BEST PRACTICE 

IN CONTINGENT WORKFORCE
MANAGEMENT
By Robert Collins 
  

Table of Contents 

About the Author    Page 1

Executive Notes       Page 2

Introduction: The Increasing Trend       Page 2

Disaggregate Process for Best Prctice       Page 3

Souring the Talent       Page 5

Engagement and Management: A Two Step Approach       Page 7

In Conclusion – Pg  
Conclusion Page 11
References
 – Pg  
Page 12

  2
About the Author 
Robert Collins 
 
Over his 30 year career managing companies, Robert Collins has been closely connected to Human Resources and HR issues.  
 
For  six  years,  concluding  in  August  2007,  Robert  was  Managing  Director  of  the  ASX  listed  company  Candle  Australia  Limited,  then  one  of 
Australia’s most successful recruitment and contractor management businesses.  
 
Concurrently, for 5 years to June 2005, he was on the Board of the Health Insurance Commission (now Medicare Australia) which employs over 
4000 staff. Previously, Robert held senior positions with the Adecco group, one of the world’s largest contingent staffing organisations.  
 
Robert is also a Fellow of the Australian Institute of Company Directors and was founding president of Information Technology Contract and 
Recruitment Association. As a result of his successful career, Robert was able to retire from full time work late in 2007 and now spends his 
time advising companies and senior management on how to achieve higher profits through sustainable operational improvement. 
 

1
  

Executive Notes 
The current global recession has forced companies to consider methods of saving money, such as implementing hiring freezes, reducing the 
size of the workforce, cutting out training, reducing employee benefits and implementing other cost cutting initiatives.  

With the recent focus of the war for talent giving way to more immediate needs of lowering costs and in some cases, corporate survival, it 
would be easy to overlook the contingent workforce as part of the solution to both challenges. Indeed, one would be foolish to do so. 

Today’s  employment  mix  comprises  a  diverse  composition  of  talent  from  a  variety  of  sources.  Among  them  is  the  contingent  workforce,  a 
group comprising contractors, consultants, temporary workers, interim executives and so called freelancers.  

A post World War II phenomenon where temporary workers were primarily used to fill vacancies due to leaves of absence like maternity leave 
or illness, the use of contingent workers has grown across the industrialised world.   

No longer are contingent workers found solely in light industrial or clerical roles; today, with the increase in specialisation in the workplace, 
even the most highly educated and specialist vocations feature a supply of contingent workers. They have become an essential part of today’s 
labour and talent pool mix.  

This  ever‐increasing  move  to  a  contingent  workforce  brings  with  it  a  multitude  of  challenges  and  in  many  cases  risks.  So  how  can  an 
organisation take advantage of the flexibility and agility associated with a contingent workforce whilst protecting itself from the complexities 
and risks involved? 

Concisely, disaggregation is the key. 

The following article defines the ideal model, recognising sourcing, engagement and management as three distinct steps, each with their own 
responsibilities; responsibilities which in the case of sourcing and engagement ideally should be outsourced. 

Introduction: The Increasing Trend 
The increasing trend towards engagement of contingent workers has been reported in many parts of the globe. In Australia, according to the 
Australian Bureau of Statistics, around 25% of the workforce could be labelled as contingent. In the US, the figures are similar.  

Clearly any strategy for the ongoing engagement of a skilled workforce should not exclude this cohort. While contingent workers come in all 
age groups, experts observe that a typical contingent worker is in their mid to late 30s, and offers a range of skills.  

Most  recently  there  has  been  a  marked  increase  in  the  availability  of  flexible  workers.  One  key  driving  factor  is  the  impact  of  the  financial 
meltdown  on  baby  boomer  superannuation  entitlements.  The  expected  skills  shortages  have  been  reduced  somewhat  as  many  “would  be 
retirees” are now back in the market, searching for part time, casual and flexible work arrangements to bolster their retirement nest egg. The 
contingent workforce is increasingly represented by all age demographics.    

 
2
  

But it’s not just the size as a percentage of total workforce that makes the use of contingent workers attractive as part of the talent mix; most 
importantly the use of the contingent workforce makes good commercial sense.  

The use of the contingent workforce may not only deliver projects more quickly, but does so at a lower cost. Flexibility and all of its benefits is 
the key to the trend of increased usage of the contingent workforce.  

The war for talent was waged mainly on the permanent employment front, buoyed by global growth, skills shortages and competitors talent 
retention  strategies.  As  an  industry  leader  and  now  an  enthusiastic  observer,  I  remained  amused  by  the  fervour,  promoted  by  ‘experts’  to 
wage the war for talent.  

