Садржај

1. Увод.........................................................................................................................................................2

2. Дефинисање Пословног реинжењеринга............................................................................................3

3. Пословни случај услужних фирми........................................................................................................5

4. Шта се жели постићи реинжењерингом?............................................................................................6

4.1. Где је потребан Реинжењеринг..........................................................................................................7

4.2. Фазе раста и развоја предузећа.........................................................................................................9

5. Истраживање раста и развоја предузећа као основа за отпочињање Реинжењеринга.................11

5.1. Два значајна приступа квалитетном пословном реинжењерингу................................................13

5.2. Компаративна анализа раста и развоја предузећа........................................................................14

6. Проблеми у спровођењу Реинжењеринга.........................................................................................17

6.1. Грешке које доводе до неуспеха реинжењеринга..........................................................................18

7. Закључак...............................................................................................................................................19

8. Литература...........................................................................................................................................20
 1. Увод

У пословном свету кад неко спомене појам реинжењеринг обично се под тиме
подразумева ,,почети из почеткa’’. Реинжењеринг заправо представља нови почетак, тј.
покушај да се посао ради боље на неки другачији начин него што се то радило до сада.
Пословни реижењеринг се формално дефинише као темељни и радикални редизајн
пословних процеса у сврху постизања бољих резултата и бољих перформанси, снижавање
трошкова, повећање квалитета, производности рада,цене,услуга и брзине.
Реинжењеринг је процес који мења организациону културу, креира нове процесе,
нове уставе, нове структуре и нове начине за спровођење промене и утиче на успех
компаније. Функције реинжењеринга су:
-промена размишљања
-орјентација према процесима
-темељна промена приступа у решавању проблема
-покушај рађења посла на други начин-драстичне промене
-нови почетак
-реинвентивност, динамичан и креативан приступ послу
-коренито редефинирање, реорганизација и редизајн пословних процеса,
-орјентација на темељне пословне процесе (core business).
 2. Дефинисање Пословног реинжењеринга

У Науци о променама постоји велики број термина и дефиниција које треба сагледати и
применити из угла јасних приступа проблемима, и у циљу лакшег превазилажења
непознаница у области која се истражује. Пословни реинжењеринг као савремена и
актуелна наука завређује велики број термина. Неке значајније термине треба приказати на
самом почетку разматрања и изучавања ове проблематике.
Тако на пример, реч ’’пословни’’ за науку и праксу у нашем амбијенту и глобално,
обухвата и пословни и производни реинжењеринг у једном пословно-производном и
организацијском систему (предузећу, компанији, корпорацији, фирми). На овај начин се
практично даје општи приступ примене концепта пословног реинжењеринга.
Пракса показује, да у сваком пословно-производном систему интегрисаним са окружењем,
јавља се потреба за променама које воде ка побољшању стања пословања у свим
процесима. Захтеви за побољшањима се јављају у сфери пословања, производње, технике-
технологије, окружења и сл.
На глобалном тржишту, а према неким научницима и прагматичарима пословно-
производни систем детерминишу функције:
 Комерцијална
 Финансијска,
 Спољнотрговинска и др.
Пословне функције на примеру једног индустријског предузећа су: развој, маркетинг,
производња, продаја, кадровска, финансијска, рачуноводствена, заштита на раду, правна
служба, екологија и друге функције.
Термин ’’пословни реинжењеринг’’ може се дефинисати као промена за којом се трага у
правцу побољшања фактора пословања, процеса и квалитета производа у сектору развоја,
маркетинга, и сл. у циљу освајање конкуренције на тржишту.
Према многим ауторима ’’пословни реинжењеринг’’ је процес у коме се на најбољи начин,
уз учешће свих компонената и ресурса предузећа обезбеђују побољшања размене робе и
услуга, у циљу економске користи предузећа. Процес реинжењеринга обухвата сваку
пословну, производну и привредну активност у предузећу било које привредне гране и
делатности (у производњи, промету робе и услуга, уз ангажовање потребног рада и
новчаног профита предузећа). То је процес који дуго траје и не решава се одједном и за
кратко време.
Пословни реинжењеринг је: претварање стратешких планова у дело. То подразумева
реализацију планова који обухватају промену код одговорности, рокова, мерења
остварених резултата, тј. (оно што се мери и начин на који се то обавља).
 Планови се конципирају помоћу кључних фактора који се сматрају основним или водећим
у процесу (тј. у пословном реинжењерингу). То значи да се одређује не само оно што се
види, већ и оно што сви раде.
Пословни реинжењеринг у науци и пракси, као процес увођења промена се стално
преиспитује, да ли је добар или лош, да ли у ствари функционише или не. Циљ је:
повећање свих кључних вредности продуктивности, иновација и остваривање већег
профита.
Пословни реинжењеринг је практично, добар модел пословања који не само да помаже да
се криза у пословању реши (преброди), него да се претходно занемарене ствари у
концепцији пословања ставе на здраве основе.
 3. Пословни случај услужних фирми

