Resolver conflictos con éxito depende, básicamente, de la capacidad de regular el

estrésy de la capacidad para controlar las emociones. Aprender a resolver los

conflictos de manera saludable aumentará la comprensión del otro, generará
confianza y fortalecerá la relación, sea del tipo que sea.
Pero para poder llegar a la resolución saludable y exitosa del conflicto, es
fundamental controlar el estrés y conocerse. Cuando las personas no reconocen sus
propios sentimientos y se dejan llevar por el estrés sólo se puede prestar atención a un
número muy limitado de emociones. Además, en estas condiciones, las personas no
son capaces de entender ni siquiera sus propias necesidades, lo que hará mucho más
difícil comunicarse con los demás.
Por esto, para resolver con éxito un conflicto, es necesario aprender y practicar
dos competencias básicas indispensable: la capacidad de reducir rápidamente el
estrés en el momento necesario y la capacidad de seguir estando lo
suficientemente cómodo con las propias emociones como para reaccionar de
manera constructiva, incluso en medio de una discusión.

Reducir rápidamente el estrés: Primer pilar básico para la

resolución de conflictos
Ser capaz de gestionar y aliviar el estrés en el momento es la clave para
mantenerse equilibrado y centrado, y para mantener control. Las personas que no
son capaces de mantener en control sobre sí mismos se sienten abrumadas en
situaciones de conflicto e son incapaces de responder de manera saludable.
El estrés interfiere en la capacidad de resolver los conflictos mediante la
limitación de la capacidad para leer con precisión la comunicación no verbal del
otro, la capacidad para oir lo que el otro está diciendo en realidad, la capacidad de ser
conscinete de los propios sentimiento, la capacidad para conocer las propias
necesidades y la capacidad para comunicar con claridad lo que uno necesita.
La mejor manera de aliviar y reducir el estrés de forma rápida y fiable es a través
de los sentidos y de la estimulación sensorial: un olor, un sabor, un sonido, una
imagen, acariciar o apretar algo; todas las personas tienen algún truco para
relajarse y tranquilizarse. Pero como cada persona reacciona de manera diferente a
estos estímulos es necesario que cada uno encuentre aquellos que le tranquilizan y
que sea capaz de evocarlos o ponerlos en práctica cuando lo necesiten.

Conciencia emocional: Segunda habilidad fundamental para

resolver un conflicto
La conciencia emocional es la clave para la comprensión de uno mismo y de los
demás.El que no sabe cómo se siente o por qué se siente de esa manera,no será
capaz de comunicarse de manera efectiva o de resolver conflictos.
Aunque el conocimiento de los propios sentimientos puede sonar simple, muchas
personas ignoran ciertas emociones, como la ira, la tristeza y el miedo. Sin embargo, la
capacidad para manejar el conflicto depende de estar conectado con estos
sentimientos.
La conciencia emocional es un factor clave en la resolución de conflictos porque ayuda
a gestionar los sentimientos propios de manera apropiada, sustentando la base
del proceso de comunicación necesarios para solucionar desacuerdos.
La conciencia emocional le ayuda a entender lo que realmente está molestando a
otras personas, a entenderse a uno mismo (incluyendo lo que realmente le
preocupa), a mantenerse motivado hasta que se resuelva el conflicto, a
comunicar de forma clara y eficaz y a atraer e influenciar a los otros.

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos

1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”
La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo —o restablecerlo si se ha
deteriorado— con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace
falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y
la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las
reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Entable un diálogo y negocie

Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado
positivo y ser consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la
negociación, en la que además de dialogar se “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones
genuinas y productivas para ambas partes.

3. “Ponga el pescado sobre la mesa”

Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los
pescadores, que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre una gran mesa,
para limpiarlo en conjunto.
Si usted deja pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el
problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento
oportuno.
4. Comprenda la causa del conflicto
Entre las raíces de una discrepancia se encuentran las diferencias en materia de objetivos, intereses o
valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema. “Se trata del control de calidad” y
“Lo que falla es la producción”, y hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la
inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo.
Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o necesidades. Los intereses son más
transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más
básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos
parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.
5. Aplique la ley de la reciprocidad
La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. En general, lo que uno da es lo que recibe.
Recientemente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el cerebro, lo cual indica que
nuestro sistema límbico (cerebro emocional), donde se encuentra la empatía, recrea en nosotros la
 experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación interna permiten
que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia,
ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construya una relación positiva

Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la
razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones
bien planeadas.
Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto más efectiva sea la manera en que
comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y
así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vínculos más
fuertes se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”.
Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestran los
procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.

