Cartilla - S2.PDF Gerencia Mercadeo

INFORMACIÓN DEL MERCADO

GERENCIA

DE MERCADEO Y COMERCIAL II
AUTOR: César Augusto Erazo Parra

INICIO
1. Diagnóstico estratégico de la situación de mercado, consumidor, competencia

2. Sistema de información del mercado
3. Integración del plan estratégico de mercadeo (pem) al plan estratégico gerencial (peg)
4. Definición de mercados (enfoque): potencial – objetivo –meta
2
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
EJEMPLIFICACIÓN DE LA TEMÁTICA
Visión dinámica de la propuesta de valor
Tomando como base las definiciones generales de estrategia y planeación de nuestra sesión
anterior, empezaremos a trabajar en la construcción de la propuesta de valor. Para comenzar es
necesario tener en cuenta que el marketing es un proceso holístico1 (con una visión de 360 sobre
el consumidor, la organización y el mercado) donde se hace necesario diferenciar los procesos
estratégicos de los operativos.
Para Idelfonso, Grande (1992) y Jacques, Lambin (1995) la visión estratégica del marketing se
debe realizar a través de un análisis sistemático y permanente de las necesidades del mercado;
separando los elementos de acción (cómo conquistar los mercados) análisis (cómo comprender
los mercados) e ideología (cómo entender y atender, filosóficamente el mundo de los negocios),
para llegar a construir un modelo eficiente de mercadeo.
Es así como a través de la óptica de estos dos autores se puede llegar a decir, en términos
generales, que la creación de valor está centrada en dos grandes divisiones: viéndose como un
proceso estratégico y viéndose también como un proceso operativo de la siguiente forma:
Marketing Estratégico (“Gestión de Análisis”)
A. Análisis de las necesidades: definición del mercado de referencia.

B. Segmentación del mercado: macro y micro segmentación.
C. Análisis del atractivo: mercado potencial-‐ciclo de vida.
D. Análisis de competitividad: ventaja competitiva defendible.
E. Elección de una estrategia de desarrollo.

1 El <Marketing visto desde una perspectiva holística, fue un concepto que acuño el profesor Phillip, Kotler en su libro “El Marketing se mueve”. En este enfoque se redefinen conceptos
tradicionales del marketing tomando como ejes la gestión de la demanda, la administración de los recursos, la gerencia en red, la exploración de valor, la creación de valor y la entrega de valor.
El resultado de este ejercicio da como origen cuatro núcleos que se deben trabajar para tener una visión 360 grados: la oferta de mercado, la arquitectura empresarial, las actividades de marketing
y el sistema operacional.
GERENCIA DE MERCADEO Y COMERCIAL II 3

• Marketing Operativo (“Gestión de Construcción Voluntaria/personal”).
A. Elección del(los) segmento(s) objetivo2.

B. Plan de mercadeo (objetivos, posicionamiento, táctica).
C. Mercadeo integrado (cuatro Ps). 3
D. Presupuesto de marketing.
E. Puesta en marcha del plan y control del mismo.
Esta división sirvió para que el profesor, consultor e investigador Jorge Garcés (1995) en su
artículo para la revista Poliantea: “Marketing: un paradigma balbuceando en un
capitalismomutando”4 expusiera un modelo que busca integrar desde una perspectiva sistémica5,
dinámica6 y funcional7 los aspectos aplicados del marketing. En la gráfica número 1, expuesta a
continuación, podemos observar cómo se pueden integrar los aspectos Estratégicos desde una
mirada gerencial y los operativos desde una mirada táctica y de ejecución.

