Negociación - Las Diez Formas Principales en Que La Cultura Puede Afectar Su Negociación - PDF

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puede afectar su negociación
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por: Jeswald W. Salacuse (https://iveybusinessjournal.com/author/jsalacuse/)
Temas: septiembre / octubre de 2004 (https://iveybusinessjournal.com/ibj_issue/september-october-2004/) .
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Negotiation%0D%0A%0D%0AWhen Enron was still and #8211; and only and #8211; a pipeline company, it
lost a major contract in India because local authorities felt that it was pushing negotiations too fast. In fact,
Tomando el liderazgo de
the loss of the contract underlines the important role that cultural differences play in international negotiation.
bueno a grande
For one country and #8217;s negotiators, time is money; for:%20%0D%0A%0D%0ARead the article at
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good-to-great/)
por Mary Crossan
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El caso de la diversidad
religiosa
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por Raymond B. Chiu
r/rchiu/)
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8/5/2019 Negociación: las diez formas principales en que la cultura puede afectar su negociación •
Cambiando los engranajes
empresariales
om/shifting-entrepreneurial-
gears/)
por Eric Morse
r/emorse/)
Notable
Tomando el liderazgo de
bueno a grande
om/taking-leadership-from-
good-to-great/)
por Mary Crossan
Cuando Enron era, y solo, una compañía de oleoductos, perdió un importante contrato en la India (https://iveybusinessjournal.com/autho
porque las autoridades locales sintieron que estaba impulsando las negociaciones demasiado rápido. r/mcrossan/)
De hecho, la pérdida del contrato subraya el importante papel que juegan las diferencias culturales en
la negociación internacional. Para los negociadores de un país, el tiempo es dinero; para otros,
mientras más lentas sean las negociaciones, mejor y más confianza hay en el otro lado. El consejo de Cómo crear una experiencia
este autor ayudará a los negociadores a superar las diferencias culturales en la negociación de cliente 'Lights Out'
internacional. (https://iveybusinessjournal.c
om/how-to-create-a-lights-out-
Los negocios internacionales no solo cruzan fronteras, también cruzan culturas. La cultura influye customer-experience/)
profundamente en cómo las personas piensan, se comunican y se comportan. También afecta el tipo de por Thomas Watson
transacciones que realizan y la forma en que las negocian. Las diferencias en la cultura entre los ejecutivos (https://iveybusinessjournal.com/autho
r/twatson/)
de negocios —por ejemplo, entre un gerente de planta del sector público chino en Shanghai y un jefe de
división canadiense de una empresa familiar en Toronto— pueden crear barreras que impiden o
obstaculizan completamente el proceso de negociación.
Cuando los clientes chocan
La gran diversidad de las culturas del mundo hace que sea imposible para cualquier negociador, sin
om/when-customers-collide/)
importar su habilidad y experiencia, comprender plenamente todas las culturas que se pueden encontrar.
por Barry L. Linetsky
Entonces, ¿cómo debe prepararse un ejecutivo para hacer frente a la cultura al hacer tratos en Singapur (https://iveybusinessjournal.com/autho
esta semana y en Seúl la próxima? En la investigación de mi libro The Global Negotiator: Making, r/blinetsky/)
Managing, and Mending Deals Around the World en el siglo XXI(Palgrave Macmillan, 2003), encontré que
surgen constantemente diez elementos particulares para complicar las negociaciones interculturales. Estos
"diez primeros" elementos del comportamiento de negociación constituyen un marco básico para identificar Preparando a Canadá para el
