciones
con los socios de la Cámara que conlleven al for-
talecimiento del sector”, concluyó Vega.
Fuente: PRP México
Inbound Logistics Latam 81
 BUSINESSCONTEXT
NOTICIAS EMPRESARIALES
DHL Express presentó a emprendedores mexicanos el seminario
“Cómo exportar a países de la Alianza del Pacífico”
DHL Express puso a disposición de las Pymes mexicanas
su conocimiento en logística y soluciones con la finalidad
de impulsar el comercio entre los miembros de la Alian-
za del Pacífico: Colombia, Chile y Perú. Para las Pymes
mexicanas estos mercados representan un gran potencial
de crecimiento.
Preparado en colaboración con la consultora RGX, el
seminario “Cómo exportar a los países de la Alianza del
Pacífico” presentó a los empresarios invitados información
sobre el funcionamiento de los canales de comercializa-
ción de diferentes productos como semillas, chocolate,
tejidos, medicamentos, entre otros, desarrollados por las
empresas mexicanas para internacionalizar su negocio
hacia los mercados de la Alianza del Pacífico.
Los resultados arrojados por el estudio realizado por
DHL Express y RGX muestran a la industria agropecuaria,
textil, manufacturera y de servicios como los principales
sectores de inversión para las Pymes que se encuentren
en la búsqueda por hacer crecer al exterior su negocio.
Según datos del estudio, los países miembros de la Alianza
82 Inbound Logistics Latam
del Pacífico son la séptima potencia exportadora a nivel
mundial y tan sólo en 2013 lograron obtener un PIB de
USD 2.123.883 millones, lo que representa el 36% del PIB
en América Latina y el Caribe.
De acuerdo con datos de Banxico, durante el primer
trimestre de 2014 México ha exportado a América del Sur
una inversión estimada de USD 4 mil millones de dólares.
Además, los países miembros de la Alianza del Pacífico han
mostrado una estabilidad macroeconómica que los coloca
como una región potencial para la internacionalización
de las Pymes mexicanas.
Durante el evento, en el que se reunieron empresarios
de diferentes industrias, el consultor de RGX, especialista
en política comercial y en comercio internacional, Carlos
Fernando Camacho comentó: “Estos esfuerzos son de
vital importancia para que los emprendedores conozcan
a fondo los mercados, aprendan sobre las diferentes al-
ternativas que faciliten el desarrollo de acuerdo a su tipo
de negocio y generen con ello las mejores oportunidades
de expansión”
DHL Express además de contar con un servicio perso-
nalizado para las Pymes, pone a su disposición una serie
de estudios que les permite conocer a fondo los mercados
de interés para internacionalizar su negocio a través de su
plataforma DHL Business
Con este tipo de iniciativas, DHL Express busca forta-
lecer su posicionamiento como asesor de cabecera con las
mejores soluciones en materia de comercio internacional
y logística entre sus clientes y prospectos, guiándolos
a través de los pasos fundamentales para incursionar a
mercados como España y la Unión Europea, EE.UU., La-
tinoamérica y China.
DHL Business, el programa de consultoría y logística en
comercio internacional dedicado a las Pymes, está basado
en el experiencia de más de 30 años de la empresa logística
en México proporcionando soporte al cliente exportador
a través de su infraestructura, un equipo de colaboradores
especializados, seminarios y consultorías para clientes y
servicios en línea como el sitio www.dhlbusiness.com.
Las herramientas con las que cuenta el sitio permiten
a los emprendedores tener a la mano toda la información
actualizada y eficaz para poder hacer negocios con los
países más importantes para el comercio en el mundo.
Seminarios, videoconferencias y guías prácticas son tan
sólo un ejemplo de los recursos con los que DHL Express
busca apoyar la internacionalización de las Pymes.
Fuente: AB Estudio de Comunicación
La Asociación Mexicana de Parques Industriales representa a inversionistas y
propietarios de más de 250 parques industriales en México. Como organismo
empresarial creado en 1986, la AMPIP ofrece una poderosa red de contactos,
cabildeo con gobierno, conferencias educacionales, mejores prácticas y
oportunidades de negocio.

La AMPIP también apoya a empresas multinacionales que buscan establecerse

en México, facilitando información sobre la disponibilidad de terrenos para uso
industrial o edificios Clase A en venta o arrendamiento, ubicados dentro de
parques industriales.

