UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

“APLICACIÓN DE LEAN MANAGEMENT AL CICLO DE MADURACIÓN EN UNA

EMPRESA INDUSTRIAL”

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE

EMPRESAS

JOHNNY RICHARD SEPULVEDA WETZEL

PROFESOR GUIA:
GASTÓN L’HUILLIER TRONCOSO

MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
FERNANDO VILCHES SANTIBAÑEZ

SANTIAGO CHILE
Octubre,2008
 RESUMEN

El objetivo principal de este estudio de caso es identificar un proceso interno del ciclo
de maduración de la empresa ITT Fluid Technology S.A., determinar el flujo de valor y
eliminar todas las actividades que no estén alineadas en él, con la finalidad de
aumentar su eficiencia y hacer un aporte al mejoramiento de la competitividad de la
empresa.

Para lograr el objetivo de este trabajo se utilizará la metodología Lean Managament,

que es, en la actualidad, el enfoque en gestión de los procesos considerada la más
eficiente y avanzada, como ha podido comprobarse sobradamente por los éxitos de las
empresas que lo aplican. Sin embargo, su correcta implantación no es sencilla y, de ahí
que todavía no sean muchas las empresas que lo hayan adoptado con éxito.

En este estudio de caso, se parte con una revisión de los conceptos globales de la
metodología de Lean Management y las herramientas principales que se utilizan, sin
embargo no se indica una metodología de implementación, porque no existe un patrón
de implantación definido, dado que es parte de la metodología generar una dinámica
propia de mejora adaptada caso a caso. Posteriormente se realizará un análisis de
escrutinio interno/externo de la empresa para conocer las fuerzas a favor y en contra de
proyecto, con la finalidad de tomar acciones previas, para que la implementación sea
suave y rápida.

Después de considerar los descubrimientos indicados por el análisis del escrutinio

interno y externo, se procedió a mapear el ciclo de maduración y seleccionar un
proceso en particular para aplicar Lean Management. Los resultados obtenidos
estuvieron de acuerdo y superiores a los esperados, reduciendo el tiempo de ciclo de
procesamientos de órdenes desde 14 días, que era inicialmente, a 4 días después de
dos meses de aplicar las mejoras prop uestas en desarrollo de la metodología. Esta
mejora tiene un impacto directo en reducción de costos, que por un lado es el ahorro en
el pago de penalidades y por otro es el costo financiero de tener el pago de las facturas
anticipadamente.

Uno de los puntos más importantes de la implementación de esta metodología es la

participación e involucramiento de las personas, tomando primordial importancia la
capacidad de comunicación, motivación y relación interpersonal que tengan los líderes
e impulsores de equipos Lean.

2
A mi dulce Esposa Marcela por su apoyo incondicional,
Nuestra hija Agustina
y al bebé que está por nacer.

3
 INDICE

1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 5
2. LA METODOLOGíA DE LEAN MANAGEMENT.............................................................. 7
2.1 Etapas de un proyecto Lean. ...................................................................................... 9
2.1.1 Fase de diagnóstico. ............................................................................................9
2.1.2 Fase de determinación del estado futuro........................................................11
2.1.3 Fase piloto ............................................................................................................11
2.1.4 Fase de mejora continua ...................................................................................12
2.1.5 Herramientas utilizadas en la metodología lean: ...........................................12
2.1.6 El mapa de flujo de valor y su papel en la metodología por etapas ...........17
3. LA EMPRESA Y SU ENTORNO. .....................................................................................19
3.1 División Tecno logía de Fluidos (Fluid Technology)...............................................19
3.2 División Electrónica y Servicios de Defensa (Defense,Electronics&Services).20
3.3 División Control de Flujo y Movimiento..................................................................20
3.4 El Mercado ...................................................................................................................22
4. CONSIDERACIONES PREVIAS A LA APLICACION DE LEAN MANAGEMENT EN
LA EMPRESA......................................................................................................................24
4.1 Análisis del medio Externo ........................................................................................24
4.2 Stakeholders ................................................................................................................25
4.3 Análisis el escrutinio Interno ......................................................................................25
5. CASO PRÁCTICO: LA METODOLOGÍA LEAN MANAGEMENT EN ITT FLUID
TECHNOLOGY SA.............................................................................................................27
5.1 Voz de los clientes ......................................................................................................28
5.2 Mejora del proceso de ingreso de órdenes. ...........................................................30
6. CONCLUSIONES ...............................................................................................................37
7. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................39

4
1. INTRODUCCIÓN

Día a día se aprecia que los mercados se convierten cada vez más competitivos, en
los cuales ya no sólo atributos de los productos son los importantes para tener éxito,
sino también deben existir procesos eficientes que permitan a la empresa tener una
respuesta adecuada a los requerimientos de sus clientes. En algunos casos estos
requerimientos están establecidos por contratos incluyendo cláusulas de penalidad por
incumplimiento en las entregas, cantidades, variedad de productos y confiabilidad.

Hoy en día, los clientes no tienen ni el tiempo ni los recursos para inspeccionar los
artículos comprados, ni tampoco quieren hacerlo, ya que no son actividades
relacionadas con el centro de su negocio. Esta situación ha ocasionado que las
empresas proveedoras busquen nuevas alternativas para garantizar el cumplimiento de
dichos requerimientos, una de las que han sido fundamentales es el establecimiento de
las normas internacionales ISO9000:1994, que en primera instancia, les permite
estandarizar sus operaciones y proporcionar productos y servicios en forma consistente.
Sin embargo, en muchos casos esto no ha contribuido lo suficiente para mejorar en
forma apreciable su competitividad. La nueva versión ISO9000:2000 tiene un enfoque
diferente, ya que antepone como prioridad la satisfacción del cliente con mejora
continua y su implementación tiene el objetivo de mejorar la posición competitiva.

Por otra parte, algunas compañías han adoptado un esquema general de calidad,
con un enfoque más amplio hacia la administración de calidad en toda la empresa,
estimulando a hacer mejoras continúas en todas las áreas, con un enfoque al cliente
externo e interno, incluyendo el desarrollo y el reconocimiento de los empleados. Este
tipo de esquema toma mucho tiempo en ser implantado, al menos cinco años, lo que
puede resultar un período inaceptable ante las presiones competitivas actuales. Esto no
quiere decir que una empresa debe desechar este esquema, que es muy bueno, sino
más bien que se debe complementar con otros métodos que proporcionen resultados
mas rápidos, los cuales están orientado a dar mayor flexibilidad y eliminar las
actividades que no aportan valor (inspecciones, transporte, papeleo, procesos de firma
lento, retrasos, inventarios, etc), optimizando el uso de los recursos en la organización.
Para lograr lo anterior, algunas empresas están iniciando la implantación o ya han
implantado lo que se denomina Lean Management.

El establecimiento de los principios de Lean Management, de forma correcta y

completa, conduce al éxito, basado en importantes mejoras en la eficiencia y
competitividad. No existe una forma como implantar estos principios a una industria y
tampoco las experiencias de otras empresas han llevado a un patrón de implantación
único, dado que aplica a empresas con situaciones de partida diferentes y de sectores y
países también distintos. Además, se trata en última instancia, de generar una dinámica
propia de mejora, por lo que la adaptación a las características de cada caso es
indispensable. Por todo ello, es perfectamente razonable que las ideas centrales del
pensamiento Lean no incluyan una metodología de implementación.

El presente trabajo pretende recoger las características y rasgos de la metodología

Lean para ser aplicadas sobre una parte o un proceso en particular del ciclo de
maduración de la empresa ITT Fluid Technology S.A, el cual será seleccionado de

5
acuerdo a su grado de criticidad para la empresa y a su extensión para ser enmarcado
en el tiempo de desarrollo de esta tesis.

6
2. LA METODOLOGíA DE LEAN MANAGEMENT

La metodología Lean tiene su origen en los sistemas de producción de Toyota

(Toyota Production System de Taiichi Ohno) y se remonta a los años 40, cuando las
compañías de automoción japonesas se plantean cambios en los sistemas de
producción derivados de la necesidad de atender mercados más pequeños con una
mayor variedad de vehículos, lo que requería una mayor flexibilidad en la producción.
Por tanto, se trata de una metodología que permite principalmente la adaptación de los
sistemas de producción a las modificaciones y cambios de la demanda, produciendo los
bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas, es decir
permite lo que se ha venido a llamar una “producción ajustada”.

El sistema de fabricación Lean, busca la optimización a lo largo de todo el flujo de

valor mediante la eliminación de pérdidas y persigue incorporar la calidad en el proceso
de fabricación reconociendo al mismo tiempo la reducción de costos [3].

