PFM Najle Majluf para Defensa. 01 de Junio 2018

“OTEC MODELO E-LEARNING DE BAJO COSTO PARA MEJORAR LA
COMPETITIVIDAD DE MICROS Y PEQUEÑOS EMPRESARIOS DE LA REGIÓN DE
TARAPACÁ”
PROYECTO FIN DE MÁSTER

Requisito para optar al grado de Máster en Dirección de Recursos
Humanos y Habilidades Directivas
Alumno:
Najle Majluf Morales
Tutor:
Raúl Herrera Echenique
Abril 2018
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Para Paulina, a quien le debo este logro por haberme apoyado y motivado en todo
momento para la culminación de este programa.

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INDICE GENERAL.
1.- IDENTIFICACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO 9
1.1 Antecedentes Preliminares 9
1.2 Propósito. 10
1.3 Justificación. 12
1.4 Alcance. 13
2.- ANALISIS DEL ENTORNO. 13
2.1. Análisis del Macro Entorno. 13
2.1.1. Análisis PESTEL 13
2.1.1.1. Político 13
2.1.1.2 Económico 18
2.1.1.3. Social 20
2.1.1.4 Tecnológico. 24
2.1.1.5 Ecológico. 30
2.1.1.6 Legal. 31
2.2. Análisis del Micro Entorno 34
2.2.1. Análisis PORTER 35
2.2.1.1. Nivel de Rivalidad entre los Competidores de la industria 35
2.2.1.2. Nivel de amenaza de entrada de nuevos competidores a la industria 36
2.2.1.3. Nivel del poder de negociación de los proveedores 38
2.2.1.4. Nivel del poder de negociación de los consumidores 40
2.2.1.5. Nivel de amenaza de entrada de productos y/o servicios sustitutos 41

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3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO. 42
3.1 De la investigación. 42
3.2 De la encuesta. 43
3.3 Del tamaño de la muestra. 43
3.4 De la aplicación de la Encuesta. 45
3.5 De los resultados y su análisis. 45
3.6 Primeras conclusiones a partir de la información levantada. 49
3.6.1 Estimación del Mercado Total 49
3.6.2 Estimación del Mercado Potencial 50
3.6.3 Demanda estimada 51
4.- ANALISIS INTERNO. 52
4.1 Planteamiento Estratégico. 52
4.1.1 Visión. 52
4.1.2 Misión. 52
4.1.3 Valores. 53
4.1.4 Pilares estratégicos y objetivos generales 53
4.1.5 Política de I+D 54
5.- PLAN DE MARKETING 55
5.1. Modelo de las 5 P. 55
5.1.1 Producto 55
5.1.2 Precio 62
5.1.3 Plaza 62
5.1.4 Promoción 63
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5.1.4.1 Determinación de los objetivos 64
5.1.4.2 Confección de la estrategia de medio 64
a. Prensa Escrita. Diarios de circulación regional. 65
b. Internet. 65
b.1 Estrategia SEO 66
b.2 Estrategia SEM 67
b.3 Estrategia de RRSS 67
5.1.4.3 Confección de la estrategia de relacionamiento con stakeholders 68
5.1.4.4 Selección de soportes 72
5.1.5 Personas 73
6.- ANALISIS ESTRATÉGICO FODA 75
6.1 Antecedentes previos a considerar para el análisis estratégico FODA 76
6.1.1 Fortalezas. 76
6.1.2 Oportunidades 76
6.1.3 Debilidades 77
6.1.4 Amenazas 77
6.1.5 Otros aspectos del análisis FODA. 78
6.1.6 Conclusiones. 79
7.- PLAN DE OPERACIONES 80
7.1 Etapa de preparación y puesta en marcha 80
7.2 Etapa de operaciones 82
7.3 Cadena de valor 84

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8.- PLAN DE RECURSOS HUMANOS 86
8.1 Organigrama 87
8.2 Descripción de Cargos 88
8.2.1 Descriptor de cargo Gerente OTEC 89
8.2.2 Descriptor de cargo Encargado de Gestión OTEC 90
8.2.3 Descriptor de cargo Administrador de Plataforma OTEC 91
8.2.4 Descriptor de cargo Ejecutivo Comercial OTEC 92
8.2.5 Descriptor de cargo Community Manager OTEC 93
8.2.6 Descriptor de cargo Supervisor Regional de Ventas OTEC 94
9.- PLAN FINANCIERO 95
9.1 Inversión Inicial 95
9.2 Demanda proyectada de ingresos por tipo de escenario 98
9.3 Egresos proyectados según tipo de escenario. 100
9.4 Estado proyectado de flujo de efectivo por tipo de escenario. 106
9.5 Depreciación 110
9.6 Evaluación del Proyecto 110
9.6.1 Evaluación del proyecto sin financiamiento externo 111
9.6.2 Evaluación del proyecto con financiamiento externo 115
9.7 Conclusiones finales del análisis financiero 124
10.- CONCLUSIONES FINALES DEL PROYECTO 125

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INDICE DE TABLAS, GRÁFICOS Y ESQUEMAS.
GRÁFICOS.
Gráfico 1: Evolución anual de constitución de sociedades con proyección al 2018 11
Gráfico 2: Usuarios y gasto público del servicio nacional de capacitación y empleo 15
Gráfico 3: Variación anual del indicador mensual de actividad económica 19
Gráfico 4: Variación anual del indicador mensual de actividad económica regional 20
Gráfico 5: Usuarios de los programas de capacitación por tipo de prog. 22
Gráfico 6: Tasas de crecimiento del mobile learning por región a nivel mundial 26
Gráfico 7: Tasas de crecimiento del mobile learning por país en Latinoamérica 27
Gráfico 8: Índice de interconexión por región a nivel mundial 28
Gráfico 9: Comparativa y evolución del acceso a internet 29
TABLAS.
Tabla 1: Usuarios y gasto público del servicio nacional de capacitación y empleo 16
Tabla 2: Usuarios por región de los programas de capacitación 17
Tabla 3: Usuarios por región de los programas de capacitación 23
Tabla 4: Comparativa regional por participantes de capacitación 25
Tabla 5: Información levantada sobre computadores y colaboradores por empresa 46
Tabla 6: Información levantada sobre capacitaciones realizadas por empresa 46
Tabla 7: Información levantada sobre disposición de las empresas a capacitar 47
Tabla 8: Información levantada sobre algunas preferencias de las empresas 48
Tabla 9: Detalle de los cursos e - learning a dictar por tipo, objetivo y n° de horas 60
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Tabla 10: Detalle de relacionamiento con stakeholders 70
Tabla 11: Detalle de inversiones requeridas 96
Tabla 12: Demanda proyectada de ingresos según tipo de escenario 99
Tabla 13: Inversiones y gastos proyectados para un escenario pesimista 101
Tabla 14: Inversiones y gastos proyectados para un escenario esperado 102
Tabla 15: Inversiones y gastos proyectados para un escenario optimista 103
Tabla 16: Adaptación de estructura de costos por tipo de escenario 105
Tabla 17: Estado de flujo de efectivo ante un panorama pesimista 107
Tabla 18: Estado de flujo de efectivo para el panorama esperado 108
Tabla 19: Estado de flujo de efectivo ante un panorama optimista 109
Tabla 20: Estado de flujo con apalancamiento ext. panorama optimista 117
Tabla 21: Estado de flujo con apalancamiento ext. panorama esperado 118
Tabla 22: Estado de flujo con apalancamiento ext. panorama optimista 119
ESQUEMAS.
Esquema 1: Fuerzas de Porter en la Industria de la capacitación a dist. 42
Esquema 2: Proceso para la construcción de un curso e – learning 57
Esquema 3: Modelo de Stakeholders 69
Esquema 4: Carta Gantt para preparación y puesta en marcha 82
Esquema 5: Cadena de Valor según Porter 86
Esquema 6: Organigrama 87
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1.- IDENTIFICACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO.
1.1 Antecedentes Preliminares
El presente plan de negocios para el proyecto Fin de Máster de la Universidad Europea de
Madrid IEDE, consiste en generar una unidad de negocios que se constituya como un Organismo
Técnico de Capacitación OTEC, de bajo costo, el cual y bajo un modelo exclusivamente ligado a
la capacitación e-learning, pueda dirigir su oferta hacia los micros y pequeños empresarios de la
región de Tarapacá como público primario del presente proyecto, sin perjuicio de la escalabilidad
que pueda abordarse en etapas próximas hacia el norte grande y/o resto del país dado el carácter
no presencial del modelo que se pretende abordar. En consecuencia, el presente proyecto pretende
abordar un sistema de capacitación de bajo costo bajo la modalidad e-learning para micros y
pequeños empresarios de Tarapacá en una primera instancia, para luego aprovechar la buena
capacidad de escalamiento entregado por el modelo de negocios y lograr con ello mayores niveles
de cobertura hacia el resto del país.
En este sentido, lo primero que se debe tener presente es que los Organismos Técnicos de
Capacitación o comúnmente conocidos OTEC, son entidades que imparten cursos de capacitación
autorizados por el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo SENCE. En este sentido, cualquier
empresa sea cual sea su tamaño y/o necesidad de perfeccionamiento para su personal, puede
contratar directamente a cualquier OTEC siempre que se encuentre inscrito en el registro nacional
de Organismos Técnicos de Capacitación.
Otro actor relevante a considerar para el presente proyecto, es el Servicio Nacional de
Capacitación y Empleo SENCE, organismo perteneciente a la administración del Estado y cuya
misión principal es el fomentar, promocionar y promover las distintas herramientas e instrumentos

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de capacitación para las empresas. En este orden de ideas, el logro de este objetivo se obtiene
principalmente a través de la implementación de un modelo de incentivo tributario que el estado
ofrece a las empresas que deseen capacitar a su personal otorgándoles, entre otros beneficios, el
de deducir de impuestos un máximo equivalente al 1% de las remuneraciones imponibles anuales
pagadas a sus trabajadores a título de franquicia tributaria.
Finalmente, otro de los actores relevantes en el contexto de la capacitación de personal, son
los denominados OTIC, cuyas siglas significan Organismos Técnicos Intermedios de
Capacitación, entidades cuya finalidad es el organizar y supervisar los programas de capacitación
llevados a cabo por sus empresas asociadas.
1.2 Propósito.
En primer lugar y antes de proceder a explicar el propósito del presente proyecto, se debe
tener presente que el capital humano de cualquier empresa no solo es el capital más importante
con el que cuentan las organizaciones hoy en día, sino que a su vez, importante resulta entender
que este capital se compone principalmente del conocimiento que cada miembro que las
conforman posee y puede utilizar en beneficio de su colectividad, razón por lo cual, y a medida de
que estos conocimientos se puedan ir potenciando, mayor será la capacidad de aporte que cada
miembro de la organización tendrá para contribuir al éxito de la unidad a la cual pertenece.
En este sentido, uno de los grandes problemas que deben enfrentar hoy en día los micros y
pequeños empresarios, entre otros, no es solamente su ya clásico problema de falta de acceso al
capital financiero necesario para financiar sus operaciones, sino que a su vez y según se acaba de
comentar, la falta de un capital humano debidamente capacitado que les permita competir de mejor
manera en el mercado y optar a nuevas y mejores oportunidades de crecimiento y proyección, es

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uno de los grandes desafíos que todos y cada uno de quienes han optado por emprender, deben
enfrentar.
En este orden de ideas y si se realiza un parangón anual entre la tasa de constituciones
sociales entre los años 2014 y la proyección al 2018 solamente en la Región de Tarapacá, es posible
observar que la creación de empresas en esta zona ha demostrado claramente ir en aumento según
se muestra en el siguiente gráfico que evidencia la evolución positiva en la tasa de constitución de
sociedades creada año a año desde el 2014 y con proyección al 2018:
Gráfico 1: EVOLUCIÓN ANUAL DE CONSTITUCIÓN DE SOCIEDADES EN TARAPACÁ CON PROYECCIÓN AL 2018
N° de empresas constituidas por año con

proyección al 2018. Región de Tarapacá
2179
1856
1544
1188
898
2014 2015 2016 2017 2018
Fuente: creación propia con datos obtenidos en http://www.economia.gob.cl/category/documentos/creacion-de-empresas/
Conforme se observa en el gráfico respecto al número de sociedades constituidas en la
región de Tarapacá, no solo es posible inferir una tendencia al alza en el número de sociedades
comerciales que se han creado entre los años 2014 y 2016 (columnas en azul), sino que a su vez,
es posible observar una proyección positiva respecto a la cantidad de empresas que se espera se
constituyan en la región terminado que sea el 2017 y respecto al próximo año 2018 (columnas en
rojo).
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En consecuencia y atendiendo al dato anteriormente expuesto, el propósito del presente
proyecto radica en poder aprovechar esta tendencia al alza que se evidencia en la generación de
empresas en la región, logrando poder mejorar la competitividad de las mismas mediante la entrega
de nuevos conocimientos y habilidades a sus trabajadores con la finalidad de que puedan ser
utilizados en beneficio de sus organizaciones.
1.3 Justificación.
Conforme es posible analizar de los estudios publicados por el Ministerio de Economía,
Fomento y Turismo en su página web www.economia.gob.cl, durante el presente año 2017 se han
alcanzado variados récords en materias económicas ligados entre otros, a la constitución de nuevas
sociedades en el país, situación que no resulta indiferente para el caso de la región de Tarapacá
como asiento inicial para la puesta en marcha del OTEC, razón por lo cual y atendiendo a que el
mercado meta al cual apuntará el OTEC es justamente este segmento de nuevos emprendedores
en alza, claramente este dato macroeconómico es un factor a considerar para justificar la aptitud y
viabilidad del presente proyecto.
Asimismo, es importante destacar que la constitución mensual de todas estas sociedades
sigue generándose mayoritariamente y al alza, mediante el portal www.tuempresasenundia.cl o
sea, mediante el uso de sistemas tecnológicos y el uso del internet como un presupuesto necesario
y favorable para asegurar el éxito de cualquier OTEC que pretenda incluir en su oferta cursos
online a distancia.
Finalmente, el aumento de la inversión pública destinada a centrar la capacitación como
una herramienta clave para la erradicación de la pobreza durante el mismo lapso de tiempo (2014-
2017), tiempo en el cual se analizó también la tendencia al alza en la creación de sociedades en el

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país y en la región, permite no solo reforzar y justificar de mejor manera el propósito y viabilidad
del presente proyecto, sino que además, permite entender que el fomento hacia la capacitación será
un elemento que claramente beneficiará el éxito y sustentabilidad del OTEC objeto de este estudio.
1.4 Alcance.
El presente trabajo tiene por objeto la confección de un plan de negocios para constituir un
Organismo Técnico de Capacitación dirigido a capacitar vía e-learning a trabajadores de pequeñas
y medianas empresas de la región de Tarapacá. Sin perjuicio de lo anterior y dada el alto potencial
de escalamiento del presente proyecto, no se descarta en el corto plazo expandirse hacia el resto
del país pero solo, una vez corroborada y en la región de Tarapacá, la viabilidad y conveniencia
del modelo de negocios a implementar. En consecuencia, se considerará a Tarapacá como una
“región piloto” que permita corregir debilidades y/o implementar posibles opciones de mejora de
acuerdo al comportamiento y/o resultados obtenidos en esta primera etapa.
2.- ANALISIS DEL ENTORNO.
2.1. Análisis del Macro Entorno.
A continuación, y dentro del marco de la planificación estratégica del presente proyecto,
se procederá a identificar los diversos factores del entorno en el que se desenvolverá el organismo
técnico de capacitación, lo anterior, con el objeto de poder considerar dichas variables de manera
concordante con el desarrollo del plan de negocios.
2.1.1. Análisis PESTEL
2.1.1.1. Político
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En lo que respecta al entorno político en el que cual se desarrollará el Organismo
Capacitador, lo primero que se debe hacer es observar por un lado el ambiente y la estabilidad
política e institucional del País y la región y, por otro, el comportamiento del Estado de Chile
durante estos últimos diez años para enfrentar el problema del empleo y la desocupación, lo cual,
no resulta ajeno a ningún gobierno del mundo dada la transcendencia de esta variable para el
desarrollo y crecimiento de cualquier nación.
En este sentido y analizando el ambiente político nacional y la forma en la que éste pudiese
afectar la viabilidad del presente proyecto, cabe señalar que si bien el país indiscutiblemente vive
una crisis política delineada principalmente por hechos de corrupción, boletas ideológicamente
falsas y evasiones tributarias para financiar e influir irregularmente en la política, nada de esto
resulta determinante para inclinar la balanza hacia un escenario de riesgo y/o inviabilidad para la
puesta en marcha el presente proyecto, lo anterior, debido a que sea cual sea el escenario de
confianza o desconfianza que la ciudadanía pueda enfrentar, el próximo escenario electoral tanto
presidencial como parlamentario, tendrá indudablemente como eje de los programas y propuestas
de los distintos candidatos, a la reactivación económica y a la creación y fortalecimiento de
puestos de trabajo para disminuir el creciente del desempleo, razón por lo cual, necesariamente la
capacitación será utilizada como una de las principales herramientas contrarrestadoras tanto del
desempleo como de la desocupación.
Así, la instrumentalización de la capacitación como un mecanismo de Estado con un
objetivo evidentemente paliativo contra el desempleo, ha demostrado tener una evolución
creciente y constante a lo largo del tiempo independiente del nivel de aprobación y/o
desaprobación del gobierno de turno, lo anterior, tanto a nivel de cobertura como a nivel de gasto
público conforme se observa en el siguiente gráfico:

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Gráfico 2: USUARIOS Y GASTO PÚBLICO DEL SERVICIO NACIONAL DE CAPACITACION Y EMPLEO SENCE
350.000.000 2.000.000
1.800.000
300.000.000
1.600.000
250.000.000 1.400.000
200.000.000 1.200.000
1.000.000
150.000.000 800.000
100.000.000 600.000
400.000
50.000.000
200.000
0 0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
usuarios GP (miles de millones)
Fuente: creación propia con datos obtenidos en www.sence.cl/Anuarios_estadisticos
En concordancia con lo anterior y si se analiza el gráfico expuesto, es posible observar que
el número de usuarios del total de programas e instrumentos SENCE durante los años 2006-2016
(incluso considerando los datos proyectados en las barras grises para el 2017 y el 2018),
manifiestamente resultan con una tendencia creciente en cuanto al espectro total de beneficiados
cubiertos con el correr del tiempo. En este orden de ideas, es posible apreciar no solo que esta
tendencia manifiestamente evidencia ser positiva, sino que además, lo exponencial de su
crecimiento resulta destacable atendiendo a que si se observa la cantidad de beneficiarios durante
el año 1 con aproximadamente 600.000 personas y solo 7 años después, más del doble con una
proyección al año 2018 de más de 1.600.000 trabajadores beneficiados, claramente indica que
estamos frente a un programa con un alto índice de crecimiento en cuanto a cobertura.
A su vez y en lo que respecta al volumen del gasto público realizado en capacitación y
empleo, para el año 1 del levantamiento, o sea el año 2006, dicho gasto ascendió aproximadamente
a $93.744 millones, presentando y al igual que el nivel de cobertura ligado a la creciente cantidad
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de trabajadores beneficiados, un alza constante y sostenida en los años analizados con excepción
del año 2014 según es posible observar en la siguiente tabla:
Tabla 1: USUARIOS Y GASTO PÚBLICO DEL SERVICIO NACIONAL DE CAPACITACION Y EMPLEO SENCE
año usuarios GP (miles de millones)

2006 649.735 93.744.349
2007 743.856 114.671.689
2008 813.042 122.601.209
2009 931.919 142.430.743
2010 1.129.987 174.779.780
2011 1.239.854 195.930.889
2012 1.349.718 208.589.082
2013 1.386.336 204.137.471
2014 1.240.051 215.404.993
2015 1.467.546 300.898.159
2016 1.597.318 283.879.665
2017 1.688.611 303.254.361
2018 1.779.904 322.629.057
En consecuencia y pese al negativo entorno político e institucional que el país se encuentra
viviendo, es posible apreciar que la política pública en materia de capacitación y empleo pese a
todo, no solo ha demostrado ser estable con el correr del tiempo, sino que además, ha demostrado
ir fortaleciéndose tanto a nivel de cobertura como en cantidad de recursos públicos invertidos
independiente del panorama y/o realidad política imperante.
En concordancia con lo anterior, y si se analizan los mismos datos pero en este caso a nivel
de Tarapacá, es posible observar que, y pese a existir un panorama político mucho más mermado
debido a que el 100% de sus congresistas en ejercicio han sido procesados en algún momento por
casos de cohecho y financiamiento irregular de campañas políticas, el Servicio Nacional de
Capacitación y Empleo ha entregado más de mil quinientos ochenta millones de pesos en bonos
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de capacitación, becas del Fondo de Cesantía Solidario, Bono Empresa y Negocios, Programa
Aprendices, Mujer Trabajadora y Jefas de Hogar, Bono Trabajador Activo y Programa de
Inversión a la Comunidad, beneficiando a un total de mil doscientos ochenta y cuatro personas. En
este sentido no solo los datos nacionales permiten concluir de que se está en presencia de una
política pública de empleo y capacitación estable y creciente con el paso de los años, sino que
además, y en lo que respecta a Tarapacá, también es posible observar una tendencia al alza tanto
en el nivel de cobertura como de cantidad de trabajadores capacitados según se muestra en la
siguiente tabla:
Tabla 2: USUARIOS POR REGION DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN SENCE (solo con datos hasta el 2015 por
falta de disposición de datos más actualizados)
Fuente: www.sence.cl/Anuarios_estadisticos
En consecuencia y analizando el entorno político en el que se desarrollará el
Organismo técnico Capacitador objeto del presente proyecto, tanto desde un punto de vista
nacional como regional, es posible concluir que los bajos niveles de confianza y aprobación hacia
P á g i n a | 18
la gestión del gobierno han demostrado no ser una influencia sustantiva en la estabilidad y fortaleza
que de las políticas de capacitación y empleo como mecanismo paliativo contra el desempleo de
manera independiente al gobierno de turno.
2.1.1.2 Económico
En lo que respecta al entorno económico en el que cual se desarrollará el presente proyecto,
lo primero que se debe tener presente, es que el panorama tanto Internacional, como Nacional y
regional, evidencian afrontar importantes cambios que evidentemente marcarán la agenda
económica que el presente proyecto afrontará. En este sentido y desde lo internacional, el mundo
entero se encuentra expectante a los diversos cambios que el nuevo gobierno de EEUU declaró
pretender realizar y que, guste o no, afectarán fuertemente a la economía mundial. Así, y teniendo
en consideración de que EEUU es el segundo socio Comercial más importante de Chile,
“expectativa” es la palabra que puede resumir el contexto económico internacional que el presente
plan de negocios enfrentará.
Desde un punto de vista Nacional, y conforme es posible observar en el gráfico 3 siguiente,
el IMACEC de octubre 2017 aumentó un 2.9% en comparación al mismo mes del año 2016,
disminuyendo eso si la serie desestacionalizada un 0.3% respecto del mes precedente creciendo
solo un 2.7% en doce meses. En este orden de ideas, Chile sigue mostrando un evidente bajo
dinamismo de su actividad económica nacional debido principalmente al desplome del precio del
cobre y a una fuerte contracción de las inversiones en el País.

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Gráfico 3: VARIACIÓN ANUAL DEL INDICADOR MENSUAL DE ACTIVIDAD ECONOMICA, IMACEC
Fuente: http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/
Finalmente y unido al bajo desempeño económico mostrado a nivel país, la región de
Tarapacá ha mostrado cifras no muy alejadas en lo que respecta a su crecimiento económico,
pudiéndose observar en el grafico número 4, entre otros datos, que desde el tercer trimestre del
año 2016 al tercer trimestre del año 2017, y pese a su volatilidad, claramente es posible observar
una tendencia a la baja en la actividad económica, lo anterior, debido principalmente a la baja
actividad y contracción en el sector minero que, y en una región “cobre dependiente” , claramente
genera un gran impacto en su desempeño económico.

