Introduccion

INTRODUCCION
El presente proyecto de Modelo de Gestión en el sector financiera popular y
solidario, pretende analizar y proponer un cambio de estilo de gestión ya que se
encuentra dentro de niveles tradicionales sin mayor desarrollo en la aplicación de
tecnologías informático y un modelo de gestión administrativa en base y principios
de mejoramiento permanente de servicio de calidad que satisfaga a nuestros
clientes. En el segmento organizacional se procura abordar las aplicaciones
excepciones donde se han iniciado procesos de modernización enfocados a
alcanzar calidad y excelencia en la gestión. La propuesta innovadora de un Modelo
de gestión la calidad para Instituciones de Finanzas Populares y Solidarias, busca
que este documento se convierta en una Guía de Buenas Prácticas de Gestión de
la Calidad y se espera que sirva para que logren mejorar la eficiencia en la
ejecución de sus operaciones y así alcanzar mayores beneficios enfocados en la
población de menores recursos económicos de nuestro país. Así también, en la
búsqueda de mejorar la eficacia y eficiencia en la ejecución de sus programas y
proyectos en beneficio de población vulnerable y con la necesidad de mejorar sus
condiciones de vida; debe encaminar sus procesos de trabajo hacia modelo
estructurado de gestión, buscando alcanzar los más altos estándares de
cumplimiento y que sirva para la mejora e innovación permanente, y así constituir
un aporte decisivo a la calidad de servicio, orientado hacia la creación de valor para
los grupos de interés y permitiendo un desarrollo sostenido y sistemático. Esta
Guía constituye una base para la realización de autoevaluación organizacional y
financiero, la misma que puede ser utilizado con el propósito de mejoramiento
permanente e innovadora sustentado en Gestión de Procesos por Resultados.
1
1. CAPITULO
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
La gestión de las Instituciones de Finanzas Populares y Solidarias, históricamente
en el Ecuador, no ha sido favorecido con el apoyo por parte del Estado, sino más
bien han desarrollados desde las instancias y organismos cooperantes orientadas a
la formulación, implementación y evaluación de Institucional.
Esta realidad ha cambiado en la actualidad, dado que el nuevo régimen impulsa un
modelo económico sustentado y sostenible en los principios de la economía
popular y solidaria, tal y como lo plantea la Constitución de la República emitida en
el año 2008, en los artículos 283, 309 y 311.1, siendo éste, uno de los ejes
centrales de la nueva agenda del desarrollo del Gobierno Central.
Con estos antecedentes, se considera importante analizar, que la realidad
organizacional Institucional financiera, agrupadas en su mayoría por empresas
privadas, organizaciones sin fines de lucro e instituciones públicas, en su
generalidad, no propenden la aplicación de tecnologías de gestión y administración
en base a principios de brindar un servicio de calidad que satisfaga a los clientes.
En la comunidad San Bartolo Rayo Loma, son contadas las excepciones donde se
han iniciado procesos de modernización enfocados a alcanzar calidad y excelencia
en la gestión y prestación de servicio hacia a nuestros usuarios.
2
1.2. JUSTIFICACIÓN
Las Instituciones de Finanzas Populares y Solidarias en la búsqueda de mejorar la
eficacia y eficiencia en la ejecución de sus proyectos en beneficio de población
vulnerable, quienes están involucradas como parte de nuestros clientes entre otros,
con el propósito de mejorar sus condiciones de vida, que oriente hacia el procesos
de trabajo del desarrollo social y un modelo de gestión, buscando alcanzar los más
altos estándares de competencias.
Para las Instituciones de Finanzas Populares y Solidarias, el uso de los modelos de
gestión debería servir como una guía de herramienta de trabajo diario para la
mejora e innovación permanente de su operación y así constituir un aporte decisivo
a la calidad de brindar los servicios y permitiendo un desarrollo sostenido y
sistemático.
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. GENERALES
Proponer un modelo de gestión financiera popular y solidaria en la Cooperativa
“ALLI TARPUK” localizada en la comunidad San Bartolo Rayo Loma, Parroquia
Columbe, Cantón Colta, Provincia Chimborazo.
1.3.2. ESPECÍFICOS:
 Valorar el modelo de gestión aplicada en la Cooperativa “ALLI TARPUK”
localizada en la comunidad San Bartolo Rayo Loma, Parroquia
Columbe, Cantón Colta, Provincia Chimborazo.
 Proponer un modelo de gestión pertinente al entrono socio ambiental
que permite mejorar el desarrollo de las finanzas de la economía
popular y solidaria.
3
 Socializar y capacitar al talento humano de nuevo modelo de gestión
que permita mejorar y satisfacer a nuestros clientes y la población en
general.
1.4. HIPÓTESIS
Un nuevo modelo de gestión administrativa influye estratégicamente en el
desarrollo financiero popular y solidario en la Cooperativa “ALLI TARPUK”
localizada en la comunidad San Bartolo Rayo Loma, Parroquia Columbe, Canton
Colta, Provincia Chimborazo.
1.5. VARIABLES.
1.5.1. Variable independiente.- Modelo de gestión
1.5.6. Variable dependiente.- Desarrollo financiero popular y solidario / Servicio
de calidad a los clientes.
4
2. CAPITULO
2.1. MARCO TEORICO
2.2. Marco Referencial
2.3. Evolución histórica de los Sistemas de calidad en Ecuador
La administración y aplicación de los Sistemas de Calidad en el Ecuador, es un
tema que ha evolucionado con mayor fuerza en la última década a partir de
factores como la creación de la Corporación de Calidad Total Ecuatoriana;
Históricamente, hace 20 años aparecen las primeras prácticas estructuradas de
gestión de la calidad, a partir de las primeras Certificaciones ISO y adaptaciones a
Modelos de excelencia, particularmente en empresas de producción que poseían
líneas de ensamblaje, y en menor medida en empresas proveedoras de servicios.
En este contexto, las certificaciones de calidad perseguían avalizar que un
producto o servicio, un proceso o método de producción, de almacenamiento,
operación o utilización de un producto o servicio, cumple con los requisitos de un
reglamento técnico específico, que en la mayoría de los casos eran emitidos por el
Instituto Ecuatoriano de Normalización (INEN).
Desde hace ya una década, existen importantes iniciativas, orientadas
principalmente a un selecto grupo de empresas privadas, que procuran implantar
programas y procesos de calidad total, y que inclusive se comparan y organizan
concursos y premiaciones en base a los logros alcanzados
5
Conforme han ido evolucionando las prácticas de gestión de calidad, algunas
empresas de servicios se han ido incorporando en el modelo de certificación, que
ha ido evolucionando también. Y tanto empresas de producción como empresas de
servicios han generado aplicaciones y prácticas de implementación de gestión por
procesos e implementaciones de modelos de gestión de calidad (Baldridge, Modelo
Europeo, etc.).
En febrero del 2007, se aprobó la Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad,
documento que tiene como objetivo establecer el marco jurídico del sistema
ecuatoriano de la calidad. Esta Ley declara como Política de Estado la
demostración y la promoción de la calidad, en los ámbitos público y privado, como
un factor fundamental y prioritario de la productividad, competitividad y del
desarrollo nacional. Sus objetivos son:
a) Regular el funcionamiento del sistema ecuatoriano de la calidad;
b) Coordinar la participación de la administración pública en las actividades de
evaluación de la conformidad;
c) Establecer los mecanismos e incentivos para la promoción de la calidad en la
sociedad ecuatoriana;
d) Establecer los requisitos y los procedimientos para la elaboración, adopción y
aplicación de normas, reglamentos técnicos y procedimientos de evaluación de
la conformidad;
e) Garantizar que las normas, reglamentos técnicos y los procedimientos para la
evaluación de la conformidad se adecuen a los convenios y tratados
internacionales de los que el país es signatario;
f) Garantizar seguridad, confianza y equidad en las relaciones de mercado en la
comercialización de bienes y servicios, nacionales o importados; y,
6
g) Organizar y definir las responsabilidades institucionales que correspondan para
la correcta y oportuna notificación e información interna y externa de las
normas, los reglamentos técnicos y los procedimientos de evaluación de la
conformidad.
La actual carta política del Ecuador impone al Estado la obligación de reconocer y
garantizar a las personas el derecho fundamental a disponer de bienes y servicios,
públicos y privados, de óptima calidad, además dispone que la ley establecerá
mecanismos de control de calidad y, determina como objetivo permanente de la
economía la participación competitiva y diversificada de la producción ecuatoriana
en el mercado internacional.
De acuerdo con la Ley del Sistema Ecuatoriano de Calidad:
El sistema ecuatoriano de la calidad es el conjunto de procesos, procedimientos e
instituciones públicas y privadas responsables de la ejecución de los principios y
mecanismos de la calidad y evaluación de la conformidad. Es de carácter técnico y
está sujeto a los principios de equidad o trato nacional, equivalencia, participación,
excelencia e información. El sistema ecuatoriano de la calidad se encuentra
estructurado por:
a) El Consejo Nacional de la Calidad.
b) El Instituto Ecuatoriano de Normalización, INEN.
c) El Organismo de Acreditación Ecuatoriano, OAE.
d) Las entidades e instituciones públicas que en función de sus competencias,
tienen la capacidad de expedir normas, reglamentos técnicos y procedimientos
de evaluación de la conformidad.
A continuación se detalla la funcionalidad y ámbito de acción de cada uno de los
estamentos descritos: Consejo Nacional de la Calidad.- Es el máximo organismo