las diferencias culturales que pueden surgir durante el proceso de negociación. La aplicación de este marco tsunami de Fintech
en sus negociaciones comerciales internacionales puede permitirle comprender mejor a su contraparte y (https://iveybusinessjournal.c
anticipar posibles malentendidos. Este artículo discute este marco y cómo aplicarlo. om/preparing-canada-for-the-
fintech-tsunami/)
por Michael R. King
1. Objetivo de negociación: ¿Contrato o relación? (https://iveybusinessjournal.com/autho
r/mking/)
Los negociadores de diferentes culturas pueden tender a ver el propósito de una negociación de manera
diferente. Para los negociadores de algunas culturas, el objetivo de una negociación comercial, ante todo,
es un contrato firmado entre las partes. Otras culturas tienden a considerar que el objetivo de una
Interrumpiendo la salida a
negociación no es un contrato firmado sino la creación de una relación entre las dos partes. Aunque el
bolsa
contacto escrito expresa la relación, la esencia del trato es la relación en sí misma. Por ejemplo, en mi
encuesta a más de 400 personas de doce nacionalidades, se informó completamente en The Global
om/disrupting-the-ipo/)
NegotiatorDescubrí que mientras que el 74 por ciento de los encuestados españoles afirmaron que su
por Jean-Philippe Vergne
objetivo en una negociación era un contrato, solo el 33 por ciento de los ejecutivos indios tenían una opinión (https://iveybusinessjournal.com/autho
similar. La diferencia de enfoque puede explicar por qué ciertos negociadores asiáticos, cuyo objetivo de r/jvergne/)
negociación es a menudo la creación de una relación, tienden a dedicar más tiempo y esfuerzo a los
preliminares de negociación, mientras que los norteamericanos a menudo desean apresurarse a través de
esta primera fase de acuerdos. Los preliminares de la negociación, en los que las partes buscan conocerse
a fondo, son una base fundamental para una buena relación comercial. Pueden parecer menos importantes (https://www.ivey.uwo.ca/academy/?
cuando el objetivo es simplemente un contrato. utm_source=IBJ&utm_term=ExecEd&utm_me
dium=Display&utm_content=IveyAcademy-
Por lo tanto, es importante Victoria-300x600&utm_campaign=IBJ2018)
determinar cómo sus
contrapartes ven el propósito de
su negociación. Si los
negociadores de relaciones se sientan al otro lado de la mesa, simplemente convencerlos de su capacidad
para cumplir con un contrato de bajo costo puede no ser suficiente para lograr el acuerdo. Es posible que
también tenga que convencerlos, desde la primera reunión, de que sus dos organizaciones tienen el
potencial de construir una relación gratificante
8/5/2019 a largo plazo.las
Negociación: Pordiez
otro formas
lado, si la otra parte en
principales es básicamente
que la cultura puede afectar su negociación •
un agente de negocios por contrato, tratar de construir una relación puede ser una pérdida de tiempo y
energía.
2. Actitud de negociación: ¿Ganar-perder o ganar-ganar?
Debido a las diferencias en la cultura, la personalidad o ambas, las personas de negocios parecen
acercarse a las negociaciones con una de dos actitudes básicas: que una negociación es un proceso en el
que ambos pueden ganar (ganar-ganar) o una lucha en la que, por necesidad, , un lado gana y el otro lado
pierde (ganar-perder). Los negociadores en los que todos ganan ven la negociación de acuerdos como un
proceso colaborativo de resolución de problemas; Los negociadores de ganar-perder lo ven como una
confrontación. Al entrar en las negociaciones, es importante saber qué tipo de negociador está sentado
frente a usted. Aquí también, mi encuesta reveló diferencias significativas entre las culturas. Por ejemplo,
mientras que el 100 por ciento de los encuestados japoneses afirmaron que abordaron las negociaciones
como un proceso de ganar-ganar, solo el 33% de los ejecutivos españoles opinaron así.
