Sadržaj

1. UVOD......................................................................................................................................................... 1
2. ORGANIZACIJA .......................................................................................................................................... 2
3. STRUKTURA ............................................................................................................................................... 3
4. ORGANIZACIONA STRUKTURA .................................................................................................................. 3
4.1. Definicija organizacione strukture ......................................................................................................... 3
4.2. Delovi organizacione strukture .............................................................................................................. 4
4.3 Izgradnja organizacione strukture .......................................................................................................... 5
4.4. Oblici i vrste organizacionih struktura .................................................................................................. 9
4.4.1.Tradicionalni oblik organizacione strukture ........................................................................................ 9
4.4.1.1. Funkcionalna organizaciona struktura ........................................................................................... 10
4.4.1.2. Diviziona organizaciona struktura.................................................................................................. 12
4.4.1.4. Projektna organizaciona struktura................................................................................................. 16
4.4.2. Savremeni oblik organizacione strukture ......................................................................................... 17
4.4.2.1. T - oblik organizacije ...................................................................................................................... 17
4.4.2.2. Virtualna organizacija .................................................................................................................... 19
4.4.2.3. Izvrnuta organizacija ...................................................................................................................... 20
5. ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 21
6. LITERATURA ............................................................................................................................................ 22

1
 1. UVOD

Svaki oblik društvenog života (porodica, obrazovne ustanove, zdravstvene ustanove,

preduzeća itd.) zahtevaju organizaciju i izgradnju organizacione strukture, pa možemo reći da se
u tome ogleda važnost ove teme.
Šta bi bilo da nema organizacije? Kada ne bi postojala organizacija odnosno, kada se ljudi ne bi
međusobno udruživali oni ne bi bili u mogućnosti ostvariti niti jedan veliki cilj, jer je čovek kao
individua „ograničen“ i kao takav ne može izvršavati sve zadatke koji ga trebaju dovesti do
ostvarenja tog cilja.

Ovaj seminarski rad usmeren je na upoznavanje sa pojmovima organizacija, struktura,

organizaciona struktura, kao i na upoznavanju sa najbitnijim vrstama organizacione strukture.
Pored navedenog cilj rada je i upoznavanje sa najbitnijim faktorima koji utiču na izgradnju
organizacione strukture unutar neke organizacije.

1
 2. ORGANIZACIJA

Reč organizacija potiče od latinske reči „organizatio“, što znači spajanje pojedinih delova u celinu.
Organizacija je nastala onda kada je nastao i ljudski rad, jer je nemoguće da dva čoveka ili više
njih obave koristan i efikasan posao bez organizacije. U bilo kojem poslu u kojem ne bi bila
uspostavljena organizacija, ljudi bi sačinjavali skup u kojem bi svaki od njih predstavljao zasebnu
jedinku i posao bi obavljao u skladu sa svojim sopstvenim nahođenjem.
U daljem tekstu, sledi nekoliko definicija organizacije, kako bismo što bolje shvatili njenu važnost
u obavljanju raznih poslova u svim sverama društvenog života, pa tako i u samom preduzeću.
„Organizacija je svesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune
određene zadatke s najmanjim mogućim naporom, najmanjim troškom na bilo kojem području
rada i života.“ S. Marjanović: „Organizacija je svako ljudsko udruživanje u svrhu postizanja
zajedničkog cilja. “1
M. Novak: „Organizacija kao opšta kategorija je svesno udruživanje ljudi kojima je cilj da
odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke sa najmanjim mogućim naporom na bilo
kojem području društvenog života.“ 2
Gore navedene definicije nam na različite načine objašnjavaju pojam organizacije, ali svaka od
njih nosi istu poruku: da je organizacija neophodna za uspešno obavljanje ljudskih aktivnosti i da
ljudi organizacijom postižu ostvarenje svojih zajedničkih ciljeva.

1
www.etfos.hr/upload/OBAVIJESTI/obavijesti.../810Organizacija.ppt preuzeto
2
www.scribd.com/.../Seminarski-Rad-Organizaciske-Strukture preuzeto

2
 3. STRUKTURA

Reč „struktura“ (lat.structura, - slagati,sklapati zidati) se odnosi na sastav, sklop, raspored,

način građenja.
Svaka organizacija ili svako udruženje ljudi ima svoju određenu strukturu odnosno, sastav
unutrašnjih veza i odnosa.

Preciznije objašnjenje strukture daje sledeća definicija:

„Struktura je relativno stabilan okvir (raspored) poslova, organizacijskih jedinica koje utiču na
ponašanje pojedinaca i grupa u vezi sa ciljevima organizacije.“

Struktura ima važnu ulogu u organizaciji, jer upravo struktura organizaciju čini jasnom.
Ako unutrašnje veze i odnose u organizaciji ne možemo nacrtati odnosno strukturno predstaviti taj
odnos nije jasan.