Aunque en sus inicios se aplicó a la industria automotriz y en las áreas de

manufactura, en la actualidad la aplicación de la metodología Lean se ha extendido a
todos los procesos empresariales de un negocio y no solamente en empresas
industriales, sino incluso en empresas de servicios.

Si se tiene en cuenta que los principales factores que inhiben a un proceso son su
variabilidad (detrás de la variación, suele n existir causas asignables no identificadas ni
resueltas que deben ser analizadas para eliminarlas de forma prioritaria), sus pérdidas y
su inflexibilidad (es decir, que no se adapta a las necesidades del cliente), se podría
decir que, actuando sobre ello s es posible conseguir una importante mejora en los
indicadores de rendimiento como son la calidad, los costos y los plazos y tiempos.

En concreto, el principio fundamental de la metodología Lean es la detección de

pérdidas1 y su posterior eliminación, o al menos reducción, entendiéndose por “pérdida”
todo aquello que no incrementa el valor del producto tal y como lo percibe el cliente (es
decir, todo aquello por lo que el cliente no está dispuesto a pagar).

Las pérdidas suelen suponer un amplio porcentaje dentro de lo que sería el trabajo
en una organización y también respecto a lo que realmente viene a ser un valor añadido
en él. Si traducimos esto en una ecuación, se tendría:

TRABAJO = VALOR AÑADIDO + PÉRDIDAS

Donde:

VALOR AÑADIDO es aquella parte del trabajo por la que el cliente está dispuesto a
pagar.

PÉRDIDAS es aquello que incrementa los plazos, los costos y reduce la calidad. Por
ejemplo: las esperas entre unas fases y otras del proceso, los inventarios, el transporte

1
En japonés se denomina Muda y en inglés Waste.
7
del producto entre distintas fases del proceso o desde el centro de producción al
consumidor, los sobreprocesamientos, la falta de calidad en un producto que precisa
que se corrija, que se ejecuten garantías, etc., los movimientos innecesarios de las
personas y la subutilización del talento de los empleados.

Al aplicar el Lean, la cadena de valor se analizará cuantitativa y cualitativamente

para detectar las pérdidas. Una vez detectadas, se procede a la búsqueda de las
causas raíces y a la adopción de acciones de mejora o palancas, que ataquen a las
causas del problema y eliminen, o al menos disminuyan, dichas pérdidas.

Un aspecto importante en la metodología Lean es que ésta supone:

• Aprovechar la inteligencia y creatividad de todos los implicados en el proceso,

por ejemplo, agrupando a las personas para estudiar los problemas detectados y
buscar soluciones, y

• la adopción de un conjunto de herramientas de mejora (como las 5s, just in time,

kanban, dispositivos poka yoke, etc.)

Así, se puede afirmar que, mediante el Lean la organización adopta una filosofía de
gestión basada en la mejora continua que da sustentabilidad a los resultados y que
envuelve a todos los niveles de la organización. Se trata de una orientación radical
hacia la calidad de servicio y el punto de vista del cliente.

La metodología Lean se enfoca principalmente en la eliminación de los ocho tipos

de desperdicios:

• Desperdicio en Transporte.
• Desperdicios en Inventarios en stock
• Desperdicios en Movimiento (de los trabajadores).
• Desperdicios en Gente (creatividad mal aprovechada).
• Desperdicios de tiempo en Colas de Esperas.
• Desperdicios en Sobreproducción.
• Desperdicios en Sobreprocesos (mas de lo que el cliente esta dispuesto a
pagar).
• Desperdicios en fabricación de productos defectuosos.

Como conclusión cabría subrayar que la metodología Lean ha despertado en

general gran interés en el mundo empresarial fundamentalmente porque prevé
aprovechar al máximo todos los recursos de una compañía, además de un
enriquecimiento continuo a lo largo de la cadena de valor. La meta final es producir
sobre pedidos bajo una especie de sistema Kanban multiempresarial, como se ilustra
en Figura 2-1.

8
 Figura 2-1: Estado Ideal de un proceso tras aplicar la metodología Lean.

2.1 Etapas de un proyecto Lean.

Al aplicar la metodología Lean las organizaciones deben seguir cuatro etapas

principales las cuales a su vez se pueden desglosar en diferentes pasos tal y como se
ha indicado en la Figura 2-2:

Figura 2-2: Fases de la metodología Lean.

2.1.1 FASE DE DIAGNÓSTICO.

En esta fase se realiza una valoración del estado actual teniendo siempre en cuenta
que se debe definir el valor desde el punto del vista del cliente. Se partirá de la premisa

9
de que la mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o
servicio.

Se identificará la corriente de valor dentro del proceso y se distinguirán los

problemas o pérdidas (en definitiva, pasos que no agreguen valor) que existen,
analizando sus causas raíces.

Una de las herramientas que presenta gran aplicación en esta etapa de es la “Voz
del Cliente” (VOC, por sus siglas en inglés Voice of the Customers) para analizar y
validar el proyecto. Para esto se deben identificar quienes son los clientes, en que parte
del ciclo del proceso interactúan y mediante entrevistas y/o actividades en grupo hay
que conducir la VOC hacia la identificación de sus necesidades y funciones requeridas.
Una vez identificadas éstas, se deben traducir en Requerimientos Críticos de Cliente
(RCC) y escribirlos en una sola frase que cumpla con el siguiente esquema:

• Identificar al Sujeto: ¿Quien o Que realiza la función?

• Identificar el verbo: Identificar la funcionalidad que falta, la pregunta es
¿Qué se desea, pero falta, para el cliente? La funcionalidad debe ser un
verbo.
• Identificar el modificador: ¿Cual es la variable a medir sobre esta
funcionalidad?

Ejemplo:

Desde VOC Asunto clave del cliente Requerimiento del Cliente

Quiero hablar con la persona Desea hablar con la persona El cliente conversará con la
correcta y no quiero esperar correcta rápidamente persona correcta durante los
mucho rato. 30 primeros segundos.

Conducir VOC hacia necesidades y funciones:

Crear comienzos de valor con las necesidades desde VOC

Soluciones
Procesos
Necesidades Funciones Son los sistemas
Producir y
Básicas, habladas Son las que el Y tecnolog ías que
Entregar las
Y latentes Sistema har á Proveerán las
soluciones
funciones

Proveer Producir
Satisfacer

Valor para los clientes Entrega de la empresa

“Como serás medido” “Que recibe el Cliente”

Escribir el requerimiento del cliente en una sola frase

Escribir Requerimiento
Sujeto + Verbo + Modificador
Del Cliente

Figura 2-3: Esquema explicativo VOC

10
 Además en este punto pueden ser útiles herramientas como el diagrama de causa-
efecto o los cinco “por qué”, las cuales se describen mas adelante en este capítulo.

2.1.2 FASE DE DETERMINACIÓN DEL ESTADO FUTURO.

A raíz de las causas raíces identificadas, se definirán las acciones de mejora o

palancas (entendiéndose por tales, aquellas actuaciones que permitirán avanzar hacia
la eliminación de pérdidas), indicándose las personas responsables de la implantación
de las mismas y los plazos, así como los indicadores de desempeño a medir y los
objetivos a alcanzar.

En esta fase una de las herramientas que presenta gran importancia es el Mapa de
flujo de Valor, el cual será explicado en un apartado más adelante. Esta herramienta
permite visualmente establecer los flujos identificando los cuellos de botella y establecer
cual debería ser el flujo ideal.

También esta fase existe un fuerte componente de análisis, cuyo objetivo principal
es identificar las pocas relaciones críticas de causa y efecto que explican la mayoría de
las relaciones entre las variables claves de entrada y salida del proceso.

Mapa
Mapa de
de Proceso
Proceso Cuellos
Cuellos de
deBotella
Botella

Casing Defect Tracking

Defect Mon. Tue. Wed. Thurs. F r i . Week Total% of Total
Scratch l lll l lll llll 14 67%
Dent l l l 3 14%
Chip l l l 3 14%
Bend l 1 5%
Total Defects 21

Hojas
Hojasde
deChequeo
Chequeo Brainstorming
Brainstorming Causa
Causa&& Efecto
Efecto

1 Item Number
Card Rating Value 6

Idea Scores
Idea 1 Totals
8,8,6,7,8,2 6/39
Idea 2
6,5,4,7,3 5/25

Tecnica
Tecnica de
de Grupo
Idea N
Grupo
3,2,2,1 4/8

Diagrama de Pareto
Diagramade Pareto Nominal
Nominal

Figura 2-4: Herramientas utilizadas en Fase Determinación estado futuro

2.1.3 FASE PILOTO

En la fase PILOTO se desarrolla la implantación de las actividades de mejora

definidas en la fase anterior buscando siempre, como objetivo último y global, que todo
el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la
materia prima hasta el consumidor.

