‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻋـﻼم اﻟﻌﻠﻤﻲ ”ﺷﻌﺎع“‬

‫‪www.edara.com‬‬
‫رﺋـﻴـﺲ اﻟـﺘـﺤـﺮﻳﺮ‪ :‬ﻧـﺴـﻴﻢ اﻟﺼﻤـﺎدي‬ ‫اﻟـﻌـدد ‪631‬‬
‫‪editor@edara.com‬‬

‫ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪ /‬ﺣﺰﻳﺮان ‪ - 2018‬رﻣﻀﺎن ‪1439‬‬

‫اﻟﺴـﻨــﺔ ‪ - 26‬اﻟـﻌـﺪد ‪13‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ – ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪¢ù«jÉ≤ŸG á檫g‬‬
‫ﺗﺄﻟﯾف‪ :‬ﺟﯾري ﻣوﻟر‬

‫اﻟﻘﻴﺎس واﻟﻘﻴﺎس اﻟﺨﺎدع‬

‫ﻧﺣن ﻧﻌﯾش ﻓﻲ ﻋﺻر ﺗﺧﺿﻊ ﻓﯾﮫ اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪ ،‬ﻋﺻر ﯾُﻛﺎﻓﺄ ﻓﯾﮫ اﻷداء اﻟﺧﺎﺿﻊ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪ ،‬واﻹﯾﻣﺎن ﺑﻣزاﯾﺎ‬
‫اﻹﻋﻼن ﻋن ھذه اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣن ﺧﻼل ”اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ“‪ ،‬ﻟﻛن ارﺗﺑﺎط اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﯾﯾس واﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ أﻣر ﻣﺿﻠﱢل‪ .‬ﯾﻧﺑﻐﻲ‬
‫أن ﯾﻛون ﻣﻌﻧﻰ اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺷﺧص ﻋن أﻓﻌﺎﻟﮫ‪ ،‬ﻟﻛن ﻣﻊ اﻟﻠﻌب ﺑﺎﻟﻛﻠﻣﺎت أﺻﺑﺢ ﻣﺻطﻠﺢ ”اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ“‬
‫ﯾﻌﻧﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح ﻣن ﺧﻼل ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣوﺣدة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻟو أن ھذا اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﮫ ھو اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻓﺣﺳب‪.‬‬
‫ﺛﻣﺔ اﻓﺗراض آﺧر ﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﯾﻌد أﻣراً ﻣﺳﻠﱠﻣﺎً ﺑﮫ‪ ،‬أﻻ وھو أن ”اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ“ ﺗﺗطﻠﱠب أن ﯾﻛون ﻗﯾﺎس اﻷداء ﻋﻠﻧﯾﺎً‪،‬‬
‫ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى‪” :‬ﺷﻔﺎﻓﺎً“‪.‬‬

‫إن ﺗم ﺗوظﯾف اﻟﻘﯾﺎس ﺑﺻورة ﺟﯾدة‪ ،‬ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون أﻣراً طﯾﺑﺎً‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺣﺎل ﻣﻊ اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻛﻧﮭﻣﺎ ﯾﻣﻛن أﯾﺿﺎً‬
‫أن ﯾﺷوﱢھﺎ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ‪ ،‬وﯾﺻرﻓﺎ اﻻﻧﺗﺑﺎه ﻋن أﻣور أﺧرى‪ ،‬وﯾﺣﻼ ﻣﺣﻠﮭﺎ‪ ،‬أو ﯾﺛﺑطﺎھﺎ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﺗﺣﺗم ﻋﻠﯾﻧﺎ‬
‫ﻓﯾﮫ اﻟﺣﯾﺎة ﻓﻲ ﻋﺻر اﻟﻘﯾﺎس‪ ،‬ﻧﻌﯾش ﻓﻲ ﻋﺻر اﻟﻘﯾﺎس اﻟﺳﯾﱢﺊ‪ ،‬واﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﺑﺎﻟﻎ ﻓﯾﮫ‪ ،‬واﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﺿﻠﱢل‪ ،‬وﻏﯾر‬
‫اﻟﻣﺟدي‪.‬‬

‫‪This copy is licensed to:‬‬ ‫‪Edara.com User: 371919 and is not to be shared. Any illegal sharing constitutes infringement of Edara.com intellectual‬‬
‫‪property rights. Without further notice we will prosecute to the fullest extent allowed by law.‬‬
 ‫ﯾوﻧﯾو ‪2018‬‬ ‫● ●‬ ‫‪2‬‬ ‫● ●‬ ‫‪∫É`ªYC’G πLQh ôjóŸG Öàc äÉ°UÓN‬‬

‫ﺗﺜﺒﻴﺖ اﻟﻤﻘﻴﺎس‬
‫ﯾﻘﺎوم ﻷﺟل ﻗﯾﺎس اﻷداء وﻧﺷره واﻟﻣﻛﺎﻓﺄة ﻋﻠﯾﮫ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺑﺎً أﻣﺎم أدﻟﺔ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻋدم‬
‫ﯾﺑدو أن ﺗﺛﺑﯾت اﻟﻣﻘﯾﺎس ﯾﻣﺛل ﺿﻐطﺎً ﻻ َ‬
‫ﻧﺟﺎﺣﮫ‪ .‬ﺗﺛﯾر ﻓرﺿﯾﺔ ﺗﺛﺑﯾت اﻟﻣﻘﯾﺎس اھﺗﻣﺎم اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎس واﻟﺗطوﯾر‪ .‬ﺛﻣﺔ ﻗﻧﺎﻋﺔ ﻣﺣورﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﺻل ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‪،‬‬
‫آﺟﻼ‪ ،‬ﺳﯾﺳﺗﻧﺞ ﺑﻌﺿﻧﺎ أن ”أي ﺷﻲء ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﮫ ﯾﻣﻛن ﺗطوﯾره“‪.‬‬‫ً‬ ‫ً‬
‫وﻋﺎﺟﻼ أو‬ ‫ھﻲ أن ”ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﮫ‪ ،‬ﯾﻣﻛن إﻧﺟﺎزه“‪.‬‬
‫وﺗﺗﻣﺛل أھم ﻣﻛوﻧﺎت ﺗﺛﺑﯾت اﻟﻘﯾﺎس ﻓﻲ اﻻﻋﺗﻘﺎد ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺔ أن ﺗﺣل ﻣؤﺷرات ﻋددﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﻣﻘﺎرن اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣوﺣدة‬
‫)اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس(‪ ،‬ﻣﺣل اﻟرأي اﻟذي ﻧﻛﺗﺳﺑﮫ ﺑﺎﻟﺧﺑرة اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﻣوھﺑﺔ‪ ،‬واﺳﺗﺣﺳﺎن ذﻟك‪ ،‬واﻻﻋﺗﻘﺎد ﺑﺄن ﺟﻌل ھذه اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‬
‫ﻋﻠﻧﯾﺔ )اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ( ﯾﺿﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻷھداﻓﮭﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌل )اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ(‪ ،‬واﻻﻋﺗﻘﺎد ﺑﺄن أﻓﺿل طرﯾﻘﺔ ﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺑﮭذه اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ھﻲ رﺑط أداﺋﮭم اﻟذي ﺗم ﻗﯾﺎﺳﮫ ﺑﺎﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻟﺟزاءات‪ ،‬اﻟﺗﻲ رﺑﻣﺎ ﺗﻛون ﻓﻲ ﺻورة ﻣﻛﺎﻓﺂت ﻣﺎﻟﯾﺔ )اﻟدﻓﻊ‬
‫ﻣﻘﺎﺑل اﻷداء( أو أدﺑﯾﺔ )اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻟوظﯾﻔﯾﺔ(‪ ،‬وﺛﺑﺎت اﻟﻣﻘﯾﺎس ھو اﺳﺗﻣرار ھذه اﻟﻣﻌﺗﻘدات رﻏم ﻧﺗﺎﺋﺟﮭﺎ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻏﯾر‬
‫اﻟﻣﻘﺻودة ﻋﻧد ﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ‪.‬‬

‫أﺧﻄﺎء ﻣﺘﻜﺮرة‬
‫ﺑﻌد ﻋﻘود ﻣن اﻟﺧﺑرة ﺑﺎﻵﺛﺎر اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣﻘﺎﯾﯾس‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﮭدد اﻟﺧﻠل ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﺑﺎﻟﺗﻛرار ﻓﻲ ﻣزﯾد ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﯾﻧﺑﻐﻲ‬
‫أن ﻧﻛون ﻗﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ ﺗوﻗﻊ اﻷﺧطﺎء اﻟﻣﺗﻛررة‪ .‬إﻟﯾك ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺗﺳﺎﻋدك ﻓﻲ ﺗﺣدﯾدھﺎ وﺗذﻛرھﺎ‪:‬‬

‫❂ ﻗﯾﺎس أﺳﮭل ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﮫ‪ :‬ﺛﻣﺔ ﻧزﻋﺔ إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ طﺑﯾﻌﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺑﺳﯾط اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻋن طرﯾق اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﮭل اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪ ،‬ﻟﻛن أﺳﮭل اﻷﻣور اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس ﻧﺎدراً ﻣﺎ ﺗﻛون ﻣﮭﻣﺔ‪ .‬ﻣﺎ ﯾرﺗﺑط ﺑﮭذا ارﺗﺑﺎطﺎً وﺛﯾﻘﺎً‪،‬‬
‫ھو ﻗﯾﺎس اﻷﻣور اﻟﺑﺳﯾطﺔ ﺣﯾن ﺗﻛون اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻣرﺟوة ﻣﻌﻘدة‪.‬‬
‫ﻧﺿﺧﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﺷروع ﺑدﻻً‬ ‫ﱡ‬ ‫ﺑدﻻ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ :‬ﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﯾﺳﮭل ﻗﯾﺎس ﻣﻘدار ﻣﺎ أﻧﻔﻘﻧﺎ‪ ،‬أو اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ‬
‫❂ ﻗﯾﺎس اﻟﻣدﺧﻼت ً‬
‫ﺑدﻻ ﻣن أن ﺗﻘﯾس ﻣﺎ أﻧﺗﺟت‪ ،‬أو ﺗﻘﯾس اﻹﺟراءات ﻻ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬ ‫ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أو اﻟﺟﮭد‪ ،‬ﻟﮭذا ﺗﻘﯾس اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺎ أﻧﻔﻘت‪ً ،‬‬
‫ﺗدﻧﻲ ﺟودة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺗوﺣﯾدھﺎ‪ :‬ﯾوﻓر اﻟﻘﯾﺎس ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋددﯾﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻧﺎس واﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﻌﻘد ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﯾﺳﯾرة‪،‬‬ ‫❂ ّ‬
‫ﻟﻛن رﺑﻣﺎ ﯾؤدي ھذا اﻟﺗﺑﺳﯾط إﻟﻰ اﻟﺗﺷوﯾﮫ‪ ،‬ﺣﯾث إن ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ اﻷﺷﯾﺎء ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺔ ﯾﻌﻧﻲ أﻧﮭﺎ اﻧﺗُ ِزﻋَ ت ﻣن ﺳﯾﺎﻗﮭﺎ وﺗﺎرﯾﺧﮭﺎ‬
‫وﻣﻌﻧﺎھﺎ‪ .‬ﺗﺻﺑﺢ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺣﯾﻧﺋ ٍذ أن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺑدو أﻛﺛر ﺗﺄﻛﯾداً وﺛﻘﺔ ﻣﻣﺎ ھﻲ ﻋﻠﯾﮫ ﺑﺎﻟﻔﻌل‪ ،‬ﻓﺗﺗﻼﺷﻰ اﻟﻣﺣﺎذﯾر واﻷﻣور‬
‫اﻟﻐﺎﻣﺿﺔ واﻟﻣﺟﮭوﻟﺔ‪ ،‬وﻻ ﺷﻲء ﯾﻌطﻲ ﺻورة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺔ اﻟﻣؤﻛدة أﻛﺛر ﻣن اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋﻧﮭﺎ ﻓﻲ ﺻورة رﻗﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫❂ اﻟﺗﻼﻋب ﻣن ﺧﻼل اﺧﺗﯾﺎر اﻷھداف اﻟﺳﮭﻠﺔ‪ :‬ﯾﺣدث ھذا ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺟد اﻟﻣﺣﺗرﻓون أھداﻓﺎً ﺑﺳﯾطﺔ أو ﯾﻔﺿﻠون اﻟﻌﻣﻼء‬
‫ذوي اﻟظروف اﻷﻗل ﺻﻌوﺑﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﮭل ﺗﺣﻘﯾق ھدف اﻟﻘﯾﺎس‪ ،‬ﻣﻊ اﺳﺗﺑﻌﺎد اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﯾﺻﻌب ﻓﯾﮭﺎ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح‪.‬‬
‫❂ ﺗﺣﺳﯾن اﻷرﻗﺎم ﺑﺧﻔض اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‪ :‬ﯾﻌد ﺧﻔض اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر إﺣدى طرق ﺗﺣﺳﯾن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻘﯾﺎس‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل‪ :‬ﯾﺗﺣﺳن‬
‫أداء اﻟﺧطوط اﻟﺟوﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣواﻋﯾد ﻋن طرﯾق زﯾﺎدة ﻋدد رﺣﻼت اﻟطﯾران اﻟﻣﻘررة‪.‬‬
‫❂ ﺗﺣﺳﯾن اﻷرﻗﺎم ﻣن ﺧﻼل ﻣﺣو اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت أو ﺗﺷوﯾﮭﮭﺎ‪ :‬ﺗﺷﻣل ھذه اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻏﻔﺎل اﻟﺣﺎﻻت ﻏﯾر اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‪ ،‬أو‬
‫ﺗﺻﻧﯾف اﻟﺣﺎﻻت ﺑﺷﻛل ﯾﺟﻌﻠﮭﺎ ﺗﺧﺗﻔﻲ ﻣن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‪.‬‬
‫❂ اﻟﻐش‪ :‬ﯾﻌد ﺧطوة أﺑﻌد ﻣن اﻟﺗﻼﻋب ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‪ ،‬وھو ظﺎھرة ﯾزداد اﻧﺗﺷﺎرھﺎ ﻣﻊ ازدﯾﺎد ﻣﺧﺎطر اﻟﻣﻘﯾﺎس ﻣﺣل اﻟﺑﺣث‪.‬‬

