Szoc07

Egymást még nem ismerő kollégákból alakít a cége egy új munkacsoportot. Arra kérik fel, hogy
segítsen belőlük jól teljesítő munkacsoportot formálni. Milyen nehézségeket várna a különböző
csoportfejlődési fázisokban, hogyan segítené át ezeken a csoportot?
Kulcsszavak: Csoportfejlődés, csoportteljesítmény.

Megoldás:
 Ismertetném Tuckman csoport fejlődési modelljének 5 szakaszát és az azokban felmerülő
problémákat
 A megalakulás szakaszában hagynék időt arra, hogy bemutassák magukat a csoport tagjai és
megismerjék egymást, valamint világosan és részletesen ismertetném a csoport célját
 A viharzás szakaszában, ahol a normákat és a szerepeket alakítja ki a csoport, ügyelnék arra,
hogy mindenki meg tudja osztani a véleményét és ötleteit a többiekkel, ugyanis bármely tag
kiközösítése negatívan hat a csoportra és az egyénre nézve is. Arra is ügyelnék, hogy olyan
szabályok szülessenek, amik mindenki számára elfogadhatóak.
 A működési szakaszban ügyelnék arra, hogy mindenki megkapja a feladat elvégzéséhez
szükséges információkat, így elkerülve a kiközösítést. A jobb teljesítmény érdekében már a
korai tervezési szakaszban is végig gondolnám az időbeosztást a csoporttal együtt.
Fontosnak tartanám a csoport magasfokú szervezettségét. Ehhez szükséges, hogy a tagok
tisztában legyenek egymás erősségeivel és gyengeségeivel, a csoportban betöltött
szerepekkel, azzal, hogy ki adhat utasításokat és kinek kell engedelmeskednie.
Szorgalmaznám a nyílt kommunikáció használatát. Továbbá a feladatközpontú és
társasközpontú kommunikáció alkalmazására bátorítanám a csoport tagjait az problémához
illően (elméleti részben kifejtve). Társas lazsálás (= az egyén kevesebb erőfeszítést fektet a
csoportban végzett munkába, ha a csoporton belüli teljesítménye nem azonosítható, mint ha
egyedül végezné a feladatot) csökkentésére törekednék érdekes, és bevonódással járó
feladatok alkalmazásával. Továbbá ezeket az eszközöket alkalmaznám: képzés,
elszámoltathatóság, pozitív társas identitás kialakítása. (kifejtés az elméleti részben)
 A megszűnés szakaszában fontosnak tartanám a közös munka megfelelő lezárását. Akár egy
külön alkalmat is szánnék arra, hogy lezárjuk a közös munkát. Ezt azért tartom ennyire
lényegesnek, mert ha kialakult a tagokban a csoportidentitás, akkor az összetartó csoport
megszűnése stresszes élménnyé válik, mert a csoport elvesztése a társas identitás
megváltozását vonja maga után. Ez a stressz bizonyos fokig kivédhető, ha a tagok
felkészülnek a megszűnésre.

Elméleti háttér:

Csoportfejlődés
A csoportszocializáció során az egyének és a csoportok elköteleződnek egymás iránt. Ezzel
egyidejűleg maga a csoport is végigmegy a megalakulás, a viharzás, a normaalakítás, a működés
és a megszűnés folyamatain. Az identitásának kialakítása és céljainak elérése érekében
maximalizálni igyekszik a társas és a feladatra irányuló kölcsönös függést.
Csoportszocializáció: a tagok és a csoport kölcsönösen értékelik egymást
Csoportszocializáció (group socialization) = mindazok a kognitív, affektív és viselkedésbeli
változások, amelyek akkor mennek végbe, mikor az emberek csatlakoznak egy csoporthoz vagy
elhagyják azt. Nem más ez, mint az egyén és a csoport részéről egyaránt zajló kölcsönös értékelési
folyamat.