The marked increase in permanent staff hiring, often to the exclusion of, and indifference to, contingent workers has contributed to the impact 
of the economic downturn on many companies.  

What is most peculiar about the drive to permanent employees was and remains the fact that “Nothing is less permanent than permanent”.  

I call this the new E‐ myth; “the employment myth”. 

Permanent staff are typically slower to acquire, due to notice periods, and more expensive to acquire, given recruitment fees and to the extent 
they applied, sign on bonuses. They are often more expensive to retain and train, and certainly more expensive to disengage.  

Many permanent staff can leave with one month notice; and given the rapid rise in wages, a key result of the “WAR”, many were enticed to do 
so. Even with a longer notice period, there is no practical enforceable financial penalty that can be reasonably applied for breaking the moral 
or written employment agreement; and to the extent there was one, the hiring employer would often fund it. 

Contingent workers however, particularly professionals on contract, typically have enforceable contracts with penalties for early termination, 
non performance, non delivery of agreed outcomes; all this with no material early termination costs to the company. 

If you want permanent staff, look to adding contingent workers into the mix; a contracted IT professional for example, is more likely to stay 
and complete agreed tasks and outcomes, when they are engaged as a contingent worker.  

Furthermore,  if  the  client  has  managed  the  contingent  worker  well,  many  are  prepared  to  stay  longer  term  as  part  of  your  “permanent 
workforce”.  Successful organisations are increasingly reliant on these so called knowledge workers for short‐term professional engagements 
and project‐based work. Many now see them as a permanent part of their talent mix, augmenting and in some cases replacing their full‐time 
permanent workforce.  
 
Disaggregate Process for Best Practice 
While the use of contingent workers is not new to the corporate world, with the Aberdeen Group reporting that around 74% of companies as 
having  contingent  workforce  engagement    programs  in  place  for  at  least  2  years,  the  speed  of  the  shift  from  hiring  permanent  staff  to 
leveraging contract staff has caught many organisations under prepared.   

According the Aberdeen Group’s recent study titled, “Contract Labour Management, Superior Workforce Strategies for a Demanding Market”, 
there is a distinct gap between engagement practices of the top 20 percent, the so called best in class and the bottom 30%, their so called 
laggards. 

As the utilisation of contingent workers continues to grow, organisations need to improve their business models and re‐adjust their business 
processes as they relate to contingent workers.    

Human  capital  comes  at  a  cost.  Indeed,  the  key  question for any enterprise  focused on human capital  is “how  do  we  maximise the human 
capital return on our investment?”.  

Managing the total cost of  labour is an essential element of this goal. Human capital costs can be both fixed and variable. HR professionals 
know  only  too  well  the  inputs  into  the  fixed  cost  of  employees,  namely  hiring  costs,  training  costs,  management  costs  and  perhaps  more 
currently relevant, separation costs. Many of these costs can be minimised if not avoided by using a contingent workforce.  

The cyclic nature of the economy in general and features of many industries specifically, fuel this demand. Too often, however, procurement 
departments  and  to  some  extent,  Human  Resource  departments  are  not  fully  engaged  in  recognising  and  accommodating  the  subtle 
challenges associated with managing this critical component of the workforce. Their companies therefore frequently incur unnecessary costs 
and expose themselves to unnecessary risks.  

 
3
 

While most organisations suggest that contingent workers should not be processed and managed in the same fashion as "temporary clerical 
workers," there is debate and even confusion as to how they are best managed.  

In many organizations, individual hiring managers improvise inefficient processes to manage their contract talent needs, resulting in multiple 
(and  often  redundant)  vendor  relationships,  non‐uniform  pricing,  uncertain  compliance  status,  and  tremendous  overall  losses  in  time  and 
money. Moreover the loss of talent and ongoing engagement of this most critical element of the workforce can lead to increased costs and at 
worst, a material loss of competitive advantage. 

Human Resource staff would rightly question how might they best take advantage of the contingent workforce leveraging the many benefits 
such a model has to offer?  