11
 Durante esta fase será preciso ir realizando el seguimiento de los indicadores y
establecer acciones de mejora en el caso de q ue no se alcancen los objetivos previstos.

Para un seguimiento efectivo de dichos indicadores y acciones, una herramienta

importante es el “cuadro de mando”, donde quedarán registradas tanto las acciones
como los paneles de seguimientos de éstas.

2.1.4 FASE DE MEJORA CONTINUA

Una vez que una organización consigue dar los pasos iniciales, se vuelve claro para
todas las personas involucradas en el proyecto que siempre es posible añadir
eficiencia, por lo que el proceso Lean no termina en la fase piloto sino que se analizarán
y aplicarán, de forma continua, todas las sugerencias de mejora que se vayan
aportando (y que sean viables) en las reuniones periódicas que seguirá manteniendo el
equipo Lean.

Es decir, la metodología Lean no debe utilizarse puntualmente en una organización

y luego abandonarse, sino que debe aplicarse de forma continua en el tiempo (de ahí
que se haya representado como un ciclo en la figura anterior).

2.1.5 HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA METODOLOGÍA LEAN:

La Metodología lean utiliza diversas herramientas, entre las cuales se encuentran:

• Diagrama Causa Efecto: Es un diagrama donde se listas las posibles causas de

un problema. Estas causas pueden ser producidas por materiales, maquinas,
métodos de trabajo, naturaleza, sistema de medición y causa humanas. Una vez
identificadas se agrupa en un diagrama similar al mostrado en la Figura 2-5.

Diagrama Espina de Pescado

Material Maquina Metodos

Efecto

Preguntar
Preguntar
“Porqué
Porqué ?" 5 Veces
Veces

______________
______________
1.
1. Porqué?
Porqué?
2.
2. Porqué?
Porqué?
Madre Mediciones Causas 3.
3. Porqué?
Porqué?
4.
4. Porqué?
Porqué?
Naturaleza Humanas 5.
5. Porqué?
Porqué?

Figura 2-5: Diagrama Causa Efecto y 5P

12
• 5 Porqués? (5P): Una vez realizado el diagrama causa-efecto, hay que
comenzar a preguntar a la persona involucrada “¿Porque esta ocurriendo tal
problema?”. Después de escuchar su respuesta hay que preguntar nuevamente
porque ocurre lo que dijo en su respuesta y así sucesivamente. A la quinta vez
se encuentra la verdadera causa raíz del problema.

• Diagrama SIPOC: Un diagrama SIPOC es una herramienta usada por un equipo

de trabajo para identificar todos los elementos relevantes de un proceso al que
se quiere mejorar. El nombre de esta herramienta proviene de las siglas en
inglés, considera que se deben identificar los Proveedores (Suppliers) del
proceso, las Entradas (input) al proceso, el Proceso (Process) a mejorar, las
Salidas (Outputs) del proceso y quienes son los Clientes (Customers) que
reciben las salidas del proceso. En algunos casos, se pueden anexar los
requerimientos de los clientes al final del diagrama para mas detalles. Este
diagrama es muy útil cuando no hay claridad en: ¿Quienes son los proveedores
de las entradas del proceso?, ¿Que especificaciones para las entradas?,
¿Quienes son los verdaderos clientes del proceso?, ¿Cuáles son los
requerimientos de los clientes?

S Borde Borde C
(Comienzo (Termino
U del proceso) del proceso) O U
P I U S
P N T T
P
L
U
PROCESS P O
I U M
E T T E
R R
Requerimientos, especificaciones e
información
Figura 2-6: Diagrama SIPOC

• 5S: Es un proceso y método que viene de sus cinco iniciales en japonés y sirve
para crear y mantener el orden, limpieza y alto funcionamiento del espacio de
trabajo. Este proceso permite a cualquier persona mediante una simple mirada
distinguir entre las condiciones normales y anormales de un espacio. Las 5S es
uno de los fundamentos para la mejora continua, cero defectos, reducción de
costos y un lugar de trabajo seguro. Los pasos de este proceso son:

o Seiri (Clasificar): Distinguir claramente los artículos que son necesarios de

los innecesarios, eliminando estos últimos.
o Seiton (Ordenar): Ordenar los artículos necesarios, de tal manera que
puedan ser encontrados fácilmente por cualquier persona.
o Seiso (Limpieza): Crear un espacio de trabajo libre de suciedad.

13
 o Seiketsu (Estandarizar): Crear actividades de estandarización de tal
manera de que todas las acciones específicas puedan ser realzadas
fácilmente.
o Shitsuke (Disciplina): Promover el la adherencia para mantener un alto
funcionamiento, alta calidad y un ambiente seguro.

En la Figura 2-7, se presenta un ejemplo de la aplicación de este método.

Colocar los artículos en orden

clasificados en celdas y agregar
controles visuales.

Despu és
♦ Todos los art ículos
están visualmente
clasificados.
Antes ♦ Los art ículos están
ordenados por tipo y
por modelo de
acuerdo a su tama ño.
Figura 2-7: Ejemplo aplicación del método 5S

• Just in Time. Es una filosofía de manufactura enfocada a pproducir cada artículo

en el momento en que es requerido (demandado por el cliente o por la siguiente
etapa del proceso), con lo que resulta en un inventario mucho menor, costos
menores y una mejor calidad en comparación con el enfoque tradicional, que es
producir artículos en caso que se necesiten.

• Sistema Pull. Sistema de producción donde cada operación “tira” el material que
necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario,
tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es mover
el material entre operaciones de uno en uno.

• Células de producción. Agrupación de una serie de recursos con el objeto de

integrar un flujo de producción completo. En la Figura 2-8 y Figura 2-9 se ilustran
ejemplos de este tipo de organización de trabajo.

14
 Células de trabajo por mercado
Jefe
Despacho

Archivo Histó rico

Atenció n
Transportistas

Telefonista
Escalera Fax
Escalera Archivo

C élula C élula
Retai l- Proyectos

Entrada
Servicio
a clientes

C élula C élula
Ferreter ías Constructoras Venta mesón

Entrada Principal

Figura 2-8: Trabajo organizado por células de producción

Composición de células
Analista de Crédito Encargado de Documentación
y Cobranza

Despachador

Digitador*

Analista Comercial
* Dependiendo de carga de trabajo
LÍDER

Figura 2-9: Composición de cada célula.

• Control visual. Estándar representado mediante un ejemplo gráfico o físico, de

color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos
y éstos se convierten en controles visuales.

15
 Figura 2-10: Programación visual de producción.

• Kanban. Se trata de una etiqueta que contiene información que sirve como
orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que da
información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué
medios, cómo transportarlo, etc. Esta etiqueta se debe mover junto con el
material.

• Mantenimiento Productivo Total (TPM) . Se orienta a crear un sistema

corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo,
estableciendo un sistema que previenen las pérdidas en todas las operaciones
de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo
el ciclo de vida del sistema productivo.

• Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE). Es una medida de la

productividad real de los equipos que se obtiene multiplicando los siguientes
indicadores: Aprovechamiento del Equipo y Efectividad Global del mismo.

• Producción Nivelada (Heijunka). Es una técnica que adapta la producción a la

demanda fluctuante.

• Verificación de proceso (Jidoka). Verificación de calidad integrada en el

proceso. La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el
proceso de producción, comparando los parámetros del proceso de producción
contra los estándares establecidos. Si los parámetros del proceso no
corresponden a los estándares preestablecidos, el proceso se detiene, alertando
de que existe una situación inestable que debe ser corregida.

16
 • Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke). Cualquier mecanismo que
ayuda a prevenir los errores antes de que suceda, o los hace que sean muy
obvios para que el trabajador se dé cue nta y lo corrija a tiempo.

• Indicadores Visuales (Andon). Es un despliegue de luces o señales luminosas

en un tablero que indican las condiciones de trabajo en la propia planta de
producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o
condiciones de trabajo.

• Cambio rápido de modelo (SMED). Son teorías y técnicas para realizar las
operaciones de cambio de modelo en menos de diez minutos. Desde la última
pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de diez minutos.

2.1.6 EL MAPA DE FLUJO DE VALOR Y SU PAPEL EN LA METODOLOGÍA POR

ETAPAS

La herramienta de gestión visual denominada Mapa de Flujo de Valor (VSM por

sus siglas en inglés “Value Stream Map”), es un útil de primera magnitud para la
transición por etapas a una implantación Lean, dado que considera este flujo en su
totalidad y lo representa, analiza y, por supuesto, mejora, etapa a etapa.

