La evolución de la gestión del

conocimiento en las organizaciones

por Joel Muzard, Ph.D.
Applied intelligence Atelier
© 2011 Applied-intelligence-Atelier, Montreal, QC, Canada, a-i-a.com

Introducción

El propósito de este trabajo es clarificar y desmitificar el concepto de

"gestión del conocimiento". ¿Cuál es el significado de este concepto hoy
en día? ¿Cuáles son las dimensiones prácticas? ¿Cómo podemos mejorar
la distribución y utilización de conocimientos en nuestras organizaciones?
¿Cómo podemos ayudar a lograr una mejor gestión y ayudar a producir
mejores servicios y resultados?

Nuestro punto de vista es que el conocimiento es algo vivo, orgánico, una

corriente que fluye entre las personas que se enfrentan a un reto o que
estan en una perturbación o discontinuidad en un contexto específico, con
un lenguaje y valores compartidos, que les permite alcanzar su objetivo de
manera eficiente, experta y experimentando satisfacción.

Veamos primero unos casos y reflexionemos luego.

Situaciones, casos

La enfermera evalúa los síntomas del paciente con un enfoque bio-psico-

social. Y luego mira las hipótesis que esos síntomas sugieren. Ella
escucha lo que su mente le sugiere. Ella decide entonces las acciones a
realizar con el objetivo de reducir los síntomas y aumentar la calidad de
vida del paciente, nos declara una enfermera-jefe, actor clave del sistema
de salud en un area metropolitana. Cuantos años de experiencia son
necesarias para desarrollar ese nivel de conocimientos que marca la
diferencia entre los novatos y los expertos?
Una "tormenta" se va a producirse en un centro de salud de alta seguridad.
Los "viejos" (algunos empleados llamados "viejos" con cariño porque
combinan muchos años de experiencia y conocimientos) sienten eso y
actúan en unos pocos segundos para evitar la alteración del orden, las
pérdida de vidas y lesiones . No se aprende en la universidad a evitar un
motín en un centro de alta seguridad con esta calidad de intervención.
¿Cómo desarrollar estas habilidades? Cómo hacerlas circular dentro de la
organización? ¿Cómo identificar el conocimiento estratégico fundamental
para la organización? Cómo motivar a los miembros de la organización
para compartir? ¿Qué pasará cuando estas personas dejen esta
organización?

Juan Pérez tiene serios problemas de salud y dolor. Descubre en

Wikipedia, la fuente del problema, cúal es la bacteria que causa el
problema : se trata de una diarrea asociada a Clostridium difficile. Corre
rápidamente a la urgencia sin cita previa, los exámenes confirman el
diagnóstico y una solución se implementa y empieza a restablecerse el
equilibrio de la salud. ¿Quien ayudó a escribir el artículo que ayudó al Sr.
Pérez? ¿Qué es Wikipedia? ¿Por qué hay personas que comparten el
conocimiento? ¿Por qué las personas van a averiguar en los wikis y otras
fuentes disponibles?

Usted es el Director de Salud y Seguridad en el Trabajo en la Región,

donde un deslizamiento de tierras ha tenido lugar en una mina. Los
mineros se encuentran atrapados a varios metros de profundidad. Un caso
muy poco probable, pero complejo. ¿Cómo va a manejar la situación? Es
usted parte de una red de colegas que lo pueden ayudar? ¿Qué es una
comunidad de práctica? ¿Por qué consultar a los equipos especializados
de la NASA en este caso particular?

La Sra. Gisela García, trabaja en un centro de salud. Ella es recepcionista

de pacientes con graves problemas psicológicos. Ella tiene más de 20
años de experiencia, y ningún entrenamiento formal. Ella toma vacaciones.
El servicio se interrumpe, la nueva secretaria que la sustituye tiene
habilidades básicas, pero no sabe cómo tratar a los pacientes que están
con problemas o cómo dirigirlos a los servicios apropiados. Los médicos y
profesionales están perdiendo mucho tiempo para reequilibrar la situación.
El servicio se vuelve menos eficaz. El conocimiento se fué de vacaciones?
Cómo gestionar el conocimiento?
¿Puede Usted hablar de otras situaciones y experiencias que ponen de
relieve la importancia del conocimiento profundo y práctico de los
directivos y profesionales en su organización?

Ahora veamos un poco de historia y la evolución de la gestión de

conocimientos.