4. ORGANIZACIONA STRUKTURA

Nakon što smo definisali pojmove organizacija i struktura i saznali koje su to njihove
karakteristike, prelazimo na definisanje, izgradnju i podelu organizacione strukture.

4.1. Definicija organizacione strukture

Mnogi autori su na različite načine definisali organizacionu strukturu, a neke od definicija su:

„ Organizaciona struktura predstavlja formalno utvrđeni odnos pojedinaca i grupa, u kome su

njihove međusobne veze određene rasporedom zadataka, odgovornosti i autoriteta.“

Definicija prema Miji Novaku: "Organizaciona struktura podrazumeva sveukupnost veza i odnosa
između svih činilaca proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog
činioca proizvodnje odnosno poslovanja".3

Organizaciona struktura je pojam koji se često pogrešno tumači. Poistovećuje se sa organizacijom,

što je pogrešno, jer je organizaciona struktura deo organizacije.
„Organizaciona struktura je formalni sistem zadataka, odgovornosti i ovlašćenja, koja definiše
organizacionu ulogu svakog pojedinca u poslovnom sistemu (preduzeću). Organizaciona struktura
definiše ko radi, način na koji radi, za šta je, po kom osnovu i kome odgovoran, koja ovlašćenja
ima pri izvršavanju poslova.“ Organizaciona struktura svakoj jedinki daje odgovarajuću ulogu
unutar organizacije (preduzeća) u kojoj je jasno definisan sistem obaveza i odgovornosti. Svaka
jedinka se mora ponašati u skladu sa predhodno navedenim pravilima organizacione strukture da
bi aktivnosti te organizacije bile efikasne i kako bi određeni ciljevi bili ostvareni.
„Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja, a to je proces koji neprekidno
traje. Uspostavljena organizaciona struktura nekog preduzeća ne može biti prihvatljiva na duže

3
Nikezić I. S., Organizacija i okruzenje, SatICP, Vrnjacka Banja 2011.,

3
vreme, a posebno ne trajno.“ Česte promene na tržištu izazivaju promene u radu preduzeća što
zahteva promene u organizacionoj strukturi.

4.2. Delovi organizacione strukture

Na sledećoj slici je predstavljeno 5 osnovnih delova organizacione strukture.

Slika br. 1.: Organizaciona struktura preduzeća prema H.Mintzbergu 4

Svaki organizacioni deo ima različitu ulogu i zadatke u celokupnom poslovnom procesu.
1. Operaciono jezgro (engl. operating core): organizacioni deo u okviru kojeg se operativno
odvija bazični poslovni proces, uključujući sledeće poslove: a) osiguranje potrebnih inputa za
proizvodnju; b) transformacija inputa u outupute (operacije); c) distribucija outputa (prodaja i
otprema, odnosno isporuka) d) direktna podrška naznačenim poslovima vezanim za inpute,
transformacije inputa u outpute (održavanje i skladištenje inputa).

2. Strategijski vrh (engl. strategic apex) organizacioni deo koga sačinjavaju top – menadžeri i
nadzorni odbor, odnosno subjekti koji su nosioci procesa strategijskog menadžmenta i donosioci
strateških poslovnih odluka.

3. Srednji deo (engl. middle line): organizacioni deo koji u menadžerskom smislu povezuje
strategijski vrh i operaciono jezgro kao organizacione delove. Dati organizacioni deo sačinjavaju
svi (izvršni) menadžeri srednjeg nivoa, uključujući i menadžere na prvoj organizacionom nivou
(menadžeri prve linije), odnosno svi menadžeri osim top menadžera koji su locirani u
strategijskom vrhu.

4. Tehnostruktura (engl. technostructure): Uloga tehnostrukture je stvaranje svih potrebnih

preduslova za nesmetano odvijanje operacionog procesa u okviru operacionog jezgra.

5. Osoblje podrške (engl. support staff): Uloga osoblja podrške je da pruži određene usluge
internog karaktera, ali vrste usluga koje su izvan radnog toka operacionog jezgra.

4
Mintzberg H., Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, 1973.

4
Iz predočene slike i već navedenih objašnjenja možemo videti da tri dela organizacione strukture
čine jednu celinu gde se na organizacionom vrhu nalaze top – menadžeri, odnosno ljudi koji su
odgovorni za rad drugih ljudi.
Na organizacionom dnu se nalazi operacioni, odnosno radni deo kojeg sačinjavaju izvršni radnici,
a koji je sa organizacionim vrhom povezan srednjim delom kojeg sačinjavaju menadžeri srednjeg
dela.
Cilj ovakvog predočavanja je da se jasno vidi ko ima najveću a ko najmanju nadležnost.
Tehnostruktura i osoblje podrške na slici su prikazani odvojeno, što znači da oni nemaju direktan
uticaj na ostale organizacione delove.