El Mapa de Flujo de Valor fue desarrollado por Toyota como parte de su sistema
de producción, el sistema en el que se basa, por completo, el Lean Manufacturing. Al
VSM Toyota lo llamó “Material and Information Flow Mapping”, y con él ha estado
representando desde hace bastante tiempo, de forma muy visual, la situación actual y la
ideal a alcanzar, para un sistema productivo a convertir en una implantación Lean,
incluyendo los grandes flujos: el de materiales y el de información (el tercer gran flujo, el
del personal, no interviene en el VSM).

La enorme difusión que está teniendo esta herramienta en la actualidad, tuvo su

inicio cuando Peter Hines y Rich Nick lo dieron a conocer en su artículo “The Seven
Value Stream Mapping Tools” en 1997 [26]. Pero si el Lean Manufacturing se basa en la
consideración del flujo completo, desde el aprovisionamiento hasta el cliente y se vale
de las herramienta s de gestión visual, el Mapa de Flujo de Valor, necesariamente ha de
tener un papel muy importante. La Figura 2-11 muestra los elementos que incluye la
representación de un sistema productivo mediante esta herramienta, así como los
posibles flujos representados.

La figura muestra un flujo que se inicia en el proveedor, continua con las

operaciones o los puestos de trabajo del proceso a mapear (cada uno con toda la
información que interese destacar), para acabar en el cliente, es decir el flujo completo
del producto. El cliente, a su vez envía órdenes a la empresa y, en concreto, al control
de producción y logística (PC&L), que a su vez, envía las correspondientes órdenes al
proveedor, cerrando así el circuito. El flujo desde el pro veedor hasta el cliente pasando
por el proceso, es de materiales y el de cliente a proveedor a través del PC&L, es de
información. Sin embargo, la parte de flujo de materiales puede tener (y es conveniente
que tenga, tal como ocurre en el Lean Manufacturing) su contrapartida en un flujo de
información, fluyendo en sentido contrario al de los materiales.
17
 A su vez, PC&L, envía órdenes de producción a las operaciones o puestos del
proceso representado, determinando en qué períodos deben efectuarse (que es, por
tanto, un flujo de información). Un aspecto importante se refiere al volumen de material
en espera de ser procesado entre dos operaciones (claramente identificado en la Figura
2-11) así como el tiempo que este material se hallará entre las mismas.

Proveedor Flujo de Información Cliente

Flujo de Producto
Figura 2-11: Elementos del Mapa de Flujo de Valor

Los tiempos de operación sobre el producto y los que éste se halla en espera por
constituir un inventario entre operaciones, quedan reflejados también en el Mapa de
Flujo de Valor, lo que permitirá calcular, por simple suma de los mismos, el tiempo de
entrega entre proveedor y cliente, pasando por todas las operaciones del proceso.
Estos tiempos, junto al inventario acumulado, serán uno de los caballos de batalla
importantes en la transición hacia un sistema más eficiente sobre todo cuando –como
ocurre invariablemente en el mundo convencional– los tiempos en que los materiales se
hallan en espera entre operaciones son muy superiores a los que se hallan en proceso.
De ahí que el VSM sea una herramienta de primer orden en la transición al Lean
Manufacturing.

Las acumulaciones de inventarios presentes en el flujo representado en el VSM y

los tiempos de entrega entre operaciones, elementos clave de la mejora de los
procesos, como acabamos de exponer, habitualmente se determinan a partir de la
experiencia y empleando técnicas estadísticas. Si se identifica correctamente el
inventario entre dos operaciones, puede obtenerse una evaluación del tiempo total de
permanencia entre operaciones, multiplicando el inventario por el tiempo de ciclo de
cada unidad de producto en la operación en la que debe ser procesado el mismo. Así
suele determinarse esta importante información a introducir en el Mapa de Flujo de
Valor.

18
3. LA EMPRESA Y SU ENTORNO.

ITT es una compañía Internacional y multi-industrial dedicada al diseño y fabricación

de una amplia gama de productos y servicios de alta tecnología, siendo un proveedor
mundial en el suministro de equipos de bombeo, servicios y sistemas de movimiento,
control y tratamiento de agua y otros fluidos. La compañía también es proveedor
importante de sofisticados sistemas militares de defensa y proporciona servicios
técnicos y de operación, a una amplia gama de Agencias de Gobierno. Con base en
Nueva York, ITT posee fábricas, oficinas y centros de servicios alrededor del mundo,
generando ventas de $7.8 mil millones de dólares el año 2006.

La compañía se descompone en tres divisiones, Electrónica y Servicios de Defensa,

Control de Flujo y Movimiento y Tecnología de Fluidos, en la cuales se destaca su
diversidad y un portafolio balanceado. Estas divisiones están segmentadas
geográficamente en regiones, de acuerdo a la ubicación, entre los cuales están
Américas, Europa, Asia y Medio Oriente.

3.1 División Tecnología de Fluidos (Fluid Technology).

Esta división contiene el negocio de equipos de bombeo, incluyendo las marcas

como, Goulds, Flygt, Bell and Gosetts, A-C pumps, Lowara y Vogel, haciendo de ITT el
fabricante mas grande del mundo, liderando el suministro de equipos de tratamientos
de agua bajo las marcas de Sanitaire, Acquious y WEDECO. Esta división también
incluye los negocios de Mixers, intercambiadores de calor y sus productos relacionados.
Fluid Technology representa aproximadamente el 39% de las ventas de la compañía y
aproximadamente el 46% de Ingreso operacional.

Figura 3-1: Ingresos por cada División/Región de la Compañía.

19
3.2 División Electrónica y Servicios de Defensa (Defense Electronics & Services)

Esta división incluye los negocios que atienden directamente a las agencias militares
y gubernamentales, incluyendo sistemas de control de tráfico, dispositivos interferencia
que protegen los aviones militares contra armas guiadas por radar, radios de combate
digitales, dispositivos de visión nocturna e instrumentos satelitales. Aproximadamente el
44% de las ventas de esta división se generan a través de contratos de servicio de
soporte técnico para Agencias Militares y otras Agencias de Gobierno. Esta división
representa el 47% de las ventas de la compañía y aproximadamente el 50% del ingreso
operacional.

3.3 División Control de Flujo y Movimiento.

Esta división fabrica diversos productos líderes para la marina y mercados de ocio,
especialmente amortiguadores y materiales para frenos de fricción para la industria de
transporte. También produce interrup tores y conectores eléctricos usados en
telecomunicaciones, computación, aplicaciones industriales, construcción, transporte e
industria aeroespacial. Esta división representa aproximadamente el 14% de las ventas
de ITT y aproximadamente el 19% de ingreso operacional.

Figura 3-2: Ingresos por Mercados y Regiones.

La compañía tiene 37.500 empleados, quienes fabrican diferentes tipos de

productos, realizan una gran variedad de trabajos y compiten en una amplia gama de
mercados. Dada esta gran diversidad, para llevar el control de gestión, ITT se basa en
un sistema propio llamado IMS por sus siglas en Inglés (ITT Management System), el
cual crea un conjunto común de disciplinas y enlaza, en forma conjunta, su gente y
negocios, enfocándose en las prioridades estratégicas (crecimiento, excelencia
operativa, optimización de recursos y liderazgo) y en procesos basados en el valor,

20
contribuyendo a su meta de convertirse en una compañía multi-industrial de categoría
Premier en el Mundo.

Los procesos basados en el valor permiten que se lleven a cabo las decisiones, las
adquisiciones, los productos y mejoras de procesos, sustentados en datos duros que
demuestran exactamente cómo estos movimientos crearán valor económico. La
administración Basada en el Valor es la herramienta del planeamiento estratégico. Lean
y Six Sigma basados en el valor, son los procesos de mejora continua. El desarrollo de
producto Basado en el Valor y el desarrollo de Líderes basados en el Valor, permiten
desarrollar un canal robusto del Producto y Dirección respectivamente. El método de
despliegue de metas Basadas en el Valor, cierra el círculo completo, alineando los
planes de acción con los planes estratégicos.

Figura 3-3: Sistema de Gestión de ITT

ITT Fluid Technology S.A. Chile, es una empresa que pertenece a la región
Latinoamericana (LAR) que está bajo la división de Fluid Technology. Su actividad
principal es el suministro de productos y servicios relacionados con el bombeo de
fluidos a clientes industriales, enfocándose principalmente en el mercado Minero y
Petrolero.

La declaración de su misión es:

El grupo LAR será el líder en soluciones de tecnología de fluidos en los mercados

latinoamericanos seleccionados (M&M y HPI).
21
Nuestros clientes nos reconocerán como el mejor proveedor de Servicios.
A través de profesionalismo, trabajo ético, atención enfocada en el cliente,
creceremos nuestro negocio en forma rentable creando valor para los clientes e
IBG.

