III Gestion Del Tiempo

UNIVERSIDAD “CESAR VALLEJO” - TRUJILLO
Facultad de Ingeniería
Escuela Profesional de Ingeniería Civil
TEMA : PPT SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
NOMBRE DEL CURSO : PROJECT MANAGEMENT
PROFESOR : MG. HILBE SANTOS ROJAS SALAZAR
SECCIÓN : TRABAJO Nº 3
FECHA : TRUJILLO 27 DE JUNIO DEL 2019- I
NOMBRE Y APELLIDOS Calificación- exposición
Aredo Alfaro, Victor Edwin
Ascate Pinedo, Juleydi Mariela
Briones Soria , Enrique
Casiano Solano, Oscar
Vargas Vigo, Elvira
OBSERVACIONES:
1.- ……………………………………………………………………………………………………………………………………
2.- ……………………………………………………………………………………………………………………………………
3.- ……………………………………………………………………………………………………………………………………
4.- ……………………………………………………………………………………………………………………………………
NOTA:
……............................. ...........................................
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL
TRABAJO: EN NUMERO EN LETRA FIRMA DEL PROFESOR
Informe Nº3 2019-I - UCV/FAI/EIC
De : Alumnos de VII ciclo

Al : Mg. Hilbe Santos Rojas Salazar
Asunto : “PPT SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA”
Fecha : Trujillo 27 de junio 2019.
Es grato dirigirnos a su digna persona para saludarle cordialmente y a su vez hacerle

llegar el presente informe referido al tema a tratar, “PPT SECUENCIAR LAS
ACTIVIDADES Y DESARROLLAR EL CRONOGRAMA” Es el trabajo realizado
para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características
especificadas.
Agradecemos de manera especial a nuestros docentes por inculcar en sus alumnos el

espíritu de investigación e interpretación de ideas que servirán en un futuro cercano,
para organizar y ser mejor en los proyectos de investigación que nos planteamos.
Agradeciendo de antemano por su atención
Atentamente: Grupo 2
PROJECT MANAGEMENT MG. HILBE SANTOS ROJAS 2

jjxznnx SALAZAR
INTRODUCCIÓN
Uno de los factores de éxito de un proyecto es una adecuada gestión del tiempo
es algo tan básico como la forma en la que utilizamos nuestra jornada. Se suele
focalizar en el ámbito laboral, pero siempre interrelacionado con el personal, que
afecta o se ve afectado. También se refiere a la productividad de ese tiempo, el
reparto de esfuerzos a la hora de realizar tareas, si es el adecuado o no, el nivel
de concentración que conseguimos y un conjunto de factores relacionados.
Podemos establecer por lo tanto que es un concepto bastante general. La
dificultad está en desmenuzar los pormenores de la gestión del tiempo y en la
particularidad de cada caso.
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo. Dependiendo de las
necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un grupo
o persona. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y
en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.
Algunos profesionales experimentados distinguen entre la información impresa
del cronograma del proyecto (cronograma), y los datos y cálculos que permiten
desarrollar el cronograma, designando como modelo de cronograma al sistema
en el que se cargan los datos del proyecto. Sin embargo, en la práctica general,
tanto el cronograma como el modelo de cronograma se conocen como
cronograma, y es por ello que Guía del PMBOK utiliza este término.
Este esfuerzo de planificación forma parte del proceso Desarrollar el Plan para
la Dirección del Proyecto que produce un plan de gestión del cronograma que
selecciona una metodología, una herramienta de planificación, y establece el
formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto.
Una metodología de planificación define las reglas y enfoques para el proceso
de elaboración del cronograma.
Los capítulos a abordar en este Informe, secuenciar las actividades y desarrollar

el cronograma de acuerdo a la gestión de tiempo. La gestión de tiempo se basa
en los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el

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trabajo requerido a tiempo; y sólo el trabajo elaborado a tiempo tiene como

finalidad completar el proyecto satisfactoriamente con éxito.
1. MEMORIA
1.1. ANTECEDENTES.

