Los flujos económicos en la familia empresaria

El dinero circula de muchas formas en el sistema Familia Empresaria / Empresa

Familiar: desde la empresa se paga a los parientes dividendos, honorarios o
compensaciones; la familia ayuda a los parientes en situación de necesidad, a
estudiantes o grupos familiares recién constituidos; financia sus emprendimientos, o
espera que las inversiones fuera de la empresa generen utilidades. El tema dinero es
especialmente sensible, en tanto va acompañado de secretos, deudas afectivas y
mandatos. Así, las compensaciones -y por extensión, los flujos económicos- ocupan un
lugar de privilegio, junto con la sucesión, entre las principales preocupaciones de los
propietarios de empresas familiares.

Veamos tres viñetas que ilustran situaciones típicas:

La relación de Brian con sus hermanos se enfría a medida que pasa el tiempo. El hecho
de haberse radicado hace tiempo en otra región del país, lejos de ellos y de la sede de
la empresa que fundó su padre y donde ellos trabajan, contribuye a esto. Pero por
sobre todo, está la sospecha, que desde que el padre falleció hace 10 años no ha hecho
más que crecer: ¿tan mal le va a la empresa que nunca hay dinero para retirar? Cada
vez que Brian se afirma en su reclamo algo le dan, como si fuera una limosna. Sin
embargo, sus hermanos viven muy bien, cada vez mejor a medida que crece la
empresa, hacen sus viajes, tienen sus casas, en un nivel de vida apreciable, bastante
mejor que el de Brian. ¿Cómo puede ser? Hace unos días, ya harto, les comunicó que
iniciará algún tipo de auditoría formal a menos que abran sus cuentas, a las que tiene
derecho como socio.
Segunda viñeta. Haroldo tiene tres hijos. Álvaro, el mayor, de 29 años, comenzó a
trabajar en la constructora desde que terminó la escuela secundaria, hace unos diez
años. Las dos hijas, las mellizas Belén y Carla, hoy de 28 años, prefirieron continuar con
sus estudios. Belén, que estudió Administración de Empresas, ingresó a la empresa
hace unos siete años, cuando promediaba la carrera. Carla estudió Musicología, y desde
que se recibió estuvo buscando trabajo infructuosamente, hasta que Haroldo le ofreció
trabajo en la constructora. Hoy Álvaro es uno de los jefes de obra, Belén la gerente de
Administración y Finanzas, y Carla está en el equipo de Ventas. Los tres retiran lo
mismo. Hoy día, Haroldo viene recibiendo de sus hijos planteos que no sabe cómo
resolver: Álvaro, ya casado y con dos hijos, dice que no le alcanza el sueldo para
mantener a su familia; Belén dice que espera ganar lo que se paga por su profesión en
el mercado, el doble de lo que gana en la constructora, y que, si no, se irá de la
empresa.
Pasemos a la tercer viñeta. Cuando decidieron nombrar un gerente general, y salirse de
la operación cotidiana, los tres hermanos no habían imaginado los roces que eso
generaría entre ellos, roces que no habían tenido hasta el momento. Primero fue por

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los teléfonos celulares: según el gerente, cada uno debía hacerse cargo de las líneas de
su familia. En la lista propuesta por el nuevo gerente figuraban internet, los gastos de
los autos, los seguros, los honorarios de los contadores a la hora de hacer la
declaración anual para el fisco…. “Ya no se trata de lo que cobra el gerente, sino lo que
nos quiere quitar de lo que retira cada uno de nosotros”, se queja Emilio. “Y mi carga de
familia, con cinco hijos, es mucho mayor que la tuya, que tienes sólo uno”, replica Alcira.
“Además”, protesta Elena, “no tenemos quién se haga cargo de esto; ¿qué pretende, que
contratemos un administrativo cada uno?” Para mañana, día de la reunión entre los
hermanos y el nuevo gerente general, se pronostican nubarrones y tormentas…

1 Introducción

El objetivo de esta nota es repasar los flujos económicos que circulan y atraviesan las
familias empresarias y su correlato, las empresas familiares.
Al repasar, podremos ir diferenciando entre:
 retiro, sueldo, dividendo, ayuda familiar,
 ayudar, dar trabajo, dar empleo,
 beneficios empresariales y beneficios familiares,
 necesidades y expectativas,
 diferentes momentos vitales.
Como todo flujo, los flujos económicos se vuelven más complejos a medida que las
familias y sus empresas crecen, y esa complejidad no crece linealmente, sino de manera
exponencial, en tanto sigue el número de relaciones que se establecen entre los
miembros de las familias. De generación en generación, sólo pensemos la diferencia
entre los criterios que tiene un fundador respecto de sus hijos, y las políticas que deben
establecerse entre linajes de primos para sostener una empresa familiar de tercera
generación.