3. Estilo personal: ¿informal o formal?
El estilo personal se relaciona con la forma en que un negociador habla con otros, usa títulos, viste, habla e
interactúa con otras personas. La cultura influye fuertemente en el estilo personal de los negociadores. Se
ha observado, por ejemplo, que los alemanes tienen un estilo más formal que los estadounidenses. Un
negociador con un estilo formal insiste en dirigirse a las contrapartes por sus títulos, evita las anécdotas
personales y se abstiene de hacer preguntas sobre la vida privada o familiar de los miembros del otro
equipo negociador. Un negociador con un estilo informal intenta iniciar la discusión sobre una base de
primer nombre, rápidamente busca desarrollar una relación personal y amigable con el otro equipo, y puede
quitarse la chaqueta y arremangarse cuando el trato comienza en serio. Cada cultura tiene sus propias
formalidades con sus propios significados especiales. Son otro medio de comunicación entre las personas
que comparten esa cultura, otra forma de adhesivo que los une como comunidad. Para un estadounidense,
llamar a alguien por el primer nombre es un acto de amistad y, por lo tanto, algo bueno. Para un japonés, el
uso del primer nombre en una primera reunión es un acto de falta de respeto y, por lo tanto, malo. Los
negociadores en culturas extranjeras deben respetar las formalidades apropiadas. Como regla general,
siempre es más seguro adoptar una postura formal y pasar a una postura informal, si la situación lo
requiere, que asumir un estilo informal demasiado rápido. El uso del primer nombre en una primera reunión
es un acto de falta de respeto y, por lo tanto, malo. Los negociadores en culturas extranjeras deben respetar
las formalidades apropiadas. Como regla general, siempre es más seguro adoptar una postura formal y
pasar a una postura informal, si la situación lo requiere, que asumir un estilo informal demasiado rápido. El
uso del primer nombre en una primera reunión es un acto de falta de respeto y, por lo tanto, malo. Los
negociadores en culturas extranjeras deben respetar las formalidades apropiadas. Como regla general,
siempre es más seguro adoptar una postura formal y pasar a una postura informal, si la situación lo
requiere, que asumir un estilo informal demasiado rápido.
4. Comunicación: ¿Directa o indirecta?
Los métodos de comunicación varían entre las culturas. Algunos enfatizan los métodos de comunicación
directos y simples; otros dependen en gran medida de métodos indirectos y complejos. Este último puede
usar circunlocuciones, formas figurativas del habla, expresiones faciales, gestos y otros tipos de lenguaje
corporal. En una cultura que valora la franqueza, como la estadounidense o la israelí, puede esperar recibir
una respuesta clara y definitiva a sus propuestas y preguntas. En las culturas que dependen de la
comunicación indirecta, como los japoneses, la reacción a sus propuestas puede obtenerse interpretando
comentarios, gestos y otros signos aparentemente vagos. Lo que no recibirá en una primera reunión es un
compromiso o rechazo definitivo.
La confrontación de estos estilos de comunicación en la misma negociación puede llevar a la fricción. Por
ejemplo, las formas indirectas en que los negociadores japoneses expresan su desaprobación a menudo
han llevado a los ejecutivos de negocios extranjeros a creer que sus propuestas aún estaban bajo
consideración cuando, de hecho, la parte japonesa las había rechazado. En las negociaciones de Camp
David que llevaron a un tratado de paz entre Egipto e Israel, la preferencia israelí por formas de
comunicación directas y la tendencia egipcia a favorecer formas indirectas a veces exacerbaron las
relaciones entre las dos partes. Los egipcios interpretaron la franqueza israelí como agresividad y, por lo
tanto, un insulto. Los israelíes vieron con impaciencia la indirectidad egipcia y sospecharon de falta de
sinceridad, de no decir lo que significaban.