4.3 Izgradnja organizacione strukture

Izgradnja organizacione strukture predstavlja jednu od najvažnih odluka u organizaciji.

„Organizaciona izgradnja je proces kojim se uspostavlja nova organizaciona struktura

(novoosnovano preduzeće), odnosno proces zamene i usavršavanja postojeće organizacione
strukture (već postojeće preduzeće).“
Ne postoji jedan najbolji način strukturiranja organizacije.
„Prema klasičnoj teoriji organizacija bi trebala biti organiziovana:
1. „Odozgo prema dole”–tj. po “top down”sistemu
2. „Odozdo prema gore”, tj. po “basis upward”sistem
3. „Kombinirani pristup“ –istovremeno “odozgo prema dole” i “odozdo prema gore” –
“bipolarna strategija”
4. „Strategija klina”
5. „Strategija većeg broja nukleusa.”

Prema teoriji „top down“ sistema prvo se formiraju organizacione jedinice, a tek na kraju zadaci
koje će izvršavati. U sistemu „odozgo prema gore“ prvo se definišu zadaci, a zatim se formira
organizaciona jedinica.„Kombinovani pristup“ omogućava istovremeno formiranje
organizacionih jedinica i zadataka koje će one izvršavati. Promenu u organizaciji koje počinju sa
središnjih nivoa preduzeća omogućava „Strategija klina”, a promene koje započinju na različitim
nivoima preduzeća omogućava „Strategija većeg broja nukleusa”.

5
Faktori koji utiču na izgradnju organizacione strukture

Na izgradnju organizacione strukture jednog preduzeća utiče veliki broj faktora, koji imaju različit
uticaj na organizacionu strukturu. Menadžer mora poznavati sve faktore, kako bi predvideo
njihove glavne uticaje na formiranje organizacine strukture.

Pomenuti faktori mogu se podeliti u dve osnovne grupe:

1. unutaršnji faktori - pod kontrolom preduzeća,
2. spoljašni faktori - preduzeće im se mora prilagođavati.

„Svi faktori u organizaciji uzajamno deluju jedan na drugoga i međusobno su povezani.

Uticaj barem jednog faktora može određivati izbor organizacione strukture, ali potpuna
promena jednog ili više faktora može postojeću strukturu promeniti ili čak poništiti“.5

Unutrašnji faktori
„Najznačajniji unutrašnji faktori koji utiču na oblikovanje organizacione strukture su:
1. ciljevi i strategija preduzeća,
2. zadaci preduzeća i tehnologija preduzeća,
3. veličina preduzeća,
4.životni ciklus preduzeća,
5. ljudski potencijal,
6. proizvodni program i
7. lokacija preduzeća.“6

1. Ciljevi i strategija

Ciljevi i strategija imaju veliku ulogu u izgradnji organizacione strukture preduzeća. Kao što je
već predhodno rečeno, svaka organizacija ima određene ciljeve i teži ka tome da ih ostvari. Bitno
je postaviti dobre ciljeve jer su oni osnov svake organizacije. Ciljevi moraju biti jasni, realni,
merljivi, jer upravo oni određuju budućnost organizacije.
Na pitanje „šta“ preduzeće želi postići odgovore daju ciljevi, dok će strategija odgovoriti na pitanje
„kako“ željene ciljeve i ostvariti.
Strategija znači odabrati najbolje ciljeve i raspoložive resurse kako bi se ostvarili ti ciljevi.
„Strategija predstavlja plan i interakciju preduzeca sa okolinom, u kome se uz puni respekt
spoljasnjih uticaja u punoj meri koriste unutrašnji potencijali i mogućnosti preduzeća radi
ostvarivanja postavljenih ciljeva.“7
Niti ovako dobro postavljena strategija ne garantuje da će to preduzeće biti uspešno, jer strategije
nisu savršene, one mogu biti loše i dobre i treba se raditi na njihovom usavršavanju.

5
http://www.unizd.hr/LinkClick.aspx?fileticket=ZItSu%2B13c0E%3D&tabid=365&mid=849 preuzeto
6
http://www.ef.unze.ba/docs/Organizacija/Vezbe 6 i 7.pdf preuzeto
7
http://www.ef.unze.ba/docs/Organizacija/Vezbe 6 i 7.pdf preuzeto

6
2. Zadaci i tehnologija preduzeća

Zadaci su, ustvari, poslovi koji se trebaju izvršiti u svrhu ostvarivanja ciljeva preduzeća.
„ Možemo posmatrati tri kategorije zadataka:
- zadaci vezani za rad sa ljudima,
- zadaci vezani za rad sa stvarima i
- zadaci vezani za rad sa informacijama.“
Raziličiti zadaci se rešavaju primenom različitih tehnologija.
„Tehnologija se može definisati kao kombinacija relativnog znanja, veštinja, kao i tehničke
opreme i mašina potrebnih da bi ljudi transformisali sirovine i materijale u korisne proizvode i
usluge.“