2 Situaciones comunes

Veamos algunas situaciones comunes que inducen a conflictos:

 Confundir el reparto de dividendos a los familiares accionistas con la retribución
otorgada a los familiares que se desempeñan en la empresa, bien como
trabajadores, bien como directores.
 Guardar secreto estricto respecto de los montos de compensación que ganan los
familiares, tan estricto que da lugar a imaginaciones y fantasías varias.
 No atender a los requerimientos de los accionistas familiares que no trabajan en el
negocio. Estos miembros de la familia pueden cuestionar las compensaciones de
quienes sí trabajan, y reclamar dividendos, muchas veces opuestos a la reinversión
propia de un negocio que reclama todo para sí para fortalecerse e instalarse en el
mercado.

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 Ofrecer una compensación atractiva para reclutar o retener a un miembro de la
familia altamente calificado o con experiencia fuera del negocio, compensación que
rompe con la equidad salarial interna.
 Continuar pagando un sueldo al propietario del negocio ya retirado.
 Percibir a la empresa familiar como una fuente de ingresos personales asegurados y
demandar empleo de ella, aunque no haya trabajo disponible adecuado a las
capacidades de la persona.
 Mantener opacas las compensaciones entre los miembros de la familia, lo que lleva
a despertar percepciones erróneas o sospechar de la existencia de prácticas no
equitativas, privilegios, preferencias.
 Apelar a beneficios inusuales como forma de compensar inequidades salariales
entre familiares.
 Pagar una compensación a familiares con los que se siente en deuda, afectiva o de
otro orden.

3 Flujos económicos en la empresa familiar y en la familia empresaria

Varios flujos económicos atraviesan a las empresas: cobranzas a clientes, pago a

proveedores, pago de impuestos, pago de dividendos, pago de honorarios a directores,
o pago a empleados. De estos flujos, en una empresa familiar los relevantes son los
últimos, en tanto se relacionan con los diferentes roles que un familiar puede asumir:
accionista, director o trabajador.
Otros flujos económicos atraviesan a las familias: ayuda a familiares en situación de
necesidad, financiamiento a emprendimientos de familiares, préstamos a estudiantes o
familias recién constituidas, por caso.
Por último, tenemos los flujos económicos que circulan por los patrimonios, que
consisten principalmente en la utilidad económica que generan en forma de
dividendos, cupones, etc.
Veamos a continuación los principales.

3.1 La compensación por trabajar

Remuneración es la contraprestación que el empleado recibe de la empresa por trabajar

ella. La remuneración tiene dos componentes: fija y variable.
La remuneración fija es la que el trabajador percibe de forma normal, habitual y
permanente.
La remuneración variable se dirige esencialmente a alinear el pago de salarios con los
objetivos estratégicos de la empresa, relacionar la compensación con los resultados,
introducir el concepto de oportunidad y riesgo, y reconocer los logros personales. Entre
los conceptos que componen la remuneración variable se encuentran los incentivos, las
bonificaciones y las gratificaciones.

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Los beneficios que percibe un empleado se dividen en beneficios cuantificables y
beneficios no cuantificables, siendo los primeros los traducibles a un monto de dinero. El
pago de un sistema de seguro médico es un beneficio cuantificable; el poder no
trabajar el día de cumpleaños es un beneficio no cuantificable.
La compensación es la suma de la remuneración fija, la remuneración variable, y los
beneficios cuantificables.