5. Sensibilidad al tiempo: alta o baja?
Las discusiones sobre los estilos de negociación nacional tratan invariablemente las actitudes de una
cultura particular hacia el tiempo. Se dice que los alemanes siempre son puntuales, los latinos suelen llegar
tarde, los japoneses negocian lentamente y los estadounidenses se apresuran a llegar a un acuerdo. Los
comentaristas a veces afirman que algunas culturas valoran el tiempo más que otras, pero esta observación
puede no ser una caracterización precisa de la situación. Más bien, los negociadores pueden valorar de
manera diferente la cantidad de tiempo dedicado y medido en relación con el objetivo perseguido. Para los
estadounidenses, el acuerdo es un contrato firmado y el tiempo es dinero, por lo que quieren llegar a un
acuerdo rápidamente. Por lo tanto, los estadounidenses
8/5/2019 tratan
Negociación: lasde reducir
diez los trámites
formas al mínimo
principales en quey se ponen puede afectar su negociación •
la cultura
en marcha rápidamente. Japoneses y otros asiáticos, cuyo objetivo es crear una relación en lugar de
simplemente firmar un contrato, debe invertir tiempo en el proceso de negociación para que las partes
puedan conocerse bien y determinar si desean iniciar una relación a largo plazo. Pueden considerar
intentos agresivos para acortar el tiempo de negociación como esfuerzos para ocultar algo. Por ejemplo, en
un caso que recibió una atención mediática significativa a mediados de la década de 1990, un contrato de
suministro de electricidad a largo plazo entre una subsidiaria de ENRON, Dabhol Power Company y el
gobierno del estado de Maharashtra en India, estuvo sujeto a un desafío significativo y, en última instancia,
cancelado debido a que se concluyó con "apresuramiento impropio" y había estado sujeto a
"procedimientos de vía rápida" que burlaban las prácticas establecidas para el desarrollo de tales proyectos
en el pasado. Segmentos importantes del público indio asumieron automáticamente que el gobierno no
había protegido el interés público porque las negociaciones fueron tan rápidas. En defensa de la compañía,
Rebecca Mark, presidenta y directora general de Enron International, señaló a la prensa: "Estábamos
extremadamente preocupados por el tiempo, porque el tiempo es dinero para nosotros. (La Marca de
Rebecca de Enron: 'Tienes que ser agresivo y agresivo' ”BusinessWeek , 24 de febrero de 1997,
http://www.businessweek.com/1997/08/b351586.htm.)
Esta diferencia entre las actitudes de India y Estados Unidos hacia el tiempo se reveló claramente en mi
encuesta. Entre las doce nacionalidades encuestadas, los indios tenían el mayor porcentaje de personas
que consideraban que tenían poca sensibilidad al tiempo.
6. Emocionalismo: ¿Alto o bajo?
Los relatos del comportamiento de negociación en otras culturas casi siempre apuntan a la tendencia de un
grupo en particular a actuar emocionalmente. Según el estereotipo, los latinoamericanos muestran sus
emociones en la mesa de negociaciones, mientras que los japoneses y muchos otros asiáticos ocultan sus
sentimientos. Obviamente, la personalidad individual juega un papel aquí. Hay latinos pasivos y japoneses
de cabeza caliente. No obstante, varias culturas tienen diferentes reglas en cuanto a la conveniencia y la
forma de mostrar las emociones, y estas reglas también se llevan a la mesa de negociación. Los fabricantes
de tratos deben tratar de aprenderlos.
En la encuesta del autor, los latinoamericanos y los españoles fueron los grupos culturales que se
clasificaron mejor con respecto al emocionalismo de manera claramente estadísticamente significativa.
Entre los europeos, los alemanes y el inglés se clasificaron como los menos emocionales, mientras que
entre los asiáticos los japoneses ocuparon esa posición, pero en menor grado.
7. Forma de acuerdo: ¿General
o específico?
Ya sea que el objetivo de un

negociador sea un contrato o
una relación, la transacción
negociada en casi todos los
casos se resumirá en algún
tipo de acuerdo escrito. Los
factores culturales influyen en la forma del acuerdo escrito que hacen las partes. En general, los
estadounidenses prefieren contratos muy detallados que intentan anticipar todas las circunstancias y
eventualidades posibles, sin importar lo poco probable que sea. ¿Por qué? Debido a que el acuerdo es el
contrato en sí, y uno debe referirse al contrato para manejar nuevas situaciones que puedan surgir. Otras
culturas, como las chinas, prefieren un contrato en forma de principios generales en lugar de reglas
detalladas. ¿Por qué? Porque, se afirma, que la esencia del trato es la relación entre las partes. Si surgen
circunstancias inesperadas, las partes deben mirar principalmente a su relación, no al contrato, para
resolver el problema. Entonces, en algunos casos, un negociador chino puede interpretar el impulso
estadounidense para estipular todas las contingencias como evidencia de una falta de confianza en la
estabilidad de la relación subyacente.
Entre todos los encuestados en mi encuesta, el 78 por ciento prefería acuerdos específicos, mientras que
solo el 22 por ciento prefería los acuerdos generales. Por otro lado, el grado de intensidad de las respuestas
sobre la pregunta varió considerablemente entre los grupos culturales. Mientras que solo el 11 por ciento de
los ingleses favorecía los acuerdos generales, el 45,5 por ciento de los japoneses y de los alemanes
afirmaron hacerlo.