Perhaps  the  best  way  to  answer  this  question  is  to  consider  the  three  distinct  steps  in  procuring  the  benefits  of  a  contingent  workforce, 
namely  

1) SOURCE (Locate, identify, recruit and select the best)  

2) ENGAGE (Engage and contact, on mutually agreeable terms) 

3) MANAGE (The individual, their work and their well‐being as part of the talent pool) 

By  looking  at  each  step  as  a  separate  but  important  element,  the  methods  for  leveraging  the  benefits  and  business  opportunities  become 
more apparent. (see Fig.1) 

Fig. 1 The Three Step Approach to Contingent Workforce Management 

 
 
4
 

Sourcing the Talent 
Typical methods of sourcing contingent workers include:  

ƒ Referrals from current staff 

ƒ Internal talent management programs 

ƒ Introduction via Recruitment companies 

Contingent workers can be identified from many different sources and by according to one study, a common practice is to self source or in‐
source. However, this process has led to outcomes which are far from best practice. 1 

According to the Aberdeen Group, the outcomes for clients that self source, engage and manage themselves, are not as favourable as those 
sourced,  engaged  and  managed  by  a  specialist  provider.  In‐sourced  (in‐house  recruitment)  companies  had  lower  compliance,  higher  costs, 
longer  times  to  induct  and  longer  recruitment  fill  times.  Clearly,  if  this  study  is  any  indication,  out‐sourcing  the  introduction  of  contingent 
workers provides for better outcomes.  

Focusing on outsourced introduction, there are several sourcing strategies than can be adopted. ( see Fig. 2) 

Fig. 2 Alternate Outsource approaches to Talent Sourcing  

In summary, these include:  

ƒ Sole sourcing from one supplier 

ƒ Sourcing from multiple suppliers via a primary (or master vendor ) supplier 

ƒ  Multiple suppliers on a panel without a co‐ordinating vendor  

ƒ Recruitment Process Outsourcing (RPO) Provider 

According  to  one  report,  common  sourcing  arrangements  or  supply  models  are  via  a  primary  or  master  supplier,  with  41%  of  respondents 
stating this is their preferred method, or via multiple suppliers or open bidding. Only 22% sole source, that is, use a single supplier for all their 
needs. 2  

 
1
 Human Capital Institute 
5
 
 

This stands to reason. Single supplier strategies are best focused on homogenous skill sets, where the supplier is a true specialist and the client 
can leverage their buying power to negotiate favourable arrangements.  

Companies can gain economies of scale by using a single sourcing strategy. However, where there is a mix of skills required, the single sourcing 
strategy may not deliver the best outcomes.  

Contingent workers can be utilised in many facets of the business, including technology, accounting, office support, engineering and industrial 
roles.  

Rarely  does  one  supplier  have  the  necessary  reach,  expertise,  skill  and  knowledge  to  provide  the  best  workers  across  such  a  diverse  need. 
Therefore, companies should consider multiple suppliers.  

However, with the use of  multiple  suppliers comes more risk, increased administration and less purchasing power.  Without a  commercially 

sound strategy, the complexity of managing multiple suppliers may diminish the value of this approach. Add those contingent workers sourced 
from  in‐house  strategies,  it  is  easy  to  see  how  companies  have  ended  up  with  a  multitude  of  systems,  processes,  policies  and  practices  to 
accommodate this mix. 

How do the best of breed overcome this issue? This is where specialist contractor management organisations come in acting in the capacity of 
a  Managed  Service  Provider  (MSP),  reducing  internal  admin  for  the  organisation,  enforcing  policy  compliance  and  managing  contractual 
obligations.. 

Fig.3 Multiple supplier model with CMO acting as Managed Service Provider 

 
  

Sourcing  talent  is  only  the  first  step  of  an  integrated  model  focused  on  human  capital  management.  Other  steps  include  successful 
engagement and management of the contingent workforce. These three steps, sourcing (or recruitment), engagement and management are 
indeed three distinct and separate specialist areas. Disaggregate these within the process and select the best supplier for each and you will 
approach best practice. 

 
 
                                                                                                                                                                                                                      
2
 Human Capital Institute 
 
6
  

Engagement and Management: A two step approach 

Many organisations have a mix of engagement models which typically follow the recruitment source, namely: 

a) Engaged directly by the company (either as “employees” or “independent workers via their own entity”) 

b) Engaged via a myriad of recruitment companies and suppliers 

Many  of  these  approaches  appeal  because  they  fit  into  the  standard  and  accepted  paradigm  promoted  by  many    “one  vendor  one  party 
responsible”. That is, if we source through a recruitment agency, then we should have the contactor engaged and managed via that agency. 
While on the face of it, this might have appeal, the reality is it’s a long way from best practice.  