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP

Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000
Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: ampip@ampip.org.mx

www.ampip.org.mx
Síguenos en: Facebook: AMPIP MEXICO / Twitter: @ampip / LinkedIn: Industrial Parks Mexico
 BUSINESSCONTEXT
NOTICIAS EMPRESARIALES

¿Cuál es el verdadero potencial de la reforma?

Tras una histórica discusión en el Congreso, y después de
varias décadas de contar con un modelo de producción de
energéticos cerrado, que desde hace algunos años tendía
hacia el agotamiento, México dispone hoy de un nuevo
marco regulatorio para el Sector Energético, que ofrece
el potencial para lograr un desarrollo económico y social
de largo plazo, basado en una mejor explotación de los
vastos yacimientos de hidrocarburos que posee la nación
(ver la Tabla 1).
Hoy, en materia energética, México cuenta con reglas
de operación modernas, acordes con los estándares inter-
nacionales vigentes, delimitadas por un marco de transpa-
rencia, rendición de cuentas y anticorrupción, que se hará
valer por medio de reguladores fuertes e independientes.
Para entender el potencial de la reforma recién cul-
minada con la aprobación de las leyes secundarias, es ne-
cesario recordar cuál es la problemática que actualmente
debemos solucionar:
• Participar exitosamente en un contexto económico
global en extremo competitivo
• Reducir el costo de los energéticos, que en este mo-
mento es muy elevado
• Alcanzar las aspiraciones de desarrollo social y econó-
mico que tenemos como país
Hablemos de cifras
En el golfo de México se ubica 50% de los recursos
prospectivos de reservas de crudo en nuestro país, que repre-
sentan 26,600 millones de barriles. En cuanto al gas shale,
México tiene la 6.a reserva internacional: 600 billones de
pies cúbicos (ft3); de gas natural posee 61,000 billones de ft3.
Hoy en día, se producen únicamente 2.5 millones
de barriles de cr udo diarios. De ellos, 1.2 millones
se destinan a la refinación local, y el resto (1.3 mi-
llones) se exporta. Esta dinámica obliga a que nues-
tro país importe 49% de la gasolina que necesita, así
como 32% del diesel, 40% del gas natural, y 65% de
los petroquímicos que requiere el consumo nacional.
Los cambios estructurales buscan conseguir la segu-
ridad energética que permita satisfacer las necesidades
crecientes de la sociedad mexicana, en términos de can-
tidad, calidad y precio, tanto de combustibles como de
productos petroquímicos.
Con base en las reservas y recursos prospectivos, apro-
vechando efectivamente el verdadero potencial de la refor-
ma podría apalancarse el desarrollo social y económico del
país, mediante la autosuficiencia energética; el incremento
de la competitividad en el precio de los energéticos, en
favor de la industria nacional; la maximización de los
ingresos derivados de dichas actividades, y la estabilidad
económica interna, a través de un desarrollo económico
y social sostenido, en el mediano y largo plazo.
Ya tenemos la reforma, ¿ahora qué sigue?
En primer lugar, es responsabilidad de todos los actores
económicos, Estado, reguladores y sociedad, asegurarnos
de que el nuevo modelo logre los objetivos que se han
planteado a su alrededor, y que lo haga de manera soste-
nida, observando siempre una conducta ética.
Ante las amplias posibilidades y nuevos retos que
ofrecerá el sector, debemos tener siempre como objetivo
fundamental instaurar armónicamente un ambiente de
confianza y certidumbre jurídica, que atraiga la inver-
sión, la cual, generará empleos y desatará la actividad
económica esperada.
Esto requerirá grandes esfuerzos, porque en el mundo
globalizado actual, cada nación sigue su propia dinámi-
ca y realiza los cambios que considera necesarios para
conseguir su propio desarrollo. Entonces, la visión que
tengamos debe ser integral, globalizada y moderna, para
convertirnos en el primer destino de la inversión nacional
y extranjera.
Fuente: KPMG: Escrito por Gilberto Alfaro Especialista en Energía y recorsos Naturales