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del sistema ecuatoriano de calidad y su ámbito de acción se limita al cumplimiento
de los requisitos exigidos en los reglamentos técnicos y procedimientos de
evaluación de la conformidad, por parte de los fabricantes y de quienes importen o
comercialicen productos o servicios sujetos a tales reglamentos. Dentro de sus
deberes y atribuciones constan, entre otras:
a) Elaborar el Plan Nacional de Calidad;
b) Formular las políticas para la ejecución de la presente Ley y el cumplimiento de
los objetivos que en ella se plantean;
c) Formular las políticas en base a las cuales se definirán los bienes y productos
cuya importación deberá cumplir obligatoriamente con reglamentos técnicos y
procedimientos de evaluación de la conformidad;
d) Coordinar actividades con las entidades que integran el sistema ecuatoriano de
la calidad; 1
e) Emitir las directrices para los procedimientos de evaluación de la conformidad
relacionados con la certificación obligatoria de productos, de sistemas y de
personas que ejerzan labores especializadas.
Instituto Ecuatoriano de Normalización: Es una entidad técnica de derecho público,
con personería jurídica, patrimonio y fondos propios, con autonomía administrativa,
económica, financiera y operativa; con sede en Quito y competencia a nivel
nacional, descentralizado y desconcentrado. El INEN tendrá las siguientes
funciones:
a) Cumplir las funciones de organismo técnico nacional competente, en materia de
reglamentación, normalización y metrología;
1
Ídem, Ley del Sistema Ecuatoriano de Calidad, p. 4
8
b) Formular las propuestas de normas, reglamentos técnicos y procedimientos de
c) Promover programas orientados al mejoramiento de la calidad;
d) Preparar el Plan Nacional de Normalización;
e) Organizar y dirigir las redes o subsistemas nacionales en materia de
normalización, reglamentación técnica y de metrología;
f) Prestar servicios técnicos en las áreas de su competencia;
g) Actuar como organismo de evaluación de la conformidad competente a nivel
nacional;
h) Homologar, adaptar o adoptar normas internacionales;
i) Coordinar sus acciones con instituciones públicas y privadas;
j) Las demás establecidas en la ley y su reglamento.
Organismo de Acreditación Ecuatoriano: Es el órgano oficial en materia de
acreditación y como una entidad técnica de Derecho Público, con personería
jurídica, patrimonio y fondos propios, con autonomía administrativa, económica,
financiera y operativa. A este Organismo le corresponde:
a) Acreditar la competencia técnica de los organismos que operan en materia de
b) Cumplir las funciones de organismo técnico nacional, en materia de la
acreditación de evaluación de la conformidad;
c) Ejercer la representación internacional en materia de acreditación de evaluación
de la conformidad;
d) Coordinar las actividades relacionadas con la acreditación de la evaluación de
la conformidad;
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e) Supervisar a las entidades acreditadas y determinar las condiciones técnicas
bajo las cuales pueden ofrecer sus servicios a terceros;
f) Promover la acreditación de evaluación de la conformidad;
g) Las demás establecidas en la ley y su reglamento.
Otro organismo referente en el tema de calidad es la Corporación Ecuatoriana de la
Calidad Total, organización que tiene por misión y política de calidad: Introducir la
cultura de la Calidad Total en las empresas ecuatorianas, satisfaciendo sus
requerimientos, así como los requerimientos legales reglamentarios, contribuyendo
a mejorar su nivel competitivo, para llegar a convertirse en el referente de la calidad
y competitividad, mediante el Modelo de Excelencia Administrativa Malcolm
Baldrige.
En este contexto, es importante destacar el trabajo de la Corporación Ecuatoriana
de la Calidad Total, organismo que busca fomentar la cultura de calidad y
mejoramiento en las empresas y organizaciones nacionales, contribuyendo a
incrementar su nivel competitivo frente al mercado y así llegar a ser un referente de
calidad en su segmento. Una ventaja importante del trabajo que realiza la
Corporación con las empresas es la posibilidad de ajustar permanentemente los
modelos de calidad que se aplican en torno a las nuevas tendencias de innovación
en el mundo, ejemplo de ello es el nuevo enfoque de Responsabilidad Social con
sostenibilidad. El eje central del trabajo que realiza la Corporación es la
construcción de capacidades con las personas que generan procesos, productos y
servicios en las organizaciones públicas y privadas para fomentar la utilización de
los modelos, con el fin de alcanzar los más altos estándares de calidad para la
población, como beneficiario final. Con estos antecedentes históricos de las últimas
10
dos décadas, y particular énfasis en lo planteado por el nuevo régimen, se detalla
en el acápite siguiente las experiencias de aplicación en el Sistema Financiero
Ecuatoriano.
2.4. Aplicación de enfoques de calidad en instituciones financieras
En el Sistema Financiero ecuatoriano, la gestión de la calidad es un tema poco
abordado, y tan solo se registran 4 casos específicos de Certificaciones de calidad
ISO9001, orientadas en 2 casos a toda la estructura organizacional, mientras que
en los 3 casos restantes orientadas a productos y servicios específicos.
1. Certificación ISO9001 Calidad en Banca
2. Banco del Estado del Ecuador 22
3. Banco Solidario 23
4. Certificación ISO9001 Productos y Servicios
5. Banco Bolivariano - Cajeros Automáticos 24
6. Banco del Pacífico - Fiduciaria del Pacífico 25
7. Corporación Financiera Nacional – Servicios Fiduciario
El modelo Malcolm Baldrige está vigente desde hace 7 años en Ecuador para la
evaluación de organizaciones que desean demostrar su idoneidad para entregar
productos y servicios de excelencia y optar así por el Premio Nacional de Calidad.
En Ecuador se han presentado 33 empresas en los últimos 7 años, de las cuales
apenas 2 instituciones bancarias han aplicado el Modelo. En este sentido es
importante empezar a abordar estas temáticas con las Instituciones de Finanzas
Populares y Solidarias, dado que el eje del Modelo son las personas que generan
11
procesos, productos y servicios de calidad y así buscar alcanzar altos estándares
de desempeño y calidad para los beneficiarios finales de sus servicios. Una de las
instituciones, que en el segmento financiero ha decidido intervenir en la aplicación
de modelos de gestión de la calidad, es la Red Financiera Rural (RFR) Esta
organización tiene dentro de sus áreas de trabajo la provisión de Servicios. 2
2.5. Bases científicas
2.6. Presentación de la sociedad occidental.
¿Qué es Modelo de Gestión de Calidad? La tendencia actual de la sociedad
occidental tanto en el sector privado como en el público es la adopción de modelos
de gestión que sirvan de referente y guía en los procesos permanentes de mejora
de los productos y servicios que ofrecen. Un modelo es una descripción
simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso,
modificar.
Un modelo de referencia para la organización y gestión de una empresa permite
establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado
para el diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas de mejora
continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organización. Es,
por tanto, un referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que
actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organización.
Un modelo de gestión de calidad es un referente permanente y un instrumento
eficaz en el proceso de toda organización de mejorar los productos o servicios que
ofrece. El modelo favorece la comprensión de las dimensiones más relevantes de
2
Banco del Estado
http://www.bancoestado.com/index.php?option=com_content&view=article&id=667%3Adesempeno-
&catid=218%3Adesempeno-&Itemid=216&lang=es(Visita: Junio 2012)
Banco Solidario http://www.banco-solidario.com/noticia.php?notID=1 (Visita: Junio 2012)
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una organización, así como establece criterios de comparación con otras
organizaciones y el intercambio de experiencias.
La utilización de un modelo de referencia se basa en que:
a) Evita tener que crear indicadores, ya que están definidos en el modelo.
b) Permite disponer de un marco conceptual completo.
c) Proporciona unos objetivos y estándares iguales para todos, en muchos casos
ampliamente contrastados.
d) Determina una organización coherente de las actividades de mejora.
e) Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo, por lo que es fácil
detectar si se está avanzado en la dirección adecuada.
Existen diversos modelos, que previa adaptación pueden utilizarse en el ámbito
educativo. Los modelos de gestión de calidad total más difundidos son el modelo
Deming creado en 1951, el modelo Malcolm Baldrige en 1987 y el Modelo Europeo
de Gestión de Calidad, EFQM. 1992.
2.7. El ciclo de mejora PDCA
El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming. Nació el 14
de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió
una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha
ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el
preocuparse por qué sería su próxima comida era parte de su régimen diario.
Estudió ingeniería en la Universidad de Wyoming.
El Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano que enseñó la
calidad en forma metódica a los japoneses. Entre los mayores aportes realizados
13
por Deming se encuentran los ya conocidos 14 puntos de Deming, así como el ciclo
de Shewart conocido también como PDCA, Planifique, haga, verifique y actué.
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde
desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y
metodología de gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambiarían radicalmente la
economía japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería
instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en
calidad y confiabilidad del producto.
Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente:
1) P - PLAN (PLANEAR): establecer los planes.
2) D - DO (HACER): llevar a cabo los planes.
3) C - CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo
planeado.
4) A - ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever
posibles problemas, mantener y mejorar.
Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar,
identificar áreas de mejora, establecer metas, objetivos y métodos para alcanzarlos
y elaborar un plan de actuación para la mejora.
Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas.
En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y
economías de escala en la gestión del cambio. En muchos casos será oportuno
comenzar con un proyecto piloto fácil de controlar para obtener experiencia antes
de abarcar aspectos amplios de la organización o de los procesos.
14
Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados
obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo
realizado anteriormente.
Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar
los objetivos. Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que
siempre habrá posibilidades para mejorar.
2.8. El modelo Baldrige.
El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo está
elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e integran el
conjunto de variables y criterios de Calidad:
1) Calidad basada en el cliente.
2) Liderazgo.
3) Mejora y aprendizaje organizativo.
4) Participación y desarrollo del personal.
5) Rapidez en la respuesta.
6) Calidad en el diseño y en la prevención.
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7) Visión a largo plazo del futuro.
8) Gestión basada en datos y hechos.
9) Desarrollo de la asociación entre los implicados.
10) Responsabilidad social.
11) Orientación a los resultados.
Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los años. En el año
1996 apareció una versión para la educación que se está implantando.
El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete grandes criterios que
aparecen recogidos en el cuadro siguiente:
1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la
Alta Dirección establece y comunica al personal las estrategias y la dirección
empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores
institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la
innovación.
2. Planificación Estratégica: como la organización plantea la dirección estratégica
del negocio y como esto determina proyectos de acción claves, así como la
implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados
3. Enfoque al Cliente: como la organización conoce las exigencias y expectativas
de sus clientes y su mercado. Asimismo, en que proporción todos, pero
absolutamente todos los procesos de la empresa están enfocados a brindar
satisfacción al cliente.
16
4. Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de datos
e información que apoya los procesos claves de la organización y el rendimiento de
la organización.
5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organización permite a su mano
de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano esta alineado con los
objetivos de la organización.
6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de producción,
entrega y procesos de soporte. Cómo son diseñados estos procesos, cómo se
