Projekat

SADRŽAJ
1. UVOD ..........................................................................................................................................4
2. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM ......................................................................................6
2.1. DEFINISANJE KONCEPTA UPRAVLJANJA PROJEKTOM..........................................................6
2.2. OSNOVNE KARAKTERISKTIKE KONCEPTA UPRAVLJANJA PROJEKTOM..............................8
2.3. OSNOVNI KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTIMA.................................................................8
2.4. FUNKCIONALNI KONCEPT PROJECT MANAGEMENTA........................................................10
2.5. NOVE TEDENCIJE U RAZVOJU PROJECT MANAGEMENTA..................................................11
2.6. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKATA..............................................................................11
2.7. PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA.............................................................12
3. SPECIJALNI DOGAĐAJ...............................................................................................................13
3.1. DEFINISANJE SPECIJALNIH DOGAĐAJA..............................................................................13
3.2.POJAM MENADŽMENTA I MENADŽERA SPECIJALNIH DOGAĐAJA......................................14
3.3.VRSTE SPECIJALNIH DOGAĐAJA..........................................................................................16
3.3.1. MEGA DOGAĐAJI..................................................................................................16
3.3.2. HALLMARK ..........................................................................................................17
3.3.3. GLAVNI DOGAĐAJI...............................................................................................20
3.4. STAKEHOLDERI...................................................................................................................21
3.5. FUNKCIONALNI MODEL SPECIJALNIH DOGAĐAJA ............................................................22
3.6. UTICAJ SPECIJALNIH DOGAĐAJA NA OKOLINU.................................................................23
3.7. ORGANIZACIONA STRUKTURA SPECIJALHNIH DOGAĐAJA...............................................26
4. MENADŽMENT SPECIJALNIH DOGAĐAJA.................................................................................28
4.1. ISTRAŽIVANJE......................................................................................................................29
4.1.1. TEHNIKE MARKETING ISTRAŽIVANJA ..................................................................29
4.1.2. KVANTITATIVO NASUPROT KVALITATIVNOM ISTRAŽIVANJU.................................30
4.1.3. SWOT ANALIZA....................................................................................................33
4.2. DIZAJNIRANJE: ZAMISAO USPEHA.....................................................................................34
4.3. PLANIRANJE SPECIJALNOG DOGAĐAJA.............................................................................36
4.3.1. VIZIJA I MISIJA DOGAĐAJA..................................................................................39
4.3.2. POSTAVLJANJE CILJEVA DOGAĐAJA.....................................................................40
1
4.3.3. ANALIZA EKSTERNOG I INTERNOG OKRUŽENJA...................................................40
4.4. KOORDINACIJA: IZVRŠAVANJE PLANA............................................................................41
4.5. EVALUACIJA DOGAĐAJA..................................................................................................41
5. LIDERSTVO SPECIJALNIH DOGAĐAJA.......................................................................................44
5.1. TIPOVI LIDERSTVA..............................................................................................................44
5.2.KARAKTERISTIKE LIDERSTVA.............................................................................................46
5.3. RAZVIJANJE KARIJERE USPEŠNOG MENADŽERA SPECIJALNIH DOGAĐAJA.....................49
6. TEHNIKE ZA PROMOCIJU SPECIJALNIH DOGAĐAJA................................................................50
6.1. OGLAŠAVANJE......................................................................................................................50
6.2. ODNOSI S JAVNOSĆU...........................................................................................................52
6.3. UNAKRSNA PROMOCIJA......................................................................................................53
6.4. PROMOCIJA NA ULICI.........................................................................................................54
6.5. ŠALE I DOSETKE..................................................................................................................54
6.6. SMS.....................................................................................................................................55
7. SPONZORSTVA SPECIJALNIH DOGAĐAJA.................................................................................56
7.1. FAZE PRIPREME USPEŠNOG ORGANIZOVANJA SPONZORSTVA..........................................56
7.2. ODABIR SPONZORA.............................................................................................................57
7.3. RAZVIJANJE PONUDE I PREDLOGA.....................................................................................58
7.4. OSMIŠLJAVANJE I ORGANIZACIJA PREZENTACIJE ZA SPONZORE.....................................59
7.5. ISPITIVANJE CILJEVA I ZAHTEVA SPONZORA....................................................................59
7.6. PREGOVARANJE O SPONZORSTVU.....................................................................................60
7.7. ZATVARANJE SPONZORSKE PRODAJE ...............................................................................60
7.8. BUDUĆA SARADNJA SA SPONZORIMA................................................................................61
7.9. EVALUACIJA SPONZORSTVA...............................................................................................61
8. PRIMER REALIZACIJE SPECIJALNOG DOGAĐAJA PRIMENOM KONCEPTA PROJ. MENADŽ... .62
8.1. ANALIZA RADA I POSLOVANJE KOMPANIJE......................................................................63
8.1.1. OSNOVNI PODACI O SPLAVU ANGEL.....................................................................63
8.1.2. POZICIJA NA POSTOJEĆIM TRŽIŠTIMA..................................................................64
8.1.3. FINANSIJSKO STANJE I REZULTATI. .....................................................................64
8.2. PROJEKTNI TIM..................................................................................................................65
8.3. CILJEVI PROJEKTA..............................................................................................................66
8.4. ANALIZA TRŽIŠTA................................................................................................................67
2
8.4.1. KUPCI/KLIJENTI. .................................................................................................68
8.4.2. KONKURENCIJA....................................................................................................69
8.5. MARKETING STRATEGIJA...................................................................................................71
8.6. ANALIZA SITUACIJE............................................................................................................73
8.6.1. ANALIZA STANJA (SWOT I PEST) ......................................................................73
8.6.2. ANALIZA STEJKHOLDERA (ZAINTERESOVANIH STRANA) .....................................74
8.7. ANALIZA LOKACIJE.............................................................................................................76
8.7.1. ANALIZA MIKROLOKACIJE....................................................................................76
8.7.2. ANALIZA MAKROLOKACIJE...................................................................................77
8.8. PLAN REALIZACIJE PROJEKTA...........................................................................................78
8.8.1. STRUKTURNI DIJAGRAMI PROJEKTA – WBS.......................................................78
8.8.2. SPISAK AKTIVNOSTI PROJEKTA. ..........................................................................80
8.8.3. TERMINSKI PLAN AKTIVNOSTI – GANTOGRAM.....................................................82
8.8.4. KLJUČNI DOGAĐAJI.............................................................................................83
8.8.5. RACI MATRICA - MATRICA ODGOVORNOSTI.......................................................84
8.9. PLAN UPRAVLJANJA RIZIKOM............................................................................................87
8.9.1. IDENTIFIKACIJA RIZIČNIH DOGAĐAJA..........................................................................87
8.9.2. MATRICA ZA ANALIZU RIZIKA.......................................................................................88
9. ZAKLJUČAK.........................................................................................................................90
LITERATURA.............................................................................................................................93
3
1. UVOD
Ovaj specijalističko strukovni rad ima za cilj da analizira teorijske i praktične aspekte
primene koncepta projektnog menadžmenta za realizaciju projekata specijalnih događaja.
Primenom koncepta biće prikazan konkretan primer realizacije specijalnog događaja „Otvaranje
splava Angel“.
Koncept upravljanja projektom, kao i mnoge druge metode i koncepti savremenog

menadžmenta, nastao je u vojnoj industriji prilikom realizacije složenih i skupih vojnih programa
i projekata. Danas se koristi za upravljanje realizacijom raznovrsnih projekata i programa što ću
iskoristiti kao bazu za ovaj rad. Ovaj koncept se bazira na postupku uspostavljanja takve
organizacione forme koja omogućava da se na najbolji način iskoriste raspoložive metode
planiranja i kontrole za efikasnu realizaciju projekta. Omogućava najefikasnije korišćenje
raspoloživih metoda resursa i ljudi u procesu realizacije projekta.
Menadžment specijalnih događaja je grana menadžmenta koja se naglo razvija sredinom

devedesetih godina prošlog veka. Globalna svetska ekonimija teži usavršavanju i specijalizaciji
ljudi u poslu kojim se bave. Kako se profesija menadžera specijalnih događaja razvija kroz
obrazovni sistem, ljudi specijalizovani za tu oblast menadžmenta će biti veoma traženi. Uz to ova
profesija razvija multifunkcionalne veštine koje formiraju osnovnu menadžment bazu. Dobar
menadžer specijalnih događaja mora biti specijalista za marketing, ljudske resurse i finansije da
bi kontinuirano organizovao uspešne događaje. Obučeni tako praktičnim veštinama menadžeri
specijalnih događaja lako uspevaju u različitim profesijama, kao što su odnosi sa javnošću,
upravljanje projektima i ostalim vidovima biznisa, koji za njih spadaju u kategoriju „uobičajenih
zadataka“ u organizaciji specijalnog događaja.
Specijalni događaji predstavljaju kombinaciju istorije, kvaliteta i vrednosti koje zajedno

proizvode jedinstven program, koji se u današnje vreme sve češće koristi u zadovoljavanju kako
opštih društvenih potreba, tako i potreba pojedinaca i organizacija.
4
Ovaj rad, može se reći, predstavlja sintezu svih neophodnih organizacionih i marketinških
koraka, koncepta, faza i sredstava, sa ciljem da se isplanira i na adekvatan i profesionalan način
realizuje uspešan specijalni događaj. Na osnovu prethodno pročitane i analizirane literature kao i
iz praktičnog iskustva u ovoj sferi poslovanja, došla sam do ideje da primenim koncept
upravljanja projekitma u realzaciji specijalnog događaja. Prvi deo rada obuhvatiće prikaz
koncepta projektnog menadžera, specijalnih događaja i njihovu realizaciju, kao i način na koji se
dolazi do uspešnog događaja, dok je drugi deo rada posvećen konkretnom primeru realizacije
specijalnog događaja, «otvaranje splava Angel».
Služeći se primerom projekta „Otvaranje splava Angel“ želja mi je bila da na dobro

opisan i primerom objašnjen način, približim svakom čitaocu i potencijalnom organizatoru
događaja, sve mogućnosti i specifičnosti organizovanja nekog događaja. Ovim radom pokušavam
da spojim teorijski deo sa praktičnim delom i tako, i sama proširim svoje znanje iz oblasti
menadžmenta specijalnih događaja koji, po mišljenju mnogih eksperata, čeka široka primena u
poslovnom svetu i svetla budućnost.
5
2. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM
2.1. Definisanje koncepta upravljanja projektom
Pod projektom se podrazumeva poduhvat koji se preduzima da bi se postigli definisani

ciljevi, u predviđenom vremenu sa predviđenim troškovima.
“Upravljanje projektom je umeće kako izvoditi projekat saradnjom ljudi u dogovorenom

vremenu, određenim sredstvima rada i troškovima, sa željenim učinkom.”1
Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi potvrđen koncept kojim se

uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno usklađivanje
svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se određeni projekat
realizovao na najefikasniji način.
Koncept upravljanja projektom razvija nove metode planiranja i kontrole i odgovarajuću
organizaciju koja omogućava usklađivanje svih aktivnosti i koordinaciju svih učesnika, što
dovodi do efikasne realizacije projekta. Bazira se na uspostavljanju i korišćenju takve
organizacione forme koja omogućava najefikasniju realizaciju projekta, odnosno, najefikasnije
korišćenje raspoloživih metoda, resursa i ljudi za postizanje optimalnih rezultata u realizaciji
projekta.
“Upravljanje projektom je posao osiguranja krajnjih ciljeva projekta uz suoačavanje sa

svim rizicima i problemima koji se javljaju u realizaciji. To je jedna specijalizovana oblast
upravljanja koja je razvijena da bi se koordiniralo i upravljalo sa većim brojem kompleksnih
aktivnosti u modernoj industiji.”2
1
Haus A.: Upravljanje projektima, Inforamator, Zagreb, 1975.
2
Lock D.: Project Management, Gower Press, London, 1977.
6
Opšti koncept upravljanja projektom moguće je uz pomoć sledećeg opšteg modela
upravljanja projektom, koji je prikazan u šematskom prkazu, slika 1.
UPRAVLAJNJE PROJEKTOM
Postavljanje ciljeva Planiranje Organizacija Kontrola
Određivanje strukture Funkcije

Kompletiranje personala
Rezultat Rezultat
Izračunavanje vremena
Vreme Neophodne instrukcije Vreme
Planiranje resursa
Troškovi Troškovi
Utvrđivanje budžeta Uzajamna povezanost
Slika 1. Opšti model upravljanja projektom3
“Danas je koncept upravljanja projektom široko razvijen u svetu i nezamenjiv, posebno

kod složenih razvojnih i investicionih projekata.”4
3
Jovanović P.: Upravljanje projektom, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2004.
4
7
2.2. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom
Osnovne karakteristike koncepta su uglavnom zajedničke za sve pristupe:
- Svaki pristup koncepta upravljanja projektom podrazumeva definisanje i korišćenje

odgovarajuće, odnosno najpogodnije organizacije za upravljanje realizacijom projekta, gde
osnovnu ulogu igra organizaciona jedinica zadužena za upravljanje realizacijom projekta.
- Svi pristupi konceptu upravljanja projektom, naglašavaju neophodnost formiranja i korišćenja

odgovarajućeg informacionog sistema za upravljanje realizacijom projekta zasnovanog na
računaru i odgovarajućim softverskim paketima.
- Svi pristupi upravljanju projektom predlažu i koriste tehniku mrežnog planiranja i gantograma u
planiranju, praćenju i kontroli realizacije projekta.
2.3. Osnovni koncept upravljanja projektom
Opšti koncept upravljanja projektom definiše se kroz razmatranje osnovnih faza opšteg
procesa upravljanja:
- planiranje realizacije,
- praćenje realizacije,
- kontrola realizacije.
Osnovni elementi realizacije svakog projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati su:
vreme, resursi i troškovi. Na taj način ovaj koncept upravljanja projektom sadrži tri osnovna
modula: upravljanje vremenom, upravljanje resursima i upravljanje troškovima realizacije
projekta, prikazano na slici 2.
8
VREME RESURSI TROŠKOVI
PLANIRANJE -WBS tehnika -Procena materijala -Procena troškova

P REALIZACIJE -Ključni događaji -Procena radne aktivnosti
-Procena vremena snaga -Plan ukupnih
R aktivnosti -Raspoređivanje troškova projekta
O -Vremenski plan radne snage
J
E
K PRAĆENJE
REALIZACIJE
T
N
I
T KONTROLA -Izveštaj o -Izveštaj o stanju -Izveštaj o

I REALIZACIJE napredovanju radova
-Izveštaj o ključnim
zaliha troškovima
aktivnosti
M događajima -Zbirni iz veštaj o
troškovima
INVESTICIONI PROJEKAT
Slika 2. Šematski prikaz koncepta upravljanja projektom5
5
9
2.4. Funkcionalni koncept project managementa
Koncept project managementa u svetu se sve više razvija i ide u skladu sa dosta brzim
razvojem menadžmenta kao opšte nauke o upravljanju poslovnim sistemima i poduhvatima. Od
korišćenja osnovnog koncepta project managementa baziranog na softverskim paketima, gde su
planiranje realizacije projekta, zatim praćenje i kontrola odvijanja na terenu, bile glavne
mogućnosti i oblasti primena, došlo je do formiranja i korišćenja novih oblasti.
Na osnovu detaljne analize teorije i prakse project managementa mogu se izdvojiti i
definisati sledeće funkcionalne oblasti project managementa koje danas čine njegovu teorijsku
bazu i realne mogućnosti za praktičnu primenu: 6
- upravljanje obimom projekta
- upravljanje vremenom
- upravljanje troškovima
- upravljanje kvalitetom projekta
- upravljanje ugovaranjem
- upravljanje nabavkom
- upravljanje ljudskim resursima
- upravljanje komunikacijama
- upravljanje konfliktima
- upravljanje promenama u projektu
- upravljanje rizikom
6
10
2.5. Nove tendencije u razvoju project managementa
Project management, kao specijalizovana menadžment disciplina, se sve više razvija i ide
u skladu sa brzim razvojem menadžmenta kao opšte nauke o upravljanju poslovnim i drugim
sistemima i poduhvatima. Sve više poprima obeležja jedne opšte upravljačke discipline.
Nove tendencije u razvoju project managementa:7

- projektno upravljanje ili upravljanje pomoću projekata
- projektno-orjentisana organizacija
- program menadžment
- multiprojektno upravljanje
- virtuelni project management
2.6. Planiranje realizacije projekta
Planiranje realizacije projekta predstavlja početnu fazu procesa upravljanja projektom,

koja omogućava dalje odvijanje i dostizanje ciljeva upravljanja projektom, da se projekat
realizuje u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima
Potrebno je planirati odvijanje projekta u celini. Za svaku aktivnost u projektu treba
proceniti potrebno vreme za izvršenje, i na osnovu tih podataka izračunati potrebno vreme za
završetak pojedionih faza i završetak projekta u celini. Takođe treba odrediti potrebne resurse i
njih povezati sa izvršenjem pojedinih aktivnosti.
Planiranje realizacije projekta može biti:
- globalno
- detaljno
7
11
Globalno obuhvata grubu razradu realizacije projekta i daje planove koji služe višem
rukovodstvu.
Detaljno planiranje precizno definiše sve elemente realizacije projekta i omogućava
rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate i kontrolišu realizaciju svih delova i
projekta u celini.
Planovi se mogu razlikovati po elementima:8
- vreme,
- resursi,
- troškovi.
Metode planiranja mogu biti:
- gantogrami,
- metode mrežnog planiranja.
Pored ovih osnovnih metoda, koriste se i druge, pomoćne metode kao što su metoda
organizaciono-tehnološkog struktuiranja projekta i metod ključnih događaja.
2.7. Praćenje i kontrola realizacije projekta
Celovit pristup upravljanja projektom podrazumeva da se nakon planiranja obavlja

praćenje i kontrola odvijanja realizacije projekta. Praćanje i kontrola realizacije obuhvata, pre
svega, kontrolu vremena realizacije projekta, zatim praćenje i kontrolu utrošenih resursa i
troškova realizacije projekta i njihovo poređenje sa planiranim.
Da bi se izvršilo dobro praćenje i kontola realizacije projekta neophodno je da se valjano
postavi i organizuje sistem praćenja i izveštavanja. Ovaj sistem se sastoji od organizovanog skupa
informacija i izveštaja koji se organizovano prikupljaju i u tačno određenom vremenu dostavljaju
sa mesta realizacije projekta u bazu podataka.9
8
Jovanović P.: Upravljanje projektom, Grafoslog, Beograd, 1999.
9
Jovanović P.: Upravljanje projektom, Grafoslog, Beograd, 1999.
12
3. SPECIJALNI DOGAĐAJ
3.1. Definisanje specijalnih događaja

