Professional Documents
Culture Documents
навика на високо ефективните хора
навика на високо ефективните хора
За книгата
Оценки за „СЕДЕМТЕ НАВИКА НА ВИСОКОЕФЕКТИВНИТЕ ХОРА" на Стивън Кови
„Стивън Кови е създал забележителна книга за човека, толкова елегантно написана, толкова
разбираща нашите вътрешни загрижености, толкова полезна за нашия личен и социален живот,
че тя ще бъде подарък за всеки, когото познавам."
Уорън Бейнс, автор на „Как се става лидер"
„Не познавам друг преподавател или наставник в областта на повишаване на личната
ефективност, който може да предизвика такава смайваща позитивна реакция... Тази книга предава
красиво философията на Стивън за принципите. Мисля, че всеки, който я прочете, ще разбере
бързо положителното отношение, което аз и много други имаме към учението на д-р Кови."
Джон Пепър Президент на „Проктьр енд Гембъл"
„Стивън Кови е американски Сократ, който отваря ума ни към „вечните неща" - ценности,
семейство, човешки отношения, общуване."
Брайън Трейси автор на „Психология на постиженията"
„Книгата на Стивън Кови ни учи с мощ, убеждение и чувство. Както съдържанието, така и
методологията на тези принципи формират основата на ефективната комуникация. За мен като
преподавател тази книга е значима придобивка в моята библиотека."
Уйлям Ролф Кер пълномощник за висшето образование в Юта
„Малцина изследователи от областта на мениджмънта и организациите са размишлявали
толкова дълбоко и продължително върху най-важните принципи, както това е направил Стивън
Кови. В „Седемте навика на високоефективните хора" той ни предлага позитивни възможности, а
не поредица от съвети. Той ни предлага възможността да изследвам себе си и нашето въздействие
върху другите хора и да реализираме това използвайки неговите дълбоки прозрения. Чудесна
книга, която може да промени вашия живот."
Том Питърс, автор на „В търсене на съвършенството"
„Етичната основа за човешките отношения, предложена в тази книга, определя начина на
живот, а не само методология за постигане на успех в бизнеса. Това, че тя работи, е очевидно."
Брюс А. Кристънсьн президент на Паблик Бродкастинг Сървис (Пи Би Ес)
Първа част
Парадигми и принципи
Отвътре навън
В над двадесет u пет годишната си работа с хора от бизнеса, академичните среди, както и с
много семейства, имах възможност да контактувам с личности, постигнали изключителен успех,
но в същото време изпитващи вътрешно неудовлетворение, имащи дълбока нужда от личностна
цялост и ефективност, и стремящи се към здрави и градивни отношения с другите.
Предполагам, че някои от проблемите, които те споделиха с мен, са ви познати:
„Постигнах своите цели в кариерата си и имам изключителен професионален успех. Това,
обаче, ми костваше личния и семейния живот. Не разбирам вече жена си и децата си. Дори не
съм сигурен дали познавам себе си и не мога да преценя кое наистина е важно за мен. Задавам
си въпроса - дали наистина си е струвало усилията?"
„Започнах нова диета - за пети път през тази година. Знам, че съм пълна и наистина
искам да се променя. Прочетох всички нови книги по въпроса, поставях си цели, опитвах се да се
организирам и да мисля позитивно и си казвах какво трябва да направя. Но не успявах. След
няколко седмици, отново се провалях. Просто не мога да устоявам и не мога да спазвам
обещанията, които съм дала пред себе си."
„Посещавам курс след курс по ефективен мениджмънт. Очаквам много от моите
служители и се старая с всички сили да се държа приятелски и да се отнасям добре с тях. Но в
отговор не чувствам никаква лоялност от тяхна страна. Мисля си, че ако отсъствам дори
само един ден по болест, те ще прекарат времето в приказки на чашка кафе. Защо не мога да ги
науча да бъдат независими и отговорни или пък да намеря служители, които биха могли да
бъдат такива ?'
„Синът ми е тийнейджър - непокорен е, не ме слуша, започнал е да взема наркотици.
Каквото и да се опитам да кажа е напразно - той не ме слуша. Какво да правя?"
„Имам толкова много неща за вършене и все нямам достатъчно време. Чувствам се
потисната по цял ден, всеки ден, седем дни в седмицата. Посещавах курсове за организация и
управление на времето и опитах половин дузина системи за лично планиране. Но те твърде
малко ми помогнаха, защото все още не чувствам, че живея щастливия, продуктивен, спокоен
живот, който бих искала да водя."
„Бих искала да науча децата си да ценят труда. Но за да ги накарам да свършат нещо,
трябва да вися над главите им, да слушам мънкания и оплаквания. По-лесно ми е аз да свърша
работата. Защо те сами не могат да изпълнят задълженията си с радост, без постоянно да
им ги напомням?"
„Аз съм заета - наистина заета, но понякога се чудя дали това, което правя в края на
краищата, има някакво значение. Наистина бих искала да вярвам, че има смисъл в моя живот и,
че по някакъв начин съм допринесла за доброто в света."
„Когато виждам, че мои приятели или роднини постигат успех или признание, аз ги
поздравявам и се усмихвам ентусиазирано, но отвътре нещо ме яде. Защо се чувствам така?"
„Имам силен характер и знам, че в почти всички отношения с хората мога да
контролирам резултатите в дадена ситуация. Често го правя, влияейки върху другите да
вземат решението, което аз предпочитам. Премислям всичко внимателно и смятам, че моите
идеи са най-доброто решение за всички, но се чувствам неудобно. Винаги се чудя какво ли в
действителност си мислят хората за мен."
трябва да обръщаме внимание не само на света, който е край нас, но и на призмите, през които
гледаме този свят, защото именно те определят нашите интерпретации на света.
Докато със Сандра обсъждахме нещата, които преподавах на групата от Ай Би Ем, и
коментирахме нашата собствена проблематична ситуация, започнахме да осъзнаваме, че това,
което правим, за да помогнем на сина си, не е в хармония с начина, по който самите ние, неговите
родители, го виждаме. Вглеждайки се честно и откровено в най-дълбоките си чувства, открихме,
че дори и ние го възприемаме като изостанал и неадекватен. Нямаше никакво значение колко
много внимавахме в отношението и поведението си спрямо него. Усилията ни бяха напразни,
защото въпреки действията и думите ни това, което наистина му съобщавахме, беше: „Ти не си
способен за нищо и трябва да бъдеш закрилян."
Започнахме да осъзнаваме, че ако наистина искахме да променим ситуацията, първо трябва
да променим себе си. А можем да променим себе си, само ако променим своите възприятия.
Разбира се, има и хора, които притежават сила на характера, но им липсват умения за
комуникация. И това несъмнено оказва влияние върху качеството на взаимоотношенията им. Но
ефектът все пак си остава вторичен.
В крайна сметка, това, което сме, е много по-важно от това, което казваме или правим. И
всички го знаем. Има хора, на които се доверяваме безрезервно, защото познаваме техния
характер и е без значение дали са красноречиви или не, дали владеят техники за комуникация или
не - ние просто им вярваме и работим успешно с тях.
По думите на Уилям Джордж Джордан: „За добро или за зло, в ръцете на всеки индивид е
дадена чудодейна сила - тихото, несъзнателно, невидимо влияние на неговия живот. То е
постоянното излъчване на това, което човек е всъщност, а не на онова, което претендира, че е."
Силата на парадигмата
Всеки един от нас има множество карти в главата си, които могат да бъдат разделени на две
основни категории. Kaрти на нещата, такива каквumo са (или реалности), и карти на нещата,
такива каквumo би трябвало да бъдат или ценности. Ние интерпретираме всичко, което
преживяваме, съобразно тези умствени карти. Много рядко си задаваме въпроса дали са верни,
защото обикновено дори не съзнаваме, че ги притежаваме. Ние просто приемаме, че начинът, по
който виждаме нещата, е начинът, по който те наистина съществуват, или е начинът, по който те
би трябвало да съществуват. Нашето отношение към нещата и поведението ни се обуславят от
тези допускания. Начинът, по който виждаме нещата, определя начина, по който мислим и по
който се държим.
Преди да продължим, нека експериментираме нещо. Погледнете за няколко секунди
рисунката на следващата страница. После отгърнете на по-следващата и опишете какво виждате.
Жена ли виждате? На колко години мислите, че е тя, как изглежда, каква си я представяте? Вие
сигурно ще я опишете като дама на около двадесет и пет години, хубава, с малък нос и аристокра-
тично излъчване. Ако не сте женен, сигурно бихте я поканили на среща. Ако сте моден дизайнер,
вероятно бихте я взели за модел.
всичко колко силно предварителните условия влияят върху нашите възприятия и парадигми. Щом
десет секунди са в състояние да окажат такова влияние върху начина, по който виждаме нещата,
то какво да кажем за обусловеното от целия ни досегашен живот? Влиянията на семейството,
училището, църквата, работната среда, приятелите, колегите и модерните социални парадигми
като Етиката на личността - те всички оказват своето мълчаливо и неосъзнато въздействие,
спомагайки за оформянето на нашите парадигми и карти.
Демонстрацията показва също така, че тъкмо парадигмите са източникът на нашите нагласи
и поведение. Не можем да действаме цялостно и пълноценно извън тях. Не можем да сме
цялостни и единни, ако говорим u вършим едно, а виждаме друго. Ако спадате към онези
деветдесет процента от хората, които виждат в рисунката младата дама, несъмнено ще ви е
трудно да мислите за нея като за старица, на която бихте помогнали да пресече улицата. И вашето
отношение към нея, и вашето поведение ще бъдат в съответствие с начина, ПО който Я Виждате
и Възприемате.
Това изважда на показ един от основните недостатъци на Етиката на личността. Опитът да
променим отвън нагласите и поведението си не може да бъде резултатно в дългосрочен план, ако
не успеем да изучим основните си парадигми, които определят нагласите и поведението си.
Демонстрацията, също така, показва колко силно влияние оказват парадигмите върху начина, но
който общуваме с другите. Ние си мислим, че виждаме нещата ясно и обективно, но започваме да
разбираме, че другите може да ги възприемат различно, в зависимост от тяхната, изглеждаща
също така ясна и обективна, гледна точка. Какво виждаме, зависи от това от каква позиция го
гледаме.
Всеки един от нас е склонен да мисли, че вижда нещата такива, каквито са, т. е. че е
обективен. Но съвсем не е така. Ние виждаме света не такъв, какъвто той е, а такъв, каквито сме
ние; така, както сме настроени да го виждаме. Когато описваме с думи това, което виждаме, ние
всъщност описваме самите себе си, своите възприятия и парадигми. Когато другите не са
съгласни с нас, ние веднага решаваме, че те грешат. Но както ясно показа направеният от нас
експеримент, хората виждат нещата различно, изхождайки от собствената си нагласа. Това не
означава, че факти не съществуват. В експеримента двама души под влияние на различните
подготвителни картини разглеждат третата заедно.
И двамата виждат едни и същи неща - черни линии и бели пространства - и двамата ги
признават за факти. Но тяхната интерпретация изразява предварителната им нагласа и показва, че
фактите са без стойност, когато не са интерпретирани.
Колкото повече осъзнаваме основните си парадигми, карти или предварителни нагласи и
колкото повече осъзнаваме степента, в която те и житейският ни опит ни влияят, толкова повече
бихме могли да поемем отговорност за тези парадигми, да започнем да ги изследваме, да ги
изпробваме в действителността, бихме започнали да изслушваме другите, бихме били отворени
за техните възприятия и така бихме получили по-обща картина на нещата и по-обективен поглед
върху тях.
Етиката на личността ми казва, че трябва да има нещо друго - нов семинар или курс - което
да ми помогне за справянето с тези стресови ситуации ПО ефективен начин. Но възможно ли е
ефикасността да не е търсеният отговор? Дали правенето на повече неща за по-кратко време ще
предизвика промяна, или само ще увеличи темпото на моите реакции спрямо хората и обс-
тоятелствата, които всъщност контролират живота ми? Възможно ли е да съществува нещо, което
аз трябва да видя по-добре и по-внимателно - някоя моя парадигма, която влияе върху
„вписването" ми във времето и върху погледа към моя живот и моята природа?
Бракът ми пропада. Ние не спорим и не се караме, но просто вече не се обичаме.
Съветвали сме се със семеен консултант, опитвали сме различни неща, но нищо не помага."
Етиката на личността твърди, че трябва да има някаква книга или поне семинар, от които
хората биха могли да научат повече за собствените си чувства. Може би това би помогнало на
жена ми да ме разбира по-добре. Или пък всичко е безполезно и само нова връзка може да ми
донесе любовта, от която се нуждая.
Но възможно ли е истинският проблем да не е съпругата ми? Възможно ли е, акцентирайки
върху нейните слабости, да превръщам живота си във функция на начина, по който тя се отнася
към мен? Притежавам ли някаква основна парадигма относно моята съпруга и брака ми, относно
това какво наистина е любовта - парадигма, която поражда и подхранва този проблем?
Виждате ли сега колко фундаментално парадигмите на Етиката на личността влияят не само
върху начина, по който виждаме проблемите, но и върху начина, по който се опитваме да ги
1
Synergeia (гр.) - съвместно, задружно действие - Бел. ред.
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 18
19
решим ? Независимо дали го осъзнават или не, мнозина стигат до разочарование, въвлечени в
празните обещания на Етиката на личността.
Пътувайки и работейки с организации из цялата страна, открих, че ръководители с
перспективно и дългосрочно мислене биват отблъснати от такива празни „философии",
психологии и лектори, които няма какво повече да споделят освен забавни истории, пълни с
баналности.
Хората искат същност, искат процес. Те желаят нещо повече от аспирин и лепенки. Надяват
се да разрешат хроничните си проблеми и затова насочват интересите си върху принципи, водещи
до дълготрайни резултати.
отнема много енергия, но щом веднъж се отделим от гравитационното поле, нашата свобода
придобива ново измерение. Като всяка природна сила, гравитацията също може да работи „за"
нас или „против" нас. Тя може да ни попречи да отидем там, където бихме искали да стигнем, но
тя е и силата, която крепи нашия свят, която задържа планетите в орбита и съхранява реда във
Вселената. Тя е могъщ закон и, ако я използваме ефективно, можем да постигнем порядък и ефек-
тивност в живота си.
Определение за „навик“
За нашите цели ще определим навика като пресечната точка между знанието, умението и
желанието.
Знанието е теоретическата парадигма - какво да се направи и защо. Умението е как да се
направи, а желанието е мотивацията, искането да се направи. За да се превърне нещо в навик,
трябва да са налице и трите съставни части.
Може да съм неефективен в отношенията си с колегите, съпругата или децата си, защото
непрекъснато им казвам какво мисля, без да се интересувам от тяхното мнение. И, ако не потърся
помощта на някои принципи на човешките взаимоотношения, мога дори да не знам, че трябва да
ги изслушвам.
Дори и да знам, че е необходимо да изслушвам другите, за да се разбираме добре, аз може
да не притежавам необходимите умения за това. Аз може да не знам как да изслушвам друго
човешко същество.
Но не е достатъчно да зная, че трябва да изслушвам и да зная как да изслушвам. Ако не
искам да изслушвам, ако нямам такова желание, няма да имам такъв навик. За да се създаде
навик, се изисква работа и в трите измерения.
Промяната „да бъдеш/да виждаш" е процес нагоре - „битието" променя „виждането", което
на свой ред променя „битието" и така нататък, изкачвайки се нагоре по спиралата на
израстването. Работейки над знанието, умението и желанието, ние можем да достигнем ново
равнище на личностна и междуличностна ефективност, разделяйки се със старите парадигми,
които са били извор на псевдосигурност в продължение на години.
Процесът понякога е болезнен. Промяната трябва да бъде мотивирана от по-висока цел, от
готовност да подчиним това, което искаме сега, на това, което ще искаме по-късно. Но този
процес поражда щастие - целта и смисъла на нашето съществуване. Щастието може да бъде
определено поне частично като плод на желанието и способността да се жертва това, което
искаме сега, в името на онова, което искаме накрая.
Ефективни навици
Възприети принципи и модели на поведение
Континиумът на зрелостта
Седемте навика не са отделни психологически формули. В хармония с естествените закони
на развитие, те предлагат по-съвършен, по-цялостен подход за разгръщане на личната и
междуличностна ефективност. Те ни помагат да извървим пътя от зависимост към независимост
и взаимозависимост (интерзавизимост) в континиума на Зрелостта.
Всеки от нас започва живота си като новородено, което е напълно зависимо от другите.
Хранят ни, грижат се за нас, подкрепят ни. Без тези грижи ние бихме живели само няколко часа
или най-много няколко дни.
После, постепенно, в продължение на месеците и годините, ние ставаме все по-независими -
физически, умствено, емоционално и финансово - докато накрая сами можем да се грижим за
себе си, да се самоуправляваме и да разчитаме на себе си.
В процеса на съзряване и развитие ние осъзнаваме, че всичко в природата е взаимосвързано
и взаимозависимо и че същото се отнася и за човешкото общество. Откриваме, че най-високите
постижения на човека са свързани с постигнатото от другите хора и това показва, че човешкият
живот също е взаимозависим.
Нашето развитие от детството до зрелостта е естествен процес, в който има различни
измерения на израстването. Например, достигането до пълна физическа зрелост не означава
непременно и достигането на емоционална и умствена зрелост. От друга страна, физическата
зависимост на човек не означава умствена или емоционална незрелост.
В континуума на зрелостта, зависимостта е парадигмата на „вие" - вие се грижите за мен,
вие трябва да ми помогнете, вие не го направихте, следователно вината е ваша.
Независимостта е парадигмата на ,Аз" - аз мога да го направя, аз съм отговорен, аз
разчитам само на себе си, аз мога да избирам.
Взаимозависимостта е парадигмата на „Hиe" - ние можем да го направим, ние можем да
съчетаем способностите и талантите си и да създадем заедно нещо по-добро.
Зависимите хора се нуждаят от другите, за да получат това, което искат. Независимите хора
могат да постигнат това, което искат, със собствено усилие, а взаимозависимите хора съчетават
своите усилия с усилията на другите, за да постигнат по-голям успех.
Ако съм физически зависим - парализиран или ограничен в движенията си, аз ще се нуждая
от чужда помощ. Ако съм емоционално зависим, чувството ми за собствена стойност и сигурност
ще зависи от мнението на другите за мен. Ще бъда потиснат, ако те не ме харесват. Ако съм
интелектуално зависим, ще оставя другите да мислят заради мен, те да решават проблемите и
въпросите в моя живот.
Ако съм независим физически, ще мога да се справям добре самостоятелно. Ако съм
интелектуално независим, ще мога да мисля самостоятелно и да се придвижвам от едно ниво на
абстракция към друго. Ще мога да мисля творчески и аналитично, да организирам и изразявам
мислите си разбираемо. Ако съм емоционално независим, ще бъда вътрешно обоснован.
Чувството ми за собствена стойност няма да се определя от това дали съм харесван и дали
другите се отнасят добре с мен
Лесно е да се види, че независимостта е по-висок стадий от зависимостта. Да бъдеш
независим, значи да си постигнал много, но независимостта не е най-високото постижение.
Днешната социална парадигма поставя независимостта на трон. Тя е бленуваната цел на
много индивиди и социални движения. Много от публикуваните материали за
самоусъвършенстване поставят независимостта на пиедестал, превръщат я в самоцел, като че ли
общуването или това да работиш с другите са по-маловажни ценности.
Но акцентирането върху независимостта е реакция срещу зависимостта - срещу контрола,
използването, манипулирането и определянето ни от страна на другите.
Неразбирайки добре концепцията за взаимозависимостта, някои мислят, че това е връщане
към зависимостта. Ето защо срещаме хора, които по егоистични причини са напуснали
семейството си, изоставили са децата си и са се отказали от всякакви социални отговорности,
заявявайки, че вършат всичко това в името на независимостта.
Този тип реакция е характерна за „освободени" личности, които „доказват себе си" и
„правят това, което искат", но същевременно е показател за принципната им зависимост, от която
те не могат да избягат, защото е вътрешна, а не външна - например, позволяват слабостите на
други хора да рушат емоционалния им живот или пък се чувстват жертва на хора и събития извън
техния контрол.
Разбира се, може би е наложително да се променят външните обстоятелства, но проблемът
за зависимостта е въпрос на лична зрелост, който не зависи много от външните обстоятелства.
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 22
23
В баснята се разказва за беден селянин, който един ден открил, че кокошката му е снесла
златно яйце. Отначало той помислил, че това е някаква хитрост, и понечил да изхвърли яйцето, но
решил първо да провери дали наистина е златно. Яйцето било от чисто злато! Селянинът не
могъл да повярва на щастието си и бил още по-учуден, когато това се повторило и на следващия
ден. Ден след ден той се събуждал и бързал да провери дали кокошката е снесла ново златно
яйце. Така бързо забогатял и всичко изглеждало толкова хубаво, че не било за вярване. Но колкото
повече забогатявал, толкова по-алчен ставал. Нетърпелив да чака ден след ден за ново златно
яйце, той решил да заколи кокошката, за да вземе всички златни яйца наведнъж. Ала когато я за-
колил, вътре нямало нищо. Нямало вече златни яйца - нямало и кой да ги снася.
Тази басня е чудесна илюстрация на един естествен закон, на един принцип, представляваш
основната дефиниция за ефективност. Много хора виждат ефективността като парадигма на
„златните яйца" - колкото повече произвеждаш, колкото повече правиш, толкова си по-ефективен.
Но както се вижда от баснята, истинската ефективност е функция от две неща: какво се
произвежда (златните яйца) и производствения ресурс или умението да се произвежда
(кокошката).
Ако животът ви е съсредоточен само върху придобиването на златните яйца и не обръщате
никакво внимание на кокошката, скоро няма да има кой да снася златни яйца. От друга страна,
ако се грижите само за кокошката и изхвърляте снесените от нея яйца, скоро няма да има с какво
да нахраните както себе си, така и кокошката.
„Ефективността лежи върху баланса, който аз нарекох „П/СП Баланс". П означава
продукцията, желаните резултати, златните яйца. СП означава способността за производство,
възможността да се произвеждат златни яйца.
В нашия поход за бърза възвращаемост много често разрушаваме ценни активи - кола,
компютър, тялото си, околната среда. Ако можем да поддържаме П/СП Баланса, то това ще
повиши ефективността на използване на материалните активи.
Същото се отнася и за ефективното използване на финансовите активи. Колко често хората
бъркат основния капитал или депозит с получаваните от него лихви? Случвало ли ви се е да
вземете от основния капитал или депозит, за да повишите стандарта си на живот, т.е. да получите
повече златни яйца ? Но намаленият капитал или депозит дава все по-малко лихви, те. доходи,
докато накрая не може да задоволява дори и най-насъщните нужди.
Нашият най-важен финансов актив е способността ни да печелим. Ако не се опитваме
постоянно да подобряваме нашата СП, ние значително намаляваме възможностите cи и се
ограничаваме в сегашната ситуация - уплашени за бъдещето на фирмата или за мнението на
шефа, с една дума, ние ставаме икономически зависими. А това не води до ефективност.
В областта на човешките отношения П/СП Балансът е също толкова важен, дори и още по-
важен, защото хората контролират материалните и физическите активи.
Когато двама души в семейството са повече загрижени да получат златните яйца, т. е.
облагите, отколкото да запазят връзката си, правеща възможни тези активи, те стават все по-
нечувствителни и безразлични, пренебрегват дребните прояви на внимание, които са толкова
важни за добрите взаимоотношения. Започват да се грижат само за собственото си благополучие,
да защитават собствените си интереси и търсят начини да докажат, че вината винаги е у другия.
Угасват обичта, спонтанността и нежността. Кокошката се разболява и става все по-зле с всеки
изминал ден.
А какво да кажем за връзката родител - деца. Когато децата са малки, те са изключително
зависими и уязвими. Тогава е много лесно да се пренебрегне СП работата - възпитанието,
общуването, изслушването. Твърде просто е да се възползвате от детската безпомощност, да
манипулирате, за да получите това, което искате, както го искате и то веднага. Вие сте по-
големият, по-умният, вие сте правият. Но защо просто не им кажете какво да направят ? Ако
трябва, можете дори да повишите тон, да им наредите, да се наложите.
Но децата биха могли и да се разглезят, ако се опитате да получите златните яйца
посредством отстъпчивостта - като им позволявате да нравят това, което те искат. Тогава те ще
пораснат без никакви критерии, без чувство за самодисциплина и отговорност.
И двата начина на действие - авторитарен или разглезващ - са показател за това, че вие
притежавате манталитет, ориентиран изцяло към „златните яйца". Или искате всичко да бъде
така, както желаете, или пък искате да се харесате на децата. Но какво става в това време с
кокошката? Какво чувство за самодисциплина, за отговорност, за увереност в способността си да
прави добър избор или да постигне нещо важно ще има детето след няколко години? А какво да
кажем за отношенията между вас? Когато достигне критичните юношески години, когато кризата
на идентичността го връхлети, дали то ще знае, че вие наистина ще се вслушате в неговите
болки, без да съдите, че наистина ще милеете за него като за човешко същество, че на вас ще
може да се разчита безусловно. Ще бъде ли вашата връзка с него достатъчно силна, за да можете
да му повлияете, да общувате, да го напътствате.
Да предположим, че искате дъщеря ви да поддържа стаята си чиста - това е П, продукцията,
златното яйце. Вашата дъщеря е, така да се каже, кокошката, средството, което произвежда
златните яйца. Ако имате П и СП Баланс, това означава, че тя ще поддържа стаята си в ред, без да
й бъде напомня но, защото знае, че това трябва да се свърши.
Но ако вашата парадигма е насочена към продукцията, т.е. към това стаята да бъде чиста и
подредена, вие може да започнете да й досаждате, опитвайки се да я накарате да го направи. Вие
може дори да повишите тон или да я заплашите и в желанието си да получите златните яйца ще
пренебрегнете здравето и доброто разположение на кокошката.
Ще споделя интересно СП преживяване, което имах с една от моите дъщери. Бяхме
планирали да прекараме вечерта заедно и това е нещо, което аз правя с всяко от децата си.
Открихме, че предчувствието за една такава вечер е също толкова вълнуващо, колкото и самото
преживяване.
Аз се приближих до дъщеря си и казах:
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 25
26
Организационна СП
Един от неизменно важните аспекти на всеки правилен принцип е това, че той е валиден и
приложим при широк кръг обстоятелства. В настоящата книга бих желал да споделя с вас някои
от пътищата, по които тези принципи се прилагат към организациите, семействата и индивидите.
Когато хората боравят с материални активи в организации, като пренебрегват П/СП
Баланса, те намаляват общата ефективност и оставят някой друг да се мъчи с умиращата
кокошка.
Да си представим някого, който е отговорен за материален актив, да речем машина, и иска
да направи добро впечатление на началника си. Фирмата е в подем, предстоят повишения и той
произвежда оптимално количество - без спиране, без поддръжка. Машината работи на две или
дори на три смени. Продуктивността е изключителна, разходите - минимални, доходите
-огромни. Той получава повишението си. Златните яйца!
Сега си представете, че вие наследявате неговото място. С други думи, вие наследявате
болна кокошка - машина, която е започнала да се разваля. Оказва се, че трябва да инвестирате в
поддръжка, разходите са много, а печалбата - минимална. И кого ще обвинят за загубата на
златните яйца? Вас. Вашият предшественик е унищожил актива, но системата е отчела само
продукция, разходи, доходи. П/СП Балансът е особено важен, що се отнася до човешкия
потенциал на организацията - клиентите и служителите.
Знам един ресторант, в който се сервираше фантастична супа от морски специалитети и
менюто привличаше огромна клиентела по обяд. Ресторантът беше продаден и новият
собственик реши да се съсредоточи върху златните яйца. Обаче в опита си да повиши печалбите,
пестейки продукти и разреждайки супата, той влоши нейното качество и тя се превърна в най-
обикновено ястие. За един месец доходите скочиха нагоре. Но с течение на времето клиентите
ставаха все по-малко. Онова, което ги привличаше в ресторанта, вече го нямаше. А опитът на
новия собственик да върне предишното качество, завърши с неуспех, защото доверието на
клиентите в неговата лоялност бе загубено. Нямаше я вече кокошката, която снасяше златните
яйца.
Има организации, които говорят много за клиентите, но напълно пренебрегват служителите,
които се занимават с обслужването. СП принципът означава винаги да третирате своите
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 26
27
служители тежа, както искате те да се отнасят с вашите най-добри клиенти. Вие можете да
купите ръцете на човек, но не можете да купите сърцето му, където в действителност се таят
неговият ентусиазъм и лоялност. Вие можете да купите физическото му присъствие, но не можете
да купите неговия ум, който е извор на творческата му уникалност.
СП принципът означава да се отнасяш към служителите си като доброволци, също както
гледаш на клиентите като на доброволци. Така те предлагат от себе си най-доброто, което имат.
Бях на едно събиране, когато някой зададе въпроса:
- Как превъзпитаваш мързеливите си и безотговорни служители?
И един човек отговори:
- Пускаш ръчни гранати.
Няколко души бурно подкрепиха това мъжествено изявление, този безапелационен подход
на ръководство.
- А кой събира парчетата? - попита друг.
- Няма парчета - гласеше отговорът.
- Добре, защо не направиш същото с клиентите си? - попита другият. - Просто им кажи:
„Слушайте, ако не смятате да купувате, измитайте се оттука!"
- Това не може да стане с клиентите.
- А защо е възможно със служителите ти?
- Просто защото са мои служители.
- А-ха. Твоите служители предани ли са, работят ли здраво за теб, как ти върви оборотът?
- Не се занасяй. В наше време е трудно да намериш добри служители. Твърде много са
безотговорните, отсъстващи, лунатични типове. Хората вече не ги е грижа за нищо.
Парадигмата, при която се концентрираме върху златните яйца, е неадекватна в случаите,
когато искаме да се докоснем до ума и сърцето на другия.
Ефективността се крие в баланса. Резултатите, които се получават при съсредоточаване
изключително само върху П, са разклатено здраве, изхабени машини, банкови сметки без
покритие, напрегнати взаимоотношения. Другата крайност - прекаленото акцентиране върху СМ,
напомня за човек, който бяга три-четири часа на ден с оглед на това да удължи живота си, но не
си дава сметка, че изживява живота си, бягайки. Това е синдромът на вечния студент, който цял
живот ходи на училище и живее върху чуждата производителност.
Поддържането на П/СП Баланса е трудно и изисква точна преценка. Ала тъкмо този баланс
е в основата на ефективността, която е плод на примиряването на крайностите в нашия живот.
Той осигурява златното сечение между безогледния стремеж към високи оценки и стремежа за
получаване на знания, между желанието ни да видим стаята в ред и поддържането на връзката с
детето, когато то ще направи това по собствено желание.
Това е принцип, чието доказателство ще видите в собствения си живот, например, когато в
стремежа си да получите повече златни яйца, нарушавайки баланса, заприличвате на запален от
двете страни фитил и в крайна сметка се оказвате болни и изтощени, напълно непродуктивни, за
разлика от ситуацията, когато сте се наспали добре и сте готови за новия ден.
Може да се убедите в това, когато сте се опитали да се наложите за нещо над някого и сте
успели, но в същото време сте усетили някаква празнота във връзката, или когато наистина сте
опитали да инвестирате в дадена връзка и се чувствате удовлетворени от пълноценното
общуване.
П/СП Балансът е основата u същността на ефективността. Той е валиден за всяка област от
живота ни. Ние можем да го използваме или да го отричаме, но той съществува. Той е фарът,
дефиницията и парадигмата на ефективността, върху който са изградени седемте навика,
разгледани в тази книга.
Първо, бих ви препоръчал да не „гледате" на този текст като на книга, която веднъж
прочетена следва да се постави обратно на лавицата. Вие може да я прочетете наведнъж, за да
получите усещане за цялото, но този текст е предназначен да бъде ваш спътник в
продължителния процес на промяна и развитие. Той е организиран на принципа на постепенното
натрупване, като в края на всяка глава има предложения за практическо приложение, така че да
можете да се съсредоточите върху всеки навик и да го изследвате, докато го усвоите.
Достигайки все по-високи нива на разбиране и осъществяване, можете да се връщате
отново и отново към основните принципи, съдържащи се във всеки навик и да работите върху
тях, за да разширите своите знания, умения и желания.
Второ, предлагам ви да промените нагласата си към този текст, превръщайки се от ученик в
учител. Приложете подхода „отвътре-навън" и го четете с мисълта за споделяне и разискване.