‫أﺻﻮل اﻟﻘﻴﺎس واﻟﺪﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑﻞ ا'داء‬

‫أوﻻ ﻓﻲ ﻣﺑدأ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺧﺎرج اﻟﺳوق اﻟﺣرة ﺳوف‬ ‫ً‬ ‫ﯾﺑدو أن اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﻔﯾﻛﺗوري ﻓﻲ ﺑرﯾطﺎﻧﯾﺎ ﻓﻛروا‬
‫ﺗﻛون أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إن ﺗﻠﻘﻰ ﻣوظﻔوھﺎ أﺟورھم ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ أداء ﯾﺗم ﻗﯾﺎﺳﮫ‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1862‬اﻗﺗرح ”روﺑرت ﻟو“ – وھو‬
‫ﻋﺿو ﻟﯾﺑراﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﺑرﻟﻣﺎن وﻛﺎن ﻣﺷرﻓﺎً ﻋﻠﻰ ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾم ‪ -‬طرﯾﻘﺔ ﺟدﯾدة ﻟﺗﻣوﯾل اﻟﺣﻛوﻣﺔ ﻟﻠﻣدارس‪ ،‬اﻟﺗﻲ ”ﯾﻌﺗﻣد ﻓﯾﮭﺎ‬
‫اﻟﺗﻣوﯾل ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ“‪ .‬ﯾﻌﺗﻣد ﻧظﺎم ”ﻟو“ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظور اﻟذي ﯾﻘول إن ”واﺟب اﻟدوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎم ھو ﺗوﻓﯾر أﻛﺑر‬
‫ﻗدر ﻣن اﻟﻘراءة‪ ،‬واﻟﻛﺗﺎﺑﺔ‪ ،‬واﻟرﯾﺎﺿﯾﺎت ﻷﻛﺑر ﻋدد ﻣن اﻟطﻼب“‪ .‬ﻛﺎن ﺗﻣوﯾل اﻟﻣدارس ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ أداء طﻼﺑﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫ھذه اﻟﻔروع اﻟﺛﻼﺛﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻧت ﻛل ﻣدرﺳﺔ ﺗﺳﺗﻘﺑل زﯾﺎرة ﻣرة ﺳﻧوﯾﺎً ﻣن ِﻗﺑَل أﺣد اﻟﻣﻔﺗﺷﯾن‪ ،‬ﻛﺎن ﯾﺧﺗﺑر ﻛل طﺎﻟب ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ‬
‫اﻹﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ واﻟرﯾﺎﺿﯾﺎت‪ ،‬وﻣﻊ ﻛل طﺎﻟب ﯾﺧﻔق ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﻷﺳﺋﻠﺔ‪ ،‬ﯾﺗم ﺧﺻم ﺟزء ﺑﺳﯾط ﻣن ﺗﻣوﯾل اﻟﺣﻛوﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣدرﺳﺔ‪ .‬ﻛﺎﻧت إﺻﻼﺣﺎت ”ﻟو“ ﺗﮭدف ﺟزﺋﯾﺎً إﻟﻰ ﺧﻔض اﻟﻧﻔﻘﺎت‪ ،‬ﻟﻛن ﻓوق ﻛل ھذا ﻛﺎﻧت ﺗﮭدف إﻟﻰ ﺟﻌل ﺗﻣوﯾل‬
‫اﻟﻣدارس ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس ﻓﻲ أﻛﺛر اﻟﻣﮭﺎرات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺟﻌل اﻟﺗﻌﻠﯾم ﯾﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﺑﺎدئ‬
‫اﻟﺳوق ﺣﯾث ﯾرﺗﺑط اﻷﺟر ﺑﺎﻷداء‪.‬‬

‫‪This copy is licensed to:‬‬ ‫‪Edara.com User: 371919 and is not to be shared. Any illegal sharing constitutes infringement of Edara.com intellectual‬‬
‫‪property rights. Without further notice we will prosecute to the fullest extent allowed by law.‬‬
 ‫‪∫É`ªYC’G πLQh ôjóŸG Öàc äÉ°UÓN‬‬ ‫● ●‬ ‫‪3‬‬ ‫● ●‬ ‫ﯾوﻧﯾو ‪2018‬‬

‫ﺗﺣدى ”ﻣﺎﺛﯾو أرﻧوﻟد“‪ ،‬اﻟﻧﺎﻗد اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ اﻟﻛﺑﯾر‪ ،‬ھذا اﻟﻧظﺎم‪ .‬ﻛﺎن ”أرﻧوﻟد“ ﯾﻌﻣل ﻛﻣﻔﺗش ﺣﻛوﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﻔس اﻟﻣدارس اﻟﺗﻲ ﺗم‬
‫ﺗﺣدﯾدھﺎ ﻟﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم ”ﻟو“ اﻹﺻﻼﺣﻲ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟﺗﻐﯾﯾرھﺎ‪ ،‬وﻟطﺎﻟﻣﺎ ﺣذر ”أرﻧوﻟد“ ﻣن اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺳوق ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﺣﻲ اﻟﺣﯾﺎة اﻷﺧرى‪ ،‬ﻛﻣﺎ ھﺎﺟم اﻟﻣﻔﮭوم اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم اﻟذي ﯾﻧطوي ﻋﻠﯾﮫ ﻣﺑدأ ”ﻟو“‪ .‬ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﻛون‬
‫ھدف اﻟﻣدارس‪ ،‬وﻓﻘﺎً ﻟﮫ‪” ،‬ﻏرس اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﻌﻘﻠﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم“‪ ،‬ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﻟن ﺗﺗطور دوﻧﮭﺎ ﻣﮭﺎرات اﻟﻘراءة واﻟﻛﺗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻤﺎذا اﻧﺘﺸﺮت اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ؟‬

‫ﺑﺎﻟﺗﺄﻛﯾد ھﻧﺎك ظروف ﺗﻧﺟﺢ ﻓﯾﮭﺎ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف أﺷﻛﺎﻟﮭﺎ‪ ،‬وﻟﻛن ھﻧﺎك ظروﻓﺎً ﺗﺧﻔق ﻓﯾﮭﺎ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس أﻛﺛر ﻣﻣﺎ‬
‫ﺗﻧﺟﺢ‪ ،‬أو ﺗﺗﺟﺎوز ﺗﻛﻠﻔﺗُﮭﺎ ﻓواﺋدَھﺎ‪ .‬ﻛﯾف ﯾﺗﺳﻧﱠﻰ ﻟﻧﺎ رﺻد اﻟﻔﺟوة ﺑﯾن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس واﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ واﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬وﺑﯾن‬
‫ﺗﻌﻣﯾﻣﮭﺎ؟ ﺑﺎﻟﻧظر إﻟﻰ ﻋﯾوﺑﮭﺎ اﻟﻌدﯾدة‪ ،‬ﻣﺎ اﻟﺳﺑب وراء اﻧﺗﺷﺎرھﺎ اﻟواﺳﻊ؟‬

‫ﺑﻣﺎ أﻧﮫ ﻻ ﺗوﺟد إﺟﺎﺑﺔ واﺣدة ﻋن ھذا اﻟﺳؤال أو أﯾﺔ أدﻟﺔ ﻗوﯾﺔ‪ ،‬ھذه ﺑﻌض اﻟﺗﺧﻣﯾﻧﺎت اﻟﻣﻔﯾدة‪:‬‬

