4.

MA/VE Ismertesse a Lean filozófia lényegét, a lean alapelveket és módszereket

Lean menedzsment: A lean nemcsak egy új filozófiai irányvonal, de egy komplex vezetési,
vállalatirányítási rendszer is egyben, melynek gyökerei a Toyota irányítási-, és gyártási rendszeréhez
nyúlnak vissza.

 két alappillére:
o az ember tisztelete:
 tiszteletben tartja ötleteiket, véleményüket,
 a lean szervezetek a bennük dolgozó emberek folyamatos fejlesztésével
működnek
 a lean vezető nem elsősorban utasításokat adó vezető, hanem érti az
összefüggéseket, aki tisztában van a lean filozófiával, aki maga is képes
példát mutatni, ennek szellemében vezetni
o folyamatos fejlesztéssel a veszteségek, azaz az értéket nem teremtő lépések
eltávolítása minden folyamatból, tevékenységből
 5 alapelve:
o HOZZÁADOTT ÉRTÉK (VALUE) AZONOSÍTÁSA: meghatározni, mi a vevő
számára hozzáadott érték
o ÉRTÉKÁRAM MEGHATÁROZÁSA (VALUE STREAM): kialakítani azt a
folyamatot, amely a vevő számára az értéket előállítja
o FOLYAMATOS ÁRAMLÁS (FLOW): a folyamatot úgy üzemeltetni, hogy az
anyagok, alkatrészek, információk akadálytalanul áramolhassanak
o HÚZÓ GYÁRTÁS (PULL): a kialakított folyamatokkal csak azt, akkor és olyan
mennyiségben kell előállítani, ahogy, amikor és amilyen mennyiségben a folyamat
ügyfele igényli
o TÖKÉLETESSÉGRE TÖREKVÉS (KAIZEN/PERFECTION): a felépített
rendszert folyamatosan fejleszteni, tökéletesíteni kell
 A japán menedzsment gyakorlatban jól bevált és ma elterjedt termelékenység
fejlesztő technikák egy szóval KAI + ZEN (Változtatni + jó)-nel kifejezhetők.
Kaizen szemlélet: Azonnal reagálj a problémákra, a józanész folyamatos
alkalmazása, megoldást keressük ne a kifogásokat, esetenként lehet hibázni,
de tanuljunk a hibáinkból.
 A Toyota termelési rendszere, a TPS ház:
 A Toyota Termelési Rendszer eszközeit, működési mechanizmusait a „TPS-ház” foglalja
össze.
o ház szimbólumstrukturális rendszernek tekinthető, csak akkor lehet erős, ha a teteje,
a pillérei, és alapjai is erősek.
o Ha bármely eleme gyenge, az az egész rendszert bizonytalanná teheti
o A ház stabilitásának alapját a Toyota-módszer, a vizuális menedzsment, vagyis a
folyamatok láthatóvá tétele, a stabil, szabványosított eljárások, valamint a
kiegyenlített, kisimított termeléstervezés adja „melyben a vezetők és a dolgozók
eredményesen fenn tudják tartani a korábbi fejlesztésekkel elért eredményeket és
képesek folyamatosan azonosítani és megszüntetni azokat a problémákat, amelyek a
napi munkában jelentkeznek és akadályozzák a lean működés megvalósítását.”
o Just in time (JIT)
 jellemzői:
 gyártásisorozat-nagyság és az átállási idő csökkenése: A JIT szerint,
ha egy alkatrész, vagy termék nem kell, akkor azt nem gyártjuk, így
nincs nagy felhalmozott készlet. Csak akkor érdemes tehát gyártani,
amikor szükséglet van, akkor is csak éppen időben! Egyszerre csak
keveset gyártsunk, így csökken a gyártási sorozatnagyság. Kis
sorozatokat viszont csak akkor lehet gazdaságosan gyártani, ha a
sorozatok közti átállás olcsó, de az csak akkor lehet olcsó, ha gyors is.