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Gráfico 4: VARIACIÓN ANUAL DEL INDICADOR MENSUAL DE ACTIVIDAD ECONOMICA REGIONAL DE
TARAPACÀ, INACER
Fuente: http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/territorio/inacer
En conformidad con la información anterior, válido resulta sostener de que si bien el
panorama económico internacional, nacional y regional evidencian un cierto nivel de
incertidumbre y contracción, también es posible concluir que los indicadores observados no
demuestran tener un nivel de deterioro tal que vuelvan inviable la implementación del presente
proyecto, razón por lo cual, y atendiendo al efecto cíclico propio de la economía, se ha decidido
llevar a cabo de todas maneras el presente PFM mediante la implementación del OTEC.
2.1.1.3. Social
En lo que respecta a este factor, importante resulta observar que durante la última sesión
del Consejo del Fondo de Solidaridad e Inversión Social llevado a cabo durante el mes de
noviembre del año 2016 y de igual manera, durante el lanzamiento de la publicación con
estadísticas de los últimos 10 años del Servicio Nacional de capacitación entre el 2006 y el 2015
realizada por SENCE, en ambos casos se destacó el compromiso de contribuir prioritariamente a

P á g i n a | 21
la superación de la extrema pobreza y del desempleo por medio de los programas de capacitación
como herramientas trascendentales para el cumplimiento de estos objetivos.
En este sentido, dos son los focos principales que orientan a estos programas de
capacitación destinados a combatir la pobreza. El primero de ellos es el emprendimiento, o sea,
todos aquellos programas que fomentan y gravitan en torno a la preparación y al desarrollo de los
emprendedores, sea esto apoyando tanto a personas naturales como a pequeños y a micro
empresarios que desean crecer. En cuanto al segundo foco, este se encuentra orientado a fortalecer
la capacitación en oficios, apoyando por tanto esta focalización a la obtención de trabajo y su
respectiva permanencia en el mercado laboral.
En este orden de ideas, la evolución de estos focos ligados a centrar la capacitación como
una herramienta clave para la erradicación de la pobreza, es posible observarlo en el presente
gráfico que nos muestra la variación del nivel de usuarios respecto a los diferentes programas de
capacitación según tipo y con proyección al 2018:

P á g i n a | 22
Gráfico 5: USUARIOS DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACION POR TIPO DE PROGRAMA SENCE
100000
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Usuarios de Programas de emprendimiento

Usuarios de Programas de capacitacion en oficios
A su vez, y enfocando la materia solo a una visión regional respecto a estos programas, es
posible observar que en el último mensaje del gobierno regional de Tarapacá realizado por
intermedio de su Intendenta Claudia Rojas, indica que el gobierno se encuentra orientando su plan
de desarrollo regional teniendo como uno de sus ejes clave, el avanzar en la disminución de la
desigualdad por medio del diseño y ejecución de programas y proyectos que mejoren la calidad de
vida de las familias, contemplándose nuevamente y como una herramienta efectiva para el logro
de estos cometidos, la implementación de variados programas de capacitación como herramientas
de superación efectiva de la pobreza. En este sentido, la evolución que Tarapacá ha demostrado en
cobertura para sus diversos programas de capacitación se expresa en la siguiente tabla:

P á g i n a | 23
Tabla 3: USUARIOS POR REGIÓN DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACION SENCE
Como es posible observar, Tarapacá y a diferencia de otras regiones, no ha demostrado ser
constante en su cantidad de usuarios beneficiados en los diversos programas de capacitación
impartidos. Sin perjuicio de lo anterior, también es posible concluir que durante el año 2015, se
alcanzó un record histórico a nivel de región en cuanto a la cantidad de beneficiados con dichos
programas, razón por lo cual, entender que estos programas se mantendrían como una herramienta
constante para el corto y/o mediano plazo por parte del gobierno, es una posibilidad bastante viable
conforme a la forma en que la capacitación ha sido utilizado como herramienta efectiva contra el
desempleo y la superación de la pobreza.
En consecuencia y desde un punto de vista social, la capacitación claramente se ha vuelto
una herramienta trascedente ya no solo para contrarrestar los efectos negativos del desempleo, sino
que a su vez, para permitir al mismo tiempo un desarrollo social igualitario para quienes más lo
necesitan.
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2.1.1.4 Tecnológico.
Dado que el presente modelo de negocios implica la realización de capacitaciones bajo un
modelo exclusivamente online, el estudio de la presente variable del entorno se enfocará en tres
variables clave para entender el contexto y entorno tecnológico que enfrentará el proyecto. Por un
lado se analizarán los distintos tipos de capacitación a distancia, las herramientas y plataformas
más usadas y, por otro, se analizará el nivel de acceso a internet (tanto fija como móvil) existente
tanto a nivel nacional como regional para concluir con un análisis en torno a la realidad de las
TIC´s en Chile y en la región. De esta forma, el presente análisis permitirá por un lado determinar
si se está en presencia de un mayor o menor entorno tecnológico y, por otro, el nivel de madurez
en el uso de las TIC´s que el país presenta.
En lo que respecta a la evolución que el sistema e-learning ha demostrado tener en el país,
investigando fue posible observar que ya en el año 1987 comenzaron tímidamente a aparecer en
algunas empresas los primeros módulos de capacitación e-learning pero que en ese entonces,
fueron denominados como EAO´s, cuyas siglas significan “Enseñanza asistida por ordenador”.
Acto seguido y solo unos años después a comienzos de los años 90 y con el desarrollo de
nuevos productos de almacenamiento digital, se comenzaron a desarrollar algunas capacitaciones
e inducciones principalmente dirigidas a altas gerencias y a cargos ejecutivos, en CD-I y CD-
ROM, todo, para continuar en la segunda mitad de los años 90 con un marcado inicio del
aprendizaje en línea, siendo las empresas pertenecientes a la industria tecnológica e informática
en el país, los primeros en introducir el uso del internet y la tecnología como una forma de capacitar
e inducir a su personal.
En la actualidad, la clara reducción de los costos de acceso tanto a las tecnologías como a
las conexiones a internet, han permitido suprimir los principales obstáculos para la implementación
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de las TIC´s por parte de las empresas, encontrándose en este sentido el país, en el comienzo de
una nueva era en la forma de capacitar y gestionar el talento humano al interior de las mismas. En
este sentido y conforme es posible observar, la siguiente tabla evidencia la marcada preferencia
que las empresas tuvieron durante el año 2015, para capacitar bajo la modalidad e-learning por
sobre el formato tradicional:
Tabla 4: COMPARATIVA REGIONAL POR PARTICIPANTES DE CAPACITACION PRESENCIAL FRENTE A
CAPACITACION E-LEARNING
Horas promedio Horas promedio

por participante por participante
Región
capacitación capacitación
presencial e-learning
I Tarapacá 19,5 37,0

II Antofagasta 22,2 46,4
III Atacama 22,2 45,1
IV Coquimbo 18,8 40,9
V Valparaíso 18,8 51,5
VI O'Higgins 17,0 46,5
VII Maule 15,9 39,1
VIII BioBio 19,7 54,9
IX Araucanía 21,7 34,8
X Los Lagos 16,4 51,9
XI Aysen 18,3 61,9
XII Magallanes 22,4 44,6
XIII Metropolitana 19,7 28,9
XIV Los Rios 20,0 47,9
XV Arica- Parinacota 23,0 49,6
Total 19,5 32,3
En este sentido, del total de horas impartidas en capacitación online, destaca una notable
tendencia al hecho de preferirse una formación denominada m-learning, la cual permite acceder a
los contenidos y a la plataforma desde cualquier parte y en cualquier dispositivo móvil, sean estos
últimos smartphones, tablets o incluso smartwatch compatibles. En este sentido, esta última
modalidad facilita un mejor y más amigable acceso a la información y definitivamente, en un

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formato mucho más cómodo y que no requiere estar tras un computador para su utilización. (m-
learning).
Así, el m-learning o mobile learning, es solo una modalidad o variante del e-learning, lo
cual, definitivamente ha sido considerado para el presente proyecto dentro de su oferta de servicio
atendiendo a que en el año 2013, Ambient Insight, una de las más grandes firmas de investigación
de mercado a nivel mundial, estimó las proyecciones de crecimiento del mobile learning entre los
años 2012 y 2017 en distintas regiones a nivel mundial, colocando a América Latina con la segunda
mayor perspectiva de crecimiento a nivel global según es posible observar en el siguiente gráfico:
Gráfico 6: TASAS DE CRECIMIENTO DEL MOBILE LEARNING POR REGIÒN A NIVEL MUNDIAL 2012 – 2017
Fuente: http://www.elogos.cl/9-estrategias-para-mobile-learning/
En este mismo orden de ideas y entre los países de América Latina, Chile ha sido
considerado en el quinto lugar por esta misma firma respecto de su proyección de crecimiento para
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el uso del m-learning, razón por lo cual, altas son las ventajas de optar por esta modalidad dentro
del servicio a ofrecer:
Gráfico 7: TASAS DE CRECIMIENTO DEL MOBILE LEARNING POR PAIS EN LATINOAMERICA 2012 – 2017
Fuente: http://www.elogos.cl/9-estrategias-para-mobile-learning/
En este orden de ideas, vale mencionar asimismo que Chile es el país latinoamericano
mejor posicionado en el Índice de Interconexión del Informe Global sobre la Tecnología de la
Información 2016 realizado por el Foro Económico Mundial (FEM). En este sentido, este índice
se confecciona en función de la capacidad del Gobierno respectivo para promover y fomentar las
tecnologías de la información y la telecomunicación (TIC) en la población y, a su vez, para generar
servicios online para la población. Véase el siguiente gráfico:

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Gráfico 8: ÍNDICE DE INTERCONEXIÓN POR REGION A NIVEL MUNDIAL SEGUN INFORME GLOBAL SOBRE LA
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 2016
Fuente: https://www.weforum.org/reports
Así, el liderazgo a nivel latinoamericano que Chile detenta como impulsor en el uso de las
TIC´s, unido a su alta proyección en el uso de las m-learning, se condicen asimismo con la alta
penetración tanto fija como móvil (3G+4G) que la población nacional detenta, pasando de 67,9
accesos cada 100 habitantes en junio de 2015 a 78,1 accesos cada 100 habitantes a junio 2016,
reflejando lo anterior, un entorno tecnológico propicio para velar por la viabilidad del proyecto y
el éxito del modelo de negocios propuesto, todo, teniendo más aún y en consideración de que
Tarapacá es la tercera región a nivel país con mayor nivel de penetración a redes fijas y móviles
por habitante. En este sentido, a continuación véase el siguiente grafico que demuestra la evolución
positiva que Chile ha tenido en lo que respecta tanto al acceso a internet de parte de su población,
como asimismo la posición que ocupa con respecto al resto del mundo desde el 2001 al 2014:
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Gráfico 9: COMPARATIVA Y EVOLUCION DEL ACCESO A INTERNET DE PARTE DE LA POBLACIÓN EN CHILE Y
EL RESTO DEL MUNDO
Fuente: http://www.mtt.gob.cl/estudiosyestadisticas
En concordancia con lo anterior y al analizar más adelante los diversos Factores Críticos
de Éxito del presente proyecto (FCE), será posible apreciar que justamente el alto potencial de
desarrollo del m-Learning y el potente acceso a las TIC´s y al internet por parte de las micro y
pequeñas empresas y sus trabajadores a capacitar, han sido considerados como dos de los factores
claves para velar por la viabilidad del presente plan de negocios, todo, debido a su carácter de
presupuesto de factibilidad para el funcionamiento del Organismo Técnico de Capacitación a
implementar.
En consecuencia, el entorno tecnológico analizado genera una incidencia positiva en la
planificación estratégica del proyecto, y con ello, permite arribar a que la realidad tecnológica de
Chile y Tarapacá deben ser consideradas como favorables para el desarrollo del OTEC.
P á g i n a | 30
2.1.1.5 Ecológico.
En lo que respecta a la variable ecológica, es posible observar una creciente tendencia de
favorecimiento hacia empresas con un marcado compromiso social y/o medio ambiental. En este
sentido, tanto en Chile como en Latinoamérica, la sociedad en general ha encabezado los esfuerzos
para no tan sólo esperar, sino que para exigir, que todas las empresas en general se comporten
como “ciudadanos corporativos confiables y responsables”.
En este orden de ideas, un claro ejemplo de este fenómeno es la promulgación realizada el
año pasado de la “Nueva Ley de Reciclaje”, normativa que establecerá metas anuales de
recuperación de artículos eléctricos y electrónicos, envases y embalajes, pilas, baterías, neumáticos
y aceites, entre otros, para que una vez que terminan su vida útil, puedan y deban ser reutilizados
por la empresas. Así, se espera aumentar de un 10% a más de un 30% las tasas de reciclaje del
país, y con ello, convirtiendo de paso a Chile en pionero en Latinoamérica al establecer una política
pública eficiente sobre la materia.
Otro claro ejemplo acerca de esta marcada preferencia hacia empresas con una RSE
claramente definida, es la incorporación de criterios de sustentabilidad en los procesos de
evaluación de las compras públicas del Estado, las cuales en Chile representan aproximadamente
el 3,5% del PIB y más de US$ 12.000 millones al año, convirtiéndose por tanto en una herramienta
fundamental para promover cambios en los modelos productivos de las empresas. Así, y siendo el
Estado un potencial cliente de los servicios de capacitación a ofrecer, mayor importancia se le
asigna al hecho de que fijar una RSE eficiente y comprometida con el Medio Ambiente.
A su vez, y si observa el Ranking RSE Chile 2016, es posible inferir de que en general, y
en todas las empresas ganadoras entre las cuales se encuentran entre otras, a Paris, BCI, Mall Plaza,
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L´Oreal y Falabella, se coincide en que los beneficios de ser reconocidos sobre la materia no solo
radican en una mayor notoriedad y posicionamiento de la marca, sino que además, validan a la
empresa ante sus diferentes públicos y grupos de interés.
En consecuencia y en lo que respecta a esta variable ecológica, es posible concluir que, y
cualquiera sea el sector productivo, incluido el de la capacitación, quien no tenga dentro de sus
ejes productivos y/o estratégicos una RSE eficiente para dar respuesta a las diversas demandas
tanto de la sociedad como del Estado, se encontrará en una clara desventaja frente a su
competencia.
2.1.1.6 Legal.
Analizando las principales variables legales del entorno en el cual el presente proyecto se
encuentra inmerso, lo primero que se debe identificar es cual o cuales son las normativas que se
deben analizar de acuerdo a su mayor y/o menor impacto en la ejecución del presente plan de
negocios. En este sentido, los principales cuerpos normativos que se abordarán serán aquellos que
regulan los siguientes temas relacionados al proyecto:
a. Licencias
b. Derechos de propiedad intelectual
c. Leyes Laborales y normativa del Trabajo.
d. Normas sobre Capacitación y Empleo
- Licencias y Derechos de propiedad intelectual.- (a. y b.)
En lo que respecta al primer punto relativo a las autorizaciones que el o los titulares de
ciertos derechos patrimoniales de una determinada obra pueden o no conceder a terceras personas,
para el presente proyecto solo se vuelven relevantes cuando hay que referirse a aquellos permisos
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ligados al uso de ciertos y determinados softwares ligados a la capacitación a distancia y/o e-
learning, lo anterior, atendiendo a que el contenido de cualquier curso y/o modulo creado por los
relatores, serán siempre de propiedad del OTEC de acuerdo al modelo de contratación civil a
utilizar.
En este sentido, justamente la forma en que el Organismo Capacitador se vuelve dueño de
la propiedad intelectual a utilizar en cada módulo, es el segundo punto a abordar por la importancia
que reviste para el proyecto una adecuada protección de sus diversos cursos y/o módulos generados
y contratados. Así, la adecuada protección de estos contenidos resulta de gran trascendencia debido
a que justamente el presente plan de negocios busca la reutilización continua de todos estos
contenidos a medida que se van creando con la finalidad de ir formando cursos a medida de
acuerdo con las necesidades identificadas en el cliente. En consecuencia, se irá generando una base
o banca de módulos que con el correr del tiempo, resultarán ser el capital más importante de la
empresa debido a que, y entre más cursos se dicten, mayor será su posibilidad de combinación y
reutilización que permita reducir costos de producción.
En cuanto a las normas específicas que regulan el uso de las licencias y reglamentan y
protegen la propiedad intelectual en Chile, debemos partir por señalar que la propia Constitución
Política de la República entrega como pilar fundamental en su artículo 19, el carácter de
constitucional al derecho y el resguardo de la propiedad, sea esta materiales y/o intelectual. Acto
seguido y con rango de ley, se encuentra la ley N° 17.336 sobre Propiedad Intelectual que dispone
el reconocimiento y protección de los derechos de autor y todas sus prerrogativas conexas.
Finalmente y con rango reglamentario para regular aspectos más técnicos sobre la materia,
importante resulta señalar al Decreto Supremo de Educación N° 277 del 30 de abril del 2013, el
cual aprueba el Reglamento de la Ley N° 17.336 antes señalada.

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- Leyes Laborales y normativa del Trabajo. (c.)
En lo que respecta a las leyes laborales y de acuerdo al organigrama del OTEC que más
adelante se expondrá, no existe mayor trascendencia en cuanto al contenido y/o alcance de este
conjunto de normas que configuran el denominado Derecho del Trabajo en Chile, lo anterior,
debido a que los principales colaboradores que darán forma al organismo capacitador serán
justamente sus relatores los cuales tendrán el carácter de “trabajadores a honorarios” no regidos
por la ley del trabajo.
En este sentido y atendiendo a que se está en presencia de laborales accidentales que no
reúnen los presupuestos necesarios para configurar una relación laboral, los relatores se
encontrarán todos relacionados con la empresa mediante contratación civil de prestación de
servicios que no generará relación de subordinación ni dependencia alguna. En consecuencia, y
salvo el personal de staff, esta normativa aunque bastante sólida en cuanto a la forma como legal
y reglamentariamente le entrega protección a los derechos de los trabajadores, de poca relevancia
resulta para el presente análisis.
- Normas sobre Capacitación y Empleo (d.)
En cuanto al marco legal que regula el funcionamiento, las actividades y los servicios que
el Organismo Técnico de capacitación ofrecerá al mercado, vale señalar de que en general y no
existiendo indicios de que esta normativa pueda verse modificada y/o alterada en el corto y/o
mediano plazo debido a los buenos resultados que la franquicia tributaria ha tenido como
herramienta de fomento a la capacitación desde su entrada en vigencia, es posible sostener que el
principal marco regulatorio que regulará el funcionamiento del organismo, se encuentra compuesto
por toda la normativa contenida en la ley N° 19.518 del año 1997 y su respectivo reglamento, con
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una baja probabilidad de verse sustancialmente modificada y/o alterada en el corto y/o mediano
plazo. Todo lo anterior, le entrega seguridad jurídica y estabilidad reglamentaria al plan de
negocios.
Sin perjuicio de lo anterior, no solo la estabilidad normativa resulta importante para
catalogar el marco regulador del presente proyecto, sino que además, el buen contenido de fondo
de las normas que regulan la capacitación tanto presencial como e-learning, se evidencian en la
basta cantidad de normas que regulan el tema en comento. En este sentido, encontramos entre otras
normas, a la Norma Chilena de Calidad para Organismos Técnicos de Capacitación NCh2728; al
Reglamento General de la Ley N° 19.518 que fija el estatuto de capacitación y Empleo en Chile;
al Manual de procedimiento de capacitación realizados por SENCE – 2014 con una gran cantidad
de actualizaciones que lo han ido perfeccionado con el correr de los años; entre otros.
En consecuencia, es posible sostener que la normativa legal imperante para regular la
puesta en marcha, ejecución y funcionamiento del proyecto, es atingente, acorde y en especial,
estable en cuanto a su vigencia y seguridad jurídica imperante.
2.2. Análisis del Micro Entorno
A continuación, se realiza un análisis sectorial que tiene por objeto determinar el potencial
de rentabilidad de la industria en la cual se participará, lo anterior, como una forma de poder
determinar potenciales desafíos y/u oportunidades para el Organismo capacitador, como asimismo,
para identificar posibles amenazas y/o barreras a considerar al momento de ingresar a este
mercado.
P á g i n a | 35
2.2.1. Análisis PORTER
2.2.1.1. Nivel de Rivalidad entre los Competidores de la industria: MEDIA
Al analizar la industria actual de la capacitación a distancia en la región, es posible observar
que cada vez existe un mayor acceso de actores dispuestos a participar de este mercado, lo anterior,
a consecuencia de una reacción lógica de la industria destinada a adaptarse a esta nueva forma de
capacitar mucho más económica, accesible y cómoda para los diversos consumidores y
beneficiarios de los cursos de capacitación.
En este orden ideas, no solo es posible observar como se dijo el surgimiento de nuevos y
variados Organismos de capacitación tratando de generarse un espacio en este mercado, sino que
a su vez, también es posible observar la adaptación de la oferta actual de variadas empresas y
organizaciones con gran presencia y posición actual en el mercado (como por ejemplo INACAP o
LesHalles), las cuales, no han demorado en adaptar su oferta de servicios a la capacitación online,
lo anterior, como consecuencia directa e inmediata de la preferencia que el consumidor le ha
entregado a este tipo de servicio.
En conclusión y producto del análisis de los principales competidores del mercado de la
capacitación online, es posible sostener que el nivel de rivalidad entre los competidores de la
industria de la capacitación a distancia debe ser considerada como MEDIA, lo anterior, producto
de las siguientes conclusiones a las cuales fue posible arribar:
a. Claramente se está en presencia de una industria nueva y en crecimiento, lo anterior,
atendiendo no solo a que las empresas que han desarrollado esta modalidad en los servicios
de capacitación no tienen en promedio una antigüedad mayor a los 10 años según es posible
observar en los registros de OTEC´s inscritos en el Servicio Nacional de Capacitación y

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Empleo, sino que a su vez, la mayoría de sus principales actores con mayor antigüedad y
presencia en el mercado, lo han hecho adaptando su oferta de capacitación presencial pre-
existente a la capitación online, y por tanto, generando experiencia solo desde la adaptación
de dicha oferta y no así desde su efectivo ingreso a esta industria.
b. A su vez, es necesario tener presente que si bien los costos fijos ligados al funcionamiento
y mantención de un Organismo de Capacitación en línea son relativamente bajos, la
inversión inicial por el contrario no lo es, razón por lo cual, los principales actores que han
decidido invertir en tecnología y activos fijos necesarios tales como servidores, fibra óptica
y redes de banda ancha, han sido principalmente Instituciones de Educación Superior y
grandes Organismos Técnicos de Capacitación con cierta posición de mercado, los cuales,
y debido a la rentabilidad requerida producto de la alta inversión antes señalada, orientan
principalmente sus energías a medianas y a grandes empresas, razón por lo cual, la
competencia directa de Organismos de Capacitación online dispuestos a dirigir su oferta a
pequeñas y a medianas empresas, aún es escasa.
En consecuencia, y teniendo presente los dos puntos anteriormente señalados, es posible
concluir que la rivalidad entre competidores en la industria de la capacitación online, debe
considerarse como media.
2.2.1.2. Nivel de amenaza de entrada de nuevos competidores a la industria: MEDIA ALTA
Teniendo presente de que se está en presencia de una industria incipiente y además, con
bastante atractivo para quienes deseen participar de ella, también se deben considerar los
constantes estímulos que cada día el Estado entrega a las empresas para que capaciten a su personal
y que, cada día, vuelven más atrayente a este mercado para potenciales nuevos actores.
P á g i n a | 37
Sin perjuicio de lo anterior y con el objeto de justificar el por qué no fue considerada esta
amenaza derechamente como alta, es necesario colegir de que esta buena atracción que el mercado
genera, se encuentra limitada al mismo tiempo por una serie de barreras naturales de entrada que
no solo el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo exigen a los OTEC, sino que además, por
aquellas barreras que el mismo tipo de servicio a ofrecer exige y exigirá a todo nuevo competidor
que desee hacerse algún espacio considerable en este mercado. En este sentido, es posible
identificar las siguientes barreras:
a. La necesidad de contar con acceso tecnológico suficiente: lo anterior, no bastando solo
una buena y estable plataforma web como medio para desarrollar este tipo de cursos, sino
que además, la necesidad de contar con una serie de “infraestructura tecnológica” o
hardware capaz de soportar una banda de acceso amplio y simultáneo para todos los
potenciales clientes y/o beneficiarios. En este sentido, claramente este requerimiento se
transforma en una barrera natural debido a la complejidad y alto costo de la infraestructura
requerida.
b. Alta Inversión inicial: en lo relativo a este punto, la puesta en marcha de cualquier
organismo de capacitación online que desee ingresar a este mercado, debe tener presente
que la inversión inicial requerida a diferencia de un OTEC “tradicional” de capacitación
presencial, requiere de una serie de insumos “tecnológicos” de alto costo, como por
ejemplo y entre otros: servidores, redes de banda ancha y fibra óptica, pago de patentes y/o
permisos para el uso de softwares, etc., lo anterior, siendo evaluado en el Plan Financiero
incluido en el presente proyecto y evaluado en M$28.
c. Asimismo, y al no existir aún una experiencia e-learning lo suficientemente madura por
parte de los potenciales clientes, no solo se vuelve necesario educar a gran parte del
P á g i n a | 38
mercado objetivo con respecto a este tema, sino que además, la generación de periodos de
inactividad durante el cual las fuerzas de venta deban “convencer” a las micros y pequeñas
empresas de la conveniencia de esta modalidad de servicio, implicará de que, y en general,
los proyectos no se lograrán de manera inmediata y solo aquellos con capacidad de soportar
estas “ventanas” y/o “valle de la muerte”, podrán ingresar y mantenerse en este mercado.
En consecuencia y teniendo presente los puntos anteriormente señalados, es posible
concluir que si bien se está en presencia de una industria naciente y con un muy buen nivel de
atractivo para nuevos actores que deseen participar de ella, también es necesario considerar de que
el e-learning y en general, es un producto y/o servicio de experiencia, razón por lo cual, se vuelve
necesario invertir no solo dinero, sino que a su vez, tiempo y dedicación antes de que el producto
sea apreciado y considerado como conveniente por todos aquellos potenciales clientes a quienes
este tipo de servicio apunta.
2.2.1.3. Nivel del poder de negociación de los proveedores: BAJO
Según fue posible analizar, para un Organismo Técnico de capacitación orientado a la
prestación de servicios a distancia y que desee asimismo proveer soluciones completas y
satisfactorias para sus clientes, este debe necesariamente negociar con tres distintas clases de
proveedores, cuales son: a) aquellos que prestan servicios e insumos tecnológicos; b) aquellos
ligados al área de los servicios generales de mantención técnica e informática y; c) aquellos que
abastecen de los conocimientos a transferir a las empresas, o sea, los relatores.
Analizando el rol que cada uno de ellos juega en el presente proyecto y como su poder de
negociación podría afectar la viabilidad del mismo, se vuelve necesario considerar la posición de
cada uno de ellos por separado:

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a) Proveedores de servicios e insumos tecnológicos: En general el poder de negociación de
este tipo de proveedores no representa una amenaza para el proyecto, lo anterior,
atendiendo a la gran cantidad de proveedores y empresas dedicadas a proveer este tipo de
servicios e insumos que, y además, para el caso no requieren de una gran complejidad
técnica.
b) Proveedores de servicios generales de mantención técnica e informática: al igual que
en el caso anterior y dado el hecho de que todas las empresas hoy en día sea cual sea su
rubro cuentan al menos, con un nivel mínimo de TI para su funcionamiento, las empresas
que prestan servicios de soporte informático son bastas, razón por lo cual, bajo también
resulta el nivel de negociación de este tipo de proveedores.
c) Proveedores para la dictación y confección de los cursos (relatores): conforme será
posible apreciar en los siguientes capítulos del presente proyecto fin de máster, el modelo
de negocios considera como una de sus principales ventajas competitiva, el generar por
una única vez y por parte de cada relator, un pequeño módulo o unidad didáctica
reutilizable, las cuales y entre todas, pueden combinarse conjuntamente en diversos planes
de formación según sea la necesidad del cliente. En este sentido, lo anterior no solo
contribuye a amortizar los costos de producción de cada curso una vez cubiertos los costos
de generación de cada módulo, sino que a su vez, implica que la relación con los relatores
normalmente será accidental y por periodos limitados de tiempo.
En consecuencia, el nivel de negociación de cada uno de estos proveedores resulta para
cada caso, bajo, razón por lo cual, poco podrían influir como una posible amenaza para el
desarrollo y puesta en marcha del proyecto.

