Gestão estratégica de pessoas

e planos de carreira

Módulo
1 Gestão Estratégica de Pessoas
Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Presidente
Gleisson Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educação a Distância
Natália Teles da Mota Teixeira

Conteudista
Rosane Schikmann (2006)

Diagramação realizada no âmbito do acordo de Cooperação Técnica FUB/CDT/Laboratório Latitude e Enap.

© Enap, 2015

Enap - Escola Nacional de Administração Pública

Diretoria de Comunicação e Pesquisa
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Telefone: (61) 2020 3096 - Fax: (61) 2020 3178
SUMÁRIO

Objetivos do Módulo........................................................................................................... 5

1. Missão, Visão e Valores................................................................................................... 5

2. Planejamento Estratégico na Organização........................................................................ 8

2.1. Análise Ambiental......................................................................................................... 9

3. Gestão de Pessoas........................................................................................................... 9

4. Gestão Estratégica de Pessoas....................................................................................... 11

5. Planejamento da Força de Trabalho............................................................................... 15

6. Planejamento Estratégico no Contexto da Administração Pública.................................. 15

7. A Criativa Gestão Estratégica de Pessoas na Administração Pública................................ 16

Módulo
1 Gestão Estratégica de Pessoas

Objetivos do Módulo

Ao final deste módulo, espera-se que você seja capaz de:

• Definir missão, visão e valores organizacionais, considerando a importância destes

conceitos para as organizações.
• Explicar o que é planejamento estratégico, descrevendo sua função e benefícios que
gera para as organizações.
• Justificar a necessidade e a importância da análise ambiental no planejamento
estratégico.
• Explicar as especificidades do planejamento estratégico no contexto da administração
pública, considerando seus desafios.
• Conceituar planejamento da força de trabalho, apresentando seu objetivo.
• Descrever a função da área de recursos humanos em uma organização, apontando os
procedimentos e requisitos essenciais para implantação da gestão estratégica de
pessoas.
• Defender a importância das pessoas, bem como de sua qualificação para a
concretização do planejamento estratégico.

1. Missão, Visão e Valores

A gestão de pessoas deve ser resultado natural, definido pelas condições, características,
diretrizes e políticas emanadas da organização e, por essa razão, é necessário conhecê-la de
forma profunda e abrangente.

A identificação de uma organização se faz, não só por meio de sua estrutura e de sua forma
de funcionar, mas também pela correta compreensão quanto à sua Missão, Visão e Valores.

Passaremos então a apresentar a conceituação desses elementos identificadores da organização.

Missão

É a razão de ser de uma organização. Serve de critério básico para orientar a tomada de decisão,
apoiar a escolha de estratégias e a definição de objetivos.

5
A declaração da Missão deverá incluir informações que respondam questões como:

• Quem somos?
• Qual é a razão de existir da organização?
• O que garante a materialização de nossa razão de ser?
• O que nos diferencia das demais organizações?
• Como respondemos ao ambiente no qual estamos inseridos?
• Qual é nossa cultura?

Visão

Traduz as expectativas da organização para o futuro, isto é, o que a organização pretende

tornar-se.

Para definir a Visão de uma organização deve-se responder a questões como:

• Como desejamos que a organização seja vista e reconhecida?

• Qual o posicionamento desejado para a organização?

Valores

Indicam como a organização pretende atuar e quais as atitudes básicas esperadas das pessoas
que nela atuam. Os Valores são materializados por posturas adotadas e conferem coerência,
integração e unidade à organização.

• Ética • Solidariedade
• Transparência • Democracia
• Equidade • Qualidade de Vida
• Liberdade • Generosidade
• Humanismo • Lealdade
• Diversidade/Pluralidade • Fidelidade
• Companheirismo • Cidadania

Para efeito deste curso adotaremos as seguintes definições:

Missão - declaração sobre a razão de ser de uma organização.

Visão - tradução da expectativa da organização em relação a seu futuro.

Valores - conjunto de ideias que representam as crenças e convicções da organização em

termos de comportamentos e posturas.
EXEMPLOS DE MISSÃO, VISÃO E VALORES

1) Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos

Missão: Facilitar as relações pessoais e empresariais mediante a oferta de serviços de correios

com ética, competitividade, lucratividade e responsabilidade social.

Visão: Ser reconhecida pela excelência e inovação na prestação de serviços de correios.

Valores:

• Satisfação dos Clientes. • Compromisso com as

• Respeito aos Empregados. • Diretrizes Governamentais.
• Ética nos Relacionamentos. • Responsabilidade Social.
• Competência Profissional. • Excelência Empresarial.

2) Departamento Nacional de Produção Mineral - DNPM

Missão: Gerir o patrimônio mineral brasileiro, de forma social, ambiental e economicamente

sustentável, utilizando instrumentos de regulação em benefício da sociedade.

Visão: Ser reconhecido pela sociedade como uma instituição de excelência capaz de gerir o
patrimônio mineral de forma sustentável no interesse da nação.

Valores:

• Ética. • Eficiência e eficácia.

• Continuidade administrativa. • Excelência naquilo que faz.
• Imparcialidade. • Transparência.
• Criatividade. • Responsabilidade social.
• Iniciativa. • Compromisso social.
• Conhecimento como base para decisão. • Credibilidade.
• Lealdade à função de estado que exerce. • Valorização do servidor.

Por que conhecer a Missão, a Visão e os Valores da organização?

• Esse conjunto compõe uma base fundamental. Confere à organização as principais

condições e características para programar sua efetiva atuação, definir políticas e
diretrizes, os caminhos a seguir e a forma de trilhá-los.
• Cada área da organização deverá orientar-se por esta base para definir suas próprias
missões e visões que deverão, obrigatoriamente, estar vinculadas com aquelas da
organização, dentro dos valores enunciados e adotados por ela.
• Esse desdobramento de missão e visão por área, em consonância com a Missão e a
Visão maiores da organização, possibilita às pessoas compreenderem melhor seus
papéis e suas obrigações na organização.

7
As pessoas na organização

Neste contexto inserem-se as pessoas na organização:

Toda a atuação da organização somente se materializa por meio das ações das pessoas que a
compõem. Assim, as pessoas são as responsáveis últimas pela implementação das políticas e
diretrizes definidas pela organização por meio da execução das atividades que materializarão
a missão e a visão dentro dos valores e padrões estabelecidos.

Cultura organizacional

Juntamente com as políticas e diretrizes, as pessoas conferem um caráter único e exclusivo à

organização. Cada um traz sua carga pessoal, tanto em termos profissionais como psicológicos
e sociais.

A cultura organizacional recebe influência desses elementos individuais que formarão

características peculiares da organização.

Não está desvinculada da realidade porque se configura com base nas diretrizes e políticas
definidas e que, por sua vez, se basearam na Missão, Visão e Valores.

2. Planejamento Estratégico na Organização

O planejamento estratégico é a base para a definição e organização das ações a serem

implementadas, visando cumprir a missão por meio da concretização da visão, em conformidade
com os valores organizacionais.

Por iniciativa da alta direção da organização, o planejamento estratégico possibilita a integração

dos diversos níveis organizacionais.

Cria um entendimento e uma percepção comum dos objetivos a serem alcançados e dos
mecanismos a serem adotados para a consecução da missão e da visão da organização.

Por meio desse planejamento também é possível estabelecer:

• A definição das estratégias e metas.

• A priorização das ações.
• A definição dos recursos necessários e a alocação deles.
• A delimitação da área de atuação da organização.

Por que elaborar o planejamento estratégico?

O Planejamento Estratégico beneficia a organização pois:

• Possibilita uma visão de conjunto.

• Estimula a melhoria da comunicação.
• Possibilita o direcionamento de todos os envolvidos na organização.
• Estimula a delegação de responsabilidades.
• Refina a percepção da organização em relação a seu ambiente interno e externo.
• Promove a conscientização coletiva.
• Agiliza a tomada de decisão.

8
Segundo Peter Drucker, “o planejamento deve possibilitar a visão das implicações futuras das
decisões tomadas no presente.”

Embora o Planejamento Estratégico tenha o patrocínio da alta direção, ele é um recurso a ser
assimilado e utilizado pela organização como um todo.

Para garantir esse envolvimento, a alta direção precisa:

• Demonstrar sua firme decisão em utilizá-lo como ferramenta imprescindível para o

apoio a suas definições estratégicas e consecução de seus objetivos.
• Criar um clima favorável para sua utilização, conscientizando todos os níveis
organizacionais de sua necessidade e benefícios.
• Informar, com transparência, como o processo de planejamento ocorrerá.
• Oferecer todos os dados necessários e garantir a participação de todos de uma forma
estruturada e organizada.

2.1. Análise Ambiental

Para definir as ações a serem realizadas no Planejamento Estratégico, é necessário que a

organização identifique e descreva as condições externas do ambiente em que ela se insere
(fatores externos) e as condições internas de resposta a ele (fatores internos).

Análise Ambiental é a análise desse conjunto de fatores externos e internos.

Por que fazer a análise ambiental?

A análise ambiental:

• Identifica as pressões e tendências do mercado, permitindo a construção de cenários

para a tomada de decisão.
• Oferece uma visão abrangente dos pontos fortes e dos pontos fracos da organização,
das oportunidades e ameaças presentes no ambiente em que está inserida.
• Favorece a definição de ações que a levarão a explorar as oportunidades e reduzir ou
eliminar as ameaças por meio de seu fortalecimento interno.

3. Gestão de Pessoas

As pessoas e a missão da organização

Os recursos humanos constituem um dos vetores mais importantes e necessários para que a
organização desempenhe com êxito as ações para concretizar sua missão e visão.

São as pessoas da organização que lidam diretamente com a missão e visão estabelecidas,
materializando-as e criando as condições para sua operacionalização.

O simples conhecimento da missão organizacional não garante que ela seja concretizada.

9
Outros pontos devem ser ressaltados:

• É necessário que as pessoas que trabalham na organização direcionem seus esforços

para alcançá-la. É a atuação conjunta da alta direção com os funcionários em todos os
níveis organizacionais que torna exequível a missão da organização. Todos são
responsáveis por seu sucesso.
• Quanto mais alinhado com os objetivos organizacionais estiver o quadro de pessoal,
mais condições e possibilidades de sucesso terá a organização.

Quanto ao planejamento estratégico

É necessário que esteja bem definido e explicitado.

Cada pessoa da organização deve compreender o seu papel, sua posição e importância para o
alcance dos objetivos organizacionais.

Cada meta e cada objetivo da organização devem ser desdobrados em metas e objetivos de nível
individual.

A qualificação das pessoas

As organizações estão percebendo que as pessoas e seu grau de comprometimento com

os objetivos da organização são os meios mais importantes de agregação de valor e de
diferenciação para a organização.

Atenção voltada à qualificação das pessoas

As organizações têm dedicado maior atenção e investimentos aos recursos humanos,

principalmente no que se refere aos seguintes aspectos:

• Adequação do perfil das pessoas às atividades que realizam.

• Desenvolvimento profissional e pessoal.
• Construção de suas carreiras.
• Formas de remuneração.