2Para la elección de los segmentos objetivo es necesario centrarnos en atributos de clasificación y contextualización del consumidor desde la perspectiva: ¿Quien compra? ¿Quién usa? ¿Quién
decide? ¿Quién sugiere? Hasta determinar el valor del cliente en el tiempo a través de aspectos como percepción (awarness) de la marca/producto como: estima, relevancia, actitud, diferenciación
para la construcción de top of mind. A este tipo de segmentación se le denomina 3.0.
3En este punto es necesario tener en cuenta que las clásicas cuatro Pes expuestas por Jerome, McCarthy (1960) han evolucionado y hoy se puede decir que los planteamientos posmodernos las
han redefinido así:
Producto: entendiéndose como la gestión de creación de valor capital de marca en el consumidor.
Precio: entendiéndose como creación de valor, no como el valor de cambio o de uso del que hablaba Adam, Smith (1800), sino de percepción de valor del consumidor (cognitivo y conductual)
hacia el producto/marca.
Promoción: No vista como “promocionar” que comúnmente se traduce: poner en oferta, sino como una labor de comunicar valor a través de las CIM (Comunicaciones Integradas de Marketing,
las cuales constan de: Publicidad ATL (Abovethe line) – BTL (Belongthe line), promoción de ventas, fuerza de ventas, relaciones públicas, patrocinio, redes sociales, marketing digital, marketing
uno a uno, marketing experiencial, marketing de contenidos, entre otras técnicas más. Algunos autores como Kotler(2003) lo denominan también: Mix de acercamiento psicológico.
Plaza: Entendiéndose como conveniencia, es decir que la plaza ha pasado de interpretarse como lo físico y ahora se hace referencia a lo virtual y lo físico. También es necesario entender que en
este punto entran las técnicas de merchandising y logística.
4 Este artículo se sugiere en las lecturas complementarias para mayor análisis y comprensión del tema expuesto.
5Sistémica: de la coordinación de sistemas; esto es, un conjunto ordenado de principios, con coherencia y un método, que permitan relacionar de manera ordenada las estructuras de un cuerpo
del conocimiento, en este caso el marketing, de tal forma que se puedan establecer las interrelaciones existentes entre todos y cada uno de sus componentes (partes de un sistema).
6 Dinámica: fuerza que produce movimiento y en su acción, se convierte en el movimiento mismo. En éste caso, ¿de dónde y hacia dónde se dirigen las fuerzas que imprimen el movimiento de
los mercados para poder establecer las direcciones del movimiento del Plan Estratégico de Mercadeo? (de ahora en adelante, PEM). ¿Por qué lado del proceso del mercado vienen determinadas
estas fuerzas? Por el lado de la oferta (teorías clásica y neoclásica); o por el lado de la demanda (Marx, Keynes y poskeynesianos, entre otros).
7 Funcional: relativo a las funciones que deben realizar cada uno de los componentes o módulos de un sistema; en este caso, los módulos del PEM. Pero en términos más estrictos, la necesidad
de definir claramente las variables dependientes (Objetivos Estratégicos de Mercadeo) e independientes (mezcla de mercados) del modelo de mercadeo; sus rutas de interacción y la forma como
se pueden entender y medir suscorrelaciones. Esto es, la definición de un modelo matemático para entender su funcionamiento, medirle, controlarle, aprender de la experiencia, corregir y
desarrollar alguna capacidad predictiva.
4
Para comprender esta visión dinámica es necesario empezar a desprender cada una de sus partes
y analizarlas de manera individual. Por eso, cada cajón ha sido denominado con un número, este
determina el orden sugerido, más no esencial ni obligatorio para poner en marcha el plan.
Grafica número 1.Visión estratégica para la creación y comunicación de valor:
Comencemos a analizar cada cajón y su significancia en la estructura.