P á g i n a | 40
2.2.1.4. Nivel del poder de negociación de los consumidores: BAJO
En lo que respecta al poder de negociación de los clientes y atendiendo al hecho de que se
está en presencia como se dijo de una industria de servicios, el cliente y/o beneficiario de los cursos
de capacitación a ofrecer configuran el pilar fundamental para el éxito del negocio, razón por lo
cual, la capacidad de identificar los diversos factores que inciden en la decisión del consumidor
para adquirir los productos y para comprender el uso y/o la necesidad específica a satisfacer para
ellos, claramente facilita el potenciar las fortalezas que la capacitación e-learning ofrece, y con
ello, permitiendo no solo tomar todas las acciones correctivas necesarias que puedan manifestarse
con el correr del proyecto, sino que además, permitiendo un mejor posicionamiento dentro del
mercado de la capacitación a distancia.
En este sentido y según se observará en el siguiente capítulo orientado al análisis del
mercado y, específicamente, al estudio de la competencia que actualmente el proyecto debiese
enfrentar, la cantidad de Organismos de capacitación dedicados a la capacitación online de
pequeñas empresas que incluyan dentro de sus servicios una evaluación presencial pre y post curso,
aún son escasos, razón por lo cual, resulta bajo el poder de negociación del cliente atendiendo a la
poca oferta que aún esta industria es capaz de ofrecer.
Asimismo, el modelo de bajos costos capaz de adaptarse a las necesidades específicas de
cada uno de los clientes, permite concluir además que el OTEC a distancia será el único existente
en la región capaz de ofertar este tipo de servicio en línea con detección presencial de necesidades
de capacitación, razón por lo cual, el concluir que el poder de negociación de los consumidores es
bajo dada la escaza oferta existente y dada las limitadas posibilidades de elección en el mercado,
siguen siendo un buen indicador para el éxito del plan de negocios.

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2.2.1.5. Nivel de amenaza de entrada de productos y/o servicios sustitutos: BAJA
En lo que respecta a este punto relativo a los servicios de capacitación sustitutos, la fórmula
de capacitación tradicional, o sea, la presencial, sigue siendo la principal amenaza para el proyecto,
lo anterior, no solo por el hecho de que este sistema de capacitación sigue siendo lo “tradicional”
y/o el “clásico sistema” para muchos, sino que a su vez, por el hecho de que en las preferencias de
los clientes aún puede observarse un cierto nivel de inseguridad y/o incomprensión ante estas
nuevas modalidades de aprendizaje y/o capacitación ligados al uso de plataformas tecnológicas.
En este sentido, es necesario destacar que todos aquellos organismos de capacitación que
aún ofrecen exclusivamente formatos de enseñanza presencial, siguen siendo en cierto sentido
reemplazables, razón por lo cual, la mayor preocupación de ellos no radica en ampliar sus
servicios, sino que por el contrario, radica en mantener la calidad y prestigio de sus sistemas de
enseñanza/aprendizaje ante sus clientes, lo que en definitiva genera que la amenaza de ingreso de
sustitutos para la capacitación e-learning siga siendo baja debido a la falta de maduración con la
que aún cuenta este mercado.
En definitiva, el nivel de agresividad y posibilidad de generar buena rentabilidad para todos
aquellos potenciales productores de servicios sustitutos, es bajo, lo que conlleva a que esta
amenaza no sea significativa para el presente proyecto.
En consecuencia y habiéndose ya analizado el nivel de cada una de estas posibles
amenazas, es posible concluir que si bien el microentorno en el que se desarrollará el Organismo
Capacitador posee un alto nivel de amenaza de entrada de nuevos competidores y un ambiente
bastante competitivo, también es posible observar que las condiciones necesarias para ingresar a
esta industria con el presente plan de negocios, es totalmente viable dado el tipo de oferta y el
modelo de negocios propuesto.

P á g i n a | 42
Esquema 1: FUERZAS DE PORTER EN LA INDUSTRIA DE LA CAPACITACIÓN A DISTANCIA.
Rivalidad clara entre los diversos

OTEC por captar cuotas de Bajo poder de negociación de los
mercado. Fuerte interacción entre proveedores debido a la baja
competidores debido a la alta dependencia de le empresa hacia
concentración de empresas para los mismos. Basta accesibilidad a
un mismo mercado. proveedores Baja capacidad de
poner a la empresa bajo presión.
Rivalidad Fuerza
Industria Proveedores
MEDIA BAJA
Nuevos Fuerza
entrantes Clientes
Bajo poder de negociación de los
Alta amenaza de nuevos ALTA BAJA clientes debido a la poca oferta
competidores, lo anterior, existente bajo el modelo ofrecido.
atendiendo a que se está en Baja capacidad de colocar a la
Productos
presencia de una industria empresa bajo presión y bajo grado
atractiva y con buenos
Sustitutos
de dependencia hacia algunos.
rendimientos. BAJA
Baja amenaza de productos

sustitutos debido a la falta de
madurez aún de este modelo de
capacitación. Por el contrario,
tendencias se movilizan recién
hacia este modelo.
Fuente: creación propia
3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO.
3.1 De la investigación.
Para poder velar por el éxito y viabilidad del presente proyecto, el diseño del presente plan
requiere por un lado de una gran cantidad de datos e información acerca del mercado de la
capacitación a distancia en el que se participará, como asimismo, acerca de los diversos niveles de
conocimiento de sus principales participantes, sus patrones de comportamiento, sus preferencias

P á g i n a | 43
entre otros. En este sentido, la presente investigación de mercado abordará solo al público primario
considerado para su proyección, esto es, la región de Tarapacá. Sin perjuicio de lo anterior, y según
el comportamiento del mercado y los diversos niveles de penetración que se puedan dar en la
industria de la capacitación a distancia, se optará en su momento por escalar el proyecto en una
segunda etapa hacia regiones contiguas a Tarapacá, para luego, seguir con el resto del país.
3.2 De la encuesta.
Dado el hecho de que se está en presencia de un servicio de capacitación en línea, los
principales factores considerados para la aplicación de esta encuesta destinada a obtener la
información básica necesaria para evaluar la viabilidad del presente plan, fueron:
- Nivel de acceso a Internet de las micros y pequeñas empresas
- Necesidad de servicios de capacitación
- Cursos y/o servicios de capacitación de interés
- Preferencia en la modalidad de dictación y servicios complementarios
- Canales de distribución preferidos para conocer estos cursos
3.3 Del tamaño de la muestra.
Con la finalidad de disminuir el número de muestras pero, al mismo tiempo, con el objeto
de velar por mantener la validez y seguridad de los resultados, el presente estudio se enfocó solo
en los gerentes, dueños y/o administradores de las micros y pequeñas empresas asentadas en
Iquique, Región de Tarapacá, hacia las cuales se ofrecerán los servicios de capacitación, lo
anterior, obteniendo de primera fuente las diversas inquietudes, preferencias y/o necesidades que
estos reúnen y puedan manifestar a través de estas interrogantes planteadas en el instrumento.

P á g i n a | 44
Asimismo, y teniendo presente las limitantes territoriales y temporales para aplicar estas encuestas
a nivel región, toda la gestión se orientó hacia aquellas micros y pequeñas empresas ubicadas en
la primera región de Tarapacá como público primario del presente proyecto, pero más
específicamente, en la ciudad de Iquique, capital de la región y lugar que concentra el mayor
número de empresas y movimiento comercial e industrial de Tarapacá.
En concordancia con lo señalado en el punto 1.2 anterior, las micros y pequeñas empresas
presentes en la Primera Región de Tarapacá y a octubre del 2016, llegan a 414, siendo solo 337 de
ellas consideradas en el escalafón de pequeñas. En este sentido y de este total de empresas, más
del 60% de ellas se encuentran asentadas en la ciudad de Iquique, razón por lo cual, la población
objeto del presente estudio de mercado corresponde a una población meta de 248 empresas, las
cuales, es posible segmentarlas en 46 y 202 medianas y pequeñas empresas respectivamente.
En cuanto a la obtención de la muestra se debe tener presente la siguiente ecuación:
Donde:
N = Población Total = 248
z2= (1.96)2 (con seguridad al 95%)
p = proporción esperada (el 8% = 0.08 es el porcentaje de utilización de capacitación de e-learning
en Iquique según se ha estimado en base a la información entregada)
q = 1 - p (para el caso 1 – 0.08 = 0.92)

P á g i n a | 45
d = margen de error = 5%
3.4 De la aplicación de la Encuesta.
La encuesta fue enviada para su aplicación vía correo electrónico a 96 micros y pequeñas
empresas previamente seleccionadas y respecto de las cuales, se obtuvo un total de 84 respuestas.
En este sentido y en conformidad al punto 3.3, la exigencia para un levantamiento válido
de información era de 78 encuestas mínimo, lográndose y para el caso, recepcionarse un total de
84 encuestas efectivamente contestadas. En consecuencia, este número de encuestas aplicadas
vuelve valido el proceso de investigación, permitiendo desarrollar un estudio y obtención de
resultados valido de acuerdo a la cantidad de respuesta obtenidas y al universo de empresas
identificado.
3.5 De los resultados y su análisis.
Si bien fue posible obtener una serie de información relevante y necesaria para la correcta
ejecución del presente proyecto, a continuación, se expondrá aquella información de mayor
relevancia y utilidad para la toma de decisiones referente a la forma de ingresar y competir
adecuadamente en este mercado:
a. Información General
Dentro de la información general levantada, un primer dato importante a analizar y a tener
en consideración, es el número mínimo, máximo y promedio tanto de colaboradores como de
computadores con acceso a internet con los que cuenta cada empresa encuestada. En este sentido,
esta información levantada permite obtener el siguiente dato:

P á g i n a | 46
Tabla 5: INFORMACION LEVANTADA SOBRE COMPUTADORES Y COLABORADORES POR EMPRESA
ITEM Nº de Computadores Nº Colaboradores

Mínimo 6 12
Maximo 26 42
Promedio 16 27
b. Personal capacitado.
En lo que respecta a la capacitación en las micros y pequeñas empresas encuestadas y en
términos generales, es posible inferir de que estas en general aún son renuentes a capacitar a su
personal, lo anterior, por diversos motivos pero, el que más llama la atención, es el
desconocimiento ya sea total o parcial no solo de lo que el capacitar a sus colaboradores puede
generarles como beneficio, sino que además, por desconocimiento de la franquicia tributaria que
otorga el estado como herramienta de incentivo a la capacitación.
Tabla 6: INFORMACION LEVANTADA SOBRE CAPACITACIONES REALIZADAS POR EMPRESA
ITEM SI NO
A realizado alguna capacitación 8% 92%
En conformidad con lo anterior, toda esta información debe asimilarse como una
oportunidad para el presente plan de negocios, atendiendo a que una adecuada entrega de
información al potencial cliente respecto al beneficio tributario que el estado otorga, resultaría muy
provechosa para la viabilidad del presente proyecto.

P á g i n a | 47
c. Predisposición a capacitar
En lo que respecta a la predisposición de las empresas encuestadas a capacitar a su personal,
es posible concluir que, y solo una vez que toman conocimiento acerca de los beneficios de
capacitar a sus colaboradores y de la franquicia tributaria que otorga el estado como herramienta
de incentivo a la capacitación, la predisposición demostrada fue la siguiente:
Tabla 7: INFORMACION LEVANTADA SOBRE DISPOSICION DE LAS EMPRESAS A CAPACITAR A SU PERSONAL
ITEM SI NO
Está dispuesto a capacitar a su personal 63% 37%
En este sentido, esta información debe asimilarse como una oportunidad para el plan de
negocios al igual que el bajo nivel de capacitación revelado en la pregunta anterior, todo,
atendiendo a la buena reacción mostrada por estas empresas una vez que tomaron conocimiento
de los beneficios que la capacitación puede generarles tanto a ello como a su personal.
d. Algunas preferencias de los consumidores.
En general, todos los empresarios encuestados manifiestan interés por capacitar a los
trabajadores de sus empresas pero, la mayoría coincide en que cualquier inversión adicional a la
franquicia les resultaría inviable.
A su vez, más del 80% de los encuestados coincide en que los mejores canales de difusión
de la existencia de estos cursos y servicios de capacitación es la propia visita a sus instalaciones

P á g i n a | 48
con todo el material y detalle del contenido de los cursos explicado por alguien capacitado para
ello.
Otro dato interesante obtenido, es que todos los empresarios señalan de que el principal
beneficio de la modalidad e-learning, es la flexibilidad horaria y la posibilidad de estudiar desde
el mismo lugar de trabajo y/u los hogares de los trabajadores. Asimismo, se les consultó acerca de
cuál sería el mejor horario y/o jornada para desarrollar estos cursos, y el 72% de los encuestados
consideró que los horarios preferidos corresponden al vespertino; los mejores días de lunes a
jueves y mañanas del día sábado y; respecto de los módulos, que no tengan una duración superior
a 2 hrs. cada uno. A continuación, algunas consideraciones:
Tabla 8: INFORMACION LEVANTADA SOBRE ALGUNAS PREFERENCIAS DE LAS EMPRESAS RELACIONADAS A
LA CAPACITACION
ITEM Internet Radios, prensa y TV Visita a terreno
Canal de difusión preferido 16% 4% 80%
ITEM Horario flexible Evita traslado Economía
Principal beneficio del e- 47% 36% 17%

learning
ITEM Diurna Vespertina
Jornada preferida 38% 62%
ITEM Módulos no + 2 Módulos diarios Por Jornada
Hrs. libre
Modalidad de la dictación 56% 13% 31%

P á g i n a | 49
3.6 Primeras conclusiones a partir de la información levantada.
Sin perjuicio de que producto de la información levantada anteriormente se pudieron
obtener una seria de datos tales como estimaciones de mercado total, potencial y estimado tal como
se demostrará, importante también resulta tener presente que Tarapacá Business Training dirigirá
inicialmente su oferta solo hacia su mercado primario, esto es, hacia los micros y pequeños
empresarios de la región de Tarapacá como público primario del presente proyecto, lo anterior, sin
perjuicio del alto potencial de escalabilidad que pueda abordarse en etapas próximas hacia el norte
grande y/o resto del país dado el carácter no presencial del modelo que se pretende abordar. En
consecuencia, las estimaciones que se abordarán a continuación, contemplan solo el mercado
primario del OTEC compuesto por todos aquellos micros y pequeños empresarios de la región de
Tarapacá.
3.6.1 Estimación del Mercado Total
Para poder estimar el mercado total, lo primero que se debe tener presente es la cantidad
oficial de micros y pequeñas empresas entregadas por el gobierno, la forma en que estas se
segmentan y/o clasifican ya sea en pequeñas, medianas y grandes y, además, el promedio de
colaboradores que laboran en ellas.
Con estos datos, es posible realizar la siguiente estimación respecto al mercado total a enfrentar:
(a) Promedio de colaboradores por Empresa = 27
(b) Cantidad de empresas (micros y pequeñas empresas) = 414
Mercado Total = (a) * (b) = 11.178
Mercado Total Pequeñas Empresas = (19%) = 2.124

P á g i n a | 50
Mercado Total Micro Empresas = (81%) = 9.054
En consecuencia, el mercado total existente es de 11.178 potenciales trabajadores a capacitar.
3.6.2 Estimación del Mercado Potencial
Sin perjuicio de lo anterior, de este mercado total corresponde acto seguido proceder a
calcular el mercado potencial respectivo. Por tanto y como primera cosa, se debe considerar que,
y según datos levantados por el MTT, oficialmente el 91% de las pequeñas y micro empresas
iquiqueñas cuentan con acceso a internet, por tanto, solo un 9% actualmente carece de esta
herramienta tecnológica.
Asimismo, relevante resulta también considerar que las actuales estimaciones del mismo
organismo, establecen que las proyecciones de crecimiento en el acceso a Internet para las
empresas de la región, serán iguales o superiores a un 12% para el próximo año en relación al
presente, lo que lleva a sostener que de mantenerse las actuales condiciones, en un lapso no
superior a 5 años, el 100% de las empresas de la región tendría acceso a internet en su lugar de
trabajo.
En consecuencia y con esta información adicional es posible sostener:
Mercado Potencial = Mercado Total * % de acceso a Internet * (1+tasa de crecimiento)
Mercado Potencial = Mercado Potencial * % dispuesto a contratar servicios.
Mercado Potencial = (9054 * 0,81 + 2124 * 1,0) * 1,12
Mercado Potencial = 10.593 personas
Mercado Potencial = 10.593 * 0,5 = 5.297 personas

P á g i n a | 51
En consecuencia, el mercado potencial real es de 5.297 trabajadores a capacitar.
3.6.3 Demanda estimada.
En lo que respecta a la estimación de la demanda, lo primero que se debe tener en cuenta
es la predisposición de las empresas hacia la capacitación, razón por lo cual y según los datos
levantados, el 63% está dispuesta a contratar capacitación a distancia para sus trabajadores. Sin
perjuicio de lo anterior, y solo en la medida de que los cursos guarden relación directa con las
necesidades reales de capacitación de la empresa, este indicador podría mejorar aún más.
En este sentido, es posible estimar la demanda de la siguiente manera:
Demanda estimada = Mercado Potencial Real * % Dispuesto
Demanda estimada = 5.297 * 63% = 3.337 personas
En consecuencia, la demanda esperada sería de 3.337 personas a capacitar.
Sin perjuicio de la presente estimación, vale señalar que existen algunos factores que tienen
la capacidad de hacer variar ya sea positiva o negativamente la presente estimación, encontrando
entre los más relevantes a los siguientes:
- “Ritmo” del mercado: en este sentido, el débil desempeño económico del país es un
elemento fundamental que puede afectar la estimación realizada, lo anterior, atendiendo a
que la presente encuesta se realizó en un mercado que actualmente se encuentra debilitado
por los bajos índices de crecimiento pero, que no han sido estimados en panoramas aún
más complejos según se podría esperar.

P á g i n a | 52
- Marketing: en lo que respecta a este punto, una adecuada campaña capaz de transmitir
todas las ventajas y beneficios de capacitar mediante esta modalidad, puede jugar un rol
clave en la reacción del consumidor ante este nuevo formato de capacitación.
- Adecuación de la competencia: sin perjuicio de que, y al menos localmente no existen
otros competidores que ofrezcan este servicio, si existen otros organismos técnicos de
capacitación capaces de readecuar su oferta tradicional como “mecanismo de defensa” y/o
“adaptación” ante esta nueva modalidad, lo cual, podría hacer variar la demanda estimada
anteriormente señalada.
4.- ANALISIS INTERNO.
4.1 Planteamiento estratégico de Tarapacá Business Training
4.1.1. Visión
“Entregar a capacitación a quienes más lo necesitan”. En este sentido, la imagen de futuro
que Tarapacá Business Training desea crear en la mente de todos sus colaboradores, clientes y
stakeholders en general, es la de querer ser visualizada como una de las empresas líderes en la
entrega de oportunidades de capacitación a aquellos que regularmente no podrían acceder en
condiciones normales a ello. En consecuencia, el poder ser una alternativa para aquellos micros y
pequeños empresarios que realmente lo necesitan, es la forma en cómo el OTEC desea ser
visualizado en el largo plazo.
4.1.2. Misión
“Mejorar la competitividad de micros y pequeñas empresas mediante servicios de
capacitación virtual de bajo costo”. En este sentido, el aportar al progreso y desarrollo de este
P á g i n a | 53
segmento del mercado de empresas en lo que TBT pretende cumplir mediante sus servicios de
capacitación de bajo costo. De esta manera, el mejoramiento de la competitividad de los micros y
pequeños empresarios se vuelve en consecuencia, la misión de TBT centrada en la perspectiva de
lo que la organización quiere lograr de acuerdo a sus capacidades, su enfoque al cliente y el modelo
de negocios que se desea implementar.
4.1.3. Valores
- Acceso igualitario: Aspiramos a que cada micro y pequeño empresario que lo desee, alcance su
máximo potencial de crecimiento y competitividad.
- Transparencia y satisfacción. Acentuamos la integridad, insistimos en el trabajo bien hecho y no
nos cansamos de buscar la satisfacción en todos nuestros clientes.
- Mejoramiento continuo: Buscamos estar a la vanguardia en los procesos de enseñanza y
aprendizaje para las empresas, como asimismo, respecto a la gestión y mejora continua de la
tecnología en beneficio de ellas mismas.
4.1.4. Pilares estratégicos y objetivos generales
Pilar Estratégico Objetivo general
PRIMER PILAR: Lograr los máximos niveles de satisfacción

Foco en el cliente. posible en las empresas y capital humano a
capacitar.
SEGUNDO PILAR: Fortalecer el relacionamiento con el Sector

Relacionamiento con el Sector productivo de manera de entender y conocer de
Productivo. mejor manera su realidad y necesidades.
TERCER PILAR: Contar con un OTEC que se adapte