Para esto cuenta con dos oficinas en el país, una en Santiago y otra en Antofagasta
las que están ubicadas geográficamente para atender a los clientes de la minería y
petróleo, donde trabajan aproximadamente 30 personas, dividiéndose en áreas de
Ventas, Administración y Operaciones.

3.4 El Mercado

Actualmente el ciclo económico internacional está pasando por un periodo

expansivo, donde los mercados mineros y petroleros se han visto favorecidos por una
fuerte demanda aumentando el precio de estas materias primas.

Precio del Cobre

cents US$/lb

400
300
200
100
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Figura 3-4: Evolución del Precio del Cobre

Precio del Petroleo

cents US$/Barrel

70
60
50
40
30
20
10
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Figura 3-5: Evolución del Precio del Petroleo

Estudios realizados por Manufacturers Alliance/MAPI nos confirman que la Minería y

Petróleo se encuentran en la fase creciente del ciclo económico y aunque no sabemos

22
con exactitud en que posición se sitúa, podemos ver que es en la parte superior de la
fase. Hay estimaciones que indican que el actual momento económico se mantendrá al
menos los próximos tres años.

El actual periodo expansivo del ciclo económico, sumado a la evolución del precio
del cobre y petróleo, han tenido un impacto en el aumento de las ventas de ITT Chile en
los últimos años. Este crecimiento en ventas, trae consigo el aumento en las
actividades internas en todas las áreas de la empresa y esta planteando desafíos
adicionales en materia eficiencia operacional, para la mantención del nivel de servicio a
los clientes y la competitividad de la empresa.

Figura 3-6: Ciclo Económico Industrial

Considerando estos hechos de mercado y dado la fase del ciclo económico en que
se encuentra (parte superior de la fase de crecimiento) es adecuado que la empresa
empiece a prepararse y destine recursos para mejorar los procesos removiendo los
cuellos de botella para aumentar eficiencia operativa, dejando así la empresa con una
base sólida para competir en la próxima fase del ciclo económico. La metodología Lean
se presenta como una gran herramienta de aplicación rápida y con resultados en el
corto plazo, para que la empresa pueda enlutarse en el camino de la excelencia
operativa.

23
4. CONSIDERACIONES PREVIAS A LA APLICACION DE LEAN MANAGEMENT
EN LA EMPRESA.

La implantación de cualquier sistema o procedimiento nuevo debe estar sujeta a un

análisis del entorno para poder visualizar las variables que pueden afectar el éxito del
proyecto, como también recoger las inquietudes, preocupaciones o sugerencias de las
personas involucradas durante el proceso. De esta manera el nuevo sistema podría
sufrir modificaciones en su diseño para favorecer una correcta y suave implementación.

De igual manera como se explico en el capitulo anterior, la fase de definición de la

metodología considera un análisis similar aplicado para cada propuesta de mejora
especifica.

Durante el desarrollo de este trabajo se realizó un análisis en conjunto con personal

clave de la empresa, el cual arrojo los siguientes resultados:

4.1 Análisis del medio Externo

Las fuerzas externas, que afectan positiva o negativamente al éxito del proyecto
son:

§ Elementos Políticos:
– Excelencia Operativa es una prioridad estraté gica para la compañía.
– Existen requerimientos administrativos (procedimientos y reportes) rígidos
por parte de Administración.

§ Elementos Socio Cultural: Los empleados de las empresas de los clientes

externos, están cada día mas capacitados, aumentando la exigencia de técnicas
y administrativa a sus proveedores.

§ Elementos Globales: Los mercados Mineros y Petroleros están en alza y se

estima que permanecerán con esta tendencia los próximos años, con lo cual
existe un aumento en las actividades internas para satisfacer los requerimientos.
Por otro lado las empresas de la competencia están mejorando continuamente.

§ Clientes Externos: Los clientes externos cada día ejercen más presión por el
despacho y entrega de productos y servicios en el menor tiempo posible. Los
clientes valoran mucho el nivel de servicio que brinda cada proveedor y se ha
visto en los últimos proyectos que han orientado las decisiones de compra
dependiendo de la capacidad, rapidez y confiabilidad del Proveedor, en vez de
solamente el Precio mas bajo como era de costumbre en las empresas Chilenas.

§ Elementos tecnológicos: Actualmente existen tecnologías de información y

comunicación, las cuales pueden ayudar al desarrollo de actividades de gestión y
operación.

§ Organización: Las personas actuales, podrían guardar información importante,

oponerse o no ejecutar las actividades propuestas por el proyecto, por
inseguridades personales y pensar que se pone en riesgo su actividad laboral.
24
 § Producto Sustituto: Se puede confundir el proyecto, con los procedimientos del
sistema de calidad ISO 9000, que está en vías de certificación.

§ Poder de compradores: Este proyecto abarca dos áreas que son relacionadas
pero reportan a orígenes distintos e independientes (Administración,
Operaciones y Ventas).

§ Competidores Potenciales:
– Sistema certificación ISO9000: Dado el desarrollo paralelo de sistema de
certificación, puede prevalecer ante este proyecto.
– Ejecutores de las actividades actuales, podrían ejercer ideas propias,
generando competencia mal entendida

4.2 Stakeholders

§ Clientes Externos: El resultado del proyecto afecta directamente a los clientes

externos, significa que ellos podrán ver una mejora en precios y/o plazos de
entregas, de los productos y/o servicios que nos compran.

§ Trabajadores de la Empresa: El resultado del proyecto afecta directamente a

los actuales trabajadores de la empresa, dado que podrían ser reubicados de
acuerdo a sus competencias y capacidades.

§ Proveedores de la Empresa: el resultado del proyecto afecta a los proveedores

actuales, dado que se puede aumentar la relación comercial por el suministro de
productos y/o servicios complementarios o pueden existir nuevos requerimientos
que nos sean capaces de cubrir.

§ Gerencia de la Empresa: El resultado del proyecto afecta directamente a los

ejecutivos de la empresa, dado que la mejora de indicadores de gestión mejora
su desempeño al interior de la compañía.

§ Contraloría y Administración de la Empresa: El resultado del proyecto afecta

directamente al área de administración, dado que necesitará una integración al
proceso

4.3 Análisis el escrutinio Interno

Dentro de las competencias centrales y/o ventajas principales se pueden nombrar:

§ Capacidad financiera: La empresa tiene capacidad financiera y presupuesto

para llevar a cabo este proyecto.

§ Infraestructura: Oficinas y centro de servicios bien equipados para llevar a cabo

las tareas y actividades.

25
 § Tecnologías de Información: Existe una poderosa herramienta computacional
en el departamento de ventas para el manejo de cotizaciones y ordenes de
compra.

§ Tipo de Organización: Organización en Chile joven, plana y relativamente

pequeña. Gerencia flexible y comprometida con el desarrollo de proyectos de
innovación y mejora. La empresa posee un equipo de Ingenieros y técnicos de
Servicios altamente capacitado y existen mucha confianza y espíritu de
cooperación entre sus integrantes

§ Clientes externos: Pocos clientes representan una gran parte del ingreso y es
fácil acceder a ellos.

Dentro de las debilidades:

§ Recursos Humanos: No existe administración de Recursos Humanos, la cual

actualmente esta en manos de los Contralores. Personal sobre cargado de
trabajo.

§ Tecnologías de Información: Falta de un sistema de información adecuado

para facilitar la creación de reportes de gestión. Las tecnologías de información
de administración, ventas y operaciones no se comunican entre ellos.

§ Comunicación interna: Dado que administración esta en manos de los

Contralores y no reportan a la gerencia General, existe poca comunicación con
los demás departamentos.

Después de hacer el análisis externo e interno, se puede apreciar que existe un gran
interés desde la plana ejecutiva de la empresa aplicar esta metodología al interior de
los procesos del ciclo de maduración y se esta dispuesto a destinar recursos. Sin
embargo, pueden existen fuerzas que se pueden oponer a la implementación de la
Metodología Lean, por considerar que se esta en riesgo sus puestos de trabajo o por
pensar que es competencia con los procedimientos actuales de certificación ISO 9000.
Además puede haber personas que no les interese la aplicación de esta metodología
por desconocimiento y pensar que no sirve para su área en aprticular.

Para evitar esto tipo de fuerzas es necesario comenzar con un esfuerzo

comunicacional intenso y claro, indicando que se quiere hacer, cuales son los objetivos,
los pasos a seguir. Toda la información manejada en este proceso debe ser
transparente y confidencial si las personas así lo requieren. Por otro lado se intentará
realizar capacitaciones al menos a 5 personas claves en Lean/SixSigma durante el
primer año, para comenzar a cambiar la mentalidad de la personas y encauzarlas en
esta nueva forma de pensar.