Например, ако знаете, че наскоро ще ви се наложи да преподавате материал върху принципите на
П/СП Баланса, това ще промени ли начина ви на четене? Опитайте се да приложите този подход
още сега, докато четете заключителната част на тази глава. Четете така, все едно ще трябва да я
преподавате на вашата съпруга, дете, колега или приятел, докато впечатленията от прочетеното са
все още свежи в съзнанието ви. Забележете промяната във вашата емоционална и умствена
нагласа.
Гарантирам ви, че ако подходите към всяка една от следващите глави по този начин, не само
по-добре ще запомните прочетеното, но и разбирането ви ще се задълбочи, и мотивацията ви за
приложение на наученото ще нарасне.
И накрая, ако започнете честно и открито да споделяте с другите какво сте научили, с
изненада ще откриете, че негативните определения и възприятия, които те евентуално са
свързвали с вашата личност, ще започнат да изчезват. За онези, с които контактувате, вашият
образ ще бъде образът на усъвършенстващ се човек и това ще ги направи далеч по-склонни да ви
помагат и поддържат в съвместната ви работа, което ще улесни интегрирането на Седемте Навика
във вашия живот.
Вие можете да замените старите си модели на самоотбранително поведение с нови навици, които
ще ви направят по-ефективни, ще ви донесат щастие и връзки, основани на доверие.
От все сърце ви пожелавам да намерите необходимия кураж, за да отворите „вратата към
промяната". И не забравяйте - бъдете търпеливи. Самоусъвършенства-нето е крехко цвете. Но
няма по-голямо вложение от него. Очевидно е, че то не се постига лесно, но аз ви уверявам, че ще
усетите полза и ще видите резултати, които ще ви подкрепят в трудния път на промяната. По
думите на Томас Пейн: „Не ценим високо онова, което лесно постигаме. Ценността зависи от
усилието. Небесата знаят как да сложат точната цена на стоката си."
ВТОРА ЧАСТ
ВЪТРЕШНИ ПОБЕДИ
Навик 1
Бъдете проактивни
Опитайте се да се погледнете отстрани, докато четете тази книга. Помъчете се, поне за
момент, да се видите как седите в стаята и четете. Можете ли да погледнете себе си така, сякаш
гледате някой друг?
Сега опитайте още нещо. Помислете в какво настроение сте в момента - можете ли да го
определите? Какво чувствате? Как бихте описали моментното си душевно състояние?
Помислете за минута как работи вашият ум. Дали е бърз и точен? Усещате ли раздвоение
между правенето на това умствено упражнение и опита да разберете и прецените какво ще излезе
от него?
Способността да правите това е присъща само на човека. Животните не я притежават. Ние
наричаме този процес „себеосъзнаване" или „саморефлексия", т.е. способността да мислим за
нашите мисли. Това е причината, поради която човекът доминира над всичко в света и поколение
след поколение върви напред, постигайки значителни успехи.
Социалното огледало
Ако единствената представа, която имаме за себе си, идва от социалното огледало - от
сегашната социална парадигма, от мненията, възприятията и парадигмите на хората около нас -
то тя е като отражение в криво огледало в Луна парк.
„Винаги закъсняваш."
„Не можеш ли да бъдеш по-подреден?"
„Ти трябва да станеш човек на изкуството!"
„Ядеш като свиня!"
„Не мога да повярвам, че успя !"
„Това е толкова просто. Не можеш ли да го проумееш?"
Тези представи са изкривени и непропорционални. Те не са рефлексии, а по-скоро
проекции, изразяват повече загрижеността и слабостите в характера на хората около нас,
отколкото показват нашия действителен образ.
Отражението ни в социалната парадигма ни казва, че ние в голяма степен сме определени от
обстоятелствата и условията. Обстоятелствата действително играят огромна роля в нашия живот,
но да кажем, че сме абсолютно определени от тях, че не можем да ги контролираме и да им
влияем, означава да създадем изцяло различна карта.
Съществуват три вида социални карти - три широко разпространени детерминистични
теории, които обясняват природата на човека.
Генетичният детерминизъм казва, че всичко е по вина на предците ви. Затова имате такъв
темперамент. Дядо ви е бил сприхав, а вие носите неговата ДНК. Просто сте наследили
сприхавия характер от него и от прадедите си. А сте и ирландец - всички ирландци са такива.
Психологическият детерминизъм казва, че всичко е по вина на родителите ви. Вашето
възпитание и детството ви са основата, върху която се изгражда структурата на вашия характер и
личните ви склонности. Ето защо ви е страх да се изправите пред група хора и да говорите. Така
са ви възпитали вашите родители. Вие ужасно се страхувате да не направите грешка, защото си
„спомняте" дълбоко запечаталите се в съзнанието ви емоционални сривове от детството, когато
сте бил уязвими и зависими. Вие си „спомняте" емоционалните си наказания - как са ви
отхвърляли, наказвали или сравнявали с някой друг, когато не сте се справяли толкова добре,
колкото са очаквали от вас.
Социалният детерминизъм казва, че всичко е по вина или на шефа, или на брачния ви
партньор, или на трудното дете, или на финансовата ситуация, или на политиката на страната.
Някой или нещо от заобикалящата ви среда е отговорен за вашата ситуация.
Всяка една от тези карти е базирана на теорията за стимула и реакцията, която свързваме
обикновено с експериментите на акад. Павлов с кучета. Основната им идея е, че ние сме
програмирани да реагираме по определен начин на определен стимул.
Стимул Реакция
Дефиниция за „проактивност“
Откривайки главния принцип на човешката природа, Франкл постига своя точна карта, с
чиято помощ започва да развива първия и най-основен навик на високоефективния човек във
всяка ситуация - навикът да бъде проактивен.
Думата „проактивност" е доста популярна в книгите за мениджмънт, но е дума, която няма
да срещнете в повечето речници. Тя означава повече от това да поемаме инициатива.
Проактивността означава, че ние като човешки същества сме отговорни за нашия собствен живот,
че поведението ни е функция от нашите решения, а не от състоянията ни. Ние можем да подчи-
ним чувствата на ценностите. Ние имаме инициативата и отговорността да действаме така, че
нещата да се осъществят.
2
Responsibility (англ.) - Образувана от response (отговор) и ability (способност, умение).
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 32
33
Наранява ни не това, което ни се случва, а начинът, по който му отговаряме. Разбира се, има
неща, които могат да ни наранят физически или икономически, да ни направят нещастни. Но
нашият характер, нашата идентичност могат да останат ненакърнени. Всъщност, най-трудните ни
изпитания стават горнилото, в което оформяме своя характер, развиваме вътрешната си сила и
откриваме свободата да се справяме с трудни обстоятелства в бъдеще, вдъхновявайки и другите
да правят същото.
Виктор Франкл е един от многото, които са били в състояние да развият личната си свобода
в трудни обстоятелства, да окуражат и вдъхновят останалите. Автобиографичните разкази на
пленниците във Виетнам предлагат допълнителни свидетелства за преобразяващата сила на
личната свобода и за ефекта от нейното отговорно използване.
Всички ние сме срещали хора, изпаднали в трудни положения, хора с неизлечими болести
или инвалиди, но притежаващи изключителен дух. Колко сме се възхищавали на тяхната
вътрешна цялостност. Нищо не ни впечатлява така, както срещата с някого, който е надмогнал
страданието, обстоятелствата и е въплътил ценности, които облагородяват и възвисяват живота.
Често по време на лекции задавам въпроса: „Били ли сте близо до умиращ човек с
изключителна вътрешна сила и дух?" Обикновено една четвърт от хората отговарят положително.
Следващият ми въпрос е колко от тях никога няма да забравят това преживяване. Колко от тях са
се чувствали променени, дори и временно, от допира до куража и вътрешната сила на този човек,
били ли са трогнати и мотивирани за благородни постъпки? Отговорът почти винаги отново е
положителен.
Виктор Франкл предлага три основни категории ценности в живота - ценности, свързани с
опита ни, т.е. това, което ни се случва или преживяваме; творчески - това, на което ние даваме
живот; и ценности, продиктувани от реакцията или нашия отговор при трудни обстоятелства,
като например - неизлечима болест.
Моят опит потвърждава наблюдението на Франкл - че най-високата от тези категории е
последната. С други думи, най-важно е как ние отговаряне на онова, което ни се случва.
Трудните обстоятелства често стават причина за промяна на парадигмите, създавайки нова
представа и нова отправна система или гледна точка за света, за нашето място в него и за това кое
е ценно и важно в живота. По-широката перспектива, която те разкриват, отразява ценностите,
базирани на нагласите, които ни вдъхновяват.
Поемане на инициативата
В природата ни е заложено да действаме, а не да бъдем наставлявани. Освен, че сме в
състояние да избираме отговора си в дадени ситуации, ние можем и да създаваме
обстоятелствата.
Да поемете инициативата, не означава да бъдете агресивни и нахални, а да поемете
отговорност за реализирането на нещата.
През годините често съм съветвал хора, които искат да си намерят по-добра работа, да
проявят повече инициативност - да направят тестове за определяне на собствените си
способности и интереси, да изучат специфичните проблеми на бизнеса и организациите, в които
искат да се реализират, и след това да представят ефективна разработка, с която да покажат как
със своите възможности биха могли да помогнат за решаване на проблемите. Това се нарича
„продаване на решения" и е ключова парадигма за успех в бизнеса.
Хората обикновено се съгласяват, защото виждат, че този подход увеличава възможностите
им за намиране на работа или за повишение. Но много от тях се провалят още при първите
необходими стъпки и не взимат инициативата:
„Не знам откъде да взема такива тестове."
"Как и къде да изучавам организационните проблеми? Никой не иска да ми помогне."
"Не знам как се пише разработка."
Много от хората чакат нещо да се случи или някой да им помогне. Но тези, които получават
хубавата работа, са проактивните, които имат решения на проблемите, които са взели
инициативата в свои ръце, правейки това, което е необходимо да се направи и което е в унисон с
правилните принципи.
Когато някой в нашето семейство, дори и от най-малките деца, заеме безотговорна позиция
и чака някой друг да направи нещо за него, ние му казваме: „Използвай своите В и И!"
(възможности и инициативи). И много често, преди ние да успеем да го кажем, той отговаря на
собствените си оплаквания: „Да, зная - да използвам В и И."
Да изисквате от хората отговорност, не е унижаващо, то е утвърждаващо. Проактивността е
част от човешката природа и въпреки че хората може да не я използват, тя съществува.
Уважавайки проактивната природа на другите, ние им даваме едно ясно, неизкривено отражение
в социалното огледало.
Разбира се, трябва да се отчита нивото на зрелост на всеки индивид. Не можем да очакваме
истинско творческо сътрудничество от хора, затънали в дълбока емоционална зависимост. Но
това, което можем да направим, е да потвърдим заложеното в тяхната природа и да създадем
атмосфера, в която хората ще могат да използват възможностите си и ще могат да решават
проблемите си с нарастваща самостоятелност.
края на втория ден всички бяха още по-депресира ни, защото знаеха, че нещата ще станат много
по-лоши, преди да се оправят.
На третия ден решихме да насочим вниманието си към проактивните въпроси - „Какъв да
бъде нашият отговор? Какво ще направим ние? Как ние можем да поемем инициативата в тази
ситуация?" Сутринта говорихме за управление и намаляване на разходите, а следобед
разисквахме начини за разширяване на пазара. Обсъдихме тези два проблема общо, а после се
съсредоточихме върху няколко специфични практични детайли. Дух на оптимизъм и вяра започна
да завладява всички.
На края на третия ден участниците обобщиха резултатите от конференцията в разделения на
три части отговор на въпроса „Как върви работата?":
Част 1: Това, което ни се случва, не е добро и ние знаем, че тенденцията е да става още по-
лошо, преди да стане по-добре.
Част 2: Но това, което правим, е добро, защото въвеждаме по-добро управление,
намаляваме разходите и разширяваме пазара.
Част 3: Следователно, бизнесът върви по-добре от всякога.
Сега да погледнем какво би казал реактивният човек за това. „Хайде, погледнете фактите.
Само позитивно мислене, самовнушение и самопомощ няма да ви помогнат. Рано или късно,
трябва да видите действителността".
Но точно в това е разликата между позитивното мислене и проактивността. Ние видяхме
действителността на сегашните обстоятелства и бъдещите разработки, но видяхме и
действителността на нашата възможност да изберем верния отговор спрямо тези обстоятелства и
разработки. Да не видим действителността би означавало да приемем идеята, че онова, което ни
се случва, трябва да определя нашите действия.
Фирмите, организациите, общностите от всякакъв вид, включително и семействата, също
могат да бъдат проактивни. Те могат да комбинират съзидателността и ресурсите на
проактивните индивиди, за да създадат проактивна култура в самите себе си. Организацията не
би трябвало да се оставя на милостта на средата, тя може да поеме инициативата, за да постигне
споделените ценности и цели на индивидите, които членуват в нея.
Да се вслушаме в езика си
Тъй като нашите нагласи и поведение се обуславят и произтичат от нашите парадигми, ако
използваме саморефлексията, за да ги изследваме, ние често можем да видим в тях естеството на
вътрешните си карти. Нашият език, например, показва доколко ние се виждаме като проактивни
хора.
Езикът на реактивните хора ги освобождава от отговорност.
„Такъв съм, това е начинът, по който съм устроен!" Нищо повече не мога да направи.
„Толкова съм му ядосан!" Не е моя вината и отговорността. Емоционалният ми живот
зависи от неща извън мой контрол.
„Не мога да го направя, нямам време. Нещо извън мен - ограниченото време - ме
контролира.
„Ех, само ако жена ми беше малко по-търпелива!" Чуждото поведение ограничава моята
ефективност.
„Аз трябва да го направя." Обстоятелствата или други хора ме принуждават да правя
това, което правя. Аз не съм свободен да избирам своите действия.
Трябва Аз предпочитам
Само ако… Аз ще …
По време на семинар, на който изнасях лекции за проактивността, един човек дойде при
мен и ми каза:
- Стивън, много ми харесва това, което говориш, но всяка ситуация е толкова различна.
Например бракът ми. Аз наистина съм разтревожен. И аз, и съпругата ми вече не изпитваме
чувствата, които ни свързваха. Мисля, че вече не се обичаме. Какво да направя?
- Чувството е изчезнало, така ли? - попитах.
- Точно така - потвърди той, - а имаме три деца и това също ни безпокои. Какво ми
предлагаш да направя?
- Обичай я - отговорих.
- Вече ти казах, че не я обичам.
- Обичай я.
- Нищо не разбираш. Чувството го няма.
- Тогава я обичай. Ако чувството го няма, това е добър повод да започнеш да я обичаш.
- Но как се обича, когато не обичаш?
- Приятелю, „обичам" е глагол. Любовта-чувство е плод на глагола „обичам". Затова я
обичай. Помагай й, слушай я, разбирай я, цени я, служи й, жертвай се, утвърждавай я. Готов ли си
да направиш всичко това?
Любовта е една от най-красивите думи в литературите на всички развити общества.
Реактивните хора я превръщат в чувство. Те се ръководят от чувства и Холивуд има голяма вина
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 37
38
ПРОАКТИВЕН ФОКУС
(Позитивната енергия уголемява Кръга на Влияние)
Проактивните хора съсредоточават усилията си в Кръга на Влияние Те работят над нещата,
които могат да бъдат променени. Тяхната енергия по природа е позитивна, тя непрекъснато
нараства, а това помага за увеличаването и на техния Кръг на Влияние.
За разлика от тях реактивните хора насочват своите усилия към Кръга на Загриженост. Те се
съсредоточават върху слабостите на другите хора, върху проблемите на обкръжаващата ги среда
и обстоятелства, които не могат да контролират. Тогава започват да обвиняват околиите, да
използват реактивен език и да се вживяват в ролята на жертва. Негативната енергия, породена от
това насочване на усилията, в комбинация с пренебрегването на областите, в които нещо би мог-
ло да се промени, стават причина за намаляването на техния Кръг на Влияние.
РЕАКТИВЕН ФОКУС
(Негативната енергия намалява Кръга на влияние)
Колкото повече се лутаме и действаме в рамките на Кръга на Загриженост, толкова по-
голяма власт отдаваме на нещата, които са в него, и им позволяваме да ни контролират. Ние не
поемаме проактивната инициатива, така необходима за постигането на положителна промяна.
В началото на книгата ви разказах за моя син, който имаше проблеми в училище. Сандра и
аз бяхме много загрижени за него и за отношението на другите към неговите слабости.
Но това бяха неща от нашия Кръг на Загриженост. И докато съсредоточавахме усилията си
там, не постигнахме нищо друго освен засилване на нашата безпомощност и неадекватност и
увеличаване на зависимостта на сина ни.
И чак когато започнахме да работим в Кръга на Влияние и насочихме вниманието си върху
нашите парадигми, тогава започнахме да създаваме позитивна енергия, която първо промени нас
и чак след това можахме да повлияем на нашия син. Работейки върху себе си, вместо да се
безпокоим за условията, ние успяхме да повлияем и на условията.
Поради социално, материално, обществено положение или отношения с другите, има
ситуации, в които личният Кръг на Влияние е по-голям от Кръга на Загриженост.
4
Емпатия - способност да разбираш чувствата на друг човек.
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 40
41
силата на този човек допълваше неговата сила и компенсираше слабостите му. Така той
разполагаше със силата на двама души - един допълващ се екип.
Успехът на този служител не беше зависим от обстоятелствата. Много други се намираха в
същата ситуация. Но неговият съзнателно избран отговор на тези обстоятелства и насочването на
усилията му върху Кръга на Влияние осъществиха промяната.
Има хора, които смятат, че да бъдеш проактивен означава да бъдеш нахакан, агресивен или
нечувствителен, но не е така. Проактивните хора не са агресивни, те са умни, ръководени са от
ценности, разбират реалността и знаят какво е необходимо.
Спомнете си Ганди. Докато неговите обвинители бяха в парламента, критикувайки го, че не
се е присъединил към техния „Кръг на Риторичната Загриженост", осъждащ Британската
империя заради поробването на индийския народ, Ганди бе сред оризовите полета и тихо, бавно,
незабележимо увеличаваше Кръга си на Влияние сред хората. Вълна от вяра, доверие и
поддръжка го следваше през цялата страна. Въпреки, че той не зае административна или
политическа позиция, чрез състрадание, кураж, пост и морална убеденост успя да постави на
колене Англия, разрушавайки политическото й господство над триста милиона души, и постигна
всичко това чрез силата на безкрайно разширения си Кръг на Влияние.
Ако имам проблем в брака си, дали наистина печеля нещо, като обвинявам непрекъснато
своята съпруга? Отказвайки се от отговорност, аз се превръщам в безпомощна жертва, оказвам се
„парализиран" в неприятна ситуация. По този начин намалявам и вероятността да повлияя на
съпругата си - моите непрекъснати нападки, обвинения и критики я карат да повярва в своята
слабост. Моята критика е по-лоша от поведението, което бих искал да коригирам. Така
способността ми да променя ситуацията постепенно намалява, докато накрая напълно изчезне.
Ако наистина искам да подобря дадена ситуация мога да започна с това, върху което имам
контрол - себе си. Мога да престана да се опитвам да променя жена си и да се вгледам в своите
слабости. Мога да се съсредоточа върху това да бъда по-добър партньор, да бъда подкрепящ,
извор на обич и разбиране. Голяма е вероятността жена ми да почувства силата на този
проактивен пример и да отговори по същия начин. Но дали ще го направи или не, е без значение.
Най-добрият начин, по който мога да повлияя на ситуацията, е да работя върху себе си, върху
моето „съм".
Има много начини да се работи в Кръга на Влияние -да сме по-добри слушатели, да сме no-
обичащи съпрузи, да сме по-добри ученици, да сме по-предани сътрудници. Понякога най-
проактивното нещо, което можем да направим, е да сме щастливи - просто да се усмихваме от
сърце. Щастието, както и нещастието, е проактивен избор. Има неща, например
метеорологичните условия, които са извън нашия Кръг на Влияние, но ако сме проактивни, ние
можем да носим в себе си своя социален или физически климат. Можем да бъдем щастливи и да
приемаме нещата, които са извън нашия контрол в момента, съсредоточавайки усилията си върху
нещата, които можем да променим.
Проактивност:
Тридесетдневен тест
Не е задължително да преминем през преживяванията на Франкл в концлагера, за да
разпознаем и развием нашата проактивност. Обикновените случки от нашето ежедневие развиват
проактивната ни способност да се справяме със стресовите ситуации в живота. Проактивността
ни се проявява в начина, по който даваме и спазваме обещания, реагираме на задръствания и
опашки, отвръщаме на раздразнителен клиент или непослушно дете. Тя е в това как виждаме
нашите проблеми и къде насочваме усилията и енергията си. Тя е езикът, който използваме.
Бих ви предложил да изпробвате принципа на проактивността в продължение на тридесет
дни. Опитайте и вижте какво ще се случи. За тридесет дни работете само във вашия Кръг на
Влияние. Правете малки обещания и ги спазвайте. Не бъдете съдия. Давайте пример. Не
критикувайте. Бъдете част от решението, а не от проблема.
Опитайте това в семейството и в работата си. Не се ядосвайте на слабостите на другите или
на своите. Когато направите грешка, признайте я и се поучете веднага от нея. Не влизайте в
ролята на обвинител. Работете върху нещата, върху които имате контрол. Работете над себе си,
над „съм".
Погледнете на слабостите на другите със съчувствие, не с обвинение" Проблемът не е в
това, какво те не правят или трябва да направят, а във вашия собствен отговор на ситуацията, в
това какво вие трябва да направите. Ако започнете да мислите, че проблемът е „навън", веднага
престанете. Тази мисъл е проблемът.
Хора, които ден след ден използват и упражняват тази начална свобода, ще започнат да я
увеличават. А тези, които не го правят, ще продължат да живеят по сценарий, написан от
родители, организации, общества. Те ще чувстват, че сякаш някой друг изживява живота им.
Ние сме отговорни за своята ефективност, за своето щастие и дори, бих казал, за повечето
от заобикалящите ни обстоятелства.
Самюел Джонсън казва: „Изворът на нашето удовлетворение трябва да бликне в ума ни.
Този, който толкова малко познава човешката природа, че търси щастие, променяйки всичко
друго освен себе си, ще прахоса живота си в безплодни усилия и ще увеличи мъката, от която
иска да избяга".
Знанието, че сме отговорни, е основополагащо не само за ефективността, но и за всички
навици, които ще разгледаме по-нататък.
Навик 2
В началото имайте предвид края
„Нещата, които лежат пред нас и зад нас, са незначителни в сравнение с нещата, които
са в самите нас."
Оливър Уендъл Нопнс
В различна степен хората използват този принцип в много области на живота. Преди да
тръгнете на път, вие определяте посоката и избирате най-добрия маршрут. Преди да засадите
градина, я планирате в ума си. Написвате речта си, преди да я произнесете. Правите скица на
дрехата, преди да започнете да я кроите.
В зависимост от степента, до която разбираме принципа за двете създавания и поемаме
отговорността за тях, ние работим в нашия Кръг на Влияние и разширяваме границите му.
Ефективността - често дори оцеляването - не зависи от това какви усилия влагаме, а от това
дали тези усилия са насочени в правилна посока. Промяната, която се извършва във всяка
индустрия или професия, изисква, първо, ръководене и, второ, управляване.
В бизнеса пазарът се променя толкова бързо, че много продукти и услуги, които са били
търсени само до преди няколко години, вече напълно са излезли от употреба. Проактивното
ръководене трябва непременно да следи промените в средата и по-специално навиците и
мотивациите на клиентите и да реорганизира работата във вярна посока.
Такива промени като освобождаването на самолетната индустрия от държавен контрол,
рязкото нарастване на цената на здравеопазването и огромното количество и по-високо Ьчество
на внасяните коли -всичко това оказва влияние върху бизнеса. Ако производителите и търговците
не следят промените в икономическата обстановка и работните си екипи и ако не се движат във
вярната посока, никакво експертно управление няма да предпази предприятията им от фалит.
Ефикасно управляване без ефективно насочване е като да се налива вода в каца без дъно.
Никакъв успех на управляването не може да компенсира неуспех в ръководенето. Правилната
посока се открива трудно, когато сме ограничени от парадигмата на управляването.
Пренаписване на сценария:
Как да се превърнем в първосъздатели на себе си
Както вече отбелязахме, проактивността е базирана на уникалната човешка способност за
саморефлексия. Другите две специфични човешки дарби, които спомагат за увеличаване на
проактивността ни и за упражняване на лично ръководство в живота ни, са въображението и
съвестта.
Чрез въображението си можем визуално да си представим световете, които бихме могли да
създадем, ако използваме потенциала си. Чрез съвестта си можем да се докоснем до
универсалните закони и принципи, можем да открием своите индивидуални таланти и да на-
мерим начин за ефективното им развитие. В комбинация със саморефлексията те ни дават сила и
ни позволяват да напишем свой собствен сценарий.
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 49
50
Тъй като живеем по сценарии, които вече са ни били наложени, писането на собствен
сценарий всъщност е пренаписване - промяна на парадигмата или коригиране на някои основни
парадигми, с които вече разполагаме. Разпознавайки неефективните сценарии и неточните и
непълни парадигми в нас, ние можем проактивно да започнем да променяме сценариите на
живота си.
Сега, ако си представим погребението, за което стана въпрос по-рано, и едно от децата ми
се изправи да говори, аз не бих искал да видя белезите от временните ми победи. Бих искал
сърцето му да бъде пълно с приятни спомени от моментите, в които сме били заедно, бих искал
да ме запомни като обичащ баща, който е бил до него в радостни и трудни мигове. Искам да си
спомня времето, когато е идвал при мен за съвет, когато съм се вслушвал, обичал и разбирал. Бих
искал да знае, че не съм бил съвършен, но че винаги съм се опитвал. И може би най-много от
всичко бих искал да знае, че може би повече от всеки друг човек на света, съм го обичал.
Искам всички тези неща, защото дълбоко в себе си ценя своите деца, обичам ги и искам да
им помогна. Защото ценя моята роля на техен баща.
Но аз не винаги осъзнавам тези ценности. Случва ми се да започна да се хващам за
дреболии, и това, което има най-голямо значение за мен, започва да се затрупва от спешните
проблеми, грижи и поведения. Аз ставам реактивен. И всекидневният начин, по който започвам
да се държа с децата си съвсем не съответства на съкровените ми чувства към тях.
Но тъй като притежавам саморефлексия, въображение и съвест, аз мога да изследвам най-
дълбоките си ценности. Мога да осъзная, че сценарият, по който живея, не е в хармония с тях, че
животът ми не е продукт на моя проактивен план, а е резултат от първото създаване от страна на
обстоятелствата или другите хора. Но аз мога да се променя. Мога да живея, използвайки въ-
ображението си, а не спомените си. Мога да реша да използвам потенциала, а не ограниченото си
минало. Мога да се превърна в свой първосъздател.
В началото да имам предвид края, означава да вляза в ролята си на родител или която и да
било друга роля в живота с ясно определени ценности и очертана посока. Това означава да бъда
отговорен за моето първо създаване, да пренапиша сценария така, че парадигмите, които
обуславят моето поведение, да бъдат в съзвучие с моите най-дълбоки ценности и в хармония с
правилни принципи.
Това също означава да започвам всеки ден с ясното съзнание за тези ценности. И когато се
появят превратностите и предизвикателствата, ще мога да вземам решения, базирани на тези
ценности. Ще мога да действам като цялостен човек. Няма да бъда длъжен да реагирам на
емоциите и обстоятелствата. Ще бъда проактивен, защото ценностите стоят ясно пред, мен.
Една жена, която търсеше баланс между семейните ценности и професионалната си изява,
изрази своето чувство за лична мисия по различен начин:
„Ще се стремя да поддържам баланс между кариерата и семейството си, защото и двете са
много важни за мен.
Домът ми ще бъде мястото, където семейството ми, приятелите ми и гостите ми ще намерят
радост, комфорт, спокойствие, щастие. Ще се стремя къщата, ми да бъде чиста и подредена. Ще
се старая да бъда мъдра при избора на това какво да се яде, чете, гледа и прави в дома. Искам, по-
специално, да науча децата си да обичат, да учат, да се смеят, да работят и да развиват уникалните
си таланти.
Ценя правата, свободите и отговорностите на нашето демократично общество. Ще бъда
загрижена и информирана гражданка, участваща в политическите процеси, за да съм сигурна, че
моят глас се чува и взима под внимание.
Ще бъда инициативна личност при постигане на целите си. По-скоро ще предизвиквам
ситуации и възможности, отколкото да ги очаквам наготово.
Ще се опитвам да стоя настрана от вредни и разрушителни привички, ще си създам навици,
които ми позволяват да увелича способностите си и възможностите си за избор.
Парите ще ми бъдат слуга, а не господар. Ще търся финансова независимост и желанията
ми ще се подчиняват на моите нужди и на моите средства. Освен дългосрочен заем за къщата и
колата, няма да се обвързвам с други дългове. Ще харча по-малко, отколкото получавам, и
редовно ще спестявам и инвестирам част от доходите си.
Освен това ще използвам парите и таланта си, за да направя живота на другите по-добър
чрез дарения и грижа за тях."
Хората не биха могли да издържат на промяна, ако нямат непроменимо ядро вътре в себе си.
Ключът към способността за промяна е непроменимото чувство за това кои сме, за какво живеем
и какво ценим.
Имайки формулировка за личната си мисия, т. е. собствена конституция, ние можем лесно
да се променяме. Не се нуждаем от предварително взети решения или предразсъдъци. Не се
нуждаем от категоризиране и изграждане на стереотипи, за да се приспособим към реалността.
Нашата лична среда също се променя с все по-нарастващо темпо. Тези бързи промени
изтощават много хора, които чувстват, че не могат да се справят с живота. Те стават реактивни,
дори се предават, надявайки се, че нещата, които им се случват, ще бъдат за тяхно добро.
Но те не би трябвало да постъпват така. В нацистките концлагери, където Франкл успява да
проумее принципа на проактивността, той открива и колко е важно човек да има цел и да
осъзнава ценността и смисъла на живота си. В основата на „логотерапията" (философията, която
той по-късно развива и преподава), е залегнало разбирането, че много от така наречените
умствени или емоционални заболявания, са всъщност симптоми на подсъзнателното чувство за
безсмисленост и празнота. Логотерапията спомага да се елиминира тази празнота, като помага на
индивида да открие собственото си уникално значение и своето специфично предназначение в
живота.
Получите ли веднъж усещане за мисия, вие вече разполагате със същината на вашата
проактивност. Разполагате с виждането и ценностите, които ръководят живота ви, и определяте
своите краткосрочни и дългосрочни цели. В своя подкрепа имате силата на една конституция,
основана върху верни принципи, с която можете да проверите всяко свое решение, засягащо ва-
шето време, талант и енергия.
В центъра
За да напишем своя конституция, трябва да започнем от самия център на нашия Кръг на
Влияние, центърът, базиран върху основните ни парадигми, върху призмата, през която виждаме
света.
Там ние определяме нашето виждане за себе си и света и нашите ценности. Там използваме
способността си за саморефлексия, за да изследваме нашите карти, проверяваме дали тези карти
описват точно територията и дали парадигмите ни са основани на верните принципи и на
реалността. В центъра на своя Кръг на Влияние ние използваме съвестта си като компас, за да
открием индивидуалните си таланти и областите, в които можем да ги използваме. Там
въображението ни помага да видим крайния резултат, който желаем да постигнем, и ни дава
посока и цел на начинанията ни.
Това е мястото, където съсредоточените усилия дават най-добри резултати. Ние
увеличаваме своя Кръг на Влияние, работейки в самия му център. Това е най-важната СП работа,
която оказва значително влияние върху ефективността ни във всички области на живота.
Нещата, които стоят в центъра на нашия живот, са извор на сигурност, напътствие, мъдрост
и сила.
Сигурността е нашето чувство за стойност и идентичност, нашето емоционално
пристанище, самооценката и самоуважението ни, личната ни сила или нуждата от нея.
Напътствието определя посоката на живота ни. Заедно с нашата карта и вътрешната ни
отправна система, които интерпретират това, което ни се случва, напътствието се превръща в
норми, принципи и безусловни критерии, които във всеки момент управляват решенията и
действията ни.