Calidad y mejora continua. continuamente a las nuevas tendencias de
capacitación y formación de capital humano
mediante la búsqueda constante de la calidad.
P á g i n a | 54
4.1.5. Política de I+D (Innovación y desarrollo)
Tarapacá Business Training reconoce a la innovación y al desarrollo como un elemento
clave e indispensable para la búsqueda de la mejora continua y la excelencia de sus procesos. En
este sentido, la capacitación a distancia se basa en dos factores claves que permitirán a TBT ser
líder en su industria; 1) la tecnología y; 2) los procesos de enseñanza y aprendizaje.
En este orden de ideas, ambos campos sin duda experimentan cambios constantes y
evolucionan de acuerdo el mercado va exigiendo nuevas y mejores soluciones, razón por lo cual,
la organización reconoce su deber de incorporar dentro de sus procesos y dentro de sus planes y
políticas, al desarrollo y a la innovación como elementos trascendentes y estratégicos para el logro
de sus objetivos.
Así, los objetivos esperados y señalados en el punto anterior, buscan obtener que el OTEC
se encuentre habitualmente a la vanguardia en el uso de la tecnología aplicable a su modelo de
negocios, esperando y fomentando además en sus miembros, la búsqueda y adaptación constante
hacia las últimas tendencias en el uso de plataformas tecnológicas de capacitación y aprendizaje a
distancia.
Operativamente y en conformidad a la estructura organizacional expuesta en el punto 6.1
del presente proyecto, el Gerente tendrá a su cargo la Dirección general y la operacionalización de
la presente política, quien por un lado deberá fomentar y apoyar los diversos proyectos y
desarrollos que se puedan generar al interior de la organización, como a su vez, deberá delegar en
su encargado de gestión y en su administrador de plataforma, el deber de proponer mejoras
continuas y generación de desarrollo para las áreas de enseñanza/aprendizaje y tecnología
respectivamente.
P á g i n a | 55
En consecuencia, Tarapacá Business Training reconoce, promueve y apoya la actividad de
desarrollo e innovación al interior de su organización, articulando las demandas y requerimientos
del medio, con sus capacidades y proyecto estratégico.
5. PLAN DE MARKETING
5.1. Modelo de las 5 P.
5.1.1 Producto
En lo que respecta al servicio a ofrecer, este consiste en la realización de cursos de
capacitación 100% online, con diagnostico previo sin costo y orientados 100% al crecimiento de
ventas para micros y pequeños empresarios bajo la modalidad e-learning asincrónica, con
inclusión de la modalidad m-learning, lo anterior, con todos sus cursos adaptados para ser
utilizados con franquicia Sence tanto en la región de Tarapacá, hasta llegar a expandirse y desde
el tercer año de funcionamiento, a otras regiones del país dado el alto potencial de escalamiento
del proyecto. En este sentido y dada las características de las empresas hacia las cuales el OTEC
se dirige, es posible estimar que los cursos serán tanto abiertos como cerrados y se construirán “a
medida” para el cliente una vez realizada la evaluación diagnostica previa contemplada en el
proceso de ventas. En este sentido, el OTEC contará con una base de datos con una amplia gama
de módulos, información, videos y evaluaciones ya construidas por sus relatores, los cuales, y
dependiendo del resultado de la evaluación realizada a los trabajadores de la empresa visitada, se
combinarán para fortalecer las debilidades de conocimiento que los mismos evidencien.
En cuanto a los cursos a dictar, estos versarán en temas ligados exclusivamente al
crecimiento de las ventas de los clientes y a la generación de oportunidades para nuevos negocios,
P á g i n a | 56
velando además y según la información recogida, porque su utilización permita su ejecución en
plataformas ios y Android utilizables principalmente en smartphones y tablets compatibles con la
modalidad m-learning para que los trabajadores puedan capacitarse incluso durante sus “tiempos
muertos” y/o jornadas pasivas dentro o fuera de la oficina.
A su vez, y con la finalidad de adaptarse a las necesidades y preferencias levantadas en el
estudio de marcado, se incluirán además, las siguientes características para la plataforma de
capacitación de acuerdo a los resultados obtenidos en las encuestas:
- Implementación vía Moodle: al solicitar al total de los encuestados que nombrara tres
características que esperaría de una plataforma e-learning de capacitación, 78% de los
mismos coincidió en que debía ser, entre otras, “amigable”. En este sentido, se ha preferido
optar por la plataforma educativa Moodle para la puesta en marcha del proyecto, lo anterior,
considerando no solo el hecho de que esta plataforma y en la actualidad, tiene más de
67.000 sitios registrados que ofrecen entre todos, más de 5,5 millones de cursos con más
de 54 millones de alumnos, sino que a su vez, ha sido reconocida por tener una de las
mejores interfaces de navegación fácil, liviana y eficiente, llegando a estar traducida en
más de 86 idiomas sin perder su simplicidad.
- Adaptación del curso a las necesidades específicas de la empresa: en este sentido, el
100% de los encuestados coincidió en que la personalización de los cursos de acuerdo a las
necesidades de capacitación de su personal serían un factor determinante para ellos al
momento de contratar, razón por lo cual, la detección previa de necesidades de capacitación
para efectos de adaptar el contenido del curso de acuerdo a las brechas de conocimiento
identificadas en sus trabajadores, han sido incluidas dentro del servicio y la plataforma a
P á g i n a | 57
modo de prueba de diagnóstico. En este sentido, la forma de construcción de estos cursos
para responder a las necesidades identificadas será la siguiente:
Esquema 2: PROCESO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CURSO E - LEARNING
Evaluación del
trabajador
Determinación de
Capacitación las necesidades de
capacitación
Formulación del Coordinación con

curso la empresa
a. Evaluación del trabajador.
Esta etapa, la cual ha sido incluida en la plataforma virtual, se encuentra presente en ambos
extremos de la cadena de prestación de los servicios a ofrecer, lo anterior, siendo necesaria para
identificar las brechas de conocimiento del trabajador en relación a su puesto de trabajo. En este
sentido, de manera previa y como un símil al de una prueba de diagnóstico, se identificarán las
debilidades de conocimiento del colaborador de acuerdo a la función que realiza en la empresa,
para que, y una vez terminado el curso de capacitación, se les realice una evaluación final para
lograr demostrar a la empresa el logro de los objetivos propuestos al momento de contratar el

P á g i n a | 58
servicio. Asimismo, la plataforma no se cerrará mientras no se evalúe la calidad del servicio, lo
anterior, para ir mejorando de manera continua e ir optando a las opciones de escalamiento y/o
expansión consideradas hacia otras regiones. En este sentido, en estos formularios disponibles en
la misma plataforma, podrán evaluar por una parte la calidad del relator, y por otra, el servicio
general del OTEC y su aula virtual, todo, conforme a lo establecido en la norma 2728 ya analizada
en el análisis del contexto legal que regula el presente proyecto.
b. Determinación de las necesidades de capacitación.
Una vez que es posible contar con los resultados de las evaluaciones diagnosticas
realizadas, estos datos son procesados y son entregados al cliente para generar la necesidad en el
mismo, lo anterior, evidenciándole y según el resultado de las evaluaciones, los diversos
requerimientos de capacitación de su personal conforme a la descripción de sus puestos de trabajo,
todo, en aras de poder mejorar la prestación de los servicios de sus trabajadores mediante la
realización de los cursos a ofrecer.
c. Coordinación con la empresa.
En este sentido y una vez contratados los servicios para uno o más trabajadores, se realizará
una reunión con los encargados y/o administradores de la empresa con tal de traspasar estos
resultados a la organización, todo, con el objeto de definir las distintas características del servicio
requerido, lo anterior, considerando variables tales como el tipo de curso a vender, la cantidad
de personas a capacitar, los resultados esperados y las formas de medición de los aprendizajes
trasmitidos.
P á g i n a | 59
d. Formulación de los cursos.
En este sentido y ya creada la necesidad en el cliente producto del traspaso de la
información necesaria para lograr medir el nivel de conocimientos y competencias de su personal
y una vez formalizada la venta del servicio, se procederá a “construir” el curso con los módulos,
videos, información y evaluaciones de acuerdo a las variables ya conversadas y a las brechas ya
identificadas.
e. Capacitación.
Finalmente y antes de proceder nuevamente a la evaluación que medirá los conocimientos
adquiridos por parte del personal capacitado del cliente, se realizará necesariamente la capacitación
contratada. En este sentido se procederá a abrir el portal a cada uno de los trabajadores objeto de
la prestación del servicio mediante la entrega de un nombre de usuario y una clave, pudiendo el
alumno ingresar a la plataforma las 24 horas del día y en cualquier lugar que desee pero siempre,
durante un periodo de tiempo determinado que, y en promedio y dependiendo del curso, no
superará los 60 días. En este sentido, la capacitación se llevará a cabo de manera de abarcar todos
los contenidos del curso y siempre en los tiempos definidos en las condiciones de venta.
Sin perjuicio de que los cursos son construidos “a la medida” del cliente, el OTEC contará
además con una gama de cursos de aplicación transversal para mejorar los niveles de ventas y
generar nuevas oportunidades de negocios, lo anterior, contemplando las siguientes temáticas:

P á g i n a | 60
Tabla 9: DETALLE DE LOS CURSOS E - LEARNING A DICTAR POR TIPO, OBJETIVO Y CANTIDAD DE HORAS
Valor Total %
Cantidad Valor Hora
Nom bre del Curso Objetivo Modalidad Curso por Cobertura
de Horas curso
persona Sence
Al termino del curso sus colaboradores
estarán en condiciones de identificar
conceptos generales y específicos
Apertura de nuevos negocios e-learning
relacionados a la estructura de 40 $ 2.000 $ 80.000 100%
para PYMES asincrónico
oportunidades y nuevos negocios que toda
PYME necesita conocer para mejorar su
competitividad
Técnicas de venta y cierre de estarán en condiciones de aplicar
e-learning
negocios para micro y pequeños conceptos y metodologías básicas de 30 $ 2.000 $ 60.000 100%
asincrónico
empresarios negociación y venta para cerrar los
contratos y negocios que su PYME necesita.
Técnicas para una participación estarán en condiciones de aplicar técnicas
efectiva de PYMES en y metodologías básicas de adjudicación e-learning
35 $ 2.000 $ 70.000 100%
licitaciones públicas del Estado aplicadas por todas aquellas PYMES que asincrónico
CHILECOMPRA actualmente poseen o han poseido
contratos con el Estado.
Técnicas para una participación estarán en condiciones de aplicar técnicas
efectiva de PYMES en y metodologías básicas para gestionar una e-learning
30 $ 2.000 $ 60.000 100%
licitaciones privadas de efectiva participación en licitaciones de asincrónico
medianas y grandes empresas grandes y medianas empresas que
comunmente licitan servicios.
Importancia del Marketing de estarán en condiciones de entender la
Contenido en el SEO, SEM y RRSS importancia del marketing digital, su e-learning
35 $ 2.000 $ 70.000 100%
para mejorar la competitividad contenido y la forma en como su PYME asincrónico
de las PYMES puede mejorar su nivel de ventas y
posición de mercado mediante la web
Estructura de oportunidades del
estarán en condiciones de conocer e
Estado para micro y pequeñas
identificar las diversas alternativas que la e-learning
empresas. Subvenciones, 40 $ 2.000 $ 80.000 100%
estructura de oportunidades del Estado asincrónico
instrumentos y fondos
entrega a las PYMES para mejorar su
concursables.
competitividad
Asimismo, y a diferencia de la oferta de capacitación tradicional, el servicio y al ser un
servicio de bajo costo que pretende llegar a las ya señaladas micros y pequeñas empresas como
P á g i n a | 61
una alternativa atractiva a sus normalmente limitadas capacidades financieras, evidentemente no
contemplará dentro de su estructura de costos el arrendar lugares, salones y/o espacios para la
realización de sus actividades, logrando lo anterior, no solo evitar que los clientes ahorren en gastos
de traslado o pierdan horas hombre de su personal, sino que además, todos los cursos han sido
construidos para ser cubiertos 100% con la franquicia Sence atendiendo a su sistema sistema de
reutilización de módulos y material digital combinable que reducirá escalablemente el gasto de
producción de cada curso a medida que la base de módulos se vaya incrementado y se reduzca la
necesidad de contratar profesionales para su producción.
En este sentido la propuesta de valor quedaría como sigue:
Nos enfocamos solo en tu crecimiento. Más ventas + más futuro.
No más cursos estándares. Nos adaptamos a tus necesidades reales.
No pierdas negocios ni oportunidades. Capacitación en cualquier

momento y en cualquier lugar.
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P á g i n a | 62
5.1.2 Precio
Como se mencionó, el precio no solo resulta ser una importante variable a considerar para
el éxito del plan de negocios, sino que a su vez, es una variable clave en el negocio de la
capacitación en general. En este orden de ideas y como se puede apreciar a través de las encuestas
y de las opiniones vertidas por las micros y pequeñas empresas objeto del estudio, el precio es uno
de los puntos más trascendentes para lograr en definitiva la preferencia del cliente, razón por lo
cual, resulta muy importante tener precios muy competitivos para poder lograr el éxito.
En este orden de ideas y dado el modelo ofrecido, los precios fijados para cada curso
tendrán siempre un criterio objetivo de fijación de precios, los cuales, estarán dados por el valor
hora fijado por SENCE, lo cual y dado el modelo de bajos costos abordado por el proyecto, se
procurará estar siempre dentro de la banda de cobertura de la franquicia tributaria ofrecida por el
Estado, lo anterior, según se detalla en la tabla 9 anteriormente expuesta.
5.1.3 Plaza
En lo referente a la Plaza, o sea, en lo que respecta a como se llevará la oferta de
capacitación al cliente meta, se procederá a definir tanto el medio en que el OTEC colocará a
disposición de las distintas micros y pequeñas empresas sus servicios de capacitación online
ofrecidos, como asimismo, la ubicación misma del organismo capacitador para efectos de fijar su
establecimiento físico y centro de operaciones dado el importante respaldo informático que se
requiere.
En cuanto a la distribución y ejecución de los cursos, el modelo de negocios dispuesto
contempla solo su dictación vía online, incluida las evaluaciones diagnósticas, razón por lo cual,
la página web será el único centro de distribución, soporte, entrega y distribución del servicio
P á g i n a | 63
ofrecido. En este sentido y según lo ya explicado, la plataforma Moodle será la elegida para dictar
los diversos cursos, considerando siempre la modalidad m-Learning como mecanismo valido de
acceso que permita su ejecución vía tablets y/o smartphone con sistemas operativos tanto IOS
como ANDROID.
Sin perjuicio de lo anterior y en caso de acceso desde un computador fijo, la ejecución de
los cursos podrá realizarse en la mayoría de los navegadores más utilizados, lo que incluye
Explorer, Safari, Chrome y Firefox, destacando además la posibilidad y solo después del primer
acceso online, de optar por la opción de acceso offline excluyendo eso si esta modalidad, cualquier
prueba de diagnóstico y/o evaluación.
Finalmente y en lo que respecta a la ubicación misma de las instalaciones, si bien estas se
encontrarán en la ciudad de Iquique y cumplirán con todas los requerimientos y especificaciones
exigidas por el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo, en esta solo se atenderá a los clientes
cuando una reunión de negocios sea solicitada y/o para casos muy específicos, lo anterior, ya que
la “presencia” del Organismo será siempre en la web y salvo el proceso de venta que será
presencial, todo contacto, soporte, pregunta y/o comunicación, será siempre en línea como
mecanismo de contacto con las empresas.
5.1.4 Promoción
En lo que respecta a este punto, lo primero que se debe tener en consideración es la
identificación del grupo objetivo comunicacional al cual se pretende llegar con el mensaje, lo cual
y para este caso, está compuesto por el total de las micro y pequeñas empresas presentes en la
Región de Tarapacá. Acto seguido y una vez identificado el grupo objetivo comunicacional, se
procederá a confeccionar el plan de medios conforme a las siguientes etapas:

P á g i n a | 64
5.1.4.1 Determinación de los objetivos: En lo que respecta al objetivo para los dos
primeros años en los que se contempla una promoción focalizada solo en la región de Tarapacá, o
sea, sin escalamiento a otras regiones, este será alcanzar al menos al 80% del público objetivo
asentado en Iquique con independencia de su tamaño como empresa (micro o pequeña) con una
tasa de repetición para medios tradicionales tales como los radiales y escritos de 4,5 frecuencia
media durante los primeros 6 meses a partir de la puesta en marcha del OTEC y, disminuyendo en
0,5 puntos dicha tasa de manera semestral hasta llegar a una frecuencia media mínima de 2,0 y
constante. Asimismo, se ha fijado como objetivo el persuadir al menos, al 50% de las empresas
asentadas en la región y que conforman el público objetivo fijado con independencia de su
asentamiento en cualquiera de las dos provincias de Tarapacá, lo anterior, con la misma tasa de
repetición para los primeros 6 meses. Finalmente se pretende obtener un nivel medio de
recordación en el 60% de las empresas a quienes va orientado el presente plan conformado por un
mix de uso de medios radiales, escritos y online, considerándose para este ultimo caso, estrategias
de SEO, SEM y RRSS.
5.1.4.2 Confección de la estrategia de medios: En lo que respecta a la elección de los
medios que más se adaptan a los objetivos anteriormente señalados, es necesario tener en
consideración que su elección y conforme a la oferta de medios existentes en la región será en base
a: a) alcance óptimo de la audiencia atendiendo a la cantidad de empresas existentes en la región
y; b) valor del servicio según el tipo de medio a utilizar. En este sentido, la estrategia de medios
considerará al internet y a los diarios de circulación regional como los principales medios para
lograr un alcance propicio para los objetivos fijados. Lo anterior se fundamente de la siguiente
manera según el tipo de medio elegido:

P á g i n a | 65
a. Prensa escrita. Diarios de circulación regional: para el caso se contratarán los
servicios de los diarios de mayor venta y circulación a nivel regional, cuales son diario La Estrella
de Iquique y diario El Longino. En este sentido y aún pese al alto impacto que el internet ha tenido
en los medios de comunicación tradicional, el diario sigue siendo el medio escrito informativo por
excelencia, destacándose dentro de sus principales beneficios; la credibilidad y seriedad de sus
fuentes; la constancia del mensaje en el tiempo y su calidad informativa. En este sentido los diarios
elegidos no solo tienen una buena cobertura geográfica respecto al público objetivo al cual se
pretende llegar, sino que además, ambos diarios se caracterizan por no encontrarse comúnmente
saturados de publicidad que produzcan un rechazo del lector hacia su contenido y, además,
transfieren su respeto y credibilidad hacia quienes publicitan en ellos debido a la seriedad y alta
confiabilidad de su contenido (a diferencia de noticias en internet con un fuerte rechazo por falta
de credibilidad).
b. Internet: En concordancia con el modelo de negocios propuesto para el proyecto, el
internet es el medio de comunicación ideal que permite un rápido y fácil acceso a la plataforma
virtual de capacitación del OTEC, lo anterior, resultando no solo mucho más interactivo respecto
a un medio de comunicación tradicional, sino que además, permite que el usuario pueda intervenir
en el proceso de comunicación atendiendo a su grado de interés y al grado de atracción que la
publicidad sea capaz de generar en el receptor. En este sentido y a diferencia de la radio o la
televisión regional los cuales no fueron considerados para la presente estrategia, quien navega en
internet se encuentra siempre enfocado en lo que está haciendo a diferencia de lo que sucede con
los radioescuchas que normalmente se encuentran realizando otra actividad mientras oyen el dial,
o bien, no se duermen ni distraen a diferencia de lo que sucede con los televidentes. En
consecuencia, se ha optando por implementar estrategias SEO, SEM y de RRSS, optando entre
P á g i n a | 66
otros, por optimizar los resultados y/o posicionamiento de la pagina web del OTEC en los
principales motores de búsqueda tales como Google; Yahoo y Bing, además de contratar ciertos
servicios de anuncios de pago por click y paletas publicitarias contenidas en sitios de noticias y
actualidad local y regional de Tarapacá tales como www.soyiquique.cl; www.elboyaaldía.cl y;
www.tarapacaonline.cl.
En consecuencia, se tomarán tres estrategias en lo que respecta al marketing digital
señalado, lo anterior, considerando estrategias de SEO, SEM y RRSS según se señala:
b.1 Estrategia SEO
En lo que respecta a esta estrategia, el community manager de la organización tendrá como
una de sus principales funciones, el velar por ejecutar eficientemente esta función de optimización
de motores de búsqueda, o también llamada, estrategia SEO, la cual tiene por objeto el poder hacer
lo más comprensible posible el sitio web del OTEC ante los principales motores de búsqueda
existentes en la web. En este sentido, el community manager debe tener presente que el SEO es
cambiante y de manera constante irá actualizando sus algoritmos buscando sitios webs más rápidos
y más humanos; por lo que resulta importante al momento de trabajar sobre este tema, el velar por
un tener un adecuado contenido en la página; el considerar las palabras claves adecuadas y
preocuparse además, del cuerpo de la web; sus imágenes; sus factores de codificación; factores
técnicos; entre otros, todo, atendiendo a que estos parámetros ayudan definitivamente y en caso de
ser bien trabajados, a mejorar la indexación de cualquier página web. En consecuencia, esta
estrategia y en caso de ser bien ejecutada, logrará que el sitio web del OTEC pueda escalar
posiciones paso a paso hasta llegar a los primeros lugares de resultados de búsqueda dentro de los
primeros años considerados para el fuerte de la promoción.

P á g i n a | 67
b.2 Estrategia SEM
En lo que respecta a esta estrategia, el community manager de la organización tendrá
asimismo como una de sus principales funciones, el velar por ejecutar eficientemente esta
estrategia de marketing en buscadores, la cual es una estrategia digital utilizada para crear anuncios
de pago por click o pago por reproducción, lo que no es excluyente a la estrategia SEO señalada
en el punto 2.2.1, lo anterior , dado el hecho de que al hacer una campaña de SEM, el compromiso
de recursos es necesario, por lo que de todas maneras se debe ejecutar en paralelo la estrategia
SEO señalada dada la optimización de los recursos que el OTEC en caso de enfrentar alguno de
los escenarios pesimistas trabajados en el punto 7 podría afrontar, implicando lo anterior, el reducir
el presupuesto para pago de publicidad incluido el de algunos motores de búsqueda, razón por lo
cual, esta estrategia debe ser vista como una ayuda inicial para que la página Web del OTEC vaya
adquiriendo visibilidad y posicionamiento digital hasta que el SEO cumpla su objetivo.
En consecuencia y en lo que respecta a esta estrategia SEM, es necesario tener presente
además que el community manager debe siempre considerar que la clave del éxito para el
marketing en buscadores, está en la correcta implementación de las palabras claves, debiendo
basarse sistemáticamente en la estructura de la Red de Búsqueda o en la Red de Display dispuesta
para mostrar anuncios, asegurando e implementado a su vez, una correcta medición de objetivos e
impactos esperados, asignando presupuestos diarios y/o mensuales con fechas específicas de inicio
y finalización de campañas.
b.3 Estrategia de RRSS
En lo que respecta a esta estrategia, asimismo el community manager de la organización
deberá tener presente que si bien esta táctica digital quizás sea la más usada por los nuevos
P á g i n a | 68
negocios y/o empresas, las RRSS no son para vender, razón por lo cual, lo primero que se debe
considerar es que los anuncios y/o las promociones en estas plataformas no tienen ningún sentido
dado el contexto y utilización de estas redes por parte de los usuarios. En consecuencia, y como
primer lineamiento para la ejecución de esta estrategia por parte del community manager, es que
del 100% de las actividades y/o interacciones que el OTEC realice en cualquier Red Social, solo
el 20% del contenido será promocional, siendo el resto del contenido dirigido a interactuar con el
público meta del OTEC y/o la comunidad en general.
En este sentido, el fuerte del contenido a compartir estará principalmente compuesto por
información de utilidad para el segmento del mercado empresarial hacia el cual el OTEC se dirige;
incluyendo desde temas tan básicos como buenos tips para micros y pequeños empresarios, hasta
consejos y/o respuestas a las preguntas y/o inquietudes más frecuentes y/o atingentes que tengan
aquellas empresas que resulten ser potenciales clientes del organismo. En consecuencia, el
objetivo de esta estrategia es que el usuario de la red social respectiva tal como Facebook; Twitter
y Linkedin como plataformas de inicio para el relacionamiento señalado, pueda mantener un
contacto directo con el OTEC, incentivando con ello una relación directa y de confianza entre los
interactores para luego, recién ofrecer los servicios de capacitación.
5.1.4.3 Confección de la estrategia de relacionamiento con stakeholders: En lo que
respecta a esta estrategia, lo primero que se debe tener presente es que los stakeholders son
individuos o grupos de interés que rodean a las organizaciones y a las empresas con una
multiplicidad de intereses, expectativas y demandas que hoy, cualquier empresa que desee
posicionarse firmemente en su mercado y/o industria respectiva, debe proporcionar
y/o proyectar hacia la comunidad en la cual se encuentra inserta. En este sentido y en la actualidad,
la influencia y/o nivel de impacto de las empresas se ha transformado en un factor preponderante