administran y se mejoran.
7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organización y la mejora
de sus áreas claves de negocio: satisfacción del cliente, desempeño financiero y
rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional.
La categoría también examina como la organización funciona en relación con sus
competidores.
2.9. El modelo europeo de excelencia EFQM
En el ámbito de la Unión Europea se está implantando el modelo EFQM de
Excelencia como modelo de referencia.
El modelo EFQM surge en la década de los 80, en el ámbito de las empresas, ante
la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad,
como única forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes
sobre todo de Japón y Estados Unidos.
El año 1988 se crea la Fundación Europea para la Gestión de Calidad por 14
organizaciones con el objeto, ya señalado, de impulsar la mejora de la calidad.
17
Cuatro años más tarde, en 1992, se presenta el Modelo Europeo de Gestión de
Calidad, más conocido como modelo EFQM de autoevaluación.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada
por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para
empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo
de Excelencia
Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos
grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se
consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son
los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización
(deben ser medibles).
Las virtualidades que del modelo presente determinaron que el Ministerio de
Educación del Gobierno Español llevase a cabo en 1997 una adaptación del mismo
al mundo de la educación. Este modelo ha experimentado una serie de
modificaciones con el fin de adaptarlo a las peculiaridades del mundo educativo y
de los centros escolares.
18
2.10. El Esquema Lógico Reder
El modelo EFQM de Excelencia utiliza un esquema lógico, denominado REDER.
Este modelo establece lo que una organización necesita realizar sistemáticamente
en su proceso de mejora continua. El modelo lógico REDER, (RADAR en inglés)
sintetizado en el gráfico determina unos agentes facilitadores y unos resultados.
Los agentes facilitadores son: Enfoque (planificar), Despliegue (hacer), Evaluación
(verificar) y Revisión (actuar). Este esquema lógico establece lo que una
organización necesita realizar:
Determinar los resultados que quiere lograr la organización, tanto en términos
económicos y financieros como operativos y de satisfacción de las expectativas de
los integrantes de la misma.
El marco científico de este trabajo de investigación se subdivide en 2 secciones, la
primera orientada a conceptualizar la Calidad total, los Modelos de Gestión de la
19
calidad, y en particular, el Modelo Malcolm Baldridge, por ser el modelo más
universal a partir del cual se han derivado otros sistemas de calidad, y por ser el de
mayor experiencia y conocimiento del autor de la tesis.
En una segunda instancia, se buscará teorizar al Sistema de Instituciones
Financieras, y específicamente, el modelo de Economía y Finanzas.
2.11. Instituciones financieras populares y solidarias.
En el marco general de esta investigación, una de las primeras concepciones
importantes para este trabajo de investigación es la Calidad Total, entendida como
un proceso de mejoramiento continuo de los procesos, procedimientos, actividades
y utilización de recursos, para asegurar el control, y reducción de errores en la
provisión de productos y servicios, obteniendo así una incremento en la
satisfacción de los usuarios o clientes dada la eficiencia y eficacia organizacional.
2.12. Modelos de gestión de la calidad.
Sobre esta base, nacen los Modelos de Gestión de la calidad, como herramientas e
instrumentos de autoevaluación empresarial y organizacional, y que son utilizados
para parame trizar los niveles de mejoramiento tanto a nivel interno como en
relación con organizaciones pares o de otra industria. De acuerdo con la
Corporación de la Calidad Ecuatoriana,
Los modelos son básicamente herramientas de evaluación que entregan fortalezas,
áreas de mejora y una puntuación. Se centran simultáneamente en el mejoramiento
continuo y en la innovación, prestando especial atención al aprendizaje
organizacional. Son usados principalmente en la planificación estratégica para
asegurar mejoras sostenidas en la gestión y resultados de una organización.
(CECT Ecuador)
20
Los modelos de gestión de la calidad, buscan el alineamiento organizacional
riguroso, abordando todos los elementos de gestión necesarios para alcanzar la
excelencia en el desempeño organizacional. No se basan en desarrollos teóricos u
opiniones de expertos, se construyen a partir de experiencias exitosas.
En referencia al documento de COPEME, los creadores de los Premios Malcolm
Baldridge3 manifiestan que los modelos de gestión de la calidad, definitivamente
son modelos de competitividad9, dado su sentido de la autoevaluación empresarial
y la retroalimentación respecto del logro hacia un comportamiento de gestión
organizacional, que da como resultado:
1) Compartir todo mejoramiento de los valores con los clientes e involucrados
contribuyendo así a la sustentabilidad organizacional.
2) Mejorar la eficiencia y capacidad organizacionales.
3) Conseguir un aprendizaje personal y organizacional.
4) Fomentar interrelaciones en valores de Liderazgo visionario; Excelencia en la
relación con los clientes; Aprendizaje personal y organizacional; Valoración de
los empleados y socios; Agilidad;
5) Enfoque hacia el futuro; Gestión innovadora; Responsabilidad Social; Enfoque
en resultados y creación de valor; y Perspectiva de sistema.
6) Los valores y conceptos se incorporan en las creencias y comportamientos de
las organizaciones de excelencia. Ellos son los cimientos para la integración de
los requerimientos funcionales y operacionales dentro de una organización
orientada a los resultados, creando las bases para el funcionamiento y
mejoramiento continuo.
3
Egusquiza, Ever, “Documento de Adaptación del MODELO DE EXCELENCIA MALCOLM
BALDRIGE”, Consorcio de Organizaciones Privadas de promoción al desarrollo de la pequeña y mediana
empresa, Lima, 2008
21
Específicamente abordaremos el Modelo de Malcolm Baldridge, como parámetro
de referencia de este trabajo principalmente por ser el modelo más universal a
partir del cual se han derivado otros sistemas de calidad, y por ser el de mayor
experiencia y conocimiento del autor de la tesis, Además porque la Corporación de
la Calidad Total ecuatoriana utiliza como base a este modelo de gestión de la
excelencia, para sus evaluaciones institucionales, procesos de consultoría y
asesoría, y premiaciones nacionales.
El modelo de gestión de la calidad y excelencia de Malcolm Baldridge surge en los
Estados Unidos durante la década de los 80 como una alternativa a las
innovaciones y adelantos de empresas asiáticas, particularmente del Japón, que
empezaron a competir agresivamente en mercados americanos y europeos,
restando participación a las industrias norteamericanas. Este modelo, es una
respuesta a re direccionar los esfuerzos estratégicos del modelo industrial
estadounidense, pero que por su gran impacto, empezó a ser aplicado en su
versión original o en versiones adaptadas en todo el mundo.
El modelo Malcolm Baldrige está vigente en EEUU, Asia y Latinoamérica, para la
evaluación de organizaciones que desean demostrar su enfoque de mejoramiento.
Este modelo permite que las empresas puedan conocer, a ciencia cierta, su
situación actual y cuál es su nivel real de calidad.
Este modelo es una herramienta de evaluación institucional, mejora y planificación
hacia la calidad y tiene como utilidad fundamental una orientación al logro y a los
resultados, siempre con mucho énfasis en el desarrollo de un alineamiento
organizacional a todo nivel, priorizando el enfoque hacia el cliente final en todos los
procesos, unidades o actividades de la empresa u organización.
22
Esta iniciativa, está estrechamente vinculada a procesos de certificación ISO
(Organización Internacional para la Estandarización, que define un conjunto de
normas sobre calidad y gestión continua de calidad) y TQM (Total Quality
Management, es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad
en todos los procesos organizacionales ) y ha sido reconocido como una de las
herramientas más importantes de evaluación y diagnóstico institucional en pos de
establecer un plan de mejora del desempeño en los factores críticos que involucran
el éxito de la empresa.
2.13. Sistema financieras y modelo de economía popular y solidaria.
El Sistema Financiero Ecuatoriano de acuerdo a la nueva constitución, está
conformado por el sector público, privado y el popular y solidario. Los sectores
público y privado están controlados por la Superintendencia de Bancos y Seguros,
mientras que el sector popular y solidario aún tiene algunos organismos de control
como la Dirección Nacional de Cooperativas y el Ministerio de Inclusión Económica
y Social.
El sistema financiero del Ecuador está compuesto por bancos públicos y privados,
mutualistas, sociedades financieras, y cooperativas de ahorro y crédito, reguladas
por la Superintendencia de Bancos y Seguros (SBS) bajo la Ley General de
Instituciones del Sistema Financiero.
Antes de que el nuevo régimen introdujera el modelo de economía popular y
solidaria en el orden constitucional, el concepto sobre el cual se regía nuestro
marco económico se fundamentaba exclusivamente en el sistema de instituciones
financieras.
23
Acorde a la Biblioteca de la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador,
este concepto “involucra a un conjunto de instituciones, y tiene como función
principal organizar el mercado y canalizar los recursos financieros desde los
agentes financieros excedentarios (ahorradores) y los deficitarios demandantes de
capital (inversionistas y prestatarios).”
Sin embargo, es en este nuevo período político del Ecuador, que se incorpora el
concepto de economía popular y solidaria, entendida como “la plural manifestación
de actividades en el plano de la producción, distribución, consumo y finanzas que
encuentran en la solidaridad y la cooperación valores constitutivos de su identidad
económica” (Constitución 2008 de la República del Ecuador, p. 140)4. Plantea
mejorar la economía de los sectores empobrecidos, no solamente a través de
mecanismos redistributivos o compensatorios, sino a través de la implementación
de estrategias realmente alternativas a la acumulación propia del capitalismo.
Este modelo económico reconoce que los sectores populares, tienen
potencialidades, conocimientos y riquezas culturales y éticas, que sin embargo no
son suficientes para su reproducción, pues han sido desatendidos en la provisión
de servicios financieros por el modelo económico que se ha impuesto, generando
exclusión. La economía solidaria forma parte del saber popular, de sus formas de
producción y reproducción, y permite buscar formas de potenciarlas, de tal manera
que satisfagan las diferentes necesidades de las personas, familias y las
comunidades, sin afectar el medio ambiente, y, propiciando relaciones de respeto y
solidaridad. A todo eso se le llama economía solidaria, que es la economía del
pueblo, es decir de la mayoría de la población ecuatoriana. Esta economía es
4
Constitución 2008 de la República del Ecuador, p. 140
24
pequeña si se considera en forma aislada a cada una de las unidades que la
componen, pero es grande e influyente si se logra darle una organización eficiente.
Se orienta hacia un proyecto nacional desarrollando los sectores sociales de la
economía, es decir comunidades, cooperativas, empresas sociales, asociaciones
de pequeños productores, sindicatos, organizaciones de consumidores, entre otros.
Revaloriza la economía del trabajo, reconociendo que toda persona tiene
capacidad de trabajar. Así pues, reconoce y valora todo tipo de trabajo, incluyendo
el trabajo productivo o no remunerado (doméstico, comunitario y de formación) De
acuerdo con José Luis Coraggio:
En la economía solidaria es fundamental el papel del Estado, en tanto en cuanto,
desde una condición democrática, imponga condiciones morales, jurídicas, legales
y reguladoras a las actividades económicas, a fin de propiciar que las relaciones e
intercambios económicos, incluyan como actores a los sectores populares, para lo
cual, los programas sociales podrían ser importantes a la hora de desarrollar las
bases y potencialidades de los sectores populares.
De acuerdo al actual régimen del Buen Vivir, implantando por este nuevo gobierno,
se debe tratar el tema de la economía popular y solidaria desde una posición de
autoestima y de fuerza. Hay una absoluta disparidad entre el aporte real de los
distintos sectores sociales, culturales y económicos para la vida del país y el poder
que han adquirido y ejercen. Los sectores populares hacen mucho, producen
mucho, ahorran mucho, crean mucho empleo, generan cultura, pero han tenido
poco peso e influencia y poder en la ida nacional. Hay por otro lado, algunos
sectores productivos, bancarios, comerciales, de los medios de comunicación que
representan a una exigua minoría de la población ecuatoriana, pero
frecuentemente han tenido o se han arrogado voz, voto, poder, presencia,