TABLA 11 Reservas y recursos prospectivos al 1.º de enero de 2013 (miles de millos de barriles equivalentes de petróleo crudo), incluido el porcentaje
de reservas solicitadas por Pemex, como “Ronda Cero”:
1. Fuente: Secretaría de Energía, cifras certificadas al 1.° de enero de 2013.
Campo/Área Producción Acum. Reserva 1P (90%) Reserva 2P (50%) Reserva 3P (10%) PR Con PR NC/AP
Sureste 45.4 12.1 18.0 24.4 20.1 0.0
Tampico Misantla 6.5 1.2 7.0 17.4 2.5 34.8
Burgos 2.3 0.4 0.5 0.7 2.9 15.0
Veracruz 0.7 0.1 0.2 0.3 1.6 0.6
Sabinas 0.1 0.0 0.0 0.1 0.4 9.8
Aguas profundas 0.0 0.1 0.4 1.7 0.0 26.6
Plataforma de Yucatán 0.0 0.0 0.0 0.0 0.5 0.0
Total 55.0 13.9 26.1 44.6 28.0 86.8
Pemex – Selección de Ronda Cero (%) 97% 83% 71% 31%
PR Con – Recursos prospectivos/Convencional
PR NC/AP – Recursos prospectivos/ No convencional/Aguas profundas
Fuente: KPMG

84 Inbound Logistics Latam

GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO
Cuando los continentes colisionan
S i Turquía y China tienen la palabra,
el mundo tal como lo conocemos
hoy pod r ía ser u n pasaje la rga
distancia.
Turquía está redoblando los es-
fuerzos para mejorar el flujo de tráfico
entre las partes europea y asiática de
Estambul, frente al estrecho del Bós-
foro, que separa los dos continentes.
86 Inbound Logistics Latam
por Joseph O’Reilly
En octubre de 2013, el gobierno inició
el proyecto del tan esperado túnel
ferroviario Marmaray de 8.5 millas,
la primera conexión ferroviaria física
entre Asia y Europa. Ahora, los trabajos
de excavación para un túnel vial de dos
pisos, 3.4 millas y $1.2 mil millones
de dólares están en marcha, siguiendo
un curso similar. Se espera que para
Luz al final del
Eurotúnel
E l Reino Unido y los transportistas
continentales pueden esperar un
respiro en los precios después de que
el Eurotúnel anunció sus planes para
reducir las tarifas de carga a través del
túnel del Canal. La medida se produjo
después de que la Comisión Europea
inició una acción legal para reducir
los cargos y aumentar el tráfico.
El Eurotúnel con sede en París,
que opera trenes a través del túnel,
reducirá las tarifas de los servicios
nocturnos de menor actividad duran-
te la semana, y bajará los precios en
un tercio durante el mantenimiento
del túnel.
La Comisión Europea recibió con
agrado la decisión de reducir las ta-
rifas de acceso a las vías hasta en un
50 por ciento, a la espera de que el
volumen de carga ferroviaria a través
del túnel se duplique en los próximos
cinco años.
"Debido a que el tráfico de carga
ferroviaria a través del túnel del Canal
tuvo un incremento de 10 por ciento
en 2013 y 13 por ciento en el primer
trimestre de 2014, hemos decidido
consolidar nuestros esfuerzos para
apoyar el desarrollo de este tráfico",
señala un comunicado del Eurotúnel.
En respuesta, el vicepresidente
Siim Kallas de la Comisión Europea
dice que la decisión "tiene probabili-
dades de desbloquear un importante
cuello de botella en la red de transpor-
te de Europa", y es una buena noticia
para las empresas, los consumidores
y el medio ambiente.
la inauguración del nuevo túnel en
2017, el tiempo de viaje por carretera
actual se reduzca de 100 minutos a
15 minutos, mientras que transitan
120 mil vehículos por día y el flujo de
tráfico mejora.
Las aspiraciones de Turquía se
están convirtiendo en realidad. Por
su parte, los planes recientemente
anunciados de China son producto
de la imaginación. El gobierno no es
ajeno a las grandes ideas -el país ha
propuesto un puerto de $10 mil millo-
nes de dólares en Tanzania, una línea
férrea de $3.8 mil de millones entre
Mombasa y Nairobi, Kenya (véase el
recuadro de la derecha), un canal seco
en Colombia y un canal interoceánico
a través de Nicaragua.
Pero ahora China está subiendo
la apuesta con la idea de construir
una línea ferroviaria de 8,000 millas
de largo que uniría a China, Rusia y
Canadá a través de Alaska.
Los f uncionarios chinos están
considerando una ruta que comenza-
ría en el noreste del país, pasaría por
el este de Siberia, luego se dispararía
por el estrecho de Bering a través de
un túnel submarino de 125 millas de
largo hacia Alaska -más de cuatro veces
la longitud del túnel del Canal que
conecta Inglaterra con Francia, indica
un informe del Beijing Times. También
están circulando rumores similares
de un túnel que conecte finalmente a
China con Taiwán.
Alaska está familiarizado con pro-
yectos de infraestructura promociona-
dos en exceso que inevitablemente no
conducen a ninguna parte. Los planes
de China pueden ser sólo fanfarrone-
ría, pero el país también cuenta con
un historial de pensar y ejecutar sin
reproche. Sólo el tiempo lo dirá.
China actualiza la red
ferroviaria de África Oriental
L a participación de China en el este de África, y su riqueza en
recursos naturales, está asegurada. El gobierno ha firmado un
acuerdo para construir un enlace ferroviario de $3.8 mil millones de
dólares entre el puerto del Océano Índico de Mombasa, en Kenia, y
Nairobi, la primera etapa de una línea que eventualmente conectará
a Uganda, Ruanda, Burundi y Sudán del Sur. El gobierno cubrirá el
90 por ciento del costo de reemplazar la línea británica de la época
colonial en ruinas con un enlace de ancho estándar de 379 millas;
Kenia será responsable por el 10 por ciento restante. La construcción
debe comenzar en octubre de 2014, y tomará 3.5 años terminarla.
Este acuerdo sigue a los planes de China Merchants Holding Inter-
national para iniciar la construcción de un nuevo puerto en Bagamoyo,
Tanzania, en 2015 -con la asistencia financiera de China. El desarrollo
y la ampliación total de los puertos, la red ferroviaria, las instalaciones
y la logística podrían superar los $10 mil millones.
Verde en Australia
L os camiones que atraviesan el desierto de roca roja de Australia pronto
podrían encontrar un oasis verde. PTV Group con sede en Alemania,
una empresa de consultoría de tráfico y software, firmó un acuerdo con
Emisia SA, una empresa filial del Laboratorio de Termodinámica Aplicada
de la Universidad Aristóteles de Salónica, en Grecia, para proporcionar la
primera metodología estandarizada de cálculo de emisiones para soluciones
de asignación de rutas y optimización de vehículos en Australia.
Las dos empresas han desarrollado COPERT Australia, una base de
datos específica para la red de rutas de Australia, que permite el cálculo
detallado de emisiones de CO2 para vehículos pesados.
COPERT calcula los gases de efecto invernadero y las emisiones de
contaminantes a la atmósfera del transporte por carretera, que abarca todas
las clases de vehículos importantes y las condiciones de manejo. Incluye
algoritmos desarrollados a partir de los datos recogidos en los programas
de pruebas australianos diseñados para reflejar la flota y los datos de ac-
tividad australianos.
Inbound Logistics Latam 87
 GLOBALLOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO

Economías desarrolladas para enriquecer

el comercio mundial en 2014

L a Organización Mundial del Comercio (OMC) ajustó

recientemente su perspectiva para el comercio
mundial, con la predicción de que el comercio crecerá un
4.7 por ciento en 2014, un porcentaje ligeramente mayor
a su anterior previsión de 4.5 por ciento. Se espera que la
recuperación en las economías desarrolladas compense a
los países emergentes lentos. La evaluación más reciente
de la OMC indica que el crecimiento de 2.1 por ciento
del comercio mundial de 2013 se duplicará con creces.
Asia seguirá impulsando las tasas de crecimiento aun
cuando la expansión de China se desacelere. La OMC
espera que la recuperación de Europa y América del Norte
impulse tanto las importaciones como las exportaciones.
Si las previsiones del PIB son ciertas, la OMC prevé
una mejora amplia, pero modesta, en 2014 y una mayor
consolidación de este crecimiento en 2015.

Comercio mundial de mercancías y PIB, 2010-2015 % anual Cambio

Se espera que el comercio mundial de mercancías registre un aumento del 4.7 por ciento en
2014, con un crecimiento de 3.6 por ciento para las economías desarrolladas y un avance de
6.4 por ciento para las economías en desarrollo y la Comunidad de Estados Independientes.