 átfutási idő csökkentése: Ha kis átfutási idővel dolgozunk, akkor az
igény jelentkezése után nagyon hamar elkészül a kívánt mennyiség,
így egyrészt nincs nagy felhalmozott készlet, másrészt nincs hosszú
ideig a termelésben az anyag, s az igény csökkenésekor nem fordulhat
az elő, hogy még gyártunk egy régebben megrendelt sorozatot. Ennek
köszönhetően rugalmasan tudunk alkalmazkodni a változó
igényekhez.
 egyszerű anyagáramlási folyamatok->készlet nélküli termelés: Ha
nincs nagy felhalmozott készlet és rövid az átfutási idő, akkor:
o nem kell a készletet gyártás közben a raktárba vinni
o a készletek jól láthatóan helyezkednek el a műveleti helyek
között
o a készletek felhalmozódása jelzés, hogy a folyamatban
fennakadás van
o a probléma mindenki számára vizuálisan is érzékelhető
o a probléma esetén mindenki segít megoldást találni, hiszen a
munkás nem csak a saját gyártási műveletéért, hanem az
egész termékért felelős.
o Nincs szükség sok írásbeli utasításra
 team-szerű működés és teljes körű minőségmenedzsment: Ha nincs
nagy felhalmozott készlet, akkor a gyártási folyamatban minden
probléma azonnal észlelhető, ez pedig kedvez a TQM-nek (Total
Quality Mangement), amely megköveteli, hogy a szervezet minden
szintjén megjelenjen a minőség iránti igény, s mindenki minőségi
munkát adjon ki a kezei közül. A TQM által a folyamatot részekre
bontják, s azokat egyenként tökéletesítik. A lényeg: ott kell
beavatkozni, ahol 1 dolog javítása több terület javulását eredményezi.
A TQM egyik alapelve, hogy a hibákat nem utólag kell kijavítani,
hanem a keletkezését kell megakadályozni, így tehát fontos a
prevenció és a probléma helyben történő kezelése. A hibák
javításához, illetve megelőzéséhez a munkafolyamat résztvevői
rendelkeznek a legtöbb információval, így az ő tudásukra van
szükség, s ezért kellően motivált, magasan képzett, megfelelő
felhatalmazású csapatemberekre van tehát szükség.
  stabil, egyenletesen keletkező igény: A kis készletszint, rövid az
átállási-, illetve az átfutási idő, valamint az egyszerű folyamatok csak
akkor lesznek hatékonyak, ha az igény egyenletes, s ez az a tényező,
amit a legnehezebb biztosítani. Még a szezonálisan erősen ingadozó
termékeknél is inkább agresszív igénymenedzseléssel élnek, mint
hogy szezonálisan termeljenek. Meggyőzik (pl. árkedvezménnyel),
vagy rákényszerítik (pl. szállítási feltételek módosításával) a vevőt,
hogy alacsonyabb igényű időszakban vásároljon.
 magas kapacitáskihasználtság:
o JIT mellett a TQM miatt a berendezések ritkábban romlanak
el
o Az átállási idő alacsony, a gépek keveset állnak
o Az állandó igény miatt egyenletes a gyártás, kisebb az esély a
hibára
 stabil beszállítói kapcsolatok: A hagyományos
termelésmenedzsmentben a beszállítót, mint a probléma forrását
azonosítják, a probléma okozójának tekintik, a JIT felfogás szerint
viszont a beszállító a termelési rendszer része, résztvevője, partner. A
kapcsolatok itt hosszú távra orientálódnak, a kölcsönös bizalom
kiépítése fontos, s inkább a kevés számú beszállító jellemző.
 pull típusú anyagáramlási rendszerek: A hagyományos
termelésmenedzsmentben az anyagot az igény előrejelzett értéke
alapján pótolják (tolásos, push). A JIT rendszerben viszont csak akkor
jön anyag, ha kell (húzásos, pull), ha nem kell, akkor az előző
munkaállomáson várakozik, vagy ami még jobb: el sem készül addig,
amíg nincs szükség rá.
 A JIT alapelvei:
 pazarlás kiküszöbölése: Pazarlásnak minősülnek: többlettermelés,
várakozás, szállítás, folyamatok, készletek, felesleges mozdulatok,
hibás termékek
 folyamatos fejlesztés (kaizen):
o a fejlesztés kis lépésekben, a beruházások között valósul meg
o a fejlesztés ötlete magától a tevékenységet ellátó munkástól
származik
o a fejlesztéseknél a beruházási igény alacsony, s nem
szükséges 100%-os megoldás
 Egyszerűség, átláthatóság - 5S: Az 5S a gazdálkodás szigorú
megközelítése, amely pontos és fegyelmezett módszert nyújt a
biztonságos, tiszta és hatékony munkakörnyezet fenntartásához, a
szükséges szabályok kialakításához, amelyre mindannyian büszkék
lehetünk.