1. Diagnóstico estratégico de la situación de mercado, consumidor, competencia:
El diagnóstico estratégico se enfoca en determinar primero en qué fase se encuentra la empresa
ante el mercado. Recordemos que en sus orígenes el marketing se centró enuna orientación a la
producción: 1850 – 1920, luego tuvo una orientación comercial o de ventas: 1920 a 1950,
posteriormente una orientación donde surgió la adopción del concepto demarketing como una
estructura gerencial 1950 – 1980 y por último una orientación social, es decir hacia el consumidor,
desde 1980 hasta nuestros días. Esto nos puede ilustrar como algunas firmas aún continúan en
fases como la producción o la venta, con esto no pretendo decir que estén mal, solos que tomar
decisiones de mercadeo no será tan rápido ni tan fácil, mucho menos orientar a la organización
al estado ideal que es el análisis de los aspectos sociales tomando como eje al consumidor.
Procesos como el Etnomarketing o Marketing Interno ayudan a cambiar el ambiente cultural de
la organización y poderla llevar a este estado. Muchas empresas del país han tenido que realizar
este proceso, más aún porque cuando comenzaron su negocio no lo hicieron desde una
perspectiva gerencial sino más bien empírica. ¿Cuantas compañías estarán en este enfoque?
¿Cuánto tiempo les queda en el Mercado?Para poder dar, en parte, respuesta a estas inquietudes
podríamos hacer referencia a las principales tendencias globales de los negocios y el mercado:
A. Las actividades de producción se desplazan a lugares más baratos.

B. Se imponen medidas proteccionistas para evitar estos movimientos.
C. Como consecuencia hay un aumento general de los costos.
Como respuesta a esta situación existe una tendencia continua hacia la desregulación de la
economía. Cada vez más gente, en más países, está convencida que los mercados funcionan mejor
en condiciones de libertad, en la que los compradores pueden decidir ¿qué y dónde comprar y
las empresas deciden deliberadamente qué producir y dónde venderlo?
Por el otro lado de la ecuación pensemos en el foco y origen del negocio: el consumidor. Hoy la
realidad del consumidor es totalmente dinámica, mostrando una clara evolución de su poder de
consumo en los mercados y la oferta en general. Revisemosestos aspectos:
A. Principales factores de entorno: la información cada vez más aumenta, los principales
medios de comunicación hacia el consumidor están fragmentados, el Smartphone se
convierte en la principal herramienta para interactuar y validar su percepción de la
realidad, luego confronta su realidad con las redes sociales, se identifica, construye
contenidos y posteriormente valida estos aspectos con la información que le transmiten
los medios tradicionales.
6
B. Por ende el efecto es cada vez más un consumidor sobre-‐informado, con capacidad de
comparar en plataformas tanto físicas como virtuales, para apoyar su proceso de toma de
decisiones en tiempo real. El comportamiento adquirido es el de un cliente más exigente,
que tiene una sobre expectativa de la relación marca/producto, que va más allá de una
simple transacción.La competencia aumenta: por ende hay más opciones en el mercado,
lo que trae consigo un proceso mucho más selectivo para el consumidor en la compra de
bienes/servicios.
C. A nivel general los bloques económicos se debilitan, las principales economías crecen a un
ritmo lento, muestran desaceleración, lo que hace que las medidas regulatorias
repercutan en el poder adquisitivo del consumidor, haciéndolo cada vez más restringido
y por ende con menos capacidad de compra, esto hace que la evaluación del consumidor
en la relación costo/beneficio a la hora de comprar lo lleve a buscar más valor sobre el
producto/servicio.
Buscando atributos diferenciales de los productos/servicios las firmas se apoyan cada vez
más en la tecnología, esto trae consigo queel desarrollo de ofertas de productos a un ritmo
muy acelerado. No cabe duda que cada vez más los productos son mejores y que atributos
básicos como calidad, durabilidad, resistencia, duración ya se dan por sentado que el
producto los debe tener. Es así entonces como los productos son percibidos como
similares y con un ciclo de vida muy corto.Ante esta situación ¿cuáles pueden ser los
principales retos empresariales? Considero que el capital cultural a través del desarrollo
del factor humano son los principales retos que tienen que asumir las organizaciones.
2. Sistema de información del mercado
La información precisa, en tiempo real, ayuda a encontrar y/o predecir tendencias de consumo,
se podría decir que es el principal eje funcional de una organización. Ésta se puede conseguir a
través de fuentes primarias y/o secundarias. También se puede articular con lo que suministra la
fuerza de ventas en su diaria interacción diaria con los clientes de la firma, convirtiéndose así en
el principal termómetro entre lo que se piensa el departamento de mercadeo y lo que se ejecuta
por parte de la fuerza de ventas. Por otro lado las investigaciones de mercados tanto cualitativas
como cuantitativas ayudan a construir información Ad-‐hoc para la compañía. Sin embargo no
sobra advertir que la abundancia de información precisa y actualizada no evita el fracaso, si el
modelo de planeación estratégica no está fundamentado en el consumidor y su proceso
identitarios y social de consumo.