3. Veličina preduzeća

Potoje velika, srednja i mala preduzeća. Pored njih postoje i mikro preduzeća, a kriterijumi za
podelu su prosečan broj zaposlenih, godišnji prihod i vrednost imovine.
„ Kriterijumi koji se najčešće koriste za ovu klasifikaciju je broj zapošljenih radnika. Povećanjem
stepena mehanizacije, automatizacije i u savremenim uslovima rada i poslovanja, robotizacije, broj
zapošljenih radnika kao kriterijum za podelu preduzeća na mala, srednja i velika gubi svoj
prvobitni značaj.“

4. Životni ciklus preduzeća

Svako preduzeće prolazi kroz različite faze rasta i razvoja, a te faze predstavljaju životni ciklus
preduzeća. Preduzeća prolaze kroz četiri faze razvoja tj. rađaju se, žive, razvijaju se i umiru. Da bi
preduzeće sto duže „živelo“ i opstalo potrebno je u svakoj fazi životnog ciklusa preduzeća izvršiti
promenu strukture i inovirati.

5. Ljudski potencijal

„ Ljudi – kadrovi su najvažniji faktor organizacije, jer oni utiču na organizaciju:

- kompozicijom odnosno sastavom radne snage,
- vrednostima, stavovima i potrebama zaposlenih,
- svojim znanjem, sposobnostima i navikama,
- koncepcijom rukovođenja i
- koncepcijom organizacije radnih mesta.“
Ljudi moraju posedovati određena znanja i veštine, ali i posedovati jaku volju i želju da bi sproveli
usvojenu organizaciju.

6. Proizvodni program

Vrsta proizvoda, odnosno proizvodno – uslužni program preduzeća je dominirajući unutrašnji

činilac struktuiranja organizacije i u znatnoj meri je povezan sa vrstom tehnologije koja se koristi.
Proizvodni program utiče na organizaciju tako što uzima u obzir da li ćemo proizvoditi jedan ili
više proizvoda, uzima u obzir koliko se proizvodi što određuje veličinu preduzeća. Način

7
proizvodnje zavisi od proizvodnog programa jer nam to govori da li će proizvodnja biti
pojedinačna, serijska ili procesna. Namena proizvoda takođe, zavisi od proizvodnog programa jer
to pokazuje za koju vrstu kupaca proizvodimo.

7. Lokacija preduzeća

Lokacija preduzeća kao faktor organizacije predstavlja relativno stabilnu veličinu, koja je najčešće
određena geografskim i ekonomskim merilima, još u fazi projektovanja organizacije. Lokacija ne
može biti izložena promenama, kao što je to slučaj sa ostalim unutrašnjim faktorima organizacije.
Lokacija je prostor gde se gradi preduzeće i na kojem ono obavlja svoje poslove.
Iz predhodne definicije vidimo da na lokaciju možemo samo ograničeno delovati.
Potrebno je odabrati dobru lokaciju kako bi nam bili dostupni kadrovi, svi materijalni resursi i
potrebna infrastruktura.

Spoljašni faktori

„Spoljašne faktore menadžment treba upoznati i njima se prilagoditi. Spoljašne faktore nazivamo
okruženjem koje utiče na organizaciju preduzeća, ali i svako pojedino preduzeće svojom
organizacijom utiče na okruženje. Ako je okruženje nestabilno preduzeće će morati češće menjati
i usklađivati svoju organizacionu strukturu, a ako je okruženje stabilno preduzeće će sporije
menjati svoju organizacionu strukturu.“

„U spoljašne faktore koji utiču na organizacionu strukturu ubrajamo:

1. društveno-političko i pravno okruženje
2. integracijski procesi
4. tržište
5. razvoj nauke i tehnologije“

1. Društveno-političko i pravno okruženje - Institucionalni uslovi

Interes svake zemlje je da institucionalni uslovi budu što stabilniji.
Ovi faktori su u prethodnom razdoblju bili dominantni faktori oblikovanja organizacije, a u novije
vreme organizacija preduzeća je pod dominantnim uticajem unutarašnjih i ostalih spoljašnih
faktora.

2. Integracijski procesi
„Integracijski procesi izazivaju promene u organizaciji preduzeća koje pristupa integraciji (može
upravljati promenama) i u organizaciji preduzeća - u manjoj meri - koje je ostalo izvan
procesa integracije (mora se prilagođavati promenama). Ipak, kad se govori o integracijskim
procesima kao faktoru organizacije, prvenstveno se misli na promene koje oni izazivaju kod onih
članica koje se integriraju.“

3. Tržište
Tržište kao faktor organizacije se javlja u dvostrukoj ulozi: tržište nabavke (tržište dobavljača) i
tržište prodaje (tržište kupaca i konkurencije).

