Modulo 3 ESTR

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
Phd Lilian Fernandez
Modulo # 3
ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA
Datos Generales
Nombre de la Asignatura: GERENCIA ESTRATEGICA Código: GEE-1505
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días
Objetivos Específicos:
 Conocer el análisis de la situación
 Determinar el efecto de la curva de experiencia
 Describir el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter
 Explicar las fuerzas impulsoras del cambio
Competencias a alcanzar:
Prepararlos para decidir una dirección o una estrategia a largo plazo para que
puedan comprender a fondos la situación estratégica de la compañía es decir hasta
entender la naturaleza exacta de las condiciones competitivas y de la industria a las
cuales se enfrentan y la forma en la que estas condiciones están a la altura de sus
recursos y capacidades.
Descripción Breve del Foro:
En este foro podrán comprender como se realiza el análisis de las 5 fuerzas

competitivas.
Descripción Breve de Actividades:
1. Describir las ventajas competitivas de la empresa y de la industria.

2. Como es la competencia y que tan fuertes son las fuerzas competitivas?
Descripción Breve de Tareas:
1. Identificar las opciones estratégicas para la empresa.

2. Seleccionar la mejor estrategia para la empresa.
3. Identificar las fuentes principales de fuerzas competitivas y la importancia de estas
fuerzas.
4. Herramienta analítica clave
5. Modelo de las cinco fuerzas de la competencia
Descripción Breve de Casos Harvard (si está contemplado en el contenido de la

clase):
Primer Caso de Harvard. “La Guerra de las bebidas carbonatadas”
I. Contenido
Introducción
La creación de una estrategia no es una tarea que los administradores puedan lograr recabando
opiniones o recurriendo a los instintos y al pensamiento creativo. Los juicios referentes a que
estrategia se debe seguir necesitan derivarse en forma directa de un análisis fundamentado
sobre el ambiente externo de la empresa y su situación interna. Las dos consideraciones mas
importantes sobre la situación son: 1) Las condiciones competitivas y de la industria 2) Las
capacidades competitivas, recursos, fortalezas y debilidades internas, y posición de mercado
de la propia compañía.
Todas las organizaciones funcionan en un macro ambiente, el cual está formado en gran
medida por la economía en su conjunto, los aspectos demográficos de la población, los
valores sociales y estilos de vida, asi como por el entorno inmediato competitivo y la industria
a la cual pertenezca la empresa.
El macroambiente incluye todas las fuerzas relevantes que están fuera de los limites de la
compañía; relevantes en el sentido de que son lo suficientemente importantes como para tener
un peso en las decisiones que una empresa a final de cuentas toma respecto a su modelo de
negocio y estrategia.
¿Qué es el análisis de situación?
Dos consideraciones:
 El entorno macro o externo de la empresa
Condiciones de la industria y competitivas
 El entorno micro o interno de la empresa
Competencias, recursos, capacidades, fortalezas y
debilidades y competitividad
Los componentes del entorno macro de la empresa:

El análisis y el pensamiento estratégico llevan a buenas decisiones estratégicas.
Consideraciones fundamentales respecto del entorno competitivo y del sector:
 Rasgos económicos predominantes del sector
 Fuerzas competitivas e importancia de cada una de ellas
 Impulsadores del cambio en el sector
 Análisis de los competidores
 Factores clave para el éxito
 Conclusiones: atractivo del sector
Cuales con las características económicas dominantes de la industria?
 Tamaño del mercado y ritmo de crecimiento
 Alcance de la rivalidad competitiva

 Número de competidores y sus tamaños relativos
 Predominio de la integración hacia delante y hacia atrás
 Barreras al ingreso y a la salida
 Naturaleza y ritmo del cambio tecnológico
 Características del producto y del cliente
 Economías de escala y efectos de la curva de la experiencia
 Uso de capacidad y requerimientos de recursos
 Rentabilidad del sector
Efecto de la curva de experiencia
Existe una curva de experiencia cuando los costos unitarios de una empresa disminuyen en la
medida que aumenta el volumen acumulado de producción, debido a:
 La acumulación de conocimientos de producción
 Dominio cada vez mayor de la tecnología
Mientras mayor sea el efecto de la curva de experiencia, mayor será la ventaja en costos de la
empresa que tenga el mayor volumen de producción.

