Lectura: Capacitación y

desarrollo de los
trabajadores

Gestión del Talento Humano I

Capacitación y desarrollo de los trabajadores
Inducción y recibimiento de los empleados nuevos
La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño será eficaz. Incluso los
individuos con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer o cómo hacerlo.
El propósito de la inducción y la capacitación consiste en asegurarse de que los trabajadores sepan
qué hacer y cómo hacerlo. Por lo general, el Departamento de Recursos Humanos diseña los
programas de inducción y capacitación, aunque el supervisor suele realizar la inducción y la
capacitación cotidianas. Por lo tanto, cualquier gerente debe saber cómo inducir y capacitar a su
fuerza laboral. Empecemos con la inducción.

Los objetivos de la inducción y el recibimiento

La inducción (o “bienvenida”) de los trabajadores implica más elementos de los que comúnmente
se cree. La inducción de los empleados ofrece a los trabajadores nuevos la información que
requieren para realizar sus funciones (como las contraseñas para el acceso a las computadoras y las
reglas de la empresa); de manera ideal, también debería ayudar a que los nuevos empleados
comiencen a establecer vínculos emocionales con la empresa. La inducción tiene cuatro objetivos:

1. Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y cómodo.
2. Asegurarse de que el nuevo trabajador cuente con información básica para realizar sus
funciones de forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico, las políticas de
personal y las prestaciones, así como las expectativas en términos de su conducta laboral.
3. Ayudar a que el nuevo elemento adquiera una comprensión general sobre la organización
(pasado, presente, cultura y visión del futuro).
4. Iniciar el proceso de socialización dando a conocer la cultura de la empresa y la manera en
la que hace las cosas.

El último paso distingue los programas de inducción y bienvenida de la inducción tradicional.

El proceso de inducción

La duración del programa de inducción depende de los temas que se deseen cubrir, lo cual a
menudo requiere de varias horas. El especialista de recursos humanos (o, en las pequeñas
empresas, el supervisor) realiza la primera parte de la inducción al hablar sobre temas tan
básicos como los horarios laborales y las prestaciones. Luego, el supervisor continúa la inducción
explicando cómo está organizando el departamento, y, a la vez, presenta al empleado con sus
nuevos colegas, lo familiarizan con el centro de trabajo y lo ayuda a disminuir el ajetreo el primer
día. Los supervisores deben mantenerse alerta, vigilar a los nuevos empleados y animarlos a
participar en las actividades que les permitirían aprender el “manejo del oficio”. En el caso de
empleados con discapacidad, la integración y socialización suelen verse muy influidas por la
conducta de los supervisores y los compañeros de trabajo.
Panorama general del proceso de capacitación
La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar significa dar a
los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo, tal
como mostrar a un nuevo representante comercial la forma de vender el producto de su
empresa. La capacitación se puede llevar a cabo pidiéndole al empleado en activo que explique
al recién contratado cómo es el puesto de trabajo, o bien, mediante un proceso de varias
semanas con clases en un salón o por Internet.

La capacitación es importante. Incluso los individuos con un alto potencial tenderán a improvisar
o dejaran de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo. Además, según un
estimado, aproximadamente tres partes de los trabajadores de treinta y tantos años con un alto
potencial comienzan a buscar un nuevo empleado un año de ser contratados, a menudo debido
a que se sienten insatisfechos por una capacitación inadecuada.

Adecuación de la estrategia y la capacitación

Los planes estratégicos del empleador tienen que determinar sus metas estratégicas. En
esencia, el objetivo consiste en identificar las conductas que la compañía requiere que
exterioricen los trabajadores para ejecutar su estrategia, y a partir de eso deducir las
competencias que los trabajadores requerirán. Luego, debe poner en práctica metas y
programas de capacitación para desarrollas dichas competencias.

Capacitación y desempeño

La capacitación afecta más la productividad que la evaluación y la retroalimentación, solo

después del establecimiento de metas. Las compañías gastan en promedio $ 1,103 al año por
capacitar a cada trabajador, y le ofrecen a cada uno cerca de 28 horas de capacitación. Algunos
expertos utilizan la frase “aprendizaje y desempeño en el centro de trabajo” en vez de
capacitación, para destacar los dos objetivos de la capacitación: el aprendizaje de los
trabajadores y el desempeño de la organización.