18% EXPORTACIONES:
Economías
desarrolladas
Economías
12% en desarrollo
IMPORTACIONES:
Economías
desarrolladas
6%
Economías
en desarrollo

0%
2010 2011 2012 2013 2014p 2015p p=proyectado

Fuente: Estimaciones de consenso del PIB, Secretaría de Comercio de la OMC

Puerto Metro Vancouver en el camino correcto

E l enfrentamiento laboral de casi dos meses en el
Puerto Metro Vancouver, que terminó a finales
de marzo de 2014, podría tener un resquicio de
esperanza para todas las partes involucradas. Una de
las quejas planteadas por los camioneros en huelga
fueron los largos tiempos de espera no productivos
con los que tuvieron que lidiar en la terminal.
Para paliar este problema, el puerto anunció re-
cientemente que invertirá $1.7 millones de dólares
para acelerar y ampliar su programa de camiones
GPS en 2014. En 2012 y 2013, ya se habían instalado
unidades de GPS en la mitad de los camiones de con-
tenedores que operan bajo el sistema de concesión
de licencias de camiones del puerto.
Al tener una mejor idea de la ubicación de sus
camiones de contenedores, el puerto espera redu-
cir la congestión y los tiempos de espera de los
conductores.

88 Inbound Logistics Latam

Inbound Logistics Latam 89
 GLOBALLOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO
Inicia la demanda
de Software en
Latinoamérica
L atinoamérica fue el mercado de
software de más rápido crecimiento
en el mundo en 2013, y se proyecta
que esa tendencia continúe, según la
firma de inteligencia de mercado IDC.
Se espera que el crecimiento del
mercado de software en Latinoaméri-
ca alcance 10 por ciento en 2014 –un
incremento con respecto al 8.2 por
ciento en 2013– excediendo por mu-
cho al del continente entero (6.4 por
ciento), Europa (6.2 por ciento) y Asia
Pacífico y Japón (3.3 por ciento).
A pesar de este crecimiento explo-
sivo, Latinoamérica sigue siendo el
mercado más pequeño para compras
de software. Los ingresos para 2013
fueron $ 13.5 mil millones, lo que
representa sólo el 3.7 por ciento de la
cuota global. La debilidad actual de
las monedas latinoamericanas frente
al dólar puede afectar el crecimiento
del mercado de software de la región
en 2014 en términos monetarios, pro-
yecta IDC.
Las aplicaciones empresariales, en
particular en áreas como la gestión
de las relaciones con los clientes, la
administración de recursos empresa-
riales, la administración de la cadena
de abastecimiento, las operaciones y
aplicaciones de manufactura, están
impulsando este crecimiento.
Los mercados latinoamericanos
también se están preparando para los
macrodatos, se esperan ingresos de
$871 millones de dólares en 2014 y un
crecimiento exponencial, alcanzando
$6.6 mil millones en 2018.
90 Inbound Logistics Latam
Último tango en París
S i bien la Unión Europea
reconsidera algunos de
sus mandatos ecológicos
Los funcionarios de la ciudad proponen
bajar el límite de velocidad dentro de
París a 19 mph para reducir las emisiones
progresistas, algunas áreas contaminantes y los accidentes de tráfico.
e s t á n a u m e nt a n d o l a s
regulaciones ambientales.
En París, por ejemplo,
ciertos funcionarios pro-
pusieron rec ientemente
bajar el límite de velocidad
dentro de la ciudad a 19
millas por hora con el fin de
reducir las emisiones conta-
minantes y los accidentes
de tráfico. El plan ya está en
funcionamiento en algunas
zonas, según informa el
diario francés Le Parisien. Las principales vías de entrada y salida de la ciudad
estarían exentas de la nueva ley.
Aun cuando otras ciudades europeas han contemplado límites de velocidad
parecidos, París sería una de las más grandes en implementar un sistema de
este tipo.
La reducción de los límites de velocidad disminuye tanto el consumo de
combustible como las emisiones hasta en un 12 a 18 por ciento en ciertas simu-
laciones, sugiere un estudio de la Agencia Europea del Medio Ambiente, mientras
que escenarios más realistas indican un ahorro de dos a tres por ciento. Pero estos
hallazgos se aplican a límites de velocidad superiores a los propuestos en París.
Queda por ver cómo estas nuevas regulaciones podrían afectar la congestión y
los flujos de carga de la ciudad.
Transportistas canadienses a bordo con
las nuevas regulaciones del ferrocarril
T ras el descarrilamiento del tren de crudo Lac-Megantic en Ottawa, en 2013,
la industria ferrocarrilera canadiense ha estado bajo el microscopio. En abril