Ventajas en costo de los diferentes efectos de curva de experiencia
Modelo de cinco fuerzas de la competencia:

Como hacer el “Análisis de las cinco fuerzas competitivas”
Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas
(¿Importante? ¿Moderada? ¿Débil? )
 Rivalidad entre competidores
 Competencia de productos sustitutos
 Amenaza competitiva de nuevos
participantes potenciales
 Poder de negociación de los
proveedores y colaboración entre éstos
y los vendedores
 Poder de negociación de los
compradores y colaboración entre éstos
y los vendedores
Explicar de qué manera cada fuerza actúa para crear presión competitiva: ¿Cuáles son los
factores que hacen que cada fuerza sea importante o no?
Decidir si la competencia global (el efecto combinado de las cinco fuerzas competitivas) es
brutal, feroz, importante, normal o moderado, o débil

Rivalidad entre vendedores en competencia
Por lo general es la más poderosa de las cinco fuerzas.
El factor fundamental para determinar la fuerza de la
rivalidad es qué tan activa y dinámicamente los rivales
emplean las diversas armas de la competencia para
manipularlas en busca de una mejor posición en el
mercado y mayores ventas.
 ¿La competencia con base en el precio es
vigorosa?
 ¿Se hacen esfuerzos activos para mejorar la
calidad?
 ¿Los rivales se apresuran para ofrecer mejores
características de desempeño?
 ¿Los rivales se apresuran para ofrecer mejor servicio al cliente?
 ¿Grandes cantidades de publicidad y promociones de ventas?
 ¿Esfuerzos activos para desarrollar una red más fuerte de distribuidores?
 ¿Innovación activa de productos?
 ¿Uso activo de otras armas de rivalidad?
Que provoca que la rivalidad sea más fuerte?
 Manipular de manera activa por la posición entre rivales, y frecuentes lanzamientos de
nuevas ofensivas para obtener mayor participación en el mercado
 Una o más empresas inician movimientos para mejorar su posición a expensas de los
rivales
 Muchas empresas relativamente iguales en tamaño y capacidades
 Crecimiento lento del mercado
 Las condiciones del sector incitan a algunas empresas a ponerse a la ofensiva para
aumentar su volumen y participación en el mercado
 Los clientes tienen costos bajos para cambiarse a las marcas rivales
 Un movimiento estratégico exitoso supone una elevada recompensa
 Cuesta más salirse del sector que permanecer en él
 Las empresas cuentan con diversas estrategias, prioridades competitivas, recursos y
países de origen
Factores que afectan la importancia de la rivalidad
 Precios más bajos
 Características más atractivas
 Mejor desempeño del producto
 Mayor calidad
 Imagen de marca y atractivo más
fuertes
 Mejor capacidad de servicio al
cliente
 Selección más amplia de productos
 Red de distribuidores mayor o mejor
 Mayor innovación de producto
 Garantías más largas
 Mayores niveles de publicidad

Por lo general, la rivalidad es más fuerte cuando:
 Los rivales son muy activos haciendo nuevos movimientos para aumentar las
ventas y la participación en el mercado
 La demanda de los compradores crece con lentitud
 El número de rivales va de 5 hasta 12, o más
 Los rivales son más o menos del mismo tamaño y capacidad
 Para el comprador, los costos para de cambiar de marca son bajos
 Uno o más rivales está insatisfecho con la posición y participación en el
mercado actuales y emprende movimientos agresivos para mejorar sus
perspectivas en el mercado
 Cuando los rivales tienen diversas estrategias y objetivos, y se ubican en
distintos países
 Cuando uno o dos rivales tienen estrategias poderosas y los demás batallan por
permanecer en el negocio
Por lo general, la rivalidad es más débil cuando:
 Los rivales se mueven con poca frecuencia, o bien en una forma no agresiva
para obtener mayores ventas y participación en el mercado a expensas de los
rivales
 La demanda de los clientes crece con rapidez
 Los costos para el comprador de cambiar de proveedor son elevados