25
influencia política como si fueran la mayoría y se han beneficiado de los recursos
nacionales. Esta situación, hasta ahora, ha permitido la concentración del poder y
de la riqueza en el Ecuador.
2.14. Conceptualización de calidad en instituciones financieras
Dentro de los estándares internacionales de gestión de la calidad para instituciones
financieras, uno de los más conocidos y utilizados mundialmente es el ISO 9001, el
cual afecta directamente la productividad de las organizaciones, a través de la
Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, cuyo propósito principal es
garantizar la satisfacción de los clientes a través del cumplimiento de los
requerimientos de los productos o servicios ofrecidos. Otras certificaciones de los
estándares internacionales adaptadas para instituciones financieras son:
ISO9001:2008; ISO14001:2004; OHSAS18001:2007; HACCP; NCh2909;
NCh2728; ISO 22000:2005.
El establecimiento, implementación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de
Calidad en una institución financiera implica las siguientes etapas:5
a) Tener una Política de Calidad, alineada a la misión y visión;
b) Contar con procesos integrados,
c) Gestionarlos transversalmente;
d) Formular, ejecutar y evaluar el desempeño de los Planes de Calidad de los
procesos involucrados, mediante indicadores;
5
Revista Estrategia Financiera # 68, “Calidad y Fidelidad en la banca, conquistar a los clientes”, Santiago,
Chile, p.52
Fernández Barrios Patricia, “Calidad de servicio en instituciones financieras vs Recursos Humanos”,
Madrid, España, p.6
26
e) Evaluar periódicamente el nivel de satisfacción de los clientes internos y
externos;
f) Mejorar continuamente los procesos gestión administración a través de
Auditorias de Calidad,
g) Revisiones por la Dirección, y gestión de los productos y servicio con
problemas;
h) Cambiar la forma de trabajar, alineada a procesos integrados, y aplicación de
herramientas de calidad;
i) Capacitar a los empleados involucrados y formado a Auditores internos de
1. Calidad;
j) Contar con un consistente soporte normativo, con versiones controladas;
k) Administrar Registros, como evidencias de lo cumplido;
l) El Sistema de Gestión de Calidad implementado está alineado a los objetivos
estratégicos institucionales referidos a la “Generación de valor” y “La
satisfacción de los clientes”.
Para una institución financiera que implante y certifique un Sistema de Gestión de
la Calidad bajo los requisitos de la norma ISO9001 en la totalidad de sus procesos,
su sistema de calidad servirá como un elemento facilitador para la implantación de
sus sistemas de riesgo operativo y control interno. El sistema de Gestión de la
Calidad se adecuará a las exigencias de la propia operación de la Institución,
incorporando mejores controles para su administración y en la evaluación de la
mejora continua de los procesos.
La certificación en la norma internacional de calidad ISO 9001:2008 es un elemento
de control muy importante que le permitirá a la institución financiera mantenerse y
consolidarse. Proporciona una estructura administrativa que otorga un grado alto
27
de confiabilidad de las operaciones, procesos y productos ante sus clientes e
intermediarios financieros.
El mantenimiento del sistema de gestión de la calidad en una institución financiera
debe ser auto gestionable a través de la creación de grupos de trabajo de calidad
mismos que analizan el desempeño de los procesos donde operan y determina las
mejoras necesarias para satisfacer las necesidades de clientes internos y externos.
De esta manera la Alta
Dirección cuenta con información y medios sobre la calidad de sus procesos y
productos, lo que le permite tomar decisiones efectivas para la mejora de los
mismos, y se cuenta con mecanismos para conocer la percepción del cliente final
sobre los productos y servicios de la institución. Esta información a su vez, se
convierte en entrada para el proceso de mejora continua con un enfoque al
aumento de la satisfacción de los clientes.
Las acciones correctivas, preventivas y mejora de los procesos, productos y
servicios se determinan considerando los datos y hechos que los procesos
recopilan, analizan y discuten dentro de los grupos de trabajo de la Calidad. De
esta forma se mantiene un canal directo de comunicación con los clientes, donde
se le informa sobre los requisitos necesarios para iniciar algún trámite o solicitud de
producto o servicio; y a su vez, se cuentan con puntos de inspección dentro de los
procesos, donde se verifican los requisitos que deberán cumplir las solicitudes de
servicios o productos; lo que garantiza uniformidad en la atención y evita la
discrecionalidad, garantizando la transparencia en la asignación de recursos. La
autogestión y mantenimiento del sistema debe abarcar la capacitación del personal
sobre temas relativos al Sistema de Calidad, poniendo énfasis en los aspectos
28
funcionales, tales como documentación, gestión de los Comités y análisis de datos
para el mejoramiento continuo.
El control interno de los procesos será más efectivo a través de la determinación de
puntos de inspección relevantes, lo que a su vez, permitirá detectar productos o
servicios que no cumplen con las especificaciones requeridas. Adicional a esto, se
debe contar con acciones sistemáticas definidas por cada proceso para la atención
de estos productos no conformes.
Todos los procesos operativos se deben encontrar debidamente documentados
dentro de un estándar y se actualizan y mejoran continuamente de acuerdo a las
necesidades y los requerimientos de los clientes y los propios procesos.
Todo el sistema de gestión de la Calidad debe ser diseñado para conocer las
necesidades de los clientes, mismas que a través de la realización de los procesos
productivos, deben ser transformadas en productos y servicios que atiendan esas
necesidades. Conforme a lo anterior, los clientes recibirán los siguientes beneficios
de la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad:
Productos y servicios diseñados en función de las necesidades financieras
específicas
Reducción de tiempos de atención, proceso y entrega de recursos a los clientes
Establecer un vínculo de comunicación constante con los clientes, lo que permite
conocer de primera mano sus necesidades y en consecuencia, poder transformar
los procesos de manera eficiente en función a los nuevos requerimientos.
3. CAPITULO
3.1. MARCO METODOLÓGICO
29
El presente trabajo es de carácter cuantitativo y descriptivo porque se obtuvo
resultados de encuestas aplicados a los participantes de la investigación y que
además es cualitativo porque es necesario hacer interpretaciones de aquellos
resultados y de las opiniones de los encuestados.
3.2. Diseño de Investigación.
En el presente investigación el Diseño utilizado es descriptiva ya que va
desarrollando de la Institución financiera popular y solidaria, aplicado mediante
las encuestas directas y la observación vivencial que se ha d e m o s t r a d o
oportunamente en la organización se determinó gratamente que la mayoría de
los socios están satisfechos con los servicios que brinda la Institución financiera
popular y solidaria en análisis.
3.3. Población y Muestra
La población se consideró a los participantes directa como los empleados y clientes
de cuarenta y ocho (48); de los diez (10) empleados y servidores y treinta y ocho
(38) son los clientes enfocados de los diferentes sectores que participa en la
cooperativa.
3.4. Técnica para recolección de datos.
La técnica que ha utilizado para la recolección de datos son las encuestas y la
observación directa en la institución financiera.
4. CAPITULO
4.1. ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.2. Análisis de Datos
30
Luego que se aplica los instrumentos utilizados fueron organizados y tabulados
atreves de una base datos y contabilizada para el respectivo análisis e
interpretación estadístico de las frecuencias expresado en porcentajes, en donde
se pueda observar el verdadero nivel organizacional y prestación de servicio
institucional hacia a los clientes y usuarios en general; el mismo que permite
concluir y recomendar a una realidad diaria de la cooperativa.
4.3. Representación Estadístico.
Cuadro 1: La gerencia administrativa revisa y actualiza la misión de la empresa, es
decir, la necesidad que satisface a sus clientes.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA % Nunca
Nunca 24 50,00 A veces
A veces 12 25,00
Más de una
vez
Más de una vez 6 12,50
siempre
siempre 6 12,50
Total 48 100,00
En el cuadro 1 demuestra un cincuenta por ciento desconoce la actualización la
misión Institucional y publica para los clientes, los veinte cinco (25,50 %) y doce
(12,50%) de los clientes y servidores conocen la misión Institucional; es decir, la
mayoría de involucrados conocen la razón de la existencia de la cooperativa y un
mínimo porcentaje algo conoce misión de la administración financiera popular y
solidario.
Cuadro 2: Se generan planes de mejora para fortalecer las debilidades y
responsabilidades del desempeño de los servidores entre otros involucrados.
31
ALTERNATIVAS FRECUENCIA %
Nunca 12 25,00 Nunca
A veces 9 18,75 A veces
Más de una vez 12 25,00 Más de una

