Los líderes necesitan habilidades diferentes para prosperar en tecnología

Aceptas tu primer trabajo como gerente en una compañía de tecnología de rápido

crecimiento, pensando: "¿Qué tan diferente podría ser esto de mi antigua compañía, una
firma de servicios financieros? La gestión es la gestión, ¿verdad?
Pero al final del primer mes te sientes confundido y desorientado. Una serie de
experiencias discordantes te han enseñado que:

- Su autoridad de gestión no tiene sentido en una cultura que adora a los ingenieros.
- La mitad de sus colegas trabajaron arriba, abajo o uno al lado del otro en
compañías anteriores.
- Dos de sus gerentes de mayor jerarquía nunca hacen un trabajo de trabajo y solo
están en la nómina para evitar que los competidores los contraten.

- Un período de dos años te convierte en un "veterano".

La combinación de la industria tecnológica de competencia de alta velocidad,

complejidad, talento global e interdependencia entre rivales lo convierte en un entorno
verdaderamente único, que requiere un conjunto distinto de habilidades de liderazgo. Las
densas concentraciones geográficas en regiones como Silicon Valley, Seattle, Boston y
Bangalore fomentan aún más idiosincrasias culturales.

En VitalSmarts queríamos descubrir si las diferencias entre las culturas de las empresas
tecnológicas y no tecnológicas son simplemente una cuestión de grado o de tipo. Nos
preguntamos si las diferencias cambian la física de la administración y qué competencias
únicas los gerentes necesitan para prosperar en las empresas de tecnología.

Cuando comenzamos nuestra investigación, limitamos nuestra definición de compañías

tecnológicas a aquellas que crean tecnología como producto o servicio. Esta definición
de tecnología diferencia organizaciones como Google, Facebook o Uber, de Walmart,
Toyota o The Taj Group. Todos estos últimos utilizan tecnología. Las primeras son las
tecnologías.
Luego entrevistamos a más de una docena de líderes de los EE. UU. De todo el sector
tecnológico. Cada líder identificó los desafíos que sintió que eran más importantes y
exclusivos de la tecnología. A medida que avanzaban las entrevistas, desarrollamos siete
categorías que capturaban desafíos similares. Luego probamos estas categorías
encuestando a más de 3,600 personas, divididas en partes iguales entre gerentes y
empleados, de organizaciones tecnológicas y no tecnológicas. Esta prueba reveló cuatro
categorías que no solo son desafiantes, sino también un desafío singular en el mundo
de la tecnología. Además, estos cuatro desafíos son extraordinariamente predictivos
tanto de la ejecución como de la innovación, nuestras medidas de desempeño
organizacional:

- El factor genial: las empresas de élite y los proyectos innovadores obtienen

acceso desproporcionado a los mejores talentos, mientras que los que están a
solo una pulgada del estado de élite van a suplicar. Si su compañía actual no es
vista como la "más genial", no es lo último en tecnologías de vanguardia o está
obteniendo la mejor cobertura en la prensa, la gente se muda a las compañías
que lo son. Del mismo modo, si su trabajo actual no los coloca en los proyectos
más geniales o en los equipos más codiciados, la gente sigue adelante. Como
resultado, las iniciativas vitales para el desarrollo institucional a largo plazo a
menudo se descuidan o se perciben como aquellas sin estatus

- Presión implacable: no hay pausas, pausas ni paradas. Los empleados de

tecnología trabajan días largos y durante los fines de semana y festivos. Deben
cumplir con plazos ajustados, plazos de entrega rápidos y ciclos cortos de
proyectos. Sus trabajos son intensos, las expectativas son exigentes y el ritmo
nunca disminuye. Con el tiempo, surge una cultura de "héroe" que premia a
aquellos que mantienen pocos límites entre la vida personal y laboral. Se da
poco valor a la renovación personal y al compromiso

- Ambigüedad constante: los empleados de Tech tienen que navegar por

responsabilidades poco claras, superpuestas y compartidas que pueden crear
confusión, desalineación y competencia. Además, estas prioridades, proyectos y
tareas cambian constantemente.
 - Déjà vu de nuevo: la mano de obra tecnológica es una gran red. Como
resultado, es probable que los empleados trabajen con sus colegas actuales
nuevamente, tal vez en una compañía diferente o en un rol diferente. Las
personas que hoy son sus pares se convierten en gerentes, colegas o informes
directos en otra compañía mañana. Esta dinámica impulsa a las personas a
valorar el mantenimiento de las conexiones en lugar de resolver los problemas
de hoy. Es más probable que los empleados eviten abordar las debilidades
personales, las brechas en la rendición de cuentas o los desacuerdos
estratégicos profundos en lugar de arriesgar una oportunidad futura.