A csoportba való be- és kilépés a csoportszocializációs modellnek megfelelően történik:

1.Belépés – a csoport és az egyén is felmérik, hogy pozitív kimenetelű lenne-e az együttműködésük,
és ennek megfelelően döntenek az elköteleződésről. Természetesen a csoporttagság létrejöhet úgy
is, hogy külső erők diktálják azt (pl munkahelyen új csoport kialakítása).
2. Csoportszocializáció – a csoport megpróbálja az egyént olyan „csapatjátékossá” gyúrni, aki
segíthet a célok elérésében. Ezzel egyidejűleg az egyén is megpróbálja formálni a csoportot annak
érdekében, hogy a helyzetek uralása és a kapcsolódás szempontjából egyaránt a lehető legtöbb
szükségletét kielégítse.
3. Fenntartó szakasz – ha az egyén teljes mértékben elkötelezett taggá válik, akkor a kapcsolat
átlép a fenntartó szakaszba. Ebben az időszakban a csoport egy olyan szerepet keres az új tagnak,
amelyben az illető a lehető legtöbbet tud tenni a csoportért.
A csoportszocializációs modell világossá teszi, hogy nem csak a csoport változtatja meg az egyént,
hanem az egyén is megváltoztatja a csoportot.

Csoportfejlődés: Megalakulás és széthullás (Tuckman)

Ahogy az egyén és a csoport közötti kapcsolatok alakulásának különböző szakaszai vannak, úgy az
összes csoporttag közötti interakció is több szakaszon megy keresztül, miközben a tagok
összehangolják a feladatra irányuló, és erősítik a társas kölcsönös függést.
1.Megalakulás (forming) – még nincs egymáshoz való viszony, a tagok először találkoznak,
bemutatkoznak egymásnak. Ebben a kezdeti szakaszban, miközben az értékelés és a kölcsönös
kiválasztás folyamatai zajlanak (ld fent, csoportszocializáció), a tagok megpróbálják felmérni, hogy
a többieknek mi dolguk a csoporttal, és hogy mi célból jött létre a csoport. Ekkor óriási figyelem
irányul a csoport vezetőjére, tőle várják a csoport céljainak világos és részletes megfogalmazását.
2. Viharzás (storming) – ebben a szakaszban tisztázzák a normákat és a szerepeket. Ilyenkor
gyakoriak a konfliktusok.
- kapcsolati konfliktusok: személyközi össze nem illés, személyiségbeli különbségek miatt
- feladattal kapcsolatos konfliktusok: a tagok egymástól eltérő véleményen vannak a feladatok
tartalmát és eredményét illetően
- folyamatkonfliktusok: a feladat végrehajtásának módja körüli nézeteltérésekből eredhetnek, pl,
hogy kire bízzák az egyes teendőket.
Mindhárom konfliktustípus megrendíti a csoport iránti elköteleződést és a csoporton belüli
bizalmat. A kapcsolati és folyamatkonfliktus egyaránt gátolja a csoport teljesítményét, míg a
feladatkonfliktus nincs egyértelmű kapcsolatban a csoportteljesítménnyel, bizonyos feltételek
között akár jobb csoportteljesítményt is eredményezhet (De Wit és mtsai, 2012). A feladatkonfliktus
abban az esetben lehet előnyös a csoportteljesítmény szempontjából, ha a csoporttagok úgy érzik,
bátran kifejthetik az elképzeléseiket, anélkül, hogy mások támadásaitól kellene tartaniuk. (Bradley,
Postlethwaite, Klotz, Hamdani és Brown, 2012) A konfliktus alábbhagy, amikor kialakul a többségi
vélemény, amely képes meggyőzni a többi tagot is a nézetei helyességéről.
3. Normaalakítás (norming) – a közös szabályok, szerepek megszilárdulása. A viharzás után
általában harmónia és egység alakul ki a csoportban. Kialakul a biztonság, a bizalom érzése. Ebben
a szakaszban a legtöbb tag nagyon elégedett a csoporttal, és rendszerint egyetért a célokkal,
valamint az egyes tagok szerepével és felelősségi körével.
4. Működés (performing) – a teljesítmény optimuma. A tagok együttműködve oldják meg a
problémákat, hoznak döntéseket és érik el az eredményeket. Azok a csoportok, melyek a
normaalakítási szakaszban a feladatra irányuló kölcsönös függés terén nyílt kommunikációt
folytattak és támogatást alakítottak ki, könnyebben tudnak alkalmazkodni a működési szakasz
változó követelményeihez, mint azok, amelyek előzőleg a tagok függetlenségét erősítették meg.
(Moon és mtsai, 2004)
5. Megszűnés, átalakulás (adjourning, transforming) – egyes csoportok már kezdettől fogva
tudják, hogy élettartamuk korlátozott, mások azért szűnnek meg, mert elérték céljaikat, de lehet a
megszűnés oka az is, hogy a tagok elvesztik az érdeklődésüket vagy elmenekülnek a konfliktusok
elől. Ha kialakult a tagokban a csoportidentitás, akkor az összetartó csoport megszűnése stresszes
élménnyé válik, mert a csoport elvesztése a társas identitás megváltozását vonja maga után. Ez a
stressz bizonyos fokig kivédhető, ha a tagok felkészülnek a megszűnésre, pl úgy, hogy csökkentik a
csoportkohéziót, hangsúlyozzák az egyének függetlenségét, új csoportokat keresnek maguknak.

