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‘Não se pode administrar o que não se pode medir’ | EXAME.com 15/06/16 09:47
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Segundo Matthesen, isso se deve muito aos executivos sem experiência nas operações das
cadeias de suprimentos cuja função eles tendem a ver como “uma caixa preta” que não
entendem ou têm delas uma visão limitada. “Os CEO sentem que as cadeias de suprimentos
têm custos elevados e não funcionam muito bem. Eles são rápidos em perguntar, ‘Qual é a
dificuldade de levar os produtos para o lugar certo e no momento certo? ’ Bem, pode ser muito
difícil”, ele diz, citando três importantes fatores que elevaram bastante o estresse nas cadeias
de suprimentos:
- A fragmentação das necessidades dos consumidores que resultou numa seleção mais ampla
das unidades mantidas em estoque (SKU, na sigla em inglês) direcionadas para segmentos
específicos de consumidores, pontos de preço diferentes, ciclos de vida de produtos mais
curtos, e padrões de demanda mais previsíveis;
- Pressões de custo cada vez maiores baseadas na competição global e nas exigências de
redução do capital de giro por parte dos acionistas;
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“Não se pode administrar o que não se pode medir”, diz Morris A. Cohen, professor da
Wharton e co-diretor do Centro Fishman-Davidson para a Gestão de Serviços e Operações. “E
isso vale tanto para a gestão de cadeias de suprimentos quanto para as outras partes das
operações de uma companhia”.
Ele diz que muitas métricas SCM, como a rotatividade dos estoques, já estão inseridas num
sistema de contabilidade normal. Mas alguns dos pontos de referências mais sofisticados,
como a medição do nível de satisfação dos consumidores, levam certo tempo para serem
desenvolvidos.
E uma questão básica é simplesmente saber quais elementos devem ser medidos.
Matthesen concorda que o desafio é medir os elementos certos. “A maior parte dos grupos de
operações rastreia uma tonelada de métricas. A questão é se estão rastreando as métricas
que vão identificar como eles estão atendendo as necessidades estratégicas da companhia e
o que é relevante para seus clientes”.
Cohen diz, contudo, que mais companhias começam a perceber que precisam ter visibilidade
de ponta a ponta nos seus projetos de gestão de cadeia de suprimentos. “As métricas SCM
não se resumem a reagir a algo que se sente”, ele explica. “As companhias têm de antecipar a
demanda, já que leva tempo para responder às mudanças no lado da demanda. Elas estão
aprendendo, mas ainda há muito espaço para melhora”.
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Knowledge@Wharton.
Mas o custo é só uma das lentes, argumenta Matthesen. “O objetivo é maximizar o valor
global. Você quer ter baixos custos, mas primeiro precisa ter uma estratégia que lhe permita
vencer no mercado. Às vezes essa estratégia exige gastar mais para obter uma margem
maior”.
Para determinar isso, Matthesen diz que as companhias precisam se certificar que têm uma
“visão clara” do que o cliente realmente quer – qual o nível mínimo de serviço que é
necessário para atender suas necessidades, e quanto eles estarão dispostos a pagar por um
serviço mais qualificado. O nível de serviço aqui inclui todos os atributos da cadeia de
suprimentos conforme experimentados pelos clientes: taxas de estoque, tempo de entrega,
seleção de produtos, etc.
Em geral, mais desempenho significa custos mais elevados, disse Matthesen. “A companhia
tem que se certificar de que esses custos são justificados”.
“Cada companhia tem métricas que monitoram o desempenho”, ele diz. “A questão
fundamental é se essas métricas realmente oferecem visibilidade para o desempenho
conforme visto pelo cliente. Por exemplo, uma companhia avalia a si mesma pela
percentagem de pedidos recebidos no dia em que foram atendidos a tempo e com sucesso.
O desempenho delas relacionado a essas métricas foi bastante alto (mais de 99%). No
entanto, elas não monitoraram o tempo entre o momento em que o cliente encaminhou o
pedido e recebeu seus produtos. Quando medido dessa forma, o desempenho foi bem menor
do que o esperado. O motivo foi que os pedidos foram remetidos do centro de distribuição
errado – resultando em tempos de entrega mais longos e em custos de frete mais altos”.
É talvez mais complicado estimar as necessidades dos clientes, ele observa. “Como se pode
saber se perderá ou ganhará negócios se mudar o nível de serviço? Na maior parte dos
casos, não há dados concretos suficientes com que trabalhar. É também difícil perguntar aos
clientes, já que eles provavelmente responderão que querem receber serviços de nível mais
alto a custos mais baixos. Você tem de saber mais a fundo o que seus clientes pensam sobre
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sua atividade e qual papel você representa na vida deles. As companhias podem também ter
de realizar alguns experimentos na área para validar suas avaliações”.