Para ahondar más en este aspecto, deseo tomar como referencia lo que plantea el autor Mark,
Chusill 8 en su artículo “La Culpa es de la Herramienta 9 ” cuando hace referencia al modelo
erróneo:
“…Las tendencias no generan cosas, sólo las describen. Anticipar resultados a partir de tendencias
implica presumir que las condiciones del pasado se perpetuarán. Es un modelo erróneo para las
decisiones estratégicas.
Según los informes financieros, nada importante sucedió en los días en que Jack, Welch dejó
General Electric, o cuando Steve, Jobs volvió a Apple. No hay una entrada en el balance que diga
“partida o regreso de un líder visionario”. No hay registro contable en Microsoft del día en que se
estrenó la primera versión del Windows, ni en Kodak del día en que llegaron al mercado las
cámaras digitales. La innovación de productos, la nueva competencia y la declinación de un
mercado son cosas que no ingresan en los estados financieros, si bien sus efectos se reflejan,
tarde o temprano, en la cuenta de resultados. Pero las causas siguen siendo financieramente
invisibles.
Las curvas de tendencias y las fórmulas contables no sirven para pronosticar el futuro, aunque la
naturaleza gradual de muchas decisiones estratégicas aparente validar sus predicciones. Si hay
un cambio en el mercado o un competidor hace algo inesperado, su lógica se derrumba y estamos
ante un fracaso inteligente. En otras palabras, nuestras herramientas más comunes “funcionan”
cuando nada sucede y fallan precisamente cuando más las necesitamos.
El siguiente cuadro titulado “Una típica hoja de cálculo” sirve para apreciar otros problemas
vinculados con el modelo erróneo.

8 Mark, Chussil es fundador y presidente ejecutivo de AdvancedCompetitiveStrategies, Inc., y creador del simulador de estrategias ValueWar. Ha implementado juegos de guerra de negocios en
numerosas empresas internacionales.
9 Tomado de la Revista Gestión. Volumen 8. Gestión. 3 Jun-‐Jul de 2005.p. 78 – 83.
8
Tabla 1. Una típica hoja de cálculo
A B C D E F
1 Estimación del 4.00%

crecimiento de las ventas
2 Estimación del índice de 2.50%

inflación
3
4 Proyecciones Estimadas 2011 2012 2013 2014 2015
5 Ventas unitarias 1.000 1040 1.082 1.125 1.170
6 Precio unitario US$ 500 US$ 513 US$ 525 US$ 538 US$ 552
7 Ventas US$ US$ US$ US$ US$

500.000 533.000 568.178 605.678 645.652
8
9 Compras US$ US$ US$ US$ US$

144.627 154.172 164.348 175.195 186.758
10 Mano de obra directa 97.665 104.111 110.982 118.307 126.115
11 Mano de obra indirecta 55.257 58.904 62.792 66.936 71.354
12 Distribución 26.235 27.967 29.812 31.780 33.877
13 Depreciación 17.634 18.798 20.039 21.361 22.771
14 Publicidad 12.600 13.432 14.318 15.263 16.270
15 Comisiones 27.746 29.577 31.529 33.610 35.829
16 Promoción 10.084 10.750 11.459 12,215 13.022
17 Investigación de mercado 10.078 10.743 11.452 12.208 13.014
18 I&D 15.073 16.068 17.128 18.259 19.464
19 Otros 32.546 34.694 36.984 39.425 42.027
20 GASTOS TOTALES US$ US$ US$ US$ US$