Пословни реинжењеринг се често користи не само код производних, већ и код

услужних фирми за решавање пословања у кризи. Проблеми који се јављају код ових
фирми су најчешће, код дефинисања цене.

Оптималност цена је упозоравајући сигнал и један од кључних фактора који одређује

вредност услуге. Циљ је, да се пронађе успешнији начин наступања на тржишту, на
пример флексибилност за специфичне захтеве, сигурност, брзина сервиса, повратне
информације или пут ка резултатима успешног процеса.
Зато је потребан – нови модел комуницирања, нове вредности које ће предузеће
презентирати постојећим и новим купцима, што представља нешто нови и специфично по
чему ће се то предузеће разликовати од конкуренције.
На пример, уколико купац тражи да се смањи цене услуге, у том случају ће и
менаџмент да се опредељује рецимо, за смањење обима услуге.
Неки прагматичари концепт пословног реинжењеринга пореде са концептом
пословне изврсности, односно концептом Тоталног управљања квалитетом –Total Quality
Management - ТQМ, или само са једним обликом те веома важне технике изврсног
квалитета, технике побољшања процеса испочетка, или диверсификовањем постојећих,
или побољшања од нуле.
Творци пословног реинжењеринга су американци М. Хаммер и Џејмс Цхампy. За
њих то је релевантна техника рационалне промене које организацијама омогућује да
остваре успех у пословању на ефикасан и квалитетан начин у синергији са другим
савременим методама управљања.

4. Шта се жели постићи реинжењерингом?

 Мора да се схвати коначно да ако се жели успех и конкурентност, мора да се почне,
али неодложно, на увођењу и ако треба драматичних промена у нарушен систем
пословања. Алати без којих се не може уводити промена побољшања су:
 Примена модерне техничке, технолошке, програмиране и информационе опреме
 Бихевиористички концепти
 Савремени менаџерски и стандардни алати који су неопходни за имплементацију
реинжењеринга пословних процеса
 Позитивно и конструктивно окружење које подстиче реинжењеринг и сваку сличну
промену на боље
 Одбацивање интравертних и пасивних постојећих система, менаџера и процеса и
проналажење нових и ефикаснијих решења која воде до већег нивоа квалитета и
нарочито, поузданости, квалитета и успеха.

4.1. Где је потребан Реинжењеринг

Схватање, анализа и испитивање главних разлога за лошу производњу већине производних
и пословних предузећа која је углавном последица коришћења неадекватне техничко-
технолошке опреме, лоших улазних материјала – сировина у процес, не спровођење
послова по стандардима као и недостатак савремених знања и кnоw-hоw из те области,
одређује горуће проблеме којима треба хитно прићи и решавати их сукцесивно, виспрено и
софистицирано.

За такво стање у овом сектору разлози су следећи:

a) недовољно јако прихватање и скоро не примењивање научних достигнућа,
b) престанак са инвестирањем у истраживачке, развојне и научне доприносе,
c) недовољно квалитетно или потпуни престанак са проналажењем нових производа
од стране службе маркетинга,
d) не улагање у иновације нових производа од стране службе технологије,
e) недовољна заступљеност у решавању ових проблема производних функција:
организовања, управљања, финансија, произвођења, маркетинга, технике и
технологије, људских ресурса и др,
f) недостатак квалитетних или мање квалитетних сировина (било каквих), или
осталих потребних средства за рад (машина, алата, делова, компетентних радника
и др.)
g) недовољно су подстицане тзв. спонтане иновације на пословима производног
извршења,
h) недовољна количина производа планирана за годишњу производњу,
i) производно извршење неадекватно одговара тржишним захтевима који се односе
на:
1) променљив асортиман,
2) висок квалитет,
3) ниске цене и
4) испорука и договори и уговори тачно на време (just-intime),