Un poco de historia

La Gestión del Conocimiento ha comenzado a ser mas popular desde la

década del 1990, en paralelo con la obra de Peter Senge sobre la
organización que aprende (Senge, 1990). En una entrevista con El Diario
de Negocios del 11 de mayo 1996, Hubert Saint-Onge, entonces Vice-
Presidente y jefe del Centro de Liderazgo de CIBC en Montreal, dijo: "Si la
era industrial celebra la primacía de los bienes materiales, la época actual
se basa en gran medida en el capital intelectual. Y las compañías que le
dan poca importancia a esta nueva perspectiva, simplemente están
expuestas al síndrome de la muerte súbita ".

Un estudio realizado por Charles C. Mann (2005) en "1491: Nuevas

revelaciones de las Américas antes de Colón", ilustra este caso de manera
muy brutal: el sistema inmunológico de los habitantes de las Américas en
1491 no estaba preparado para defenderse durante la llegada no
programada de los europeos : Sobrevino un desastre. Podríamos añadir
que la era industrial nos ha enseñado la manera de aumentar la fuerza
muscular. Ahora el reto es aumentar la fuerza de la mente. El aumento y
producción de valor se consigue hoy en día, por ejemplo, con la
colaboración instantánea en tiempo real de las personas, sin barreras
geográficas, el llamado "efecto Wikipedia", según los autores de
"Wikinomics : Cómo la Colaboración de Masa lo cambia todo". Las ultimas
investigaciones del MIT nos permiten ir mas lejos, veremos eso mas
adelante.

El concepto de conocimiento que se está desarrollando en las

organizaciones, está en plena evolución. Este desarrollo marca las etapas
o generaciones de la gestión del conocimiento en las organizaciones.
Vamos a verlo con más detalle en la evolución de la gestión del
conocimiento.
La evolución de la gestión del conocimiento en las organizaciones

Las ideas de Druker sobre los trabajadores del conocimiento, la economía

del conocimiento y el conocimiento, como un activo de la organización tan
importante como el capital o la propiedad, se dan a conocer e impactan las
organizaciones.

En 1998, la Harvard Business Review publicó su "Revista de la Gestión del

Conocimiento" para los directivos. Contiene diversos autores que han
afectado significativamente la disciplina. Por ejemplo, se encuentran
autores como Peter Drucker, con "La llegada de la nueva organización"
Nonaka Ikujiro con "La Organización que crea conocimiento", David
Garvin, con "La construcción de una organización que aprende", con Chris
Argyris "Enseñar a la gente inteligente a aprender", Dorothy Leonard y
Straus Susaan "Poner todo el cerebro de su empresa a trabajar, Art Kleiner
y Gearge Roth con " Cómo podemos hacer que la experiencia sea el mejor
profesor de su empresa ".

¿Cómo las organizaciones y empresas se apropian de esta nueva forma

de gestión?

Las organizaciones se apropian de la gestion de conocimientos según la

comprensión y conceptualización progresiva de la noción del conocimiento.
Cada período conlleva nuevas prácticas de gestión del conocimiento, La
evolución se va produciendo por el darse cuenta de los problemas del
período anterior y de nuevas tomas de conciencia sobre qué es el
conocimiento.

Preguntas que gatillan la reflexión: ¿Cuál es nuestro conocimiento actual,

¿Cuáles son las herramientas disponibles, y cuáles son los conocimientos
técnicos importante para el éxito de la organización?

Vamos a recorrer las siguientes etapas de evolución de la gestión de

conocimiento en las organizaciones de manera muy breve, tomando como
eje la evolución del concepto de conocimiento en las organizaciones.

1.- Poner en valor el conocimiento explícito.

2.- Valorar el conocimiento de la experiencia
3.- Valorar los conocimientos colectivos
4.- Valorar el conocimiento en tiempo real y gerenciar entornos mas
complejos e improbables

Durante el primer período, aquél de valorar el conocimiento explícito, la

practica predominante es la de construccion de «data warehouses», bases
de datos de documentos. Aquí predomina la técnica por sobre lo humano.
No se pone atención a cómo las personas aprenden y comparten
conocimientos.

