Feodorof Alexandra Maria

Management anul I Grupa 2

Managementul pe baza de obiective ( MBO)

Importanta covarsitoare a obiectivelor in planificare a determinat conturarea unui

concept de management bazat exclusiv pe acestea . S-a numit la inceput “ Managemetul pentru
rezultate “( Managemet for Results - metoda elaborate de P. Druker in 1954 cu rolul de a
promova autocontrolul in conducerea organizatiilor ) ; ulterior aceasta metoda a luat
denumirea actuala de management pe baza de de obiective “ ( Management by Objectives) .
Ca metoda de managemet MBO consta in stabilirea si trasarea obiectivelor organizatiei
pana la nivelul de executanti , insotita de controlul sisitematic al realizarii obiectivelor si
evaluarea performantei.
Se pot mentiona trei caracteristici principale ale MBO :

1. Pentru toti angajatii organizatiei se stabilesc obiective specifice pe care trebuie sa le

realizeze in decursul unei anumite perioade de timp ; obiectivele se stabilesc in maniera
participativa prin colaborarea dintre manageri si subordonati .
2. Periodic , se efectueaza trecerea in revista a realizarii obiectivelor ( performantelor ) .
3. In functie de gradul in care angajatii realizeaza obiectivele , li se acorda recompense .

Procesul MBO se desfasoara sub forma de ciclu care implica parcurgerea mai multor etape . In
figura 6.11 este redat ciclul MBO cu cinci etape .
Urmeaza o scurta descriere a acestor etape :

1. Procesul MBO se bazeaza pe conceperea ierarhiei obiectivelor care se formuleaza

participativ , asa cum s-a relevant mai sus , pornind de la nivelul managementului
strategic si pana la nivelul operational , prin conlucrarea managerilor cu subalternii lor .
Daca ierarhia obiectivelor a fost fixata pentru o perioada de mai multi ani , iar planul
implicat de MBO are cicluri anuale , atunci , bineinteles , la etapa 1 se procedeaza la
revederea obiectivelor din ierarhia stabilita , in scopul actualizarii datelor pentru anul
urmator .
2. La finele unui ciclu MBO , managerii si subalternii procedeaza la fixarea obiectivelor
specifice pentru ciclul urmatoar , astfel incat sa se ajunga cu obiectivele specifice la
fiecare lucrator petru perioada de plan data .
3. La anumite interval ( lunar , la doua luni , la trei luni …) , fiecare manager analizeaza
impreuna cu subalternii sai gradul de indeplinire a obiectivelor .
4. Evaluarea performantelor se face la finele unui ciclu MBO , de regula un an , prin
compararea rezulatatelor obtinute cu obiectivele fixate pentru fiecare persoana din
cadrul sistemului administrat prin MBO .
5. Se acorda recompense angajatilor in raport de gradul in care si-au onorat obiectivele
specifice . Recompensele pot fi materiale ( promovare , salariu mai mare , prime , plata
unor concedii etc ) si sub forma de alte beneficii , potrivit sistemelor motivationale
utilizate de firma .

Un exemplu relevant al stadiului in care s-a ajuns in aplicarea MBO este cel referitor la firma
“ Cypress Semiconductor Corporation “ din San Jose , California . Saptamanal cei 1400 de
angajati ai firmei isi stabilesc circa 6.000 de obiective , isi propun sa le realizeze la anumite
termene , le introduc intr-o baza de date si raporteaza daca au indeplinit sau nu obiectivele
scadente . Conducerea firmei apreciaza ca sistemul computerizat de obiective constituie un
important factor al infrastructurii manageriale de care depinde in ulima instanta succesul sau
insuccesul acestei firme .
In literatura de specialitate se relateaza si despre cazuri de organizatii care au esuat in
aplicarea MBO . Acestea sunt mai ales companiile in care obiectivele nu sunt stabilite
participativ .
Din cercetarile diverselor cazuri de aplicare a MBO au rezultat avantajele ( punctele forte ) si
dezavantajele ( limitarile ) acestei metode , dupa cum urmeaza :

Avantajele MBO

1. MBO imbina intr-un mod organic functionarea manageriala a planificarii cu functiunea

functiunea de control .
 2. MBO determina organizatia sa elaboreze o ierarhie de obiective prin procedeul “ de sus
in jos “ ; s-a constatat ca multe organizatii au dat faliment deoarece managerii lor nu au
cunoscut obiectivele reale ce trebuie urmarite .
3. MBO tinde sa conditioneze motivarea personalului de gradul indeplinirii obiectivelor .
4. MBO stimuleaza autoconducerea si angajarea personala prin modul participativ de
fixare a obiectivelor .

Dezavantajele MBO

1. Exista impedimente psihosociale si organizatorice in fixarea participativa a obiectivelor ;

se exprima indoieli cu privire la posibilitatiile efective ale unor cupluri de persoane
inegale ( superior + subaltern ) de a fixa impreuna obiectivele .
2. MBO se impotmoleste usor in cazul managerilor autoritari ( tributari teoriei “ X “) care
uzeaza de politici si reguli birocratice , inflexibile .
3. MBO implica cerinte formale excesive legate de completarea unor documente ( liste de
obiective , masuri , actiuni ) , actualizari , raporturi de rezultate si alte informatii catre
personalul special ocupat cu monitorizarea programului MBO .

Se apreciaza ca MBO da rezultate daca sunt indeplinite o serie de conditii :

1. Cu cat sistemul de obiective este mai clar stabilit si cu cat obiectivele sunt mai relevante
si pretioase , cu cat managerii privesc spre MBO mai increzatori .
2. Cu cat frecventa trecerii in revista a performantelor este mai mare , cu atat se ceeaza o
atmosfera mai propice pentru MBO , se imbunatatesc relatiile superiori-subordonati si
se realizeaza mai bine obiectivele .
3. Motivarea pentru aplicarea MBO creste cand atingerea obiectivelor organizatiei este
acompaniata de realizarea obiectivelor personale , inclusiv cele privind recunoasterea
meritelor individuale .
4. Programul MBO merge cu atat mai bine , cu cat managerii firmei constata ca este
sustinut de catre managementul de varf al firmei .

BIBLIOGRAFIE : “ Management - Elemente fundamentale” de Ion Stancioiu si Gheorghe Militaru

, Etitura Teora , Bucuresti 1998