Fuerza competitiva ante un ingreso potencial
La seriedad de la amenaza depende de:
 Barreras al ingreso
 Reacción de las firmas existentes ante el ingreso
 Las barreras existes cuando
 Los recién llegados confrontan obstáculos
 Los factores económicos colocan en desventaja al potencial recién llegado en
relación con las firmas establecidas
Factores que afectan la amenaza del ingreso:
Las amenazas de entrada son más débiles cuando
 El grupo de candidatos al ingreso es pequeño
 Las barreras al ingreso son elevadas
 Los competidores existentes batallan para lograr buenas utilidades
 La perspectiva del sector es de riesgo o incierta
 La demanda de los compradores crece con lentitud o está estancada
Las amenazas de entrada son mayores cuando:
 El conjunto de candidatos es grande
 Las barreras al ingreso son escasas, o bien fáciles de superar por los candidatos
probables al ingreso
 Cuando los miembros existentes del sector buscan expandir su alcance en el
mercado entrando a segmentos de producto o áreas geográficas en las que hoy
en día no tienen presencia

 Los miembros del sector obtienen utilidades atractivas
 La demanda de los compradores crece con rapidez
Barreras comunes al ingresar
 Economías de escala considerables
 Existencia de fuertes efectos en la curva de
aprendizaje
 Fuertes preferencias de marca y lealtad de los
clientes
 Grandes requerimientos de capital y/u otros
requerimientos de recursos especializados
 Desventajas de costo independientes del
tamaño
 Dificultades para obtener acceso a los canales de distribución
 Políticas regulatorias, aranceles, restricciones al comercio
Principio de los mercados competitivos
La amenaza de ingreso es más fuerte cuando:
 Las barreras de ingreso son bajas
 Existe un grupo considerable de candidatos al ingreso
 Los participantes están poco dispuestos o no pueden contrarrestar los esfuerzos
de los recién llegados
 Los recién llegados pueden esperar obtener ingresos atractivos

Fuerza Competitiva de Productos sustitutos
Los sustitutos importan cuando los clientes se sienten atraídos a los productos de empresas
que se encuentran en otros sectores.
Ejemplos:
 Anteojos contra lentes de contacto
 Azúcar contra edulcorantes artificiales
 Periódicos contra la televisión contra Internet
 El correo electrónico contra la mensajería contra el “ correo lento” (la oficina
postal)
Cómo decir si los productos sustitutos son una fuerza importante
 Las ventas de los sustitutos crecen con rapidez
 Los productores de sustitutos planean agregar nueva capacidad
 Las utilidades de los productores de sustitutos están en aumento
Factores que afectan la competencia de sustitutos
Las presiones competitivas de los sustitutos son más débiles cuando:
 Los buenos sustitutos no son fáciles de conseguir, o no existen
 Los sustitutos tienen un precio más elevado en relación con el desempeño que
proporcionan
 El costo de cambiarse a los sustitutos es muy elevado para los compradores

