GEARY RUMMLER, DOCTOR EN FILOSOFÍA

GESTIONANDO EL RENDIMIENTO EN LOS ESPACIOS BLANCOS

INTRODUCCIÓN
Geary Rummler compara las organizaciones con los ecosistemas, afirmando que todos los
componentes están vinculados. Afirma que la optimización en uno de los enlaces sub-
optimizará otros enlaces si no se toma un enfoque holístico para la mejora organizativa
(Rummler y Brache, 1995). Rummler utiliza tres niveles de rendimiento: (1) la organización,
(2) el proceso y (3) los niveles individuales de rendimiento del trabajo como base para
diagnosticar y mejorar el rendimiento.
Su modelo para mejorar el rendimiento de los colegios captura tanto las funciones visibles
en el organigrama como los procesos que abarcan los "espacios en blanco" y abarca todas
las funciones. El modelo asegura que todos los componentes del sistema sean examinados.
ANTECEDENTES DE GEARY RUMMLER
Rummler ha tenido una larga y distinguida carrera en el manejo de la mejora del
rendimiento. Recibió su licenciatura en 1959, su maestría en 1960 y su doctorado en 1971
de la Universidad de Michigan. Él y George S. Odiorne cofundaron el Centro de Aprendizaje
o Negocios Programados en 1962. Fue durante sus años en la Universidad de Michigan
que comenzó una relación de colaboración a largo plazo con Tom Gilbert. Con Gilbert fue
cofundador de Praxis Corporation en 1969. Praxis fue adquirida más tarde por Kepner-
Tregoe, Inc., donde Rummler luego se desempeñó como presidente de Kepner-Tregoe
Strategy Group. En 1981, fundó su propia consultora, que se convirtió en el Grupo Rummler-
Brache en 1987, reflejando la asociación de Rummler con Alan Brache.
La formación profesional de Rummler ha atravesado cuatro fases en la evolución desde la
formación hasta los sistemas de rendimiento humano (Rummler, 1996). Primero se centró
en el análisis de la materia. Luego se concentró en el análisis del comportamiento y la tarea.
A partir de ahí, se desarrolló un enfoque de análisis de desempeño que enfatizaba observar
el entorno laboral, así como la instrucción. Finalmente, desarrolló una metodología de
análisis del sistema de desempeño. No está seguro de dónde estará la fase cinco de la
visión, la disciplina y la voluntad de los ejecutivos de alto nivel para querer mejorar el
rendimiento. Rummler ha estado activo durante mucho tiempo en ISPI, habiendo servido
como presidente de la Sociedad. Ha servido en los Comités de Investigación y Planificación
Estratégica de la Sociedad Americana de Capacitación y Desarrollo y en el consejo editorial
de la revista de capacitación. Es miembro del Salón de la Fama del Desarrollo de Recursos
Humanos. Se ha publicado ampliamente, incluido (con Brache) el libro Mejora del
rendimiento: cómo administrar los espacios en blanco en el organigrama, que detalla el
modelo de mejora de rendimiento descrito en este capítulo.
EL RENDIMIENTO COMO UN TEMA CLAVE PARA EL NEGOCIO
Rummler cree que la competencia global ha dado un valor superior a la calidad y
confiabilidad del producto y servicio, a la sensibilidad a las expectativas del cliente, a la
eficiencia fiscal y a la productividad. La nueva empresa de alto rendimiento abarcará una
fuerza laboral más pequeña con habilidades multidisciplinarias más avanzadas. Debe tener
un proceso de gestión laboral flexible, así como capacidades del producto para eliminar
barreras y responder rápidamente a las oportunidades cambiantes. Él atribuye muchos
intentos infructuosos de mejorar la competitividad a la incapacidad de entender las variables
que influyen en el desempeño organizativo e individual. La mayoría está de acuerdo con la
afirmación de Rummler de que la optimización de un componente del sistema
probablemente sub-optimice el sistema en su totalidad. Podemos estar seguros de que el
sistema no funcionará bien si se cambian las variables sin tener en cuenta su contexto en
el sistema en general. Rummler afirma que estas variables de rendimiento existen en cada
uno de los tres niveles organizativos identificados en el modelo que desarrolló con Brache
(Rummler y Brache. 1995).