Termin „specijalni događaj“ je u početku bio korišćen kako bi opisao “najsrećnije mesto
na planeti“. Godine 1955. kada je Volt Dizni otvorio Diznilend u Kaliforniji, zatražio je pomoć od
Roberta Džejnija, tadašnjeg PR menadžera Diznilenda, suočivši se sa velikim problemom.
Svakog dana u 17h na hiljade ljudi, oko 90% svih posetilaca, napuštalo je park. Problem sa tim
masovnim odlaskom je bio u tome što je Voltovo najsrećnije mesto na svetu bilo otvoreno do
22:00h svakog dana. To je značilo da park svakog dana po pet sati posluje sa gubitkom, zbog
troškova, kao što su plate radnika, komunalne usluge, kao i drugi izdaci.
Za rešavanje ovog problema, Džejni je predložio da naprave noćnu paradu, koja bi se
zvala „Main street electric parade“. Gomila splavova osvetljena hiljadama malih sijalica, plovila
bi noću niz Glavnu ulicu, oduševljavajući hiljade posetilaca, koji bi ostajali da uživaju u
spektaklu. Ova tehnika se i danas koristi u svim Dizni parkovima. Prema rečima producenata,
ovaj spektakl za rezultat ima milione dolara sa tendencijom povećanja svake godine.
Kada su novinari pitali Džejnija kako se zove taj program, odgovorio je: „Specijalni
događaj“. Na pitanje: „Šta je to specijalni događaj“, dao je možda najjednostavniju i najbolju
definiciju specijalnog događaja: „Specijalni događaj je nešto što je drugačije od normalnog
dana u životu.“10
Opseg specijalnih događaja je sada toliko širok da je nemoguće napraviti definiciju koja
bi obuhvatila sve oblike i nijanse specijalnih događaja. U okviru svog obimnog rada koji se tiče
tipova specijalnih događaja, Getz predlaže da je specijalne događaje najbolje definisati u okviru
njihovog konteksta. On daje dve definicije, jednu sa stanovišta onoga ko organizuje specijalne
događaje, a drugu sa stanovišta posetioca11:
1. Specijalni događaj je događaj koji se dešava samo jednom, ili se retko dešava, i izvan je
uobičajenih programa ili aktivnosti organizacije koja ih sponzoriše ili osmišljava.
2. Za potrošača ili gosta, specijalni događaj je prilika za socijalno ili kulturno iskustvo van
uobičajenog izbora mogućnosti ili iznad svakodnevnog iskustva.
Među atributima za koje Getz veruje da stvaraju osećaj "posebnosti" su: duh veselja,
jedinstvenost, kvalitet, autentičnost, tradicija, gostoprimstvo, tematika i simbolizam.
1010
Goldblatt Dr. Joe, CSEP: “Special Events”, John Wiley & Sons, Inc., 3th Edition, New York, 2002
11
Getz D. and Frisby, Evaluation management effectivness in community-run festivals, 1996
13
Događaj je jedino sredstvo komunikacije koje nam pruža mogućnost da posetiocima
omogućimo doživljaj u kome će učestvovati svim čulima i na taj način kreirati kompletan utisak.
Događaj je jedno od najefikasnijih sredstava u komunikaciji sa ciljnim grupama. Svaki dobar PR
stručnjak zna da organizacija specijalnih događaja znači sigurno prisustvo u medijima.
3.2. Pojam menadžmenta i menadžera specijalnih događaja
Joe Goldblatt je definisao specijalni događaj kao jedinstven momenat u vremenu, slavljen
ceremonijama i ritualima, kako bi zadovoljio specijalne potrebe. Ova definicija je nastala od
Viktora Turnera koji je napisao: „Svako ljudsko društvo ceromonijama i ritualima slavi svoje
radosti, tuge i trijumfe“. Po Turneru i drugim antropolozima, ceromonije i rituali su bili bitan
faktor u proizvodnji, planiranju, upravljanju i kooordinaciji specijalnih događaja. I dok specijalni
događaji okupljaju mnoge profesije, jedna osoba je uvek na kormilu broda. Ta osoba je menadžer
specijalnih događaja.12
Menadžer specijalnih događaja je osoba odgovorna za istraživanje, upravljanje,
planiranje, koordinaciju i evaluaciju određenog događaja.
Menadžment specijalnih događaja je profesija koja podrazumeva javno okupljanje, a za
svrhu ima proslave, obrazovanje, marketing i okupljanja. Termin javna okupljanja
podrazumeva događaje vođene od strane profesionalaca koji okupljaju ljude sa zajedničkim
ciljem. Iako jedna osoba sama može da organizuje neko dešavanje, logično je da neće biti
jednako kompleksno kao i dešavanje u kome učestvuje 10 ili 10 000 ljudi. Zato, veličina i tip
grupe će odrediti potreban nivo veština za profesionalnog menadžera specijalnih događaja.
Sledeća ključna reč u definisanju specijalnih događaja je svrha. U svakodnevnom životu
događaji se dešavaju spontano i zato nisu metodički, planski i efektni. Međutim, menadžeri
specijalnih događaja počinju sa već osmišljenim ciljevima i usmeravaju sve akcije ka ostvarenju
tih ciljeva. Menadžeri specijalnih događaja su odlični u svom poslu.
Poslednja ključna komponenta sastoji se od četiri aktivnosti koje reprezentuju ovu svrhu:
proslava, obrazovanje, marketing i okupljanja.
Proslavu
12
Goldblatt Dr. Joe, CSEP: “Special Events”, John Wiley & Sons, Inc., 3th Edition, New York, 2002
14
Karakteriše veselje, počevši od vašara i festivala do događaja u društvenim krugovima.
Iako se termin „proslava“ može primeniti na obrazovne, marketinške i događaje okupljanja, on
služi da obuhvati sve aspekte ljudskog života gde se događaji održavaju sa ciljem slavlja.
Proslave se obično odnose na zvanične ili praznične svečanosti, kao što su parade, gradski
događaji, religijski običaji, politički događaji, venčanja, godišnjice i drugi događaji, koji se
odnose na lične ili organizacijske momente, život ili na istorijski bitne trenutke.
Obrazovanje
Od prvog događaja u obdaništu ili predškolskom, do događaja koji će uslediti u daljem
školovanju, obrazovni događaji obeležavaju, donose, testiraju i podržavaju rast i sazrevanje svih
ljudskih bića. Ovi događaji mogu biti socijalni, kao što je proslava školske mature, ili
profesionalni, kao što je dobijanje sertifikata. Bez obzira na svrhu, javna okupljanja su ili
primarno ili sekundarno vezana za obrazovanje. Primeri obrazovnih događaja obuhvataju sazive,
dodeljivanje diploma, okupljanje bivših školskih generacija, korporativne treninge, sastanke i
konferencije sa edukativnim kontekstom, kao i potpuno novu aktivnost poznatu kao obrazovno-
zabavni program.
Marketing
Marketing događaj predstavlja suštinski deo svakog marketing plana. Zajedno sa
reklamiranjem, odnosima sa javnošću i promocijama, događaji služe u kreiranju svesti i
ubeđivanju potencijalnih klijenata da kupe određeni proizvod ili uslugu. Ovi događaji mogu biti
privatni ili javni. Maloprodaja je kroz istoriju koristila događaje za unapređenje prodaje, a sada i
druge vrste biznisa shvataju da su događaji „licem u lice“ efektivan način za zadovoljenje ciljeva
prodaje.
Okupljanja
Kada ljudi počinju da se okupljaju u znak sećanja, produbljivanja prijateljstva ili prosto sa
ciljem zbližavanja grupe, oni tada sprovode aktivnost okupljanja. Aktivnosti okupljanja su
prisutne u svim podfunkcijama specijalnog događaja, jer, ako specijalni događaj bude sproveden
uspešno, spojiće ljude.
15
3.3. Vrste specijalnih događaja
Specijalni događaji se dele na planirane i neplanirane13.

Planirani događaji zahtevaju postavljanje, menadžment (upravljanje), izvršioce i određeno
vremensko trajanje.
Neplanirani događaji su nezgode, prirodne katastrofe, iznuđene reakcije.
Takođe se se razlikuju po veličini i obimu kategorije događaja:14
• mega događaji (mega events);
• događaji koji su postali obeležje grada/oblasti (hallmark events);
• glavni događaji (major events).
Događaji se takođe dele prema svrsi, ili prema sektoru kome pripadaju, na primer: javni,
sportski, umetnički, turistički, kao i festivali i poslovni/korporativni događaji15.
3.3.1. Mega događaji (mega events)
Karakteristike:
Mega događaji su oni događaji koji su toliko veliki da utiču na opštu ekonomiju i
pojavljuju se u globalnim medijima. Ovde spadaju: Olimpijske igre (slika 3.), FIFA svetski
šampionat i svetski sajmovi, ali je veoma teško svrstati ostale događaje u ovu kategoriju.
Definicija mega događaja po prof.dr Aleksandar Andrejeviću: “Mega događaji, po svojoj veličini
i značaju, su oni događaji koji:
1. Privlači najmanje milion posetilaca
2. Kapitalni troškovi njihovog postavljenja i izvršenja iznose preko 500 miliona dolara.
3.Visok nivo zainteresovanosti javnosti i masovnih medija,
4.Usmeren je na tržište međunarodnog turizma”16.
Slika 3.Otvaranje olimpijskih igara u Pekingu
13
www.scrivd.com
14
www.scrivd.com
15
G.AJ. Bowdin, I.McDonnell,J.AIIen and W.O'Toole; Events Management, 2001
16
Prof.dr. Andrejević A, doc..Grubor A: Menadžment događaja, 2005
16
3.3.2. Događaji koji su postali obeležje grada/oblasti (hallmark events)
Izraz "hallmark events" se odnosi na one specijalne događaje koji su se toliko poistovetili
sa duhom i etosom grada ili regije da su postali sinonim za to mesto, a svest o tome da se oni
održavaju je široko rasprostranjena. Istraživač turizma Ritchie daje sledeću definiciju ove vrste
specijalnih događaja: “Veliki događaji ograničenog trajanja se dešavaju jednom ili se
ponavljaju, a glavni cilj im je da izazovu svest, dopadljivost i profit turističke destinacije na duge
ili kratke staze. Uspeh takvih događaja uglavnom leži u jedinstvenosti i statusu čime se stvara
interesovanje i privlači pažnja”.17
Najpoznatiji primeri ove vrste specijalnih događaja su: Karneval u Riju, Tour de France,
Oktobarfest u Minhenu, Guča. Ovi događaji su se poistovetili sa samom suštinom mesta i
njegovih stanovnika, oni omogućavaju stalan priliv turista i stvaraju jako osećanje ponosa i svesti
na internacionalnom nivou. Getz ih opisuje u smislu njihove mogućnosti da određenom
gradu/regiji omoguće konkurentsku prednost u odnosu na druge: Izraz "hallmark event" se koristi
da opiše događaj koji se ponavlja i koji je izuzetno značajan, u smislu tradicije, atraktivnosti,
imidža, ili publiciteta i koji zemlji koja ga organizuje obezbeđuje konkurentsku prednost.
Vremenom, događaj i grad/regija postaju nerazdvojivi18.
Hallmark događaji imaju nešto veći broj tipova u odnosu na mega događaj i mogu biti: 19
1. Sportski hallmark događaji

2. Poslovni hallmark događaji
3. Kulturni hallmark događaji
17
Johnny Allen, William O Toole, Robert Harris, Ian McDonnell,”Festival and special event management”, 2008
18
G.AJ. Bowdin, I.McDonnell,J.Allen and W.O'Toole; Events Management, 2001
19
Prof.dr. Andrejević A, doc..Grubor A: Menadžment događaja, 2005
17
1. Sportski hallmark događaji
Vimbldonski teniski turnir

Zanimljivost:
Vimbldon (Wimbledon) Teniski turnir, koji se
održava u gradu Vimbldonu (Južna Engleska) od
1877, najbolji je primer sportskog hallmark
događaja (slika 4). Najstariji i najugledniji teniski
turnir, koji se, svakog juna i jula, šest nedelja pre
prvog ponedeljka u avgustu. Spada u grupu grend
slem turnira pored Australian Open-a, USA Open i
Roland Garros-a
Slika 4. Prestižni teniski turnir "Wimbledon"
2. Poslovni hallmark dogadjaji

- mogu biti međunarodni sajmovi i izložbe, a jedan od najpoznatijih sajmova je Međunarodni
sajam automobila u Ženevi.
Ženeva - sajam automobili
U Ženevi je 2008. godine održan 78. Po redu

Međunarodni sajam automobila. Na salonu je
učestvovalo: 260 izlagača iz 30 zemalja na 77.550
kvadratnih metara sajmišta Palexpo (slika 5).
Posetiocima je prikazano više od 1000 brendova
i 130 svetskih i evropskih premijera. Za 11 dana trajanja
ovogodišnji sajam je posetilo preko 700.000 ljudi, koji
će za ulaznicu izdvojili 14 švajcarskih franaka.
Slika 5. Prikaz jedne od hala u Ženevi
Slika 5. Sajam automobila u Ženevi
18
3. Kulturni hallmark događaji
- mogu biti poznati svetski festivali i karnevali.
Karneval u Rio de Ženeiru (slika 6), počinje u poslednji

petak pre uskršnjeg posta i traje do srede pre podne
Karneval organizuju turistička organizacija grada i
„Nezavisna liga škola sambe Rio de Žaneira“ U
organizaciju su uključene i televizijske stanice koje direktno
prenose ovaj događaj.
Slika 6. Prestižan karneval u Rio de Ženeiru
4. Umetnički, odnosno, zabavni hallmark događaji

-mogu biti koncerti uglednih umetnika, umetničke predstave, odnosno prestižne izložbe (slika 7).
Slika 7. Koncert «The Rolling Stouns»
19
3.3.3 Glavni događaji (major events)
Glavni događaji su oni događaji koji, svojim obimom i medijskom propraćenošću,

privlače veliki broj posetilaca, imaju visok nivo medijske propraćenosti i ekonomske koristi.
Ovoj vrsti specijalnih događaja pripadaju:
a) Sportski događaji
To je većina top svetskih sportskih dešavanja: Formula I Grand Pri, Formula III, skijaški
šampionat, prvenstva kontinenata itd.
b) Kulturni događaji
Kulturni događaji takođe spadaju u glavne događaje. Festivali kulture imaju brojne
zajedničke karakteristike, uključujući muzičku tematiku i vremenski određen program sa jasnim
ciljem. South East Arts (1998) je festivale u svojoj oblasti, na osnovu svrhe i veličine festivala,
podelio u sedam kategorija. Ova podela može se uspešno primeniti i na sve ostale festivale:
1. Opšte umetničke proslave sa visokim standardima: veoma su zahtevne i imaju
dosta visoke ciljeve - da ispoštuju najviše standarde, da imaju široku medijsku propraćenost, da
osvoje široku publiku, da ostvare visok nivo prihoda.
2. Festivali koji se slave na posebnim lokacijama: od malih sela do velikih gradova,
ovi festivali imaju za cilj da okupe ljude, koji slave festival na lokalnom nivou. Često se odlikuju
velikim brojem lokalnih grupa. Ova vrsta se deli na dve grupe: festivali koje vodi grupa volontera
i festivale koje vode lokalne vlasti.
3. Festivali umetničkih formi: fokusirani su na određenu umetničku formu, nudeći
jedinstvene mogućnosti publici da vidi originalne vrste radova.
4. Proslave koje se organizuju zbog određenih grupa stanovništva: na ovim
festivalima izlažu se radovi određenih grupa ljudi na primer: invalida, mladih ljudi ili žena, i
često se u okviru njih održava veći broj radionica.
5. Kalendarske proslave: kulturni ili religijski festivali.
6. Amaterski umetnički festivali: veliki, ali nisko profitni sektor koji uključuje hiljade
ljudi.
7. Komercijalni muzički festivali
20
c) Poslovni događaji
Organizacija poslovnih događaja podrazumeva:
 izložbe (sajmove),
 sportske događaje,
 različite vrste prijema u kompanijama,
 izložbe na otvorenom,
 promocije proizvoda,
 konferencije,
 motivacione programe.
Kao glavni razlozi organizovanja poslovnih događaja navode se: održavanje dobrih
međusobnih odnosa (53%) i razvijanje svesti o marki proizvoda (47%)20.
Izložbe prozvoda (sajmovi) zamišljene su tako da spajaju snabdevače usluga sa kupcima,
omogućavajući kupcima da se na najbrži i najefikasniji način upoznaju sa asortimanom
proizvoda. Sajamski nastupi su primarna promotivna orijentacija mnogih preduzeća, a posebno
preduzeća koja nisu orijentisana samo na široku potrošnju, već isključivo na industrijske
potrošače. Kao marketinška institucija, sajam omogućava susret kupaca i prodavaca na jednom
mestu, u određeno vreme, a sa ciljem upoznavanja sa proizvodom i eventualnog sklapanja
kupoprodajnih ugovora.
3.4. Stakeholderi
Stakeholderi su osobe ili organizacije koje investiraju u specijalni događaj. Stakeholderi
nekog festivala, na primer, mogu biti bord direktora, političari, predstavnici opštine ili grada, gde
se festival održava, učesnici, javna preduzeća i drugi. Menadžer specijalnog događaja mora da
skenira okruženje događaja i identifikuje kako interne tako i eksterne stakeholdere. Interni
stakeholderi mogu biti članovi borda, profesionalno osoblje organizacije, gosti ili druge bliske
osobe. Eksterni stakeholderi su mediji, predstavnici opštinske ili gradske vlasti, javna preduzeća,
agencije itd. Da bi se postao stakeholder, ne mora se obavezno investirati novac u specijalni
događaj. Emotivni, politički, pa i lični interes je pokazatelj ulaganja u neki događaj.
2020
Goldblatt Dr. Joe, Special Events Goldblatt Dr. Joe, CSEP: “Special Events”, John Wiley & Sons, Inc., 3th
Edition, New York, 2002.
21
3.5. Funkcionalni model specijalnih događaja
Definisati profesiju, identifikovati osnovne aktivnosti za rukovođenje i sagledati oblasti u

kojima menadžeri specijalnih događaja deluju, na prvi pogled ne izgleda kao obimna analiza.
Međutim, to je osnova u okviru koje počinje da izbija na površinu model specijalnog događaja.
Taj model je prikazan na slici 8. i oslikava vezu između definicije, aktivnosti, podoblasti i
stakeholdera specijalnih događaja. Ova slika obezbeđuje teorijski okvir iz koga se krajem XX
veka intezivno razvija menadžment specijalnih događaja kao posebna disciplina.
PROFESIJA
Menadžment specijalnih događaja
Funkcija koja zahteva ljudsku usklađenost sa ciljem proslavljanja, edukacije,
marketinga i okupljanja
PROFESIONALNO ZVANJE
Menadžer specijalnih događaja
Osoba odgovorna za istraživanje, dizajniranje, planiranje, koordinaciju i evaluaciju događaja
OBLASTI SPECIJALIZACIJE
Primeri podoblasti: civilni događaji, konvencije, izložbe, sajmovi i festivali, značajni datumi,
gostompimstvo, putovanja, sastanci i konferencije, poslovi prodaje, okupljanja, socijalna okopljanja,
sportski događaji i turizam
STAKEHOLDERI
Pojedinci ili organizacije koje finansijski, politički, emocionalno ili
lično ulažu u događaj
3.5 Uticaj specijalnih događaja na okolinu

Slika 8. – Model menadžmenta specijalnih događaja kao profesije21
21
Anton Shone, Bryn Parry, “Successful event management”, 2004
22
3.6. Uticaj specijalnih događaja na okolinu
Specijalni događaji imaju čitav spektar pozitivnih i negativnih uticaja, kako na

organizatore specijalnih događaja, tako i na finansijere i okolinu. Zadatak manadžera koji se bave
organizacijom specijalnih događaja je da identifikuju i predvide ove uticaje i da pokušaju da
naprave balans za sve strane, tako da na kraju sveukupni uticaj događaja bude pozitivan. Da bi se
ovo postiglo, pozitivni efekti treba da se što više ističu, a negativni da se minimalizuju. Negativan
uticaj može da se predupredi ukoliko postoji svest o potencijalnom problemu i pravovremena
intervencija. Na kraju, uspeh događaja zavisi od toga da li je menadžer uspeo da napravi pozitivni
balans između pozitivnih i negativnih uticaja i od toga da li je javnosti preneta pozitivna slika o
kompaniji (pozitivan imidž) – prikazan na slici 9.
Slika 9. – Uloga i uticaj događaja22