3.2 Los honorarios por dirigir

El directorio o consejo de administración de una empresa es un órgano colegiado que

define la estrategia de la empresa, controla su ejecución, y responde por la empresa
ante sus accionistas, el Estado y demás grupos de interés (stakeholders).
Cada miembro del directorio puede cobrar honorarios por realizar su función.
Dirigir la empresa no implica trabajar en ella. Puede darse el caso de que se dirija la
empresa a la vez que se trabaja en ella, y en consecuencia se perciban ingresos por
cada rol.

3.3 Los dividendos por ser accionista

Parte de los recursos económicos de una familia empresaria está invertida en la

empresa familiar. La empresa genera utilidades. Según sea la política de distribución de
utilidades, parte de ellas son reinvertidas en la empresa para financiar su crecimiento,
su actualización tecnológica, el desarrollo de nuevos productos o mercados, etc. El resto
de las utilidades son distribuidas como dividendos entre los accionistas.
Otra parte de los recursos económicos de una familia puede estar invertido en activos
que generan rentas: otras empresas tales como las que posee la familia –pero que ella
no controla-, inmuebles que se alquilan, productos financieros, etc.
Por último, una parte del capital es utilizado en casas particulares por ejemplo, y no se
espera renta por él.
En resumen, se espera que el capital invertido en la empresa familiar o en activos que
generan renta genere un flujo de dinero de acuerdo con un riesgo asumido, el cual es
distribuido entre sus accionistas.

3.4 Las ayudas familiares

Una de las características propias de la familia es el sostén mutuo. En el caso de

miembros que estén pasando por situaciones de necesidad, es posible que la familia
decida ayudarlos de diferentes formas: dándoles un lugar donde vivir, o ayudándolos a
comprar sus medicamentos. Otra, bastante usual, es consiguiéndoles un puesto de
trabajo en la empresa familiar.

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3.5 La financiación a emprendedores o a estudiantes

Muchos roles en la vida actual requieren erogar un dinero del cual es posible no
disponer: emprender, o estudiar por ejemplo. La familia puede colaborar como inversor
en el emprendimiento de un joven integrante que por diversas razones no participa del
negocio familiar, o prestando a estudiantes para que lleven adelante sus estudios.

3.6 La compensación por trabajar para la familia y su patrimonio

En familias donde el patrimonio común es relevante, es posible ver estructuras propias

de gestión (consejo de familia, family office), y así podemos prever que se decida el
pago a miembros de la familia que desempeñan roles de administración de estas
estructuras.

4 Políticas y prácticas

Vistos los flujos económicos que circulan en este sistema, veamos en esta parte las
diferentes políticas y prácticas que suelen darse en relación con su manejo. Algunas de
las prácticas que presentamos son excluyentes entre sí, y representan formas
diferentes de resolver un mismo problema.

4.1 Pagar al trabajador según el valor de mercado

Uno de los problemas más frecuentes a la hora de que los familiares trabajen en la
empresa es la distorsión respecto de sus remuneraciones.
La política de pagar al trabajador según el valor de mercado es el criterio más racional:
se paga al trabajador según la valuación de mercado del puesto que ocupa. Sin
embargo, esta política asume cierto grado de formalidad o madurez en la organización,
y demanda descripciones de puesto, organigramas hechos y estabilizados, y
comparaciones con otras empresas de la competencia.
El valor de mercado se hace más difícil conforme las responsabilidades del empleado
son más difusas. y ésta es la regla en las primeras etapas de la empresa, cuando un
empleado realiza múltiples tareas no del todo especificadas previamente, y se
manifiesta más fuertemente cuantas más responsabilidades tiene la persona.
Además, en estas situaciones, el seguimiento por confianza suple al control por
indicadores, y en ese caso la compensación de la persona confiable, especialmente si se
trata de un familiar que sigue la lógica de la lealtad, no podrá ser medida contra valores
de mercado.
Una nueva política de compensación basada en valores de mercado podrá ir siendo
implementada a medida que ingrese una nueva generación, por ejemplo. Típicamente
esto será posible a partir del ingreso de la tercera generación. La segunda, usualmente
ubicada en la cima de la organización, tenderá a ser pagada aun en base al criterio de
nivel de vida equivalente, que es independiente del valor del puesto ocupado, y que
vemos a continuación.