8
Tržište ima svoje elemente, a to su kupci, konkurencija i dobavljači što se može videti iz predhodne
podele.
Obzirom da je konkurencija u novije vreme velika i da veliki broj proizvođača traži svoje mesto
na tržištu, sve se više pažnja usmerava ka kupcima, pa je zbog toga velika odgovornost menadžera
da osvoje tržište kupaca.

Razvoj nauke i tehnologije

Snažan uticaj na organizaciju imaju nova dostignuća i spoznaje koje preduzeće mora prihvatiti ili
će doživeti eliminaciju s tržišta zbog nekonkurentnosti.
Svako pa i najmanje tehnološko zaostajanje može biti katastrofalno za preduzeće.
Ako se na tržištu pojave nove tehnologije, savremenije mašine i uređaji, a da neko preduzeće zna
da ih konkurencija već poseduje i ono je prinuđeno da ih primeni što će izazvati promenu u
organizaciji.

4.4. Oblici i vrste organizacionih struktura

Postoje dva oblika organizacione strukture a to su tradicionalni i savremeni oblik

organizacione strukture.

„Pod vrstama organizacionih struktura organizacije smatra se način sprovođenja unutrašnje podele
rada u toj organizaciji i formiranja nižih organizacionih jedinica.“

4.4.1.Tradicionalni oblik organizacione strukture

Jedan od najstarijih načina formiranja organizacionih jedinica, odnosno međusobne podele

poslova, je podela pomoću "jednostavnih brojeva". To je bio najvažniji kriterijum u organizovanju,
npr., plemena, klanova ili vojske. To je posebno vidljivo u organizaciji vojske gde svaka formacija
odnosno jedinica, kao npr. četa, vod, baterija, divizija, puk, ima određeni broj vojnika i oficira.
Ljudi se grupišu na istim poslovima čiji rad organizuje, koordiniše i vodi jedan vođa.

9
 4.4.1.1. Funkcionalna organizaciona struktura

Funkciju čini grupa ljudi koja poseduje slična znanja, ili koristi ista znanja, instrumente i
tehnike da obavi posao.
Funkcionalna struktura je struktura preduzeća sastavljena od službi koje obavljaju odredjenu
funkciju.

Funkcionalna organizaciona struktura primenjuje se u malim preduzećima i preduzećima

srednje veličine, ali može biti primenjena i u velikim preduzećima ako se bave proizvodnjom
jednog osnovnog proizvoda, primenom iste tehnologije proizvodnje, namenjenog istom tržištu
odnosno istoj kategoriji kupaca.
Na osnovu broja funkcionalnih organizacionih jedinica može se govoriti o tri osnovna modela:
Početni model funkcionalne strukture - karakteriše činjenica da je broj formiranih
funkcionalnih organizacionih jedinica u preduzeću manji od broja poslovnih funkcija. Nakon
određenog vremena (uspešnog rasta i razvoja preduzeća) vlasnik preduzeća, koji je najčešće i
menadžer, može deo poslova i drugih poslovnih funkcija (osim proizvodnje) organizaciono
smestiti u posebnu organizacionu jedinicu koju će koordinisati menadžer zadužen za te poslove
(slika 2.). Poslovi mogu prerasti i ovaj model organizacije, zbog čega će trebati formirati još veći
broj funkcionalnih organizacionih jedinica

Slika br. 2.: Početni oblik funkcionalne organizacione strukture

10
 Slika br.3 : Standardni oblik funkcionalne organizacione strukture

„Standardni model funkcionalne strukture preduzeća karakteriše činjenica da je u

njemu broj formiranih funkcionalnih jedinica jednak broju poslovnih funkcija. Ovaj model
organizacione strukture bi bio odgovarajući za srednja i veća preduzeća, uz osnovnu pretpostavku
da je reč o proizvodnji jednog osnovnog proizvoda, odnosno sa jednim tehnološkim postupkom.“

Slika br.4.: Razvijeni oblik funkcionalne organizacione strukture

„Razvijeni model funkcionalne strukture karakteriše činjenica da je u njemu broj

formiranih funkcionalnih organizacionih jedinica veći od broja poslovnih funkcija, što znači da je
za obavljanje poslova, formiran veći broj funkcionalnih organizacionih jedinica. Razvijeni model
funkcionalne strukture primenjuje se kao model organizacije u većim preduzećima, uz
pretpostavku da je reč o proizvodnji jednog, odnosno nekoliko srodnih ili sličnih proizvoda (slika
4).

11
 Slika br.5.: Model funkcionalne organizacione strukture sa odvojenom funkcionalnom podelom
"proizvodnja - prodaja"

Funkcionalna struktura ima svoje prednosti i mane.