Мъдростта е перспективата на нашия живот, чувството ни за баланс, нашето разбиране за
начина, по който различните части и принципи се прилагат и съотнасят един към друг. Тя
включва в себе си разбиране, прозорливост и всеобхватност. Тя е неделимо единство и
интеграция на отделните елементи.
Силата е способността за действие, мощта и възможността да се довеждат нещата докрай.
Тя е жизнената енергия, позволяваща ни да правим избор и да вземаме решения. Тя ни помага да
преодоляваме дълбоко вкоренени навици, заменяйки ги с по-ефективни.
Алтернативни центрове
Всеки от нас има център, макар че обикновено не го разпознаваме като такъв, нито пък
разбираме всеобхватните ефекти на този център върху всеки аспект на живота ни.
Нека разгледаме накратко няколко типични за хората центрове или същностни парадигми,
за да разберем по-добре как те въздействат на четирите основни измерения и как променят
живота ни като цяло.
Центриране върху семейството. Друг типичен център е семейството. Това също може да
изглежда естествено и нормално. Семейството дава възможност за искрени взаимоотношения,
любов, разбирателство и всичко друго, което прави живота стойностен, тъй като е област, в която
естествено насочваме своя интерес и изцяло влагаме себе си. Но в ролята си на център
семейството по един ироничен начин разрушава необходимите елементи за собствения си успех.
Хора, които се центрират върху семейството, придобиват чувство за сигурност и лична
стойност от семейната традиция и култура или от семейната репутация. Така те стават уязвими
към всякакви промени в тази традиция и култура или от всякакви влияния, които биха накърнили
тази репутация.
Родители, които са превърнали семейството в свой център, нямат емоционалната свобода и
сила да отгледат децата с оглед на тяхното крайно благополучие. Ако те извличат и получават
собствената си сила и сигурност от семейството, нуждата им да бъдат популярни чрез
собствените си деца може да изтласка важността на това да се инвестира дългосрочно в разви-
тието на децата. Или пък тяхното внимание ще е насочено единствено върху приличното и
правилно държание за момента. Всяко поведение, което те считат за неподходящо, се приема като
заплаха за сигурността им. Те лесно се разстройват и се ръководят от емоциите на момента, като
спонтанно реагират чрез непосредствената си, моментна загриженост, а не от гледна точка на
дългосрочното, цялостно развитие и израстване на детето. Такива родители лесно избухват и мо-
гат да наказват прекомерно своите деца. Реакциите им са крайни и зависят от настроението им.
Обичта им към децата не е безусловна, а се съобразява със собствените им критерии за добро и
лошо поведение, а това прави децата зависими, отчуждени и непокорни.
Центриране върху работата. Хората, които превръщат работата в свой център, стават
работохолици, жертващи здраве, връзки и други важни неща в живота си. Те се идентифицират с
професията си – „Аз съм лекар", „Аз съм писател", ,Аз съм актьор".
Тъй като идентичността и чувството им за лична стойност идват от работата им, тяхната
сигурност е уязвима, зависима от всичко, което би ги накарало да изоставят професията си.
Напътствието им става функция на изискванията на работата. А мъдростта и силата се превръщат
в част от ограничената им област на работа, правейки ги неефективни в другите сфери на живота.
Центриране върху притежаването. Движеща сила за много хора е притежаването - не само
на бързопреходни материални вещи като модни дрехи, къщи, коли, яхти и бижута, но и на
нематериални придобивки като слава, репутация, социална известност. Повечето от нас от
собствен опит знаят колко недостатъци има този център, тъй като той е зависим от действието на
много сили и лесно може да бъде разрушен.
Ако чувството ми за сигурност идва от моята репутация или от нещата, които притежавам,
постоянно ще се чувствам заплашен и изложен на опасност, защото тези придобивки могат да
бъдат изгубени, откраднати или обезценени.
Ако съм в компанията на някого, който има повече пари, по-голяма слава или по-високо
социално положение, аз ще се чувствам подтиснат. И обратно. Ето защо моето чувство за лична
стойност постоянно ще се колебае. Няма да имам собствен пристан и постоянно ще се опитвам да
защитавам и доказвам своите придобивки, собственост или репутация. Ние всички сме чували за
хора, които след загуба на значително състояние или след сриване от върха на политическия
живот посягат на живота си.
Центриране върху удоволствието. Друг широко разпространен център, който стои близо до
този на притежаването, е центърът на забавленията и удоволствието. Ние живеем в свят, където
бързото задоволяване е не само възможно, но и насърчавано. Телевизията и киното оказват силно
влияние върху човешките желания и очаквания, защото представят такъв начин на живот, при
които хората могат да имат и правят това, което искат, живеейки без усилия. И докато блясъкът на
този, насочен към удоволствия живот, е твърде добре показан, неговият естествен резултат
-влиянието му върху личността, продуктивността и взаимоотношенията ни - остава почти
незабележим.
Накрая приятелят ми призна, че този човек оказва голямо влияние върху него, но не беше
съгласен, че сам е направил този избор. Той прехвърли отговорността за ситуацията върху
администратора и декларира, че не носи никаква отговорност.
Докато говорехме, той постепенно стигна go идеята, че все пак е отговорен за ситуацията,
но тъй като не е поел отговорността, се е оказал безотговорен.
Много от разведените хора попадат в същата категория. Те са все още изпълнени с гняв,
горчивина и самосъжаление. Психологически (в отрицателен смисъл) те са все още женени.
Всички те се нуждаят от слабостите на бившия партньор, за да докажат правотата на своите
обвинения.
Много „големи" деца живеят, изпитвайки тайна или открита омраза към родителите си. Те
ги обвиняват за минали несправедливости, пренебрегвания или фаворизиране и центрират зрелия
си живот върху тази омраза, живеейки според реактивния оправдателен сценарий, който я
съпровожда.
Човекът, центриран върху приятели или врагове, няма вътрешна сигурност. Чувството му за
лична стойност е лесно променимо и е функция от емоционалното поведение на околните.
Напътствието идва като резултат от реакциите на другите, а мъдростта се ограничава от
социалната призма или от параноята, породена от центрирането върху врага. Други хора дърпат
конците на такъв човек.
Центриране върху църквата. Без съмнение, почти всеки вярващ би потвърдил, че ходенето
на църква не е синоним на духовна извисеност. Съществуват хора, които са толкова заети с
разнообразни религиозни проекти и посещаване на служби, че стават нечувствителни към
нуждите на хората около себе си, в противоречие с онова, в което заявяват, че искрено вярват.
Има и други, които не ходят често на църква, но тяхното поведение въплъщава принципите на
юдеиско-християнската етика. Членувайки в църковни организации и групи открих, че ходенето
на църква далеч не означава живот в съгласие с принципите, за които се говори в проповедите.
Можете да проявявате активност в църковните дела, но да оставате безразличен към евангелието.
За човек, превърнал църквата в център на живота си, голямо значение има начинът, по който
се представя пред обществото. Това води до лицемерие, което може да подрони личната му
сигурност и вътрешна стойност. Напътствието идва от социалната съвест и такъв човек има
склонност да поставя фалшиви етикети на околните, назовавайки ги „активни", „пасивни",
„либерални", „консервативни" или „традиционни".
Тъй като църквата е формална организация, изградена от програми и практики, въведени от
хора, тя сама по себе си не може да даде на човек дълбоко, постоянно чувство за сигурност и
вътрешна стойност. Вие можете да го постигнете, живеейки според принципите, на които ни учи
църквата, но организацията сама по себе си не би могла да ви даде нито сигурност, нито чувство
за лично достойнство.
Тя не може да ви даде и постоянно напътствие. Хора, превърнали църквата в свой център,
често са склонни да отделят светския от религиозния си живот. Те мислят, действат и чувстват по
един начин в неделя и по коренно различен начин през останалата част от седмицата. Такава
липса на единство и цялост заплашва сигурността, пораждайки необходимост от повече етикети
и самооправдания.
Отнасяйки се към църквата като към цел, а не като към път за постигане на целта, ние
разклащаме нашата мъдрост u чувство за хармония. И независимо от твърдението на църквата, че
показва на хората извора на силата, тя не претендира да бъде самата тази сила Тя се стреми да
бъде средството, чрез което божествената сила може да се прояви 6 човешката природа
Центриране върху собствената личност. Днес много хора превръщат самите себе си в
център на своя живот. Себичността, разрушаваща човешките ценности, е най-очевидната на
този светоглед проява. Ако погледнем отблизо много от популярните методи за развитие и
самоусъвършенстване, ще видим, че същината им е превръщането на собственото его в център на
живота
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 58
59
- Възприемате
като заплаха
всичко, което
може да накърни
вашата връзка
Ако Вашият център - Сигурността ви - Семейните Възприемате Действията ви са
е: СЕМЕЙСТВОТО се крепи на сценарии за вас живота от гледна ограничени от
семейното са източник на точка на семейни модели и
одобрение и на правилно семейството си, традиции
способността да отношение и което поражда
се отговаря на поведение пристрастност
семейните очак- - Критерият ви
вания при вземането
- Вашето чувство на решения е
за лична доброто и
сигурност е така желаното от
неустойчиво, семейството
както и самото
семейство
- Чувството ви за
собствено дос-
тойнство се кре-
пи на семейната
репутация
Ако вашият център - Стойността ви Печалбата е Правенето на Вашите граници са
са: ПАРИТЕ като личност се вашият пари е призмата, стеснени от това,
определя от това критерий при през която което можете да
колко печелите взимането на възприемате реализирате според
- Чувствителен решения живота, което доходите си и
сте към всичко, води до ограничените си
което застрашава небалансирани виждания.
икономическата мнения.
ви сигурност.
Ако вашият център - Склонен сте да - Критерият за Склонен сте да
Действията ви са
е: РАБОТАТА се взимане на се ограничавате
ограничени от
характеризирате решения е до вашата
работни ролеви
чрез вашата работа професионалнамодели, професи-
професионалнат - Работата е роля онални възмож-
а си роля смисълът на ности, организа-
- Чувствате се в вашия живот ционни рамки,
свои води само възгледи на начал-
когато работите ника ви и от страха
да не ви се наложи
да изоставите
професията си
Ако вашият център Стабилността ви Вземате Виждате света в Действате в
са се основава на решения с оглед рамките на границите на това.
МАТЕРИАЛНИТЕ вашата на това, което съпоставими което можете да
ПРИТЕЖАНИЯ репутация, ще увеличи или икономически и купите или на
социално демонстрира социални социалната
положение или нещата, които отношения значимост, която
на нещата, които притежавате можете да
притежавате постигнете
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 60
61
- Склонни сте да
сравнявате това,
което имате вие
и това, което
притежават
другите
Ако вашият център - Чувствате се Решенията ви Виждате света в Способностите ви
са: сигурен само, зависят от това. термините на са почти
УДОВОЛСТВИЯТА когато изпитвате кое ще ви това, което той незначителни
удоволствие достави може да ви
- Сигурността ви удоволствие предложи
е краткотрайна и
зависи от вашето
обкръжение
Ако вашият център - Сигурността ви - Критерият ви Виждате света - Ограничени сте от
са: ПРИЯТЕЛИТЕ е функция на при вземането през вашата зона на
общественото на решения е: обществената социален комфорт
огледало. „Какво ще призма - Мнението и
- Много сте помислят те?" действията ви са
зависим от - Лесно се непостоянни.
мнението на смущавате
околните
Ако вашият център - Сигурността ви - Вашата насока - Съжденията ви Малкото сила, която
е: ВРАГЪТ е неустойчива. е обратна на са ограничени и имате, се дължи на
Крепи се на тази на врага ви. изопачени. гняв, завист, злоба и
ходовете на - Вземате - Заемате отмъстителност -
вашият враг. решения въз отбранителна отрицателна
Винаги гадаете основа на това, позиция, енергия, която
какво смята да което ще реагирате изпепелява и
направи врагът попречи на пресилен и сте разрушава без да
ви. врага ви. параноик. оставя сила за нещо
- Търсите друго.
самооправдания
и признание у
тези, които
мислят като вас.
Ако Вашият център - Сигурността ви Ръководите се от За вас целият Силата ви идва от
е: ЦЪРКВАТА идва от църков- това как другите свят е разделен позицията или
ната дейност и ще преценят на вярващи и ролята ви във
преценката на вашите невярващи, на вашата църква
авторитетни и постъпки в принадлежащи и
влиятелни хора контекста на непринадлежащ
във вашата цър- църковните и към вашата
ковна общност поучения и църковна
- Намирате иден- очаквания общност
тичност и сигур-
ност в религиоз-
ни етикети и
сравнения
Ако вашият център Сигурността ви е Вашите Гледате на света Способността ви за
сте: САМИТЕ ВИЕ много критерии са: от позицията на действие е
променлива „Ако е добре..." това, как ограничена от
„Какво искам?" решенията или собствените ви
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 61
62
Да предположим, че тази вечер сте поканили брачния си партньор на концерт. Купили сте
билетите, тя/той е изпълнен/а с нетърпение и радостно очакване. 16 часа е. Най-неочаквано
вашият шеф ви казва, че се нуждае от помощта ви до късно вечерта и е необходимо да останете в
офиса за подготовката на важни преговори, които ще се проведат рано на другата сутрин.
Ако вие гледате през онези очила, които са центрирани върху брачния партньор или
семейството, вашата главна грижа ще бъде брачния ви партньор. Навярно ще откажете на шефа
си с обяснението, че не можете да останете, и ще отидете на концерта, за да не разочаровате
съпруга или съпругата си. Възможно е също така да чувствате, че трябва да останете на работно-
то място, за да го запазите, но тогава ще го направите неохотно, обезпокоени от това как ще го
посрещне брачния ви партньор, опитвайки се да оправдаете своето решение, за да се предпазите
от гнева или разочарованието му.
Ако пък гледате през очила, фокусирани върху правенето на пари, първата ви мисъл ще
бъде евентуалната изгода или това какво влияние ще окаже вашето поведение при следващото
повишение. Сигурно ще се обадите на брачния си партньор и просто ще му кажете, че ви се
налага да останете, надявайки се да проумее, че икономическите интереси стоят на първо място.
Ако гледате през очила, които поставят в центъра работата, вие сигурно ще мислите за
възможностите, които ви се предлагат - да научите повече за естеството на работата, да
отбележите няколко плюса пред шефа си, които ще се отразят на кариерата ви, тъй като вашата
заинтересованост е доказателство за това какъв добър служител сте. Брачният ви партньор би
трябвало да се гордее с вас.
Ако гледате през очила, фокусирани върху притежаването, навярно ще мислите за нещата,
които бихте могли да купите с допълнителния доход. Може би ще решите, че ако останете да
работите до късно, репутацията ви пред колегите ще се увеличи. Утре всички ще са разбрали
какво благородство и каква жертвоготовност сте проявили и колко сте посветени на работата си.
Ако гледате през очила, фокусирани върху удоволствието, сигурно ще зарежете работата и
ще отидете на концерт дори ако брачният ви партньор няма нищо против да работите до късно.
Вие заслужавате свободната си вечер!
Ако вашият център са приятелите, решението ви ще зависи от това дали сте поканили на
концерта и някои приятели или дали вашите приятели от службата ще останат да работят до
късно.
Ако сте поставили в центъра врага, може да останете да работите, само защото знаете, че
това ще ви gage предимство пред онзи колега, който си мисли, че е най-важната личност в офиса.
Докато той се забавлява, вие ще работите като роб, вършейки и неговата работа, жертвайки
личното си удоволствие за доброто на фирмата, за което той очевидно нехае.
Ако вашият център е църквата, сигурно ще се повлияете от това дали някой член на вашата
църква ще присъства на концерта, или пък ще работи. Възможно е решението ви да бъде
определено от естеството на концерта - някоя от библейските оратории на Хендел ще има по-
голямо значение за вас от рок-концерт. Решението ви може да зависи и от това, което смятате, че
би направил „добрият член на църквата".
Ако центърът е собствената ви личност, вие ще се насочите към онова, което мислите, че е
най-изгодно за вас. Дали ще е по-добре да отидете на концерт, или да запишете няколко плюса
пред шефа си? Основната ви грижа ще бъде начинът, по който различните възможности ще се
отразят върху самите вас.
Като знаем, че има различни начини за виждане на едно и също събитие, нима е чудно, че в
нашите взаимоотношения възникват проблеми на възприятието от типа „стара дама/млада дама",
каквито наблюдавахме при двойната картина. Виждате ли колко силно влияе нашият център -
върху мотивите ни, върху всекидневните ни решения, върху действията ни (в много случаи върху
реакциите ни), върху нашата интерпретация на събитията. Ето защо е толкова важно да открием и
определим собствения си център. И, ако той не ни помага да бъдем проактивни, основното, което
трябва да направим за нашата ефективност, е да извършим необходимите промени на
парадигмите, създавайки център, който ще ни изпълва със сила.
Ако сте човек, центриран около верните принципи, вие ще се опитате да стоите настрана от
емоциите и другите фактори, които биха ви въздействали. Това ще ви помогне да прецените
възможностите. Гледайки балансираното цяло - изискванията на работата ви, нуждите на
семейството ви или други нужди, които биха могли да ви повлияят, а също така и вероятните
усложнения от различните решения - вие ще се опитате да стигнете до най-доброто разрешение,
отчитайки всички тези фактори.
Дали ще отидете на концерта, или ще останете на работното си място, е малка част от
ефективното решение. Вие бихте могли да направите същия избор, изхождайки от други
центрове. Но решението ви, определено от центрирана върху принципите парадигма, се
различава от другите по няколко важни характеристики.
Първо, вие не действате под влияние на други хора или обстоятелства, а проактивно
избирате най-добрата за вас алтернатива, т.е. вашето решение е разумно и съзнателно.
Второ, вие знаете, че решението ви е най-ефективно, защото е базирано на принципи с
установени дългосрочни резултати.
Трето, вашият избор не само определя, но и подпомага основните ви жизнени ценности.
Оставането на работа с цел да натриете нечий нос е коренно различно от оставането на работното
място заради собственото ви желание да свършите необходимото и да съдействате за развитието
на компанията. Вашите преживявания при изпълнението на тези решения придават качество u
смисъл на целия ви живот.
Четвърто, вие можете да общувате с брачния си партньор и шефа си в пространството,
създадено от вашите взаимозависими отношения. Тъй като сте независими, вие можете да бъдете
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 65
66
ефективно взаимозависими. Бихте могли да решите да свършите каквото можете преди концерта
и рано на другата сутрин да свършите останалото.
И накрая, вие ще почувствате удовлетворение от решението си. Каквото и да изберете, ще
можете да се съсредоточите върху него и да го свършите с удоволствие.
Като човек, центриран около принципи, вие виждате нещата различно. И именно защото
виждате нещата различно, вие мислите различно, вие действате различно. И тъй като
притежавате висока степен на сигурност, напътствие, мъдрост и сила, идващи от непроменимо
ядро, вие имате основата на проактивния и ефективен живот.
Убеден съм, че процесът е също толкова важен, колкото и резултатът. Когато пишем или
преглеждаме изявлението си за лична мисия, ние се променяме, защото внимателно и дълбоко
преосмисляме приоритетите си и променяме поведението си, за да живеем в хармония с нещата,
в които вярваме. Правейки това, ние преставаме да се влияем от нещата, които ни се случват, и
другите хора го усещат. Ние сме въодушевени, защото имаме чувство за мисия и за това какво
искаме да постигнем.
След това мога да визуализирам всичко това. Мога да отделям по няколко минути дневно за
пълна релаксация на тялото и ума. Мога подробно да си представя ситуации, в които децата ми са
непослушни. Мога да почувствам материала на креслото, в което седя, пода под краката си,
пуловера, който нося. Мога да видя роклята, с която дъщеря ми е облечена, изражението на
лицето й. Колкото по-точно и живо си представям детайлите на дадена ситуация, толкова по-
добре ще мога да я почувствам и разбера, избягвайки опасността да се окажа в ролята на
наблюдател.
Мога да си представя, например, как дъщеря ми прави нещо, при което обикновено сърцето
ми се разтуптява и излизам от релси. Но вместо да си представя моя обичаен отговор, бих могъл
да видя как се справям със ситуацията с цялата любов, сила и самоконтрол, които съм вложил в
утвърждението си. Мога сам да напиша програмата - мога да създам сценарий в хармония с
моите ценности и с изявлението си за лична мисия.
И ако правя това ден след ден, моето поведение ще се промени. Вместо да живея по
сценарии, натрапени ми от моите родители, обществото или заложени у мен генетично, ще живея
по сценарий, който съм написал сам, подкрепен от лично избрана ценностна система.
За да постигна това:
Аз съм милосърден: търся и обичам всеки, независимо от неговото положение.
Аз се жертвам: посвещавам времето си, талантите си, възможностите си, на моята мисия.
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 70
71
Аз вдъхновявам: бидейки пример, показвам, че всички ние сме деца на Небесния Отец и
че всеки Голият може да бъде победен.
Аз въздействам: това, което правя, променя живота на хората около мен.
Писането на съобразено с важните за вас роли изявление за лична мисия ви носи усещане за
хармония и равновесие. Вие точно и ясно виждате всяка отделна роля. Можете да ги
преразглеждате често, за да сте сигурни, че не сте изцяло погълнати от една за сметка на друга,
особено важна за вас роля.
След като определите различните си роли, можете да помислите и за дългосрочните цели,
които искате да постигнете във всяка една от тях. Използвайки въображение, творчество, съвест и
вдъхновение, отново попадате в пространството на дясното полукълбо. Ако вашите цели
представляват продължение на личната ви мисия, основано на правилни принципи, те ще бъдат
много по-различни от целите, които хората обикновено си поставят, и ще бъдат в хармония с
правилните принципи и естествените закони, което от своя страна ще ви даде по-голяма сила за
тяхното осъществяване. Това няма да бъдат нечии чужди цели, приети от вас, а вашите цели,
отразяващи най-дълбоките ви ценности, уникалния ви талант и усета ви за мисия. Те
произхождат от избраните от вас роли.
Ефективната цел е насочена не толкова към дейността, колкото към резултата. Тя определя
къде искате да бъдете и ви помага да видите къде сте във всеки един момент от пътя. Дава ви
важна информация как да стигнете до там, а също ви съобщава, когато пристигнете. Тя
синхронизира вашите усилия и енергия. Дава смисъл и цел на всичко, което правите и накрая,
ефективната цел може да се превъплъти във всекидневни дейности, помагайки ви да бъдете
проактивни, да поемете отговорността за живота си и всеки ден да предизвиквате случването на
нещата, които ще ви позволят да осъществите в действителността своето писмено изявление за
лична мисия.
Ролите и целите дават структура и посока на личната ви мисия. Ако все още нямате
изявление за лична мисия, сега е най-доброто време да започнете да го пишете. Дори само
определянето на различните области от живота ви и два или три важни резултата, които мислите,
че трябва да постигнете във всяка една от тях, ще ви придвижи напред и ще ви даде по-голяма
перспектива и чувство за посока.
Когато разглеждаме Навик 3, ще навлезем по-дълбоко в сферата на краткосрочните цели.
Тук е важно да определите ролите и дългосрочните цели съобразно вашето изявление за лична
мисия. Когато стигнем до всекидневната организация на живота и времето при Навик 3, тези
роли и цели ще бъдат основата за поставянето и постигането на ефективни цели.
или започват да крещят, реагират агресивно. Децата, които наблюдават такова поведение,
израстват с мисълта, че пътят за разрешаване на проблемите е бягството или агресията.
В основата на всяко семейство стои това, което е непроменимо - споделеното виждане и
общите ценности. Написвайки изявление за семейна мисия, вие давате израз на тази истинска
основа.
Изявлението за мисия става семейна конституция, еталон, критерий за развитие и вземане
на решения. То прави възможни приемствеността и единството в семейството, а също така дава и
посока. Когато индивидуалните ценности съответстват на семейните, отделните членове работят
заедно за общи цели.
И тук процесът е също толкова важен, колкото и резултата. Самият процес на писане и
детайлно разработване на изявлението за мисия става ключов момент за подобряването на
семейните отношения. Работейки заедно за създаването на изявление за мисия, ние изграждаме и
жизнения капацитет на СП.
Всеки член от семейството може да допринесе за изграждането на единно пространство за
общуване и поставяне на значими цели, като нахвърли свое изявление, ревизира го и го сподели с
останалите. Най-добрите изявления за мисия са резултат от колективните усилия на членовете на
семейството, от изразяването на различни гледища и от протичащата в дух на взаимно уважение
съвместна работа за създаване на нещо по-добро от това, което всеки един би постигнал сам по
себе си. Периодичното преразглеждане на изявлението допринася за разширяване на
перспективата, акцентира върху някаква промяна или посока и дава ново значение на остарели
фрази. То запазва семейството, което по този начин е обединено около общи ценности и цели.
Изявлението за мисия се превръща в рамка за мислене и ръководство на семейството.
Когато проблемите и кризите настъпят, конституцията е налице, за да напомни на членовете на
семейството за нещата, които имат първостепенно значение за тях, и за да им покаже пътя за
решаването на проблема.
В нашата къща закачаме изявлението си за мисия на стената в хола, за да го виждаме всеки
ден и за да можем да се самонаблюдаваме непрекъснато.
Прочитането на тези фрази, изпълнени с любов, ред, отговорност, независимост, дух на
сътрудничество, взаимопомощ, развиване на талантите, проява на интерес към дарбите на
другите, готовност за услуга, ни дава критерий за това как да вършим нещата, които имат най-
голямо значение за всички нас като семейство.
Когато планираме нашите семейни цели и дейности, обикновено си казваме: „Какви са
целите, които се опитваме да реализираме, съобразявайки се с тези принципи ? Какви са
плановете ни за постигане на тези цели и за осъществяване на общите ни ценности ?"
Ние ревизираме изявлението си за мисия и доизясняваме целите и действията си два пъти в
годината -през септември и през юни - в началото и в края на учебната година. Това ни дава
възможност да видим каква е ситуацията, как можем да я подобрим или поправим, и ни обновява
и връща към нещата, в които вярваме и за които се борим.
При друг случай, имах занятие в един хотел със 175 мениджъри от търговски център. Бях
впечатлен от нивото на услугите, предлагани в хотела. Не беше просто козметика. Очевидно
съществуваше на всички нива, спонтанно, без специално наблюдение.
За това занятие аз пристигнах доста късно, регистрирах се и поисках да ми сервират в
стаята, ако в хотела се предлагаше такава услуга. Човекът на регистрацията ми каза:
- Не, г-н Кови, но, ако желаете бих могъл да Ви донеса салата или сандвич, каквото ви се
харесва и го имаме в кухнята.
Неговото отношение към мен беше част от общата загриженост за моя комфорт и
благополучие.
- Искате ли да посетите и огледате нашата зала за конференции? - продължи той. - Имате
ли всичко, което желаете? Какво мога да направя още за Вас? Аз съм тук за да Ви обслужа, така,
че Вие да сте доволен.
На рецепцията нямаше друг човек или негов началник, така че човекът беше искрен с мен.
През следващия ден, по средата на моето представяне установих, че съм забравил цветните
си маркери, които са необходими за работата ми. През почивката отидох на рецепцията и се
обърнах към едно момче от персонала, което обслужваше друга конференция.
- Имам проблем - казах аз и му обясних за какво става дума: - Обучавам група
мениджъри и в момента имам кратка почивка. Имам нужда от цветни флумастри.
Той се огледа наоколо и ми каза:
- Г-н Кови, ще Ви реша проблема.
Той не каза: „Не знам откъде да ги взема", или „Бихте ли записали Вашата нужда и аз ще се
опитам да направя нещо, ако мога". Той просто пое моя проблем и ме накара да почувствам, че с
удоволствие ще ми помогне, тъй като го заслужавам.
По-късно вечерта, когато бях в едно от фоайетата на хотела и разглеждах изложените там
произведения на изкуството, служител на хотела дойде при мен и ми каза:
- Г-н Кови, искате ли да Ви покажа каталога с всички произведения на изкуството,
експонирани в нашия хотел?
Колко ориентирано към клиентите и предразполагащо беше това отношение на персонала!
После наблюдавах друг служител на хотела, който върху висока стълба почистваше
прозорците на партера. Той забеляза, че една от клиентките на хотела има проблем в градината на
хотела с инвалидната си количка. Тя не падна, пък и беше с други хора, но той бързо слезе от
стълбата си и отиде да й помогне, след което отново продължи с чистенето на прозорците.
Поисках да разбера как хотелът е създал такава висока вътрешна култура и организация,
при която всеки служител е дълбоко и същински въвлечен в постигането на качествено
обслужване на всеки клиент на хотела. Интервюирах регистраторите, пиколата, сервитьорите и
други хора от персонала на хотела и установих, че тази нагласа е дълбоко вкоренена в мислите,
сърцата и светогледа на всеки от служителите в този хотел.
Влязох през задната врата в кухнята и видях надпис: „Персонализирани услуги за
клиентите". Накрая отидох при управителя и му казах:
Както казах и на управителя на първия хотел от тази хотелска верига, познавам много
компании, които имат впечатляващи формулировки за мисиите си. Но наистина реална промяна и
ефективност се постига от тези от тях, които въвличат всеки свой служител в изработването и
реализирането на мисията на своята организация, а не я предоставят за изработване само на
своите ръководни кадри.
Един от основните проблеми, както при организациите, така и при семействата е, че хората
не се чувстват ангажирани с концепциите, които другите имат за своя живот. Те просто не им
обръщат внимание.
Много често при работата си с организации срещам хора, чиито цели са съвсем различни от
целите на самата организация. Забелязах, че обичайната практика за поощрение чрез награди в
повечето случаи е напълно несъвместима с прокламираната ценностна система.
Когато започвам работа с компании, които вече са формулирали своята мисия, обикновено
питам: „Колко от хората знаят, че имате изявление за мисия? Колко от тях са запознати със
съдържанието му? Колко са» участвали в създаването му? Колко от служителите му обръщат
внимание и го използват като критерий при взимането на решения ?"
Без съпричастие не може да се постигне обвързване. Подчертайте си го, поставете
звездичка, оградете си го, запомнете го. Без съпричастие не може да се постигне обвързване.
В началото, когато човек току-що е постъпил в някоя организация или когато детето в
семейството е още малко, вие можете да им дадете определена цел и те ще й обърнат внимание,
особено ако връзките и отношенията са добри.
Но когато хората станат no-зрели, когато вече поемат по своя път, те изискват значителна
степен на съпричастност. И губят интерес, ако не им бъде предоставена. Тогава се появява
изключително важният проблем с мотивацията, който не може да бъде разрешен на същото ниво
на мислене, на което е бил създаден.
Затова създаването на изявление за организационна мисия изисква време, търпение,
съучастие, умение и емпатия. Това не е „бърза промяна". Необходими са време и искреност,
правилни принципи и кураж, цялостност, за да се хармонизират системите, структурите, сти-
ловете на управление и да се достигне до споделено виждане и ценности. И когато този процес е
основан върху правилни принципи, той води до добри резултати.
Изявлението за организационна мисия, отразяващо обективно споделените виждания и
ценности на всеки един човек в организацията, допринася за постигането на единство и
обвързване. То създава в сърцата и умовете на хората критерии за поведение и им дава насо-
ченост за развитие. Те не се нуждаят от нарежданията, контрола или критиката на някой друг, за
да не заобикалят задълженията си, защото са видели и приели основния, непроменим стремеж на
организацията, смисъла на нейното съществуване.
Предложение за практическо приложение
Навик 3
Поставете най-важните неща на първо място
Принципи на самоорганизирането
Силата на независиматаволя
Заедно със саморефлексията, въображението и съвестта четвъртата човешка дарба -
независимата воля прави възможно ефективното самоуправление. Тази дарба е способността да
се избира, да се вземат решения и след това да се действа в съгласие с тях. Тя е способността ни
да действаме, а не да бъдем задействани и тя ни дава възможност проактивно да изпълняваме
програмата, която сме създали с помощта на останалите три дарби.
Човешката воля е нещо невероятно. Неведнъж тя е триумфирала, когато успехът й се е
смятал за невъзможен. Хората като Хелън Келър са дали драматични доказателства за силата на
независимата воля.
Изследвайки тази дарба в контекста на ефективното самоуправление, виждаме, че в
повечето случаи драматичното, видимо и еднократно жизнено усилие не е носител на трайния
успех. Ние ставаме по-силни, научавайки се как да използваме тази велика дарба при взимането
на всекидневни решения.