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1.2. OBJETIVO GENERAL.
- Definir el desarrollo del cronograma y secuenciar las actividades.
1.3. OBJETIVOS ESPECIFICOS.

- Desarrollar el cronograma
- Establecer las actividades
2. JUSTIFICACION.

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3. MARCO TEORICO
3.1. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y

documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La
secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada
actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al
menos un predecesor y un sucesor. Puede ser necesario incluir adelantos
o retrasos entre las actividades para poder sustentar un cronograma del
proyecto realista y viable.
3.1.1. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES

 Implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar.
 Identificará los productos entregables al nivel más bajo de la EDT
o paquetes de trabajo.
 Proporciona una base para estimar, establecer el cronograma,
ejecutar, supervisar y controlar el trabajo del proyecto.

jjxznnx SALAZAR

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 ENTRADAS:
 Factores ambientales:
- Disponibilidad de sistemas de informe para gestión de
proyectos.
- Herramientas de software para elaboración de
cronogramas.
 Activos de procesos de la organización:
- Políticas formales e informales sobre planificación de
actividades.
- Procedimientos y guías sobre definición de actividades.
- Base de conocimientos de lecciones aprendidas.
 Enunciado del alcance del proyecto:
- Productos entregables del proyecto
- Restricciones
- Asunciones
 Estructura de desglose del trabajo EDT
- Entrada principal para este proceso
 Diccionario de la EDT:
- Entrada principal para este proceso
 Plan de gestión del proyecto:
- Plan de gestión del cronograma
- Plan de gestión del alcance del proyecto
 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
 Descomposición:
- Subdivide paquetes de trabajo en componentes más
pequeños y más fáciles de manejar.
- La lista de actividades, la EDT y el diccionario de la EDT
pueden desarrollarse de forma secuencial o de forma
concurrente.

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- Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del

paquete realizan esta definición.
 Plantillas:
- Una lista estándar puede utilizarse como plantilla.
- La información de los atributos de las actividades de la
plantilla puedes incluir:
 Habilidades de los recursos
 Horas de esfuerzo
 Identificación de riesgos
 Entregables esperados u otra información
descriptiva
 Planificación gradual:
- Forma de planificación de elaboración progresiva donde
el corto plazo se planifica en detalle, mientras que el largo
plazo se planifica para componentes de la EDT a un nivel
relativamente alto.
 Juicio de expertos:
- Miembros del equipo u otros expertos con experiencia y
habilidad en desarrollo de enunciados del alcance, EDT,
y cronogramas.
 Componente de planificación:
- Cuando no hay suficiente para descomponer una rama
del EDT se utiliza el último componente de esa rama para
desarrollar un cronograma de alto nivel.
 SALIDAS:
 Lista de actividades
- Lista completa de todas las actividades del cronograma
- Incluye identificador de la actividad y descripción del
alcance del trabajo

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- Las actividades son componentes del cronograma, pero

no son componentes del EDT
 Atributos de la actividad
- Incluyen: identificador, códigos, descripción,
predecesoras/sucesoras, relaciones lógicas,
adelantos/atrasos, requisitos de recursos, fechas
impuestas, restricciones/asunciones.
- Pueden incluir: persona responsable, zona geográfica,
tipo de actividad.
- Cantidad varía según área de aplicación.
 Lista de hitos
- Identifica todos los hitos
- Indica si el hito es obligatorio u opcional
 Cambios solicitados
- Se pueden generar cambios solicitados que pueden
afectar el enunciado del alcance o la EDT.
- Se procesan a través del Control Integrado de Cambios.
3.1.2. ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

 Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las
actividades del cronograma.
 Las actividades deben estar ordenadas lógicamente con relaciones
de precedencia adecuadas, así como también adelantos y atrasos,
para poder desarrollar posteriormente un cronograma realista y
factible.
 Puede realizarse usando un software o manualmente.
 ENTRADAS:
 Enunciado del Alcance del Proyecto

