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TESIS
Carné 2082407
TESIS
Por:
Licenciado
El título de
Administrador de Empresas
Vicerrector de Investigación
Campus Central
Director Administración de
Campus de Quetzaltenango
Asesora
La presente tesis ha requerido dedicación y esfuerzo del autor, pero también fue
posible por la cooperación y ayuda desinteresada de cada una de las personas que
a continuación agradezco y dedico la presente.
Por sobre todo, a Dios, quien es fuente de vida y me permite ser enriquecido en
palabra y ciencia, Él que transforma triunfos, progreso, alegrías, dificultades, tristezas
y demás, de una vana ilusión ha sentido para vivir.
A mi familia por ser mi fortaleza en esta tierra, por su gran amor y apoyo
incondicional. A mis padres Noé Fuentes Méndez e Hilma Orozco Ruíz de Fuentes,
por orientarme, guiarme y aconsejarme, por sus sacrificios, su apoyo económico,
emocional, espiritual, etc., quienes me regalan esta herencia invaluable. A mis
hermanos Obed, Astrid y Pablo, por el ánimo y coraje que me brindan para continuar
adelante.
A las empresas Cable Vesa y Cable Gómez, y su personal, por abrirme las puertas,
apoyarme y permitirme implementar los círculos de calidad, muchas gracias.
En general agradezco a todas las personas que han vivido con migo la realización de
esta tesis, aun cuando ya no es posible seguir nombrando a uno por uno, ellas como
yo sabemos que les agradezco profundamente.
Índice.
Pág.
Introducción……..………………………………………………………….………. 1
I. MARCO DE REFERENCIA………………………………………………… 2
Definición…………………………………………………………………….. 7
Historia……………………………………………………………………….. 7
Características de los círculos de calidad………………………………. 10
Trabajo en equipo……………………………………………………….….. 11
Enfoque de sistemas……………………………………………….. 12
Participación del personal en la mejora de procesos…..………. 13
Capacitación……………………………………………………………….... 13
Objetivos de la capacitación……………………………………….. 13
Herramientas básicas para la mejora de los procesos………………… 14
Identificación de problemas……………………………………….. 14
El ciclo Deming………………………………………………………. 15
Secuencia de la innovación de Juran…………………………….. 16
Solución creativa de problemas………………………………….. 17
Diagrama de flujo…………………………………………………… 18
Hojas de verificación………………………………………………… 19
Histogramas…………………………………………………………... 19
Diagrama de Paretto…………………………………………………. 20
Diagrama de causa-efecto………………………………………….. 20
Otros elementos……………………………………………………… 23
Establecimiento de los círculos de calidad……………………………….. 25
La operación de los círculos de calidad…………………………………… 26
Objetivos de los círculos de calidad……………………………………….. 26
Calidad………………………………………………………………………… 27
Administración de la calidad………………………………………… 28
Creación de una cultura sensible a los clientes…………………… 29
Costo de la calidad y de la falta de calidad en el servicio………. 32
Desarrollo de los círculos de calidad……………………………………… 33
Consolidación de los círculos de calidad…………………………………. 34
Definición…………………………………………………………………….. 35
Modelo de mejora continua………………………………………………... 36
Identificación de lo que se desea mejorar……………………….. 37
Identificación de los beneficiarios…………………………………. 37
Identificación de las principales necesidades o expectativas,
de nuestros clientes o usuarios……………………………………. 38
Administración de las relaciones con el cliente…………… 39
Evaluación del cumplimiento de dichas necesidades……. 40
Análisis de las causas de variación………………………… 40
Diseño de una propuesta de mejora……………………….. 41
Implementación de la propuesta de mejora………………………………. 42
Implementación de mecanismos de aseguramiento de calidad de los
resultados…………………………………………………………………….. 42
El ciclo PHVA………………………………………………………………… 43
Definición…………………………………………………………………….. 43
Historia……………………………………………………………………….. 44
Generalidades………………………………………………………………. 44
Los servicios digitales de cable son sustituidos de los servicios
de telefónica local………………..………………………………………….. 46
Empresas bajo estudio experimental de tesis……………………………. 47
2.1 Objetivo……………………………………………………………………… 51
2.2 Hipótesis…………………………………………………………………… 51
Definición conceptual………………………………………………………. 52
Definición operacional……………………………………………………… 53
2.5 Alcances y límites…………………………………………………………… 5
2.6 Aporte………………………………………………………………………… 55
III Método……………………………………………………………………….. 57
3.1 Sujetos……………………………………………………………………….. 57
3.3 Instrumento…………………………………………………………………... 58
3.4 Procedimiento………………………………………………………………. 58
3.5 Diseño……………………………………………………………………….. 61
IV PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.………………………………….. 62
VI CONCLUSIONES………….………………………………………………… 112
ANEXOS…………………………………………………………………….. 118
Resumen
San Pedro Sac. S.M. es una ciudad muy comercial, con una población de 69,792
habitantes, donde en su mayoría contratan el servicio de cable, ofrecida por diversas
empresas, de las cuales tres son locales, y dos han formado parte de la presente
investigación experimental, que se enfoca en influir sobre la mejora continua de
procesos en sus distintos departamentos. Algunos de los principales problemas
observados son: servicio al cliente deficiente, soporte técnico lento, personal
desmotivado, falta de capacitación en producción televisiva; áreas de suma
importancia para una empresa de servicios, por lo que se implementó la herramienta
círculos de calidad para aumentar la eficacia y productividad del personal.
La finalidad del presente trabajo titulado “Círculos de Calidad como mejora continua
en las empresas de servicio de cable en el municipio de San Pedro Sacatepéquez
departamento de San Marcos” es influir en la mejora continua a través de la
aplicación de los círculos de calidad en las empresas de cable de dicha región.
1
I MARCO DE REFERENCIA
San Pedro Sacatepéquez, municipio del departamento de San Marcos, cuenta con
una industria de cable que en sus inicios contaba con un solo proveedor de este
servicio, pero hoy en día sus habitantes pueden elegir entre varias empresas
proveedoras del servicio de cable, a distintos precios según la calidad de los
paquetes de servicio que ofrecen, de las cuales algunas poseen tecnología satelital,
otros son una diversificación de la telefonía nacional.
Por la importancia de este tema varios autores dan su aporte de la siguiente manera.
2
Velarde (2008), en su tesis denominada “Círculos de calidad como una herramienta
administrativa para alcanzar estándares en la producción en Panadería El Quetzal de
la ciudad de Quetzaltenango”, de la Universidad Rafael Landívar, esta investigación
de tipo experimental, cuyo objetivo es demostrar que los círculos de calidad
aplicados correctamente son una herramienta administrativa efectiva para establecer
estándares de calidad producción, Beneficiando directamente a la panificadora de
Occidente El Quetzal, así como también a todos los empresarios y panificadoras que
se interesen en alcanzar estándares de calidad. El trabajo consistió en determinar
cuáles eran los problemas, que establezcan uniformidad en la elaboración de cada
lote de pan, lo cual viene a afectar en la calidad del producto; al aplicar los círculos
de calidad, se dio solución a la problemática y además se consiguió un ahorro de
tiempo, por lo que se concluye a través de la investigación, que los círculos de
calidad constituyen una base confiable de mejora.
3
mejoras de seguridad e higiene. Concluye que los círculos de calidad son un sistema
adecuado para detectar problemas y tratar de darles una solución inmediata, se
puede afirmar que los círculos de calidad pueden mejorar diferentes problemas
relaciones con seguridad e higiene, y se deduce que después de aplicar el
experimento, la necesidad de implementar los círculos de calidad en la empresa es
de suma importancia para crear las respectivas y constantes mejoras.
4
Cohen (14 de octubre de 2010), en el artículo del portal de prensa colombiana
titulado: Proceso de mejora continua para el éxito gerencial, menciona líderes,
gerentes generales y dueños de algunas empresas latinoamericanas afirman haber
encontrado que la filosofía de mejora continua de la Teoría de Restricciones TOC,
puede asegurar que una empresa logre generar un crecimiento sostenido de sus
utilidades y del rol, junto con una estabilidad de sus recursos humanos. Busca
trasmitir que no tengan miedo de los problemas, entre más fuerte es una persona
resolviendo problemas, mejor será el desempeño del área en la que esa persona
trabaja, el TOC se basa en la fuerte convicción de que todo sistema puede ser
mejorado. TOC promueve el enfoque sistemático de mejora respondiendo 4
preguntas básicas: ¿Qué cambiar? ¿A qué cambiar? ¿Cómo generar el cambio? y
¿Cómo se garantiza el mejoramiento continuo?
Lefcovich.(25/07/2003),.http://www.degerencia.com/articulo/kaizen_la_mejora_contin
ua_aplicada_en_la_calidad_productividad_y_reduccion_de_costos, en su página de
internet kaizen, la mejora continua aplicada en la calidad, productividad y reducción
de costos, comenta que los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica,
la reducción en el ciclo de vida de los bienes, servicios y la evolución en los hábitos
de los consumidores, sumados a la competencia a nivel global, exige mayores
niveles de calidad, variedad, menores costes y tiempo de respuestas, requiriendo la
aplicación de métodos que permitan hacer frente a estos desafíos como: Control total
de calidad, círculos de calidad, entre otros. El punto de partida para el mejoramiento
es el reconocimiento de problemas y su resolución apuntando a la causa raíz.
Características: Trata de involucrar al personal a través de las sugerencias, ellos
tiene información y experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Para triunfar el
trabajo se hace en equipo; los procesos deben ser mejorados antes de que se
obtengan resultados mejorados; para implantarlo se necesitan técnicas sencillas
como las siete herramientas del control de calidad; la calidad se basa en diseñar
productos que satisfagan las necesidades del cliente; en el enfoque kaizen se trata
de entrada al mercado en oposición a salida del producto.
5
De Juan (2005), En el artículo de la revista Seguritecnia, titulado el sistema de
mejora continua, menciona que es necesario entender la gestión de calidad y definir
unos conceptos básicos, como: El concepto sistema; el concepto sistema de mejora
continua, definido como un conjunto de herramientas, métodos, estrategias, políticas,
planes e instrumentos que combinados de forma armónica dentro de una filosofía
global, permite lograr nuevos y mejores servicios, debemos considerar que todo
sistema se relaciona con su entorno, ello supone definir dos visiones relacionales,
hacia el interior y hacia el exterior. El factor humano, los costes, los plazos de
entrega, y aumentar el valor añadido para el cliente; Para lograr la participación del
personal operativo, es necesario mantener una comunicación fluida, pero lo más
importante es hacerlos partícipes como mínimo en el ámbito operativo y, en la
medida de lo posible, en lo táctico de las decisiones fundamentales.
Por lo que concluye en que el personal que cuenta con las herramientas
administrativas adecuadas, conocimientos, descubrimientos y explotación de
habilidades, motivación, interés por el puesto de trabajo, entre otros, da como
resultado un buen servicio prestado, lo que llena los estándares de calidad que la
empresa demanda, es por ello la importancia de esta tesis relacionada con el tema
de investigación, dado a que sin capacitación al personal, no es funcional e incluso
imposible la utilización de los círculos de calidad.
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1.2 Marco teórico
a. Definición
Wayne y Robert (2010), define círculos de calidad como un grupo de empleados que
se reúnen voluntariamente de manera regular con sus supervisores para analizar
problemas, investigar causas, recomendar soluciones y tomar medidas correctivas.
Ishikawa (2002), define círculo de calidad como un grupo pequeño que desarrolla
actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este
pequeño grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control
de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y
mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con
participación de todos los miembros.
Los autores Robbins y Coulter (2005), argumentan que los Círculos de Calidad
consisten en un grupo de trabajo formado por un grupo de ocho a diez empleados y
supervisores que comparten un área de responsabilidad. Se reúnen con regularidad
para discutir sus problemas de calidad, investigar las causas de dichos problemas,
recomendar soluciones y aplicar medidas correctivas. Ellos asumen la
responsabilidad de resolver los problemas de calidad, y también generan y evalúan
su propia retroalimentación. También Stoner - Freeman y Gilberth (1996), establecen
que los Círculos de Calidad han sido un elemento importante que ha mejorado
inmensamente la productividad y la calidad.
Así también Chase - Aquilano y Jacobs (2000), consideran que los círculos de
calidad son un medio para interesar a los operadores en las cuestiones de la calidad.
b. Historia
7
empleados por su trabajo y se sentirán más satisfechos de realizarlo.” Además
conoció las técnicas estadísticas del doctor Deming, las cuales consideró magnificas
herramientas para ser usadas por el personal en el mejoramiento de su trabajo, con
estas ideas organizó las teorías de los círculos, que después publicó en una revista
del Japón que llamó Genba to Q.C. que quiere decir supervisores al control de
calidad, con la idea de que a través de los supervisores de las empresas japonesas
se conociera la forma de crear los círculos de calidad.
8
Wayne y Robert (2010), comentan que los Estados Unidos recibió de Japón hace
varias décadas el concepto de círculos de calidad. Esta versión de la participación de
los empleados está todavía vigente; mejora la calidad, aumenta la motivación,
impulsa la productividad e incrementa el resultado final del análisis financiero.
Estructura:
9
Proceso:
10
Los miembros del círculo deben recibir capacitación especial para participar
adecuadamente, tanto previa a la creación del círculo, como continua durante
su operación.
Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los
proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse. En forma ideal el proceso de
selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos)
sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los
problemas que es necesario resolver.
Los círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y
decidir al respecto.
La dirección general y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar
su ayuda a los círculos de calidad.
Los círculos habrán de recibir el apoyo de un asesor (interno o externo), que
asistirá a todas la reuniones pero que no es miembro del círculo.
Las exposiciones preparadas para la dirección serán previamente presentadas
a los gerentes y expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad
para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta.
La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se
proporciona lo necesario para la operación de los círculos de calidad, así
como para la ejecución de las propuestas que de éstos se deriven.
Los círculos de calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego
abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación,
procurando siempre su mejoramiento.
d. Trabajo en equipo
11
Siempre se ha mencionado el trabajo en equipo, como una actitud conveniente de
desarrollar. Se ha visto como una actitud correcta desde el punto de vista de lo ético.
Y aunque esto es aceptado, existen algunas razones más de fondo que destacan la
importancia de trabajar en equipo.
Enfoque de sistemas
o Sinergia: esta palabra significa que el todo es más que la suma de sus
partes. Esto quiere decir que al cooperar e interactuar las distintas
partes entre sí, se logran mejores resultados, que si cada parte actúa
por separado.
o Relación del trabajo en equipo y la calidad: Es más fácil lograr
resultados en forma colectiva que en forma individual, el mejoramiento
de la calidad y el proporcionar excelentes servicios requiere de distintas
habilidades, conocimientos y experiencias.
o Dos elementos importantes para el trabajo en equipo son:
Los individuos o integrantes.
La interacción entre ellos.
Algunas consideraciones que se pueden hacer con respecto a los integrantes son:
-En general las personas son positivas por naturaleza. –Todos quieren ser
escuchados y ser tratados con respeto. – Todos son diferentes y eso agrega valor. –
Se colabora mejor cuando se sabe que se puede contribuir y que esto trae un
beneficio, y algunas consideraciones con respecto a la interacción son: - Mantener y
reforzar la autoestima de los miembros. – Apoyar las buenas ideas y conductas. –
Escuchar y responde con comprensión. – Entender preocupaciones y sentimientos. –
Pedir ayuda y alentar la participación. – Motivar para que todos aporten sus ideas y
experiencias.
12
Participación del personal en la mejora de procesos.
Evans y Lindsay (2005), menciona que las personas son clave para la mejora de los
procesos. Los buenos colaboradores crean ideas innovadoras y detectan y
solucionan los problemas en los procesos. Los miembros de los equipos de expertos
realizan el ciclo Deming o el proceso DMAIC de Six Sigma. Las personas inician e
implementan los proyectos de mejora de los procesos. Nos es tanto una cuestión de
lo que las personas necesitan saber, sino de lo que necesitan saber sobre cómo
hacerlo.
e. Capacitación
Thompson (1997), Menciona que dentro del desarrollo de los círculos, la capacitación
juega un papel muy importante.
13
o Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los
círculos de calidad.
o Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.
o Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un círculo
de calidad.
o Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en
grupo.
o Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la
organización y sostenimiento del círculo.
Six sigma creó un enfoque renovado en la mejora de procesos. Entre las numerosas
herramientas que comprenden la caja de herramientas de Six sigma, se encuentran
7 muy sencillas: Diagramas de flujo, hojas de verificación, histogramas, diagramas de
Paretto, diagramas de causa y efecto, diagramas de dispersión y diagramas de
control. Es fácil observar cómo se aplican también en el ciclo Deming o el enfoque de
Juran. Están diseñadas con sencillez, de modo que los trabajadores de todos los
niveles las puedan usar con facilidad.
Identificación de problemas
o Realidad actual
Senge (2006), define Otra de las características para tener éxito en este mundo
cambiante es que tiene claro dónde está. Es decir, es capaz de evaluar con
claridad dónde está exactamente, quien es, cuál es su situación, cuáles son sus
defectos y virtudes. Y aunque la visión contraste con la realidad, no se
desalienta ni se angustia, no está en un estado de conformismo, sino que sabe
que quiere llegar a donde su visión de si le indica.
14
Análisis de Paretto.
Diagramas de causa efecto.
Histogramas.
Gráficos.
Cuadros de control.
Hojas de verificación.
Matrices para decisiones.
Análisis de costo-beneficios.
El ciclo Deming
Evans y Lindsay (2005), menciona que una parte de la filosofía kaizen es el uso del
ciclo Deming para guiar y motivar las actividades de mejora. El ciclo Deming es una
metodología sencilla para mejorar lo que promovió W. Eduards Deming. En un
principio se llamó el ciclo Shewhart por su fundador original Walter Shewhart, pero en
1950 los japoneses cambiaron su nombre por el ciclo Deming. El ciclo Deming está
integrado por cuatro etapas: Planear, hacer, estudiar y actuar (PHEA).
o Planear
Definir el proceso: Su inicio, final y lo que hace.
Describir el proceso: Mencionar las tareas clave realizadas y la
secuencia de los pasos, personas que participan, equipo
utilizado, condiciones ambientales, métodos de trabajo y el
material usado.
Describir a los participantes: Clientes y proveedores internos y
externos, y operadores del proceso.
Definir las expectativas de los clientes: Que quiere el cliente,
cuándo y dónde, tanto para clientes externos como internos.
Determinar qué datos históricos están disponibles sobre el
desempeño del proceso, o que datos es necesario recopilar a fin
de entender mejor el proceso.
15
Describir los problemas percibidos relacionados con el proceso;
por ejemplo, el hecho de no satisfacer las expectativas de los
clientes, la variación excesiva, los tiempos de ciclo prolongados,
etc.
Identificar las causas principales de los problemas y su impacto
en el desempeño del proceso.
Desarrollar cambios o soluciones potenciales para el proceso, y
evaluar la forma en que estos cambios o soluciones van a
manejar las causas principales.
Seleccionar la(s) solución(es) más prometedora(s).
o Hacer
Realizar un estudio piloto o un experimento para probar el
impacto de la(s) solución(es) potencial(es).
Identificar los indicadores para entender la forma en que
cualquier cambio o solución tiene éxito al manejar los problemas
percibidos.
o Estudiar
Analizar los resultados del estudio piloto o experimento.
Determinar si mejoro el desempeño del proceso.
identificar otros experimentos que quizás sean necesarios.
o Actuar
Seleccionar el mejor cambio o solución.
Desarrollar un plan de implementación: Que es necesario hacer,
quien debe participar y cuando se debe llevar a cabo el plan.