‫❂ اﻧﻌدام اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﻷﺣﻛﺎم‪ :‬زادت اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ طرﯾﻘﺔ ﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ واﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ ﻣﻊ ﺗراﺟﻊ اﻟﺛﻘﺔ‪ .‬ﺛﻣﺔ ﺻﻠﺔ اﻧﺗﻘﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣﻘﯾﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‬
‫َ‬ ‫ﻣﺟﺗﻣﻊ دﯾﻣوﻗراطﻲ ذي ﺣراك اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ھﺎﺋل‪ ،‬وﺗﻧوع ﻋرﻗﻲ ﻛﺑﯾر‪ ،‬وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻻﺳﺗﺣﻘﺎق‪ ،‬واﻟﻣﻠﯾﺋﺔ ﺑﺎﻟﺻﻔوة اﻟﻣﻧﻔﺗﺣﺔ واﻟﻣﺗﻐﯾرة‪ ،‬ﻻ ﯾﺛق ھؤﻻء ﻓﻲ أﺣﻛﺎﻣﮭم‪ ،‬وﯾﺳﻌون ﻋﻠﻰ اﻷرﺟﺢ إﻟﻰ‬
‫ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﺑدو ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﯾﺗﺧذون اﻟﻘرارات ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ‪ .‬ﺗﻔوح اﻷرﻗﺎم ﺑﻌﺑق اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﻌﻧﻲ ﺿﻣﻧﯾﺎً اﺳﺗﺑﻌﺎد‬
‫اﻷﺣﻛﺎم اﻟذاﺗﯾﺔ‪ .‬ﻟذﻟك ﺗُ َﻌد اﻷرﻗﺎم أرﺿﺎً ”ﺻﻠﺑﺔ“ ﯾﻘﻔون ﻋﻠﯾﮭﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﮭﻲ وﺳﯾﻠﺔ آﻣﻧﺔ ﻟﻣن ﱡ‬
‫ﯾﺷﻛون ﻓﻲ أﺣﻛﺎﻣﮭم‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫❂ ﻧﻘد اﻟ ِﻣﮭَ ن وﺗﻣﺟﯾد اﻻﺧﺗﯾﺎر‪ :‬ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﻠو اﻵﺧر‪ ،‬ﺳﻠط طرح ﻣﻘﺎﯾﯾس أﻛﺛر ﺗﺣت اﺳم اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻼت‬
‫اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﺗﻧوع ﻓﻲ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎن ﻣن اﻟﻣﻔﺗرض أﻧﮭﺎ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣن ”اﻟﻌﻠم“‪،‬‬
‫وﻓﺟوات اﻷداء اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﻛن ﻣﻠﺣوظﺔ أو ﻣوﺛﱠ َﻘﺔ ﻣن ﻗﺑل‪ .‬ﻟﻘد ﺣ ﱠد ﺗﺄﺛﯾر ھذه اﻻﻛﺗﺷﺎﻓﺎت ﻣن اﻹﯾﻣﺎن ﺑﺎﻟرأي اﻟﻣﮭﻧﻲ‬
‫وﺧﻠَق ﺿﻐطﺎً ﻹﯾﺟﺎد اﻟﺣﻠول اﻟﺗﻲ ﯾُﻌ َﺗ َﻘد أﻧﮭﺎ ﺗﺗطﻠﱠب ﻣﻘﺎﯾﯾس أﻛﺑر ﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن أﺻﺑﺣت أﺧﻼﻗﯾﺎﺗﮭم ﻣﺣل‬
‫ﺷك‪.‬‬
‫❂ اﻟﻘﯾﺎدة وﺳط اﻟﺗﻌﻘﯾد اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ :‬ﻣﻊ ازدﯾﺎد ﺣﺟم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وﺗﻧوﻋﮭﺎ‪ ،‬ﯾزداد ﻗدر اﻟﻌزﻟﺔ ﺑﯾن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ وﺑﺎﻗﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧدرج ﺗﺣﺗﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﮭرم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ ،‬وﯾﻧﺧرط أﺻﺣﺎﺑﮭﺎ ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻣل اﻟﻔﻌﻠﻲ اﻟذي ﺗؤدﯾﮫ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﯾواﺟﮫ ھؤﻻء اﻟﻣوﺟودون ﻋﻠﻰ ﻗﻣﺔ اﻟﮭرم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻗﯾداً ﻣﻌرﻓﯾﺎً ﯾواﺟﮭﻧﺎ ﺟﻣﯾﻌﺎً ‪ -‬وﻟﻛن ﺑدرﺟﺔ أﻛﺑر ﻣﻣﺎ ﯾﺣدث‬
‫ﻣﻊ أﻏﻠﺑﻧﺎ ‪ -‬أﻻ وھو‪ :‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﻣﺣدودﯾﺔ اﻟوﻗت واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺣﻣل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ‬
‫اﻟﻣﻔرط‪ ،‬وﺗُ َﻌد اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس وﺳﯾﻠﺔ ﻣﻐرﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ”اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ اﻟﻣﺣدودة“‪ ،‬وﻣﻊ اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺟﺎوز ﻓﮭم اﻹﻧﺳﺎن‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻋﺎﻣﻼ آﺧر ﯾﺿﺎف إﻟﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﺗﻧﺎﻣﻲ ﻓرص‬ ‫❂ ﺳﺣر ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬ﯾﻌد اﻧﺗﺷﺎر ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻧﺧﻔﺎض ﺗﻛﻠﻔﺗﮫ ﯾدﻋﻣﺎن اﻟﻔﻛرة اﻟﻣﮭﯾﻣﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘول إن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ھﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫أن ﺗﺄﺗﻲ ﻟﮭﺎ ﺑﺄﺳﺋﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮون‪ ،‬واﻟﻤﻮﻇﻔﻮن‪ ،‬واﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫ﺗﻌرﺿت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﻼﻧﺗﻘﺎد ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻘدم ﻣﺻﺎﻟﺢ ﻣدﯾرﯾﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺎﻟﺢ أﺻﺣﺎب اﻷﺳﮭم‪ .‬اﻧطﻠق ھذا اﻟﻣﻔﮭوم ﻓﻲ ﺳﺑﻌﯾﻧﯾﺎت‬
‫اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬وأﺻﺑﺢ ﺑﺷﻛل ﻣﺎ أﺳﺎﺳﺎً أﻛﺎدﯾﻣﯾﺎً ﻟـ”ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣدﯾر‪ -‬اﻟﻣوظف“‪ ،‬وﻟﻔﺗت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ أدﺑﯾﺎت اﻹدارة‬
‫اﻻﻧﺗﺑﺎه إﻟﻰ اﻟﻔﺟوة ﺑﯾن ھدف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻷﺷﺧﺎص اﻟذﯾن ﯾدﯾروﻧﮭﺎ واﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﯾﮭﺎ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺗﻣﺎﺷﻲ‬
‫ﻣﺻﺎﻟﺢ أﺻﺣﺎب اﻷﺳﮭم ﺑﺄﻗﺻﻰ رﺑﺣﯾﺔ وأﻋﻠﻰ ﺳﻌر ﻟﻠﺳﮭم‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻘﺎدة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬اﻟذﯾن ﻗد ﺗﺧﺗﻠف‬
‫أوﻟوﯾﺎﺗﮭم ﻋن ھذه اﻷھداف‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗوﺿﺢ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺟرد اﻟﺷﺑﮭﺎت ﺣول اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وأﻧﮭم ﻟﯾﺳوا‬

‫‪This copy is licensed to:‬‬ ‫‪Edara.com User: 371919 and is not to be shared. Any illegal sharing constitutes infringement of Edara.com intellectual‬‬
‫‪property rights. Without further notice we will prosecute to the fullest extent allowed by law.‬‬
 ‫ﯾوﻧﯾو ‪2018‬‬ ‫● ●‬ ‫‪4‬‬ ‫● ●‬ ‫‪∫É`ªYC’G πLQh ôjóŸG Öàc äÉ°UÓN‬‬

‫ﻣﺣل ﺛﻘﺔ‪ ،‬وﻻ ﺑد أن ﯾﺧﺿﻊ ﻋﻣﻠﮭم ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ واﻟﻘﯾﺎس‪ ،‬وأن ھذه اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻻ ﺑد أن ﺗﻛون ﺷﻔﺎﻓﺔ وواﺿﺣﺔ ﻟﮭؤﻻء اﻟذﯾن ﻟﯾس‬
‫ﻟدﯾﮭم ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﮭذه اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وأن اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺟزاءات ھﻲ أﻛﺛر اﻟطرق ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻟﺗﺣﻔﯾز ”اﻟﻣوظﻔﯾن“‪،‬‬
‫وھﻧﺎ أﯾﺿﺎً ﯾ َ‬
‫ُﻧظر إﻟﻰ اﻷرﻗﺎم ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﺿﻣﺎن ﻟﻠﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ ،‬وأﻧﮭﺎ ﺑدﯾل ﻟﻠﺛﻘﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟوﺛﯾﻘﺔ‪ ،‬وھﻛذا ﺗﺻﺑﺢ‬
‫أﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﮭﻣﺗﺎن‪ :‬ﻛﯾف ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻘﺎدة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋن ﻣﮭﺎم ﻣرؤوﺳﯾﮭم‪ ،‬وﻛﯾف ﺗﺻﻧﻊ أﻧظﻣﺔ ﻣﻛﺎﻓﺄة ﺗﺟﻌل‬
‫ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣوظﻔﯾن ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣدﯾرﯾن‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺛﻣﺎﻧﯾﻧﯾﺎت اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬ﺑدأ ھذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻔﻛﯾر ﯾﻣﺗد ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟرﺑﺣﯾﺔ إﻟﻰ اﻟوﻛﺎﻻت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ واﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫ﻏﯾر اﻟرﺑﺣﯾﺔ ﻛﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺎت واﻟﻣﺳﺗﺷﻔﯾﺎت‪ ،‬وﻣﻧذ اﻟﺑداﯾﺔ ﻛﺎن ھﻧﺎك ﻧﻘﺎد ﯾﺣﺎوﻟون ﻟﻔت اﻻﻧﺗﺑﺎه إﻟﻰ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻣﻌﯾﺑﺔ ﻟﮭذا‬
‫اﻷﺳﻠوب‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﺎﻟم اﻷﻋﻣﺎل أﻗﺳﺎم ﯾﻛون ﻟﻛل وﺣدة ﻓﯾﮭﺎ ﻣﮭﻣﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﺗﻘدﯾم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺣددة ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬ﻟﻛن اﻟوﻛﺎﻻت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ واﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﯾر اﻟرﺑﺣﯾﺔ ﺗﺗﻣﯾﱠز ﺑﺄن ﻟﮭﺎ أھداﻓﺎً ﻣﺗﻌددة‪ ،‬ﻣن اﻟﺻﻌب ﻓﺻﻠﮭﺎ وﻗﯾﺎﺳﮭﺎ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ھذا ﻓﺈن ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻷﻋﻣﺎل ﯾوﺟد ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺎﻟﯾﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح واﻟﻔﺷل‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻟﻔواﺋد‬
‫ﻟﺗﺣدﯾد اﻟرﺑﺢ‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﯾ َُﻛﺎﻓﺄ اﻟﻣدﯾرون ﺑﺷﻛل ﻣﻌﻘول ﻋﻠﻰ ھذا اﻷﺳﺎس‪ ،‬وﻟﻛن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ واﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﻏﯾر اﻟرﺑﺣﯾﺔ ﻧﺎدراً ﻣﺎ ﯾﻛون ھﻧﺎك أھداف ﻣﻔردة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻻ ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎس ھذه اﻷھداف ﺑﺳﮭوﻟﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﺗﺑﻘﻰ ﻣﺷﻛﻠﺔ أﻛﺑر‪:‬‬
‫ً‬
‫أﺻﻼ ﻟﻛﺳب اﻟﻣﺎل‪ ،‬أﻣﺎ ﻣن اﺧﺗﺎروا اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟوﻛﺎﻻت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‬ ‫ﺗﮭدف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺢ‪ ،‬وﯾﻌﻣل ﻣوظﻔوھﺎ‬
‫واﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﯾر اﻟرﺑﺣﯾﺔ ﯾﮭﺗﻣون أﯾﺿﺎً ﺑﻛﺳب ﻣﺎ ﯾُﻌﯾﻠﮭم‪ ،‬وﻟﻛن ﻣﺎ ﯾﺣﻔزھم أﻛﺛر ھو اﻻﻟﺗزام ﺑرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك‬
‫ﺗﻛون اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﮭم ﻹﻏراءات اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻷن دواﻓﻌﮭم ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ درﺟﺗﮭﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻷﻗل‪.‬‬

‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬

‫ﺧﻠﻼ ﻛﺑﯾراً ‪ -‬ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟداﻓﻌﯾﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬‬
‫ً‬ ‫ﯾﻣﻛن ﻋزو ﻛﺛﯾر ﻣن ﻣﺷﻛﻼت أﻧظﻣﺔ اﻟدﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑل اﻷداء إﻟﻰ ﻣﻔﮭوم ﺑﺳﯾط ‪ -‬ﱠ‬
‫ﻟﻛن ﺑﮫ‬
‫ﯾﻔﺗرض أن ﻣﺎ ﯾﺣﻔز اﻟﻧﺎس ﻟﻠﻌﻣل ھو اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻓﻘط‪ ،‬ﻣﻊ أن ﺑﻌﺿﻧﺎ ﻻ ﺗﺣﻔزھم ﻛﺛﯾراً اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﺷﻛﺎل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﻓﯾﮭﺎ اﻟﺗزاﻣﮭم ﺑﺄھداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﻟﺻﺎﻟﺣﮭﺎ‪ ،‬واﻓﺗﺗﺎﻧﮭم‬
‫ﺑﺗﻌﻘﯾد اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾؤدوﻧﮫ‪ ،‬وھو اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺟﻌﻠﮫ ﺻﻌﺑﺎً‪ ،‬وﻣﺛﯾراً‪ ،‬وﻣﺳﻠﯾﺎً‪.‬‬

‫ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ أن ﺗﻌﻣﻼ ﺟﻧﺑﺎً إﻟﻰ ﺟﻧب ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗﻔق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﻣت ﻣﻛﺎﻓﺄﺗﮭﺎ ﻣﻊ ﺷﻌور اﻟﻣوظف‬
‫ﺑﺎﻻﻟﺗزام ﺗﺟﺎه رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺣﺎول اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ رﺳﺎﻟﺗﮭﺎ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪-‬‬
‫ﻛﻣﺎ ھﻲ اﻟﺣﺎل ﻣﻊ أﻧظﻣﺔ اﻟدﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑل اﻷداء ‪ -‬ﻗد ﺗﻛون اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋﻛﺳﯾﺔ‪ .‬إن اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﻣﻊ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣظﻰ‬
‫ﻋﺎل ﯾؤدي ﺑﺎﻟﻧﺎس إﻟﻰ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪ ،‬ﻻ اﻟداﻓﻊ اﻟداﺧﻠﻲ ﻷداء اﻟﻌﻣل‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻷﻛﺑر‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺎھﺗﻣﺎم داﺧﻠﻲ‬
‫ﻣن وراء اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗﻛون اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﺳﺗﺑﻌﺎد اﻟداﻓﻊ اﻟداﺧﻠﻲ؛ ﻓﻣﻊ ﺗﻌﻠﻣﮭم اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ ﻣﮭﺎم ﻋﻣﻠﮭم ﺑﺻورة أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻛوﺳﯾﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻷھداف اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﯾﻔﻘد اﻟﻧﺎس اھﺗﻣﺎﻣﮭم ﺑﺄداء اﻟﻌﻣل ﻷﺟل اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻷﻛﺑر ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻣن ﺟﮭﺔ أﺧرى‬
‫ﻗد ﯾرون ﻋرض اﻟدﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑل اﻷداء ﻛﺈھﺎﻧﺔ ﻣوﺟﱠ ﮭﺔ إﻟﻰ أﺧﻼﻗﮭم اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻘدﯾرھم اﻟذاﺗﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾدل ھذا ﻋﻠﻰ أﻧﮭم‬
‫ﯾﻣﺎرﺳون اﻟﻌﻣل ﻣن أﺟل اﻟﻣﺎل‪ .‬إن ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺣوﯾل ﻛل ﺷﻲء إﻟﻰ ﺗﺟﺎرة ﺗﻘف ﻋﺎﺋﻘﺎً ﻓﻲ طرﯾق اﻟﻌﻣل اﻟﻔﻌﻠﻲ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫اﻧﺘﻘﺎدات ﻓﻠﺴﻔﻴﺔ‬
‫ﻣﺛﻠﻣﺎ ﯾوﺟد ﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣؤﯾدون ﻓﻲ اﻟﯾﻣﯾن واﻟﯾﺳﺎر اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻓﺈن ﻟﮭﺎ أﯾﺿﺎً ﻣﻧﺗﻘدﯾﮭﺎ ﻣن ﻛﻼ ﺟﺎﻧﺑﻲ اﻟطﯾف اﻟﻔﻛري‪،‬‬
‫ﻣﺛﻼ‪ ،‬ﯾﻣﻛن رؤﯾﺗﮭﺎ ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ﻣﺑرر ‪ -‬ﻛﺗﻌزﯾز ﻟﻘﺗل اﻟﻣﮭﺎرات‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻛون ﻟﻠﺗﻐﯾرات‬‫ً‬ ‫ﻓﻣن اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﺎرﻛﺳﻲ اﻟﯾﺳﺎري‬
‫اﻟﻣﻔروﺿﺔ ﻋﻠﻰ ﯾد َﻣن ھم ﻋﻠﻰ ﻗﻣﺔ اﻟﮭرم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺄﺛﯾراً ﯾﻘﻠل ﻣن ﻗﯾﻣﺔ ﻣﮭﺎرات اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫وﺧﺑراﺗﮭم‪ ،‬وﯾﺻﺑﺢ اﻟﻌﻣل اﻟﻣ َُﻘﯾﱠد‪ ،‬اﻟذي اﺳﺗؤﺻﻠت ﻣﻧﮫ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﺳﺑب ﻓرض أھداف ﻣﺣددة ﺑدﻗﺔ وﺿﻌﮭﺎ‬
‫اﻵﺧرون‪ ،‬ﻋﻣل ﻣ ّ‬
‫ُﻧﻔر ﻷﺻﺣﺎب اﻟﻛﻔﺎءات‪.‬‬

‫‪This copy is licensed to:‬‬ ‫‪Edara.com User: 371919 and is not to be shared. Any illegal sharing constitutes infringement of Edara.com intellectual‬‬
‫‪property rights. Without further notice we will prosecute to the fullest extent allowed by law.‬‬
 ‫‪∫É`ªYC’G πLQh ôjóŸG Öàc äÉ°UÓN‬‬ ‫● ●‬ ‫‪5‬‬ ‫● ●‬ ‫ﯾوﻧﯾو ‪2018‬‬

‫ھﻧﺎك أﯾﺿﺎً ﺗﻘﺳﯾﻣﺎت ﻻذﻋﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎءﻟﺔ ﻛﻘﯾﺎس‪ ،‬وذﻟك ﻣن ِﻗﺑَل اﻟﻣﻔﻛرﯾن اﻟﻣﺣﺎﻓظﯾن واﻟﻠﯾﺑراﻟﯾﯾن اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﯾن اﻟذﯾن ﻣﯾزوا‬
‫ﺑﯾن ﺷﻛﻠﯾن ﻣن أﺷﻛﺎل اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ :‬أﺣدھﻣﺎ ﻣﺟرد وﺷﻛﻠﻲ‪ ،‬واﻵﺧر ﻋﻣﻠﻲ وﺿﻣﻧﻲ‪ .‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ ھﻲ ﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﺧﺑرة‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗﻌﻠﱡﻣﮭﺎ‪ ،‬ﻟﻛن ﻻ ﯾﻣﻛن ﻧﺷرھﺎ ﻓﻲ ﺷﻛل ﺻﯾﻐﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻧب اﻵﺧر ﺗﺄﺗﻲ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺟردة‪ ،‬وھﻲ‬
‫ُﻔﺗرض أن ﯾﺗم ﺗﻧظﯾﻣﮭﺎ وﻧﺷرھﺎ وﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ ﺑﺳﮭوﻟﺔ‪ .‬ﯾؤﻣن اﻟﻌﻘﻼﻧﯾون ﺑﮭﯾﻣﻧﺔ اﻷﺳﻠوب‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﻣﺳﺄﻟﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷﺳﻠوب‪ ،‬ﯾ َ‬
‫إن اﻟﺷﻛل اﻟوﺣﯾد ﻣن اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ھو اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻔﻧﯾﺔ ﺑﺎﻷﺳﻠوب‪ ،‬ﻷﻧﮭﺎ ھﻲ اﻟوﺣﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗﻔﻲ ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣﻘﯾﺎس‬
‫اﻟﯾﻘﯾن اﻟذي ﯾﻣﯾز اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﺧطﺄ اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ ھو إﺧﻔﺎﻗﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾر ﺿرورة وﺟود اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ وﻣﻌرﻓﺔ‬
‫ﺧﺻوﺻﯾﺔ اﻟظروف‪.‬‬

‫ﺗﻣﺛل ”اﻟﻌﻠﻣوﯾﺔ“ )‪ (Scientism‬إﺣدى أﺻﺎﺑﻊ اﻟﻧﻘد اﻟﻣوﺟﮭﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ ﻛﻣﻘﯾﺎس أﯾﺿﺎً‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﺣﺎول رﺳم اﻟﺣﯾﺎة‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻟو أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ وﺿﻊ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﮭم ﺑﻣﻌرﻓﺔ ﻛل اﻟﻣدﺧﻼت واﻟﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺻﻧﻊ‬
‫اﻟﺣﯾﺎة ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﻌﻘد‪ .‬إن ﻣﯾزة اﻟﺳوق اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ھﻲ أﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻸﻓراد ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻌرﻓﺗﮭم ﺑﺎﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ‬
‫ﻓﻘط‪ ،‬وﻟﻛن ﺗﺳﻣﺢ ﻟﮭم أﯾﺿﺎً ﺑﺎﻛﺗﺷﺎف اﺳﺗﺧداﻣﺎت ﺟدﯾدة ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣوﺟودة ﺑﺎﻟﻔﻌل أو ﺗﺧﯾﱡل ﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺧدﻣﺎت ﺟدﯾدة‬
‫ﻏﯾر ﻣﻌروﻓﺔ أو ﻣُﺗﺧﯾﱠﻠَﺔ ﺣﺗﻰ اﻟﯾوم‪ .‬ﻣﺟﻣل اﻟﻘول أن اﻟﺗﺧطﯾط ﻟم ﯾﺧﻔق ﻓﻘط ﻓﻲ ﻣراﻋﺎة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﮭﻣﺔ واﻟﻣﻧﺗﺷرة‪ ،‬ﺑل‬
‫أﯾﺿﺎً ﺣظر اﻻﺳﺗﺷراف اﻟرﯾﺎدي ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل ﻟﻠطرق اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻣﺣددة‪ ،‬وﺧﻠق أھداف‬
‫ﺟدﯾدة‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺑق ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺣدودة ﻣن اﻷھداف ﯾُزﻋَ م أﻧﮭﺎ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪ ،‬ﯾﻘﻠّص اﻟﻘﯾﺎس اﻟﺛﺎﺑت ﻧطﺎق‬
‫اﻷھداف اﻟواﻗﻌﯾﺔ ﻟﻸﻋﻣﺎل أو اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﮫ ﯾﻣﻧﻊ روح اﻟﻣﺑﺎدرة داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﻓرﺑﻣﺎ ﺗﻛون ھﻧﺎك أھداف ﺟدﯾدة‬
‫ﺗﺳﺗﺣق اﻟﺳﻌﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ ﻟﻛﻧﮭﺎ ﻟﯾﺳت ﺟزءاً ﻣن اﻟﻣﻘﯾﺎس‪.‬‬

‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ :‬اﻟﻄﺐ‬

‫ً‬
‫ﻣﺟﺎﻻ ﺗﻛون ﻓﯾﮫ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس واﻋدة أﻛﺛر ﻣن‬ ‫ﻣﺟﺎﻻ ﺗﻛون اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻓﯾﮫ أﻛﺛر اﻧﺗﺷﺎراً ﻣن اﻟطب‪ ،‬ورﺑﻣﺎ ﻟن ﺗﺟد‬
‫ً‬ ‫ﻟن ﺗﺟد‬
‫اﻟطب‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﻣﺧﺎطر ﻛﺑﯾرة‪ ،‬وھﻧﺎ أﯾﺿﺎً ﺗﻠﻌب اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس أدواراً ﻣﺗﻧوﻋﺔ – ﺑﻌﺿﮭﺎ ﻣﻔﯾد ﺑﺣق‪ ،‬وﺑﻌﺿﮭﺎ اﻵﺧر ﯾﺳﺗﺣق‬
‫اﻟﺷك‪ .‬أﺣد ھذه اﻷدوار دور ﺗﺷﺧﯾﺻﻲ وﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ‪ ،‬وھو أن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺟﻌل ﺗﺣدﯾد اﻟطرق اﻷﻛﺛر ﻧﺟﺎﺣﺎً‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ‪ ،‬وﻗد ﯾﺗﺑﻊ اﻵﺧرون اﻟطرق واﻹﺟراءات اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ‪ ،‬وﺛﻣﺔ دور آﺧر ھو اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣُﻌﻠ َﻧﺔ‪ ،‬واﻟﮭدف ﻣﻧﮭﺎ‬
‫ﻟﻛن ھﻧﺎك دوراً آﺧر‪،‬‬
‫ﺗوﻓﯾر ﻋﻧﺻر اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء‪ ،‬وﺑﻧﺎء ﻗﺎﻋدة ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن ﻣﻘدﻣﻲ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟطﺑﯾﺔ‪ ،‬ﱠ‬
‫ھو اﻟدﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑل اﻷداء‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻛون اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ ﻣدﻋوﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ أو اﻟﺟزاءات‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﯾﻧﺎﻗش ﻣؤﯾدو اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟطب ھذه اﻷدوار اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﺟﺎل‪.‬‬

‫ﻣن ﺑﯾن اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷوب طرﯾﻘﺔ اﻟدﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑل اﻷداء اﻻﻧﺣراف ﻋن اﻟﮭدف‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾذﻛر ﺗﻘرﯾر ﺑرﯾطﺎﻧﻲ‪،‬‬
‫أن ﺑراﻣﺞ اﻟدﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑل اﻷداء ”ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛﺎﻓﺊ ﻓﻘط ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﮫ وﻋزوه إﻟﻰ أﺳﺑﺎب‪ ،‬وھو ﻋﯾب ﻗد ﯾؤدي إﻟﻰ ﻧﻘص‬
‫اﻻھﺗﻣﺎم واﻟﺗرﻛﯾز ﻏﯾر اﻟﻣﻼﺋم ﻟﻧظرة اﻟطﺑﯾب ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﮫ ً‬
‫ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ھو ﻣﮭم“‪ ،‬وأدى اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﺑرﯾطﺎﻧﻲ ﻟﻠدﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑل اﻷداء إﻟﻰ اھﺗﻣﺎم أﻗل ﺑﺎﻟﺣﺎﻻت اﻟطﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻟﯾﺳت ﺟزءاً ﻣن اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ‪ .‬ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر‪ :‬ﯾؤدي اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ‬
‫إﻟﻰ اﺗﺑﺎع ﻧﮭﺞ ”اﻟﻌﻼج ﻣن أﺟل اﻟﻣﻘﯾﺎس“‪ ،‬وﻣن اﻟﻣﺳﺗﺣﯾل ﺗوﻓﯾر ﻣﻌﯾﺎر ﻗﯾﺎس ﻣوﺛوق ﺑﮫ ﻟﻌﻼج اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣرﺿﻰ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺳﻧﯾن اﻟﺿﻌﻔﺎء اﻟذﯾن ﯾﻌﺎﻧون ﻣن أﻣراض ﻣزﻣﻧﺔ وﻣﺗﻌددة‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻟﮫ اﻟراﺋﻊ ”ﺗﺳﻣﱡم اﻟدﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑل اﻷداء“‪ ،‬ذﻛر ”دوﻧﺎﻟد إم ﺑﯾروﯾك“ أن ”اﻟدﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑل اﻷداء ﯾﺣد ﻣن اﻟداﻓﻌﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾﻠﺑﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﮭﺎم‪ ،‬وﺑﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟرﻋﺎﯾﺔ اﻟﺻﺣﯾﺔ‪ ،‬اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت داﺧﻠﯾﺔ ﻟدى ﻣن ﯾؤدﯾﮭﺎ ﺑﻘوة‪ .‬ﻟﯾس ﺳﯾﺋﺎً ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹطﻼق أن ﯾﻘﺿﻲ اﻟﻣرء ﺟزءاً ﻣن ﯾوﻣﮫ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻣﻊ ھذه اﻷﻋﻣﺎل‪ :‬ﺗﺧﻔﯾف اﻷﻟم‪ ،‬واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﻟﺗﺳﺎؤﻻت‪ ،‬وﻣﻣﺎرﺳﺔ‬

‫‪This copy is licensed to:‬‬ ‫‪Edara.com User: 371919 and is not to be shared. Any illegal sharing constitutes infringement of Edara.com intellectual‬‬
‫‪property rights. Without further notice we will prosecute to the fullest extent allowed by law.‬‬
 ‫ﯾوﻧﯾو ‪2018‬‬ ‫● ●‬ ‫‪6‬‬ ‫● ●‬ ‫‪∫É`ªYC’G πLQh ôjóŸG Öàc äÉ°UÓN‬‬

‫اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﯾدوﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺑﻘﺎء داﺧل اﻟﻌﻣل ﻟوﻗت طوﯾل‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻣﻊ ﻓرﯾق ﻣن اﻟﻣﺣﺗرﻓﯾن‪ ،‬وﺣل اﻷﻟﻐﺎز‪ ،‬وﻣﻣﺎرﺳﺔ دور‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ ﻣﺣل اﻟﺛﻘﺔ‪ ،‬وﯾﻌد اﻟﻔﺧر واﻟﻣﺗﻌﺔ داﻓﻌﯾن ﻣن ﺑﯾن اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟدواﻓﻊ وراء اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟرﻋﺎﯾﺔ اﻟﺻﺣﯾﺔ وﯾﻧﺗﺞ‬
‫ﻋﻧﮭﻣﺎ ”اﻹﺣﺳﺎن ﻓﻲ اﻟﻌﻣل“ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ھذا اﻟﻣﺟﺎل‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺎت اﻟطوﯾﻠﺔ ﺑﺷﺄن اﻟﻣﻘﺎﺑل واﻷﺟور وﺗﺣﺻﯾل‬
‫اﻟﻣﺑﺎﻟﻎ اﻟﻣﺳﺗﺣﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐل وﻗت اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟرﻋﺎﯾﺔ اﻟﺻﺣﯾﺔ واﻷطﺑﺎء ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟراھن‪ ،‬ﻣن اﻟﺳﮭل اﻟﺗﺟﺎھل ‪ -‬أو‬
‫ﺣﺗﻰ اﻟﺷك ﻓﻲ ‪ -‬ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻣﮭﻣﺔ‪ ،‬وھﻲ أن اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣﮭﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟرﻋﺎﯾﺔ اﻟطﺑﯾﺔ‪ .‬ﻟﻸﺳف‬
‫إن ﺗﺟﺎھل اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﺗﺻﻧﻊ ﻟﻧﺎ إﺷﺑﺎﻋﺎً داﺧﻠﯾﺎً ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﯾﻣﻛن أن ﯾﺣد ﻣﻧﮭﺎ دون ﻗﺻد“‪.‬‬

‫ﺛﻣﺔ أﻣر آﺧر ﯾﺳﺗرﻋﻲ اﻻھﺗﻣﺎم‪ ،‬أﻻ وھو أن ﺗﻘﺎرﯾر أداء اﻷطﺑﺎء ﺗﺻﻧﻊ ﻣﺷﻛﻼت ﻋﻠﻰ ﻗدر ﻣﺎ ﺗﺣل ﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬ﻣﻧﮭﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل‪ :‬ظﺎھرة ”ﺗﺟﻧب اﻟﻣﺧﺎطرة“‪ .‬ﻟﻘد أظﮭرت دراﺳﺎت ﻋدﯾدة أن ﺟراﺣﻲ اﻟﻘﻠب ﯾﺻﺑﺣون أﻗل رﻏﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫إﺟراء ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺟراﺣﯾﺔ ﻟﺣﺎﻟﺔ ﺧطﯾرة ﻟﻣرﯾض ﯾﺣﺗﺎج إﻟﯾﮭﺎ ﺑﻌد إﺿﺎﻓﺔ ھذه اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻧﻲ ھذه اﻟظﺎھرة ‪ -‬ﺗﺟﻧب‬
‫اﻟﻣﺧﺎطرة ‪ -‬أن ﺑﻌض اﻟﻣرﺿﻰ اﻟذﯾن ﻗد ﯾﺗم إﻧﻘﺎذ ﺣﯾﺎﺗﮭم ﺑﺈﺟراء اﻟﺟراﺣﺔ ﺑﺑﺳﺎطﺔ ﻟن ﺗُ َ‬
‫ﺟرى ﻟﮭم ھذه اﻟﺟراﺣﺔ‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻘﺎﺑل ﻧﺟد أﯾﺿﺎً ﻣﺷﻛﻠﺔ أﺧرى‪ ،‬وھﻲ اﻟرﻋﺎﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎﻟﻎ ﻓﯾﮭﺎ ﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ اﻷھداف اﻟﻘﯾﺎﺳﯾﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل‪ :‬ﻗد ﺗﺣرص‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻰ ﻋﻠﻰ إﺑﻘﺎء اﻟﻣرﺿﻰ ‪ -‬اﻟذﯾن ﻟم ﺗﻧﺟﺢ اﻟﺟراﺣﺔ اﻟﺗﻲ أﺟرﯾت ﻟﮭم ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻗﯾد اﻟﺣﯾﺎة ﻓﻘط ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ ﺷرط اﻷﯾﺎم‬
‫ً‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋن أﻧﮭﺎ ﻏﯾر إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺛﻼﺛﯾن ﺑﮭدف ﺗﺣﺳﯾن ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟوﻓﯾﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻰ‪ ،‬وھﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻛﻠﻔﺔ‪،‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﺒﺢ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻋﺪو ا'داء‬