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- Descripción del alcance del producto: características que

pueden afectar la secuencia.
 Lista de Actividades:
- Del proceso anterior.
 Atributos de la Actividad:
 Lista de Hitos:
 Solicitudes de Cambio Aprobadas:
- Cambios documentados y aprobados para modificar
alcance, políticas, planes de gestión, procedimientos,
costos, o cronogramas.
 Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
- Utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para
representar actividades, que se conectan con flechas
mostrando dependencias.
 PDM Método de diagramación de precedencias
- Hay 4 tipos de dependencias o relaciones de
precedencia:
 Método de Diagramación con Flechas (ADM)

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- Utiliza flechas para representar las actividades, que se

conectan en nodos para mostrar sus dependencias.
- Menos usado que el anterior.
- Sólo utiliza dependencias de fin a inicio y puede requerir

el uso de actividades ficticias para definir correctamente
las relaciones lógicas
 Plantillas de Red del Cronograma
- Plantillas de red estandarizadas se pueden usar para
acelerar la preparación de redes de actividades.
- Las partes de un diagrama de red se denominan subred
o fragmento de red.
 Determinación de dependencias
- Obligatorias: inherentes a la naturaleza del trabajo.
- Discrecionales: mejores prácticas, secuencias preferidas,
o experiencia.
- Externas: relación con actividades que no pertenecen al
proyecto.
 Aplicación de Adelantos y Retrasos
- Adelantos: permiten la aceleración de la actividad
sucesora.
- Retrasos: causan demoras en la actividad sucesora.
 SALIDAS:
 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
- Representaciones esquemáticas de las actividades del
cronograma y las relaciones lógicas entre ellas.
- Manual o utilizando un software de gestión de proyectos.
- Se adjunta una narración resumida:
 Metodología básica utilizada.
 Secuencias poco comunes.
 Lista de Actividades (Actualizaciones)

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 Atributos de la Actividad (Actualizaciones)

 Cambios Solicitados
3.1.3. ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES:

Involucra determinar:
 Cuáles son los recursos necesarios.
 Qué cantidad de cada recurso se utilizará.
 Cuando estará disponible cada recurso para realizar las
actividades del proyecto.
Se coordina estrechamente con el proceso de Estimación de Costes.
 ENTRADAS:
 Factores Ambientales de la Empresa
- Disponibilidad de los recursos de infraestructura.
 Activos de los Procesos de la Organización
- Políticas de personal y alquiler o compra.
- Información histórica relacionada.
 Lista de Actividades
- De procesos anteriores.
 Atributos de la actividad
- De procesos anteriores.
 Disponibilidad de Recursos
- Recursos potencialmente disponibles.
- Ubicación geográfica.
- Ventana de disponibilidad.
 Plan de Gestión del Proyecto
- Plan de gestión del cronograma.
 Juicio de Expertos
- Se utiliza para evaluar las entradas a este proceso.

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- Todo grupo o persona con conocimientos especializados

puede aportar dicha experiencia.
 Análisis de Alternativas
- Métodos alternativos de realización:
 Distintos niveles de capacidad o habilidad de los

recursos.
 Diferente tamaño o tipo de máquinas.
 Diferentes herramientas.
 Fabricación propia o compra a terceros.
 Datos de Estimación Publicados
- Índices de producción actualizados y costes unitarios.
- Extensa variedad de industrias, materiales y equipos.
- Diferentes países y ubicaciones geográficas.
 Software de Gestión de Proyectos
- Ayudan a planificar, organizar, y gestionar los conjuntos
de recursos, y a desarrollar estimaciones de recursos.
- De acuerdo a complejidad se pueden definir estructuras
de desglose de recursos, disponibilidad, tarifas, y
calendarios.
 Estimación Ascendente
- Cuando no se puede estimar una actividad
razonablemente, el trabajo se descompone, se estiman
recursos y luego se suman.
 SALIDAS:
 Requisitos de Recursos de las Actividades.
- Identificación y descripción de tipos y cantidades de
recursos necesarios para cada actividad.
- Documentación puede incluir:
- Bases de estimación.
- Asunciones.

