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  • Gerencia de La Comunicacion

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    f. dro Vai oo es ‘de ta Comomcacién 6 Parte 1 r1fundamenta dala tesa yl price des adminis lal Aden: i tradores de ato nivel Administradores de nivel $ f é & F——termesio Supenisores de primera lines Fi pocirene basaca en y adapade de Thomas A Mahoney Thomas H. ede y Sete Carol, “The SHS) of Managemen en nds elton ebro de 1865, pp. 97-110 FIGURA 1.1 Tiempo dedicado al desemperio de funciones administativos . dedicado a cada funcién. Asf, los gerentes de alto nivel dedican més tiempo a planear y organizar que los gerentes de menor nivel. Dirigit, por otra parte, ocupa més tiempo de los supervisores de primera linea. La diferencia en el tiempo dedicado a controlar varia tun poco para los gerentes en diversos niveles. Habilidades gerenciales y la jerarquia organizacional Robert L. Katz identificé tres tipos de habilidades para los administradores.” A éstas puede agregarse una cuarta, la habilidad de diseiar soluciones. La importancia celativa de estas habilidaces puede ser distinta en varios niveles de Ja jerarquia organizacional. Como se ilustra en la figura 1.2, las habilidades tcnicus son de ‘mayor importancia a nivel supervisor y las habilidades humanas son itilesen las frecuen- tes interacciones con los subordinados. Por otra parte, las habilidades cenceptuales y de disefio, por lo comin no son tan criticas para supervisores de més baja nivel, Al nivel de gerencia media, la necesidad de habilidades técnicas decrece, las habilidades humanas siguen sienclo esenciales, en tanto que las habilidadies conceptuales creces en importan- cia. ALnivel de alta gerencia, las habilidades conceptuales, de diseio y las humanas son especialmente valiosas, pero hay relativamente poca necesidad de habilicades técnicas. Se supone, en especial en compaiiias grandes, que los directores ejecutivns (0 chair exe- cutive officer, CEO) pueden utilizar las habilidades téenicas de sus subordinados. Sin embargo, en empresas més chicas, la experiencia técnica seria lo mas importante Katy, Robort L, “Sls ofan Elective Administrator”, Hareard Business Review, enerofebrero, 1855, pp. 32- 42; Katz, "Retrospective Commentary’, Harvard Business Review, septemibreoctubce, 1974, pp. 107-02. WLic. Leandio 9. Vis Ca sassoioxee; Adminsiacénecenda eiey erica Capitulo 7 ‘Aliaricoan Habilidades de coneeptualizacién | y disefio f h ( Mandos Habilidades e medios humanas_ Supervisores Porcentaje de trabajo Las bide vasa de impontarca de acuerdo con les nvales edministaos. FIGURA 1.2 Hebilidades y niveles administrativos Perspectiva internacional LB coogle inc y su gestién del futuro Es bien sabilo que la adminsacén de Gong In, tiene su propia vain de lo oats, Oo le ‘que es administrar; no en bade fue nombrada por Fortune “el mejor lugar pare Gs 8 trabejar” esi marzo de 2007. fsta fama la ha ganado grecias a su manera muy pata de dg su talento humeno, y taibitn de consent, Por ejemplo, un aspecto esencial en la dteccién de Google es el trabajo de sus equipos autodiigi- dos y la estrategia de lanzar productos antes de que estén terminados para que los usuarios fos prueben y pemnit a sus ingenieros que uiilicen 20% de su tiempo laboral en proyectos propios. Otro aspecto es alentar la creatvided de su gente, de manera que ‘siempre tengen ocupadae sus neurones’, aun cuando estén descanssndo. Para el estucioso en gestion Gay Hamel, Google esid marcando e! “futuro de la administraciSn® Segtin 6, el éxito de esta empresa, cuya capitaizacion de mercado es de 160 mil millones de délares, no s6lo se debe a su motor de busqueda, una gran parte es por su estilo achrinistratvo tan particular a autogesién, corbinada con una buend estotega enfocada en su negodo, sletar la cea- fvidad e incursionar en metcados nuevos con asombrosa rapidez (coma su gestion de archivos de fotos, mapas, noticias, excéera) han consvuido une