Las presiones competitivas de los sustitutos son más fuertes cuando:
 Los buenos sustitutos son fáciles de conseguir, o bien están surgiendo otros
nuevos
 Los sustitutos tienen un precio más bajo en relación con el desempeño que
proporcionan
 Los compradores tienen que pagar precios bajos para cambiarse a los sustitutos
 Los compradores se sienten más cómodos al usar sustitutos
La amenaza competitiva de los sustitutos es más fuerte cuando:
 Están fácilmente disponibles
 Poseen un precio atractivo
 Se cree que poseen características mejores o comparables
 Los costos de cambiar de proveedor son bajos para los clientes
Presiones competitivas de los proveedores y colaboración entre proveedor y vendedor
El que las relaciones entre proveedores y vendedores representan una fuerza competitiva débil
o poderosa depende de:
 Si los proveedores pueden ejercer un suficiente poder de negociación para
influir en su favor sobre los términos del abastecimiento
 El alcance y la importancia competitiva de las alianzas en colaboración entre
uno o más vendedores y sus proveedores

Fuerza competitiva de los proveedores
Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa cuando:
 El artículo representa una parte importante de los
costos del producto, es crucial para el proceso de
producción, y/o afecta de manera significativa la
calidad del producto
 Para los compradores es muy costoso cambiar de
proveedor
 Tienen buena reputación y una demanda cada
vez mayor
 Pueden abastecer un componente de manera más barata de la que los miembros
del sector pueden hacer por sí solos
 No tienen que batallar con sustitutos
 Las firmas compradoras no son clientes importantes
Factores que afectan el poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores es más fuerte cuando:
 Los costos de cambiar de proveedor son altos para el vendedor
 Algunos proveedores son una amenaza a la integración hacia delante, a las
operaciones de los clientes
 Los insumos necesarios son escasos

El poder de negociación de los proveedores es más débil cuando:
 Los costos de cambiar de proveedor son bajos para el vendedor
 Existe un auge en la disponibilidad de insumos
 Existen buenos insumos sustitutos, o bien surgen otros nuevos
 La colaboración o alianza entre proveedor y vendedor proporciona
oportunidades atractivas en las que todos ganan
Presiones competitivas: colaboración entre vendedores y proveedores
Los vendedores rivales forman alianzas estratégicas de largo plazo con proveedores selectos,
para:
 Promover las entregas justo a tiempo y reducir los costos de inventario y de
logística
 Disponibilidad de los componentes de la siguiente generación
 Mejorar la calidad de las partes que se abastecen
 Reducir los costos de los proveedores, lo que allana el camino para disminuir
los precios de los artículos que se abastecen
La potencial ventaja competitiva podrá ser acumulada por los rivales en el sector que hacen el
mejor trabajo en la administración de las relaciones de la cadena de abastecimientos.
Los proveedores son una fuerza importante, mientras más puedan ejercer su poder sobre:
 Los precios que cobran
 La calidad y desempeño de los artículos que abastecen

 Confiabilidad de las entregas
Presiones competitivas de los compradores, y colaboración entre vendedor y comprador
El que las relaciones entre compradores y vendedores representen una fuerza competitiva
débil o importante depende de
 Que los compradores tengan suficiente apoyo de negociación para influir en su
favor sobre los términos de venta
 El alcance y la importancia competitiva de las alianzas de colaboración entre
uno o más vendedores y sus clientes
Fuerza competitiva de los compradores
Los compradores son una fuerza competitiva
importante cuando:
 Son grandes y constituyen un porcentaje
importante de la producción de un sector
 Compran en grandes cantidades
 Pueden integrarse con sus proveedores
 El producto del sector está estandarizado
 Los costos para cambiarse a proveedores
de otras marcas son bajos
 Pueden comprar a varios vendedores
 El producto adquirido no representa
ahorros para el comprador

Presiones competitivas: colaboración entre vendedores y compradores
Las alianzas son un elemento competitivo cada vez más importante en las relaciones entre
empresas. La colaboración puede provocar beneficios mutuos en lo referente a:
 Entregas justo a tiempo
 Proceso de pedidos
 Pago electrónico de facturas
 Comunicación en línea de las ventas en el punto de cobranza
El potencial de ventaja competitiva puede acumularse en los rivales que administran mejor las
relaciones entre vendedores y compradores.
Factores que afectan el poder de negociación de los compradores
El poder de negociación de los compradores es más fuerte cuando
 Los costos para el comprador de cambiar a marcas competidoras son bajos
 Los compradores son importantes y compran grandes cantidades
 La cantidad y calidad de la información disponible a los compradores es cada
vez mejor
 Algunos compradores amenazan con integrarse hacia las operaciones de sus
proveedores
 La demanda de los compradores es débil o está en decadencia