Estandarizar la solución, por ejemplo redactando nuevos
procedimientos operativos estándar.
Establecer un proceso para vigilar y controlar el desempeño del
proceso.
Secuencia de la innovación de Juran
Evans y Lindsay (2005), menciona que según Juran todas las innovaciones siguen
una secuencia de sentido común de descubrimiento organización diagnóstico, acción
16
correctiva y control, lo que formalmente se conoce como la “Secuencia de la
innovación”, y que se resume como sigue:
17
En japonés la palabra creatividad se traduce literalmente como “Oportunidad
peligrosa”. En el sistema de producción de TOYOTA que se ha convertido en un
benchmark para la eficiencia de clase mundial, un concepto clave es soikufu,
pensamiento creativo o ideas ingeniosas que significa aprovechar las sugerencias de
los trabajadores. El presidente de TOYOTA comentó alguna vez: “Una de las
características de los trabajadores japoneses es que usan su cerebro tanto como sus
manos. Nuestros trabajadores dan 1.5 millones de sugerencias al año, y 95% de
ellas se llevan a la práctica. En TOYOTA existe una preocupación casi perceptible en
el aire por la mejora.”
Entender la “confusión”.
Encontrar los hechos.
Identificación de los problemas específicos.
Generación de ideas.
Desarrollo de soluciones.
Implementación.
Se debe hacer notar que la etapa de planeación en el ciclo Deming, por ejemplo, en
realidad abarca los primeros 5 pasos; las etapas de hacer, estudiar y actuar se
relacionan más con la implementación. En el programa de juran las “etapas de
diagnóstico y remedio” son en esencia iguales a este proceso. Por tanto, el hecho de
entender estos pasos ayuda a mejorar la aplicación de otros modelos para la
solución de problemas. Una vez que se propone una solución, el ciclo Deming se
utiliza para evaluar su eficacia antes de su implementación. No todos los enfoques
son apropiados para todas las organizaciones, es preciso seleccionar uno que se
adapte a la cultura y a las personas de la organización.
Diagramas de flujo
18
Los diagramas de flujo se elaboran mejor entre todas las personas que participan en
el proceso (empleados, supervisores, directivos y clientes). Un facilitador proporciona
objetividad en la solución de conflictos y guía la discusión hacia preguntas cómo
“¿Qué sucede a continuación?” “¿Quién toma la decisión en este punto?” “¿Qué
operación se lleva a cabo con este punto?” con mucha frecuencia, no todo el grupo
está de acuerdo en las respuestas a estas preguntas debido a una concepción
errónea del proceso mismo o falta de conciencia del “panorama general”. Los
diagramas de flujo ayudan a los empleados a entender su función en un proceso y
quiénes son sus proveedores y clientes.
Los diagramas de flujo también ayudan a señalar los lugares en que es necesario
tomar indicadores relacionados con la calidad. Una vez que se elabora un diagrama
de flujo, se puede utilizar para identificar problemas de calidad así como las áreas
para mejorar la productividad
Hojas de verificación
Histogramas
19
Alvear (2005), menciona que la variabilidad es un fenómeno inherente a todos los
eventos que existen en la naturaleza. Aunque se esperan resultados estandarizados
siempre existirá un grado de variabilidad en los mismos. La variabilidad asociada con
los datos proporciona información sobre los procesos, que se puede utilizar para
tomar decisiones. La finalidad de ésta herramienta es presentar en forma gráfica la
variabilidad de los datos.
Diagrama de Paretto
Gutiérrez (2010). Relata que el principio de Paretto fue propuesto por el economista
italiano Wilfredo Paretto, por lo cual lleva su nombre, éste plantea que un 20% de las
causas ocasionan el 80% de los efectos en una situación determinada; a este
principio también se le conoce como la regla del 80/20 debido a que hay factores que
son prioritarios o más relevantes en cada una de las situaciones. Por tanto, si se
quiere modificar los efectos se tiene solamente que ubicar el 20% de las variables
más importantes que darán el 80% de los resultados.
El análisis de Pareto se utiliza a menudo para examinar los datos recopilados en las
hojas de verificación. También es posible trazar una curva de frecuencia acumulada
en el histograma. Este apoyo visual muestra con claridad la magnitud relativa de los
defectos y se puede utilizar para identificar las oportunidades de mejora. Los
problemas más costosos o significativos saltan a la vista. Los diagramas de Paretto
también pueden mostrar los resultados de los programas de mejora a través del
tiempo.
Diagramas de causa-efecto
20
La variación en los resultados del proceso y otros problemas de calidad pueden
ocurrir por muchas razones, como el material, las máquinas, los métodos, las
personas y la medición. El objetivo de la solución del problema es identificar sus
causas para corregirlas. El diagrama de causa-efecto es una herramienta importante
en esta tarea; ayuda a la generación de ideas sobre las causas de los problemas y
esto a su vez sirve como base para encontrar las soluciones.
Kaoru Ishikawa introdujo el diagrama de causa y efecto en Japón, es por eso que
también se le conoce como diagrama de Ishikawa. Debido a su estructura a menudo
se le llama diagrama de espina de pescado. Cada ramificación que se dirige al tronco
principal representa una posible causa. Las ramificaciones que señalan hacia las
causas contribuyen a ella. El diagrama identifica las causas más probables de un
problema a fin de poder recopilar y analizar más datos.
Alvear (2005), menciona que una vez identificados los aspectos no satisfactorios de
lo realizado, es necesario actuar para corregirlos; para obtener buenos resultados,
deben conocerse las causas reales que ocasionan las desviaciones. La aplicación
del diagrama causa-efecto permitirá tomar decisiones correctas y resolver los
problemas de raíz, eliminando las causas y no solo atacando el síntoma.
Causa Efecto.
Alvear (2000)
21
Si se usa el enfoque lineal, al obtener una conclusión sobre la causa de un problema
se identifica una sola causa como responsable de un efecto, cuando en realidad las
razones podrían ser varias. Si no se usa un enfoque multi-causal, se olvidaran otros
factores que pueden influir. Por tanto para solucionar un problema, muchas veces es
necesario realizar más de una acción al mismo tiempo.
Alvear (2005)
Mano de obra.
Método.
Maquinaria y equipo.
Materiales.
22
Paso 3: Posteriormente se buscan las causas de las causas y se colocan como otra
flecha en el lugar correspondiente. Estas se consideran causas secundarias. El
proceso continúa hasta llegar a causas básicas de detalle. Paso 4: Se interpreta el
diagrama, identificando aquellos factores que parezcan tener un efecto más
significativo en el resultado.
Otros elementos
o Agendas
Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un esquema
de trabajo en el cual operar. La agenda debe entregarse por anticipado a cada
miembro. Debe incluir la hora (de inicio y terminación), el lugar y el objetivo de
la reunión. Así mismo puede acompañarse de material de apoyo.
o Procedimientos claros
A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben
conocer y participar en la definición de los objetivos del grupo de trabajo, y
actualizarlo o validarlos periódicamente.
o Tiempo de reflexión
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o Asignación de acciones y responsabilidades
o Minutas
Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en estas,
llevar a cabo el seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la
reunión, alguien deberá ser responsable de registrar lo que sucede.
El ambiente más adecuado de una reunión es aquel que propicia a que cada
miembro esté dispuesto a participar y a aportar. Escucha a los demás y se
comprometa de lleno en el trabajo del equipo.
Preparación de la reunión.
Disposición para escuchar.
Apertura.
Desarrollo de confianza.
Disposición para escuchar
Esta es quizá la habilidad más importante para trabajar en
equipo. Escuchar es algo que hacemos todos los días; no
escuchar es también algo que hacemos todos los días.
24
g. Establecimiento de los círculos de calidad
Después se debe capacitar a los jefes o supervisores como jefes de los círculos de
calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar
problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto.
25
h. La operación de los círculos de calidad
La calidad siempre será uno de los objetivos primordiales de los círculos de calidad.
26
j. Calidad
Evans y Lindsay (2005), define la calidad como un concepto confuso debido en
parte a que la gente considera la calidad de acuerdo con diversos criterios basados
en sus funciones individuales dentro de la cadena de valor de mercadotecnia-
producción. Además, el significado de calidad sigue evolucionando con forme la
profesión de la calidad crece y madura. En un estudio, en que se pidió a los
administradores de 86 empresas del este de Estados Unidos que definieran la
calidad, se obtuvieron numerosas respuestas, entre las que se incluyen las
siguientes:
Perfección.
Consistencia.
Eliminación del desperdicio.
Velocidad en la entrega.
Cumplimiento con las políticas y procedimientos.
Ofrecimiento de un producto eficiente y útil.
Hacer las cosas bien desde la primera vez.
Complacer o satisfacer a los clientes.
Servicio y satisfacción total para el cliente.
27
Administración de la calidad
Robbins y Coulter (2005), mencionan que en las décadas de 1980 y 1990 una
revolución de la calidad barrió los sectores público y privado. El término convencional
para referirse a esta revolución fue la administración total de la calidad, ATC (en
inglés, total quality management, TQM) fue inspirada por un grupo pequeño de
expertos en calidad; los más famosos fueron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran.
Las ideas y técnicas que propusieron estos dos hombres, en el decenio de 1950,
tuvieron pocos seguidores en Estados Unidos, pero fueron recibidas con entusiasmo
por las empresas de Japón. Cuando los fabricantes japoneses comenzaron a
derrotar a la competencia estadounidense en las comparaciones de calidad, los
gerentes occidentales le prestaron más atención a la ATC. Las ideas de Deming y
Juran se convirtieron en la base de los programas actuales de administración de la
calidad.
28
Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización: La
administración de la calidad aplica una definición muy amplia de la calidad. Se
relaciona no solo con el producto final, sino también con la manera en que la
organización maneja las entregas, que tan pronto responde a las quejas, con
que cortesía recoge el teléfono, etc.
Mediciones precisas.
Empowerment a los empleados.
La administración de la calidad se aparta de las teorías administrativas
anteriores que se basan en la idea de que los costos bajos son el único
camino para aumentar la productividad.
Cuando uno considera el costo del rechazo reparación de trabajos mal hecho y los
costosos controles para detectar problemas de calidad se comprueba que los
productos norteamericanos eran menos productivos que la competencia del
extranjero. Los japoneses probaron que es posible que los fabricantes de mayor
calidad sean los productores de menores costos. Los fabricantes estadounidenses
de la industria automovilística y de otras ramas se dieron cuenta de que la
importancia de la administración de la calidad y adoptaron muchas de sus prácticas
básicas. La administración de la calidad es importante.
29
En segundo lugar hay pocas reglas procedimientos y normas rígidas, los empleados
de servicio deben tener la libertad para satisfacer los difíciles requisitos del servicio a
clientes. La tercera característica es el uso de empowerment, los empleados con
empowerment tienen que decidir a discreción que se necesita para satisfacer a los
clientes. La cuarta es saber escuchar, en las culturas sensibles a los clientes, los
empleados tienen la capacidad de escuchar y comprender los mensajes que envían
los clientes. La quinta es la claridad de funciones, los empleados de servicios son
enlaces entre la organización y sus clientes, y esto produce generar ambigüedades y
conflictos, lo que reduce la satisfacción laboral e incluso entorpece el rendimiento del
servicio.
30
Como líder, comunicar una visión centrada en los clientes, y ejemplifique su
dedicación a los clientes mediante decisiones y acciones.
El papel de la comunicación en el servicio al cliente.
Usted muchas veces ha sido un cliente; de hecho, probablemente tenga un
encuentro de servicio al cliente varias veces al día. Entonces, ¿qué tiene esto
que ver con la comunicación?, en realidad ¡mucho!, qué se comunica y cómo
se lleva a cabo puede producir un impacto significativo en la satisfacción de un
cliente con el servicio y en la posibilidad de ser un cliente frecuente.
Una organización con una cultura de servicio sólida valora el cuidado de los clientes
(descubrir cuáles son sus necesidades, satisfacerlas y realizar un seguimiento para
tener la seguridad de que fueron cubiertas satisfactoriamente). Cada una de estas
actividades incluye la comunicación, ya sea frente a frente, por teléfono o correo
electrónico o a través de otros canales. Además, la comunicación forma parte de las
estrategias específicas de servicio al cliente que usa la organización.
31
La comunicación también es importante para el proveedor de servicio
individual o el empleado de contacto. La calidad de la interacción interpersonal
entre el cliente y ese empleado de contacto influye en la satisfacción del
primero. Eso es especialmente cierto cuando el encuentro de servicio no está
a la altura de las expectativas.
Gutiérrez (2010), menciona que los costos de calidad son los costos totales
asociados al sistema de gestión de calidad, y pueden utilizarse como medida de
desempeño del sistema de calidad. En estos costos por un lado están los costos
originados en la empresa para asegurar que los productos tengan calidad, y por otro
están los costos por no tener calidad que resultan de las deficiencias en productos, a
estos últimos se les conoce como costos de no calidad o de mala calidad. La mala
calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros y humanos, con
lo que entre más deficiencias y fallas se tengan, los costos por lograr la calidad y por
no tenerla serán más elevados.
El gestor deberá comprar las inversiones preventivas con los costos derivados de los
fallos internos y externos de la compañía. Para lograr esto hay que valorar el costo
total de la calidad. Las inversiones en calidad suponen una enorme fuente de
nuevas ventas. Estos beneficios se obtienen gracias a:
32
o Y al aumento de la tasa de lealtad.
Por tanto, las posibilidades de obtener beneficios por Mejorar la calidad, son
enormes.
Thompson (1997), por otra parte, indica que existen personajes encargados del
desarrollo de los círculos de calidad:
El líder del círculo de calidad: Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el
símbolo del respaldo de la gerencia, dirección o jefatura. Su ausencia de los círculos
de calidad de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo
los integrantes del circulo de calidad elegirán al líder que más prefieran según sus
acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el
generalmente elegido.
33
Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Asesor: Aconseja a los círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como
deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación
de los casos a la gerencia.
Thompson (1997), señala que los círculos de calidad están firmemente establecidos
cuando:
34
Cambio en el porcentaje de producción.
Cambio en el porcentaje de defectos.
Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios
deficientes.
Cambio en el porcentaje de fricciones.
Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.
Cambio en el porcentaje de motivos de queja.
Cambio en el índice de accidentalidad.
Ahorro calculado en costos.
Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos
generados por el programa.
Mejores resultados personales.
Finalmente los logros de los círculos de calidad deben publicarse en los boletines de
la empresa o institución o fijarse en los tableros, de tal manera que los participante
reciban reconocimiento por sus esfuerzos.
Gutiérrez (2010), expone que “La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta”. Este principio es claro y
contundente: La mejora debe ser global y permanente por lo tanto, este principio
orienta la aplicación permanente de los cinco primeros principio. En este sentido en
la organización se debe buscar la manera de acrecentar el enfoque al cliente para
tener mejor conocimiento de sus necesidades y mejores prácticas para satisfacerlo;
así mismo es necesario perfeccionar el liderazgo para que este sea efectivo y
ejemplar; incrementar la participación de los empleados fomentando mediante una
dirección adecuada su compromiso, mejorar la perspectiva de procesos (donde se
genera la calidad) y, por último mejorar el entendimiento del sistema.
35
La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar y
mejorar los procesos, identificando causas y restricciones, estableciendo nuevas
ideas y proyectos de mejora, llevando acabo planes, estudiando y aprendiendo de
los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y
controlar el nuevo nivel de desempeño. No hay ciclos de mejora sin la existencia
previa y posterior de un período de control. Es precisamente en el contexto de la
mejora continua.
Alvear (2002), refiere como mejora continua al hecho de que nada puede
considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Se está siempre
en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es
algo estático, sino más bien un proceso dinámico en constante evolución, como parte
de la naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas como a
las organizaciones y sus actividades.
El dicho popular que afirma: “El que no avanza, retrocede”, Al dejar de superar puede
caerse en la obsolescencia y junto con lo que se realiza. El esfuerzo de mejora
continua, es un ciclo ininterrumpido; a través del cual se identifica un área de mejora,
planifica cómo realizarla, se implementa, verifican los resultados, y actúa de acuerdo
con ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más retadora.
36
MODELO DE MEJORA CONTINUA
IDENTIFICACIÓN DE IDENTIFICACIÓN DE
BENEFICIARIOS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
IMPLEMENTACIÓN DE LA
PROPUESTA DE MEJORA
37
o Quien recibe o usa directamente, el producto o servicio.
o Quien se beneficia en forma indirecta del producto o servicio.
o Quien solicita el producto o servicio, aunque no lo utilice o se beneficie
en forma directa.
No siempre se tienen tres tipos de clientes, Muchas veces uno solo, es el que
solicita, usa y se beneficia en forma directa del producto o servicio; por ejemplo,
cuando se solicita un corte de pelo, en una estética.
En otras ocasiones un cliente puede representar dos papeles mientras que otro
asume el tercer papel. Por ejemplo: Cuando un padre de familia inscribe a su hijo en
un camping de verano; quien solicita el servicio es el padre de familia, el que lo usa y
se beneficia en forma directa es el niño, y finalmente el padre se beneficia en forma
indirecta.
38
o Administración de las relaciones con el cliente
Kotler y Armstrong (2008), hablan que la CRM es quizá el concepto más importante
del marketing moderno. Hasta hace poco la limitada de CRM era: Actividad de
administrar los datos de los clientes esta definición implica administrar información
detallada sobre los clientes individuales y gestionar cuidadosamente los “puntos de
contacto” para maximizar la lealtad del cliente.
La clave para establecer relaciones perdurables con los clientes es crear valor y
satisfacción superiores para el cliente. Los clientes satisfechos representan más
probabilidades de ser leales y construir una gran parte de negocio de una compañía.
Atraer y retener a los clientes puede ser una tarea difícil. Los clientes enfrentan con
frecuencia un apabullante despliegue de productos y servicios de los cuales deben
elegir. Un cliente compra a la empresa que ofrece el mayor valor percibido por el
cliente, lo cual es la evaluación realizada por el cliente sobre la diferencia entre todos
los beneficios y costos de una oferta del marketing con relación a las ofertas de la
competencia. Los clientes a menudo no juzgan los valores y costos del producto de
manera precisa u objetiva. Actúan por medio del valor percibido.
39
La clave es hacer que las expectativas del cliente coincidan con el desempeño de la
empresa. Las empresas inteligentes buscan encantar a los clientes al prometer
solamente lo que pueden entregar y entregar después más de lo que prometieron.
No obstante, si bien la empresa centrada en los clientes busca proporcionar una
satisfacción elevada en comparación con sus competidores, no intenta maximizar la
satisfacción de los clientes. Una compañía siempre puede aumentar la satisfacción
de los clientes al reducir sus precios o aumentar sus servicios pero esto podría
redundar en menores utilidades. Esto exige un equilibrio muy delicado.
Antes de tomar decisión sobre lo que es necesario hacer para lograr una mejora de
calidad en lo que nos hayamos propuesto, es importante tener una idea lo más
fundamentada posible de las causas por las que no estamos cumpliendo con lo que
nuestros clientes necesitan.
Para conocer dichas causas puede hacerse uso de la intuición, de un análisis lógico,
o aplicar el sentido común y la experiencia personal. Esto puede dar resultados. No
40
obstante en algunas ocasiones puede llevarnos a conclusiones incorrectas; para
realizar un diagnóstico preciso de las causas de variación, podemos utilizar una serie
de herramientas de calidad, que nos darán información más fundamentada, de la
cual partir para realizar acciones de mejora de calidad.
Tormenta de ideas.
Diagrama causa y efecto.
Histogramas.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de flujo.