¿Qué podemos hacer para asegurarnos de que la capacitación se convierta en un mejor

desempeño? Definir los objetivos de la actividad de capacitación en términos de la manera en
la que debería influir en el desempeño organizacional; asegurarse de que las estrategias de la
compañía guíen el diseño del programa de capacitación; verificar con sus “clientes” internos,
para asegurarse de que el programa les sea útil; considerar que su misión consiste en trabajar
con los clientes internos para mejorar su desempeño; preguntar a los “clientes” cómo lo
estamos haciendo.

El proceso de capacitación ADDIE de cinco etapas

Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. La regla de oro sigue
siendo el modelo básico del proceso de capacitación de analizar – diseñar – desarrollar –
implementar – evaluar (ADDIE), que los expertos en capacitación han utilizado durante años.
Realización del análisis de las necesidades de capacitación

El análisis de las necesidades de capacitación podría abordar las necesidades estratégicas de

largo plazo del empleador, así como sus necesidades actuales.

ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES ESTRATÉGICAS DE CAPACITACIÓN. Las metas estratégicas con

frecuencia implican que la organización tenga que cubrir puestos nuevos. El análisis de las
necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento que los individuos
necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos.

Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación

también mejorarán la planeación de la sucesión del empleador, la cual consiste en determinar
la capacitación y el desarrollo que requieren los trabajadores para cubrir los futuros puestos
clave de la empresa y, desde luego, dichos puestos serán un reflejo de sus planes estratégicos.

ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES ACTUALES DE CAPACITACIÓN. La mayoría de las

actividades de capacitación tienen el objetivo de mejorar el desempeño actual.

El análisis de las necesidades actuales de capacitación depende de si se desea capacitar a los

trabajadores en funciones a los nuevos trabajadores. En lo que respecta a los empleados nuevos,
la tarea consiste en determinar en qué consiste el puesto de trabajo y dividirlo en subtareas
para después enseñarles cómo ejecutarlas.

El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más complejo, ya

que también se debe verificar si la capacitación es la solución.

ANÁLISIS DE TAREAS: ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS

NUEVOS

Por lo general, las compañías contratan personal sin experiencia y luego lo capacitan, sobre todo
en lo concerniente a los trabajadores de bajo nivel. La finalidad en este caso es proporcionarles
las habilidades y los conocimientos que necesitan para realizar el trabajo. El análisis de tareas
es el estudio detallado del puesto para determinar las habilidades específicas que este requiere.
Las descripciones y las especificaciones del puesto de trabajo son esenciales para el análisis de
tareas, pues listan las obligaciones y las habilidades específicas del puesto, que sirven como
puntos básicos de referencia para determinar la capacitación requerida. Los gerentes también
determinan las necesidades de capacitación al revisar los estándares de desempeño, al realizar
el trabajo, y al hacer preguntas a los empleados en activo y a sus supervisores.

Algunos gerentes complementan la descripción y la especificación del puesto con un

formulario de registro para un análisis de tareas, el cual consolida la información sobre las tareas
y las habilidades requeridas.

ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO: USO DE PERFILES Y MODELOS DE COMPETENCIAS

Las mejores prácticas para la administración del talento sugieren que se utilice el mismo
conjunto de competencias laborales de reclutamiento, selección, evaluación y remuneración
para capacitar la fuerza laboral. Ya vimos que esto a menudo inicia con un resumen de las
competencias humanas necesarias para el puesto de trabajo en un modelo de competencias.
 Por lo general, el modelo de competencias se consolida en un diagrama, es decir, en una
descripción precisa de las competencias que un individuo requiere para hacer bien el trabajo.
Luego, el empleador diseñar su programa de capacitación para desarrollar dichas competencias.

ANÁLSIS DEL DESEMPEÑO: EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DE LOS

EMPLEADOS EN FUNCIONES

No se debe suponer que la capacitación es la solución para el bajo desempeño de los

trabajadores. En otras palabras, ¿se debe a la falta de capacitación o alguna otra cuestión? En
análisis del desempeño es el proceso para constatar que hay una deficiencia en el desempeño,
así como para determinar si debe rectificarse mediante la capacitación o por algún otro medio.

El análisis del desempeño se inicia al comparar el desempeño real individual con el esperado,
ya que esto ayuda a confirmar si existe un desempeño deficiente y guía a gerentes a identificar
sus causas.

Hay varios métodos que sirven para identificar el nivel de desempeño de los trabajadores
actuales, los cuales incluyen la revisión de:

 Las evaluaciones de desempeño

 Los datos de desempeño relacionados con el puesto
 Las observaciones de los supervisores o de otros especialistas
 Las entrevistas con el trabajador o su supervisor
 La evaluación de aspectos como los conocimientos del puesto, las habilidades y la asistencia
 Las encuestas de actitudes
 Las bitácoras individuales de los empleados
 Los resultados del centro de evaluación
 Software especial para el análisis de deficiencias en el desempeño, como el distribuido por
Saba Software Inc.

Diseño del programa de capacitación

Una vez que el gerente cuenta con los resultados del análisis de necesidades, ya puede diseñar el
programa de capacitación. Diseñar significa planear todo el programa de capacitación, incluyendo
los objetivos del entrenamiento, los métodos de enseñanza y la evaluación del programa. Algunos
subpasos son el establecimiento de objetivos de desempeño, la creación de una descripción
detallada de la capacitación, la elección del método de enseñanza del programa y la revisión del
diseño general del programa por parte de la gerencia. Se requiere que el diseño incluya resúmenes
sobre la forma cómo se planea establecer un ambiente de capacitación, que motive a los empleados
a aprender y a transferir al trabajo los conocimientos que adquieran. También en este proceso, el
gerente revisa los posibles contenidos del programa y estima un presupuesto. Si el programa
requiere de tecnología, el gerente debería incluir un repaso de la tecnología que planea utilizar como
parte el análisis. Ahora estudiaremos con mayor detalle varios aspectos específicos del diseño.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

La capacitación, el desarrollo, el aprendizaje o (de forma más general) los objetivos instruccionales
tienen que especificar en términos medibles lo que el aprendiz será capaz de hacer después de
completar exitosamente el programa de capacitación.

Es necesario que los objetivos de aprendizaje primero se refieren a las deficiencias del desempeño
que usted identificó a través del análisis de necesidades. Así, si las ventas del equipo de
comercialización están por un 40 % por debajo de lo esperado, los objetivos se enfocarán en
asegurarse de que la fuerza de ventas adquiera los conocimientos, las habilidades y las actitudes
que necesita para mejorar su desempeño. Sin embargo, al mismo tiempo los objetivos de
aprendizaje deben ser prácticos, dadas las limitantes existentes.

Una de las limitantes es económica. Por lo general, el empleador desea ver y aprobar el presupuesto
de capacitación para el programa, que incluye los costos de desarrollo (contar con un especialista
en recursos humanos durante una o dos semanas para el programa), los costos directos e indirectos
(fijos) del tiempo del instructor, el sueldo de los participantes (durante el tiempo que reciben el
entrenamiento) y el costo de evaluar el programa. Desde luego, la pregunta no es: “¿Podemos
costear este programa?”, sino “¿Es redituable gastar esta cantidad, dados los beneficios que se
obtendrán del programa? ¿Mejorará el desempeño? Y en caso afirmativo, “¿cuánto?”. Por
consiguiente; debe prepararse, prepararse para defender el programa a partir de evaluar los costos
contra los beneficios.

CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE APRENDIZAJE MOTIVACIONAL

Los municipios que dirigen programas de educación vial para infractores saben que, con frecuencia,
no hay nada más eficaz para captar la atención de un aprendiz que presentarle gráficamente filmado
un accidente vehicular grave. En otras palabras, es importante iniciar la capacitación dándole al
material un significado relevante, más que simple palabras.

Lo mismo ocurre en el trabajo. El aprendiz requiere tanto de habilidades como de motivación, y el

diseño de un programa de capacitación debería incluir ambas. En términos de habilidades, el
aprendiz necesita (entre otras cuestiones) habilidades de lectura, escritura y matemáticas, así como
los conocimientos básicos. En pocas ocasiones hay homogeneidad entre los aprendices. Entonces,
al organizar el ambiente de aprendizaje, el gerente tiene que resolver varias cuestiones relacionadas
con las habilidades de los subalternos: ¿De qué manera el programa se adaptará a las diferencias
entre las habilidades de los aprendices? ¿Será necesario proporcionar una capacitación remedial?

En segundo lugar, también se requiere que el aprendiz esté motivado. Ningún gerente debería
desperdiciar su tiempo enseñando a un trabajador desinteresado la forma de hacer algo.

Existen muchos libros que hablan sobre cómo motivar la fuerza laboral, pero hay varias
observaciones que son pertinentes. Los efectos del programa de capacitación se reducirán si los
aprendices que regresan a sus puestos de trabajo escuchan comentarios sarcásticos de sus
compañeros de trabajo, como “espero que te hayan gustado tus vacaciones”. Por lo tanto, para
motivar a los empleados es importante asegurarse de que sus compañeros y supervisores apoyen
las actividades de capacitación. De manera ideal, y sobre todo en el caso de los programas
prologados, la alta gerencia tiene que mostrar su apoyo de forma evidente.
Asimismo, existen varias teorías de la motivación que suelen servir como guía. Según la modificación
conductual, la capacitación debe ofrecer oportunidades de reforzamiento positivo. La “teoría de las
expectativas” nos indica que los aprendices necesitan saber que cuentan con las habilidades para
tener éxito en el programa, y que el hecho de terminarlo tiene un alto valor. La autoeficacia es
fundamental —los trabajadores deben considerar que son capaces de ser exitosos—. A
continuación, se resumen algunos aspectos de la motivación.

LOGRAR QUE EL APRENDIZAJE SEA SIGNIFICATIVO

Es más fácil que los aprendices entiendan y recuerden el material al cual le encuentran un
significado. Por consiguiente:

1. Al inicio de la capacitación, brindar un panorama general del material que se utilizará.

2. Utilice ejemplos familiares.
3. Organice la información para que se presente de forma lógica y en unidades significativas.
4. Use términos y conceptos con los que los aprendices ya estén familiarizados.
5. Utilice material visualmente atractivo.
6. Desarrolle la percepción de una necesidad de entrenamiento en la mente de los aprendices.

LOGRAR QUE LAS HABILIDADES SE TRANFIEREN CON FACILIDAD

Facilite la transferencia de las nueva habilidades y conductas del lugar donde se imparte la
capacitación del centro de trabajo:

1. Maximice la similitud entre la situación de la capacitación y la situación laboral real.

2. Brinde una práctica adecuada.
3. Etiquete o identifique cada característica de la máquina o cada paso en el proceso.
4. Dirija la atención de los aprendices a los aspectos importantes del trabajo.
5. Ofrezca información preparatoria.
6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo.

REFORZAR EL APRENDIZAJE

Asegúrese de que el aprendiz reciba suficiente retroalimentación. De manera específica:

1. Las personas aprenden mejor cuando los instructores refuerzan de inmediato las respuestas
correctas, quizá con un sencillo “bien hecho”.
2. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del día, de modo que un día completo de
capacitación no sería tan eficaz como si se toma solo una fracción del día.
3. Asigne tareas de seguimiento al final de la capacitación, de modo que los aprendices se vean
reforzados al tener que aplicar en su trabajo lo que han aprendido.
4. Ofrezcan incentivos.

FOMENTAR LA TRANSFERENCIA DEL APRENDIZAJE AL TRABAJO

Por desgracia, durante el siguiente año a la capacitación, menos del 35 % de los aprendices
continúan transfiriendo a su trabajo lo que aprendieron. Para aumentar esta cifra tan baja, es
necesario tomar varias medidas en cada fase de la capacitación.
Antes de la capacitación, obtenga información acerca de los empleados y los supervisores para
diseñar el programa, instituya una política de asistencia a la capacitación y anime a los trabajadores
para que participen.

Durante la capacitación, ofrezca a los aprendices experiencias y condiciones (lugares, equipos) que
se asemejen al entorno laboral real. El establecimiento de metas importante. Es un estudio, algunos
empleados establecieron metas al inicio del programa, con respecto a las habilidades que estaban
desarrollando. Después de la capacitación, estos aprendices obtuvieron mayores puntuaciones en
dichas habilidades que aquellos que no establecieron metas.

Luego de la capacitación, refuerce lo que los trabajadores aprendieron.

OTROS ASPECTOS DEL DISEÑO DE LA CAPACITACIÓN

Los gerentes abordan otra serie de aspectos durante la etapa del diseño de la capacitación. Más
importante, revisan metodologías de capacitación alternativas importantes y eligen las más
adecuadas para su programa. También deciden cómo organizarán los diversos componentes del
contenido de la capacitación, determinan cómo evaluarán el programa, desarrollan un plan general
de resumen para el programa y obtienen la aprobación de la gerencia para llevarlo a la práctica.

Elaboración del programa

La elaboración del programa implica organizar el contenido y los materiales de capacitación para el
programa. Para ello, es necesario elegir el contenido real que se presentará, así como diseñar o
selección los métodos de instrucción específicos que se utilizarán. Los materiales y el equipo de
capacitación incluyen libros de trabajo, conferencias, diapositivas en PowerPoint, actividades del
curso (son ejemplos).

Implementación del programa de capacitación

Una vez se han establecido los objetivos y que el programa de capacitación está diseñado y
elaborado, se puede proceder a implementarlo, es decir, suministrar realmente la capacitación
utilizando uno o más de los siguientes métodos.

Capacitación en el puesto

La capacitación en el puesto (CEP) implica que alguien aprenda un trabajo mientras lo lleva a cabo.
Todos los trabajadores, desde el empleado de la sala de correspondencia hasta el director general,
debería recibir capacitación en el puesto cuando ingresan a una organización.

EL PROCESO DE LA CEP

Es importante seguir algunos pasos para asegurar el éxito de la CEP.

PASO 1: Preparar al aprendiz

1. Haga que el aprendiz se sienta tranquilo.

2. Explique por qué se le está enseñando algo.
3. Despierte el interés, averigüe cuánto sabe el aprendiz acerca del trabajo.
 4. Explique en qué consiste todo el trabajo y relaciónelo con alguna función que el individuo
conozca.
5. Coloque al aprendiz en una situación laboral tan cercana a la realidad como sea posible.
6. Familiarice al trabajador con el equipo, los materiales, herramientas y los términos del
negocio.

Paso 2: presentar la operación

1. Explique los requisitos de cantidad y calidad.

2. Realice el trabajo a su ritmo normal.
3. Repase el trabajo a ritmo lento varias veces, explicando cada paso.
4. Repase varias veces el trabajo a paso lento; explique los puntos clave.
5. Pida aprendiz que explique los pasos a medida que efectúa el trabajo a ritmo lento.

Paso 3: Hacer una prueba

1. Pida al aprendiz que realice el trabajo varias veces, lentamente, y que vaya explicándole
cada uno de los pasos. Corrija los errores y, en caso necesario, primero lleve a cabo varias
veces los pasos complicados.
2. Haga el trabajo a ritmo normal.
3. Pida al aprendiz que ejecute el trabajo, aumentando la habilidad y la velocidad de forma
gradual.
4. Tan pronto como el aprendiz demuestre que es capaz de realizar el trabajo, permita que
empiece trabajar.

Paso 4: Dar seguimiento

1. Designe a alguien a quien el aprendiz pueda recurrir en caso de necesitar ayuda.

2. Disminuya la supervisión de manera gradual, pero verifique su desempeño de cuando en
cuando.
3. Corrija los patrones laborales defectuosos antes de que empiece a convertirse en un hábito.
Demuestre por qué el método que ha aprendido es mejor.
4. Felicítelo por un buen trabajo.

Capacitación por aprendizaje

La capacitación por aprendizaje es un proceso mediante el cual las personas se convierten en
trabajadores hábiles, generalmente gracias a la combinación de un aprendizaje formal y una
capacitación en el puesto a largo plazo. Es común que el aprendiz estudie bajo la tutela de un
maestro artesano.