LOS 5 ESTILOS PARA EL MANEJO DE CONFLICTO

Posted by Carlos Melo on mayo 22, 2009 · Dejar un comentario

El comportamiento de un individuo en situaciones de conflicto, situaciones en las cuales los intereses de dos personas aparentan
ser incompatibles, se puede describir a lo largo de dos dimensiones básicas:
 Asertividad: el grado hasta el cual el individuo intenta satisfacer sus propios intereses.
 Cooperación: el grado hasta el cual el individuo intenta satisfacer los intereses de la otra parte.
Estas dos dimensiones básicas del comportamiento pueden utilizarse para definir cinco métodos específicos de enfrentar los
conflictos.Características de cada estilo
1. “El fin justifica los medios”. El Competitivo (“Boina Verde”) es “asertivo y no cooperativo”, un individuo que persigue
sus propios intereses a expensas de los de otra persona. Este es un estilo basado en el poder, ven el que una persona utiliza
cualquier tipo de poder que parezca apropiado para ganar su posición: su habilidad para negociar, su rango, sanciones
económicas, etc. Ser “Boina Verde” puede significar luchar por los derechos propios, defender una posición que se cree que
es correcta o simplemente tratar de ganar.
1. “Se cazan más moscas con miel que con hiel”. El Acomodaticio (“Obsequioso”) es “no asertivo y cooperativo”, lo
opuesto a un Boina Verde. Cuando “acomoda” un individuo deja de lado sus propios intereses para satisfacer los intereses
de la otra persona; hay un elemento de sacrificio personal en este modelo. Ser “Acomodaticio” puede tomar la forma de
una generosidad o caridad altruista, obedecer la orden de otra persona cuando uno preferiría no hacerlo o ceder al punto
de vista de la otra parte.
1. “La mejor batalla es la que no se libra”. El Evasivo (“Sombra”) es “no asertivo y no cooperativo”; el individuo en lo
inmediato no persigue sus propios intereses ni los de la otra persona. No confronta el conflicto. Ser “Sombra ”puede tomar
la forma de esquivar diplomáticamente un tema, posponiéndolo para un momento mejor, o simplemente retirándose de
una situación amenazante, para trabajar un situación más favorable
1. “Dos cabezas piensan más que una”. El Colaborador (“Negociador”) es tanto “asertivo” como “cooperativo”. Es lo
opuesto a “Sombra”. Ser Negociador implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que
satisfaga totalmente los intereses de ambos. Significa profundizar en un tema para identificar los intereses ocultos de
ambos individuos y buscar una alternativa que los satisfaga. La colaboración entre dos personas puede tomar la forma de
explorar una discrepancia para comprender los puntos de vista de cada uno; trabajar de común acuerdo para resolver algo
que de otra manera los tendría enfrentados compitiendo por determinados recursos, o confrontar un problema
interpersonal y encontrarle una solución creativa.
1. “Partir la diferencia”. El Transador se sitúa en un plano intermedio entre la asertividad y la cooperación. Su objetivo Es
encontrar algún tipo de solución práctica y mutuamente aceptable, que satisfaga parcialmente ambas partes. Dado que se
ubica en el medio del diagrama, es equidistante de los demás estilos. El Transador cede más que el Boina Verde pero
menos que el Obsequioso. Confronta un tema más directamente que el Sombra pero no explora tan profundamente como
el Negociador. Ser Transador puede significar partir la diferencia, intercambiar concesiones o buscar rápidamente una
posición de término medio.
Reducir los conflictos

Aunque no todos los estudiosos del tema opinan que los conflictos se deben reducir, ya que
incluso piensan que se deben estimular los conflictos funcionales para hacer a los grupos más
productivos, por las razones que se mencionaron en los sitios anteriores; todos están de acuerdo
en que se deben manejar los conflictos apropiadamente para lograr que se reduzcan los efectos
negativos y obtener soluciones funcionales que permitan a los grupos alcanzar sus metas y
objetivos.

Algunos de los métodos más comunes para manejar los conflictos son:

Confrontación.-Las partes en conflicto se reúnen para discutir el tema y resolver los problemas
mutuos. Cuando se comparten y comunican las discrepancias de una manera adulta, con
frecuencia se logra que las dos partes identifiquen las similitudes que pueden servir de base
para un esfuerzo combinado que los lleve a la solución del conflicto con la cooperación de
ambos. No obstante afrontar directamente el conflicto no lleva por si sólo a resolverlo, ya que
muchas veces los problemas brotan de sistemas de valores discrepantes e incompatibles, más
bien hará falta llegar a una solución satisfactoria a través de una negociación complementaria.