O investimento em recursos humanos reflete a intenção da organização em obter um quadro

de pessoal cada vez mais qualificado, motivado e adequado às necessidades da organização,
aumentando as possibilidades da consecução de sua missão e da concretização de sua visão.

A gestão de pessoas em contexto de mudança contínua

As necessidades da organização variam no decorrer de sua existência, por conta das mudanças
que vêm ocorrendo cada vez de forma mais intensa no contexto das organizações.

Para as organizações, o grande desafio do terceiro milênio é garantir sua sobrevivência, por
meio de todas as formas de atualização e modernização.

Isto deve acontecer para acompanhar as mudanças, que vêm ocorrendo cada vez mais velozes
e imprevisíveis, nas mais diversas áreas de conhecimento e de atuação, incluindo entre outras,
as ciências, a tecnologia, a economia e a política.

10
Mudança contínua, um desafio para a administração pública

Acompanhar as mudanças é um desafio, sem precedentes, às formas tradicionais e convencionais

de atuar e solucionar as questões dos diversos ramos de atividades das organizações.

No caso da administração pública é um desafio especialmente no que se refere ao atendimento

das necessidades do cliente-cidadão.

Entre os fatores determinantes e as variáveis que o setor público deve levar em conta destacam-se:

• As políticas de governo.
• O contexto global e local.
• Os tipos e volume das demandas.
• O novo perfil do cliente-cidadão, que exige maior eficiência e eficácia do serviço público.

Por que o contexto de mudanças interfere na gestão de pessoas?

A organização sofre impactos de:

• Políticas de governo.
• Contexto global e local.
• Demandas.
• Exigências do cliente.

A organização é composta de pessoas.

As pessoas sofrem impactos das mudanças.
As pessoas buscam novas formas de atuar e desenvolvem novas competências.
Novas competências devem ser compatíveis com objetivos de organização.
A organização se atualiza e evolui.

4. Gestão Estratégica de Pessoas

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO + GESTÃO DE PESSOAS = GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Como o planejamento estratégico é um processo dinâmico e contínuo, em que os objetivos são

definidos com base na missão e na visão da organização, a gestão estratégica de pessoas representa
a adequação das políticas e práticas de recursos humanos a esses objetivos estratégicos.

A função recursos humanos em uma organização tem um papel estratégico

É ela que realizará a compatibilização entre os objetivos estratégicos da organização e as

políticas e práticas de recursos humanos.

Requisitos essenciais para implantação da gestão estratégica de pessoas:

• A participação intensa da alta direção da área de recursos humanos no processo de

análise dos impactos dos objetivos estratégicos na gestão das pessoas.
• A clara explicitação da Missão, Visão e dos Valores da organização.
• A elaboração de um planejamento estratégico que defina com clareza os objetivos
organizacionais baseados na missão, visão e valores da organização.

11
Esses requisitos são fundamentais para promover um efetivo entendimento e uma identificação
dos indivíduos com a organização, propiciando seu envolvimento e comprometimento com os
objetivos organizacionais.

Esse comprometimento será consolidado também por meio de:

• Adequação e coerência das políticas e práticas de recursos humanos aos objetivos

estratégicos da organização.
• Inclusão dos demais níveis da organização no processo de construção das ações para
a realização da missão e da visão.

Outro requisito essencial é aquele relativo às competências:

• Dotar a organização das competências necessárias para atingir os objetivos

estratégicos definidos.
• É a combinação das competências existentes no nível do indivíduo e, por consequência,
também no nível da organização, que forma um conjunto exclusivo adequado a um
determinado contexto organizacional.

Como a organização está inserida em um ambiente de constantes mudanças deve preparar

seu corpo funcional de modo que consiga desenvolver novas competências de acordo com as
necessidades apresentadas.

A aquisição de novas competências pela organização pode se dar por meio da educação formal
tradicional, pela capacitação, pelo ensino a distância ou ainda pela troca de experiências e
conhecimentos entre os indivíduos que com isso potencializarão o conjunto de competências
do quadro de pessoal.

Além disso, o aprendizado se dá também pela participação de todos os indivíduos da organização

na implementação das políticas e estratégias e, principalmente, na análise e avaliação de seus
resultados.

Essa análise permite a identificação de desvios e necessidades de ajustes de modo a corrigir as

rotas que levam à efetivação da missão organizacional.

O enriquecimento da organização, em termos de conhecimento nela contido, dá-se por meio

da existência de canais eficientes e eficazes de comunicação, que possibilitem a interação e
integração contínua e permanente das pessoas.

A preparação da organização para enfrentar as mudanças contínuas que se apresentam deve

se basear tanto na Educação, em qualquer modalidade, como na Comunicação, pois é por
meio dela que os indivíduos podem estabelecer as ricas trocas de conhecimentos.

Nas organizações em geral, notadamente nas de prestação de serviço, e em especial nas da

administração pública, é fundamental incluir a Qualidade como um fator determinante de sucesso.

Esse tipo de organização deve ter muito claro o foco no cliente-cidadão e no atendimento às
suas necessidades, com eficiência, eficácia e efetividade.

Assim, Educação, Comunicação e Qualidade são fatores que possibilitam o desenvolvimento

profissional dos indivíduos na organização para que eles possam enfrentar as mudanças
que ocorrerem.

12
Cabe lembrar que, além dos recursos humanos, os recursos físicos e tecnológicos também
devem acompanhar as mudanças com vistas a atualizar e modernizar a organização de forma
completa e abrangente.

A gestão estratégica de pessoas exigirá muito mais do que apenas o planejamento e controle
da força de trabalho. Ela deve desenvolver mecanismos que garantam o Compromisso, o
Envolvimento e a Motivação das pessoas que atuam na organização.

Esses fatores juntamente com a Educação, a Comunicação e a Qualidade formam a base

estrutural da Gestão Estratégica das Pessoas.

A figura a seguir ilustra essa condição:

Fonte: Maurício, Eliana Moreira dos Santos. A gestão de pessoas em um ambiente de mudança organizacional e
competitividade. Revista de Administração. São Paulo, v 33, n. 2, 1998, p. 90-94.

Com base no modelo exposto na tela anterior, as organizações poderão desenvolver e adotar
diversas estratégias de recursos humanos para conseguir estabelecer os relacionamentos
apropriados entre missão, visão, valores, resultados pretendidos e as formas de atingi-los.

Algumas das estratégias poderão ser adotadas isoladamente e outras terão seus melhores
resultados quando aplicadas em conjunto.

Apresentamos a seguir seis estratégias de recursos humanos identificadas por Tompkins que
apoiam a gestão estratégica de pessoas:

13
 Estratégia Valor Básico Resultado Esperado
1 Redução de custos: definir Economia Alocação eficiente de
valores remuneratórios no nível pessoas
ou abaixo do nível de mercado,
utilizar trabalho temporário e
contratos quando possível, reduzir
programas de benefícios.
2 Gestão de resultados: definir Produtividade Resultados associados
objetivos mensuráveis para à missão
os servidores e premiá-los de
acordo com o desempenho.
3 Comprometimento: oferecer Empowerment Sucesso da organização
autonomia no trabalho, autoridade está relacionado com
para tomada de decisão e a sucesso pessoal
responsabilidade por uma atividade
completa para indivíduos ou grupos.
4 Retenção: oferecer condições Satisfação das Satisfação no trabalho
de trabalho, tais como pacotes necessidades
de benefícios, salários acima
do valor de mercado, ambiente
de trabalho agradável.
5 Investimento: aumentar a Desenvolvimento Adaptabilidade da
competência individual investindo organização
em treinamento e desenvolvimento.
6 Coesão: estabelecer laços sociais Confiança Relações cooperativas
fortes por meio de atividades
de comunicação e recreação e
apoiar o desenvolvimento de
relações abertas e de confiança
entre servidores e dirigentes.

Fonte: Tompkins, J Strategic human resources management in government: unresolved issues. Public Personnel
Management, v. 31, n.1, 2002, Chicago: International Personnel Management Association.

O quadro visto anteriormente mostra, na coluna ‘Valor básico’, os aspectos mais relevantes
de cada uma dessas estratégias: economia, produtividade, Empowerment, satisfação das
necessidades, desenvolvimento e confiança.

Uma vez que esses valores básicos guardam uma relação de complementaridade, percebese
que, embora as estratégias possam ser tratadas e aplicadas separadamente, é a combinação
desses valores básicos que potencializa os resultados.

A adoção de estratégias para a obtenção dos resultados esperados depende da utilização

de instrumentos que apoiam a gestão estratégica de pessoas. Um desses instrumentos é o
Planejamento da Força de Trabalho que descreveremos a seguir.

14
5. Planejamento da Força de Trabalho

Processo contínuo e sistemático por meio do qual a organização avalia suas necessidades
atuais e futuras relativas a seus recursos humanos em termos de perfil, composição e
quantidade. Além disso, ao longo do processo são definidas as ações que corresponderão às
necessidades identificadas.

O Planejamento da Força de Trabalho é um processo dinâmico que deve acompanhar as

mudanças que forem ocorrendo na organização, decorrentes das alterações em sua missão e
visão. Seu objetivo pode ser assim definido:

“Conseguir um quadro de pessoal, na quantidade e com

as competências adequadas para a correta realização das
atividades em momento e local oportunos”.

O planejamento da força de trabalho pressupõe o conhecimento do cenário esperado para

o futuro e dos perfis do quadro de pessoal existente. Com base nesses conhecimentos será
possível identificar as lacunas entre a situação atual e a desejada para o futuro.

Com isso a organização poderá definir e realizar as ações para preencher essas lacunas de
modo a alcançar uma situação adequada para o quadro de pessoal que seja compatível com o
cenário identificado para o futuro.

Aspectos considerados para a elaboração do planejamento da força de trabalho:

• Mudanças nos processos e fluxos de trabalho.

• Necessidade de novas competências do quadro de pessoal.
• Estratégias para aquisição dessas novas habilidades.
• Mecanismos de retenção do quadro de pessoal e incentivos para o seu desenvolvimento
profissional.
• Questões legais que podem influir ou impedir a implementação das ações definidas.

Os aspectos citados indicam a necessidade de outros instrumentos como a Avaliação de

Desempenho e a Capacitação, que suprem as necessidades de adequação do perfil do quadro
de pessoal às competências e à verificação do alcance dos resultados esperados.

Esses dois instrumentos têm estreita ligação com a Gestão por Competências e os três temas
serão abordados no Módulo III - “Conceitos e Princípios sobre Carreira e Remuneração”.

6. Planejamento Estratégico no Contexto da Administração Pública

Os órgãos da administração pública se baseiam nas diretrizes de Governo para estabelecer seu
próprio planejamento estratégico, definidor de suas diretrizes que orientarão suas ações com
vistas aos resultados pretendidos.

A definição da missão, da visão e dos valores de cada órgão deverá estar obrigatoriamente
alinhada com as diretrizes do Governo.

A relação dos órgãos com o Governo pode ser comparada com aquela das unidades de uma
empresa com sua alta direção. Os níveis mais altos de direção são os definidores das diretrizes
fundamentais a serem seguidas nos demais níveis organizacionais.

15
As diretrizes das unidades da organização, tanto públicas como privadas, serão desdobramentos
das diretrizes da alta direção. As ações a serem implementadas serão definidas com base nesse
direcionamento.