Estratificación.
Análisis del proceso del cliente.
Lista de variación.
Diagnóstico del proceso.
o Diseño de una propuesta de mejora
Una vez analizadas las causas de variación, se procede a definir las(s) acción(es)
necesarias para eliminar las causas de variación y lograr los niveles de calidad
requeridos. Para la selección de acciones de mejora a implementar, no existe una
“receta” que podamos recomendar. Lo se haga dependerá mucho de la experiencia y
nivel de conocimientos sobre el tema que se trate. Sin embargo sería importante
considerar lo siguiente:
41
Presentación de la propuesta de mejora, recomendamos seguir la metodología
presentada por la planeación de un proyecto, que tenga definidos claramente:
42
Como lo se ha estado comentando a lo largo del desarrollo de esta revisión sobre
enfoques de calidad, es importante que las mejoras que se hayan realizado sean
permanentes. Para tal caso y cuando la situación así lo permita, se diseñan
mecanismos para aumentar la probabilidad de que los logros obtenidos se
mantengan en el futuro.
e. El ciclo PHVA
Evans y Lindsay (2005), determina que el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y
actuar) es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a
cualquier nivel directivo u operativo. En este ciclo conocido como el ciclo de
Shewhart, Deming o el ciclo de la calidad se desarrolla de manera objetiva y
profunda un plan (planear), este se comprueba en pequeña escala o sobre una base
de ensayo tal como ha sido planeado (hacer), se supervisa si se obtuvieron los
resultados esperados y la magnitud de los mismos (verificar), y, de acuerdo con lo
anterior se actúa en consecuencia (actuar), ya sea generalizando el plan si dio
resultado y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible o
reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo
que se vuelve a iniciar el ciclo.
Ciciora (2004), menciona que La televisión por cable, llamada simplemente cable, es
un sistema de servicios de televisión prestado a los consumidores a través de
señales de radiofrecuencia que se transmiten a los televisores fijos a través de fibras
ópticas o cables coaxiales. Usualmente se distribuyen a lo largo de la ciudad
compartiendo el tendido con los cables de electricidad y teléfono; en oposición al
método a través del aire que se utiliza en la radiodifusión televisiva tradicional en que
es requerida una antena de televisión.
43
La televisión por cable es una industria y una tecnología que ha crecido más que su
nombre histórico, hoy es una red moderna que se utiliza para proporcionar una
amplia gama de servicios, incluidos los de vídeo analógico y digital, audio digital,
datos de alta velocidad y telefonía. Al distinguir las distintas características
esenciales de las redes de televisión por cable se incluyen las de banda ancha,
lineales, los sistemas de distribución diseñados para transportar a muchas de
radiofrecuencia modulada (RF) con un mínimo de interferencia mutuamente un punto
central y muchos clientes, donde las señales se envían a través de cables coaxiales
y equipos terminales de front. Debido a estas características, las tramas productivas
son casi siempre de dos vías, el uso de fibra óptica ampliamente, y segmentables a
fin de permitir la reutilización de frecuencia simultánea en varias secciones nertwok.
b. Historia
c. Generalidades
Porque la televisión por cable ha tenido tanto éxito y ha tenido un crecimiento tan
vigoroso y aceptación, que ha dado lugar a los competidores de vídeo, incluidos los
medios pregrabados, satélite de transmisión directa (DBS), streaming de video a
44
través de Internet, así como el interés de la industria telefónica. El aumento de los
ingresos corrientes de los hogares conectados, posible gracias a las ofertas de
servicios múltiples, también ha cambiado la economía de la industria de manera
suficiente que los clientes en algunos mercados tienen ahora una elección entre dos
operadores de televisión por cable que han construido redes paralelas de distribución
al servicio de los mismos hogares.
El estudio realizado por el Ing. Carlos Vásquez (1996), “televisión vía satélite y su
distribución por cable”, es el más importante documento técnico nacional
encontrado. Su objetivo principal es demostrar la manera óptima de distribuir una
señal múltiple por una misma vía, su forma de controlarla y la manera de conectarla.
Además contiene temas referentes a como es el funcionamiento de la red de
distribución, aparatos de distribución, aparatos de medición de señal y,
características y consecuencias de los fallos técnicos en la recepción y distribución
de señal.
Para este fin, surten efectos los principios generales de las telecomunicaciones que
involucran a:
45
El Transmisor es el aparato del cual surge el mensaje, es decir la señal
análoga o digital.
El Canal, es el medio por el cual se hace llegar el mensaje. La radio y
televisión abierta utilizan al aire como canal. Para las empresas de distribución
de cable utilizan como canal al cable coaxial y/o fibra óptica.
El receptor, es el objeto que recibe el mensaje por medio del canal. Para las
empresas de TV por cable, el receptor es el televisor.
Debe quedar claro que, mientras los sistemas convencionales de televisión utilizan el
espacio libre, por lo que se les denomina de “Televisión abierta”, la llamada televisión
por cable, utiliza como soporte de distribución, precisamente el Cable Coaxial.
Hitt e Ireland (2007), mencionan las numerosas empresas de cable que están
ofreciendo paquetes de servicios que incluyen televisión digital, servicios de internet
de banda ancha y servicio de telefonía local y de larga distancia. Este planteamiento
de los paquetes ha funcionado muy bien, sobre todo en el caso de empresas de
cable grandes, como Comcast, Time Warner y Cox. No obstante, en 2004 los precios
de las acciones de muchas de estas empresas de cable disminuyeron en relación
con los de las 500 de Standard & Poor’s cuando los inversionistas vieron que las
rivales que ofrecían video por satélite, Direct TV y Echostar se quedaban con los
que fueran suscriptores de la televisión por cable.
46
A principios de 2004 las grandes operadoras de cable, que tenían alrededor de 88
por ciento de los 64 millones de suscriptores a los servicios de cable, perdieron
338000 compradores de video más, en comparación con los que tenían en 2003. Por
otra parte Direct TV creció con 409000 suscriptores más, para sumar un total de 13
millones, mientras que Dish Network de Echostar sumó 340000 suscriptores, para
llegar a un total de 10.1 millones, de manera similar, los proveedores de servicios de
telefonía local de bell han estado perdiendo un gran número de clientes que optan
por la telefonía digital que ofrecen los proveedores de servicios por cable.
Se inició como Sociedad por Acciones, situación que prevalece hasta el día de hoy,
dentro del rango de televisión por cable que establece la “Unidad de Control y
Supervisión de televisión por cable y la Superintendencia de Comunicaciones”. Los
servicios que presta son: Pautas publicitarias, creación de programas en vivo, y su
diversa Programación musical, informativa, cultural, de entretenimiento, deportiva,
etc. Cable Vesa informa estar orientada al entretenimiento sin límite, para la
población del departamento de San Marcos.
o Puestos identificados
47
Dentro de su actual estructura organizacional se incluye el consejo de accionistas,
administrador, y en el tercer nivel jerárquico 2 jefes de área, contando con un
aproximado de 10 a 25 personas de apoyo, distribuidas en las diferentes áreas del
cuarto nivel jerárquico. Para su actual funcionamiento posee un aproximado de 20
colaboradores que se organizan en: Personal administrativo, personal de producción
y edición, técnicos y cobradores.
Desorganización.
Ausentismo.
Falta de interés y conformismo del personal.
Antecedentes:
La junta directiva estaba inconforme con el rendimiento del personal y del manejo de
la empresa, debido a la falta de claridad de operaciones, líneas de mando no
definidas, inexistencia de políticas.
Los jefes de área se encontraban molestos porque más de uno le daba órdenes a un
operario, creando confusión en éste y no cumpliendo satisfactoriamente sobre un
aspecto con doble orden. Por lo que anterior, CABLEVESA aceptó crear un
programa de círculos de calidad, a fin de llegar a conocer y solucionar los factores
que afectaban la productividad y calidad.
48
CABLE GÓMEZ es una empresa de servicios de televisión por cable constituida en el
municipio de San Pedro Sacatepéquez departamento de San Marcos en el año 1996,
con instalaciones ubicadas en aldea Champolláp.
Cable Gómez es parte de una corporación titulada como “Comercial Gómez” que
distribuye productos de línea blanca, canasta básica, financiera, hasta extensión de
entidad bancaria.
Cable Gómez está constituida como sociedad anónima, con una buena pero
pequeña programación, según permisos y licencias regulados por la “Unidad de
Control y Supervisión de televisión por cable y la Superintendencia de
Comunicaciones”. Los servicios que presta son: Pautas publicitarias, transmisión de
actividades, creación de programas en vivo, y su diversa programación musical,
informativa y cultural, de entretenimiento, deportiva, etc. Cable Gómez con diecisiete
años de funcionamiento, está orientada al entretenimiento e información del
municipio, aldeas y lugares aledaños.
o Puestos identificados
Cuenta con personal multifuncional, ya que el personal del área técnica y publicitaria
también pertenece al de producción.
49
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los círculos de calidad son una herramienta de mejora continua, sin embargo,
debido a factores como el desconocimiento, aplicación empírica y sobre todo a la
filosofía burocrática que muchas veces las organizaciones poseen, dicha herramienta
es poco aplicada.
50
Por la situación antes descrita, y con conciencia de que los círculos de calidad
integran al personal en equipos, promueven sus capacidades para el estudio y
resolución de problemas en el desempeño y calidad de un área de trabajo,
generando propuestas y alternativas de mejoras, logrando una integración de estos
con la empresa, su administración y el objetivo de mejorar, se plantea la siguiente
interrogante de investigación: ¿De qué manera la aplicación de los círculos de
calidad, son un factor de mejora continua de procesos para las empresas de servicio
de cable del municipio de San Pedro Sacatepéquez, departamento de San Marcos?
2.1. Objetivo
Determinar si la utilización de los círculos de calidad logra una mejora continua en los
procesos y los servicios que brindan las empresas de cable del municipio de San
Pedro Sacatepéquez, San Marcos.
2.2. Hipótesis
51
a. Hipótesis Alternativa
La implementación de los círculos de calidad influye en la mejora continua de
procesos en las empresas de cable del Municipio de San Pedro Sacatepéquez
Departamento de San Marcos.
a. Definición conceptual
Círculos de calidad:
Koontz, Weihrich y Cannice (2008), definen a un círculo de control de calidad,
o simplemente círculos de calidad, es un grupo de personas de la misma área
organizacional que se reúne regularmente para resolver los problemas que
surgen en el trabajo. Los miembros de estos grupos reciben capacitación en
solución de problemas, aplicación del control estadístico de la calidad y trabajo
en equipo. Por lo general a cada grupo (compuesto normalmente por seis a
doce miembros) se le asigna un facilitador. Los CC pueden reunirse 4 horas al
mes. Sus miembros pueden ser objeto de reconocimiento, pero usualmente no
reciben premios en dinero.
Mejora continua:
Gutiérrez (2010), menciona que la mejora continua del desempeño global de
la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Es consecuencia
de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando
causas o restricciones, estableciendo nuevas ideas u proyectos de mejora,
llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados
obtenidos, y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el
52
nuevo nivel de desempeño, no hay ciclos de mejora sin la existencia previa y
posterior de un periodo de control.
b. Definición operacional
53
- Mejora de x x Encuesta. ¿Cree que es necesaria la mejora
procesos. continua
x x Encuesta. ¿Posee estándares de procesos?
- Administración x ¿Para que se logre mejoramiento
ordenada. continuo es necesario que la alta
dirección esté comprometida?
x ¿Está comprometido en apoyar
acciones permanentes con el fin de
aumentar la capacidad para cumplir
requisitos e incrementar el
desempeño?
- Calidad x ¿El enfoque al cliente es un principio
de sus sistema de gestión de
calidad?
x Encuesta. ¿Cree que el uso de círculos de
calidad, le ofrece calidad de vida
laboral y facilidad de utilizar el
sistema en la prestación del servicio?
a. Alcances
La presente tesis pretende implementar la mejora continua a través de la
aplicación de círculos de calidad en empresas de servicio de cable en el
Municipio de San Pedro Sacatepéquez, Departamento de San Marcos.
La delimitación geográfica de la presente investigación son las empresas
locales que proveen del servicio de cable al Municipio de San Pedro
Sacatepéquez, Departamento de San Marcos.
El estudio inicial se realizó en CV en febrero del año dos mil doce, en CG en
marzo del mismo año. El estudio final se realizó en ambas empresas en
febrero de dos mil trece.
54
El personal de las empresas, mejorando calidad de vida y desempeño laboral,
procesos, como también sus capacidades empleadas en su cargo.
b. Limitantes
La no participación de cable Oro Rey, una de las empresas debido a sus
políticas no permitió realizar las encuestas ni llevar a cabo esta herramienta
administrativa y participar en el experimento al informarse que las otras
empresas formarían parte del estudio, por desconfianza al traslado de
información y el alto grado de competencia en esta industria.
El personal del área de producción de CV no participo al inicio del estudio,
anteponiendo la falta de tiempo, motivo por el cual en esta organización, no
está el universo del personal en el estudio, sino una muestra operativa que en
la primera fase son diez de veinte personas. Dicho departamento se involucró
en los círculos cuando el experimento estaba ya avanzado, y cuando se
encuestó en la fase final del experimento para evaluar, no estuvieron
presentes, afectando nuevamente la recolección de datos del universo,
dejando una muestra consistente en quince de veinticinco colaboradores. Por
lo que los logros alcanzados en este departamento no pudieron incluirse en la
presente investigación.
La rotación e integración del personal, a los círculos cuando estos estaban ya
en marcha, y las contrataciones realizadas cuando el experimento estaba
finalizando, son los factores por lo que los datos del tamaño de la muestra se
afectaron, variando al inicio con los del final de la investigación.
2.6. Aporte
A los empresarios:
55
Los C. C. han demostrado que su aplicación aumenta la productividad en una
organización, brindándole un valor añadido, competitividad, productividad, buena
gestión empresarial, consiguiendo la máxima efectividad a través de la mejora
constante del proceso productivo.
La compañía que implanta un sistema de calidad tendrá como beneficio reducir sus
costos de una forma considerable. Pero éste no es el único resultado positivo, ya que
los ingresos también son susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfacción
del cliente y de los empleados.
A los trabajadores:
A los clientes:
56
III. MÉTODO
3.1. Sujetos
20 10 25 15
4 4 6 6
57
encuestados en la etapa inicial a la del final en ambas empresas, es debido a la
rotación del personal.
3.3. Instrumento
3.4. Procedimiento
Idea de investigación:
Determinación de variables:
Elaboración de antecedentes:
58
Se recurrió a estudios anteriormente realizados sobre el tema, provenientes de
revistas, tesis, internet y libros.
59
Se tabularon los datos obtenidos de la boleta de opinión, e información
proporcionada por gerentes y colaboradores, presentándose de forma gráfica y
confrontando la información obtenida con el marco teórico investigado y dando el
punto de vista del autor.
Conclusiones:
Recomendaciones:
Fue indispensable evaluar con mayor profundidad el panorama actual con la ayuda
de instrumentos extras para saber en qué situación se estaba debido a los resultados
de las primeras encuestas y así poder determinar una adecuada propuesta e
implementación para saber a dónde se quiere llegar y medir los resultados y metas
alcanzadas, etc.
Propuesta:
60
Realización del estudio de campo:
3.5. Diseño
61
IV. Presentación de Resultados
1a
4
SI
2
NO
0
Después del experimento los gerentes, como puede observarse afirman conocer esta
herramienta demostrándolo al dar un concepto muy adecuado de la misma.
62
2. ¿Aplican los círculos de calidad en la empresa?
0.8
SI
0.6
NO
0.4
0.2
2
CG:
1 los empleados identifican y analizan un
1.5 problema, luego presentan una solución a la
SI
gerencia.
1 NO 2 La gerencial recibe las propuestas y decide si
son o no ejecutadas.
0.5
63
3. ¿Sabe usted cuáles son los pasos en la metodología de los círculos de calidad
para su correcta utilización?
3a
1.2
0.8
SI
0.6
NO
0.4
0.2
64
4. ¿Qué nivel tiene más influencia en la empresa para evaluar la viabilidad o
aceptación del cambio que un programa de círculos de calidad conlleva?
65
5. ¿Qué puntos focales de los círculos de calidad utilizan dentro de la empresa?
C. D.
Mejora de costos. Opción Frecuencia Porcentaje Integración. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100 Si 2 100
No 0 0 No 0 0
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100% N=2 ∑fi=1 ∑pi=100
E. F.
Reorganización. Opción Frecuencia Porcentaje Estructura. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100 Si 2 100
No 0 0 No 0 0
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100% N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
G.
Procesos. opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
¿Por qué?
CV: La calidad es una preocupación central para la empresa, también por la correcta
aplicación de los recursos, evitando su despilfarro; es un reto hacer que el personal conozca
el trabajo de los demás y comprendan sus necesidades y problemas, la organización precisa
y busca una estructura más sólida.
5a
2.5
2
1.5
1
0.5 si
0
no
66
Después del experimento Después del experimento
A. B.
Calidad. Opción Frecuencia Porcentaje Productividad. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100 Si 1 50
No 0 0 No 1 50
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100% N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
C. D.
Mejora de costos. Opción Frecuencia Porcentaje Integración. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 2 100 Si 1 50
No 0 0 No 1 50
N=2 ∑fi=1 ∑pi 100% N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
E. F.
Reorganización. Opción Frecuencia Porcentaje Estructura. Opción Frecuencia Porce taje
Si 1 50 Si 1 50
No 1 50 No 1 50
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100% N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
G.
Procesos. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 0 0
No 2 100
N=2 ∑fi=1 ∑pi=100%
¿Por qué?
CV: La calidad siempre será un punto importante para la empresa, al igual que la eficiencia y
eficacia, se ha logrado ordenar e integrar al personal con la empresa, y con la ya existente
estructura y procesos definidos que evitan falta de entendimiento.
CG: La empresa siempre busca la calidad aun cuando no se tiene muchos recursos para
tener una gran productividad, y los procesos son simples.
5.1 a
2.5
2
1.5
1
0.5 si
0
no
Se observa que al inicio los encuestados utilizan como punto focal de los círculos de calidad,
la calidad, mejora de costos, integración, reorganización y estructura; solo CG productividad
y procesos. Luego del experimento los encuestados utilizan la calidad, y mejora de costos;
solo CV la productividad, integración, reorganización y estructura. El cambio en los
porcentajes se debe principalmente a las necesidades que las empresas tenían al inicio de la
investigación, como la falta o fortalecimiento de una estructura organizacional, integración e
identificación del personal con la empresa, etc., necesidades que fueron resueltas, y crea
que ahora se enfoquen en otros puntos.
67
6. ¿Cree que los círculos de calidad representan beneficios?
6a
CG:
2.5
1.5
SI
1 NO
0.5
0.5
Los gerentes encuestados respondieron antes, y después del experimento que los
círculos de calidad si representan beneficios, pero no pudieron indicar las razones
del por qué hasta después del experimento.
68
7. ¿Cree que la productividad y calidad del servicio puede aumentar al implementar
círculos de calidad?
7a
2.5
1.5 SI
1 NO
0.5
0.5
Los gerentes encuestados respondieron antes y después del experimento que los
círculos de calidad mejoran la calidad y productividad. Al inicio del experimento no
pudieron indicar como, después del experimento expresaron cómo los círculos de
calidad lograron dicha mejora.
69
8. ¿Conoce los beneficios de la aplicación de los círculos de calidad?
8a CG:
2.5
1.5 SI
1 NO
0.5
70
9. ¿Conoce las etapas para el establecimiento del círculo de calidad?