Como exemplo, Lubkeman indica as lojas de eletrodomésticos. “Os varejistas que competem
a partir de uma base SKU ampla têm níveis elevados de mercadorias em estoque onde a meta
é “entrar e comprar ali mesmo”, ele diz. “Mas o que ocorre com as outras lojas de
eletrodomésticos que têm combinações SKU mais estreitas e não tem muitos produtos em
estoque? “Elas podem oferecer serviços e atenção, e o que for necessário para dar aos
consumidores o que eles querem”.
Esses dois tipos de negócios e as cadeias de suprimentos que necessitam são bem
diferentes, observa Lubkeman. Isso significa que a fronteira eficiente para cada negócio é
bem diferente. O objetivo de qualquer companhia, então, é manter uma posição na fronteira
eficiente que proteja tanto seus próprios interesses quanto corresponda aos interesses e
necessidades de seus clientes.
“É perigoso para qualquer companhia dizer, ‘Nós temos uma fronteira’”, adverte Lubkeman.
“Isso não faz sentido para nenhum negócio, então por que deveria fazer sentido para uma
cadeia de suprimentos?”
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A fronteira eficiente é um sistema útil, mas Matthesen é rápido em dizer que a maior parte das
companhias não está captando o valor total dos investimentos aplicados na cadeia de
suprimentos. “Os investimentos em infraestrutura são feitos com base no compromisso entre o
nível de serviço e o custo, mas em muitos casos, as companhias estão na verdade longe da
fronteira eficiente – significando que elas obtêm menos desempenho por custos mais elevados
– por causa do modo como operam. Por exemplo, um de meus clientes descobriu que eles
sempre despachavam os produtos de centros de distribuição que não adotaram técnicas de
otimização com base numa série de fatores. Isso significava que eles incorriam em custo de
frete mais altos assim como produziam um nível de serviço menor para seus clientes. Ao
resolver esses problemas eles produziram melhor desempenho a custos menores – o almoço
grátis fugaz!”
Não é uma tarefa fácil chegar à fronteira eficiente, observa Cohen. “A companhia pode não
estar administrando os processos do modo correto, não usar a tecnologia adequada; há uma
variedade de motivos para explicar por que algumas companhias não estão nisso e outras
estão”.
Ele acrescenta que à medida que as cadeias de suprimentos se tornam mais complexas, elas
têm mais participantes, mais locações, e estão geograficamente mais dispersas. A quantidade
de informações necessárias para encontrar a fronteira eficiente parece crescer
exponencialmente.
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Cachon, que estuda como as novas técnicas podem melhorar as cadeias de suprimentos e
presta consultoria para as companhias que oferecem soluções eficientes para os clientes da
área de varejo. “Eu vi pessoalmente como a aplicação inteligente de tecnologia eficiente pode
melhorar o desempenho do estoque de uma companhia de varejo, com serviço e giros de
estoque mais elevados”.
Companhias na Fronteira
Hal Sirkin, vice-presidente sênior da BCG em Chicago e líder de práticas operacionais a nível
global, acredita que a maior parte das companhias operam abaixo da fronteira eficiente, e não
sabem como fazer os compromissos que são exigidos para se chegar à fronteira.
“Não creio que eles entendam”, ele diz. “Creio que eles querem melhorar a cadeia de
suprimentos, mas não creio que eles saibam que há uma capacidade operacional eficiente e
uma maneira ideal de operar seus negócios”.
Para melhorar suas posições na fronteira eficiente, Sirkin sugere que as companhias tomem
medidas como revisar a tecnologia datada e substituí-la por programas mais eficientes que
oferecem melhores dados e análises; revisar os locais de armazenagem e os designs e mudá-
los conforme o necessário para obter mais eficiência; e rever as cadeias de suprimentos em
relação aos custos. Ele também recomenda levar em conta as necessidades de quadro de
funcionários e estudar a terceirização como uma forma de economizar dinheiro ou aumentar a
oferta de serviço.
Matthesen acrescenta, “Se há melhorias possíveis dentro das quatro paredes da função da
cadeia de suprimentos, a maior parte do benefício vem com a fragmentação dos feudos
funcionais e a melhor coordenação de todos os setores do negócio, e dos fornecedores e
clientes”. As prioridades fundamentais são o alinhamento da cadeia de suprimentos com a
estratégia da companhia, alinhando os incentivos através das funções e com parceiras
externas, armando as pessoas com os dados corretos “de forma que eles tomem decisões
holísticas”, e desenvolvendo flexibilidade para responder rapidamente à demanda, em vez de
confiar nas previsões.
“Os CEO têm de trabalhar com suas equipes de gestão para entender como a cadeia de
suprimentos funciona hoje – de que forma sustenta os negócios e impede o sucesso. Juntos,
eles têm de evoluir a estratégia e a cadeia de suprimentos para que a atividade possa avançar
para uma posição onde a cadeia de suprimentos sustenta e possibilita uma estratégia
vitoriosa. Isso não pode ser alcançado só pelo diretor da área de cadeia de suprimentos”, ele
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diz.
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