недовољно искоришћење:
1) предмета за рад,
 2) средстава за рад,
3) радне снаге,
4) енергије,
5) иновација и др.
j) не производе се производи за познате купце,
k) не поштују се рокови испоруке које купац одреди,
l) трошкови производње у већини предузећа данас превазилазе формирану цену
коштања, тј. продајну цену, тако да цена коштања није тржишно конкурентна,
m) не постоји повећање флексибилности производног извршења,
n) безбедност запослених и имовине није у потпуности квалитетна,
o) неразвијени мотивациони фактори за остваривање што веће ефективности и
ефикасности рада,
p) лоша организација и менаџмент производног извршења изазивају тешке
последице из разлога:
1) не доношења потребних одлука на време,
2) неодлучно и споро кориговање донете одлуке у складу са новонасталим
променама,
3) одлуке нису мењане онда када су за то постојали јаки разлози,
4) не инсистира се на успостављање сталне: радне, технолошке и производне
дисциплине,
5) не спроводе се документацијом прописана одређена правила, прописи и др.
q) повећани трошкови производње у непосредном процесу производње спречавају да
предузеће оствари задовољавајућу акумулацију, па се решење тражи у повећању
продајних цена производа, и где је то могуће кроз повећање обима производње.
Повећани трошкови су изражени код:
1) непотребних губитака у материјалу,
2) непотребног трошења машина и опреме,
3) непотребних губитака у простору,
4) непотребни губици у радној снази,
5) непотребно губљење времена у току једне радне смене,
6) недовољно нових идеја, а и постојеће су недовољно искоришћене и демодиране,
7) велики губици због лоше међусобне сарадње,
8) неквалитетна интеракција функције производног извршења са другим функцијама у
оквиру предузећа.

4.2. Фазе раста и развоја предузећа

Модел животног циклуса еволуције предузећа према Греинер-у, јасно одсликава

релевантне фазе кроз коју сва предузећа треба да прођу како би остварила пословни циљ.
Значајне фазе раста и развоја предузећа су:

 Фаза 1- Раст и развој предузећа може да се реализује само уколико се креативност

спроводи у првом плану. Мисли се превасходно на креирање атрактивног
производа, и с тим у вези креирање тржишта, затим техничко технолошку
опремљеност и предузетништво. Криза се јавља у предузећу због смањене
мотивисаности запослених за даље унапређење започетог рада јер, руководећа
структура није у стању да пређе на проблеме који се тичу опстанка предузећа.
Руководиоци су опседнути финансијама за које стално тврде да су недовољне за
распоређивање и да нису у адекватном износу, наводећи да је предузеће тек на
самом почетку. Настаје криза код руководства, а знања и потребних вештина за
отпочињање новог је недовољно, па оснивач се доводи у тешко и забрињавајуће
стање. То би се означило као почетак првог револуционог периода. Јавља се
потреба за новим менаџерима и новом организацијом посла.
 Фаза 2- Даљи раст предузећа се реализује кроз правилно усмеравање пословне
стратегије. Контролисање, анализирање, проверавање пословних циклуса је
значајна активност која се у овој фази интензивира у односу на претходну и на
даље интензивирање у континуитету постаје све значајнија. Организационе
јединице су утемељиле важне процесе и специјализовале се за њих. Сви запослени
су тачно распоређени на радна места према врсти професионалности,
компетентности и сложености посла.
Спровођење одлука и одговорности менаџмента је хијерархијски одређено, а
комуникације се спроводе формално. Криза настаје код оперативних и
функционалних менаџера због ограничавања слободе за самостално доношење
одлука. То би значило почетак следећег револуционог периода. Спречавање
новонастале ситуације се може извести децентрализацијом чврсте хијерархије.
 Фаза 3- Криза код поремећаја успешног пословања која је настала у другој фази
успешно се решава у овој фази раста и развоја. Наиме, преношење обавезе и
овлашћења на руководиоце погона, оперативне менаџере и сл. значи почетак
 децентрализације. На тај начин делови предузећа могу да постану самосталне и
независне целине (дивизије).
Организацијска структура доживљава значајне промене, она се чак трансформише
из функционалне у дивизионалну или мултидивизионалну. Настала промена у
начину делегирања има посебну вредност код великих и зрелих предузећа
карактерисана: великим знањем руководиоца, искуством и јасном организацијском
културом организације.