Степента, до която сме развили независимата си воля във всекидневния живот, се измерва с
нашата цялостност. Цялостността всъщност е една от основните личностни ценности. Тя
изразява способността ни да даваме и спазваме обещания към самите нас, да следваме
собствените си думи. Тя е честност спрямо себе си, фундаментална част от Етиката на Характера,
същината на проактивното израстване.
Ефективното управляване означава най-важните неща да се сложат на първо място.
Докато ръководенето решава кои са тези първи неща, управляването е онова, което ги поставя на
първо място, ден след ден, миг след миг. Управляването е дисциплина, способност за успешно
реализиране.
Дисциплина е латинска дума и означава също обучение, учение. Тя е сродна с думата
последовател - последовател на философия, последовател на определени принципи,
последовател на определени ценности, последовател на цел или на човек, който въплъщава тази
цел.
С други думи, ако управлявате ефективно самите себе си, вашата дисциплина идва отвътре,
тя е функция на независимата ви воля. Вие сте не само последовател, следовник на своите
дълбоки ценности, но и техен извор. Вие притежавате волята и онази цялостност, която
подчинява чувствата, импулсите и настроенията ви на тези ценности.
Едно от моите любими есета е „Общият знаменател на успеха" от Е. М. Грей. Той прекарал
живота си в търсене на общата характеристика на всички постигнали успех хора. Открил, че това
не е нито упоритият труд, нито добрият късмет или важните познанства, макар че те също са от
значение, факторът, който има най-голямо значение, представлява основата на Навик 3 и той е:
поставянето на най-важните неща на първо място.
„Успяващият човек има навик да прави нещата, които неудачниците не обичат да правят -
пише Е. М. Грей. - Това не означава, че успяващите хора обичат да ги правят, а че тяхното
отношение е подчинено на силата на тяхната целенасоченост".
За да съществува такова подчинение, трябва да разполагаме с цел, мисия, ясно чувство за
посока и ценности, изгарящо ни отвътре „да", което ни дава възможност да кажем „не" на други
неща. То изисква и независима воля, силата да направим нещо, което не ни се иска да правим.
Подчинението е функция на нашите ценности, а не на моментните импулси и желания. То е
силата да действаме с цялостност за собственото си проактивно първо създаване.
Втори квадрант
Всеки от нас се е оказвал в подобни ситуации. Но Квадрант I „изяжда" много хора - тези, които
действат само когато са поставени в кризисни ситуации или са притиснати от проблеми и крайни
срокове.
Квадрант I има способността да се увеличава непрекъснато, докато ви завладее напълно, ако
вниманието ви е насочено само към него. Той е като люшкащ се сърф, върху който се опитвате да
се качите за първи път и от който непрекъснато падате. Връхлита ви някакъв огромен проблем и
ви събаря във водата, но вие продължавате да се катерите върху нестабилната дъска само за да се
изправите срещу друг, още по-голям проблем, който ви нанася нов зашеметяващ удар.
Някои хора направо са съкрушени от безспирните проблеми. Единственото спасение, което
те виждат, е бягството към маловажните и неспешни дейности в Квадрант IV. Ако погледнем
тяхната таблица, ще видим, че 90% от тяхното време минава в Квадрант I, по-голямата част от
останалите 10% в Квадрант IV и само няколко процента от времето им преминава в
Квадранти II и III. Така живеят хората, чийто живот е управляван от кризисни ситуации.
I РЕЗУЛТАТИ II
• Стрес IV
• Изтощение
• Мениджмънт при криза
• Вечно потушаване на пожари
III
I II
III РЕЗУЛТАТИ IV
• Кратковременен фокус
• Мениджмънт при криза
• Репутация - хамелеонски
характер
• Гледат на плановете и целите
като на безсмислени
• Чувстват се жертва, без контрол
• повърхностни или лоши
взаимоотношения
Хората, КОИТО прекарват времето си най-вече в Квадранти III и IV водят живот,
лишен от отговорност.
I II
III IV
РЕЗУЛТАТИ: РЕЗУЛТАТИ:
Абсолютна безотговорност Отговорност
Уволнение Независимост от
Зависимост от институции институции или други
хора
Ефективните
I хора прекарват времето си извън Квадранти III и IV, защото дейностите, които
попадат там, не са важни, независимо от това дали са спешни или не. Тези хора ограничават
присъствието си в Квадрант I, посвещавайки
Резултати: голяма част от своето време на Квадрант II.
Виждане, перспектива
Баланс
Контрол Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 80
Незначителни кризи
81
Зададох подобен въпрос на група мениджъри от един търговски център: „Ако трябва да
направите само едно нещо, за да предизвикате огромна положителна промяна във вашата работа,
какво бихте направили Г Техният единодушен отговор беше, че би трябвало да се създадат добри
лични взаимоотношения с наемател и т е и собствениците на магазини в търговския център,
което е дейност от Квадрант II.
Внимателно анализирахме организацията на работното им време и видяхме, че те отделят
no-малко от 5% от времето си на този проблем. Разбира се, имаха „обективни" причини -
трябваше да се справят с много други въпроси, да пишат доклади, да присъстват на работни
срещи, да се занимават с кореспонденцията, да водят телефонни разговори с клиенти и т.н. Квад-
рант I ги беше погълнал изцяло.
Много малко време прекарваха с управителите на малките магазини и дори кратките срещи
с тях бяха изпълнени с негативна енергия. Единствената причина, поради която се виждаха, беше
контролирането и изпълнението на договорите - събиране на наеми, обсъждане на рекламната
политика или други текущи въпроси.
Собствениците и наемателите на магазини се бореха за оцеляване, а не за благосъстояние и
богатство. Те имаха проблеми с работата, с цените, с инвентаризациите... - изобщо куп проблеми.
Повечето от тях нямаха специално образование по мениджмънт. Някои бяха добри търговци, но
имаха нужда от помощ. Управителите на магазините дори не искаха да видят собствениците,
защото те се явяваха още един от многобройните проблеми за разрешаване.
Ето защо мениджърите на търговския център решиха да станат проактивни. Определиха
целите си, ценностите си, приоритетите си. Решиха да отделят около една трета от времето си, за
да създадат подобри взаимоотношения с наемателите на магазините.
И през тази година и половина, докато работих с търговския център, станах свидетел на
двадесетпроцентово покачване на оборота - почти четирикратно увеличение. В допълнение,
Независимо дали сте студент, работник, домакиня, дизайнер или президент на компания, аз
съм сигурен, че ако разберете коя от вашите дейности лежи в Квадрант II и ако започнете
проактивно да я осъществявате, ще достигнете до същите резултати.
Ефективността ви ще нарасне. Кризите и проблемите ще намалеят, защото вече ще мислите
в перспектива и ще работите за същностни неща, предотвратявайки ситуации, които биха могли
да се превърнат в кризи. На жаргона на теорията за организация на времето това се нарича
Принцип на Парете, при който 80% от резултатите произтичат от 20% от дейностите.
Преминаване в квадрант II
между това, което е на този лист, и нашите ценности и крайни цели в живота. Ние просто
откликваме на това, което прониква в нашето съзнание и очевидно трябва да бъде свършено.
Много хора използват методи от парадигмата на първото поколение. Това е линията на най-
малкото съпротивление. Няма болка или напрежение, лесно е да се носим по течението. Външно
наложените планове дават на хората усещането, че те не са отговорни за резултатите.
Хората, които се организират от гледна точка на първото поколение, по дефиниция не са
ефективни хора. Те произвеждат много малко и техният стил на живот не спомага за изграждане
на тяхната СП. Притиснати от външни сили, те много често изглеждат зависими и безотговорни.
Те имат слаб контрол и са с понижено чувство за собствена стойност.
Хората, които се организират от гледна точка на второто поколение, имат малко повече
контрол. Те планират предварително. Оценявани са като по-отговорни, защото са на мястото си,
но и при тях планираните дейности нямат приоритет и връзка с дълбоките ценности и цели.
Техните постижения са незначителни и имат тенденция към плановост.
Хората, които се организират от гледна точка на третото поколение, правят значителна
крачка напред. Те изясняват своите ценности и си поставят съобразени с тях цели. Планират
всеки ден и дейностите им са съобразени с техните приоритети.
Както споменах преди, организацията на времето днес се осъществява предимно на това
равнище. Но това трето поколение има някои ограничения, които са критични. Първо, то
ограничава визията - всекидневното планиране често пропуска важните неща, които могат да
бъдат видени само в по-ши рока перспектива. Самият израз „всекидневно планиране“ се фокуси-
ра върху спешното - „сега".
Приоритетите при третото поколение създават ред в дейностите, но не засягат въпроса за
същинската важност на приоритетната дейност - не я поставят в контекста на принципите,
личната мисия, ролята и целите. Подходът на третото поколение за ориентирано спрямо
ценностите всекидневно планиране в основата си дава приоритет на проблемите и кризите на
деня, които попадат в Квадранти I и III. В допълнение третото поколение не осигурява баланс при
организирането на ролите. Липсва му реализъм и по този начин се създава тенденция денят да се
затрупва с дейности, а резултатите от това водят до разочарование и до желанието да се избяга от
плана и да се отиде в ареала на Квадрант IV. Този тип организация на времето по-скоро внася
напрежение във взаимоотношенията, вместо да ги изгражда.
Всяко едно от тези три поколения признава ползата от притежаването на някакъв
„инструмент" за организиране на времето, но нито едно от тях не е успяло да създаде средство,
което да позволява на човек да живее принципно центриран стил на живот, присъщ на Квадрант
II. Бележниците на първото поколение ни дават мястото, където да запишем нещата, които
проникват в нашето съзнание, така че да не ги забравим. Деловите бележници и календарите на
второто поколение ни дават мястото, където да запишем бъдещите си планове, така че да можем
да бъдем там, където сме се съгласили да бъдем в определеното време.
Дори и третото поколение с многото си видове графици и материали се фокусира основно
върху това да помага на хората да поставят на първо място и да планират дейностите си от
Квадранти I и III. Въпреки че мнозина разпознават ценността на дейностите от Квадрант II,
средствата за планиране на третото поколение не улесняват организирането и изпълнението на
тези дейности.
Тъй като всяко поколение гради върху предшестващото, силата и инструментите на всяко
едно от тези три поколения дава основният материал за четвъртото. Но съществува нужда от ново
измерение, от парадигма и пътища за осъществяването й, които да ни позволят да навлезем в
Квадрант II, да станем принципно центрирани и да правим това, което наистина е най-важно.
Инструментът на квадрант II
Целта на организирането според Квадрант II е нашият живот да се организира ефективно,
изхождайки от център, основан на твърди принципи, от знание за нашата лична мисия, с
фокусиране както върху важното, така и върху спешното, и в рамката на поддържане на баланс
между увеличаване на нашата продукция и увеличаване на нашата способност за продуктивност.
Това безспорно е амбициозна цел за хора, изкушени от Квадранти III и IV. Но стремежът тя
да бъде постигната, би имал феноменално отражение върху личната ефективност.
Хора, които се организират според Квадрант II, трябва да се съобразяват с шест важни
критерия.
за които стана дума по-горе. Тъй като принципите са непроменими, практиките или
специфичните приложения могат да бъдат различни за всеки индивид.
ИЗБИРАНЕ НА ЦЕЛИ: Следващата стъпка е да помислите за два или три важни резултата,
които бихте искали да постигнете във всяка една от ролите през следващите седем дни. Запишете
ги като цели (вижте схемата на стр. 246).
Поне някои от тези цели трябва да отразяват дейности от квадрант II. В идеалния вариант
тези краткосрочни цели трябва да бъдат свързани с дългосрочните, които сте идентифицирали в
съответствие с изявлението си за лична мисия. Но дори и да не сте написали такова изявление,
вие имате усещането какво е важно във всяка една от тези роли и съпровождащите ги цели.
ИЗГОТВЯНЕ НА ГРАФИК: Сега можете да погледнете предстоящата седмица с вашите
обмислени цели и да планирате времето, за да ги осъществите. Например, ако вашата цел е да
напишете първата чернова от изявлението си за лична мисия, можете да отделите два часа в
неделя, за да работите над него. Неделята или друг подходящ за вас или вашата вяра ден, е идеал-
ното време за планиране на стимулиращи дейности, включително и организирането на
седмицата. То е време да се оттеглите, да потърсите вдъхновение, да погледнете живота си в
контекста на принципите и ценностите.
Ако си поставите за цел да станете физически силни, можете да отделите по един час всеки
ден или 3-4 дни в седмицата, за да постигнете тази цел. Има някои цели, които сте в състояние да
постигнете единствено в служебно време, или други, които може да постигнете само в събота или
неделя, когато децата ви са у дома. Започвате ли да виждате някои предимства при
организирането на седмицата вместо на деня?
След като сте определили своите роли и сте си поставили цели, можете да съотнесете всяка
цел към определен ден от седмицата или като приоритетна точка, или като определена задача.
Можете да проверите вашия годишен или месечен календар за задачи, които сте си поставили
преди време, и оценявайки тяхната важност в контекста на целите си, можете да ги прехвърлите в
седмичния график, а други можете да отложите или да елиминирате.
Вие все още може да смятате, че приоритизацията на третото поколение дава необходимия
ред на ежедневните дейности. Измамна дихотомия би било да се твърди, че дейностите са или
важни, или не. Те очевидно лежат в континуум и някои дейности са по-важни от други.
Приоритизацията на третото поколение в контекста на седмичното планиране подрежда
всекидневния фокус.
Опитът да се даде приоритет на дейности, преди дори да знаете как те се отнасят към
вашето чувство за лична мисия и как се отнасят спрямо баланса на вашия живот, е неефективен.
Може да се окаже, че давате приоритет и постигате неща, които не искате или въобще няма
нужда да вършите.
Изживейте програмата
Връщайки се още веднъж към компютърната метафора, ако Навик 1 казва:"Вие сте
програмистът", а Навик 2 казва: „Напишете програмата", то Навик 3 казва: „Задействайте
програмата", „Изживейте програмата". Да изживеем програмата е основна функция на нашата не-
зависима воля, на нашата самодисциплина, на нашата цялостност и обвързаност - не с
краткосрочни цели и графици, или според импулса на момента, а с коректните принципи и
нашите най-дълбоки ценности, които придават смисъл на нашите цели, на нашия график, на
нашия живот.
В течение на седмицата несъмнено ще се появи време, когато вашата цялост ще бъде
подложена на изпитание. Реагирането спрямо спешни, но неважни приоритети на други хора от
Квадрант III или изкушението да избягате в Квадрант IV ще заплаши да вземе надмощие над
важни дейности от Квадрант II, които вече сте планирали. Вашият принципен център, вашата
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 92
93
По едно време един от моите синове беше затънал в правене на планове и търсене на
ефикасност. Един ден графикът му беше много претрупан, разпределен до минута за множество
дейности, включително и за взимане на книги от библиотеката, измиване на колата и, между
другото, да скъса с приятелката си Керъл. Всичко вървеше по план, докато се стигна до Керъл.
Независимо, че бяха приятели от доста дълго време, той беше стигнал до заключението, че би
искал тази връзка да се прекрати. Съгласно своя модел за ефективност, той беше планирал 10-15
минутен разговор, за да й съобщи решението си. Но новината се оказа твърде болезнена за Керъл.
Час и половина по-късно той все още беше затънал в напрегнат разговор. Пък и с разговора
проблемът не беше решен и ситуацията се оказа доста разочароващо преживяване и за двамата.
Както споменах по-рано, вие не можете да мислите „ефикасно“, когато става въпрос за хора.
Вие мислите „ефективно", когато става въпрос за хора, и „ефикасно", когато става въпрос за
неща и Вещи. Опитвал съм се да бъда „ефикасен" с някого, който не е бил съгласен с мен, но това
не е довеждало до никакви резултати. Опитвал съм се да отделя 10 минути „качествено време" на
дете или служител за разрешаването на даден проблем, само за да открия, че такава „ефикасност"
създава нови проблеми и много рядко премахва най-големите безпокойства.
Виждал съм много родители, най-вече майки на малки деца, разочаровани в желанието си
да постигнат много, защото тичат след децата си по цял ден. Помнете, разочарованието е
функция на нашите очаквания, а те много често са отражение от социалното огледало, а не на
собствените ни приоритети и ценности.
Ако сте внедрили Навик 2 дълбоко в сърцето и ума си, тези високи ценности ви ръководят.
Единствено с цялостност и вътрешен интегритет можете да подчините графика на ценностите си
и можете да се приспособявате, да бъдете гъвкави. Няма да изпитвате вина, когато не се движите
според графика си или когато се наложи да го промените.
Делегиране: увеличаване на П и СП
Всички резултати, които получаваме, са постигнати чрез делегиране - използвайки времето
или разчитайки на други хора. Когато разчитаме на времето, ние мислим „ефикасно", а когато
разчитаме на други хора, мислим „ефективно". Много хора отказват да разчитат на други хора,
защото чувстват, че това изисква много време и усилия и те самите могат да свършат работата по-
добре. Ефективното възлагане на работа на другите е може би най-високо продуктивната дейност,
която съществува.
Прехвърлянето на отговорността на други специалисти ви позволява по-пълноценно да
изразходвате собствената си енергия за други неща. Делегиране означава растеж както при
индивидите, така и при организациите. Покойният Дж. С. Пени казваше, че най-разумното
решение, което някога е взимал, било да допусне други хора до управлението, разбирайки, че не
може вече да се справя сам с всичко. Това решение, взето преди много време, е в основата на
развитието на стотиците му магазини и осигуряването на работа на хиляди хора.
Тъй като възлагането на работа изисква участието на други хора, то е Външна Победа и
може да бъде включено към Навик 4. Но понеже тук се фокусираме върху принципите на личната
организация, нашата способност да възлагаме на другите се явява главната разлика между ролята
ни на организатори и ролята ни на независими производители. Ето защо подхождам към деле-
гирането от гледна точка на уменията за самоорганизация.
Производителят прави каквото е необходимо, за да получи желаните резултати, т.е. да
получи златните яйца. Родителят, който мие чиниите, архитектът, който нахвърля скици, или
секретарката, която пише бизнес кореспонденция, са производители.
Но когато човек работи с хора или използва системи, за да произведе златните яйца, то
тогава този човек се превръща в мениджър (организатор). Родител, който възлага миенето на
чиниите на детето, е организатор, архитект, който ръководи други архитекти, е организатор, и
секретарка, която отговаря за други служители в офиса, е организатор.
Производителят може да инвестира един час усилие и да постигне единица резултат при
условие, че няма загуба на ефикасност.
Организаторът, от друга страна, може да инвестира един час усилие и да постигне 10-50-100
пъти повече чрез ефективно възлагане.
Това беше истинско възлагане с пряко ръководене, надзираване на методите едно към едно.
Мнозина непрестанно възлагат по този начин. Но какви резултати постигат? И колко хора биха
могли да надзирават или организират, ако трябва да наблюдават и участват във всяко тяхно
действие?
Съществува много по-добър и ефективен начин за възлагане на задачи на другите хора. Той
се основава върху парадигмата, проявяваща уважение спрямо саморефлексията, въображението,
съвестта и свободната воля на околните.
Преди няколко години имах интересно преживяване при възлагането на задача на един от
моите синове.
Имахме семейно събрание и писменото изявление за мисията на семейството ни стоеше
пред нас, окачена на стената, за да сме сигурни, че нашите планове са в хармония с нашите
ценности. Всички бяхме там. Извадих една голяма черна дъска и написахме целите си, ключовите
неща, които искахме да направим, и работите, които трябваше да се свършат, за да се постигнат
тези цели. Попитах за доброволци, които биха се заели с всяко едно от набелязаните неща.
- Кой иска да плати таксата за ипотеката? - попитах. Никой не отговори. Само моята ръка
беше вдигната.
- Кой иска да плати застраховките? Храната? Разходите за колата? - Изглеждаше, че аз имам
абсолютен монопол върху тези неща.
- Кой иска да храни бебето?
Тук беше проявен малко повече интерес, но жена ми единствена имаше квалификацията, за
да върши тази работа.
Продължихме нататък по списъка и постепенно стана ясно, че мама и татко нямат свободен
миг през седмицата, претоварени с повече от 60 часа работа. След тази констатация някои от
другите дейности започнаха да изглеждат различно и 7-годишният ми син Стивън изяви желание
да се грижи за тревата в двора. Преди да му възложа работата, започнах подробно да го въвеждам
в нея. Исках да има ясна представа как изглежда един добре поддържан двор, затова отидохме до
съседите да видим техния.
- Погледни, сине, виж колко зелен и чист е дворът на съседите. Това е и нашата цел: зелен и
чист двор. Сега, нека да погледнем нашия двор. Забелязваш ли различните цветове? Тук не е
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 96
97
зелено. А зелено и чисто е това, което искаме. Как ще го постигнеш, зависи от теб. Свободен си
да направиш каквото намериш за добре, освен да боядисаш тревата. Да ти кажа ди какво бих нап-
равил на твое място?
- Какво ще направиш, татко?
- Ще пусна пръскачката, но ако искаш можеш да използваш и кофа или маркуч. Няма
значение какво ще използваш, това, което ни интересува, е зеленият цвят. Разбрано?
- Разбрано.
- Сега нека поговорим за чистотата. Чистотата означава никакви боклуци - никакви хартии,
кокали, лепенки или всичко, което замърсява двора. Имам предложение: нека почистим
половината от двора, за да видим разликата.
Събрахме боклуците от едната страна на двора.
- Забелязваш ли разликата? Това се казва „чисто".
- Чакай! - извика той. - Виждам още една хартия под този храст.
- Този вестник не го бях забелязал чак там. Имаш остро око, сине. Сега, преди да решиш
дали наистина искаш да вършиш тази работа, нека ти кажа още няколко неща. Ако ти се
нагърбиш с нея, тя вече не е моя, а твоя. Това се нарича непряко ръководене. То означава „работа
с доверие". Аз вярвам, че ти ще свършиш работата. Знаеш ли кой ще ти бъде шефът сега?
- Ти, татко?
- Не, не аз. Ти сам си си шеф. Ти си даваш нарежданията. Харесва ли ти, когато мама или
татко ти висят над главата през цялото време?
- Не особено.
- И на нас не ни харесва да го правим, дори ни кара да се чувстваме зле. Затова ти сам ще
даваш нареждания на себе си. Сега отгатни кой ще ти помага?
-Кой?
- Аз, ти ще ми нареждаш.
-Аз?
-Точно така. Не разполагам с много бреме да ти помагам и понякога ме няма. Но когато съм
тук, ти ще кажеш как мога да ти помогна. Ще направя всичко, което искаш от мен.
-Добре!
-Сега отгатни кой ще преценява работата ти?
-Кой?
-Ти сам ще преценяваш своята работа.
-Аз?
-Точно така. Два пъти седмично ще се разхождаме из градината и ти ще ми показваш как
вървят нещата. Кой ще бъде критерият?
-Зелено и чисто.
-Точно така.
Обучавах го така две седмици, преди да почувствам, че е готов да поеме работата. Накрая
денят дойде.
-Сключваме ли сделката, сине?
-Сключваме я.
-Каква е работата?
-Зелен и чист двор.
-Какво означава „зелен"?
Той погледна нашия двор, който започваше да изглежда по-добре и после посочи съседския.
-Като цвета на техния двор.
-Какво е чисто?
-Без боклуци.
- Кой е шефът?
- Аз.
- Кой ще ти помага?
- Ти, когато имаш време.
- Кой ще преценява?
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 97
98
- Аз. Обикаляме градината два пъти в седмицата и ти показвам как върви работата.
- За какво ще гледаме?
- Зелено и чисто.
По това време не споменах за отстъпки, макар че не бих се поколебал да позволя отстъпки
при такова непряко възлагане.
Две седмици подготовка. Мислех си, че всичко е наред.
Беше събота. И той не свърши нищо. Неделя... нищо. Понеделник... нищо. Тръгвайки във
вторник за работа, погледнах пожълтялата и потънала в безпорядък градина и горещото юлско
слънце, което започваше да напича. Помислих си, че днес със сигурност ще свърши работата. За
съботата можех да оправдая, тъй като тогава сключихме сделката. За неделята - краят на седмица-
та - също можех да си затворя очите. Но не можех да оправдая понеделника, а днес вече беше
вторник. Със сигурност днес вече трябваше да свърши работата. Беше лято и нямаше какво друго
да прави.
Цял ден изгарях от нетърпение да разбера какво се е случило. Когато на връщане завих зад
ъгъла, видях същата картинка, която оставих сутринта. А синът ми преспокойно играеше в
съседния парк.
Това беше недопустимо. Бях разочарован и обезверен, след две седмици на обучение и
обещания. Гордеехме се с двора си, който ни струваше доста усилия и пари, а сега виждах как
пред очите ми започва да запада. Пък и дворът на съседите беше толкова подреден и красив, че
имаше нещо неловко в начина, по който разваляхме общия изглед.
Бях готов да се върна към прякото ръководене. „Сине, ела тук и раздигай този боклук.
Веднага или..." Знаех, че мога да получа златните яйца по този начин. Но какво щеше да стане с
кокошката? Какво щеше да стане с неговото вътрешно обвързване? С фалшива усмивка извиках
през улицата:
- Здрасти. Как си?
- Добре - чух в отговор.
- А как е дворът?
В мига, когато казах това, знаех, че съм нарушил нашето споразумение да не му се бъркам в
работите, и затова той се почувства оправдан в отговора си: Добре.
Прехапах си езика и изчаках да мине вечерята, за да му кажа:
- Сине, хайде да направим, както се разбрахме. Нека заедно обиколим двора и ти ще ми
покажеш как вървят нещата с твоето непряко ръководене.
Като излязохме навън, брадичката му се разтрепери. Сълзи се появиха в очите му и докато
стигнем до средата на двора, той вече хлипаше.
- Толкова е трудно, татко!
„Какво е толкова трудно ? Ти не си свършил дори едно едничко нещо!" - помислих си аз, но
знаех какво е трудно - самоорганизирането, самоконтролът. Затова попитах:
- Има ли нещо, което мога да направя, за да ти помогна?
- Ще ми помогнеш ли, татко? - попита той подсмърчайки.
- Какво се бяхме разбрали?
- Ти каза, че ще ми помогнеш, ако имаш време.
- Имам време.
Той изтича в къщата и Веднага се върна обратно с две чувалчета, връчвайки ми едното.
- Ще прибереш ли тези неща тука? - и посочи към останките от скарата в събота вечер. -
Повдига ми се от тях.
Така и направих. Направих точно това, което той искаше. Тогава синът ми подписа
споразумението в сърцето си и дворът се превърна в негов двор, в негова отговорност. Той поиска
помощ само още два или три пъти през цялото лято. Грижеше се за двора. Запази го по-зелен и
по-чист, отколкото когато аз го поддържах. Даже порицаваше братята и сестрите си, ако оставеха
дори опаковка от дъвка на тревата.
Парадигмата на квадрант II
Ключът към ефективното организиране на себе си или на другите чрез възлагане не е част
от никоя техника или средство. Той не е външен фактор, а вътрешен и попада в парадигмата на
Квадрант II, която ви позволява да гледате през призмата на важното, а не на спешното.
В приложенията към книгата съм включил упражнение под заглавие „Примерен работен
ден, преживян според принципите на Квадрант II, което ще ви даде възможност да видите
силното влияние на тази парадигма върху ефективността ви в работата.
Докато работите, за да развиете парадигмата на Квадрант II, ще увеличите способността си
да организирате и изживявате всяка седмица от живота си съобразно своите най-дълбок и
приоритети, осъществявайки решенията си. Няма да бъдете зависим от хората или
обстоятелствата за ефективното организиране на вашия живот.
Всъщност всеки един от Седемте навика лежи в Квадрант II и всеки един се занимава с
основни, важни неща, които, ако се реализират редовно, могат да променят живота ви в
положителна посока.
Трета част
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 101
102
Външни победи
Парадигма на взаимозависимостта
Обръщайки се назад и оглеждайки терена, за да определим къде сме били, къде сме сега и
накъде отиваме, ние ясно разбираме, че не бихме могли да се окажем на мястото, където сме сега,
без да изминем пътя, по който сме дошли. Няма други пътища, няма кратки пътеки. Няма начин
да се спуснем с парашут на това място, тъй като земята наоколо е покрита с останки от разбити
взаимоотношения на хора, които са се опитали да го направят. Те са се опитали да „скочат" в
ефективните взаимоотношения, без да притежават зрелостта и силата на характера, които да ви
поддържат.
Просто няма начин вие да го направите; пътят трябва да бъде изминат. Не можете да имате
успех с други хора, ако не сте платили цената на постигнатия със самия себе си успех
В този случай нещата бяха свързани с много драматична и основна промяна на парадигмата.
Разбира се, възможно е да се опитате да подобрите социалните си взаимовръзки с техники и
умения от Етиката на Личността, но в този процес може да нараните основата на характера.
Плодът произхожда от корените. Тук също важи принципът на последователността: Вътрешните
отидете заедно на кино, или да ядете сладолед в парка. Навярно най-важният депозит, който
бихте могли да направите, е да слушате, без да бъдете съдник или проповедник, и да не изчитате
автобиографията си всеки път, когато той заговори за нещо. Просто слушайте и се опитайте да
разберете. Дайте му възможност да почувства загрижеността ви и му покажете, че го приемате
като равностоен човек.
Отначало той може да не реагира. Може дори да стане мнителен. „Какво му става на баща
ми? Какво се опитва да направи майка ми този път?" Но ако тези депозити продължават да
прииждат, те започват да се трупат. Отрицателният баланс полека-лека се стопява.
Запомнете, че „бързата поправка" е мираж. Изграждането и поправянето на
взаимоотношенията изисква време.
Ако изгубите търпение поради липса на ответна реакция или поради неблагодарност,
вероятно ще извършите големи тегления и ще развалите всичко, което досега сте направили.
„След всичко, което сме направили за теб, след всички тези жертви, как можеш да бъдеш толкова
неблагодарен. Отнасяме се така добре с теб, а ти се държиш като... Нямам думи! Просто не мога
да повярвам!"
Разбира се, трудно е да не изгубите търпение. Изисква се характер, за да бъдете проактивни,
да се фокусирате върху Кръга си на Влияние, да поливате подрастващото растение, а не да
отскубнете цветето, за да установите колко големи са станали корените му.
„Бързи поправки" не съществуват. Изграждането и поправянето на отношенията са
дългосрочни инвестиции.
Един ден споделих с него принципа да се превърне това, което е важно за другия човек, в
също толкова важно за вас, колкото и другият човек е важен за вас. Той го прие много сериозно и
заедно със сина си започнаха да строят миниатюрна китайска стена около къщата си. Това беше
голям проект и те работиха рамо до рамо в продължение на година и половина, за да го
осъществят.
Това спояващо преживяване помогна на сина да изживее тази фаза на живота си и да реши,
че има желание да развива и ума си. Но истинската печалба беше в отношенията. Вместо
болезнено място, тяхната връзка се превърна в извор на радост и разбирателство, и за бащата, и
за сина.
Всички сме склонни да проектираме собствените си автобиографии върху това, от което
смятаме, че другите се нуждаят. Ние проектираме своите намерения върху поведението на
другите. Ние интерпретираме какво е депозит, изхождайки от собствените си нужди и желания,
без значение дали става въпрос за настоящето, за миналото или за бъдещ етап от живота. Ако,
обаче отсреща не интерпретират нашето усилие като депозит, най-често го приемаме като
отхвърляне на добрата ни воля.
Златното правило гласи „Отнасяйте се с другите така, както бихте искали те да се отнасят с
вас". Докато на повърхността това би могло да означава да правите за околните това, което бихте
искали да се направи за вас, аз мисля, че е по-важно да вниквате дълбоко в другите като
индивиди по същия начин, както вие желаете да бъдете разбрани, и след това да се отнасяте с тях
съобразно това разбиране. Както един родител се изказа по повод отглеждането на деца:
„Отнасяйте се с тях еднакво, отнасяйки се в еднаква степен различно".
Обръщайте внимание на дребните неща
Малките любезности и вежливости са много важни. Малки нелюбезности, малки
невежливости, дребни форми на неуважение, всички те представляват големи тегления. В
човешките взаимоотношения малките неща са големите неща.
Спомням си една вечер, която прекарах с двама от синовете си преди няколко години -
образец на добри отношения между баща и синове. Играхме различни игри, борихме се, ядохме
хот-дог, пихме оранжада и ходихме на кино.