Objetivos vitales.-La identificación de una meta u objetivo que requiere de la colaboración de

las partes en conflicto es un método complementario al anterior, para involucrar a las partes en
conflicto en algo que compromete la supervivencia más allá de las diferencias individuales.

Expansión de recursos.-Cuando el conflicto se debe a la competencia por los recursos, si los

recursos se pueden ampliar, es posible reducir el conflicto. Por desgracia, aunque este método
reduce a menudo el conflicto, en la mayoría de las organizaciones raramente se dispone de
recursos suficientes para utilizarlo.

Prevención o evasión.-Este método adquiere comúnmente dos formas, el distanciamiento y la

supresión. El distanciamiento es cuando una de las partes o ambas, toman la decisión de evitar
la interacción alejándose de la otra parte física y/o mentalmente. La supresión es cuando una de
las partes decide retener la información o guardar los sentimientos que pueden contrariar a la
otra parte, lo cuál puede llegar a convertirse en una bomba de tiempo. Estas técnicas no
resuelven realmente el conflicto, sino que más bien lo postergan, lo cual puede resultar a la
larga en un conflicto de mayores proporciones.

Atenuación o suavización.- Se reduce o aligera el conflicto cuando una de las partes cede
totalmente en favor de la otra, adaptándose a sus intereses. Se trata también de una resolución
superficial, ya que no siempre podrá estar cediendo la misma persona, porque a la larga se
llegaría a la frustración.

Imposición.- Una de las partes se sirve de la estructura formal y de tácticas de poder para
ganar el conflicto imponiendo sus intereses sobre el que tiene menor poder o autoridad. Esta
forma de pretender solucionar un conflicto a través de la imposición genera mayor rebeldía y a
la larga conflictos más fuertes, en lugar de realmente resolverlos, porque el que es sometido a
través del poder, siempre quedará frustrado e insatisfecho.

Contemporización.- Este es un método que no permite ganadores y perdedores, sino que

lleva más bien a negociar soluciones mutuamente satisfactorias a través de la renuncia o
concesión de parte de los intereses de cada una de las partes en conflicto. Aunque el propósito
es ganar-ganar, es una técnica difícil, porque las partes en conflicto pocas veces quedan
plenamente satisfechas y muchas veces el conflicto que generó la situación de contemporización
tiende a repetirse. No obstante, es una de las estrategias de resolución más recomendables.

La Administración del Conflicto es el uso de determinadas técnicas para solucionar o para

estimular conflictos permitiendo que los administradores controlen los niveles de conflicto hasta
alcanzar el nivel deseado que permita a la organización funcionar productivamente.
Técnicas para la resolución del conflicto:

Solución del problema.- Reunión cara a cara de las partes en conflicto, con el propósito de
identificar el problema y resolverlo por medio de una discusión franca.

Metas superordinales.- Crear una meta compartida que no se podría lograr sin la cooperación
de ambas partes.
Ampliación de recursos.- Cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto (dinero,
oportunidades de ascenso, espacio de oficina), la ampliación del recurso puede crear una
solución ganar-ganar.

Evasión.-Retiro o supresión del conflicto.

Allanamiento.-Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las
partes en conflicto.

Arreglo con concesiones.-Cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor.

Mando autoritario.-La administración utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y

luego comunica sus deseos a las partes involucradas.

Modificación de la variable humana.-Uso de técnicas de modificación del comportamiento,

como capacitación en relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que
ocasionan el conflicto.

Modificación de las variables estructurales.-Cambio de la estructura formal de la

organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto por medio del rediseño de
puestos, transferencias, creación de puestos de coordinación y otras medidas similares.

Técnicas para la estimulación del conflicto

Comunicación.-Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de

conflicto.

Incorporación de personas externas.-Incorporar a empleados a un grupo cuyos

antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos son diferentes a los de los miembros
actuales.

Reestructuración de la organización.-Reacomodo de los grupos de trabajo, modificación de

las reglas y reglamentos, aumento de la interdependencia y promoción de cambios estructurales
similares para destruir el statu quo.

Nombramiento de abogado del diablo.-Nombrar a un crítico para que argumente en forma

deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo.