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    Vv Caso: ,Qué hacemos con Eduardo? Tnstaplac S.A. fue creada el 25 de setiembre de 1995 como una pequefia empresa familiar en el sector de la construcciGn, Desde sus inicios se dedic6 a Ios si- Buientes servicios: montaje de tabiquerfas prefabricadas con el sistema cons- tuctivo Drywall, instalaci6n de cielos rasos aciisticos Armstrong y pisos sobreelevados para centros de eémputo. E] éxito y crecimiento de esta empresa se basaron en ta concientizacién del personal con el eslogan: "Calidad y exrnplimienta. Ello se reflej6-en ta catidad de los insumos utilizados en los procesos de instalacién y en el cumplimiento de las fechas de entrega de las obras, Esta fue la principal raz6n por la que la firma 1pas6 de tener en sus inicios ocho trabajadores (dos parejas de operarios — \wabsjaban en parejas debido a que no era fécil para una sola persona maniobrar las planchas de Drywall que pesaban treinta kilos cada una—, un supervisor de ‘obra, una Secretaria, un mensajero y un gerente general) a 145 empleados en el 2001 (cincuenta parejas de operarios, veinte personas entre planta y almacén y veinticinco enoficina). La compaiia crecié notablemente y logré un adecuado posicionamiento en el mercado, segtin muestra la evolucién de las ventas de Instaplac en el siguiente cuadro: or Byoluctén de ias ventas de INSTAPLACS.A. ‘(En miles de délares) Entre los principales clientes de Instaplac estaban: Antamina, Grupo Grafa y Montero, Cosapi, Banco Santander, Interbank, Ripley, Saga Falabella, Cinemark y Cineplex. Debido al importante crecimiento de la compaifa, se decidié contratar los servi- ‘cios de una empresa consultora para la reorganizacién de Instaplac, no porque ‘estuviera mal financieramente, sino porque una empresa dirigida por un joven arquitecto que era accionista mayoritario y gerente general era informal tantoen los aspectos administrativos, como en la estructura, Iineas de autoridad y defi- nicién de funciones; adem4s no contaba con manuales de organizacién, proce 508, procedimientos ¢ informes de obra, Es asf como se contraté a Campoazul Consuttores, cuya asesorfa tenia que establecer las bases para el crecimiento de Jaempresa en el aio 2000. El propdsito era inerementar las ventas de USS 1.650.000 2 USS 2.350.000 (objetivo que se cumplié al 85%), as{ como alcanzar la meta de ventas para el afio 2001 de USS 2.800.000. La dinica resiriccién que se establecié a a empresa consultora para el desarrollo de su trabajo fue que la reorganizaci6n no debfa originar un despido masivo de ‘empleados y, en el caso de encontrarse personal que no estuviese situado en et lugar adecuado, se debia realizar una evaluacin cuidadosa de sus caracter(ti cas y habilidades para decidir luego su reubicacién. Con el trabajo de los consultores, Instaplac definié los siguientes aspectos claves: 2 cwwrwwwewrvrervwuevrvve vy ee oe wwwr vy © © Vee eee Sewer vvwwwwweww Visi6n al aio 2005: Ser reconacida, en el 2005, como ta empresa més confiable del mextio, prover dora y contratista de soluciones constructivas integrates cn acabado de interiores y por representar e instalar productos de alta calidad, Mistén: “Somos una empresa proveedora y contratista de soluciones constructivas integrales de acabado de interiores que cuenta con recursos tecnolégicos de dltima genesacién, recursos humanos profesionales y que representa empresas de productos arquitect6nicos de reconocido prestigio internacio- nal o equivalentes™. ‘Valores con loscuales trabajamos hoy: ‘Cumplimiento ée los compromisos. Alto nivel de profesionatismo. “Trabajo en equipo. Valores futuros que debemos desarrollar: Vocacién de servicio al cliente. Innovacién Excelenciaen dl servicio. Objetivos estratégicos al 2005: Ser la emprese coniratista de interiores m&s confiable en instalaciones y servicios. Lograr una panicipacién de mercado del 454%. ‘Mantener al personal altemente calificado. Asegurar la calidad det trabajo que se realiza. Diversificar laempresa, Estrategias: Definire implementar una adecuada politica comercial, ala vez que formar un equipo de vendedoras especiatizado on captar clientes del segmento socioeconémico B para diversificar la cartera. Implementar el software S-10, especializado en la industria de la construc- cién, para manejar los procesos de Ia empresa en este sistema, lo cual permi- tirS una répida imtegracién de la informacién, adcmés de una adecuada inge- nieria de cada obra. Esto posiblitard tener costos més exactos y, ata vez, marca una importante brecha con la competedcia, la cual no esté en capa dad financierade realizar esta implementacién, ARIA III II III I we 58 Apuntes de Estudio A ites de Esti * Promover la idemificacié del personal con la empresa fomentando y ha- iendo suya la misiGn y la visién, de manera que cada empleado considers ue brinda un aporte importante en el cumplimiento de astes. Cultura organizacional: Letras un clima adecuado, donde todos tos tabajadores se sientan bien y Sepan que pueden trabajar con libertad, donde se valore el sentido human. {aio de tas personas y se rescate, de esta manera, la sensscién de comodi. dad para poder trabajar, EI cumplimiento de los compromisos. Se debe asumir como compromiso todo lo dicho, ya sea dentro o fuera de la empresa, a los elientes 0 a los trabajadores reseatando el valor de la palabra empefiada como una obliga. ccidn tan vatedera o mayor que la de un papel firmada. * Lapuntuatidad y el respeto, ya sea en el horario, en las fechas de-entregas de informes, de obras, en tas reuniones, para lograr que los trabajadores asu. man que legar tarde (por ejemplo, a una reunin) es considerado como una falta de respeto a quienes esperan, Promover el sentido de justicia y equidad desde cualquier situacién y on cualquier momento. Mostrar el sentido de justicia tanto en la relacién com los clientes, como dentro de la empresa, por ejemplo, en las relaciones internas ‘entre el personal o entre las éreas de trabajo, Pars lograr el crecimiento de la companfa se requeria un buen gerente de opera: tones. que le permitieraaleanzar las melas establecidss de USS 2.800.000 para el 2001 y de US$ 3.300.000 para el afio 2002. El gerente general, en una reunién con tos gerentes de administracign y finan- as, comercial y los consultores, coment6 fo si Gerente general: Bueno, sefores, como ustedes ya saben, estamos trabajando on los consultores para wna adecuada consolidacin de la empresa, que sirva de base para un crecimiento importance en el negocio para los eos siguientes. Para ello uecesitamos un buen gerente de operaciones que cimpla los objervas de crecimiento que esperamos lograr que tenga experiencia y ‘que conozca muy bien el trabajo para que pueda dirigir las obras, a los obre. 101 ytodo lo que esto involucra sin problemas. Asi que quisiera ofr sus opin nes y sugerencias, Gerente de administracién y finanzas: Me parece muy bien, coincide en que iene que haber an responsable de esta drea tau inportante en la enpresn we S| | i { | | ' ! I | Caso: ,Qué hacemos con Eduardo? ” Personalmente, considero que Edwardo puede ser una muy buena alternatives, £8 una persona que conoce mucho de este trabajo, es el ms antiguo de ov ‘rea, es de confianza y creo que merece esta oportunidad antes que neve: Gerente comercial: A mnftambién me parece que Eduardo es un buen candida. ‘0. es tranquile, responsable. Creo que es un merecido premio por su esfuerzo y desempeno. Los consultores estuvieron de acuerdo con Ia afiadis: propuesta y el gerente generat Gerente general: La verdad es queria escuchar sus opiniones antes dle tomar la decision. su ayuda, que también habla pensado en Eduardo, pero Muchas gracias por Luego. el gerente general convers6 con Eduardo y le propuso el cargo de gerente de operaciones. Le explicé las diferencias que habia entre este puesto y e! de Supervisor de obra en cuanto a responsabilidades, nivel de decision, carga de trabajo y dems funciones inherentes al cargo; entonces Eduardo acepts su de. *signacién, Eduardo era arquitecto y amigo del duefio de la compan. habia emp 22d0 a trabajar allf desde sus inicios y era considerado uno de los fundadores Como enel comienzo de toda pequefa empresa, ef yerente general se encargaba de supervisar todo, ademds tenia las caracteristicas de un inno lider empren-

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