По средата на филма, Шон, тогава четиригодишен, заспа на стола. По-големият брат,
Стивън, тогава на шест години, изгледа филма до края. Когато светлините блеснаха, взех Шон на
ръце, занесох го до колата и го положих да спи на задната седалка. Беше студена вечер. Свалих си
палтото и го завих с него.
Когато пристигнахме вкъщи, отнесох Шон бързо в леглото и оправих одеялото му. След
като Стивън облече пижамата си и си изми зъбите, легнах до него, за да си поговорим преди да
заспи.
- Хареса ли ти вечерта?
- Ъхъ.
- Забавлява ли се?
- Да.
- Какво ти хареса най-много?
- Ами, не знам... трамплина, като че ли.
- Беше интересно, нали? Всички тези салта и трикове във въздуха?
Нямаше особено въодушевление от негова страна. Изведнъж усетих, че само аз приказвам,
и се почудих защо Стивън е така мълчалив. Обикновено не е такъв,когато правим заедно нещо
вълнуващо. Бях малко разочарован. Усещах, че нещо не е наред - той беше затворен в себе си,
докато се връщахме, и после, когато се приготвяше за сън.
Внезапно Стивън се обърна на другата страна, с лице към стената. Това ме озадачи,
повдигнах се на лакът и видях как очите му се пълнят със сълзи.
- Какво има, миличък? Кажи ми.
Той се обърна и аз усетих срама му заради това, че плаче:
-Татко, ако на мен ми беше станало студено, щеше ли и мен да ме завиеш с палтото?
От всичко, което бяхме правили тази вечер, това, което най-силно го бе впечатлило, се оказа
този малък жест на обич - моментен, несъзнателен жест на обич към малкия му брат.
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 106
107
Колко силен и показателен урок беше това преживяване за мен тогава, а дори и сега!
Дълбоко в себе си всички хора са много чувствителни. Не вярвам, че възрастта или опитът ги
променят много в това отношение. Дори и зад най-загрубелите външности се крият нежни
чувства и емоции.
Спазване на обещания
Спазването на обещания представлява голям депозит, а неизпълнението им - огромно
теглене. На практика, най-голямото теглене от Емоционалната Банкова Сметка е да се даде
обещание на някого за нещо важно и после да не се спази. Следващият път, когато обещаете
нещо, няма да ви повярват. Хората са склонни да градят надеждите си около обещания, по-
специално обещания, засягащи начина им на живот.
В ролята си на баща съм възприел като практика никога да не давам обещания, които не
мога да изпълня. Следователно, давам обещания много внимателно, много пестеливо и
премислям всички вероятности, за да не се появи изведнъж нещо, което би попречило на осъщес-
твяването им.
Въпреки всичките ми усилия, от време на време все пак нещо неочаквано изниква,
създавайки ситуация, в която не би било разумно или възможно да спазя даденото обещание. Но
аз ценя веднъж даденото обещание. Затова или го спазвам, или обяснявам подробно ситуацията
на човека и моля да бъда освободен от него.
Вярвам, че ако придобиете навика винаги да спазвате обещанията, които давате ще
изградите мостове на доверието и когато детето ви иска да направи нещо, което вие не желаете да
сторите, вие, предвиждайки всички последици, които то още не може да съзре, ще имате
основание да му кажете: „Сине, ако направиш това, знам със сигурност, че резултатът ще бъде та-
къв и такъв..." И ако детето ви вярва, ако вярва на вашите обещания, то ще се вслуша в съвета ви.
Изясняване на очакванията
Представете си трудното положение, в което бихте изпаднали, ако с вашия шеф сте на
различно мнение по въпроса чия задача е изготвянето на работния ви план.
- Кога ще получа плана за работата си? - може би ще попитате.
- Аз отдавна очаквам вие да ми го донесете, за да започнем да го обсъждаме - навярно
ще отговори шефът ви.
- Мислех, че вие трябва да определите задачите ми.
- Не, не е така. Не помните ли? Още в самото начало заявих, че планирането на
работата ви ще зависи изцяло от вас.
- Останах с впечатлението, че само качеството на работата ще зависи от мен. Аз дори
не знам каква ми е точно работата.
Неясните очаквания в областта на целите също подкопават комуникацията и доверието.
- Направих точно това, което ми казахте, и ви нося доклада.
- Аз не искам доклад. Целта беше да се разреши проблемът, а не да се анализира и
докладва.
- Мислех, че целта е да се открие проблемът, за да се възложи разрешението му на
някой друг.
Колко пъти сте водили такъв тип разговори?
- Вие казахте...
- Не, не е така, аз казах...
- О, да! Аз ясно казах...
- Вие изобщо не споменахте..".
- Но нали се разбрахме да...
Причината за почти всички недоразумения в дадена връзка се дължи на противоречащи си
или неизяснени очаквания относно ролите и целите. Без значение дали става въпрос кой каква
работа ще върши в службата или как общувате с дъщеря си, когато й казвате да почисти стаята
си, или кой да храни рибките и да изнася боклука, можем да бъдем сигурни, че неизяснените
очаквания ще доведат до недоразумения, разочарования или намалено доверие.
Много очаквания се разбират от само себе си. Те не са точно изказани или изразени, но
хората ги прилагат в различни ситуации. В брака, например, мъжът и жената имат определени
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 107
108
Имах приятел, който беше ръководител на много престижно училище. Той планираше и
спестяваше в продължение на години, за да може синът му да влезе в същото това училище. Но
когато това време дойде, синът категорично отказа.
Това много разтревожи бащата, защото дипломата от това училище отваряше много врати, а
освен това беше и семейна традиция, тъй като вече три поколения го бяха завършили. Моят
приятел съветваше, молеше, убеждаваше, опитваше да изслуша сина си, за да го разбере, като
през цялото време се надяваше, че момчето ще промени решението си. Но това, което синът
усещаше, беше условна обич. Той чувстваше, че желанието на баща му да го види в това училище
е по-голямо от мнението, което има за него като човек и син. Като неизменно последствие синът
защитаваше идентичността и целостността си, опитвайки се да опровергае решението си да не
постъпи в училището.
След продължително и трескаво търсене на ценности, бащата реши да направи жертва,
отказвайки се от условната обич. Той знаеше, че синът му може да има желания, различни от
неговите, и заедно със съпругата си, решиха да му засвидетелстват безусловна обич, независимо
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 110
111
от избора на сина им. Беше им много трудно, тъй като бяха взели присърце обучението на сина си
и го бяха планирали едва ли не от раждането му.
Бащата и майката извървяха дълъг и труден път на промяна, опитвайки се да проявяват
безусловна обич. Те споделиха със сина си какви са били намеренията им през цялото време и
успяха с чисто сърце да заявят, че решението му няма да повлияе по никакъв начин на чувствата,
които изпитват към него. Те не направиха това с цел да го манипулират или да го променят. То
беше резултат от тяхното израстване.
Синът им не реагира веднага и след около седмица им каза, че е взел решение да не
постъпва в училището. Родителите бяха подготвени за такъв отговор и продължиха да показват
безусловна обич. Животът им продължи нормално.
Малко след това се случи нещо интересно. Когато момчето почувства, че не се налага
повече да защитава позицията си, то се вгледа в себе си и откри колко много всъщност иска да
получи това образование. Подаде си документите и едва след това съобщи на баща си, който
безусловно прие и това решение. Приятелят ми беше щастлив, но не тържествуващ, тъй като вече
се беше научил да обича, без да поставя условия.
Проблемите П са възможности СП
Това преживяване ми помогна да открия друга една важна парадигма на
взаимозависимостта, която се отнася до начина, по който виждаме проблемите. Аз живях в
продължение на месеци, опитвайки се да не забелязвам възникналия между мен и помощника ми
конфликт, възприемайки го само като извор на раздразнение, като пречка, която исках някак си да
изчезне. Но както се оказа, самият проблем създаде възможността да се изгради дълбока връзка,
която ни позволи да работим заедно в един добър екип.
Смятам, че при всяка взаимозависима ситуация проблемите й представляват възможности
СП - шанс да се изградят Емоционални Банкови Сметки.
Когато родителите виждат проблемите на децата си не като отрицателни и обременяващи
раздразнения, а като възможности за заздравяване на връзките с тях, тогава естеството на
взаимоотношенията изцяло се променя. Родителите с желание се стремят да разберат и помогнат
на своите деца и когато някое от тях дотича с нов проблем, те вместо да си кажат: „0, не, стига
вече", изхождат от парадигмата: „Това е още една възможност да помогна на детето си и да инвес-
тирам в нашата връзка".
Много взаимоотношения се променят и любовта и доверието се увеличават, когато децата
усещат вниманието, което родителите отделят на проблемите им, отнасяйки се с тях като с
пълноценни личности.
Тази парадигма е валидна и в бизнеса. Опирайки се на нея, верига от магазини привлече
голяма постоянна клиентела. Всеки път, когато някой купувач имаше проблем, независимо дали е
малък или голям, продавачите гледаха на това като на възможност за изграждане на трайни
връзки. Те помагаха на клиентите и разрешаваха проблемите им по най-добрия начин. Отнасяха
се към купувача с такова уважение и респект, че той дори не помисляше да отиде другаде.
Знаейки, че П/СП Балансът е необходим за постигане на ефективност във взаимозависимата
действителност, можем да кажем, че нашите проблеми са възможни за увеличаване на СП.
Навиците на взаимозависимостта
Имайки предвид парадигмата на Емоционалната Банкова Сметка, ние можем да продължим
с навиците на Външните Победи, които ни осигуряват успехите с другите хора. Можем да видим
как тези навици си взаимодействат, за да създадат ефективна взаимозависимост, и как нашето
мислене и поведение са повлияни от предначертаните пътища.
В допълнение можем да се убедим, че само истински независимите хора могат да постигнат
ефективна взаимозависимост. Не е възможно да се постигне Външна Победа с популярни
техники от типа „Печеля/Печелиш" или техники за „рефлективно слушане" или техники за
„творческо разрешаване на проблемите", които се фокусират върху личността, но пренебрегват
характера като основа на личността.
Нека сега разгледаме всеки един от навиците на Външната Победа поотделно.
Навик 4
Мислете според принципа „печеля-печелиш“
Веднъж бях поканен да работя за организация, чийто президент беше много загрижен
поради липсата на желание за сътрудничество между служителите му.
- Стивън, основният проблем е, че те са много егоистични и отказват да си сътрудничат. Ако
знаеш колко повече бихме постигнали, ако работеха заедно. Можеш ли да ни помогнеш да
разрешим проблема?
- Къде е проблемът - в хората или в парадигмата? - попитах аз.
- Виж и реши - отвърна той.
Така и направих. И открих, че наистина съществува егоизъм, нежелание за сътрудничество,
вътрешно отхвърляне на авторитета на ръководството, изпълнено с подозрение общуване. Видях,
че изчерпаните Емоционални Банкови Сметки бяха създали климат на недоверие. Но продължих
да проучвам въпроса.
- Нека погледнем нещата отвътре - предложих. - Защо хората не си сътрудничат? Каква е
наградата за липсата на сътрудничество?
- Никаква награда няма - увери ме той. - Напротив, наградите са за сътрудничество.
- Няма? - попитах. В офиса на този човек висеше нещо като скица, на която в права линия
бяха наредени състезателни коне. И на мястото на главата на всеки кон имаше снимка на един от
неговите мениджъри. На финалната линия беше закачен красив плакат на Бермудите - идилична
картина със синьо небе, пухкави облаци, мъж и жена, хванати романтично за ръка на фона на
морския бряг.
И този човек веднъж седмично събираше всички свои служители в офиса си и им говореше
за сътрудничество. „Нека работим заедно. Всички ще спечелим от това." И след това показваше
скицата и питаше: „А сега да видим кой ще спечели екскурзията до Бермудите ?"
Това беше все едно да се заповяда на едно цвете да расте и да се полива друго или да се
заяви, че стрелбата ще продължи, докато моралът се подобри. Този човек искаше хората му да
работят заедно, да споделят идеи, да печелят със съвместните си усилия, но едновременно с това
ги поставяше в положението на съперници. Успехът на един мениджър означаваше неуспех за
останалите.
Както и при много други проблеми, които възникват между колеги, в семействата или при
други взаимоотношения, проблемът в тази организация беше резултат от погрешна парадигма.
Президентът на компанията се опитваше да получи плодовете на сътрудничеството, изхождайки
от парадигмата на съревнованието. И когато това не даваше резултат, той търсеше техника или
програма, някаква „бърза поправка", социален аналгин или лепенка, които биха накарали хората
да работят съвместно.
Но не можете да промените плода, без да промените корена. Работата върху нагласите и
поведението е опит да се постигне промяна само в плода. Затова обърнахме внимание върху
достигането на високи лични и организационни постижения, въвеждайки нови информационни
системи и начини за поощрение, които бяха в съответствие с ценностите на сътрудничеството.
Без значение дали сте президент на компания или обикновен служител, в момента, когато
преминете от независимост към взаимозависимост в някаква област, вие започвате да ръководите,
приемате ролята на лидер (предводител). Вие сте в позиция, от която можете да влияете на
другите. За да се постигне ефективно междуличностно ръководене, е необходимо мисленето да се
определя от парадигмата „печеля - печелиш".
Печеля/Печелиш Губя/Губиш
Печеля/Губиш Печеля
Губя/Печелиш Печеля/Печелиш или Няма Сделка
Печеля / Печелиш
Печеля /Печелиш е състояние на ума и сърцето, при което се търсят взаимни облаги във
взаимоотношенията. То означава, че е постигнато споразумение и взетото решение е добро и
задоволително за всички заинтересовани страни. С достигането на разрешението Печеля
/Печелиш всички хора се чувстват удовлетворени от постигнатото споразумение и са въвлечени в
плана за действие. Печеля/Печелиш е виждане на живота като взаимозависим, а не като арена за
състезание. Повечето хора имат нагласата да мислят чрез противоположности: силен-слаб;
печеля-губя, но този начин на мислене е пропукан в основата си. Той се базира по-скоро на сила и
позиции, отколкото на принципи. Печеля/Печелиш се основава на парадигмата, че в света има
достатъчно за всички, че успехът на един човек не е постигнат за сметка на друг.
Печеля/Печелиш е вяра в третата възможност това не е моят или твоят начин, а това е един
по-добър начин.
Печеля / Губиш
Алтернатива на Печеля/Печелиш е Печеля/Губиш. Това е парадигмата на съревнованието за
Бермудите, която казва „Ако аз спечеля, ти губиш".
Печеля/Губиш е същността на авторитарния подход: „Аз правя нещата по свой начин, но на
теб не ти е позволено." Хората, практикуващи метода печеля /губиш, са предразположени да
използват положение, сила, препоръки, постижения или връзки, за да постигнат това, което искат.
Много хора са закърмени с такова мислене още от рождение. Първото и най-важно влияние
оказва семейството. Когато едно дете се сравнява с друго, когато търпението, разбирателството и
обичта се влияят от това сравнение, тогава детето започва да мисли в границите на
Печеля/Губиш. Когато любовта е условна и трябва да се заслужи, каквото и да се говори на дете-
то след това, то знае, че не е истински ценено или обичано заради самото него. Ценността е
някъде навън, тя е в сравнението с някой друг или с нещо друго.
И какво се случва с малкия, силно уязвим и зависим от одобрението и емоционалната
подкрепа на родителите си човек, когато се сблъска с условната обич ? Детето е моделирано,
оформено и програмирано за мисленето Печеля/Губиш.
„Ако аз съм по-добър от брат си, родителите ми ще ме обичат повече."
„Моите родители не ме обичат толкова, колкото сестра ми. Сигурно съм по-лош."
Друг важен и определящ фактор са връстниците. Детето първо иска да бъде прието от
родителите си, после от връстниците си, независимо дали са приятели, братя или сестри. А ние
всички знаем колко жестоки могат да бъдат понякога децата. Много често те или напълно
приемат, или напълно отхвърлят някого, в зависимост от това дали той се вписва в техните норми
и очаквания. Така те допълнително спомагат за оформянето манталитета на Печеля/Губиш.
Образователната система също влияе на този процес. „Нормалната крива на
разпределението" казва, че някой е получил шест, защото друг е получил четири.
По този начин ценността на даден индивид се тълкува в сравнението с друг. Не се признава
вътрешната стойност, а се отчита външната.
- Вие сте майката на Каролин, нали ! Приятно ми е да ви видя на родителската среща -
казва учителката. Наистина може да се гордеете с дъщеря си, тя е една от най-добрите в класа.
- О, толкова съм доволна от това.
- Но вашият син Джони е загазил. Той има едни от най-ниските оценки.
- Наистина ли? Това е ужасно. Какво мога да направя? Това, което този вид сравнителна
информация не ви казва, е, че може би Джони работи на пълни обороти, докато Каролин използва
половината от възможностите си. Но учениците не се оценяват според собствения им потенциал
или пълното използване на възможностите им. Те се оценяват в сравнение с другите ученици. И
бележките са израз на социална ценност, те отварят или затварят врати. Съревнование, а не
сътрудничество лежи в основата на образователния процес. Кой знае защо, но на практика
сътрудничеството се свързва с измама.
Друг важен фактор за такова програмиране е спортът - особено в горните класове и в
колежа. Много често учениците развиват парадигмата, че животът е една голяма игра; игра, в
която някои печелят, а други губят. „Да спечелиш в спорта означава „да биеш".
Друг фактор е законодателството. Ние живеем в правово общество. Първото нещо, което
хората решават да правят, когато изпаднат в беда, е да тръгнат да се съдят, да изправят някого
пред съда и да спечелят за сметка на този някой. Но „отбранителните" умове не са нито
творчески, нито са годни за сътрудничество.
Безспорно се нуждаем от закони, иначе обществото би рухнало. Правото поддържа
оцеляването, но не създава условия за взаимопомощ и сътрудничество. В най-добрия случай се
стига до компромис. Самото право се базира на концепцията за съперничество. Най-новите
тенденции в юридическите факултети се състоят в насочване на вниманието върху използването
на мирни преговори. Техниките Печеля/Печелиш и появяването на частни съдилища може да не е
най-доброто или крайно разрешение, но показва все по-ясното осъзнаване на проблема.
Разбира се, съществува място и за мислене Печеля/Губиш в конкурентни или изпълнени с
недоверие ситуации. Но по-голямата част от живота не е състезание. Не сме длъжни да живеем
всеки ден, съревновавайки се със съпругата си, децата си, колегите си, съседите си и приятелите
си. „Кой печели от вашия брак?" е нелеп въпрос. Ако и двамата не печелят, и двамата губят.
По-голямата част от живота ни е не независима, а взаимозависима действителност и
повечето от желаните резултати се постигат в сътрудничество с други хора. Мисленето
Печеля/Губиш е неприложимо към такъв тип взаимоотношения.
Губя / Печелиш
Някои хора са програмирани по друг начин - Губя/Печелиш. „Аз губя, ти печелиш."
„Добре, продължавай по същия начин. Прави каквото знаеш."
„И ти ще ме стъпчеш, всички го правят." „Каквото и да направя, все ще загубя, знам си го."
„Само мир да има. Не обичам спорове и пререкания."
Губя/Печелиш е no-лош вариант дори от Печеля/Губиш, защото няма никакви стандарти,
никакви изисквания, никакви очаквания, никакво виждане. Хората с такова мислене обикновено
се задоволяват с малко. Те се стремят да се докажат чрез популярност и приемане. Нямат кураж
да изкажат чувствата и убежденията си и обикновено са потиснати от его-силата на другите.
При водене на преговори Губя/Печелиш се възприема като капитулация - предаване или
отказване. При Стила на управление - като прекалена толерантност или разпуснатост.
Губя/печелиш означава да бъдеш добро момче, дори ако добрите момчета финишират последни.
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 115
116
Губя / Губиш
Когато се съберат заедно двама души с манталитет Печеля/Губиш, когато двама решени,
упорити, его-ориентирани индивида се срещнат, резултатът ще бъде Губя /Губиш. И двамата ще
загубят. И двамата ще станат отмъстителни, ще искат да си върнат и да се разплатят, слепи за
факта, че убийството е самоубийство и че отмъщението е нож с две остриета.
Знам за един случай на развод, при който съдията нареди на съпруга да разпродаде
съвместно придобитото имущество и да даде половината от получената сума на бившата си
съпруга. И така, съпругът продаде колата, струваща десет хиляди долара, само за петдесет и даде
двайсет и пет на жена си. Когато тя протестира, адвокатът провери как вървят разпродажбите и
установи, че мъжът постъпва по същия начин с всички останали придобивки.
Някои хора така се вманиачават заради поведението на врага, насочвайки цялото си
внимание върху него, че стават слепи за всичко друго, освен за желанието си да видят този човек
разорен, пък било и с цената на собственото им разорение. Губя/Губиш е философията на
съперническия конфликт, философията на войната.
Губя/губиш е също така философия на силно зависимия човек без вътрешна ориентация,
който смята, че щом той е нещастен, другите също трябва да бъдат нещастни. „Ако никой никога
не печели, да си неудачник може би не е чак толкова лошо."
Печеля
Друг разпространен начин на мислене е Печеля. Хората с такъв манталитет не смятат, че е
задължително някой да загуби. Това е неуместно. Единственото нещо, което има значение, е те да
получат каквото желаят.
Когато не става въпрос за състезание или съревнование, Печеля е може би най-
разпространеният в момента подход при водене на преговори. Човекът с такъв манталитет се
опитва да осигури собственото си благополучие, оставяйки и другите да направят същото за себе
си.
Кой е най-добрият вариант ?
Кой от разглежданите досега пет варианта е най-ефективният? Отговорът е: „Зависи." Ако
спечелите футболен мач, това означава, че другият отбор е загубил. Ако работите в офис, който е
на мили разстояние от друг подобен офис и няма преки взаимоотношения между двата, вие може
да искате да се конкурирате в ситуация Печеля/Губиш, за да стимулирате бизнеса. Но едва ли
бихте искали да създадете ситуация Печеля/Губиш, подобна на съревнованието за Бермудите, в
организация, където е необходимо сътрудничество между хората, за да бъде постигнат
максимален резултат.
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 116
117
Ако цените взаимоотношенията си с някой друг и не става въпрос за нещо важно, можете да
се решите на ситуация Губя/Печелиш, за да го подкрепите. „Това, което искам, не е толкова
важно, колкото отношенията ми с теб. Нека бъде така, както ти желаеш." Може също така да се
съгласите на Губя/Печелиш, ако усещате, че ситуацията не си заслужава времето и усилията и
победата ви може да накърни по-важни за вас ценности.
Но съществуват обстоятелства, при които искате да спечелите на всяка цена и не ви
интересува какво ще струва това на околните. Например, ако животът на детето или жена ви е в
опасност, може и да сте загрижен за други неща или хора, но спасяването на живота на близките
ще стои на първо място.
Най-добрият избор зависи от ситуацията. Предизвикателството е да се преценява точно
обстановката и да се проявява гъвкавост. Повечето ситуации са включени във взаимозависимата
действителност и тогава Печеля/Печелиш е най-добрият вариант.
Печеля/Губиш не е практичен, защото независимо от факта, че може да съм спечелил спора
с вас, вашите чувства, отношението ви към мен и връзката ни вече няма да бъдат същите.
Например, ако съм доставчик на фирмата ви и наложа своите условия в преговорите, ще получа
каквото искам сега. Но дали ще се обърнете към мен следващия път ? Краткосрочното Печеля ще
се окаже дългосрочно Губя, ако не продължим съвместната си работа. Затова Печеля /Губиш във
взаимозависимата действителност е всъщност Губя/Губиш в перспектива.
Ако стигнем до ситуация Губя/Печелиш, може да изглежда, че вие сте постигнали каквото
искате в момента. Но как ще се отрази това на съвместната ни работа по изпълнението на
договора? Аз може да не искам да ви угаждам. Може би ще съм предубеден при следващите пи
преговори. Може би ще направя така, че моето отношение и мнение за вас и вашата фирма да
стане достояние и на други хора в нашата област. И ситуацията автоматически се превръща в
Губя/Губиш, което изобщо не е практично.
А ако се насоча само върху Печеля и дори взема предвид гледната ви точка, това не дава
възможност за никаква продуктивна връзка. В края на краищата, ако и двамата не печелим, и
двамата губим. И затова Печеля/Печелиш е единственият добър вариант във взаимозависимата
действителност.
След лекция, на която говорих за концепцията Печеля/Печелиш или Няма Сделка, при мен
дойде президентът на малка фирма за компютърен софтуер и сподели интересно преживяване:
- Бяхме сключили договор с една банка за петгодишно използване на разработен от нас
софтуер. Президентът на банката беше много ентусиазиран, но хората му не бяха съгласни с този
договор.
След около месец президентът беше сменен. Неговият заместник дойде при мен и каза:
- Всичко е много объркано и сътрудниците ми, и аз мислим, че договорът е твърде
несигурен. Мисля, че трябва да го прекратим.
Собствената ми фирма беше във финансова криза и знаех, че имам законното право да
наложа договора, но бях убеден в принципа Печеля/Печелиш. Затова му отговорих:
- Ние имаме договор и банката ви се е задължила да използва продуктите и услугите ни. Но
разбирам, че не сте доволни от тази ситуация и затова ще прекратим договора, ще върнем
депозита ви и ако някога се нуждаете от софтуер, елате пак при нас.
Аз буквално се отказах от договор за 84 хиляди долара. Беше почти финансово
самоубийство. Но знаех, че в края на краищата, ако принципът е верен, ще получа каквото ми се
полага и то с лихвите. Три месеца по-късно новият президент ми се обади:
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 118
119
Имам една позната, която в продължение на години се занимаваше с пеене заедно със
семейството си. Когато децата й бяха малки, тя избираше музиката, поръчваше костюмите,
акомпанираше им и режисираше рециталите. Но когато децата поотраснаха, вкусът им към
музиката започна да се променя. Те искаха сами да избират стила и костюмите, искаха да бъдат
независими.
Майка им уреждаше рециталите от много време и тъй като те се изнасяха в оздравителни
домове, тя смяташе, че идеите на децата не са много подходящи. Но в същото време знаеше, че е
важно те сами да взимат решения и затова предложи Печеля/Печелиш или Няма Сделка. Каза им,
че трябва да стигнат до решение, което да удовлетворява всички или просто да потърсят друг
начин за изява на талантите си. В резултат на това всички се почувстваха свободни да изкажат
чувствата и идеите си, разисквайки варианта Печеля/Печелиш. Те знаеха, че дори и да не стигнат
до съгласие, няма да има негативни емоционални последствия.
6
Трансакционален анализ (ГА) - популярно направление в психологическото консултиране. Създател на ТА е
американският психиатър Ерик Бърн. На български има преведени две книги, посветени на този подход - „Игрите,
които хората играят" на Ерик Бърн и „Аз съм добър - ти си добър" на T. Харис – Бел. ред.
7
Мениджърската решетка е създадена и въведена от Робърт Блейк.
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 120
121
8
Нулев сбор или сума (zero-sum) - понятие от математическата теория на игрите, според което, ако един участник
получи повече, то това ще стане сметка на друг участник в играта - Бел. ред
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 121
122
Желанието им е другите хора да бъдат такива, каквито те искат да бъдат другите. Искат да
ги направят свои подобия и се заобикалят с хора, които винаги казват „да", които са по-слаби от
тях и няма да ги предизвикват или да се конфронтират.
Трудно е за хора с Манталитет на Оскъдицата да участват в отбор. За тях различията са
израз на неподчинение или нелоялност.
От друга страна, Манталитетът на Изобилието се определя от дълбоко вътрешно чувство за
стойност и сигурност. Той е парадигмата, която твърди, че има достатъчно u предостатъчно за
всички. Ето защо престиж, признание и печалба могат да се споделят. Такъв манталитет разкрива
нови възможности и творчески способности. Той взима радостта, задоволството и
удовлетворението на Навици 1,2 и 3 и ги изстрелва навън, оценявайки уникалността и
проактивната природа на другите. Той открива неограничени възможности за растеж и развитие и
създава нови Трети алтернативи.
Външна победа не означава победа над другите, а успех в ефективни взаимодействия, които
носят изгодни резултати за всички участници. Външна победа означава съвместна работа,
общуване за постигане на резултати, които не са по силите само на един човек. Външната победа
израства от парадигмата на Манталитета на Изобилието.
Характер, съчетаващ зрелост, цялостност и Манталитет на Изобилието, притежава
непосредственост, която далеч надхвърля всякакви техники в човешките Взаимоотношения.
Най-полезното нещо за хората Печеля/Губиш, които се опитват да развият мислене
Печеля/Печелиш, е да се свържат с човек, който наистина мисли според принципа
Печеля/Печелиш. Когато хората са вписани в Печеля/Губиш или други подобни варианти и
непрекъснато общуват с хора, изповядващи същата философия, те нямат възможност да видят
или преживеят ситуация Печеля/Печелиш. Затова препоръчвам да се четат книги като, например,
вдъхновяващата биография на Ануар Садам „В търсене на идентичността" или да се гледат
филми като „Огнени колесници", или спектакли като Клетниците", въплъщаващи идеята за
Печеля/Печелиш.
И помнете: ако се вгледаме дълбоко в себе си, отвъд сценариите, отвъд заучените поведения
и становища, ще открием истинското потвърждение на Печеля/Печелиш и другите правилни
принципи в нашия собствен живот.
Взаимоотношения
Въз основа на характера си ние изграждаме и поддържаме връзки и отношения от типа
Печеля/Печелиш. Доверието (Емоционалната Банкова Сметка) е същността на Печеля/Печелиш.
Ако няма доверие, най-доброто, което бихме могли да направим, е да постигнем компромис. Без
доверие губим възможностите за открито и зряло общуване.
Но ако Емоционалните ни Банкови Сметки са пълни, тези възможности не подлежат на
съмнение. Били са направени достатъчно вложения, за да знаем, че двамата с вас се уважаваме
искрено и чувствата ни са взаимни. Вниманието ни е насочено върху въпросите, а не върху
позициите или характерите ни.
Тъй като си имаме доверие, ние сме открити. Свалили сме картите на масата. Дори от
двойната картина да виждаме нещата различно, знам, че вие ще ме изслушате с внимание, докато
описвам младата дама, и вие знаете, че ще сторя същото, когато ми показвате старицата. И
двамата сме готови да се опитаме да разберем чуждата гледна точка и да работим заедно, за да
открием Третата алтернатива - общото синергично решение, което ще бъде по-добро и за двама
ни.
Взаимоотношение, при което банковите сметки са пълни и двете страни отстояват
позицията Печеля/Печелиш, е идеален трамплин към огромното поле на синергията (Навик 6).
Такава връзка не намалява нито важността на въпросите, нито елиминира различията в
гледищата. Тя елиминира негативната енергия, която обикновено е насочена към различията В
характерите или позициите на хората, и на нейно място създава положителна енергия,
фокусирана върху пълното вникване в проблемите и взаимоизгодното им решение.
Споразумения
Споразуменията, които дават определение и посока на Печеля/Печелиш, са плод на
взаимоотношенията. Понякога те се наричат споразумения за изпълнение или споразумения на
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 123
124
Системи
Парадигмата Печеля/Печелиш може да съществува само в организации, в които системите я
поддържат. Ако говорите за Печеля/Печелиш, но поощрявате Печеля/Губиш, вие разполагате с
губеща програма.
Получавате това, което поощрявате. Ако искате да постигнете целите и ценностите на
личната си мисия, то системите ви за награждаване трябва да им съответстват. И ако те се
разминават, няма да правите това, което говорите.
Ще се окажете в положението на мениджъра, за когото споменах по-рано и който говореше
за „сътрудничество", но на практика беше обявил съревнование, преминаващо под лозунга
„Първенецът ще посети Бермудите".
никакво съмнение, че тези 40 човека бяха победили, но също така се усещаше, че другите 760
бяха загубили.
Веднага се захванахме да развиваме и настройваме системите и структурите на
организацията, така че постепенно да се придвижат към парадигмата Печеля/Печелиш.
Въвлякохме хора от най-ниските нива, за да разработят типовете системи, които биха ги моти-
вирали в работата им. Насърчавахме ги да си сътрудничат и да обединяват усилията си, така че
колкото се може повече от тях да постигнат резултатите, описани в индивидуално разработените
им споразумения за изпълнение.
Година по-късно, на следващото такова събрание присъстваха около 1000 души и около 800
от тях получиха награди. Имаше няколко индивидуални победители, излъчени на базата на
сравнение на резултатите, но системата за награди беше ориентирана към хората, постигнали
определените от тях самите показатели за изпълнение, и към групите, постигнали колективните
показатели. Нямаше нужда от целия миналогодишен спектакъл с оркестър, аплодисменти и
викове. Интересът беше голям и хората бяха развълнувани, защото можеха да споделят и своята,
и чуждата радост. А онези от тях, които работеха в екип, можеха съвместно да се насладят на
награди, като например, колективна екскурзия.