22
Julia Tum, Philippa Norton, J. Nevan Wringht, “Management of event operations”, 2006
23
Bez obzira da li događaj organizuju profesionalci ili volonteri, korporacije ili neprofitne
asocijacije, upravljanje specijalnim događajima je umetnost i nauka. Postoje događaji koji se
mogu dogoditi bez postojanja formalne organizacije, personala i detaljnog planiranja, ali kada oni
postanu veći ili sofisticiraniji, neophodno je primeniti sve menadžment teorije i metode.
Postavljena organizacija događaja mora obuhvatiti organizaciju i koordinaciju, liderstvo,
planiranje, vrednovanje i kontrolisanje, upravljanje ljudskim resursima, finansiranje i marketing.
Getz i Frisby su ponudili model menadžment sistema za specijalne događaje. U suštini ovaj
sistem predstavlja niz nezavisnih i interaktivnih elemenata. Kao što se videlo iz ranijih izlaganja,
svaka promena u ključnim faktorima okruženja će uticati na događaj i menadžment događaja, a i
sam događaj značajno će uticati na zajednicu, ekonomiju i okruženje. U tom smislu menadžeri
treba da budu osposobljeni da u svakom trenutku dobro shvate dinamiku međusobne zavisnosti,
predvide promene i da se adaptiraju kroz primenu raznih strategija.
Različite menadžment funkcije i aktivnosti na proizvodnji događaja su te koje treba da

transformisu input-e u output-e. Proces transformacije uključuje akcije osoblja na smanjenom
trošenju novca na potrebne nabavke, zemljište i objekte, koji su adaptirani da se koriste za
postavljanje događaja i informacija u funkciji unapređenja marketing napora vezanih za događaj.
Prikazani model na slici 10. pokazuje evaluaciju procesa:

 Evaluacija internog procesa - Odnosi se na
sve funkcije i programe, koji treba da zadovolje ciljeve kako bi operacije bile što
efikasnije
 Eksterna evaluacija obuhvata i veze
organizacije sa drugim agencijama i stakeholderima i uticaje na njihove akcije
U sistemu menadžmenta specijalnih događaja postoji kontinuirana interakcija između
organizacije i njenog okruženja. Interno okruženje organizacije sastoji se od njegove strukture i
različitih menadžment funkcija, koje su usmerene u pravcu proizvodnje događaja i kreiranja
željenih rezultata.
24
Slika 10. – Sistem upravljanja događajima23
Takođe je važno znati da različiti uticaji zahtevaju različite načine na koji se može
izmeriti stepen njihove uspešnosti. Na primer, socijalna i kulturna korist igraju vitalnu ulogu
prilikom ocenjivanja opšteg uticaja događaja, ali da bi smo ove uticaje opisali, potrebno je
koristiti pre narativni pristup nego statističku obradu podataka. Socijalna i kulturna korist može
biti razmena iskustava, stvaranje osećaja ponosa na sopstvenu zajednicu, mogu uticati na lakše
prihvatanje određenih grupa ljudi, na primer invalida, ili jednostavno doprineti proširenju
kulturnih horizonata24.
Specijalni događaji su izvanredna prilika da se upoznaju fizičke karakteristike destinacije,
ali često sama okolina može biti veoma delikatna, pa posebnu pažnju treba obratiti na njeno
očuvanje.
23
Lynn Van Der Wagen & Brenda R. Carlos. “Event Management”
24
G.A.J. Bowdin, I.McDonnell, J.Allen and W.O'Toole; “Events Management”, 2001
25
3.7. Organizaciona struktura specijalnog događaja
Iako mnoge organizacije menadžmenta specijalnih događaja nemaju mape organizacione

strukture, sve organizacije imaju svoje interne strukture koje određuju važne stvari kao što su:
promocije, rast i regulative za svakodnevne operacije. Slika 11. predstavlja tipičnu „flat“
organizacionu strukturu sa malim šansama za napredovanje i ogromnom moći u rukama dva
glavna menadžera. Iako ovakve organizacije postoje, zadržavanje zaposlenih u ovakvoj strukturi
je teško, jer većina ljudi ne vidi šansu za potencijalni napredak i promociju na drugo radno mesto.
Slika 11. – Tradicionalna organizaciona struktura25
25
Getz, D. and Frisby (1996), Evaluation management effectivness in community-run festivals, Journal of Travel
Research
26
Slika 12. predstavlja dinamičniju i kompleksniju organizacionu strukturu koja
zaposlenima nudi više prostora i potencijala za napredovanje, dobijanje viših zvanja, i više
specifičnih poslovnih zahteva. U ovakvim organizacionim strukturama vrhovni menadžment
zaposlenima omogućava razne vidove treninga i obuka, koji će doprineti njihovom daljem
poslovnom napredovanju. Jasno su podeljena odeljenja u okviru kojih se formiraju timovi koji
omogućavaju lakše izvršavanje kopleksinijih zadataka. U ovakvoj strukturi moć je deligirana
tako da timovi odgovaraju menadžerima svojih odeljenja, a zatim oni svojim pretpostavljenima.
Slika 12. – Dinamična organizaciona struktura 26
26
http://www.scribd.com/doc/7319310/2-Tipovi-organizacione-strukture
27
4. MENADŽMENT SPECIJALNIH DOGAĐAJA
Posmatrajući menadžment događaja kao proces, primećuje se da postoje uzročnici tog

procesa, odnosno pojave koje utiču na njega i rezultati procesa, odnosno ono zbog čega je proces
nastao, svrha samog procesa. Ako se slika 13. posmatra kao sistem, zaključuje se da ideje,
potreba zajednice i posao čine ulaz, dok je sam događaj izlaz iz ovog sistema. Ovo dokazuje da se
događaj ne dešava sam od sebe, već da je proizvod ukupno sagledanog dinamičkog sistema.
IDEJA
POTREBA
ZAJEDNICE
POSAO
Slika 13. - Glavni proces -prvi nivo
Ukoliko se prethodno pomenut proces menadžmenta događaja posmatra kao master

proces, odnosno osnovni proces, onda se može zaključiti da je u njemu sadržano mnoštvo
potprocesa, od kojih su pet ključnih prikazani na slici 14, i koji se svi moraju pozitivno ispuniti,
da bi osnovni proces bio upotpunjen.
Svi uspešni specijalni događaji imaju uobičajenih pet kritičnih faza, koje stalno treba
potvrđivati da bi se obezbedila konstantna efektivnost. Ovih pet faza ili koraka uspešnog
menadžmenta specijalnog događaja su27:
27
Johnny Allen, William O Toole, Robert Harris, Ian McDonnell,”Festival and special event management”, 2008
28
ISTRAZIVANJE
DIZ
CIJ
1. Istraživanje
AJ
LUA
NIR
PROCES
2. Dizajniranje
EVA
MENADZMENTA
ANJ
SPECIJALNIH
3. Planiranje
E
DOGADAJA
4. Koordinacija JE
K
AN
oo
R
rd
I
5. Evaluacija AN
in
a
PL
ci
ja
Slika14. – Proces menadžmenta specijalnih događaja
4.1. Istraživanje
Kvalitetan proces istraživanja specijalnog događaja neophodan je jer smanjuje rizik. Bolje
sprovedeno istraživanje pre samog događaja, dovešće do toga da se odvijanje samog događaja
uklapa u planirani ishod organizatora i stakeholdera. Profesinalni PR menadžeri i drugi marketing
ekspetri su posle mnogo godina shvatili vrednost istraživanja za precizno određivanje potreba,
želja i očekivanja potencijalnih korisnika, odnosno kupaca. Vladine regulative zahtevaju studiju
verovatnoće pre nego što odobre kapitalne investicije, a te studije upravo uključuju iscrpno
istraživanje.
Tri tipa istraživanja koja se koriste za početna, preliminarna istraživanja su: kvantitativno,
kvalitativno i kombinovano istraživanje, koje predstavlja simbiozu prva dva.
4.1.1. Tehnike marketing istraživanja
Pre nego što se novi proizvod ili usluga lansira na tržište, investitor ili proizvođač će
sprovesti marketing istraživanje u cilju određivanja potreba, želja i očekivanja ciljne grupe.
Marketing istraživanja pomažu u određivanju ciljnog ili primarnog tržišta, kao i
sekundarnih i tercijalnih tržišta za specijalni događaj. Marketing istraživanja, takođe, pomažu u
određivanju nivoa usluga koje gosti očekuju, ali i nivoa koje organizacija očekuje od svojih
internih stakeholdera. Blagovremeno ulazeći u suštinu tržišta, lakše se uočavaju novi trendovi,
razvijaju novi sistemi poslovanja i rešavaju mali problemi pre nego što postanu velike katastrofe.
29
4.1.2. Kvantitativo nasuprot kvalitativnom istraživanju
Kvantitativno istraživanje
Menadžeri specijalnih događaja najčešće koriste kvatnitativno istraživanje da bi odredili
demografske informacije kao što su pol, godište, primanja, i druge korisne podatke o budućem
tržištu za neki događaj. Ovakvo istraživanje je relativno jeftino da se sprovede i jednostavno za
dalju analizu. Na narednoj slici 15. prikazan je tipičan model upitnika kvantitativne analize.
Sledeća anketa će omogućiti organizatorima X događaja da odrede izvodljivost organizovanja

datog događaja. Vaše učešće je važno, i mnogo će nam pomoći. Odgovorite na sva pitanja i
pošaljite anketu nazad do 1. januara 2010.
1. Pol?  Muški  Ženski
2. Godine? Ispod 25  26-34  35-44  45-60 61 i preko
3. Prihodi? Ispod 20.000 din  20.000-40.000 preko 40.000
4. Ako se događaj održava za vreme leta: (Likertova skala)
Neću učestvovati Možda učestvujem Ne znam
Verovatno učestvujem Učestvujem

5. Ako se događaj održava za vreme jeseni: (semantička skala)
Neću učestvovati 1 2 3 4 5 Učestvujem
6. Ukoliko ste na prethodno pitanje odgovorili sa 1 molimo Vas obrazložite razloge za ne
učestvovanje. (otvoreno pitanje)
______________________________________________________________________________
_Molimo Vas pošaljite ovu aknetu do 1. januara 2010. na:
Otona Župančiča 1
11070 Beograd
ili na faks: +381 11 589 645
Slika 15. – Model ankete kvantitativne analize28
Bilo da se koristi pisana anketa ličnim intervjuom ili telefonski intervju, rezultati anketu
su od velikog značaja.
Kvalitativno istraživanje
28
Agencija za istraživanje i razvoj Grey World Wide www.greyworldwide.rs
30
Konsultanti tržišnih istraživanja se oslanjaju na kvalitativnu analizu kada hoće da istraže
skrivena značenja kvantitativnih analiza. Kvalitativna analiza pokazuje šta je ispod brojeva
kvantitativne analize i da li je to važan korak ili ne u procesu marketing istraživanja. Ovaj tip
istraživanja može da se sprovede u vidu fokus grupe, učesnik/posmatrač analizom ili studijom
slučaja. Izbor najbolje metodologije zavisi od postavljenih ciljeva, dostupnog vremena i novčanih
sredstava.
Fokus grupu obično čini od 8 do 12 osoba koji imaju sličnu intelekt i iskustvo, a koji su
spojeni radi diskusije. Trenirani pomagač vodi grupu kroz specifična pitanja kako bi obezbedio
zaključke o ciljevima ili željama istraživanja. Vreme razgovora sa fokus grupom traje između 60 i
120 minuta i obično se sprovodi u prostorijama sa providnim ogledalom, gde stakeholderi
nadgledaju ispitanike kako reaguju na pitanja, njihove promene u govoru tela i drugim
gestikulacijama koje mogu da ukažu na razlike od njihovog verbalnog mišljenja. Diskusija fokus
grupe se snima kako bi se kasnije mogla detaljno analizirati i definisati polja slaganja i
protivljenja.
Učesnik/posmatrač stil kvalitativnog istraživanja podrazumeva lociranje istraživača u
neko okruženje gde će on učestvovati i posmatrati sve faktore datog društva. Primer ovakve
analize nalazimo u situaciji kada se planira izmeštanje nekog događaja sa jednog mesta na drugo,
kada menadžer događaja sam hoće da se uveri da je nova lokacija odgovarajuća za dati specijalni
događaj. Intervjui sa ključnim osobama su najvažniji deo ovog istraživanja.
Studija slučaja predstavlja dobro poznati metod u kvalitativnom istraživanju koja
obezbeđuje da se pre samog događaja utvrde ključni faktori kako bi se događaj organizovao
uspešno.
Kvalitativne analize su generalno skuplje od kvantitativnih, usled vremena utrošenog na
dobijanje konkretnijih, opsežnijih i tačnijih odgovora od samo brojeva. Troškovi obučenih osoba
za vođenje intervjua, njihovo vreme, vreme za analiziranje podataka, i drugi troškovi utiču na ovo
istraživanje. Iako su troškovi veći, većina menadžera specijalnih događaja insistira na obe analize
kako bi proverila svoje pretpostavke ili dobila nove korisne informacije.
Kombinovano istraživanje
31
Najčešće, menadžeri specijalnih događaja koriste kombinaciju kvantitativnog i
kvalitativnog istraživanja kako bi doneli odluke o budućim događajima. Ovo kombinovano
istraživanje omogućava menadžerima da dobiju veliki broj informacija uz prihvatljive troškove
koristeći kvantitativni metod, a zatim i istraživanje skrivenih faktora korišćenjem kvalitativnog
prilaza.
Menadžeri specijalnih događaja treba da koriste male fokus grupe ili timove eksperata za
pregled pitanja pre sprovođenja ankete. Eksperti moraju potvrditi da su pitanja jasna, razumna i
spremna za početak ankete. Naredna slika 16. obezbeđuje da na jednostavan način menadžeri
specijalnih događaja odrede koja istraživačka metodologija je najpogodnija za različite tipove
istraživanja.
Cilj Metod
Podaci o polu, godinama i primanjima Pisana anketa

Analiziranje stavova i mišljenja Fokus grupa
Istraživanje kulture zajednice Učesnik/posmarač
metoda
Identifikovanje uporedivih karakteristika Studija slučaja
Prikupljanje demografskih i psihografskih podataka Kombinovana metoda
Slika 16. – Odabir najboljeg metoda istraživanja
32
4.1.3. SWOT analiza
SWOT alnaliza je dobila naziv po početnim slovima engleskih reči: Strenghs-Snage,

Weaknesses-Slabosti, Opportunities-Mogućnosti, Treaths-Pretnje.29 SWOT analiza omogućava da
se dobije odgovor na pitanje gde se u sadašnjoj situaciji organizacija nalazi. Pruža podršku u
identifikovanju internih i eksternih promenljivih koji su preduslov za maksimalnu uspešnost
specijalnog događaja.
Snage i slabosti specijalnog događaja se uobičajeno utvrđuju pre nego što dođe do
događaja. Tipične snage i slabosti date su na slici 17. i one mogu biti otkrivene kroz fokus grupu,
ili individualnim intervjuima sa glavnim stakeholderima. Ako slabosti nadmaše snage i ako ne
postoji način da se to eliminiše u periodu planiranja događaja, preporučuje se otkazivanje ili
pomeranje događaja. Šanse i pretnje su dva ključna faktora koja se pojavljuju ako ne za vreme
događaja onda posle njega. I pored toga u periodu istraživanja one moraju da se ozbiljno
razmatraju jer mogu da ukažu na potencijalne kritične tačke događaja. Šanse su aktivnosti koje
mogu da dovedu do velike dobiti događaja, bez značajnih ulaganja organizacionog odbora, dok
nasuprot njima pretnje predstavljaju aktivnosti koje ograničavaju maksimalni potencijal
specijalnog događaja.
Snage Slabosti
1. Dobro finansiranje 1. Slabo finansiranje
2. Dobar sponzorski potencijal 2. Nema potencijalnih sponzora
3. Dobro obučeno osoblje 3. Loše obučeno osoblje
4. Brojnost volontera 4. Malo volontera
5. Dobri odnosi sa medijima 5. Loši odnosi sa medijima
6. Dobro mesto 6. Loše mesto
Šanse Pretnje
1. Građanska slavlja 1. Vremenske nepogode
2. Promocije privrednih komora 2. Politička previranja
3. Pojavljivanje na proslavama 3. Opasnost od terorizma
4. Povezanost sa medijima 4. Preterano konzumiranje alkohola
5. Pobeđivanje na izborima 5. Mesto u lošem kraju
6. Razvijanje više lojalnih radnika 6. Otkazivanje slavlja ili neposećenost
Slika 17. – SWOT analiza specijalnih događaja
29
Jovanović P, Petrović D , Mihić M, Obradović V. “Metode i tehnike upravljanja projektima”, FON, 2007
33
4.2. Dizajniranje: Zamisao uspeha
Dizajniranje i osmišljavanje predstavlja možda najkreativniji i najzanimljiviji deo

organizovanja specijalnih događaja, ali isto tako može predstavljati i veliki izazov, jer uglavnom
ono što želimo nije uvek moguće i lako ostvariti.
Zbog toga menadžeri specijalnih događaja imaju Dostavljac
težak zadatak da prvo osmisle nešto što će
Dekorater Prodavac
zainteresovati ljude oko njih, a onda da to sprovedu u
Menadzer
delo. Pravilo broj jedan u ovoj fazi organizovanja specijalnih
specijalnih događaja je da “Ne postoji loša ideja”, Umetnik dogadaja Pisac
dok drugo pravilo glasi: “Vrati se i pročitaj pravilo
jedan!”30 Ne retko, menadžeri događaja okupljaju Muzicki Menadzer
oko sebe ljude iz različitih oblasti: pozorišta, muzike, kompozitor zabave
književnosti, igranja i tako generišu nove i originalne Slika 7. – Kreativni uticaj
ideje za buduće događaje. Na slici 18. prikazan je
kreativni uticaj na menadžera speijalnih događaja. Slika 18. – Kreatibni uticaj
Kada se počne razgovarati o organizovanju specijalnog događaja timu se mora postaviti
pitanje zašto? Iz tog pitanja se podstiče kreativna rasprava koja će metodom brainstorming-a
doneti nove ideje i odgovore na sledećih pet ključnih pitanja “ko, gde, šta, kako i koliko”. Ovih
šest pitanja sebi treba da postavi i da odgovori na njih svako ko namerava ili planira organizaciju
nekog specijalnog događaja. Na slici 19, na sledećoj strani, pored šest ključnih pitanja, data su i
podpitanja, koja pomažu u razjašnjavanju i lakšem davanju odgovora.
Specijalni događaji zahtevaju ljude koji poseduju sposobnost da se lako kreću između
levog i desnog kvadranta malog mozga. Desna strana mozga je odgovorna za kreativno, spontano
razmišljanje, dok leva strana odgovara više logičnim aspektima našeg života. Menadžeri
specijalnih događaja moraju biti podjednako dobri na obe strane da bi bili u stanju da funkcionišu
efikasno. Ukoliko utvrde da im jedna strana ne funkcioniše dobro kao druga, moraju preduzeti
korake u korigovanju toga kako bi dostigli maksimalan uspeh u menadžmentu specijalnih
događaja31.
30
Goldblatt Dr. Joe, CSEP: “Special Events”, John Wiley & Sons, Inc., 3th Edition, New York, 2002.
31
34
Slika 19. – Šest ključnih pitanja u dizajniranju specijalnog događaja32
4.3. Planiranje specijalnog događaja
32
35
Period planiranje je često najduži period vremena u procesu menadžmenta specijalnih
događaja. Istorijski gledano to se dešavalo usled dezorganizacije. Dezorganizacija se najbolje
ogleda u čestim promenama, kao rezultat zamena, dodavanja ili čak brisanja nekih odluka usled
nezadovoljavajućeg istraživanja i dizajniranja. Bolje istraživanje i dizajniranje će dovesti do
lakšeg i bržeg perioda planiranja.
Pravilno i kvalitetno planiranje je od presudnog značaja kada je u pitanju organizacija
specijalnih događaja. Uspešni događaj je direktan rezultat uspešnog procesa planiranja. Planiranje
je proces koji počinje nekoliko meseci ranije (nekada čak i do godinu dana ranije), i kontinuirano
traje sve do kraja događaja. Od presudnog značaja je da se u okviru planiranja nalazi vizija ili
koncept koji se lako može pratiti, razumeti i koji je u osnovi jednostavan. Organizacija
specijalnih događaja često podrazumeva učešće velikog broja ljudi iz različitih sektora preduzeća
ili različitih privrednih grana, te je stoga neophodno postojanje konzistentnog i jasnog plana,
kako bi svima koji su uključeni u proces planiranja bila predočena jedinstvena vizija i kako bi
uloga svakog pojedinca u realizaciji događaja bila jasna.
Bez planiranja, moguće je da sam specijalni događaj razočara ne samo ciljnu publiku,
nego i same organizatore. Generalno posmatrajući, moguće je da događaj ne ispuni postavljena
očekivanja i ne pruži tražene rezultate, čime su na gubitku i posetioci i organizatori. Da do toga
ne bi došlo, neophodno je prvo dobro izanalizirati želje ciljne javnosti i detaljno razraditi
strategiju planiranja događaja.
Plan događaja treba da bude sveobuhvatan i fleksibilan. Za menadžere specijalnih
događaja, plan događaja je veoma važan vodič, koji mora biti u mogućnosti da se prilagodi
čitavom nizu različitih uslova: meterološkim, kulturnim, ekonomskim, političkim, konkurentskim
i demografskim - koji se mogu menjati i uticati na događaj 33. Često se dešava i da ljudi različite
nacinalnosti, na razne načine, reaguju na određene elemente specijalnih događaja. Zato moramo
voditi računa prilikom organizacije da ispoštujemo veru, kulturu, običaje i politička opredeljenja
posetilaca našeg događaja.
Kritičari koji se bave procesom planiranja tvrde da planiranje smanjuje fleksibilnost, koja
može biti ključ uspeha događaja. Međutim bez plana, članovi tima bi imali nepotpunu ideju o
ciljevima događaja, i ne bi imali sredstva kojima bi mogli da izmere postignuti uspeh. Efikasan
plan ne umanjuje fleksibilnost, već nasuprot, on obezbeđuje jasnu sliku tekućeg operativnog
33
G.A.J. Bowdin, I.McDonnell, J.Allen and W.O'Toole; “Events Management”, Great Britain, 2001.
36
okruženja, i omogućava brzo reagovanje ako se to okruženje menja 34. Dobro planiranje događaja
predstavlja kompleksan proces koji ima mnogo nivoa, što prikazuje slika 20.
Slika 20. – Proces planiranja specijalnih događaja
34
37
Proces planiranja se obično deli na dva ključna procesa: strateško i operativno planiranje,
priakzano u tabeli 1.
Tabela 1. – Veza između strateškog i operativnog planiranja