26
5. CASO PRÁCTICO: LA METODOLOGÍA LEAN EN ITT FLUID TECHNOLOGY SA.

Como hemos visto ITT es una empresa privada y es subsidiaria de una compañía
internacional, que dentro de sus imperativos estratégicos esta obtener la excelencia
operativa en todas sus unidades, por lo cual la aplicación de Lean Management es
factible y bien acogida, manteniendo los cuidados de comunicación, como indicó el
análisis interno/externo mostrado en el Capítulo 4.

Para adentrarnos en la empresa a continuación se presenta el mapa actual del ciclo

de maduración, con sus principales áreas y una breve descripción de sus funciones.

•Modelo de Negocios

•Modelo
•Reportes a
Comercial
•Procedimientos FCA (ST/OTP)
(Budget)
•ITT
•EDP

•Órdenes de
4 •Pron óstico de Ventas
Compra a PO
Proveedores Ventas
Ventas
•Desp. Rptos •Reports
•Plan de producción
•Productos
•Ordenes de •Órdenes de Producción
•costeados
Venta/ST AE / SM Sistemas

•Politicas ITT
•Solicitudes de
despacho

22
Log/Compras
•Información de
33
Producción 66
Produccion
Produccion Administracion
•Materias Primas e
•Materias Primas insumos a ProShop •Productos
•Insumos Terminados

55 Controller Sistema
Area Bodega Sistema Transportistas
Abastecimiento MP e insumos Despachar
Despachar
Máquinas Personal Sistema Factura
Producción
•Productos
Entregados a
clientes
Area
Sistema Logística Bodega Transportistas
PT
0. Order to Cash (actual)

Figura 5-1 Ciclo de Maduración

• Ventas: Regido por un modelo comercial, interactúa con los clientes y su

resultado son las ordenes de compras y los pronósticos de ordenes de compra,
de ventas para el área de administración. Esta área se apoya en sistemas de
cotizaciones, llamado ePrism, con un grupo de Ingenieros de Aplicaciones
(quienes revisan los requerimientos de cada proyecto y crean una propuesta
técnico comercial) e Ingenieros de Ventas, quienes toman el contacto directo con
los clientes. Esta unidad esta compuesta por 9 personas distribuidas en la ciudad
de Santiago y Antofagasta.

27
 • Log/compras: El área de logística y compras es la encargada de recepcionar las
órdenes de compras procesadas por ventas y distribuir órdenes internas a
proveedores internos o externos dependiendo del alcance del suministro. Los
proveedores internos son las fábricas o Centros de Servicios de ITT en cualquier
parte de mundo y los externos son los que no perte necen a la compañía y los
que suministran generalmente los accesorios o materias primas para la
producción de los bienes. Junto con la distribución de las ordenes, esta unidad
es la responsable de entregar los productos, materias primas y accesorios a
producción y además coordinar el los despachos de los productos finales a
clientes externos. Esta unidad por otro lado debe entregar reportes para
Administración, envío de información de Ingeniería proveniente de fábricas y la
coordinación logística de importa ciones y locales con todos sus proveedores.
Esta unidad esta formada por una persona ubicada en Santiago

• Producción: Es la encargada de la transformación de las materias primas en

producto terminado. Actualmente esta guiado por un programa de producción
informal y el resultado de su trabajo se traduce en entrega de productos
terminados a despacho e reportes de producción (HH, insumos, etc). 18
personas distribuidas en Santiago y Antofagasta.

• Administración: Es el encargado de llevar el registro y control de gastos, pago

de remuneraciones, emisión de documentación tributaria, financiera, etc. Por otro
lado es la encargada de enviar los reportes financieros a la matriz en EEUU. Esta
unidad esta formada por 4 personas, distribuida en Santiago y Antofagasta.

Como se ha dicho anteriormente la metodología Lean se puede aplicar en cualquier

proceso, sin embargo para el alance de este trabajo se escogerá un proceso área que
presente algún inconveniente y que su resolución pueda ser enmarcada en el período
destinado a esta tesis.

Para escoger el proceso se utilizará la herramienta VOC para determinar las

necesidades y convertirlos en un Requerimiento de Cliente.

5.1 VOZ DE LOS CLIENTES

En esta etapa se han realizado entrevistas con la gran mayoría de las personas de la
empresa con el fin de conocer sus preocupaciones, deseos o necesidades para tener
una visión global y detectar los principales problemas en la ejecución de sus trabajos.

Dado que estas entrevistas se realizan con todas las áreas, es fácil ver como
interactúan las acciones de cada persona a favor o perjuicio de otras que se encuentran
la etapa superior o inferior del proceso.

Durante el ejercicio de la Voz del Cliente y combinado a la experiencia del personal que
trabaja en la empresa se pudieron detectar áreas donde existen cuellos de botella y
esta afectando al resto de organización. Entre ellas están:

1. Proceso de cotización: Actualmente el proceso de cotización esta soportada por

un software llamado ePrism, que ayuda para la realización directa de las
28
 cotización en condición ex Fabrica USA. Sin embargo muchos clientes quieren
que los equipos se entreguen localmente, obligando así a realizar cálculos para
estimar los gastos de transporte e importación a fábrica.

2. Proceso de Ingreso de órdenes: Es el proceso desde que se recibe la orden de

compra del cliente hasta que se ingresan todas las órdenes de trabajo a nuestra
fábrica. Esta parte del proceso es la que presenta el mayor cuello de botella y es
la que reclaman internamente las personas de ventas y los clientes se ven
afectados directamente cuando sus productos no son entregados a tiempo.

3. Proceso de ingreso de ordenes de trabajo a fabrica: aunque esta enmarcado

bajo el proceso del punto dos, es importante destacar que es una de las causas
del porque se demora el proceso anterior. Por lo cual es interesante poder
revisar este proceso completo para ver que se puede implementar para agilizarlo.

4. Proceso de cotización de Servicios de reparación: La empresa junto con vender

productos nuevos, también tiene un área de servicio técnico, la cual realiza
mantenciones y reparaciones. Aquí existe un cuello de botella, dado el tiempo
desde que se recibe los equipos para inspección y se envían los informes
respectivos, es muy largo de acuerdo a la percepción de la gente de ventas.

5. Proceso de Ingreso de órdenes por parte del personal de ventas: Este proceso
es demasiado tedioso (según la opinión de ventas) y toma demasiado tiempo.

6. Proceso de facturación: el actual proceso de facturación esta apoyado por un

ERP que es poco amigable y por otro lado transcurre demasiado tiempo en que
el cliente recibe las facturas o simplemente se pierden en el camino. Se desea
estudiar un proceso más rápido y poder facturar y entregar el documento el
mismo día.

Una vez realizada las entrevistas a todas las personas involucradas en el proceso,
se procederá a ordenar la información para obtener los Requerimientos Críticos de los
clientes. Estos requerimientos se muestran en la Tabla 5-1.

Tabla 5-1: Requerimientos Críticos de los Clientes

Desde VOC Asunto clave del cliente Requerimiento del Cliente
El tiempo que se ingresan Que las órdenes de trabajo a Log/Compras ingresará las
las órdenes a fábrica es fábrica se ingresen en el menor órdenes a fábrica en un plazo
demasiado largo. No se tiempo posible. máximo de un día.
sabe con exactitud pero
debe ser del orden de 3
semanas. Esto provoca
atraso en las ordenes de
nuestros Clientes

29
 Se pierde demasiado tiempo Que el proceso de ingreso de Ventas necesita un proceso
y es un trabajo tedioso órdenes de venta sea rápido y que permita el envío
ingresar las órdenes de expedito. automático y rápido en no
venta a la ITT Chile. más de 10 minutos.

El proceso de facturación es Que el proceso de facturación Administración necesita un

manual (se realiza mediante
plantillas Excel) sacando al
información desde el ERP de
la compañía.
Los informes de inspección
toman mucho tiempo en su
confección. Desde que llega
el equipo a inspeccionar
hasta que se emite el
informe pasan
aproximadamente 3
semanas.
Realizar una cotización en
condición nacionalizada
consume mucho tiempo al
realizar los cálculos de
importación, los cuales hay
que solicitar caso a caso.
sea rápido, emitiendo la factura
al cerrar la orden de trabajo sin
la necesidad de llevar los datos
manuales a una plantilla.
Los informes de inspección se
entreguen lo más rápido posible,
para enviar la cotización a los
clientes.
Poder realizar cotización
nacionalizadas en forma rápida
al igual que las cotizaciones ex
fábrica.
sistema que permita cerrar la
orden de trabajo con todas
sus actividades anexas y
facturar en un clic desde el
menú principal.
Operaciones entregará el
reporte de inspección a
Ventas en un periodo de 2
días para equipos sencillos y
5 días para los equipos
complejos, después de
recibir los equipos desde el
cliente.
Venta tendrá una
herramienta que le permita
realizar cotizaciones de
equipo nacionalitos en forma
rápida y expedita.