Забележителното в цялата ситуация беше, че почти всеки един от 800-те човека, получили
награда през тази година, беше произвел, измерено в количество и печалба, точно толкова,
колкото миналогодишните 40 взети заедно. Духът на Печеля/Печелиш беше увеличил значително
броя на златните яйца, беше подхранил кокошката и беше допринесъл за освобождаването на ог-
ромна човешка енергия и талант. Резултатът от всичко това - невероятното единодействие -
впечатли всички.
Веднъж бях нает за консултант от една компания, която искаше да разработя програма за
обучение на персонала в сферата на човешките взаимоотношения. Беше ясно, че техният проблем
са хората.
Президентът ми каза: „Отиди в който и да е от нашите магазини и виж как ще се отнесат
към теб. Те просто изпълняват нарежданията. Изобщо не разбират как да предразположат
клиентите. Не познават продуктите и нямат знанията и уменията, така необходими за създаване
на връзка между желанията на клиента и предлаганата стока."
И така аз посетих няколко магазина. Той беше прав, но всичко това не даваше отговор на
въпроса ми в съзнанието: „Защо е така?".
Президентът ми каза: „Хората, отговорни за различните отдели, са много добър пример.
Ние им казахме, че работата им се състои от 2/3 разпродажби и 1/3 управление и те се справят
най-добре от всички с продажбите. Искаме ти да изготвиш някаква програма за обучение на
продавачите."
Тези думи бяха за мен като червен флаг. „Нека съберем още малко данни", предложих.
Моята идея не се хареса на президента. Той знаеше какъв е „проблемът", и продължаваше
да иска програма за обучение. Но аз настоях и след два дни стигнахме до истинския проблем.
Поради формулировките в длъжностните характеристики и изградената система за заплащане
мениджърите обираха каймака. През половината ден всичко беше спокойно, а после изведнъж
продажбите скачаха и затова мениджърите оставяха мръсната работа (контрол на инвентара,
подреждане на стоката, чистене) на продавачите, а те стояха на касите, обирайки каймака, и
естествено бяха първи по продажбите.
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 128
129
Затова ние променихме системата за заплащане и проблемът се реши от само себе си.
Създадохме програма, при която управителите печелеха премии само ако продавачите в отдела
им също печелят. Съгласувахме нуждите и целите на управителите и продавачите и изведнъж
нуждата от програма за обучение отпадна. Ключът беше в изграждането на истинска система за
възнаграждение, съобразена с принципа Печеля/Печелиш.
В друг случай работих с мениджър на компания, която изискваше от служителите си да
поставят оценка на изпълнението на работата на колегите си. Той беше объркан от оценката,
която сам беше поставил на един друг мениджър:
- Той заслужава три, но трябваше да му дам едно (това беше най-високата оценка).
- Защо му постави едно? - попитах.
- Сметките му винаги излизат - беше отговорът.
- Тогава защо мислиш, че заслужава три?
- Ами начинът, по който работи - не зачита хората, прегазва ги и създава проблеми.
- Звучи така, сякаш той е абсолютно съсредоточен върху П-продукцията, за която и
получава награди. Но какво ще се получи, ако поговориш с него и му помогнеш да осъзнае
важността на СП?
Той каза, че се е опитвал, но не е постигнал никакъв резултат.
- Тогава защо не се съгласите на договор Печеля/Печелиш, в който ще се казва, че той ще
получи 2/3 от компенсациите от й - от сметките - и останалата 1/3 от СП - как го възприемат
другите хора, какъв ръководител е, какъв член на отбора е.
- Това е нещо, на което би обърнал внимание - отвърна той.
Много често проблемът е в системата, а не в хората. Ако в лоша система включите добри
хора, получавате лоши резултати. Цветята трябва да се поливат, за да растат.
Когато хората се научат да мислят в духа на Печеля/Печелиш, те могат да изградят системи,
които създават и укрепват този начин на мислене. Могат да превърнат излишно конкурентни
ситуации в кооперативни и могат силно да повлияят на ефективността си чрез едновременно
изграждане на й и СП.
В бизнеса администраторите могат да настроят системите си така, че да създават групи от
високо проактивни хора, работещи съвместно, и така да се противопоставят на поставените отвън
норми за изпълнение. В образованието учителите могат да използват системи за оценяване,
базирани на критерий, определен според индивидуалните постижения и да насърчават учениците
взаимно да си помагат. В семейството родителите могат да престанат да се състезават помежду си
и да започнат да си сътрудничат. В различни дейности, като например семейна игра на боулинг, те
могат да запишат резултата от миналия път и да се опитват да постигнат по-добър. Могат да
възложат домашни задължения на децата със споразумение Печеля/Печелиш и по този начин да
избегнат постоянното натикване. Така ще имат повече време за нещата, които само те могат да
свършат.
Наскоро един мой приятел ми показа комикс, в който две дечица си говореха: „Ако мама не
ни събуди скоро, ще закъснеем за училище." Тези думи показват същността на проблемите, които
възникват, когато семействата не са организирани на базата на принципа Печеля/Печелиш.
Печеля/Печелиш поставя отговорността за постигнатите от хората конкретни резултати в
рамките на ясно напътствие и налични ресурси. То прави човека способен да постигне и прецени
резултатите, които се явяват естествени последици от изпълнението. Системите Печеля/Печелиш
създават средата, която поддържа и укрепва изгодните и за двете страни споразумения за
изпълнение.
Процеси
Няма начин да постигнете резултат Печеля/Печелиш със средства Печеля/Губиш или
Губя/Печелиш. Не можете да кажете: „Мислете Печеля/Печелиш независимо дали ви харесва или
не". Затова въпросът е как да се достигне до решение Печеля/Печелиш.
В много полезната и изпълнена с прозрения книга „Кан да стигнем до утвърдителния
отговор" двама професори по право от Харвард - Роджър Фишър и Уилям Ари - развиват
Навик 5
Стремете се първо да разберете, а след това да бъдете разбрани
Да предположим, че не сте добре със зрението и отивате на очен лекар за консултация. След
като изслушва оплакването ви, докторът си сваля очилата и ви ги връчва.
- Пробвайте тези. Аз ги нося от десет години и те наистина много ми помагат. Можете
дори да ги задържите, аз имам още едни в къщи.
И вие ги слагате, но те само още повече влошават зрението ви.
- Но това е ужасно! - възкликвате вие. - Нищо не мога да различа с тях.
- Ами - казва той, - те ми вършат чудесна работа. Опитайте пак.
- Нали това правя - настоявате вие. - Всичко ми е размазано.
- Хайде де, какво ви става? Мислете позитивно.
- Мисля позитивно, но пак нищо не виждам...
- Ама колко сте неблагодарен - упреква ви той. - И то след всичко, което направих, за да ви
помогна.
Какъв е шансът отново да посетите този лекар? Не много голям, бих казал. Вие не
изпитвате особено доверие към някого, който не поставя диагноза, преди да напише рецепта.
Но колко често ние поставяме диагнози преди да започнем да даваме рецепти в общуването
си с другите ?
- Хайде, моето момиче, кажи ми как се чувстваш Знам, че е трудно, но ще се опитам да
разбера.
- О, мамо, не знам. Ти ще кажеш, че е глупаво.
- Разбира се, че не. Хайде, кажи ми, нали знаеш колко много държа на теб и на това да се
чувстваш добре. Какво те мъчи?
- О, не знам.
- Хайде, миличка, изплюй камъчето.
- Ами, как да ти кажа. Писнало ми е вече от училище.
- Какво? - възкликвате изумено. - Какво искаш да кажеш с това, че ти е писнало от
училище? След всички жертви, които сме направили, за да постъпиш в това училище Без
образование нямаш бъдеще. Ако само се опиташ да бъдеш по-прилежна като по-големите ти
сестри, училището ще започне да ти харесва. Колко пъти сме ти казвали, че е време вече да
пораснеш. Имаш всички предпоставки, просто го направи. И мисли позитивно за всичко това.
(Пауза.) И как значи се чувстваш?
Характер и общуване
Точно в този момент вие четете книгата, която съм написал. И четенето, и писането са
форми на комуникацията, а също така говоренето и слушането. Всъщност това са четирите
основни форми на общуване. Само помислете колко време сте прекарали, правейки поне едно от
тези четири неща.
Способността ви да ги правите добре, определя вашата ефективност.
Комуникацията е най-важното умение в живота. Ние прекарваме по-голямата част от
съзнателния си живот, общувайки. Но обърнете внимание на това: прекарали сте години, учейки
се как да четете, как да пишете и как да говорите. Но какво да кажем за умението да се слуша ?
Какво обучение или образование сте получили, за да можете истински и дълбоко да разбирате
друг човек, да взимате предвид чуждата гледна точка?
Почти няма хора, преминали такъв процес на обучение. Или ако е така, сигурно става дума
за техники на Етиката на Личността, които са толкова отдалечени от основата на характера ни и
естеството на взаимоотношенията, че не може да става и дума за истинско разбиране на другия
човек.
Ако искате ефективно взаимодействие с мен, ако искате ефективно да ми повлияете - или
пък на жена си, детето, съседа, шефа, колегата, приятеля - първо трябва да ме разберете. И само с
техника няма да го постигнете, защото аз ще усетя двойнствеността и манипулацията. И ще се
чудя какви са мотивите ви и защо го правите. И няма да се чувствам достатъчно си гурен, за да
бъда открит с вас.
Истинският ключ, за да ми повлияете, е вашият пример, вашето поведение. Поведението ви
се определя от характера, от това какъв сте в действителност, а не от това, което другите казват,
че сте, или това, което вие искате да мислят за вас. Очевидно е как ще ви възприема при това
положение.
Характерът, така да се каже, постоянно излъчва и ви разкрива, и в края на краищата
инстинктивно започвам да ви вярвам или не.
Ако живеете живота си на зиг-заг, ако това, което твърдите, че сте, не се покрива с това,
което правите, наистина ще ми е трудно да бъда открит с вас. И тогава, колкото и да искам да
приема вашата обич и влияние, няма да се чувствам достатъчно сигурен да изложа на показ
мнението си, преживяванията си или по-съкровените си чувства. Кой знае какво ще се случи, ако
го направя!
Но, ако аз не отворя „вратичката" и, ако вие не проникнете в мен, в чувствата ми и
ситуацията ми, вие няма да знаете как да ме посъветвате или как да ми помогнете. Всичко, което
казвате ще звучи добре, но някак си няма да достига до мен.
Можете да ми кажете, че държите на мен и ме цените. Аз отчаяно мога да се стремя да ви
повярвам. Но как е възможно да ме цените, когато дори не ме разбирате? Всичко, което казвате,
са думи, а аз нямам вяра на думите.
Аз съм нащрек и съм ядосан - може би се чувствам гузен и ме е страх да приема влиянието
ви, въпреки че вътрешно знам, че се нуждая от това, което можете да ми кажете.
Ако не сте повлиян от моята уникалност, аз няма да се повлияя от вашия съвет. Затова, ако
искате да постигнете ефективност във взаимоотношенията си, не обръщайте внимание
единствено на техниките. Необходимо е да изградите умения за емпатично изслушване, основано
на характер, който вдъхва доверие и вдъхновява искреност. И трябва да изграждате Емоционални
Банкови Сметки, които осигуряват капитала на сърдечното общуване.
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 132
133
Емпатично9 слушане
„На мен ми се случи същото. Сега ще ти кажа точно какво преживях."
Те постоянно проектират собствените си чувства върху поведението на другите и
предписват собствените си очила на всеки, с когото общуват.
Възникне ли проблем с някого - син, дъщеря, съпруга, колега - отношението им е следното:
„Този човек изобщо не разбира."
Подобно е положението с мнозина от нас. Ние сме толкова убедени в правотата си, толкова
сме подвластни на собствените си автобиографии и толкова желаем да бъдем разбрани. И
разговорите ни се превръщат в колективни монолози и никога не проумяваме какво всъщност
става в човека до нас.
Когато някой говори, ние обикновено го „слушаме" на едно от следните четири нива:
Можем да го игнорираме - всъщност, да не слушаме изобщо. Можем да претендираме – „Да, да,
точно така". Можем също така да слушаме селективно - да чуваме само определени части от
разговора Често практикуваме това, когато слушаме неспирния брътвеж на децата в
предучилищна възраст. А може и да слушаме Внимателно, като чуваме всички изречени думи. Но
много малко хора практикуват петата и най-висока форма на слушане - емпатично слушане.
Когато казвам емпатично слушане, нямам предвид техниките на „активно" или
„рефлективно" слушане. Ако използвате тези техники, навярно вие не проектирате
автобиографията си в самата връзка, но мотивът ви при слушането в крайна сметка е
автобиографичен. Вие слушате с намерението да отговорите, посъветвате, контролирате или
манипулирате.
Когато казвам емпатично слушане, това значи слушане с намерението да разберете. Имам
предвид стремежа преди всичко да разберете, истински да разберете другия. И това е съвсем
различна парадигма.
Емпатичното слушане означава да влезете в кожата на другия човек да погледнете света по
начина, по който той го вижда, да разберете неговата парадигма, да усетите как се чувства.
Емпатията не е съчувствие. Съчувствието е форма на съгласие, форма на даване на оценка.
И понякога то е уместна емоция или реакция. Но твърде често хората се осланят на съчувствието,
а то ги прави зависими. Същността на емпатичното слушане е не в това, че сте съгласни с някого,
а че напълно и из основи го разбирате не само интелектуално, но и емоционално.
Емпатичното слушане означава повече от регистрирането, рефлектирането или дори
разбирането на изреченото. Експертите по комуникация посочват факта, че само 10% от
комуникацията се извършва чрез думите, които казваме. Други 30% се постигат от звуците, а
останалите 60% се заемат от езика на тялото. При емпатичното слушане вие слушате с ушите си,
но освен това и не по-малко важно, „слушате" с очите и сърцето си. Стремите се да уловите
9
Емпатия (empathy - англ.) - способност да се споделят и разбират чувствата.
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 133
134
чувството, смисъла, поведението. Използвате и дясното полукълбо, не само лявото. Вие усещате,
чувствате, схващате интуитивно.
Силата на емпатичното слушане се крие в това, че ви дава точни данни, с които можете да
работите. Вместо да проектирате автобиографията си, вместо да предполагате чуждите мисли,
чувства, мотиви и вместо да интерпретирате, сте в досег с реалността в ума и сърцето на другия.
Слушате, за да разберете.
Не на последно място емпатичното слушане е и ключ към обогатяване на Емоционалната
Банкова Сметка, защото нищо не представлява депозит, ако не бъде възприето от другия човек
като такъв. Може, както се казва, да се претрепете да правите депозити, но всъщност ще бъде
само теглене, ако човекът отсреща вижда усилията ви като манипулативни, егоистични или
снизходителни, просто защото не сте разбрали какво наистина има значение за него.
Емпатичното слушане само по себе си е огромен депозит в Емоционалната Банкова Сметка.
То е терапевтично и здравословно, защото ни снабдява с „психологически кислород".
Какво ще стане, ако изведнъж в стаята, където се намирате в момента, настъпи вакуум?
Книгата ще продължи ли да ви е все така интересна? Дори няма да ви е грижа за нея.
Единственото нещо, което ще има значение, е да дишате. Оцеляването ще бъде единствената ви
мотивация.
Но сега, когато има въздух, това не ви мотивира. Ето едно от най-големите прозрения за
човешката мотивация: Задоволените нужди не мотивират. Само незадоволените правят това.
След физическото оцеляване идва психологическото - човек да бъде разбран, утвърден и оценен.
Когато слушате някого емпатично, вие давате „психологически кислород". И чак когато тази
нужда е удовлетворена, едва тогава можете да се опитате да му повлияете или да разрешите
проблема.
Нуждата от „психологически кислород" оказва влияние върху общуването във всяка област
на живота.
Този принцип важи и при продажбите. Ефективният продавач първо се стреми да разбере
нуждите, изискванията и ситуацията на клиента. Продавачът-аматьор продава продукти,
професионалистът продава разрешения на нужди и проблеми, което е съвсем различен подход.
Професионалистът е научен как да диагностицира, как да разбира и как да се отнася към хората,
нуждаещи се от продукта и услугите му. И той трябва да притежава цялостност, за да може да
каже: „Струва ми се, че моят продукт или услугите ми няма да постигнат желания от вас
резултат", ако ситуацията е такава.
Поставянето на диагноза, преди да се напише рецепта, е нещо основно и в правото.
Професионалистът-адвокат първо събира всички факти, за да разбере ситуацията, да осмисли
законите и да изучи прецедентите, преди да подготви делото. Добрият адвокат почти написва
делото от позицията на противната страна, преди да напише своето.
Същото важи и за дизайна на продукти. Допускате ли някой във фирмата да каже:
„Планирането съобразно нуждите на клиентите е безсмислено. Нека пристъпим направо към
дизайна." С други думи, пратете по дяволите вникването в навиците и мотивите на клиентите и
просто заложете на дизайна. Очевидно, такъв подход няма да даде резултати.
Добрият инженер, на свой ред, първо ще разбере силите, критичните точки, детайлите,
преди да конструира мост. Добрият учител ще предразположи класа, преди да започне да
преподава. Добрият студент ще се потруди да разбере, преди да започне да експериментира.
Добрият родител ще се опита да бъде наясно, преди да оцени или отсъди. Ключът към
справедлива оценка е разбирането. Ако първо отсъди, човек никога няма да разбере.
Стремежът първо да разберем, е правилен принцип, валиден и очевиден за всички сфери на
живота. Той е генерален принцип, но най-силно се проявява в човешките взаимоотношения.
И ако честно се замислите над това, ще стигнете до въпроса защо всъщност да бъде
откровен, щом като всеки път, когато ви позволи да навлезете в крехкия му свят, вие с
„деликатността" на слон в стъкларски магазин започвате автобиографично да го съветвате или
направо отсичате: „Ами нали ти казах".
Така дълбоко сме вписани в тези реакции, че дори не осъзнаваме колко често ги проявяваме.
Изнасял съм много лекции на тази тема пред много хора из цялата страна и щом започнем да
разиграваме ситуации и те се заслушат в типичните си отговори, винаги остават шокирани. Ала
осъзнавайки обичайното си поведение и учейки се как да слушат емпатично, те стават свидетели
на драматични промени в качеството на комуникацията. За МНОГО хора стремежът първо да
разберат се превръща в най-вълнуващия и най-бързо приложим измежду Седемте Навика.
Нека се вслушаме в един типичен разговор между баща и син. Забележете как думите на
бащата се вписват и в четирите типа реакции, които описахме по-горе.
- Уф, татко, писна ми вече от това училище!
- Какво има, сине ? (изследва, разпитва)
- То е абсолютно непрактично. Тия неща никога няма да ми потрябват.
- Ами, ти просто още не можеш да си представиш колко полезни ще ти бъдат по-нататък.
Между другото, когато бях на твоите години и аз се чувствах така и си мислех, че половината
предмети са ми абсолютно ненужни. Но се оказа, че после точно те ми бяха от най-голяма полза.
Не се отказвай, имай малко повече търпение, (съветва)
- Колко повече? А освен това можеш ли да ми кажеш защо ми трябват логаритми, като
ще ставам автомеханик?
- Автомонтьор?! Шегуваш ли се? (оценява)
- Не, напълно съм сериозен. Погледни Джо. Той напусна училище, работи с коли и вече
изкарва добри пари. Това е практично.
- Сега може да ти изглежда така, но след няколко години Джо ще съжалява, че не е
останал в училище. А и ти надали би искал да станеш автомонтьор. Трябва ти образование, за да
постигнеш нещо повече в живота, (съветва)
- Не съм убеден. На Джо му е много добре така.
- А ти опитваш ли се наистина? (изследва, преценява)
- Втора година съм вече в гимназията. Това не е ли опитване?
- Но това е добро училище. Дай им още малко време, (съветва)
- Да, ама и другите се чувстват като мен!
- Даваш ли си сметка колко жертви сме направили с майка ти, за да те запишем в това
училище. Не можеш просто ей така да се откажеш! (преценява)
- Знам, че сте се жертвали. Но просто не си заслужава.
- Може би, ако започнеш да отделяш повече време за домашните си работи и ако не седиш
толкова пред телевизора... (съветва, оценява)
- О, татко, до никъде не стигаме... Всъщност, няма значение. Май е по-добре да не говорим
повече за това.
трябвало да ходи на училище в снега и то без ботуши. Отново няма да стигнем до проблема.)
Но се оказа, че после точно те ми бяха от най-голяма полза. Не се отказвай, имай малко повече
търпение." (Времето няма да ми реши проблема. Как ми се ще да ти го кажа. Само да можех да
изплюя камъчето.)
- Колко повече? А освен това можеш ли да ми кажеш защо ми трябват логаритми, като
ще ставам автомонтьор?
- Автомонтьор?! Шегуваш ли се? (На него не му се нрави идеята да бъда автомонтьор. Не
му харесва това, че не искам да завърша училище. Трябва да оправдая думите си.)
- Не, напълно съм сериозен. Погледни Джо. Той напусна училище, работи с коли и вече
изкарва добри пари. Това е практично.
„Сега може да ти изглежда така, но след няколко години Джо ще съжалява, че не е останал
в училище. (А сега идва ред на лекция N16 върху ценността на образованието.) А и ти надали би
искал да станеш автомонтьор." (Ти пък откъде знаеш? Имаш ли си понятие какво искам ?)
Трябва ти образование, за да постигнеш нещо повече в живота.
- Не съм убеден. На Джо му е много добре така. (Но не е неудачник Той не завърши
училище и въпреки това не е неудачник)
- А ти опитваш ли се наистина? (До никъде не стигаме така. Ех, само ако чуеше това,
което искам да ти кака.)
- Втора година съм вече в гимназията. Това не е ли опитване?
- Но това е добро училище. Дай им още малко време. (Да... Сега говорим за време, а аз
изобщо не искам да говоря за това, а за проблема ми.)
- Да, ама и другите се чувстват като мен! (Не си го измислям, факт е.)
- Даваш ли си сметка колко жертви сме направили с майка ти, за да те запишем в това
училище? (А сега идва урокът за вината. Сигурно съм неблагодарник, училището е върхът,
майка ми и баща ми са светци, а аз съм неблагодарник) Не можеш просто ей така да се откажеш.
- Знам, че сте се жертвали, но просто не си заслужава. (Ти изобщо не разбираш.)
- Може би, ако започнеш да отделяш повече време за домашните работи и не седиш
толкова пред телевизора... (Не е това проблемът, изобщо не е това. И не мога дори да ти го
кажа. Глупаво беше да се опитвам.)
- О, татко, до никъде не стигаме... Всъщност няма значение. Май е по-добре да не
говорим повече за това.
Виждате ли колко сме ограничени, когато се опитваме да разберем друг човек само на
базата на думите и преценявайки го според своята собствена призма? Виждате ли колко са
схематични автобиографичните ни отговори за човека, който се опитва да ни накара да вникнем в
неговата автобиография?
Никога няма да можете да разберете напълно друг човек и да видите света по неговия
начин, освен ако наистина не желаете това и не притежавате достатъчно сила на характера, пълна
Емоционална Банкова Сметка и умения за емпатично слушане.
Уменията, които са само върхът на айсберга на емпатичното слушане, могат да бъдат
класифицирани според четири стадия на развитие.
Първият и най-малко ефективен е да повтаряме казаното от говорещия. Това е техника,
преподавана при „активното" или така нареченото „рефлективно" слушане. Но без добри
взаимоотношения тя много често е обидна за хората и ги предразполага към затвореност. Но тази
първа техника най-малкото ви кара да слушате какво се казва.
Да се повтаря съдържанието е лесно. Вие просто слушате изречените думи и ги повтаряте.
При тази техника почти не напрягате ума си.
- Уф, татко, писна ми вече от това училище.
- Писнало ти е вече от това училище.
Всъщност вие сте повторили съдържанието на казаното. Не сте поставили оценка, не се
опитвате да изследвате, съветвате или интерпретирате. Показвате, че обръщате внимание на
думите му. Но за да разберете, се изисква повече.
Синът отново е открит и логичен. Отново отваря автобиографията на баща си. И бащата
получава нова възможност за влияние.
Има ситуации, когато не е необходим външен съвет. Много често, когато на хората се даде
шанс да бъдат откровени, те споделят проблемите си и тогава обикновено разрешенията стават
очевидни.
При други случаи е необходима различна гледна точка и чужда помощ. Но за това е
необходимо да милеем истински за благото на човека до нас, да го слушаме с емпатия, да му
дадем възможност да стигне сам до проблема и разрешението, без да му определяме срокове. Об-
вивка след обвивка, докато се стигне до сърцевината на плода.
Когато хората са наранени, а вие слушате с искрено желание да разберете, с изненада ще
откриете колко бързо те изливат болката си. Те искат да бъдат открити. Децата желаят да бъдат
открити, дори повече пред родителите си, отколкото пред връстниците си. И биха могли да бъдат,
ако чувстват, че родителите им ще продължат безусловно да ги обичат и поддържат след всичко
казано, а няма да ги критикуват или осъждат.
Ако се стремите да разбирате без лицемерие или измама, ще има моменти, в които ще
бъдете изумени от разбирането, което ще срещнете от друго човешко същество. Не винаги е
наложително да говорите, за да акцентирате върху нещо. Всъщност, понякога думите могат и да
пречат. Това е една от най-важните причини, поради която нищо не се постига само с техника.
Този вид разбиране надхвърля всяка техника, защото техниката сама по себе си е пречка по пътя
към разбирането.
Обърнах внимание на уменията за емпатично слушане, тъй като те са важна част от всеки
навик и ние се нуждаем от тях. Но искам да подчертая, че те няма да бъдат ефективни, ако не са
плод на искреното ни желание да разберем. Хората отхвърлят всеки опит за манипулация.
Всъщност, ако общувате с близки хора, добре е да им кажете какво правите.
„Чета една книга, в която се говори за слушане и емпатия, и си мисля за отношенията ми с
теб. Разбирам, че досега не съм те слушал както трябва, но искам да поправя това. Много ми е
трудно, може да не се справя отведнъж, но наистина ще се постарая. Държа на теб и искам да те
разбера. Надявам се да ми помогнеш." Потвърждаването на мотивите ви представлява огромен
депозит.
Но, ако не сте искрен, по-добре не започвайте. Може да предизвикате откровеност и да
засегнете нечия болезнена чувствителност, която по-късно ще се обърне срещу вас, когато
човекът разбере, че всъщност не се интересувате от него и не желаете да го слушате. След такова
общуване той ще бъде още по-уязвим и раним. Техниката, върхът на айсберга, трябва да се
поддържа от масивната основа на характера.
Има хора, които казват, че емпатичното слушане изисква прекалено много време. Може би е
така в началото, но пък колко повече време се спестява по-нататък ! Ако сте лекар и искате да
назначите добро лечение, най-ефикасното нещо, което можете да направите, е да поставите точна
диагноза. Не можете да кажете: „Бързам, нямам време да поставя диагноза, просто вземайте това
лекарство".
Спомням си един случай, когато пишех в хотелска стая на северния бряг на Оаху, на
Хаваите. Бризът беше много приятен и бях отворил двата прозореца на стаята, за да става
течение. На масата бях оставил купчина листове, сортирани и подредени глава по глава.
Изведнъж вятърът се промени, задуха по-силно и започна да разпилява листовете. И досега
си спомням връхлетялото ме безумно чувство на загуба. Вече нищо не беше подредено,
включително и страниците без номера. Защурах се из стаята, опитвайки се да ги подредя отново
на масата. Накрая осъзнах, че ще бъде сто пъти по-добре да отделя десет секунди и да затворя
единия прозорец.
Емпатичното слушане изисква време, което обаче е много по-малко от времето, необходимо
след като вече сте започнали нещо, да се върнете обратно и да поправяте недоразуменията, да
живеете с неизказани или неразрешени проблеми и резултати, постигнати чрез окупиране на
психологическото пространство на околните.
Емпатичният слушател много бързо може да види какво става в душата на другия и да
прояви толкова разбиране и толерантност, че човекът срещу него малко по малко да започне да
отваря „вратичката", докато се стигне до мястото, където се крие истинският проблем.
Хората искат да бъдат разбирани. И колкото и време да вложите в това начинание, то ще ви
се върне с лихвите. Когато работите с ясно разбиране на проблемите и разполагате с пълна
Емоционална Банкова Сметка (а това неизбежно влияе на човека срещу вас), времето не само не е
загубено, а е може би най-пълноценно използваното време.
Разбиране и възприятие
Когато се научите да слушате внимателно другите, ще откриете огромни разлики във
възприятията. Ще започнете да оценявате влиянието, което тези различия оказват при съвместна
работа във взаимозависими ситуации.
Вие виждате младата дама, а аз - старицата. Вече констатирахме, че и двамата можем да
бъдем прави.
Вие можете да гледате света през центрираните върху брачния партньор очила, а аз, от своя
страна, мога да гледам на нещата през финансово ориентираната призма на икономическата
загриженост. Вие може да се вписвате в Манталитета на Изобилието, а аз в Манталитета на
Оскъдицата.
чувствата. Той показва, че вие отговаряте на емоционалното доверие при общуването с други
хора. Логосът е логиката, логичната част на представянето.
Забележете последователността: етос, патос, логос - вашият характер, взаимоотношенията
ви, логиката на представянето ви. Това представя друга основна промяна на парадигмата.
Повечето хора тръгват направо от логоса, от логиката на лявото полукълбо, от идеите. Те се
опитват да убедят околните в правотата на тази логика, без да обръщат внимание на етоса и
патоса.
Друг мой познат, университетски професор, беше готов да плати цената. Той дойде при мен
един ден и ми каза:
- Стивън, положението е такова, че се нуждая от финансова подкрепа за изследователския
проект, който съм започнал, но той не е съвсем в областта на моя факултет.
След като разисквахме известно време ситуацията, аз му предложих да развие ефективно
представяне, използвайки етоса, патоса и логоса.
- Знам, че си искрен и че проектът, над който работиш, е много полезен. Опиши
възраженията на хората от факултета по-добре и от самите тях, покажи им, че ги разбираш
напълно и после внимателно обясни логичността на изследването си.
- Добре, ще опитам - каза той
- Искаш ли да опиташ първо с мен?
Той каза „да" и ние изрепетирахме представянето му.
Когато се изправил пред колегите си, за да изложи проекта, той заявил: „Нека си изясня
дали правилно съм разбрал възраженията ви спрямо моя проект."
Той не бързал, а се спрял подробно на всичко. По средата на представянето деканът на
факултета се обърнал към друг професор, кимнал с глава, станал и казал: „Необходимите
средства ще ви бъдат отпуснати."
Вие не сте „кон с капаци", втренчен в „собствените си неща". Вие наистина разбирате. Това,
което представяте, може дори да се окаже различно от нещата, които първоначално сте имали
предвид, защото в усилието си да разберете, вие сте израснали.
Навик 5 ви издига до по-голяма точност и цялостност в изложенията ви. И хората знаят
това. Те знаят, че вие представяте идеи, в които вярвате, съобразявате се с всички известни факти
и възприятия и мислите за доброто на всички.
По този начин много от проблемите, които обикновено разяждат семействата, се избягват. Общу-
ването е толкова искрено и непосредствено, че на потенциалните противоречия не се дава
възможност да надигнат глава. А Емоционалната Банкова Сметка е толкова пълна, че лесно може
да се справим с онези от тях, които все пак се появят.
В бизнеса можете да отделите време за служителите си. Изслушвайте ги, разбирайте ги.
Опитайте се да чуете всички: клиентите, доставчиците, служителите. Направете човешкия
елемент също толкова важен, колкото финансовия и техническия. Спестявате огромни количества
време/енергия и пари, когато държите на хората от всяко ниво в бизнеса. Когато слушате, вие
научавате. А и давате психологическо пространство и кислород на хората, които работят за вас
или с вас. И тяхната лоялност тогава надхвърля физическото присъствие на работното им място.
Стремете се първо да разберете. Преди да се появят проблемите, преди да отсъдите и
поставите оценка, преди да предложите собствените си идеи, опитайте се да разберете. Това е
могъщ навик на ефективната взаимозависимост.