9a
2.5
1.5 SI
1 NO
0.5
1.5
SI
1 NO
0.5
Al inicio del estudio, los gerentes encuestados afirmaron conocer las etapas para el
establecimiento de los círculos de calidad pero no pudieron nombrar en la entrevista
las fases referentes a su aplicación. Luego del experimento pudieron nombrar las
etapas para implementarlo.
71
10. ¿Conoce las técnicas y parámetros para la identificación de problemas y
controlar la calidad en el departamento?
0.2
72
11. ¿Es necesaria la mejora constante del servicio?
1 NO
0.5
73
12. ¿Cómo califica la satisfacción en el departamento?
12.1 a
CG:
Da satisfacción ver que un trabajador busca como
1.2 mejorar su trabajo.
1
0.8 Buena
0.6 Mala
0.4 Regular
0.2
0
13 a
2.5
1.5
1 si
no
0.5
0
A. Aumentar cifra de B. Aprovechar y C. Contribuir a D. Obtener mejora
ventas potenciar al máximo desarrollar y continua
todas las capacidades perfeccionar la
del individuo empresa
Después del experimento
75
A.
Aumentar cifra de ventas. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
B.
Aprovechar y potenciar al Opción Frecuencia Porce taje
máximo todas las
capacidades del individuo.
Si 1 50
No 1 5
N=2 ∑pi=100%
C.
Contribuir a desarrollar y Opción Frecuencia Porcentaje
perfeccionar la empresa.
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑pi=100%
D.
Obtener liderazgo. Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
13.1 a
2.5
1.5
1 si
no
0.5
0
A. Aumentar cifra de B. Aprovechar y C. Contribuir a D. Obtener mejora
ventas potenciar al máximo desarrollar y continua
todas las capacidades perfeccionar la
del individuo empresa
76
14. ¿Cuál de estos objetivos tiene fundamentados la empresa de los círculos de
calidad?
14 a
2.5
1.5
0.5 si
no
0
A. Mejorar las B. Concientizar a C. Propiciar una D. Dar a conocer E. Otro
relaciones todo el personal mejor los avances y -Valores de la
humanas y el sobre la comunicación obstáculos a empresa
clima laboral necesidad de entre los vencer para lograr -Cultura de
aumentar la cifra trabajadores y los una mejora servicio
de ventas de la directivos o constante
empresa gerentes
77
Después del experimento
A.
Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral Opción Frecuencia Porcentaje
Si 1 50
No 1 50
N=2 ∑pi=100%
B.
Concientizar a todo el personal sobre sobre la Opción Frecuencia Porcentaje
necesidad de aumentar la cifra de ventas de la
empresa
S 2 100
No 0 0
N=2 ∑pi=100%
C.
Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores Opción Frecuencia Porcentaje
y los directivos o gerentes
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑pi=100%
D.
Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para Opción Frecuencia Porcentaje
lograr una mejora constante
Si 2 100
No 0 0
N=2 ∑pi=100%
E.
Otro Opción Frecuencia Porcentaje
(Valores de la empresa) Si 1 50
(Cultura de servicio) No 1 50
N=2 ∑pi=100%
14.1 a
2.5
2
1.5
1
0.5
0 si
A. Mejorar las B. Concientizar a C. Propiciar una D. Dar a conocer E. Otro no
relaciones todo el personal mejor los avances y -Valores de la
humanas y el clima sobre la necesidad comunicación entre obstáculos a vencer empresa
laboral de aumentar la los trabajadores y para lograr una -Cultura de servicio
cifra de ventas de los directivos o mejora constante
la empresa gerentes
78
15. ¿Cuál de estos principios de los círculos de calidad utiliza dentro de la empresa?
15 a
2.5
2
1.5
1
0.5 si
0
no
79
Después del experimento
A.
15.1 a
2.5
2
1.5
1
0.5 si
0
no
80
b. Opinión de colaboradores operarios.
1b 1.2 b
10 4
3
5 2
1
0 0
SI NO NR SI NO NR
1.1 b 1.3 b
15 6
10 4
5 2
0 0
SI NO NR SI NO NR
81
2. ¿Tiene alguna noción de para qué sirven los círculos de calidad?
2b 2.2 b
10 4
3
5 2
1
0 0
SI NO NR SI NO NR
2.1 b 2.3 b
15 6
10 4
5 2
0 0
SI NO NR SI NO NR
82
3. ¿Ha escuchado como operan los círculos de calidad?
3b 3.2 b
10 4
5 2
0 0
SI NO NR SI NO NR
3.1 b 3.3 b
15 6
10 4
5 2
0 0
SI NO NR SI NO NR
83
4. ¿Conoce la visión y misión de la empresa?
Antes del experimento Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 0 0 1 SI 2 50
2 NO 10 100 2 NO 2 50
3 NO RESPONDE 0 0 3 NO RESPONDE 0 0
Total 10 100 Total 4 100
4b 4.2 b
10 2
1.5
5 1
0.5
0 0
SI NO NR SI NO NR
4.1 b 4.3 b
15 6
10 4
5 2
0 0
SI NO NR SI NO NR
De acuerdo con los resultados de esta pregunta al inicio los 10 colaboradores de CV,
respondieron no conocer la misión y visión de la empresa, resultado lógico pues la
empresa nunca las había tenido, y en CG 2 de los 4 colaboradores, respondieron lo
mismo. Al final del estudio se pudo conocer que el círculo de calidad apoyo la
creación de la visión y misión en CV y su fortalecimiento en CG, y como resultado
todos los trabajadores de ambas empresas se identifican con las mismas.
84
5. ¿Cree qué, su departamento está bien enfocado en la visión y misión?
5b 5.2 b
8 2
6 1.5
4 1
2 0.5
0 0
SI NO NR SI NO NR
5.1 b 5.3 b
15 6
10 4
5 2
0 0
SI NO NR SI NO NR
85
6. ¿Qué opinión tiene usted de sus superiores?
6b 6.2 b
10 4
5 2
0 0
6.1 b 6.3 b
10 4
5 2
0 0
86
7. ¿Conoce las técnicas y parámetros para la identificación de problemas y control de
calidad en el departamento?
10 4
8 3
6
2
4
2 1
0 0
SI NO NR SI NO NR
10 4
5 2
0 0
SI NO NR SI NO NR
Al inicio del estudio los operadores afirmaron conocer técnicas y parámetros para la
identificación de problemas pero ninguno pudo nombrar alguna, lo cual refleja
contrariedad a lo que afirman. Después del experimento, 12 operadores de CV
afirmaron conocer e implementar técnicas para identificar problemas y parámetros,
para evaluar conforme a éstos y hacer mejoras continuas, 3 desconocen; Los
operarios de CG en su totalidad afirmó conocer técnicas y parámetros, y en ambas
empresas describen dichas técnicas.
87
8. ¿Cómo califica la satisfacción en el departamento?
8b 8.2 b
6 4
3
4
2
2
1
0 0
8.1 b 8.3 b
15 6
10 4
5 2
0 0
88
9. ¿Cuándo su equipo encuentra un problema, tal como irritación con otro compañero
de trabajo, usted alcanza una buena resolución?
Antes del experimento Antes del experimento
# Opción Frecuencia Porcentaje # Opción Frecuencia Porcentaje
1 SI 7 70 1 SI 4 100
2 NO 3 30 2 NO 0 0
Total 10 100 Total 4 100
9b 9.2 b
8 4
6 3
4 2
2 1
0 0
SI NO SI NO
9.1 b 9.3 b
15 6
10 4
5 2
0 0
SI NO NO RESPONDE SI NO NO RESPONDE
De acuerdo con los resultados obtenidos, al principio del estudio del personal de CV
7 responden alcanzar una buena resolución, 3 no, mientras que en CG, todos
afirman llegar a una buena resolución. Después del experimento, en CV 12
colaboradores alcanzan una buena resolución cuando surge algún problema de
trabajo en equipo, 1 no y 2 no responden; en CG todos afirman llegar a una buena
resolución.
89
10. ¿Cree qué, es importante trabajar en equipo?
0 0
SI NO SI NO
En esta pregunta todos los encuestados en ambas empresas tanto antes como
después del experimento creen que es importante trabajar en equipo, argumentando
que genera ayuda entre sí, fortalece la participación, la unión, la colaboración y a
compartir ideas; se realizó una pregunta de razonamiento para observar el
comportamiento del personal de las empresas en investigación, agregando una
motivación económica para el que diera la respuesta correcta, y si la resolución se
daba en equipo el mismo incentivo se dividiría entre los que lo conformaban; se
observó que aunque creen que es importante no todos trabajaron en equipo,
expresaron que el trabajo en equipo era complicado por la competencia que tenían
entre ellos, lo cual refleja el comportamiento del personal hacia el trabajo en equipo.
Los grupos formados llegaron a la solución, y en el trabajo individual solo una
persona llego a la respuesta correcta, pero tardo mucho más tiempo que los grupos.
90
Después del experimento se fortaleció el trabajo en equipo y comprendieron
realmente su importancia, pues se obtuvieron resultados favorables al ser enfocados
en el beneficio mutuo, descubrieron que si todos colaboran en lo que uno necesita
dejando a un lado las diferencias, buscando el beneficio de todos, resolvieron
problemas mucho más rápido y acertadamente.
(Pregunta de razonamiento)
Una tarde lluviosa, un joven conduce por determinada calle, iba en un vehículo para dos personas
acompañado de su mejor amigo que tenía urgencia de llegar a su trabajo o lo despedían, de pronto en
una parada de autobús ve a una viejecita que necesitaba llegar con urgencia al hospital, en la misma
parada ve a la mujer de sus sueños, seguramente la mujer no era de ese lugar pues nunca antes la
había visto y difícilmente la volvería a ver.
86% 100%
Fuente: investigación de campo (Febrero 2012)
CG:
Interpretación:
91
11. ¿Conoce qué es trabajo en equipo?
11 b 11.2 b
10 4
8 3
6
2
4
2 1
0 0
SI NO SI NO
11.1 b 11.3 b
15 6
5
10 4
3
5 2
1
0 0
SI NO SI NO
De acuerdo con esta pregunta puede observarse que todos los trabajadores de
ambas organizaciones, antes como después del estudio conocen que es el trabajo
en equipo, sin embargo después del experimento los resultados fueron distintos (ver
resultado de la pregunta 15 (¿Ha participado en reuniones de mejora y resolución de
problemas? y su relación con los logros laborales).
92
12. ¿Se interesa por participar en las actividades que se realizan dentro de la
empresa?
12 b 12.2 b
10 4
8 3
6
2
4
2 1
0 0
SI NO SI NO
12.1 b 12.3 b
15 6
5
10 4
3
5 2
1
0 0
SI NO SI NO
Todos los encuestados de ambas empresas contesto antes y después de los círculos
de calidad, tener interés por participar en las actividades que se realizan dentro de la
empresa, sin embargo después del experimento los resultados fueron distintos (ver
resultado a la pregunta 15 (¿Ha participado en reuniones de mejora y resolución de
problemas?) y su relación con los logros laborales).
93
13. ¿Existen líderes en su departamento?
13 b 13.2 b
10 4
8 3
6
2
4
2 1
0 0
SI NO SI NO
13.1 b 13.3 b
10 5
8 4
6 3
4 2
2 1
0 0
SI NO SI NO
94
14. ¿Recibe capacitaciones constantes?
14 b 14.2 b
10 2
0 0
SI NO SI NO
14.1 b 14.3 b
10 10
5 5
0 0
SI NO NO RESPONDE SI NO
De acuerdo con los resultados obtenidos de esta pregunta, antes de los círculos de
calidad en CV ninguno recibía capacitaciones continuas, en CG 2 sí y 2 no. Después
de los círculos de calidad, en CV 8 de 15 colaboradores afirman recibir constante
capacitación continua, 6 no y 1 no responde y en CG todo el personal afirma
recibirlas.
95
15. ¿Ha participado en reuniones de mejora y resolución de problemas?
15 b 15.2 b
6 4
5
3
4
3 2
2
1
1
0 0
SI NO SI NO
15.1 b 15.3 b
15 5
4
10
3
2
5
1
0 0
SI NO SI NO
96
Al inicio los colaboradores categorizaban como logros laborales lo siguiente:
CV:
# Área Encuestados. (frecuencia) Logros laborales
1 Cobros 4 Puntualidad
Técnicos 4 Aprender a cerca del sistema de TV.
Atención al cliente 2 Alcanzar metas trazadas
Fuente: investigación de campo (Febrero 2012)
CG:
# Área Encuestados. (frecuencia) Logros laborales
1 Producción 4 Puntualidad
Fuente: investigación de campo (Febrero 2012)
CV:
# Área Encuestados. Logros laborales
(frecuencia)
1 Cobros 4 Implementaron gestión de cobros y clientes que dio como resultado la Recuperación de efectivo de hasta un 80%
que estaba en moras.
2 Técnicos 4 Diseñaron un nuevo sistema de control que permitió un soporte técnico veloz.
3 Atención al cliente 3 Propusieron un sistema de logística que permitido un mejor orden y control de los clientes.
Fuente: investigación de campo (Febrero 2013)
97
Cuadro comparativo:
Indicador Situación antes del experimento Después del experimento
Motivación Conductas y actitudes negativas, demuestran insatisfacción y Conductas y Actitudes positivas del personal demuestran
descontento. satisfacción y entusiasmo.
Carencia de motivación y de participación del empleado. Personal entusiasmado y participando en las actividades de
la empresa.
Comunicación Jerárquica y Burocrática. Redes y Dinámica.
Falta de claridad de funciones. Claridad de funciones.
Temor a expresarse abiertamente. Personas que se expresan adecuada y abiertamente.
No escucha ni comprende lo que otros piensan. Escucha y comprende lo que otro piensa.
Falta de entendimiento entre jefe y operador. Buen entendimiento entre jefe y operador.
Capacitación Ausencia de capacitación al personal = empresa des Personal en constante capacitación = organización
capacitada. inteligente.
Equipos que no aprenden = organizaciones que no aprenden. Equipos que aprenden = Organización que aprende.
Falta de adaptación a un ambiente constantemente Adaptación a un ambiente constantemente cambiante
cambiante.
Trabajo en Falta de compañerismo y apoyo en el trabajo. Éxito y apoyo compartido.
equipo Competencia y rivalidad entre empleados por consecución de Equipo sinérgico.
metas y logros.
Grupo de trabajo.
Esfuerzos disipados en distintas direcciones. Enfocar esfuerzos en una misma dirección.
Mejor organización para hacer el trabajo.
Calidad Procesos ineficaces. Mejoras en el modo de realizar tareas (procesos eficaces)=
mayor calidad.
Ausencia de gestión de la calidad. Se encuentra un sistema que permite gestionar con
No hay estándares de calidad. estándares de calidad el desarrollo de sus actividades.
Productividad Insuficiente aprovechamiento de recursos. Ahorro y máximo aprovechamiento de recursos
Capacidad ociosa y Capacidad real deficiente. Capacidad efectiva Eficiente.
Procesos de producción ineficientes. Procesos de producción eficientes.
Herramientas de producción obsoletas. Uso de herramientas modernas.
Mala distribución del equipo de producción en planta. Mejor distribución y aprovechamiento de equipo. (Layout).
Integración Las capacidades del personal no eran tomadas en cuenta en El personal hace uso efectivo de sus capacidades en la
resolución de problemas y mejora. resolución de problemas y mejora continua.
Muy pocos logros laborales. Obtención de logros laborales.
Personal poco comprometido con la empresa. El personal se siente parte de la empresa.
Los círculos de calidad reconocen y actúan, en el desarrollo y mejora continua de una organización.
98
Cuadro comparativo y logros en los círculos de calidad.
99
Proceso: traslado de un VHS a un archivo digital de video. (1 Hora de duración)
100
11 Ejecutar programa de grabación de audio 30 X
12 Trasladar archivo renderizado a programa de audio 2 X
13 Edición de audio 5 X
14 Exportar pista de audio 5 X
15 Sustituir audio en video 5 X
16 Cerrar programa de edición de audio 5 X
17 Almacenar video final en carpeta correspondiente 15 X
Total 117 107
La disminución de tiempo en su producción fue de (2h 51m 45s - 1h 58m 47s) 52minutos 58segundos aumentando la
productividad de 2.8 videos por día a 4.
La calidad del video final mejoró auditivamente en la eliminación de ruidos y circuitos y visualmente en más de un 100%
tan notorio como se puede apreciar en las siguientes imágenes capturadas de videos.
101
Antes:
Después:
102
V. Análisis y Discusión de Resultados
Los círculos de calidad son una herramienta que promueve la participación de todos
los integrantes de una empresa a través de grupos que se reúnen voluntariamente
de manera regular con sus supervisores para participar en la administración de su
departamento, analizar problemas, investigar causas, recomendar soluciones y tomar
medidas correctivas.
Boleta No.1
(4-7, 12) También pudo conocerse al inicio del trabajo de investigación que el 100%
las gerencias evalúan la receptibilidad de la organización a nivel ambiental y
sinérgico, además utilizan como puntos focales de los círculos de calidad, la calidad
misma, mejora de costos, integración, reorganización y estructura, puntos focales
que tienen la finalidad de fortalecer la filosofía y estructura organizacional en
formación, y un 50% enfocados en productividad y procesos, además el 100% de los
encuestados afirma que su implementación representa beneficios, entre ellos mejorar
la calidad y productividad; El 100% de los encuestados afirmó que el propósito de los
círculos de calidad es contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa debido a que
tienen una estructura organizacional no definida y en construcción, un 50% en
aumentar cifra de ventas, aprovechar y potenciar al máximo las capacidades del
individuo.
Según Besterfield H. (1995) Control de la calidad, indica que dentro de los puntos
focales, la calidad se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; Robbins
y Coulter (2005) mencionan que la administración de la calidad total revoluciono las
103
industrias a través de una filosofía de mejoramiento continuo, enfoque en los
clientes, en los procesos, empowerment, etc., que dio como resultado una
administración de la calidad total, entendiéndose esta última como mejoramiento
integral, sin excepción de funciones cual sea dentro de la organización.
Situación por la que los gerentes y administradores utilizan algunos principios dentro
de la empresa que también son parte de los círculos de calidad para influir en los
colaboradores de manera positiva; de los encuestados el 100% afirma utilizar el
104
interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que
no van bien, que podrían mejorar, o que crean un problema, el 50% voluntariedad en
la participación; capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas;
mantener los resultados obtenidos; reconocimiento a todos los niveles de que nadie
conoce mejor una tarea, un trabajo o proceso que aquel que lo realiza
cotidianamente.
105
veces la falla de señal era la razón y excusa por la que los clientes no pagaban
puntualmente y el cliente potencial tenía una idea errónea y mala del servicio, lo que
obstruía la expansión.
Gutiérrez (2000), expone que “La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta”. Este principio es claro y
contundente: La mejora debe ser global y permanente por lo tanto, este principio
orienta a su aplicación permanente. Como principios de los círculos de calidad
aplicados en las empresas en busca permanente de una mejora un 100% de los
encuestados afirmo tener: interés y espíritu de superación constante que hace
sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean
problema; Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas;
Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo
o proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
Toda superior de un equipo siempre quiere que este sea eficaz en todas las áreas y
pueda medirse su máximo rendimiento, es por ello que la gerencia debe ser capaz
de impulsar al máximo las capacidades del personal para ser altamente competitivo.
Para lo cual es de suma importancia la correcta y fluida comunicación en toda la
organización, utilizar las estrategias administrativas y de recursos humanos
adecuados, inclusive compartir la administración afín a las funciones de los
colaboradores para que de esta manera ellos estén más comprometidos en alcanzar
los objetivos que en conjunto crearon.