P á g i n a | 69
en el avance o retraso de su entorno y de la comunidad en la cual se encuentran insertas, afectando
a un sinfín de grupos sociales y/o productivos afectados por su actuación y/o desempeño.
En conformidad con lo anterior y para el caso del presente proyecto, tanto las fuerzas de
ventas, como el gerente y el community manager, son los principales actores de la organización
encargados de velar por mantener un relacionamiento constante y sistemático con los principales
grupos de interés del OTEC, lo anterior, no sin antes identificar cuáles son los principales grupos
y actores claves con los cuales la empresa deberá mantener un relacionamiento estratégico
conforme se muestra en el siguiente esquema:
Esquema 3: MODELO DE STAKEHOLDERS
Grupos
Inversionistas financieros
Grupos
Gobierno políticos
OTEC
Proveedores Clientes
Asociaciones
empresariales Trabajadores Comunidades
Fuente: Adaptación de Donalson y Preston (1995)
En este sentido y teniendo ya en consideración cuales son los grupos identificados en el
modelo de stakeholders anteriormente expuesto, resulta necesario no solo caracterizarlos
específicamente conforme al contexto local y regional en el que se desenvuelve el OTEC, sino que
además, se deben identificar cuáles son sus objetivos e intereses para poder generar una relación
P á g i n a | 70
óptima desde la empresa hacia los grupos y desde los grupos hacia la empresa mediante un
relacionamiento de beneficio bidireccional conforme al siguiente detalle:
Tabla 10: DETALLE DE RELACIONAMIENTO CON STAKEHOLDERS
Grupo de Caracterización Intereses Relacionamiento

interés
Trabajadores Gerente Política general Personalmente desde

Administrador de Beneficios la gerencia hacia los
Plataforma Remuneraciones y seguridad en trabajadores
Encargado de Gestión el trabajo
Community Manager Indemnizaciones y recompensas
Ejecutivos de ventas Formación, desarrollo y planes
Supervisor Regional de de carrera
ventas Fomento de la salud
Relatores Absentismo y rotación en el
trabajo
Permisos de ausencia
Despidos y desempleo
Equidad en el trabajo y
discriminación
Comunicación con los
trabajadores
Otros asuntos del trabajador o de
recursos humanos
Inversionistas Propietario del OTEC Políticas generales Personalmente desde

Dividendos y rendimientos de la la gerencia hacia los
empresa propietarios
Cuentas Anuales de la gerencia
Otros asuntos
Grupos Bancos e Instituciones Liquidez y solvencia de la Personalmente desde

financieros financieras empresa la gerencia y/o los
Rentabilidad a corto y largo plazo propietarios hacia las
Grado de seguridad financiera instituciones
Clientes Micros y pequeñas Política general Personalmente desde

empresas Calidad la gerencia y las fuerzas
Comunicación con los clientes de venta hacia las
Seguridad en los productos empresas.
Reclamaciones de los clientes Digitalmente mediante
Servicios a clientes especiales RRSS; plataforma web;
Otros asuntos de los clientes mailing y otros medios.
P á g i n a | 71
Proveedores Relatores Relaciones estables y duraderas Personalmente desde

Administradora de Política general la gerencia; control de
plataforma moodle Poder relativo gestión y administrador
Empresas de soporte Otros asuntos de los de plataforma
informático proveedores respectivamente.
Empresas de medios Digitalmente mediante
mailing y otros medios.
Gobierno Sence Cumplimiento con la ley Personalmente desde

Inspección del Trabajo Cumplimiento con el trabajo la gerencia hacia las
SII Cumplimiento con la instituciones de
Sercotec competencia gobierno
Ministerio del Trabajo Exactitud en los datos
Ministerio de Economía Implicación en políticas públicas
Min. Medio Ambiente
Entre otros
Comunidad Asociaciones Gremiales Generación de oportunidades de Personal desde la

Asociaciones de empleo gerencia y/o los
profesionales Contribución a la comunidad propietarios hacia las
Asociaciones de Inversiones sociales y instituciones
empresarios donaciones
Cámaras Relaciones con la comunidad
Representantes y Conservación de los materiales y
actores relevantes de de la energía
diversos sectores Valoración medioambiental y
productivos otros asuntos medioambientales
Comunidades
Entre otros
Fuente: Adaptación, Clarkson (1995) y Clarke (1998)
En este orden de ideas, importante resulta destacar el hecho de que este listado de partes
interesadas o grupos de interés, no es una lista cerrada y/o limitada exclusivamente a los actores
anteriormente enunciado, lo anterior, ya que es totalmente posible de que esta pueda variar
atendiendo a que el poder e influencia de dichos grupos en relación al OTEC es cambiante, razón
por lo cual, es necesario que el gerente de la organización pueda y deba liderar adecuadamente el
proceso de relacionamiento para con ellos, estableciendo subjetivamente la posición y poder de
influencia de cada grupo, adaptando asimismo la forma de interactuar con cada uno de ellos
P á g i n a | 72
dependiendo de los cambios en el contexto en el que la empresa se desarrolla e impacta
eventualmente sobre cada uno de ellos.
Finalmente, importante resulta también el considerar que el satisfacer la totalidad de las
demandas, intereses y/o requerimientos del listado completo de stakeholders resulta casi imposible
para cualquier empresa y/u organización, razón por lo cual y para el caso del presente proyecto se
fijarán niveles de priorización dado el carácter de “emprendimiento” de este proyecto, razón por
lo cual la empresa deberá primeramente centrarse en “stakeholders prioritarios”, o sea, partiendo
inicialmente por los clientes, por los inversionistas y los trabajadores como principales actores del
presente proyecto, para continuar acto seguido con la comunidad, los proveedores, el gobierno y
los grupos financieros en caso de tener un buen nivel de satisfacción y relacionamiento para con
los prioritarios.
5.1.4.4 Selección de soportes: En lo que respecta a la elección de los soportes concretos
tanto para el diario como para el internet, se ha tenido en consideración y para el caso de ambos
diarios (La Estrella de Iquique y Diario 21), insertos de ¾ de página privilegiando más que el
tamaño de la publicidad, su permanencia en el tiempo conforme a las frecuencias ya enunciadas.
En lo que respecta a la selección del soporte para el internet, se han elegido para la estrategia tanto
SEO como SEM, a los tres principales motores de búsqueda utilizados en nuestro país (Google;
Yahoo y Bing), continuando con Facebook; Twitter y Linkedin como principales plataformas para
llevar a cabo la estrategia de RRSS.
En conclusión, y si bien la principal forma de promocionar los servicios de capacitación a
los potenciales clientes será mediante internet y prensa escrita local según la estrategia de medios
expuesta, también se deben tener en consideración las visitas a terreno realizadas por la fuerza de
ventas del OTEC quienes, y previo a una evaluación y ordenamiento de la cartera existente, tendrán
P á g i n a | 73
dentro de sus funciones el visitar de manera sistemática y ordenada al universo de empresas
existentes en la región generando asimismo una promoción adicional a la ya indicada.
5.1.5 Personas
En lo que respecta a la caracterización del segmento meta que compone el mercado o
público de interés objetivo del OTEC, vale señalar en primer término que, y en la actualidad, en
Chile la clasificación de las empresas según su tamaño se realiza teniendo en consideración dos
variables, la primera, es atendiendo a sus ventas anuales y, la segunda, es en atención al número
de trabajadores que la componen. En este sentido, y de acuerdo a las ventas, su clasificación es la
siguiente:
- Clasificadas en el segmento de Microempresas: todas aquellas con ingresos anuales por ventas y
servicios y otras actividades del giro, que no hayan superado las 2.400 UF en su último año
calendario.
- Clasificadas en el segmento de Pequeñas empresas: todas aquellas con ingresos anuales por
ventas y servicios y otras actividades del giro, siempre que sean superiores a 2.400 UF pero
inferiores a 25.000 UF en su último año calendario.
Sin perjuicio de lo anterior y para efectos laborales, la segmentación es la siguiente:
- Clasificadas en el segmento de Microempresas: empresa que tiene contratados de 1 a 9
trabajadores.
- Clasificadas en el segmento de Pequeñas empresas: empresa que tiene contratados de 10 a 49
trabajadores.
P á g i n a | 74
En conformidad con la distinción anterior y una vez identificadas claramente aquellas
empresas que componen el grupo objetivo o target hacia el cual se apunta, necesario resulta tener
en consideración al menos, tres características comunes que gran cantidad de ellas presentan y que
pueden tener algún grado de influencia sobre el presente proyecto:
a. Un estudio denominado “Radiografía del emprendedor chileno” realizado por la ASECH
para conocer las condiciones actuales de los emprendedores del país quienes, y en un 100%
componen el segmento de micros, pequeñas y medianas empresas, identificó que, y en lo
que respecta a financiamiento, un 85% de los emprendedores encuestados señaló que su
más importante base económica durante su primer trienio fueron sus propios recursos, o
bien los de familiares o amigos (Family, Friends and Fools), mientras que un 8,5% afirma
que se financió a través de Fondos Públicos, y un 6,5% lo hizo a través de Créditos
Bancarios. En este sentido, este dato ratifica el hecho de que el servicio de capacitación
ofrecido no debe, y en lo que respecta a la determinación de su precio, exceder de la banda
permitida por el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo para poder ser objeto en un
100% de cobertura del beneficio tributario entregado a quienes lo utilicen. En consecuencia
y teniendo además presente que en el estudio de mercado realizado un 93% de los
encuestados contestó que no estaría dispuesto a realizar gastos adicionales por sobre la
franquicia, ratifica el hecho de mantener el precio de los cursos por debajo del tope
señalado por SENCE.
b. Otro denominador común obtenido en la misma encuesta anteriormente mencionada, es
que el 69% de los emprendedores se declaran autoempleado, información que al cruzarla
con los datos obtenidos en el estudio de mercado practicado, ratifica el hecho de que del
100% de los empresarios encuestados, 71% declaró encontrarse autoempleado por su

P á g i n a | 75
propia empresa, razón por lo cual, este dato resulta relevante al momento de dirigir la oferta
de capacitación hacia las empresas, lo anterior, obligando también a incluir dentro de la
oferta de capacitación, todos aquellos cursos dirigidos hacia la obtención de competencias
mínimas requeridas para gerentes y/o administradores.
c. Finalmente otro denominador común relevante a tener en consideración entre este tipo de
empresas también denominadas EMT´s o empresas de menor tamaño, es el hecho de que,
y en su gran mayoría, cuentan con altos niveles de rotación de trabajadores. En este sentido,
un estudio realizado por el banco central durante el año 2015, arrojó que Chile es el país
con más alta rotación de personal entre todos los países de la OCDE según un ranking
realizado para ese mismo año, liderando el orden con un 37% de rotación promedio y,
según el tamaño de las empresas, el movimiento de los trabajadores puntea en las micros y
pequeñas empresas con un 40,9% seguido de un 40,2% en las medianas. En este orden de
ideas, este importante dato debe tenerse en consideración al momento de dirigir la oferta y
detallar los diversos beneficios de contar con un personal capacitado, todo, debido a que la
capacitación ha sido utilizada durante años como una efectiva herramienta para
contrarrestar la movilidad laboral y mejorar el sentido de pertenencia hacia las
organizaciones.
6.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO FODA.
El análisis de la organización que se procederá a detallar a continuación, tiene por objeto
analizar las diversas fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades que el Plan de negocios
deberá enfrentar, lo anterior, no solo teniendo en consideración los factores y elementos ya
estudiados del macro y micro entorno, sino que además, mediante el análisis de las diversas
P á g i n a | 76
variables internas de las organización y de todos aquellos recursos y capacidades disponibles, los
cuales, permitirán identificar todas aquellas áreas y/o funciones que, con resultados deficientes y/o
insatisfactorios, provocarían que el diseño no sea lo suficientemente competitivo ni exitoso.
6.1 Antecedentes previos a considerar para el análisis estratégico FODA
Es necesario recalcar que el presente análisis, tiene por objeto explorar y trabajar en la
interacción entre las diversas variables internas del negocio y todos aquellos factores del entorno
en el cual el presente OTEC competirá, razón por lo cual, resulta trascendente tener claridad y
precisión respecto a los estudios realizados y expuestos en los capítulos III y V del presente
proyecto, lo anterior, para que el lector pueda formarse una conclusión más acabada respecto al
presente análisis.
6.1.1 Fortalezas: Sólida estrategia de bajos costos.
En este sentido, la principal fortaleza identificada del OTEC, guarda relación con su sólida
estrategia de bajos costos que se manifiesta no solo en la reducción de los costos que la
capacitación a distancia comúnmente ya ofrece (evita gastos en salones, alimentación, traslado y
papelería), sino que además, el modelo ofrecido permite disponer además, de un sistema de
reutilización de cursos y/o módulos digitales que a medida que se vayan combinando entre sí,
permitirán moldear el curso a ofrecer de acuerdo a las diversas necesidades de capacitación
identificadas, todo, sin que exista la necesidad de volver a contratar a un relator y con ello,
reduciéndose considerablemente los costos asociados frente a la competencia.
6.1.2 Oportunidades: Segmentos de mercado compuestos por micros y pequeñas empresas
no atendidas y franquicia tributaria como una valiosa herramienta de fomento.

P á g i n a | 77
En este sentido, la principal oportunidad está dada por la existencia de una importante
cantidad de micros y pequeñas empresas en la región que si bien, claramente podrían tratar de
satisfacer sus necesidades de capacitación con cualquier otra OTEC existente en el mercado,
normalmente el precio promedio de una capacitación no les permitiría en primera instancia acceder
a ello, razón por lo cual, esto debe ser mirado como una oportunidad para el existo del presente
proyecto.
Además de lo anterior, la posibilidad de que los potenciales clientes puedan deducir el
100% de esta inversión en el pago de sus impuestos bajo el modelo de franquicia tributaria, entrega
una potente oportunidad que debe ser aprovechada en el presente plan de negocios.
6.1.3 Debilidades: Falta de experiencia en el rubro.
Claramente la falta de experiencia en el rubro es la principal debilidad que, y como toda
empresa nueva que pretende penetrar en un mercado determinado, se debe afrontar. En este
sentido, ingresar como un actor nuevo al mercado de la capacitación siempre representará un
desafío para quienes deseen emprender, razón por lo cual, esta debilidad debe ser mirada como
una de los principales desafíos a afrontar al momento de trabajar en la construcción de la oferta de
valor.
6.1.4 Amenazas: Bajo dinamismo en el mercado y recortes presupuestarios generales.
En general, al bajo dinamismo del mercado en la región se le debe sumar
consecuentemente, importantes recortes de personal y ajustes presupuestarios que las empresas
están realizando con tal de sobrellevar la baja actividad económica regional, razón por lo cual,
servicios tales como la capacitación de personal, tienden a volverse secundarios e incluso
innecesarios para la gran mayoría de las micros y pequeñas empresas que solo desean “sobrevivir”.
P á g i n a | 78
6.1.5 Otros aspectos del análisis FODA.
Oportunidades Amenazas
FACTORES
EXTERNOS Micros y pequeñas empresas Bajo dinamismo de la economía
Contexto/ actualmente no atendidas por los Nacional
mercado/ OTEC´s actuales. Aumento del desempleo (lo que
ámbito mayor/ Fuerte crecimiento en el uso del reduce nuestro mercado potencial)
no controlables internet y amplia cobertura para Poca cultura E-Learning tanto en
micros y pequeñas empresas. educación como en capacitación
Fomento gubernamental para el uso
FACTORES de TIC´s
INTERNOS Fortalecimiento de la capacitación
Individuo/ como instrumento para fomentar el
proyecto/ crecimiento.
ámbito menor/ Franquicia tributaria que permite
controlables deducir de impuestos el 100% de la
inversión realizada.
Fortalezas FO (Max - Max) FA (Max - Min)

Estrategia para maximizar Estrategia para maximizar las
Estrategia de bajos costos tanto las F como las O. F y minimizar las A.
Servicio pre y post venta
necesario para medir impacto Potencialmente la estrategia más Una estrategia de bajos costos pero
Capacitación a la medida según exitosa que haría rendir nuestras sin perder la personalización del
evaluación del cliente fortalezas para aprovechar cada una servicio con cada uno de nuestros
Primeros en el mercado local de estas oportunidades, es competir clientes, nos permitirá combatir con
con una estrategia de bajos costos el bajo dinamismo económico debido
personalizada para empresas sin a los bajos costos y al atractivo de
cobertura, lo anterior, aprovechando capacitar online cuando es posible
al máximo todas las herramientas de crear la cultura en nuestros clientes.
fomento para las empresas, con una
oferta de servicios que no signifique
un costo adicional ni pérdida de
tiempo y/o de recursos para nuestros
clientes.
Debilidades DO (Min - Max) DA (Min - Min)
Estrategia para minimizar las Estrategia para minimizar
Falta de experiencia en el rubro D y maximizar las O. tanto las A como las D.
tanto de la capacitación como de
la educación a distancia. Nuestra falta de experiencia en el La única manera de combatir contra
Desconocimiento de Marca mercado unido a que contamos con las amenazas y debilidades
Tamaño de la empresa una marca desconocida, debe ser detectadas, es considerar como un
enfrentando con una atención FCE a nuestra fuerza de venta y su
personalizada y diferenciadora que adecuada capacitación. En este
nos permita aprovechar a las sentido solo un servicio
empresas no atendidas, lo anterior, personalizado que permita al cliente
resaltando la gran cantidad de entender las ventajas y beneficios de
instrumentos de fomento hacia la la capacitación online, nos permitirá
capacitación permanecer en el mercado.
P á g i n a | 79
6.1.6 Conclusiones
En consecuencia, el presente análisis estratégico permite concluir en primer lugar, que si
bien la baja actividad económica que enfrenta el país se ha vuelto una amenaza para el proyecto
debido a que las micros y pequeñas empresas empiezan a dejar de contratar estos servicios por los
necesarios ajustes que deben realizar, esta misma amenaza implica que justamente los recortes de
personal a su vez reducen la cantidad de personas a capacitar por cliente y, con ello, no solo
empiezan a reducir la cantidad de cursos de capacitación vendidos, sino que a su vez, cada uno de
estos cursos contemplará cada vez a menos empleados a capacitar.
En este orden de ideas, si bien esta amenaza es un punto que se debe considerar como un
riesgo importante para la viabilidad del proyecto, si se debe tener presente a su vez que esta misma
amenaza debe verse compensada justamente con una de las mayores fortalezas identificadas, cual
es, la de poder competir con una estrategia de bajos costos que permite ofrecer servicios por un
valor promedio inferior al de mercado y, con ello, permitir que la oferta se adapte a las nuevas
políticas de reducción de gastos realizadas por las empresas hacia las cuales el OTEC se orienta.
Asimismo, es posible observar producto del análisis realizado que, si bien la principal
debilidad responde justamente a la escaza experiencia existente en el rubro, una de las principales
oportunidades que el entorno entrega es justamente el hecho de poder dirigir la oferta a un amplio
segmento de micros y pequeñas empresas que, y en su mayoría, también tienden a ser de corta
edad y/o experiencia como para preferir a grandes, costosos y experimentados organismos de
capacitación, razón por lo cual, esta debilidad se compensa con el aprovechamiento de esta
oportunidad identificada y las buenas expectativas de fomento a la capacitación que el estado en
el análisis político realizado, ha evidenciado mantener.

P á g i n a | 80
7. PLAN DE OPERACIONES
7.1. Etapa de preparación y puesta en marcha
En esta etapa de preparación y puesta en marcha la cual contempla una duración proyectada
de 6 meses, se considerarán todas aquellas actividades necesarias para dar inicio al funcionamiento
e iniciación del OTEC como empresa, lo anterior, según se detalla:
A) Diligencias legales (2 mes):
- Constitución de Tarapacá Business Training como una Sociedad de Responsabilidad
Limitada apta para funcionar como Organismo Técnico de Capacitación.
- Inicio de actividades ante el Servicio de Impuestos Internos.
- Tramitación en el SII para facturación electrónica, guías de despacho y libros contables.
- Definición del marco legal de la relación laboral con los empleados y definición de
cumplimiento estricto de la normativa laboral vigente.
B) Instalaciones para el funcionamiento del OTEC (2 mes).
- Arriendo de oficinas para TBT
- Compra de mobiliario y artículos de oficina.
- Adquisición de computadores, centrales y servidores.
- Instalaciones y contratación de internet, teléfonos y servicios básicos.
C) Acreditaciones y certificaciones (4 meses):
- Gestiones de implementación de la norma chilena 2728 la cual debe contemplar:
determinación de objetivos, política de I+D y política de calidad; determinación de
procesos estandarizados; documentación, fichas, expedientes y otros; medición y
evaluación del Sistema de Gestión de Calidad y mejora continua; auditorías internas a
cargo de la gerencia general, entre otros.
- Contratación de Auditorías de Certificación del OTEC bajo la Norma Chilena 2728
- Postulación y acreditación ante el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo SENCE
según los procedimientos y normativa vigente.
D) Contratación y capacitación de Personal (2 mes)
- Efectuar entrevistas de selección y contratar al personal contemplado y considerador
en el punto 6.1 del presente proyecto
P á g i n a | 81
- Capacitación al personal de TBT

- Transmisión de la política de I + D a personal estratégico de TBT (Encargado de
Gestión; administrador de Plataforma y; CM)
E) Construcción de cursos (3 meses):
- Selección y reclutamiento de relatores para dar inicio a la construcción de los módulos
necesarios para la confección de los cursos de acuerdo al detalle contenido en la tabla 9 del
punto 5.1.1 del presente proyecto.
- Diseño de los cursos por parte de los relatores de acuerdo a los módulos creados.
F) Inscripción de cursos ante el SENCE (1 mes):
- Inscripción de los cursos ante el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo.
G) Construcción y contratación de la plataforma virtual del OTEC incluida página web
corporativa (6 meses):
- Contratación de la plataforma MOODLE y otros softwares para carga de los módulos y
construcción de los cursos sobre las cuales funcionará el OTEC.
- Diseño y construcción de página web
H) Construcción de imagen e identidad Corporativa (3 mes)
- Diseño de la Imagen Gráfica e identidad de la Marca TBT como Organismo Técnico de
Capacitación
- Diseño e impresión de la Papelería Básica.
- Diseños y adquisición de merchandasing; carpetas corporativas; tarjetas de presentación;
entre otros.
- Construcción de Video Corporativo y publicidad básica.
I) Desarrollo de la Marca (6 meses)
- Se realizan trabajos de identidad corporativa desde una perspectiva 360° para lograr un
adecuado posicionamiento y fortaleza de TBT en la industria de la capacitación a distancia.
J) Promociones de la marca y estrategia RRSS (11 meses)
- Se diseña plan de ventas y cobertura por parte de la gerencia en conjunto con los ejecutivos
comerciales para generar ventas iniciales.
- Se trabaja con estrategias SEO y SEM para lograr un posicionamiento adecuado en la web
y RRSS
P á g i n a | 82
En la siguiente tabla se presenta el cronograma de las actividades correspondiente a la

presente etapa de preparación y puesta en marcha de TBT como Organismo Técnico de
Capacitación:
Esquema 4: CARTA GANTT PARA PREPARACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
mes mes mes mes mes mes mes mes mes mes mes mes mes
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Diligencias Legales
Instalaciones para
funcionamiento
Acreditaciones y
certificaciones
Contratación y
capacitación de
personal
Construcción de
Cursos
Inscripción de
cursos
Construcción
plataforma virtual
Construcción de
Imagen Corporativa
Desarrollo de la
Marca
Promoción de la
Marca y estrategia
RRSS
Fuente: Creación propia
7.2 Etapa de operación
En esta etapa el TBT comenzará a operar una vez culminadas las gestiones y trámites para
su preparación y puesta en marcha, por consiguiente, se irán adicionando más procesos y capital
humano en la medida que se requiera para asegurar la óptima funcionalidad de la organización, lo
P á g i n a | 83
anterior, principalmente en lo que respecta a fuerza de venta y relatores para la generación de

nuevos módulos para la construcción de cursos. En consecuencia, esta etapa contempla los
siguientes procesos:
A) Marketing, publicidad y promociones:

- Presentación de Video Corporativo a clientes y en RRSS
- Posicionamiento Web mediante aplicación de estrategias SEO y SEM contenidas en el
punto 5.1.4.2 del presente proyecto.
- Publicidad cruzada y en terreno con clientes y potenciales clientes de TBT
- Búsqueda de alianzas estratégicas, convenios y promociones con asociaciones gremiales y
cámaras de micros y pequeños empresarios.
- Operacionalización del plan de medios trabajado en el Plan de Marketing contenido en el
punto 5 del presente PFM.
B) Proceso de Venta de cursos:

- Inicio de visitas y contactos comerciales por parte de la fuerza de venta de TBT mediante
visitas a terreno y en publicidad contratada y gestionada por el OTEC
- Solicitud de propuestas comerciales y entrega de carpetas corporativas y merchandansing
a empresas en contacto.
- Aplicación de evaluación diagnostica a empresas en proceso de gestión de venta y cierre
comercial
- Presentación de propuesta comercial y negociación.
- Cierre del negocio a partir de la firma del contrato formal.
C) Proceso de Venta de cursos abiertos:

- Promoción de lanzamiento de cursos abiertos sin evaluación diagnostica previa a partir de
la web y RRSS
D) Generación de Desarrollo de Cursos post evaluación diagnostica según esquema N°2

contenido el presente proyecto:
- Recepción de informes diagnósticos en línea aplicados a empresas.
P á g i n a | 84
- Determinación de brechas y necesidades de capacitación según informe

- Carga de módulos y construcción de curso según necesidades detectadas.
- Propuesta comercial a empresa según tipo y complejidad de curso construido
E) Procesos de Back Office y soporte a la gestión:

- Informes de Contabilidad y Remuneraciones por parte del contador externo del OTEC
hacia la gerencia de TBT
- Mantención y actualización Web y de plataforma por parte del community manager y
encargado de plataforma respectivamente con informes de gestión mensual a la gerencia.
- Soporte Tecnológico de hardware y software por parte de empresa a cargo de plataforma
MOODLE y empresas externas de soporte de redes y servidores.
F) Procesos de Evaluación del negocio:

- Reuniones quincenales con equipo de planta de TBT (CM; encargado de gestión y
administrador de plataforma) para informar, evaluar y planificar posicionamiento
comercial, estados y posicionamiento financiero y gestión operacional de la organización.
G) Procesos de evaluación del Sistema de Gestión de Calidad y de la gestión eficiente de la

política de la I+D:
- Evaluación y seguimiento al cumplimiento de registros y documentación exigidos y
requeridos para dar cumplimiento al sistema de gestión de calidad.
- Evaluación de relatores y personal del TBT para determinar continuidad y/o necesidades
de desarrollo.
- Evaluación de Satisfacción de las empresas atendidas y de los alumnos hacia TBT.
7.3 Cadena de Valor
Con la finalidad de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener una mayor
ventaja competitiva en la industria de la capacitación a distancia para TBT, se procederá a
identificar y a clasificar los principales procesos y/o actividades del OTEC en conformidad a lo
planteado por Michael Porter bajo su concepto de "cadena de valor", lo anterior, categorizando e
P á g i n a | 85
identificando a las principales actividades de la organización capaces de producir un valor añadido

para el cliente.
En este sentido y dentro de las actividades principales o también denominadas primarias se
identificaron:
1. Logística interna
2. Operaciones
3. Logística externa
4. Marketing y ventas
5. Servicios
Entre las actividades de apoyo o también denominadas secundarias se identificaron:
1. Infraestructura
2. Tecnología
3. Recursos humanos
4. Compras
Lo anterior, se expresa en el siguiente esquema que se expone a continuación:

P á g i n a | 86
Esquema 5: CADENA DE VALOR
8. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
En primer lugar y atendiendo según se dijo a que el OTEC es un organismo que presta
servicios, de gran importancia resulta por tanto contar con personas capaces de marcar la diferencia
en el mercado, lo anterior, aun teniendo presente la estrategia de bajos costos dispuesta la cual, y
en ningún momento, debe ir en desmedro de la calidad del servicio prestado. En este orden de
ideas, se iniciará organizando al personal con el organigrama respectivo del OTEC, para seguir
posteriormente con una descripción de cada cargo que contemple claramente los objetivos y
funciones de cada colaborador.