Nivo Odgovornost Ciljevi Rezultati Interes
Uprava, Porast profita Dugoročni – uspeh Efikasnost tj.
Senior ili neuspeh na tržištu Pozicija na tržištu,
menadžment konkurentska
Strateški strategija,
vrednosti,
finansijske
kontrole
Senior Specifično i Kratkoročni – ciljevi Efikasnost, npr:
menadžment optimalno korišćenje po pitanju budžeta: procedure,
Operativni sredstava, postizanje ostvareni ili kontrole
dogovorenih ciljeva promašeni, tok robe i proizvodnje,
servisa ka potrošaču prodaje, kvalitet
U osnovi, strateški planovi se fokusiraju na određivanje misije, ciljeva, strukture i

budžeta, kao i na odlučivanje o strategijama koje će dovesti do njihove realizacije. Operativni
planovi se bave specifičnim etapama koje moraju da postoje da bi se implementirali strateški
ciljevi. Strateški planovi bave se efektivnošću (da se rade prave stvari), dok se operativni planovi
bave efikasnošću (da se stvari rade na pravi način). Obično prilikom organizovanja manjih
događaja, strateško i operativno planiranje radi jedna osoba.35
4.3.1 Vizija i misija događaja

35
38
Svaki događaj treba da ima viziju i misiju. Vizija može biti odvojena od misije, ili se one
mogu izražavati zajedno, ali obično vizija opisuje dugoročne ciljeve događaja. Misija je u
najširem kontekstu zadatak koji organizacija događaja postavlja sama za sebe, počevši od razloga
organizacije događaja, ulagača i glavnih ciljeva događaja. Svaki događaj ima jedinstvenu misiju,
koja ga razlikuje od svih ostalih događaja.36
Vizija je ideja vodilja, strateška predstava, odraz očekivanja, nade i želje o budućem
stanju i položaju preduzeća i načinima njihovog postizanja.
Misija - pod misijom preduzeća se obično podrazumeva razlog ili svrha postojanja
preduzeća.
Kako se misija razvija? Svi festivali, izložbe i događaji se organizuju zato što jedna osoba ili
grupa ljudi smatra da će održavanje događaja ispuniti neke potrebe u društvu, zajednici, regionu
ili kompaniji. Ove potrebe variraju, ali su veoma bitne za razvoj vizije i misije.
Slika 21. - Proces strateškog planiranja
Efikasno postavljena misija treba da da odgovor na nekoliko pitanja:

• Ko su naši učesnici (potrošači)?
• Koje potrebe učesnika zadovoljavamo?
• Šta organizatori pokušavaju da postignu?
Kada je jednom definisana misija, ona se može iskoristiti da bi se organizatori događaja

fokusirali na određene zadatke, i jasno formulisali ciljeve i strategije događaja. Takođe je
neophodno da svi učesnici u događaju imaju jasnu i razumljivu sliku o događaju i njihovoj ulozi
36
39
u njegovom okviru. Koherentno navedena misija može biti sredstvo od neprocenjive vrednosti za
postavljanje zajedničkog pravca u timu i promovisanje jedinstva članova tima37.
4.3.2 Postavljanje ciljeva događaja
Kada je misija specijalnog događaja određena, organizatori događaja počinju sa

postavljanjem ciljeva. Dobro osmišljeni ciljevi su ključni element u procesu planiranja, i
uglavnom se izvode po modelu SMART:
ODREĐENI (Specific) - pažljivo fokusirani na misiju događaja;
MERLJIVI (Measurable) - izraženi u jasnoj i kvantitativno merljivoj formi tako da se
njihov učinak može izmeriti nakon događaja;
OSTVARLJIVI (Achievable) - da mogu biti ostvareni uz pomoć raspoloživih
finansijskih, ljudskih i fizičkih sredstava;
RELEVANTNI (Relevant) - primenjivi na trenutno okruženje u kom organizacija
posluje;
VREMENSKI ODREĐENI (Time Based) - moguće ih je ostvariti u određenom
vremenskom periodu.
4.3.3 Analiza eksternog i internog okruženja
Kada su ciljevi događaja jasno definisani, sledeći korak u procesu strateškog planiranja je
analiza eksternog i internog okruženja. To se može postići korišćenjem dve prethodno navedene
tehnike. Prva je PEST analiza, odnosno analiza političkog (Political), ekonomskog (Economic),
socijalnog (Socio-Cultural), i tehnološkog okruženja (Technlological), koja se često naziva i
«skeniranje okruženja» i pomaže organizaciji da dobije kompletnu sliku okruženja u kojem
posluje. Druga vrsta je SWOT analiza kojom se organizacija smesta u kontekst okruženja. Često
se ova analiza naziva «analiza situacije» i podrazumeva analizu internih prednosti i mana38.
4.4. Koordinacija: Izvršavanje plana
Šta je potrebno da bi se postao uspešan menadžer specijalnih događaja? Sposobnost da se

donose prave odluke! Menadžeri se godinama školuju za koordinaciju specijalnih događaja i sa
tim znanjem pokušavaju da u pravo vreme, na najbolji način donesu odluku koja će pozitivno
37
38
40
uticati na dalji tok odvijanja celog događaja. Tačno je da menadžer događaja mora održavati
pozitivnu atmosferu i svaki problem predstavljati kao izazov da bi došao do najboljeg rešenja, ali
takođe je veoma važno kritički analizirati svaku promenu koja nastane u procesu koordinacije
specijalnog događaja. Evo jednostavnog ali veoma korisnog načina za donošenje pravih odluka:
 Prikupiti sve informacije. Većina problema ima više strana za analizu

 Razmotriti sve prednosi i konsekvence donešene odluke
 Razmotriti finansijske posledice odluke
 Razmotriti moralne i etičke posledice odluke
 Napraviti odluku i ne vraćati se na nju
4.5. Evaluacija događaja
Šta je evaluacija dogadaja?

Evaluacija događaja je proces kritičkog posmatranja, merenja i kontrole efekata događaja
sa ciljem procene ostvarenja ciljeva događaja. Evaluacija je veoma važna zato što omogućava
kompletnu postanalizu dogadaja i tačno identifikovanje onih elemenata događaja čije je izvođenje
prošlo bez problema, kao i elemenata koji su se pokazali problematičnim i koje bi trebali
poboljšati ili izbegavati. Evaluacijom sprečavamo da se sledeći put ponove iste greške i
izvlačimo pouku za naredna dešavanja. Getz izdvaja ključne periode evaluacije događaja.
41
-Procena koja se radi pre događaja
Procene koje se vrše u periodu istraživanja i planiranja. Nazivaju se i studije o
izvodljivosti, a u okviru njih se određuje nivo pomoćnih sredstava koji je neophodan za izvođenje
događaja. Takođe, tada se donose odluke o tome da li da se nastavi sa organizacijom događaja ili
ne. Studija o izvodljivosti obuhvata istraživanje tržišta (na primer moguća reakcija publike na
događaj), procene koje se odnose na posećenost, ulaganja i moguće koristi. Obično se izvrši
poređenje događaja sa rezultatima prethodnih sličnih događaja. Rezultat studije može biti i
postavljanje ciljeva i granica u odnosu na koje će se meriti uspeh projekta.
-Evaluacija tokom događaja

Evaluacija tokom događaja je proces praćenja progresa događaja kroz različite etape
implementacije. Procenjivanje budžeta može imati za posledicu smanjenje troškova ili
preusmeravanje novca. Posmatranjem događaja može se doći do promena koje ce poboljšati
krajnji ishod događaja. Ovaj proces bitan je za kontrolu kvaliteta, kao i u obezbeđivanju vrednih
informacija u konačnoj oceni događaja.
-Evaluacija nakon događaja

Ovo je najčešća forma evaluacije. Podrazumeva sakupljanje statističkih podataka i ostalih
podataka vezanih za ishod događaja i nakon toga obradu i interpretaciju podataka. Evaluacija
nakon događaja može biti i neka forma ispitivanja koje će istražiti mišljenje publike i izmeriti
nivo zadovoljstva nakon događaja. Vrsta evaluacije zavisi od vrste događaja, ciljeva događaja i
same publike.
-Sakupljanje podataka
Sakupljanje podataka o događaju može da se uradi na razne načine. Jedan od načina je da
se posetiocima da da popune formular o događaju, koji je osmišljen tako da obezbedi korisne
informacije. Drugi način je direktno posmatranje događaja od strane zaposlenih koji u njemu
učestvuju. Ostali ključni učesnici događaja mogu pružiti viđenje stvari iz svoje perspektive: iz
ugla sponzora ili domaćina događaja. Svi ovi ključni podaci treba da se zabeleže i iskoriste u
razvoju i planiranju daljih koraka u procesu rukovođenja specijalnim događajem.
-Upitnici i pregledi
42
Postoje razne vrste upitnika, od jednostavnih formulara sa povratnom informacijom
(feedback), do detaljnih ispitivanja posetilaca i publike koje sprovodi obučeno osoblje. Vrsta
ispitivanja zavisi od potreba i sredstava koja su planirana za događaj. Podaci se mogu sakupljati
direktnim intervujom ili popunjavanjem specijalno dizajniranih upitnika. Takođe, moguće je
raditi upitnike preko telefona ili slati upitnike poštom. Za koji god pristup da se odlučite, Getz i
Veal predlažu da uvek treba imati na umu sledeće aspekte:
 Cilj: Krajnji cilj i zadatak pregleda treba da bude jasno definisan.

 Dizajn pregleda: Treba da bude jednostavan. Pitanja treba da su jasna i
nedvosmislena.
 Veličina ispitanog uzorka: Broj učesnika mora da bude dovoljno veliki da se
obezbedi dovoljno velika veličina reprezentativnog uzorka. Veličina uzorka zavisi i
od raspoloživog budžeta.
 Podaci neophodni za podršku: neki rezultati zavisiće od sakupljanja podataka. Na
primer, kalkulacija ukupnih troškova posetilaca će zahtevati tačan podatak o broju
posetilaca događaja.
Principi koji određuju pristup evaluacije39:

- nepristrasnost i nezavisnost
- kredibilitet evaluacije
- participacija učesnika
- korisnost
39
Europen Commission: Project Cycle Management Guidelines (PCM Guidelines), 2004
43
5. LIDERSTVO SPECIJALNIH DOGAĐAJA
Profesionalni menadžment specijalnih događaja je u potpunosti proces liderstva. Linda

Higgison, profesor administracije specijalnih događaja na George Washington universitetu, je
opisala proces liderstva na sledeći način: „Globalni menadžer specijalnih događaja mora biti
lider, i on ili ona moraju nositi mnogo šešira u zavisnosti od svoje liderske uloge. Jedna uloga je
kreator, pregovarač, druga vizionar. Uspešan menadžer specijalnih događaja ne može nositi
samo ove šešire, kao i mnoge druge, već mora postati pravi majstor u kontinuiranom menjanju
šešira (uloga) da bi postigao zacrtane ciljeve jednog specijalnog događaja“40.
Liderstvo zahteva poverenje, a poverenje zavisi od integriteta, kompetetnosti i
samouverenja. Menadžeri analiziraju informacije, prave zaključke i donose odluke. Oni
predviđaju resurse za rešavanje problema, dodeljuju zadatke, i prave rasporede. Lideri motivišu,
utiču i ohrabruju druge da dostignu svoje ciljeve. Oni razmatraju odluke, sagledavaju posledice i
procenjuju nove mogućnosti.
5.1. Tipovi liderstva
Postoje tri osnovna stila liderstva: demokratksi, autokratski i liberalni stil. Svaka od ova
tri stila liderstva imaju važnu ulogu u svakom procesu menadžmenta specijalnih događaja.
Sposobnost da se koordinira među njima i da se koristi onaj koji je najpodesniji za dati trenutak je
ključni faktor postizanja uspeha u vođenju nekog događaja.
40
44
-Demokratski stil
Demoktatski stil liderstva se tipično koristi za vreme početne faze procesa organizovanja
specijalnog događaja. Ovaj stil ima odličan pristup za vođenje diskusija, formiranja fokus grupe, i
izgradnje konsenzusa oko okupljanja potencijalnih stakeholdera događaja. Takođe, ovaj stil je
veoma efikasan kako se proces kreće iz faze dizajniranja u fazu koordinacije. Pre nego što se
počne sa koordiniranjem tima, lider mora da demonstrira želju da sasluša druge i da pokaže da je
sposoban da funkcioniše kao dobar pomagač. Te dve osobine, spremnost da sasluša i pomogne,
usmeri, su znak raspoznavanja demokratskog stila liderstva specijalnih događaja.
-Autokratski stil
Osnovna mana demokratskog stila liderstva je vreme potrebno da se ostvari konsenzus.

Kada je neki hitan slučaj u pitanju, nema se vremena, niti postoji dobar razlog da se pokuša
ostvariti konsenzus. Umesto toga u takvim situacijama treba da se koristi autokratski prilaz, koji
podrazumeva izdavanje naređenja šta se mora uraditi. Tada lider mora pažljivo iskontrolisati i
uveriti se da su njegove instrukcije ispoštovane. Autokratski stil liderstva treba da se koristi vrlo
štedljivo. Nemoguće je na primer forsirati volontere i osoblje na višem nivou da rade nešto što
oni ne žele da urade. Iz ovoga se može zaključiti da se autokratski stil liderstva specijalnih
događaja treba koristiti samo u slučajevima kada je to stvarno neminovno.
-Liberalni stil
Liberalni stil se najmanje koristi u menadžmentu specijalnih događaja, zato što zahteva
tim ljudi koji imaju približno jednake veštine, što za uspešno organizovanje nekog događaja nije
potrebno. Većina njih se odlučuje za timove sa mnogo ljudi koji imaju potpuno različite veštine
pa čak i drugačije pristupe događaju. To je razlog što menadžer specijanih događaja ne sme da se
udalji i pusti timu da odlučuje, jer neko nekompetentan može pokušati da prenese svoje
nepotpuno znanje i tako utiče na ceo tim. Zato se ovaj pristup retko koristi u menadžmentu
specijalnih događaja.
45
5.2. Karakteristike liderstva
Veoma je važno za menadžere specijalnih događaja da razumeju da nisu sve karakteristike

tradicionalnog liderstva jednake, što je prikazano u tabli 2. Integritet predstavlja vrednost koja
određuje eksternu percepciju drugih. Lideri specijalnih događaja moraju postaviti standarde
integriteta. Ukoliko lider tima ne služi za primer u svom radu i donošenju odluka, pokrovitelji i
akcionari događaja će ubrzo izgubiti veru i poverenje ne samo u lidera, nego i u ceo tim.
Tabela 2. – Karakteristike lidera41
Tradicionalni lideri Lideri specijalnih događaja