106
Boleta No. 2
107
innovación cuando se añade valor a un proceso, un producto, un servicio o una
organización, que las empresas con mayor capacidad de innovación son líderes,
pero cada tipo de innovación supone problemas y requiere de políticas, instrumentos
y mecanismos de intervención distintos ya que esta debe conceptualizarse como un
problema de mercado”
108
estos no pueden implantarse en una entidad que no posea estructura y filosofía
organizacional.
Luego del experimento el nivel medio con la ayuda de los colaboradores operativos
dio como resultado la creación de una filosofía y estructura organizacional definida,
una administración dinámica, y procesos de administración de recursos humanos,
etc., reflejándose ahora en que el 100% de ambas empresas afirman conocer visión
y misión de la empresa, y el 80% de la primera empresa y 83.33% de la segunda
respondió que su departamento está bien enfocado en las mismas.
109
que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de
buscar soluciones en conjunto.
Wayne y Robert mencionan que la tarea de cada uno de ellos es encabezada por un
supervisor, Thompson indica que existen personajes encargados del desarrollo de
los círculos de calidad, entre ellos el líder “el líder de los círculos de calidad es el jefe
natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo de respaldo de la gerencia,
dirección o jefatura”, su ausencia es siempre perjudicial para el proceso, también
menciona que “Con el tiempo los círculos de calidad elegirán al líder que más
prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor
será generalmente el elegido”. Según Castillo R. (2004) en el Periódico Prensa Libre
con el título de “Guatemala necesita líderes de excelencia, no de apariencia”; indica
que el líder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, comprometiéndola con
una misión que le da significado a la vida.
110
estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora, llevando acabo planes,
estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos
positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño
Thompson define los grupos de calidad como “grupos pequeños, en ellos pueden
participar desde 4 hasta 15 miembros, 8 es el número ideal, que se reúnen a
intervalos fijos, (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar
y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas”, esto impulsa el
deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes,
por lo que es necesario que todos los integrantes conozcan, comprendan y manejen
de manera adecuada el arte de llevarse bien con los otros en cualquier relación
humana que establezcan en los diferentes campos de la vida, por lo que es
fundamental aprender a comunicarse, por lo tanto, es necesario que el diálogo y la
discusión son los dos elementos de la comunicación.
111
El diálogo permite que conozcamos a los otros, es decir, se requiere escuchar lo que
dicen los demás, situación que permite que fluyan de manera libre y creativa las
ideas para así incrementar el potencial de las personas al unir fuerzas y con ello
sustituir las debilidades de unos con las fortalezas de otros. Para ello se requiere
aprender la disciplina de aprender en equipo, cuestión que conlleva a la necesidad
de transformar los vínculos de competencia por vínculos de cooperación que
intensifiquen en las personas valores tales como la solidaridad, el compañerismo, la
reflexión, etc. Luego de los círculos de calidad el 80% de la primera empresa y el
100% de la segunda resuelven de buena manera determinado problema surgido en
el trabajo en equipo; el 100% de los encuestados en ambas empresas tanto antes
como después del experimento creen que es importante y conocen que es el trabajo
en equipo.
112
VI. Conclusiones
b. Se corroboró con las respuestas a los encuestados que a partir de los círculos
de calidad hay más participación del personal en la solución de problemas y
mejora continua, ya que a través de una administración participativa,
consultan y aplican varias de sus ideas y propuestas, incrementando su
motivación en el desempeño de sus labores, reflejándose en los diversos
logros laborales obtenidos.
113
f. Los círculos de calidad propiciaron la creación y consolidación de la filosofía y
estructura organizacional en las empresas, así como el alcance de metas y
objetivos.
114
VII. Recomendaciones
e. Continuar con los eventos grupales tanto internos como externos con
actividades que fomenten el trabajo en grupo, pues con ellas el empleado se
expresa y exterioriza sus inquietudes, a la vez se siente parte de la empresa.
115
misma en la mejora continua y rediseñe su futuro constantemente, pues si
bien los círculos de calidad han probado ser una herramienta efectiva para
obtener una mejora continua de calidad y productividad, constituyen sólo un
eslabón de un sistema mayor que es la organización y por sí mismos no
pueden garantizar resultados favorables en el largo plazo.
116
VIII BIBLIOGRAFÍA
117
Carlos, M. (2007). Realizo la tesis denominada círculos de calidad para
realizar mejoras de seguridad e higiene industrial en las industrias textiles de
la ciudad de Quetzaltenango, Tesis inédita. Universidad Rafael Landívar.
Gómez, (2003). En la tesis titulada beneficio de un programa de capacitación
para incrementar el desempeño de los empleados del área de servicio al
cliente, universidad Rafael Landívar. Tesis inédita. Universidad Rafael
Landívar.
López, M. (2009). En su tesis titulada propuesta de mejora continua en un
instituto de nivel medio de la ciudad de Coatepéque. Tesis inédita. Universidad
Rafael Landívar.
Velarde, F. (2008). En su tesis denominada círculos de calidad como una
herramienta administrativa para alcanzar estándares en la producción en
Panadería El Quetzal de la ciudad de Quetzaltenango. Tesis inédita.
Universidad Rafael Landívar.
Barranco, (14 de Julio de 2,008) http://www.tendencias21.net en su página
marketing interno: círculos de calidad.
Cohen, (14 de octubre de 2,010) en el artículo del portal de prensa, Colombia
titulado proceso de mejora continua para el éxito gerencial.
Gonzáles, (2005) http://www.bvs.hn/RMH75/pdf/1994/pdf/Vol62-3-1994-2.pdf
en el editorial de El periódico de Guatemala, titulado: círculos de calidad en las
instituciones de salud.
Lefcovich,.(25/07/2003).http://www.degerencia.com/articulo/kaizen_la_mejora_
continua_aplicada_en_la_calidad_productividad_y_reduccion_de_costos en
su página kaizen-la mejora continua aplicada en la calidad, productividad y
reducción de costos.
Philip y Thompson, (1997). Círculos de calidad: Cómo hacer que funcionen,
(2ª. Ed.) Grupo Editorial Norma, Colombia.
Senge, P. (2006). La Quinta Disciplina En La Práctica, (6ª. Ed.) Editorial
Granica, Argentina.
118
IX. ANEXOS
a) Propuesta de implementación
Introducción:
Encontrarán conceptos que explican la importancia y los beneficios que los círculos
de Calidad pueden generar en las empresas buscando crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del
trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el
apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el
adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y
alternativas con un enfoque de mejora continua, adicionalmente, propician la
integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de
mejorar, ya sea productos o procesos, la comunicación con los empleados y permite
conocer las necesidades y problemas de un panorama mucho más cercano.
Justificación
119
Razón por la que luego de la base de la investigación se da dicha propuesta para así
dar a conocer lo que son los Círculos de Calidad y su implementación, esto ayudara
en la utilización de técnicas de mejoramiento, control de calidad y productividad a fin
de que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad
de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y calidad.
Objetivo General
Objetivos específicos
Contenido de la Propuesta
Para que el programa triunfe deben cumplirse ciertos requisitos básicos. El primero y
esencial es la existencia de una gerencia participativa, en esta metodología se
comparte responsabilidades al tomar los empleados decisiones de manera conjunta
con los jefes que antes eran exclusivas de éstos últimos. Con esto se pretende que
los conocimientos de los empleados sean un medio para mejorar la gestión. Así se
comparte la autoridad y el jefe se convierte en líder del equipo.
120
Implementación de los círculos de calidad.
El plan sugerido a las empresas, paso a paso consta de varios aspectos, los cuales
pueden ser utilizados en cualquier otra empresa, debido a su amplio enfoque; dichos
aspectos son los siguientes:
(De acuerdo a tesis (pag25) inciso (g) se requiere fundamentalmente llevar a cabo las siguientes
etapas:
–Comprometer y comprometer a la dirección en el proceso.
–Establecer la organización necesaria para la administración de los C.C., a partir de una unidad
administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.
121
–Comprometer a los empleados.
–Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los círculos de calidad, a efecto de que estos
formen parte de la operación de la empresa.
–Reglamentar la forma de operación de los C.C.
–Desarrollar los sistemas de apoyo para los C.C.
–Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un
conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
–Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los C.C. Al vender la idea de los C.C.,
es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe involucrar a los ejecutivos, después a los
gerentes de nivel medio y, finalmente a los empleados.)
GERENTE
GENERAL COMITÉ DE
DIRECCIÓN
GERENTE DE
NIVEL
PERSONAL DE
ASESOR
APOYO
LÍDER DEL
CÍRCULO
MIEMBRO DEL
CÍRCULO
122
Las funciones y atribuciones principales del comité coordinador son las siguientes:
2. Comité Administrativo
Estará integrado por gerente y dos integrantes del comité coordinador
nombrado por la gerencia.
123
decisión de contratar a tiempo completo a alguien que se encargue de administrar
exclusivamente el programa.
Sensibilización y capacitación
- La calidad
- La productividad
- La mejora de costos
- La integración.
- Procesos.
- Estructura.
- La reorganización.
5. ¿Qué beneficios se pueden obtener de los Círculos de Calidad?
6. ¿Por dónde se debe empezar?
1. Miembro de un Círculo.
2. Jefe de un Círculo. (coordinador o jefe de área)
3. Gerente (experto).
4. Asesor.
Tiempo mínimo de capacitación: 4 horas durante una sola sesión, fuera del sitio de
trabajo si es posible, dictado por el instructor.
Esbozo del curso de capacitación para los jefes de los círculos (Supervisores o
jefes de área)
1. Motivación inicial.
125
2. Concepto de los Círculos de Calidad. Estructura y proceso.
3. Breve historia de la expansión de los Círculos de Calidad.
4. Conocimientos básicos para llevar a cabo una reunión:
a. Papel del jefe, de los miembros, del secretario y del asesor.
b. Elaboración de la Orden del día.
5. Herramientas para la mejora de procesos y técnicas fundamentales de los
Círculos de Calidad diseñadas para solucionar los problemas.
a. Improvisación de ideas en grupo.
b. Diagramas de flujo.
c. Análisis de Pareto.
d. Diagramas de causa y efecto.
e. Histogramas.
f. Gráficos.
g. Cuadros de control.
h. Hojas de verificación.
i. Matrices para decisiones.
j. Análisis de costo-beneficios.
6. Proceso fundamental de los Círculos de Calidad para la solución de
problemas.
126
que después de una semana de haber completado el entrenamiento, en un inicio ha
de ser creado el primer círculo de calidad quedando de la siguiente manera:
--------------------------------------------------------------
será totalmente gerencial conformado por todos los jefes de área con el objeto de
darle solución debida a los datos obtenidos en la determinación del panorama actual,
donde se conoció que la empresa no posee estructura ni filosofía organizacional,
causas por las que un circulo con el personal operativo es imposible. Quedando
organizado el primer Círculo de la siguiente manera:
--------------------------------------------------------------
Las herramientas:
1. La comunicación.
2. La disciplina.
3. La sinceridad.
127
4. El liderazgo.
- Inclusión
- Reconocimiento.
- Oportunidad de progreso.
- Seguridad
- Los esfuerzos de todos estén orientados al logro de los objetivos y metas de la empresa;
- Que no haya nadie cuyos esfuerzos sean indiferentes, ni mucho menos, contrarios a los
objetivos y metas;
- Que todo mundo haga solamente trabajo importante y que nadie desperdicie tiempo y
esfuerzos que no contribuyan al logro de las metas.
128
Todo es posible si atiende a conciencia los intereses de los consumidores, con los
del jefe de la empresa, trabajadores y con los inversionistas.
OBJETIVO
METAS
Se necesita un marco que propicie una mejora continua y calidad total, un marco que
al mismo tiempo propicie el incremento de la calidad y la productividad que a la vez
asegure la alta satisfacción de todos los integrantes de la empresa, con la finalidad
de obtener su colaboración en forma decidida, entusiasta y eficaz de todos.
OBJETIVO
METAS
129
Plan.
3. Establecer objetivos:
Objetivo General
Objetivos específicos
Estará integrado por los jefes de área. Ellos son los que pondrán directamente en
funcionamiento los círculos con su personal.
130
6. Sensibilización, motivación y capacitación a los trabajadores:
Reunión general para informar al personal sobre los resultados del panorama actual
en la empresa, y donde se presenta una herramienta de mejora continua titulada
“círculos de calidad”. Capacitación motivacional, para despertar el interés del
trabajador por dicha herramienta proporcionando la información necesaria para que
los empleados la conozcan y se sensibilicen a una cultura de mejora continua.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Para CV:
131
El comité coordinador, actúa como un c.c. y busca resolver los problemas
organizacionales encontrados en la determinación del panorama actual con las
herramientas adecuadas, y generar cambios necesarios para la implementación de
este programa.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Jefes de área invitan a su personal formar parte de los círculos y reafirma los
existentes.
132
CV:
133
2 -Presentar plan y Reunión general propiciada por la - Investigador (Tesis) Materiales Cuestionarios 11/02/12 250
herramienta gerencia para con todo el personal Encuestas. de salida
titulada: “Círculos en dos fases: - Gerente general. Bolígrafos. realizados,
de calidad” a -1 Presentarles la herramienta Folletos. herramienta
jefes de área y titulada: “Círculos de calidad” Pizarrón. administrativa
proporcionarles la Marcadores. presentada al
información Información sobre los Círculos de personal
necesaria para Calidad ¿Qué son?, ¿Quiénes Tecnológico operativo de la
que conozcan los participan?, Cañonera. empresa y
círculos de ¿Quién los dirige?, Pantalla. primer(os)
calidad. ¿Qué beneficios obtienen con su Humano grupo(os)
-Formación del trabajo? A los jefes de área y Didáctico formado(s).
comité conformarlos en el comité
Audios visuales.
coordinador. coordinador.
Guía de lo que son
-Encuestar al -2 sensibilizar a través de una
los círculos de
personal (Test – capacitación al personal sobre
calidad.
tesis) “Hacer las cosas bien/beneficios”
Refrigerio
Sensibilización, y encuestar al personal operativo.
motivación y
capacitación a los
trabajadores.
3 Observación del Observación de procesos dentro - Experto (contratado Material Determinación Del 13/02/12
desempeño de de cada departamento involucrado según el área en de procesos Al 18/02/12
tareas y en los círculos de calidad. observación) Humano utilizados y
funciones según - Jefe de área. comportamiento.
departamento: - Investigador (Tesis).
Análisis de Observación, análisis, de - Jefe de área. Material Determinación 13,14/02/12 300
procesos en área procesos. - Investigador (Tesis). de procesos
técnica. Desenvolvimiento y conducta del Humano utilizados y
personal. comportamiento.
Análisis de Observación, análisis, de - Experto (contratado Material Determinación 13 -17/02/12
procesos en área procesos. según el área en de procesos
de producción Desenvolvimiento y conducta del observación) Humano utilizados y
audiovisual, personal. - Jefe de área. comportamiento.
(televisiva y - Investigador (Tesis).
publicitaria)
Análisis de Observación, análisis, de - Experto (contratado Material Determinación 13,14/02/12
procesos en área procesos. según el área en de procesos
de cobros. Desenvolvimiento y conducta del observación) Humano utilizados y
personal. - Investigador (Tesis). comportamiento.
Análisis de Observación, análisis, de - Experto (contratado Material Determinación 15,16/02/12
procesos en el procesos. según el área en de procesos
área de servicio Desenvolvimiento y conducta del observación) Humano utilizados y
al cliente. personal. comportamiento.
134
- Investigador (Tesis).
4 Sensibilización, Capacitación motivacional sobre 250
motivación y “trabajo en equipo” para
capacitación a los sensibilizar al personal hacia una
trabajadores. cultura de mejora continua.
5 Análisis y -Presentación y análisis de datos - Investigador (Tesis) Materiales Análisis 20,21/02/12 ---
determinación de tabulados sobre encuesta a realizado y
panorama actual gerencia (Test – tesis) - Experto. Humano determinación
-Análisis de información de la del panorama
empresa para análisis FODA actual
-Análisis de procesos observados. establecido.
6 -Reunión: 2 Reunión administrativa y jefes de - Gerente general Materiales Círculos de 03/03/12 250
fases. área para informar sobre la calidad
1 para informar al situación del panorama actual y la - Investigador (Tesis) Tecnológico formados.
comité necesidad de solucionar diversos
coordinador sobre problemas de estructura, - Comité coordinador. Humano
el panorama aprovechando la herramienta
actual y presentar círculos de calidad.
la herramienta Crear un círculo con el personal
C.C. para una administrativo y encargados de
mejora continua. área para resolver los problemas
2 Capacitación administrativos y estructurales,
sobre C.C., al para luego poder implementarlos
personal con el personal operativo.
operativo
proporcionando la
información
necesaria para
que conozcan
dicha
herramienta.
-Formación de
primer(os) C.C.
135
7 Capacitación al - Desarrollo y entrega de Materiales Círculo de 05/03/12 ---
comité manuales del esbozo del curso de - Gerente general Pizarrón calidad
coordinador Capacitación para los asesores Marcadores capacitado.
- Desarrollo y entrega de - Investigador (Tesis)
manuales del esbozo del curso de Tecnológico
capacitación para los gerentes y Computadora
expertos técnicos. Pantalla
- Desarrollo y entrega de Humano
manuales del esbozo del curso de Responsables de
capacitación para los jefes de los capacitación.
círculos (Supervisores o jefes de Didáctico
área) Audios visuales.
- Desarrollo y entrega de Guía de lo que son
manuales del esbozo del curso de los círculos de
capacitación para los miembros calidad.
del Círculo.
8 Comité El comité coordinador, actúa como - Investigador (Tesis). Materiales Comité 10/04/12
cooperativo como un c.c. y busca resolver los - Comité coordinador. Pizarrón cooperativo
un círculo de problemas organizacionales y - Gerente general. Marcadores trabajando como
calidad generar cambios necesarios para Tecnológico un círculo de
(administrativo). la implementación de este Computadora calidad.
programa. Pantalla
Análisis de Reuniones semanales. - Investigador (Tesis) Material Problemas 10,17/03/12 ---
información y Analizando panorama actual en Tecnológico identificados y
panorama actual. búsqueda de problemas, Humano sus principales
Identificación de identificación y análisis de causas, - Integrantes del círculo Didáctico causas.
problemas. y selección de problemas de
mayor importancia.
Investigación Miembros del C.C. investigan - Investigador (Tesis) Material Propuestas de 24,26/03/12 ---
sobre problemas. sobre dichos problemas y - Integrantes del círculo Tecnológico solución.
Propuesta de establecen soluciones. Humano
solución. Didáctico
Selección de Plan para eliminar causas de los - Investigador (Tesis) Material Solución 30,31/03/12 ---
propuesta de problemas identificados. - Gerente Tecnológico establecida.
solución más - Integrantes del círculo Humano
adecuada y Didáctico
creación de plan
de acción.
Ejecución del Ejecutar la medida de acción para - Investigador (Tesis) Material Problema 02/04/12 ---
plan de Solución. solucionar problemas. - Integrantes del círculo Tecnológico solucionado al
- Jefe de área. Humano 30/04/12
Didáctico
9 Primera reunión Motivación inicial. - Investigador (Tesis) Materiales Muestra el 28/04/12 250
mensual general, apoyo de la
136
motivacional, e Solución en equipo por el comité - Gerente general Tecnológico gerencia hacia
informe de los coordinador dada a los problemas el proyecto y
cambios de estructura, como ejemplo de - Jefes de área. Humano atractivo de los
realizados a la mejora y cambio al personal círculos de
estructura operativo. Económico calidad
organizacional. motivando al
Capacitación de mejora continua, Didáctico personal por
Capacitación. dando a conocer los resultados participar
del análisis de procesos y metas
por alcanzar.