Когато истински и дълбоко се разбираме, ние откриваме път за пълноценни творчески
решения и общи алтернативи. Различията вече не са пречка за комуникацията и развитието. Те се
превръщат в път към единодействието.
Навик 6
Единодействайте
„За моя отправна точка приемам вярата на светеца: в критични моменти - единство, във
важни неща - разнообразие, във всички неща - щедрост."
Из речта на Джордж Буш при полагането на президентската клетва
Когато поканили Сър Уинстън Чърчил да застане начело на английската нация в тежкото
военно време, той заявил, че целият му досегашен живот е бил подготовка за този час. По същия
начин упражняването на всички други навици ни подготвя за навика на синергията (или
единодействието).
Когато е правилно разбрана, синергията представлява най-висшата дейност в живота -
истинско изпитание и триумф на всички останали навици, взети заедно.
Висшите форми на единодействието обединяват четирите уникални човешки дарби, мотива
за прилагането на принципа Печеля/Печелиш и уменията за емпатична комуникация, за да
посрещнем предизвикателствата на живота. И резултатите са невероятни. Създаваме нови
алтернативи, достигаме до неща, за които преди дори не сме и помисляли.
Единодействието е в основата на центрираното върху принципи ръководене (лидерство) и е
същината на центрираното върху принципи родителство. То катализира, обединява и
освобождава неподозирани човешки сили. Всички навици, за които говорихме досега, ни
подготвят за чудесата на единодействието.
Какво е синергия? Казано накратко, цялото е повече от сбора на отделните части. Синергия
означава, че връзката на частите една с друга е решаващ елемент от цялото. Връзката не е просто
някаква част, а е най-катализиращата, най-обединяващата, най-вълнуващата и даваща сила част.
Творческият процес също така е и пораждащата най-много страхове част, защото не знаете
нито какво точно ще се случи, нито къде точно ще се озовете. Не знаете с какви опасности и
предизвикателства ще се сблъскате. Необходима е много вътрешна сигурност, за да се започне
нещо, изискващо приключенска жилка и творчески и откривателски дух. Без съмнение, трябва да
се излезе от комфортните зони на базовия лагер и да се навлезе в непознати територии. Вие се
превръщате в първопроходец, прокарващ нови пътеки из далечни места. Откривате нови
възможности, проучвате нови земи и континенти, така, че другите да могат да ви последват.
Синергията (единодействието) съществува навсякъде в природата. Ако посадите две
растения близо едно до друго, корените им ще се сплетат и те ще поникнат по-здрави и по-силни,
отколкото ако растат поотделно. Ако съберете две парчета дърво, те ще са в състояние да
задържат много по-голяма тежест заедно, отколкото всяко едно от тях поотделно. Цялото е повече
от сумата на частите. Едно плюс едно дава три или повече.
Предизвикателството е да въведем принципите на творческото сътрудничество, които
научаваме от природата, в социалните си взаимоотношения. Семейният живот предлага много
възможности да осъзнаем и практикуваме синергията.
Самият начин, по който се създава и възпитава едно дете, е единодействие. Основата на
единодействието е в това да се ценят и уважават разликите, да се гради върху силните страни и да
се компенсират слабостите.
Ние очевидно ценим физическите разлики между мъжа и жената, между съпруга и
съпругата. Но какво да кажем за социалните, умствените и емоционалните различия? Те не могат
ли също да се окажат източник за създаване на нови и вълнуващи форми на съвместното
съществуване? Да създадат животворна среда, която да подхранва самооценката и
себеуважението на индивида и така да се създават възможности за преминаване към
независимост и оттам постепенно към взаимозависимост? Нима не е възможно да поставим
единодействието в основата на нов сценарий за следващото поколение, който да дава възможност
за служене и сътрудничество, който не е отбранителен, съпернически или егоистичен, а е открит,
щедър, вярващ, загрижен и обичащ. Сценарий, който не е толкова алчен или склонен към
раздаване на строги присъди.
Синергично общуване
Когато общувате в единодействие, вие отваряте ума и сърцето си за нови възможности, нови
алтернативи и нови варианти. Отначало може да ви се струва, че отхвърляте Навик 2, който гласи
„В началото имайте предвид края", но в действителност вие го постигате. Когато общувате
синергично, не сте наясно как точно ще се случат нещата, но изпитвате едновременно дълбоко
чувство на вълнение, сигурност и приключение. Краят тъне в неизвестност, но вие сте убедени,
че той ще бъде по-добър от предхождащите го събития. И това всъщност е краят, който имате
предвид, точно защото започвате с вярата, че хората, с които общувате, ще се обогатят и че
трепетното вълнение от взаимното учене и проникновение ще породят още много моменти на
прозрения и израстване.
Мнозина не са успели да преживеят дори скромна степен на синергия в семейния си живот
или другите си взаимоотношения. Те са били обучени и вписани в отбранителен и предпазлив
начин на общуване и са убедени, че на хората и на живота не може да се вярва. Резултатът е, че те
почти никога не са открити за Навик 6 и неговите принципи.
Това е една от най-големите трагедии и загуби в живота, защото един огромен ресурс остава
недокоснат, абсолютно неразвит и неизползван. Неефективните хора живеят ден след ден, без да
оползотворяват потенциала си и много рядко им се случва да изпитат синергия.
Те може би имат спомени за творчески преживявания, например в спорта, когато са се
състезавали в един отбор u са усетили единодействие. Или може би са изпадали в опасна
ситуация, когато хората са си помагали безпрекословно, забравили егоизма и гордостта си в
усилията да спасят нечий живот или да намерят решение в критичен момент.
За много хора такива събития изглеждат необичайни, несъвместими с живота, дори
чудотворни. Но това не е така Те могат да бъдат част от всекидневието на хората. Изискванията
са голяма вътрешна сигурност, откритост и приключенски дух
Повечето творчески усилия са някак непредсказуеми. Често те изглеждат неясни, случайни
или погрешни. И ако хората са лишени от търпение към неяснотата, ако не получават сигурност
от интегритета си, основан върху принципи и вътрешни ценности, те се чувстват притиснати и
изнервени, щом попаднат във високо творчески начинания Те имат нужда от структури,
сигурност и предсказуемост.
Няма да забравя един клас, на който преподавах философия и стил на ръководене. Три
седмици след започване на срока се случи така, че по средата на поредното упражнение един
ученик започна да споделя някои много емоционални и вълнуващи лични преживявания. Дух на
смирение и уважение завладя класа - уважение към този човек и приветстване на куража му - и
тъкмо този дух се превърна в плодотворната почва за синергия и творчество. Останалите също
започнаха да се включват, споделяйки свои преживявания, проникновения, дори съмнения. Този
дух на доверие и сигурност спомогна за много откровения. Вместо да представят материалите,
подготвени за упражнението, те подемаха оттам, откъдето другият беше свършил, създавайки по
този начин нов сценарий за провеждане на часа.
Неусетно аз също бях въвлечен в този процес. Бях като омагьосан. Всичко изглеждаше
толкова вълшебно и синергично, че полека-лека се отказах от придържането си към схемата на
урока, изкушен от новите възможности. Това не беше прищявка, усещаше се много зрялост,
стабилност, субстанция и те надхвърляха старата структура на урока и учебния план.
Hue изоставихме старата схема и задължителните учебници и си поставихме нови цели,
проекти и задачи. Бяхме толкова развълнувани от всичко, което се случваше, че след около три
седмици вече искахме да го споделим с другите класове.
Решихме да запишем всичко, което научихме за принципите на ръководенето, а също така и
изводите, до които достигнахме. Задачите бяха променени - започнахме работа над нови проекти,
сформирахме нови групи. Хората работеха с много повече желание и усилие, подтикнати от
съвсем различни причини.
Това преживяване доведе до уникална синергия, която не приключи с края на срока. В
продължение на години хората продължиха да се срещат и дори сега, след толкова години, когато
се видим, всеки път говорим за това и се опитваме да разберем какво и как се случи тогава.
Едно от нещата, които много ме впечатлиха, беше колко малко време беше необходимо, за
да се създаде така нужното доверие, от което бликна единодействието. Мисля, че за това
спомогна и зрелостта на учениците. Те завършваха същата година и искаха нещо повече от обик-
новен урок. Бяха готови за нещо вълнуващо, което наистина да е от значение. Бяха узрели за
идеята.
Усетих, че да се изживее синергия, е много повече от това да се говори за нея. Също така
прозрях, че да се създаде нещо ново, е много по-значимо, отколкото да се прави само познатото.
Както повечето хора, и аз съм преживявал моменти, когато всичко е било на крачка от хаоса,
и единодействието е било готово всеки миг да изплува на повърхността, но по някаква причина
това не е ставало и хаосът е заливал всичко. И за съжаление хора, които са преживели подобни
ситуации, остават предубедени за нови преживявания поради несполуката, останала в паметта
им. Те се самозатварят и не са открити за единодействие.
Те постъпват като администраторите, които въвеждат нови правила и наредби в
организацията, основавайки се на оплакванията и на нарушенията от страна на някои от
членовете на организацията, като по този начин ограничават свободата и творческите въз-
можности на останалите. Или пък напомнят бизнес-партньори, които винаги очакват възможно
най-лошото, записват го официално в протокол и по този начин унищожават целия дух на
начинанието, творчеството и единодействието.
Връщайки се към много ситуации, когато съм преподавал или съветвал хора, мога да заявя,
че най-големите постижения са били почти винаги плод на единодействието. Обикновено е било
наложително да се премине през ранен етап, изискващ значителен кураж - например, когато е
било необходимо да се види някаква истина за човека, организацията или семейството, която е
трябвало да бъде изказана, но за това се е изисквала вътрешна сила и истинска обич. При такава
ситуация околните са ставали no-искрени, открити и честни. Започвал е процес на синергично
общуване, който е ставал все по-творчески и съзидателен и се е стигало до прозрения и планове,
за които никой до този момент не е и помислял.
Както казва Карл Роджърс
- Най-личното е най-общо.
Колкото сте по-истински, толкова сте no-искрени в споделянето на личните си
преживявания и съмнения.
Хората го усещат u това ги прави по-сигурни и уверени в желанието им да разкрият себе си.
И така духът на единодействието придобива сила и се поражда творческа емпатия, водеща към
нови проникновения и стремеж към приключения, които поддържат процеса в действие.
Хората започват да се разбират от половин дума и пред тях се откриват нови светове, нови
перспективи и парадигми, които пораждат нови възможности и алтернативи. Независимо от това,
че понякога новите идеи остават неосъществени, обикновено се стига до някакъв полезен и
практичен завършек.
Синергия в бизнеса
Спомням си удовлетворението от работата си с колегите върху създаването на изявление за
обща мисия на нашата организация. Събрахме се почти всички членове на организацията,
качихме се високо в планината и заобиколени от величествена природа, започнахме да нах-
върляме първата чернова на това, което някои от нас смятаха за изключително добро изявление за
мисия.
В началото общувахме твърде внимателно и учтиво и репликите бяха предсказуеми. Но
обсъждайки различните алтернативи, възможности и вероятности, всички се отпуснахме,
станахме no-искрени и накрая започнахме да мислим на глас. Предварителният дневен ред беше
заместен от спонтанна размяна на идеи. Хората бяха емпатични и смели и тръгвайки от ниво на
взаимно уважение и разбиране, ние стигнахме до ниво на истинско творческо синергично
общуване.
Всеки можа да го долови. Беше вълнуващо. След като открихме истинския смисъл, ние
трябваше да се върнем към първоначалната задача, т.е. да го изкажем с думи.
Крайният резултат, гласеше:
„Нашата мисия е да съдействаме на хората и организациите да увеличават и развиват
способностите си за изява, за да могат да постигат важните цели, които са си поставили, като
живеят според правилата на принципно-центрираното ръководене."
Процесът на единодействие, който доведе до създаването на това изявление за мисия, се
запечата в съзнанието на всички и ни помогна да разграничаваме това, което искаме да
постигнем, от това, което всъщност с маловажно.
Случи ми се да се докосна и до друго високо синергично преживяване, когато приех
поканата да бъда консултант при годишното планиране на голяма застрахователна компания.
Срещнах се с организаторите на двудневната среща няколко месеца предварително, за да уточним
подробностите. Те ме информираха, че обичайната процедура е да се определят четири-пет важ-
ни въпроса чрез запитване и интервюта и после да се обсъждат различни предложения,
представени от участниците. Досегашните срещи преминавали обикновено под формата на
размяна на мнения и много рядко се стигало до егоистични Печеля/Губиш битки. Най-често
срещите били предсказуеми, лишени от творчество и отегчителни.
Докато разговарях с организаторите за силата на единодействието, усетих, че те започват да
осъзнават потенциала му. С големи опасения и резерви се решиха да променят модела. Изискаха
от различните администратори да подготвят анонимни „бели листове" за всеки един от важните
въпроси и предварително да проучат отговорите, за да са наясно с различните гледни точки.
Организаторите искаха хората да дойдат на срещата подготвени, да изслушват, да творят и да
действат единно, а не да се защитават и пазят.
Когато срещата се състоя, през първия половин ден разговаряхме за принципите и
усвояването на уменията на Навици 4,5 и 6. Останалото време от деня посветихме на синергията.
Настъпи изключително освобождаване на съзидателна енергия. Скуката беше заменена от
вълнение и съпричастие. Хората бяха готови да приемат мненията на другите, а това разшири
перспективата им и разкри нови варианти. Изгради се ново разбиране за естеството на
поставените проблеми и се оказа, че предложенията от „белите листове" вече са остарели и
ненужни. Различията се ценяха и преодоляваха. Започна да се оформя ново общо виждане.
Синергия и общуване
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 149
150
Отрицателна синергия
За много хора с дихотомично мислене търсенето на Третата алтернатива е основна промяна
на парадигмата. Но вижте до какви резултати може да се стигне !
Колко отрицателна енергия се отделя обикновено, когато хората се опитват да решават
проблеми или да вземат решения във взаимнозависима ситуация? Колко време се прахосва в
търсене на чуждите грехове, съперничество, конфликти, умувания, предположения и под-
сигуряване на гърба? Това е като да се кара кола с едновременно натиснати педали за спирачките
и за газта.
И вместо да отпуснат спирачката, мнозина просто се опитват да подадат повече газ. Те се
опитват да приложат по-голям натиск, повече красноречие, по-логична информация, за да
заздравят позициите си.
Проблемът е в това, че силно зависими хора искат да успеят във взаимозависима
действителност. Те или зависят от силата на позициите си, мислейки Печеля/Губиш, или се
стремят да станат популярни, мислейки Губя/Печелиш. Може да говорят за решение Печеля/Пе-
челиш, но всъщност не желаят да слушат, а искат да манипулират. И в такава обстановка
синергията е невъзможна.
Несигурните хора смятат, че светът трябва да се вмести в техните парадигми. Те се стремят
да моделират околните съгласно собственото си мислене. Този тип хора не осъзнават, че най-
голямата сила на всяко едно взаимоотношение се крие в съществуването на друга гледна точка.
Подобността не е еднаквост, еднообразието не е единство. Единството е допълване, а не
подобност. Подобността е лишена от творчество... и е отегчителна. Същността на
единодействието е в оценяването на различията.
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 152
153
-Да.
-Добре. Правиш ли това, което искаш?
Така продължи още доста време, докато стана ясно, че доникъде не се стига по този начин.
Намесих се и рекох:
-Значи така си говорите?
-Всеки ден - отвърна той.
-Точно така - въздъхна тя.
Погледнах ги и през главата ми мина мисълта, че това са двама души, живеещи заедно,
чиито мозъци работят наполовина, и то с различни половини.
- Имате ли деца? - попитах.
- Да, две.
- Наистина ли? - рекох с изумление. - Как сте го постигнали?
- Какво искаш да кажеш?
- Че вие сте единодействали. Едно плюс едно дава две, а вие сте направили едно плюс едно
да е равно на четири. Това е синергията. Цялото е повече от сбора на частите. Та значи, как сте го
направили?
- Знаеш как - отвърна той.
- Вие някога трябва да сте ценили различията си! - заключих.
Оценяване на различията
Оценяването на различията-умствени, емоционални и психологически - е същността на
единодействието. Ключът към това оценяване е разбирането, че хората не виждат света такъв,
какъвто е, а каквито са те.
Ако аз мисля, че виждам света, какъвто е, защо ми е тогава да ценя различията? Защо да се
занимавам с някого, който е „заблуден"? Моята парадигма ми казва, че аз съм обективен и
виждам света такъв, какъвто е. Всички други са затънали в подробности, но аз виждам цялата
картина.
Ако изхождам от такава парадигма, никога няма да успея да бъда ефективно взаимозависим,
няма дори да бъда и ефективно независим. Ще бъда ограничен от предварителната си парадигма.
Човекът, който е наистина ефективен, притежава смиреност и благоговение, което му
позволява да разпознае границите на собственото си възприятието и да оцени богатствата и
ресурсите, до които достига, общувайки с други хора. Такъв човек цени различията, защото те
допълват знанията му и обогатяват разбирането му за света. Оставени сами на себе си, ние пос-
тоянно страдаме от липса на данни.
Логично ли е двама души да бъдат на противоположно мнение и едновременно с това и
двамата да бъдат прави? Не е въпрос на логика, а на психология. И е възможно. Вие виждате
младата дама, аз виждам старицата. М двамата гледаме една и съща картина, и двамата сме
прави. И двамата виждаме черните линии и белите полета, но ги интерпретираме различно в
зависимост от предварителните условия.
И ако не ценим различията в нашите възприятия, ако не се ценим взаимно, ако не допускаме
възможността и двамата да сме прави, ако не смятаме, че животът не е задължително
дихотомичен и, ако не знаем, че почти винаги съществува Трета алтернатива, то ние никога няма
да напуснем границите на предварителните условия.
Аз може да виждам само старицата. Но заедно с това съм наясно, че вие виждате нещо
друго. И тъй като ценя вас и възприятието ви, аз се стремя да разбера.
Когато открия различия във възприятията ни, казвам: „Добре, вие виждате нещо друго.
Помогнете ми да го доловя и аз."
Ако двама души са винаги на едно и също мнение, единият е излишен. Едва ли ще науча
нещо ново, ако общувам само с някого, който също вижда само старицата. Едва ли ще искам да
разговарям с някого, който е съгласен с мен. Искам да общувам с вас, защото виждате нещо
различно и аз ценя тази разлика.
Правейки това, аз не само разширявам собствената си перспектива, но ви и утвърждавам.
Давам ви психологическо пространство. Отпускам спирачката и освобождавам негативната
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 154
155
енергия, която може би сте насъбрали, опитвайки се да защитавате позицията си. И така създавам
подходяща почва за единодействие.
Колко е важно да се ценят различията, е показано много ясно в баснята „Училище за
животни" от д-р Рийвс:
Практикуването на Навик 5 от двете страни, въвлечени в спора, изясни две неща. Първо -
началната непълна комуникация е довела до недоразумения, които по-късно прераснали в
обвинения. Второ - и двете страни не искали да се въвличат в скъп и съсипващ нервите
официален процес, но не виждали друг изход След като тези неща се изясниха и духът на Навици
4, 5 и 6 надделя, проблемът бързо бе разрешен и връзката продължи да просперира.
В друг случай, една ранна сутрин телефонът звънна и ми се обади един предприемач, който
се нуждаеше от помощ Банката искаше да конфискува имуществото му, тъй като не можеше да
изплаща навреме вноските и лихвите по кредита, който беше взел. За да избегне конфискацията,
той се беше отнесъл към съда, но едновременно с това се нуждаеше от допълнителен заем, за да
приключи работата си и да излезе на пазара Разбиpa се, банката не искаше и да чуе за
допълнителен заем, след като той не бе в състояние да изплаща предишния. Ситуацията
напомняше Параграф 22 или кое е първо - кокошката или яйцето.
През това време строителният обект стоеше занемарен. Улиците приличаха на буренясали
ливади и собствениците на няколкото построени къщи вече започваха да си скубят косите, защото
изглеждаше, че са си хвърлили парите на вятъра. Градските власти също недоволстваха поради
проточилите се срокове. Десетки хиляди долари бяха похарчени от банката и предприемача за
съдебни процедури, но делото така и нямаше да се разгледа по-рано от няколко месеца.
Стигнал до отчаяние, предприемачът неохотно се съгласи да опитаме на практика
принципите на Навици 4, 5 и 6 и уреди среща с още по-неохотните банкери.
Срещата се състоя рано сутринта в една от залите за конференции на банката. Напрежение и
недоверие тегнеше във въздуха. Адвокатът на банката беше предупредил доверениците си да не
казват нищо, да слушат и да го оставят да говори от тяхно име. Той се стремеше да избегне
непредвидени ситуации, които биха могли да ги компрометират пред съда.
През първия час и половина аз говорих за Навици 4, 5 и 6. След това отидох до черната
дъска и записах тревогите на банката относно възникналия проблем. В началото представителите
на банката мълчаха, но колкото повече разговаряхме за мотиви и намерения Печеля/Печелиш, и
колкото повече се опитвахме първо да разберем, толкова повече те проявяваха готовност за
обяснения и пояснения.
Атмосферата коренно се промени, когато те започнаха да се чувстват разбрани.
Въодушевление заля залаma, когато се видя, че може би има начин нещата да се уредят мирно.
Въпреки протестите на адвоката представителите на банката продължиха преговорите, дори
заговориха за личните си грижи: „Когато срещата приключи, първото нещо, което президентът
ще ни попита, е получихме ли парите? И ние какво ще отговорим?"
Към единадесет часа банковите представители все още настояваха на исканията си, но
усещайки се разбрани, те вече не бяха на отбранителни и бюрократични позиции. Бяха готови да
изслушат предприемача и да вникнат в неговите проблеми, които записахме от другата страна на
дъската. Всичко това доведе до по-голямо взаимно разбирателство и до осъзнаване на лошата
първоначална комуникация, довела до недоразуменията и нереалистичните очаквания. Видя се,
че ако преговорите са били продължени в духа на принципа Печеля/Печелиш, сегашното
положение спокойно е можело да бъде избегнато.
Чувството за споделена болка помогна на хората да продължат общуването и да направят
истински прогрес. Към обяд, когато срещата трябваше да приключи, те продължаваха да говорят
и атмосферата беше творческа, съзидателна и синергична.
Първото предложение на предприемача беше прието от всички като първоначален вариант
Печеля/Печелиш. То беше подобрено и рано следобед вече имаше изготвен план за по-нататъшна
дейност, който се предложи на градската управа. Въпреки някои последвали усложнения
официалната битка в съда бе изоставена и проектът се осъществи благополучно.
Не твърдя, разбира се, че не трябва да се прибягва и до официални процедури. При някои
ситуации това е абсолютно наложително. Но виждам обръщането към съда като последна, а не
като първа стъпка. Ако това стане преждевременно, дори като превантивна мярка, страхът и
легалната парадигма не оставят много място за единодействие.
Природата е синергична
Екология е дума, която описва синергизмът в природата - всичко е свързано с всичко друго.
Взаимовръзката дава възможност съзидателните сили да се използват максимално, точно както
силата на седемте навика не е във всеки един поотделно, а във взаимовръзката им.
Връзката между частите е също така силата, която създава културата на единодействието в
едно семейство или една организация. Колкото по-истинско е въвличането, колкото no-искрено
или постоянно е участието при анализиране и разрешаване на проблемите, толкова по-голямо е
творчеството на хората и обвързването им с това, което създават. Мисля, че тъкмо в това се крие
тайната на японския подход към бизнеса, който промени световния пазар.
Единодействието дава резултати; принципът е верен. То е осъществяването на всички
останали навици. То е постигането на ефективност във взаимозависима-та действителност -
сплотен екип, изграждане, развитие и творчество във взаимодействие с другите.
Въпреки, че не можете да контролирате парадигмите на околните, при взаимозависимите
ситуации или по време на самия процес на синергия голяма част от единодействието лежи във
вашия Кръг на Влияние.
Вашата собствена вътрешна синергия се намира изцяло в този кръг. Вие можете да
уважавате и двете страни на човешката природа - аналитичната и творческата. Можете да цените
различията между двете и да ги използвате.
Вие можете да бъдете вътрешно синергични при всякакви обстоятелства. Не е необходимо
да приемате обидите за лични. Можете да отхвърлите негативната енергия, да потърсите доброто
в хората и да го използвате, обогатявайки по този начин гледната си точка и разширявайки
перспективата си.
Във взаимозависими ситуации вие можете да се упражнявате да бъдете открити, да не се
страхувате да изразявате своите идеи, чувства и преживявания, за да помогнете и на другите да
направят същото.
Можете да оцените различията на другите хора. Когато някой не е съгласен с вас, можете да
кажете: „Добре, вие виждате нещата по друг начин". Не е задължително да сте съгласен с
околните, просто ги утвърдете и се опитайте да ги разберете.
Когато съзирате само две алтернативи - вашата и „погрешната" - винаги можете да
потърсите и синергичната Трета алтернатива. Почти винаги съществува такава и, ако изходите от
парадигмата на мисленето Печеля/Печелиш и наистина се стремите да разберете, няма начин да
не откриете разрешение, което да е по-добро за всички.
ЧЕТВЪРТА ЧАСТ
Обновяване
Навик 7
„Наточете секирата“
„Като се замисли какви последици могат да имат малките неща, започва да ми се струва,
че не съществуват малки неща."
Брус Бартън
Представете си, че сте в гората и изведнъж виждате човек, който усърдно сече някакво
дърво.
- Какво правиш? - питате вие.
- Не виждаш ли? - троснато отвръща той. - Сека дървото.
- Изглеждаш изтощен. Отдавна ли се мъчиш?
- Вече пет часа. Уф, не е лека работа!
-Ами защо не спреш за малко, седни, почини си, наточи секирата - предлагате вие. -
Сигурен съм, че така ще свършиш по-бързо.
- Нямам време за това - категорично отговаря човекът. - Много съм зает.
да бъдем ефективни, трябва да осъзнаем колко е важно редовно да отделяме време за наточване
на секирата във всяко едно от четирите споменати по-горе измерения.
Физическото измерение
Физическото измерение включва ежедневните грижи за нашето тяло - здравословно
хранене, възстановяване, пълноценна почивка и редовни физически упражнения.
Физическите упражнения са една от онези дейности на Квадрант II, благодарение на която с
не особено големи усилия се постигат впечатляващи резултати. Повечето от нас не ги правят
постоянно, тъй като не са наложителни. И понеже не ги правим, рано или късно се озоваваме в
Квадрант I, опитвайки се да намерим отговори на здравословни проблеми и кризи, които са
естествен резултат от нашето нехайство.
Мнозина от нас смятат, че няма време за спорт и физически упражнения. Каква погрешна
парадигма! Нямаме време да не спортуваме. Става въпрос за няколко часа седмично или за около
трийсет минути на ден. Това изобщо не е много с оглед на облагите и влиянието, ко ето ще имат
върху останалите 162-165 часа.
А и не ви трябва специална екипировка, за да го правите. Ако искате, можете да посещавате
някакъв клуб и да използвате фитнес залите, тенис кортовете или залите за скуош.
Бихте могли да си изработите добра програма за физически упражнения и вкъщи. Тя ще ви
помогне да поддържате тялото си и ще ви направи издръжливи, гъвкави и физически силни.
ИЗДРЪЖЛИВОСТТА идва от аеробиката, от ефикасното функциониране на кръвоносната
ви система, от способността на сърцето ви да изпомпва кръвта през тялото. Въпреки, че сърцето е
мускул и не може да се тренира директно, възможно е да се упражнява посредством много други
мускули, най-вече мускулите на краката Ето защо бързото ходене, бягането, карането на колело
или на ски и плуването са много полезни.
Вие сте достигнали минимално добрата спортна форма, ако сте в състояние да увеличите
пулса си до сто удара в минута и да го задържите така в продължение на трийсет минути.
Идеалната спортна форма значи да увеличите пулса си до поне 60% от максималната му
честота, при която сърцето ви може да бие. Прието е, че максималната честота на пулса е 220
минус възрастта ви. Например, ако сте на 40 години, би трябвало да се опитвате да постигнете
пулс 108 (220 - 40 = 180.60% = 108). „Тренировъчният ефект" се смята за постигнат, когато пулсът
ви е между 72-87% от максималната честота
ГЪВКАВОСТТА се постига с разтягане Повечето експерти препоръчват загрявка преди и
разтоварване на . мускулите или разтягане след час по аеробика Загрявката се прави, за да се
отпусне и загрее мускулатурата. А разтоварването след това подпомага абсорбирането на
млечната киселина, за да се предотврати мускулна треска
ФИЗИЧЕСКАТА СИЛА се придобива чрез силови упражнения, лицеви опори, коремни
преси, набиране на лост, използване на гладиатори и щанги. От вас зависи дали ще наблегнете
върху придобиването на физическа сила Ако работата ви е свързана с физически труд или ако
спортувате, увеличената сила ще се отрази на уменията ви. Ако работите предимно в седнало
положение и не се нуждаете от сила, малко тонизиращи силови упражнения ще бъдат чудесно
допълнение към аеробиката и упражненията за разтягане на мускулатурата.
Преди време тренирах в един фитнес център заедно с мой приятел, който имаше докторат
по физиология. Той си беше поставил за цел да стане физически силен. Помоли ме да му помогна
в едно от упражненията с тежести и ми каза да отнема тежестта, когато ми направи знак. „Но не
го прави преди това"- предупреди ме той.
И аз стоях до него, гледах и бях готов да поема тежестта, която той изтласкваше нагоре-
надолу, нагоре-надолу. Виждах как му става все по-трудно, но той продължаваше. Опитваше се да
изтласква, виждах неимоверните му усилия и мислех:
"Този път няма да успее". Но не. Той вдигаше щангата отново и отново, нагоре-надолу,
нагоре-надолу. Виждах лицето му, изпъкналите вени и си мислех: „Щангата ще го затисне, няма
да има сила да я удържи. Може би трябва да му помогна. Може би той вече не осъзнава какво
прави." Но приятелят ми продължаваше, а аз не можех да повярвам на очите си.
Когато накрая ми каза да поема тежестта, аз го попитах:
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 160
161
В един малък разказ, наречен „Обръщането на вълната", Артър Гордън споделя много
интимна случка от духовното си обновление. Той разказва за период от живота си, когато усещал
как всичко около него е изпълнено с баналност и скука. Нямал желание за нищо, дори опитите му
да пише били напразни. Положението ставало все по-лошо с всеки изминал ден.
Накрая решил да потърси лекарска помощ. Когато лекарят установил, че физически е
напълно здрав, го попитал дали е в състояние да изпълнява инструкциите му поне един ден.
Когато Гордън отвърнал положително, докторът му наредил да прекара следващия ден на мяс-
тото, където е бил най-щастлив като дете. Можел да вземе храна със себе си, но не бивало да
говори с никого, да чете, пише или слуша радио. След това написал четири рецепти и му казал да
прочете първата в девет часа, втората в дванадесет, третата в три и четвъртата в шест.
- Сериозно ли говорите? - попитал изумен Гордън.
- Едва ли ще мислите, че се шегувам, когато получите сметката - бил отговорът.
И така, на следващата сутрин Гордън отишъл на брега на морето. Отворил първата рецепта
и прочел:
„Слушай внимателно". Първата му мисъл била, че докторът нещо не е с ума си. Какво да
слуша в продължение на три часа ? Но тъй като бил приел да следва предписанията, започнал да
слуша. Чул звуците на морето, песента на птиците, а не след дълго доловил още много неща,
които в началото му убягвали. Докато слушал, започнал да си припомня на какво го е научило
морето -търпение, уважение, съзнание за обвързаността на нещата. Той чувал звуците - и
тишината - и умиротворението лека-полека завладявало душата му.
В дванайсет отворил втората рецепта и прочел: „Опитай се да се върнеш назад". „Да се
върна назад, накъде?", зачудил се Гордън. Може би в детството, може би в спомените за
щастливите изживени моменти. Той мислел за миналото, за радостните мигове. Опитал се да си
ги припомни с подробности. Спомените го обгърнали с топлината си.
В три часа прочел третото листче. До този момент рецептите били лесни, но тази била
различна. На нея пишело: „Изследвай мотивите си". Отначало бил нащрек. Мислел за това какво
иска - успех, признание, сигурност - и намирал оправдание за всички тези желания. Но след това
сякаш блеснала светлина и той осъзнал, че може би тези мотиви не са истинските и, че може би
това е причината за сегашното му състояние.