1. Veština komuniciranja 1. Integritet
2. Uverenje (samopouzdanje) 2. Uverenje i doslednost
3. Hrabrost 3. Sarađivanje
4. Donošenje odluka 4. Rešavanje problema
5. Entuzijazam 5. Veština komuniciranja
6. Integritet 6. Vizija
7. Doslednost
8. Planiranje
9. Rešavanje problema
10. Vizija
Tipično, većina specijalnih događaja se suoči sa situacijom kada nema dovoljno

finansijskih sredstava u budžetu, morala ljudi još manje i katastrofa celog događaja izgleda
veoma blizu. Za vreme tih problema i potresa, sve oči su uprte u menadžera specijalnih događaja.
Njegova sposobnost da ostane na pravom putu, obezbedi odvijanje projekta i na kraju uspešno
organizuje događaj jeste ono što od njega očekuju stakeholderi događaja. Lideri specijalnih
događaja koriste svoje uverenje i doslednost kao sredstva za učenje kojima utiču kako na
stakeholdere, tako i na osoblje organizacionog tima.
Donošenje zajedničkih odluka i kvalitetni timovi su korišćeni u poslednje tri decenije od

brojnih profitnih i ne profintih organizacija radi postizanja visokog kvaliteta i boljih finansijskih
rezultata. Lideri događaja moraju uvek biti u bliskom kontaktu sa svojim saradnicima (stalnim ili
privremenim osobljem), stakeholderima, volonterima i drugim, kao partnerima sa kojima dele
zajednički distignute uspehe organizujući uspešan događaj.
41
Lider, Том 2, T. Zisman, 1971
46
Najboji način za rešavanje problema prilikom organizovanja specijalnog događaja je ako
se on shvati kao izazov koji stalno testira kako lidere tako i njihove stakeholdere. Normalno je da
menadžeri koji su iskusni i dobro obučeni poseduju veštine ne samo da analiziraju problem, već
da obezbede rešenja koja će da unaprede odvijanje događaja. Sledeća lista obezbeđuje,
menadžerima specijalnih događaja, osnovne tačke za razumevanje, analiziranje i rešavanje
problema koji se javljaju u organizovanju specijalnih događaja42:
1. Osigurati potpuno razumevanje veličine, područja, i prihvatljivog vremena za rešavanje

problema;
2. Identifikovati ključne potkazivače i stakeholdere napadnute problemom;
3. Odrediti da li postoji model ili sličan problem čije bi se rešenje moglo koristiti za
rešavanje novonastalog;
4. Testirati potencijalna rešenja tražeći mišljenja saradnika takođe napadnutih istim
problemom. Ukoliko je problem hitan i zahteva momentalno rešenje, koristiti prethodan
ili neki novi model da se sačini odgovor;
5. Jednom kada je odluka donešena, pratiti dalja dešavanja i utvrditi šta se još može uraditi
da bi se minimizirali budući problemi vezani za donetu odluku.
Sve dok problemi nisu rešeni efikasno i odgovarajuće, oni mogu lako eskalirati do nivoa
koji može ugroziti reputaciju celokupnog događaja.
42
47
Iako je komunikacija definisana kao kritična faza celokupnog specijalnog događaja, ona
je i najveći pojedinačni krivac kada dođe do problema. Iako menadžeri specijalnih događaja ne
moraju biti preterano nadahnuti za priču ili elokventi, oni moraju da budu izvrsni u komunikaciji
sa drugima. Komuniciranje je kontinuirani proces koji uključuje slanje (transmisiju) i primanje
informacija. Informacije mogu biti: verbalne, pisane, pa čak i gestikulacije ili govor tela
predstavlja informaciju. Menadžer događaja mora biti sposoban da prima i šalje kompleksne
informacije raznim stakeholderima kroz proces specijalnog događaja. On vodi proces
komuniciranja od početne faze istraživanja pa sve do završne faze evaluacije projekta.
Profesionalni menadžeri specijalnih događaja moraju da pokažu da imaju jasnu viziju
kako treba da izgleda događaj koji organizuju. Za vreme prvih sastanaka između stakeholdera i
lidera događaja, lider mora da opiše tačan vizuelni način koji će rezultirati uspešnim
organizovanjem specijalnog događaja. Menadžer događaja zatim mora uvesti stakeholdere u
priču kako oni sebe vide tu, i da li su spremni da pomognu da se sve to održi, i na šta će se tačno
odnositi njihova pomoć i podrška.
Šest predhodno navedenih faktora predstavljaju menadžera specijalnih događaja koji
definitivno ima veštine, iskustva, znanja i intuicije da oformi najbolji sud i odgovarajuće radi
dostižući sve unapred zacrtane ciljeve jedne velike manifestacije.
Liderstvo specijalnih događaja zahteva stalnu budnost i kontinuirano obrazovanje da bi se
osiguralo da se moć dodeljena menadžeru specijalnih događaja koristi mudro, razumno i
pametno. Na kraju, važno je napomenuti da liderstvo specijalnih događaja nije harizma nego
kontrola, nije sposobnost za komandovanjem nego talenat za nadahnuće i podsticanje. Svaki
menadžer specijalnih događaja treba da teži da postane lider koga druge ne samo da prepoznaju,
nego prate da vide kuda će ih on odvesti.
48
5.3. Razvijanje karijere uspešnog menadžera specijalnih događaja
Sposobnost za organizovanje, postavljanje prioriteta, nadgledanje i delegiranje poslova je

sekundarno, u odnosu na mogućnosti organizacije svoga vremena i profesionalnih resursa
efikasno i efektivno. Jednom kada ste uspešno organizovani, organizovanje drugih biće mnogo
lakše. Sopstveno organizovanje u suštini uključuje postavljanje ličnih i profesionalnih ciljeva, za
koje treba smisliti strateški plan da bi se oni ostvarili. To uključuje pravljenje najboljeg izbora,
slika 22.
Slika 22. – Prikaz četiri stuba-temelja uspeha43
Primarni resurs menadžera specijalnog događaja je vreme. Postavljanje ličnih i

profesionalnih ciljeva je u direktnoj korelaciji sa tipom posla kojim želite da se bavite kao
menadžer specijalnih događaja. Plodovi vašeg rada predstavljaće sjajnu dobit vašeg investiranja.
43
49
6. TEHNIKE ZA PROMOCIJU SPECIJALNIH DOGAĐAJA
Postoji pet tradicionalnih i tipičnih tehnika i jedna novija koje se koriste za promociju
specijalnog događaja. To su:44
1. Oglašavanje
2. Odnosi s javnošću
3. Unakrsna promocija
4. Promocija na ulici
5. Šale i dosetke i
6. SMS
Za promociju nekih specijalnih događaja koriste se samo neke od pomenutih tehnika.

Drugi često koriste svaku od njih kako bi bili sigurni da je njihova poruka stigla na pravi način do
ciljne grupe.
6.1. Oglašavanje
Oglašavanje uključuje:
 štampane medije
 elektronske medije
 medije u / na transportu (kao što su autobusi, tramvaji, vozovi)
 specijalne medije (kalendare, priveske, šoljice za kafu i dr. proizvode) i
 spoljašnje medije (bilbordi)
Štampani mediji nisu ograničeni samo na magazine i novine. Oni mogu podrazumevati
članske karte, umetke u lokalnim novinama, flajere, postere, crkvene novine, brošure ili
jednostavno rečeno sve štampane medije. Veoma je važno pre svega uraditi manji tiraž ovih
štampanih materijala. Ovo treba uraditi pre svega da bi se proverila štampa, kvalitet papira,
slaganje boja i sl. jer u praksi sve izgleda drugačije u odnosu na pripremu. Klasični termini koji
se koriste u reklamiranju kao što su, „popust”, „sada” i „novo” mogu pomoći da se utiče na
potencijalnog kooperanta da investira u dotičan specijalni događaj.
44
50
Elektronski mediji uključuju radio, televiziju, internet i bilo koju drugu formu
reklamiranja koja uključuje elektronsku ispostavu. Radio oglašavanje se tipično koristi da podseti
slušaoce o događaju, dok se televizija koristi da probudi uzbuđenje kod gledalaca. Internet je
idealan način da se obratimo segmentu ljudi koji su zainteresovani za nauku, tehnologiju i
putovanja. Pre nego što se odaberu elektronski mediji putem kojih će se oglašavati o specijalnom
događaju, potrebno je analizirati sve raspoložive medije.
Kada je reč o oglašavanju putem televizije neophodno je odabrati odgovarajući program.
Naime, ukoliko oglašavamo neki specijalan događaj koji je uskostručno vezan za umetnost,
trebalo bi se oglašavati na programima koji se bave umetnošću, ali ukoliko oglašavamo
specijalan događaj koji je namenjen širokim narodnim masama, najpogodnija je nacionalna
televizija.
Mediji koji su u pokretu kao sto su autobusi, tramvaji i drugo, najpogodniji su za

oglašavanje specijalnih događaja koji se odnose na najrazličitiju populaciju. Oni su pogodni za
oglašavanje dolaska cirkusa, sajmova, festivala itd.
Oglašavanje na posebnim (specijalnim) medijima kao što su šolje za kafu ili čaj,
privesci, kalendari, podmetači za čase i slično, pružaju brojne mogućnosti. Postoji veoma veliki
broj predmeta na kojima se može odštampati reklama. Pored ovoga, predmeti ove vrste uvek
posetiocima ovakvih događaja mogu ostati kao lepa uspomena. Danas je veoma popularno da se
postavi štand na kome se prodaju suveniri, bolje rečeno predmeti koji su brendirani sa simbolima
tog specijalnog događaja. Ipak, treba biti obazriv kada se odlučuje da li ulaziti u izradu ovakvih
predmeta i ako da, koji predmeti su najpogodniji i koji će najbolje reprezentovati taj specijalni
događaj.
Bilobordi su u Americi sve do kasnih 1960.-ih godina bili glavni vid oglašavanja. I danas
oni predstavljaju odličan način da se dosegne do velikog broja potencijalnih posetilaca događaja i
to na duži period vremena. Kod nas je ova vrsta oglašavanja još u početnom stadijumu i
ekspanziji.
51
Bez obzira na tip reklamiranja koji je odabran, treba se uveriti da je pre svega izvršeno
istraživanje koje je pratilo oglašavanje i test kako bi se determinisao odziv potencijalnih gostiju.
Kada se jednom utvrdi prava kombinacija koja daje najbolje odgovore od potencijalnih gostiju,
može se koristiti samo ponavljanje kako bi se postigao bolji i jači efekat kod ciljne grupe.
6.2. Odnosi s javnosću
Odnosi s javnošću podrazumevaju obaveštavanje medija i ciljne grupe o dotičnom

specijalnom događaju i teže da ih nagovore da prisustvuju, odnosno učestvuju. Aktivnosti odnosa
s javnošču mogu podrazumevati dizajn, štampu i distribuciju materijala za medije, produkciju
servisne izjave za radio i televiziju, produkciju i distribuciju audio i video novosti ili čak
produkciju dogadaja.
U suštini, prema mišljenju mnogih profesionalaca za odnose s javnošću, specijalni
dogadaji jesu segment koji se najbrže razvio u strategiji odnosa s javnošću.
Materijal za medije je tipična fascikla prezentacionog tipa koja sadrži papir sa

činjenicama, pripremljene tekstove za novinare i druge štampane ili snimljene materijale koji
mogu biti od koristi novinarima pri pisanju članka ili reportaže. Ovi materijali se uvek
distribuiraju ranije do novinara i urednika, kako bi ovi na vreme ostavili dovoljno mesta i
planirali članak odnosno reportazu. U nekim slučajevima pripremljen materijal i činjenice se
koriste skoro u istom onom obliku u kom ih je dostavio organizator događaja. Međutim u nekim
slučajevima novinar ove informacije koristi samo kao osnovu za članak/reportažu koji će
napisati/snimiti.
Produkcija servisne izjave je pismeni ili unapred pripremljeni snimani audio ili video
materijal o nekom događaju. Oglašivači u SAD imaju obavezu po Federalnom zakonu da s
vremena na vreme emituju određene dodatke u korist servisnog oglašavanja. U nekim
slučajevima oglašivač može obezbediti pomoć, kao produžena ruka javnog servisa, zbog
produkcije ovakvih izjava.
52
Pripremljeni radio i video materijal za objavu je nov fenomen i jedan od najefektivnijih
načina da se distribuira poruka u vezi sa specijalnim događajem. Audio (Audio News Releases -
ANRs) i video (Video News Releases - VNRs) materijali zahtevaju prethodnu pripremu u smislu
pakovanja informacija na odreden način i u određenom formatu, a zatim se ti materijali šalju
putem mail-a ili satelita svim stanicama koji naredni dan, u sklopu svojih vesti ili određenih
emisija, treba da emituju taj snimak. Imajući u vidu da su vesti najgledaniji deo programa
televizije, ovo predstavlja najbolji način da se dosegne najšira ciljna grupa i da se ostvare dobre
novčane uštede.
Na kraju, specijalni događaj sam za sebe postaje najvažniji u smislu komunikacije s
javnošću. Treba zapamtiti da postoje dva najvažnija cilja koja odnosi s javnošću treba da
dostignu. Prvi je da informisu, a drugi je da ubede!
Zbog toga, koršćenje sporednih materijala, javnih servisa oglašavanja i audio i video
oglašavanja u vestima su odličan način da se ostvare ova dva veoma vazna cilja, kao deo
marketing kampanje.
6.3. Unakrsna promocija
Da bi alocirali tržišne resurse na najefikasniji način potrebno je identiflkovati i

inkorporirati marketing partnere i svoju kampanju. Ove organizacije mogu pomoći novčano, tako
što će dovesti neku poznatu ličnost čija će reklama biti zajedno sa najavom događaja ili putem
organizacije nekog segmenta specijalnog dogadaja.
Kada se traži partner za organizaciju specijalnog događaja, onda je potrebno napisati čitav
projekat sa budžetima, sredstvima kojima raspolažete, ali i sredstvima koja su vam potrebna i
izvore tih sredstava. Zatim, potrebno je jasno precizirati ulogu saradnika i šta se od njega očekuje
i kakav je njegov benefit. Dalje, potrebno je napisati u projektu što više odgovora koje
potencijalni saradnik može postaviti.
Dodavanja banera podrazumeva da partner, na svojoj standardnoj reklami, doda deo koji
promoviše specijalan događaj. Ovo može biti i na print i na elektronskim medijima.
Marketing mendžer specijalnog događaja mora da se uveri da je upisao sve marketing
aktivosti tako da ih može raportirati svojim partnerima nakon završenog događaja i opisati u
najsitnije detalje one delove, koji su bili najuspešniji.
53
6.4. Promocija na ulici
Ova marketinška aktivnost podrazumeva da se po ulici razdele poruke koje se odnose na

promociju specijalnog događaja. Ulična promocija može podrazumevati da klovn na ulici deli
letke, pojavljivanje poznate ličnosti iz kraja ili regiona, takmičenje, ili neke druge promotivne
aktivnosti osimišljene tako da privuku veliki broj ljudi i skrenu pažnju na događaj.
Pre nego što se pristupi podeli flajera treba se informisati da li je to dozvoljeno prema
lokalnim pravilima. Sigurno nije dobro da se stvori negativan publicitet time što ukoliko deljenje
flajera nije dozvoljeno, a organizator to ne zna i naloži deljenje flajera, njegov klovn bude javno
uhapšen. Pojavljivanje javne i poznate ličnosti je od velikog značaja. Dobro je da se zakaže i
radio i televizijski intervju, pojavljivanje u lokalnoj dečijoj bolnici ili nekom sličnom javnom
mestu, i ceremonija sa lokalnim, regionalnim ili državnim ličnostima.
Pre svakog snimanja potrebno je uveriti se da je dotična poznata ličnost veoma dobro
upoznata sa svim relevantnim informacijama u vezi sa događajem i da će ih plasirati na
odgovarajući način.
6.5. Šale i dosetke
Tokom ranih 1950.-tih u SAD-u, agencije za oglašavanje koristile su šale i dosetke kao
važan metod za razbijanje zbrke od tradicionalne štampe i elektronskog reklamiranja. Danas,
štosovi i dosetke su i dalje efektivni, ali se pri tome mora biti veoma vešt kako bi se osiguralo da
integritet događaja bude sačuvan.
Šale uključuju aktivnosti kreirane tako da gledaoce privlače mediji i ovaj vid promocije i
da se time promoviše specifičan događaj ili serija događaja. Radio se veoma oslanja na šale i
putem etra dopire do slušaoca putem specifičnih ličnosti koje reprezentuje njihov glas. Šale mogu
biti u vezi sa dobrotvornim nastojanjima kao što je zaključavanje istaknutog činovnika koji se
drži zaključan sve dok se ne prikupi dovoljno sredstava za njegovo oslobađanje. Druge šale i
dosetke mogu podrazumevati izradu najveće pice na svetu, kolača, sendviča ili nekog drugog
proizvoda. Pre nego što se šale uključe u program specijalnog događaja važno je da se analizira
kako će ovaj vid promocije uticati na dalje marketing ciljeve i utvrditi isplativost troškova.
54
6.6. SMS
SMS nije više samo zabava za decu. Sa rapidnim porastom mobilnih telefona u
svakodnevnom životu otvaraju se i novi potencijali za promociju. SMS je postao idealan način da
se direktno dopre do ciljne grupe, a pogotovo imajući u vidu da mobilne telefonije imaju veoma
veliki broj podataka o svojim korisnicima, i da na osnovu njih lako mogu odrediti ciljne grupe.
Ono što je intresantno jeste da se putem SMS-a do ciljne grupe dolazi odmah, nakon
nekoliko sekundi i veliki je broj osoba koji će ovu poruku pročitati. Takođe, moguće je napraviti i
interakciju sa primaocem poruke i na taj način, brzo i efikasno dobiti povratnu informaciju koja
je tražena. Odgovaranje na ovakve poruke uglavnom je besplatno za ispitanika i one se šalju na
posebne brojeve telefona.
Kao što se vidi, SMS je idealan način da se potencijalni gosti kontaktiraju ili samo
podsete na događaj koji uskoro sledi. Danas je to moguće uraditi i uz različite vrste ineresantnih
animacija, sličica, muzike i tekstova (multimedijalno). Osim ovoga, danas je moguće i direktno
povezivanje na internet putem mobilnog telefona što otvara i mnoge druge mogućnosti.
55
7. SPONZORSTVA SPECIJALNIH DOGAĐAJA
Sponzorstva se u najvećoj meri odnose na sponzorisanje sportskih događaja, festivala,

sajmova i kulturnih događaja. Nastala su u Americi kada su kompanije osetile potrebu da se
oglašavaju i da dođu do izvesnih tržišta, kao i potrebe organizatora događaja da identifikuju
dodatne ili jedine izvore prihoda. Sponzorstvo je vrednije ukoliko su organizatori događaja u
mogućnosti da ponude baš onu ciljnu grupu koja se poklapa sa marketing ciljevima dotičnog
sponzora.
Porast sponzorstava je prouzrokovan prevashodno potrebama kompanija da se oglašavaju
i nađu alternativne marketing kanale da informišu, promovišu i prodaju svoj proizvod ili uslugu.
Poslednjih godina i broj događaja koji zahtevaju sponzorstvo takođe raste. Bez ovakvog vida
finansiranja, mnogi događaji ne bi bili izvodljivi uopšte, dok drugi pak ne bi mogli da obezbede
očekivan kvalitet od strane učesnika. Sa druge strane, neki događaji ne bi mogli da ostvare svoje
posebne ciljeve.
U poslednje vreme, novac koji je bio namenjen za sponzorisanje sportskih događaja,
polako se jednim delom pomera ka kulturnim dešavanjima. Razlog je što sponzori sada više traže
određenije tržišne segmente, koji su najčešće pokriveni ciljnom grupom kulturnih događaja.
7.1. Faze pripreme uspešnog organizovanja sponzorstva
Proces identifikacije, traženja prostora, sredstava, pregovora, obezbeđivanja, usluživanja i

evaluacije događaja je veoma kompleksan i dugotrajan. Na to treba dodati i veoma bitnu
,,vremensku" stavku - traženje i saradnja sa sponzorima. Organizator specijalnog događaja treba
da obezbedi najmanje 12 do 18 meseci za formulaciju i pripremu dobrog sponzorskog programa.
U narednoj tabeli 3. date su tipične faze kroz koje treba proći da bi se pripremilo uspešno
sponzorstvo:
56
Tabela 3. - Istraživanja i procene (I faza)45
18 meseci ranije Obaviti potrebna istraživanja i procene
16 meseci ranije Identifikovati potencijalne sponzore
14 meseci ranije Razviti i prezentovati predloge
12 meseci ranije Pregovaranje o predlogu i potpisivanje sporazuma
9 meseci ranije Implementiranje sponzorskog operativnog plana
6 meseci ranije Ispitati eventualne promene kod sponzora i dodatke
4 meseca ranije Pregled promena i dodataka sa sopstvenim timom
2 meseca ranije Sastanak sa sponzorom (daju se zahtevane izmene i rezultati)
1 mesec ranije Započinje kampanja odnosa sa javnošću za sponzore
1 mesec kasnije Sastanak sa sponzorima kako bi se omogućila analiza rezultata
Postoje razni načini na koje sponzori mogu da obezbede oglašavanje događaja, kao na
primer: natpisima na policama gde su njihovi proizvodi, putem kupona, razvijanjem odnosa sa
javnošću, zajedno sa porukom ili reklamom za svoj proizvod ili uslugu ili uz pomoć poznatih
ličnosti koje već promovišu njihove proizvode. Jedan od najvažnijih razloga što organizatori
specijalnih događaja ciljaju ka poznatim kompanijama za sponzorstva je mogućnost da ostvare
veći ugled događaja, jer ga tako visoko rangiraju i samim tim potpomažu obezbeđivanje dodatnih
sponzora iz drugih izvora.
7.2. Odabir sponzora (II faza)
Borba za sponzora oštra je na svakom nivou. Bez obzira da li je događaj lokalnog

karaktera ili je nacionalan, pre svega treba sprovesti analizu kojom će se utvrditi svi konkurentski
događaji i analizirati njihovi sponzori i njihova istorija, kao i sadašnje aktivnosti. Za ovaj posao
može da posluzi i SWOT analiza koja je već prikazana ranije.
Kada se jednom razvije lista mogućih sponzora, sledi njihova kvalifikacija. Ne treba
gubiti mnogo vremena na izradu prezentacija sponzorima koji nemaju interesa ili novca da
finansijski podrže dotični događaj. Umesto toga, menadžer specijalnog događaja treba da
45
Anton Shone, Bryn Parry, “Successful event management”, 2004
57
kvalifikuje svoje moguće sponzore na osnovu unapred zadatih kriterijuma. Rezultat ove
aktivnosti je lista potencijalnih firmi.
Sledeći korak je pažljiva analiza istorije sponzorstava svakog od potencijalnih sponzora,

kako bi se saznalo da li su njegovi marketing planovi u skladu sa predlogom predočenog
sponzorisanja i uvideli uspesi odnosno mogući krahovi prethodnih ulaganja u ovakve događaje.
Na kraju je neophodan razgovor sa izvršnim menadžerima za oglašavanje i odnose sa javnošću,
jer ukoliko je moguće, treba predvideti gde potencijalni sponzori mogu dati novac u budućnosti.
7.3. Razvijanje ponude i predloga (III faza)
U cilju uspešne i dugotrajne saradnje sa sponzorima, vrlo je bitno definisati i opisati

sledeće stavke:
• Analiza potreba sponzora
Pre nego što se ponudi sponzorstvo neophodno je analizirati tačne potrebe potencijalnih
sponzora. Trebalo bi prilagoditi ponudu specifičnim zahtevima sponzora, pre nego što se ona
prezentuje.
• Sačiniti uspešnu ponudu
Ovo je stvar znanja i umetnosti. Potrebno je, kao umetnik, razviti atraktivnu, primamljivu
i estetski dobro urađenu ponudu, takvu da sponzor želi da je kupi. Zbog toga je potrebno opisati
sposobnosti date organizacije sa osvrtom na prethodne uspešne događaje, uključiti pohvale i
mišljenja vodećih ljudi i taj predlog napisati na profesionalan način. Izbegavati ,,pametovanje".
Treba zapamtiti da sponzor donosi poslovnu odluku i da će radije odabrati ozbiljan biznis plan
nego šale ili neozbiljnu ponudu.
• Odabir ciljne grupe i ukupne koristi od projekta (događaja)
Profesionalni deo podrazumeva pažljivo biranje ciljne grupe i povezivanje svih
sponzorskih aktivnosti sa prodajom ili uočenim koristima koje će sponzor imati od sponzorstva.
Treba sve koristi navesti ukoliko sponzor prihvati ponudu.