A condição essencial para que uma organização alcance seus objetivos é o alinhamento das
unidades que a compõem com as definições do mais alto nível organizacional. Dessa forma,
para enunciar sua Missão, Visão e Valores, bem como o seu Planejamento Estratégico, as
Organizações Públicas devem ter como norte as diretrizes do Governo.

Como exemplo hipotético construiremos a Missão, a Visão e os Valores da Unidade Central de

Recursos Humanos da Administração Pública Federal:

Missão, visão e valores da unidade central de recursos humanos da Administração pública federal

Missão - Desenvolver constantemente nossos recursos humanos para obter uma força de
trabalho capacitada e atualizada para responder às mudanças que ocorrerem ao longo do
tempo e cumprir os objetivos definidos, recompensando adequadamente o quadro de pessoal
e garantindo sua motivação.

Visão - Ser reconhecida, num prazo de cinco anos, como um órgão que colabora de forma
efetiva para a eficiência e eficácia dos demais órgãos do Governo Federal.

Valores - Os valores essenciais da Unidade Central de Recursos Humanos da Administração

Pública Federal são:

• Ética.
• Transparência.
• Equidade.
• Qualidade de Vida.
• Cidadania.
• Humanismo.
• Melhoria contínua.
• Valorização do corpo funcional.

7. A Criativa Gestão Estratégica de Pessoas na Administração Pública

Apesar de as organizações da Administração Pública fazerem parte do Estado, cuja natureza é

permanente, elas estão submetidas às contínuas transformações por conta das mudanças de
governo.

Essa situação representa uma tensão antagônica que se reflete na forma de gerir os recursos
humanos.

Por maior que seja o alinhamento do quadro de pessoal, a mudança de governo pode provocar
um desalinhamento difícil de superar.

O desafio é, por um lado, manter a estabilidade da organização e, por outro, conviver com a
mudança. Essa condição implica desenvolver estratégias de recursos humanos que permitam
dotá-los de maior flexibilidade para que se possa constituir organizações públicas coerentes
e permanentes, sem contudo perder de vista as necessidades e possibilidades de mudança.

16
Essas peculiaridades da Administração Pública exigem uma boa dose de criatividade das
pessoas envolvidas com as atividades de recursos humanos.

Uma vez que nem sempre é possível recrutar e contratar novos servidores, é necessário
utilizar instrumentos como o treinamento e a capacitação para conseguir formar os perfis de
competências apropriadas para responder às necessidades da organização.

Além disso, como os recursos financeiros nem sempre são suficientes para suprir os
investimentos em capacitação e treinamento, também é necessário definir formas criativas e
não convencionais de promover o desenvolvimento do quadro de pessoal.

Entre essas formas estão a rotação de tarefas e a disseminação do conhecimento por

meio da utilização de multiplicadores. Um determinado órgão público poderá formar seus
multiplicadores com pessoal interno ou mesmo pertencente a outros órgãos públicos, que
possuam em seu quadro pessoas com o perfil e as competências desejadas.

Se considerarmos que as organizações da Administração Pública não atuam em um ambiente

competitivo semelhante ao das empresas privadas, poderíamos pensar que não é necessário
que elas busquem a eficiência.

Entretanto, como o foco de atuação das organizações do setor público é a prestação do

serviço ao cidadão-cliente, e como este se torna cada vez mais exigente, concluímos
que o desenvolvimento permanente do quadro de pessoal é fator fundamental para o
aperfeiçoamento do serviço prestado e da melhoria da eficiência, eficácia e efetividade - é
esse o caminho para a legitimação da organização pelo cidadão-cliente.

Por essas razões, a gestão de pessoas na Administração Pública deve ser a gestão mais
estratégica dentre todas, e deve estar focada nas competências dos indivíduos necessárias a
responder apropriadamente a uma dada situação organizacional.

17
 Gestão estratégica de pessoas
e planos de carreira

Módulo
2 Competências organizacionais
e individuais
Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Presidente
Gleisson Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educação a Distância
Natália Teles da Mota Teixeira

Conteudista
Rosane Schikmann (2006)

Diagramação realizada no âmbito do acordo de Cooperação Técnica FUB/CDT/Laboratório Latitude e Enap.

© Enap, 2015

Enap - Escola Nacional de Administração Pública

Diretoria de Comunicação e Pesquisa
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Telefone: (61) 2020 3096 - Fax: (61) 2020 3178
SUMÁRIO

Objetivos do Módulo........................................................................................................... 5

1. Conceituando Competência ............................................................................................ 5

2. Competências Individuais................................................................................................ 6

2.1. Componentes das Competências.................................................................................. 9

2.2. Desenvolvimento de Competências............................................................................ 11

3. Competências Organizacionais....................................................................................... 12

3.1. Desdobramentos das Competências Organizacionais.................................................. 12

3.2. Competências no contexto da Administração Pública -

competências para atender ao cidadão............................................................................. 13

3.3. Competências do RH na Administração Pública........................................................... 14

Módulo
2 Competências organizacionais
e individuais

Objetivos do Módulo

Ao final deste módulo, espera-se que você seja capaz de:

• Resumir a evolução do conceito de competência, explicando sua definição e

componentes.
• Descrever competência individual de acordo com a definição adotada no curso,
explicando e exemplificando seus componentes.
• Descrever o conceito de competência organizacional, diferenciando competências
essenciais e funcionais.
• Discutir as competências necessárias para o profissional de RH na Administração
Pública, identificando como elas devem ser mobilizadas.

1. Conceituando Competência

Competências da Organização

Para que uma organização realize ações definidas em seu planejamento estratégico e consiga
alcançar os resultados previstos, ela e seus ocupantes precisam deter um conjunto de
competências que a instrumentalizem para isso.

Vamos, então, analisar e entender o que é competência e qual o seu significado no âmbito do
trabalho e das organizações.

Evolução do Conceito de Competência

Nas décadas de 50 e 60 do século passado, quando se realizavam as análises da relação entre o

desempenho no trabalho e os perfis das pessoas, consideravam-se o contexto social e familiar,
as habilidades e atitudes separadamente do contexto do trabalho.

Entretanto, estudiosos da época, como McClelland e Boyatzis, perceberam que essa não era uma
forma adequada para avaliar essa relação e identificar as causas do desempenho superior no trabalho.

Passou-se então a analisar o perfil profissional, considerando, simultaneamente, o seguinte

conjunto de fatores: Conhecimentos, Educação, Habilidades, Desempenho no trabalho, Atitudes.

5
Mais recentemente outros estudiosos, como Zarifian e Le Boterf, entenderam que não basta
possuir qualificações e habilidades, mas é necessário que esses elementos possibilitem o
alcance dos resultados pretendidos, traduzidos em algo que seja produzido e entregue.

Além disso, Zarifian (1994) afirma que as mutações no conteúdo do trabalho são um dos
fatores que participam da definição das competências necessárias para sua realização.

Diz ainda que essas mutações podem ser condicionadas por imprevistos, que classificou como:
Eventos, Comunicação e Serviço.

• Eventos - revelam o caráter dinâmico e instável da situação de trabalho. O tratamento

desses imprevistos é feito não só de forma individual, mas pela troca de experiências
viabilizadas pelo fator seguinte: a Comunicação.
• Comunicação - possibilita a construção de entendimentos recíprocos sobre as
situações que se apresentam na realização do trabalho.
• Serviço - refere-se ao que é realmente entregue como resultado do trabalho.

Podemos, então, construir um conceito de competência

Eventos, Comunicação e Serviço, por um lado, e Conhecimentos, Habilidades e Atitudes por

outro, ao serem mobilizados de forma combinada, possibilitam a instrumentalização do
indivíduo para a realização das atividades no trabalho e o alcance dos objetivos pretendidos.

As Dimensões da Competência

O conceito de competência pode ser entendido tanto na dimensão da organização como na

do indivíduo.

Organização - As competências individuais devem formar um conjunto que possibilite à

organização conseguir realizar sua missão e sua visão conforme os valores estabelecidos.

A composição desse conjunto varia muito de uma organização para outra, pois depende das
diretrizes que cada uma delas estabelece, nas noções compartilhadas a respeito da organização
e de seu ambiente que são coletivamente formados, e da cultura organizacional própria a cada
uma delas.

Indivíduo - Em situação de trabalho, as competências das pessoas deverão ser compatíveis

com as da organização e com suas necessidades.

Detalharemos, a seguir, essas duas dimensões de competência.

2. Competências Individuais

De modo genérico, no nível do indivíduo, o termo competência significa qualificação para

realizar alguma atividade ou tarefa.

Quando dizemos que “tal pessoa tem competência para realizar uma determinada atividade
ou tarefa”, na realidade, queremos dizer que ela detém conhecimentos e habilidades que
possibilitam que ela a realize.
Assim, em primeira instância, podemos dizer que o conceito de competência está relacionado
com conhecimentos e habilidades.

Competência Individual no Trabalho

Além dessa relação com as características do indivíduo, no contexto do trabalho o conceito de

competência também se relaciona com os resultados obtidos pela realização de determinada
atividade ou tarefa.

Outras definições incluem também o comportamento como um elemento que define o

desempenho competente.
Coordenação Geral de Educação a Distância
Alguns autores, como Parry (1996), vinculam a competência à realização de uma ou várias
Gestão estratégica de pessoas e planos de carreira
tarefas definidas para um cargo:

medida e comparada
“Competência com de
é o conjunto padrões definidoshabilidades
conhecimentos, e pode ser
e atitudespor
desenvolvida que afetam
meio a maior parte do trabalho de uma
de treinamento”.
pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho
podendo ser medida e comparada com padrões definidos e
pode ser desenvolvida por meio de treinamento”.
Segundo Fleury e Fleury (2000),

Segundo Fleury e Fleury

“A noção de(2000),
competência aparece associada a verbos como saber
agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos,
“A noção de competência aparece associada a verbos como
sabersaber
aprender, saber serecursos,
agir, mobilizar engajar, integrar
assumir saberes
responsabilidades,
múltiplos ter
visãoeestratégica.
complexos, As
saber aprender, saber
competências devemseagregar
engajar, assumir
valor econômico
responsabilidades, ter visão estratégica. As competências
para a organização e valor social para o indivíduo”.
devem agregar valor econômico para a organização e
valor social para o indivíduo”.

Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização




• saber agir
• saber mobilizar
Indivíduo • saber transferir Organização
• saber aprender
• saber engajar-se
• saber ter visão estratégica
• assumir responsabilidades

Conhecimentos
Habilidades
Atitudes

social econômico

Agregar valor

Fonte: FLEURY, A., FLEURY, M.T. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.


Fleury e Fleury descrevem um elenco de saberes constituídos de conhecimentos,

habilidades e atitudes que compõem as competências profissionais. Vamos, então,
Fleury e Fleury descrevem um elenco de saberes constituídos de conhecimentos,
detalhar cada um desses saberes.
habilidades e atitudes que compõem as competências profissionais. Vamos, então, detalhar
cada um desses saberes.

7
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
Competências Profissionais

Saber agir - saber o que e por que fazer.

- saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar - saber mobilizar recursos humanos, financeiros e materiais, criando
sinergia entre eles.
Saber comunicar - compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos,
assegurando o entendimento da mensagem pelos outros.
Saber aprender - trabalhar o conhecimento e a experiência.
- rever modelos mentais.
- saber desenvolver-se e propiciar desenvolvimento dos outros.
Saber - saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização.
comprometer-se
Saber assumir - ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de suas ações
responsabilidades e ser, por isso, reconhecido.
Ter visão - conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
estratégica identificando oportunidades e alternativas.
Fonte: FLEURY, A. FLEURY, M.T. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.

Com base nesse elenco de saberes que concorrem para a formação de uma competência e
para efeito deste curso, consideraremos a seguinte definição de competência:

“Competência é um saber agir responsável e reconhecido,

que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo”.
(Fleury e Fleury, 2000)

Esse conceito está de acordo com a definição adotada quando da instituição da Política Nacional
de Capacitação dos Servidores para a Administração Pública Federal direta, autárquica e
fundacional.

“Competências: conjunto de conhecimentos, habilidades

e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos
servidores visando o alcance dos objetivos da instituição”.

Há mais um fator a ser destacado quando se fala em competência: a "capacidade de entrega".

De nada adianta ser dotado de todos os requisitos necessários para a realização de uma
atividade ou tarefa se eles não forem aplicados para prover os resultados desejados.

Mais do que isso: se o indivíduo for portador de uma competência que não serve para a
realização dos objetivos da organização, esta não a reconhecerá como algo valioso e não estará
disposta a recompensá-lo pela competência.

“Uma pessoa se desenvolve quando amplia sua capacidade

de entrega”
(Dutra, 2001)

8
2.1. Componentes das Competências

Também para efeito deste curso, de forma simplificada e prática, consideraremos que as
competências se compõem basicamente de: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.

Vamos agora detalhar cada um desses elementos.

Conhecimentos

São os aprendizados que o profissional precisa incorporar para desempenhar o seu trabalho.

Situam-se no âmbito cognitivo do desempenho e constituem-se no conjunto de informações

específicas necessárias para desempenhar as tarefas no trabalho e solucionar problemas.

São adquiridos pela educação formal, pelos treinamentos e pelas experiências no trabalho.

Referem-se, portanto, à formação e à experiência e incluem:

Normas, regras, padrões, conceitos, teorias, recursos, informações sobre o ambiente em que
se insere a organização, dificuldades, riscos.

Habilidades

São as práticas a serem treinadas e adotadas pelo profissional para que ele possa executar seu
trabalho de forma eficiente.

Situam-se no âmbito operacional do desempenho do trabalho e se configuram por esquemas

mentais, incluindo analogias, intuições, deduções e induções.

Referem-se ao domínio do uso de instrumentos, rotinas e procedimentos específicos do dia a dia

de trabalho, destreza no uso de ferramentas, capacidade de negociação e de comunicação.

9
São exemplos de habilidades:

• Raciocínio matemático - utilizar recursos matemáticos com destreza para solucionar

problemas dessa natureza.
• Ouvir ativamente - dar atenção aos assuntos narrados por outros, entender os pontos
abordados, realizar perguntas apropriadas, sem interromper o locutor.
• Julgamento e tomada de decisão - considerar os custos e benefícios relativos às ações
a serem tomadas para decidir qual ação será mais apropriada.
• Capacidade analítica - desmembrar dados e informações e utilizar a lógica para
equacionar problemas e dificuldades em diferentes situações.
• Gerenciamento do tempo - utilizar com eficácia seu tempo e o dos outros.
• Pensamento crítico - utilizar a lógica e a racionalidade para identificar forças e
fraquezas de possíveis soluções alternativas, conclusões ou abordagens dos
problemas.
• Monitoria - acompanhar e avaliar o próprio desempenho ou o de outras pessoas ou
mesmo da organização, com vistas à identificação de pontos a serem melhorados ou
de ajustados.
• Solução de problemas complexos - identificar problemas dessa natureza, estabelecer
as possíveis relações entre as causas e definir alternativas de solução.
• Comunicação verbal - externar suas ideias e informações de forma que outros
entendam facilmente.
• Comunicação escrita - redigir informações e ideias com clareza.
• Argumentação lógica - aplicar regras a problemas específicos para obtenção de
respostas de forma lógica.
• Percepção rápida - comparar, rápida e apuradamente, números, objetos, figuras, etc.,
identificando semelhanças e diferenças.
• Visualização - imaginar como as coisas serão depois de decididas ou quando as partes
forem agregadas ou rearranjadas.
• Atenção seletiva - concentrar-se na realização de uma tarefa.
• Stamina - superar-se, em termos físicos, após longo período de tempo na realização
de uma atividade.

Atitudes

São os modos pelos quais os valores, os princípios e as crenças são aplicados pelo profissional
e expressos sob a forma de condutas no ambiente do trabalho.

Posturas e comportamentos decorrentes de ideias, crenças e valores estabelecem os usos

e costumes em um determinado ambiente de trabalho e, consequentemente, as formas de
convivência profissional.

São relacionadas com o grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com os

objetivos coletivos e referem-se à forma de ser e agir.

São exemplos de atitudes:

• Persistência - tenacidade para enfrentar obstáculos.

• Iniciativa - antecipar-se na proposição de ideias e na realização de atividades,
predispondo-se a assumir responsabilidades e desafios.
• Cooperação - relacionar-se de forma a demonstrar a disposição de auxiliar os outros
em diferentes situações.
• Preocupação com outros - ser sensível às necessidades e aos sentimentos dos outros.

10
 • Esforço - estabelecer e manter objetivos pessoais desafiadores, demonstrando
disposição para aprimorar as tarefas.
• Autocontrole - manter compostura, controlar emoções e evitar comportamento
agressivo, mesmo em situações de dificuldade.
• Tolerância ao stress - aceitar situações adversas e de tensão tratando-as com calma e
eficiência.
• Confiabilidade - ser responsável e cumpridor de suas obrigações e de seus
compromissos.
• Atenção aos detalhes - ser cuidadoso a respeito dos detalhes e meticuloso na
realização das tarefas.
• Integridade - atuar de forma honesta e ética.
• Independência - desenvolver os próprios meios de fazer as coisas, guiando-se por si
e com pouca ou nenhuma necessidade de supervisão.
• Inovação - criatividade e pensamento alternativo para desenvolver novas ideias.

2.2. Desenvolvimento de Competências

Segundo Le Boterf, o processo de desenvolvimento de uma competência varia conforme o tipo

de competência considerada e sua respectiva função.

Ele classifica as competências em cinco tipos diferentes e indica para cada um deles a sua
respectiva função e a forma de desenvolvê-las, tanto pela educação formal quanto pela
educação e experiência profissional e social.

Outro fator importante é a educação continuada. No mundo contemporâneo, todo profissional

deve participar de processos de atualização, reciclagem e treinamento em novas qualificações
por meio de eventos de educação.

Competências Individuais

Tipo de Competência Função Como Desenvolver

Conhecimento teórico Entendimento, interpretação. Educação formal e
continuada.
Conhecimento sobre os Saber como proceder. Educação formal e
procedimentos experiência profissional.
Conhecimento prático Saber como fazer. Educação profissional
(cultura da empresa).
Conhecimento social (cultura Saber como se comportar Educação social e
que o indivíduo é portador) (sociedade, família, trabalho). profissional.
Cognição Saber como lidar com a Educação formal e
informação; saber como continuada, experiência
aprender. social e profissional.
Fonte: FLEURY, A. FLEURY, M.T. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.

11
3. Competências Organizacionais

Em nível de organização, o conceito de competência está relacionado à sua capacidade de

mesclar, combinar e integrar recursos para produzir resultados.

O conjunto das competências de uma organização confere-lhe caráter exclusivo e deve

propiciar vantagem competitiva sustentável.

As competências organizacionais podem ser classificadas em:

• Competências Essenciais - são aquelas que diferenciam a organização perante seus

pares e clientes e constituem a razão de sua sobrevivência. Por essa razão elas devem
ser difíceis de imitar e devem oferecer benefícios a seus clientes. Essas competências
devem estar presentes em todas as áreas e níveis da organização.
• Competências Funcionais - são aquelas específicas para cada uma das áreas vitais da
organização, como por exemplo, a criação, a produção e o planejamento.

Elas são típicas de cada área e devem estar presentes em uma delas e nas pessoas que as
compõem.

3.1. Desdobramentos das Competências Organizacionais

As Competências Organizacionais desdobram-se em Competências Funcionais, correspondentes

às funções específicas de cada área. Essas, por sua vez, desdobram-se em Competências
Individuais que devem prover o conjunto de funções a serem realizadas por determinada área.

Esse desdobramento indica uma estreita ligação entre as Competências Organizacionais e as

Individuais e a consequente necessidade de alinhamento dos indivíduos com a Missão a Visão
e os Valores da organização.

12
Conteúdos e categorias das competências

Em termos de conteúdo das competências organizacionais, Zarifian (1999) classificou-as em

cinco categorias:

• Competências sobre processos - conhecimentos sobre o processo de trabalho.

• Competências técnicas - conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser
realizado.
• Competências sobre a organização - saber organizar os fluxos de trabalho.
• Competências de serviço - aliar a competência técnica à reflexão sobre: qual o impacto
que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?.
• Competências sociais - autonomia, divisão de responsabilidades e comunicação.

Os conteúdos das competências possuem diferentes relevâncias dependendo do tipo da organização.

Para algumas, o essencial e relevante devem ser os processos de trabalho e os conhecimentos

específicos sobre o trabalho, principalmente quando a produção depende de técnicas precisas
de execução.

Em outras organizações, principalmente as prestadoras de serviço que lidam diretamente com

o público, as competências de serviço são essenciais.

Há casos, como as organizações que atuam de modelo descentralizado, em que é essencial

a adoção de mecanismos que garantam a atuação de forma simultaneamente autônoma e
coordenada.

Todas essas considerações e análises são importantes para se definir o conjunto de competências
que uma organização necessita para alcançar seus objetivos e concretizar sua Missão.

3.2. Competências no contexto da Administração Pública - competências para

atender ao cidadão

Qualquer órgão público presta serviços ao cidadão - cliente, de forma direta ou indireta, e suas
competências devem estar voltadas para a obtenção do máximo de eficiência, eficácia e efetividade.

Assim, as competências devem garantir que os recursos necessários para a prestação dos
serviços sejam utilizados da melhor forma possível (eficiência), que se obtenha o resultado
desejado (eficácia) de modo que atenda às necessidades e expectativas do cliente-cidadão,
satisfazendo-o de forma completa (efetividade).

Os quadros de pessoal das organizações públicas devem ser compostos de indivíduos que possuam
os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para a prestação dos serviços públicos.

Para isso, os profissionais de Recursos Humanos exercem papel fundamental. São eles que
devem utilizar os mecanismos mais adequados para a alocação das pessoas, assim como
para a identificação de necessidades de capacitação, reciclagem e treinamento com vistas à
formação das competências individuais necessárias.