449.545 479.215 510.843 544.559 580.500
21
22 GANANCIA US$ 50.455 US$ 53.785 US$ 57.335 US$ 61.119 US$ 65.153

• Mi estrategia va a funcionar. Aquí el estratega asumió un crecimiento de las ventas del
4% (celda B1). Implícitamente, da por sentado que la estrategia de crecimiento del
negocio dará resultado.
• ¿Dónde está la competencia? Si sus competidores bajaran los precios y usted se viera
forzado a responder o un rival experimentara un fracaso en el mercado, ¿cómo se
reflejaría en su modelo? La ausencia de la competencia en la hoja de cálculo plantea un
problema del tipo “mi estrategia va a funcionar”.
• ¿Dónde está el cliente? Si usted decide invertir en un programa de lealtad, mejorar la
calidad de su producto o servicio o resegmentar su mercado, no habrá registro de ello
en la hoja de cálculo. Sin embargo, el impacto potencial de estos programas es enorme.
• Costos sin beneficios. En realidad, el modelo sí considera los programas de lealtad,
calidad y marketing. Los considera por sus costos. Lamentablemente, no tiene en cuenta
los beneficios. La hoja de cálculo típica tiene una ecuación que dice “Ganancias = Ventas
– Gastos totales”, sin consignar cómo cambian las ventas debido a las inversiones en
Fidelización, calidad del producto o servicio y marketing. Al vincular las ventas con una
presunción o una tendencia y relacionar los gastos con los costos reales, las inversiones
parecen costos sin beneficios.
• Foco involuntario en el corto plazo. ¿Por qué no eliminar, digamos, el marketing o la I&D
(investigación y desarrollo)? ¿Mejorarían las ganancias? En la hoja de cálculo,
definitivamente sí (porque: ganancias = ventas – gastos totales). ¿Por qué no recortarlos
en un 90, un 30 o un 10 por ciento? En algún punto cruzamos un umbral mental y
creemos que podemos recortar sin dañar. Eliminamos o recortamos al máximo las
inversiones, lo cual hace que parezcamos orientados al corto plazo, cuando parte de la
culpa la tiene el modelo.
Los estrategas no crean intencionalmente modelos erróneos. Desarrollan modelos para que los
ayuden en la toma de decisiones. Entonces, ¿por qué muchos de los que utilizan son erróneos?
Porque son comúnmente aceptados. Porque las herramientas para crearlos están en casi todas
las computadoras. Porque tienen validez en la superficie. Porque lo erróneo en ellos permanece
invisible. Y porque no todos los estrategas son capaces de crear modelos mejores…”
10
También en el mismo artículo al autor hace referencia al tema del exceso de confianza por parte
de los directivos y gerentes de las organizaciones, apelando a que la confianza excesiva es parte
de la naturaleza humana. Por lo que plantea que un buen modelo de planeación debe derivarse
de estas dos recomendaciones:
a. Modelos cuyos cálculos reflejen causas y efectos y que no se basen en cosas tales
como reglas contables o tendencias históricas.
b. Modelos que tomen explícitamente en cuenta a la competencia y contemplen el
mercado íntegro.
Para terminar hace la siguiente reflexión: “Los buenos modelos evitan errores analíticos y
contrarrestan el para el diálogo y el aprendizaje. Si el modelo tiene errores, se lo mejora. Si la
persona está equivocada, aprende y se convierte en más valiosa”.
3. Integración del plan estratégico de mercadeo (PEM) al plan estratégico gerencial
(PEG):
Cuando se está estructurando un PEM es necesario tener clara la orientación y el enfoque del
negocio, sea productivo, comercial, de mercadeo o de mercadeo social. Normalmente las
organizaciones plantean su misión y visión como determinantes de orientación del negocio en el
corto, mediano y largo plazo, así como su razón de ser y filosofía empresarial. Pero más allá de
estas definiciones, que en cierto sentido pueden llegar a ser estáticas, es decir, se plantean, se
enmarcan y se cuelgan en los principales puntos de visibilidad de las organizaciones, el gestor de
mercadeo debe encontrar un factor común entre lo que él concibe como estrategia de valor y lo
que la compañía está dispuesta a apostar por su visión de negocio.
Para poder articular el PEM al PEG es necesario analizar aspectos tradicionales y de primera
mano cómo los históricos en ventas: por zonas, por clientes, por regiones, por país, por producto,
por unidades, por pesos ($), etc. Otra fuente de análisis son las principales razones financieras de
la organización: liquidez 10 , apalancamiento o endeudamiento 11 , actividad 12 , rentabilidad 13 y
crecimiento14. Analizar que recursos se tienen, en términos de capacidad instalada, tiempos de