Capacitación
sobre
Conocimientos
básicos para
llevar a cabo una
reunión.
137
12 Capacitación y Herramientas para la mejora de - Investigador (Tesis) Materiales Integrantes de Área de Técnica: ---
entrenamiento en procesos y técnicas Tecnológico círculo 07/05/12
identificación de fundamentales de los Círculos de - Encargado del área Humano entrenados para Área de
problemas y su Calidad diseñadas para solucionar en donde se Didáctico identificar y Producción:
análisis en el los problemas. conformara el círculo. analizar 09/05/12
círculo. - Improvisación de ideas en grupo. problemas en Área de cobros:
- Diagramas de flujo. equipo. 10/05/12
- Análisis de Pareto.
- Diagramas de causa y efecto.
- Histogramas.
- Gráficos.
- Cuadros de control.
- Hojas de verificación.
- Matrices para decisiones.
- Análisis de costo-beneficios.
Practica:
Resolución de caso práctico.
Reunión semanal.
1 Identificación de Reuniones semanales en - Investigador (Tesis) Material Problemas Área de Técnica: ---
problemas y búsqueda de problemas, Tecnológico identificados y (14,13)/05/12
análisis en identificación y análisis de causas. - Encargado del área Humano sus principales Área de Producción:
(16,23)/05/12
círculos en donde se Didáctico causas.
Área de cobros:
conformara el círculo.
17,24/05/12
2 Capacitación, - Supervisor o Miembros del Círculo. Identificación de 26/05/12 ---
reunión Reglas de los círculos de calidad encargado del área. problemas, y
motivacional; dentro de la empresa. Pizarrón generación de
medición de propuestas para
Reunión de fin de cada mes entre los
resultados gerentes y miembros de los círculos Marcadores. solución y
mensuales, y para analizar los problemas de las mejora.
tarde de distintas áreas de las empresas. Guías.
convivencia.
138
3 Proceso fundamental de los Círculos - Investigador (Tesis) Material Problemas Área Técnica: ---
Capacitación de Calidad para la solución de Tecnológico identificados y 28/05/12
sobre problemas, problemas. - Encargado del área Humano sus principales Área de Producción
a) Identificación del problema. 30/06/12
su identificación y en donde se Didáctico causas.
b) Análisis del problema y recopilación Área de cobros:
resolución a de información. conformara el círculo. 31/05/12
través de los c) Búsqueda de soluciones.
Círculos de d) Selección de una solución.
Calidad. e) Presentación de la solución a la
gerencia.
f) Ejecución de la solución.
g) Evaluación de la solución.
Reuniones semanales en
búsqueda de problemas,
identificación y análisis de causas.
4 Identificación de Reuniones semanales en - Investigador (Tesis) Material Problemas Área Técnica: ---
problemas y búsqueda de problemas, Tecnológico identificados y 04,11,18,25/06/12
análisis en identificación y análisis de causas. - Encargado del área Humano sus principales Área de Producción
06,13,20,27/06/12
círculos en donde se Didáctico causas.
Área de cobros:
conformara el círculo. 07,14,21,28/06/12
5 Capacitación, - Charla motivacional. - Supervisor o Miembros del Círculo. Identificación de 30/06/12 ---
reunión - Capacitación de cómo elaborar encargado del área. problemas, y
motivacional y una propuesta para la gerencia. Pizarrón generación de
medición de - Reglas de los círculos de calidad propuestas para
resultados dentro de la empresa. Marcadores. solución y
mensuales. - Reunión de cada fin de mes mejora.
entre los gerentes y miembros de Guías.
los círculos para analizar los
problemas de las distintas áreas
de las empresas.
6 Identificación de Reuniones semanales en - Investigador (Tesis) Material Problemas Área Técnica: ---
problemas y búsqueda de problemas, Tecnológico identificados y 02,09/07/12
análisis en identificación y análisis de causas. - Encargado del área Humano sus principales Área Producción:
(04,11)/07/12
círculos en donde se Didáctico causas.
Área de Cobros
conformara el círculo. (05,12)/07/12
7 Creación de una Creación de una propuesta de - Miembros del círculo Material Propuesta de Área Técnica: ---
propuesta de solución a problemas identificados - Investigador (Tesis) Tecnológico solución. 16,23/07/12
solución. - Encargado del área Humano Área Producción:
18,25/07/12
en donde se Didáctico
Área de Cobros:
conformara el círculo. 19,26/07/12
8 Presentación y Exposición de resumen de trabajo - Miembros del círculo Material Propuesta 28/07/12 ---
planteamiento de en círculos, identificación de - Investigador (Tesis) Tecnológico expuesta y Área Técnica:
139
propuesta a la problemas sus causas y - Encargado del área Humano presentada a la
gerencia. soluciones. Mejoras obtenidas al en donde se gerencia. Área de Producción
reunión aplicar dicho plan. conformara el círculo.
Área de cobros:
motivacional y
medición de
resultados
mensuales
9 Razón dada a la Comunicación de la gerencia - Gerente General. Material Círculos en Área Técnica: ---
aprobación o no sobre la aprobación o - Investigador (Tesis) Tecnológico conocimiento de 06/08/12
del plan desaprobación del plan para la Humano la aprobación o Área de Producción:
08/08/12
presentado por resolución de problemas al no de su plan
Área de Cobros:
cada círculo. respectivo círculo que lo presento. presentado a la 09/08/12
gerencia.
10 Evaluación de los Esto se hará al final de aplicación - Miembros del círculo Material Medición de ---
resultados de las de la propuesta realizada por cada - Investigador (Tesis) Tecnológico Resultados
propuestas círculo a la gerencia, con su - Encargado del área Humano
elaboradas y debida aprobación y plan de en donde se
ejecutadas por el ejecución. conformara el círculo.
círculo con la
aprobación de la
gerencia.
Cálculo de costos:
Costos de implementación:
# Actividad Unidades Costo Q. Sub-
Total
1 Costos directos Estudio determinación del panorama actual. Contrato a experto en 300 300
procesos televisivos y técnicos.
Organización y Compra de pizarrón 1 200 200
funcionamiento de Compra de marcadores 3 8 24
salón.
Total costos directos 524
2 Costos Actividad Días/Utilización Costo/día
indirectos Mantenimiento de salón. 4 15 60
Equipo audiovisual. (Depreciación) 4 10 40
Papelería e insumos. 50 50
Total costos indirectos 150
140
3 Costos de capacitación.
Tema. Actividad Horas Costo Total
Motivacional-hacer bien las Contratar Capacitador. 2 150
cosas/beneficios.
Motivacional Trabajo en Gerente general capacita. 2 0
equipo/beneficios.
Círculos de calidad. Investigador capacita. 2 0
Mejora continua. Investigador capacita. 2 0 150
Material didáctico. (manuales, folletos) Cap.1 25 1.5 37.5
(manuales, folletos) Cap.2 25 1.5 37.5
(manuales, folletos) Cap.3 25 1.5 37.5
(manuales, folletos) Cap.4 25 1.5 37.5
Refrigerio. Capacitación 1 25 10 250
Capacitación 2 25 10 250
Capacitación 3 25 10 250
Capacitación 4 25 10 250
Total costo de capacitación. 1,300
Costos totales:
1 Costos directos 524
2 Costos indirectos 150
3 Costo de capacitación 1300
Total 1974
141
Cálculo de costo para la ejecución de solución por propuesta por los círculos de calidad:
Costos totales:
1 Círculo administrativo 50
2 Círculo de cobradores 285
3 Círculo de técnicos 300
total 635
142
CG:
143
2 -Presentar plan y Reunión general propiciada por la - Investigador (Tesis) Materiales Cuestionarios 17/03/12 60
herramienta gerencia para con todo el personal Encuestas. de salida
titulada: “Círculos en dos fases: - Gerente general. Bolígrafos. realizados,
de calidad” a -1 Presentarles la herramienta Folletos. herramienta
jefes de área y titulada: “Círculos de calidad” Pizarrón. administrativa
proporcionarles la Marcadores. presentada al
información Información sobre los Círculos de personal
necesaria para Calidad ¿Qué son?, ¿Quiénes Tecnológico operativo de la
que conozcan los participan?, Cañonera. empresa y
círculos de ¿Quién los dirige?, Pantalla. primer(os)
calidad. ¿Qué beneficios obtienen con su Humano grupo(os)
-Formación del trabajo? A los jefes de área y Didáctico formado(s).
comité conformarlos en el comité
Audios visuales.
coordinador. coordinador.
Guía de lo que son
-Encuestar al -2 sensibilizar a través de una
los círculos de
personal (Test – capacitación al personal sobre
calidad.
tesis) “Hacer las cosas bien/beneficios”
Refrigerio
Sensibilización, y encuestar al personal operativo.
motivación y
capacitación a los
trabajadores.
3 Observación del Observación de procesos dentro - Experto (contratado Material Determinación Del 19/03/12
desempeño de de cada departamento involucrado según el área en de procesos Al 24/03/12
tareas y en los círculos de calidad. observación) Humano utilizados y
funciones según - Jefe de área. comportamiento.
departamento: - Investigador (Tesis).
Análisis de Observación, análisis, de - Jefe de área. Material Determinación 21/03/12 300
procesos en área procesos. - Investigador (Tesis). de procesos
técnica. Desenvolvimiento y conducta del Humano utilizados y
personal. comportamiento.
Análisis de Observación, análisis, de - Experto (contratado Material Determinación 19-23/03/12
procesos en área procesos. según el área en de procesos
de producción Desenvolvimiento y conducta del observación) Humano utilizados y
audiovisual, personal. - Jefe de área. comportamiento.
(televisiva y - Investigador (Tesis).
publicitaria)
4 Sensibilización, Capacitación motivacional sobre 24/03/13 60
motivación y “trabajo en equipo” para
capacitación a los sensibilizar al personal hacia una
trabajadores. cultura de mejora continua.
5 Análisis y -Presentación y análisis de datos - Investigador (Tesis) Materiales Análisis 26,27/03/12 ---
determinación de tabulados sobre encuesta a realizado y
panorama actual gerencia (Test – tesis) - Experto. Humano determinación
-Análisis de información de la del panorama
empresa para análisis FODA actual
144
-Análisis de procesos observados. establecido.
145
nuevos. existentes. círculos de
calidad.
Capacitación
sobre
Conocimientos
básicos para
llevar a cabo una
reunión.
146
12 Capacitación y Herramientas para la mejora de - Investigador (Tesis) Materiales Integrantes de Área de Técnica: ---
entrenamiento en procesos y técnicas Tecnológico círculo 11/04/12
identificación de fundamentales de los Círculos de - Encargado del área Humano entrenados para Área de
problemas y su Calidad diseñadas para solucionar en donde se Didáctico identificar y Producción:
análisis en el los problemas. conformara el círculo. analizar 12/04/12
círculo. - Improvisación de ideas en grupo. problemas en
- Diagramas de flujo. equipo.
- Análisis de Pareto.
- Diagramas de causa y efecto.
- Histogramas.
- Gráficos.
- Cuadros de control.
- Hojas de verificación.
- Matrices para decisiones.
- Análisis de costo-beneficios.
Practica:
Resolución de caso práctico.
Reunión semanal.
1 Identificación de Reuniones semanales en - Investigador (Tesis) Material Problemas Área de Técnica: ---
problemas y búsqueda de problemas, Tecnológico identificados y (18,25)/04/12
análisis en identificación y análisis de causas. - Encargado del área Humano sus principales Área de Producción:
(19,26)/04/12
círculos en donde se Didáctico causas.
conformara el círculo.
2 Capacitación, - Supervisor o Miembros del Círculo. Identificación de 28/04/12 ---
reunión Reglas de los círculos de calidad encargado del área. problemas, y
motivacional; dentro de la empresa. Pizarrón generación de
medición de propuestas para
Reunión de fin de cada mes entre los
resultados gerentes y miembros de los círculos Marcadores. solución y
mensuales, y para analizar los problemas de las mejora.
tarde de distintas áreas de las empresas. Guías.
convivencia.
147
3 Proceso fundamental de los Círculos - Investigador (Tesis) Material Problemas Área Técnica: ---
Capacitación de Calidad para la solución de Tecnológico identificados y 02/05/12
sobre problemas, problemas. - Encargado del área Humano sus principales Área de Producción
a) Identificación del problema. 03/05/12
su identificación y en donde se Didáctico causas.
b) Análisis del problema y recopilación
resolución a de información. conformara el círculo.
través de los c) Búsqueda de soluciones.
Círculos de d) Selección de una solución.
Calidad. e) Presentación de la solución a la
gerencia.
f) Ejecución de la solución.
g) Evaluación de la solución.
Reuniones semanales en
búsqueda de problemas,
identificación y análisis de causas.
4 Identificación de Reuniones semanales en - Investigador (Tesis) Material Problemas Área Técnica: ---
problemas y búsqueda de problemas, Tecnológico identificados y 09,16,23/05/12
análisis en identificación y análisis de causas. - Encargado del área Humano sus principales Área de Producción
10,17,24/05/12
círculos en donde se Didáctico causas.
conformara el círculo.
5 Capacitación, - Charla motivacional. - Supervisor o Miembros del Círculo. Identificación de 26/05/12 ---
reunión - Capacitación de cómo elaborar encargado del área. problemas, y
motivacional y una propuesta para la gerencia. Pizarrón generación de
medición de - Reglas de los círculos de calidad propuestas para
resultados dentro de la empresa. Marcadores. solución y
mensuales. - Reunión de cada fin de mes mejora.
entre los gerentes y miembros de Guías.
los círculos para analizar los
problemas de las distintas áreas
de las empresas.
6 Identificación de Reuniones semanales en - Investigador (Tesis) Material Problemas Área Técnica: ---
problemas y búsqueda de problemas, Tecnológico identificados y 06,13/06/12
análisis en identificación y análisis de causas. - Encargado del área Humano sus principales Área Producción:
07,14/06/12
círculos en donde se Didáctico causas.
conformara el círculo.
7 Creación de una Creación de una propuesta de - Miembros del círculo Material Propuesta de Área Técnica: ---
propuesta de solución a problemas identificados - Investigador (Tesis) Tecnológico solución. 20,27/06/12
solución. - Encargado del área Humano Área Producción:
21,28/06/12
en donde se Didáctico
conformara el círculo.
8 Presentación y Exposición de resumen de trabajo - Miembros del círculo Material Propuesta 30/06/12 ---
planteamiento de en círculos, identificación de - Investigador (Tesis) Tecnológico expuesta y Área Técnica.
y
148
propuesta a la problemas sus causas y - Encargado del área Humano presentada a la
gerencia. soluciones. Mejoras obtenidas al en donde se gerencia. Área de Producción.
reunión aplicar dicho plan. conformara el círculo.
motivacional y
medición de
resultados
mensuales
9 Razón dada a la Comunicación de la gerencia - Gerente General. Material Círculos en Área Técnica: ---
aprobación o no sobre la aprobación o - Investigador (Tesis) Tecnológico conocimiento de 11/07/12
del plan desaprobación del plan para la Humano la aprobación o Área de Producción:
12/07/12
presentado por resolución de problemas al no de su plan
cada círculo. respectivo círculo que lo presento. presentado a la
gerencia.
10 Evaluación de los Esto se hará al final de aplicación - Miembros del círculo Material Medición de ---
resultados de las de la propuesta realizada por cada - Investigador (Tesis) Tecnológico Resultados
propuestas círculo a la gerencia, con su - Encargado del área Humano
elaboradas y debida aprobación y plan de en donde se
ejecutadas por el ejecución. conformara el círculo.
círculo con la
aprobación de la
gerencia.
Costos directos:
# Actividad U Costo (Q.) Sub-
Total
1 Costos directos Estudio determinación del panorama actual. Contrato a experto en 300 300
procesos televisivos y técnicos.
Organización y Compra de pizarrón 1 200 200
funcionamiento de Compra de marcadores 3 8 24
salón.
Total costos directos 524
2 Costos Actividad Días/Utilización Costo (Q.)/día
indirectos Mantenimiento de salón. 4 15 60
Equipo audiovisual. (Depreciación) 4 10 40
Papelería e insumos. 50 50
Total costos indirectos 150
149
3 Costos de capacitación.
Tema. Actividad Horas Costo (Q.) Total
Motivacional-hacer bien las cosas/beneficios. Contratar Capacitador. 2 150
Motivacional Trabajo en equipo/beneficios. Gerente general capacita. 2 0
Círculos de calidad. Investigador capacita. 2 0
Mejora continua. Investigador capacita. 2 0 150
Material didáctico. (manuales, folletos) Cap.1 6 1.5 9
(manuales, folletos) Cap.2 6 1.5 9
(manuales, folletos) Cap.3 6 1.5 9
(manuales, folletos) Cap.4 6 1.5 9
Refrigerio. Capacitación 1 6 10 60
Capacitación 2 6 10 60
Capacitación 3 6 10 60
Capacitación 4 6 10 60
Total costo de capacitación 426
Costos totales:
1 Costos directos 524
2 Costos indirectos 150
3 Costo de capacitación 426
Total 1,100
Cálculo de costo para la ejecución de solución por propuesta del círculo de calidad de producción:
150
2 Costos de capacitación.
Tema. Quién Horas Costo Total
Pre-post y producción Experto contratado. 8 350
televisiva
(manuales, folletos) Cap.1 20
Refrigerio. 60
Total costo de capacitación 430
Materiales:
# Descripción Unidades Costo (Q.) Sub-Total Total
1 Lámpara de alógeno 3 60 180
2 Marcos de madera 25*25 3 8 24
3 Hojas calco 6 1.5 9
4 Pedestales 2 50 100
5 Lámparas de neón dobles 2 60 120
6 Base de madera 2 30 60
7 Consola 1 1000 1000
8 Duroport 8 5 40
9 Tela 2 40 80
Total 1,613
Costos totales:
1 Costos indirectos 25
2 Costo de capacitación 430
3 Materiales 1,593
Total 2068
151
Estimación de beneficios en ambas empresas.
Indicadores
Motivación Comunicación Capacitación Trabajo Calidad Productividad Integración
en
equipo
En este proyecto se hará una comparación del antes y después de los círculos de
calidad, ubicando un cuadro comparativo al final del capítulo IV de la presente tesis.
Beneficios.
(Competitividad)
Indicadores.
Indicadores.
152
Continuación de los círculos y mejora sistémica de la calidad.
Evolución:
153
Justificación:
154
ADMINISTRACIÓN SISTÉMICA
La fase de círculos de calidad inició una mejora continua de la calidad y han sido un
punto indispensable para plantear la siguiente propuesta.
Objetivos:
Específicos:
155
Son promovidos capacitados y sustentados por los niveles medios de la
gerencia.
El comité administrativo y coordinador no pueden hacer falta en su desarrollo.
Ciclo PHVA
La estrategia del kaizen.
156
c) Resumen del Desarrollo de los Círculos de calidad en CABLEVESA.
1, Encontrar un problema
Está formado por los jefes de área. El proyecto que desarrollaron fue titulado
“estructuras organizacionales”. Se enfocaron en analizar los aspectos débiles de la
organización y que no permitían establecer los círculos de calidad en el nivel
operativo, entre los cuales están:
157
puesto.
Ineficacia e Personal con falta de capacitación Eficiencia y
ineficiencia en para desarrollar eficaz y eficacia en
ejecución de eficientemente las labores labores
labores. competentes a su cargo.