‫ﺗﻘوم ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟن ﺗﺳﺗﺟﯾب إن ﻛﺎﻧت ﻻ ﺗﺧﺿﻊ ﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﺳﺗﻛون أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إن ﻛﺎﻧت‬
‫ﺗﺧﺿﻊ ﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ .‬ﺗﺗﻣﺛل إﺣدى ﺳﻣﺎت ﺛﻘﺎﻓﺗﻧﺎ ﻓﻲ أﻧﻧﺎ ﻧﻣﯾل إﻟﻰ اﻓﺗراض أن اﻷداء واﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ ﯾرﺗﻔﻌﺎن وﯾﻧﺧﻔﺿﺎن‬
‫ﻣﻌﺎً‪ ،‬ﻟﻛن ھذه ﻣﻐﺎﻟطﺔ‪ ،‬أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﻓﮭﻲ ﺗﻌﻣﯾم ﺧﺎدع‪ ،‬وﻷن ﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻷداء اﻟ َﻣﻘﯾس أوﺟﮫ ﻗﺻور‪ ،‬ﻓﺛﻣﺔ أوﺟﮫ ﻗﺻور‬
‫أﯾﺿﺎً ﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺣﺎﻻت ﯾﻌﺗﻣد أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﻋدم اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ‪ .‬ﻟﯾﺳت اﻟﻘﺿﯾﺔ ﻣﺣل اﻟﺑﺣث ھﻧﺎ‬
‫ُﻔﺗرض ﺑﻧﺎ أن ﻧﻔﻌﻠﮫ‪.‬‬
‫ﻣﺳﺄﻟﺔ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‪ ،‬ﺑل ﻣﺳﺄﻟﺔ اﻷداء ﺑﻣﻔﮭوﻣﮫ اﻟواﺳﻊ‪ :‬أي اﻟﻧﺟﺎح ﻓﯾﻣﺎ ﯾ َ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل‪ :‬ﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ﻻ ﺑد ﻣن وﺟود درﺟﺔ ﻣﺣددة ﻣن اﻟﻐﻣوض‪ ،‬ﺣﯾث ﯾوﺟد اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷطراف اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ھﻧﺎك اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ واﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻋر‪ .‬ﯾﺗﻣﺛل أﺣد أھم اﻷدوار اﻟﺗﻲ ﯾﻠﻌﺑﮭﺎ اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ ﻓﻲ أن ﯾﻛون‬
‫وﺳﯾطﺎً ﺑﯾن ھذه اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ واﻟﻣﺷﺎﻋر اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﯾﺻل إﻟﻰ ﺗﺳوﯾﺔ ﺗﻌﺑر اﻟﻔﺟوة ﺑﯾن ھذه اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت‪ ،‬وﺗﺳﺗﻠزم ھذه‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻔﺎوض‪ ،‬وﺗﺑﺎدل اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﺗﺳوﯾﺔ ﺗﻛون ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻟﻌدد ﻣن أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‪،‬‬
‫رﻏم أﻧﮭﺎ ﻧﺎدراً ﻣﺎ ﺗﻛون ﻣرﺿﯾﺔ ﺗﻣﺎﻣﺎً ﻷي ﻣﻧﮭم‪ .‬ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى‪ :‬ﯾﻧطوي اﻷﻣر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺎوﻣﺔ ﺑﻌﯾداً ﻋن اﻟﻛﺛﯾر ﻣن‬
‫اﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذھﺎ اﻷطراف اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﯾﻛون ھذا ﻣﻣﻛﻧﺎً ﻓﻘط ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺣدث اﻟﻣﻔﺎوﺿﺎت ﺑﻌﯾداً ﻋن أﻋﯾن اﻟﻌدﯾد‬
‫ﻣن أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻓﻘد ﯾﺣﺎول ﻛل ﻣﻧﮭم اﻻﻋﺗراض ﻋﻠﻰ أي ﺗﺳوﯾﺔ ﺗﺗﺻﺎدم ﻣﻊ ﻣوﻗﻔﮫ ”اﻟواﺿﺢ“ واﻟﻣﺣدد ﻟﻠﺟﻣﯾﻊ‪،‬‬
‫وﻟﮭذا ﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎوﺿﺎت ﻋﻠﻰ اﻷﻣور ﺷدﯾدة اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗم ﺧﻠف أﺑواب ﻣﻐﻠﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻮاﻗﺐ ﻏﻴﺮ ﻣﻘﺼﻮدة ﻟﻜﻦ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‬

‫واﻵن ﺑﻌد أن ﺗﻌرﻓﻧﺎ ﻋن ﻛﺛب ﻋﻠﻰ ﺛﺑﺎت اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‪ ،‬ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ أن ﻧﺗوﻗﻊ اﻟﻌدﯾد ﻣن ﺗﺑﻌﺎﺗﮫ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﻘﺻودة‪ ،‬ورﺑﻣﺎ‬
‫ﻧﺗﺟﻧﺑﮭﺎ‪ .‬ﺛﻣﺔ ﺑﻌض اﻟدروس ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷﺧطﺎر اﻟﻣﺗﻛررة ﻟﻠﻣﻘﺎﯾﯾس‪:‬‬

‫❂ ﺗﻧﺣﯾﺔ اﻟﮭدف ﻣن ﺧﻼل اﻧﺣراف اﻟﺟﮭد ﻧﺣو ﻣﺎ ھو ﻗﺎﺑل ﻟﻠﻘﯾﺎس‪ .‬ﯾﺄﺗﻲ اﻻﻧﺣراف ﻋن اﻟﮭدف ﺑﺄﺷﻛﺎل ﻣﺗﻧوﻋﺔ‪ .‬ﻋﻧدﻣﺎ‬
‫ﯾﺣﻛم اﻷداء ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻗﻠﯾﻠﺔ‪ ،‬وﺗﻛون اﻟﻣﺧﺎطر ﻛﺑﯾرة‪ ،‬ﺳﯾرﻛز اﻷﺷﺧﺎص ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻓق ﻣﻊ ﺗﻠك اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺳﺎب أھداف ﻣؤﺳﺳﯾﺔ ﻣﮭﻣﺔ أﺧرى ﻏﯾر ﻣﻘﯾﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺻﺑﺢ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ أن ﺗﺣل ”وﺳﺎﺋل“ اﻟﻘﯾﺎس ﻣﺣل ”اﻟﻐﺎﯾﺔ“ اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﻛﺎن ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﺧدﻣﮭﺎ ھذه اﻟوﺳﺎﺋل‪.‬‬
‫❂ ﺗﻌزﯾز اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻗﺻﯾرة اﻷﺟل‪ :‬ﯾﺷﺟﻊ اﻷداء اﻟﻣﻘﯾس ﻣﺎ أﺳﻣﺎه ”روﺑرت ﻛﯾﮫ ﻣﯾرﺗون“ ”ﻓورﯾﺔ اﻟﻔواﺋد اﻟﻣﮭﯾﻣﻧﺔ‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ﯾﻛون أﻗﺻﻰ ﺷﺎﻏل ﻟﻠﺷﺧص أو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ھو اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔورﯾﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ وﯾﺳﺗﺑﻌد اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى أو‬
‫ﺳواھﺎ“‪.‬‬

‫‪This copy is licensed to:‬‬ ‫‪Edara.com User: 371919 and is not to be shared. Any illegal sharing constitutes infringement of Edara.com intellectual‬‬
‫‪property rights. Without further notice we will prosecute to the fullest extent allowed by law.‬‬
 ‫‪∫É`ªYC’G πLQh ôjóŸG Öàc äÉ°UÓN‬‬ ‫● ●‬ ‫‪7‬‬ ‫● ●‬ ‫ﯾوﻧﯾو ‪2018‬‬

‫❂ إﺿﺎﻋﺔ وﻗت اﻟﺗوظﯾف‪ :‬ﻻ ﺑد ﻣن إﺿﺎﻓﺔ ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﯾﯾس إﻟﻰ ﺧﺎﻧﺔ اﻟدﯾن ﻓﻲ ﺳﺟل اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت‪ :‬أي ﻧﻔﻘﺔ وﻗت‬
‫ً‬
‫وطوﯾﻼ ﻋﻠﻰ إﻧﺟﺎز‬ ‫ﻋﻣﻼ ﺷﺎﻗﺎً‬
‫ً‬ ‫اﻟﻣوظف اﻟذي ﺗم ﺗﻛﻠﯾﻔﮫ ﺑﺟﻣﻊ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﮭﺎ‪ .‬ﯾؤدي ھذا إﻟﻰ أن ﯾﻌﻣل اﻟﻣوظﻔون‬
‫أﻋﻣﺎل ﺗﺿﯾف اﻟﻘﻠﯾل إﻟﻰ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺗﮭم‪.‬‬
‫❂ ﺗﻘﻠﯾص اﻟﻔﺎﺋدة‪ :‬ﻣﻊ اﺳﺗﻣرار ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣن اﻟﺟﻣﯾﻊ‪ ،‬ﺗﺗﺟﺎوز ﺗﻛﺎﻟﯾف إﻋداد وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻔواﺋد اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋﻧﮭﺎ‪.‬‬
‫❂ ﺗﻌﺎﻗب اﻟﻘواﻋد‪ :‬ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻹﯾﻘﺎف ﻣﺳﺎر اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﻌﯾﺑﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻼﻋب‪ ،‬واﻟﻐش‪ ،‬وﺗﻐﯾﯾر ﻣﺳﺎر اﻟﮭدف‪ ،‬ﺗطﺑق‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﯾﺿﺎً ﻣن اﻟﻘواﻋد‪ ،‬واﻻﻟﺗزام ﺑﮭذه اﻟﻘواﻋد ﯾﺑطﺊ ﻣن ﻋﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﯾﺣد ﻣن ﻛﻔﺎءﺗﮭﺎ‪.‬‬
‫❂ ﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﺣظ‪ :‬ﻗﯾﺎس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻧدﻣﺎ ﻻ ﯾﻛون ﻟﻸﺷﺧﺎص ﺳﯾطرة ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﯾﮭﺎ ھو ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ إﻋطﺎء ﻣﻛﺎﻓﺄة ﻋﻠﻰ اﻟﺣظ‪ .‬ﺑﻌﺑﺎرة‬
‫ﯾﻌﺎﻗﺑون ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ھﻲ ﻓﻲ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﺧﺎرج ﻧطﺎق ﺟﮭدھم‪ ،‬وھؤﻻء اﻟذﯾن َ‬
‫ﯾﻌﺎﻗﺑون ﯾﺷﻌرون‬ ‫أﺧرى‪ :‬ﯾﻛﺎﻓﺄ اﻷﺷﺧﺎص أو َ‬
‫أﻧﮭم ﯾﺗﻠﻘون ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻏﯾر ﻋﺎدﻟﺔ‪.‬‬
‫❂ إﺣﺑﺎط اﻟﻣﺟﺎزﻓﺔ‪ :‬ﺛﻣﺔ آﺛﺎر أﺧرى ‪ -‬ﻏﯾر ﻣﻠﺣوظﺔ ‪ -‬ﻟﻣﺣﺎوﻻت ﻗﯾﺎس اﻷداء ﻣن ﺧﻼل ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء‪ :‬ﻓﮭﻲ ﻻ ﺗﻌزز‬
‫ﻓﻘط اﻟﺳﻌﻲ وراء اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻘرﯾﺑﺔ‪ ،‬ﻟﻛﻧﮭﺎ أﯾﺿﺎً ﺗﺛﺑﱢط روح اﻟﻣﺑﺎدرة واﻟﻣﺟﺎزﻓﺔ‪.‬‬
‫❂ ﺗﺛﺑﯾط اﻹﺑداع‪ :‬ﻋﻧدﻣﺎ ﻧﺣﻛم ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظف وﻓﻘﺎً ﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء‪ ،‬ﻓﻧﺣن ﻧﺣﻔزه ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻣﺎ ﺗﻘﯾﺳﮫ ھذه اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‪ ،‬وﻣﺎ ﺗﻘﯾﺳﮫ‬
‫ﺳوف ﯾﻛون ﺑﻌض اﻷھداف اﻟﻣﻘررة‪ ،‬ﻟﻛن ھذا ﯾﺛﺑط اﻹﺑداع‪ ،‬اﻟذي ﯾﻌﻧﻲ إﻧﺟﺎز ﺷﻲء ﻟم ﯾُﺣ ﱠدد ﺑﻌد؛ ﻓﻲ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻟم‬
‫ﺗﺗم ﺗﺟرﺑﺗﮫ‪ .‬اﻹﺑداع ﯾﻧطوي ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺟرﯾب‪ ،‬وﺗﺟرﺑﺔ أﻣر ﺟدﯾد ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﺎزﻓﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗﺿﻣن ذﻟك إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻌرض ﻟﻠﻔﺷل‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺛﺑط ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء روح اﻟﻣﺟﺎزﻓﺔ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﻌزز ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﺟﻣود ﺑﺷﻛل ﻏﯾر ﻣﻘﺻود‪.‬‬
‫❂ ﺗﺛﺑﯾط اﻟﺗﻌﺎون واﻟﮭدف اﻟﻣﺷﺗرك‪ :‬ﻣﻛﺎﻓﺄة اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻣﻘﯾس ﯾﺣد ﻣن اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﮭدف اﻟﻣﺷﺗرك‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻔز اﻟﺗﻌﺎون واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﯾﺗﺟﺎوز اﻟﻘﯾﺎس‪.‬‬
‫❂ ﺗدھور اﻟﻌﻣل‪ :‬إﻟزام اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ ﺑﺗرﻛﯾز ﺟﮭدھم ﻋﻠﻰ اﻟﻧطﺎق اﻟﺿﯾق ﻟﻸﻣور اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس ﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫ﺗدھور اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫❂ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟواﻗﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ :‬ﯾذﻛر اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾون اﻟﻣﺗﺧﺻﺻون ﻓﻲ ﻗﯾﺎس اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ أن اﻟزﯾﺎدة اﻟوﺣﯾدة‬
‫ﻣؤﺧراً‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﺎﻣل اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻷﻣرﯾﻛﻲ ﻛﺎﻧت ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ إﻧﺗﺎج ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وھﻧﺎ ﺛﻣﺔ ﺳؤال‬
‫ﯾﻧﺑﻐﻲ طرﺣﮫ‪ ،‬أﻻ وھو‪ :‬إﻟﻰ أي ﻣدى أﺳﮭﻣت ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ‪ -‬ﺑﻌواﻗﺑﮭﺎ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ وﻗت اﻟﻣوظف‪ ،‬وروﺣﮫ‬
‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ ،‬وﺣس اﻟﻣﺑﺎدرة‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى ‪ -‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟرﻛود اﻻﻗﺗﺻﺎدي؟‬