Las organizaciones se han dado cuenta rápidamente, en la década del

2000, que habían ignorado en la primera etapa el conocimiento más
importante, llamada "tácito", como lo describe Polanyi (1958). Las
organizaciones entienden que:
- La mayoría del conocimiento en las empresas está en la mente de los
empleados y clientes. Un pequeño porcentaje se encuentra en los
documentos. La explicitación del conocimiento es útil y puede ser
realizado cuando conviene;
- La mayoría de los conocimientos de la organización son dinámicos y
cambian con rapidez, así que lo que es "capturado" pronto ya no es
relevante; Las grandes bases de datos se ponen obsoletas muy
rapidamente.
- El conocimiento es en gran medida social y es desarrollado por grupos
de gente que se dedican juntas a las tareas y operaciones y en
contextos específicos y que cuidan y fomentan sus conocimientos.

El influyente libro de Wenger, McDermott y Snyder, llega en 2002. Se habla

de "cultivar el conocimiento en los grupos". Las organizaciones empiezan a
apoyar las comunidades de pares y fomentar un desarrollo continuo de los
conocimientos. Hacia 2005, la lista de Empresas llamadas «Fortune 500»
habían establecido comunidades de práctica y reconocian que el
conocimiento proviene de los grupos que aprenden en comunidad.

Este segundo período se caracteriza también por el trabajo de Nonaka y

Takeuchi (1995), que promueve la discusión de la distinción entre
"conocimiento tácito" y "conocimiento explícito", en la interpretación de la
obra de Polanyi para su modelo (SECI socialización, externalización,
combinación , internalización). El modelo presentado por Nonaka, es
convertir o "extraer" el conocimiento tácito interno para llevarlo a una
esfera pública "explícita". De acuerdo con Snowden (2002), debemos
comprender mejor el conocimiento y cómo se ejecuta.
Este comentario de Snowden gatilla la tercera etapa. Se busca entonces
valorar los conocimientos colectivos, de una manera más orgánica y
estratégica. La noción de conocimiento tácito está todavía en evolución por
el empuje de los trabajos de Polanyi y Damasio (1999) y de la Biología del
Conocimiento de Maturana y Varela.

Las organizaciones están ahora pensando en cuestiones estratégicas.

Cada célula de la organización trabaja por la sobrevida del organismo. Los
nuevos procesos estan emergiendo que permiten nuevas formas de
colaboración y flujos de conocimiento. El proceso utilizado para mejorar los
conocimientos colectivos se basa en la conversación. Poco a poco, las
reuniones regulares se convierten en reuniones estratégicas. La gente se
vuelve consciente de la complejidad y que los líderes no pueden tener
todas las respuestas, por lo que su papel está cambiando para facilitar las
conversaciones y la circulación de conocimientos distribuidos.

Dave Snowden dice: «la separación del contexto, de la narrativa y de

gestión de los contenidos en la tercera generación hace que sean más
eficaces. Al entender las limitaciones y capacidades de cada medio, la
mente, la boca, las manos, los hacemos que sean más eficientes, y la
combinación del todo es mayor que la suma de sus partes.

Dave Snowden es el inventor de Cynefin, que se refiere a los múltiples

factores en nuestro entorno y nuestras experiencias, que nos influencian
de una manera que no podemos entender. Propone la idea de la gestión
orgánica. Trabaja en los conceptos de construcción de sentido, de contar
historias y principios narración de historias. Incluye un enfoque etnográfico
como método de investigación en gestión del conocimiento, para estar más
cerca de la experiencia que llevan a cabo las partes involucradas.

En este tercer período, las empresas están aprendiendo a utilizar las

posibilidades de las redes sociales, web y nuevas herramientas para
mejorar el conocimiento colectivo en una perspectiva de conversación
organizacional. Las empresas aprovechan, por ejemplo, el "crowdsourcing"
- la riqueza colectiva - la diversidad cognitiva y emocional, utilizando una
base más amplia para reflexionar y para aumentar la innovación.

Un nuevo período esta emergiendo.

Las nuevas herramientas, basadas en los beneficios y consideraciones del
período anterior, cambian la manera de operar, traen a la mano una nueva
conciencia. Para Dixon (2010), es la conversación, la herramienta de
elección.

Tradicionalmente, nuestros esfuerzos son para manejar el enorme

volumen de información que entierran a las organizaciones cada día.
Podemos beneficiamos en cambio si orientamos nuestros esfuerzos en la
producción de valor, usando el capital intelectual de la organización,
trabajando de una nueva manera de operar.