El poder de negociación de los compradores es más fuerte cuando:
 Los costos para el comprador de pasarse a las marcas competidoras es elevado
 Existe un aumento en la demanda de los compradores
 La colaboración o alianza entre vendedor y comprador proporciona atractivas
oportunidades para que todos ganen
Los compradores son una fuerza competitiva importante mientras mayor sea el apoyo y más
tengan para negociar con base en:
 Precio
 Calidad
 Servicio
 Otros términos y condiciones de
venta
Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas
El entorno competitivo es poco atractivo desde el punto de vista de obtener buenas utilidades
Cuando:
 La rivalidad es fuerte
 Las barreras de entrada son pequeñas y el ingreso es probable
 La competencia de los sustitutos es importante
 Los proveedores y clientes tienen un considerable poder de negociación

Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas
El entorno competitivo es ideal desde el punto de
vista de la obtención de utilidades cuando:
 La rivalidad es moderada
 Las barreras al ingreso son
elevadas y no es probable que
entre ninguna firma
 No existen buenos sustitutos
 Los proveedores y clientes se
encuentran en una posición de
negociación débil
Manejo de las cinco fuerzas competitivas
El objetivo de desarrollar una estrategia:
 Aislar a la empresa de las fuerzas
competitivas
 Ayudar a establecer las “reglas”, ejerciendo
mayor presión sobre los rivales
 Que permita a la empresa definir el modelo
de negocios para el sector

¿Qué fuerzas se encuentran en funcionamiento para cambiar las
condiciones del sector?
 Los sectores industriales cambian debido
a que las fuerzas están impulsando a los
participantes en el mismo a modificar sus
acciones
 Las fuerzas impulsoras son las principales
causas básicas de las cambiantes
condiciones competitivas y del sector.
Análisis de las fuerzas impulsoras
1. Identificar aquellas fuerzas con
mayores probabilidades de ejercer la
mayor influencia durante los
próximos 1 a 3 años
Por lo general no más de 3 - 4
factores califican como impulsores
reales del cambio
2. Evaluar el impacto
¿Cómo será la diferencia que
representarán las fuerzas : favorable

o desfavorable?
Tipos comunes de fuerzas impulsoras
 Oportunidades de comercio electrónico e Internet
 Creciente globalización del sector
 Cambios en las tasas de crecimiento de largo plazo del sector
 Cambios en la persona que adquiere el producto y en la forma de usarlo
 Innovación de producto
 Cambio tecnológico e innovaciones a los procesos
 Innovaciones en mercadotecnia
 Entrada o salida de firmas importantes
 Difusión del conocimiento técnico
 Cambios en los costos y en la eficiencia
 Cambios en el mercado de productos estandarizados a diferenciados (o
viceversa)
 Políticas de regulación y legislación gubernamental
 Cambio en las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de la sociedad
 Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo
¿Qué empresas se encuentran en las posiciones más fuertes o débiles?
Una técnica para revelar las distintas posiciones competitivas de los rivales en el sector es el
mapa de grupos estratégicos.
Un grupo estratégico consiste de aquellos rivales con enfoques competitivos similares
en el sector.
Mapa de grupos estratégicos
Las firmas en el mismo grupo estratégico tienen dos o más características en común
 Venden en el mismo rango de precio y calidad
 Abarcan las mimas áreas geográficas
 Tienen cierto grado de integración vertical
 Tienen una amplitud comparable de líneas de productos
 Acentúan los mismos tipos de canales de distribución
 Ofrecen servicios similares a los compradores
 Emplean enfoques tecnológicos idénticos
Procedimiento para construir un mapa de grupo estratégico
PASO 1: Identificar características competitivas que diferencian entre sí a las firmas
de un sector
PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos variables que emplee parejas de
estas características de diferenciación
PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo espacio estratégico al mismo
grupo de estrategia
PASO 4: Trazar círculos en torno a cada grupo, haciéndolos proporcionales al tamaño
de la participación del grupo en el total de ventas en el sector