Algunos ejecutivos experimentados argumentan que las diferencias en la forma de un acuerdo son
causadas más por un poder de negociación desigual entre las partes que por la cultura. En una situación de
poder de negociación desigual, la parte más fuerte siempre busca un acuerdo detallado para "cerrar el trato"
en todas sus dimensiones posibles, mientras que la parte más débil prefiere un acuerdo general para darle
espacio para "salirse" de las circunstancias adversas que están obligados a ocurrir. Según esta visión, es el
contexto, no la cultura lo que determina este rasgo de negociación.
8. Construyendo un acuerdo: ¿De abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo?

Relacionada con la forma del acuerdo, está la
8/5/2019 cuestión de silas
Negociación: negociar un acuerdo
diez formas comercial
principales enes un la
que proceso
cultura puede afectar su negociación •
inductivo o deductivo. ¿Comienza a partir de un acuerdo sobre principios generales y procede a artículos
específicos, o comienza con un acuerdo sobre aspectos específicos, como el precio, la fecha de entrega y
la calidad del producto, cuya suma total se convierte en el contrato? Las diferentes culturas tienden a
enfatizar un enfoque sobre el otro. Algunos observadores creen que los franceses prefieren comenzar con
un acuerdo sobre los principios generales, mientras que los estadounidenses tienden a buscar un acuerdo
primero en los detalles. Para los estadounidenses, negociar un acuerdo consiste básicamente en hacer una
serie de compromisos y concesiones en una larga lista de detalles. Para los franceses, la esencia es
acordar los principios básicos que guiarán y, de hecho, determinarán el proceso de negociación posterior.
Mi estudio de los estilos de negociación descubrió que los franceses, los argentinos y los indios tendían a
ver la negociación de acuerdos como un proceso descendente (proceso deductivo); mientras que los
japoneses, los mexicanos y los brasileños tendían a verlo como un proceso de abajo hacia arriba
(inductivo). Una diferencia adicional en el estilo de negociación se ve en la dicotomía entre el enfoque de
"reducción" y el "enfoque de construcción". En el enfoque de construcción, el negociador comienza
presentando el acuerdo máximo si la otra parte acepta todos los aspectos establecidos. condiciones En el
enfoque de construcción, una de las partes comienza proponiendo un acuerdo mínimo que puede ampliarse
e incrementarse a medida que la otra parte acepta condiciones adicionales. Según muchos observadores,
los estadounidenses tienden a favorecer el enfoque de reducción, mientras que los japoneses prefieren el
estilo de construcción de la negociación de un contrato.
9. Organización del equipo: ¿Un líder o consenso grupal?
En cualquier negociación, es importante saber cómo está organizada la otra parte, quién tiene la autoridad
para hacer compromisos y cómo se toman las decisiones. La cultura es un factor importante que afecta la
forma en que los ejecutivos se organizan para negociar un acuerdo. Algunas culturas enfatizan al individuo
mientras que otras enfatizan al grupo. Estos valores pueden influir en la organización de cada lado en una
negociación.
Un extremo es el equipo de negociación con un líder supremo que tiene autoridad completa para decidir
todos los asuntos. Muchos equipos estadounidenses tienden a seguir este enfoque. Otras culturas, en
particular la japonesa y la china, hacen hincapié en la negociación del equipo y en la toma de decisiones por
consenso. Cuando negocias con un equipo así, puede que no sea evidente quién es el líder y quién tiene la
autoridad para cometer el lado. En el primer tipo, el equipo negociador suele ser pequeño; en el segundo
suele ser grande. Por ejemplo, en las negociaciones en China sobre un acuerdo importante, no sería raro
que los estadounidenses lleguen a la mesa con tres personas y que los chinos se presenten con diez. De
manera similar, el equipo de un solo líder generalmente está preparado para asumir compromisos más
rápidamente que un equipo de negociación organizado sobre la base del consenso. Como resultado,
Entre todos los encuestados en mi encuesta, el 59 por ciento tendía a preferir un líder, mientras que el 41
por ciento prefería una organización más consensuada. Por otro lado, los diversos grupos culturales
mostraron una amplia variedad de preferencias sobre la cuestión de la organización del equipo. El grupo
con la mayor preferencia por la organización por consenso fue el francés. Muchos estudios han señalado el
individualismo francés. (Edward T. Hall y M. Reed Hall, Understanding Cultural Difference , Yarmouth,
Maine: Intercultural Press, 1990.)