En un laboratorio del conocimiento de la Comunidad de Gestión del

Conocimiento en Montreal, hemos reflexionado sobre cómo la revolución
"a la carta" está alimentando la nueva economía del conocimiento, de
acuerdo con los autores del "Tao de la innovación y la interrupción". Para
Barth y Snowden (2007), la tecnología que tenemos ahora nos permite
trabajar con nuevas formas de hacer las cosas. Estos nuevos avances
tecnológicos permiten la participación activa de los clientes y usuarios que
se involucran en el proceso.

La organización ya no necesita un espacio físico que la determina, se

define por su compromiso en proporcionar soluciones a los complejos
problemas de los clientes en tiempo real. Los miembros de la organización
ahora se pueden vincular en las redes sociales y pensar y actuar
estratégicamente usando el conocimiento de acuerdo a los contextos cada
vez más complejos y difíciles de prever.

Cada individuo en un grupo ad hoc se convierte en una neurona en una

red organizacional que teje una nueva tela "cognitiva", que permite el
surgimiento de nuevas ideas y soluciones en tiempo real. Estas ideas, que
se basan en una nueva epistemología del conocimiento, contribuyen a la
utilización de nuevas herramientas que facilitan la co-construcción del
conocimiento en un grupo específico en un contexto dado que funciona en
un problema particular en tiempo real con un lenguaje común (Muzard ,
2009). Segun la investigación del MIT, se requieren que el lider fomente las
habilidades y la sensibilidad social de los participantes y todos puedan
contribuir en forma horizontal, en todo momento, sin restricciones, con sus
ideas. (Anita Williams Woolley, et al., Science 330, 686 (2010). Aparece la
evidencia de un factor de inteligencia colectiva que emerge cuando ciertos
factores están presente.
¿Qué resultados esto trae para los líderes? Esto da a los managers la
capacidad de gestionar en tiempo real, gestión de la atención y la
motivación, para desarrollar y estimular la capacidad de nombrar las cosas
y los acontecimientos y vincularlos con los conocimientos técnicos
distribuidos ya disponibles en las personas de la organización o en otra
parte, para tomar decisiones aquí y ahora, en el contexto específico de la
situación, reto o interrupción compleja no planificada.

Los factores mas importantes son la sensibilidad social de los participantes

y la posibilidad de contribuir con sus ideas en cualquier momento sin
restricciones. Es muy motivador y práctico.

KM4DEV, un fenómeno emergente

La Comunidad de Gestión del Conocimiento para el Desarrollo, KM4DEV,

es una comunidad de personas que valora y practica tanto la gestión del
conocimiento como el desarrollo y cooperación internacional para ayudar a
las regiones y las personas más pobres en áreas como la salud. De
acuerdo con Lucie Lamoureux, Sebastián Ferreira y Treinen Sophie,
miembros del Grupo de KM4DEV Core, esta comunidad se está
desarrollando porque hay un creciente interés y beneficio para los
profesionales de la cooperación internacional de compartir sus
conocimientos y hacer más con menos. Los desafíos son enormes, los
recursos limitados. Los participantes comparten los procesos de desarrollo,
las acciones y métodos de gestión del conocimiento, que están
disponibles, por ejemplo, en cajas de herramientas y que están igualmente
en los profesionales más experimentados que están allí para compartir su
inteligencia profunda y práctica.

Esto parece un buen ejemplo para motivarnos a poner en práctica

programas de gestión del conocimiento para capacitar a profesionales-
expertos para que desarrollen un conocimiento e inteligencia profunda y
práctica y convertirse en los impulsores de la organización. Veremos a
continuación como se puede llevar esto a cabo. Cómo cultivar y hacer
circular el conocimiento estratégico en la organización?

Cultivar y hacer circular el conocimiento estratégico en la

organización
Dorothy Leonard y Walter Swap (2005), por ejemplo, han pensado en
estas cuestiones y proponen soluciones. Crean nuevas palabras, los
«Deep Smarts», la inteligencia profunda y practica a base de astucias, y
las ideas prácticas que están realmente cerca de la sabiduría y están
basadas en la experiencia.