13
O Papel de Profissionais de Recursos Humanos

Em outras palavras, são os profissionais de recursos humanos que oferecem o suporte

necessário para a Gestão de Pessoas, por meio do estabelecimento dos critérios que dizem
respeito a questões, tais como:

• Planejamento da força de trabalho.

• Implementação de ações de desenvolvimento profissional.
• Criação de carreiras e estruturas remuneratórias.
• Avaliação de desempenho.
• Gestão por competências, entre outros.

Esses e outros temas serão tratados no próximo Módulo - Conceitos e princípios sobre
Carreiras e Remuneração.

Antes disso, é preciso apresentar alguns elementos sobre o perfil específico do profissional
de Recursos Humanos na Administração Pública.

3.3. Competências do RH na Administração Pública

Vamos retomar o exemplo hipotético apresentado no Módulo I - Gestão Estratégica de Pessoas,

em que definimos a Missão, a Visão e os Valores para a Unidade Central de Recursos Humanos
da Administração Pública Federal.

Baseados também nos exemplos de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes apresentados neste

módulo, vamos definir algumas competências para os profissionais de Recursos Humanos que
atuam na administração pública.

Conhecimentos

Além dos conhecimentos básicos sobre os temas que permeiam a gestão de pessoas, os
profissionais de recursos humanos da Administração Pública deverão ter conhecimentos
atualizados sobre:

• Legislação que rege o setor público.

• Novas tendências em gestão de pessoas de um modo geral.
• Princípios de gestão (planejamento estratégico, alocação de recursos, modelagem de
RH, técnicas de liderança, métodos de produção).
• Tópicos em educação continuada e educação corporativa.
• Tópicos sobre comportamento e desempenho humano nas organizações, aprendizado
e motivação.

Tais conhecimentos fornecerão os elementos necessários para que esses profissionais busquem
adequar as novidades que forem surgindo às condições a que estão submetidos os recursos
humanos, em termos de possibilidades e limitações legais.

Habilidades

• Relacionamento interpessoal - manter formas saudáveis de relacionamento com as

pessoas e identificar aspectos a serem melhorados nas relações dos indivíduos.

14
 • Capacidade analítica e pensamento crítico - conceber alternativas para o
equacionamento de problemas.
• Argumentação lógica e capacidade de negociação - defender os pontos de vista com
base na coerência dos argumentos.
• Expressão oral e textual clara e coerente.
• Julgamento e tomada de decisão - mapear os elementos necessários para as
definições a serem tomadas.
• Monitoria e instrutoria - acompanhar e avaliar o próprio desempenho, o desempenho
de outras pessoas ou mesmo da organização, com vistas à identificação de pontos a
serem melhorados e ajustados.
• Estruturação e administração do tempo pessoal e da equipe

Atitudes

• Inovação - exercer a criatividade e conceber novas ideias para a gestão de pessoas.

• Iniciativa - propor e implementar as novas ideias.
• Preocupação com os outros - garantir que as necessidades e os sentimentos das
pessoas, que são o foco de atuação dos profissionais de recursos humanos, sejam
sempre considerados quando da proposição de novas ideias para a gestão de pessoas.
• Autoeficácia - confiar na capacidade pessoal de cumprir eficazmente as tarefas que
lhe são atribuídas.

O perfil de competências dos profissionais de recursos humanos da Administração Pública:

Os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes destacados deverão ser mobilizados de forma

combinada. É essa combinação que fornecerá as características exclusivas e adequadas à
situação pretendida.

Definidas dessa forma, as competências serão quase como um documento identificador do

tipo de profissional que atua em uma determinada organização, neste caso, uma organização
pública.

15
 Gestão estratégica de pessoas
e planos de carreira

Módulo
3 Conceitos e Princípios
Sobre Carreira e Remuneração
Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Presidente
Gleisson Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educação a Distância
Natália Teles da Mota Teixeira

Conteudista
Rosane Schikmann (2006)

Diagramação realizada no âmbito do acordo de Cooperação Técnica FUB/CDT/Laboratório Latitude e Enap.

© Enap, 2015

Enap - Escola Nacional de Administração Pública

Diretoria de Comunicação e Pesquisa
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Telefone: (61) 2020 3096 - Fax: (61) 2020 3178
SUMÁRIO

1. Gestão por Competências................................................................................................ 5

2. Avaliação de Desempenho e Gestão por Competências................................................... 7

2.1. Modelo de Avaliação de Desempenho.......................................................................... 7

3. Plano de Capacitação de Pessoal.................................................................................... 10

4. Gestão por Competências e o Plano de Carreira

e Remuneração, Promoção e Crescimento na Carreira....................................................... 11

5. Políticas de Recursos Humanos e o Plano de Carreira

e Remuneração do Poder Executivo Federal...................................................................... 12

6. Iniciativas de Gestão por Competências na Administração Pública................................. 15

Módulo
3 Conceitos e Princípios
Sobre Carreira e Remuneração

1. Gestão por Competências

Este módulo apresentará diversos aspectos e instrumentos que estão direta ou indiretamente
relacionados ao Plano de Carreira e Remuneração.

Destacamos o sistema de Gestão por Competências, apoiado pela Avaliação de Desempenho

e pela Capacitação. Ele faz parte de um sistema maior e mais abrangente que é o de Gestão
Estratégica Organizacional e de Pessoas.

Todos eles se baseiam de modo direto ou indireto na Missão e nos Objetivos Estratégicos da
organização para a estruturação e o direcionamento de seus esforços.

A lógica da Gestão por Competências tem como base a obtenção das competências
organizacionais, das áreas e das pessoas, necessárias para que a organização atinja seus
objetivos estratégicos.

Os subprocessos (recrutamento e seleção, o planejamento e a alocação da força de trabalho

e a capacitação de pessoal) de gestão de recursos humanos, assim como o plano de carreira
e de Remuneração serão balizados pelas necessidades de suprimento dessas competências.

Por que mapear as competências?

O Sistema de Gestão por Competências, no bojo da Gestão Estratégica Organizacional e

de Pessoas, permite gerenciar as competências e propicia a inovação, a aprendizagem e o
desenvolvimento individual e de grupo.

Por meio do mapeamento das competências, a organização consegue identificar a lacuna entre
as competências existentes e as necessárias. Com base nesse mapeamento, ela planeja as formas
de preencher essas lacunas por meio de contratação, capacitação, treinamento, realocação.

Principais etapas do processo de gestão por competências

A organização define suas necessidades, em termos de perfis de competências, por meio da

formulação da Estratégia Organizacional e do Mapeamento de Competências. Este último,
realizado não só por levantamentos, mas por meio de instrumentos como a Avaliação de
Desempenho.

5
Quanto aos perfis profissionais, as necessidades da organização poderão ser satisfeitas por
ações de:

• Captação - incluindo recrutamento, seleção, contratação e realocação.

• Desenvolvimento - incluindo capacitação e treinamento.

Esses processos devem ser avaliados permanentemente e serão os realimentadores da

formulação da estratégia organizacional e do mapeamento de competências.

Por fim, os resultados da aplicação desses mecanismos deverão ser traduzidos em retribuição
aos servidores, por meio do reconhecimento e da premiação pelo desempenho ou até pela
remuneração por competências.

Vejamos a dinâmica desses elementos:

Vantagens na adoção do sistema de gestão por competências

A adoção do sistema de gestão por competências apresenta diversas vantagens, entre as quais
se destacam:

• Clara visualização das disponibilidades e necessidades em termos de competências.

• Maior flexibilidade para alocar as pessoas conforme as competências necessárias.
• Desenvolvimento de competências para a agregação de valor à organização e ao
indivíduo, com foco em resultados.
• Sistematização do plano de desenvolvimento dos servidores a partir das necessidades reais.
• Atendimento às demandas organizacionais com a utilização das competências
adequadas.
• Planejamento de carreira do servidor vinculado às demandas organizacionais.
• Melhor aproveitamento dos talentos existentes na instituição.
• Abertura de espaço para a negociação entre os gerentes e seus subordinados.
2. Avaliação de Desempenho e Gestão por Competências

O acompanhamento da evolução das competências e de sua efetividade ao longo do tempo é

realizado pela avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho oferece insumos que indicarão se os resultados esperados poderão

ser alcançados, e se existe necessidade de capacitação da força de trabalho para aperfeiçoar
ou mesmo formar determinada competência. Essa avaliação será tanto mais precisa quanto
mais abrangente for seu escopo.

Atualmente, as organizações se utilizam da metodologia de avaliação 360º (avaliação realizada

abrangendo pares, chefes, subordinados e até clientes).

A avaliação de desempenho, além de propiciar a reflexão individual, também estimula a análise

conjunta de chefias e subordinados sobre as questões relacionadas aos desempenhos e às
competências, compatibilizando expectativas organizacionais e individuais de desenvolvimento
profissional assim como de desempenho organizacional.

Objetivos da avaliação de desempenho

Além de possibilitar a tomada de decisão quanto à progressão e promoção dos servidores, a

avaliação de desempenho tem outros objetivos de igual importância:

• Identificar necessidades de capacitação.

• Corrigir desempenhos inadequados.
• Identificar possibilidades de futuras mobilidades funcionais (processo de
movimentação que configura a evolução do funcionário na carreira).
• Possibilitar o planejamento funcional do avaliado.

Como resultados complementares da contínua utilização da avaliação de desempenho

podemos citar o estímulo ao diálogo entre chefias e subordinados e o aperfeiçoamento dos
canais de comunicação entre os níveis hierárquicos.

2.1. Modelo de Avaliação de Desempenho

Para garantir a eficiência e a eficácia da avaliação, a construção de um modelo da avaliação de

desempenho deve obedecer a determinados requisitos. Vejamos:

• Garantir que a avaliação seja comparativa entre os indivíduos e que ela seja feita
tanto pelos chefes, subordinados, bem como por seus pares.
• Realizar análises comparativas de resultados entre os membros de uma mesma
carreira ou cargos.
• Divulgar com a máxima transparência os critérios de avaliação.
• Informar os resultados da avaliação feita para cada indivíduo, por seus chefes,
subordinados e pares, sem, entretanto, identificar os autores.
• Incluir, no cômputo da avaliação individual, o resultado da avaliação institucional.
• Utilizar os resultados das avaliações como insumo para a definição das políticas e
prioridades de capacitação.

Para a realização da avaliação de desempenho, devem ser consideradas a avaliação individual

e também a avaliação institucional.

7
A título ilustrativo apresentaremos a seguir um modelo de avaliação de desempenho e a forma
como são realizadas as avaliações institucional e individual no setor privado.

Avaliação institucional

Esta é a avaliação de cada uma das equipes que compõem a estrutura organizacional da
instituição, distribuídas por suas diversas áreas. Chamamos por equipe um grupo de pessoas
com uma chefia.

Na maior parte dos órgãos e entidades do setor público, diferentemente do setor privado, a
avaliação de desempenho se baseia no estabelecimento de metas definidas pela alta gestão e
são consideradas para a organização, como um todo, e não para as equipes de trabalho.

As equipes são avaliadas pela instância imediatamente superior, assim como por áreas internas
ou externas à organização que sejam clientes da equipe que está sendo avaliada ou que com
ela se relacionam.