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4.2 Compensación equivalente para los hijos

Pagar al trabajador según el valor de mercado requiere como vimos tener un grado
mínimo de formalización, de manera de poder compararse contra mercado a ver
cuánto se paga por puestos similares.
Muchas veces esta situación no existe, porque la empresa se halla en un estadio
informal, y se debe apelar a otras políticas de compensación, tal como la de pagar la
misma remuneración a los hijos.
Independientemente del rol que ocupan en la organización se asume que, más allá de
las propias capacidades y responsabilidades, muchas de ellas aun en potencia, los hijos
tienen un grado similar de compromiso con la empresa familiar, y en base a este
criterio es que se remuneración es la misma.
Cuando cada hermano cumple los roles necesarios para transitar la sucesión, el sistema
de compensación equivalente se torna una práctica sencilla, que evita un esfuerzo de
formalización demasiado anticipado en el tiempo a la madurez que vendrá con el
desarrollo de la empresa.

4.3 Nivel mínimo de ingresos para los grupos familiares

Esta práctica consiste en colaborar con cada grupo familiar de convivencia para
sostener un nivel mínimo de ingreso que sea adecuado al nivel y estilo de vida deseado.
Esta colaboración es definida desde la familia, y apela a los recursos del patrimonio no
operativo, es decir, aquellos no vinculados a la empresa familiar. Se puede definir un
nivel mínimo de ingresos aceptable para cada grupo familiar de convivencia, y
complementar los ingresos si sus ocupantes no lo obtienen mediante su trabajo.

4.4 Distribución de dividendos

La distribución de dividendos en la empresa familiar suele darse por presión de los

accionistas que no trabajan en ella, pero que esperan un premio por tener allí
inmovilizado su capital. Típicamente, esta situación se da a partir de la segunda o
tercera generación, en competencia con la política de reinversión del total de
utilidades, asociada con el crecimiento de la empresa.
Formas clásicas de calcular los dividendos a distribuir son:
 Monto fijo anual, útil para que los accionistas puedan planificar sus ingresos.
 Porcentaje fijo de la utilidad o del valor de la empresa.
 Combinación fijo - variable: un mínimo fijo, más un variable por performance.

4.5 Los ingresos del fundador una vez retirado

Nos ubicamos en el momento de la empresa donde el fundador sigue dirigiendo y sus

hijos se proyectan para hacerse cargo. ¿Alcanzará la parte de su patrimonio no colocada
en la empresa, más la jubilación provista por el Estado, para garantizarle un nivel de

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vida seguro e independiente desde el punto de vista financiero, una vez se haya
retirado?
Esta cuestión determina como parte de la agenda de la familia la realización de un plan
financiero y patrimonial personal para el predecesor y su cónyuge.
Este plan puede significar un esfuerzo especial en términos de costos laborales para la
empresa durante la transición.
Si esta cuestión no es atendida a tiempo, se corre el riesgo de verse llevado a mantener
la remuneración de la persona una vez dejado el puesto, recargando así el costo
laboral, deformando los indicadores, etc. Si es necesaria la ayuda desde la familia (una
vez descontados los montos jubilatorios provistos desde el Estado), que sea en lo
posible desde el patrimonio no operativo.
El predecesor puede desempeñarse durante algún tiempo como director no ejecutivo, o
como consultor externo, y percibir honorarios por ello.
Otra posibilidad es que el predecesor venda su participación en la empresa a lo largo
de un tiempo determinado, teniendo el debido cuidado de que la participación
permanezca en la familia.
Esta situación se repetirá conforme los hijos se vayan retirando, por lo que previsionar
esta situación anticipadamente mantendrá saludable el sistema.

4.6 Racionalizar los beneficios que provee la empresa

La empresa familiar provee beneficios a la familia desde el momento en el que se

generan economías de escala, ahorros fiscales o menores costos en general, y hasta
que el crecimiento natural de la población familiar genera excesos en la complejidad
administrativa, un nivel inaceptable de los gastos de administración asociados, o
abusos por parte de algunos integrantes de la familia.
Son beneficios típicos:
 La preparación de declaraciones de impuestos personales por parte de contadores
que trabajan para la empresa.
 El uso del auto con fines particulares, o su mantenimiento.
 La posibilidad de retirar elementos de la empresa para uso personal.
 La asignación de trabajadores para el mantenimiento del hogar.
 La entrega de tarjetas de crédito corporativas para gastos personales.
La decisión de la familia puede ser eliminar estos beneficios, o armar una oficina
dependiente de la familia y ya no conectada con la empresa familiar para continuar
proveyéndolos, el family office. La financiación de estos beneficios debería pasar a ser
hecha colectivamente desde el patrimonio familiar en su conjunto, o cargando los
gastos a los grupos familiares que hagan uso de ellos.