Personal Personal desanimado y con falta de Motivación
desmotivado. motivación al realizar las labores laboral
competentes a su cargo
Personal con falta El personal no es eficiente y eficazPersonal
de capacitación. por desconocimiento. capacitado
No hay estructura La empresa no tiene un organigrama Organigrama y
organizacional que establezca orden. orden
definida. establecidos.
No existen metas No hay claridad de fines por Metas
definidas. alcanzar. establecidas
No hay una visión Ni existe visión y misión lo que Visión y misión
y misión que guíe repercute en el personal labora sin establecidos
al personal. un destino claro y definido.
158
2. Buscar todas las posibles casas.
Mediante una lluvia de ideas, el grupo analiza las posibles causas por las cuales se tiene el problema de estructuras
organizacionales. Las posibles causas se plasmaron en el diagrama de Ishikawa.
Estructuras
organizacionales
- No existen metas definidas.
- No hay una visión que guía al personal.
- No hay gestión del talento humano:
-> Desmotivación.
- Falta de principios fundamentales de las actividades empresariales, para dar respuesta a
159
3. Investigar cual es la causa o el factor más importante
160
3 Crear 9/4/12 Jefes Tomando en cuenta aspectos como:
Propósito del puesto general.
organigrama y de área Principales responsabilidades del puesto.
Relaciones del puesto con otras áreas.
perfil de y G.G. Habilidades y actitudes.
Área de conocimiento.
puestos. Experiencia laboral.
Requisitos generales del puesto
161
No hay perfil y Los trabajadores operarios no saben con Entendimiento de
descripción de exactitud qué es lo que se espera de ellos y sus labores y
funciones que deben cumplir. funciones.
delimiten cada
puesto.
Duplicidad de Distintas áreas realizan la misma función y 0 repetición de
funciones entre de distinta forma. funciones entre
departamentos. áreas
Mal proceso de No existen capacidades definidas o perfil Perfiles y
reclutamiento. necesario de la persona para poder requisitos
desarrollar adecuadamente el cargo. definidos por
cargo.
Personal Personal contratado sin requisito previo al Proceso de
inadecuado perfil del puesto. reclutamiento
contratado para establecido.
desarrollar el
puesto.
Ineficacia e Personal con falta de capacitación para Eficiencia y
ineficiencia en desarrollar eficaz y eficientemente las eficacia en
ejecución de labores competentes a su cargo. labores
labores.
Personal Personal desanimado y con falta de Motivación
desmotivado. motivación al realizar las labores laboral
competentes a su cargo
Personal con falta El personal no es eficiente y eficaz por Personal
de capacitación. desconocimiento. capacitado
No hay estructura La empresa no tiene un organigrama que Organigrama y
organizacional establezca orden. orden
definida. establecidos.
No existen metas No hay claridad de fines por alcanzar. Metas
definidas. establecidas
No hay una visión y Ni existe visión y misión lo que repercute en Visión y misión
misión que guíe al el personal labora sin un destino claro y establecidos
personal. definido.
162
Círculo de calidad de cobradores:
Formado los cuatro cobradores del departamento. El proyecto que desarrollan fue
titulado “cobros desesperantes”. A continuación, siguiendo los pasos en la solución
de problemas, se describe tal proyecto.
1. Encontrar un problema.
Círculos de Calidad
Mediante una lluvia de ideas, el grupo analiza las posibles causas por las cuales se
tiene el problema de cobros desesperantes. Las posibles causas se plasmaron en el
diagrama de Ishikawa.
163
(Fue necesaria una capacitación sobre la herramienta causa y efecto y específica del tema para que los colaboradores
pudieran establecer de forma adecuada el diagrama)
Falta de información
No existe apoyo de la gerencia.
164
3. Investigar cual es la causa o el factor más importante.
% de descuido percibido.
120
100
80
60
40
Serie 1
20
165
4. Considerar las medidas de remedio.
a. Capacitaciones:
i. Como tener cobros efectivos.
ii. Como clasificar tipo de clientes.
iii. Trabajo en equipo.
b. respaldo de la organización e identificación con uniformes y gafetes a
cada cobrador.
c. Creación de políticas que ordenen y eliminen cultura de morosidad en
los clientes.
Programa de contramedidas.
Contramedida Cuándo Quién Cómo
1 Capacitación. 11/8/12 G.G. y Especialista en Por consenso con el
cobros contratado CC
2 Gafetes a cada 11/8/12 Grupo CC Se distribuyeron la
cobrador carga de trabajo
3 Clasificación de 18/8/12 Grupo CC y G.G. Análisis del
clientes comportamiento de los
clientes y tiempo de
mora que poseen.
4 Políticas de 25/8/12 G.G. El gerente establece
cobranza y gestión procedimientos de
de clientes cobro y qué medidas
corresponden a cada
tipo de cliente
5. Puesta en práctica de las medidas de remedio
166
g. El sábado 25 de Agosto el gerente comunica las estrategias y procesos
de cobranza según clasificación de clientes, y políticas o acciones a
tomar según la clasificación a la que pertenezcan.
h. Lunes 3 de septiembre se ponen en práctica las estrategias de
cobranza y políticas hacia los usuarios, informando a los mismos de
estas últimas a través de una nota.
Resultados obtenidos.
Indicador Situaciones antes Después
de la mejora
Varias y continuas visitas para 10 en el peor de los 3 visitas
hacer efectivo un cobro. casos
Número de personas que 30 0
necesitan varias visitas
Clientes morosos 0% clientes tipo D y C
tipo D 10%
tipo C 17%
tipo B 25%
No hay gestión de cobros. No hay políticas Políticas.
No hay estrategias Estrategias.
Cantidad promedio de clientes 600 (varía según 900
visitados al mes por cobrador. cobrador)
600 usuarios de los cuales hay clientes Morosos D+C+B = 52%= 312 usuarios.
Da como resultado 162+88= 250 usuarios que han salido de morosidad tipo D, C y B,
representando una disminución (312-250= 62) del 80% de las moras en estas
clasificaciones dañinas para la empresa.
167
Círculo de calidad de técnicos:
Este círculo en particular está formado por los 4 técnicos de dicha área. El proyecto
que desarrollaron fue titulado “atraso en soporte técnico”. A continuación, siguiendo
los pasos en la solución de problemas, se describe tal proyecto.
1. Encontrar un problema.
Mediante una lluvia de ideas, el grupo analiza las posibles causas por las cuales se
tiene el problema de “atraso en soporte técnico”.
Lluvia de ideas:
Debido a la naturaleza de las causas, y por relacionarse unas con otras, por
concesión en el círculo se llegó a concluir que 3 son las causas principales ya que
cubren a todas las demás.
1 2 3
Equipo dañado. Falta de seguridad para el Direcciones mal
equipo en postes. registradas.
168
4. Considerar las medidas de remedio
169
Desarrollo de los círculos de calidad en Cable Gómez.
1. Encontrar un problema.
Mediante una lluvia de ideas, el grupo analiza las posibles causas por las cuales se
tiene el problema de Falta de óptima producción televisiva. Las posibles causas se
plasmaron en el diagrama de Ishikawa.
170
(Fue necesaria una capacitación sobre la herramienta causa y efecto y específica del tema para que el personal
pudieran establecer de forma adecuada el diagrama)
Falta de óptima
producción
televisiva.
- No se posee la herramienta necesaria para la correcta
Iluminación.
- Mal balance de blancos en el set.
- Mal manejo del iris de la cámara.
- Enfoques mal realizados por el camarógrafo.
-Encuadres mal hechos por el camarógrafo.
171
3. Investigar cual es la causa o el factor más importante.
Lluvia de ideas:
A través de una lluvia de ideas, seleccionaron problemas que ellos consideran que
afectaba los distintos aspectos dentro de la empresa, tales como:
Luego el grupo le otorga una ponderación a cada uno, para poder clasificar en orden
de prioridad el problema que más creen conveniente.
172
Luego de analizar los datos, y con la asesoría de un experto en el tema se ha
comprendido que lo siguientes problemas, se resumen en falta de producción
televisiva:
173
a. Se llevó a cabo una capacitación de pre-producción, producción, y post-
producción.
b. Se obtuvieron herramientas profesionales de edición de video y audio.
c. Se compraron materiales de iluminación para crear lámparas que sustituyan la
compra de luces profesionales, pues son demasiado caras.
d. Se creó un nuevo set en base a la capacitación recibida.
e. Se modificó el proceso de producción en base a los nuevos conocimientos
adquiridos.
Cálculo de costos:
Total 25
2 Costos de capacitación.
Tema. Quién Horas Costo Total
Pre-post y producción Contratar Capacitador. 8 350 350
televisiva
(manuales, folletos) Cap.1 20 20
Refrigerio. 60 60
TOTAL 430
Materiales:
# Descripción Unidades Costo Total
1 Lámpara de alógeno 3 60 180
2 Marcos de madera 25*25 3 8 24
3 Hojas calco 6 1.5 9
4 Pedestales 2 50 100
5 Lámparas de neón dobles 2 60 120
6 Base de madera 2 30 60
7 Consola 1 1000 1000
8 Duroport 8 5 40
9 Tela 2 40 80
Total 1613
Costos totales:
1 Costos indirectos 25
2 Costo de capacitación 430
3 Materiales 1,613
Total 2068
174
6. Revisar los resultados obtenidos
175
Total 170 105
(Después: 1hora 58minutos 47segundos)
1 Regresar casete en cámara 5 X
2 Conectar cámara al ordenador 10 X
3 Ejecutar programa de grabación de video 30 X
4 Seleccionar lugar de almacenamiento del proyecto. 5 X
5 Trasladar video y audio al ordenador, activando 60 X
grabar en el programa de video y reproducir el casete
en cámara
6 Verificar que se haya trasladado el archivo completo 5 X
7 Detener grabación en programa de video 2 X
8 Edición de video y corte de audio y fading 25 X
9 Renderizar video con audio y seleccionar el lugar de 10 X
su almacenamiento
10 Cerrar programa de video 5 X
11 Ejecutar programa de grabación de audio 30 X
12 Trasladar archivo renderizado a programa de audio 2 X
13 Edición de audio 5 X
14 Exportar pista de audio 5 X
15 Sustituir audio en video 5 X
16 Cerrar programa de edición de audio 5 X
17 Almacenar video final en carpeta correspondiente 15 X
Total 117 107
La disminución de tiempo en su producción fue de (2h 51m 45s - 1h 58m 47s)
52minutos 58segundos aumentando la productividad de 2.8 videos por día a 4.
Producción de Televisión
Productor de Televisión
Conocimiento sobre:
176
Director de Televisión
Guionista
1. Pre-Producción:
1.1. Ideas: Es la historia resumida en una línea.
1.2. Sinopsis: Es la descripción de la idea en un párrafo.
1.3. Tratamiento: Es la descripción de la idea muchas más específica, puede ser
de dos a tres párrafos.
1.4. Guion: Es la historia escrita de principio a fin, incluye diálogos, tiros de
cámara, locaciones.
1.5. Iluminación: Se le llama iluminación al control de luz y sombras.
1.5.1 Luz interior: Es todo el equipo de iluminación que se utiliza con energía
eléctrica, lámparas, reflectores.
1.5.2 Luz exterior: Iluminación que se obtiene de la luz del día generada por
el sol.
1.6. Set: Es el espacio donde se va a grabar una producción televisiva. Para
armar un set tiene que tomarse en cuenta aspectos como, Iluminación,
Ángulos de cámara, espacio de trabajo.
2. Producción:
Encuadres o Tiros de cámara:
o Bib Long Shot:
o Long Shot:
o Plano Americano:
o Medium Shot:
o Close Up:
177
o Big Close Up:
o Plano de detalles:
Equipo de grabación:
o Cámara:
o Switcher:
o Cables:
3. Post-Producción: Esta es la etapa final de una producción audiovisual, es la
etapa de edición de audio y video.
3.1 Aspectos de televisión: Es la distribución de la imagen en pixeles
en la pantalla del televisor.
4:3 (pixels):
16:9(pixeles):
Antes:
Después:
179
d) Material visual de ejecución de propuesta del círculo.
180
Pruebas de iluminación y nuevo set base:
181
Preparación del salón para capacitaciones mensuales
182
e) Propuesta del círculo de calidad administrativo (CV):
183
VISION.
Propuesta:
(Cliente externo)
El entretenimiento y la información son una necesidad humana, y como tal debe ser
satisfecha con programación y productos de la más alta calidad, que van desde los
noticieros y programas informativos, como reportajes y documentales; hasta
programas de entretenimiento, como telenovelas, programas cómicos y series.
(Cliente interno)
Atributos:
MISION:
184
profesionalismo, innovación, responsabilidad social y los más altos
estándares de calidad)
2. Somos una organización que crea desarrollo y cultura al ofrecer soluciones
integrales en telecomunicaciones, tecnología, información y entretenimiento,
con profesionalismo, innovación, responsabilidad social y los más altos
estándares de calidad.
3. Generamos fuentes de empleo destinadas a satisfacer las necesidades de
entretenimiento e información de nuestra audiencia.
4. Generamos empleo y desarrollo mientras satisfacemos con la mayor calidad,
eficiencia y eficacia las necesidades de entretenimiento e información de
nuestra audiencia.
5. Satisfacer las necesidades de entretenimiento e información de nuestra
audiencia, cumpliendo a la vez con nuestras exigencias de rentabilidad a
través de los más altos estándares de calidad, creatividad y responsabilidad
social.
Sabemos que nuestra existencia como empresa depende de ellos, por eso estamos
comprometidos con:
Nuestro público.
Nuestros clientes.
Nuestros accionistas.
Nuestros proveedores.
Nuestra comunidad laboral.
Nuestra sociedad.
185
Este punto debe describir las relaciones más importantes del puesto, desde una
perspectiva Cliente-Proveedor, con las áreas organizacionales y con las cuales
reciben o proporciona servicios/productos.
4. Habilidades y Actitudes
5. Área de conocimiento
6. Experiencia Laboral
186
GERENTE GENERAL.
En proceso.
Número de empleados en el puesto: 1
Departamento: Administrativo
Responsable ante (Jefe inmediato): Junta directiva.
Subalternos: Todo el personal de la empresa.
Descripción general.
Planifica, dirige, organiza, controla y aprueba las actividades técnicas y administrativas de
la organización.
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA
Funciones frecuentes:
a) Revisar que se cumplan los objetivos, planes, y políticas de la empresa.
b) Delegar al personal directivo las obligaciones que se requieren.
c) Mantener y crear un ambiente agradable de trabajo.
d) Actualizar los términos legales y condiciones laborales según la legislación vigente.
e) Asegurar que los niveles jerárquicos cumplan con sus labores eficientemente.
f) Autorizar los presupuestos para llevar a cabo las operaciones contables
relacionadas con la administración de la empresa.
g) Revisar los reportes administrativos y técnicos.
h) Autorizar contrataciones de personal.
Funciones periódicas:
a) Apoyo al departamento técnico en eventos.
Funciones Ocasionales:
a) Apoyo al departamento técnico en eventos.
1) PERFIL DEL PUESTO.
Requisitos
Educación:
a) Licenciado en …
Conocimientos especializados:
a) …
Adiestramiento:
a) …
Actitudes requeridas:
a) Buena presentación.
b) Resolver problemas de forma creativa.
c) Buenas relaciones interpersonales.
Destrezas:
a) Liderazgo.
b) Capacidad de dirección.
187
c) Creatividad e innovación.
d) Iniciativa e ingenio.
e) Atención mental.
f) Manejo en toma de decisiones.
g) Acostumbrado a trabajo por objetivos.
h) Tener capacidad de liderazgo y motivación de sus liderados.
i) Tener poder de negociación y resolución de conflictos.
Experiencia:
_x_ Si __ No Cuanto tiempo___________________
Edad: …
Sexo determinado: …
2) AMBITO DE ACTUACION.
Supervisión ejercida:
a) Todo el personal operativo
Supervisión recibida:
b)
Responsabilidad:
a) Representar legalmente a la empresa.
b) Controlar el desarrollo de las actividades administrativas y técnicas de la empresa.
c) Aprobar y firmar los contratos laborales.
d) Propiciar un ambiente agradable y cordial entre los miembros de la empresa.
Poder de decisión:
a) supervisar y dirigir los procesos administrativos y técnicos.
c) Clientes Externos:
Mantiene relaciones frecuentes con instituciones públicas y/o privadas …
Tratar con proveedores, aliados y clientes.
Condiciones ambientales:
Condiciones mínimas para desempeñar el cargo: se desempeña en condiciones
188
ambientales favorables para el desarrollo de sus labores, existiendo en ocasiones el
inconveniente del ruido.
Esfuerzo y/o habilidad física: no tiene.
Esfuerzo y/o habilidad mental: Emplear la planificación estratégica en base a la
información que le otorgan las distintas herramientas administrativas.
Presión psicológica del cargo:
a)
Riesgo de enfermedad y/o accidentes:
189
SECRETARIA (O)
Descripción general.
Ejecutar actividades pertinentes al área secretarial y asistir a su supervisor inmediato,
aplicando técnicas secretariales a fin de lograr un eficaz y eficiente desempeño, además de
acompañar en la vigilancia de reportes de conexión y suspensión del servicio prestado,
egresos, ingresos, gastos, manejo de cartera de clientes.
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA
Funciones frecuentes:
a) Solicitar y mantener toda la papelería necesaria para el desarrollo de toda la
actividad de la empresa.
b) Vigilar, organizar y mantener actualizado el archivo de los documentos
administrativos recibidos o generados en la empresa.
c) Facilitar la consulta de los archivos que solicite el administrador y gerente general.
d) Organizar, coordinar y supervisar las actividades operativas de la empresa.
e)
f) Responsable de la atención al público.
g) Ingresar cobros.
h) Administración, control y seguimiento de cartera de clientes.
i) Actualización del listado de usuarios.
j) Lleva control de caja chica.
k) Extiende orden de suspensión e instalación del servicio.
l) Control de egresos, ingresos y gastos.
m) Redacta y transcribe correspondencia, oficios, actas, memorando, anuncios y otros
documentos varios.
n) Recibe y envía correspondencia.
o) Lleva registro de entrada y salida de la correspondencia.
p) Realiza y recibe llamadas telefónicas.
q) Actualiza la agenda de su superior.
r) Toma mensajes y los transmite.
s) Brinda apoyo logístico en la organización y ejecución de reuniones y eventos.
t) Convoca a reuniones de la unidad.
u) Archiva la correspondencia enviada y/o recibida.
v) Vela por el suministro de materiales de oficina de la unidad.
w) Lleva control de los registros de asistencia del personal administrativo, técnico y
general de la organización.
x) Elabora actas de notas.
y) Transcribe e ingresa información operando un computador.
z) Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
aa) Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.
190
bb) Venta de servicio en oficina.
cc) Recibir pagos de servicio en oficinas.
dd) Extender recibos.
ee) Atención a personas que desean audiencia con la dirección administrativa.
ff) Llevar control de la programación de las reuniones.
gg) Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
Funciones periódicas:
a) Entregar facturas a los cobradores.
b) Entregar listados de usuarios.
Funciones Ocasionales:
a) Apoyar en las actividades que la empresa realice.
b) Cubrir las funciones del contador administrativo si fuera necesario.
Conocimientos especializados:
Indispensable conocimiento de Microsoft Office.
Conocimiento de internet.
Secretariado.
Adiestramiento:
Editar.
Actitudes requeridas:
Iniciativa.
Capacidad de juicio.
Creatividad.
Atención.
Destrezas:
Manejo de computador, máquina de escribir, ficheros, archivos.
Manejo del equipo común de oficina.
Experiencia:
_x_ Si __ No Cuanto tiempo___________________
Edad: Indiferente.
Sexo determinado: Indiferente.