P á g i n a | 87
8.1 Organigrama
La forma en que el personal dará vida al proyecto y se encontrará organizado para cumplir
con sus funciones, será según se describe a continuación:
Esquema 6: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Gerente
Profesional con contrato de trabajo indefinido y
facultades generales de administración.
Representa legalmente a la sociedad.
Contador
Profesional a honorarios estable y externo a
la organización. Fundamental para velar por
el cumplimiento de la normativa laboral y
tributaria.
Community Encargado de Administrador de

manager Gestión Plataforma
Profesional encargado de planificar y Técnico Nivel superior encargado de coordinar y Profesional encargado de velar por el
gestionar estrategias digitales y de redes ejecutar los procesos administrativos necesarios funcionamiento y soporte tecnologico de la
sociales destinadas a generar una fuerte para el desarrollo de las actividades de plataforma virtual de capacitación.
posición de mercado. capacitación.
Ejecutivos
Comerciales Relatores
Ejecutivos encargados de contactar clientes, Profesionales a honorarios y de contratación
administrar sus cuentas y detectar necesidades puntual para la realización de los cursos de
existentes de capacitación. capacitación a subir a la plataforma virtual.
P á g i n a | 88
En conformidad al organigrama expuesto, es posible observar como el OTEC está
configurado de manera que se requieran solo cinco tipos de trabajadores fijos, cuales son: el
Gerente, el encargado de gestión, el administrador de plataforma, un community manager y los
ejecutivos comerciales quienes conforman la fuerza de venta. El contador será una persona externa
a la empresa y los relatores también debido a su participación puntual en la creación, diseño y
dictación de los módulos que servirán de insumo para la producción de los cursos. Estos dos
últimos son contratados puntualmente vía boleta de honorarios.
8.2 Descripción de Cargos
Los cargos, objetivos, funciones y remuneraciones asignadas de los trabajadores fijos de la
empresa se presentan a continuación:

P á g i n a | 89
8.2.1 Descriptor de cargo Gerente OTEC
DESCRIPTOR DE CARGO
IDENTIFICACION DEL CARGO CARACTERISTICAS DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO GERENTE FORMACION PROFESIONAL
TIPO DE CARGO DIRECTIVO EXPERIENCIA DESEADA 3 - 5 AÑOS
TIPO DE CONTRATO LABORAL CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS CONOCIMIENTOS
GERENCIALES, OFFICE
AVANZADO, SENCE Y
COMPETENCIAS EN
CAPACITACION DE
PERSONAL
REMUNERACION BRUTA $ 1.050.000 NIVEL DE INGLES MEDIO
PROPOSITO DEL CARGO CUADRO JERARQUICO

Su objetivo es administrar, gestionar y Sin supervisión superior inmediata. Supervisa a
controlar el funcionamiento del OTEC, Encargado de gestión y a Administrador de Plataforma
responsabilizándose de la gestión
comercial del organismo y gestionando
la operación administrativa de la oficina,
lo anterior, velando por el cumplimiento
de las normas legales, procedimientos y
cumplimiento de metas.
RESPONSABILIDADES DEL CARGO

RESPONSABLE DE LIDERAR LA GESTIÓN DEL ÁREA COMERCIAL Y REALIZAR LA SUPERVISIÓN Y
SEGUIMIENTO DE LOS NEGOCIOS DESARROLLADOS.
RESPONSABLE DE GESTIONAR ESTRATÉGICAMENTE LOS RECURSOS ASIGNADOS.
RESPONSABLE DE ASEGURAR LA CALIDAD DEL SERVICIO COMPROMETIDO CON LOS CLIENTES.
RESPONSABLE DE ADMINISTRAR EL PRESUPUESTO ANUAL DEL OTEC.
RESPONSABLE DE ATENDER REQUERIMIENTOS Y DEMANDAS DE EMPRESAS APOYANDO LA LABOR

COMERCIAL Y EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
RESPONSABLE DE GENERAR DESARROLLO Y POSICIONAMIENTO DE LA MARCA

RESPONSABLE DE MANTENER ACTUALIZADA LA CARTERA DE CLIENTES, GENERANDO ESTRATEGIAS
DE FIDELIZACIÓN, Y MANTENIENDO RELACIONAMIENTO SISTEMÁTICO Y PERMANENTE CON LOS
MISMOS
RESPONSABLE DE GENERAR Y DAR A CONOCER UNA PROPUESTA DE VALOR CLARA Y
CONTUNDENTE DEL OTEC ANTE SUS GRUPOS DE INTERÉS Y LA COMUNIDAD EN LA QUE SE
ENCUENTRA INSERTA
P á g i n a | 90
8.2.2 Descriptor de cargo Encargado de Gestión OTEC
DESCRIPTOR DE CARGO

ENCARGADO DE
NOMBRE DEL CARGO GESTION FORMACION TECNICO SUPERIOR
TIPO DE CARGO JEFATURA DE LINEA EXPERIENCIA DESEADA 2- 4 AÑOS
TIPO DE CONTRATO LABORAL CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS DE
OFFICE AVANZADO, SENCE
ESPECIFICOS Y DE CAPACITACION DE
PERSONAL
REMUNERACION
BRUTA $ 650.000 NIVEL DE INGLES S/N

Su objetivo es coordinar, gestionar y llevar a Reporta Directamente a Gerente. Supervisa a
cabo los procesos administrativos necesarios Ejecutivos Comerciales
para el desarrollo de las actividades de
capacitación, aplicando las normativas y
reglamentación vigente que asegure la
calidad del servicio comprometido con el
cliente.

Desarrollar el presupuesto de los requerimientos de un cliente desde la apertura de la actividad hasta
el cierre de la misma.
Crear curso en el sistema OTEC en coordinación con el administrador de plataforma y bajo el diseño,
gestión y requerimientos del relator y/o profesional contratado.
Activar los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades de capacitación contratadas.
Realizar inscripciones en el sistema OTEC de los diversos participantes inscritos.
Mantener actualizados los registros, indicadores y bases de datos del organismo.

P á g i n a | 91
8.2.3 Descriptor de cargo Administrador de Plataforma OTEC
DESCRIPTOR DE CARGO

ADMINISTRADOR
NOMBRE DEL CARGO DE PLATAFORMA FORMACION TECNICO SUPERIOR
TIPO DE CARGO JEFATURA DE LINEA EXPERIENCIA DESEADA 2- 4 AÑOS
TIPO DE CONTRATO LABORAL CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS CONOCIMIENTOS DE OFFICE
AVANZADO, SOPORTE DE
REDES, PLATAFORMAS Y
SISTEMAS DE
CAPACITACION A DISTANCIA
REMUNERACION
BRUTA $ 650.000 NIVEL DE INGLES BAJO

Su objetivo es administrar, gestionar y Reporta Directamente a Gerente. Sin cargos de
controlar el correcto funcionamiento de la supervisión directa
plataforma virtual del OTEC
responsabilizándose del soporte técnico de la
plataforma y de la mantención en línea de la
misma.

ENCARGADO DE ADMINISTRAR, VELAR Y ASEGURAR EL CORRECTO FUNCIONAMIENTO DE LA
PLATAFORMA VIRTUAL DEL OTEC
RESPONSABLE POR LA ADMINISTRACIÓN Y EL CORRECTO FUNCIONAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE
TECNOLOGIA INTERNOS Y EXTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN
RESPONSABLE DE IMPLEMENTAR LOS CURSOS DE CAPACITACION EN CONFORMIDAD A LOS
PARAMETROS ENTREGADOS POR LOS RELATORES
P á g i n a | 92
8.2.4 Descriptor de cargo Ejecutivo Comercial OTEC
DESCRIPTOR DE CARGO

EJECUTIVO
NOMBRE DEL CARGO COMERCIAL FORMACION TECNICO
TIPO DE CARGO OPERATIVO EXPERIENCIA DESEADA 2- 4 AÑOS
TIPO DE CONTRATO LABORAL CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS VENTA DE INTANGIBLES,
NORMATIVA SENCE Y
ATENCION DE CLIENTES
$ 250.000 +
REMUNERACION BRUTA COMISIONES NIVEL DE INGLES S/N

Su objetivo es vender programas y cursos de Reporta Directamente a Encargado de Gestión. Sin
capacitación a clientes comprendidos dentro cargos de supervisión directa
del mercado meta definido por la gerencia.
Fideliza además la cartera actual de clientes y
sirve de contacto directo para atender los
requerimientos de las empresas.

Vender programas y/o productos de capacitación a cartera de clientes asignados
Efectuar planificación y actividades para dar respuesta a requerimientos de los clientes, administrando y
manteniendo contacto fluido y permanente con las empresas para lograr mayor fidelización
Conocer la gestión Administrativa interna del OTEC para responder a los requerimientos y exigencias de
los clientes.
Planificar y ejecutar plan semestral de ventas para dar cumplimiento a las metas de ventas asignadas
P á g i n a | 93
8.2.5 Descriptor de cargo Community Manager OTEC
DESCRIPTOR DE CARGO

COMMUNITY TECNICO NIVEL
NOMBRE DEL CARGO MANAGER FORMACION SUPERIOR
TIPO DE CARGO OPERATIVO EXPERIENCIA DESEADA 2- 4 AÑOS
TIPO DE CONTRATO LABORAL CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS MANEJO AVANZADO DE
SOCIAL MEDIA; RRSS;
PROGRAMACIÓN Y
COMUNICACION
ESTRATEGICA
REMUNERACION BRUTA 650.000 NIVEL DE INGLES BASICO

Su objetivo es liderar y ejecutar todas las Reporta Directamente a Gerente. Sin cargos de
estrategias de marketing digital de la supervisión directa.
organización (SEO, SEM, RRSS, entre otras),
generando posicionamiento y presencia en
línea de acuerdo a los lineamientos entregados
por la gerencia.

Crear, identificar y gestionar contenidos de alto impacto para la comunidad en línea y el público objetivo
de la organización
Adaptar y ejecutar eficientemente las estrategias de marketing en buscadores (SEM)
Adaptar y ejecutar eficientemente las estrategias de optimización de motores de búsqueda (SEO)
Mantener una interacción constante y sistemática con los stakeholders identificados ejecutando la
estrategia de RRSS aprobada por la gerencia
Mejorar los indicadores de posicionamiento y presencia en línea de acuerdo a los lineamientos
entregados por la gerencia.
P á g i n a | 94
8.2.6 Descriptor de cargo Supervisor Regional de Ventas OTEC (Solo para escenarios de demanda
óptima según plan financiero. Ver punto 8)
DESCRIPTOR DE CARGO

SUPERVISOR
REGIONAL DE
NOMBRE DEL CARGO VENTAS FORMACION PROFESIONAL
TIPO DE CARGO JEFATURA EXPERIENCIA DESEADA 2- 4 AÑOS
TIPO DE CONTRATO LABORAL CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS VENTA DE INTANGIBLES,
NORMATIVA SENCE,
MANEJO DE EQUIPOS Y
ATENCION DE CLIENTES
$ 800.000 +
REMUNERACION BRUTA COMISIONES NIVEL DE INGLES MEDIO

Su objetivo es liderar la gestión de las fuerzas Reporta Directamente a Gerente. Supervisa a ejecutivos
de venta regionales, cumpliendo las metas de venta.
impuestas por la gerencia para ventas de
programas y cursos de capacitacion a clientes
comprendidos dentro del mercado meta
definido.

Dirigir a los equipos de venta regionales, supervisando su adecuado funcionamiento y cumplimiento de
metas entregando reportes sistemáticos a gerencia
Preparar los pronósticos anuales de Ventas y Gastos para presentar a gerencia
Buscar y elegir canales de Distribución y Ventas de acuerdo al contexto regional en el que se desempeña,
investigando, sugiriendo y elaborando a su vez, planes promocionales tales como obsequios, ofertas
dirigidas, descuentos, convenios, etc.
Preparar el perfil adecuado del vendedor idóneo para la región, creando un sistema de reclutamiento y
selección de acuerdo a los lineamientos entregados por la gerencia
Capacitar y preparar a la fuerza de venta mediante la realización permanente de Cursos de Ventas;

Seminarios; charlas motivacionales, entre otros.
P á g i n a | 95
En conclusión, y teniendo presente los perfiles señalados para la organización; la estructura
del personal del OTEC entregada mediante su organigrama; y el detalle y la descripción de las
distintas funciones de cada uno de los miembros de la empresa según lo señalado en los puntos 6.2
y siguientes, es que el presente plan de RRHH se encuentra estructurado para responder a la
estrategia y a los objetivos predispuestos para velar por la viabilidad y éxito del presente plan de
negocios.
9. PLAN FINANCIERO
En este punto se procederá a analizar la principal información financiera del proyecto. En
este sentido, se detallará tanto la inversión inicial requerida para colocar en marcha el OTEC, como
asimismo, el estimado de gastos e ingresos proyectados para esta empresa con un horizonte
estimado de 5 años ante panoramas pesimistas, esperados y optimistas. Finalmente, también se
determinará la rentabilidad del mismo mediante el cálculo de su Valor Presente Neto (VAN) y de
su Tasa Interna de Retorno (TIR) ante distintos escenarios con y sin financiamiento externo para
efectos de poder determinar adecuadamente la viabilidad del proyecto.
9.1 Inversión Inicial
En primer lugar, es fundamental no solo el contar con la tecnología y equipamiento
informático necesario para responder al modelo de negocios propuesto, sino que además, se debe
contar con una infraestructura que refleje una imagen de empresa sólida, solvente y alineada a los
requisitos, presupuestos y requerimientos mínimos de calidad exigidos por SENCE y la Norma
Chilena de Calidad para Organismos Técnicos de Capacitación NCh2728. En este sentido y en
conformidad con lo anterior, las inversiones mínimas requeridas para colocar en marcha el OTEC
son:
P á g i n a | 96
Tabla 11: DETALLE DE INVERSIONES REQUERIDAS
I MP UESTO I MP UESTO
I NVER SI ONES D EL P R OYEC TO: C o n st it u c ió n y p u est a en VAL OR TOTAL VAL OR SEG UND A OTR OS TOTAL P OR
C ANTI D AD
m ar c h a NETO AG R EG AD O C ATEG OR I A C OSTOS TAR EA
(1 9 % ) (1 0 % )
Constitución Social 1 $ 200.000 $ - $ 20.000 $ - $ 220.000
Inscripción Registro de Comercio CBR 1 $ 45.000 $ - $ 4.500 $ - $ 49.500
Publicación Diario Oficial 1 $ 18.000 $ - $ - $ - $ 18.000
Inscripción Registros de OTEC SENCE 1 $ 32.000 $ - $ - $ - $ 32.000
Inicio de Actividades y puesta en marcha contable 1 $ 112.000 $ - $ - $ - $ 112.000
Subtotal (1) $ 407.000 $ - $ 24.500 $ - $ 431.500
VAL OR TOTAL VAL OR SEG UND A OTR OS TOTAL P OR
I NVER SI ONES D EL P R OYEC TO: I n fr aest r u c t u r a d igit al C ANTI D AD
NETO AG R EG AD O C ATEG OR I A C OSTOS TAR EA
(1 9 % ) (1 0 % )
Compra de plataforma para montar e-learning 1 $ 140.000 $ 140.000
Programación de la plataforma 1 $ 600.000 $ 60.000 $ 660.000
Compra de Host y Dominio 1 $ 80.000 $ 8.000 $ 88.000
Diseño gráfico y de marca 1 $ 700.000 $ 70.000 $ 770.000
Construccion de contenidos generales 1 $ 850.000 $ 85.000 $ 935.000
Subtotal (2) $ 2.370.000 $ 8.000 $ 215.000 $ - $ 2.593.000
I NVER SI ONES D EL P R OYEC TO: P r o c eso s y m an t en c ió n in ic ial C ANTI D AD
(1 9 % ) (1 0 % )
Desarrollo e investigación 1 $ 1.200.000 $ - $ - $ - $ 1.200.000
Marketing y comunicaciones 1 $ 1.400.000 $ - $ 140.000 $ - $ 1.540.000
Posicionamiento y penetración de marca 1 $ 1.450.000 $ - $ - $ - $ 1.450.000
Remuneraciones primer mes 1 $ 3.250.000 $ - $ - $ - $ 3.250.000
Subtotal (3) $ 7.300.000 $ - $ 140.000 $ - $ 7.440.000
I NVER SI ONES D EL P R OYEC TO: I n fr aest r u c t u r a físic a C ANTI D AD
(1 9 % ) (1 0 % )
Arriendo de Edificio primer mes + garantia 1 $ 1.309.000 $ - $ - $ - $ 1.309.000

Escritorios 5 $ 250.000 $ 47.500 $ - $ - $ 297.500
Mesa de Reunión 1 $ 55.000 $ 10.450 $ - $ - $ 65.450
Computadores 5 $ 1.200.000 $ 228.000 $ - $ - $ 1.428.000
Impresoras 2 $ 120.000 $ 22.800 $ - $ - $ 142.800
Fuente de Poder 1 $ 275.000 $ 52.250 $ - $ - $ 327.250
Servidor 1 $ 650.000 $ 123.500 $ - $ - $ 773.500
Sillas Ejecutivas 5 $ 200.000 $ 38.000 $ - $ - $ 238.000
Sillas Reunión 8 $ 160.000 $ 30.400 $ - $ - $ 190.400
Cuadros y Espejos 6 $ 90.000 $ 17.100 $ - $ - $ 107.100
Mano de Obra Tecnológica 1 $ 320.000 $ - $ 32.000 $ - $ 352.000
Subtotal (4) $ 4.629.000 $ 570.000 $ 32.000 $ - $ 5.231.000
C ANTI D AD VAL OR TOTAL VAL OR SEG UND A OTR OS TOTAL P OR
I NVER SI ONES D EL P R OYEC TO: C r eac ió n d e c u r so s in ic iales
P OR C UR SO NETO AG R EG AD O C ATEG OR I A C OSTOS TAR EA
(1 9 % ) (1 0 % )
Valor
Contratacion de relator para construcción de curso promedio
$ 1.800.000 $ - $ 180.000 $ - $ 1.980.000
Grabaciones y creacion de contenidos 1 $ - $ - $ - $ - $ -
Inscripción Registro cursos OTEC SENCE 1 $ 12.690 $ - $ - $ - $ 12.690
Subida a Plataforma 1 $ - $ - $ - $ - $ -
Subtotal (5) 1 curso $ 1.812.690 $ - $ 180.000 $ - $ 1.992.690
6 cursos
Subtotal (6) $ 9.063.450 $ - $ 1.440.000 $ - $ 11.956.140
iniciales
Total Inversion Inicial $ 27.651.640

P á g i n a | 97
En este sentido y en lo que respecta a la Constitución del OTEC y según la descripción
enunciada, es posible observar que este ítem contempla todos los gastos iniciales necesarios para
establecerse como Organismo Técnico de Capacitación según la normativa y requisitos mínimos
exigidos por SENCE y la NCh ya enunciada, lo anterior, contemplando entre otros, la constitución
de la sociedad, el inicio de las actividades ante el SII, el pago de patentes municipales y la creación
de la plataforma web que descansará y para este caso, sobre Moodle.
En cuanto a la infraestructura y sin perjuicio de estar claro el detalle de los insumos
necesarios para la puesta en marcha junto a sus respectivos valores, si es necesario tener presente
que si bien la implementación de la oficina se hará por parte del mismo personal en lo relativo a
los escritorios, mesas, sillas, etc., se debe tener muy presente que no es posible colocar en marcha
e instalar por parte de los mismos colaboradores un servidor, una fuente de poder y los insumos
tecnológicos que en general, no pueden ser manipulados ni instalados sin contar con mano de obra
calificada, lo anterior, ya que no es posible arriesgar una caída del sistema tecnológico ni de los
servidores dada la trascendencia que estos últimos tienen para el negocio. En consideración con lo
anterior, es por eso que se considera como ítem la contratación de mano de obra especializada al
efecto.
Finalmente y en lo que respecta a la creación de los cursos iniciales, se debe tener presente
que las grabaciones y la subida a la plataforma de los cursos, contenidos y evaluaciones
respectivas, se hará por parte del administrador de plataforma, razón por lo cual, esto no ha sido
contemplado como se observa en el detalle entregado. Sin perjuicio delo anterior, el valor de los
relatores y atendiendo a su carácter de externos a la organización y a su presencia accidental, han
sido estimados en cuanto a su costo mediante la obtención de un promedio entre el valor hora de
mercado y la cantidad de horas que cada curso requiere según el detalle entregado.
P á g i n a | 98
9.2 Demanda proyectada de ingresos por tipo de escenario.
En lo que respecta a la demanda y a los ingresos proyectados, estos han sido calculados a
un horizonte de 5 años, lo anterior, teniendo en consideración por un lado el mercado meta
proyectado para la región de Tarapacá como límite sectorial inicial de los estudios aplicados, hasta
llegar al año 3 y en adelante, a captar cuotas de potenciales mercados de otras regiones contiguas
aprovechando la escalabilidad del presente modelo de negocios. En este sentido, se realizó una
estimación de los ingresos y personas a capacitar para los primeros 5 años del proyecto con un
valor inicial para los dos primeros años por curso de $70.000 y una demanda potencial
independiente calculada por región bajo tres escenarios probables de demanda y dinamismo de
mercado; uno pesimista, uno esperado y uno optimista según se detalla:

P á g i n a | 99
Tabla 12: DEMANDA PROYECTADA DE INGRESOS SEGÚN TIPO DE ESCENARIO
ESCENARIO A: PESIMISTA
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
DEMANDA
PERSONAS IN GR ESOS PERSONAS IN GR ESOS PERSONAS IN GR ESOS PERSONAS IN GR ESOS PERSONAS IN GR ESOS
REGIÓN POTENCIAL P R OYEC T A D OS P R OYEC T A D OS P R OYEC T A D OS P R OYEC T A D OS P R OYEC T A D OS
ESPERADA CAPACITA CAPACITA CAPACITA CAPACITA CAPACITA
(valo r pro medio (valo r pro medio (valo r pro medio (valo r pro medio (valo r pro medio
DAS curso $ 70.000) DAS curso $ 70.000) DAS curso $ 76.000) DAS curso $ 76.000) DAS curso $ 78.000)
Arica y Pari. 2.218 personas - - 59 $ 4.130.000 78 $ 5.928.000 96 $ 7.296.000 137 $ 10.686.000