Después de escuc har las necesidades e inquietudes de las diferentes personas

durante las entrevistas realizadas y traducirlas en requerimientos críticos, se ha optado
por escoger un proyecto Lean en el área del de Ingreso de Ordenes desde
Log/Compras a las fábricas.

5.2 MEJORA DEL PROCESO DE INGRESO DE ÓRDENES.

Definición: El proceso de ingreso de órdenes es aquel desde que se recibe la orden de

compra del cliente hasta que se ingresa las órdenes internas a fábrica o proveedores.
En este proceso participan personal de ventas (Ingenieros de aplicaciones), Personal
de Logística y compras, Fabrica en EEUU, clientes externos. Tal cual indica el
requerimiento crítico de los clientes, la métrica importante es medir el tiempo total de
este ciclo y se encontrará adecuado que el tiempo total sea de 1 día como máximo.

Haciendo un análisis SIPOC se tiene:

Suppliers Input Process Output Customer

(Proveedor) (Entrada) (Proceso) (Salida) (cliente)
Cliente Orden de compra Recepción y Documento que indica Log/Compras
procesamiento Orden los detalles de la orden
de compra por parte de de compra, incluyendo
ventas. alcance del suministro,
precios, plazos de
entrega
comprometidos,

30
 requerimientos de
cliente, etc.
Ventas Documentos de Revisión e identificación Ordenes de compras Fabricas ITT
Procesamiento de Orden de componentes para internas y externas Proveedores
(OTF) emitir ordenes internas
ya sea a Fabrica o
proveedores

Medición: Existe un sistema donde se registra la fecha de llegada de la orden de

compra del cliente y se anotan, a veces, la fecha de salida de las ordenes de compra
interna. Como primer paso se actualizó la información de los últimos seis meses y se
completó la información faltante. Después de aproximadamente cuatro semanas se
puedo calcular que el tiempo promedio de ciclo es de 14 días. Este tiempo esta por muy
encima de lo aceptable, si embargo este es indicador que nos puede medir la rapidez
con que se ingresan las órdenes de compra, no hay que dejar de lado, que lo mas
importante es cumplir con las fechas de entrega requeridas por el cliente, cuyo
indicador en el ultimo tiempo se ha visto significativamente afectado, llegando a ser en
unos caso 50%, es decir la mitad de las ordenes se entregan el tiempo prometido.

Se realizó una investigación para encontrar las causas raíz de este problema lo
extensivo de este tiempo, detectándose:

1. Años atrás se determinó que el plazo aceptable para que la persona envié las
órdenes de compra a fábrica era de 1 semana.
2. Los ingenieros de aplicaciones deben hacer doble formatos (uno es el requerido
y otro es para que el comprador ponga ordenes a fábrica) para entregar, dado
que el comprador no sabe ocupar el programa. Ocupa aproximadamente un día.
3. Las órdenes de los clientes se reciben por email y la persona encargada solo
revisa su correo en la mañana y antes de retirarse. Las órdenes que llegan
después de las 12:00 son procesadas al día siguiente.
4. El comprador espera juntar órdenes para el envío en lotes a la fábrica, de tal
manera de ahorrar costos de importación. Esto ocupa la mayo r parte del tiempo,
generalmente 5-8 días.
5. Los documentos de ordenes de compra enviados por personal de ventas con
información faltante y devuelven quedando las ordenes sin procesar. Puede
pasar 5 días.
6. El comprador debe hacer una serie de reportes a Administración, lo cual ocupan
gran parte de su tiempo.

31
 Procurement
Data Base

Cliente ITT

Ingreso OC #1 Ingreso OC #2 Ingreso OC #3

Ventas Vtas a L&C. L&C a ITT
5
Tama ño de Lote: 1 Tama ño de Lote: 1 Tama ño de lote: 5
Tiempo de Ciclo: 30 min Tiempo de ciclo: 60 min Tiempo de Ciclo: 90 Sec
VAT: 15 m i n VAT: 45 Min VAT: 30 min
Defects/Scrap: 0 Defects /Scrap: 0.5 Defects / Scrap: 0
# Operators: 1 # Operators: 1 # Operators: 1

TIEMPO DE
VALOR AÑADIDO 15 m i n 45 m i n 30 Min 90 min
= 20285 min
TIEMPO
DE CICLO 120 min 5 min 20160min PCE = VAT/LT
PCE = 0.44%

Figura 5-2: Mapa de Flujo de Valor del Proceso de Ingreso de órdenes a Fábrica

Análisis: Después de identificar las principales razones de la demora, se confeccionó

un diagrama espina de pescado para tratar de encontrar la causa raíz.

ANALIZAR
Diagrama Espina de Pescado
Material Máquinas Métodos Acumular Ordenes para
consolidar y ahorrar
dinero en fletes
OTF
incompletos
Ing. Ap. Hacen doble
Las ordenes se
entradas de Datos
Pedir actualización Ingresan manualmente
Se revisan las ordenes
de cotizaciones dos veces al día
Efecto: 14 días de
Tiempo de Entrada de
Falta de Entrenamiento Orden
Plazo para
No hay un sistema para en ePrism
ingresar orden
controlar Proceso Se revisan ordenes solo una
1 semana
vez al día.
Compras hace No Se lleva control
otros reportes del proceso Se hace lo que siempre se ha hecho
manuales

Administración Mediciones RRHH

Figura 5-3: Diagrama Espina de Pescado

32
• Entrenamiento para el comprador en ePrism : El eprism es una herramienta de
Sistemas de información interna de ITT que permite colocar ordenes de compra
vía electrónica a fabrica. De esta manera las órdenes que ingresen por esta vía
se van directamente al sistema automático de fábrica y evita que una persona
haga un doble ingreso de datos. Se va a capacitar al comprador para ocupar
esta herramienta, la cual acelerara el proceso de ingreso de ordenes internas y
se elimina el requisito que la gente de ventas hagan el formato para el
comprador.
• Reportes realizados por el comprador para administración: Se revisaron
minuciosamente los reportes que tenían que ser enviados semanalmente y se
detecto que algunos campos no eran requeridos (Desperdicios en
Sobreprocesos) y otros se podía n tener en forma automática. Se elimino esta
labor para el comprador y se libero tiempo.
• Tiempo para ingreso de órdenes 1 semana: Se eliminó esa vieja instrucción y la
nueva meta es llegar a 5 días para el cierre del tercer trimestre y 1 dia para final
de año (agilidad y flexibilidad).
• Ingresos de ordenes incompletas: Se esta haciendo entrenamiento global para
reforzar el porque se necesitan que las ordenes ingreses limpias, sin errores y a
la primera y midiendo los tiempos extra que ocupa Log/compras al no recibir una
orden limpia.
• Las órdenes se reciben por mail: Se creara un sistema de ingreso de órdenes a
una casilla electrónica general, donde avise automáticamente la llegada.

• Consolidación de órdenes a fábrica: Básicamente se encontró que la

consolidación de órdenes estaba afectando negativamente al sistema y es el
factor principal que demora en ingreso de órdenes a fábrica. Existe pérdida de
tiempo de espera mientras las órdenes están sobre un escritorio ( desperdicio en
esperas, 20160 minutos de acuerdo al Mapa de Flujo de Valor) lo cual hay
que eliminar. Al aplicar la técnica de los 5P se nos dijo:

o ¿Porque se consolidan las órdenes?. Respuesta: Existe un ahorro

significativo de costos al ingresar una sola orden de compra.
o ¿Por qué existe ahorro de costos? Repuesta: Porque al traer un solo
embarque los gastos de importación (agencia de aduana, gastos
administrativos, etc.) se prorratean en todos los bienes de la orden, al
contrario cada orden tendría sus propios gastos de importación.
o ¿Por qué crees que ese ahorro es significativo?: Respuesta: años atrás
una persona los calculo y concluyó que eran así.

Ya en esta etapa podemos visualizar que existe un argumento no muy

convincente y si bien pudo servir para un periodo anterior, hoy en día se debe
confirmar, por lo cual se trabajará sobre este punto del Proceso. Por otro lado si
un artículo de la orden sufría un atraso, se atrasaba la orden completa
provocando un gran problema en los clientes.