Quizás un acuerdo consensual a los ojos de la persona francesa sea la mejor manera de proteger ese
individualismo. A pesar de la reputación japonesa de acuerdos de consenso, solo el 45 por ciento de los
encuestados japoneses afirmaron preferir un equipo de negociación basado en el consenso. Los brasileños,
los chinos y los mexicanos en un grado mucho mayor que cualquier otro grupo prefirieron el liderazgo de
una sola persona, un reflejo tal vez de las tradiciones políticas de esos países.
10. Toma de riesgos: ¿Alto o bajo?
La investigación apoya la conclusión de que ciertas culturas son más adversas al riesgo que otras. (Geert
Hofstede, Consecuencias de la cultura: diferencias internacionales en los valores relacionados con el
trabajo (Newbury Park, CA: Sage Publications, 1980).
En la elaboración de acuerdos, las culturas de los negociadores pueden afectar la disposición de un lado
para asumir riesgos: divulgar información, probar nuevos enfoques y tolerar incertidumbres en un curso de
acción propuesto. Los japoneses, con su énfasis en requerir una gran cantidad de información y su
complejo proceso de toma de decisiones grupales, tienden a ser adversos al riesgo. Los estadounidenses,
en comparación, son tomadores de riesgo.
Entre todos los encuestados en la encuesta del autor, aproximadamente el 70 por ciento afirmó una
tendencia hacia la toma de riesgos, mientras que solo el 30 por ciento se caracterizó por ser de bajo riesgo.
Entre las culturas, las respuestas a esta pregunta mostraron variaciones significativas. Se dice que los
japoneses son muy reacios a los riesgos en las negociaciones, y esta tendencia fue afirmada por la
encuesta, que encontró a los encuestados japoneses como los más reacios a los riesgos de las doce
culturas. Los estadounidenses en la encuesta,
8/5/2019 en comparación,
Negociación: se consideraban
las diez tomadores
formas principales en de
queriesgos,
la cultura puede afectar su negociación •
pero un porcentaje aún mayor de los franceses, los británicos y los indios afirmaban ser tomadores de
riesgos.
Ante una contraparte aversa al riesgo, ¿cómo debe proceder un hacedor de negocios? Los siguientes son
algunos pasos a considerar:
1 No apresure el proceso de negociación. Una negociación que se está moviendo demasiado rápido
para una de las partes solo aumenta la percepción de la persona de los riesgos en el acuerdo
propuesto.
2 Preste atención a proponer reglas y mecanismos que reduzcan los riesgos aparentes en el trato para
el otro lado.
3 Asegúrese de que su contraparte tenga información suficiente sobre usted, su empresa y el trato
propuesto.
4 Concentre sus esfuerzos en construir una relación y fomentar la confianza entre las partes.
5 Considere la posibilidad de reestructurar el acuerdo para que el acuerdo avance paso a paso en una
serie de incrementos, en lugar de todos a la vez.
Negotiating styles, like personalities, have a wide range of variation. The ten negotiating traits discussed
above can be placed on a spectrum or continuum, as illustrated in the chart below. Its purpose is to identify
specific negotiating traits affected by culture and to show the possible variation that each traitor factor may
take. With this knowledge, you may be better able to understand the negotiating styles and approaches of
counterparts from other cultures. Equally important, it may help you to determine how your own negotiating
style appears to those same counterparts.
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Jeswald W. Salacuse (HTTPS://IVE
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Jeswald W. Salacuse es el profesor de derecho Henry J. Braker en la
M/AUTHOR/J
Escuela de Derecho y Diplomacia Fletcher de la Universidad de Tufts. Este
SALACUSE/)
artículo está extraído de su libro más reciente, Leading ... Leer la biografía
completa de Jeswald W. Salacuse
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