Tarapacá 3.337 personas 533 $ 37.310.000 729 $ 51.030.000 812 $ 61.712.000 987 $ 75.012.000 1212 $ 94.536.000
Antofagasta 3.817 personas - - - - 109 $ 8.284.000 122 $ 9.272.000 168 $ 13.104.000
Atacama 2.415 personas - - - - - - - - 54 $ 4.212.000
Coquimbo 3.104 personas - - - - - - - - - -
533 $ 37.310.000 788 $ 55.160.000 999 $ 75.924.000 1205 $ 91.580.000 1571 $ 122.538.000
ESCENARIO B: ESPERADO
DEMANDA
614 $ 42.980.000 1011 $ 70.770.000 1397 $ 106.172.000 1623 $ 123.348.000 1934 $ 150.852.000
ESCENARIO C: OPTIMISTA
DEMANDA
712 $ 49.840.000 1117 $ 78.190.000 1570 $ 119.320.000 1847 $ 140.372.000 2278 $ 177.684.000
En este sentido, es posible observar que la proyección de ingresos en cualquiera de los tres
escenarios, se ha realizado aprovechando una de las principales ventajas de este proyecto, cual es,
su buena capacidad de escalamiento y expansión hacía otras regiones del país atendiendo a su
modalidad e-learning asincrónica, lo cual, permite la utilización de la plataforma en línea sin

P á g i n a | 100
límites de tiempo ni espacio respecto de cualquier persona que deseen capacitarse bajo esta
modalidad.
9.3 Egresos proyectados según tipo de escenario.
En cuanto a los egresos y para tener un detalle puntualizado de cada uno de ellos, se
procederá en primer lugar a entregar un detalle tanto de las inversiones iniciales previas para la
puesta en marcha del proyecto, y a su vez, de los diversos gastos tanto fijos como variables que se
han proyectado para los primeros 5 años de funcionamiento, lo anterior, también estimados bajo
los tres escenarios probables de demanda y dinamismo de mercado contemplados en la tabla 11:
P á g i n a | 101
Tabla 13: INVERSIONES Y GASTOS PROYECTADOS PARA UN ESCENARIO PESIMISTA
Estado proyectado de egresos de Inversiones
año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
efectivo previas
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Constitución Social $ 220.000 $ - $ - $ - $ - $ -
Inscripción Registro de Comercio CBR $ 49.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Publicación Diario Oficial $ 18.000 $ - $ - $ - $ - $ -
Inscripción Registros de OTEC SENCE $ 32.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 380.000 $ 460.000
Inicio de Actividades $ 112.000 $ - $ - $ - $ - $ -
Compra de plataforma para montar e-learning $ 140.000 $ - $ - $ - $ - $ -
Programación de la plataforma $ 660.000 $ - $ - $ - $ - $ -
Compra de Host y Dominio $ 88.000 $ - $ - $ - $ - $ -
Diseño gráfico y de marca $ 770.000 $ - $ - $ - $ - $ -
Construccion de contenidos generales $ 935.000 $ - $ - $ - $ - $ -
Desarrollo e investigación (reduce) $ - $ 2.600.000 $ 2.750.000 $ 2.900.000 $ 3.050.000 $ 3.200.000
Marketing y comunicaciones (reduce) $ - $ 3.150.000 $ 3.250.000 $ 3.350.000 $ 3.450.000 $ 3.550.000
Penetración y posicionamiento de marca $ 1.750.000 $ 1.750.000 $ 2.250.000 $ 2.750.000 $ 3.250.000 $ 3.750.000
Remuneraciones (reduce) $ - $ 39.000.000 $ 40.950.000 $ 40.950.000 $ 44.850.000 $ 46.800.000
Otros gastos de nómina $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Arriendo de Edificio (reduce) $ 420.000 $ 5.040.000 $ 5.292.000 $ 5.544.000 $ 5.796.000 $ 6.048.000
Escritorios $ 297.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Mesa de Reunión $ 65.450 $ - $ - $ - $ - $ -
Computadores (reduce) $ 1.428.000 $ - $ - $ - $ - $ -
Impresoras $ 142.800 $ - $ - $ - $ - $ -
Fuente de Poder $ 327.250 $ - $ - $ - $ - $ -
Servidor $ 773.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Sillas Ejecutivas $ 238.000 $ - $ - $ - $ - $ -
Sillas Reunión $ 190.400 $ - $ - $ - $ - $ -
Cuadros y Espejos $ 107.100 $ - $ - $ - $ - $ -
Mano de Obra Tecnológica $ 352.000 $ - $ - $ - $ - $ -
Compra de mercancías varias (reduce) $ - $ 1.100.000 $ 1.150.000 $ 1.200.000 $ 1.250.000 $ 1.300.000
Artículos de oficina (de oficina y operativos) $ - $ 640.000 $ 680.000 $ 740.000 $ 960.000 $ 1.220.000
Mantenimiento de equipos (reduce) $ - $ 870.000 $ 870.000 $ 870.000 $ 870.000 $ 870.000
Autos, entregas y viajes $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Contabilidad y legal $ - $ 2.200.000 $ 2.200.000 $ 2.200.000 $ 2.600.000 $ 2.600.000
Teléfono e internet $ 960.000 $ 960.000 $ 960.000 $ 960.000 $ 1.050.000 $ 1.210.000
Luz $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000
Agua $ 290.000 $ 290.000 $ 290.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 320.000
Intereses $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Otros gastos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
SUBTOTAL GASTO DEL PERIODO $11.586.500 $59.140.000 $62.182.000 $63.524.000 $69.246.000 $72.748.000

P á g i n a | 102
Tabla 14: INVERSIONES Y GASTOS PROYECTADOS PARA EL ESCENARIO ESPERADO
efectivo previas
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Diseño gráfico y de marca $ 770.000 $ - $ - $ 1.050.000 $ - $ -
Desarrollo e investigación $ - $ 3.200.000 $ 3.600.000 $ 4.000.000 $ 4.400.000 $ 4.800.000
Marketing y comunicaciones $ - $ 4.350.000 $ 4.550.000 $ 4.750.000 $ 4.950.000 $ 5.150.000
Remuneraciones $ - $ 39.000.000 $ 40.950.000 $ 46.900.000 $ 50.183.333 $ 54.133.333
Arriendo de Edificio $ 654.500 $ 7.854.000 $ 8.246.000 $ 8.638.000 $ 9.030.000 $ 9.422.000
Escritorios $ 297.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Mesa de Reunión $ 65.450 $ - $ - $ - $ - $ -
Computadores $ 1.428.000 $ - $ - $ - $ - $ 2.428.000
Impresoras $ 142.800 $ - $ - $ - $ - $ -
Fuente de Poder $ 327.250 $ - $ - $ - $ - $ -
Servidor $ 773.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Sillas Reunión $ 190.400 $ - $ - $ - $ - $ -
Compra de mercancías varias $ - $ 1.460.000 $ 1.460.000 $ 1.460.000 $ 1.640.000 $ 1.940.000
Mantenimiento de equipos $ - $ 870.000 $ 870.000 $ 920.000 $ 1.050.000 $ 1.120.000
Teléfono e internet $ 960.000 $ 960.000 $ 960.000 $ 1.050.000 $ 1.050.000 $ 1.210.000
Luz $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000
Agua $ 290.000 $ 290.000 $ 290.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 320.000
Intereses $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Otros gastos $ - $ - $ - $ - $ - $ -

P á g i n a | 103
Tabla 15: INVERSIONES Y GASTOS PROYECTADOS PARA UN ESCENARIO OPTIMISTA
efectivo previas
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Desarrollo e investigación (aumenta) $ - $ 4.200.000 $ 4.600.000 $ 5.000.000 $ 5.400.000 $ 5.800.000
Marketing y comunicaciones (aumenta) $ - $ 4.650.000 $ 4.950.000 $ 5.250.000 $ 5.550.000 $ 5.850.000
Penetración y posicionamiento de marca (aum) $ 1.750.000 $ 1.950.000 $ 2.450.000 $ 2.950.000 $ 3.450.000 $ 3.950.000
Remuneraciones (aumenta) $ - $ 39.000.000 $ 42.950.000 $ 47.900.000 $ 52.183.333 $ 56.633.333
Escritorios $ 297.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Mesa de Reunión $ 65.450 $ - $ - $ - $ - $ -
Computadores (aumenta) $ 1.428.000 $ - $ - $ - $ - $ 3.928.000
Impresoras $ 142.800 $ - $ - $ - $ - $ -
Fuente de Poder $ 327.250 $ - $ - $ - $ - $ -
Servidor $ 773.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Sillas Reunión $ 190.400 $ - $ - $ - $ - $ -
Compra de mercancías varias (aumenta) $ - $ 2.460.000 $ 2.460.000 $ 2.460.000 $ 2.460.000 $ 2.460.000
Mantenimiento de equipos (aumenta) $ - $ 870.000 $ 920.000 $ 980.000 $ 1.050.000 $ 1.120.000
Teléfono e internet (aumenta) $ 960.000 $ 1.210.000 $ 1.210.000 $ 1.210.000 $ 1.210.000 $ 1.210.000
Luz $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000
Agua $ 290.000 $ 290.000 $ 290.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 320.000
Intereses $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Otros gastos $ - $ - $ - $ - $ - $ -

P á g i n a | 104
En este orden de ideas, importante resulta el poder detallar como y ante los diversos
escenarios de dinamismo y demanda proyectada, los costos e inversiones se han ido adaptando a
los diversos volúmenes de demanda que el proyecto podría enfrentar, lo anterior, velando por
entregarle la mayor viabilidad posible al mismo. En este sentido, las estructuras de costos
contempladas en las tres tablas anteriores, se han ido adaptando a la contingencia y al dinamismo
del mercado según se explica a continuación:

P á g i n a | 105
Tabla 16: ADAPTACIÓN DE ESTRUCTURA DE COSTOS POR TIPO DE ESCENARIO
Adaptación de la Escenario A Escenario B Escenario C

estructura de costos
PESIMISTA ESPERADO OPTIMISTA
Se mantiene el valor original del costo
Se reduce al mínimo el costo de la
de la nomina de personal,
nomina de personal, contemplando Se mantiene el valor original del costo de
contemplando nuevas fuerzas de venta
aumentos solo para nuevas fuerzas de la nomina de personal, contemplando
a medida que se amplía el numero de
venta a medida que se amplía el numero nuevas fuerzas de venta a medida que se
Remuneraciones regiones en las que se participa,
de regiones en las que se participa. No amplía el numero de regiones en las que
contemplando un supervisor de ventas
se contemplan supervisores regionales se participa y, contemplando además, un
por región y asimismo, bonos de
de venta ni bonos de productividad por supervisor de ventas por región.
producción para el personal por
Se contempla oficina con una cantidad
Se contempla oficina con menor cantidad adecuada de Mts2 disponibles y una
Se contempla oficina con una cantidad
de Mts2 disponibles y una menor cantidad de privados y/o despachos
adecuada de Mts2 disponibles y una
Arriendo de Edificio cantidad de privados y/o despachos para optimo para el personal contratado. Se
cantidad de privados y/o despachos
el personal. Se reduce canon de arriendo mejora posición estrategica de la
optimo para el personal contratado.
para eficientar recursos. misma hacia barrios y/o sectores
comerciales y/o empresariales.
Se mantiene estandar de los Se mantiene estandar de los
Se mantiene estandar de los
computadores originalmente computadores originalmente
computadores originalmente
considerados en el listado de considerados en el listado de
considerados en el listado de
Computadores inversiones. Se elimina recambio de los inversiones, considerando asimismo,
inversiones, considerando recambio de
mismos tanto en el corto como en el recambio de los mismos al año 5 para
los mismos al año 5 para responder a
mediano plazo considerando solo responder a nuevos estandares y
nuevos estandares y tecnologías.
mantenciones preventivas anuales. tecnologías imperantes.
Se mantienen contratos de mantención
preventiva y garantias extendidas para
Se reduce al mínimo el costo por Se mantienen contratos de mantención
Mantenimiento de reducir posibles fallas de equipos y
mantenimiento de equipos (salvo de los preventiva para reducir posibles fallas de
equipos servidores optando por reposiciones
servidores). equipos y servidores.
inmediatas con fabricantes en caso de
cierto tipo de daños.
Se mantiene banda de datos para el uso
Se reduce banda de datos para el uso de Se aumenta banda de datos para el uso
de la plataforma e-learning la cual
la plataforma e-learning la cual solo debe de la plataforma e-learning optando por
Teléfono e internet asegura operatividad de la misma bajo
asegurar operatividad y funcionalidad máxima oferta de banda para un
escenarios de máxima demanda del
básica de la misma. servicio de internet optimo.
sistema.
Si bien el Desarrollo y la Investigación se

mantienen como un item necesario en el
Se aumenta item en el presupuesto
presupuesto dada la importancia que Se mantiene el Desarrollo y la
dado el buen escenario esperado y se
Desarrollo e tiene para el crecimiento de la empresa, Investigación como un item estrategico
proyecta una mayor cantidad de
investigación dado el panorama de baja demanda del presupuesto dada la importancia que
estudios y de investigación para mejorar
proyectada, se reducen la cantidad de tiene para el crecimiento de la empresa.
competitividad de la empresa.
estudios, investigaciones y proyectos
hasta contar con mejores ingresos.
Se opta por un plan de medios de alto
estandar considerado no solo canales
Se mantiene plan de medios considerado de costos bajos y medios tales como
Se reduce al mínimo el costo en originalmente en el proyecto, RRSS, plataformas web, mail, visitas a
Marketing y marketing y comunicaciones, optando por considerando tanto canales de costos terreno, radios y TV local, sino que
comunicaciones canales de bajo costo tales como RRSS, bajos y medios tales como RRSS, además, se mejora posicionamiento en
plataformas web, mail y visitas a terreno. plataformas web, mail, visitas a terreno, buscadores, se contratan avisos en
radios y TV local. paginas de alto tráfico y se contratan
los servicios de empresas de
publicidad.

P á g i n a | 106
9.4 Estado proyectado de flujo de efectivo por tipo de escenario.
Teniendo ya presente los diversos ingresos y egresos proyectados según tipo de escenario,
a continuación, se exhibirán tres posibles estados de flujo de efectivo preparados según el tipo de
contexto en el que se desenvuelva el OTEC, concibiendo un plan de ingresos, de egresos y de
saldos de efectivo respectivamente según el mayor o menor dinamismo del mercado en el que se
desenvuelva la empresa. En este sentido, los presentes cálculos servirán de ayuda para evitar
cambios arriesgados en la situación de efectivo del organismo, evitando asimismo, poner en riesgo
a la organización por falta de liquidez o, por el contrario, hacerla contar con excesos de capital sin
movimiento.
P á g i n a | 107
Tabla 17: ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO ANTE UN PANORAMA PESIMISTA.
Inversiones
Estado proyectado de flujo de efectivo previas
2017 2018 2019 2020 2021 2022

Efectivo disponible a inicios del periodo 28.000.000 16.413.500 -5.416.500 -14.888.500 -2.488.500 12.645.500
Ingresos en efectivo año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Ventas Arica y Parinacota $ - $ - $ 4.130.000 $ 5.928.000 $ 7.296.000 $ 10.686.000
Ventas Tarapacá $ - $ 37.310.000 $ 48.580.000 $ 61.712.000 $ 75.012.000 $ 94.536.000
Ventas Antofagasta $ - $ - $ - $ 8.284.000 $ 9.272.000 $ 13.104.000
Ventas Atacama $ - $ - $ - $ - $ - $ 4.212.000
Ventas Coquimbo $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Cobranza $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Otros Ingresos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Total Ingresos en efectivo $0 $37.310.000 $52.710.000 $75.924.000 $91.580.000 $122.538.000
Efectivo Total Disponible (antes de los retiros) $28.000.000 $53.723.500 $47.293.500 $61.035.500 $89.091.500 $135.183.500
Inversiones
Egresos en efectivo año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
previas
Escritorios $ 297.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Mesa de Reunión $ 65.450 $ - $ - $ - $ - $ -
Impresoras $ 142.800 $ - $ - $ - $ - $ -
Fuente de Poder $ 327.250 $ - $ - $ - $ - $ -
Servidor $ 773.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Sillas Reunión $ 190.400 $ - $ - $ - $ - $ -
Luz $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000
Agua $ 290.000 $ 290.000 $ 290.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 320.000
Intereses $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Otros gastos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Reserva y/o en depósito
Retiros $ 7.200.000 $ 12.000.000
Total Egresos en efectivo al año $11.586.500 $59.140.000 $62.182.000 $63.524.000 $76.446.000 $84.748.000
Posición de Efectivo (anual) $16.413.500 -$5.416.500 -$14.888.500 -$2.488.500 $12.645.500 $50.435.500

P á g i n a | 108
Tabla 18: ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO PARA EL PANORAMA ESPERADO.
Inversiones
2017 2018 2019 2020 2021 2022

Efectivo disponible a inicios del periodo 28.000.000 16.179.000 -4.955.000 -1.781.000 15.873.000 39.987.667

Ventas Tarapacá $ - $ 42.980.000 $ 64.610.000 $ 85.196.000 $ 92.112.000 $ 110.370.000
Ventas Atacama $ - $ - $ - $ - $ - $ 6.318.000
Ventas Coquimbo $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Cobranza $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Otros Ingresos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Inversiones
previas
Remuneraciones $ - $ 39.000.000 $ 40.950.000 $ 46.900.000 $ 50.183.333 $ 54.133.333
Escritorios $ 297.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Mesa de Reunión $ 65.450 $ - $ - $ - $ - $ -
Computadores $ 1.428.000 $ - $ - $ - $ - $ 2.428.000
Impresoras $ 142.800 $ - $ - $ - $ - $ -
Fuente de Poder $ 327.250 $ - $ - $ - $ - $ -
Servidor $ 773.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Sillas Reunión $ 190.400 $ - $ - $ - $ - $ -
Luz $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000
Agua $ 290.000 $ 290.000 $ 290.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 320.000
Intereses $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Otros gastos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Retiros $ 12.000.000 $ 18.000.000 $ 24.000.000
Posición de Efectivo (anual) $16.179.000 -$4.955.000 -$1.781.000 $15.873.000 $39.987.667 $76.866.333

P á g i n a | 109
Tabla 19: ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO ANTE UN PANORAMA OPTIMISTA.
Inversiones
2017 2018 2019 2020 2021 2022

Efectivo disponible a inicios del periodo 28.000.000 16.179.000 -7.705.000 -2.011.000 18.871.000 49.229.667

Ventas Tarapacá $ - $ 42.980.000 $ 71.470.000 $ 92.264.000 $ 106.932.000 $ 124.956.000
Ventas Atacama $ - $ - $ - $ - $ - $ 14.898.000
Ventas Coquimbo $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Cobranza $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Otros Ingresos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Inversiones
previas
Escritorios $ 297.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Mesa de Reunión $ 65.450 $ - $ - $ - $ - $ -
Impresoras $ 142.800 $ - $ - $ - $ - $ -
Fuente de Poder $ 327.250 $ - $ - $ - $ - $ -
Servidor $ 773.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Sillas Reunión $ 190.400 $ - $ - $ - $ - $ -
Luz $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000
Agua $ 290.000 $ 290.000 $ 290.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 320.000
Intereses $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Otros gastos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Retiros $ 18.000.000 $ 24.000.000 $ 36.000.000
Posición de Efectivo (anual) $16.179.000 -$7.705.000 -$2.011.000 $18.871.000 $49.229.667 $94.520.333

P á g i n a | 110
9.5 Depreciación
En lo que respecta a la depreciación y para poder calcular la disminución periódica del
valor de los bienes que, y al menos contablemente deben ser calculados, lo primero que se hizo
fue realizar su cálculo a partir de la tabla de vida útil consultada en la plataforma web del SII.
En este sentido, el detalle de la depreciación de los bienes no se ilustra debido a que el
horizonte de cálculo, y al haber sido trabajado a 5 años, no genera una depreciación con suficiente
espacio de tiempo necesario para proceder.
9.6 Evaluación del Proyecto
Si se tiene presente el hecho de que el éxito o fracaso de un proyecto depende, en gran
medida, de su buen grado de evaluación para poder valorar adecuadamente sus riesgos, gastos,
beneficios y recursos, es que a continuación se realizará el siguiente trabajo evaluativo para
asegurar una correcta toma de decisiones respecto del proyecto:
- Calculo del Valor presente neto (VAN) del proyecto y de la Tasa interna de retorno (TIR)
calculados sobre los flujos de un escenario pesimista y sin financiamiento externo.
- Calculo del Valor presente neto (VAN) y de la Tasa interna de retorno (TIR) del proyecto
calculados sobre los flujos de un escenario esperado y sin financiamiento externo.
calculados sobre los flujos de un escenario optimista y sin financiamiento externo.
- Calculo del Valor presente neto (VAN) del proyecto y de la Tasa interna de retorno (TIR)
calculados sobre los flujos de un escenario pesimista y con financiamiento externo.
calculados sobre los flujos de un escenario esperado y con financiamiento externo.

P á g i n a | 111
calculados sobre los flujos de un escenario optimista y con financiamiento externo.
9.6.1 Evaluación del Proyecto sin financiamiento externo bajo distintos escenarios de
mercado.
En este sentido, lo primero que se debe tener presente en este punto, es que el proyecto se
evaluará en primer término de manera pura, o sea, sin financiamiento, con lo cual se supone y
conforme a lo expuesto en los puntos relativos a la inversión inicial, que los $28.000.000
necesarios para colocar en marcha el proyecto son propios para los efectos de este cálculo.
Asimismo, vale señalar que para esta evaluación se determinó que una tasa de descuento de un
10% es adecuada para estos efectos atendiendo a dos cosas:
a. No existe información ni estudios asociados que nos permitan contar con datos de
rentabilidad mínima para la industria de los OTEC´s
b. La rentabilidad mínima que el mercado es capaz de pagar hoy en día por intermedio de
colocaciones en bancos e instituciones financieras, es el equivalente a la tasa de
descuento utilizada.
En consecuencia y atendiendo a que la tasa de descuento representa el costo de oportunidad
del capital requerido ajustado por el riesgo del presente proyecto, es que un 10% resulta ser una
cifra adecuada para poder determinar asertivamente el valor actual de los flujos futuros que se
pretenden obtener a un horizonte de 5 años.