Al analizar a grandes rasgos los ahorros en costos, se pudo determinar que no

eran tan significativos como se pensaba y se podría crear un sistema similar que

33
ocupe tenga costos similares, pero elimine el proceso de consolidación que
ocupa la mayor parte del desperdicio en Esperas.

La propuesta es eliminar la consolidación de órdenes de compra (papeles en el

escritorio) e intercambiarla por consolidación de los productos en una bodega en
EEUU programando embarques periódicos.

Tener una bodega en EEUU tiene un costo no menor, sin embargo se realizaron
reuniones con el embarcador de ITT, en conjunto con el encargado de
Log/Compras, entregándoles pronósticos de carga y con esta información
entregaron a ITT la opción de almacenamiento es sus Bodegas de EEUU por un
periodo de 30 días sin cargo para la empresa. Con esta situación se
implementará un nuevo sistema de Ingreso de Ordenes cambiando la
consolidación en papel por consolidación física de los artículos en la nueva
bodega de EEUU, permitiendo todos los despachos desde las bodegas de
nuestra fábrica en USA. De este modo se elimina automáticamente la
consolidación de órdenes de compra y si algún artículo sufre atraso no afecta la
orden completa. Este sistema actual y propuesto se ilustra en la Figura 5-4 y
Figura 5-5.

Bodegas de
Fábrica

MM

Actual
HP
FABRICA O Bodega de
(USA) Consolidación ITT
de Fabrica
ER Chile

HR Embarcador
Cliente

O/C SCL en
Papel y
OT O/C de ITT Chile sin
consolidando
Art ículos
H despachos parciales
Permitidos

CSC Factura

Figura 5-4: Sistema de Ingreso de órdenes actual.

34
 Ahorro de tiempo en toda la cadena, mediante despachos parciales
directamente desde cada bodega. SFO reducirá sus inventarios en tránsito. ITT
Chile necesitará pagar almacenaje extra, pero podrá realizar embarques
semanales.

MM
Propuesta
HP
CSC O
(USA)
Chile
ER Pro

HR Freigth
Forw. Clientes

O/C SCL
electrónica
OT O/C de ITT Chile CON
H despachos parciales
Permitidos

CSC Factura

Figura 5-5: Sistema propuesto de manejo de órdenes.

Implementación: Una vez realizado el análisis, se procedió a la creación de un plan de

acción el cual incluía todos los pasos necesarios para implementar las actividades de
mejora. Además se definió el marco de tiempo de implementación de este proyecto,
junto con su objetivo, el cual es:

Mejorar el Tiempo de procesamiento de órdenes de 14 días a 5 días para el cierre del

tercer trimestre y llegar a 1 día al cierre de año.

La implementación se llevo a cabo en conjunto con un plan de comunicación, el cual es

vital para dar visibilidad al proyecto y además mantener el interés en las áreas
relacionadas para obtener retroalimentación inmediata sobre ventajas e inconvenientes
del nuevo proceso.

Control: esta fase es una de las más importantes, dado que lleva el control del
proyecto de acuerdo al objetivo establecido. En esta fase se apoya con un cuadro de
mando, el cual permite visualmente ver el estado del proyecto. Si se cumplieron los
objetivos parciales la celda se torna en color verde, si no se cumplieron se torna en
color rojo. Si sucede que durante dos meses consecutivos se obtienen celdas de color
rojo, se debe activar un plan de contramedidas para solucionar el problema y establecer
la ruta para cumplir el objetivo final.

Para este caso en particular se estableció que el objetivo es que el tiempo de

procesamiento de orden sea 5 días a finales del tercer trimestre (Septiembre). Estas
actividades de mejora se implementaron en junio y tal como se aprecia en el cuadro de

35
mando, durante esto dos últimos meses se han obtenido muy buenos resultados, como
se muestra en la Figura 5-6.

Cuadro de Mando Control

ITT
Goal Deployment KBM/TTI Bowling Chart

2007
YTD
KBM JOP ACT JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC

9.00 Plan 10.00 8.00 4.00 4.00 2.00 1.00 1.00

Reduce Internal order Cycle time from
14 to 4 days by 3Q FOR PUMPS 3.61 Act 3.44 3.78

9.00 Plan 10.00 8.00 4.00 4.00 2.00 1.00 1.00

Reduce Internal order Cycle time from
14 to 4 days by 3Q FOR PARTS 3.00 Act 4.80 1.20
Plan

Act

Plan

Act

Figura 5-6: Cuadro de Mando del Objetivo.

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6. CONCLUSIONES

La metodología Lean consiste en la búsqueda de mejoras concurrentes mediante la

eliminación de pérdidas o despilfarros (Muda/Waste), con objeto de conseguir una
organización más competitiva (por cuanto podrá conseguir los tres ejes de la
competitividad: Precio, Calidad y Servicio).

Durante la propuesta realizada se pusieron de manifiesto los resultados de la aplicación

de dicha metodología en ITT y las fases que se han ido abordando, consiguiendo los
resultados esperados de reducción de tiempo de procesamiento de órdenes, lo cual
tiene su efecto directo en los costo total de la orden de compra y por otro lado mejora
del nivel de servicio de la empresa.

El costo total de la orden se ve reducido dado que, al disminuir el tiempo de

procesamiento de órdenes, disminuye el tiempo total de entrega en esa misma
cantidad, suponiendo que no existe ninguna mejora en otra parte del proceso. Con esto
la empresa acorta su ciclo de maduración, recibiendo antes el pago de sus facturas.
Estimativamente se podría calcular este ahorro mediante un análisis de grandes
números sobre el costo Financiero que significa el tener ese dinero en una fecha
anterior y el ahorro en el pago de penalidades por entrega atrasada de órdenes de
compra, lo cual se puede resumir:

USD$
Ahorro por menores costos financieros 5.000
(reducción de tiempo de entrega en 10 dias, considerando
una tasa anual de 5% y ventas de US$4.000.000 al año )
Ahorro en pago de penalidades por atraso en las entregas 50.000
Ahorro Total 55.000

Otro efecto importante es el aumento en el nivel de servicio, lo cual posiciona a la

empresa en un lugar privilegiado, aumentando su credibilidad y recuperando la
confianza de sus clientes. También hay un impacto directo sobre la recuperación de las
ventas pérdidas de clientes actuales, las cuales el año 2006 fueron aproximadamente
un 3% del total de las ventas debido a estos motivos.

Así como esta metodología se ha aplicado a solo una parte del ciclo de maduración, se
puede comenzar a aplicar a otros procesos, obteniendo resultados similares
reducciones significativas de los tiempos, que se convierten finalmente en ahorros
monetarios para la empresa.

Principalmente, cabría destacar dos puntos en el desarrollo de la metodología. Por un

lado, la importancia de la IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS, lo cual está íntimamente
relacionado con la capacidad de comunicación y de relaciones interpersonales que
deben caracterizar a los líderes e impulsores de los equipos Lean. Y por otro lado, la
relevancia de efectuar un SEGUIMIENTO DE LOS INDICADORES que vayan guiando
la labor del equipo de trabajo y de cuyo análisis vayan surgiendo ideas de mejora que
aseguren la continuidad y sostenibilidad de los resultados. Hay que tener mucho
cuidado con declarar el éxito en forma prematura, se debe seguir monitoreando los

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proyectos y trabajando en las actividades de mejora sobre el mismo, hasta conseguir el
establecimiento de un proceso robusto y sustentable en el tiempo.

Por último, cabría señalar que para que Lean tenga éxito, es fundamental cambiar la
imagen de autoridad por la de LIDERAZGO dentro de las empresas y asegurar que
existe una dirección con disposición a escuchar las ideas de los trabajadores para
ponerlas en práctica si son aprovechables.

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7. BIBLIOGRAFÍA

[1]. GEORGE, Michael, ROWLANDS, David, Lean Six Sigma Pocket Toolbook, 2005,
McGraw-Hill
[2]. HINES, Peter y NICK, Rich., The Seven Value Stream Mapping Tools.
International Journal of Operations and Production, 1997, pp. 46-64.
[3]. IN77U.02, Control de Gestión; Apuntes MBA/UChile, Santiago, Chile, Marzo
2007.
[4]. IN79P.02, Política de Negocios; Apuntes MBA/UChile, Santiago, Chile, Diciembre
2006.
[5]. Lean management, ITT Corporation, Training Interno, Los Angeles, USA.
[6]. Leon C. Jurgill, Jr., Lean Basics, ITT Corporation, Chicago, 2006.
[7]. Womack, James P., The Machine That Changed the World, 1990, HarperCollins.
[8]. Womack, James, “Lean Thinking”, Ediciones Gestion 2000, Barcelona, 2005

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