Specialisation of services has become the norm but beware; the often advertised mantra of many suppliers in the sector “we specialise in all 
areas”; is not only an oxymoron, it is potentially financially disastrous. Let’s take the recruitment industry for example; often the agency that 
finds the contractor then goes on   to manage them. This requires them to have a beefed up back office for payroll, superannuation, a legal  
department and debtors function.  

But very  few agencies  find  that  their  back office  processes add  value; indeed,  many have lost  millions  trying    to get their  back  office more 
effective and efficient. The list of senior managers that have fallen on the sword of back office improvement is large. One just has to review the 
public announcements of the listed agencies to validate this point. And who ultimately is paying for this folly? The end client, in the form of 
unnecessarily high contractor fees. 

Recruitment  Agencies  should  focus  solely  on  attracting  and  locating  talent  and  pass  the  contingent  worker  onto  Contractor  Management 
Organisations for payroll and other back end services. By doing so, they should be able to supply contingent workers at a lower cost, passing 
the savings over to the end user. Their margin, which ordinarily includes the cost of providing that unnecessary non value‐add beefed up back 
office, could be discounted, by taking out of the equation the cost of providing payroll and administrative services, allowing them to focus on 
what they do best, sourcing talent.  

But  who  then  is  best  to  engage  and  manage  these  contingent  workers  and  ensure  that  the  administrative  services  such  as  pay  rolling  and 
salary packaging necessary to run them remain efficient and moreover compliant, not only to your company’s practices, but also to the law?  

Specialist  Contractor  Management  Organisations  or  CMO’s  may  be the answer.  Specialist CMO’s  make  a  full  time  business  of  engaging  and 
managing contractors and others that make up your contingent workforce. They have the necessary skills, knowledge, systems and insurances 
to protect your company from the risks associated with implied employment while gaining the full benefit of a contingent workforce. They are 
the solution to multiple suppliers for sourcing and provide further value added services in engaging and managing the contingent workforce, 
typically at a fraction of the cost charged by recruitment agencies. 

Fig.4 Engagement of Contractors via CMO 

"Recruitment Agencies should focus solely on attracting

and locating talent and pass the contingent worker onto
Contractor Management Organisations for payroll
and other back end services..."

7
  

Some of the services offered by CMO’s include: 

ƒ advice on pay rates, recruiter margins, rates by skill level 

ƒ provision of on‐line timesheets with management reporting  

ƒ specialist payroll management services  

ƒ value add services like labour costing and workforce planning  

ƒ protection via quality processes and insurances to mitigate customer risk  

ƒ Multiple remuneration structures offered to the contingent worker 

The larger ones also offer the capability to payroll internationally and may offer value add services like salary packaging for the contractor. 

On this last point, don’t discount the value that CMO’s offer in salary packaging. Contingent workers can gain legally allowed benefits through 
salary packaging, which can be a tool used to strengthen both attraction and retention of talent. Selection of those CMO’s that do this well will 
ensure organisations get the best contingent workers at the best market price. 

In addition, and perhaps most importantly, a credible CMO will provide advice and help you mitigate risk. And there are many.   

Here are just a few:  

ƒ Risks associated with definition of ‘employer’ and cross claims for employee entitlements 

ƒ Pre‐engagement risks associated with representations of the recruiter 

ƒ Assumption of risk associated with section 52 of the trade practices act, dealing with deceptive and misleading conduct 

ƒ  Assumption of risk associated with workers compensation OHS and common law obligations in respect to a safe environment 

ƒ Risks associated with base pay rates, awards for contingent workers, benefits and entitlements.   

Unless you are dealing with a credible and financially sound CMO, you run the risk of being caught up in these and other legal wrangles.  

The value of using a CMO is even more evident when one considers the total cost and quality of the contingent workforce. These elements can 
be impacted by current labour demands, sources of supply and business systems information.  
 

8
  

A  CMO  is  often  a  great  source  of  market  intelligence,  particularly  in  respect  of  current  labour  demand  and  skills  availability.  Factors  which 
impact demand include geographic availability, specialisation, urgency of supply and current business activity. CMO’s can provide you valuable 
information ahead of any project launch, enabling you to map your needs against the current supply curve. Supply arrangements need to be 
flexible.  

Organisations need to be able to shift focus from one supplier to multiple suppliers, or a mix of specialists including in‐sourcing of contingent 
workers. CMO’s  provide you with the flexibility of choosing your preferred recruitment model  for contingent workers with the stability and 
security  of  one  platform  for  engagement  and  management.  While  value  can  be  created  by  selecting  and  sticking  with  one  or  a  group  of 
recruitment suppliers, CMO’s can provide excellent and often valuable information about current supply of skills and resources across many 
domains, including price range, geographic segment of skill speciality.  