„Prednosti su: visok stepen specijalizacije i podele rada, stručno vođenje i jedinstvena koordinacija
poslova iste funkcije,jednoobrazne metode i postupci, racionalna upotreba prostora i opreme, niski
režijski troškovi, fleksibilnost kompovanja strukture.
Nedostaci su: sporo prilagođavanje promenama okoline, razdvojenost poslova i problem njihove
koordinacije, odsutnost saradnje i odsutnost timskog rada funkcijskih manadžera, sporo i
neadekvatno donošenje odluka, razvučenost linija koordinacije i komunikacije, odsutnost
odgovornosti funkcijskih manadžera za poslovni rezultat.

4.4.1.2. Diviziona organizaciona struktura

Naziv diviziona organizaciona struktura potiče od engleskog naziva „Divisions“ kao naziva za
organizacione jedinice koje čine sastavne elemente te organizacione strukture.
Diviziona organizaciona struktura se javlja kao posledica rasta i razvoja preduzeća koja su
ekspanzijom na nova tržišta, kao i usmeravanjem na određene kategorije kupaca, bila primorana
da menjaju tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu. Novi oblici organizacije
pronađeni su u divizionoj formi, koja je trebala da odgovori na sva ona pitanja koja je rast i razvoj
preduzeća otvarao.
„Upravljački vrh određuje osnovnu strategiju preduzeća u celini i svake njene divizije
posebno, menadžeri pojedinih divizija usmereni su na postizanje što boljih rezultata organizacione
jedinice kojom rukovode.
Divizijska organizaciona struktura - podela rada, grupisanje i povezivanje sličnih ili
srodnih poslova te formiranje nižih organizacionih jedinica se obavlja prema "proizvodima",
"geografskom području" ili "kategorijama kupaca"
Diviziona organizaciona struktura se dalje može podeliti na tri osnovne vrste:

12
a) predmetna,
b) teritorijalna,
c) orijentisana prema potrošačima.

Slika br.6.: Model predmetne (proizvodne) organizacione strukture preduzeća

a) Model predmetne organizacione structure

Diviziona struktura predstavlja grupisanje poslova prema proizvodu i poveravanje srednjem
menadžmentu da sami vode i organizuju strategiju za taj proizvod. Svaka divizija je samosvojna
jer ima ukupan set poslovnih funkcija.
Divizioni model predmetne organizacione strukture takođe, ima svoje prednosti i mane.
„Prednosti su: bolje korišćenje specijalnog kapitala, znanja i orudja i mašina, bolja koordinacija
funkcija,odgovornost za uspešnost je na delovima preduzeća.
Mane su: traži više menadžera sa generalnim znanjima, otežava održavanje ekonomičnih
zajedničkih službi, korporativni menadžment nema punu kontrolu.
b) Model teritorijalne (geografske) organizacione strukture

Kod teritorijalne organizacione strukture se podela rada u preduzeću, grupisanje i

povezivanje srodnih ili sličnih poslova i osnivanje nižih organizacionih jedinica obavlja prema
geografskim područjima ili teritoriji.
Ovaj model organizacione strukture posebno je pogodan za kompanije sa ograničenom linijom proizvoda.
Primenom teritorijalne organizacione strukture lakše se savladavaju zakoni, lokalni običaji i zahtevi
potrošača, a njena prednost je što i najveću organizaciju čini niskom i relativno plitkom, bez duboke
hijerarhije, sa malim brojem menadžerskih nivoa. (slika 7)
Bitno je naglasiti da se određeni zadaci poslovnih funkcija obavljaju na nivou preduzeća -
centralizovano, za potrebe svih teritorijalnih organizacionih jedinica.

13
 Slika br.7.: Model teritorijalne organizacione strukture

c) Model organizacione strukture orjentisane potrošačima

„Diviziona struktura po osnovu kupaca odgovara preduzećima koja proizvode proizvode koji
su prilagođeni odredjenoj vrsti kupca. Omogućava menadžerima da lakše zadovolje potrebe
kupca.''8

8
www.etfbl.net/ Organizacioni modeli.pdf

14
 Slika br.8.: Model organizacione strukture orjentisane potrošačima

4.4.1.3. Procesna organizaciona struktura

Model procesne organizacione strukture u najužoj je vezi sa funkcionalnom organizacionom

strukturom, a opet se od nje bitno razlikuje. Razlika između ove dve strukture proizlazi iz različitih
pristupa: funkcionalnog, odnosno procesnog.
Procesna organizaciona struktura zasniva se na osnovu radnog ili poslovnog procesa kao
kriterijuma za formiranje organizacionih jedinica ili radnih timova, umesto na poslovnim
funkcijama.
Procesna organizaciona struktura spada u jedan od uobičajenih trendova koje karakteriše
pomeranje od tradicionalnih hijerarhijskih organizacija, prema niskim odnosno plitkim
organizacijama i "organizacijama na osnovu procesa"
Prednosti procesne organizacione strukture u odnosu na funkcionalnu ogledaju se u
ekonomičnom načinu oblikovanja radnih procesa kao i skraćivanju vremena potrebnog za
obavljanje nekog posla.
Međutim, ni procesna organizaciona struktura, nije savršen oblik organizacije.
Ona zahteva dodatna sredstva za koordinaciju aktivnosti krosfunkcionalnih timova, koje treba opet
povezati u celokupni rezultat preduzeća kao celine. Procesna organizaciona struktura se javlja kao
dodatna ili naknadna organizaciona struktura, a ponekad i kao primarna, ali najčešće na nivou
organizacije proizvodnje.

15
 Slika br.9.: Procesna organizaciona struktura

4.4.1.4. Projektna organizaciona struktura

Projektna organizaciona struktura je privremena forma organizacije i primenjuje se pri

realizaciji određenog projekta.

„Ideja projektne organizacije je skupiti najsposobnije koji stoje na raspolaganju

organizaciji da bi se rešio neki složeni zadatak, uz određene troškove, za određeno vreme i uz
odgovarajući kvalitet. Kad je projekat završen, projektni tim se raspušta. Zbog toga projektna
organizacija i ima karakteristike fleksibilne organizacije, sposobne da se brzo prilagođava
promenama u tehnologiji i zahtevima okruženja preduzeća.
Projektna organizacija može da bude: a) nestalna, ako se radi o jednokratnim projektima, i
b) stalna, ako se radi o projektnim procesima. Individualna projektna organizacija u osnovi malo
menja globalnu organizacionu strukturu preduzeća, dok zahteva unutrašnju reorganizaciju
rasporeda poslova odnosno zadataka za pojedine projekte u funkcionalnim, organizacionim
jedinicama. Jedino što ona menja u globalnoj organizacionoj strukturi je izdvajanje menadžera
projekta (Project manager) iz postojeće organizacije, koji je sada, direktno odgovoran menadžeru
preduzeća.

16
 Slika br.10.: Model individualne projektne organizacije

4.4.2. Savremeni oblik organizacione strukture

Pored tradicionalnih organizacionih struktura postoje i savremeni organizacioni modeli u

preduzećima. U savremene oblike organizacione strukture spadaju: T - oblik organizacije, virtualna
organizacija, mrežna organizacija i izvrnuta organizacija.

4.4.2.1. T - oblik organizacije

Informaciona tehnologija pruža mogućnost za nove načine oblikovanja organizacije, pre

svega stvaranje T-oblika organizacije, odnosno tehnološki uslovljene organizacije. Kroz ovaj
naziv želi se naglasiti izrazito veliki uticaj informatičke tehnologije na oblikovanje organizacije.
T-oblik organizacije predstavlja oblik umreženih organizacija: dobavljača, kupaca, strateških
partnera i ostalih virtualnih komponenti uz pomoć informatičke tehnologije, koja omogućava
stvaranje plitke organizacione strukture s malim brojem nivoa menadžmenta i širokim rasponom
kontrole, jer deo komunikacija na relaciji menadžment-saradnici preuzima informatička
tehnologija, tako da veće značenje u oblikovanju organizacije ima raspon komunikacija u odnosu
na raspon kontrole. Tehnološki uslovljena organizacija putem komunikacione tehnologije,
elektronske pošte i mrežne organizacije omogućava veliku fleksibilnost organizacije koja može
brzo reagovati na zahteve kupaca.

T-oblik organizacije ima nekoliko virtualnih komponenti koje omogućavaju uspostavljanje

virtualne organizacije (virtuel organization), tj. organizacije koja sve ono što fizički postoji u
tradicionalnoj organizaciji zamenjuje elektronskom verzijom. Ovakva organizacija omogućava
uspostavljanje direktne veze kupac-dobavljač što osigurava isporuku robe kupcu po sistemu JIT

17
(Just in Time), a ujedno utiče i na smanjivanje zaliha sirovina i materijala kod kupaca, odnosno
omogućava proizvodnju bez zaliha.

Slika br. 11.: T – oblik organizacije

T-oblik organizacije ima svoje prednosti i mane.

„Prednosti su: fleksibilnost, smanjivanje birokratije, zaposleni koji veruju menadžmentu, niska
organizacija, mali broj nadređenih, efikasna prodaja, decentralizovano odlučivanje, virtualne
komponente, visoka konkurentnost, rad usmeren na zadovoljstvo kupaca, mogućnost
uspostavljanja strategijskih saveza i ostalih partnerskih odnosa. Troškovi su vezani za investicije
u samu informatičku tehnologiju (hardware i software), kompletno obrazovanje koje se sve više
traži od zaposlenih, kao i za umrežavanje i održavanje sistema.
Mane su: zavisnost od spoljašnjih partnera. Kompanije će se orjentisanih prema T-obliku
organizacije kada prednosti tog oblika organizacije znatno nadmašuju troškove.