A csoportok át is ugorhatják, vagy meg is ismételhetik az egyes szakaszokat. Jellemzően a 2-4

pontokat játsszák újra, pl akkor, ha változás áll be a tagokat illetően.
A csoportok működhetnek egalitárius vagy hierarchikus struktúrában. Az első azt jelenti, hogy
minden csoporttag egyenlő hatalommal és azonos státusszal rendelkezik, a második azt, hogy
bizonyos tagok a többiek felett állnak, több erőforrással, hatalommal és nagyobb döntési
lehetőséggel rendelkeznek. Újabb kutatások szerint az emberek általában a hierarchikus
csoportszerkezetet preferálják. (Friesen, Kay, Eibach és Galinsky, 2014). Úgy érzik, hogy
hierarchikus munkahelyeken inkább képesek elérni a céljaikat, ha a munkahelye tisztességesnek
tartják. A hierarchia a kontroll érzését nyújtja.

Az idő hatása a csoportfejlődésre

Ha a rendelkezésre álló idő szűkössé válik, ennek felismerése új működési módot eredményez,
amely gyökeresen megváltoztatja a csoport hozzáállását a feladathoz, új megoldásmódot vált ki, és
nagyobb hangsúlyt helyez a produktív munkára. A kutatások szerint jobban teljesítenek azok a
csoportok, amelyek már a korai tervezési szakaszban is végig gondolják az időbeosztást (Janicik és
Bartel, 2003). Az időnyomás alatt álló csoportok több interakciót folytatnak közvetlenül a
feladatról, másképp osztják meg egymással az információt és befolyásolják egymást, mint a kisebb
időnyomás alatt álló csoportok. Bizonyos értelemben jobban is teljesítenek, mint azok, amelyeknek
több idejük van, pl egy pályázatíró csoport, ha szoros határidővel dolgozik, akkor fokozottabban
koncentrál, és ennek következtében percenként több szót tud leírni. Viszont az így írt pályázatok
kevésbé kreatívak. Továbbá az időnyomás alatt dolgozó csoportok a döntési feladatokban általában
rosszabb megoldást választanak, mint azok, akik ráérnek.

Elutasítás és kiközösítés
Kiközösítés = amikor a csoport valakit semmibe vesz vagy kizár.
A kiközösítés és elutasítottság a való életben is óriási hatást gyakorol az észlelésre, motivációra és a
viselkedésre. Az elutasított és kiközösített emberek nagyon igyekeznek, hogy helyreállítsák
másokhoz fűződő kapcsolataikat, kiemelkedően jól emlékeznek vissza a társas információkra.
Emellett az elutasítás és a kiközösítés nagyon agresszívvá is tehet. Egy munkahelyi csoport
esetében is oda kell figyelni, hogy senki ne kerüljön perifériára.
A kiközösítés egy kevésbé nyilvánvaló formája, amikor valaki nem jut hozzá a szükséges
információkhoz, így nem tud részt venni a csoportvitákban. Ezért mindig meg kell bizonyosodni
róla, hogy az összes kolléga megkapja a feladatok elvégzéséhez szükséges információkat.