No início de cada ano, cada equipe estabelece as próprias metas a atingir neste período, com
base naquelas definidas pela organização como um todo. Cada equipe indicará os recursos
materiais e humanos necessários para o alcance dessas metas e definirá também os indicadores
que serão utilizados para medi-los.

No final do ano, a instância imediatamente superior verifica em que grau as metas de cada
equipe foram atingidas, e com base nesses resultados irá atribuir notas para as equipes.

Os critérios para a atribuição das notas serão estabelecidos em conjunto com todos os
envolvidos. Essas notas serão um dos componentes que participarão da fórmula para cálculo
do valor da avaliação de desempenho.

Avaliação individual

A avaliação individual é composta por elementos cujas notas farão parte do cálculo da Avaliação
de Desempenho. São eles:

1. Avaliação pelos membros da equipe

2. Avaliação do alcance das metas
3. Avaliação do desenvolvimento profissional

1) Avaliação pelos membros da equipe

O primeiro elemento constitui-se na avaliação conjunta dos servidores da mesma equipe. Os

servidores são avaliados por seus pares, por seus chefes e subordinados.

Os itens a serem medidos e os critérios adotados serão estabelecidos pelas equipes, devendo
ser validados pela instituição como um todo, para garantir sua homogeneidade na avaliação.

Os servidores atribuem notas para cada um dos seus colegas de equipe, para a chefia e
para seus subordinados. O resultado dessas avaliações será uma nota cujo valor entrará na
composição final da fórmula avaliação de desempenho.

8
2) Avaliação do alcance das metas

O segundo elemento diz respeito ao alcance das metas estabelecidas.

Com base nas metas institucionais definidas para cada equipe, cada servidor define suas
próprias metas, que devem ser as mais quantificáveis possíveis. Cada servidor deve também
informar o que precisa para poder desempenhar as tarefas.

A chefia juntamente com cada servidor verifica, ao final do ano, se as metas foram atingidas
e em que grau. Com base nessa verificação, é atribuída uma nota cujo valor entrará na
composição final da fórmula avaliação de desempenho.

3) Avaliação do desenvolvimento profissional

Esta avaliação leva em conta:

• O aperfeiçoamento ou aquisição de competências.

• A ampliação do grau de responsabilidade.
• O aumento na abrangência das atribuições.
• A aquisição de novos conhecimentos relevantes para o desempenho de suas
atribuições.

Para que seja possível fazer este tipo de avaliação, é necessário, em primeiro lugar, definir, na
descrição dos cargos, os requisitos mínimos exigidos relativos às competências e ao seu grau
de proficiência, ao grau de responsabilidade e às atribuições.

Este é o ponto de partida para cada cargo e perfil profissional, com base no qual é realizada a
avaliação do crescimento e desenvolvimento profissional.

Para essa avaliação, é necessário criar ferramentas que permitam objetivá-la, uma vez que
nem sempre os indicadores são altamente quantificáveis, como é o caso das atitudes e de
algumas habilidades que compõem as competências.

Por fim, é necessário estabelecer critérios de pontuação que identifiquem o crescimento, a

ampliação ou o aperfeiçoamento profissional de cada servidor. Essa pontuação é traduzida por
um valor que entrará na composição final da fórmula avaliação de desempenho.

Condições para o funcionamento do modelo de avaliação de desempenho

A fórmula da avaliação de desempenho terá em sua composição as notas da Avaliação

Institucional e da Avaliação Individual desdobrada em: Avaliação pelos membros da equipe,
Avaliação do alcance das metas e Avaliação do desenvolvimento profissional.

Para que esse modelo de avaliação de desempenho tenha um funcionamento eficiente e

alcance os objetivos pretendidos é necessário garantir a existência de algumas condições:

• Implantação de um sistema informatizado para que as avaliações possam ser feitas

on-line e o sigilo das informações possa ser preservado.
• Estabelecimento de metas claras, com indicadores objetivos, para cada equipe e área
da instituição.
• Criação de um plano de carreira e remuneração que incentive os servidores a perseguir
um desempenho satisfatório.

9
 • Fornecimento de condições técnicas e materiais para que os servidores possam
desempenhar suas funções adequadamente.

Desempenho: indo além da simples avaliação

A abordagem ao desempenho deve contemplar a comparação dos resultados esperados com

os efetivamente alcançados. Isso implica seu constante acompanhamento para identificação
de desvios e execução das devidas correções ao longo da realização das atividades.

Assim, a denominação mais adequada para esse processo de planejamento, de acompanhamento

e de avaliação é o de Gestão de Desempenho.

Por meio do processo de Gestão de Desempenho (processo inserido na Gestão Estratégica

Organizacional e de Pessoas e apoiado na Gestão por Competências) é possível corrigir desvios
e garantir a sustentabilidade da organização por meio da revisão de objetivos, estratégias,
processos de trabalho e políticas de recursos humanos.

3. Plano de Capacitação de Pessoal

A capacitação é um fator fundamental para a concretização da gestão por competências.

Dentre as políticas de Recursos Humanos, a de maior destaque para consolidar a eficiência na

organização é a de Capacitação de Pessoal. Com base nos resultados da avaliação de desempenho,
que identifica necessidades de capacitação, serão definidas as ações para supri-las.

As ações poderão variar de escopo, abrangência, perfil, abordagem e formas de realização e

dependerão dos objetivos pretendidos, do perfil do público a ser capacitado, da localização
geográfica desse público e dos recursos disponíveis para sua implementação.

Elas deverão fazer parte de um plano de capacitação de pessoal que contemple as necessidades
atuais e permita, com sua atualização contínua, suprir as necessidades futuras.

Definições e critérios do plano de capacitação de pessoal

A criação de um Plano de Capacitação de Pessoal envolve o estabelecimento de um conjunto

de definições e critérios que balizarão as ações a serem realizadas para alcançar os objetivos
desejados. Dentre esse conjunto, destacamos:

• Critérios para seleção de público a capacitar e temas adequados - a seleção de

público e de temas se baseará nos resultados obtidos da avaliação de desempenho e
devem focalizar tanto o aperfeiçoamento das competências existentes quanto a
aquisição de novas competências.
• Metodologias para capacitação - a escolha da metodologia poderá variar de acordo
com o tema abordado, o perfil do público, sua distribuição geográfica, a abrangência
desejada da capacitação, a urgência, a disponibilidade orçamentária, entre outros.

Dentre essas metodologias destacamos:

• Capacitação presencial - nos casos em que as pessoas a serem capacitadas encontram-

se em uma mesma região geográfica ou o total do grupo a ser capacitado não seja
muito numeroso.

10
 • Capacitação a distância - para os casos em que é necessário ganhar escala para um
grande número de pessoas a ser capacitada.
• Capacitação por meio de multiplicadores - para temas operacionais em que pessoas
que já executam as tarefas possam ensinar para outras que nunca a realizaram.
• Capacitação por rotação de tarefas - esse mecanismo permite que as pessoas
aprendam novas atividades e adquiram novas habilidades por meio da realização de
diferentes tarefas dentro de sua área de atuação. Assim, todas as pessoas de uma
equipe poderão adquirir um conjunto completo de competências necessárias para a
equipe como um todo, de modo a conferir-lhe um perfil multidisciplinar. Isso possibilita
maior flexibilidade à equipe em situações em que seja necessário reforçar algum tipo
de atividade. Esse mecanismo também propicia a melhoria do relacionamento e a
intensificação da comunicação entre os membros da equipe, pela necessidade de uns
ensinarem aos outros seus conhecimentos e habilidades.
• Escolha do agente capacitador - o agente poderá ser interno ou externo à Instituição,
dependendo:

1. Do tema.
2. Do nível do pessoal a ser capacitado.
3. Da existência, dentro da Instituição, de pessoas habilitadas para ministrar a
capacitação.
4. Da capacidade de negociação para estabelecimento de parcerias com outras
instituições.
5. Da disponibilidade orçamentária, etc.

• Avaliação do processo de capacitação - todo processo deverá ser submetido a uma

avaliação para identificação de sua eficiência e eficácia, e as possíveis falhas
identificadas deverão ser objeto de análise para correção na continuidade do processo
de capacitação.
• Avaliação dos capacitados - as pessoas que forem capacitadas deverão também
passar por uma avaliação para verificação do alcance dos objetivos pretendidos logo
após a capacitação. Além disso, após um período de tempo, essas pessoas deverão
passar por uma nova avaliação que verificará retenção do conhecimento e o
aproveitamento da capacitação ao longo do tempo.
• Sistema de certificação - a certificação é um instrumento com dupla utilidade que
confirma a habilitação da pessoa no assunto tratado na capacitação, fornecendo as
bases para a pontuação no sistema de avaliação de desempenho e possível promoção.
Adicionalmente propicia o reconhecimento do indivíduo pela organização e a sensação
de autorrealização, pois representa a concretização de mais uma etapa de crescimento
profissional.

4. Gestão por Competências e o Plano de Carreira e Remuneração, Promoção e

Crescimento na Carreira

A tendência moderna da gestão de pessoas enfatiza a aquisição de competências e o

desenvolvimento profissional como requisitos essenciais para que a organização alcance
seus objetivos estratégicos. Assim, esses requisitos devem ser considerados na definição dos
critérios de promoção e crescimento na carreira.

O Plano de Carreira e Remuneração deverá utilizar os insumos da gestão por competências para
definir os critérios de promoção e crescimento na carreira. Dentre esses insumos destacam-se
a Avaliação de Desempenho e a Capacitação de pessoal.

11
Como instrumento que possibilita análises sistemáticas sobre os desempenhos individuais, a
Avaliação de Desempenho subsidia decisões sobre os recursos humanos da instituição. Essas
decisões referem-se a:

• Necessidades de capacitação.
• Definições sobre futuras mobilidades funcionais.
• Correção de desempenhos inadequados.

Planejamento funcional e profissional dos servidores.

Já a Capacitação de Pessoal propicia o aperfeiçoamento e a aquisição de competências, que

serão fatores considerados para garantir o crescimento na carreira e a promoção.

Conclui-se então que Avaliação de Desempenho e Capacitação de Pessoal na Gestão por

Competências são os alicerces em que se apoiam os mecanismos de promoção e crescimento
na carreira estabelecidos no Plano de Carreira e Remuneração.

5. Políticas de Recursos Humanos e o Plano de Carreira e Remuneração do

Poder Executivo Federal

Diretrizes e ideias para a definição das políticas do poder executivo federal

A concepção das Políticas de Recursos Humanos do Poder Executivo Federal e do Plano de

Carreira e Remuneração deve se basear em um conjunto de diretrizes estabelecidas pelas
necessidades da Instituição e pelos modernos conceitos de gestão estratégica organizacional e
gestão estratégica de pessoas, que inclui a gestão por competências e a gestão de desempenho.
Essas diretrizes estão sendo discutidas no âmbito do Governo e têm como premissa básica:

“Possibilitar a maior autonomia das pessoas associada à

respectiva responsabilidade”.

As discussões no âmbito do Governo estão gerando um elenco de ideias que poderão constituir
os princípios a serem adotados para a definição das políticas de Recursos Humanos e para o
Plano de Carreira e Remuneração. Apresentaremos, a seguir, algumas dessas ideias.