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- Tipos y cantidades de recursos necesarios se incorporan

a los atributos de la actividad.
 Estructura de Desglose de Recursos (RBS)
- Estructura jerárquica de los recursos identificados por

categoría y tipo de recurso.
 Calendario de Recursos (Actualizaciones)
- Determina fechas en que cada recurso específico puede
estar activo u ocioso.
- Identifica cantidad disponible de cada recurso durante
cada período de disponibilidad.
 Cambios Solicitados
- Para agregar o eliminar actividades del cronograma
planificadas dentro de la lista de actividades.
- Se procesan a través del Control Integrado de Cambios.
3.1.4. ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES:
Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo, cantidad prevista de

recursos a ser aplicada, y períodos laborales necesarios.

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Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación.
 ENTRADAS:
 Factores Ambientales de la Empresa
- Bases de datos de estimación de duración u otros datos
de referencia histórica.
 Activos de los Procesos de la Organización
- Registros de resultados de proyectos anteriores.
 Enunciado del Alcance del Proyecto
- Restricciones.
- Asunciones.
 Listas de Actividades
- De procesos anteriores
 Atributos de la Actividad
- De procesos anteriores
 Requisitos de Recursos de las Actividades
- Del proceso anterior

jjxznnx SALAZAR
 Calendario de Recursos
- Del proceso anterior
 Plan de Gestión del Proyecto
- Registro de Riesgos: información sobre riesgos del
proyecto tomados en cuenta para realizar estimaciones
de duración.
- Estimaciones de los Costes de las Actividades: cantidad
de recursos estimados para cada actividad.
 Juicio de Expertos
- Este juicio guiado por información histórica debe usarse
cuando sea posible.
- Miembros individuales del equipo también pueden
aportar.
- Si no se cuenta con esto, las estimaciones son inciertas y
arriesgadas.
 Estimación Paramétrica
- Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a
realizar por la ratio de productividad.
 Estimación por Tres Valores
- Más probable.
- Optimista.
- Pesimista.
 Análisis de Reserva
- Reservas para contingencias, reservas de tiempo o
colchón.
- Pueden ser un porcentaje de la duración de la actividad,
una cantidad fija de períodos, o calcularse mediante el
análisis cuantitativo de riesgos.

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- La reserva puede usarse en forma total o parcial,

reducirse, o eliminarse cuando haya información más
precisa.
 SALIDAS:
 Estimaciones de la Duración de la Actividad.
- Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de
períodos laborables necesarios.
- Incluyen alguna indicación del rango de resultados
posibles.
- Se actualizan para incluir:
- Duraciones de cada actividad.
- Asunciones.
- Reservas para contingencia.

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3.2. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden

de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las
restricciones para crear el cronograma del proyecto. La incorporación de
las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificación
genera un cronograma con fechas planificadas para completar las
actividades del proyecto. A menudo, el desarrollo de un cronograma
aceptable del proyecto es un proceso iterativo que determina las fechas
de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto y los
hitos. El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisión de
los estimados de la duración y de los recursos para crear un cronograma
de proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a
la cual se pueda medir el avance.
Desarrollar el cronograma del proyecto consiste en integrar los procesos
anteriores, es decir, definir y secuenciar actividades y estimar los recursos
de las mismas para crear el cronograma del proyecto. Normalmente este
proceso es llevado a cabo mediante una herramienta de planificación y
suele ser también, un proceso iterativo, que determina las fechas de
comienzo y de fin para las actividades planificadas. Iterativo por que muy
probablemente requiera de una o varias revisiones de los estimados de
duración y recursos para desarrollar un cronograma de Proyecto realista
y aprobado, que servirá como línea de base con respecto a la cual
mediremos el avance real del Proyecto.