10Las razones de liquidez se utilizan para juzgar la capacidad que tiene una empresa para satisfacer sus obligaciones de corto plazo, a partir de ellas se pueden obtener muchos elementos de
juicio sobre la solvencia de efectivo actual de la empresa y su capacidad para permanecer solvente en caso de situaciones adversas. En esencia, deseamos comparar las obligaciones de corto
plazo los recursos de corto plazo disponibles para satisfacer dichas obligaciones. Las principales son: Razón de solvencia y Razón de la prueba del ácido.
11 Estas razones miden el porcentaje de financiamiento total proporcionado por los acreedores. Las principales son: Razón del pasivo total al activo total, Razón pasivo-‐capital, Razón pasivo a
largo plazo-‐capital, Razón de cobertura.
12 Estas razones miden el volumen de negocios y la productividad que la empresa genera con su inversión en activos. Las principales razones son: Rotación del inventario, Rotación de activos
fijos, Rotación de activos totales, Rotación de las cuentas por cobrar, Periodo de cobro promedio.
13 Estas razones miden el margen total disponible para cubrir los gastos operativos y rendir una utilidad. Sus principales razones son: Margen bruto de utilidades, Margen de utilidades operativas,
Margen neto de utilidades, Rendimiento sobre los activos totales (RSA), Rendimiento sobre el capital contable de los accionistas (RSC), Utilidad por acción (UPA), Relación precio y ganancias.
14Tasa de crecimiento de la empresa expresada por sus ventas, utilidades, acciones y dividendos.

producción, vida útil de los activos, flexibilidad productiva, oferta o portafolio de productos, ciclo
de vida de los mismos, target objetivo, reputación de la empresa y los productos en el mercado,
evolución y madurez del mercado.
En esencia lo que se busca es enlazar los puntos 2 y 3 del diagrama para que aporten desde la
perspectiva de la información y el PEM al punto 1 que corresponde al diagnóstico estratégico de
la situación de mercado.
Como hemos observadono es una tarea fácil llegar a determinar el diagnóstico estratégico de
mercado, este análisis implica conocer de manera transversal otras áreas de conocimiento como
las finanzas, la estadística, la psicología, la sociología, la etnografía, entre otras más. El reto, para
ser un buen profesional en mercadeo, es lograr conocer el impacto que tienen cada una de estas
disciplinas en la gestión mercadológica, así como lograr encontrar tendencias en los proceso de
consumo.
Un ejemplo claro de que lo que se necesita para poner a rodar una idea es capital cultural más
que financiero, actualmente el negocio de airbnb (www.airbnb.com)que ofrece a nivel mundial
600.000 espacios para que las personas se conecten en red y puedan pagar por una habitación
en la casa de otra persona precios muy económicos, el concepto se fundamenta en “compartir el
espacio” más que en “tener un edifico con servicio a la habitación”. Más de 11 millones de
personas han usado este servicio el cual se empieza a constituir como uno de las tendencias más
innovadoras y revolucionarias en el tema de hoteles y turismo. Así mismo Amazonas está
revolucionando el negocio del Retail con amazonfresh y amazondash, nuevas plataformas
tecnológicas para el surtido de víveres en el hogar, con un concepto innovador que consiste en
que a través de un dispositivo la persona pueda realizar pedidos por voz o simplemente
escaneando el código de barras del producto que se agotó en el hogar
(www.fresh.amazon.com).
12
4. Definición de mercados (enfoque): Potencial – Objetivo – Meta:
Definir el horizonte y hacerlo alcanzable en términos de esfuerzo, tiempo, consistencia y claridad,
en el modelo a utilizar, es el principal fundamento del punto número 4. Normalmente esta
situación puede comenzar desde lo deductivo es decir, desde lo particular a lo general, o desde
lo inductivo, es decir desde lo general a lo particular. Los conceptos que debemos tener presente
para definir el mercado son:
• Mercado potencial: total de personas o entidades que tienen una necesidad que es
satisfecha con un producto o servicio en condiciones ideales.
• Mercado actual: conjunto de personas o entidades que consumen un producto o
servicio y son de interés para la empresa a un largo plazo.
• Ventas potenciales: total de personas o entidades a las que podría llegar con mi
producto o servicio.
• Ventas actuales: conjunto de personas o entidades con las que actualmente mantengo
una relación comercial.