• Uslovi plaćanja i zahtevi
58
U predlog treba uključiti uslove plaćanja i zahteve koje sponzor može imati u vezi
plaćanjem. Potrebno je takođe opisati bilo koji dodatni trošak ili uslugu koju sponzor može
zahtevati kako bi se izbegla iznenađenja u budućnosti.
7.4. Osmišljavanje i organizacija prezentacije za sponzore (IV)
Jedan od najefektnijih načina za ubeđivanje sponzora da učestvuju u finansiranju i

organizovanju nekog specijalnog događaja jeste izrada prezentacije za njih. Tokom ove
prezentacije organizator događaja i njegovi zaposleni treba da opišu koristi i karakteristike
sponzorskih aktivnosti velikom broju potencijalnih sponzora. Možda će želeti i da pozovu
nekoliko prethodnih sponzora i da im omoguće predstavljanje koristi od sponzorstva. Treba
izbeći napadnu prezentaciju iz koje se može steći utisak da se pošto-poto želi pridobiti sponzor.
Organizator događaja treba da iskoristi ovu vrstu komunikacije i ubeđivanja da na interesantan i
zanimljiv način zainteresuje potencijalne sponzore, sa kojima će se tek kasnije detaljno
dogovarati na individualnim sastancima.
Sama prezentacija treba da bude inovativna, kreativna i nešto što nije ,,već viđeno". Za
kratko vreme, da ne bi postalo dosadno i da bi se odrzala pažnja, treba predstaviti osnovni
program događaja, uloge samih sponzora na njemu i njihove potencijalne koristi.
7.5. Ispitivanje ciljeva i zahteva sponzora (V faza)
Većina sponzora će želeti da se njihove sponzorske aktivnosti prilagode njihovim

specificnim potrebama i ciljevima. Zbog toga mogu imati preliminarne zahteve nakon što prime
prvu ponudu od organizatora.
Preporučljivo je napraviti dve liste. Jednu za stavke koje odobravaju i u kojima vide svoju
korist, a drugu za one o kojima ne misle pozitivno. Cilj organizatora je da sve stavke iz druge
prebaci na prvu listu. Da bi se ovo postiglo, neophodno je predstavnike potencijalnih sponzora
upitati za moguća rešenja i njihova mišljenja o prevazilaženju ovih problema.
7.6. Pregovaranje o sponzorstvu (VI faza)
59
Skoro svaki sponzor će zahtevati intenzivne pregovore kako bi ostvario svoje ciljeve.
Kada god je moguće, organizator događaja treba da vodi pregovore lično. On treba da zakaže
određeni datum i vreme ovih sastanaka i potvrdi da sponzor ima perspektivu, pre nego što uđe u
ozbiljnije rasprave. U većini pregovora, što je sasvim logično, obe strane žele da ishod bude u
njihovu korist.
Organizator događaja treba pažljivo da analizira šta sponzor očekuje od sponzorstva i to
pre nego što otpočnu pregovori. Treba da odredi koje dodatne ustupke jos može da ponudi
sponzoru ukoliko ovaj bude zahtevao. Takođe, treba da uoči i sve one stvari koje ne može
omogućiti.
U slučaju neuspelih pregovora i nemogućnosti dogovora, organizator događaja treba da se
zahvali sponzoru na oduzetom vremenu i da mu ponudi saradnju u budućnosti, pod nekim
drugim, povoljnijim okolnostima i bez daljih ubeđivanja napusti mesto sastanka. Ovaj metod se
dobro pokazao, jer je u nekim slučajevima naterao sponzora da još jednom razmisli o svemu,
preispita svoju poziciju, što je već sutradan, ne malo puta, rezultiralo promenom stava i
pristankom na već predočene uslove ili čak povoljnije po organizatora, samo da bi se pridobilo to
sponzorstvo.
7.7. Zatvaranje sponzorske prodaje (VII faza)
Organizator treba da započne svoju prezentaciju time što će naglasiti kako je njegov
primarni cilj obezbeđivanje što bolje koristi za sponzore i tada se uveri da sponzor razume sve
koristi i stavke događaja i da želi da postane sponzor. Po završetku prezentacije, treba da pita
sponzore za mišljenje i izjavi da bi veoma želeo da posluje sa njima
60
7.8. Buduća saradnja sa sponzorima (VIII faza)
Kada je sponzor prihvatio ponudu, sledeći korak je izgrađnja takvog odnosa da se ovo
sponzorstvo zadrži i u budućnosti. Jedan od najčešćih razloga zbog koga se sponzorstvo ne
obnavlja jeste siromašna komunikacija. Neki organizatori specijalnih događaja koriste štampani
list sa novostima i kratkim tekstovima kako bi informisali svoje sponzore, dok drugi sprovode
standardno kratko pismeno informisanje, a neki pak nude sponzorima marketing seminare, kako
bi im pomogli da dizajniraju štand ili povežu svoj proizvod ili uslugu sa gostima događaja.
Veoma je mudar potez angažovati jednu ili više osoba od zaposlenih kod organizatora događaja
kako bi služili sponzorima tokom celog sponzorstva i komunicirali sa njima, da bi se sponzori
osetili maksimalno upućeni u aktivnosti događaja i kako bi osetili pripadnost samom događaju.
Drugi razlog zašto se neki sponzori ne odlučuju na ponovno sponzorstvo istog događaja je
to da im organizator događaja nije ispunio ono sto je obećao. Uvek je bolje ne obećati previše, a u
samoj organizaciji i tokom dešavanja premašiti očekivanja sponzora i isporučiti im veću vrednost
od očekivane. Prevazilazenje očekivanja sponzora je način da organizator jednogodišnje
sponzorstvo pretvori u višegodišnji plan sa mogućnošću neograničenog produžavanja.
7.9. Evaluacija sponzorstva (IX faza)
Da bi obezbedio dugogodišnje sponzorstvo, za organizatora je veoma važno da razvije i

primeni sistem za merenje sponzorskih aktivnosti. Da bi prikupio tražene podatke, organizator
događaja treba da uradi evaluaciju sponzorstva tako da bude detaljna i u traženom obimu. Ona se
može ogledati u intervjuisanju sponzora, sopstvenog osoblja, sponzorove ciljne grupe i drugih
kako bi se prikupio širok spektar mišljenja u vezi sa efektivnošću sponzorstva. Takođe,
organizator može uključiti u sam događaj specifičan upitnik u vezi sa učešćem sponzora. Na
kraju treba da upita sponzora za rezultate koje je dobio praćenjem prodaje, a koji su posledica
učešća u specijalnom događaju.
61
8. PRIMER REALIZACIJE SPECIJALNOG DOGAĐAJA
PRIMENOM KONCEPTA PROJEKTNOG MENADŽMENTA
U ovom delu rada prikazano je povezivanje primene koncepta projektnog menadžmenta

za realizaciju specijalnih događaja i realizacija specijalnog događaja kroz primer „Otvaranje
splava Angel”
Splav „Angel“ ima za cilj da bude inovativan i savremen splav u Srbiji. Cilj je biti jedan
korak ispred ostalih splavova u pogledu pružanja uzorne usluge. Atmosvera i ambijent treba da
stvore osećaj lagodnosti i opuštenosti, kako u daljem poslovanju tako i na samom otvaranju
splava. Osnovni ciljevi rada i poslovanja splava Angel su:
 Promocija splava na najbolji način
 Pronalaženje sponzora radi manjih troškova
 Prepoznatljivost splava po kvalitetnim uslugama
 Doprinos razvoja grada Beograda
 Povraćaj uloženih sredstava
Da bi se ostvarili ovi ciljeve treba se bazirati na:

 Pružanje izvanredne usluge koja nikog ne ostavlja ravnodušnim
 Dobar tim
 Odlična atmosvera kao i kvalitet usluga
 Odličan enterijer i udobnost
 Stroga kontrola troškova, u svako doba, bez izuzetaka.
62
8.1. Analiza rada i poslovanja kompanije
8.1.1. Osnovni podaci o splavu Angel
Splav "Angel" je jedinstven ne samo u Beogradu, nego uopšte u regionu po specifičnim
sadržajima koje će nuditi. Želja čelnih ljudi splava je da stalno uvode inovacije u segmentu
poslovanja prateći svetske trendove, a istovremeno uklapajući želje svojih korisnika u strategiju
poslovanja. D.O.O. "Angel" planira ceremoniju otvaranje splava "Angel" na Dunavskom keju,
Novi Beograd kod „Grand Casina” i predstavljaće mesto koje treba posetiti i događaj koji ne
treba propustiti. Želja za sam događaj otvaranja splava je da se na najbolji način promovišu
usluge i sadržaj, kvalitet hrane i pića i druge specifične usluge.
Sedište društva se nalazi u ul. Otona Župančiča 1, 11070 Novi Beograd. Poslovne
prostorije uzete su u najam. Sedište na kome se trenutno nalazi ima pogodnu lokaciju za praćenje
realizacije projekta jer je veoma blizu splava.
Objekat se prostire na 350 kvadratnih metara i na savršenoj je lokaciji. Na dan otvaranja

splava, objekat će biti pažljivo dizajniran i ukrašen od strane profesionalnih arhitekata i
dekoratera sa dodatnim specijalnim efektima. Biće to savremeno mesto gde će se posetioci
osećati prijatno i zadovoljno, gde će uživati u komforu i programu na samom otvaranju.
Ovaj događaj će imati odgovarajuću reklamu, zbog cilja da se potencijalni posetioci

informišu o otvaranju savremenog splava koji nudi nove i specifične usluge i iste isprobaju i
uživaju u njima.
63
8.1.2. Pozicija na postojećim tržištima
Način organizacije, funkcionisanja splava kao i samo otvaranje splava će biti specifičan i
jedinstven. Program koji će biti nuđen na otvaranju splava „Angel“ razlikuje se po mnogo čemu
od drugih splavova u Beogradu zato što na jednom mestu posetilac se može dobro zabaviti, popiti
piće i uživati u specifičnom ambijentu koji će biti ponuđen u sklopu ovog kompleksa. Lokacija
donosi dosta konkurencije, ali gde je zdrava konkurencija tu je bolje poslovanje. Ciljna grupa će
biti u rasponu od 21 do 35 godina. Biće specijalizovan za žurke sa posebnim sadržajima,
korišćenjem najsavremenije video i audio opreme, a za samo otvaranje, dodatni specijalni efekti.
Nudiće se razne vrste koktela, piva, vina i žestokih pića, bezalkoholnih pića, koji su obezbedili
sponzori, čiji će baneri i promo materijal biti postavljeni i deljeni pre i u toku otvaranja splava.
8.1.3. Finansijsko stanje i rezultati
Pošto je D.O.O. „Angel“ novosnovana firma ona nema prethodne finansijske rezultate i
bilans stanja za prethodni period. Poslovanje splava započeto je od 2009-te godine Uložena
sredstva će po procenama početi da se vraćaju od dana otvaranja splava i nakon ovog specijalnog
događaja. Namera je da se u prvim godinama poslovanja splava povrate uložena finansijska
sredstva u projekat. A namera događaja – otvaranje splava je da se ovaj splav pozicionira na
tržištu i prezentuje korisnicima, kako bi se kasnije došlo do željenih ciljeva.
64
8.2. Projektni tim
Učesnici u investiranju projekta otvaranje splava "Angel" je D.O.O. "Angel", uslužne

delatnosti su: Marija Ćuk, Danijela Zarić, Milan Đurić, Marko Minić i Ivana Stanković.
Generalni direktor projekta - Ivana Stanković.

Direktor sektora za finansije - Milan Đurić.
Stručni konsultant o oblasti elektronike - Marko Minić.
Direktor sektora za marketing i odnose s javnošću - Marija Ćuk.
Šef nabavke - Danijela Zarić.
Generalni direktor – Ivana Stanković je diplomirani inženjer Fakulteta organizacionih nauka,

smer projektni menadžment. Poseduje petogodišnje iskustvo u vođenju poslova vezanih za
splavove i restorane, kao i iskustvo u pružanju konsultantskih usluga prilikom otvaranja istih.
Primarna odgovornost će se ogledati u koordinaciji događanja i nadgledanju operacija i aktivnosti
splava.
Finansijski menadžer - Milan Đurić je posebno zainteresovan za probleme vođenja i vlasništva

nad splavovima, restorana i klubovima. Trogodišnje iskustvo u vođenju i nabavci lanaca
restorana „Taze“ rezultiralo je unapređenjem na mesto finansijskog direktora lanca, na kom se
zadržao 4 godine. Milanova osnovna odgovornost se ogleda u vođenju finansijskih i
administrativnih poslova.
Elektronika – Marko Minić, po profesiji je elektro inženjer i zadužen je za elektroniku. Iskustvo

od 5 godina u poznatim klubovima. Njegovo zaduženje je održavanje sistema i opreme. I da za
potrebe otvaranja splava obezbedi besprekoran sistem postavljanja i praćenja električnih uređaja.
Menadžer za odnose sa javnošću - Marija Ćuk poseduje dugogodišnje iskustvo u kreiranju

promotivnih poruka za plasman preko radio i TV stanica, kao i trogodišnji rad na poziciji
finansijskog analitičara u „Račun” kompaniji. Njena odgovornost je vezana za veze sa lokalnim
medijima i zaduženje za promotivne aktivnosti.
65
Šef nabavke – Danijela Zarić je diplomirani ekonomista. Završen „Ekonomski fakultet” u
Beogradu. Predhodno iskustvo: rad na projektima vezano za „Grand Casino” u sektoru nabavke.
Njeno zaduženje će se ogledati u nabavci osnovnih materijala, kao i propratnih.
Kako bi imali dovoljno sredstava za opremanje, promociju, plate i druge propratne

aktivnosti, svaki od 5 funkcionera D.O.O. Angel uložio je sopstvena sredstva i formirala početni
kapital od 50.000 eur (tabela 4.)
Tabela 4. Prikaz izvora finansiranja

Izvori finansiranja
Redni broj Investitor Iznos (eur)
1 Marija Ćuk. 10.000
2 Danijela Zarić 10 000
3 Milan Đurić 10 000
4 Marko Minić 10 000
5 Ivana Stanković 10 000
Ukupno 50 000
8.3. Ciljevi projekta
Ciljevi specijalnog događaja “otvaranje splava Angel” su:
 Promocija splava na najbolji način

 Pronalaženje sponzora radi manjih troškova
 Prepoznatljivost splava po kvalitetnim uslugama
 Doprinos razvoja grada Beograda
 Povraćaj uloženih sredstava
66
8.4. Analiza tržišta
Dugogodišnje istraživanje tržišta pokazalo je da veliki profit donose upravo uslužne

delatnosti. Kako je D.O.O. ,,Angel” htela da uloži novac u ovu delatnost i ovaj vid poslovanja,
nađena je lokacija koja je najpogodnija za to. Dugom potragom za lokacijom, nađeno je veoma
dobro podnevlje za otvaranje objekta i ceremoniju koja prati ovaj događaj. Lokacija na
Dunavskom keju donosi mnoge olakšice, dobru pozicioniranost, veliku cirkulaciju ljudi,
prepoznatljivo mesto za odmor, blizinu grada, dobre saobraćajne veze i blizinu tržnih centara, kao
i poslovnih centara (slika 23.)
Splav se prostire na 350 kvadratnih metara i svojim izgledom i sadržajem će mamiti
svakoga da uđe i uživa u raskoši i usluzi u samom lokalu. Savremeno opremljen nikoga ne
ostavlja ravnodušnim. Kapacitet mesta je 350 ljudi koji uz dobar ambijent mogu lagodno da se
osećaju.
Slika 23. Ušće Save i Dunava
67
8.4.1. Kupci/klijenti
Radno vreme na dan otvaranje splava omogućiće zadovoljenje potreba i želja velikom
broju korisnika usluga, pri čemu se izdvajaju tri glavna segmenta:
1. Mladi poslovni ljudi