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 ENTRADAS
 Plan de Gestión del Cronograma: Identifica la metodología y la
herramienta de planificación a utilizar en el Proyecto para el
desarrollo del cronograma y la manera en que se debe calcular
el mismo
 Lista de actividades con sus atributos
 Diagrama de Red: Los diagramas de red del cronograma del
Proyecto, contienen las relaciones lógicas de predecesoras y
sucesoras que se utilizarán para calcular el cronograma.
 Requisitos y calendario de recursos: Los calendarios contienen
información sobre la disponibilidad de los recursos a lo largo
del Proyecto.
 Estimados de la duración de las Actividades: Valoraciones
cuantitativas de la cantidad probable de periodos de trabajo
que se necesitarán para completar una actividad.
 Enunciado del alcance del Proyecto: Ya que incluye
restricciones y supuestos que pueden afectar al desarrollo del
cronograma
 Asignaciones de Personal al Proyecto: Salida del proceso 9.2
Adquirir el Equipo de Proyecto. Especifican qué recursos se
asignan a cada una de las actividades.
 Estructura de Desglose de Recursos (RWS): Salida del
proceso 6.4. Estimar los Recursos de las Actividades
 Factores ambientales y Activos de los procesos de la
Organización: La herramienta de planificación utilizada para
desarrollar el cronograma se encuentra entre unos de los
factores ambientales que pueden afectar al proceso, mientras
que la metodología de planificación y el calendario de trabajo
son activos de los procesos de la organización que pueden
influir en el desarrollo del cronograma.

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 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
 Análisis de la Red del Cronograma. Conjunto de técnicas
utilizadas para generar el cronograma del proyecto y calcular
las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías de las
actividades del proyecto: métodos de la ruta y de las cadenas
críticas, análisis “¿Qué pasa si…?” y nivelación de recursos.
 Método de la ruta crítica. El método de la ruta crítica calcula las
fechas teóricas de inicio y finalización tempranas y tardías para
todas las actividades, sin considerar las limitaciones de
recursos, realizando un análisis que recorre hacia adelante y
hacia atrás toda la red del cronograma.
 Método de la cadena crítica. Modificación del cronograma
teniendo en cuenta la restricción de recursos. Una vez
identificada la ruta crítica, se introduce la disponibilidad de
recursos y se determina el resultado. Esta nueva ruta crítica,
se denomina cadena crítica. Este método agrega colchones de
duración, que son actividades del cronograma que no requieren
trabajo y que se utilizan para manejar la incertidumbre. Un
colchón que se coloca al final de la cadena crítica se conoce
como colchón del proyecto y protege la fecha de finalización
objetivo contra cualquier retraso a lo largo de la cadena crítica,
consecuentemente, en lugar de gestionar la holgura total de los
caminos de red, el método de la cadena crítica se concentra en
gestionar las duraciones restantes de los colchones en función
de las duraciones restantes de las cadenas de tareas.
 Optimización de recursos. Entre los ejemplos de técnicas de
optimización de recursos que se pueden utilizar para ajustar el
modelo de programación en función de la demanda y la
provisión de los mismos, tenemos la nivelación y el equilibrado.
Ambas técnicas ajustan las actividades del cronograma de
manera de las necesidades de recursos no excedan ciertos
límites.