Csoportteljesítmény
A teljesítménnyel kapcsolatos célok eléréséhez a csoportnak fenn kell tartania a motivációt, és el
kell kerülnie a koordinációval összefüggő problémákat. A csoporton belüli kommunikációs
folyamatok és a csoportérzelmek befolyásolhatják a csoport teljesítményét. A képzés és az
elszámoltathatóság javíthatja a teljesítményt, a legfontosabb mégis az, hogy a csoport közös társas
identitást alakítson ki.

Ivan Steiner (1972) szerint a csoportfeladatok különbözhetnek egymástól abból a szempontból,

hogy milyen kölcsönös függést igényelnek a tagoktól.
Additív feladatok: a csoport potenciális teljesítménye kb egyenlő az egyes tagok teljesítményének
összegével, és általában jobb, mint bármely egyedüli tag teljesítménye.
Diszjunktív feladatok: a csoport teljesítményének mértékét a legjobb egyéni tag teljesítménye
határozza meg (pl. munkahelyen brainstorming során egyéni ötletek). Koordináció fontos, hiszen a
többi tag feladata, hogy ne hátráltassa azt, aki képes az adott feladat elvégzésére.
Konjunktív feladatok: minden tagnak megvan a maga jól meghatározott szerepe. Ilyenkor a csoport
teljesítménye nem haladja meg a legrosszabb tag teljesítményét (a leggyengébb tag határozza meg a
cél elérésének sebességét). Koordináció itt is fontos, hiszen meg kell szervezni az egyes tagok
tevékenységét.
Kompenzatorikus feladatok: az egyes tagok véleménye vagy becslése átlagolódik
csoportteljesítményként. (pl. egy munkacsoportnak meg kell becsülni, mennyibe kerül előállítani
egy új terméket. Egyesek túl magasra, mások túl alacsonyra becsülik az összeget, a tévedések pedig
kiegyenlítik egymást).
A legtöbb feladat összetett, vagyis a kölcsönös függés összes formáját tartalmazó alfeladatokból
tevődik össze.

Nyereségek és veszteségek a csoportteljesítményekben

A csoportok számos feladatot jobban el tudnak végezni, mint az egyének. Ennek okai:
a) a csoport képes az egyéni erőfeszítések megsokszorozására és képes rá, hogy ne egymást
követően, hanem párhuzamosan dolgozzon feladatokon. A kollektív memória is jobb általában,
mint az egyéni.
b) megfigyelhetik, ki mennyire magabiztos. Aki jobb választ ad, az magabiztosabb, és a csoport
többi tagja ezt jelzésként használja, hogy kövesse az illető válaszát.
Azokat az eseteket, amikor a csoport nem felerősíti, hanem valójában csökkenti az egyéni
erőfeszítések összegét, általában a motiváció vagy a koordináció veszteségei okozzák.
c) társas serkentés: Zajonc magyarázata: megnövekedett arousal szint. Zajonc: mások jelenlétének
következtében a könnyen hozzáférhető válaszok megjelenésének valószínűsége nő, miközben a
nehezen hozzáférhető válaszoké csökken.

Motivációcsökkenés miatti veszteség: társas lazsálás:

Társas lazsálás (social loafing) = az egyén kevesebb erőfeszítést fektet a csoportban végzett
munkába, ha a csoporton belüli teljesítménye nem azonosítható, mint ha egyedül végezné a
feladatot.
Pl a brainstorming-csoportok rendszerint jobban teljesítenek, mint egy-egy ember, általában mégis
kevesebb vagy gyengébb ötlettel állnak elő, mint amikor ugyanolyan számú ember külön-külön
ötletel (Paulus és Coskun, 2013). Ugyanez érvényes a memóriafeladatokra is: habár a csoport több
mindenre emlékszik, mint egy ember, a csoportteljesítmény végül mégiscsak gyengébb lesz, mint
ugyanannyi, ám külön-külön gondolkodó ember összetett eredménye (Wegner, 1987). A csoportok
néha elfogultabb ítéletet vagy döntést hoznak, mint azok, akik egyénileg dolgozzák fel ugyanazt az
információt.