 Pojedinci, parovi i grupe prijatelja
 Starosna struktura ovih korisnika se kreće u rasponu između 24 i 40 godina
 Ljudi sa stilom i statusom
 Urbani i viđeni
 Spremni da potroše veliku sumu novca na dobru uslugu
2. Studenti
 Urbani mladi ljudi
 Željni pokazivanja i dokazivanja
 Slobodno vreme provode na mestima poput splavova ili kafića
 Njihovo prisustvo se očekuje i u dnevnoj i u noćnoj varijanti
3. Turisti
 Željni inovacija
 Dolaze u grupama
 Spremni da ostave novac na dobru uslugu
 Saradnjom sa turističkim agencijama organizuje se

posebne večeri za turiste sa najboljom uslugom
68
8.4.2. Konkurencija
Na osnovu marketing istraživanja zaključili smo da postoje tri kluba koji bi nam predstavljala
direktnu konkurenciju, u daljem toku poslovanja, a i na sam dan otvaranja. Glavni konkurenti su:
1. AMBIS
Grad:Beograd
Adresa:sajamski kej
Prosek godina:25
Radno vreme:od 23 do 05
Muzika: Domaća, House, Electro, Narodnjaci, Rnb
Šta se može naručiti :Alkoholna, bezalkholna pića
Dodatne informacije:
Posećen splav koji postoji već 7 godina. Radi samo preko leta, mogu se sresti sve poznatije
ličnosti, atmosfera je fenomenalna, žive svirke, odlične, sjajna atmosfera. Radi utorkom, sredom,
petkom, subotom i nedeljom.
2. Blaywatch
Grad:Beograd
Adresa: zemunski kej, kod hotela Jugoslavija
Prosek godina:23
Muzika:Domaća, House, Electro, Narodnjaci, Rnb
Šta se može naručiti :Alkoholna, Bezalkholna pića
Odličan splav sa odličnom atmosverom i dobrim provodom, sjajne svirke, a nedelja rezervisana
za PENA PARTY. Splav koji vredi posetiti.
69
3. AMSTERDAM
Grad:Beograd
Adresa: Kej Oslobodjenja bb10
Prosek godina: 27
Muzika: Domaća, House, Electro, Narodnjaci, Rnb
Šta se može naruciti:Alkoholna, Bezalkholna pića, Klopa
Renoviran, proširen i savršeno sređen splav kod hotela Jugoslavija ima jednu od najlepših bašta
na Dunavu. Uređena je s puno ukusa, u mediteranskom stilu i sa dosta orijentalnih detalja. Bašta
je pravo mesto za popodnevno opuštanje i beg od svakodnevne buke i gužve u centru grada.
Noću možete uživati uz živu zabavnu i narodnu muziku i đuskanje do zore.
Ostali konkurenti:
Acapulco
Splav Acapulco kod hotela Jugoslavija, na obali Dunava.
Muzika – Splav je poznat po odličnoj živoj muzici, pop, narodna, ex-YU...
Cene – više od prosečnih
Tip gostiju – sve generacije.
Vrsta: restoran i klub – Acapulco je idealan za duge noćne provode. Otvoren je i zimi.
Amfora
Lokacija: Zemunski kej – obala Dunava, kod hotela Jugoslavija.
Muzika – uglavno pop.
Cene pića – iznad proseka
Tip gostiju – za sve
Vrsta: café – Amfora je odlično mesto za opuštanje.
Bibis
Splav Bibis se nalazi na obali Dunava kod hotela Jugoslavija.
Muzika na Bibisu je različita od večeri do večeri – rnb, dance, pop.
Cene pića su nešto iznad proseka.
Tip gostiju – za sve generacije.
Vrsta: café – mesto za izlazak i danju i noću.
70
8.5. Marketing strategija
U cilju isticanja jedinstvene usluge za ovaj specijalni događaj, glavna taktika će biti
dvomesečni trening pre samog otvaranja, nagrada zaposlenima i visok kvalitet usluge gostima.
Treninzi su bazirani na iskustvu vodećih svetskih trendova. Uvodi se novi način usluge i
stimulacije za zaposlene. Način na koji se stimulišu zaposleni jeste novčana satisfakcija,
samostalno donošenje odluka, iznošenje ideja, napredovanje, odmori...
Marketing strategija je strategija koja stavlja naglasak na zabavu, interaktivnu zabavu,

uvek dobra atmosfera i bogat sadržaj događaja. Predstavlja programe koji uključuju igru, muziku
i karaoke o čijoj realizaciji bi se brinuo DJ koji bi, takođe, bio zadužen, kao i specijalno
angažovan bend za tu priliku.
Strategija koja ispunjava sva očekivanja gostiju bi bila centar projekta otvaranja splava.
Taktike koje bi se primenjivale su: neprestani treninzi osoblja, održavanje i posebna pažnja na
detalje. Osposobljavajući uslužno osoblje da reši probleme gostiju bez dodatnih konsultacija sa
menadžment .Trebalo bi:
- nastojati da postoji visok kvalitet i pružanju usluga
- napraviti raznolik program
Slika 24. Enterijer splava Angel
71
Pered marketing strategijie potrebno je i reklamiranje i promocija otvaranja splava
„Angel”
Kako bi što uspešnije predstavili splav „Angel” pri samom otvaranju i pre samog
događaja, oglašavanje će se vrši putem radija, TV stanica, bilborda, flajera... Plasiranje poruke će
se duboko pozicionirati u svest korisnika. Potrebno je izabrati najbolji medij kako bi došli do
željnih klijenata. Menadžment će biti orjentisan na razvoj identitieta čestim pojvljivanjem na
radio i TV stanicama, štampanjem plakata, postavljanje bilborda, pravljenjem promo materijala
sa logom samog objekta, a preko radio stanica će se nuditi i besplatne karte. Pompezna najava za
otvaranje lokala biće prisutna nekoliko nedelja unapred. Istraživanjem se došlo do TV i radio
stanica koje su najslušanije, a samim tim i najpogodnije za oglašavanje.
Majice, kačketi, podmetači za čaše bi bili štampani sa logom kao i uređenje kluba u čijem
radu bi učestvovali istaknuti beogradski dizajneri.
Marketing agencija je obezbedila atraktivne promoterke koje će svakodnevno deliti flajere
i informisati građane o otvaranju splava „Angel”
Baloni na kojima će biti slike logo-a sponzora, kao i anđeo koji je i zaštitni znak splava,
biće vremenom puštani u masu ljudi, kao jedan vid promotivne aktivnosti.
72
8.6 Analiza situacije
8.6.1. Analiza stanja (SWOT )
Swot analiza je dobila naziv po početnim slovima engleskih reči:

 Strenghts-Snage
 Weaknesses-Slabosti
 Opportunities-Mogućnosti
 Treaths-Pretnje.
Ove reči ujedno i pokazuju gde je usmeren fokus analize i koji se glavni segmenti istražuju i
analiziraju.
SWOT analiza omogućava da se dobije odgovor na pitanje gde se u sadašnjoj situaciji
organizacija nalazi, koje su joj glavne prednosti i slabosti, i kakve su joj šanse i koje su prepreke
da se stigne do planiranih ciljeva u budućnosti.46 SWOT analiza za ovaj specijalni događaj je
prikazana u tabeli 5.
Tabela 5. SWOT analiza specijalnog događaja „Otvaranje splava Angel”

SWOT analiza
SNAGE SLABOSTI
 dobri resursi (finansijski, tehnički,  nedostatak iskustva
marketinški)  nizak stepen samostalnosti
 savremene poslovne prostorije  visoki troškovi organizovanja
 savremena tehničko-tehnološka ceremonije otvaranja splava
oprema  nepostojanje marketinga
 program koji se nudi na splavu je  neiskusno osoblje za nabavku
urban i svetski trend
 povoljna lokacija
 dobri saradnici
ŠANSE PRETNJE
 brz način života  neočekivane vremenske nepogode
 velika potreba za modernim tipom  moguće organizovanje sličnih
splavova specijalnih događaja u istom
 ostvarenje profita trenutku
 prezentacija na najbolji način za
buduće poslovanje
 produženje sponzorskih ugovora
46
Jovanović P., Petrović D., Mihić M., Obradović V.: “Metode i tehnike upravljanja projektima”,2007
73
8.6.2. Analiza stakeholdera (zainteresovanih strana)
Stakeholder – odnosi se na svaku osobu, grupu ili instituciju koja ima određene veze sa
projektom, koja realizacijom projekta može nešto dobiti ili izgubiti. U projektu stakeholderi
mogu biti: 47
 investitor
 klijent, korisnik, kupac
 kupci
 dobaljači
 članovi projektnog tima
 konkurenti
 državne institucije
 nevladin sektor
Analiza stakeholdera predstavlja veoma bitan segment upravljanja projektima i može biti od
ključnog značaja za uspeh. Zbog toga je u tabeli 6. prikazana analiza stakekholdera za ovaj
specijalni događaj.
Tabela 6. Analiza stakeholdera specijalnog događaja „Otvaranje splava Angel”

Šta im je
Šta može da Aktivnosti
Stakeholderi Karakteristike Interes potrebno
doprinese angažovanja
zauzvrat
sastanci sa
povezivanje vodećim ljudima,
profit, veća brenda splava ugovor o
bolje funkcionisanje
Menadžment vlasnici objekta popularnost sa brendom iznajmljivanju
objekta
objekta ostalih objekta, dogovor
splavova o delovanju
objekta
likvidnost kluba, ugovor o kreditu i

vodeća banka
Komercijala normalno redovna otplata uslovima
na domaćem kamata
banka funkcionisanje i kredita finansiranja,
tržištu
otplata dobavljača otplata kredita
47
74
preporuke, specifičan
Mladi, poslovni dobar sugestije, želje i program koji
Korisnici provod u klubu
ljudi, turisti provod širenje pozitivne splav-clubS
slike o klubu nudi
pravovremen
dogovor o
isporuci pića, Sklapanje
Dobavljači veleprodaja kontinuitet Pravovremeno
jasno definisani ugovora,
pića- antrax pića saradnje dostavljanje pića
uslovi nabavke, dostavljanje pića
naknada i
troškovi
firme koje će Sklapanje
Dobavljači opremati klub i kvalitetna oprema, Poštovanje ugovora,
dobar ugovor
opreme poslovni održavanje ugovora dostavljanje
prostor opreme
osnivači
društva, vode
poslove novčani i nenovčani Regulisanje
dobra saradnja
društva, ulozi, kvalitetno pravnih odnosa,
Članovi profit na svim
učestvuju u upravljanje upravljanje
nivoima
dobiti društvom klubom
srazmerno
udelu u društvu
Sklapanje
ugovora,
TV i radio Upoznavanje jasno definisani
najpopularniji reklamiranje u
stanice, dobar ugovor javnosti sa uslovi naknada
mediji tačno naznačenim
časopisi delovanjem kluba i troškovi
terminima i
emisijama
Sklapanje
ugovora,
organizacija za
jasno definisani kreiranje
Marketinška pružanje
dobar ugovor kvalitetna reklama uslovi naknada reklama, dogovori
agencija marketinških
i troškovi oko formulisanja
usluga
marketing
strategije
75
8.7. Analiza lokacije
8.7.1. Analiza mikrolokacije
Splav,,Angel” se nalazi na Novom Beogradu, preko puta „Casino Beograd”. Svojom

lokacijom je pristupačan velikom broju ljudi. Iako nije jedini splav na tom delu Dunava, svojom
originalnošću i uslugama će pružiti nezaboravnu zabavu i uživanje. Kao najvažniji segment je
pozicioniranje, lokacija i prezentacija na samom otvaranju splava. Ovakva lokacija pruža velike
pogodnosti (dobra saobraćajno-transportna mreža i povezanost kvalitetnim saobraćajnicama sa
glavnim saobraćajnim pravcima)
Novi Beograd (slika 25.) je postao specifičan kraj, gde može da se nađe sve što jedna
svetska metropola mora da ima. Na svakom koraku možete da nađete razonodu. A sa druge
strane, postao je jedan od vodećih poslovnih centara. Svaka velika kompanija ima objekte na
Novom Beogradu, što je još bitnije, u blizini splava „Angel“, što je olakšavajuća okolnost za
posetioce.
Slika 25. Logo Novi Beograd
76
8.7.2. Analiza makrolokacije
Beograd je glavni grad Srbije, sa oko 1,6 miliona stanovnika. Ima prvorazredni
saobraćajni značaj, kao značajno drumsko i železničko čvorište, a takođe i međunarodno rečno i
vazdušno pristanište i telekomunikacijski centar. Prostire se na 3,6 % teritorije Srbije, a njemu
živi 15,8% stanovništva Srbije i radi 31,2% svih zaposlenih u Srbiji.
U Beogradu su razvijeni značajni privredni i poljoprivredni kapaciteti, posebno metalska,

metaloprerađivačka i elektronska industrija, zatim trgovina i bankarstvo. Na širem području
Beograda, Smedereva i Pančeva, na obalama Dunava, locirana je na 2.000 kvadratnih metara
slobodna trgovinska zona. U Beogradu se stvara 30% društvenog proizvoda Srbije.
Beograd je prestonica srpske infrastrukture, obrazovanja i nauke.
Makroekonomska stabilnost u zemlji pruža bezbednost za investicije i omogućava

ostvarivanje profita kroz najnižu poresku stopu na profit preduzeća u Evropi. Ovo potvrđuje i
dokazano poverenje investitora kroz direktne investicije, koje su permanentno u porastu. Srbija
ima pristup zoni slobodne trgovine u jugoistočnoj Evropi po sporazumu CEFTA, kao i sporazum
o slobodnoj trgovini sa Rusijom.
Beograd nudi i gostoljubivu i dinamičnu atmosveru za život i kvalitetno provedeno

slobodno vreme: bogata kulturna ponuda, mnoštvo objekata za sport i rekreaciju, razvijeno
ugostiteljstvo i atraktivna noćna zabava.
Grad Beograd ulaže značajna sredstva za izgradnju infrastructure i uređenje građevinskog

zemljišta, tako da ima kvalitetnu ponudu lokacija za izgradnju objekata svih namena. Lokalna
vlast Beograda podržava investicije i omogućava njihovu dostupnost i brzu realizaciju.
Beogradu je i zvanično Grad budućnosti južne Evrope!
77
8.8. Plan realizacije projekta
8.8.1. Strukturni dijagrami projekta – WBS
WBS dijagram pokazuje poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se jedan poduhvat
završio. Ova tehnika se dosta primenjuje u praksi projektnog menadžmenta.
Prvenstveno se, kod velikih pojekata, vrši struktuiranje projekta na sastavne elemente,
dok se ne dođe do grupa poslova i pojedinačnih poslova i zadataka koje treba uraditi da bi se
projekat završio.
U nekim situacijama projekat se može posle prvog ili drugog nivoa raščlanjivanja na
delove projekta, podeliti na zadatke ili aktivnosti.48
U WBS dijagram-u specijalnog događaja „Otvaranje splava Angel”, projekat se deli na

sedam delova, gde svaki od njih ima faze. Podela aktivnosti je sledeća (tabela 7).:
- Kadrovanje
- Promotivne aktivnosti
- Muzika
- Nabavka
- Marketing
- Opremanje i adaptiranje
- Zvanično otvaranje splava
48
78
Tabela 7. WBS dijagram specijalnog događaja „Otvaranje splava Angel”
Otvaranje splava
«Angel»
Kadrovanje Promotivne Muzika Nabavka Marketing Opremanje Zvanično

aktivnosti I otvaranje
adaptiranje kluba
A.1 B.1 C.1 D.1 E.1 F.1 G.1
A.2 B.2 C.2 D.2 E.2 F.2 G.2
A.3 B.3 C.3 D.3

E.3 F.3 G.3
A.4 B.4 C.4 D.4

E.4 F.4 G.4
B.5 C.5 D.5 G.5

A.5 E.5 F.5
C.6
B.6 D.6 F.6 G.6
E.6
C.7 F.6
E.7
E.8
E.9
E.10
79
E.8
8.8.2. Spisak aktivnosti
Sastavljanje liste aktivnosti u okviru analize strukture otpočinje se detaljnim

proučavanjem svih karakteristika projekta. Obavlja se na više načina:
- prikupljanjem podataka od stručnjaka koji poznaju tehnolologiju posmatranog projekta
- poređenjem sa sličnim projetima
- primenom Brainstorming tehnike
- detaljnim razamatranjem i analizom projekta i podelom na delove i aktivnosti
- uporednim sastavljanjem liste aktivnosti
- konstruisanjem mrežnog dijagrama
Pojedine aktivnosti se unose u potreban obrazac za listu akrtivnosti prema redosledu

njihovog odvijanja.49 Potrebno je za svaku aktivnost odrediti vremensko trajanje, početak i kraj
aktivnosti (tabela 8).
Tabela 8. Spisak aktivnosti specijalnog događaja „Otvaranje splava Angel”

ID Naziv aktivnosti Trajanje (dan) Početak Kraj
Projekat Otvaranje splav-a ,,Angel,, 40 08.06.2009 31.07.2009
A Kadrovanje 37 08.06.2009 28.07.2009

A.1 Raspisivanje konkursa 7 08.06.2009 15.06.2009
A.2 Interviju 11 20.06.2009 31.06.2009
A.3 Prikupljanje podataka 15 20.06.2009 05.07.2009
A.4 Selekcija I odabir kadrova 3 07.07.2009 10.07.2009
A.5 Obuka I trening 20 11.07.2009 31.07.2009
B Promotivne aktivnosti 37 29.06.2009 31.07.2009
B.1 Oglašavanje putem novina 37 29.06.2009 31.07.2009
B.2 Gostovanje u TV emisijama 37 29.06.2009 31.07.2009
B.3 Gostovanje na radio emisijama 37 29.06.2009 31.07.2009
B.4 Deljenje lifleta 37 29.06.2009 31.07.2009
B.5 Slanje SMS poruka 37 29.06.2009 31.07.2009
B.6 Postavljanje bilborda 37 29.06.2009 31.07.2009
C Muzka 9 03.07.2009 15.07.2009
C.1 Odabir benda 6 03.07.2009 09.07.2009
C.2 Odabir repertoara 5 10.07.2009 15.07.2009
C.3 Definisanje trajanja svirke 6 10.07.2009 15.07.2009
D Nabavka 37 11.06.2009 31.07.2009
49
80
D.1 Nabavka pića 6 25.07.2009 31.07.2009
D.2 Nabavka hrane 6 25.07.2009 31.07.2009
D.3 Nabavka muzičke opreme 31 11.06.2009 25.07.2009
D.4 Nabavka specijalnih efekata 32 08.06.2009 27.07.2009
D.5 Nabavka tehničko-tehnološke opreme 32 08.06.2009 27.07.2009
Nabavka propratnih materijala za
D.6 marketnig aktivnosti 30 08.06.2009 25.07.2009
E Marketing 19 01.07.2009 27.07.2009
E.1 Angažovanje I obuka hostesa 12 01.07.2009 20.07.2009
E.2 Obezbeđivanje opreme za hostese 17 10.07.2009 27.07.2009
E.3 Obezbeđivanje opreme za radnike 17 10.07.2009 27.07.2009
E.4 Ideja I štampa logo-a splava na balone 10 01.07.2009 11.07.2009
E.5 Obezbeđivanje promo materijala 19 01.07.2009 27.07.2009
E.6 Štapanje I slanje pozivnica 19 01.07.2009 20.07.2009
E.7 Osmišljavanje I štampanje banera 6 01.07.2009 07.07.2009
E.9 Ideja I štampa propusnica 19 01.07.2009 27.07.2009
E.10 Organizovati rezervacije mesta na splavu 19 08.06.2009 25.07.2009
F Opremanje I adaptiranje splava 16 09.07.2009 30.07.2009
F.1 Dekoracija unutrašnjeg I spoljašnjeg dela 16 09.07.2009 30.07.2009
F.2 Postavljanje specijalnih svetlećih efekata 16 09.07.2009 30.07.2009
F.3 Postavljanje balona 16 09.07.2009 30.07.2009
F.4 Postavljanje banjera 16 09.07.2009 30.07.2009
F.5 Postavljanje točilica sa logom sponzora 16 09.07.2009 30.07.2009
F.6 Postavljanje pena mašine 16 09.07.2009 30.07.2009
F.7 Adaptiranje bine 16 09.07.2009 30.07.2009
G Zvanično otvaranje splava 1 31.07.2009 31.07.2009
G.1 Dolazak gostiju 1 31.07.2009 31.07.2009
G.2 Smeštanje gostiju 1 31.07.2009 31.07.2009
G.3 Posluživanje 1 31.07.2009 31.07.2009
G.4 Držanje govra 1 31.07.2009 31.07.2009
G.5 Aktiviranje specijalnih efekata 1 31.07.2009 31.07.2009
G.6 Zvanično otvaranje splava 1 31.07.2009 31.07.2009
81
3.1. Terminski plan aktivnosti – gantogram
Gantogram predstavlja jednu od najjednostavnijih tehnika planiranja, koja omogućava

grafičko i vremensko planiranje odvijanja određenih zadataka ili poslova. Primena gantograma je
krajnje jednostavna. Da bi se planiralo odvijanje nekog posla uz pomoć tehnike gantograma,
potrebno je da se formira jedan dijagram ili koordinatni sistem, na čijoj horizontalnoj osi je
naznačeno vreme u određenim vremeskim jedinicama (minut, sat, dan) a na vertikalnoj osi
poslovi ili zadaci čije izvođenje treba planirati.
Planirani zadaci se unose u dijagram prema redosledu izvođenja. Koristi se za planiranje i
praćenje realizacije projekta.50
Na slici 25. prikazan je gantogram specijalnog događaja „Otvaranje splava Angel”
Slika 25. Terminski plan aktivnosti za specijalni događaj
50
82
8.8.4. Ključni događaji
Ključni događaji se mogu raditi na različitim nivoima planiranja. Pored vizualizacije i

jasnoće koju pruža, stavlja akcenat na rezultat, tj. ostvarenje, a ne na akciju, tj. izvršenje.51
U sledećoj tabeli 9. prikazuju se ključni događaji za specijalni događaj „Otvaranje splava Angel”
Tabela 9. Ključni događaji specijalnog događaja “Otvaranje splava Angel”