2) AMBITO DE ACTUACION.
Supervisión ejercida:
Ninguna
Supervisión recibida:
Superior inmediato.
Responsabilidad:
Materiales: maneja constantemente equipo y materiales fácil uso y medianamente
191
complejos, siendo su responsabilidad directa.
Dinero: es responsable indirecto de dinero en efectivo, títulos y valores y custodia
de materiales.
Información confidencial: Maneja en forma directa un grado de confidencialidad
media.
Poder de decisión:
editar
Clientes Externos:
Mantiene relaciones frecuentes con instituciones públicas y/o privadas y público en
general, a fin de ejecutar lo relativo al área, exigiéndose para ello habilidad para
obtener cooperación.
Condiciones ambientales:
Se desarrolla en condiciones ambientales favorables para el desarrollo de sus labores.
Esfuerzo y/o habilidad física: Requiere un grado de precisión manual y visual bajo.
Esfuerzo y/o habilidad mental: Editar.
Presión psicológica del cargo: Editar.
Riesgo de enfermedad y/o accidentes: Riesgo irrelevante
192
JEFE DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION TELEVISIVA, GUINISTA Y
PRODUCTOR
Descripción general.
Planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar la producción y programación televisiva del
departamento.
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA
Funciones frecuentes:
a) Realiza y evalúa las ideas para proyectos audiovisuales. Realiza la gestión
administrativa de la producción.
b) Integra todo el equipo de producción para una serie o programa unitario.
c) Supervisa las series o programas desde el punto de vista artístico y financiero.
d) Revisa las cuestiones inherentes a derechos de transmisión de los programas,
condiciones de las diferentes contrataciones, mecanismos de comercialización y
distribución de los programas a su cargo.
e) Monitorea sus producciones, y evalúa los resultados de impacto en la audiencia ya
sean educativos o comerciales para desarrollar nuevas estrategias de comunicación
con el público para lograr el éxito de sus productos.
h) Edición de video.
i) Realizar planificación base del proceso televisivo con su equipo de trabajo.
j) se encarga de dar forma (diseñador) a las ideas iniciales hasta convertirlas en
proyectos audiovisuales. Diseña los segmentos en los cuales se dividen los
programas, así como los géneros abordados, el estilo de narración, algunos
aspectos de la composición visual, la transición de los segmentos y los valores de
producción, sugiere los tipos de locaciones y la ambientación del estudio. En otras
palabras, diseña la estructura de las series y los programas.
k) Organizar, integrar, investigar y supervisar los recursos humanos y materiales que
participan en el programa televisivo.
l) Dirigir la grabación del programa televisivo y posteriormente la edición
correspondiente, en caso de transmitir en vivo dirigir la misma.
m) Revisar el guion literario y elaborar el guion técnico del proceso televisivo.
n) Supervisar la copia sonora del programa televisivo.
o) Realizar otras actividades afines al puesto.
193
p) Obtener los recursos humanos y materiales para la filmación.
q) Llevar un registro claro y preciso de la planificación y filmación de programas.
r) Revisar los recursos a utilizar en la filmación a fin de aprobarlos o modificarlos.
s) Administrar los recursos económicos con los que se cuenta para la filmación de los
distintos programas.
t) Realizar otras actividades afines al puesto.
u) (Editar) (Crear)
Funciones periódicas:
a) Transmisiones.
b) Cobertura de noticias.
c) (editar y crear)
Funciones Ocasionales:
a) Cubrir funciones de algún reportero, camarógrafo, editor o switcher.
Adiestramiento:
a) Curso teórico y práctico en técnicas de creación de audiovisual y televisivas, teoría
del color, fotografía y arte.
b) Técnicas con especialidad en el área de producción.
Actitudes requeridas:
a) Iniciativa
b) Capacidad de juicio
c) Creatividad
d) Atención
e) Gusto
Destrezas:
c)
Experiencia:
Haber trabajado en audiovisual y fotografía.
__ Si _x_ No Cuanto tiempo___________________
Haber desempeñado cargos similares por un año.
Edad: Indiferente.
Sexo determinado: Indiferente.
2) AMBITO DE ACTUACION
Supervisión ejercida:
d) Ejerce supervisión sobre: Productor, guionista, editor, camarógrafo, auxiliar de
camarógrafo, laboratorista, sonidista y fotógrafo, directa, verbal y periódicamente.
Supervisión recibida:
e) Es supervisado por el gerente general de CableVesa, directa, verbal y
194
eventualmente.
Responsabilidad:
f) Es responsable del manejo adecuado del departamento de producción televisiva.
g) Es responsable de la integración de los recursos humanos y materiales en la
filmación y transmisión de los distintos programas.
Poder de decisión:
h) Distribuir, supervisar y dirigir los procesos televisivos.
i) Obtener y modificar los recursos humanos y materiales que se utilizan en la
filmación.
(PRODUCTOR)
Verificar si es necesario crear o no este puesto, ya que el jefe de producción puede realizar
esta labor.
195
EDITOR
Descripción general.
Seleccionar el material filmado, cortarlo y unirlo coherentemente para definir el
producto final.
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA
Funciones frecuentes:
a) Procesar y registrar el material fílmico.
b) Selección de las mejores secuencias.
c) Empalmar tomas, para elaborar la copia de trabajo de acuerdo a un guion
determinado ya establecido.
d) Revisar la copia de trabajo para su aprobación o efectuar los cambios
necesarios.
e) Sincronizar las bandas sonoras con la copia del trabajo.
f) Velar por el mantenimiento del equipo a su cargo.
g) Realizar otras tareas afines al puesto.
Funciones periódicas:
a) editar.
Funciones Ocasionales:
b) editar.
Requisitos
Educación:
Como mínimo: bachiller.
Conocimientos especializados:
Debe conocer sobre el proceso de filmación.
Adiestramiento:
Curso teórico y práctico de edición.
Actitudes requeridas:
Destrezas:
Experiencia:
_x_ Si __ No Cuanto tiempo___________________
Haber desempeñado cargos similares por 6 meses.
Edad: editar
Sexo determinado: editar
2) AMBITO DE ACTUACION
196
Supervisión ejercida:
No tiene personal subalterno.
Supervisión recibida:
Es supervisado directa, verbal, y periódicamente por el jefe del departamento.
Responsabilidad:
Es responsable que el ambiente físico y producto final, estén libres de
partículas extrañas que puedan dañar el proceso televisivo.
Poder de decisión:
No tiene.
Factores Adversos.
Condiciones ambientales:
Se desempeña en condiciones ambientales favorables para el desarrollo de
sus labores.
197
CAMAROGRAFO
Descripción general.
Trabajo que consiste:
Manejar la cámara durante la grabación o transmisión de programas para
CableVesa.
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA
Funciones frecuentes:
a) Operar cámara en el proceso televisivo.
b) Participar con el equipo en la investigación de locaciones.
c) Velar por el mantenimiento del equipo a su cargo.
d) Realizar tomas para los diferentes programas y lo que esto involucre. (Para el
noticiero es ir al lugar del evento a capturar las tomas correspondientes)
e) Realizar otras actividades afines al puesto.
Funciones periódicas:
a) editar.
Funciones Ocasionales:
a) editar.
Requisitos
Educación:
Como mínimo: bachillerato.
Conocimientos especializados:
Debe conocer sobre: manejo y mantenimiento de equipo televisivo, así como
teoría del color y composición.
Adiestramiento:
Curso teórico y práctico en el funcionamiento del equipo de video.
Experiencia:
_x_ Si __ No Cuanto tiempo___________________
Haber desempeñado el cargo de auxiliar de camarógrafo.
RESPONSABILIDADES
Supervisión ejercida:
Ejerce supervisión sobre auxiliar de cámara, directa, verbal y periódicamente.
198
Supervisión recibida:
Trabaja siguiendo instrucciones y es supervisado constantemente por el jefe del
departamento.
Responsabilidad:
Es responsable de la técnica utilizada en la toma o transmisión del programa.
Poder de decisión:
No tiene
Edad:
Sexo determinado: Masculino
Actitudes requeridas:
Factores Adversos.
Condiciones ambientales:
Se desempeña en condiciones favorables para el desempeño de sus labores.
199
CONTADOR ADMINISTRATIVO Y JEFE DE COBRANZA
Descripción general.
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA
Funciones frecuentes:
a) Establecer Políticas, proyectos y planes a favor del Área.
b) Controlar y Supervisar el cumplimiento de Funciones y Procedimientos.
c) Recuperación, negociación de deudas vencidas.
d) Elaborar informes e indicadores del Área de Cobranzas.
e) Revisar la planificación semanal y diaria que realicen los cobradores.
f) Tener conocimiento de los vales de intercambio que sean entregados por
administración para su respectivo ingreso al reporte diario.
g) Informar al supervisor de ventas al crédito sobre clientes con problemas de
pago.
h) Tener conocimiento sobre facturas que tengan que ser anuladas.
i) Reportar mensualmente a Contabilidad sobre saldos de Cuentas por Cobrar.
j) Elaborar informe mensual consolidado de ingresos y liquidación para el pago de
comisiones.
k) Reportar cada mes a Administración de los gastos de Transporte.
l) Archivar los Reportes de “Saldo de Facturas Pagadas.
RESPONSABILIDADES
a) Generar y cumplir mensualmente los indicadores asociados a su cargo.
Funciones periódicas:
Funciones Ocasionales:
b) Apoyo al departamento técnico en eventos.
Conocimientos especializados:
Adiestramiento:
200
Actitudes requeridas:
Destrezas:
Experiencia:
_x_ Si __ No Cuanto tiempo___________________
Edad:
Sexo determinado:
2) AMBITO DE ACTUACION.
Supervisión ejercida:
Supervisión recibida:
Responsabilidad:
Poder de decisión:
ninguno
Clientes Externos:
Usuarios de CableVesa
Condiciones ambientales:
Esfuerzo y/o habilidad física:
Esfuerzo y/o habilidad mental:
Presión psicológica del cargo:
(Editar)
Riesgo de enfermedad y/o accidentes:
201
COBRADOR
Descripción general.
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA
Funciones frecuentes:
Cumplir con el objetivo departamental y de la empresa dentro de las políticas
señaladas por la dirección.
Requiere el pago correspondiente a los deudores responsables y morosos,
conforme a un programa de visitas preestablecido.
Diseñar la ruta de recorrido a efectuar.
Identificarse mostrando su credencial que lo acredita como trabajador de la
empresa, proporciona su nombre, reitera el nombre de la empresa que
representa.
Menciona el servicio adquirido y el monto a pagar.
Extiende factura, letra de cambio o pagare correspondiente.
Al concluir su recorrido, registra y reporta los pagos realizados, mismos que
entrega al área respectiva con el fin de abonarlos a la cuenta del cliente.
En caso de no establecer contacto con el cliente de manera reiterada, notificar
a la empresa el hecho.
Actualizar las carpetas de los clientes.
Cumplir con la planificación de las visitas semanales para cobro de
facturación según carteras vencidas y por vencer.
Entregar la Hoja de Planificación Semanal al Jefe de Área.
Realizar el seguimiento de los clientes de acuerdo a la cartera, llamando al
cliente y visitando para el cobro respectivo.
Mantener al tanto a los clientes de sus deudas por medio de la entrega de
Estados de Cuenta, guardando la copia sellada de los mismos en la carpeta
correspondiente.
Solicitar cartas al Jefe de Área para clientes morosos y hacerlas llegar a los
mismos.
Entregar Hojas de Ruta, recibos, con sus respectivos cheques ò efectivos al
Jefe de Área al finalizar el día.
Monitorear y verificar los fallos en el servicio y de no recibidas las facturas e
informar al Jefe de Área por escrito.
Verificar direcciones de los clientes en los contratos e investigar en caso de
202
cambio de dirección.
Entregar facturas de publicidad al crédito.
Mantener la cantidad y los días de mora al mínimo posible
Funciones periódicas:
Tomar nota de los clientes que pagan en oficina.
Sacar un informe semanal.
Funciones Ocasionales:
Apoyo al departamento técnico en eventos.
Conocimientos especializados:
Técnicas de cobranza.
Conocimiento para conducir automóvil o motocicleta.
Operación de equipo de cómputo.
Adiestramiento:
Actitudes requeridas:
Buena memoria.
Facilidad de palabra.
Honestidad.
Responsabilidad.
Integridad.
Creatividad.
Iniciativa.
Paciencia entre otros.
Buena presentación.
Destrezas:
Capacidad de negociación y cálculo numérico.
Capacidad en el uso de mapas y guías.
Experiencia:
_x_ Si __ No Cuanto tiempo___________________
Edad:
Sexo determinado:
2) AMBITO DE ACTUACION.
Supervisión ejercida:
Jefe de cobranza.
Supervisión recibida:
Ninguna.
Responsabilidad:
203
Recuperación rápida de cuentas por cobrar.
Poder de decisión:
Personas con las que se relaciona.
Clientes internos:
Clientes Externos:
Condiciones ambientales:
Buena motivación.
Esfuerzo y/o habilidad física:
Esfuerzo y/o habilidad mental:
Presión psicológica del cargo: Debe manejar el riesgo a no cobrar en cada
gestión y que no afecte su estado de ánimo y las demás gestiones con otros
deudores.
204
JEFE AREA TECNICA
Descripción general.
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA
Funciones frecuentes:
a) Mantenimiento de planta.
b) Mantenimiento de red.
c) Realizar instalaciones, revisión y suspensiones.
Funciones periódicas:
a) Tendidos de cable para expandir la red.
b) Soporte al área de cobertura.
c) Técnico en transmisiones en vivo.
Funciones Ocasionales:
a)
Conocimientos especializados:
Adiestramiento:
Actitudes requeridas:
Destrezas:
Experiencia:
_x_ Si __ No Cuanto tiempo___________________
205
TECNICO
Descripción general.
DESCRIPCIÓN ESPECIFICA
Funciones frecuentes:
a) Dar mantenimiento a los equipos de televisión.
b) Encender, apagar y mantener el transmisor de televisión en el horario de
trabajo.
Funciones periódicas:
a)
Funciones Ocasionales:
a)
206
f)
Instrucciones: Por favor responda, marcando con una x en el espacio de la respuesta que
crea conveniente.
3. ¿Sabe usted cuáles son los pasos en la metodología de los círculos de calidad
para su correcta utilización? Sí___ No___
207
11. ¿Es necesaria la mejora constante del servicio? Sí___ No___
12. ¿Cómo califica la satisfacción en el municipio de San Pedro Sac., San Marcos?
Buena___ Mala___ Regular___
13. Si existen (o existieran) los círculos de calidad dentro de la empresa, ¿En qué
consisten los propósitos de los mismos?
A. Únicamente de aumentar la cifra de ventas.
B. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.
C. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
D. Obtener Liderazgo.
208
Universidad Rafael Landívar
Campus de Quetzaltenango
Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
La presente guía tiene como objetivo recopilar información, que será necesaria para la elaboración de la tesis
titulada “Círculos de calidad como mejora continua en las empresas de servicio de cable en el municipio de San
Pedro Sacatepéquez departamento de San Marcos”, Por lo que atentamente se solicita su colaboración,
garantizando que los datos obtenidos serán utilizados con fines científicos, académicos y de carácter confidencial.
Instrucciones: Por favor responda, marcando con una x en el espacio de la respuesta que
crea conveniente.
9. ¿Cuándo su equipo encuentra un problema, tal como irritación con otro compañero
de trabajo, usted alcanza una buena resolución?
Sí___ No___
209
12. ¿Se interesa por participar en las actividades que se realizan dentro de la
empresa?
Sí___ No___
210
g) Guía de entrevista.
A los gerentes:
# Pregunta de entrevista
1 Descríbalos.
2 ¿Cómo operan?
3 Menciónelos.
4 ¿Por qué?
5 ¿Por qué?
6 ¿Por qué?
7 ¿Cómo?
8 ¿Cuáles son?
9 ¿Cuáles son?
10 ¿Cuáles?
11 ¿Qué beneficios encuentra?
12 ¿Por qué?
A los colaboradores:
# Pregunta de entrevista
7 ¿Cuáles?
10 ¿Por qué?
211
h) Folleto de introducción
212
CÍRCULOS DE CALIDAD
213
i)
Universidad Rafael Landívar
Campus Quetzaltenango
Tesis
Licda. Irene Menéndez
Síntesis del El problema consiste que las empresas no tienen mejora continua, en
problema la calidad de su servicio final, como de las operaciones que este
conlleva en sus distintos departamentos, por lo que se alejan de la
vanguardia, aun cuando poseen un buen servicio de su señal de
cable. Los círculos de calidad son parte de una solución de mejora
continua y permanente aplicable a todas las operaciones
214
organizacionales como en el caso de la variedad de programación,
aumento en el profesionalismo en la conducción de programas,
disminución de costos, aumento de calidad, etc., acción que
actualmente dichas organizaciones no poseen o tienen deficiencias.
Pregunta de ¿De qué manera la aplicación de los círculos de calidad, son un factor
investigación de mejora continua de procesos para las empresas de servicio de
cable del municipio de San Pedro Sacatepéquez, departamento de
San Marcos?
215
específicos Verificar la calidad y productividad del personal al poner en
práctica los círculos de calidad.
Capacitar al personal en los círculos de calidad para el
mejoramiento continuo de procesos según su departamento.
Verificar si la aplicación de los círculos de calidad mejora el
trabajo en equipo.
Corroborar si las normas y políticas delimitan o guían de forma
ordenada el trabajo para la obtención de logros.
Proponer una alternativa de solución a la problemática encontrada
en el estudio de tesis.
Hipótesis La implementación de los círculos de calidad influye en la mejora
continua de procesos en las empresas de cable del Municipio de San
Pedro Sacatepéquez Departamento de San Marcos.
Calidad.
Calidad de vida laboral.
Administración ordenada.
Mejora de procesos
Aporte del La presente investigación contiene una propuesta para el propietario
o gerente de las empresas inmersas en el experimento, que le servirá
estudio/a quién
como guía para una adecuada aplicación de los círculos de calidad
va dirigido que den como resultado una mejora continua.
A los empresarios:
Que exista una Mejor, integración y comunicación en su empresa del
recurso humano y que este se sienta parte de la misma.
Los C. C. han demostrado que la aplicación de los mismos aumenta
la productividad en una organización, brindándole un valor añadido,
competitividad, productividad, buena gestión empresarial,
consiguiendo la máxima efectividad a través de la mejora constante
del proceso productivo.
La compañía que implanta un sistema de calidad tendrá como
beneficio reducir sus costos de una forma considerable. Pero éste no
es el único resultado positivo, ya que los ingresos también son
susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfacción del cliente y
de los empleados.
A los trabajadores:
216
Entrenamiento en análisis de problemas, promoviendo su desarrollo
personal y profesional, manteniendo su valía en términos de
experiencia, conocimiento, habilidad, y, desarrollando un gran sentido
de seguridad, construyendo una actitud de prevención de problemas,
trabajando en equipo para alcanzar un objetivo.
El principal logro de los círculos de calidad es el reconocimiento y
empowerment hacia los trabajadores que lo integran destacando que
ellos son la principal fuente de conocimiento gracias a su experiencia
acumulada día a día, la cual es utilizada para mejorar sus labores
diarias.
A los clientes:
Un mejor servicio ya que el personal está motivado y capacitado en el
trabajo que realiza.
A los estudiantes de las facultades de ciencias económicas o a
quienes necesiten, se les brindará nuevas fuentes de investigación e
información de calidad del servicio.
Unidad de Empresas de servicio de cable del Municipio de San pedro
análisis Sacatepéquez, Departamento de San Marcos.
217