P á g i n a | 112
CÁLCULO VAN Y TIR DEL PROYECTO BAJO ESCENARIO PESIMISTA
IO
$ 28.000.000
FLUJO DE INGRESOS (A) FLUJO DE EGRESOS (B) FLUJO DE EFECTIVO NETO A - B

AÑO VALOR AÑO VALOR AÑO VALOR
1 $ 37.310.000 1 $ 59.140.000 1 (f1) $ -21.830.000
2 $ 55.160.000 2 $ 62.182.000 2 (f2) $ -7.022.000
3 $ 75.924.000 3 $ 63.524.000 3 (f3) $ 12.400.000
4 $ 91.580.000 4 $ 69.246.000 4 (f4) $ 22.334.000
5 $ 122.538.000 5 $ 72.748.000 5 (f5) $ 49.790.000
Total $382.512.000 Total $326.840.000 Total $55.672.000
ESCENARIO ESPERADO ESCENARIO ESPERADO ESCENARIO ESPERADO
Donde: n= 5 años
i = 10% de tasa de interes (0,10)
IO= Inversión inicial
VAN = (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
VAN = $ -21.830.000 $ -7.022.000 $ 12.400.000 $ 22.334.000 $ 49.790.000

+ + + + - $ 28.000.000
(1+O,10)^1 (1+O,10)^2 (1+O,10)^3 (1+O,10)^4 (1+O,10)^5
VAN CALCULADO BAJO ESCENARIO PESIMISTA = $ 1.837.638
VAN = (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0= (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0 = $ -21.830.000 $ -7.022.000 $ 12.400.000 $ 22.334.000 $ 49.790.000

+ + + + - $ 28.000.000
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0 = $ -21.830.000 $ -7.022.000 $ 12.400.000 $ 22.334.000 $ 49.790.000

+ + + + - $ 28.000.000
(1+O,1098)^1 (1+O,1098)^2 (1+O,1098)^3 (1+O,1098)^4 (1+O,1098)^5
TIR CALCULADO BAJO ESCENARIO PESIMISTA = 0,1098 = 11%

P á g i n a | 113
CÁLCULO VAN Y TIR DEL PROYECTO BAJO ESCENARIO ESPERADO
IO
$ 28.000.000

1 $ 42.980.000 1 $ 64.114.000 1 (f1) $ -21.134.000
2 $ 70.770.000 2 $ 67.596.000 2 (f2) $ 3.174.000
3 $ 106.172.000 3 $ 76.518.000 3 (f3) $ 29.654.000
4 $ 123.348.000 4 $ 81.233.333 4 (f4) $ 42.114.667
5 $ 150.852.000 5 $ 89.973.333 5 (f5) $ 60.878.667
Donde: n= 5 años
VAN = (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
VAN = $ -21.134.000 $ 3.174.000 $ 29.654.000 $ 42.114.667 $ 60.878.667

+ + + + - $ 28.000.000
(1+O,10)^1 (1+O,10)^2 (1+O,10)^3 (1+O,10)^4 (1+O,10)^5
VAN CALCULADO BAJO ESCENARIO ESPERADO = $ 44.255.649
VAN = (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0= (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0 = $ -21.134.000 $ 3.174.000 $ 29.654.000 $ 42.114.667 $ 60.878.667

+ + + + - $ 28.000.000
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0 = $ -21.134.000 $ 3.174.000 $ 29.654.000 $ 42.114.667 $ 60.878.667

+ + + + - $ 28.000.000
(1+O,3181)^1 (1+O,3181)^2 (1+O,3181)^3 (1+O,3181)^4 (1+O,3181)^5
TIR CALCULADO BAJO ESCENARIO ESPERADO = 0,3181 = 32%

P á g i n a | 114
CÁLCULO VAN Y TIR DEL PROYECTO BAJO ESCENARIO OPTIMISTA
IO
$ 28.000.000

1 $ 42.980.000 1 $ 66.864.000 1 (f1) $ -23.884.000
2 $ 78.190.000 2 $ 72.496.000 2 (f2) $ 5.694.000
3 $ 119.320.000 3 $ 80.438.000 3 (f3) $ 38.882.000
4 $ 140.372.000 4 $ 86.013.333 4 (f4) $ 54.358.667
5 $ 177.684.000 5 $ 96.393.333 5 (f5) $ 81.290.667
Donde: n= 5 años
VAN = (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
VAN = $ -23.884.000 $ 5.694.000 $ 38.882.000 $ 54.358.667 $ 81.290.667

+ + + + - $ 28.000.000
(1+O,10)^1 (1+O,10)^2 (1+O,10)^3 (1+O,10)^4 (1+O,10)^5
VAN CALCULADO BAJO ESCENARIO OPTIMISTA= $ 71.808.489
VAN = (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0= (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0 = $ -23.884.000 $ 5.694.000 $ 38.882.000 $ 54.358.667 $ 81.290.667

+ + + + - $ 28.000.000
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0 = $ -23.884.000 $ 5.694.000 $ 38.882.000 $ 54.358.667 $ 81.290.667

+ + + + - $ 28.000.000
(1+O,4112)^1 (1+O,4112)^2 (1+O,4112)^3 (1+O,4112)^4 (1+O,4112)^5
TIR CALCULADO BAJO ESCENARIO OPTIMISTA = 0,4112 = 41%

P á g i n a | 115
En este orden de ideas, el VAN del proyecto sin financiamiento externo y ante un escenario
pesimista, fue de $1.837.638, con una tasa interna de retorno de 11% y un período de recuperación
de capital de 4 años.
En lo que respecta al cálculo del VAN del proyecto sin financiamiento externo y ante un
escenario esperado, este fue de $44.255.649, con una tasa interna de retorno de 32% y un período
de recuperación del capital invertido de 3 años.
Finalmente y en lo que respecta al cálculo del VAN del proyecto sin financiamiento externo
y ante un escenario optimista, este resultó ser de $71.808.489, con una tasa interna de retorno de
41% y un período de recuperación del capital invertido de 3 años.
9.6.2 Evaluación del Proyecto con financiamiento externo bajo distintos escenarios de
mercado.
En lo que respecta a la evaluación del proyecto con financiamiento externo, se consideró
para la proyección calculada un 50% de apalancamiento externo en relación a los $28.000.000
requeridos para la inversión inicial. En este sentido, para el presente cálculo se procederá a
financiar el proyecto con recursos externos por un monto de $ 14.000.000 conforme al siguiente
detalle después de haberse cotizado en diversos bancos e instituciones financieras del mercado:
Monto Bruto del Crédito: 15.191.714
Monto Líquido del Crédito: 14.000.000
Cuotas: 36
Impuesto Timbre y Estampillas: 121.534
Gastos Notariales: 1.111

P á g i n a | 116
Tasa de Interés: 1,19% mensual
CAE: 20,34 % Anual
Costo Total del Crédito: $ 18.818.388
Monto Cuota Mensual: $ 522.733
En atención al detalle del crédito señalado, es posible observar que éste sería contratado a
36 meses con un valor cuota de $522.733 y un CAE de un 20.34%, lo anterior, presentándose
producto de ello una variación en la estructura de costos y flujos de egresos del proyecto según se
señala ante los diversos escenarios y/o panoramas que a continuación se presentan:
P á g i n a | 117
Tabla 20: ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO CON APALANCAMIENTO EXTERNO. PANORAMA PESIMISTA.
Inversiones
2017 2018 2019 2020 2021 2022

Efectivo disponible a inicios del periodo 28.000.000 16.413.500 -11.689.296 -27.434.092 -21.306.888 -6.172.888

Ventas Tarapacá $ - $ 37.310.000 $ 48.580.000 $ 61.712.000 $ 75.012.000 $ 94.536.000
Ventas Atacama $ - $ - $ - $ - $ - $ 4.212.000
Ventas Coquimbo $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Cobranza $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Otros Ingresos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Inversiones
previas
Escritorios $ 297.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Mesa de Reunión $ 65.450 $ - $ - $ - $ - $ -
Impresoras $ 142.800 $ - $ - $ - $ - $ -
Fuente de Poder $ 327.250 $ - $ - $ - $ - $ -
Servidor $ 773.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Sillas Reunión $ 190.400 $ - $ - $ - $ - $ -
Luz $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000
Agua $ 290.000 $ 290.000 $ 290.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 320.000
Intereses $ - $ 6.272.796 $ 6.272.796 $ 6.272.796 $ - $ -
Otros gastos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Retiros $ 7.200.000 $ 12.000.000
Posición de Efectivo (anual) $16.413.500 -$11.689.296 -$27.434.092 -$21.306.888 -$6.172.888 $31.617.112

P á g i n a | 118
Tabla 21: ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO CON APALANCAMIENTO EXTERNO. PANORAMA ESPERADO.
Inversiones
2017 2018 2019 2020 2021 2022

Efectivo disponible a inicios del periodo 28.000.000 16.179.000 -11.227.796 -14.326.592 -2.945.388 21.169.279

Ventas Tarapacá $ - $ 42.980.000 $ 64.610.000 $ 85.196.000 $ 92.112.000 $ 110.370.000
Ventas Atacama $ - $ - $ - $ - $ - $ 6.318.000
Ventas Coquimbo $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Cobranza $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Otros Ingresos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Inversiones
previas
Remuneraciones $ - $ 39.000.000 $ 40.950.000 $ 46.900.000 $ 50.183.333 $ 54.133.333
Escritorios $ 297.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Mesa de Reunión $ 65.450 $ - $ - $ - $ - $ -
Computadores $ 1.428.000 $ - $ - $ - $ - $ 2.428.000
Impresoras $ 142.800 $ - $ - $ - $ - $ -
Fuente de Poder $ 327.250 $ - $ - $ - $ - $ -
Servidor $ 773.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Sillas Reunión $ 190.400 $ - $ - $ - $ - $ -
Luz $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000
Agua $ 290.000 $ 290.000 $ 290.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 320.000
Intereses $ - $ 6.272.796 $ 6.272.796 $ 6.272.796 $ - $ -
Otros gastos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Retiros $ 12.000.000 $ 18.000.000 $ 24.000.000
Posición de Efectivo (anual) $16.179.000 -$11.227.796 -$14.326.592 -$2.945.388 $21.169.279 $58.047.945

P á g i n a | 119
Tabla 22: ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO CON APALANCAMIENTO EXTERNO. PANORAMA OPTIMISTA.
Inversiones
2017 2018 2019 2020 2021 2022

Efectivo disponible a inicios del periodo 28.000.000 16.179.000 -13.977.796 -14.556.592 52.612 30.411.279

Ventas Tarapacá $ - $ 42.980.000 $ 71.470.000 $ 92.264.000 $ 106.932.000 $ 124.956.000
Ventas Atacama $ - $ - $ - $ - $ - $ 14.898.000
Ventas Coquimbo $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Cobranza $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Otros Ingresos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Inversiones
previas
Escritorios $ 297.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Mesa de Reunión $ 65.450 $ - $ - $ - $ - $ -
Impresoras $ 142.800 $ - $ - $ - $ - $ -
Fuente de Poder $ 327.250 $ - $ - $ - $ - $ -
Servidor $ 773.500 $ - $ - $ - $ - $ -
Sillas Reunión $ 190.400 $ - $ - $ - $ - $ -
Luz $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.220.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000 $ 1.420.000
Agua $ 290.000 $ 290.000 $ 290.000 $ 320.000 $ 320.000 $ 320.000
Intereses $ - $ 6.272.796 $ 6.272.796 $ 6.272.796 $ - $ -
Otros gastos $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Retiros $ 18.000.000 $ 24.000.000 $ 36.000.000
Posición de Efectivo (anual) $16.179.000 -$13.977.796 -$14.556.592 $52.612 $30.411.279 $75.701.945

P á g i n a | 120
En este sentido y conforme a las nuevas estructuras de costo las cuales consideran para los
diversos panoramas el pago de los intereses correspondientes al crédito contratado, los nuevos
cálculos del VAN y el TIR para determinar la viabilidad financiera del proyecto se presentan tanto
para un panorama esperado, como para un panorama optimo y uno pesimista según se detalla:
P á g i n a | 121
CÁLCULO VAN Y TIR DEL PROYECTO APALANCADO CON RECURSOS EXTERNOS Y BAJO UN ESCENARIO PESIMISTA
IO
$ 28.000.000

1 $ 37.310.000 1 $ 65.412.796 1 (f1) $ -28.102.796
2 $ 55.160.000 2 $ 68.454.796 2 (f2) $ -13.294.796
3 $ 75.924.000 3 $ 69.796.796 3 (f3) $ 6.127.204
4 $ 91.580.000 4 $ 69.246.000 4 (f4) $ 22.334.000
5 $ 122.538.000 5 $ 72.748.000 5 (f5) $ 49.790.000
Donde: n= 5 años
VAN = (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
VAN = $ -28.102.796 $ -13.294.796 $ 6.127.204 $ 22.334.000 $ 49.790.000

+ + + + - $ 28.000.000
(1+O,10)^1 (1+O,10)^2 (1+O,10)^3 (1+O,10)^4 (1+O,10)^5
VAN CALCULADO BAJO ESCENARIO PESIMISTA = $ -13.761.877
VAN = (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0= (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0 = $ -28.102.796 $ -13.294.796 $ 6.127.204 $ 22.334.000 $ 49.790.000

+ + + + - $ 28.000.000
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0 = $ -28.102.796 $ -13.294.796 $ 6.127.204 $ 22.334.000 $ 49.790.000

+ + + + - $ 28.000.000
(1+O,0323)^1 (1+O,0323)^2 (1+O,0323)^3 (1+O,0323)^4 (1+O,0323)^5
TIR CALCULADO BAJO ESCENARIO PESIMISTA = 0,0323 = 3%

P á g i n a | 122
CÁLCULO VAN Y TIR DEL PROYECTO APALANCADO CON RECURSOS EXTERNOS Y BAJO UN ESCENARIO ESPERADO
IO
$ 28.000.000

1 $ 42.980.000 1 $ 70.386.796 1 (f1) $ -27.406.796
2 $ 70.770.000 2 $ 73.868.796 2 (f2) $ -3.098.796
3 $ 106.172.000 3 $ 82.790.796 3 (f3) $ 23.381.204
4 $ 123.348.000 4 $ 81.233.333 4 (f4) $ 42.114.667
5 $ 150.852.000 5 $ 89.973.333 5 (f5) $ 60.878.667
Donde: n= 5 años
VAN = (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
VAN = $ -27.406.796 $ -3.098.796 $ 23.381.204 $ 42.114.667 $ 60.878.667

+ + + + - $ 28.000.000
(1+O,10)^1 (1+O,10)^2 (1+O,10)^3 (1+O,10)^4 (1+O,10)^5
VAN CALCULADO BAJO ESCENARIO ESPERADO = $ 28.656.133
VAN = (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0= (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0 = $ -27.406.796 $ -3.098.796 $ 23.381.204 $ 42.114.667 $ 60.878.667

+ + + + - $ 28.000.000
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0 = $ -27.406.796 $ -3.098.796 $ 23.381.204 $ 42.114.667 $ 60.878.667

+ + + + - $ 28.000.000
(1+O,2317)^1 (1+O,2317)^2 (1+O,2317)^3 (1+O,2317)^4 (1+O,2317)^5
TIR CALCULADO BAJO ESCENARIO ESPERADO = 0,2317 = 23%

P á g i n a | 123
CÁLCULO VAN Y TIR DEL PROYECTO APALANCADO CON RECURSOS EXTERNOS Y BAJO UN ESCENARIO OPTIMISTA
IO
$ 28.000.000

1 $ 42.980.000 1 $ 73.136.796 1 (f1) $ -30.156.796
2 $ 78.190.000 2 $ 78.768.796 2 (f2) $ -578.796
3 $ 119.320.000 3 $ 86.710.796 3 (f3) $ 32.609.204
4 $ 140.372.000 4 $ 86.013.333 4 (f4) $ 54.358.667
5 $ 177.684.000 5 $ 96.393.333 5 (f5) $ 81.290.667
Donde: n= 5 años
VAN = (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
VAN = $ -30.156.796 $ -578.796 $ 32.609.204 $ 54.358.667 $ 81.290.667

+ + + + - $ 28.000.000
(1+O,10)^1 (1+O,10)^2 (1+O,10)^3 (1+O,10)^4 (1+O,10)^5
VAN CALCULADO BAJO ESCENARIO OPTIMISTA= $ 56.208.974
VAN = (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0= (f1) (f2) (f3) (f4) (f5)

+ + + + - IO
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0 = $ -30.156.796 $ -578.796 $ 32.609.204 $ 54.358.667 $ 81.290.667

+ + + + - $ 28.000.000
(1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1 (1+i)^n1
0 = $ -30.156.796 $ -578.796 $ 32.609.204 $ 54.358.667 $ 81.290.667

+ + + + - $ 28.000.000
(1+O,3283)^1 (1+O,3283)^2 (1+O,3283)^3 (1+O,3283)^4 (1+O,3283)^5
TIR CALCULADO BAJO ESCENARIO OPTIMISTA = 0,3283 = 33%

P á g i n a | 124
En este orden de ideas, el VAN del proyecto ante un escenario pesimista y financiado
externamente según se señaló, arrojó un cálculo negativo de -$13.761.877, con una tasa interna de
retorno de un 3%, además de un período de recuperación de capital de 5 años.
En lo que respecta al VAN del proyecto ante un escenario esperado y con financiamiento
externo, este fue calculado en $28.656.133 con una tasa interna de retorno de un 23% y un período
de recuperación de capital de 4 años.
Finalmente el VAN del proyecto ante un escenario optimista fue de $56.208.974, con una
tasa interna de retorno de un 33% y un período de recuperación de capital de 3 años manteniendo
la figura del financiamiento externo.
9.7 Conclusiones del Análisis Financiero
Habiéndose realizado todos los análisis anteriormente expuestos, es posible concluir que el
proyecto resulta rentable en todos los escenarios propuestos (pesimista/esperado/optimista),
siempre, que sea sin financiamiento externo, lo anterior, ya que al optarse por un proyecto
apalancado externamente y ante un escenario pesimista - lo cual claramente es posible de enfrentar
- el VAN resulta negativo tras su cálculo y determinación de su tasa interna de retorno, razón por
lo cual, se optará por utilizar recursos propios para financiar las inversiones iniciales y la puesta
en marcha del mismo pudiendo enfrentar no solo el escenario esperado con buenos resultados, sino
que asimismo, pudiendo enfrentar incluso un escenario pesimista de mercado con una rentabilidad
menor pero, aun positiva y viable financieramente ante la determinación de llevarlo a cabo.
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10. CONCLUSIONES FINALES DEL PROYECTO.
En conformidad al trabajo realizado y al estudio destinado a analizar la posibilidad de crear
un OTEC de bajo costo orientada a capacitar a micros y pequeños empresarios de la región de
Tarapacá, fue posible concluir como primera cosa que esta industria está en constante cambio y, a
través del estudio y confección del presente proyecto, se ha buscado describir y entender el
funcionamiento de este mercado y de sus distintos actores. Así, se han podido analizar los diversos
requisitos y procesos internos de un OTEC, como también, las necesidades y requerimiento de
capacitación de los diversos clientes que componen el mercado meta al cual se dirige el proyecto.
En consecuencia y producto del presente estudio, se ha concluido que los puntos más relevantes y
significativos que todo proyecto debe analizar al momento de planificar y/o proyectar su puesta en
marcha, se encuentran circunscritos a una adecuada planificación estratégica y a una correcta
evaluación previa que disminuya al mínimo los riesgos asociados una vez considerados en todos
los panoramas posibles a enfrentar.
A su vez y al analizar estratégicamente la industria de la capacitación en la región de
Tarapacá, fue posible observar que este proyecto es altamente escalable, atractivo y que existe un
mercado interesante en el cual aún es posible ingresar con buenas proyecciones de beneficio y
rendimiento. Asimismo, la oferta de valor basada en la realización de cursos de capacitación 100%
online, con diagnóstico previo sin costo y orientados 100% al crecimiento de ventas para micros
y pequeños empresarios bajo la modalidad e-learning asincrónica, con inclusión de la modalidad
m-learning, se condicen con los presupuestos más trascedentes y determinantes para el consumidor
una vez realizados los estudios de mercado respectivos. Asimismo, fue posible también observar
que la competencia directa que el OTEC deberá enfrentar, ha asignado precios bastante altos como
para quedar al alcance del segmento óptimo para micros y pequeñas empresas hacia las cuales el
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presente proyecto se dirige, razón por lo cual, más atractivo resulta aún mantener una estrategia de
bajos costos para competir de mejor manera en el mercado con un producto diferenciador y creado
para cumplir con las expectativas levantadas en los estudios realizados.
En cuanto al plan de marketing, este permitió entre otras cosas, definir por un lado las
principales características y atributos que las micros y pequeñas empresas encuestadas esperan en
un curso de este tipo, permitiendo a su vez, determinar el contenido de los primeros cursos que
más atractivos les resultaron según la encuesta aplicada. Todo lo anterior obviamente, no considera
el modelo de evaluación diagnostica previo señalado como eje central del modelo de negocio
confeccionado ni la especialización en crecimiento de ventas y nuevas oportunidades de negocios
hacia lo cual apunta el presente proyecto. Asimismo, y teniendo presente que siempre el lograr
diferenciarse en bastante complicado al momento de competir en cualquier mercado, fue posible
concluir que junto con una excelente imagen de empresa lograda a través de una confiable y estable
plataforma, la calidad de los cursos y la consideración del m-Learning resultan vitales para lograr
una alta satisfacción en el cliente. Además y en lo que respecta a este punto, cabe mencionar
también la importancia de mantener un contacto directo y permanente con los distintos grupos de
interés identificados, razón por lo cual y con la finalidad de fidelizar al máximo a las micros y
pequeñas empresas y a sus trabajadores a capacitar, ha sido considerado un community manager
para generar una buena fortaleza y presencia de marca en línea con estrategias SEO, SEM y de
RRSS.
En lo que respecta al plan de RRHH, fue considerado al momento de su confección, el
diseño de un organigrama que estructura orgánicamente a la empresa, lo anterior considerando
asimismo la creación de los descriptores de cargo respectivos con el objeto de delimitar claramente
las funciones y responsabilidades de cada uno de los colaboradores que conforma la empresa.
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Finalmente y una vez realizada la evaluación financiera del proyecto con todos los datos e
información anteriormente entregada, se realizó un flujo de caja esperado para diversos panoramas
y con una inversión inicial y un préstamo de parte de los socios de TBT, los cuales, serás sin
devolución de retornos en el horizonte de evaluación, esto con el objeto de asegurar la operación
del OTEC, lapso en el que además se estaría comercialmente inactivo, es decir, sin recibir ingresos
por venta. Junto con lo anterior, el aporte de los socios de TBT será también para solventar la
inversión inicial en activo fijo, la inversión en los softwares y licencias, la acreditación y la
construcción e inscripción de los cursos iniciales.
Sin perjuicio de lo anterior, importante también resulta destacar que la tasa de descuento
que se utilizó fue de un 10% anual, la que al dividirse por un periodo de 12 meses se tradujo en
una tasa mensual de un 0,8%, por lo que la tasa de descuento utilizada para evaluar los flujos
corresponde en general a la tasa que se utiliza para evaluar proyectos de similares características.
En este mismo orden de ideas, también resulta importante tener presente que la opción con
financiamiento de bancos o instituciones financieras si bien fue evaluada en el plan financiero, esta
no fue considerada puesto que no es válida en términos reales, ya que una empresa sin operación
no presenta ningún incentivo para que estas instituciones le presten los fondos necesarios para
poder operar.
Además, importante resulta también observar que si bien los cálculos y proyecciones
fueron realizados en tres tipos de escenarios, en el escenario esperado y sin financiamiento externo
que es lo proyectado para la ejecución del presente proyecto, el comportamiento de los flujos y
con la tasa de descuento utilizada, dio como resultado un VAN de $44.255.649 con una tasa interna
de retorno (TIR) de 32% y un período de recuperación del capital invertido (payback) de 3 años,
razón por lo cual el proyecto resulta viable para su ejecución.

PFM Najle Majluf para Defensa. 01 de Junio 2018

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“OTEC MODELO E-LEARNING DE BAJO COSTO PARA MEJORAR LA

COMPETITIVIDAD DE MICROS Y PEQUEÑOS EMPRESARIOS DE LA REGIÓN DE

PROYECTO FIN DE MÁSTER

momento para la culminación de este programa.

1.- IDENTIFICACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO 9

1.1 Antecedentes Preliminares 9

2.- ANALISIS DEL ENTORNO. 13

2.1. Análisis del Macro Entorno. 13

2.1.1. Análisis PESTEL 13

2.2. Análisis del Micro Entorno 34

2.2.1. Análisis PORTER 35

2.2.1.1. Nivel de Rivalidad entre los Competidores de la industria 35

2.2.1.2. Nivel de amenaza de entrada de nuevos competidores a la industria 36

2.2.1.3. Nivel del poder de negociación de los proveedores 38

2.2.1.4. Nivel del poder de negociación de los consumidores 40

2.2.1.5. Nivel de amenaza de entrada de productos y/o servicios sustitutos 41

3.3 Del tamaño de la muestra. 43

3.4 De la aplicación de la Encuesta. 45

3.5 De los resultados y su análisis. 45

3.6 Primeras conclusiones a partir de la información levantada. 49

3.6.1 Estimación del Mercado Total 49

3.6.2 Estimación del Mercado Potencial 50

3.6.3 Demanda estimada 51

4.- ANALISIS INTERNO. 52

4.1 Planteamiento Estratégico. 52

4.1.4 Pilares estratégicos y objetivos generales 53

4.1.5 Política de I+D 54

5.- PLAN DE MARKETING 55

5.1. Modelo de las 5 P. 55

5.1.4.1 Determinación de los objetivos 64

5.1.4.2 Confección de la estrategia de medio 64

a. Prensa Escrita. Diarios de circulación regional. 65

b.1 Estrategia SEO 66

b.2 Estrategia SEM 67

b.3 Estrategia de RRSS 67

5.1.4.3 Confección de la estrategia de relacionamiento con stakeholders 68

5.1.4.4 Selección de soportes 72

6.- ANALISIS ESTRATÉGICO FODA 75

6.1 Antecedentes previos a considerar para el análisis estratégico FODA 76

6.1.5 Otros aspectos del análisis FODA. 78

7.- PLAN DE OPERACIONES 80

7.1 Etapa de preparación y puesta en marcha 80

7.2 Etapa de operaciones 82

7.3 Cadena de valor 84

8.- PLAN DE RECURSOS HUMANOS 86

8.2 Descripción de Cargos 88

8.2.1 Descriptor de cargo Gerente OTEC 89

8.2.2 Descriptor de cargo Encargado de Gestión OTEC 90

8.2.3 Descriptor de cargo Administrador de Plataforma OTEC 91

8.2.4 Descriptor de cargo Ejecutivo Comercial OTEC 92

8.2.5 Descriptor de cargo Community Manager OTEC 93

8.2.6 Descriptor de cargo Supervisor Regional de Ventas OTEC 94

9.- PLAN FINANCIERO 95

9.1 Inversión Inicial 95

9.2 Demanda proyectada de ingresos por tipo de escenario 98

9.3 Egresos proyectados según tipo de escenario. 100

9.4 Estado proyectado de flujo de efectivo por tipo de escenario. 106

9.5 Depreciación 110

9.6 Evaluación del Proyecto 110

9.6.1 Evaluación del proyecto sin financiamiento externo 111

9.6.2 Evaluación del proyecto con financiamiento externo 115

9.7 Conclusiones finales del análisis financiero 124

10.- CONCLUSIONES FINALES DEL PROYECTO 125