Interpretación de los mapas de grupos estratégicos
 Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas favorecen a unos grupos
estratégicos y perjudican a otros.
 El potencial de utilidades de los distintos grupos estratégicos varía debido a las fortalezas y
debilidades de la posición de mercado de cada grupo.
 Mientras más cercanos entre sí se encuentren los grupos estratégicos en el mapa, mayor
tenderá a ser la rivalidad competitiva entre las firmas que conforman los sectores.
Qué movimientos estratégicos es probable que los rivales emprendan a
continuación?
Los mejores movimientos estratégicos de la firma con frecuencia se ven afectados por:
 Las estrategias actuales de los competidores
 Las acciones futuras de los competidores
El perfil de los rivales estratégicos supone recopilar inteligencia competitiva acerca de
 Las estrategias actuales
 Movimientos más recientes
 Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos
 Planes anunciados
Análisis de competidores
Los estrategas exitosos hacen esfuerzos considerables para analizar a los competidores, a fin
de
 Comprender sus estrategias

 Observar sus acciones
 Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras y las presiones
competitivas
 Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, así como sus
capacidades
 Tratan de anticipar el siguiente movimiento de los rivales
Clasificación de los objetivos y estrategias de los competidores
Predecir los próximos movimientos de los rivales supone:
 Analizar las posiciones competitivas actuales
 Examinar los pronunciamientos públicos acerca de lo que se requerirá para
alcanzar el éxito en el sector

 Recolectar información extraoficial acerca de las actividades actuales y los
cambios potenciales
 Estudiar las acciones y liderazgo anteriores
 Determinar quién tiene flexibilidad para realizar cambios estratégicos
importantes y quién está aferrado a seguir la misma estrategia básica
Cuáles son los factores fundamentales para el éxito competitivo?
Los elementos competitivos que más afectan la capacidad de prosperar de todos los miembros
del sector.
 Elementos estratégicos específicos
 Atributos del producto
 Recursos
 Conceptos
 Capacidades competitivas
Estos factores determinan la diferencia entre
 Pérdida y ganancia
 Éxito o fracaso competitivo
Identificar los factores fundamentales para el éxito del sector
Las respuestas a tres preguntas señalan estos factores
¿Con qué bases deciden los clientes entre las marcas de vendedores en competencia
¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita un vendedor para lograr el éxito
competitivo?
¿Qué se requiere para que los vendedores logren una ventaja competitiva sustentable?
Las factores fundamentales para el éxito consisten de 3 a 5 factores principales del éxito
competitivo y financiero en un sector.
Tipos comunes de factores fundamentales para el éxito
Ejemplo: Factores fundamentales para el éxito en el sector cervecero
 Utilización de la capacidad de producción: para mantener bajos los costos de
manufactura
 Importante red de distribuidores mayoristas: para obtener acceso a los puntos
de venta al detalle
 Publicidad inteligente, para inducir a los bebedores de cerveza a adquirir cierta
marca en particular
Ejemplo: Factores fundamentales para el éxito en el sector de latas de estaño y aluminio
 Ubicación de plantas cerca de los usuarios finales: para mantener bajos los
costos de embarque de las latas vacías
 Capacidad de comercializar la producción de la planta dentro de distancias
económicas de embarque
Principio de administración estratégica
Una estrategia sólida incorpora esfuerzos para ser competente en todos los factores
fundamentales para el éxito y sobresalir por lo menos en un factor.
El sector es atractivo o no, y por qué?
Objetivo
Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el entorno competitivo son atractivos o no,
tanto en el corto como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades.
Principio
Una firma que está bien adaptada en el sector por lo demás carente de atractivo puede, bajo
determinadas circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas.

Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el
atractivo del sector
 Tamaño del mercado y potencial de
crecimiento en el sector
 Las fuerzas competitivas se fortalecerán o
debilitarán
 Si el impacto de las fuerzas impulsoras
sobre el sector será favorable o
desfavorable
 Potencial de ingreso o salida para las firmas
principales
 Estabilidad y confiabilidad de la demanda
 Severidad de los problemas que enfrenta el
sector
 Grado de riesgo e incertidumbre en el
futuro del sector

Realizar un análisis de situación competitiva y del sector se deben de tener dos cosas en
mente
1. La evaluación de las condiciones competitivas y del sector no puede reducirse a un
ejercicio del tipo de una fórmula: es esencial un análisis reflexivo
2. Es necesario realizar análisis profundos de la competencia y del sector cada 1 a 3
años

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ANÁLISIS COMPETITIVO Y DE LA INDUSTRIA

Descripción Breve del Foro:

En este foro podrán comprender como se realiza el análisis de las 5 fuerzas

Descripción Breve de Actividades:

1. Describir las ventajas competitivas de la empresa y de la industria.

Descripción Breve de Tareas:

1. Identificar las opciones estratégicas para la empresa.

Descripción Breve de Casos Harvard (si está contemplado en el contenido de la

Primer Caso de Harvard. “La Guerra de las bebidas carbonatadas”

¿Qué es el análisis de situación?

 El entorno macro o externo de la empresa

Condiciones de la industria y competitivas

 El entorno micro o interno de la empresa

Competencias, recursos, capacidades, fortalezas y

Los componentes del entorno macro de la empresa:

El análisis y el pensamiento estratégico llevan a buenas decisiones estratégicas.

Consideraciones fundamentales respecto del entorno competitivo y del sector:

 Rasgos económicos predominantes del sector

 Fuerzas competitivas e importancia de cada una de ellas

 Impulsadores del cambio en el sector

 Análisis de los competidores

 Factores clave para el éxito

 Conclusiones: atractivo del sector

Cuales con las características económicas dominantes de la industria?

 Tamaño del mercado y ritmo de crecimiento

 Alcance de la rivalidad competitiva

 Número de competidores y sus tamaños relativos

 Predominio de la integración hacia delante y hacia atrás

 Barreras al ingreso y a la salida

 Naturaleza y ritmo del cambio tecnológico

 Características del producto y del cliente

 Economías de escala y efectos de la curva de la experiencia

 Uso de capacidad y requerimientos de recursos

 Rentabilidad del sector

Efecto de la curva de experiencia

medida que aumenta el volumen acumulado de producción, debido a:

 La acumulación de conocimientos de producción

 Dominio cada vez mayor de la tecnología

empresa que tenga el mayor volumen de producción.

Ventajas en costo de los diferentes efectos de curva de experiencia

Modelo de cinco fuerzas de la competencia:

Como hacer el “Análisis de las cinco fuerzas competitivas”

Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas

(¿Importante? ¿Moderada? ¿Débil? )

 Rivalidad entre competidores

 Competencia de productos sustitutos

 Amenaza competitiva de nuevos

 Poder de negociación de los

proveedores y colaboración entre éstos

 Poder de negociación de los

compradores y colaboración entre éstos

factores que hacen que cada fuerza sea importante o no?

brutal, feroz, importante, normal o moderado, o débil

Rivalidad entre vendedores en competencia

Por lo general es la más poderosa de las cinco fuerzas.

El factor fundamental para determinar la fuerza de la

rivalidad es qué tan activa y dinámicamente los rivales

emplean las diversas armas de la competencia para

manipularlas en busca de una mejor posición en el

mercado y mayores ventas.

 ¿La competencia con base en el precio es

 ¿Se hacen esfuerzos activos para mejorar la