 Фаза 4- Добра комуникација, побољшана у претходној фази, има посебно место и

запажена је у овој фази еволуције система, а њен допринос се огледа у ефикасној
алокацији ресурса и бољим усаглашавањем руководства на врху компаније са
руководиоцима у осталим секторима. Ипак могућа је тзв. ’’криза формализације’’ и
нови револуциони период код потребе за новим моделом организацијске структуре.
Процеси се надограђују и превазилазе проблеме, али и иновације су занемарљиве.
Тешко је изводити усклађивање пословне и производне документације између
нивоа – сектора - погона у предузећу где су настали ти документи, код примене
процедура и остале техничке и технолошке документације, почев од централне до
извршне структуре. Криза у организацији предузећа може да траје дуго, а разлог је
тешко остваривање жељених интегрисаности и синергије свих активности и радних
задатака у једну хомогену целину.

5. Истраживање раста и развоја предузећа као основа за отпочињање

Реинжењеринга

Према праксама развијених компанија у свету и према теоријама великих научника

међу којима је и Латрy Греинер, концепт развоја предузећа треба посматрати по фазама.
Поставке ове теорије нашле су широку практичну употребу и дан данас, у америчким
компанијама. Према овом аутору, животни циклус битисања пословних система пролази
кроз периоде еволуције и револуције. Тако се у еволутивном периоду, промене спроводе у
оквиру постојећег модела организације производње, док у револуционом периоду промене
настају у самом моделу тј. на нивоу целокупног предузећа.
Раст и развој пословног система суштински, има димензију развоја укупне
пословне организације по одређеним законитостима. То су начелна понашања
организацијског модела у привреди дефинисан целином система и деловима тог система,
односно подсистемима као важним елементима укупног система.
Према Едварду Декарту свака та целина састоји се из подистема тј. даље се према закону
статистике и вероватноће пословања могу посматрати у оквиру све мањих и мањих делова
тих целина.
Свака законитост понашања предузећа детерминисана је факторима по појединим
фазама, посматрано у реду настајања тих фаза.
Кључни фактор је организацијска структура и начини њеног раста и развоја у оквиру
чијег се окружења све промене дешавају и спроводе.
У великим компанијама развијених земаља пракса је, да увођење промена треба да
омогући брз прелазак кроз еволутивни и фазни период раста и развоја предузећа, у
супротном, формално битисање предузећа у свим његовим сегментима гуши креативност
и омета његов развој.
Потребно је, тимским радом и иновацијама доћи до стабилизације система и то путем
добре сарадње менаџмента са тимом и осталим запосленима.
У свету постоји данас велики број предузећа која су достигла значајну фазу раста и
развоја на бази имплементирања и развоја концепције реинжењеринг као значајне технике
побољшања производних процеса.

Такав напредак се заснива на основама:

 иновативних промена,
 флексибилног понашања према окружењу – тржишту,
 ниских цена,
  ниских трошкова,
 високог квалитета и
 велике брзине пословања које захтева тржиште.
Треба истаћи да данас у привредној пракси глобално, многа предузећа ни после
спровођења промена ревитализацијом, реорганизовањем, диверсификацијом и сл. не
доживе да достигну запажену фазу наглог развоја. Проблеми су изражени и криза се већ у
старту може осетити код сваке наредне фазе.
Разлог лошег стања сваке наредне фазе еволуције предузећа је што менаџмент није у
стању да препозна факторе кризе у датом животном циклусу и да је адекватним методама
и техникама реши. Последице тога могу да буду драстичне, јер предузећа могу да дођу до
крајње неповољне ситуације која може да доведе до опадања пословног успеха, односно
до банкротства или стечаја.

5.1. Два значајна приступа квалитетном пословном реинжењерингу

Техника реинжењеринга је пројектована у тржишним компанијама у циљу да се

побољшања процеса остварују више од 10%, са скоковитим побољшањима тих процеса.
Два значајна приступа квалитетног реинжењеринга ка бољим решењима су:
1. Општи приступ – Практично представља системски приступ структурирања и
управљања пословним променама. Развијен је у САД –у, 90-их, у циљу усклађивања
пословних резултата компанија са окружењем, на свим нивоима пословања. Све промене:
руководеће, организационе и производне се спроводе у производним погонима
хијерархијски, одозго на доле, и хоризонтално међуфункцијски.
2. Организацијски приступ - Подразумева спровођење реинжењеринга на нивоу
организације, компаније, предузећа. Спроводи се организацијским методама и техникама
за реализацију процеса. Суштина је, да се синергетским повезивањем свих активности и
детерминанте које ближе одређују укупно пословање предузећа као система и као
ентитета, обезбеди атрактиван и конкурентан производ.
Кључне детерминанте које се инкорпорирају у процесу реинежењеринга су:
организацијска клима и култура, мотивисаност, јасно формулисање циљева, дефинисање
пословне политике, стратегије, задовољење купаца, рационализација трошкова, ефикасна
документованост, заштита и екологија, обука, образовање, примена савремених ИТ,
организација рада, стандарди квалитета, остваривање ТQМ-а и др.