vez
siempre 15 31,25 siempre
Total 48 100,00
En el cuadro 2 demuestra que treinta uno por ciento (31%) generan plan de
mejoras, el veinte cinco por ciento no demuestra la preocupación casi nada y uno
grupo de dieciocho (18%) y veinte cinco (25%) demuestra el interés mediana la
preocupación de las debilidades y fortalecer la institución financiera y popular
Cuadro 3. Actualiza la información de los clientes enfocados que considere más
importantes de la empresa y también clientes potenciales; quienes pueden ser
nuestros capitalistas.
Nunca
Nunca 15 31,25
A veces
A veces 15 31,25
Más de una
Más de una vez 9 18,75 vez
siempre
siempre 9 18,75
Total 48 100,00
De acuerdo el cuadro 3 demuestra que un dieciocho con setenta y cinco (18,75%)
tiene la responsabilidad preocupar de los clientes potenciales y cuenta ahorrista
fijos, quienes convierten fortaleza financiera para nuestra Institución. En cambio la
32
mayoría de los servidores y clientes no demuestran la preocupación e interés de
focalizar a los clientes potenciales y cuenta ahorristas fijos.
Cuadro 4. Se comunica al personal administrativo y de servicio de manera
oportuna, las necesidades y/o reclamos de los clientes.
Nunca
Nunca 15 31,25