o SEIRI: Szükségtelen dolgok eltávolítása – válogatás
o SEITON: Szükséges dolgok rendezése – rendszerezés
o SEISO: Szennyeződések megszüntetése – tisztítás,
karbantartás
o SEIKETSU: Szabványok kialakítása – szabványosítás,
felülvizsgálat
o SHITSUKE: Személyes példamutatás, képzés – önfegyelem,
fenntartás
o Az 5S műveletek módszeres végrehajtása biztosít minket
arról, hogy környezetünk mindig tiszta, rendezett képet
mutat, egyszerűbb és átláthatóbb munkafolyamatot
eredményez a minőség folyamatos javulása.
 JIT kritikája
  Japán kultúrára épül-> más kultúrákra nem lehet 1 az 1-ben ráültetni,
hanem adaptáció szükséges
o Készletköltség áthárítása a beszállítókra
o Mégsem olyan egyszerű (készlet az úton)  rizikó
o Drága-> pl.: a gyakoribb fuvar magas költséget jelent,
kommunikációs költségek stb.
o Közúti alágazatot preferálja
 A JIT rendszer kialakításának lényeges elemei:
 kiegyensúlyozott termelés
 az ideális egydarabos gyártás (one piece flow) irányába történő
elmozdulás a gyártásközi készletek kiküszöbölése érdekében
 a megrendelések beérkezése szerinti programozás és gyártás,
 minimális készletek (néhány órányi felhasználásra),
 univerzális gyártósor (bármely termékcsoport gyártható ugyanazon a
soron),
 többféle termék egyidejű gyártása a gyártósoron (Mixed model
production),
 néhány perces átállás más termékcsoport gyártására,
 az anyagellátás húzó rendszerű információs rendszerének kialakítása
a Kanban rendszer segítségével
o A kanban japán szó, jelentése kártya, látható feljegyzés, mely
utasítást hordoz termelésre vagy szállításra vonatkozóan. A
termelésirányításban alkalmazott kanban általánosan
kommunikációt, a felhasználótól az ellátó irányába kiadott
húzó-jelet jelent. Az eredeti kanban irányítási rendszer esetén
a jelhordozó egy kártya. A kanban rendszerű termelésben egy
minimális készletszintet határoznak meg a gyártósor mellett,
s a készletszint csökkenése generálja a megrendelést: vagyis
amikor a felhasználónál igény keletkezik, akkor az kiadja a
hívó jelet, s az igényt rövid időn belül teljesítik. Beszélünk
egy, illetve két kanbanos rendszerről is: az egy kanbanos
rendszerben csak szállításra vonatkozó kártyát használnak az
előbb bemutatott módon, míg a két kanbanos rendszerben a
szállításra vonatkozó kártya és a termelés megkezdésére
utasító kártya használata jellemző.
 az anyagok, alkatrészek beszállításai a gyártási igényeknek megfelelő
időpontokban történik,
 on-line kapcsolat az alvállalkozókkal, beszállítókkal,
 teljes körű számítógépes irányítás,
 minimális ellenőrzés,
 folyamatos, hibamentes gyártás,
 bemutatóterem-szerű tisztaság, ragyogás a munkaterületen,
 vizuális irányítási eszközök alkalmazása,
 probléma esetén fény és hangjelzések,
 gyors problémamegoldás,
 költségtakarékos megoldások (automata gépek, robotok, stb.),
fegyelmezett, tiszta egyenruhás alkalmazottak
 A JIT által:
 a készletek (és a hozzájuk kapcsolódó) költségek a legalacsonyabbak,
 csökken az átfutási idő,
 gyorsabban lehet reagálni a változó és egyéni igényekre,
 a minőségi problémák azonnal kiderülnek (Ha készletre gyártunk,
előfordul, hogy egy nem megfelelő félkész termékkel feltöltjük a
 raktárt, és ez csak akkor derül ki, amikor elkezdik őket felhasználni.).