De acuerdo con Leonard y Swap, hay gente en la organización que tienen

una intuición, juicios y conocimientos, tanto explícitos como tácitos,
almacenados en sus mentes, sus manos y sus cuerpos. Su conocimiento
es esencial. Ellos son expertos, en comparación con otros. Tienen "Deep
Smarts", un conocimiento profundo y práctico que se forma a través de la
experiencia directa, y no es exagerado decir que forman la base de la
viabilidad de la organización, el núcleo vital de la experiencia.

La inteligencia profunda y práctica, es una forma de conocimiento basado

en la experiencia. Es muy importante que los líderes y managers
comprendan y aprecien la inteligencia profunda y práctica para su propio
beneficio y el de su organización. Esta inteligencia se basa en experiencias
de primera mano que han contribuido a la aparición de ideas, en
interacción con el conocimiento tácito y modeladas por las fuerzas
sociales. Esta forma de conocimiento es muy cercano a la sabiduría. Este
conocimiento se basa en el know-how.
Los grupos son un espacio privilegiado para desarrollar el conocimiento,
cuando el grupo comparte el mismo lenguaje, las metas organizacionales,
las prácticas y disciplinas. Cuando los grupos se convierten en "tribus" es
aún mejor para facilitar la circulación de conocimientos. Las tribus son
comunidades de personas que piensan de manera muy similar. Los
miembros ayudan a los recién llegados a encontrar los procesos
adecuados, estimular asociaciones con expertos, ayudan a socializar los
valores, comparten sus pasiones con la misión de reunir a todos. Los
participantes en las tribus obtienen más que conocimientos, aprenden el
know-how. Estas tribus se llaman comunidades de práctica que puede
evolucionar hacia redes de aprendizaje colectivo y un nuevo tipo de mente
colectiva.

La transferencia de conocimientos está relacionada con las nuevas formas

de coaching y formación de entrenadores. Los entrenadores tienen un
conocimiento del dominio que son capaces de compartir con los demás.
Los mentores pueden hacer coaching con los novicios a condición de
querer ser entrenador y siempre que los novatos están dispuestos, porque
esto pone de relieve su condición de novato. Esta acción de transferencia
requiere de un entrenador experimentado y hábil, y de un aprendiz capaz,
que tiene los receptores preparados en su mente y es capaz de aprender.

Como se mencionó, la inteligencia profunda y práctica desarrollada por los

expertos son los componentes de las "capacidades estratégicas" de la
organización. Según el contexto, las organizaciones pueden adoptar
diferentes estrategias. Y lograr hacer aparecer el factor de inteligencia
colectiva.

Para lograr esto, podemos reflexionar, con Marylene Gagné (2009), sobre
los principios básicos de la motivación para el intercambio y circulación de
conocimiento en las organizaciones. Gagné, dice que la ventaja
competitiva de las organizaciones depende de una gestión eficaz de los
conocimientos y del aprendizaje organizacional. Ella habla de la
colaboración y la cooperación en la construcción de conocimientos, vital
para las organizaciones. Para tener éxito, debemos confiar en los
empleados, profesionales y clientes y sus motivaciones. La motivación
para el intercambio de conocimientos es fundamental. Tenemos que
pensar en la organización como un ecosistema donde las soluciones son
co-construidas con los compromisos en tiempo real y sin barreras, y los
líderes actúan como coordinadores, motivadores y facilitadores de las
conversaciones.

Conclusión y una invitación

Podemos resumir la gestión del conocimiento hoy en día con una

propuesta de seis puntos. Para desarrollar los conocimientos profundos y
prácticos, y las nuevas formas de inteligencia, para que la organización se
beneficie, los líderes contemporáneos con alegría disfrutan haciendo:

- Desarrollar nuevos modelos mentales de colaboración para el éxito de

acuerdo a la misión y de acuerdo con los valores y creencias de los
participantes;
- Desarrollar nuevas estructuras sociales humanas: las redes de inter-
aprendizaje y de nuevas prácticas, formas avanzadas de comunidades
de practicas; Hacer aparecer el factor de inteligencia colectiva;
- Implementar nuevas tecnologías y espacios de colaboración que faciliten
la co-construcción de conocimiento profundo y prácticas, y su circulación;
- Promover, la venta motivacional interna y externa de las redes de inter -
aprendizaje;
- Medir y compartir el éxito en términos de «Buenas historias que circulan»
y del costo - beneficio: Los participantes suben por la escala de la
inteligencia profunda y práctica, la satisfacción de los participantes y el
nucleo de habilidades de base se desarrollan, los servicios aumentan su
qualidad y efficacia, los líderes y managers toman decisiones con
inteligencia profunda y practica en tiempo real, el valor de la organización
aumenta;
- Desarrollar el nuevo liderazgo distribuido que fomenta la sensibilidad
social y la posibilidad que todos contribuyan con sus ideas, y la pasión
por una organización que aprende continuamente, de acuerdo con su
misión, que aumenta la inteligencia de las personas y de los equipos de
trabajo en tiempo real.