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En todo caso, la empresa debe quedar liberada de realizar actividades que se
encuentran fuera de la órbita del negocio para poder concentrarse en él, y así su
performance puede ser medida sin distorsiones.

4.7 Proveer ayuda familiar que no interfiera en la empresa familiar

Como caso particular de un beneficio que provee la empresa, se encuentra el beneficio

de emplear a familiares que necesitan ayuda económica, sin que razones de negocio lo
justifiquen.
Dejamos fuera de esta situación una razón de negocio justificada, que es la de tomar
familiares que operen como empleados de confianza. Esta situación es natural en los
primeros momentos de crecimiento de la empresa, donde la organización tiene la
informalidad propia del emprendimiento, y donde los mecanismos de control por
indicadores aun no han sido implementados. En este caso entendemos que no se trata
de un beneficio, sino de una decisión empresarial adecuada.
Volviendo al empleo de familiares sin justificación desde el negocio, realizada siguiendo
la lógica de protección al necesitado propia de la familia, la buena práctica indica que la
ayuda económica no provenga en forma de salario desde la empresa, sino desde el
patrimonio familiar en su conjunto o de la rama que así lo considere.

5 Conclusiones

Como hemos visto, las tres instituciones –familia, empresa y patrimonio- son
atravesadas por varios flujos de dinero que circulan entre ellas, dentro de ellas, y con el
entorno.
Su complejidad crece conforme crecen las familias, los negocios y el patrimonio.
Así, prevenir, comunicar y acordar políticas suelen ser los mejores instrumentos para
gestionar las diferencias y dar continuidad.
Prevenir: a medida que una empresa pasa de la etapa fundador, a la de hermanos, y
luego a la de primos; que el patrimonio se diversifica y comienza a haber operativo, no
operativo e inmovilizado; que la familia nuclear va dando paso a los linajes, es
aconsejable prever los temas que irán surgiendo, y preferible encararlos antes que el
hecho de haberlos evitado a tiempo cause heridas costosas de sanar.
Comunicar: la políticas y prácticas relativas a los flujos económicos deben ser
adecuadamente conocidas por los miembros de la familia, cuestión que se vuelve más
crítica conforme las familias crecen, se suman parientes políticos, se generan linajes.
Como en toda institución que se va complejizando, la formalización es inevitable, y
surgen así consejos de familia, family offices, etc. La transición desde un modo informal
y centralizado en el fundador a un modo formalizado debe obedecer a un compás lento
pero sostenido, en el cual la comunicación de los fundamentos de las decisiones es
central, y puede comprender acciones de formación y capacitación en los conceptos
que se manejan, estado del arte en otros empresas, etc. Al igual que en otros aspectos
de esta transición, es esperable que sean las nuevas generaciones quienes tomen a su

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cargo esta tarea, para elevar propuestas a ser validadas por la familia en su conjunto en
sus diferentes instancias de gobierno.
Acordar políticas: a través de procesos de acuerdo por consenso, se va llegando a
elaborar documentos tales como el protocolo familiar, que enuncian las prácticas a
sostener, las políticas a seguir, las normas a obedecer, y los propios instrumentos de
gestión necesarios a tal fin.

Diego Bercovich

Diego Bercovich es consultor de Empresas Familiares y de Empresas de Servicios

Profesionales. Se especializa en la reformulación de estrategias de negocio, en la
vinculación y relacionamiento entre socios, y en temas de dirección y organización.
Tiene estudios de grado en Sistemas y una Maestría en Administración de Empresas.
Investiga sobre el impacto de la tecnología en el futuro del trabajo.
King 365, Ciudad de Buenos Aires, +54 911 4536-3593, mail@diegobercovich.com