Cuando compartimos esta lista de idiosincrasias culturales con líderes tecnológicos,

pocos se sorprendieron. Pero lo que nos sorprendió fue que pocos de ellos habían sido
entrenados o entrenados para lidiar con ellos. Y como resultado, las habilidades de los
líderes para navegar por este contexto complejo y turbulento variaron ampliamente.

Nuestras entrevistas sugirieron dos razones por las que estos desafíos no se abordan:

- Primero, reconocer estos desafíos es como un pez admitir que está en el agua.
Parece obvio y sin sentido. Pero este lapso no logra hacer consciente una
realidad relacionada: que el agua es un torrente que está lanzando a los peces
hacia rocas irregulares. Hay algo en esta situación que los líderes tecnológicos
deberían encontrar que valga la pena

- En segundo lugar, hay una norma cultural heroica en la tecnología que sugiere
que los jugadores reales son demasiado inteligentes o están demasiado
motivados para sentirse intimidados por estas realidades, una especie de
sentimiento de "si no puedes soportarlo, muévete al cinturón de la oxidación".
Como resultado, estos desafíos se vuelven indiscutibles.

Si bien hay maneras tácticas específicas en que los líderes pueden responder a los
cuatro desafíos, es esta discusión la que los hace especialmente perniciosos. Como
resultado, la habilidad más poderosa que puede tener un líder tecnológico es hacer que
estos temas no discutibles sean discutibles.
Por ejemplo, el hecho de que una organización tenga un problema patológico por
descuidar las inversiones en la creación de instituciones porque los mejores talentos se
centra en la innovación de productos no se puede resolver si no se puede discutir. De
manera similar, la presión implacable, la ambigüedad constante y la dinámica de déjà
vu solo se pueden resolver si aparecen por primera vez de manera efectiva.

Nuestra investigación muestra que la salud a largo plazo de las organizaciones

tecnológicas, o cualquier otro sistema social, es una función del tiempo de demora
promedio entre la identificación y el análisis de los problemas. Mientras los desafíos
organizativos crónicos más largos no se resuelven, más alimentan el cinismo, la
impotencia y la desconexión, tres de las toxinas sociales más insidiosas.

La mejor defensa de los administradores contra estas toxinas es establecer dos normas
cruciales:

- Cree una cultura en la que cualquier persona pueda hablar y compartir sus
preocupaciones cuando sea en interés de la misión. La verdad es poder, y el
diálogo es el antídoto para los elefantes en la habitación. Si no puede hablar
sobre un problema, no puede resolverlo. Hemos identificado cuatro elefantes
específicos en este estudio, pero no imaginemos que estos pocos desafíos son
los únicos líderes tecnológicos que enfrentan los elefantes. La norma en la
tecnología debe ser que las personas puedan plantear inquietudes cuando las
tienen, incluso cuando las inquietudes involucran temas delicados, riesgosos y
potencialmente volátiles. Esta norma no solo crea una organización robusta y
libre de elefantes, sino que también revela rápidamente las mejores ideas,
permitiendo a las empresas innovar y ejecutar mejor.

- Cualquiera puede responsabilizar a cualquiera, tanto por las expectativas

culturales como por el producto, sin importar el rol o la posición. Muchos de los
elefantes que deben abordarse se relacionan con la responsabilidad, con las
brechas entre las expectativas y el desempeño. La capacidad de responsabilizar
a otros es el pegamento que evita que nuestras empresas humanas se separen.
Hemos descrito algunas discusiones clave necesarias para abordar los desafíos
identificados en esta investigación. Pero, imagínese la creación de una cultura
de responsabilidad, una en la que las personas responsabilicen a sus gerentes,
sus pares, sus clientes y sus informes directos por los compromisos que
 asuman. Las culturas de alta rendición de cuentas están mejor posicionadas
para enfrentar los desafíos.

La naturaleza única del mundo tecnológico no parece estar cambiando en el corto

plazo. Lo que puede cambiar, y rápidamente, es la capacidad de un líder para manejar
los desafíos idiosincrásicos que vienen con el territorio. Juntas, estas recomendaciones
equiparán a los líderes para sobresalir en un mundo que supera incluso a los mejores y
más brillantes. Los líderes que desarrollan las normas de diálogo y responsabilidad
crean organizaciones que tienen una probabilidad sustancialmente mayor de prosperar
a largo plazo.