Invitación a unirse a la conversación

Los profesionales de la Gestión del Conocimiento de habla hispana se

reúnen mensualmente en una reunión sin barreras geográficas, donde
comparten y practican el arte de la conversación sobre un tema que les
concierne, intercambian conocimientos y know-how. Conforman una
comunidad de práctica, una red social de inter - aprendizaje distribuido, un
ecosistema con un ambiente muy agradable. Utilizan herramientas que
facilitan las conversaciones en tiempo real. Los temas que se discutieron
aquí estan constantemente siendo discutidos y enriquecidos con
experiencias de primer orden. Usted también puede participar, sin barreras
geográficas, respetando la diversidad, en la red-capital-intelectual. (http://
www.a-i-a.com/capital-intelectual ). Una experiencia enriquecedora! Está
viva!.

Agradecimientos

Para este trabajo, nos hemos beneficiado de las discusiones en varias

redes de conocimiento. En especial queremos destacar las contribuciones
de Pascal Bernardon y Sanderson Duncan de KM-GC-MONTREAL.
También nos beneficiamos de las conversaciones con algunos de los
miembros del Core Group de KM4DEV como Lucie Lamoureux, Treinen
Sofía y Sebastián Ferreira. Damos las gracias a Nicolle Bellemare por
facilitarnos la información de los programas del sistema de Salud y
Servicios Sociales y por el tiempo necesario para leer las copias de
trabajo.

Las Comunidades de Gestión del Conocimiento comparten documentos en

la Web y les estamos muy agradecidos.

También debemos reconocer las contribuciones de nuestros estudiantes

de Gestión de Conocimientos - KM-GC, que han compartido experiencias
de las intervenciones directas. Hemos cambiado algunos datos con un
objetivo declarado de respeto de la privacidad.

Los errores son nuestra interpretación.

Gracias a toda la gran comunidad de la gestión del conocimiento.

Referencias

Antonio Damasio (2006), L’erreur de Descartes, Odile Jacob

Antonio Damasio (1999) The Feeling of What Happens: Body and Emotion
in the Making of Consciousness, Harcourt

Marylène Gagné (2009) A model of Knowledge-Sharing Motivation Human

Resource Management, Human Resource Management, July–August
2009, Vol. 48, No. 4, Pp. 571– 589. 2009 Wiley Periodicals, Inc.

Nancy Dixon (2010), blog (http://www.nancydixonblog.com/2010/08/the-

three-eras-of-knowledge-management-summary.html)

Dorothy Leonard, Walter C. Swap (2005) , Deep Smarts, How to Cultivate

and Transfer Enduring Business Wisdom, HBSP, Boston, MA, USA
Peter Senge (1990), The Fifth Discipline: The art and practice of the
learning organization, Doubleday, New York.

Dave Snowden (2002) «Praparing for Conversations with David Snowden,

http://kwork.org/Stars/snowden.html), Draft Chapter on KM Generations

Steve Barth et Dave Snowden (2007), The Tao of Disruption and

Innovation, in Subrah S. Ivar et Cindy Gordon (2007) Why Buy the Cow?
How the on-demand revolution powers the new knowledge economy,
Chapitre 12.

Muzard, Joel (2009) La conception énactive d’un outil pour faciliter le travail
cognitif d’un groupe sur le Web, ACFAS, Ottawa

Etiene Wenger, Richard Mc Dermott, William M Snyder (2002),

«Cultivating Communities of Practice, HBSP, Boston, MA, USA

Sebastiao Ferreira (2009) The new enlightment : A potential objective for

the KM4DEV community, Knowledge Management For Development
Journal , 5 :2, 94-107

Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alex Pentland, Nada

Hashmi, Thomas W. Malone (2010) Evidence for a Collective Intelligence
Factor in the Performance of
Human Groups; 29 OCTOBER 2010 VOL 330 SCIENCE
www.sciencemag.org