vez
Total 48 100,00
El cuadro 4 demuestra que un dieciocho con setenta y cinco (18,75%) tiene la
responsabilidad y preocupación de tomar en cuenta las necesidades y reclamos de
los clientes y en cambio un treinta y uno con veinte cinco por ciento (31,25%) no
demuestran la preocupación e interés de las necesidades de los clientes en
general, siendo que una Institución Financiera Popular y solidario depende de los
usuarios.
Cuadro 5. Se propone y aplica los procesos de gestión a partir de las necesidades
y aspiraciones de los clientes con el fin de disminuir los costos administrativos de la
Institución.
Nunca 15 39,47 Nunca
Más de una
vez 33
siempre
siempre 1 2,63
Total 38 100,00
El cuadro 5 demuestra que un treinta nueve con cuarenta y siete por ciento
(39,47%) toma en cuenta los costos administrativos mediante la aplicación de
nuevo estilo de gestión partiendo de las aspiraciones de los clientes. Entre a veces
y más de una vez está en veinte tres con sesenta y ocho (23,68%) y un treinta
cuatro con veinte uno por ciento (34,21%) tiene interés y preocupación de buscar
nuevas estrategias y estilo de gestión de la Institución Financiera Popular y
solidario.
Cuadro 6. Valora comportamiento de los clientes potenciales y pasivos y las
relaciones con las Institución.
ALTERNATIVAS FRECUENCIA % Nunca
Nunca 24 50,00
A veces
A veces 9 18,75
Más de
Más de una vez 9 18,75 una vez
Total 48 100,00
En el cuadro 6 nos indica que cincuenta (50%) demuestra que no se preocupa
sobre el comportamiento de los clientes potenciales y pasivos, que de una u otra
manera son partes de muestra institución financiera. Entre las opciones de a veces,
más de una vez y siempre entre dieciocho con setenta y cinco (18,75%) no valora
34
ni toma en cuenta el comportamiento de los clientes dentro del rango y un doce
con cincuenta por ciento (12,50%); es decir, no valor la importancia del
comportamiento de los clientes potenciales y pasivos.
Cuadro 7. La misión y visión Institucional esta comunicado para los clientes
internar y externo.
Nunca
Nunca 32 66,67

Más de una
siempre 1 2,08 vez
siempre
Total 48 100,00
El cuadro 7 demuestra que un sesenta y seis con sesenta y siete (66,67%) no hace
conocer a los clientes y servidores la misión y la visión, en cambio un nivel muy
bajo conocen la misión y la visión de la institución Financiera, un catorce con
cincuenta ocho por ciento (14,58%, un dieciseises con sesenta y siete (16,67 %) y
un nivel muy bajo que no conoce (2,08%) las misión y visión institucional.
Cuadro 8. Se formula POA y evalúa especialmente en la capacitación del personal
para fortalecer el desarrollo Institucional.
Nunca 6 12,50
A veces 15 31,25
35
siempre 12 25,00
Nunca
Total 48 100,00
A veces
Más de
una vez
siempre
El cuadro 8 demuestra que un veinte cinco por ciento (25%) formula POA y plan de
capacitación al personal administrativo y servidores y un treinta uno con veinte cinco
por ciento (31,25%) toma en cuenta la importancia de formulación de POA y plan de
capacitaciones, y un doce con cincuenta por ciento (12,50%) conocen del POA y la
capacitación; por lo que necesario implementación un nuevo estilo de gestión
Administrativa.
Cuadro 9. Se formula un Plan de control y seguimiento del proceso y de manejo
de información de finanzas y contabilidad de la Institucional.
Nunca
Nunca 12 25,00
A veces
A veces 12 25,00
Más de una
Más de una vez 12 25,00 vez
siempre
siempre 12 25,00
Total 48 100,00
En el cuadro 9 nos indica que veinte cinco por ciento (25%) conoce y es necesario
realizar el control y seguimiento de los procesos de gestión administrativo de
36
muestra institución financiera; es decir, existe un equilibrio de cuatro opciones de la
importancia del control y seguimiento Institucional.
Cuadro10. Se comunica al personal involucrado las Políticas o mandato
Institucional para el fortalecimiento en la gestión administrativo.
Nunca 0 0,00 Nunca