Representando estos conceptos en la figura 1.

Figura 1. Conceptos para definir el mercado

Para ejemplificar esta gráfica pensemos en un negocio asociado al calzado. Una empresa X
quiere vender su marca de zapatos para personas adultas en el país. Caminar es una necesidad
básica inherente al ser humano, se puede llegar a establecer según el DANE15 (www.dane.gov.co)
que en el país hay 47’564.217 habitantes (mercado potencial). De los cuales el 51% son mujeres
y el 49% hombres, es decir tanto hombres como mujeres tienen un comportamiento homogéneo
en cuanto a composición etaria. Del total de la población 53% tiene entre 20 y 59 años, es decir
25’209.035 (Mercado actual). El 76% de los Colombianos viven en cabeceras municipales y el 16%
tiene estudios de educación superior (7% profesionales, 8% tecnólogos, 1% especialización).
Podríamos inferir que ese 16% son los clientes potenciales del mercado Colombiano, es decir
4’033.446 personas. Las ventas actuales son el punto de partida de la compañía, teniendo en
cuenta que no está sola en el mercado, además, hay fenómenos como el contrabando, la
migración de personas que compran en el exterior su ropa y calzado, la población que se
encuentra en áreas de conflicto y no es factible entrar a estos territorios, la población que se
encuentra en zonas limítrofes y prefiere comprar donde el peso, es decir la moneda colombiana,
esta revaluada, por ende las ventas actuales se concentrarían en las principales ciudades del país.
El procedimiento es empezar a decantar o filtrar estas cifras, según se crea conveniente para el
negocio. Establecer análisis de pronósticos y predicciones del mercado es una forma de llegar a
establecer las ventas potenciales, que a corto plazo seria lo que nos interesaría.
Cabe anotar que este ejemplo parte de un modelo inductivo, muy básico, que no obedece a
ningún proceso de segmentación. Solo se está clasificando la relevancia de la información para
poder establecer un norte o punto hacia el cual mirar, sin tener en cuenta aspectos socio
demográficos, culturales, posición de uso, etc.

15 Página consultada el día 6 de mayo de 2015. Se sugiere estar revisándola periódicamente para validar variaciones significativas en los datos.
14
GLOSARIO
Análisis sistemático: análisis riguroso, detallado, que parte de técnicas deductivas o inductivas
para poder construir un campo de conocimiento científico.
Atributos diferenciales: atributos únicos de la marca/producto que lo hacen relevante ante la
competencia.Son constitutivos para la creación de valor.
Capital cultural: está asociado a la experiencia, el conocimiento, el reconocimiento adquirido a
través de los viajes, las lecturas, los escritos, oficios, artes, hobbies que tiene una persona a lo
largo de su vida.
Desregulación económica: movimiento global que determina que los mercados funcionan mejor
en condiciones de libertad, apelando a los conceptos de Keynes, el papel del estado debe ser
pasivo y regulador en una economía de libre intercambio.
Mercado actual: conjunto de personas o entidades que consumen un producto o servicios y