de 2014, la Ministra de Transporte Lisa Raitt prohibió que 5,000 de los vagones
tanque tipo DOT-111 más peligrosos transportaran líquidos inflamables en las
líneas ferroviarias de Canadá. El resto de decenas de miles de vagones tipo DOT-
111 construidos antes de 2011 deben ser retirados del servicio en 2017.
Los transportistas ferroviarios han cumplido con las nuevas normas desde
su implementación, lo que es bueno, dado el actual renacimiento energético
en Canadá.
Las exportaciones de crudo por ferrocarril alcanzaron un récord de 160,000
barriles por día en el primer trimestre de 2014, según el Comité Nacional de Ener-
gía de Canadá, un alza de 50 por ciento con respecto al mismo periodo en 2013.
El auge del crudo por ferrocarril ha ido cobrando fuerza en los últimos dos
años, ya que los productores buscan alternativas a los oleoductos de exportación
congestionados en los que el crudo se estanca en cuellos de botella en Alberta,
provincia rica en petróleo, lo que en última instancia impacta los precios.
 Nigeria presenta una
nueva naviera
C onforme la competitividad comercial de África
sig ue madu ra ndo, su econom ía líder está
tratando de crear una línea naviera nacional. Nigeria
hizo olas recientemente afirmando su necesidad
de resucitar la extinta Línea Naviera Nacional
Nigeriana (NNSL, por sus siglas en inglés), que entró
en quiebra a mediados de la década de los 90 debido
a mala administración.
Después de varios inicios y demoras para re-
instaurar un transportista nacional, el gobierno de
Nigeria ha propuesto asociarse con el sector privado
del país para evitar los errores del pasado -noticia
esperada por los transportistas, que consideran
están incurriendo en costos adicionales debido a
este vacío.
El presidente de Nigeria, Goodluck Jonathan, ha
encargado a la Agencia Nigeriana de Administración
Marítima y Seguridad (NIMASA, por sus siglas en in-
glés) asegurar el restablecimiento de un transportista
nacional durante su administración.
“La liquidación de la NNSL se debió a que estaba
administrada por el gobierno. Así que en los próximos
seis meses trabajaremos con el sector privado para
recuperar nuestra línea naviera”, comenta Patrick
Ziakede Akpobolokemi, director general de NIMASA.
Balanza comercial de Estados Unidos con Brasil
Brasil es una de las pocas naciones a las que Estados Unidos exporta más bienes de los que importa. En el primer
trimestre de 2014, la balanza comercial de Estados Unidos/Brasil tenía más de $4.2 mil millones de superávit en
exportaciones sobre importaciones.
$12
IN BILLIONS
$9
$6
$3
Q2 Q3 Q4 Q1 Q2
2011 2012
DHL + ONU: Cinco años del
programa “Preparación de
aeropuertos para desastres”
D eutsche Post DHL y el Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD) celebran un aniversario especial:
desde hace cinco años ambas organizaciones han trabajado
conjuntamente en un programa para proporcionar capacitación y
atención especial para aeropuertos ubicados en áreas susceptibles
a sufrir desastres, para ayudarles a estar mejor preparados en caso
de que ocurra alguno. El programa “Preparación de aeropuertos
para desastres” (GARD, por sus siglas en inglés) ha auxiliado
hasta ahora a 25 aeropuertos al momento de lidiar con el desafío
logístico ante crisis humanitaria causada por desastre. El concepto
GARD complementa al programa de manejo de desastres de
Deutsche Post DHL, que también involucra a los Equipos de
Respuesta ante Desastres (DRT) de DHL. Los DRT proporcionan
apoyo logístico en los aeropuertos tras un desastre natural y
se han implementado más de 25 veces desde su formación en
2005. Los DRT, en cooperación estrecha con la ONU, ayudan
a mantener el flujo de artículos de socorro entrantes que se
trasladan a los aeropuertos ubicados en sitios de desastre. Tanto
el programa GARD como los DRT forman parte del Programa
de Responsabilidad Corporativa “Vivir con responsabilidad”
del Grupo. Ambos programas son dirigidos en colaboración
con el PNUD y/o con la Oficina de las Naciones Unidas para
la Coordinación de Asuntos Humanitarios (UNOCHA), y son
ofrecidos de manera gratuita.
EXPORTS TO BRAZIL
IMPORTS FROM BRAZIL
Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1
2013 2014
Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com
Inbound Logistics Latam 91
 GLOBALLOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO

Alimentando el fenómeno de manjares en China

Se prevé que la demanda de la
clase media floreciente de China
duplique los envíos de salmón de
Finnair desde Noruega para 2020.
E l creciente apetito de China por los consumibles ha sido bien documentado. El
país que alguna vez fue el principal destino para la manufactura en el extranjero
ahora es el objetivo de vendedores empresariales que buscan aprovechar la clase
media más grande del mundo. En consecuencia, las exportaciones de alimentos a
China se están convirtiendo en un negocio rentable.
Un reporte reciente de Bloomberg News confirma esta
tendencia. Se espera que para 2020 el ingreso de China per
cápita se duplique. Aún más revelador resulta la previsión del
crecimiento de su clase media urbana a más del 75 por ciento
de la población total para 2022, en comparación con el cuatro
por ciento en 2000, según un informe de McKinsey & Co.
La clase media china está consumiendo más alimentos fi-
nos importados que nunca, que abarcan de todo, desde salmón
noruego hasta vino francés. Debido a que estas categorías de
productos suelen requerir un cuidado especial –transportación
sensible al tiempo y a la temperatura– esto implica un cambio
importante en la capacidad de la carga aérea.
La mayor aerolínea finlandesa, Finnair, espera duplicar sus
envíos de salmón a China y Japón para 2020. El pescado se
transporta en camiones desde Noruega, que no tiene vuelos
directos a Japón o China. De ahí, viaja por avión a Asia.
El pescado fresco es también el producto número uno de exportación de Air
France-KLM Group a China. Pero el vino no se queda atrás. Los consumidores chinos
compraron más de 200,000 botellas de Beaujolais Nouveau en 2012, haciéndolo el
sexto mercado más grande del mundo, por delante de Suiza, Italia y el Reino Unido,
de acuerdo con Ubifrance, una agencia de promoción de exportaciones de Francia.

Ábrete Sésamo: La alianza de Aibaba crea crecimiento de mercado

E l anuncio de que el gigante chino de ventas por electrónico como administración de almacenes, entre-
internet Alibaba Group invertirá $249 millones de gas y devoluciones. Alibaba es la empresa mundial más
dólares y tomará una participación de 10 por ciento en importante de comercio en línea y móvil en términos de
Singapur Post (SingPost), el proveedor nacional de correos volumen bruto de mercancías en 2013.
de Singapur, hizo temblar a los sitios virtuales en Asia. Esta alianza estratégica también se nutre de otras opor-
El mercado de comercio electrónico de Asia y el Pacífico tunidades de comercio electrónico en el sudeste de Asia al
se está convirtiendo rápidamente en el más grande del aumentar el acceso a las capacidades logísticas globales,
mundo, con ventas que esperan superar el billón de la infraestructura y las redes de distribución de SingPost,
dólares para 2020, según la firma así como a las soluciones totales
de investigación eMarketer. para los clientes y comerciantes
Alibaba y SingPost también de Alibaba. La sociedad aprove-
firmaron un convenio para nego- cha las competencias básicas de
ciar la formación de una empresa ambas empresas para promover
conjunta de logística de comercio el ecosistema de comercio electró-
electrónico internacional. nico y crear soluciones logísticas
SingPost mantiene operacio- para el comercio electrónico
nes regionales en 13 países, con internacional. También crea un
acceso a una red postal mundial nuevo mercado en crecimiento
de más de 220 países y territorios. para ayudar a SingPost a equili-
El servicio de mensajería está brar un negocio postal nacional
Albaba Group comprará una participación minoritaria
bien posicionado para ofrecer en Singapur Post para ayudar a crear un negocio de en declive.
soluciones totales de comercio logística del comercio electrónico internacional.

92 Inbound Logistics Latam

 10TIPS
SOLUCIONES PASO A PASO
por Deborah Catalano Ruriani

Cómo prevenir daños

durante el envío

Siempre es
S
i bien es imposible evitar todos los contratiempos a lo largo de la cadena
de abastecimiento, los transportistas pueden tomar medidas para re-
necesario ducir los daños en el producto y las devoluciones. David Faulkenberry,

establecer una vicepresidente senior del proveedor de logística XPO Last Mile, ofrece estas
tácticas de prevención de daños.

metodología
1
A sig ne tiempo para hacer cargado de manera inadecuada. Esto
para prever los pruebas. Antes de implementar
la introducción generalizada de
permite identificar las tendencias de
daños y resolverlas, así como asignar
inevitables daños mercancías, embalaje o proveedores
nuevos, pruebe su desempeño en la
responsabilidades.