vez
Total 48 100,00
En el cuadro 10 nos indica que treinta siete con cincuenta por ciento (37,50%)
conoce y es necesario difundir las política Institucional, entre a veces y más una
vez tiene conocimiento de la importancia del mandato Institucional financiera
Popular y Solidario.
37
5. CAPITULO
5.1. ROPUESTA DE MODELO DE GESTION EN EL SECTOR FINANCIERO
POPULAR Y SOLIDARIO.
5.2. Fundamentos del modelo de gestión.
Es de vital importancia la aplicación de sistemas de gestión financiera en todos sus
aspectos, pues para obtener resultados de eficiencia, eficacia y economía, la
gestión tiene métodos y medidas de coordinación que sincronizan de forma tal que
funcionan coordinadamente con fluidez, seguridad y responsabilidad, garantizando
los objetivos de preservar con la máxima eficiencia, el control de los recursos, las
operaciones, las políticas de la entidad financiera. Para el desarrollo de la
metodología se analizan tres componentes básicas que permiten a la Gerencia
monitorear los cambios en las variables y disponibilidad de los recursos dentro de
la Institucional.
5.3. RECUROS HUMANOS.
a) Buscar con equidad y de acuerdo con el perfil de competencia que oriente al
desarrolle institucional.
b) Los directivos y funcionarios deben alcanzar un alto nivel de competencia en los
siguientes campos: conocimientos técnicos, experiencia comercial, aptitudes de
comunicación y liderazgo.
c) La solvencia moral es vital en el logro del cambio permanente.
d) Las virtudes básicas que garantizan la solvencia moral son: honradez, lealtad,
integridad y pasión.
38
5.4. EL GERENTE GENERAL
a) Poseer título de Ingeniero, Licenciado o Tecnólogo en Administración, Finanzas,
Contabilidad o economía.
b) Tener conocimientos y experiencia de por lo menos tres años en materia
financiera y administrativa, con excepción de las entidades con nivel de
operaciones, en cuyo caso, deberán acreditar conocimientos en materia
financiera y administrativa.
c) No tener alguno de los impedimentos que para ser consejero señala el artículo
21 de la Ley de Ahorro y Crédito Popular.
d) Los demás que la Ley, la asamblea o los estatutos o bases constitutivas de la
Entidad determinen.
5.5. SECRETARÍA DE GERENCIA
1) Atender y brindar información a funcionarios, empleados y público que la
soliciten, en concordancia con la política de información de la Sociedad
Financiera Popular; para tal efecto deberá informarse adecuadamente sobre los
servicios que presta la institución.
2) Recibir, registrar, clasificar y distribuir la documentación y correspondencia
interna y externa que ingresa a la Sociedad Financiera Popular y solidaria.
Preparar correspondencia, elevarla a la Gerencia General para su aprobación,
distribución y/o envío.
3) Guardar confidencia de los acuerdos del Consejo de Administración, decisiones
de Gerencia, documentos e informaciones que requieran este tratamiento.
4) Velar por el adecuado control y organización del archivo a su cargo.
39
5) Velar por la oportuna y envío de información oficial y autorizada por el Gerente
General.
6) Velar por el mantenimiento, conservación y buen uso de los bienes, equipos y
materiales a su cargo.
5.5. ASESOR DE CRÉDITO
Planificar, organizar y dirigir las actividades relacionadas con la colocación de
recursos financieros del área a su cargo, así como controlar el desarrollo de las
operaciones en el ámbito administrativo, de créditos, dentro de las normas
aplicables.
Colaborar en la definición de las características y atributos de los productos y
servicios ofrecidos (precio, plazos, condiciones, garantías, etc.), también deberá
colaborar y/o proponer al gerente de crédito nuevos procesos que signifiquen
mejoras en temas relacionados al área comercial.
Proponer a la gerencia de crédito, las políticas y normas necesarias para una
adecuada operatividad en la atención al cliente y gestión dentro del ámbito de su
competencia.
Comparar las estrategias empleadas por la competencia y las implementadas por
la sociedad financiera popular, a fin de desarrollar mejoras e innovaciones en la
calidad de los productos y servicios ofrecidos.
40
5.6. FUNCIONES DEL (A) CONTADOR (A)
1) Realizar arqueo de Cajas General y Chica y entregar copias del mismo a
Gerencia.
2) Contabilizar el débito al (a) cajero (a) si el faltante es irrelevante, exigir el
reintegro si es relevante o grave.
3) Realizar arqueos sorpresivos a Caja General y Chica.
4) Capitalizar intereses a cuentas de ahorro
5) Presentación de informes a la renta según lo estipulado por la ley. (año fiscal).
Presentar informes según lo requerido por las autoridades de la cooperativa.
Elaboración y revisión de cheques.
6) Velar para que los directivos y empleados cumplan con los procedimientos
contables.
7) Realizar conciliaciones bancarias.
8) Llevar libro diario y mayor actualizado
5.7. FUNCIONES DE SECRETARIA CAJERA.
a) Contar el efectivo al recibir y/o entregar
b) Depositar y/o retirar al Banco
c) Elaborar minuta de retiro y/o deposito.
d) Actualizar tarjetas de control interno de ahorro y calcular intereses mensuales a
cada tarjeta.
e) Elaborar comprobantes de ingresos y/o egresos (viáticos, ahorro, aporte,
recuperaciones, desembolsos,
f) Llenar formatos de solicitudes de afiliación
41
g) Conciliar ingresos y egresos al final del día y elaborar minuta de depósito para
efectuarse al día siguiente, previa revisión del contador.
h) Responder por el faltante de caja
i) Al final del día enviar todo el movimiento a Contabilidad
j) Permanecer en su puesto en todo momento.
5.7.1. ORGANICO ESTRUCTURAL
5.8. Código de Ética
La ética se comprenderá como la cotidiana efectividad de principios y valores,
normas y pautas de comportamiento asumidos e interiorizados por todos quienes
la constituyen, para ajustar sus comportamientos personales y organizacionales a
estándares mínimos autoimpuestos que satisfagan las exigencias de corrección y
rectitud necesarias para el buen servicio de atención a los socios.
42
Ética: Conjunto de condiciones que establecen la conducta moral, actuación
responsable y honesta tanto en lo interno como externo, que debe asumir todo
miembro de la cooperativa no importando su condición económica o cargo que
ocupa.
Moral única o colectiva: Es la imagen que se debe reflejar de la Cooperativa o caja
solidaria como suma de todo el comportamiento individual de cada uno de los
miembros de la organización, la cual define su identidad en la sociedad.
Desempeño: Es el comportamiento y la forma como asume, ejecuta y desarrolla las
funciones cada individuo en el cargo asignado.
Transparencia: La actuación personal o de grupo que no deja duda en las acciones
ejecutadas, decisiones tomadas y registros efectuados en las operaciones de la
Cooperativa o caja solidaria.
Valores morales: Todos los atributos que permiten tener confianza en el
desempeño de la persona. Declaratoria de principios a ser cumplidos por los
miembros de la cooperativa o caja solidaria.
Acción deshonesta o ilícita: Lo no permitido por la ley y que contradice la actuación
moral que se espera de una persona. Lo que se realiza violentando los
procedimientos establecidos y que perjudica a la Cooperativa o terceras personas.
Directivos.- Se incluye a todos los que desempeñan una función de dirección,
administración, para no violentar las leyes y normas internas, para no cometer
actos de corrupción con los bienes de la Cooperativa favoreciendo a otro miembro
directivo, familiares o personas relacionadas en negocios de carácter particular,
para no interpretar las leyes y normas a su libre albedrío.
43
Los Empleados.- Para no cometer o propiciar actos deshonestos en forma
personal, en asociación con otros empleados o inducir a directivos para aprovechar
sus funciones; para no afectar a los afiliados aprovechando de su ingenuidad o
desconocimiento a las operaciones de la Cooperativa.
De lo ético Institucional.- No contribuir a fomentar los actos de corrupción en
empleados y Tomar acciones inmediatas ante los actos de deshonestidad entre sus
miembros, no importa la posición que ostente, se aplique de forma irrestricta a toda
la normativa que se adopte contra la corrupción como conducta y practica nociva
al bienestar en nuestra sociedad.
Violación a los principios y valores éticos en la cooperativa:
a) Cuando un directivo es electo violentando los estatutos, permanece en el cargo
más del periodo legal o cae en condición de morosidad y no es relevado de su
cargo.
b) Cuando se otorgan préstamos o se concesionan tasas, plazos y otras
condiciones que privilegian al directivo o empleados violentando las políticas y
reglamentos.
c) Cuando la actuación del directivo o empleado está sobre lo que establecen las
normas internas.
d) Cuando hay ventajas comparativas mayores al resto de los afiliados, directivos
o empleados.
e) Cuando se formulan especulaciones y reclamos sobre la actuación de directivos
y empleados que requieren ser investigados y no se hace nada para aclarar en
forma convincente las dudas.
44
Conducta personal:
a) Presentarse o efectuar actos inmorales en estado de ebriedad o bajo efecto de
drogas a reuniones, en público y en actos de representación de la Cooperativa.
b) Proferir expresiones ofensivas a la moral y buenas costumbres que dañen la
imagen de las personas o instituciones.
c) Cometer actos penados por las leyes en forma personal o en asociación con
otras personas.
d) Mentir o falsear declaraciones en documentos públicos o privados
e) Realizar acciones para crear conflictos entre miembros que favorezcan
cualquier asunto de interés personal.
f) Contratar a empleados que tengan parentesco con directivos. Violentar o
desconocer las normas internas para influir o aceptar recomendaciones en la
selección de personal relacionado.
g) Cometer acoso sexual o sostener relaciones amorosas entre directivos y
empleados. La vinculación en relaciones amorosas entre un directivo y un
empleado o entre un jefe y un subalterno se considerara como abuso de
autoridad.
h) Crear o contribuir a crear un clima de incertidumbre o conflicto de relaciones
dentro de la cooperativa utilizando el chisme o la especulación.
i) Deslealtad al dar a conocer informaciones internas que se consideran
confidenciales
j) Sacar información o documentos de uso interno para afectar a otro miembro o
la imagen de la cooperativa
45
k) No exponer sus puntos de vista en el momento oportuno o frente a las personas
involucradas, sino hacerlo ante terceros fuera el ámbito de la cooperativa.
l) Actuar con malicia al tratar los asuntos que compiten a todos abordar
m) Pero que se maneja como táctica para obtener provecho personal.
5.9. RECURSOS FINANCIEROS
a) Agentes poderosos para propiciar el cambio en las organizaciones financieras
de la economía popular y solidaria.
b) Los recursos financieros pueden usarse para acelerar y reducir el tiempo para ir
a una etapa superior de desarrollo.
c) Se puede estimular el espíritu empresarial y la posibilidad de asumir riesgos si
se cuenta con recursos de contrapartida que financien las operaciones y anulen
las pérdidas del dinero de los socios.
d) Los recursos financieros deben utilizarse para el fortalecimiento de la capacidad
institucional y no para convertirlos en recursos para el crédito o subsidios
saláriales.
e) Los recursos se deben canalizar hacia las actividades que respondan a las
fuerzas del mercado para lograr plena sostenibilidad operativa y financiera.
5.10. CRÉDITO
Para acceder a un crédito. Los requisitos principales son:
a) Ser socio de la cooperativa, no necesariamente debe transcurrir un periodo de
tiempo como socio para acceder a uno.
b) El valor depositado de 30 dólares
46
c) Copia de la Cédula y certificado de votación a color
Al realizar el crédito dependiendo del monto de hasta 3.000 USD, se necesita las
firmas de dos garantes, por otro lado si va realizar un crédito hipotecario a partir de
3001 USD, se requiere de escritura original a nombre del deudor o copia de
matrícula del vehículo si lo posee.
5.11. APROBACIÓN DE CRÉDITOS
5.11.1. Análisis de Crédito
Para la entrega de créditos en una cooperativa es indispensable conocer la
capacidad de pago de los socios, obteniendo conocimiento de su domicilio
realizando un análisis acerca de sus ingresos mediante la observación, recurriendo
a su lugar de trabajo, comprobando todas las referencias personales como
bancarias y sus antecedentes crediticios, números telefónicos de los socios los
cuales se debe ir verificando minuciosamente en el tiempo del análisis de
otorgación de crédito, para los créditos hipotecarios o comerciales deberán
realizarse verificaciones de sus ingresos netos diarios, gastos, y como se
encuentra en la base de datos de sus proveedores.
5.11.2. Recepción de solicitud de crédito y documentación.
Se entregará al cliente el formulario de solicitud de crédito con las garantías
respectivas, deberá ser llenado de manera verídica con todos los datos personales
de domicilio, nacionalidad, referencias, bienes e ingresos (roles de pago, RUC),
siendo éstas expuestas a comparación y verificación.
5.11.3. Verificación de datos
47
Para la verificación total se debe comprobar el lugar del domicilio y trabajo del socio
realizando una inspección e indagando con una corta entrevista con el socio el
tiempo de permanencia en su lugar de residencia, también realizando llamadas
telefónicas para comprobar las respectivas garantías, roles de pago y referencias
tanto comerciales como personales, en la primera entrevista se deberá conocer el
monto solicitado por el socio, el fin del crédito, y el tiempo en el que lo va a pagar, a
la vez indagando las fuentes de sus ingresos para futura comprobación.
5.11.4. Verificación Central de Riesgos
CREDITREPORT nos brinda información del solicitante, la cual han sido recabadas
de la Superintendencia de Bancos y Seguros, y otras entidades particulares con el
siguiente detalle.
5.11.5. Verificación del lugar de Domicilio y Laboral
Para realizar se toman en cuenta el domicilio y lugar de trabajo, tomando en cuenta
los números telefónicos, y sector al que pertenecen.
5.11.6. Domicilio
El Asesor de crédito realizará una visita a su lugar de residencia para obtener
algunos datos de su propiedad además indagando acerca de los años de
permanencia en ese lugar.
5.11.7. Laboral
48
Se procederá a realizar una visita al lugar de trabajo del solicitante y obtener
información acerca de los años de labores, el cargo que desempeña, el sueldo que
percibe; verificando con el rol de pagos, conociendo los descuentos y su líquido a
recibir.
Si el solicitante posee negocio propio se verificara obteniendo el RUC del socio
para conocer el tiempo de funcionamiento, a que se dedica exactamente,
indagando sobre sus ingresos diarios, stock de mercadería y a la vez analizando la
afluencia de clientes al negocio.
5.11.8. Verificación de referencias Bancarias, Comerciales y Personales
Se conocerá la relación con la institución bancaria o comercial, la antigüedad de
relación, calificación obtenida, línea de crédito obtenida, comportamiento de pago.
Se obtendrá conocimiento de la relación con la referencia personal designada por
el socio, que no deberá ser familiar, pudiendo ser éste un compañero de trabajo,
amigo personal, etc.
5.11.9. Formalización de la otorgación del crédito
Después del análisis y posterior aprobación del crédito se procede a llamar al socio
para informarle de la contestación positiva del crédito pidiéndole que se acerque a
la hora designada con sus documentos personales originales tanto de los titulares
como garantes para proceder a las firmas y posterior entrega del crédito.
5.11.10. Desembolso del crédito.
49
Después de realizadas las firmas del titular y cónyuge y sus garantes deberán ser
autentificadas en el pagaré, en el que consta fecha de pago, el valor y a cancelar
mensualmente y el tiempo de duración, a continuación se procede al desembolso
del monto de crédito requerido directamente a la cuenta del socio, pudiendo hacer
uso del mismo inmediatamente.
5.11.11. Seguimiento a los créditos otorgados.
Después de trascurrido un mes del crédito aprobado es indispensable realizar una
inspección comprobando el fin por el cual se accedió entregar el crédito.
5.11.12. Recargos por mora
En caso de atrasos en el pago de sus obligaciones, el socio deberá pagar una
penalidad equivalente al 1.1. Veces, adicional a la tasa pactada, el cobro del interés
por mora será efectivo a partir del primer día del vencimiento de la cuota.
Al mismo tiempo se hará un recargo adicional por gestión de cobros; que es un
valor fijo, establecido y modificado por el comité de crédito y se aplica para imponer
autoridad en el pago estricto de las fechas de vencimiento y disminuir los costos
adicionales por recuperación de los recursos colocados. Estos valores se fijan de
acuerdo al tipo de crédito.
5.11.13. Proceso de Recuperación.
Acciones preventivas.- Al conceder un crédito.- Se necesita prevenir el desbalance
de ingresos de cartera de crédito que puede provocar la falta de pago de un socio.
Llamadas telefónicas.- Cinco días antes del cumplimiento de la fecha de pago, se
procederá a realizar las llamadas telefónicas a los socios y confirmando así el día
de cancelación y dar a conocer el tiempo de mora, después de haber transcurrido
50
10 días de retraso de pago se procede a llamar a los garantes comunicándoles la
mora del crédito y exigencia de pago, cabe recalcar que el costo por llamada
telefónica irá por cuenta de los clientes ya que por el total de llamadas telefónicas
se realizará un equivalente y se cobrará un valor al socio moroso.
Notificaciones escritas.- Después de haber transcurrido 30 días de la fecha de pago
y de continuas llamadas telefónicas y no recibiendo respuesta positiva se procede
a la entrega de la notificación en el domicilio o lugar de trabajo del socio. Siendo
este el primer paso para la recuperación de cartera vencida, todo esto después de
haber agotado todas instancias de negociaciones.
Proceso de recuperación de créditos en mora.- Este paso es el final para la
recuperación del crédito por lo cual se procede a involucrar al proceso judicial.
Proceso de recuperación extrajudicial.- Por medio de la advertencia judicial se
realizará visitas y llamadas por parte del abogado siendo este el representante del
departamento legal de la cooperativa, esto después de haber transcurrido tres
meses de cuotas vencidas.
Proceso de recuperación prejudicial y judicial.- Al conocer la negativa de pago y
entrega de tres notificaciones se procede a la demanda judicial poniendo como fin
el pago total del crédito. Sin espacio para la negociación
51
5.11.14. PRODUCTOS Y SERVICIOS.
a) El desarrollo de productos y la prestación de servicios de ahorro y crédito en
concordancia con su capacidad financiera, es un aspecto clave en el proceso
de cambio de la cooperativa.
b) En la mayoría de los casos los productos son: préstamos, ahorros y seguros.
c) A medida que el proceso de modernización avanza, se hace necesario la
diversificación de productos y servicios para suplir nuevas demandas.
d) La meta de la nueva cooperativa debe ser la de proporcionar a sus socios
productos y servicios de alta calidad a precios competitivos en plena armonía
con la capacidad financiera institucional.
5.11.15. SISTEMAS DE SUPERVISIÓN Y CONTROL
a) Representado por los controles y la supervisión financiera impuestas a las
organizaciones financieras de la economía popular y solidaria tanto interna
como externamente.
b) Los controles se componen de cuatro áreas clave: marco legal, estándares
financieros, auditorias interna y externa, y sistema de monitoreo.
c) Es necesaria la actualización del marco jurídica que permita una estructura legal
moderna y a tono con los cambios de la nueva concepción del cooperativismo,
tanto a nivel de Estatutos internos como de la Ley de economía popular y
solidaria.
d) Los estándares financieros posibilitan una disciplina financiera que acarrea en
definitiva una estructura autónoma para las cooperativas. Las normas al
respecto deben proporcionar los lineamientos claros para la gestión disciplinada
en el aspecto financiero.
52
e) Las auditorias interna y externa tienen como objetivo verificar la precisión de la
información contable producida por las organizaciones financieras de la
economía popular y solidaria basada en la ideología operativa de estas
entidades.
5.11.16. MONITOREO E INDICADORES PERLAS
Es una herramienta valiosa para el análisis y el monitoreo de las entidades
financieras de ahorro y crédito se incluye a continuación una descripción sintética
del sistema de monitoreo computarizado PERLAS desarrollado originalmente en
Guatemala a comienzos de los años noventa y que ha sido utilizado en varios
países y que ha demostrado ser una herramienta de gestión muy útil para las
cooperativas. Cada una de las letras de las siglas PERLAS tiene la siguiente
definición:
1. Protección.- Mide lo adecuado de las provisiones para préstamos incobrables y
la cancelación en libros de los créditos en masa.
2. Estructura Financiera.- Medición de variables clave del balance como
préstamos, activos líquidos, ahorros, aportaciones de socios de crédito externo
y capital institucional como proporción del total de activos de la cooperativa.
3. Rendimientos y costos.- Sirve para medir las tasas de rendimiento de todas las
inversiones clave. Rendimiento de los ahorros de los socios y la rentabilidad
de las aportaciones a través del pago de dividendos.
4. Liquidez.- Se miden las inversiones líquidas y las reservas de liquidez
relacionadas con las cuentas de ahorro de los depósitos a plazo para asegurar
que existen los recursos suficientes para cumplir con todas las solicitudes de
retiro de depósitos.
53
5. Activos improductivos.- Destinado a medir los créditos en masa y los activos
improductivos. Deben ser minimizados en la gestión financiera de la
cooperativa.
Cuadro 1.- indicadores de desempeño financiero
54
INDICADORES FINANCIEROS METAS REFERENCIALES
P1  Total de reservas para préstamos incobrable s 100%