‫ﻣﺘﻰ وﻛﻴﻒ ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ؟‬

‫ﺑدﯾﻼ ﻋن اﻟﺣﻛم اﻟﺷﺧﺻﻲ‪ ،‬ﺗﺗطﻠب اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﺣﻛﻣﺎً ﺷﺧﺻﯾﺎً ﻓﻲ‪ :‬ھل ﻧﻘﯾس أم ﻻ؟ وﻣﺎذا ﻧﻘﯾس؟‬
‫ً‬ ‫ﻛﻣﺎ رأﯾﻧﺎ‪ ،‬ﻟﯾﺳت اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‬
‫وﻛﯾف ﻧﻘﯾم أھﻣﯾﺔ ﻣﺎ ﺗم ﻗﯾﺎﺳﮫ‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗرﺗﺑط ﺑﻣﻛﺎﻓﺂت أو ﺟزاءات؟ وإﻟﻰ َﻣن ﻧﺗﯾﺢ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس؟ إن ﻛﻧت ﻓﻲ‬
‫ﻣوﺿﻊ رﺳم اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬إﻟﯾك ﺑﻌض اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﯾك أن ﺗطرﺣﮭﺎ‪ ،‬واﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﻋﻠﯾك ﻣراﻋﺎﺗﮭﺎ ﻋﻧد اﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫ﻓﯾﻣﺎ إذا ﻛﻧت ﺳﺗﺳﺗﺧدم ﻗﯾﺎس اﻷداء‪ ،‬وإن ﻛﺎﻧت إﺟﺎﺑﺗك ﺑﻧﻌم‪ ،‬ﻛﯾف ﺳﺗﺳﺗﺧدﻣﮫ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺎ ﻧوع اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻔﻛر ﻓﻲ ﻗﯾﺎﺳﮭﺎ؟ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﺷﻲء اﻟﻣراد ﻗﯾﺎﺳﮫ ﯾﺷﺑﮫ اﻟﺟﻣﺎدات‪ ،‬ﻛﺎن أﻛﺛر ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪ ،‬ﻟﮭذا‬
‫ﻻ ﻏﻧﻰ ﻋن اﻟﻘﯾﺎس ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ واﻟﮭﻧدﺳﺔ‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗﺄﺛر اﻷﺷﯾﺎء اﻟﻣراد ﻗﯾﺎﺳﮭﺎ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎس‪ ،‬ﺗﺻﺑﺢ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻘﯾﺎس أﻗل ﻣﺻداﻗﯾﺔ‪ .‬ﺗﺻﺑﺢ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎس أﻗل ﻣوﺛوﻗﯾﺔ ﺑﻛﺛﯾر ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ھدﻓﮭﺎ ﻧﺷﺎطﺎً ﺑﺷرﯾﺎً‪ ،‬ﻷن اﻟﺧﺎﺿﻌﯾن ﻟﻠﻘﯾﺎس‬
‫‪ -‬اﻟﻧﺎس ‪ -‬ﻣدرﻛون ﻟذواﺗﮭم‪ ،‬وﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎس‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺎ ﻣدى ﻧﻔﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت؟ اﺑدأ داﺋﻣﺎً ﺑﺗذﻛﯾر ﻧﻔﺳك ﺑﺣﻘﯾﻘﺔ ﻣﮭﻣﺔ‪ ،‬ھﻲ‪ :‬أن اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس ﻟﯾﺳت ﺑﺎﻟﺿرورة‬
‫ﺗﺳﺗﺣق اﻟﻘﯾﺎس‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ رﺑﻣﺎ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﺳﮭوﻟﺔ اﻟﻘﯾﺎس ﻋﻛﺳﯾﺎً ﻣﻊ أھﻣﯾﺔ ﻣﺎ ﯾراد ﻗﯾﺎﺳﮫ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺎ ﻓﺎﺋدة اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس؟ ﺗذﻛر أن اﻷداء اﻟﻣﻘﯾس‪ ،‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﻣﻔﯾداً‪ ،‬ﯾﻛون أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﺣﺎﻻت‬
‫اﻟﻣﻐﺎﯾرة‪ ،‬وﺑﺧﺎﺻﺔ ﺣﺎﻻت ﺗدﻧﻲ اﻷداء أو ﺳوء اﻟﺳﻠوك اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻷرﺟﺢ ﻟن ﯾﻔﯾدك اﻟﻘﯾﺎس ﻓﻲ اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن َﻣن ھم‬

‫‪This copy is licensed to:‬‬ ‫‪Edara.com User: 371919 and is not to be shared. Any illegal sharing constitutes infringement of Edara.com intellectual‬‬
‫‪property rights. Without further notice we will prosecute to the fullest extent allowed by law.‬‬
 ‫ﯾوﻧﯾو ‪2018‬‬ ‫● ●‬ ‫‪8‬‬ ‫● ●‬ ‫‪∫É`ªYC’G πLQh ôjóŸG Öàc äÉ°UÓN‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺗوﺳط‪ ،‬و َﻣن ھم ﻋﻠﻰ ﻗﻣﺔ ﺳﻠم اﻷداء‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻛﻠﻣﺎ زاد اﺳﺗﺧداﻣك ﻟﻠﻘﯾﺎس‪ ،‬ارﺗﻔﻌت إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﺗﺟﺎوز ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻘﯾﺎس ﻟﻠﻔواﺋد اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ‪ .‬إن ﺣﻘﯾﻘﺔ أن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣﻔﯾدة ﻻ ﺗﻌﻧﻲ أن اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﯾﻔﯾد‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﺎذا ﯾﻛﻠﻔﻧﺎ ﻋدم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣوﺣدة؟ ھل ھﻧﺎك ﻣﺻﺎدر أﺧرى ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻷداء‪ ،‬ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟرأي‪،‬‬
‫وﺧﺑرة اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬أو اﻟﻣرﺿﻰ‪ ،‬أو آﺑﺎء اﻟطﻼب؟‬
‫‪ .5‬ﻣﺎ اﻷھداف ﻣن وراء اﻟﻘﯾﺎس؟ أو ﻟﻣن ﺳﺗﺗﺎح اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت؟ ھﻧﺎ ﺗﻣﯾﯾز ﻣﮭم ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗُﺳﺗﺧدَم ﻷﻏراض اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑواﺳطﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن أﻧﻔﺳﮭم ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﮭﺎ أطراف ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻛﺎﻓﺄة واﻟﺟزاء‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻣﺎ ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻧظم ﻟﻠﻘﯾﺎس؟ ﻟم ﺗﻛن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺟﺎﻧﯾﺔ أﺑداً‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﺗﻛون ﺑﺎھظﺔ اﻟﺛﻣن ﺑﺻورة ﻧﺎدراً ﻣﺎ‬
‫ﺗﺣدث ﻣﻊ ﻣن ﯾطﻠﺑون اﻟﻣزﯾد ﻣﻧﮭﺎ‪ .‬ﺗﺳﺗﻐرق ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﮭﺎ وﺗﺣﻠﯾﻠﮭﺎ وﻗﺗﺎً‪ ،‬وﺗﻛﻣن ﺗﻛﻠﻔﺗﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻔرﺻﺔ اﻟﺿﺎﺋﻌﺔ‪ ،‬وﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟوﻗت اﻟذي ﯾُﺳﺗﮭﻠَك ﻓﯾﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﺳﺄل ﻟﻣﺎذا ﯾطﻠب ﻗﺎدة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﻣﺎً ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء‪ .‬أﺣﯾﺎﻧﺎً ﯾﻧﺑﻊ طﻠب ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء ﻣن ﺟﮭل اﻟﻘﺎدة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ وظﻔﺗﮭم ﻟﻺدارة‪ ،‬وھذا اﻟﺟﮭل ﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﯾﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟوﺟود ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﯾس ﻟﻠﺷﺧص ﺧﺑرة ﻛﺑﯾرة‬
‫ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻛﯾف ﯾﺗم ﺗطوﯾر ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء وﻣن ﯾﻘوم ﺑﺗطوﯾرھﺎ؟ ﻋﻠﻰ اﻷرﺟﺢ ﺗﻛون ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ أﻗل ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻔرﺿﮭﺎ‬
‫اﻟﻘﺎدة‪ ،‬ﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﺻﯾﻐﺎً طورھﺎ أﺷﺧﺎص ﺑﻌﯾدون ﻋن ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻣل اﻟواﻗﻌﻲ اﻟذي ﯾﺗم ﻗﯾﺎﺳﮫ‪ ،‬ﺑل ﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﺗﻛون‬
‫اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺣﯾن ﯾطورھﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ ﻗﺎﻋدة اﻟﮭرم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ ،‬أي ﻣن أﺳﻔل إﻟﻰ أﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺗذﻛر أﻧﮫ ﺣﺗﻰ أﻓﺿل اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﺗﻛون ﻋرﺿﺔ ﻟﻠﻔﺳﺎد واﻧﺣراف اﻟﮭدف ﻋن ﻣﺳﺎره‪ .‬ﻧظراً إﻟﻰ أن اﻷﻓراد ﻣوظﻔون ﯾﺳﻌون‬
‫إﻟﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻوى‪ ،‬ﯾﻛون ھﻧﺎك أوﺟﮫ ﻗﺻور ﺣﺗﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل أﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻣﻘﯾﺳﺔ‪ ،‬وھذا ﻻ ﯾﻌﻧﻲ أن ﻋﻠﯾﻧﺎ‬
‫اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن ﻗﯾﺎس اﻷداء ﻓﻘط ﻷﻧﮫ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺑﻌض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ‪ .‬ﻣﺎ زال ﻣﺛل ھذه اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﯾﺳﺗﺣق اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬رﻏم‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪ ،‬إﻧﮭﺎ ﻣﺳﺄﻟﺔ ﻣوازﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﺳﻠﺑﻲ واﻹﯾﺟﺎﺑﻲ‪ ،‬وھذا أﯾﺿﺎً ﻣﺳﺄﻟﺔ ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻠﺣﻛم اﻟﺷﺧﺻﻲ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺗذﻛر أن اﻟﺣﻛﻣﺔ ﺗﺑدأ ﻣن إدراك اﻟﻣُﻣﻛن‪ .‬ﻟﯾﺳت ﻛل اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺣل‪ ،‬ﺑل ﺣﺗﻰ إن ﻗﻠﺔ ﻗﻠﯾﻠﺔ ﻓﺣﺳب ﺗُ َﺣل ﻋن‬
‫طرﯾق ﻧظم اﻟﻘﯾﺎس‪ ،‬وﻟﯾس ﺻﺣﯾﺣﺎً أن ﻛل ﺷﻲء ﯾﻣﻛن ﺗﺣﺳﯾﻧﮫ ﺑﺎﻟﻘﯾﺎس‪ ،‬أو أن ﻛل ﺷﻲء ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﮫ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﺳﯾﻧﮫ‪،‬‬
‫وﻛذﻟك ﻟﯾس ﻛﺷف اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺑﺎﻟﺿرورة ﺧطوة ﻓﻲ طرﯾق ﺣﻠﮭﺎ‪ .‬ھذه اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ رﺑﻣﺎ ﺗزﯾد ﻣن ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﻣوﻗف‪ ،‬دون‬
‫أن ﺗﺧطو ﺑﮫ إﻟﻰ اﻟﺣل‪.‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﻧﮭﺎﯾﺔ ﻣﺎ ﻣن ﻋﺻﺎ ﺳﺣرﯾﺔ‪ ،‬وﻻ ﺑدﯾل ﻋن إدراك اﻟﺷﺧص ﻟﻣؤﺳﺳﺗﮫ وھدﻓﮫ‪ ،‬وھﻲ ﻣﺳﺄﻟﺔ ﺧﺑرة ﻣن ﺟﺎﻧب‪ ،‬وﻣن‬
‫ﺟﺎﻧب آﺧر ﻣﺳﺄﻟﺔ ﻣﮭﺎرة ﻻ ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﮭﺎ‪ ،‬وﯾﺧﺿﻊ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﻣور اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷھﻣﯾﺔ أﯾﺿﺎً ﻟﻠﺣﻛم اﻟﺷﺧﺻﻲ واﻟﺗﺄوﯾل‬
‫ﻟدرﺟﺔ أﻧﮫ ﻻ ﯾﻣﻛن أن ﺗُ َﺣل ﻋن طرﯾق اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣوﺣدة‪ ،‬وأﺧﯾراً ﻟﯾﺳت اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣﻘﺎﺑل اﻟﺣﻛم اﻟﺷﺧﺻﻲ‪،‬‬
‫وﻟﻛن اﻟﻣﺳﺄﻟﺔ ﺗﺗﻣﺣور ﺣول اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻛﺣﻛم ﺷﺧﺻﻲ ﻣﺳﺗﻧﯾر‪ ،‬ﯾﺷﻣل إدراك ﻗدر اﻟوزن اﻟذي ﻧﻌطﯾﮫ ﻟﻠﻣﻘﺎﯾﯾس‪ ،‬وﻣﻌرﻓﺔ‬
‫ﻣﻐﺎﻟطﺎﺗﮭﺎ اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﮭﺎ‪ ،‬وﺗﻘدﯾر ﻣﺎ ﻻ ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﮫ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻌﻘود اﻷﺧﯾرة ﻟم ﯾﺑﺻر اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﯾن ورواد اﻷﻋﻣﺎل‬
‫وﺻﻧﺎع اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾن اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﯾن ذﻟك‪.‬‬