Diretrizes e ideias para a definição das políticas do Poder Executivo Federal

Perfil do pessoal:

• Compatibilizar o perfil da força de trabalho com as novas funções do Estado e as

necessidades da administração gerencial, privilegiando a lógica da gestão
empreendedora, ao invés da lógica da administração burocrática.
• Estabelecer um perfil para os servidores que possibilite a execução das atividades e
que privilegie o estabelecimento de metas, o controle e avaliação dos resultados, a
eficiência, a flexibilidade, a descentralização e a autonomia de gestão com a devida
responsabilização.
• Considerar que o perfil desejado das pessoas tem dois componentes básicos: o
específico, que confere as características técnicas das atividades a serem desenvolvidas;
o genérico que confere as características relativas às atividades de gestão.

12
Contratos de trabalho:

• Vincular os tipos de contratos de trabalho com os tipos de atividades a serem

realizadas e com o órgão no qual o servidor estiver atuando.
• Considerar a possibilidade de formalizar o contrato de trabalho do tipo Emprego
Público conforme possibilita a Emenda Constitucional 19, sobre a adoção de um
regime jurídico diferente do Estatutário.
• Possibilidade de terceirização das atividades auxiliares de cunho operacional.

Desenvolvimento profissional:

• Estimular o desenvolvimento profissional contínuo, para a ampliação das competências

dos indivíduos e da organização. Tal estímulo se dá por meio de ações de capacitação
ou de formas não convencionais que possibilitem o acesso de um maior número de
pessoas às oportunidades de qualificação e treinamento.
• Realizar um planejamento anual de ações de capacitação com base na definição de
conteúdos prioritários e seus respectivos públicos-alvo.
• Avaliar e controlar o plano de capacitação, inclusive sob o prisma dos gastos realizados,
com base na medição dos resultados das ações de capacitação efetuadas pelo órgão.
Esses resultados, por sua vez, serão apurados em relação às metas estabelecidas no
plano de capacitação.

Retenção e renovação dos quadros de pessoal:

• Adotar mecanismos que aproximem os mercados de trabalho público e privado com relação
à remuneração e às regras praticadas, como forma de atrair e reter profissionais qualificados.
• Promover a renovação do quadro de pessoal por meio do aumento na frequência dos
processos de recrutamento.

Composição da força de trabalho:

• Combinar a Realocação de Pessoal com a Capacitação, para o alcance dos perfis desejados.

Remuneração:

• Para definir as correções salariais utilizar a remuneração para cargos equivalentes no

setor privado, observada a restrição estabelecida pela disponibilidade orçamentária.
• Manter a consistência e coerência da estrutura de salários relativos considerando a
complexidade das atribuições, responsabilidades e competências.
• Estabelecer uma política salarial que possibilite remunerar de forma diferenciada
funcionários com competências distintas ou com níveis mais elevados de
produtividade.
• Definir a remuneração com uma parte variável vinculada ao desempenho e estender
esse critério a todas as carreiras.
• Utilizar, como fatores na definição da remuneração individual, as competências,
experiência, formação, habilidades adquiridas, que terão pesos diferentes de acordo
com as características de cada carreira.

Compatibilização com as diretrizes do governo:

• Definir metas no âmbito do PPA ou do Programa de Qualidade do governo federal,

que deverão estar vinculadas com os fundamentos macroeconômicos do governo e a
necessidade de manutenção do equilíbrio fiscal.

13
Além desses princípios, há um outro conjunto específico para o plano de carreira e remuneração
que será apresentado no Módulo IV.

Plano Plurianual - PPA

Lei de periodicidade quadrienal, de hierarquia especial e sujeita a prazos e ritos peculiares de

tramitação, instituída pela Constituição Federal de 1988, como instrumento normatizador do
planejamento de médio prazo e de definição das macro-orientações do Governo Federal para
a ação nacional em cada período de quatro anos, sendo estas determinantes (mandatórias)
para o setor público e indicativas para o setor privado (art. 174 da Constituição). Consoante,
estabelece o art. 165, § 1º da Constituição, "a lei que instituir o PPA estabelecerá, de forma
regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal para as
despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração
continuada". (Fonte: www.camara.gov.br)

No link, você terá acesso ao texto original, emendas e cronograma do PPA 2004-2007.

14
6. Iniciativas de Gestão por Competências na Administração Pública

Programa de capacitação por competência

Algumas iniciativas já têm sido adotadas para a implementação da Gestão por Competências na
administração pública. Dentre elas destacamos o Programa de Capacitação por Competência
- PVSCap.

Este é um instrumento gerencial informatizado, flexível e facilmente adaptado, que permitirá

aos gerentes do setor público a obtenção de respostas eficientes para o desenvolvimento da
capacitação de seus servidores.

O objetivo deste programa é a identificação das lacunas entre as competências existentes e as

necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.

A metodologia aplicada para a construção deste instrumento vincula as competências

profissionais aos objetivos organizacionais.

Além dessa iniciativa, várias outras têm sido tomadas em diversas organizações públicas, na
direção da gestão por competências.

Outras iniciativas de gestão por competências em organizações públicas

Conforme indicam Brandão e Bahry1, destacam-se as seguintes iniciativas:

• Banco do Brasil (BRANDÃO, 2001).

• Caixa Econômica Federal (RIBEIRO, 1999).
• Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (GUIMARÃES et al., 2001).
• Agência Nacional de Energia Elétrica (ÁVILA, 2005).

Entretanto, Brandão e Bahry afirmam que ainda é necessário aprofundar a discussão da Gestão
por Competências no contexto da administração pública.

Entre os temas para discussão eles apontam:

• Formas de remuneração variável baseada em competências profissionais.

• Utilização de competências mapeadas como base para a realização de concursos
públicos.
• Associação do desempenho individual ao da organização.

1. Brandão, Hugo. P., Bahry, Carla. P., Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências.
Revista do Serviço Público, Brasília, 2005, 56 (2): 179-194.

15
 Gestão estratégica de pessoas
e planos de carreira

Módulo
4 Plano de Carreira e Remuneração
Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Presidente
Gleisson Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educação a Distância
Natália Teles da Mota Teixeira

Conteudista
Rosane Schikmann (2006)

Diagramação realizada no âmbito do acordo de Cooperação Técnica FUB/CDT/Laboratório Latitude e Enap.

© Enap, 2015

Enap - Escola Nacional de Administração Pública

Diretoria de Comunicação e Pesquisa
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Telefone: (61) 2020 3096 - Fax: (61) 2020 3178
SUMÁRIO

Objetivos Específicos........................................................................................................... 5

1. Histórico.......................................................................................................................... 5

2. O Atual Sistema de Carreiras............................................................................................ 6

2.1. Comparação com o Setor Privado................................................................................. 7

2.2. Estrutura Remuneratória.............................................................................................. 8

3. Diretrizes para um Novo Plano de Carreira e Remuneração Vantagens............................. 9

4. Considerações Finais...................................................................................................... 11
Módulo
4 Plano de Carreira e Remuneração

Objetivos Específicos

Ao final deste módulo, espera-se que você seja capaz de:

• Descrever a evolução da estruturação do sistema de carreiras na Administração

Pública, apontando as consequências para o serviço público;
• Analisar o atual sistema de carreiras, comparando suas características com as práticas
remuneratórias e de desenvolvimento de carreira adotadas no mercado privado;
• Discorrer acerca das principais diretrizes para um novo plano de carreiras e
remuneração, considerando os principais temas apresentados ao final do módulo.

1. Histórico

Tentativas de Estruturação do Sistema de Carreiras

No Brasil, uma das primeiras iniciativas relacionadas com a estruturação de um sistema de

carreiras foi a criação da Lei nº 284, em 1936.

O foco dessa lei, incorporada às Constituições de 1937 e de 1946, era a reorganização do

serviço público.

Naquela época, a estruturação do que foi denominado de carreira baseava-se nos

vencimentos e não nas funções dos cargos.
Em 1939, o Primeiro Estatuto dos Funcionários Públicos definiu as atribuições das carreiras,
mas não chegou a ser cumprido.

Em 1960 surge o que pode ser considerada a primeira tentativa de classificação de cargos -
Lei nº 3.780.

Essa lei fazia distinção entre cargos, classes e carreiras de uma forma conceitualmente aceitável,
mas manteve inalterados os cargos de direção e chefia - de livre nomeação e exoneração - que
permaneceram excluídos das carreiras.

5
Plano de Classificação de Cargos

Já em 1970, a Lei nº 5.645 estabelece as diretrizes para a classificação de cargos do serviço civil
da União e das autarquias federais.

Nesse momento foi introduzido um modelo de simplificação na estrutura de planos de cargos

denominado Plano de Classificação de Cargos (PCC).

Em 2006, por meio da Lei 11.357, o Governo Federal criou o Plano Geral de Cargos do Poder
Executivo (PGPE) com possibilidade de opção para os servidores do PCC.

Interesses Particulares e Serviço Público

Em muitas ocasiões, a força da legislação foi superada pela dos governantes, o que quase
sempre resultou no atendimento de necessidades conjunturais e de interesses particulares em
detrimento da lógica do serviço público.

Exemplo disso é a prática frequente de nomeações para preenchimento de cargos públicos,

que tem levado à presença de muitos não-concursados no quadro de pessoal, contratados em
regime temporário e fora do sistema de carreira.

O histórico das últimas décadas indica a tendência à simplificação dos planos de cargos e
carreiras e dos conceitos a eles relacionados, quase sempre para atender a demandas de
grupos específicos.

Como consequência, esta falta de consistência dos planos de carreira gerou uma não-
profissionalização do serviço público.

Diversos órgãos foram criando, de forma tópica e dispersa, suas diretrizes e adaptações dos
planos de cargos e carreiras. Foram criadas carreiras individualizadas, que não guardam
coerência e compatibilidade entre si.

A falta de diretrizes gerais que norteiem a concepção das carreiras levou a uma situação
distorções, que, por sua vez, aumentam a dificuldade da mobilidade dos servidores entre os
órgãos da Administração Pública Federal.

2. O Atual Sistema de Carreiras

Plano de Classificação De Cargos

O atual sistema de carreiras teve sua origem no Plano de Classificação de Cargos – PCC.

O que seria um verdadeiro plano de classificação de cargos para toda a Administração Pública
Federal acabou se transformando em um plano em que restaram apenas os cargos de natureza
genérica (cargos comuns a todos os órgãos ou entidades do serviço público).

Contribuíram, para essa transformação, a falta de profissionalização e a criação de carreiras e

planos de cargos específicos, com regras próprias de ingresso, desenvolvimento e remuneração
criadas para satisfação de demandas pontuais.
Evolução das Diferenças Salariais

No decorrer dos anos, embora fossem numericamente superiores em quantidade de servidores,

os grupos de cargos não organizados em carreiras passaram a corresponder às piores tabelas
remuneratórias.

Também aumentaram consideravelmente as diferenças salariais entre as diversas carreiras e

entre estas e os diversos grupos de cargos, devido à forma particularizada e específica utilizada
nos reajustes para fins de recomposição salarial.

O tratamento diferenciado para alguns cargos ou carreiras redundou na insatisfação dos

servidores não agraciados.