Capacitación por instrucciones en el puesto

Muchos trabajos consisten en pasos que siguen una secuencia lógica y son más fáciles de aprender
uno por uno. Este proceso se denomina capacitación por instrucciones en el puesto (CIP). Para
empezar, numere todos los pasos necesarios para desempeñar la actividad, cada uno en secuencia
adecuada. Luego, junto con cada paso, describa un “punto clave” correspondiente. Los pasos
incluidos en una hoja de capacitación por instrucciones en el puesto indica lo que se debe hacer,
mientras que los puntos clave muestran cómo se tiene que hacer.
Conferencias
Las conferencias permiten enseñar conocimientos de manera rápida y sencilla a grupos de
aprendices, como sucede cuando la fuerza de ventas necesita aprender las características de un
nuevo producto. Las siguientes son algunas directrices para dictar una conferencia:

 No empiece con el pie izquierdo.

 Solo hable acerca de lo que conoce bien.
 Proporcione señales a su público.
 Utilice anécdotas e historias a modo de demostración.
 Esté pendiente de su público.
 Mantenga contacto visual con el público durante su presentación.
 Asegúrese de que todos los presenten logren escuchar.
 Hágase el hábito de permitir que sus manos cuelguen de manera natural a sus costados.
 Hable apoyándose en sus notas o diapositivas.
 Divida una conferencia extensa en pláticas breves.
 Practique.

Aprendizaje programado

Ya sea que el medio que utilice sea un libro de texto, una computadora personal o Internet, el
aprendizaje programado es un método de autoaprendizaje que sigue varios pasos y que incluye tres
partes:

1. Presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas.

2. Permitir que el aprendiz responda.
3. Dar retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas e instrucciones sobre lo que
debe hacer a continuación.

Por lo general, el aprendizaje programado presenta hechos y preguntas de seguimiento paso

por paso. La siguiente pregunta a menudo depende la exactitud de la respuesta que el aprendiz
dio a la pregunta anterior. La propia retroalimentación de las respuestas brinda reforzamiento.

El aprendizaje programado disminuye el tiempo necesario para la capacitación y facilita el

aprendizaje, ya que permite que el individuo aprenda a su ritmo, ofrece una retroalimentación
inmediata y disminuye el riesgo de errores. Algunos argumentan que las personas no aprenden
tanto del aprendizaje programado como de un curso tradicional con libros de texto. Sin
embargo, en general los estudios apoyan la eficacia del aprendizaje programado.

Los sistemas inteligentes de tutoría llevan aún más lejos el aprendizaje programado. Además de
brindar el aprendizaje programado que se acostumbra, los sistemas inteligentes de tutoría por
computadora aprenden cuáles preguntas y enfoques sirvieron y cuáles no, adaptándose así a la
secuencia instruccional sugerida para las necesidades del aprendiz.

Modelación de la conducta
La modelación de la conducta implica 1. Mostrar a los aprendices la forma correcta (o
“modelo”) de hacer algo, 2. Permitir que la practiquen, y luego, 3. Darles retroalimentación
 sobre su desempeño. La capacitación de la modelación de la conducta es una de las
intervenciones de capacitación con base psicológica más utilizada, más investigada y más
reconocida. El procedimiento básico es el siguiente:

1. Modelación: primero, los aprendices observan ejemplos en vivo o en video, los cuales
presentan a los modelos comportándose de manera eficaz en una situación problemática.
El video podría mostrar a un supervisor que disciplina adecuadamente a un subalterno, en
caso de que el objetivo del programa de capacitación sea enseñar formas de disciplina.
2. Juegos de roles: luego, se asignan papeles a los aprendices en una situación simulada; aquí
ellos practican y ensayan las conductas adecuadas que los modelos demostraron.
3. Reforzador social: el instructor refuerza a los aprendices con elogios y retroalimentación
constructiva.
4. Transferencia de la capacitación: por último, se debe animar a los aprendices para que
apliquen sus nuevas habilidades cuando regresen a su puesto de trabajo.

La capacitación basada en medios audiovisuales

Las técnicas de capacitación basadas en medios audiovisuales, como DVD, películas, diapositivas de
PowerPoint y grabaciones son todavía populares, aunque van siendo reemplazadas por métodos
basados en Internet.

Capacitación simulada

La capacitación simulada es el método mediante el cual las personas aprenden con el equipo real o
simulado que utilizarían en su puesto de trabajo. La capacitación simulada se requiere cuando es
demasiado costoso o riesgoso capacitar a los trabajadores en el puesto. Poner a laborar nuevos
trabajadores directamente en la línea de ensamble.