‫‪ÜÉ`````àμ`dG‬‬ ‫‪∞dDƒŸG‬‬
‫‪Author:‬‬ ‫‪Jerry Z. Muller‬‬
‫ﺟﯾري ﻣوﻟر‬
‫‪Title:‬‬ ‫‪The Tyranny of Metrics‬‬ ‫أﺳﺗﺎذ اﻟﺗﺎرﯾﺦ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻛﺎﺛوﻟﯾﻛﯾﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ‬
‫‪Publisher: Princeton‬‬ ‫‪University‬‬ ‫‪Press‬‬ ‫‪(February,‬‬ ‫ﻓﻲ واﺷﻧطن اﻟﻌﺎﺻﻣﺔ‪ ،‬وﺗُﻧﺷر ﻛﺗﺎﺑﺎﺗﮫ ﻓﻲ ﻣﺟﻼت‬
‫)‪2018‬‬ ‫اﻻھﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺛل ”ﻓورﯾن أﻓﯾرز“ و”ذي أﻣرﯾﻛﺎن‬
‫إﻧﺗرﯾﺳت“‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻟف اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻛﺗب ﻣﻧﮭﺎ‪” :‬اﻟﻌﻘل‬
‫‪ISBN:‬‬ ‫‪9780691174952‬‬
‫واﻟﺳوق‪ :‬اﻟرأﺳﻣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻷوروﺑﻲ اﻟﺣدﯾث“‪ ،‬و”آدم‬
‫‪Pages:‬‬ ‫‪240‬‬ ‫ﺳﻣﯾث ﻓﻲ ﻋﺻره وﻋﺻرﻧﺎ“‪.‬‬

‫‪This copy is licensed to:‬‬ ‫‪Edara.com User: 371919 and is not to be shared. Any illegal sharing constitutes infringement of Edara.com intellectual‬‬
‫‪property rights. Without further notice we will prosecute to the fullest extent allowed by law.‬‬
 ájõ«∏‚E’Gh á«Hô©dG Úà¨∏dÉH Iôaƒàe á°UÓÿG √òg
This publication is available in both Arabic & English

“´É©°T” »ª∏©dG ΩÓYEÓd á«Hô©ddG øY : Qó°üJ ájô¡°T ∞°üf Iöûf

(äÉ°UÓN)) ‘ ∑GΰTÓd
¢ShDhô``e hCG ¢ù«Fôd É¡FGGógE’ hCG ºμà°ù°SDƒŸ hCG ºμd
º```μæμÁ ;π```«ªYY hCG π``«eõd
π É`¡Áó≤àd hCG
.ø`«cΰûŸG äÉeóN IQGOEÉH ∫É``°üJ’G

IôgÉ≤dG :á«Hô©©dG öüe

ö ájQƒ¡ªL
+ 2 02 24025324 - 24 6657 - 22633897 : ‫ﻫﺎﺗﻒ‬
4036
+2 02 226 521 : ‫ﻓﺎﻛﺲ‬
6125

‫ي ﻣﻦ ﻣﻜﺎﺗﺒﻨﺎ ﻲ‬
‫ﻓﻲ‬ ‫ﻟﻼﺗﺼﺎل ﺑﺄي‬
‫ﺎرات واﻷردن واﻟﻴﻤﻦ‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ واﻹﻣﺎ ت‬
،‫وﻗﻄﺮ وﺑﺎﻗﻲ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫وﺳﻠﻄﻨﺔ ﻋﻤﺎن ﺮ‬
:‫اﻟﺮﺟﺎء اﻟﺘﻜﺮﺮم ﺑﺰﻳﻳﺎرة ﻣﻮﻗﻌﻨﺎ‬
www.edara.com
:äÉjQhO É°†jC
k G ´É©©°T øY Qó°üJ
º«∏©àdGh á«HÎ ÎdG Öàc
Ö äÉ°UÓN
äÉ`````bÓY
…QGO OE’G QÉÉàîŸG
∂Jh hôK ∂àë ë°U
ΩÉ©dG QGó
óe ≈∏Y
≈ ΩÉ¡dEG
IQÉ«°ùdG ‘ IQGOE’G :á«Jƒ°üdG á∏°ù∏°ùdG

™aód ΰTT’G ɪF

ódGGh ∑GÎ k FGO ºμ
ºμæμÁ Á
:Éææ©bƒe ≈∏Y
≈ Y É«k fhÎμ μdEG
www.e
edda
ara.com
m
(äÉ°UÓN) Qó°üJ
É`©``«``Ñ`e
k Ì``cC’G ÖàμdG ≈∏Y õ````«cÎdG ™``e ,∫É```ªYC’G ∫É````LQh ø````jôjóª∏
ª∏d á`¡¡LƒŸG á`«ŸÉ©dG ÖàμdG π°†aCG ,á«Hô©dG á¨∏dÉH ¢üî∏Jh 1993 ΩÉY ™∏£e òæe
á```Ä«Hh ,á````eó≤àŸG ∫hódG ‘ á``ãjó◊G ájQGOE’G äÉjô¶ædGh äÉ°SQɪŸG ÚH Iƒ```é I éØdG ó°S ≈dEG (äÉ``°UÓN) ±ó``¡`J .…QGOE’G ô`μ``Ø∏d G kójó`L ∞`«`°†J »`à`dGh
.≥````«Ñ£à∏d á```∏HÉbh á```Hô›
q á````jQGOEG áaô©©e º```¡d ô``aƒJ å«M ;á```«Hô©dG IQGOE’G
.Éæ©bƒe ≈∏Y ÖcôŸG åëÑdG ∑ôfi ∫ÓN ∫ øe É¡JÉjƒàfi πc ‘ åëÑdG øμÁh
6454 : ´GójE
ójE’G ºbQ
ISSN: 110/2357

This copy is licensed to: Edara.com User: 371919 and is not to be shared. Any illegal sharing constitutes infringement of Edara.com intellectual
property rights. Without further notice we will prosecute to the fullest extent allowed by law.
 ‫ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻋﻼم اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻌﺪد وﻟﻜﻞ ا'ﻋﺪاد واﻟﻜﺘﺐ ا‪L‬ﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‬

‫واﻟﺼﻮﺗﻴﺔ اﻟﻤﻨﺸﻮرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻌﻨﺎ ‪ www.edara.com‬ﺗﻌﻮد ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻋﻼم اﻟﻌﻠﻤﻲ »ﺷﻌﺎع«‪ .‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻜﻢ‬
‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮﻗﻨﺎ ﻛﺎﻣﻠﺔ وذﻟﻚ ﺑﻌﺪم ﻧﺴﺦ أو‬
‫رﻓﻊ أو إرﺳﺎل أﻋﺪادﻧﺎ ﺧﺎرج ﺣﺪود اﺳﺘﺨﺪاﻣﻜﻢ اﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫واﻟﻤﻬﻨﻲ واﻟﻤﺆﺳﺴﻲ دون ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﺧﻄﻴﺔ ﻣﻨﺎ‪ .‬ﻋﻠﻰ أﻧﻨﺎ‬
‫ﻧﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺸﺘﺮﻛﻴﻦ ﺑﺤﻔﻆ وﻃﺒﺎﻋﺔ ا'ﻋﺪاد ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻘﻂ‪ .‬وﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻧﺮﺟﻮ أن ﻳﺘﻌﻬﺪ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺑﻌﺪم‬
‫ﻧﻘﻞ أو ﺗﻤﺮﻳﺮ أو ﻣﺸﺎرﻛﺔ ا‪a‬ﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺣﻘﻮﻗﻨﺎ ﻫﺬه‪.‬‬
‫ً‬
‫وﻓﻘﺎ‬ ‫ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄﻧﻨﺎ ﺳﻨﻘﺎﺿﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻻ ﻳﺤﺘﺮم ﻫﺬا اﻟﺘﻌﻬﺪ‬‫ً‬
‫ﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ وا‪L‬ﻗﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪This copy is licensed to:‬‬ ‫‪Edara.com User: 371919 and is not to be shared. Any illegal sharing constitutes infringement of Edara.com intellectual‬‬
‫‪www.edara.com‬‬
‫‪property‬‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻨﺎ‬
‫‪rights. Without further‬‬ ‫زوروا‪notice we‬‬ ‫ﻟﻼﺷﺘﺮاك‬
‫‪will prosecute‬‬ ‫‪to the fullest extent allowed by law.‬‬