A készlet - időben - eltolja a hibák felismerését.
 kisebb a helyigény
o Jidoka
 A JIT hatásait tovább erősíti a Jidoka, ami azt jelenti, hogy a Toyota
gyártásánál a probléma észlelése esetén azonnal be kell avatkozni a
folyamatba, fel kell tárni a kiváltó okot, megoldást kell találni, s mindenképp
meg kell akadályozni, hogy a hiba átkerüljön a következő folyamatba. Ennek
biztosítása érdekében a termék minden munkaállomáson minőségellenőrzésen
esik át, s a fennakadás észlelésénél az Andon-rendszer segít a probléma
láthatóvá tételében. Ez az a jelzőrendszer, amely a teljes gyártósor mentén ki
van építve, így a meghibásodásról az információ mindenkihez eljut, valamint
a rendszer a hiba gócpontját is kijelzi, így a szakértők azonnal a munkatársak
segítségére siethetnek. Van viszont olyan eset, amikor elkerülhetetlen, hogy
egy berendezést leállítsanak, s ez rövid távon az egész termelés leállását
eredményezheti, krízishelyzet állhat elő. Ezért érdemes - amennyiben
lehetséges - a problémát megelőzni, s rendszeres tisztítást, karbantartást
beiktatni a műveletek közé.
o munkatársak,
 a ház belsejében találhatók
 akik részt vállalnak a folyamatos fejlesztés kivitelezésében.
 Rájuk kell tehát támaszkodni, meg kell nekik tanítani, hogy hogyan ismerjék
fel a vesztéséget, hogyan tárják fel annak okait, s hogyan orvosolják a
problémát. Fontos, hogy ne csak felületi kezelést végezzenek, hanem
felismerjék a probléma mélyébe rejlő, szisztematikus okokat, s így megfelelő
szintű megoldást találjanak, ami hosszú távra jelent megoldást (ezt segíti a
problémafeltárás módszere az öt miért). Erősíteni kell továbbá, hogy a
dolgozók a közvetlen tapasztalatszerzés (genchi genbutsu) útján tanuljanak,
legyenek újító ötleteik, s legyen megfelelő hely és idő az ötletek
megvitatására, illetve, hogy a végső döntés alapja mindig a konszenzus legyen
o Fő célkitűzések
 Háztető
 a legjobb minőség, a legalacsonyabb ár, a legrövidebb átfutási idő, a
legmagasabb fokú biztonság, és a kiváló morál szavatolását. Ezek azok a
célok, amelyeket a Toyota minden áron meg kíván valósítani a veszteség
felszámolása segítségével lerövidített gyártási folyamat révén.
o Mivel a lean a Ford és a Toyota gyáraiból indult, termelési alkalmazása elsősorban az
autóiparban jelentős.
 7. Ellátási lánc menedzsment: Az ellátási lánc a gazdasági tevékenységek vertikálisan
összekapcsolódó sorozata adott fogyasztói igények kielégítésére. Az ellátási lánc működése
üzleti szempontból kritikus kérdés, hiszen az ellátási lánc meghatározó szerepet játszik a
sikeres működésben, forgótőke-menedzsmentben, és végső soron a vállalati eredményben. Az
ellátási lánc mára összetett tevékenységsorrá vált, számos vállalati osztályt és folyamatot érint,
átlépi a vállalat falait, rohamosan változó technológiákra épül. A sikeres vállalati stratégia
megvalósításához az ellátási lánc területén 7 fő pontot jelöl ki a szakirodalom, ahol a
vezérigazgatónak pozitív befolyást kell gyakorolnia:
1. Megfelelő vezető kiválasztása: Az ellátási lánc felső szintű menedzsereinek a terület
szakértőinek kell lenniük, ennek alapja lehet formális képzés, komoly korábbi
tapasztalat vagy mindkettő.
2. Benchmarking bevezetése és mérőszámok kialakítása: A vezérigazgatónak meg
kell győződnie arról, hogy a célokat a legjobb megoldások benchmarkingja alapján
tűzik ki, és minden funkcionális osztály azonos mutatókat alkalmaz.
3. Támogató hozzáállás ösztönzése – jutalmazási, ösztönzési programokon
keresztül: A vezérigazgatók olyan jutalmazási és ösztönzési programok kialakítására
 törekszenek, amelyekkel az alkalmazottakat nemcsak saját területük, hanem az egész
vállalat érdekeit szolgáló viselkedésre késztetik. Pl: keresztfunkcionális teamekben
dolgozás
4. Technológiák és irányzatok naprakész ismerete: Hatékony folyamatirányítási
eszközök alkalmazása, mint például karcsúsított gyártás (lean manufacturing).
5. Funkcionális egységek közötti érdekellentétek összehangolása
6. Ellátási lánccal kapcsolatos ismeretek beépítése az üzleti tervezésbe
7. Rövid távú gondolkodás kényszerének leküzdése