1. Početak kadrovanja 08.06.2009
2. Završetak kadrovanja 28.07.2009
3. Početak promotivnih aktivnosti 29.06.2009
4. Završetak promotivnih aktivnosti 31.07.2009
5. Početak pregovora za muziku 03.07.2009
6. Završetak pregovora za muziku 15.07.2009
7. Početak nabavke 11.06.2009
8. Završetak nabavke 31.07.2009
9. Početak marketig aktivnosti 01.07.2009
10. Završetak marketing aktivnosti 27.07.2009
11. Početak opremanja i adaptiranja splava 09.07.2009
12. Završetak opremanja i adaptiranja splava 03.07.2009
13. Ceremonija otvaranja 31.07.2009
51
83
8.8.5. RACI matrica – matrica odgovornosti
Kada spojimo WBS i OBS dijagram dobijamo matricu koja pokazuje odgovornost za izvršenje pojedinih poslova u određenom
projektu. Ta matrica se zove RACI matrica ili matrica odgovornosti.52
RACI :
R-Responsibility
A-Accountability
C-Communication
I-Information
RACI matrica definiše ko radi pojedine poslove i ko je odgovoran za obavljanje tih poslova.
Određuje odgovornost za ceo posao, zatim odgovornost za pojedine zadatke, komuniciranje, muđusobno informisanje u procesu
realizacije određenog poduhvata.53
U tabeli 10. prikazana je RACI matrica za specijalni događaj „Otvaranje splava Angel”
Tabela 10. Prikaz RACI matrice za specijalni događaj „Otvaranje splava Angel”
52
Reiss G: Programme Management Demystified, E&FN Spon, London and New & York. 2000
53
Reiss G: Programme Management Demystified, E&FN Spon, London and New & York. 2000
84
Generalni Finan. Marketing
ID Naziv aktivnosti direktor Direktor direktor Nabavka Elektronika
Projekat Otvaranje splav-a ,,Angel,,
A Kadrovanje
A.1 Raspisivanje konkursa A
A.2 Interviju A
A.3 Prikupljanje podataka A
A.4 Selekcija I odabir kadrova A
A.5 Obuka i trening A
B Promotivne aktivnosti
B.1 Oglašavanje putem novina C A
B.2 Gostovanje u TV emisijama C A
B.3 Gostovanje na radio emisijama C A
B.4 Deljenje lifleta C A
B.5 Slanje SMS poruka C A
B.6 Postavljanje bilborda C A
C Muzka
C.1 Odabir benda I R A
C.2 Odabir repertoara I R A
C.3 Definisanje trajanja svirke I R A
D Nabavka
D.1 Nabavka pića R A
D.2 Nabavka hrane R A
D.3 Nabavka muzičke opreme R A C
D.4 Nabavka specijalnih efekata R A C
D.5 Nabavka tehničko-tehnološke opreme R A C
D.6 Nabavka propratnih materijala za marketnig aktivnosti R A
E Marketing
E.1 Angažovanje i obuka hostesa R R A
E.2 Obezbeđivanje opreme za hostese R R A C
E.3 Obezbeđivanje opreme za radnike R R A C
E.4 Ideja I štampa logo-a splava na balone R R A
E.5 Obezbeđivanje promo materijala R R A C
E.6 Štapanje i slanje pozivnica R R A
E.7 Osmišljavanje i štampanje banera R R A
E.9 Ideja i štampa propusnica R R A
E.10 Organizovati rezervacije mesta na splavu R R A
85
F Opremanje i adaptiranje splava
F.1 Dekoracija unutrašnjeg i spoljašnjeg dela I A
RACI matrica – matrica odgovornosti
R-Odgovornost za operativno izvršavanje

A-Menadžerska odgovornost
C-Konsultantska pomoć
I- Pružanje informacija
86
8.9. Plan upravljanja rizkom
8.9.1. Identifikacija rizičnih događaja
Rizik je svojstven svakom projektu i predstavlja mogućnost da se cilj projekta ne postigne

zbog toga što se desi nešto nepredviđeno.
Upravljanje rizikom je proces identifikacije mogućih rizika, procene njihovog potencijalnog

uticaja na projekat, izrade i sprovođenja planova za smanjenje negativnih posledica rizičnog
događaja.
Rizici se mogu razmatrati na nivou projekta u celini. Izvori rizičnih događaja mogu biti
različiti. U opštem smislu možemo ih podeliti na interne i eksterne. Kasnije definišemo
verovatnoću nastupanja i uticaj rizičnog događaja.
Rizični događaji u projektu “Otvaranje splava Angel”:
 Kašnjenje otvaranja splava «Angel»
 Nedostatak finansijskih sredstava
 Neiskustvo projektnog tima
 Problemi sa nabavkom opreme.
87
Da bi analizirali rizik projekta, moramo odrediti tip rizika (eksterni i interni), potrebno je
R. Tip Opis rizika Verovatnoća Uticaj Plan reagovanja

definisati rizik, odrediti verovatnoću i uticaj rizika, i napraviti plan reagovanja (tabela 11.).
br rizika
1 Externi Kašnjenje otvaranja splava Mala Visok Detaljna analiza situacije i organizacije
«Angel». Ukoliko dođe do otvaranja. Potpisivanje ugovora sa
kašnjenja, došlo bi do agencijama koje su zadužene za
neplaniranog povećanja organizaciju i promotivne elemente.
troškova Ukoliko dođe do kašnjenja morala bi da
plati naknadu troškova otvaranje splava.
Tabela 11. Matrica za alnalizu rizika projekta specijalnog događaja
Reaktivne akcije: Ukoliko dođe do

kašnjenja, smanjiti troškove repro
materijala, kako bi obezbedili nesmetani
rad u drugim oblastima.
88
2 Interni Nedostatak finansijskih Mala Visok Pažljiv odabir dobavljača, marketing
sredstava, samim tim došlo agencija, kao i medija. Time se dobijaju
8.9.2. Matrica za analizu rizika
bi do kašnjenja projekta i najpovoljniji uslovi za otplatu radova i

povećanih troškova opreme.
Reaktivne akcije: Ukoliko dođe do
nedostatka finansijskih sredstava, uzeti
dodatne kredite za otplatu radova i
opreme.
3 Interni Neiskustvo projektnog Srednja Mali Odžavanje čestih sastanaka sa
tima. Nalaze se u novom projektnim timom i konsultacije i
poslu u kome nemaju dogovori u vezi daljeg rada.
predhodno iskustvo. Može
se odraziti na projekat.
Br. Tip Opis rizika Verovatnoća Uticaj Plan reagovanja
rizika
4. Externi Problemi sa nabavkom Srednja Mali Potrebno pažljivo odabrati dobavljača
opreme. Rizik u količini i opreme. Davanje tačnih specifikacija
potrebnoj robi pribavljanju prilikom naručivanja opreme.
iste. Angažovanje proverenih i pouzdanih
dobavljača od izuzetne važnosti
89
9. ZAKLJUČAK
Cilj ovog rada je da potencijalnom čitaocu, na najbliži način prikažem realizaciju

specijalnog događaja, kroz koncept projektnog menadžmenta. Takođe, cilj rada je da se kroz
razne faze, od projektnog menadžmenta, preko koncepta upravljanja projektima, definisanja
specijalnog događaja, njegove vrste, kroz liderstvo, promocije i sponzorstva, približim ceo
koncept i način same realizacije specijalnog događaja.
Tokom izrade ovog specijalističkog strukovnog rada, nailazila sam na različite teorijske
pristupe upravljanja projektima i menadžmenta specijalnih događaja i došla do novih saznanja iz
ove oblasti.
Celokupan proces planiranja i organizovanja, kao i realizacija specijalnih događaja nije ni
malo lak i jednostavan. Za uspešnu realizaciju specijalnog događaja, pre svega, je potrebno
izvršiti opsežna istraživanja, kako ciljne grupe tako i konkurencije i sponzora. Neophodno je
idejno osmisliti ceo događaj, sačiniti misiju i viziju, odrediti ciljeve, prioritete i procedure, i to
sve na vreme prezentovati svim potencijalnim partnerima, odnosno, stakeholderima događaja, što
i prezentujem u radu.
U prvom delu rada baziram se na definisanje koncepta upravljanja projektima, njegove

karakteristike, kao i na tendencije u razvoju project managmenta, gde projekat predstavlja složen
proces, sa upotrebom resursa i delovanjem internih i eksternih faktora. Dok se, opšti koncept
upravljanja projektom definiše kroz razmatranje osnovnih faza opšteg procesa upravljanja:
planiranje realizacije, praćenje realizacije i kontrola realizacije, a osnovni elementi realizacije
svakog projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati su: vreme, resursi i troškovi.
U narednoj fazi rada, objasnila sam pojam specijalni događaji, vrstu, moguće ekstrene i
interne uticaje na samu realizaciju specijalnog događaja.
90
Specijalni događaj je onaj događaj koji se dešava samo jednom, ili se retko dešava, i izvan
je uobičajenih programa ili aktivnosti organizacije koja ih sponzoriše ili osmišljava, dok
menadžment za ove događaje danas predstavlja veoma efikasan metod za privlačenje pažnje
miliona ljudi, kada živimo u svetu mnoštva TV kanala, filmova, radio-stanica, novina i časopisa,
miliona web sajtova, poziva, e-mailova, Obzirom na to, pored svoje osnovne svrhe, menadžment
specijalnih događaja se sve češće koristi u oblasti marketinga, kao sredstvo za pridobijanje novih
klijenata. Sve ovo ukazuje na veoma raznovrsnu i široku primene ove, može se reći nove
menadžment grane, koja svojom svrsishodnošću otvara nova poglavlja u dosadašnjem
poslovanju. Menadžment specijalnog događaja se bazira na istraživanje, dizajniranje, planiranje i
koordinaciju. Svaka ova faza u ovom radu je pažljivo obrađena, kao i njegove podfaze, kao što su
SWOT analiza, vizija i misija događaja...
Liderstvo je bitan segment poslovanja. Ovaj segment je obrađen u posebnoj tački, gde je
detaljno objašnjena podela i karakteristike liderstva specijalnog događaja.
Još jedna vrlo bitna faza u ovakvoj organizaciji je promocija, a odmah zatim i
sponzorstvo. Ova dva segmenta sam opisala vrlo detaljno. Dobrom realizacijom ovih segmenata,
dobijamo savršen događaj. Promocija je detaljan proces koji sadrži podfaze, čijom realizacijom
dolazimo do željenog cilja. Za postizanje ovih ciljeva, vrlo je bitno da to neko podrži, bilo u
finansijskom smislu ili da pruži podršku u vidu donacije ili znanja, za šta nam i služe sponzori.
Evaluacija odnosno sistem ocenjivanja uspešnosti nekog događaja, koji se sastojati od
niza manjih sistema, kako za kvantitativnu, tako i za kvalitativnu analizu pojedinačnih
segmenata, predstavlja takođe veoma važan korak u efikasnom organizovanju specijalnih
događaja.
Nakon teorijskog dela, gde se objašnjava način realizacije specijalnog događaja, kroz
koncept projektnog menadžmenta, prelazim na deo rada, gde praktičnim primerom realizacije
specijalnog događaja „Otvaranje splava Angel“ obuhvatam sve faze iz teorijskog dela rada.
Ne treba zaboraviti da se i u toku same organizacije i realizacije specijalnog događaja

stalno uči i da sve to naravno treba zabeležeti. Pri svakoj sledećoj organizaciji događaja ova
iskustva treba pažljivo razmotriti, i uz rezultate predhodnog događaja, unaprediti celokupnu
realizaciju i promociju novog, uz ostvarivanje još boljeg i dugoročnijeg odnosa sa sponzorima.
91
Korišćenje specijalnog događaja u cilju promocije je bitan faktor i koristan. U zadnjih
nekoliko godina Srbija se prezentuje u najboljem smislu i ušla je u listu najboljih gradova sa
nojboljim provodom, gde se ne preporučuje da se zaobiđe kao destinacija.
Nadam se da sam ovim radom uspela da približim ovu široko primenljivu oblast
menadžmenta koristeći koncept projektnog menadžmenta, i podstakla sadašnje studente, a
buduće uspešne menadžere, da se oprobaju u organizovanju i realizaciji nekog specijalnog
događaja, i tako predstave svoj narod, kulturu, fakultet, grad ili zemlju u najboljem svetlu, što je
od velikog značaja.
92
Literatura
1. Goldblatt Dr. Joe, CSEP: “Special Events”, John Wiley & Sons, Inc., 3th Edition, New
York, 2002.
2. G.A.J. Bowdin, I.McDonnell, J.Allen and W.O'Toole; “Events Management”, Great
Britain, 2001.
3. Getz D. and Frisby, “Evaluation management effectivness in community-run
festivals”, Journal of Travel Research, 1996.
4. Julia Tum, Philippa Norton, J. Nevan Wringht, “Management of event operations”,
2006
5. Lynn Van Der Wagen & Brenda R. Carlos. “Event Management”
6. Anton Shone, Bryn Parry, “Successful event management”, 2004
7. Paulette Wolf, Jodi Wolf: “Event Planning Made Easy”, New York, 2005.
8. Lock D.: “Project Management”, Gower Press, London, 1977.
9. Getz D., “Event Management & Event Tourism”, Cognizant Communication
Corporation, 2003.
10. Johnny Allen, William O Toole, Robert Harris, Ian McDonnell,”Festival and special
event management”, 2008
11. Jovanović P., Petrović D., Mihić M., Obradović V. “Metode i tehnike upravljanja
projektima”, FON, 2007
12. Reiss G: “Programme Management Demystified, E&FN Spon”, London and New &
York. 2000
13. Jovanović P.: ”Upravljanje projektima”, Grafoslog, Beograd, 1999. God.
14. Haus A.: ”Upravljanje projektima”, Inforamator, Zagreb, 1975. god.
15. Jovanović P.: ”Upravljanje projektima”, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2004.
16. Prof.dr Aleksandar Andrejević, doc. Aleksandar Grubor: „Menadžment događaja“,
Fabus, 2005.
17. Lider, Том 2, T. Zisman, 1971
18. Jovanović P.: ”Upravljanje projektima”, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1995.
16. Europen Commission: Project Cycle Management Guidelines (PCM Guidelines), 2004
17. Internationa special events society – www.ises.com
18. www.scrivd.com
93
19. Agencija za istraživanje i razvoj Grey World Wide www.greyworldwide.rs
20. www.specialdevents.com
21. www.chicagoevents.com
22. www.immediatefuture.co.uk
23. www.specialevents.com.au
24. www.managementhelp.org
94

Projekat

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Projekat

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SADRŽAJ

Koncept upravljanja projektom, kao i mnoge druge metode i koncepti savremenog

Menadžment specijalnih događaja je grana menadžmenta koja se naglo razvija sredinom

Specijalni događaji predstavljaju kombinaciju istorije, kvaliteta i vrednosti koje zajedno

Služeći se primerom projekta „Otvaranje splava Angel“ želja mi je bila da na dobro

2.1. Definisanje koncepta upravljanja projektom

Pod projektom se podrazumeva poduhvat koji se preduzima da bi se postigli definisani

“Upravljanje projektom je umeće kako izvoditi projekat saradnjom ljudi u dogovorenom

Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi potvrđen koncept kojim se

“Upravljanje projektom je posao osiguranja krajnjih ciljeva projekta uz suoačavanje sa

Postavljanje ciljeva Planiranje Organizacija Kontrola

Određivanje strukture Funkcije

Slika 1. Opšti model upravljanja projektom3

“Danas je koncept upravljanja projektom široko razvijen u svetu i nezamenjiv, posebno

Osnovne karakteristike koncepta su uglavnom zajedničke za sve pristupe:

- Svaki pristup koncepta upravljanja projektom podrazumeva definisanje i korišćenje

- Svi pristupi konceptu upravljanja projektom, naglašavaju neophodnost formiranja i korišćenja

2.3. Osnovni koncept upravljanja projektom

PLANIRANJE -WBS tehnika -Procena materijala -Procena troškova

T KONTROLA -Izveštaj o -Izveštaj o stanju -Izveštaj o

Slika 2. Šematski prikaz koncepta upravljanja projektom5

Nove tendencije u razvoju project managementa:7

2.6. Planiranje realizacije projekta

Planiranje realizacije projekta predstavlja početnu fazu procesa upravljanja projektom,

2.7. Praćenje i kontrola realizacije projekta

Celovit pristup upravljanja projektom podrazumeva da se nakon planiranja obavlja

3.1. Definisanje specijalnih događaja

3.2. Pojam menadžmenta i menadžera specijalnih događaja

Specijalni događaji se dele na planirane i neplanirane13.

3.3.1. Mega događaji (mega events)

Slika 3.Otvaranje olimpijskih igara u Pekingu

1. Sportski hallmark događaji

Vimbldonski teniski turnir

2. Poslovni hallmark dogadjaji

Ženeva - sajam automobili

U Ženevi je 2008. godine održan 78. Po redu

Karneval u Rio de Ženeiru (slika 6), počinje u poslednji

Slika 6. Prestižan karneval u Rio de Ženeiru

4. Umetnički, odnosno, zabavni hallmark događaji

Slika 7. Koncert «The Rolling Stouns»

Glavni događaji su oni događaji koji, svojim obimom i medijskom propraćenošću,

Definisati profesiju, identifikovati osnovne aktivnosti za rukovođenje i sagledati oblasti u

3.5 Uticaj specijalnih događaja na okolinu

Specijalni događaji imaju čitav spektar pozitivnih i negativnih uticaja, kako na

Slika 9. – Uloga i uticaj događaja22

Različite menadžment funkcije i aktivnosti na proizvodnji događaja su te koje treba da

Prikazani model na slici 10. pokazuje evaluaciju procesa:

Iako mnoge organizacije menadžmenta specijalnih događaja nemaju mape organizacione

Slika 11. – Tradicionalna organizaciona struktura25

Slika 12. – Dinamična organizaciona struktura 26

Posmatrajući menadžment događaja kao proces, primećuje se da postoje uzročnici tog

Slika 13. - Glavni proces -prvi nivo

Ukoliko se prethodno pomenut proces menadžmenta događaja posmatra kao master

4.1.1. Tehnike marketing istraživanja

Sledeća anketa će omogućiti organizatorima X događaja da odrede izvodljivost organizovanja

Podaci o polu, godinama i primanjima Pisana anketa

SWOT alnaliza je dobila naziv po početnim slovima engleskih reči: Strenghs-Snage,

Dizajniranje i osmišljavanje predstavlja možda najkreativniji i najzanimljiviji deo

4.3. Planiranje specijalnog događaja

Slika 20. – Proces planiranja specijalnih događaja

Tabela 1. – Veza između strateškog i operativnog planiranja

U osnovi, strateški planovi se fokusiraju na određivanje misije, ciljeva, strukture i

4.3.1 Vizija i misija događaja