MODELO DE MEJORA DEL RENDIMIENTO DE RUMMLER
En el modelo de Rummler, el nivel organizativo general debe examinarse primero porque
establece el contexto para diseñar y mejorar el proceso y los niveles de desempeño del
trabajo. Este nivel es aquel en el que las empresas se estructuran y administran para dirigir
a la organización a cumplir sus objetivos comerciales. Una vez que la naturaleza y la
dirección de las organizaciones son claras, un examen más profundo puede revelar su
perspectiva interna. El examen de la estructura funcional tradicional no nos muestra cómo
se realiza realmente el trabajo. Para llegar al rendimiento, debemos examinar los procesos
multifuncionales que impulsan el trabajo de la organización. Los objetivos del proceso
deben estar alineados con los objetivos de la organización para lograr resultados. Rummler
compara los sistemas de organización con el funcionamiento de un motor. Los resultados
requeridos se establecen en el nivel de organización. Los procesos son los componentes
del motor que deben funcionar de manera sincronizada para producir estos resultados. Los
individuos en el nivel de desempeño laboral alimentan los procesos. Si los requisitos en el
nivel de rendimiento laboral no están vinculados a los objetivos del proceso, no podemos
garantizar un rendimiento óptimo.
NUEVE VARIABLES DE RENDIMIENTO
El modelo de Rummler traza los tres niveles de rendimiento con tres necesidades
principales de rendimiento. Estos tres objetivos de necesidades de rendimiento, diseños y
la gestión mejoran o limitan la eficacia organizativa en cada uno de los tres niveles, como
se muestra en la figura 1
Las organizaciones que no abordan estos problemas en los tres niveles de rendimiento solo
obtendrán resultados parciales. El establecimiento de una infraestructura organizativa
completa diferencia el marco de Rummler de muchos "programas" de mejora del
rendimiento. En este contexto, la infraestructura mantiene un desempeño ejemplar.
Rummler continúa diciendo que la alta dirección debe hacer más que crear una visión y
establecer objetivos de organización. Debe impulsar el establecimiento de una
infraestructura o rendimiento que permita una mejora sostenida del rendimiento.
DIAGNÓSTICO Y MEJORA DE LAS BRECHAS DE RENDIMIENTO
Algunas organizaciones operan bajo el principio de que los gerentes de línea tienen lo que
necesitan para diagnosticar y resolver problemas de desempeño una vez que se hayan
establecido la visión y los objetivos de la organización.
Aunque este es el ideal, rara vez es la realidad. La amplia experiencia de Rummler con
organizaciones lo lleva a afirmar que los gerentes de línea generalmente pueden identificar
los síntomas dolorosos de una brecha de desempeño, pero que rara vez saben cómo
abordar el diagnóstico y la solución. La respuesta de Rummler a esto es un proceso de
mejora de rendimiento de 5 fases y 14 pasos basado en los tres niveles de rendimiento.
Como se muestra en la figura 2, la brecha de rendimiento se analiza en cada uno de los
tres niveles de rendimiento. Este enfoque evita que los involucrados identifiquen de manera
prematura una solución que trata los síntomas en lugar de las causas de las brechas de
rendimiento. Permite identificar la combinación de mejoras que deben ocurrir en cada uno
de los tres niveles para mantener la mejora. Tenga en cuenta que este es un proceso
riguroso y sistemático; Los productos de cada fase conducen a la finalización de la
siguiente.
Rummler enfatiza que la implementación no siempre es simplemente una cuestión de llevar
a cabo el plan. Es necesario evaluar y confrontar la cultura de la organización y la
resistencia al cambio para que la implementación tenga éxito. La fase final, la gestión de
procesos, garantiza que se cuenta con una infraestructura para hacer frente a una
disminución gradual del proceso.
DESARROLLO DE LÓGICA DE DESEMPEÑO
Rummler subraya la necesidad de desarrollar vínculos claros entre las medidas en los tres
niveles de rendimiento. Él llama a esto el desarrollo de "lógica de rendimiento". Comienza
con el nivel más alto o la medida más importante para la organización y se mueve hacia las
medidas en el siguiente nivel que influyen en ella. El siguiente paso es observar los factores
que influyen en esas medidas y así sucesivamente. Esta lógica de rendimiento y las
medidas que contiene pueden convertirse en la base de los sistemas de gestión del
rendimiento, como se muestra en la figura 3. Rummler señala que estas medidas no deben
utilizarse para castigar, sino para preguntar por qué hay un problema de rendimiento.