5.2. Компаративна анализа раста и развоја предузећа

У циљу ефикасног деловања организације и менаџмента у смислу сталне

спремности на спровођење превентивних и корективних мера за континуитет унапређења
пословања, које је садржано од многобројних производних и пословних процеса,
неопходно је да менаџмент има у виду сталну потребу за мерењем понашања укупног
пословног система на путу његовог раста и развоја.
Поређење остварених резултата, регистровање, истраживање и анализе тог поређења су
полазне основе за контролу кључних параметара као потенцијалних жаришта кризе, као
ток кретања и еволуције потребног квалитета система, производа и услуга.
Параметри поређења
Анализе истраживања развијених компанија показују, да код компанија које су
захваћене кризом (које постепено старе и нестају) постоје озбиљни проблеми на које треба
обратити пажњу. Разлози за изазвано неповољно стање треба тражити у следећем:
 Неефикасном понашању целокупног организационог система на тржишту
 Руковођењу
 Циљевима
 Форми наспрам функције и
 Одређивању положаја или достигнутог стадијума развоја и битисања предузећа у
свом животном циклусу.
Најбољи приступ побољшању тог стања је, утврђивање разлика на бази
компаративног анализирања значајних ентитета пословања компанија као и утврђивања
разлике између компанија које бележе пословни раст и оних које лоше послују, приказано
према Адижес-овој криви животног циклуса раста и развоја (табела 1).
Ако боље погледамо стање и извршимо потребне анализе карактеристично за ове
компаније је то, што су разлике мале све до стадијума топ-форме или нивоа најуспешнијег
пословања предузећа у свом животном циклусу. Зато су у стадијуму стабилности на Гаус-
овој криви, ове разлике све брже почеле да се испољавају да би се врхунац лоших и
добрих особина пословања компанија манифестовао кроз форму и садржину њихове
укупне организацијске културе.
Анализе показују да промене настају постепено и да менаџмент треба да буде спреман на
флексибилност на те промене из окружења.

Он мора да примењује у свом предузећу нове алате, технике, мере и методе брзог
опоравка и напредовања, а које чине суштину добијања добрих резултата након примене
реинжењеринг процеса.

Компаније које расту Компаније које старе

1.Лични успех почива
преузимању ризика
2.Очекивања премашују
резултате
3.Мало новца
4.Нагласак је на функцију ( у
хијерархији руководства) у
односу на форму.
5.Полази се од зашто и шта
радити
6.Компанија задржава оне који
су од користи и доприносе
раду
7. Све је дозвољено што се
тиче ефикасности мера
побољшања перформанси
8. Проблеми се виде као
могућности брзог решавања
адекватном техником
9.Политику пословања
предводи сектор за маркетинг и финансије и правни сектор
продају
10. Производни сектор има
главну реч
11. Одговорност није у складу одговорношћу
са овлашћењима
12.Руководство управља
13. Руководство ствара полет
14. Промена у руководству
може да изазове промене у
когнитивној психологији
запослених
15. Потребна је помоћ са
стране у виду савета
16. Полази се од усмерености
на 1. Лични успех настаје на
основу елиминисања и
избегавања ризика
2. Резултати су бољи од
очекивања
3. Богат буџет
4. Нагласак је на форми,а не на
функцији
5. Утемељује се одговор на
питање како радити и ко то ради
6. Компанија задржава
запослене јер имају добро
понашање и одговорност према
послу
7. Све је централизовано и
ауторитативно
8. Могућности се схватају као
проблеми
9. Политичку моћ пословања
има сектор рачуноводства,
10. Запослено особље има
главну реч
11. Овлашћења нису у складу са
12. Организација управља
руководством
13. Руководство је вођено
инерцијом
14.Промене у систему су
неопходне да би се променило
организационо понашање
15. Потребни су инертни
сарадници
16. Изражена опседнутост
ка продаји профитом
17. Полази се од циљева у 17. Настају политичке
правцу профита веће коресподенције
вредности