Total de morosidad mayor de 12 meses
P2  Reservas netas para préstamos incobrable s

35%
Total de morosidad de 1 a 12 meses
E1  Préstamos netos
Total de activos
70 – 80%
E5  Total de depósitos
Total de activos
70 – 80%
E8  Total deTotal
capital institucional
de activos
10%
Igual o mayor que la tasa de

R 6  Ddividendo s pagados sobre las aportaciones de socios
Promedios de aportaciones de los socios inflación
R 9  Gastos administra tivos

Promedio de activos
3 a 10%
L2  Reservas de liquidez
Total de depósitos
10%
A1  Cartera de préstamos en masa

Cartera total de préstamos
Menos del 10%
A 2  Total deTotal
activos improducti vos
de activos
Menos del 5%
Mayor que la tasa de

S1 = Crecimiento del total de activos
inflación
S7 = Crecimiento total de socios Socios y usuarios
Retorno sobre activos
RSA  IngresoPromedio
neto (después de los dividendos)
del total de activos
rentabilidad neta
consolidada
Retorno sobre capital
RSC  Ingreso neto (antes de los dividendos )
Aportacion es  Capital institucio nal rentabilidad del capital
6. CAPITULO
55
6.1. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.2. CONCLUSIONES
Según los resultados de la encuesta y luego de análisis de datos se presenta
trabajo práctico de investigación se utilizó el diseño experimental descriptivo y la
observación directa, el instrumento utilizado fue la encuesta y aplico a cuarenta y
ocho (48) entre los empleados diez (10) y treinta y ocho (38) clientes, se concluye
en lo siguiente:
1- Cincuenta por ciento desconoce la actualización la misión Institucional y
publica para los clientes, los veinte cinco (25,50 %) y doce (12,50%) de los
clientes y servidores conocen la misión Institucional; es decir, la mayoría de
involucrados conocen la razón de la existencia;
2- Un por ciento (31%) generan plan de mejoras, el veinte cinco por ciento no
demuestra la preocupación casi nada y uno grupo de dieciocho (18%) y
veinte cinco (25%) demuestra el interés mediana la preocupación de las
debilidades;
3- El dieciocho con setenta y cinco (18,75%) tiene la responsabilidad
preocupar de los clientes potenciales y cuenta ahorrista fijos, quienes
convierten fortaleza financiera para nuestra Institución. En cambio la
mayoría de los servidores y clientes no demuestran la preocupación e
interés de focalizar a los clientes potenciales y cuenta ahorristas fijos;
4- El dieciocho con setenta y cinco (18,75%) tiene la responsabilidad y
preocupación de tomar en cuenta las necesidades y reclamos de los clientes
y en cambio un treinta y uno con veinte cinco por ciento (31,25%) no
demuestran la preocupación e interés de las necesidades de los clientes en
general;
56
5- Un treinta nueve con cuarenta y siete por ciento (39,47%) toma en cuenta
los costos administrativos mediante la aplicación de nuevo estilo de gestión
partiendo de las aspiraciones de los clientes. Entre a veces y más de una
vez está en veinte tres con sesenta y ocho (23,68%) y un treinta cuatro con
veinte uno por ciento (34,21%) tiene interés y preocupación de buscar
nuevas estrategias y estilo de gestión de la Institución Financiera Popular y
solidario;
6- Un cincuenta (50%) demuestra que no se preocupa sobre el comportamiento
de los clientes potenciales y pasivos, que de una u otra manera son partes
de muestra institución financiera. Entre las opciones de a veces, más de una
vez y siempre entre dieciocho con setenta y cinco (18,75%) no valora ni
toma en cuenta el comportamiento de los clientes dentro del rango y un doce
con cincuenta por ciento (12,50%); es decir, no valor la importancia del
comportamiento de los clientes potenciales y pasivos; un sesenta y seis con
sesenta y siete (66,67%) no hace conocer a los clientes y servidores la
misión y la visión, en cambio un nivel muy bajo conocen la misión y la visión
de la institución Financiera,
7- El catorce con cincuenta ocho por ciento (14,58%, un dieciseises con
sesenta y siete (16,67 %) y un nivel muy bajo que no conoce (2,08%) las
misión y visión institucional; un veinte cinco por ciento (25%) formula POA y
plan de capacitación al personal administrativo y servidores y un treinta uno
con veinte cinco por ciento (31,25%) toma en cuenta la importancia de
formulación de POA y plan de capacitaciones, y un doce con cincuenta por
ciento (12,50%) conocen del POA y la capacitación; por lo que necesario
implementación un nuevo estilo de gestión Administrativa;
57
8- El veinte cinco por ciento (25%) conoce y es necesario realizar el control y
seguimiento de los procesos de gestión administrativo de muestra institución
financiera; y un treinta siete con cincuenta por ciento (37,50%) conoce y es
necesario difundir las política Institucional, entre a veces y más una vez tiene
conocimiento de la importancia del mandato Institucional financiera Popular
y Solidario.
6.3. RECOMENDACIONES
Luego de realizar los análisis de los resultados pongo en vuestra consideración los
siguientes recomendaciones:
1. Para lograr una alta dirección en la gestión administrativa de las Instituciones
financiera es necesario conseguir un alto compromiso y trabajo en equipo y un
liderazgo democrático y toma de decisiones participativo.
2. La propuesta del modelo de gestión innovadora permanente de acuerdo las
necesidades y aspiraciones de los clientes con la aplicación del sistema
informático de acuerdo con los avances tecnológicos.
3. Procurar buscar sistema de estímulos y motivaciones a favor de los servidores
con mejores desempeño a su función, capacitaciones permanentes para
conseguir un mejor servicio de calidad para los clientes.
4. Implementación continúo de Plan de mejoras para contra restar las debilidades
y desarrollo Institucional.
5. Establecer parámetros m á s adecuados de evaluación continuos en los
diferentes niveles de los servidores que supere las deficientes en sus
desempeños.
58
6. Disminuir el costo de mantenimiento de la cuenta de ahorros; ya que se
podrían jerarquizar algunos niveles de costos de acuerdo al saldo mínimo
promedio.
7. Promover ampliamente los servicios de las Instituciones en las regiones
donde se encuentren sus agencias.
8. Desarrollo del programa de marketing según la misión, visión, y política
institucional orientando para l a satisfacción de los clientes internos y externos.
6.4. CONCLUSIÓN FINAL.
En el presente trabajo de grado se recomiendan al personal administrativo, líderes
y clientes en general de la Institución financiera Popular y Solidario es muy
necesario tomar en cuenta las debilidades que demostrado con mayor predominio
que las fortalezas; entonces hay que reorientar las dirección y estilo de gestión
administrativa de manera muy participativa, con equidad de género, participación
con las personas especiales, clientes potenciales, personas de tercer edad, toma
de decisiones participativa que siempre contribuya el desarrollo y fortalecimiento de
la Institución del sector financiero Popular y solidario,
7. BIBLIOGRAFÍA
1. BALDRIGE”, Consorcio de Organizaciones Privadas de promoción al
desarrollo de la pequeña y mediana empresa, Lima, 2008
59
2. BALDRIGE”, Consorcio de Organizaciones Privadas de promoción al
desarrollo de la pequeña y mediana empresa, Lima, 2008
3. Banco Solidario http://www.banco-solidario.com/noticia.php?notID=1 (Visita:
Junio 2012)
4. Banco Solidario http://www.banco-solidario.com/noticia.php?notID=1 (Visita:
Junio 2012)
5. Constitución 2008 de la República del Ecuador, 2008
6. Egusquiza, Ever, “Documento de Adaptación del MODELO DE EXCELENCIA
MALCOLM, 2008
7. Egusquiza, Ever, “Documento de Adaptación del MODELO DE EXCELENCIA
MALCOLM, 2008
8. Fernández Barrios Patricia, “Calidad de servicio en instituciones financieras vs
Recursos Humanos”,Madrid, España, 2011
9. Fernández Barrios Patricia, “Calidad de servicio en instituciones financieras vs
Recursos Humanos”,Madrid, España, p.6
10. Revista Estrategia Financiera # 68, “Calidad y Fidelidad en la banca,
conquistar a los clientes”, Santiago,Chile, p.52, 2012
60
8.ANEXOS
8.1. HOJA DE ENCUESTA
Estimado servidor y cliente de la cooperativa de Ahorro y Crédito “San Bartolo
Rayoloma” mucho agradeceré por contestar las siguientes preguntas que tiene
61
por objeto de realizar la valoración de la gestión administrativa y por proponer un
nuevo modelo de gestión que permita fortalecer el desarrollo de nuestra
Institución financiera popular y solidario.
ESTADO ACTUAL DE LA GESTION DE LA CALIDAD
A Más de
Nunca vece una Siempre
Nº PREGUNTAS (0) s (1) veces (2) (3)
La gerencia administrativa revisa y actualiza la misión de la

1
empresa, es decir, la necesidad que satisface a sus clientes.
Se generan planes de mejora para fortalecer las debilidades y

2 responsabilidades del desempeño de los servidores entre otros
involucrados.
Actualiza la información de los clientes enfocados que considere

3 más importantes de la empresa y también clientes potenciales;
quienes pueden ser nuestros capitalistas.
4 Se comunica al personal administrativo y de servicio de manera

oportuna, las necesidades y/o reclamos de los clientes.
Se propone y aplica los procesos de gestión a partir de las

5 necesidades y aspiraciones de los clientes con el fin de disminuir
los costos administrativos de la Institución.
Valora comportamiento de los clientes potenciales y pasivos y

6
las relaciones con las Institución
7 La misión y visión Institucional esta comunicado para los clientes

internar y externo.
Se formula POA y evalúa especialmente en la capacitación del

8
personal para fortalecer el desarrollo Institucional.
Se formula un Plan de control y seguimiento del proceso y de

9 manejo de información de finanzas y contabilidad de la
Institucional.
Se comunica al personal involucrado las Políticas o mandato

10
Institucional para el fortalecimiento en la gestión administrativo.
8.2. FOTOGRÁFICAS DE EVENTOS ADMINISTRAIVO Y SOCIALES
RECAUDANDO EN LOS MERCADOS
62
FESTEJO EL DÍA DE LA MADRE
AGAZAJO NAVIDEÑO PARA LOS SOCIOS
63
EN AGENCIA DEL CALDERON
64
LA SEPS REALIZANDO AUDITORIA
65

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El presente proyecto de Modelo de Gestión en el sector financiera popular y

solidario, pretende analizar y proponer un cambio de estilo de gestión ya que se

encuentra dentro de niveles tradicionales sin mayor desarrollo en la aplicación de

tecnologías informático y un modelo de gestión administrativa en base y principios

de mejoramiento permanente de servicio de calidad que satisfaga a nuestros

clientes. En el segmento organizacional se procura abordar las aplicaciones

excepciones donde se han iniciado procesos de modernización enfocados a

alcanzar calidad y excelencia en la gestión. La propuesta innovadora de un Modelo

de gestión la calidad para Instituciones de Finanzas Populares y Solidarias, busca

que este documento se convierta en una Guía de Buenas Prácticas de Gestión de

la Calidad y se espera que sirva para que logren mejorar la eficiencia en la

ejecución de sus operaciones y así alcanzar mayores beneficios enfocados en la

población de menores recursos económicos de nuestro país. Así también, en la

búsqueda de mejorar la eficacia y eficiencia en la ejecución de sus programas y

proyectos en beneficio de población vulnerable y con la necesidad de mejorar sus

condiciones de vida; debe encaminar sus procesos de trabajo hacia modelo

estructurado de gestión, buscando alcanzar los más altos estándares de

cumplimiento y que sirva para la mejora e innovación permanente, y así constituir

un aporte decisivo a la calidad de servicio, orientado hacia la creación de valor para

los grupos de interés y permitiendo un desarrollo sostenido y sistemático. Esta

Guía constituye una base para la realización de autoevaluación organizacional y

financiero, la misma que puede ser utilizado con el propósito de mejoramiento

permanente e innovadora sustentado en Gestión de Procesos por Resultados.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

La gestión de las Instituciones de Finanzas Populares y Solidarias, históricamente

bien han desarrollados desde las instancias y organismos cooperantes orientadas a

la formulación, implementación y evaluación de Institucional.

Esta realidad ha cambiado en la actualidad, dado que el nuevo régimen impulsa un

modelo económico sustentado y sostenible en los principios de la economía

popular y solidaria, tal y como lo plantea la Constitución de la República emitida en

centrales de la nueva agenda del desarrollo del Gobierno Central.

Con estos antecedentes, se considera importante analizar, que la realidad

organizacional Institucional financiera, agrupadas en su mayoría por empresas

privadas, organizaciones sin fines de lucro e instituciones públicas, en su

generalidad, no propenden la aplicación de tecnologías de gestión y administración

en base a principios de brindar un servicio de calidad que satisfaga a los clientes.

han iniciado procesos de modernización enfocados a alcanzar calidad y excelencia

en la gestión y prestación de servicio hacia a nuestros usuarios.

Las Instituciones de Finanzas Populares y Solidarias en la búsqueda de mejorar la

eficacia y eficiencia en la ejecución de sus proyectos en beneficio de población

altos estándares de competencias.

Para las Instituciones de Finanzas Populares y Solidarias, el uso de los modelos de

mejora e innovación permanente de su operación y así constituir un aporte decisivo

a la calidad de brindar los servicios y permitiendo un desarrollo sostenido y

Proponer un modelo de gestión financiera popular y solidaria en la Cooperativa

“ALLI TARPUK” localizada en la comunidad San Bartolo Rayo Loma, Parroquia

Columbe, Cantón Colta, Provincia Chimborazo.

 Valorar el modelo de gestión aplicada en la Cooperativa “ALLI TARPUK”

localizada en la comunidad San Bartolo Rayo Loma, Parroquia

Columbe, Cantón Colta, Provincia Chimborazo.

 Proponer un modelo de gestión pertinente al entrono socio ambiental

que permite mejorar el desarrollo de las finanzas de la economía

que permita mejorar y satisfacer a nuestros clientes y la población en

Un nuevo modelo de gestión administrativa influye estratégicamente en el

desarrollo financiero popular y solidario en la Cooperativa “ALLI TARPUK”

localizada en la comunidad San Bartolo Rayo Loma, Parroquia Columbe, Canton

Colta, Provincia Chimborazo.

1.5.1. Variable independiente.- Modelo de gestión

1.5.6. Variable dependiente.- Desarrollo financiero popular y solidario / Servicio

de calidad a los clientes.

2.1. MARCO TEORICO

2.2. Marco Referencial