Also, the larger CMO’s see material value for their clients in their ability to link into existing business systems proving seamless gateways to 
valuable managing information and business intelligence. More often executives are asking questions about their contingent workforce. How 
much do they cost? Are we engaging them and inducting them correctly? Are we paying them correctly? Have we got the right disengagement 
model and protection? CMO’s are able to ensure organisations are protected in this regard. In addition, CMO’s can enhance visibility into a 
contingent workforce, providing live, comprehensive reporting on all aspects of the engagement model. 

One recent study looked at the competitive framework for best in class contingent worker engagement models. Their focus was on 5 areas of 
performance, namely:  

a) Process – tasks of daily contractor management 

b) Organisation – internal collaboration  

c) Knowledge management – leveraging information 

d) Technology – for managing contingent labour 

e) Performance management – metrics of success 

They support the view that best practice is to use specialists for each segment of the process, namely:  

ƒ Methods focused on finding and sourcing (or recruiting) the contingent workforce (whether via recruitment agencies or internally or 
a mix), disaggregated from  

ƒ Methods focused on engaging the contingent workforce, disaggregated from  
3
ƒ Methods focused on managing the contingent workforce.  

Fig.5 Best Practice Contingent Workforce Management 

"CMO’s provide you with the flexibility of choosing your

preferred recruitment model for contingent workers with the
                                                            
stability and
3 security of one platform for engagement and
 Aberdeen Group 
management..."
 

9
  

This approach has been used very successfully in many of Australia’s largest companies. And there is no surprise why; because it delivers great 
efficiencies at lower cost and risk. Suffice to say, best in class performers tended to have:  

ƒ Standardized contract labour management processes 

ƒ Ability to track labour spend 

ƒ Internal review processes from compliance 

ƒ Perfected contract labour grievance practices  

ƒ Repositories for current and past workers 

ƒ High use of a managed service vendor or CMO 

ƒ Sophisticated reporting and tracking systems 

Fortunately achieving best of class status is not particularly difficult, as today, larger contract management organisations, supported by their 
specialised technology and business relationships can provide much if not all of the functions necessary to achieve best practice status.  

Finally,  to  ensure  that  a  contingent  workforce  remains  part  of  an  organisation’s  talent  mix,  who  is  best  to  manage  them  during  their 
assignment with the organisation? HR are. Each HR person should take just as much responsibility for contingent workers as he or she does for 
permanent  staff.  Why?;  because  organisations  want  contingent  workers  to  be  part  of  the  team,  seeing  the  host  client  as  a  potential 
permanent workplace. Contingent workers are the best advertisement when it comes to winning the war on talent.  

Sure,  some,  and  perhaps  many,  prefer  the  flexibility  contracting  or  temping  offers,  but  equally,  many  would  be  willing  to  consider  a  more 
permanent relationship within your company if they engaged the right way.   
 

10
  

In Conclusion 
Fortunately you need not work alone in best practice management of contractors and contingent workers; there is a 
valuable  role  for  Contractor  Management  Organisations  in  managing  an  existing  contactor  base,  particularly  at 
renewal time; but that process and the overall relationship with the knowledge worker will be more meaningful and 
enduring if HR sees these valuable workers as part of the solution, not as just an add on for procurement or legal to 
be concerned with. 

There are many definitions of best practice; one need only Google search to find a few. Whatever your preference, I 
know  from  my  own  experience  as  a  managing  director,  running  companies  with  literally  thousands  of  contingent 
staff, you will move closer to best practice when you disengage the three steps of sourcing, engaging and managing 
contingent workers and actively engage the services of an experienced contractor management organisation and it 
certainly worked for us. 
 

    

  12

11
References 
Publications and information sources used to compile this report include: 

Australian Bureau of Statistics [online] www.abs.gov.au 

 
Aberdeen Group 
Dwyer, CJ.  (2009). Contract Labor Management, Superior Workforce Strategies for a Demanding Market. 
http://www.aberdeen.com/summary/report/benchmark/5649‐RA‐contract‐labor‐management.asp 
 

MBO Partners 
Human  Capital  Institute.  (2008).  Talent  Strategy,  The  Dark  Side  of  Moon:  Do  You  Really  Know  Your  Contract 
Workforce?” 
 

12