HERRAMIENTAS PARA EL PROCESOS DE 14 PASOS
En su libro, mejorando el rendimiento, Rummler y Brache discuten varias de las
herramientas utilizadas en este proceso de 14 pasos. El mapa de relaciones es un diagrama
que ignora el organigrama y se centra en el seguimiento de cómo se realiza realmente el
trabajo a medida que las entradas y salidas se mueven de una ubicación o entidad a otra.
Rummler usa el mapa de relaciones para:
a) Comprender cómo se completa el trabajo actualmente.
b) Identifique las entradas o salidas faltantes, innecesarias, confusas o mal dirigidas.
c) Desarrollar relaciones que eliminen las desconexiones.
d) Evaluar formas alternativas de agrupar personas y establecer jerarquías de informes.
En la figura 4 se muestra un mapa de relaciones altamente simplificado.
El mapa de relaciones en Fugure 4 se utilizó para ilustrar el flujo de dividendos, capital,
préstamos / inversiones e intereses entre el mercado financiero y la gestión de inversiones;
las diversas relaciones del mercado cliente con la suscripción, las reclamaciones y el
desarrollo de productos; y el intercambio de dólares por colocación y dólares para el pago
de reclamaciones entre las oficinas de servicios de campo y la gestión de inversiones. Este
mapa se ocupa de los elementos clave de las políticas de la industria de seguros, reclamos,
inversiones y los flujos de dólares asociados con la realización de ese negocio. Observe
que el mapa de relaciones está orientado hacia la función, no a la jerarquía. El mapa de
procesos documenta los pasos que realizan los departamentos para convertir entradas en
salidas para un proceso específico. Rummler encuentra que a menudo no hay un proceso
de establecimiento, el trabajo se realiza de alguna manera. El mapa del proceso es
básicamente una forma de matriz creada por:
a) Identificar las entidades involucradas en un proceso, listándolas en el eje de la izquierda
y dibujando una banda horizontal para cada una.
b) Identificar cada paso del proceso y listarlo en la banda horizontal apropiada.
c) Seguimiento de cada proceso paso a paso, siguiendo la ruta desde la entrada hasta la
salida a través de las entidades involucradas, como se muestra en el ejemplo simplificado
de la figura 5.
Un mapa de proceso que muestra las cosas, ya que normalmente permitirán al usuario
identificar las desconexiones en el proceso. El paso del nido debe ser examinar el proceso
y desarrollar un mapa que muestre el proceso como debe ser, libre de desconexiones.
Claramente, en el ejemplo altamente simplificado de la figura 6, uno podría preguntarse por
qué el proceso requiere que todo vuelva al Departamento A tantas veces. A medida que
avanzamos hacia el nivel de desempeño individual, el modelo de trabajo es una herramienta
útil. Se construye en una matriz formal, con una lista de los logros clave y los sub-logros en
el lado izquierdo, con "Proceso pasos tomados". Entonces es posible construir una hoja de
trabajo de análisis de trabajo para identificar el desempeño real junto con la brecha, su
impacto y su causa para cada uno de los estándares enumerados en el modelo de trabajo.
Versiones simplificadas del modelo de trabajo y la hoja de trabajo de análisis de trabajo se
muestran en las figuras 6 y 7.
EL MODELO DE RUMMLER DEL SISTEMA DE DESEMPEÑO HUMANO Y LOS
FACTORES QUE LO AFECTAN
Al analizar el desempeño en el nivel de trabajo individual, Rummler ofrece el modelo para
el sistema de desempeño humano que se muestra en la figura 8.
a) Comentarios: métodos para decirle a un artista que cambie el rendimiento o que siga
actuando de la misma manera.
b) Habilidades y conocimientos: lo básico requerido para el trabajo.
c) Capacidades internas de los capacitadores individuales, capacidad para realizar el
trabajo.
Rummler proporciona un enfoque integrado para evaluar el estado, los procesos y los
trabajos de una organización. Su metodología rigurosa garantiza que el sistema de
rendimiento exista dentro de la organización para garantizar un rendimiento sostenido. Para
Rummler, son las actividades horizontales y multifuncionales (procesos) llevadas a cabo
por una organización las que entregan los productos necesarios al cliente. Sus métodos
están orientados a prestar atención a lo que debe ocurrir en todas las funciones de las
organizaciones, así como a lo que sucede dentro de estas funciones