Гордън внимателно обмислил всичките си мотиви. Прехвърлил през главата си моментите
на щастие и накрая съзрял отговора.
„За част от секундата разбрах, че ако мотивите са погрешни, нищо друго не може да бъде
правилно. Без значение е дали сте пощальон, фризьор, застрахователен агент... Докато усещате,
че сте полезен, всичко е наред, но когато сте загрижен само за себе си, вие започвате все по-
небрежно да вършите собствената си работа. И това е закон също толкова верен и неизменен,
колкото и законът за гравитацията" - пише той в книгата си.
Когато станало шест часа, вече било лесно да изпълни последната рецепта, която гласяла:
„Запиши тревогите си на пясъка". Той коленичил, написал няколко думи с черупката на мида,
после се обърнал и тръгнал. Не погледнал назад. Знаел, че приливът ще дойде.
Духовното обновяване изисква инвестиция на време. Но то е дейност от квадрант II, която
не бива да пренебрегваме.
В една своя реч великият реформатор Мартин Лутър Кинг казва: „Днес имам толкова много
неща за вършене, че ми се налага да отделя още един час за молитва." За него молитвата не е
задължение, а извор на енергия и сила.
Разказват за един дзен-будистки учител, чието спокойствие не можело да бъде нарушено
дори в трудни и напрегнати ситуации. Когато го запитали как успява да поддържа духовния си
мир, той отговорил, че никога не напуска мястото си за медитация. Учителят медитирал рано
сутринта, а през остатъка от деня носел в себе си умиротворението и спокойствието на сутринта.
Идеята е, че ако отделим време, за да запишем в ръководния център на живота си какъв е
смисълът на нашия живот, този център ще се разстели и обгърне всичко останало. Той е изворът
на нашето обновление.
Ето защо смятам, че е толкова важно да създадем изявление за лична мисия. Ако разбираме
напълно своята цел и своя център, ние можем непрекъснато да се опираме на тях. Във
всекидневното си духовно обновление можем да постигаме хармония с тези ценности.
Религиозният водач Дейвид О. Маккей казва: „Най-големите битки на живота се водят
всекидневно в тихите кътчета на душата ни". Ако спечелите тези битки, ако разрешите
конфликтните въпроси, вие ще се изпълните с чувство за мир и спокойствие, ще знаете за какво
се борите. И ще откриете, че Външните Победи - за които трябва да се мисли колективно, да се
работи за благото на другите и чуждият успех да се приема като собствен - ще дойдат съвсем
естествено.
Умственото измерение
По-голямата част от умственото ни развитие зависи от образованието ни. Ето защо, когато
завършим училище, много от нас оставят мозъците си да закърнеят - преставаме да четем
сериозна литература, не се интересуваме от неща, които не са свързани пряко с професията ни,
преставаме да мислим аналитично, да пишем или поне не го правим така критично, както сме го
правили преди. Вместо това прекарваме времето си пред телевизора.
Статистическите изследвания сочат, че телевизорът е включен средно между трийсет и пет
и четирийсет и пет часа на седмица - точно толкова време, колкото хората прекарват на работното
си място, и повече от часовете, прекарвани в училище. Телевизията е най-голямото
съществуващо в момента средство за социална манипулация. Когато гледаме телевизия, ние
поглъщаме ценностите, които ни се внушават. Тя ни влияе по много фин и неуловим начин.
Проява на мъдрост при гледането на телевизия изисква ефективната самоорганизация на
Навик 3, която ви позволява да отделите полезните, вдъхновяващи или забавни програми - онези,
които най-добре отговарят на вашата ценностна система и отразяват вътрешните ви стойности.
В нашето семейство сме ограничили гледането на телевизия до около 7 часа на седмица,
което е приблизително около час на ден. Имахме семейно събрание, на което говорихме за това и
обсъждахме какво става със семейства, които непрекъснато висят пред телевизора.
Открихме, че ако въпросът се разисква в семейството и хората не са заели отбранителни
позиции или не са обхванати от желание за спор, те осъзнават колко зависими са станали от
телевизионните сериали и колко болезнено са се привързали към някоя програма.
Благодарен съм на телевизията за висококачествените образователни и забавни програми,
които обогатяват живота ни. Но има толкова много програми, които ни губят времето и
консервират мозъка ни. За съжаление те не само прахосват времето ни, но могат да ни повлияят и
отрицателно. Телевизията е добър слуга, но и лош господар. Ние трябва да практикуваме Навик 3
и да се организираме ефективно, за да използваме максимално всеки ресурс при постигането на
целите си.
Образоване - непрестанно образоване, непрекъснато изостряне и развиване на ума - това е в
основата на умственото обновяване. Понякога този процес се нуждае от външно наложената
дисциплина на класната стая или систематизираните програми за обучение, но често може да се
мине и без тях. Проактивните хора са в състояние да намерят хиляди начини за самообразоване.
Изключително важно е да научим ума си да се поглежда отстрани, за да изследва
собствената си програма.
За мен това е дефиницията на свободното обучение -способността да се изследват
програмите на живота в търсенето на отговор на по-големи въпроси, цели или нови парадигми.
Упражняване без такова обучение „затваря" ума и той никога не изследва собствените си
предпоставки. Тъкмо затова е толкова важно да се чете разнообразна литература и да се черпи
вдъхновение от великите умове.
Няма по-добър начин за редовно информиране и разширяване на ума от навика да се чете
стойностна литература. Това е друга много полезна дейност от Квадрант II. Посредством
четенето можете да се докоснете до гениалните умове на човечеството. Бих ви препоръчал да
започнете, като си поставите за цел да четете книга на месец, после книга на всеки две седмици,
после книга на седмица. „Човек, който не чете, не е в по-добро положение от човек, който не
може да чете."
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 163
164
Социално/емоционалното измерение
Докато физическото, духовното и умственото измерение са тясно свързани с първите три
навика - основани върху принципите на личното виждане, ръководенето и управляването -
социално/емоционалното измерение е свързано с Навици 4, 5 и 6 - основани върху принципите на
междуличностното ръководене, емпатичната комуникация и творческото сътрудничество.
Социалното и емоционалното измерения на живота вървят заедно, защото нашият
емоционален живот е изграден предимно, но не изцяло от взаимоотношенията ни с другите.
Обновяването на социално/емоционалното измерение не ни отнема толкова време, колкото
останалите. В отношенията си с другите ние можем да го обновяваме всекидневно. Но този
процес определено изисква практика. Може да ни се наложи да насилим себе си, защото мнозина
от нас не са достигнали нивото на Вътрешните победи, а уменията на Външните победи, така
необходими за Навици 4, 5 и 6, все още не се прилагат естествено във взаимодействията ни с
другите.
Да предположим, че сте важен човек в моя живот. Може да сте мой началник, подчинен,
колега, съсед, дете, роднина - някой, с когото искам или ми се налага да взаимодействам. Да
предположим, че трябва да общуваме, да работим заедно, да разискваме спорни въпроси, да
постигнем някаква цел или да разрешим проблем. Но ние виждаме нещата по различен начин,
гледаме през различни очила. Вие виждате младата дама, а аз старицата.
Затова аз прилагам Навик 4. Идвам при вас и ви казвам: „Виждам, че подхождаме към този
въпрос различно. Защо не продължим обсъждането, докато не открием решение, добро и за двама
ни. Искаш ли да направим това? Повечето хора биха ви отговорили с „да".
После прибягвам до Навик 5: „Нека чуя какво имаш да ми кажеш.". Вместо да слушам с
намерението да отговоря, аз слушам емпатично, за да мога да разбера парадигмите ви. Когато
мога да обясня гледната ви точка толкова добре, колкото и вие, се опитвам да ви изложа и моята,
така че и вие да я разберете.
Или както казва Н. Елдън Танер: „Служенето е наемът, който плащаме за привилегията да
живеем на тази земя".
А има толкова много начини за служене. Без значение дали принадлежим към църковна
общност или организация, или работим нещо, което ни дава възможност за смислено служене,
няма ден, в който не бихме могли да служим на друго човешко същество, засвидетелствайки му
безусловна обич.
Сигурно сте гледали мюзикъла „Човекът от Ла Манча". Той разказва историята на един
средновековен рицар, който среща улична жена, проститутка. Тя била утвърдена в своя занаят и
начинът й на живот бил еднозначно възприет от всички. Но рицарят съзира в нея нещо различно,
нещо примамливо и прекрасно. Той открива в нея добродетелта и я утвърждава отново и отново.
Назовава я с ново име - Дулсинея, име свързано с нова парадигма. Отначало тя се противопоставя
старите сценарии си казват думата. За нея той е просто един фантазьор, който не заслужава
внимание. Но рицарят е настоятелен. Продължавайки да прави своите депозити от безусловна
любов, той постепенно сваля бронята й, докосва се до истинската й природа и потенциала й. И тя
започва да откликва. /1ека-полека променя начина си на живот. За изумление на всички около нея
тя вярва в новия си живот и действа от позицията на новата парадигма. По-късно, когато старата
парадигма я повлича отново, рицарят я извиква на смъртното си ложе, изпява й красивата песен
„Невъзможната мечта", поглежда я в очите и прошепва: „Не забравяй, ти си Дулсинея".
Какъв образ на околните отразяваме и какво влияние върху живота им оказва това?
В състояние сме да инвестираме толкова много в Емоционалните Банкови Сметки! Колкото
по-пълно успеем да видим неизползвания потенциал на хората, толкова повече можем да
използваме въображението, а не спомените си, когато общуваме със съпругата, децата или
колегите си. Ще бъдем в състояние да престанем да поставяме етикети на всичко и на всички и
ще можем да ги виждаме в нова светлина всеки път, когато сме заедно. Ще бъдем в състояние да
им помогнем да станат независими и завършени личности, способни на богати, дълбоки и
продуктивни взаимоотношения с околните.
Гьоте е казал: ,До се отнесете към даден човек съобразно това, което показва в момента той
ще си остане такъв, какъвто е сега. Отнесете ли се към него съобразно онова, което той може и
трябва да бъде, той ще стане такъв, какъвто може и трябва да бъде."
Баланс в обновяването
Процесът на самообновление трябва да включва балансираното обновяване на всичките
четири измерения: физическо, духовно, умствено и социално/емоционално.
Въпреки че обновлението във всяко едно измерение е важно, ефектът е оптимален, когато
обръщаме балансирано внимание на всички едновременно. Пренебрегването на което и да е от
тези измерения се отразява отрицателно върху останалите.
Открих, че това важи както за организациите, така и за всеки отделен човек. При
организациите физическото измерение се изразява в икономически термини. Умственото или
психологическо измерение обхваща развитието, признанието и използването на талант.
Социално/емоционалното измерение обхваща човешките отношения, начина, по който хората се
отнасят помежду си. Що се отнася до духовното измерение, то има за цел да открие смисъл въз
основа на целите и взаимовръзките на организацията.
Пренебрегването на което и да е от тези измерения се отразява отрицателно на цялата
организация. Вместо да създават позитивно единодействие, творческите енергии се похабяват в
битки срещу организацията и се превръщат в съпротивителни сили спрямо развитието и
продуктивността.
Има организации, чиято единствена цел е икономическата - печеленето на пари.
Обикновено те не афишират намерението си и понякога дори претендират, че целта им е
различна, но всъщност са проникнати единствено от желанието да правят пари.
Когато се сблъскам с такива организации, откривам и нещо друго - негативна синергия, в
резултат на която се стига до съперничество между отделите, лоша комуникация,
политиканстване, търсене на начини за влияние. Разбира се, никоя организация не може да оце-
лее, ако не прави пари, но не това е главната и единствена причина да съществува. Ние не можем
да живеем, без да ядем, но все пак не живеем, за да ядем.
От друга страна, съм се натъквал на организации, чието внимание е насочено предимно
върху социално/емоционалното измерение. Обикновено те са някакъв вид социален експеримент
и икономическият критерий не е включен в ценностната им система. Липсва им мерило за
ефективност, в резултат на което загубват всякаква ефикасност, а постепенно и позициите си на
пазара.
Има много организации, които обръщат внимание на не повече от три измерения - те могат
да притежават добър критерий за обслужване, добър икономически критерий и критерий за добри
човешки взаимоотношения. Но те не са истински въвлечени в определянето, развитието,
използването и признаването на таланта на хората. И ако тези психологически фактори не са
налице, стилът на ръководене се превръща в благосклонно самодържавие, а субкултурата
отразява различни форми на колективен отпор - съперничество, непрекъснато текучество на хора
и други хронични и дълбоки проблеми.
Организационната и индивидуалната ефективност се нуждаят от развитие и обновяване на
всичките четири измерения по умен и балансиран начин. Всяко пренебрегнато измерение се
превръща в хранителна среда на негативни сили и енергии, които противостоят на ефективността
и растежа. Организации и индивиди, които отделят необходимото място на всяко едно от тези
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 167
168
Единодействие в обновяването
Балансираното обновление е оптимално синергично. Всичко, което правите, за да „наточите
секирата", в което и да е от четирите измерения, влияе благотворно и на останалите, защото те са
тясно свързани помежду си. физическото състояние оказва влияние на ум- , ственото, духовната
сила въздейства на социално/емоционалната. Когато подобрите състоянието на едно измерение,
вие увеличавате способността си за подобрение и в другите.
Седемте Навика за постигане на ефективност създават оптимална съгласуваност и
единодействие между тези измерения. Обновление в което и да е от тях увеличава способността
ви да живеете поне според един от Седемте Навика. И въпреки, че навиците са организирани
последователно, подобрението при всеки един от тях синергично увеличава способността ви да
прилагате и усвоявате и другите.
Колкото сте по-проактивен (Навик 1), толкова по-ефективно ще се саморъководите (Навик
2) и ще организирате живота си (Навик 3). Колкото по-ефективно се организирате (Навик 3),
толкова повече време ще имате за обновяване на различни дейности от Квадрант II (Навик 7).
Колкото повече се стремите първо да разберете (Навик 5), толкова повече възможности ще имате
за решения Печеля/Печелиш (Навици 4 и 6). Колкото по-добре усвоявате някой от навиците,
определящи вашата независимост (Навици 1, 2 и 3), толкова по-ефективни ще бъдете във
взаимозависимите ситуации (Навици 4, 5 и 6). А обновяването (Навик 7) е процес на обновление
на всички навици.
Обновявайки физическото измерение, вие увеличавате възможностите си за лична визия
(Навик 1), парадигмата на собственото си себеусещане и свободната воля, на проактивността, на
знанието, че сте свободни да действате, а не да бъдете задействани и че можете да избирате
реакцията си спрямо всеки стимул. Това може би е най-голямата полза от физическите уп-
ражнения. Всяка Дневна Вътрешна Победа е депозит в сметката ви за вътрешна сигурност.
Обновявайки духовното измерение, вие увеличавате способността си за саморъководене
(Навик 2), способността си да живеете според вашето въображение и съвест, а не по спомени и
стари сценарии. Вие осъзнавате основните си парадигми и ценности и изграждате у себе си
център на правилни принципи, които определят уникалната ви мисия в живота, а също така ви
дават възможност да живеете в хармония с ценностната си система. Богатият личен живот, който
създавате чрез духовното обновление, представлява и огромен депозит в личната ви сметка за
сигурност.
Обновявайки умственото измерение, вие засилвате способността си за самоорганизация
(Навик 3). Планирайки, вие приучавате ума си да разпознава така важните дейности от Квадрант
II, за да може максимално да оползотворите времето и енергията си и да организирате и
действате съобразно приоритетите си. Продължавайте да се образовате, вие увеличавате знанието
и възможностите си. Икономическата ви сигурност зависи не от работата ви, а от собствената ви
способност да произвеждате - да мислите, да учите, да създавате, да съгласувате. Това е
същинската финансова независимост. Тя не се ограничава само до това да се притежава
богатство, а обхваща и способността да се произвежда богатство. Това е вътрешната независи-
мост.
Дневните Вътрешни Победи - минимум един час на ден за обновяване на физическото,
духовното и умственото измерение - са ключът за развитието на Седемте Навика и лежат изцяло
във вашия Кръг на Влияние. Един час на ден е необходимото време в Квадрант II за прилагане на
навиците в живота ви, за да станете принципно центрирани.
Този час стои и в основата на Дневните Външни Победи. Той е изворът на вътрешната
сигурност, потребна, за да „наточите секирата" в социално/емоционалното измерение. Той ви
дава личната сила да се съсредоточите в Кръга си на Влияние при взаимозависимите ситуации, да
изхождате от парадигмата на Манталитета на Изобилието, да цените различията и истински да се
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 168
169
радвате на чуждия успех. Той е в основата на стремежа ви към истинско разбиране, откриване на
решения Печеля /Печелиш и прилагане на Навици 4, 5 и 6 в интерзависимата действителност.
Възходящата спирала
Обновлението е процесът, който ни позволява да се придвижваме нагоре по спиралата на
растежа и промяната.
За да постигнем значим и постоянен прогрес, е нужно да се вгледаме в един друг аспект на
обновлението, отнасящ се към една от уникалните човешки дарби -нашата съвест. По думите на
Мадам дьо Стал: „Гласът на съвестта е толкова дискретен, че лесно може да бъде заглушен, но в
същото време е толкова ясен, че е невъзможно да бъде сбъркан".
Съвестта ни усеща дали живеем според правилните принципи и ни тласка към тях.
Също както тренировката на мускулите е важна за спортиста и развиването на ума е важно
за учения, така грижата за съвестта е важна за проактивния и високоефективен човек.
Култивирането и образоването на съвестта изисква по-голяма концентрация, повече дисциплина,
по-честен начин на живот, повече четене на вдъхновяваща литература и най-вече живот в хармо-
ния с гласа на съвестта.
Също както лошото хранене и нередовните тренировки могат да съсипят формата на
спортиста, нещата, противоречащи на съвестта ни, могат да проникнат в душата ни и да я
вцепенят. Въпросът „Какво е правилно или неправилно" ще бъде заменен от въпроса „Дали ще
ме разкрият".
Както казва Даг Хамърсколд:
„Не можете да си играете със звяра във вас, без самият вие да се превърнете в звяр. Не
можете да бъдете фалшив, без да накърните правото си на истина. Не можете да бъдете жесток,
без да изгубите чувствителността на ума си. Този, който иска подредена градина, не търпи
плевелите."
Отново ОТВЪТРЕ-НАВЪН
Иска ми се да споделя с вас едно лично преживяване, което според мен, изразява същността
на тази книга.
Преди няколко години взех отпуска от университета, където преподавах, и се отдадох на
писане. Семейството ми и аз живяхме цяла година в Лай, на северния бряг на Оаху, Хаваите.
Скоро след като се преместихме, си създадохме ритъм на живот и работа, който беше не само
продуктивен, но и приятен.
Изпратена на www.spiralata.net от Йонко Пенчев. 170
171
След сутрешен крос по плажа, със Сандра изпращахме две от децата на училище. После се
затварях в кабинета си, който се помещаваше в отделна сграда в съседство с тръстикови полета.
Беше тихо, спокойно и красиво - без телефон, срещи или ангажименти.
Задната част на сградата бе долепена до местния колеж и един ден, докато се ровех из
библиотеката, попаднах на книга, която веднага привлече вниманието ми. Разгърнах я и случайно
попаднах на параграф, който в буквалния смисъл на думата преобрази живота ми.
Прочетох откъса няколко пъти. С две думи, в него се говореше за това, че между стимула и
реакцията съществува пространство и че ключът към израстването, самоусъвършенстването и
щастието се крие точно там - в начина на използване на това пространство.
Трудно ми е да опиша ефекта, който тази идея оказа върху мен. Макар да бях израснал с
разбирането, че човек е свободен да се самоопределя, фразата „пространство между стимул и
реакция", ме разтърси. Беше като нещо, което виждам за първи път, като „идея, чието време вече
е настъпило".
Отново и отново премислях тези думи и тяхната мощ и влияние върху парадигмата ми за
живота постепенно се увеличаваше. Почувствах се зрител на собствения си живот. Започнах да
изследвам това пространство и да наблюдавам стимулите отстрани. Потъвах в усещането за
свобода, което ми позволяваше не само да избирам реакциите си, но дори аз самият да се превър -
на в стимул или поне да повлияя на промяната на стимулите.
Мисля че тази „революционна" идея допринесе много за възникналото искрено и топло
общуване между Сандрa u мен. Вземах я по обяд с мотоциклета си и заедно с двете си малки деца
- едното между нас, а другото седнало на лявото ми коляно - обикаляхме тръстиковите полета.
Карахме съвсем бавно, обикновено около час, и разговаряхме.
Децата не бяха шумни, те обичаха тази разходка и пейзажа. Рядко срещахме други коли или
хора. Най-често оставяхме мотоциклета на един самотен плаж и пеша отивахме до едно близко
закътано местенце, където обядвахме.
Плажът и устието на реката бяха любимо място за игра на децата, така че ние спокойно
можехме да си приказваме. Струва ми се, не е необходимо голямо въображение, за да си
представите разбирателството и доверието, което се създаде между нас. Ние прекарвахме, заедно
поне два часа на ден, всеки ден в продължение на цяла година.
Отначало разговаряхме за най-различни и интересни неща - хора, идеи, събития, децата,
писането ми, семейството ни, бъдещите планове и т.н. Но лека-полека комуникацията ни се
задълбочи и все по-често говорехме за вътрешния си свят - за начина, по който сме израснали, за
обстоятелствата, които са ни определили, за чувствата и съмненията ни. Ние не само разговарях-
ме - ние се самонаблюдавахме отстрани. Започнахме да използваме пространството между
стимула и реакцията по нови и интересни начини. Това ни накара да се замислим за нашите
програми, за това как те определят отношението ни към света.
Впуснахме се във вълнуващо приключение из нашите вътрешни светове и открихме колко
по-поглъщащи, no-омайващи, по-богати с проникновения са те от онова, което знаехме за
външния свят.
Но не всичко вървеше по мед и масло. От време на време докосвахме болезнени теми и
преживявания, спомени, които ни караха да се чувстваме неудобно или излагаха на показ най-
уязвимите кътчета на сърцата ни. Навлизахме все по-надълбоко и засягахме все по-деликатни
въпроси, които, обаче, веднъж изказани, ни караха да се чувствахме някак си излекувани.
Бяхме толкова близки - подкрепяхме се, окуражавахме се, изслушвахме се емпатично и това
улесняваше безкрайно разговорите по тези деликатни теми.
С течение на времето изкристализираха две неизказани правила.
Първото беше „не разследвай". В мига, в който повдигахме завесата на нашата уязвимост,
ние не си задавахме въпроси, а само се слушахме. Въпросите в такава ситуация приличат на
нахлуване в чужда територия. А когато се отнасят към чувствата, те изглеждат прекалено
контролиращи и логични. Ние следвахме нов и труден път, който беше неясен и вдъхваше страх и
съмнения. Искаше ни се да се доберем колкото се може по-далеч, но бяхме достатъчно зрели, за
да уважаваме другия и да чакаме да заговори сам, когато е готов за това.
хората, подхранили духа ни и отразили в огледалото не само това, което сме, но и какви би
трябвало да бъдем.
В сплотените семейства, където има здрави връзки между поколенията, съществува
невероятна сила. Ефективното взаимозависимо семейство - деца, родители, дядовци, баби, лели,
чичовци и братовчеди - може да бъде мощен фактор, помагащ на хората да почувстват кои са те
всъщност и откъде идват.
Добре е за децата да могат да се идентифицират с „рода", да усетят, че много хора ги
познават и мислят за тях, макар и да са пръснати из цялата страна. И това е изключително
полезно при отглеждането на децата. Ако някое от тях има трудности и не споделя с вас през
даден период от живота си, може би ще се довери на брат ви, сестра ви или на някой друг, кой то
може да се превърне в наставник или пример през този период.
Дядовци и баби, които се интересуват от внуците си, са едни от най-скъпоценните хора на
света. Какво чудесно позитивно социално огледало могат да бъдат те I Моята майка е такъв
човек. Дори сега, наближила деветдесетте, тя живо се интересува от всяко внуче и им пише
изпълнени с обич писма. Пише и на нас. Онзи ден прочетох едно такова писмо в самолета и то
направо ме просълзи. Знам, че всеки път, когато й се обадя, тя ще ми каже: „Стивън, искам да
знаеш колко много те обичам и мисля, че си прекрасен човек". Тя е от хората, които непрекъснато
подкрепят.
Сплотеното семейство с хора от най-различни поколения е една от най-плодоносните,
отблагодаряващи се и задоволяващи взаимозависими връзки. Много хора усещат колко са важни
тези взаимоотношения. Вижте какъв бум направи преди години книгата „Корени". Всеки един от
нас има своите корени и притежава способността да ги открие, да се идентифицира с предшест-
вениците си.
Ние го правим не само за самите себе си, но и за потомството си, за потомците на цялото
човечество.
Както някой някога бе казал: „Можем да завещаем на децата си две неща - едното е корени,
другото - криле."
ПРИЛОЖЕНИЕ A
Вероятни възприятия, идващи от различните центрове
ие
- ани
Унищожителни
Прител/ите - Винаги е - Важни за - Те са извън Място за водене - Определяте Осн.
приятно с личното щастие социалния ви на социален се според соц. закони,
приятели - Най-важното кръг живот си положение които
- Предимно за вас е да - Общият враг е - Страхувате се позволява
социално бъдете приет и добра от отхвърляне т да се
събитие популярен, да предпоставка за разбирате
принадлежите приятелство. с
на хората околните
балансиран независими
ия и и
интегриран взаимозавис
живот ими могат да
постигнат
много
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
8 ……………………………………………………………………….
9 ……………………………………………………………………….
10 ……………………………………………………………………….
11 ……………………………………………………………………….
12 ……………………………………………………………………….
13 ……………………………………………………………………….
14 ……………………………………………………………………….
15 ……………………………………………………………………….
16 ……………………………………………………………………….
17 ……………………………………………………………………….
Тъй като става въпрос за планиране само на един ден, аз автоматично елиминирах
организирането на времето в седмичен контекст, въпреки че това е изключително важен момент
за Четвъртото поколение. Но вие можете да видите силата на принципно-ориентираната
парадигма на Квадрант II дори в рамките на един деветчасов отрязък от време.
Очевидно е, че повечето от задачите за деня попадат в Квадрант I. С изключение на точка 6
(влизане в крак с новостите) всичко останало е важно и спешно.
Ако сте мениджър от Третото поколение, вие сигурно ще поставите букви А, Б или В пред
всеки въпрос, а после 1,2 или 3 под всяка буква. Ще се съобразите с обстоятелствата, например,
кога другите имат време да се срещнат с вас, и чак тогава ще разграфите деня си.
Много мениджъри от Третото поколение, които се сблъскват с това упражнение, постъпват
точно както описах по-горе. Те разграфяват кога какво ще правят и свършат каквото могат днес, а
другото оставят за утре.
Мнозина, например, казват, че биха използвали времето между 8 и 9 часа да разберат какво
ще се обсъжда на срещата на борда на директорите, за да могат да се подготвят за нея, да уточнят
време за обяда с генералния мениджър и да говорят по телефона с представителя на качествения
контрол. Те обикновено планират да прекарат следващите час-два с организатора по раз-
продажбите, да прегледат кореспонденцията, която е най-важна и неотложна, и да проверят слуха
за продукта X. През останалото време от сутринта те или се подготвят за обяда и за срещата в
14.00 часа, или се занимават с проблемите около продукта X, или с продажбите през последния
месец.
Следобедът преминава в довършване на останалата от сутринта работа и отговаряне на
бизнес-кореспонденцията.
Много хора смятат, че подготовката на бюджета за следващата година и проектът за
продажбите през следващия месец могат да почакат и да бъдат свършени, когато няма да има
толкова неотложни въпроси от
Квадрант I. Тези две дейности очевидно принадлежат на Квадрант II, тъй като изискват
планиране и мислене в перспектива. За медицинските списания все още няма време, защото те
явно попадат в Квадрант II, но не са чак толкова важни, колкото другите две дейности от него.
Така мислят мениджърите от Третото поколение. Независимо, че има известна разлика в
конкретното разпределение на задълженията през деня, принципът е един и същ.
А вие как решихте тези въпроси? Начинът на Третото поколение ли използвахте ? Или
подходът ви е съобразен с парадигмите на Квадрант II?
Подходът на квадрант II
Нека разгледаме програмата от позицията на Квадрант II. Това е само един възможен
пример. Разбира се, има и други варианти, които са в хармония с квадрант II, но този пример
показва начина на мислене на четвъртото поколение.
Като мениджър от Квадрант II вие би трябвало да знаете, че повечето П дейности лежат в
Квадрант I, а повечето СП дейности - в Квадрант II. Знаете също, че единственият начин да се
справите с Квадрант I, е да отделяте повече внимание на Квадрант II, т.е. да работите
превантивно и да имате силата да кажете „не" на квадранти III и IV.
Вие можете да се придвижите във Квадрант II, като решите да се включите в дневния ред,
правейки изложение на тема как да се извлече максимална полза от деловите срещи. Сутринта
можете да отделите час или два да подготвите изложението си независимо от факта, че ще имате
на разположение само няколко минути, за да привлечете вниманието и интереса на присъства-
щите. Изказването ви може да е насочено към въпроса колко е важно всяка среща да има
конкретна цел и определен дневен ред, за да могат всички да бъдат запознати с разискваните
проблеми и да могат да разменят компетентни мнения. Можете да наблегнете, че окончателният
дневен ред би трябвало да се определи от председателя на борда на директорите и да разглежда
по-скоро въпроси от Квадрант II (изискващи повече творческо мислене), а не да се запълва само
от въпросите от Квадрант I (изискващи по-конкретно и техническо мислене). В изказването си
може да отбележите колко е важно веднага след срещата да се раздадат листовки, в които всеки
да сподели мнението си за това как е преминала срещата, какви решения са взети и кога трябва да
бъдат изпълнени. Тези въпроси биха могли да се превърнат в основа за други срещи, а и така ще
има достатъчно време хората предварително да се подготвят за тях.
Изхождайки от парадигмата на Квадрант II, това би могло да се направи относно срещата в
14.00 часа. Но този подход изисква високо ниво на проактивност, включително и куража да
решите, че трябва да се включите в дневния ред. Изисква също така и сериозно обмисляне, за да
избегнете конфликтната атмосфера, която витае около такива срещи.
Можете да подходите по същия начин към всеки друг въпрос от разпределението на деня.
Изключение прави може би само телефонният разговор с представителя на комисията по
качествения контрол.
изследвате проблема, за да видите дали не е хроничен. Ако това се окаже така, бихте могли да
представите на другите подробен анализ на проблема заедно с инструкции или колкото се може
по-скоро да ви дадат препоръки и предложения за неговото разрешаване.
Чистият ефект на този работен ден, преживян според принципите на Квадрант II, е, че вие
прекарвате времето си, възлагайки и обучавайки, изготвяйки изложение за срещата на борда на
директорите, разговаряйки по телефона и обядвайки в плодотворна атмосфера. Ако използвате
дългосрочния СП подход, вероятно през следващите седмици или месеци няма да ви се наложи
да вмествате в дневния си график толкова много дейности от Квадрант I.
Премисляйки този анализ, вие може би смятате, че предложеният подход е твърде
идеалистичен. Навярно се питате дали на ръководителите от Квадрант II им се налага да работят
и в Квадрант I.
Признавам, че подходът е идеалистичен. Тази книга не е за навиците на
високонеефективните, а на ефективните хора. Високата ефективност е идеал, за който трябва да
работим.
Разбира се, необходимо е да отделяме време и за дейности от Квадрант I. Дори най-добрите
планове на Квадрант II не винаги се реализират. Но границите на Квадрант I могат да бъдат
значително намалени, за да избегнете попадането в стресови кризисни ситуации, влияещи
отрицателно както върху преценката ви, така и върху здравето ви.
Несъмнено, трябва да се въоръжите с много търпение и постоянство. В началото може би
няма да успеете да подхождате към всички въпроси от позициите на Квадрант II. Но ако все пак
опитате, ако започнете да изграждате собственото си мислене върху принципите на Квадрант II,
ще постигнете много по-добри резултати в изпълнението на всички задачи.
Признавам, че при семействата и в малките фирми навярно не е възможно такава степен на
възлагане. Но това не би трябвало да пречи на мисленето, базирано върху принципите на
Квадрант II. Този начин на мислене ще ви отвори нови и интересни пътища във вашия Кръг на
Влияние и ще ви помогне да избягвате кризите на Квадрант I, използвайки инициативността на
Квадрант II.