Sistemas electrónicos de soporte del desempeño

Los sistemas electrónicos de soporte del desempeño (EPSS, por las siglas electronic performance
support systems) son herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación,
la documentación y el apoyo telefónico automatizados. Los EPSS son auxiliares modernos para el
trabajo. Un auxiliar para el trabajo es un conjunto de instrucciones, diagramas o métodos similares,
disponibles en el centro laboral para guiar al trabajador. Los auxiliares para el trabajo son
especialmente buenos para puestos complejos que requieren de múltiples pasos, cuando es
peligroso olvidar alguno de ellos. Los pilotos de aeronaves utilizan auxiliares para el trabajo.

Videoconferencias

Las videoconferencias implican la presentación de programas a través de líneas de banca ancha,

internet o satélites.

Capacitación por computadora (CPC)

La capacitación por computadora consiste en métodos que utilizan sistemas interactivos de

cómputo para mejorar los conocimiento o habilidades. El sistema permite que los aprendices
repasen las lecciones y respondan las preguntas, y son especialmente efectivos cuando se utilizan
en conjunto con la práctica real, bajo la vigilancia de un instructor.
La capacitación por computadora es cada vez más realista. Así, al capacitar a un médico, un sistema
de capacitación interactiva multimedia permite que un estudiante de medicina tome el historial
clínico de un paciente hipotético, haga un examen y analice pruebas de laboratorio. Luego, el
estudiante puede interpretar los sonidos y sacar conclusiones para hacer un diagnóstico. La
capacitación de realidad virtual lleva el realismo aún más lejos, ya que coloca a los aprendices en un
ambiente simulado.

Aprendizaje por simulación

La frase “aprendizaje por simulación” tiene diferentes significados para las personas. La realidad
virtual coloca al aprendiz en un ambiente artificial tridimensional que simula eventos y situaciones
que podría experimentar en el trabajo.

Técnicas de capacitación para alfabetización y de por vida

El aprendiz de por vida consiste en proporcionar a los trabajadores experiencias de aprendizaje

continuas al ser contratados por la empresa, con el objetivo de garantizar que tengan la oportunidad
de aprender las habilidades que necesitan para desempeñar sus funciones y ampliar sus horizontes
laborales.

CAPACITACIÓN PARA LA ALFABETIZACIÓN

Según un estimado, alrededor de 39 millones de personas en Estados Unidos enfrentan un problema

de aprendizaje. Algunos consideran que la fuerza laboral estadounidense está mal preparada. Sin
embargo, el énfasis actual en el trabajo en equipo y la calidad exige que los trabajadores sepan leer,
escribir y entender operaciones numéricas.

Capacitación de equipos

El trabajo en equipo no necesariamente surge de forma natural, de manera que las compañías
dedican muchas horas a capacitar a los trabajadores para que cooperen y se escuchen entre sí.

La capacitación de equipos se enfocó en los aspectos técnicos, interpersonales y administrativos. En

términos de la capacitación técnica, por ejemplo, la gerencia animó a los miembros de los equipos
a aprender a realizar el trabajo de los demás, con el propósito de fomentar tareas en equipo
flexibles. La capacitación interdisciplinaria implica entrenar a los empleados para realizar diferentes
tareas o trabajos, además del suyo; esto facilita la flexibilidad y la rotación de puestos, como sucede
cuando se espera que los miembros del equipo intercambian el puesto de trabajo de manera
ocasional.

Los problemas interpersonales a menudo afectan el funcionamiento de los equipos. Por

consiguiente, también se ofreció la capacitación de habilidades interpersonales, como el manejo de
conflictos, y aprender a escuchar y a negociar. Los equipos efectivos también requieren de
habilidades administrativas, y como la solución de problemas, el manejo de las reuniones del grupo,
la toma de decisiones consensuada y el liderazgo de equipo, por lo que también se proporcionó este
tipo de capacitación.
Muchos empleadores utilizan la capacitación de equipos para desarrollar mejores grupos
gerenciales. El objetivo es fomentar la confianza y la cooperación entre los aprendices. Otros
métodos de capacitación de equipos incluyen el aprendizaje en acción y la construcción de equipos.

Bibliografía
Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos 14a edición. Pearson
Editores.