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 Nivelación de Recursos: Puede modificar la ruta crítica

e incrementar el Cronograma
 Equilibrado de Recursos: Solo permite retrasar las
actividades según su holgura, es decir, no modifica la
ruta crítica.
 Análisis “¿Qué pasa si…?” Consiste en realizar diferentes
simulaciones en diferentes escenarios para determinar cómo
podría variar el cronograma. La técnica más común es la del
Análisis Monte Carlo. En la cual se define una distribución de
duraciones posibles para cada actividad, que es usada para
calcular una distribución de posibles resultados para todo el
proyecto.
 Aplicación de adelantos y retrasos. son refinamientos que se
aplican durante el análisis de la red para desarrollar un
cronograma viable.
 Compresión del Cronograma. Consiste en reducir o acortar la
duración del cronograma, sin modificar el alcance. Las técnicas
utilizadas para ello son:
 Compresión: Consiste en agregar recursos para acortar
la duración. Se debe conseguir la máxima compresión
con el menor coste posible.
 Ejecución rápida: Consiste en realizar actividades
paralelamente en el tiempo para acortar el cronograma.
Puede provocar riesgos. Sólo es aplicable en
actividades que pueden superponerse.
 SALIDAS
 Cronograma del proyecto. Debe contener, como mínimo, una
fecha de inicio y una fecha de finalización programadas para
cada actividad. De manera que puede presentarse como un
cronograma de hitos (formato adecuado para presentar a la alta
gerencia). Un diagrama de barras (formato adecuado para ser

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gestionado por el equipo del proyecto). O como un diagrama

de red, que normalmente muestra la lógica de la red del
proyecto. Así como las actividades del cronograma que se
encuentran dentro de la ruta crítica del proyecto.
 Línea base del cronograma. El equipo de dirección del proyecto
acepta y aprueba la línea base del cronograma. Con fechas de
inicio y fechas de finalización. Se trata de un componente del
plan para la dirección del proyecto.
 Datos del cronograma. Incluye toda la información relativa a
hitos, actividades con sus atributos, histograma y/o calendario
de recursos. Diferentes alternativas a la nivelación de recursos.
Reservas para contingencias, supuestos, restricciones, etc.
 Actualizaciones a los documentos del proyecto. Requisitos de
recursos de la actividad, atributos de las actividades, el
calendario y el registro de riesgos
3.2.1. CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento
al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar
cambios a la línea base del cronograma. Controlar el Cronograma
consiste en:
 determinar el estado actual del cronograma del proyecto
 influir en los factores que generan cambios en el cronograma
 determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
 gestionar los cambios reales conforme suceden
Controlar el Cronograma es un componente del proceso de Realizar
el Control Integrado de Cambios.
 ENTRADAS
 Plan para la Dirección del Proyecto
 Cronograma del Proyecto
 Datos sobre el desempeño del trabajo

jjxznnx SALAZAR
 Calendario del Proyecto. Un modelo de programación podría

requerir más de un calendario del proyecto, para permitir
considerar diferentes periodos de trabajo para algunas
actividades a la hora de calcular los pronósticos del
cronograma.
 Datos del Cronograma. De esta manera, los datos del
cronograma se revisarán y actualizarán durante el proceso de
controlar el cronograma
 Activos de los procesos de la organización
 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
 Revisiones del desempeño. Miden, comparan y analizan el
desempeño de las fechas reales de inicio y finalización, los
porcentajes completados. Así como la duración restante para
el trabajo comenzado. La técnica del Valor Ganado (EV), que
utiliza términos como la variación del cronograma (SV) y el
índice de desempeño del cronograma (SPI). Nos sirve para
evaluar la magnitud de las variaciones del cronograma. Es
importante determinar si las variaciones requerirán o no
acciones correctivas.
 Análisis de variación. La variación del cronograma (SV) y el
índice de desempeño del cronograma (SPI), nos permiten
identificar y cuantificar la variación con respecto a la línea base
del cronograma. Por otro lado, determinar la causa y el grado
de variación, nos servirá para determinar si es necesario o no
aplicar acciones correctivas.
 Software de Gestión de Proyectos y Herramientas de
planificación
 Técnicas de optimización de recursos
 Técnicas de modelado
 Adelantos y Retrasos
 Compresión del Cronograma
jjxznnx SALAZAR
 SALIDAS:
 Información del Desempeño del Trabajo. Los valores
calculados de los indicadores de desempeño en el tiempo SV
y SPI para los componentes de la EDT/WBS. En particular, los
paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y
comunican a los interesados.
 Pronóstico del Cronograma. Estimaciones o predicciones de
condiciones y eventos en el futuro del Proyecto, las cuales se
basan en la información y el conocimiento disponibles en el
momento de realizar el pronóstico.
 Solicitudes de cambio
 Actualizaciones. A los activos, y al plan, como por ejemplo
líneas base del cronograma y/o costos, así como a los
documentos del proyecto