Табела 1. Животни циклус раста и развоја

 6. Проблеми у спровођењу Реинжењеринга

Визија је далекосежан поглед и нов начин реаговања на значајне проблеме. Лидер

посматра садашњост и види другачији пут ка будућности тако што одбацује начин којим
су проблеми решавани до тада и маштовито сагледава све аспекте који утичу на резултат.
Данас се свака здрава организациона структура мора припремити за наступајућу
адаптацију. То подразумева “замагљивање“ организационих граница и подстицање нове
организационе везаности. Другим речима, напредак организације по мери људског
напретка је у примени новог знања на нове начине. Напредак не стварају организације,
него људи, а организација је само “справа за људску кооперацију“.
Организација обликује потребу људске адаптације, а људима су потребне позитивне
промене уз примену новог знања. Раст сазнања се повећава и нема разлога да верујемо да
ће се акумулација научних сазнања успорити. Да би задржале или пратиле ту брзину,
организације ће изгледати све више као “реке знања“, као “мора вештина“ и као “океани
способности“. Тренд је у перманентном усавршавању, иновирању и примењивању
вишедимензионалног људског мишљења и знања. Зато организација све више постаје
“организациони комплекс“, при чему се комплексност дефинише као својство система да
способно прихвати велики број стања или понашања.
Успешне организације (компаније) схватају да је “организациона карта“
апроксимација пута по коме систем мора да ради. Оне креирају оквир организационог
организма, користећи циљеве, мерења, награде, ad hoc тимове и интелектуални потенцијал
појединаца да би се произвеле проширене мреже петљи знања. У таквој динамици
организациона структура увек заостаје иза жељеног понашања али то је добро све док је
организација успешна.
 6.1. Грешке које доводе до неуспеха реинжењеринга

Цхампy и Хаммер наводе следеће грешке због којих може доћи до неуспеха у спровођењу
реинжењеринга:
 покушај поправке процеса уместо тоталне промене,
 неусресређеност на пословне процесе,
 игнорисање свега, сем поновног дизајнирања процеса (реорганизација, систем
награђивања, међусобни односи у предузећу, редефинисање одговорности и
ауторитета),
 занемаривање људских вредности и веровања (потребно је наградити понашање
које приказује нове вредности и понашање),
 бити спреман на постизање мањих резултата,
 прерани прекид поступка,
 ограничавати дефиницију проблема и делокруг за реинжењеринг,
 дозвољавање постојеће културе из става менаџмента предузећа да заустави
започињање реинжењеринг подухвата (једнодушност, кратки термини, предрасуде
насупрот конфликтима),
 покушај извођења реинжењеринга “bottom-u” (на горе),
 одређивање некога за вођење реинжењеринга који се не разуме у то,
 шкртарити на ресурсима за реинжењеринг,
 закопавање реинжењеринга у средиште пословног плана предузећа,
 расути енергију на пуно реинжењеринг пројеката,
 неспособност разликовања реинжењеринга од осталих програма за побољшање
пословних процеса,
 искључиво се концентрисати на дизајн а не на имплементацију,
 покушај да нико не буде несрећан, а да се спроведе реинжењеринг,
 повлачење ако се појави отпор код људи, и друго.
 7. Закључак

Реинжењеринг у основи означава сложен процес реорганизације пословних

процеса који се планира зависно од карактеристика предузећа. Без обзира да ли је реч о
малом или великом предузећу, карактеристике реинжењеринга се не разликују битно.
Кључни чиниоци су самосталност и равномерна расподела одговорности
запослених особа, улагање у људске потенцијале и технолошки развој предузећа, праћење
и унапређење пословних процеса уз минимизирање трошкова и елиминисање
непосредних кадрова, редуковање количине контроле и надзора, реструктруисање
хијерархијског система одлучивања у хоризонтални систем, повећање ефикасности
интерне и екстерне комуникације и тимског рада.
Реинжењеринг обухвата коришћење разних метода при чему све методе не морају
бити применљиве у свим врстама предузећа.
 8. Литература

1. Internet: http://enwikipedia.org/wiki/organizing
2. http://www.google.com
3. Адамовић Живослав, Сајферт Звонко: “Реинжењеринг”, Зрењанин, 2004.
4. Адамовић Живослав, Сајферт Звонко: Реинжењеринг, Технички факултет ''Михајло
Пупин'' зрењанин, 2004.Черничек, Иштван.; Увод у теорију глобалног
размишљања;Cekom books; Нови Сад, 2006.
5. Сајферт Звонко, Егић Бранислав, Николић Милан, Стратегијски менаџмент,
Технички факултет “Михајло Пупин”, Зрењанин, 2005.
6. Радуновић, М., Утицај реинжењеринга пословних процеса и савремених
информационих технологија на процес транзиције