Multiplicidade de Planos

A multiplicidade de soluções, em grande parte adotadas apenas melhoria salarial, acabou por
gerar 59 planos de carreiras, 6 planos especiais de cargos e um plano de empregos públicos.

Cada plano possui suas peculiaridades em termos de perfil, quantidade e características de cargos,
remuneração, promoção e progressão, o que torna ainda mais complexa a tarefa de promover o
alinhamento e a equalização dos planos de cargos e de carreiras do funcionalismo público.

A Base dos Planos De Cargos

Embora não tenha sido instituído como um plano de carreira, o Plano de Classificação de
Cargos – PCC apresenta, quanto ao desenho dos cargos, uma hierarquia de atribuições,
responsabilidades e competências, regulamentadas por intermédio de portarias, para o
direcionamento da escala salarial – ao contrário do que acontece com várias carreiras.
Incluem-se também, nesta situação, os planos de cargos de algumas autarquias e fundações,
conhecidos como correlatos ao PCC.

2.1. Comparação com o Setor Privado

O Perfil do Servidor Público

No setor privado as empresas preferem contratar pessoas com um perfil abrangente de

competências, que possam garantir a realização de um conjunto amplo de atividades e
permitam adaptar-se às necessidades da organização em termos de mobilidade funcional.

Já no setor público, o desenho atual dos cargos define atribuições muito específicas o que
dificulta a mobilidade dos servidores que, se praticada, pode implicar desvio de função.

Certos cargos são exclusivos do quadro de pessoal de determinado órgão, o que impede esses
servidores de trabalhar em outros órgãos.

A rigidez da legislação de recursos humanos dificulta a adequação do perfil do servidor às necessidades

da Administração Pública, principalmente no tocante às características gerenciais dos cargos.

Apesar da pouca abrangência e amplitude dos cargos em termos de atribuições, a força de

trabalho no setor público é em geral mais qualificada e as atividades que realizam são menos
operacionais, comparadas a suas congêneres do setor privado.

7
Qualificação do Servidor Público

O nível de escolaridade dos servidores do setor público é em geral maior que no setor privado.
Entretanto, nem sempre há uma correlação entre a escolaridade dos servidores, os cargos que
ocupam e suas respectivas atribuições.

Muitos servidores com boa qualificação não têm a oportunidade de aplicar suas competências,
pois as carreiras são desenhadas visando a um conjunto restrito de atividades e atribuições.

Essa condição não é compatível com a modernização do Estado, que exige que os servidores
desempenhem um elenco mais amplo de atividades.

2.2. Estrutura Remuneratória

Gratificações no Setor Público

As características da estrutura remuneratória do serviço público criam distorções que provocam

uma forte segmentação entre o mercado de trabalho privado e o público.

Na iniciativa privada, a escala salarial corresponde à hierarquia de atribuições e considera que

o desempenho e as competências são os critérios para definição da estrutura salarial.

No setor público, as escalas e estruturas salariais têm sido sistematicamente alteradas para atender
a demandas específicas, de forma dissociada de uma política geral para o funcionalismo público.

Gratificações no Setor Público

No setor público, reivindica-se para algumas carreiras a adoção de gratificações sem natureza
específica, como forma de melhoria dos salários.

Diversas gratificações têm valor fixo para efeito do cálculo dos vencimentos, de forma
independente da posição do servidor na carreira. Isso acabou por reduzir em muito a amplitude
desses cargos e a distância entre os salários inicial e o final.

A adoção de gratificações sem natureza específica e de valor fixo praticamente elimina a

estrutura e a evolução temporal baseada no desempenho e treinamento, o que desmotiva o
servidor a buscar seu desenvolvimento profissional.

Apesar de ser um instrumento provedor de parâmetros para a atribuição de gratificação

diferenciada a cada servidor, a avaliação de desempenho, na situação atual, se torna um
instrumento inócua por conta da forma como seus critérios são utilizados.

A Questão Salarial

No setor privado o salário médio é mais elevado para os cargos com maior exigência de qualificação.

Já no setor público são maiores os valores dos salários médios para os cargos com menor
exigência de qualificação.

Entretanto, entre os trabalhadores com idênticas características, em geral de ambos os setores,

os do setor público recebem maiores remunerações.

8
Para alguns cargos do setor público não há compatibilidade entre salários e relevância de
responsabilidades e atribuições, o que leva à falta de estímulo para que os servidores invistam
em sua capacitação e crescimento profissional.

Também são poucos os atrativos para o ingresso de pessoas altamente qualificadas no setor público.

Essa situação está na contramão das necessidades do governo federal, que necessita de um
quadro de pessoal melhor qualificado.

Distorção Salarial

Também contribuem para a distorção salarial:

• O aumento do valor do salário médio, em decorrência da concessão de aumento

salarial por meio de sentenças judiciais, permite a um servidor ganhar acima do que
ganham outros com mesmo cargo e atribuições;
• As gratificações participam com percentual muito elevado na composição dos salários,
o que acaba por deturpar a lógica remuneratória;
• Estruturas remuneratórias diferentes para cargos com atribuições semelhantes.

Porque o Setor Público é pouco atrativo para novos funcionários

Em relação ao atual sistema de carreiras, à estrutura remuneratória e às demais comparações

com o setor privado, nota-se que:

• O funcionamento desses mecanismos não é adequado aos objetivos pretendidos.

• Há uma inversão de princípios na composição salarial, provocada pelo modo como
são atribuídas as gratificações.
• A qualificação da força de trabalho do setor público nem sempre é bem aproveitada,
devido ao escopo restrito de atribuições de cada cargo.
• Os servidores não contam com estímulo para seu desenvolvimento profissional pois,
de modo geral, os mecanismos de remuneração diferenciada para reconhecimento
dos desempenhos destacados não apresentam os resultados esperados.

3. Diretrizes para um Novo Plano de Carreira e Remuneração

Vantagens

O estabelecimento de diretrizes para um novo plano de carreiras e remuneração permitirá uma

viabilização da equalização dos planos de cargos e de carreiras e a formação de um quadro de
servidores valorizado e profissionalizado.

Essas diretrizes possibilitarão a organizar os quadros de pessoal para se constituir uma força de
trabalho mais motivada a perseguir o seu contínuo desenvolvimento profissional e perfil mais flexível.

Exemplos de Diretrizes para um Novo Plano de Carreira e Remuneração

• Coerência e compatibilidade entre os planos, as carreiras e os cargos, por meio da

elaboração de diretrizes condizentes com a complexidade e as necessidades do
serviço público, guardados os limites constitucionais.

9
 • Oferecimento de oportunidades de desenvolvimento profissional e crescimento na
carreira.
• Definição da remuneração individual com base nos seguintes fatores: competência,
formação, experiência e grau de responsabilidade das atribuições.
• Equalização do quadro da União, respeitada a autonomia dos três Poderes.
• Garantia da continuidade administrativa por meio da profissionalização, da valorização
e do desenvolvimento dos servidores.
• Utilização de mecanismos como progressão e promoção como formas de
desenvolvimento na carreira.
• Adoção de mecanismos de recompensa salarial com base no aperfeiçoamento e
desenvolvimento profissional.
• Aplicação de critérios objetivos, em termos de hierarquização dos cargos, mérito e
tempo de serviço, para a definição das regras de enquadramento nos novos planos e
tabelas salariais.
• Conversão das gratificações e adicionais em elementos acessórios na composição da
remuneração.
• Estabelecimento de critérios de avaliação de desempenho voltados para a qualidade
dos resultados entregues.
• Coordenação da implementação dos planos de carreira a cargo de um órgão central
fortalecido.
• Mecanismo para contínuo aperfeiçoamento dos servidores, assegurando as condições
para o cumprimento das suas atribuições e embasando o seu desenvolvimento na carreira.
• Organização das carreiras em função de um quadro único de pessoal para todos os
servidores de cada Poder.
• Estabelecimento de carreira única para cada cargo, com lotação distribuída por todos
os órgãos em que sejam necessários, evitando-se planos estanques e diferenciados;
• Amplitude para as carreiras e cargos, de modo a garantir a mobilidade dos servidores
entre os órgãos e entidades de um mesmo Poder.
• Fixação de tabelas ou escalas de vencimento de forma condizente com a complexidade
de cada cargo e com seu posicionamento hierárquico relativamente aos demais.
• Composição dos quadros de pessoal por cargos de provimento efetivo e cargos em comissão.

Reformas na Administração Pública

A criação de novos planos de carreiras deverá considerar as reformas que vêm ocorrendo na
Administração Pública e as novas tendências na gestão de pessoas.

As reformas na Administração Pública visam à melhoria na eficiência, eficácia e efetividade na

prestação do serviço público, o que exige do servidor, perfil compatível com esses objetivos.

Consequências

Em consonância com as novas tendências na gestão de pessoas e com os requisitos demandados

por essas reformas, deverão ser criados cargos largos que englobem um leque mais abrangente
de atribuições, o que propiciará maior mobilidade de servidores entre os órgãos e entidades
de um mesmo Poder.

A aquisição e o aperfeiçoamento das competências, juntamente com a capacitação profissional,

proverão os elementos necessários ao advento de perfil profissional mais flexível e para a
evolução nas carreiras.

10
Temas a serem discutidos

Com base nas diretrizes definidas, a criação de planos de carreira e remuneração deverá ainda
envolver a discussão dos seguintes temas:

• Organização dos planos de carreira e planos de cargos.

• Tratamento a ser dado para o Plano de Classificação de Cargos – PCC e aos planos
correlatos.
• Ingresso, Recrutamento e Seleção para:

a) Cargos efetivos – dimensionamento da força de trabalho; perfil da força de

trabalho; racionalização dos cargos; política de concursos.
b) Cargos e funções comissionadas – quantitativo necessário; critérios para
provimento; atrelamento dos cargos comissionados às carreiras ou cargos
efetivos.

• Desenvolvimento:

a) Capacitação – processos permanentes de formação, treinamento e

capacitação; profissionalização do servidor público; escolas de Governo –
papel e fortalecimento.
b) Progressão funcional e promoção.

• Remuneração e benefícios:

Remuneração – estrutura das tabelas remuneratórias (classes, padrões, steps);

composição das tabelas remuneratórias (vencimento básico, gratificações);
modo de formação das remunerações: relatividade dos valores; incorporação
das gratificações; distorções decorrentes da existência de vencimentos básicos
menores que o salário mínimo; isonomia de remuneração para os cargos de
atribuições iguais ou semelhantes; relação ativo/inativo.

• Diferentes finalidades para a avaliação de desempenho: estágio probatório;

progressão e promoção; capacitação; pagamento de gratificações.
• Mobilidade funcional: uniformidade de critérios para garantir a homogeneidade
entre os cargos, as carreiras e os empregos; organização horizontal de cargos e
carreiras de acordo com as atribuições a serem desempenhadas.

4. Considerações Finais

Os planos de carreiras devem considerar o estabelecimento de formas de retribuição e

promoção por mérito, de modo a vincular a progressão e a avaliação ao cumprimento de
metas, ao desempenho, às ações de capacitação realizadas e à expansão das competências.

11