18
 4.4.2.2. Virtualna organizacija

Virtualna organizacija je ne hijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno

odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju
sirovine,materijale, informacije, znanje, tehnologiju, istraživanje i razvoj, proizvode i usluge.
Virtualna organizacija može biti uspostavljena, kako između nezavisnih kompanija, tako i između
pojedinih delova unutar jedne velike kompanije (ovde se ne govori o prividnoj, nestvarnoj
organizaciji jer ovako organizirovana kompanija ima hijerarhiju i strukturu – samo su
neke njene komponente virtualne).

Slika br. 12.: Virtuelna organizacija

Kao i prethodni oblici organizacione strukture i virtualna organizacija ima svoje prednosti i mane.
Prednosti su: uspešno savladavanje neizvesnosti i razlika koje sa sobom nosi tržište, brzo ulaženje
u posao, obavljanje poslova u puno kraćem vremenu, sa znatno nižim troškovima i manjim
rizikom, povećanje konkurentnosti, profita, prodaje te lojalnosti kupca, eliminacija nepotrebnih
koraka u poslovnom procesu, brzo prilagodjavanje promenama.
Mane su: Gubljenje vlastite autonomije u zamenu za prednosti virtualne organizacije, gubitak
vlastitog znanja, jer informacijama koje razmenjuje s drugim kompanijama može sebi stvoriti
potencijalne konkurente, gubitak kontrole nad delovima poslovanja.

19
 4.4.2.3. Izvrnuta organizacija

Izvrnuta organizacija (Inverting organization) predstavlja jedan od oblika decentralizovane

i nehijerarhijske organizacije. Organizacija ovog oblika je izvrnuta tako da se top menadžment
nalazi u osnovi organizacione piramide, a osnova organizacije na vrhu.

Slika br.13.: Izvrnuta organizacija -usmerenost prema kupcima

Ova slika ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno izgledala, već novu filozofiju
organizacije i njenu usmerenost prema kupcima.
Izvrnuta organizacija je nehijerarhijska i plitka organizacija, čija je delotvornost uslovljena
snažnom informatičkom podrškom svakog člana organizacije. Po tom modelu mogle bi biti
organizovane sve one kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog proizvoda ili određenog
asortimana proizvoda, na vrlo širokom prostoru (kozmetika, posuđe, usisivači za prašinu, životno
osiguranje itd.

20
 5. ZAKLJUČAK

Na osnovu obrađene teme možemo zaključiti sledeće:

Da gde god dva ili više lica obavljaju neki posao postoji potreba za organizacijom i da organizacija
predstavlja udruživanje ljudi koji imaju zajedničke ciljeve.
Organizaciona struktura predstavlja jedan od najvažnijih elemenata organizacije.
Organizaciona struktura se izrađuje sa ciljem da se zadaci, tehnologije i ljudi koriste na
najefikasniji način u cilju ostvarenja misije organizacije.
Izbor odgovarajuće vrste organizacione strukture , predstavlja jednu od najvažnijih odluka
organizacije, jer ukoliko se usvoji organizaciona struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se
organizacija nalazi, ona će usporiti ili zakočiti sposobnosti upravljačkog sistema.
Na izgradnju organizacione strukture jednog preduzeća utiče veliki broj faktora, koji imaju različit
uticaj na organizacionu strukturu, a oni su podeljeni u dve osnovne grupe:
unutaršnji faktori i spoljašnji faktori.
Postoje dva oblika organizacione strukture: tradicionalni i savremeni oblik koje sačinjavaju vrste
organizacione strukture.

21
 6. LITERATURA

Šunje, A. (2008) : Top- menadžer, vizionar i strateg , Tirada d.o.o., Sarajevo

Đurić M.M., Đuričić M., R., Savremeno preduzetništvo, IR-MIR, Užice 2008.

Nikezić I. S., Organizacija i okruzenje, SatICP, Vrnjacka Banja 2011.,

Leksikon menadzmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd 1993,

Robbins S.P., Coulter M., Menadzment, Data Status, Beograd, 2005

Mintzberg H., Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, 1973

Internet izvori:

www.etfbl.net/ Organizacioni modeli.pdf

www.megsfree.com/...Implementacija strategije- sadržaj.doc

www. singidunum.ac.yu/.../FIM/.../Peta-Sedma nedelja 2009.ppt

www.defimi.hr/downloads/def_hr_1-4_2001.pdf

http://www.agr.hr/cro/nastava/bs/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.pdf

http://www.ef.unze.ba/docs/Organizacija/Vezbe 6 i 7.pdf preuzeto

22