mercado potencial: total de personas o entidades que tienen una necesidad que es satisfecha con
un producto o servicio en condiciones ideales.
Mercado potencial: total de personas o entidades que tienen una necesidad que es satisfecha
con un producto o servicio en condiciones ideales.
Marketing estratégico: apela a pensar la estrategia partiendo del análisis situacional.
Marketing holístico: es una mirada 360 grados a todos los procesos que intervienen en la
creación, comunicación y entrega de valor.
Marketing operativo: apela a ejecutar lo que se ha definido en la estrategia corporativa.
PEG: Plan Estratégico Gerencial.
PEM: Plan Estratégico de Mercadeo.
Propuesta de valor: análisis sistemático que se hace de las habilidades organizacionales y del
entorno de mercado para determinar los diferenciales competitivos únicos de la firma con el
objetivo de poderlos comunicar al mercado con la intención de ser percibidos por los
consumidores como únicos y diferentes de los demás.
Ventas actuales: conjunto de personas o entidades con las que actualmente mantengo una
relación comercial.
Ventas potenciales: total de personas o entidades a las que podría llegar con mi producto o
servicio.

BIBLIOGRAFÍA
• Conrad, C. (2003). Análisis de los negocios.2ª.Ed., México: Editorial Prentice Hall.
• Kotler, P. (2006). El Marketing se mueve.2 ª Ed., México: Paidos Empresa.
• Massons, J. (2008). Finanzas para profesionales en marketing y ventas.3ª.Ed.
Actualizada. Madrid: Deusto.
• Remisión a fuentes complementarias
• Garcés, E. (2005). Marketing: un paradigma balbuceando en un capitalismo mutando.
Bogotá: Revista Poliantea, Indexada. Vol. 2, N. 0 3.
• Levitt, T. (1960). Miopía en Mercadeo.U.S.A., Harvard Bussines Review. Volumen 38. N. 0
4.
16

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INFORMACIÓN DEL MERCADO

1. Diagnóstico estratégico de la situación de mercado, consumidor, competencia

Visión dinámica de la propuesta de valor

Marketing Estratégico (“Gestión de Análisis”)

A. Análisis de las necesidades: definición del mercado de referencia.

y el sistema operacional.

GERENCIA DE MERCADEO Y COMERCIAL II 3

A. Elección del(los) segmento(s) objetivo2.

desarrollar alguna capacidad predictiva.

Comencemos a analizar cada cajón y su significancia en la estructura.

GERENCIA DE MERCADEO Y COMERCIAL II 5

A. Las actividades de producción se desplazan a lugares más baratos.

2. Sistema de información del mercado

GERENCIA DE MERCADEO Y COMERCIAL II 7

1 Estimación del 4.00%

2 Estimación del índice de 2.50%

4 Proyecciones Estimadas 2011 2012 2013 2014 2015

5 Ventas unitarias 1.000 1040 1.082 1.125 1.170

7 Ventas US$ US$ US$ US$ US$

9 Compras US$ US$ US$ US$ US$

10 Mano de obra directa 97.665 104.111 110.982 118.307 126.115

11 Mano de obra indirecta 55.257 58.904 62.792 66.936 71.354

12 Distribución 26.235 27.967 29.812 31.780 33.877

13 Depreciación 17.634 18.798 20.039 21.361 22.771

14 Publicidad 12.600 13.432 14.318 15.263 16.270

15 Comisiones 27.746 29.577 31.529 33.610 35.829

16 Promoción 10.084 10.750 11.459 12,215 13.022

17 Investigación de mercado 10.078 10.743 11.452 12.208 13.014

18 I&D 15.073 16.068 17.128 18.259 19.464

19 Otros 32.546 34.694 36.984 39.425 42.027

20 GASTOS TOTALES US$ US$ US$ US$ US$

GERENCIA DE MERCADEO Y COMERCIAL II 9

GERENCIA DE MERCADEO Y COMERCIAL II 11

Representando estos conceptos en la figura 1.

GERENCIA DE MERCADEO Y COMERCIAL II 13

Mercado actual: conjunto de personas o entidades que consumen un producto o servicios y

PEG: Plan Estratégico Gerencial.

PEM: Plan Estratégico de Mercadeo.

GERENCIA DE MERCADEO Y COMERCIAL II 15

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