jjxznnx SALAZAR
4. RESUMEN DEL MARCO TEORICO
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Secuenciar las actividades del proyecto, consiste en determinar las
dependencias entre actividades, es decir, qué relación de ejecución existe entre
ella, en qué secuencia se ejecutan. Cada una de las actividades o hitos del
cronograma tiene al menos una actividad sucesora o predecesora, a excepción
de la primera y la última.
Es habitual establecer como primera actividad un hito de comienzo y como última

actividad un hito de finalización. De esta manera, todas las actividades de
nuestro cronograma quedarán relacionadas entre sí.
Al secuenciarse las actividades de forma correcta es posible determinar la

ruta crítica del proyecto, identificar holguras y balancear las cargas de
trabajo del equipo.
Actividades del cronograma
Los tipos de dependencias o relaciones lógicas entre las actividades que

conforman un cronograma son:
 Final a Inicio: El inicio de la actividad sucesora está supeditado a la

finalización de la actividad predecesora.
 Inicio a Inicio: El inicio de la actividad sucesora está supeditado al inicio
de la actividad predecesora. No debe interpretarse como que ambas
actividades deben iniciar al mismo tiempo, sino como que para iniciar la
actividad sucesora al menos se requiere que haya iniciado la actividad
predecesora.
 Final a Final: El fin de la actividad sucesora está supeditado a la
finalización de la actividad predecesora. No debe interpretarse como que
ambas actividades deben finalizar al mismo tiempo, sino como que para

jjxznnx SALAZAR
finalizar la actividad sucesora al menos se requiere que haya finalizado

la actividad predecesora.
 Inicio a Final: No es posible finalizar los esfuerzos de la actividad
sucesora hasta que inicien los esfuerzos de la actividad predecesora. El
fin de la actividad sucesora está supeditado al inicio de la actividad
predecesora. Este tipo de relación es muy utilizada para ejercicios de
programación en rutas no críticas.
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
ENTRADAS:
 Plan de gestión del

HERRAMIENTAS: SALIDAS:
cronograma.
 Lista de actividades e  Diagramación por  Diagrama de red del
hitos con atributos. precedencia. cronograma..
 Declaración del alcance  Determinación de  Actualizaciones a
del proyecto. dependencias. los documentos del
 Activos de la  Adelantos y retrasos. proyecto.
organización.
 Factores ambientales
Desarrollar el cronograma consiste en integrar todas las actividades, secuencias,

recursos y duraciones.
Se analizan las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de
recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de
programación del proyecto.
Es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalización
planificadas para las actividades del proyecto y los hitos.
El cronograma se suele desarrollar utilizando los siguientes pasos:

jjxznnx SALAZAR
La primera vez que se desarrolla el cronograma no se incluyen retrasos,

adelantos, dependencias y se asume recursos ilimitados. El propósito
principal es determinar la fecha de finalización pesimista.
La segunda vez que se desarrolla el cronograma se incluyen retrasos,
adelantos, dependencias y se asumen recursos limitados
Cronograma del proyecto

Debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una fecha de
finalización planificadas para cada actividad.
Se puede representar en forma de resumen (cronograma de hitos) o bien
en forma detallada.
Se suele presentar en:
 Diagramas de barras (Gantt).- el formato adecuado para que gestionen

el proyecto el equipo de trabajo.
 Diagramas de hitos.- No poseen estimados de duración. Es el formato
adecuado para presentar a la alta gerencia.
 Diagramas de red del cronograma del proyecto.- Muestran el flujo del
trabajo
ENTRADAS:
HERRAMIENTAS: SALIDAS:
 Plan de gestión del
 Análisis de la red del  cronograma.
cronograma.
cronograma.  Línea base del
 Lista de actividades e
 Ruta crítica. cronograma.
hitos con atributos.
 Cadena critica.  Datos del
 Diagrama de red.
 Optimización de cronograma.
 Requisitos y calendarios
recursos.
de recursos.
 Comprensión del
 Estimados de duración.
cronograma.
 Declaración del alcance.
 Registro de riesgos.
 Activo y factores
ambientales.

jjxznnx SALAZAR
5. CONCLUSIONES.
6. REFERENCIAS LINCOGRÁFICAS.
 https://uacm123.weebly.com/2-gestioacuten-del-tiempo-del-proyecto.html
 https://www.gladysgbegnedji.com/desarrollar-el-cronograma-del-proyecto/
7. ANEXOS.

jjxznnx SALAZAR

jjxznnx SALAZAR

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UNIVERSIDAD “CESAR VALLEJO” - TRUJILLO

TEMA : PPT SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Vargas Vigo, Elvira

TRABAJO: EN NUMERO EN LETRA FIRMA DEL PROFESOR

Informe Nº3 2019-I - UCV/FAI/EIC

De : Alumnos de VII ciclo

Es grato dirigirnos a su digna persona para saludarle cordialmente y a su vez hacerle

Agradecemos de manera especial a nuestros docentes por inculcar en sus alumnos el

Agradeciendo de antemano por su atención

PROJECT MANAGEMENT MG. HILBE SANTOS ROJAS 2

Los capítulos a abordar en este Informe, secuenciar las actividades y desarrollar

PROJECT MANAGEMENT MG. HILBE SANTOS ROJAS 3

trabajo requerido a tiempo; y sólo el trabajo elaborado a tiempo tiene como

PROJECT MANAGEMENT MG. HILBE SANTOS ROJAS 4

1.2. OBJETIVO GENERAL.

- Definir el desarrollo del cronograma y secuenciar las actividades.

1.3. OBJETIVOS ESPECIFICOS.

PROJECT MANAGEMENT MG. HILBE SANTOS ROJAS 5

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y

3.1.1. DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES

PROJECT MANAGEMENT MG. HILBE SANTOS ROJAS 6

PROJECT MANAGEMENT MG. HILBE SANTOS ROJAS 7

PROJECT MANAGEMENT MG. HILBE SANTOS ROJAS 8

- Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del

PROJECT MANAGEMENT MG. HILBE SANTOS ROJAS 9

- Las actividades son componentes del cronograma, pero

3.1.2. ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

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- Descripción del alcance del producto: características que

 Método de Diagramación con Flechas (ADM)

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- Utiliza flechas para representar las actividades, que se

- Sólo utiliza dependencias de fin a inicio y puede requerir

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 Atributos de la Actividad (Actualizaciones)

3.1.3. ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES:

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- Todo grupo o persona con conocimientos especializados

 Distintos niveles de capacidad o habilidad de los

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- Tipos y cantidades de recursos necesarios se incorporan

- Estructura jerárquica de los recursos identificados por

3.1.4. ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES:

Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo, cantidad prevista de

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Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación.

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- La reserva puede usarse en forma total o parcial,

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3.2. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden

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 Nivelación de Recursos: Puede modificar la ruta crítica

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gestionado por el equipo del proyecto). O como un diagrama

3.2.1. CONTROLAR EL CRONOGRAMA

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 Calendario del Proyecto. Un modelo de programación podría

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4. RESUMEN DEL MARCO TEORICO