empress que evolucion tan pico como la web ‘in embargo, ia poltica adminsrtva de Google también fo levantada suspicacias, en paticular paw Thomas Eisenmann, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, quion opina: “existe la posibilidad de un esojste entre havo dénde pod ir con su estatgiey dénde quire lear con su enfoque de get’. Segin Fie mann, las mayores oportunidades de Google estén en los mercadas enormes de aplicaciones de software, comeccio electronica y programas que sustituyan a Microsoft Windows, los cuales exigen un liderezgo vertical tradicional y una iserquadstpinada de objetvos, ue fy empresa no poses Fuente: Con base en information de wn google.com y de Geog Senders, Es Google un Fendmeno que eescbeles elas dela ges, The Wet ‘Stet Jouma Americ, publica en Refomna el 1 de agest de 2007. -Adiinsacdn: chia, tera ypicica Capitulo 1 13 § Perspectiva a $4 iQué hace a los emprendedores? te acuerdo con una investigacion de la Global Entrepreneurship Monitor propuesta por la London Business School y el Babson College, que considerd a 43 paises, lugares donde se ha desarrallado ef espiitu emprendedar no son prcisemente los que tienen las mejores condiciones para elo, La fala de oporturidades y rentabilidad obiga a os emprendedores a buscar atemativas, no obstante, muchas de esas inciatvas estén condenadss a flacaser por el arn biente adverso. Asi los primeros cinco paises més emprendedares son: Venezuela, Talandia, Nueva Zelandia, Jamaica yChina ven: Con infmacn ce Epiendedores por necesita, América Econom, México ir, 377, el 18a 3) de agosto de 2006, p98. Bl espisite: empresarial es un proceso creativo, centrado en la nocién de identi- ficar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas. Construye soluciones que satisfacen estas necesidades y traen valor a los clientes. Los empresarios erean organizaciones que aportan productos para aliviar el dolor de las personas (como las comparifas farmacéuticas), © proporcionan los medios pata que las personas mejoren sus propias vidas a través de telecomunicaciones sofisticadas (como las compaias de tecnologia de la informacién). Desde el epicentro empresarial del Valle del Silicén a centros empresariales emergentes en todo el mundo, la creacién ¢ innovacién de nuc- vos proyectos son la fuerza impulsora del progreso para la humanidad. Resaltamos estas tendencias empresariales y su correspondencia con un amplio rango de retos administrativos a lo largo de cada capitulo y en la seccién de cierre de cada parte del libro para enfocar la atenci6n en el efecto critico del espiritu empresarial en las orga- nizacionegde hoy. Productividad, efectividad y eficiencia tra forma de ver Ja meta de los gerentes es que deben elevar la productividad. Des- pus de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos se convirti6 en el lider mundial en productividad. Peroa finales del decenio de 1960, el crecimiento de la productividad cempez6 a desacelerarse. Actualmente, la urgente necesidad de mejoras en la productivi- dad es reconocida en todo el mundo por gobiernos, industria y universidades. A menu- do volvemos la vista a Japén para encontrar respuestas a nuestro problema de produc tividad (tema a considerar mis adelante en el capitulo 3), pero To que tiende a ignorarse es la importancia de desarrollar actividades gerenciales y no gerenciales basicas. Definicién de productividad Las compatifas exitosas crean un excedente a través de operaciones productivas. Aun cuando no hay un acuerdo completo sobre el verdadero significado de produetivi definamosla como la relacién de salidas-insumos dentro de un periodo considerando la calidad. Puede expresarse como sigue: Salidas Productividad (dentro de un periodo, considerando la calidad) Insumos Espiritu empresatial sun proceso creatnn centred fenla nacion de idenitcar ‘opotinldes de mec y necesidades no satsiechas. Productividad Feisiin de sadasinsuros

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