A társas lazsálást csökkentő helyzetek:

- Az érdekes, és bevonódással járó feladatok során ritkábban fordul elő társas lazsálás.
- Ha az egyéni teljesítmény fontos a siker érdekében.
- A fokozottan teljesítménymotivált emberek kevésbé hajlamosak a lazsálásra
- Az erős csoportidentitás is csökkenti a társas lazsálást.
Ahogy ezekből a példákból is kiderül, a lazsálás a motivációval mutat szoros összefüggést. Ha a
feladat elvégzése – a helyzet uralása – szempontjából fontos az egyéni teljesítmény, akkor csökken
a társas lazsálás.

A rossz koordinációból eredő veszteségek

A csoportot meg kell szervezni, ha a lehető legjobb munkát várjuk tőle. A tagoknak szükségük van
arra, hogy legyen világosan kijelölt szerepük, és ismerjék a rendelkezésre álló erősforrásokat,
tudatában legyenek társaik erősségeinek és gyengeségeinek, valamint annak, hogy kinek van joga
utasításokat adni, és kinek kötelessége engedelmeskedni.
A csoporton belüli koordináció megvalósulhat.
a) nyílt kommunikáció formájában – a tagok közvetlenül megfogalmazzák, kinek milyen feladatot
kell elvégeznie
b) hallgatólagos koordinációval – ebben az esetben nincsen nyílt kommunikáció, de a csoporttagok
képesek lehetnek elővételezni mások cselekedeteit, és ennek megfelelően megtervezni a saját
viselkedésüket. Ám ez csak akkor lehet sikeres, ha bizonyos társas információk a tagok
rendelkezésére állnak (pl. ha az egyik a másik főnöke, akkor a beosztott fog alkalmazkodni a
főnökhöz, előzetes megbeszélés nélkül egy helyzetben).

A teljesítményt befolyásoló folyamatok: kommunikáció a csoportban

A nyílt kommunikáció magas foka általában javítja a csoport összteljesítményét. Emellett a
feladatközpontú és társas központú kommunikáció egyensúlya is kulcsfontosságú.
Ha a csoport teljesítménye a nem hatékony stratégiák, vagy a készségek hiánya miatt romlik,
feladatközpontú megoldást kell találni. Pl megismételni az utasításokat, új irányokat kijelölni stb.
Ha azonban a rossz teljesítmény oka az alacsony kohézió, akkor a megoldásnak társas-központúnak
kell lennie. A személyközi kapcsolatok pozitívabbá tételét és a csoporttal való azonosulás fokozását
kell céloznia.

A teljesítményt befolyásoló folyamatok: érzelmek és hangulatok a csoportban

A csoport érzelmi légköre vagy hangulata befolyásolhatja a teljesítményt. A csoporthangulat társas
fertőzés révén is kialakulthat, melynek során egy vagy több tag hangulata átterjed a többiekre.

A csoportteljesítmény veszteségeinek csökkentése

A kommunikáció és a közös érzelmek nem minden esetben oldják meg a problémákat. A motiváció
csökkenése és a koordinációs kudarcok rontják a csoport esélyeit a cél elérésére, ami az egyes
tagokat is frusztrálhatja. Megoldási stratégiák:
1. A csoport képzése javíthatja a teljesítményt – különösen azok a tréningek a hatékonyak, amelyek
a csoport koordinációs törekvéseinek megváltoztatására irányulnak. Az is hasznos, ha arra tanítják a
csoportot, hogyan legyen rugalmas a lehetséges megoldások terén, és a helyzet megváltozásával
képes legyen stratégiát váltani.
2. Segít, ha elszámoltathatónak érzi magát a csoport – annak megkövetelése, hogy a döntési
folyamatról a csoport magyarázatot adjon, jobb csoportdöntéshez vezethet.
3. Segít, ha a csoporttagság a tagok társas identitásának pozitív alkotóelmévé válik – közös
szervezeti értékek, vélemények és normák hangsúlyozása = vállalati kultúra. Ha a munkahelyi
kultúra következtében jól érzik magukat az emberek, az hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez.
(Mert elősegíti a csoportkohéziót, márpedig a csoportkohézió és a jobb teljesítmény között
összefüggés van – Gully, Devine éa Whitney, 2012) Az összetartó csoportok elősegítik az
együttműködést, norma követők, valamint vonzzák és megtartják az értékes tagokat.