en envíos. Tome
realidad. Haga varios envíos de prue-
ba que reflejen a fondo el peso, el vo-
en cuenta estas lumen y la naturaleza de los produc-
tos que usted está enviando.
recomendaciones y
3
Selle el reparto y amortigüe
los golpes. Selle los paquetes
con cinta de plástico sensible
a la presión, de buena calidad, para
asegurar que queden bien cerrados

evítese un dolor de
2
Utilice los indicadores de y no puedan penetrar los olores am-
impacto, sacudida o incli- bientales ni la humedad. Coloque

cabeza intenso. nación. Conecte estos disposi-

tivos de bajo costo en el exterior de las
cajas para que indiquen si un envío
se ha sacudido, manipulado mal o
una amortiguación adecuada entre
los productos y los contenedores de
transporte para protegerlos de los ri-
gores de la manipulación.

94 Inbound Logistics Latam

4
L lene el vacío. E l espac io
vacío no es sólo un problema
dentro de las cajas, cajones y
pallets. Cada espacio vacío significati-
vo en el perímetro de sus paquetes les
permite desplazarse, caerse o chocar
con otros artículos durante el tránsi-
to. Para minimizar el riesgo, haga un
esfuerzo para medir meticulosamente
el contenido cúbico de los contene-
dores y las cargas de remolque, y use
material de relleno como las bolsas
de aire para llenar cualquier espacio
restante.
5
Considere en sus cálculos
el efecto boomerang. Para
aseg urar la protección de los
artículos devueltos, utilice empaques
originales de fácil apertura y reutili-
zación de modo que los clientes no
rompan, corten o pongan en peligro
de alguna otra manera los materia-
les de protección cuando abran los
paquetes.
6
Opte por vehículos con sus-
pensión neumática en vez
de mecánica para los pro-
ductos de alto valor. La vibración
repetitiva en las carreteras puede ha-
cer que producto roce repetidamen-
te de una manera inadecuada. Aun
cuando los camiones son sistemas
de suspensión neumática no pueden
eliminar el riesgo de abrasiones, des-
gastes o fugas relacionados con las vi-
braciones, sí reducen sustancialmente
la posibilidad.
7
No corte las esquinas cuando
enseñe a usar los cortadores
de cajas o dé instrucciones
para abrir los paquetes. Eduque
a los trabajadores de recepción y en-
trega sobre las medidas de seguridad
en el uso de cortadores de cajas para
evitar rasguños, rasgaduras y otros da-
ños costosos al producto, así como
lesiones. Las cajas deben mostrar ins-
trucciones de apertura que indiquen
dónde cortar y dónde no cortar, para
proteger la mercancía en el interior.
8
Sólo el i m i ne el ag ua . L a
exudación de la carga o de los
contenedores, es decir la con-
densación excesiva que se acumula
dentro de los contenedores debido a
los cambios de temperatura y hume-
dad puede causar corrosión, deforma-
ción o moho que puede arruinar los
productos. Para mantener la sequedad
óptima, añada desecantes a los envíos
sensibles a la humedad que viajan al
exterior o a través de una variedad de
condiciones climáticas.
9
Inspeccione la mercancía
en cuanto la reciba. Todos
los participantes de la cadena
de custodia de sus productos deben
inspeccionar a fondo todos los artícu-
los enviados para detectar cualquier
signo de daño o cambios en el conteo
o condición al momento de recibirlos.
Las anotaciones deben incluir no sólo
qué área de una caja ha sufrido daños,
sino también la naturaleza específica
de ese daño.
10
Preste la atención ade-
cuada a los montacar-
gas. Asegúrese de que los
centros de distribución sin almace-
namiento (crossdocks) y almacenes
tienen pasillos limpios y despejados
de modo que los montacargas puedan
maniobrar con facilidad. Haga hinca-
pié en la importancia de utilizar sólo
el equipo de manipulación designado
para cada tarea, ya que algunas cargas
de productos pueden romperse fácil-
mente o caerse si se manipulan con
el tipo equivocado de equipo.
Inbound Logistics Latam 95
 NEXTISSUE

Tema central: RETAIL

Especial: LA MUJER EN
LA LOGÍSTICA II

Sector: CARGA AÉREA

Región: BAJÍO

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96 Inbound Logistics Latam